Embed Size (px)
Citation preview
VSŠ VIŠJA STROKOVNA ŠOLA MARIBOR
PROGRAM KOMUNALA
DIPLOMSKA NALOGA
SONJA ŠKALIČ
Maribor 2008
DOBA EVROPSKO POSLOVNO IZOBRAŽEVALNO SREDIŠČE
VSŠ VIŠJA STROKOVNA ŠOLA MARIBOR
PROGRAM KOMUNALA
MOTIVACIJA V PODJETJU S HITRO PREHRANO
SONJA ŠKALIČ
Predavateljica - mentorica: Diana Oblak, spec. manag.
Mentor prakti čnega
izobraževanja v organizaciji: Samo Steblovnik, univ. dipl. inž. les.
Organizacija: McDonald's Slovenija d.o.o.
Lektorica: Petra Lončar, prof. slov. jezika
Prevod v tuji jezik: Manuela Pergar, prof. sociologije
in nemcistka
Maribor 2008
DOBA EVROPSKO POSLOVNO IZOBRAŽEVALNO SREDIŠČE
ZAHVALA
Hvala mentorici, gospe Diani Oblak, spec. manag. za njene strokovne nasvete in vodenje pri
diplomski nalogi.
Hvala mentorju Samo Steblovniku, univ. dipl. inž. les., za pomoč pri diplomski nalogi.
Zahvaljujem se vodstvu podjetja McDonald's Slovenija d.o.o., da so mi omogočili opravljati
diplomsko nalogo in za vso literaturo, ki mi je bila v veliko pomoč.
Zahvaljujem se staršem za njihovo podporo in potrpežljivost tekom mojega študija.
Skupini sošolcev LIPRUS se zahvaljujem za spodbudo, podporo in skupno reševanje takšnih
in drugačnih težav.
POVZETEK
Področje raziskovanja je bila motivacija zaposlenih v podjetju s hitro prehrano. S problemom
motivacije se srečujem na delovnem mestu. Ugotavljala sem, kaj motivira in kaj bi dodatno
motiviralo zaposlene v podjetju McDonald's.
Iz zbrane literature sem »izluščila«, kaj motivira zaposlene in kakšni morajo biti menedžerji,
da lahko uspešno vodijo in motivirajo zaposlene.
Izvedla sem tudi anketo o motivaciji zaposlenih v podjetju McDonald's. Pomembnejši
podatki, ki sem jih pridobila na podlagi rezultatov ankete, so:
− za delavce je najpomembnejši motivator dobro plačilo,
− zelo jim je pomemben delovni čas,
− za napredovanje bi jih motiviralo le višje plačilo,
− pomembna jim je varnost na delovnem mestu,
− da jih večkrat pohvalijo in tudi oni večkrat pohvalijo sodelavce,
− ni jim pomembno, na katerem delovnem mestu delajo, ampak le, da bi na
nekaterih delovnih mestih morali delati vsi delavci,
− da bi spremenili hitrost učenja novih delavcev ter dodelili čim manjše število
delavcev trenerjev na novega delavca.
Ključne besede: motivacija, denarno nadomestilo, pravilna komunikacija, enakost, pravičnost,
pohvala.
ZUSAMMENFASSUNG
In meiner Diplomarbeit untersuchte ich die Motivation der Beschaeftigten in einem Fast-food-
Laden. Mit diesem Problem werde ich taeglich an meinem Arbeitsplatz konfrontiert. Ich
versuchte herauszufinden, was motiviert und was die Beschaeftigten im McDonald's
motivieren koennte.
Aus der gesammelten Literatur »pickte« ich die Motivationsgruende heraus – und versuchte
darzustellen, wie ein Manager funktionieren soll, um erfolgreich zu fuehren und die
Beschaeftigten zu motivieren.
Ich habe auch eine Umfrage unter den Beschaeftigten im McDonald's durchgefuehrt und bin
zu folgenden Schlussfolgerungen gekommen:
− eine gute Bezahlung ist der wichtigste Motivationsgrund
− sehr wichtig ist auch die Arbeitszeit
− den Sprung auf der Karierreleiter verbinden sie mit einem hoeheren Gehalt
− wichtig ist auch die Sicherheit am Arbeitsplatz
− sehr bedeutend ist, gelobt zu werden – und auch andere zu loben
− es ist nicht wichtig, an welchem Arbeitsplatz man arbeitet – an einigen
Arbeitsplaetzen sollte sich jeder »versuchen«
− die Geschwindigkeit des Lernprozesses der neuen Mitarbeiter muesste geaendert
werden – eine geringere Zahl an Trainern fuer die neuen Mitarbeiter wird
angestrebt.
Schluesselwoerter: Motivation, Bezahlung, richtige Kommunikation, Gleichheit, Lob
KAZALO VSEBINE
1 UVOD ................................................................................................................................ 9
2 TEORETIČNA RAZLAGA MOTIVACIJE ...................................................................... 10
2.1 Najučinkovitejši načini motiviranja: ........................................................................... 10
2.2 Motivacijski model .................................................................................................... 16
3 MOTIVACIJSKE TEORIJE ............................................................................................. 17
3.1 Maslowa motivacijska teorija .................................................................................... 17
3.2 Vroomova motivacijska teorija .................................................................................. 18
3.3 Herzbergova motivacijska teorija ............................................................................... 18
4.1 Naloge vodje oz. menedžerja ...................................................................................... 20
4.1.1 Vrste inteligenc ................................................................................................... 21
4.1.2 Zaznavni tipi ljudi ............................................................................................... 22
4.1.3 Temperamenti ljudi ............................................................................................. 22
5 PREDSTAVITEV PODJETJA McDonald's ...................................................................... 24
6 MOTIVACIJSKI PROGRAM PODJETJA McDonald's .................................................... 25
6.1 Motivacijski program podjetja McDonald's Slovenija d.o.o. za leto 2008 - povzetek .. 26
7.1 Raziskava ................................................................................................................... 28
7.2 Analiza rezultatov ...................................................................................................... 43
8 ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 45
9 LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 47
10 PRILOGE ....................................................................................................................... 49
Priloga 1: Anketni vprašalnik ........................................................................................... 49
Priloga 2: Analiza odgovorov ........................................................................................... 49
Priloga 3: Izjava o avtorskem delu .................................................................................... 49
KAZALO GRAFOV
Graf 1: Status zaposlenih ..................................................................................................... 28
Graf 2: Spol zaposlenih ........................................................................................................ 29
Graf 3: Delovne izkušnje zaposlenih .................................................................................... 30
Graf 4: Mnenje zaposlenih o motivacijskem programu podjetja ........................................... 31
Graf 5: Motivatorji v podjetju .............................................................................................. 32
Graf 6: Vpliv delovnega časa na motivacijo ......................................................................... 33
Graf 7: Motivi za napredovanje ............................................................................................ 34
Graf 8: Kje lahko zaposleni izrazijo svoje mnenje ................................................................ 35
Graf 9: Vpliv delovnega okolja na zaposlene ....................................................................... 36
Graf 10: Način komuniciranja nadrejenih do podrejenih ....................................................... 37
Graf 11: Vpliv komunikacije nadrejenih med seboj na delavce............................................. 38
Graf 12: Pohvale zaposlenih ................................................................................................. 39
Graf 13: Motiviranje novih delavcev .................................................................................... 40
Graf 14: Zadolženost zaposlenih za čiščenje ........................................................................ 41
Graf 15: Potek učenja novih delavcev .................................................................................. 42
KAZALO PRILOG
Anketni vprašalnik ..…………………………………………………………………………50
Analiza odgovorov ..…………………………………………………………………………53
Izjava o avtorskem delu ……………………………………………………………………...56
9
1 UVOD
Področje raziskovanja bo motivacija zaposlenih v podjetju s hitro prehrano.
Motivacija zaposlenih je ena od ključnih nalog vsakega managerja v podjetju. Pri vedno
»hitrejšem« tempu življenja je potrebno zaposlene pritegniti in jih spodbujati pri delu. V
podjetju McDonald's je zaposlena delovna sila vseh »generacij«, od ljudi z družinami, do
študentov in dijakov. Zaradi različne generacijske strukture je prisotna tudi različnost
interesov zaposlenih in s tem potreba po različnih motivacijskih programih.
S problemom motivacije se srečujem na delovnem mestu. Rada bi ugotovila, kaj motivira in
kaj bi dodatno motiviralo delavce v podjetju, kjer večino delovne sile predstavljajo študentje
in/ali dijaki.
Cilji:
− opredeliti, kaj je motivacija,
− opredeliti dejavnike, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih,
− s pomočjo ankete ovrednotiti pomembnost faktorjev, ki vplivajo na motivacijo
zaposlenih,
− ovrednotiti mnenje zaposlenih o obstoječem motivacijskem programu,
− na podlagi rezultatov ankete podati predloge za boljšo motiviranost zaposlenih.
Na osnovi prebrane literature in prebrskanih internetnih strani bom pojasnila pojem
motivacije in zapisala, kaj motivira zaposlene.
Izvedla bom anketni vprašalnik na temo motivacija v podjetju.
Na osnovi pridobljenih informacij bom lahko predlagala managerju podjetja, kako lahko
izboljša delovno klimo in s katerimi sredstvi dodatno motivirati zaposlene.
10
2 TEORETIČNA RAZLAGA MOTIVACIJE
»Motiv, motivacija izhaja iz latinske besede motus, kar pomeni gibanje, premikanje.
Motivacija je tisto, kar spodbuja ali privlači voljo; gibalo človekovega delovanja, ravnanja.
Motiv določa smer, trajanje in intenzivnost človekove aktivnosti. Viri motivov so različne
človekove potrebe. Slab delovodja ni sposoben motivirati delavce. Maksimalno motiviran
človek je maksimalno zainteresiran, maksimalno produktiven; v motiviranosti je tudi
zadovoljen, celό srečen.«
Vir: Sruk (1999, str. 318)
Različne ljudi motivirajo različni dejavniki, eni najpogostejših so:
− primerno plačilo
− varnost delovnega mesta
− prijetni sodelavci
− primerno delovno okolje
− ustrezno vodstvo
− zadovoljstvo z delom
− možnost napredovanja
− prilagodljiv delovni čas
− pripadnosti in upoštevanje mnenja zaposlenih
− samostojnost pri delu
2.1 Najučinkovitejši načini motiviranja:
• Graja in pohvala
Graja in pohvala sta komunikacijska dejavnika, ki imata velik vpliv na motivacijo zaposlenih.
S tema dejavnikoma nadrejeni podajo informacijo zaposlenim, o njihovem opravljenem delu.
Pohvale in graje so lahko oblika komunikacije med zaposlenimi, opravljenega dela, hitrosti
opravljenega dela, količine opravljenega dela, učenja, prihoda na delovno mesto, prevzemanja
odgovornosti. Vzrok za pohvalo in grajo je odvisen od same dejavnosti in pričakovanja
podjetja od delavca.
11
Vsak zaposleni si želi pohvale, saj mu ta da informacijo, da delo opravlja dobro in da je nekdo
opazil njegov način dela. To zaposlenega motivira in spodbuja, da bo svoje delo v prihodnosti
opravljal enako dobro, morebiti še boljše.
Ko je zaposleni deležen graje od nadrejenega, dobi neposredno informacijo, da je naredil
nekaj narobe ter da njegovo delo ni v skladu s pričakovanji podjetja. Če zaposlenega
opozorimo pravilno, in v kolikor je to v njegovem interesu, napake ne bo več ponovil in bo
delo začel opravljati z večjo skrbnostjo.
Graja in pohvala morata biti izrečeni takoj po dobro oz. nepravilno opravljenem delu. Če
dobrega dela ne pohvalimo takoj, bo delavec mislil, da njegovega dela ni nihče opazil. Tudi
slabo delo je potrebno grajati takoj. Tako bo delavec lahko nemudoma začel s pravilnim oz.
boljšim delom.
Pohvala mora biti izrečena iskreno, saj bo na ta način vplivala na delavca motivacijsko.
Povemo mu, da je delo opravil odlično, da smo zelo zadovoljni ter da naj tako nadaljuje. Kot
znak spoštovanja mu še lahko stisnemo roko.
Ko grajamo, moramo vedno ohraniti miren ton glasu, da zaposleni ne dobi občutka, da ga
»nadiramo«. Razložimo mu kaj je naredil narobe, da se nam to ne zdi prav ter da vemo, da je
sposoben boljšega dela, kjer je potrebno le malo truda. Zaposleni mora vedeti, da ga
spoštujemo in spodbujamo pri njegovem delu hkrati pa se zavedati, da nam opravljeno delo ni
bilo všeč.
Nekateri bi rekli, da za grajanje ne moremo izbrati pravega trenutka. Pozorni moramo biti na
to, da npr. ne grajamo pred vikendom ali še slabše tik pred odhodom delavca na dopust, saj bo
takrat težko odpravil storjeno napako in učinek na delavca bo vsekakor negativen.
Za »občutljive« pogovore se z delavcem vedno odpravimo v poseben prostor, kjer ni nobenih
sodelavcev. Nikakor ne želimo, da se bo delavec moral zagovarjati pred sodelavci in
naknadno tudi odgovarjati na njihova nepomembna vprašanja.
Motivirani zaposleni delajo več in bolje. Zaposleni, ki so prejeli pohvalo, so zaradi tega še
bolj motivirani. Delavci, ki so bili grajani, pa se bodo potrudili delati boljše.
Vir: http://www.impuls.si/stran.php?show=novice_podrobno&id=16&i=
• Bogatenje dela zaposlenih
Pomembna tehnika je tudi bogatenje dela zaposlenih. Pomembno je, da zaposleni lahko sami
odločajo, oblikujejo način dela in prevzemajo naloge ter odgovornost nadrejenih. Posledica
12
prevzemanja odgovornosti, zahtevnosti dela in poznavanja delovnih nalog je dodatna
motiviranost zaposlenih. Le-ti pridobijo na samozavesti in čutijo pripadnost podjetju, saj se
njihovo mnenje upošteva.
Pri bogatenju dela moramo paziti, da je dodeljeno delo v skladu s sposobnostmi delavca,
vsekakor pa mora delavec dobiti povratno informacijo o opravljenem delu.
Vir: http://www.relacije.com/clanek.php?niceid=motivacija-na-delovnem-mestu
• Finančna participacija zaposlenih
Vedno pogosteje se podjetja odločajo za finančno participacijo zaposlenih. To pomeni, da
zaposlene vključujejo v lastništvo podjetja (možnost soodločanja), pri delitvi dobička, dobijo
tudi možnost za nakup delnic, morebiti jih brezobrestno kreditirajo. Tega načina motivacije so
zaposleni deležni le v primeru dobrega poslovanja podjetja. Zaposleni imajo v tem primeru
višji cilj, kot le plačilo za opravljeno delo, zato narašča produktivnost, delavci prispevajo več
idej. Podjetje si s tem zagotavlja delovno silo, ki bo ostala dalj časa. Vsekakor morajo
podjetja skrbeti tudi za druge posodobitve (vlaganja v tehnologijo) in v primerno politiko
vodenja.
Vir: www.zds.si/si/podrocja_delovanja/financna_participacija_zaposlenih/
• Pigmalionov učinek
Zelo pomembno je, da znamo motivirati sami sebe. Pri tem je velikokrat omenjen
Pigmalionov učinek ali samouresničujoča prerokba (učinek pričakovanj). Ko si zastavimo cilj,
sami določamo razmere, v katerih bomo delovali, kar pa neposredno vpliva na to, da cilj
dosežemo. Enako je pri soljudeh. Naša pričakovanja so tako izrazita, da vplivajo na ljudi brez
verbalne komunikacije, saj naše cilje začutijo. Vsak dan smo priča temu učinku. Na primer,
ko pridemo v službo in so vsi zaposleni slabe volje, se tudi naše razpoloženje spremeni.
Vir: http://www.delavska-participacija.com
• Kroženje zaposlenih na različnih delovnih postajah
Ena pomembnejših motivacijskih tehnik zaposlenih je kroženje na različnih delovnih postajah
podjetja. Menjava delovnih mest in načinov dela pripomore k zmanjšanju monotonosti dela in
večji učinkovitosti na posameznih delovnih področjih. Z menjavanjem delovnih postaj
13
spoznajo delavci tudi druga delovna mesta in načine dela na teh postajah. To vpliva na lažje
razumevanje delavcev na teh postajah. V podjetju McDonald's se rotacija delavcev
vsakodnevno pojavlja v praksi.
Vir: http://www.relacije.com/clanek.php?niceid=motivacija-na-delovnem-mestu
Psihološka pogodba
Pri omembi pojma motivacija se je pojavil izraz psihološka pogodba. Le-ta vpliva na to, kaj
bo zaposleni pričakoval ali dal podjetju in obratno. V to pogodbo so vključeni materialni
(plača) in nematerialni dejavniki (odnos sodelavcev, varnost zaposlitve). Vsak delavec ima
različna pričakovanja, katera so lahko odvisna od njegovih vrednot, potreb ali želj. Zato pride
pri različnih delavcih do različnih pričakovanj. V primeru, da bo delavec dobil občutek, da je
psihološka pogodba kršena oz. se le-ta ne upošteva, mu bo padla motiviranost in povečalo se
bo nezadovoljstvo. Pričakovanja zaposlenih so ponavadi višja, vendar so razlike pri kriterijih
ponavadi minimalne. Če so kriteriji zelo različni, pride hitro do neugodnih učinkov.
Vir: Zupan (2001, str. 60)
Pristopi nagrajevanja zaposlenih
Bolj formalni (pravila so vnaprej določena in ponavadi so vrednosti nagrad večje) programi
poznajo 4 različne pristope nagrajevanja svojih zaposlenih. Nagradi se lahko najuspešnejše
delavce. Za to je potrebna skupna uspešnost v nekem obdobju. Tu se dostikrat pojavi
problem. Delovno uspešni ljudje so uspešni ponavadi daljše časovno obdobje in to privede do
demotivacije ostalih. Sodelavci dobijo občutek, da sami nagrade ne bodo mogli dobiti. Zato je
priporočljivo, da zraven skupne uspešnosti zaposlenega uporabimo še druga merila. Ljudi
lahko motiviramo po kakovosti, po inovativnosti, po tem, kdo je najboljši vodja in podobno.
Nagradi se lahko tudi npr. zaključke izobraževanj, posebne dosežke ali pa vse, ki so uresničili
ali dosegli določeni cilj.
Vir: Zupan (2001, str. 209)
Kako prepoznati dejavnike za nemotiviranost:
− zunanji videz (nemotivirani ljudje niso skrbni pri izbiri oblačila, včasih so tudi
neurejeni, pogosteje so bolni),
14
− pomanjkanje samozavesti (vzrok je lahko že obnašanje do te osebe v njegovem
otroštvu, pogosto pa pretekle slabe izkušnje),
− zaskrbljenost (strah pred izgubo službe, strah pred morebitnimi napakami),
− negativna mnenja (če se naši predlogi ne upoštevajo ali pa so zanič, sčasoma
postanemo zelo negativna oseba),
− občutek brezperspektivnosti (če smo brez pričakovanj v prihodnosti, največkrat
pomagajo pohvale in nagrade),
− občutek nepomembnosti (če čutimo, da smo neopazni v podjetju, zanesljivo
nimamo motivacije. Vodstvo podjetja lahko to prepreči s pogovori z vsemi
zaposlenimi),
− neobveščenost o dogajanju (zaposleni ne smejo dobiti občutka, da so vedno
zadnji in da se nobenemu ne zdi pomembno, da jih sproti obvešča o dogajanju),
− neupravičene pohvale in nagrade (pohvale in nagrade morajo biti upravičene, na
podlagi dosežkov)
Vir: Miki ć (2007, str. 29)
Vsi bi radi delali v podjetju, kjer so sodelavci pozitivni, motivirani, navdušeni. Če hočemo
takšne sodelavce, moramo biti takšni tudi mi.
Povpraševanje se spreminja iz dneva v dan, tako tudi podjetja lahko izgubijo posle in ljudje
ostanejo brez služb. Iz tega razloga veliko delavcev raje vidi, da jim kot motivacijo ponudijo
podjetja možnost izobraževanja. Delavci si pridobijo znanje in tako lahko lažje ali bolj
uspešno konkurirajo na trgu delovne sile. Nekatera podjetja svojim delavcem ne nudijo
dodatnih izobraževanj zaradi strahu pred izgubo delavca. Delavci željni znanja, bodo našli
način, kako priti do njega. Za podjetje lahko to pomeni, da bo delavca izgubilo.
Motivira se lahko tudi z nagradami ali dodatki na prisotnost. Ta način motiviranja delavcev
neposredno zmanjšuje število bolniških in odsotnosti iz dela.
Konkurenčne prednosti podjetja pridobijo s svojimi zaposlenimi.
Ljudi lahko spodbudimo, da naredijo nekaj, kar sami hočejo. Temu rečemo motivacija. Če pa
na nekoga zavestno vplivamo, da naredi nekaj, kar si mi želimo, je to manipulacija.
Ker imajo podjetja različne dejavnosti, mora biti tudi motivacijski program primerno izdelan.
15
Brane Gruban je rekel, da je podcenjevanje nefinančnih oblik nagrajevanja velika ovira pri
oblikovanju ustreznih sistemov nagrajevanja in motiviranja ljudi pri delu.
Vsak zaposleni je osebnost zase. Za vsakega posameznika je uspeh na delovnem mestu nekaj
drugega. Ene lahko stimulira prosti čas, druge denarna nagrada, mnogi si želijo napredovanja
- odvisno je od interesov vsakega posameznika.
Motiviranje tima kot celote je lahko zelo težko, če so v njem ljudje različnih starosti. Vsaka
generacija ima različne potrebe in jih zaradi tega tudi pritegnejo ali motivirajo različne stvari.
Zaposleni morajo v vodstvu najti zgled in oporo za delo, ki ga opravljajo. V nasprotnem
primeru bodo obiske pri vodji povezovali samo s slabo voljo, nerganjem, ter s prepričanjem,
da jim njihov nadrejeni ni sposoben pomagati. Zaposleni tako izgubijo motivacijo, da bi vodjo
še naprej obiskovali in poskušajo težave reševati sami s sodelavci, brez vodstva.
Vir: Grubiša (2001, str. 127)
Govorice v podjetju je potrebno preprečiti. Govorice se začnejo pojavljati takrat, ko ljudje
niso dobro obveščeni in imajo občutek, da se jim nekaj prikriva. Zaposlene se mora obveščati
sproti in z vsemi informacijami, povezanimi z delom ter načrti podjetja in vodje.
Pozitivne učinke pri motiviranju delavcev je mogoče pričakovati od ustrezne ureditve
nekaterih določil zakona, ki bi naj zagotavljala večje varstvo in pravno varnost zaposlenih.
Pomembni sta načeli prepovedi diskriminacije iskalcev zaposlitve ter spoštovanja zasebnosti
delavca, ki vključuje tudi prepoved poseganja v zasebno sfero delavca tretjim osebam.
Vir: Društvo za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj (1998, str. 38)
Zaposleni morajo prispevati tudi pri oblikovanju samega načina dela. Tako dobijo občutek, da
lahko proces dela poteka »po njihovih tirih« in zaradi tega z večjim veseljem pristopijo k
delu.
Zaposlene bi dodatno lahko motivirali s fleksibilnim delom:
− delo doma,
− skrajšan delovni čas,
− fleksibilen delovni čas.
16
2.2 Motivacijski model
Da bomo ljudi pripravili, da vedno znova opravljajo neko delo ter da jih za to motiviramo,
moramo vzpostaviti motivacijski model. Le ta mora pri ljudeh »pričarati« določeno vedenje in
omogočiti, da se bo to vedenje ponavljalo vedno ob pravem času.
Pri modelu moramo upoštevati določene lastnosti:
• Pričakovanje
Pri raziskavah motivacije so prišli do spoznanja, da je rezultat motivacije pričakovanje. Ljudje
smo zadovoljni, če se naša pričakovanja uresničijo. Naša želja je, da se čim bolj približamo
zadovoljstvu in kolikor je možno oddaljimo nezadovoljstvu. Ljudem ne smemo obljubljati
nekaj, za kar vemo, da ne bomo mogli izpolniti, saj se iz prevelikih pričakovanj razvijejo
velika razočaranja, katera vsekakor vplivajo na nadaljnjo motivacijo.
• Enakost
Občutek neenakosti lahko nastane zaradi nepravičnega napredovanja, plače ali drugih razlik
med enako produktivnimi zaposlenimi. Zaposleni od podjetja pričakujejo enako
protivrednost, kot so jo sami dali podjetju. Pa naj bo to v obliki plače ali pa kakršne koli druge
nagrade. Če to ravnotežje ni vzpostavljeno, ga zaposleni skušajo vzpostaviti nazaj. Ta občutek
neenakosti zaposleni skušajo zmanjšati na različne načine: stavkajo, produktivnost jim pade,
zahtevajo višjo plačo ali pa tudi druge zaposlene pozovejo k sabotiranju delovnega procesa.
• Pravičnost
Zaposleni najpogosteje označijo s pravičnostjo plačilo za delo. Če bodo imeli vsi enako plačo,
bodo zaposleni imeli občutek, da so pravično plačani za svoje delo. Občutek pravičnosti
upade, ko zaposleni za enako delo prejmejo različno plačilo. Vsekakor je potrebno pri tem
razložiti, zakaj je taka situacija, preden se pojavi občutek nezadovoljstva, ki vpliva na
motivacijo v timu ali obratu podjetja.
Miki ć (2007, str. 27)
17
3 MOTIVACIJSKE TEORIJE
Različni avtorji so že poskusili razložiti, kateri so dejavniki, ki vplivajo na ljudi ter jih
spodbujajo za boljše in kakovostnejše delo. Najbolj splošen odgovor je, da ljudje delamo zato,
ker želimo zadovoljiti lastne potrebe oz. potrebe naših bližnjih.
3.1 Maslowa motivacijska teorija
Maslow v svoji teorija navaja, da motivacija temelji na hierarhiji in pomembnosti človekovih
potreb.
Maslow je človekove potrebe razdelil na pet stopenj:
1. fiziološke potrebe
2. potrebe po varnosti in zaščiti
3. socialne potrebe (prijateljstvo, ljubezen, pripadnost)
4. potrebe po spoštovanju in samospoštovanju ter ugledu
5. potrebe po samouresničevanju, samopotrjevanju (razvoj sposobnosti, kreativnosti)
Maslow trdi, da je človek zmeraj usmerjen navzgor, k privlačnejšim ciljem. Človek poskuša
najprej zadovoljiti primarne fiziološke potrebe (potreba po hrani, pijači). Zadovoljevanje
potreb si sledi v določenem zaporedju. Potrebe postajajo vedno »višje«. Ko so te potrebe
zadovoljene, nas ne motivirajo več, pojavijo se druge potrebe, ki postanejo vir motivacije.
Vendar pa je Maslow zelo poenostavil teorijo, ko je razvrstil potrebe v pet skupin in jih z
mejami omejil. Ko se človek odžeja je res, da ga z več vode ne moremo motivirati, lahko pa
bi ga motivirala katera druga vrsta pijače.
»Zadovoljitev določene potrebe človeka ima nedvomno širok razpon, ki je časovno in
regionalno opredeljen.« Zato ta teorija ne velja v vsakem obdobju in na vsakem območju.
Vir: Uhan (2000 str. 23)
18
3.2 Vroomova motivacijska teorija
Izhodišče Vroomove teorije je trditev o nasprotujočih ciljih podjetja in delavca. Vsako
podjetje si želi večjo delovno in dohodkovno učinkovitost, vsak delavec pa nima interesa, da
bi vedno dosegal najvišjo možno delovno uspešnost.
Tako Vroom v svoji motivacijski teoriji razlikuje cilje posameznikov in cilje podjetja. Preko
ciljev podjetja lahko tudi posamezniki dosegajo svoje cilje. Cilji podjetja so nizki stroški
poslovanja, visoka produktivnost in podobno. Ko podjetje te cilje uresniči, lahko tudi delavci
dosežejo svoje cilje, kot so višji zaslužek in boljše delovne razmere.
Delavci bodo dosegali svoje cilje le v primeru, da ne bodo našli enostavnejše možnosti za
uresničitev le-teh.
Vroom trdi, da če bodo delavci lahko ignorirali cilje in interese organizacije in kljub temu
dosegli svoje cilje po lažji poti, bodo to tudi storili.
Vir: Uhan (2000, str. 26)
3.3 Herzbergova motivacijska teorija
Herzberg je razvil posebno teorijo o motivaciji, ki temelji na ugotovitvah, da odsotnost
določenih delovnih okoliščin lahko pripelje do nezadovoljstva zaposlenih, vendar pa njihova
prisotnost ne prinese zadovoljstva. Te dejavnike je poimenoval higieniki ali vzdrževalni
dejavniki. Izhajajo iz delovnega okolja in sami po sebi ne vzpodbujajo zaposlenih k
aktivnosti, ampak odstranjujejo neprijetnosti in preprečujejo nezadovoljstvo.
Druga skupina dejavnikov izvira iz dela. Imenuje jih motivatorji oz. motivacijski dejavniki. Ti
dejavniki se nanašajo neposredno na delo, njihova prisotnost prinaša zadovoljstvo in motivira
zaposlene za delo.
Herzberg je ugotovil, da skoraj ni dejavnika, ki bi lahko bil samo higienik ali samo motivator.
Higieniki so: organizacija, politika, kontrola dela, delovne razmere, medsebojni odnosi,
zaslužek, položaj in varnost.
Motivatorji so: uspeh pri delu, priznanje za rezultate, zanimivo delo, odgovornost, strokovno
usposabljanje, osebni razvoj.
Vir: Uhan (2000, str. 24)
19
4 VPLIV KOMUNIKACIJE NA MOTIVACIJO
Eden ključnih dejavnikov v podjetju so odnosi med sodelavci. Res, da je plačilo pomembno, a
če gledamo dolgoročno so medsebojni odnosi pomembnejši. Velik del našega življenja
preživimo na delovnem mestu in bistveno je, da se tam počutimo »kot doma«. K prijetni
delovni klimi in pravilni komunikaciji lahko največ prispeva vodja tima. Njegov odnos je
ključnega pomena. Kakršen bo njegov odnos do podrejenih, takšen bo tudi odnos med njimi.
Vodja mora biti pošten in enak do vseh. Samo tako si bo pridobil zaupanje podrejenih.
Pravilna komunikacija je velik del motivacije. Seveda najprej mora komunikacija sploh
obstajati. Če z zaposlenimi ne komuniciramo, jih s komunikacijo ne moremo motivirati.
Neposredno pa to tudi vpliva na njihovo delo, ki bo prej ali slej začelo potekati po »njihovih
tirih«. Osnovni namen komunikacije z zaposlenim je, da mu predstavimo potek dela na tak
način, da bo tudi sam videl v njem korist.
Med pogovorom se moramo sogovorniku prilagajati z glasom, kretnjami in mimiko. Le tako
lahko pridobimo njegovo pozornost in s tem vplivamo na sproščeno komunikacijo.
Nekaj praktičnih primerov, kako do dobrih medčloveških odnosov:
− pozdravljajte ljudi
− kličite jih po imenu
− ljudi glejte v oči
− prosite, ne ukazujte
− uporabljajte besedi hvala in prosim
− upoštevajte občutke drugih
Vir: http://www.relacije.com/clanek.php?niceid=motivacija-na-delovnem-mestu
Pogosto tudi pride do napake v komuniciranju ali t.i. komunikacijskega šuma. Komunikacija
mora biti vedno dvosmerni proces. Navodila in napotki morajo biti nedvoumno povedani,
največkrat je za to odgovoren vodja oz. menedžer.
20
4.1 Naloge vodje oz. menedžerja
Menedžer, ki hoče motivirati, mora biti tudi sam motiviran.
Vodja mora včasih s težavami seznaniti tudi zaposlene, saj jim s tem pokaže, da jim zaupa. S
skupnimi močmi bodo lažje našli rešitev. Pogosto s predlogi zaposlenih najdejo vodje rešitve,
s katerimi podjetja privarčujejo velike zneske.
Menedžer mora zaposlene spodbujati, nagrajevati in jim postavljati cilje, katere morajo
dosegati. Sposoben mora biti vzpostaviti stik z zaposlenim, pridobiti informacije kaj
zaposlenega motivira ter ali je zaposleni na ustreznem delovnem mestu. Ljudje dobijo dodaten
zagon po tem, ko so uresničili oz. dosegli zastavljeni cilj. Motivirati mora celotni tim, ne le
posameznikov.
Nekateri menedžerji preprosto določene stvari raje spregledajo, kot da bi se izpostavljali,
morebiti s pohvalami ali grajami. Izogibajo se predvsem konfliktnim situacijam, čeprav bi
ravno takrat morali pristopiti in vzpostaviti normalne delovne razmere. Med obvladovanjem
konfliktov morajo biti odprti, morajo poslušati, opazovati, se opravičiti, če je potrebno in biti
ljubeznivi. Problem morajo poskusiti odstraniti ali ga dokumentirati, če je potrebno pa po
njem še enkrat povprašati.
Vodja pri uspehu mora vedno gledati na tim, ne sme si prilaščati zaslug, kajti zaposleni bodo
užaljeni in se pri naslednjem delu ne bodo več tako potrudili.
Menedžer mora biti pozoren na pozitivnost tima, kajti ko se začnejo posamezniki pritoževati,
se tega »naleze« celoten tim. To pa vpliva na motivacijo in zmanjšuje produktivnost. V
primeru negativnega mnenja posameznikov je edina rešitev, da se vodja pogovori s
posameznikom, tako da bo tudi ta imel pozitivno mnenje o situaciji.
Nekateri vodje mislijo, da si s položajem že pridobijo tudi spoštovanje, vendar je njihovo
mišljenje zmotno. Ni položaj tisti, pomembna so njihova dejanja in vsakodnevna
dokazovanja. Kakor se delavci morajo dokazovati pred vodjo, prav tako se mora vodja
dokazovati pred delavci, saj je on tisti, ki naj bi mu sledili.
21
Dostikrat so zaposleni podobni otrokom, ki si za vzgled vzamejo starše in njihovo obnašanje.
Če so vodje pošteni in jih delavci spoštujejo, si velikokrat tudi zaposleni zastavijo cilj in
motivirajo sami sebe, Želijo imeti enak status kot njihov vodja.
Zelo pomembna so tudi imena zaposlenih. Zelo prijetno deluje na ljudi, če jih vodja pokliče
po imenu, med njimi se vzpostavi prijateljski odnos. Zaposleni je na svoj rojstni dan prav
gotovo boljše volje, če pristopi k njemu vodja in mu čestita ob tej priložnosti. Ljudje
večinoma ne pričakujemo darila, pomembno je, da se nekdo spomni nate.
4.1.1 Vrste inteligenc
Vodje morajo posedovati določeno inteligenco, da so jim ljudje pripravljeni slediti, da jih
lahko do tega pripravijo. Vodja lahko poseduje naslednje inteligence:
• Klasična
Številne raziskave so potrdile, da klasična inteligenca ni jamstvo posameznikove uspešnosti.
Da bo vodja uspešen zaradi klasične inteligence, je odstotek verjetnosti le med 6% in 15%.
• Čustvena
Vodjem, ki imajo dar čustvene inteligence, se pripisuje od 15% do 45% večja verjetnost pri
uspehu na delovnem mestu. Čustveno inteligentni ljudje so sposobni upravljanja čustev
(samozavedanja, samoobvladovanja in nadziranja lastnih čustev).
• Socialna
Socialna inteligenca omogoča posameznikom, da so jim drugi pripravljeni slediti in
uresničevati postavljene cilje. Socialno inteligentni vodje imajo določene sposobnosti, kjer
prednjači medsebojni odnos, empatija in zmožnost vplivanja na ljudi, na osnovi
medsebojnega sporazumevanja. Socialni vodje ocenjujejo prednosti sodelavcev in se
ukvarjajo s tem, kako te prednosti izkoristiti.
• Politična
Politični vodja je, prav tako kot socialni, zelo dober opazovalec. Osredotoča se na šibkosti in
pomanjkljivosti zaposlenih. To pri delu izkorišča z ustrahovanjem in izkoriščanjem slabosti
22
zaposlenih. Vendar pogosto naredi napako in prestopi prag tanke črte, ki je meja med
sprejemljivim vsiljevanjem stališč in ustrahovanjem, katerega se poslužuje zaradi same moči.
Zaradi prepričanosti v svoje stališče in vodenje takšni vodje ne opazijo, da nimajo več
podpore sodelavcev. Še slabše, pridobijo si nasprotnike.
Vir: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/politicna-inteligenca/
Če bo izbira pravilnega načina komunikacije vplivala na motivacijo zaposlenih, je odvisno od
zaznavnega tipa posameznika in od njegovega temperamenta.
4.1.2 Zaznavni tipi ljudi
Ljudje zaznavamo okolico okrog nas na različne načine. Da bi vedeli na kakšen način
pristopiti, moramo vedeti, katere lastnosti zaznavnega tipa prevladujejo pri našem
sogovorniku.
Najpogosteje srečamo ljudi vizualnega zaznavnega tipa, le-ti zaznavajo okolico preko
svetlobe in oblike. Vizualnemu tipu ljudi je potrebno večkrat razložiti stvari, najljubša so jim
pisna navodila.
Avditivni tip ljudi zaznava okolico preko zvoka, rečemo jim tudi slušni tip. Ljudje tega tipa si
hitro zapomnijo povedano, so dobri poslušalci in prav tako govorniki. Pri tem tipu ljudi se
najboljše odnesejo ustna navodila.
Poznamo še čustveni tip ljudi, te imenujemo kinestiki. Kinestiki doživljajo svet preko
dotikov, ki se potem pretvorijo v čustva. Pri tem tipu ljudi moramo biti pazljivi, saj so zelo
čustveni. Pri komuniciranju je najboljše, da stojimo zraven njih, saj tudi sami iščejo telesni
stik z drugimi osebami.
Vir: Lebe (str. 15)
4.1.3 Temperamenti ljudi
V grobem poznamo 4 temperamente ljudi, vendar ne smemo pozabiti, da vsak človek v sebi
združuje več temperamentov in da značilnosti enega prevladujejo.
Sangvinika najlažje prepoznamo po njegovi glasnosti in zabavnosti. Njihova delovna miza je
polna listkov in spominkov, ampak se v tej »zmedi« kljub krajšemu iskanju vedno znajdejo.
23
Težko se koncentrirajo. Od vodje pa zahtevajo pozornost in odobravanje, v primeru
ignoriranja lahko padejo tudi v depresijo.
Za kolerike je pomemben položaj v podjetju, hočejo voditi. So zelo trmasti, na glavo si
nakopljejo veliko stvari, zato vedno zamujajo, hodijo odločno in usmerjeno v cilj. Od vodje
pričakujejo, da njihovo delo cenijo.
Melanholiki iščejo popolnost, zato imajo ponavadi tudi urejen videz in delovna miza je
pospravljena in vse je kategorizirano in označeno. Melanholiki radi planirajo, zato točno
vedo, kaj bodo kdaj počeli. Od vodje pričakujejo razumevanje in red.
Flegmatiki radi gredo po srednji poti. Več ali manj so povsod srečni. Na zunaj bi rekli, da so
izgubljeni, prednost dajo stvarem, katere zanje predstavljajo smisel. Zaradi težav s
samopodobo od vodje pričakujejo spoštovanje.
Vsak posameznik je skupek osebnostnih lastnosti. Posamezniki, ki so jih v otroštvu
spodbujali, spoštovali in upoštevali njihovo mnenje, so samozavestnejši in imajo redkeje
težave s predstavitvami idej. Delavcem, ki so jih v otroštvu zatirali z besedami, je potrebno
nameniti več časa, jih večkrat pohvaliti in pokazati več razumevanja.
Iz tega razloga je tudi motivacija pogosto rezultat socialnih okoliščin in izkušenj.
Vir: http://www.revija.mojedelo.com/hr/motivacija-zaposlenih-zmerno-do-pretezno-oblacno-469.aspx
24
5 PREDSTAVITEV PODJETJA McDonald's
McDonald's je veriga podjetij s hitro prehrano, katere blagovna znamka je razpoznavna po
celem svetu.
Prvo restavracijo v sistemu McDonald's so odprli leta 1955 v Des Plainesu v državi Illinois.
Danes je po celem svetu v več kot 118 državah približno 31.000 restavracij, ki na dan skupaj
postrežejo več kot 50,5 milijona gostov.
Leta 1993 je se je odprla prva restavracija v Sloveniji, in sicer v Ljubljani.
Trenutno je v Sloveniji 15 restavracij, ki skupno zaposlujejo več kot 600 ljudi, število
zaposlenih je odvisno od lokacije in velikosti restavracije.
Podjetje zaposluje tudi študente in dijake ter jim nudi primerno usposabljanje. Zaposleni si
pridobijo delovne navade in veščine komuniciranja. Vsak zaposleni, ki se trudi, je primerno
nagrajen. Tudi študenti in dijaki lahko napredujejo in si že med študijem ustvarijo karierno
pot.
Cilj podjetja je privabiti, vzpodbujati, nagrajevati in obdržati delavce, ki bodo podjetju
pomagali zagotavljati konkurenčnost na trgu.
Podjetje sledi načelom, ki se upoštevajo po celem svetu.
Načela McDonald's-a so:
− kakovost izdelkov (Quality),
− hitra in prijazna postrežba (Service),
− čisto in prijetno okolje (Cleanliness),
− primerne cene (Value).
Podjetje ima visoke standarde kakovosti, zato za pripravo svojih izdelkov sodeluje z
izbranimi, uveljavljenimi in zanesljivimi dobavitelji. V podjetju se zavedajo pomena zdrave
prehrane, zato imajo tudi sestavljene menije, ki vodijo čez dan po »kalorijski poti« njihove
zaposlene kot tudi stranke.
Vir: http://www.mcdonalds.si/, http://www.mcdonalds.at/
25
6 MOTIVACIJSKI PROGRAM PODJETJA McDonald's
V podjetju posvečajo veliko pozornost komunikaciji, ki poteka v hierarhični strukturi
vertikalno in horizontalno. Tako se zagotavlja stalna informiranost o razpoloženju v podjetju.
Motivacija in nagrajevanje predstavljata v podjetju fleksibilen sistem, ki se v okviru
zmožnosti neprestano spreminja in prilagaja zahtevam in pričakovanjem zaposlenih.
Nagrajevanje in trening temeljita na načelu: »Kariera za tiste, ki jo želijo, delo za tiste, ki je
ne.«
»Namen je privabiti, vzpodbujati, nagraditi in obdržati tiste zaposlene, ki bodo pomagali
podjetju dosegati nadpovprečne rezultate in povečati vodstveno pozicijo v hitro spreminjajoči,
visoko tekmovalni svetovni industriji.«
Učenje zaposlenih poteka »z ramo ob rami«. Ta način spodbuja k boljšemu delu posameznika
in celotnega tima.
Vir: Društvo za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj (1998, str. 58)
Podjetje vedno nagrajuje na osnovi dosežkov. Letno se dvakrat oceni delavca na podlagi
ocenjevalne liste. Pri ocenjevanju se ocenjuje, kako delavec upošteva cilje podjetja, standarde
in vse kar je povezano s takratnimi obveznostmi. Če je bil delavec dobro ocenjen, se mu plača
zviša.
Za vsako delovno mesto so točno določeni kriteriji, ki jih mora posameznik izpolnjevati. S
pomočjo ocenjevalnih list se tako izognejo, da bi na določena delovna mesta prišli sicer
uspešni delavci, vendar brez osebnostnih značilnosti, ki so potrebne za določeno delovno
mesto. Vsekakor pa mora biti tudi želja posameznika, da napreduje in sprejme večjo
odgovornost, ki prinese novo delovno mesto.
V podjetju so prepričani, da sta prost pretok informacij in pošten sistem nagrajevanja
predpogoj za zadovoljstvo zaposlenih za doseganje ciljev podjetja samega.
Delavce že na začetku zaposlovanja seznanijo s številnimi možnostmi komunikacije in jih
spodbujajo, da se jih med delom poslužujejo.
V vsaki restavraciji so nabiralniki za pripombe, ideje in predloge delavcev.
Vsak delavec izpolni anketni vprašalnik preden zapusti restavracijo. V njem izrazi mnenje o
delu, izkušnjah in zakaj zapušča restavracijo. Na podlagi vprašalnika lahko vodja v kolikor
opazi, da se dogajajo nepravilnosti, primerno ukrepa.
Vir: Društvo za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj (1998, str. 60)
26
V podjetju McDonald's je zelo pomembno timsko delo, kajti v procesu priprave hrane morajo
biti vsa delovna mesta enako učinkovita. Zato mora vodja usmerjati in spodbujati celoten tim.
V primeru, da se en delavec v timu počuti izključenega, se lahko proces priprave zavleče in
posredno vpliva na motivacijo celotnega tima in rezultat dela.
Tehnika bogatenje dela zaposlenih je vsakodnevna praksa podjetja McDonald's.
V podjetju z motivacijskim programom popestrijo vsakdanje delo in ga z različnimi
nagradami obogatijo.
6.1 Motivacijski program podjetja McDonald's Slovenija d.o.o. za leto 2008 -
povzetek
V motivacijskem programu 2008 bodo delavci ocenjeni in si bodo pridobili nazive ter za to
namenjene nagrade, in sicer:
− »Delavec garač«
Delavce se oceni na podlagi ocenjevalnih list. Na koncu leta se pošljejo rezultati v pisarno. Na
podlagi primerjave ocenjevalnih list se potem izbere najboljšega med vsemi McOpCo
restavracijami. Dobi denarno nagrado.
− McOpCo Menedžer leta
Motivacijsko nagrado prejme menedžer, ki dobi najboljšo oceno na ocenjevalnem intervjuju v
letnem ocenjevalnem obdobju. Dobi nagrado, ki je presenečenje.
− McOpCo SMGR leta
SMGR, ki je najboljše ocenjen v ocenjevalnem intervjuju v letnem obdobju. Dobi nagrado, ki
je presenečenje.
− »Sodelavec, da te kap« - Buddy
Delavci vsakih 6 mesecev na Creew meetingu izberejo Buddyja. Delavca se izbira na podlagi
njegovih lastnosti, kot so: da je največkrat nasmejal tim, z nasmehom postregel največ gostov,
z nasmehom polepšal dan čim večjemu številu sodelavcev, da je bil najbolj kolegialen in
požrtvovalen. Dobi praktično nagrado.
27
− Najboljši novinec
Vodja restavracije izbere na podlagi ocenjevalnih list najboljšega novinca. Dobi praktično
nagrado.
− Menedžer zvezda na floor-u
Na crew meetingu izberejo sodelavci menedžerja zvezdo na podlagi njegove aktivnosti na
floor-u, zabavnosti, dobrega vodenja, poučevanja v okviru standardov, v načinu motiviranja in
v tem, kako prisluhne zaposlenim. Dobi praktično nagrado.
− Delavec meseca, delavec leta in menedžer leta
Vsi se izberejo na podlagi ocenjevalnih list, ki jih izvedejo nadrejeni v vsaki poziciji. Vsi
dobijo denarne nagrade.
− QSC winner
Zmagovalna restavracija dobi tradicionalni pokal, njeni zaposleni pa darilo. Nagrada in zmaga
sta odvisni od vseh ocenjevanj, ki se tekom leta vršijo v vseh podjetjih na celotnem območju
Slovenije.
− Mysrery shopper nagrada
Vodja restavracije, ki je tekom leta najboljše postregla skritega gosta, dobi praktično nagrado.
− Poletna zabava - Summer party
Za vse restavracije v Sloveniji se organizira poletna zabava, na kateri ne manjka dobre volje
in pogostitve delavcev.
− Novoletna zabava – Christmas party
Novoletna zabava se odvija vsako leto na drugi lokaciji, pogosti se delavce podjetja, podelijo
se tudi priznanja in nagrade najbolj pridnim delavcem in restavracijam.
− Rojstno dnevna darila
Vsak zaposleni, ki praznuje rojstni dan dobi priročno darilo, kot pozornost. McOpCo – Restavracije pod okriljem podjetja McDonald's, ki niso franšize.
SMGR – Vodja restavracije
28
7 ANKETA
V podjetju McDonald's je bilo v času izvajanja ankete zaposlenih (redno kot tudi študentov ali
dijakov) 36 ljudi. Anketni vprašalnik je izpolnilo 27 zaposlenih (n = 27), kar predstavlja 75%
vseh zaposlenih. Ob vsakem vprašanju, kjer je bilo manj odgovorov od 27 sem to posebej
navedla. Razlogi za različno število odgovorov so neupoštevanje navodil anketirancev
oziroma le-ti niso odgovorili na vprašanje.
7.1 Raziskava
1. Status
a. redno zaposlen
b. študent/dijak
Status zaposlenih
Status
12; 44%
15; 56%
a. redno zaposlen
b. študent/dijak
Graf 1: Status zaposlenih
Iz grafa 1, ki predstavlja status zaposlenih, je razvidno, da je bilo anketiranih približno enako
število redno zaposlenih in študentov/dijakov.
29
2. Spol
a. ženski
b. moški
Spol zaposlenih
Spol zaposlenih
19; 73%
7; 27%
a. ženski
b. moški
Graf 2: Spol zaposlenih
Iz grafa 2, ki prikazuje spol zaposlenih, je razvidno, da je večina zaposlenih ženskega spola.
(n=26)
Iz analize ogovorov na vprašalnik je razvidno, da je 75% redno zaposlenih ženskega spola.
30
3. Ste delali že kdaj prej ali je to vaša prva delovna izkušnja?
a. nisem še delal-a
b. delal-a sem že prej
c. imam že več let delovnih izkušenj (lahko tudi kot študent)
Delovne izkušnje zaposlenih
Delovne izkušnje zaposlenih
3; 11%
17; 63%
7; 26%a. nisem še delal-a
b. delal-a sem žeprej
c. imam že večlet delovnihizkušenj (lahkotudi kot študent)
Graf 3: Delovne izkušnje zaposlenih
Iz grafa 3, ki prikazuje delovne izkušnje zaposlenih, je razvidno, da le majhen delež
zaposlenih še nikoli prej ni delal. Skoraj dve tretjini zaposlenih ima že delovne izkušnje. Več
kot četrtina zaposlenih ima že večletne delovne izkušnje.
31
4. Ali se vam zdi motivacijski program podjetja primeren oz. zadosten?
(delavec meseca, buddy, mesečna zvišanja, poletna in novoletna zabava)
a. v primerjavi z drugimi podjetji bistveno boljši, predvsem obsežnejši
b. vsak, ki se potrudi, je primerno nagrajen - motiviran
c. je obsežen, vendar večkrat zavajajoč npr. karte za EP - dodelili so samo eno
karto na restavracijo
d. drugo_______________
Mnenje zaposlenih o motivacijskem programu podjetja
Motivacijski program podjetja
9; 33%7; 26%
10; 37%1; 4%
a. v primerjavi z drugimipodjetji bistveno boljši,predvsem obsežnejši
b. vsak, ki se potrudi jeprimerno nagrajen-motiviran
c. je obsežen, vendarvečkrat zavajujoč npr.karte za EP - dodelili sosamo eno karto narestavracijod. drugo
Graf 4: Mnenje zaposlenih o motivacijskem programu podjetja
Iz grafa 4, ki prikazuje mnenje zaposlenih o motivacijskem programu podjetja, je razvidno, da
tretjina zaposlenih meni, da je motivacijski program podjetja boljši oz. obsežnejši v
primerjavi z drugimi podjetji. Več kot tretjina zaposlenih vključenih v anketo je mnenja, da je
motivacijski program večkrat tudi zavajajoč. Približno četrtina zaposlenih pa meni, da je vsak,
ki se potrudi, tudi primerno nagrajen.
32
5. Razvrstite s številkami od 1 – 7, katere stvari vas motivirajo!
(1-pomembno, 7-nepomembno)
− zanesljivost delovnega mesta
− dobro plačilo
− možnost napredovanja
− delovna klima (prijetni ljudje)
− prilagodljiv delovni čas
− delo je tako, da ga ljudje splošno spoštujejo
− pripadnost in upoštevanje mojega mnenja
Motivatorji v podjetju
Splošni motivatorji
82; 13%
119; 20%
95; 15%
98; 16%
103; 17%
49; 8% 70; 11%
zanesljivost delovnegamesta
dobro plačilo
možnost napredovanja
delovna klima (prijetniljudje)
prilagodljiv delovni čas
delo je tako, da ga ljudjesplošno spoštujejo
pripadnost in upoštevanjemojega mnenja
Graf 5: Motivatorji v podjetju
Iz grafa 5, ki prikazuje motivacijo zaposlenih za delo, je razvidno, da je največji motivator
dobro plačilo, sledi mu prilagodljiv delovni čas, nato delovna klima, potem možnost
napredovanja. Za zaposlene je manj pomembna zanesljivost delovnega mesta, pripadnost in
upoštevanje mnenja zaposlenih, skoraj nepomembno za zaposlene pa je, ali se delo, ki ga
opravljajo, splošno spoštuje.
33
6. Ali vpliva na vašo motiviranost tudi delovni čas?
a. ne, vseeno mi je, kdaj delam
b. včasih, ko imam obveznosti
c. da, ker imam redko primeren delovni čas
Vpliv delovnega časa na motivacijo
Delovni čas
6; 22%
16; 59%
5; 19% a. ne, vseeno mi jekdaj delam
b. včasih, ko imamobveznosti
c. da, ker imamredko primerendelovni čas
Graf 6: Vpliv delovnega časa na motivacijo
Iz grafa 6, na katerem je prikazan vpliv delovnega časa na motiviranost zaposlenih, je
razvidno, da na skoraj 3/5 zaposlenih pomembno vpliva delovni čas, predvsem, ko imajo
obveznosti. Skoraj vsak peti delavec meni, da ima redko primeren delovni čas.
34
7. Kaj bi vas najbolj motiviralo za napredovanje?
a. višja plača
b. več znanja
c. večja odgovornost ter nadzor na delovnem mestu
Motivi za napredovanje
Motivi za napredovanje
22; 82%
3; 11%2; 7%
a. višja plača
b. več znanja
c. večjaodgovornost ternadzor nadelovnem mestu
Graf 7: Motivi za napredovanje
Iz grafa 7, ki prikazuje, kakšni so motivi za napredovanje, je razvidno, da bi veliko večino
vprašanih (82%) motivirala višja plača. Znanje ter odgovornost in nadzor na delovnem mestu
sta manj pomembna motivatorja.
35
8. Kje lahko izrazite svoje mnenje?
a. na crew meetingu
b. pri vodji izmene ali vodji restavracije
c. moje mnenje se kljub povedanemu ne upošteva
Kje lahko zaposleni izrazijo svoje mnenje
Mnenje zaposlenih
2; 7%
18; 67%
7; 26%a. na crewmeetingu
b. pri vodji izmeneali vodji restavracije
c. moje mnenje sekljub povedanemune upošteva
Graf 8: Kje lahko zaposleni izrazijo svoje mnenje
Iz grafa 8, ki prikazuje, kje lahko zaposleni izrazijo svoje mnenje, je razvidno, da večina
zaposlenih lahko to stori pri vodji izmene ali vodji restavracije.
Iz analize vprašalnika je razvidno, da 25% redno zaposlenih meni, da se njihovo mnenje kljub
povedanemu ne upošteva.
36
9. Ali celovito delovno okolje vpliva na vas?
(zadostna oprema, varnost na delovnem mestu)
a. delovno okolje mi ustreza
b. ne počutim se popolnoma varno, marsikaj bi se dalo izboljšati
c. vseeno mi je
Vpliv delovnega okolja na zaposlene
Vpliv delovnega okolja
14; 52%
11; 41%2; 7%
a. delovno okoljemi ustreza
b. ne počutim sepopolnoma varno,marsikaj bi se daloizboljšati
c. vseeno mi je
Graf 9: Vpliv delovnega okolja na zaposlene
Iz grafa 9, ki prikazuje kako na zaposlene vpliva celovito delovno okolje, je razvidno, da
dobri polovici zaposlenih delovno okolje ustreza. Ob tem je iz grafa razvidno še, da nekaj več
kot dve petini zaposlenih delovno okolje ne ustreza in so mnenja, da bi se dalo marsikaj
izboljšati.
Iz analize vprašalnika je razvidno, da se polovica redno zaposlenih ter 30% študentov/dijakov
ne počuti popolnoma varno in meni, da bi se dalo marsikaj izboljšati.
37
10. Način komuniciranja nadrejenih do podrejenih se mi zdi:
a. primeren
b. neprimeren
c. odvisen od delavca, s katerim se komunicira
Način komuniciranja nadrejenih do podrejenih
Način komuniciranja
11; 41%0; 0%
16; 59%a. primeren
b. neprimeren
c. odvisen oddelavca s katerimse komunicira
Graf 10: Način komuniciranja nadrejenih do podrejenih
Iz grafa 10, ki prikazuje rezultate odgovorov na vprašanje o načinu komuniciranja nadrejenih
do podrejenih, je več kot polovica anketiranih odgovorila, da je komuniciranje odvisno od
delavca, s katerim se komunicira. Malo več kot dve tretjini zaposlenih meni, da je način
komuniciranja nadrejenih do podrejenih primeren.
38
11. Kako vpliva odnos nadrejenih med seboj na ostale delavce?
a. negativno
b. pozitivno
Vpliv komunikacije nadrejenih med seboj na delavce
Medsebojni odnosi nadrejenih
6; 24%
19; 76%
a. negativno
b. pozitivno
Graf 11: Vpliv komunikacije nadrejenih med seboj na delavce
Iz grafa 11, ki prikazuje rezultate odgovorov na vprašanje, kako vpliva odnos nadrejenih med
seboj na ostale delavce, je velika večina oz. več kot 3/4 anketiranih odgovorila, da vpliva
odnos nadrejenih med seboj na delavce pozitivno. (n=25)
Iz analize odgovorov na vprašalnik je razvidno, da je tretjina redno zaposlenih mnenja, da
odnos nadrejenih med seboj vpliva negativno na ostale delavce.
39
12. Pohvalite kdaj druge in ali ste tudi vi kdaj pohvaljeni?
a. dostikrat pohvalim, sem pohvaljen
b. dostikrat pohvalim, pohvale nisem deležen-a
c. ne pohvalim nikoli, sem večkrat pohvaljen-a
d. ne pohvalim nikoli, pohvale nisem deležen-a
e. pohvale se mi zdijo nepomembne in ne vplivajo na moje počutje
Pohvale zaposlenih
Pohvale zaposlenih
17; 68%
6; 24%1; 4%1; 4%0; 0%
a. dostikrat pohvalim,sem pohvaljen
b. dostikrat pohvalim,pohvale nisem deležen-a
c. ne pohvalim nikoli,sem večkrat pohvaljen-a
d. ne pohvalim nikoli,pohvale nisem deležen-a
e. pohvale se mi zdijonepomembne in nevplivajo na moje počutje
Graf 12: Pohvale zaposlenih
Iz grafa 12, ki prikazuje rezultate ankete na vprašanje, ali so bili zaposleni kdaj pohvaljeni in
ali oni sami kdaj pohvalijo druge, je razvidno, da velika večina zaposlenih pohvali sodelavce
in so tudi oni pohvaljeni. Skoraj četrtina zaposlenih dostikrat pohvali sodelavce, hkrati pa
sami niso deležni pohvale. (n=25)
Iz analize podatkov ankete je razvidno, da tretjina redno zaposlenih dostikrat pohvali
sodelavce, obenem pa s strani sodelavcev niso nikoli deležni pohvale.
40
13. Se vam zdi primerno, da se motivira nove delavce z nazivom delavec meseca?
a. ne, ker demotivira ostale
b. da, saj tudi oni rabijo spodbudo
c. ne se ne strinjam, ker v nadaljnje ne upoštevajo več načel podjetja
d. lahko bi se jih pohvalilo ustno (npr. na crew meetingu)
e. drugo _______________
Motiviranje novih delavcev
Motiviranje novih delavcev
3; 12%
11; 44%2; 8%
6; 24%
3; 12%
a. ne, ker demotiviraostale
b. da, saj tudi onirabijo spodbudo
c. ne se ne strinjam,ker v nadaljnje neupoštevajo več načelpodjetjad. lahko bi se jihpohvalilo ustno (npr.na crew meetingu)
e. drugo
Graf 13: Motiviranje novih delavcev
Iz grafa 13, ki prikazuje rezultate odgovorov na vprašanje ali je primerno nove delavce
motivirati z nazivom delavca meseca, je skoraj polovica anketiranih odgovorila, da tudi oni
rabijo spodbudo. Skoraj četrtina delavcev meni, da bi se jih lahko pohvalilo ustno. (n=25)
Iz analize podatkov je razvidno, da 62% redno zaposlenih meni, da rabijo tudi novi sodelavci
spodbudo in bi jih iz tega razloga morali imenovati za delavca meseca.
41
14. Bi prišli v službo boljše volje, če bi vedeli, da tisti dan ne boste zadolženi za
čiščenje miz in sanitarij?
a. vseeno mi je, na kateri delovni postaji delam
b. ne bi mi bilo težko, če bi vedel, da bo vsak delavec tekom meseca ali dveh
prišel na to delovno postajo
c. menim, da bi za to morali biti zadolženi samo novi ali počasnejši delavci
Zadolženost zaposlenih za čiščenje
Zadolženost za čiščenje
7; 27%
16; 61%
3; 12%
a. vseeno mi je nakateri delovni postajidelam
b. ne bi mi bilo težko,če bi vedel, da bo vsakdelavec tekommeseca ali dveh prišelna to delovno postajo
c. menim, da bi za tomorali biti zadolženisamo novi alipočasnejši delavci
Graf 14: Zadolženost zaposlenih za čiščenje
Iz grafa, ki prikazuje mnenje zaposlenih, kdo naj bi čistil mize in sanitarije, je več kot
polovica odgovorila, da jim ne bi bilo težko, če bi vedeli, da bo vsak delavec tekom meseca
ali dveh prišel na to delovno mesto. Skoraj tretjini delavcev je vseeno, na kateri delovni
postaji delajo. (n=26)
Iz analize podatkov je razvidno, da kar 66,6% redno zaposlenim ne bi bilo težko opravljati
tega dela, če bi tekom meseca ali dveh vsak delavec prišel na to delovno mesto. Pri analizi
sem prav tako ugotovila, da je 33,3% redno zaposlenim delavcem vseeno, na kateri delovni
postaji delajo.
42
15. Ali bi spremenili kaj na poteku treninga (učenje novih delavcev)?
(Obkrožite lahko tudi več odgovorov!)
a. hitrost treninga (ena postaja več dni - da se znanje utrdi)
b. čim manjše število trenerjev za enega delavca tekom celotnega treninga
c. večkrat je potrebno razložiti standarde ter poudariti, zakaj se tako dela
d. uvedba starih ocenjevalnih list
e. večja doslednost delavcev trenerjev ter večja samoiniciativa samih delavcev
Potek učenja novih delavcev
Učenje novih delavcev
11; 22%
13; 28%11; 22%
5; 10%
9; 18%
a. hitrost treninga (enapostaja več dni- da seznanje utrdi)
b. čim manjše številotrenerjev za enegadelavca tekomcelotnega treningac. večkrat je potrebnorazložiti standarde, terpoudariti zakaj se takodelad. uvedba starihocenjevalnih list
e. večja doslednostdelavcev trenerjev, tervečja samoiniciativasamih delavcev
Graf 15: Potek učenja novih delavcev
Iz grafa 15, ki prikazuje mnenje zaposlenih, kako bi spremenili učenje novih delavcev, je
razvidno, da bi največ anketiranih uvedlo tekom treniranja čim manjše število trenerjev na
enega delavca. 22% vseh zaposlenih bi spremenilo hitrost treninga ter dalo večji poudarek
razlagi standardov. (n=26)
Iz analize odgovorov v anketi je razvidno mnenje 64,2% vseh študentov/dijakov, da je večkrat
potrebno razložiti standarde ter poudariti, zakaj je potreben takšen način dela.
43
7.2 Analiza rezultatov
V podjetju je zaposlenih približno enako število redno zaposlenih in študentov/dijakov.
Večina zaposlenih je ženskega spola. Skoraj 90% zaposlenih je delalo prej ali pa imajo že več
let delovnih izkušenj. Več kot 1/4 zaposlenih meni, da je motivacijski program podjetja
obsežen, vendar večkrat zavajajoč. Dobro plačilo je najboljši motivator v podjetju, sledi mu
prilagodljiv delovni čas, prav tako je pomembna delovna klima (prijetni ljudje). Na skoraj 3/5
zaposlenih vpliva delovni čas kot negativni motivator takrat, ko imajo obveznosti. Večina
vprašanih bi bila zainteresirana za napredovanje le zaradi višje plače. Večina zaposlenih meni,
da lahko izrazijo svoje mnenje pri vodji izmene ali pri vodji restavracije. 25% redno
zaposlenih pa meni, da se njihovo mnenje kljub povedanemu ne upošteva. Polovica redno
zaposlenih ter 30% študentov/dijakov se ne počuti popolnoma varne in meni, da bi se dalo
marsikaj izboljšati. Več kot polovica zaposlenih je mnenja, da je komuniciranje nadrejenih do
podrejenih odvisno od delavca, s katerim se komunicira. Mnenje 3/4 zaposlenih je, da odnos
nadrejenih med seboj vpliva pozitivno na ostale delavce. 70% zaposlenih pohvali sodelavce in
so tudi sami pohvaljeni. 1/4 zaposlenih pa pohvali sodelavce, vendar sami niso deležni
pohvale. Skoraj polovica zaposlenih meni, da je primerno nove delavce tudi motivirati z
nazivom delavec meseca, saj tudi oni rabijo spodbudo. 1/4 zaposlenih pa meni, da bi jih
lahko pohvalili le ustno. 61% zaposlenim ne bi bilo težko čistiti miz in sanitarij, če bi vedeli,
da bo vsak delavec tekom meseca ali dveh prišel na to delovno postajo. Pri učenju novih
delavcev bi največ delavcev uvedlo med treningom čim manjše število trenerjev na enega
delavca in bi podaljšali hitrost treninga. Anketirancem se je še zdelo pomembno, da je
potrebno večkrat razložiti standarde ter poudariti, zakaj se tako dela.
Ob sestavi vprašalnika sem povprašala tudi sodelavce, katera vprašanja naj bi zastavila. Iz
tega razloga je tudi ta vprašalnik omejen na eno restavracijo, zastavljena so bolj interna
vprašanja, ki so teme vsakodnevnih pogovorov ter občasnih nesoglasij.
Glede na »pestro« strukturo zaposlenih ni presenetljivo, da zanesljivost delovnega mesta ni
med vodilnimi motivatorji zaposlenih. Glede na pogovore z sodelavci, me ni presenetilo, da
so rezultati pokazali, da zaposlene (77,7%) demotivira neugoden delovni čas, včasih, ko imajo
obveznosti in da imajo redko primeren delovni čas. Zanimiv je podatek, da bi le 3 redno
zaposleni želeli napredovati, če bi jim ponudili več znanja, večjo odgovornost in nadzor na
delovnem mestu. Od študentov se za napredovanje brez višjega plačila ne bi odločil nobeden.
1/4 zaposlenih meni, da se njihovo mnenje kljub povedanemu ne upošteva, vprašanje, kako bi
44
se odstotek spremenil, če na vprašanja ne bi odgovarjali tudi vodje izmene in vodja
restavracije, ki menijo, da zaposleni lahko izrazijo svoje mnenje pri njih. Glede na
vsakodnevno izražanje mnenj zaposlenih me podatek, da polovici redno zaposlenih in 30%
študentov/dijakov meni, da se ne počutijo popolnoma varno in da bi se dalo marsikaj
izboljšati, ne preseneti. Zelo realen podatek je, da več kot polovica zaposlenih meni, da je
način komuniciranja nadrejenih do podrejenih odvisen od delavca, s katerim se komunicira,
saj so vsakemu nadrejenemu nekateri bolj simpatični, drugi pa manj. Zelo pozitiven je
podatek, da komunikacija nadrejenih med seboj na delavce vpliva pozitivno. Velika večina
delavcev dostikrat pohvali in so tudi sami pohvaljeni. Nobeden od zaposlenih pa ni obkrožil
odgovora, da se mu pohvale zdijo nepomembne in ne vplivajo na njegovo počutje. Ta podatek
dokazuje, da s komunikacijo lahko vplivamo na motivacijo in počutje delavcev. Nepričakovan
je bil podatek, da bi 62% redno zaposlenih nove delavce motiviralo z nazivom delavec
meseca, ker tudi oni rabijo spodbudo. Več kot polovici zaposlenih ne bi bilo težko čistiti mize
in sanitarije, če bi vedeli, da bo vsak zaposleni prišel tekom meseca ali dveh na to delovno
mesto. Ta podatek me ni presenetil, prej me je presenetil podatek, da je skoraj 1/4 delavcev
vseeno, na kateri delovni postaji delajo, čeprav vsakodnevna praksa v podjetju tega ne
prikazuje. Upam, da bo vodstvo podjetja poskušalo uvesti čim manjše število delavcev
trenerjev na enega delavca in da bodo delavci trenerji večkrat poudarili, zakaj so pomembni
standardi, saj je 64,2% študentov/dijakov izrazilo, da je le to pomembno poudariti in razložiti.
45
8 ZAKLJU ČEK
Motivacija je prisotna na vsakem našem koraku, tako v privatnem življenju, kot tudi na
delovnem mestu. Da hodimo vsak dan v službo, je potrebna motivacija nas samih in tudi
naših nadrejenih, ki nas iz dneva v dan pritegnejo in navdušujejo za delo.
Ugotovila sem, da zaposlene lahko za delo pritegnemo in motiviramo na različne načine.
Najpogostejši motivator za opravljeno delo je denarno nadomestilo. Pomemben je tudi
delovni čas in prijetni sodelavci. Različni avtorji so opredelili, kaj motivira ljudi.
Najpogostejši vzrok za delo je, da ljudje zadovoljujejo svoje potrebe in potrebe svojih
bližnjih.
Pravilna komunikacija je velik del motivacije. Odločilni pomen pri komuniciranju v podjetjih
imajo vodje, ki s svojo komunikacijo vplivajo na zaposlene, jih povezujejo, vodijo in
motivirajo.
Na podlagi pridobljenih podatkov iz ankete bom menedžerju podjetja predlagala, kako lahko
vpliva na dodatno motivacijo v podjetju. Ob upoštevanju predlaganega, se bo lahko delovna
klima izboljšala, kar pa bo tudi vplivalo na motivacijo zaposlenih.
Moji predlogi vodstvu podjetja so:
− da se motivacijski program podjetja ne piše več dvoumno, kajti več zaposlenih je
mnenja, da je večkrat le-ta zavajajoč,
− da se je potrebno bolj prilagajati delavcem z delovnim časom, saj jih dosti meni,
da nimajo ustreznega delovnega časa ali pa jih le ta ovira pri obveznostih izven
službe,
− da je potrebno večkrat organizirati sestanke in pogovore z zaposlenimi, da bodo
imeli več možnosti za izražanje svojega mnenja,
− da so potrebne spremembe pri varnosti na delovnem mestu, kajti precejšen del
zaposlenih se ne počuti varne in se strinjajo, da bi se dalo marsikaj spremeniti,
− da se je potrebno pogovoriti z vodji, o načinu komuniciranja z zaposlenimi, saj
jih veliko meni, da je komunikacija odvisna od delavca, s katerim se komunicira,
46
− da je potrebno za delovno postajo čiščenje miz in sanitarij uvesti seznam, iz
katerega bo razvidno, da bo vsak delavec tekom meseca prišel na to delovno
mesto,
− da se mora hitrost učenja novih delavcev podaljšati, tako da se znanje utrdi,
− da imajo novi delavci med učenjem čim manjše število delavcev trenerjev, ki jih
učijo,
− da je potrebno delavce trenerje opozoriti, naj večkrat razložijo standarde in
poudarijo, zakaj je tak način dela.
Če se bodo moji predlogi upoštevali, se bo delovna klima lahko dolgoročno izboljšala in
delavci bodo dodatno motivirani.
Pričakujem, da bo menedžer podjetja posredoval rezultate ankete naprej in bo skupno z
vodstvom poskušal najti najboljše rešitve, kako zaposlenim omogočiti boljše delovne razmere
in kako jih dodatno motivirati za delo.
Včasih so potrebne majhne spremembe, za velike učinke.
47
9 LITERATURA IN VIRI
Denny, R. (1997) O motivaciji za uspeh, Zbirka Kaj moram vedeti, Ljubljana, Gospodarski
vestnik.
Grubiša, N. (2001) Motivacija: kako organizirati poslovanje in motivirati zaposlene,
Ljubljana, Marbona.
Interno gradivo podjetja McDonald's Slovenija (2008) Motivacijski program 2008, Maribor,
McDonald's Slovenija.
Kim, Sang H. (2001) 1001 način kako motivirati sebe in druge, da dobite, kar si želite,
Ljubljana, Založba Tuma.
Lebe, S. in Mladič, M. Poslovno komuniciranje, Maribor, DOBA višja strokovna šola.
Miki ć, S. (2007) Poslovno sporazumevanje in vodenje, študijsko gradivo, 4. ponatis, Maribor,
Višja strokovna šola za gostinstvo Maribor.
Mori, S. (2002) 7 skrivnosti motivacije, Maribor, Smiljan Mori Success Systems d.o.o.
Oblak, D. (2007) Zapiski predavanj pri predmetu Poslovno komuniciranje, DOBA evropsko
poslovno izobraževalno središče, Maribor.
Sruk, V. (1999) Leksikon morale in etike, Maribor, Ekonomsko-poslovna fakulteta.
Trefalt, Š. (1998) 8. posvetovanje Društva za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski
razvoj ZNANJE, IZKUŠNJE IN MOTIVACIJA ZA USPEŠNO POSLOVANJE, Kranj, Društvo
za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj.
Uhan, S. (2000) Vrednotenje dela 2. Motivacija, uspešnost, plača (osebni dohodek), Kranj,
Moderna organizacija.
Vodovnik, Z. (1998) 8. posvetovanje Društva za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski
razvoj ZNANJE, IZKUŠNJE IN MOTIVACIJA ZA USPEŠNO POSLOVANJE, Kranj, Društvo
za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj.
48
Zupan, N. (2001) Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v
slovenskih podjetjih, Zbirka Manager, Ljubljana, GV Založba.
Delo (1997) Elektronski vir, http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/interno-komuniciranje/
[dostop 10. julij 2008]
Delo (2000) Elektronski vir, http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/motiviranje-
zaposlenih/ [dostop 10. julij 2008]
Finance (2006) Elektronski vir, http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/politicna-
inteligenca/ [dostop 10. julij 2008]
Finance (2000) Elektronski vir, http://www.dialogos.si/slo/objave/intervjuji/nagrajevanje-
motiviranje/ [dostop 10. julij 2008]
Impuls (2007) Elektronski vir,
http://www.impuls.si/stran.php?show=novice_podrobno&id=16&i = [dostop14. julij 2008]
Leja Drofenik Elektronski vir,
www.zds.si/si/podrocja_delovanja/financna_participacija_zaposlenih/ [dostop 10. julij 2008]
Majda Šavko Elektronski vir,
www.delavska-participacija.com/clanki/ID020926.doc [dostop 10. julij 2008]
McDonald's Slovenija d.o.o. (2008), Elektronski vir, http://www.mcdonalds.si/ [dostop 14.
julij 2008]
McDonald's Avstrija d.o.o. (2008), Elektronski vir, http://www.mcdonalds.at/ [dostop 14.
julij 2008]
Moje delo (2005) Elektronski vir, http://www.revija.mojedelo.com/hr/motivacija-zaposlenih-
zmerno-do-pretezno-oblacno-469.aspx [dostop 14. julij 2008]
Moje delo (2006) Elektronski vir,
http://www.relacije.com/clanek.php?niceid=motivacija-na-delovnem-mestu [dostop 10. julij
2008]
ZDS (2004) Elektronski vir,
http://www.zds.si/si/podrocja_delovanja/financna_participacija_zaposlenih/ [dostop 10. julij 2008]
49
10 PRILOGE
Priloga 1: Anketni vprašalnik
Priloga 2: Analiza odgovorov
Priloga 3: Izjava o avtorskem delu
PRILOGA 1 – Anketni vprašalnik
1
Spoštovani!
Sem Sonja Škalič in delam kot študentka v podjetju McDonald's Slovenija d.o.o. Kot absolventka Višje strokovne šole v Mariboru pripravljam diplomsko nalogo z naslovom: MOTIVACIJA V PODJETJU S HITRO PREHRANO. V okviru naloge želim ovrednotiti pomembnost faktorjev, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih ter ovrednotiti mnenje zaposlenih o obstoječem motivacijskem programu. Zbrani podatki bodo anonimni in uporabljeni za oceno trenutnega stanja in predloge za izboljšave stanja. Za vaše sodelovanje se vam že v naprej najlepše zahvaljujem!
Sonja Škalič
Prosim, da obkrožite črko pred vašim odgovorom, razen če je pri vprašanju navedeno drugače!
ANKETA
16. Status
a. redno zaposlen b. študent/dijak
17. Spol
a. ženski b. moški
18. Ste delali že kdaj prej ali je to vaša prva delovna izkušnja?
a. nisem še delal-a b. delal-a sem že prej c. imam že več let delovnih izkušenj (lahko tudi kot študent)
19. Ali se vam zdi motivacijski program podjetja primeren oz. zadosten?
(delavec meseca, buddy, mesečna zvišanja, poletna in novoletna zabava)
a. v primerjavi z drugimi podjetji bistveno boljši, predvsem obsežnejši b. vsak, ki se potrudi je primerno nagrajen-motiviran c. je obsežen, vendar večkrat zavajujoč npr. karte za EP - dodelili so samo eno
karto na restavracijo d. drugo_______________
PRILOGA 1 – Anketni vprašalnik
2
20. Razvrstite s številkami od 1 – 7 katere stvari vas motivirajo!
(1-pomembno, 7-nepomembno)
_ zanesljivost delovnega mesta _ dobro plačilo _ možnost napredovanja _ delovna klima (prijetni ljudje) _ prilagodljiv delovni čas _ delo je tako, da ga ljudje splošno spoštujejo _ pripadnost in upoštevanje mojega mnenja
21. Ali vpliva na vašo motiviranost tudi delovni čas?
a. ne, vseeno mi je kdaj delam b. včasih, ko imam obveznosti c. da, ker imam redko primeren delovni čas
22. Kaj bi vas najbolj motiviralo za napredovanje?
d. višja plača e. več znanja f. večja odgovornost ter nadzor na delovnem mestu
23. Kje lahko izrazite svoje mnenje?
a. na crew meetingu b. pri vodji izmene ali vodji restavracije c. moje mnenje se kljub povedanemu ne upošteva
24. Ali celovito delovno okolje vpliva na vas?
(zadostna oprema, varnost na delovnem mestu)
a. delovno okolje mi ustreza b. ne počutim se popolnoma varno, marsikaj bi se dalo izboljšati c. vseeno mi je
25. Način komuniciranja nadrejenih do podrejenih se mi zdi:
a. primeren b. neprimeren c. odvisen od delavca, s katerim se komunicira
26. Kako vpliva odnos nadrejenih med seboj na ostale delavce?
a. negativno b. pozitivno
PRILOGA 1 – Anketni vprašalnik
3
27. Pohvalite kdaj druge in ali ste tudi vi kdaj pohvaljeni?
a. dostikrat pohvalim, sem pohvaljen b. dostikrat pohvalim, pohvale nisem deležen-a c. ne pohvalim nikoli, sem večkrat pohvaljen-a d. ne pohvalim nikoli, pohvale nisem deležen-a e. pohvale se mi zdijo nepomembne in ne vplivajo na moje počutje
28. Se vam zdi primerno, da se motivira nove delavce z nazivom delavec meseca?
a. ne, ker demotivira ostale b. da, saj tudi oni rabijo spodbudo c. ne se ne strinjam, ker v nadaljnje ne upoštevajo več načel podjetja d. lahko bi se jih pohvalilo ustno (npr. na crew meetingu) e. drugo _______________
29. Bi prišli v službo boljše volje, če bi vedeli, da tisti dan sigurno ne boste zadolženi
za čiščenje miz in sanitarij?
a. vseeno mi je, na kateri delovni postaji delam b. ne bi mi bilo težko, če bi vedel, da bo vsak delavec tekom meseca ali dveh
prišel na to delovno postajo c. menim, da bi za to morali biti zadolženi samo novi ali počasnejši delavci
30. Ali bi spremenili kaj na poteku treninga (učenje novih delavcev)?
(Obkrožite lahko tudi več odgovorov!)
a. hitrost treninga (ena postaja več dni- da se znanje utrdi) b. čim manjše število trenerjev za enega delavca tekom celotnega treninga c. večkrat je potrebno razložiti standarde ter poudariti, zakaj se tako dela d. uvedba starih ocenjevalnih list e. večja doslednost delavcev trenerjev, ter večja samoiniciativa samih delavcev
PRILOGA 2 – Analiza odgovorov
1
Analiza rezultatov ankete
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. Skupaj * (glej legendo spodaj)
1. a. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 12
b. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 15
2. a. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 19 9/12 RZ
b. 1 1 1 1 1 1 1 7 7
3.
a. 1 1 1 3 3
b. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 17
c. 1 1 1 1 1 1 1 7 7
4.
a. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 9 b. 1 1 1 1 1 1 1 7 7 c. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 10
d. 1 1 1
5.
zan 1 7 3 3 1 7 6 4 7 4 7 2 7 5 5 1 3 5 6 3 3 4 94 94
dobr 2 1 2 1 5 1 1 3 2 1 5 1 1 7 1 3 2 1 2 7 5 3 57 57
mož 4 3 5 4 2 2 7 2 1 3 6 5 6 1 2 2 5 6 4 4 6 2 82 82
del 3 2 4 5 6 5 2 5 5 2 2 4 2 4 3 5 6 2 3 1 1 5 77 77
pril 5 4 1 6 3 3 3 1 3 5 1 6 3 3 4 4 7 3 1 2 4 1 73 73
delo 7 6 7 7 7 4 4 7 6 7 3 7 5 6 7 6 1 7 5 6 7 6 ## 128
prip 6 5 6 2 4 6 5 6 4 6 4 3 4 2 6 7 4 4 7 5 2 7 ## 105
6.
a. 1 1 1 1 1 1 6 6 b. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 16
c. 1 1 1 1 1 5 5
7.
a. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 22 22
b. 1 1 1 3 3
c. 1 1 2 2
PRILOGA 2 – Analiza odgovorov
2
8.
a. 1 1 2 2 b. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 18 c. 1 1 1 1 1 1 1 7 7 4/12 RZ
9.
a. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 14
b. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 11 6/12 RZ
c. 1 1 2 2 5/15 Š
10.
a. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 11 b. 0 0
c. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 16
11. a. 1 1 1 1 1 1 6 6 4/12 RZ
b. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 19
12.
a. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 17 b. 1 1 1 1 1 1 6 6 4/12 RZ c. 1 1 1 d. 1 1 1
e. 0 0
13.
a. 1 1 1 3 3
b. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 11 7/11 RZ
c. 1 1 2 2
d. 1 1 1 1 1 1 6 6
e. 1 1 1 3 3
14.
a. 1 1 1 1 1 1 1 7 7 4/12 RZ b. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16 16 8/12 RZ
c. 1 1 1 3 3
15.
a. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 11
b. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 13
c. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 11 9/14 Š
PRILOGA 2 – Analiza odgovorov
3
d. 1 1 1 1 1 5 5
e. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 9
Točkovno prilagojeni rezultati iz odgovorov na vprašanje številka 5
5.
zan 7 1 5 5 7 1 2 4 1 4 1 6 1 3 3 7 5 3 2 5 5 4 82 82 * LEGENDA:
dobr 6 7 6 7 3 7 7 5 6 7 3 7 7 1 7 5 6 7 6 1 3 5 ## 119 RZ - redno zaposleni
mož 5 5 3 4 6 6 1 6 7 5 2 3 2 7 6 6 3 2 4 4 2 6 95 95 Š - študenti
del 4 6 4 3 2 3 6 3 3 6 6 4 6 4 5 3 2 6 5 7 7 3 98 98 x/y
pril 3 4 7 2 5 5 5 7 5 3 7 2 5 5 4 4 1 5 7 6 4 7 ## 103 x - tisti, ki so odgovorili na to vprašanje enako delo 2 2 1 1 1 4 4 1 2 1 5 1 3 2 1 2 7 1 3 2 1 2 49 49
prip 1 3 2 6 4 2 3 2 4 2 4 5 4 6 2 1 4 4 1 3 6 1 70 70 y - vsi zaposleni
PRILOGA 3 – Izjava o avtorskem delu
Podpisana Sonja Škalič študentka programa Komunala izjavljam, da je diplomska naloga z
naslovom »Motivacija v podjetju s hitro prehrano« moje avtorsko delo.
Maribor, 21. avgust 2008
