Die CXO-Agenda für Leasingunternehmen · 13 2. Fachkongress des LCC | IBM Forum Stuttgart, 04.07.2006 © Copyright IBM Corporation 2006 IT-Services and Solutions GmbH Die zu treffenden

IT-Services and Solutions GmbH

© Copyright IBM Corporation 2006

Die CXO-Agenda für LeasingunternehmenStrategische Überlegungen für CEO/CIO/CFO

2. Fachkongress des IBM / it’ Leasing Competence Centers

in Kooperation mit dem Bundesverband BDL, 04.07.2006

Dr. Axel Sauerland, Leasing Competence Centre LCC

2. Fachkongress des LCC | IBM Forum Stuttgart, 04.07.2006 2 © Copyright IBM Corporation 2006


Agenda

� Das Zusammenspiel CEO/CFO/CIO

� Die CEO-Agenda: Business Modeling & Collaboration

� Die CIO-Agenda: Business & Technologie Integration

� Die CFO-Agenda: Value oriented controlling

� Summary, weiterführende Informationen



� Neupositionierung CEO/CIO/CFO in einen Zusammenspiel:• CEO: Multiple Strategien für Wachstum, Reaktionsfähigkeit,

Innovation• CFO: Konfrontation mit externen regulatorischen Anforderungen

(SOX, Basel II, IFRS, GDPdU ..) und interner Kostenkontrolle• CIO: Enabler für Wachstum mit einer flexiblen und

reaktionsfähigen IT-Landschaft• … und weitere „Player“: COO, CRO, …

� Berichtswege, bezogen auf CIO• CIO – CFO: IT nur als Kostenfaktor, nicht als Wertbeitrag • CIO – CEO: IT als aktive unternehmerische Funktion

- Optimierung von Prozessen, Strukturen und Systemen, Integration (nicht Abstimmung) von Business und IT

- Aufsetzen wert erhöhender Projekte- Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und Optimierung des

Unternehmenswertes

� Überprüfung und Messung des Wertbeitrages der IT innerhalb einer Balanced Scorecard

Das Zusammenspiel CEO/CIO/CFO

CEO

CFOCIO



IBM Global CEO Study

� Announcement Global CEO Study 2006 "Expanding theInnovation Horizon".

� Fortführung der 2004 Studie� Ergebnis: Wandel von der Kostenoptimierung zu profitablen

Wachstum

� Jetzt im Fokus: Wie wird das Wachstum erreicht?

� Antwort: durch Innovation� Business Innovation:

- Produkt und Prozessinnovationen, neue Geschäftsmodelle, innovative Organisationsstrukturen, neue Finanzmodelle

� External Collaboration:

- Alle externen Partner wie Berater, Kunden, Geschäftspartner, Forschungseinrichtungen sind Enabler für Innovationen

� Orchestration from the top:

- Teamarbeit, adäquate Anreiz- und Meßsysteme, Integration von Geschäftsprozessen und IT



Innovationsarten ändern sich

Innovation – historisch gesehenInnovation – Future

� Fokus auf Produkt und Prozess-Innovation

� Technologiegetrieben

� Zentrale Rolle von R&D (Forschung und Entwicklung

� Geschlossen, unternehmensintern

� Umfassendere Innovation Agenda, mit Business Modeling

� Kundengetrieben

� Schlüsselrollen Leadership & individuals

� Offen und kollaborativ

R&D Product

InnovationProcess

Innovation

Product & Service

Innovation

Operations Innovation

Business Model

Innovation InnovationAgenda



Eine mögliche CXO-Agenda für Leasingunternehmen (1/2)

� Aus den vorher vorgestellten Ergebnissen könnten sich die folgenden vier Initiativen als wesentlich für Leasingunternehmen herausstellen:

siehe ergänzend: - A. Sauerland: Business-Entwicklungen und technologische Trends - Ein Beitrag zur

IT-Strategie von Leasing-Gesellschaften, in „Finanzierung, Leasing, Factoring FLF“04/2004, S. 180 – 187 (zu 3.), sowie

- A. Sauerland: Corporate Performance Management, in FLF 04/2006, S. 178 – 183 (zu 2. und 4.)

1. Business Modeling & Collaboration (CEO/COO-Agenda):• Weiterentwicklung von Sourcing-Strategien (Insourcing, Outsourcing, …)• Etablierung gruppenweiter Operating- / Organisations - Modelle• Definition neuer Geschäftsmodelle / neuer Partneringmodelle

2. Corporate Performance & Finance Management (CFO/CRO-Agenda):• Aufsetzen einer wertorientierten - nicht finanzorientierten - Unternehmensführung • Weiterverfolgen einer risikoadjustierten Kennzahlensystematik (angelehnt an den

Begrifflichkeiten einer Gesamtbanksteuerung) und Absicherung von (Kredit-) Risiken durch synthetische Verbriefungen und/oder derivative Instrumente.



Eine mögliche CXO-Agenda für Leasingunternehmen (2/2)

� Aus den vorher vorgestellten Ansätzen könnten sich die folgenden vier Initiativen als wesentlich herausstellen:

3. Corporate Information Technology (CIO-Agenda):

• Beachtung der strategischen Weiterentwicklung der IT durch

- Umbau in eine komponentenbasierte und/oder service-orientierte Architektur (SOA) mit dem Ziel einer unternehmensweiten einheitlichen IT

- Management von lokal an die Länder angepassten IT-Lösungen / Geschäftsprozessen an den IT-Lösungen / Strategien im Inland

4. Corporate Reporting (CIO/CFO-Agenda):

• Aufsetzen eines zentralen und (länderübergreifenden) Reportings in Bezug auf Vereinheitlichung der Bilanzierung (IFRS) und Risikobetrachtung (Obligo)

• Berücksichtigung aller aufsichtsrechtlicher Anforderungen (Basel II, SarbanesOxley Act SOX, Grundsätze zum Datenzugriff und Prüfbarkeit digitaler Unterlagen GDPdU ….)



Agenda








�CBM ist ein Framework, mit der Organisationen die maßgeblichen Komponenten für Innovationen und Verbesserungen identifizieren können.

�CBM zeigt Unternehmen die Komponenten auf, mit denen sie sich vom Wettbewerber differenzieren.

�CBM bietet eine end-to-end Sichtweise vom Business bis zur Technology mit dem Ziel, operationelle Business Modelle bis hin zur Service Oriented Architecture (SOA) zu definieren.

Component Business Modeling (CBM) für innovative Geschäftsmodelle

IBM confidential | 1/25/200632

IBM Business Consulting Services

© Copyright IBM Corporation 2005

Attribution and CBM Heat Maps

Target Competency

B = BaseC = CompetitiveD = Differentiated

% Revenue / Cost

Revenue

Cost“Hot” Component

Financial

Management

Customer

Accounting

Customer

Service and

Sales

Customer

Portfolio

Management

AcquisitionsBusiness

Administration

Product

Management

Product

Operations

Direct

Control

Execute

Business Planning

Business Architecture

BU Administration

Manage Alliance Rel

Policy & Procedure Manuals

HR Management

Administer Alliance SLAs

Audit/ QA/ Legal

Facilities

Develop and Operate Systems

Accounting and G/L Product Directory

Product Development and Deployment

Marketing

Market Research

Acquisition Planning and Oversight

Managing Products

Sector Marketing Plans

Customer Portfolio and Analysis

Credit and Risk Management

Application Processing

Customer Behavior Decisioning

Target Lists (Prospecting)

Customer Profile

Contact/Event History

Correspondence

Campaign Execution

Smart Routing

Servicing

(Dialogue Handler)

Inventory Mgmt

Rewards Mgmt

Product Processing

Financial Capture Payments

Customer Account

Merchant Operations

Collections and Recovery

Financial Consolidation

BillingTreasury

Authorizations

Sales and Cross-Sell

Service/Sales Administration

Reconciliations

Financial Control

Operations Administration

Securitization

Case Handling

Customer Accounting Policies

Product Operations Management

Risk ManagementCustomer Servicing and Sales Planning

H L

L M

M L

M L

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C = Competitive

Target Competency

B = Base

ML = Market Leader

Revenue / Cost

Revenue

Cost

“Hot” component

High = $150M

Med = $70M

Low = $10M

High = $160M

Med = $75M

Low = $11M

�CBM unterstützt spezifische Fragestellungen:

– Welche Rolle soll/wird in dem sich entwickelnden Ecosystem gespielt werden, z.B. was soll inhouseabgewickelt werden bzw. was sollen externe Partner übernehmen

– Wie können die Bereiche mit strategischer Differentation in Einklang mit unternehmerischen Zielsetzungen und Investments gebracht werden



Beschreibende Dimensionen einer Komponente

Buy MakeManage Design Sell

Direct

Control

Execute

Dimensionen einer Business Komponente

Ressourcen

Welche Sachwerte und Mitarbeiter sind von der Komponente

betroffen?

Ziel und ZweckbestimmungWarum gibt es diese Komponente?

Aktivitäten

Welche einfachen, zusammenhängen-

den Aktionen werden damit in der Regel abgebildet?

Governance

Wie werden Aktivitäten und

Ressourcen verwaltet?

Business ServicesWas wird Komponenten angeboten bzw. von anderen nachgefragt?

Eine Komponente erfüllt einen wohl definierten und abgegrenzten Zweck und kann im Prinzip als selbständig operierende Einheit intern oder extern

gesourced werden.



Ein CBM für einen Absatzfinanzierer

Control

Execute

Direct

Business Admini-stration

ProductManagement

CustomerAcquisition

CustomerPortfolio

Management

CustomerService and

Sales

ProductOperations

Customer & Supplier

Accounting

Financial Management

Marketing Plans

ManagingProducts

Business Planning

Business Admini-stration

HR Management

Legal

Audit

IT

Accounting& GL

AcquisitionOversight

CustomerAnalysis

AcquisitionPlanning

ProductDevelopment

and Deployment

Marketing

ProductDirectory

CustomerTarget Lists

CampaignExecution

RiskManagement

ApplicationProcessing

CustomerProfile


Corres-pondence

CustomerSales

Planning

CustomerService

Planning

Sales Admini-stration

Sales

Credit Rating

ProductOperations

Management

OperationsAdmini-stration

ProductProcessing

ProductInventory

Management

Customer & Supplier

Accounting

ObjectAdmini-stration

Billings

Payments

Customer & Supplier Acct.

RiskManagement

Refinancing

Treasury


Collections

Quelle: A

. Sauerland, in F

LF 04/2006 S

. 178 ff, basierend auf IB

M C

orp., IIBV

, 2004



Beispiel: Initial Heat Map

Target Competency


% Revenue / Cost

RevenueCost“Hot” Component

Financial

Management

Customer

Accounting

Customer

Service and

Sales

Customer

Portfolio

Management


Administration

Product

Management

Product

Operations

Planning&

Analysis

Checks&

Controls

Execution

Business Planning


BU Administration

Manage Alliance Rel


HR Management


Audit/ QA/ Legal

Facilities




Marketing

Market Research


Managing Products







Customer Profile


Correspondence

Campaign Execution

Smart Routing

Servicing

(Dialogue Handler)

Inventory Mgmt

Rewards Mgmt

Product Processing


Customer Account

Merchant Operations



BillingTreasury

Authorizations



Reconciliations

Financial Control


Securitization

Case Handling




H L

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M L

Target Competency


Target Competency


% Revenue / Cost


% Revenue / Cost


Financial

Management

Customer

Accounting

Customer

Service and

Sales

Customer

Portfolio

Management


Administration

Product

Management

Product

Operations

Planning&

Analysis

Checks&

Controls

Execution

Business Planning


BU Administration

Manage Alliance Rel


HR Management


Audit/ QA/ Legal

Facilities




Marketing

Market Research


Managing Products







Customer Profile


Correspondence

Campaign Execution

Smart Routing

Servicing

(Dialogue Handler)

Inventory Mgmt

Rewards Mgmt

Product Processing


Customer Account

Merchant Operations



BillingTreasury

Authorizations



Reconciliations

Financial Control


Securitization

Case Handling




H L

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M L

M L

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M L L L

M M

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L M

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L L L L L LL L

M LM L

D = Differentiated

C = Competitive

Target Competency

B = Base

Revenue / Cost

Revenue

Cost

(H, M, or L)

“Hot” Component



Die zu treffenden Entscheidungen basieren auf der Funktion, die das Unternehmen in seinem Ecosystem wahrnimmt

� Organisationen müssen diejenigen Kernkompetenzen identifizieren, mit denen sie sich vom Wettbewerber unterscheiden,

� Sie müssen ihre spezifische Rolle/Aufgabe/Funktion im Ecosystem definieren

Brand based

CUSTOMERSCUSTOMERS

Asset based(manufacturing /

supply chains)

Products

En

terp

rise

Services based(shared services, e.g.

HR or Finance)

Shared

Services

Networking based

Running and managing the network

Strategy

Tactics

Execution

ConsumerRelationship

CustomerRelationship Manufact uring

Supply C hain &Distribution

BusinessAdminist ration

Category/Brand Strategy

Brand P&L Management

Matching Suppl y and Demand

Mar keting Development & Effecti veness

Product Ideation

Mar keting Execut ion

Product Di rector y

Category/Brand Planning

Assessing Customer Sat isfaction

Customer Insights

Account M anagement

Value-Added Ser vices

Customer Account Ser vi cing

Retail Mar keting Executi on

Customer Director y

Manufacturing Strategy

Supplier R elationship M anagement

Production and Materials Planning

Manufacturing Oversight

Supplier C ontrol

Make Products

Plant Inventor y M anagement

Manufacturing Procurement

Assemble/Pkg. Products

Distribution Over sight

Distribution Center Oper ations

Transportation R esources

En route Inventor y Management

In-bound Logistics

Corporate Strateg y

Alliance M anagement

Line of Business Planning

Business Perfor mance Management

External Mar ket Anal ysis

Organization and Process Design

Legal and Regulator y Compliance

Treasur y and Risk Management

Facilities and Equipment Management

IT Systems and Operations

HR Administration

Customer Relationship Strategy

Customer Relationship Planning

Suppl y Chain Str ategy

Suppl y Chain Planning

Out-bound Logistics

Accounting and GL

Indirect Procurement

Corporate Planni ng

Concept/Product Testing

Product D evelopment

Product M anagement

Consumer Ser viceIn-store Inventor y Mgmt

En

terp

rise

En

terp

rise

En

terp

rise

Strategy

Tactics

Execution









Product Ideation


Product Di rector y



Customer Insights

Account M anagement




Customer Director y





Supplier C ontrol

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strateg y










HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planni ng



Product M anagement


Product management,

Customer relationship

Strategy

Tactics

Execution









Product Ideation


Product Di rector y



Customer Insights

Account M anagement




Customer Director y





Supplier C ontrol

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strateg y










HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planni ng



Product M anagement


Strategy

Tactics

Execution









Product Ideation


Product Di rector y



Customer Insights

Account M anagement




Customer Director y





Supplier C ontrol

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strateg y










HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planni ng



Product M anagement


Strategy

Tactics

Execution









Product Ideation


Product Di rector y



Customer Insights

Account M anagement




Customer Director y





Supplier C ontrol

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strateg y










HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planni ng



Product M anagement


Strategy

Tactics

Execution









Product Ideation


Product Di rector y



Customer Insights

Account M anagement




Customer Director y





Supplier C ontrol

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strateg y










HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planni ng



Product M anagement


“Hot” components within business operating model



� Management of brand capital

� Customer relationship management

� Customer-centric product & services development

� Focusing on marketing, sales and R&D functions

�Die CBM heat map dient zur Festlegung der unternehmensweiten Roadmap, basierend auf den strategischen Entscheidungen zu den Optionen jeder Komponente

Strategy

Tactics

Execution









Product Ideation


Product Di rector y



Customer Insights

Account M anagement




Customer Director y





Supplier C ontrol

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strateg y










HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planni ng



Product M anagement


Strategy

Tactics

Execution









Product Ideation


Product Di rector y



Customer Insights

Account M anagement




Customer Director y





Supplier C ontrol

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strateg y










HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planni ng



Product M anagement


Strategy

Tactics

Execution









Product Ideation


Product Di rector y



Customer Insights

Account M anagement




Customer Director y





Supplier C ontrol

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strateg y










HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planni ng



Product M anagement


Strategy

Tactics

Execution









Product Ideation


Product Di rector y



Customer Insights

Account M anagement




Customer Director y





Supplier C ontrol

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strateg y










HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planni ng



Product M anagement


Bra

nd

� Production / supply chain focused

� Physical asset management

� Integrated planningAss

etS

ervi

ces

� Shared services focused

� Service level management

� Most efficient process management

� Technology and process integration

(‘electronic glue’)

� Market making within network

� Continuous alliance assessment & managementNet

wo

rk

“Hot” components within business operating model

Direct

Control

Execute


CustomerRelationship

Manufacturing Supply Chain &Distribution

BusinessAdministration



Matching Supply and Demand

Marketing Development & Effectiveness

Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory


Assessing Customer Satisfaction

Customer Insights

Account Management

Value-Added Services

Customer Account Servicing

Retail Marketing Execution

Customer Directory


Supplier Relationship Management



Supplier Control

Make Products

Plant Inventory Management



Distribution Oversight

Distribution Center Operations

Transportation Resources

En route Inventory Management

In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management


Business Performance Management

External Market Analysis


Legal and Regulatory Compliance

Treasury and Risk Management



HR Administration



Supply Chain Strategy

Supply Chain Planning

Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management

Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt

Direct

Control

Execute


CustomerRelationship

Manufacturing Supply Chain &Distribution

BusinessAdministration



Matching Supply and Demand

Marketing Development & Effectiveness

Product Ideation

Marketing Execution

Product Directory


Assessing Customer Satisfaction

Customer Insights

Account Management

Value-Added Services

Customer Account Servicing

Retail Marketing Execution

Customer Directory


Supplier Relationship Management



Supplier Control

Make Products

Plant Inventory Management



Distribution Oversight

Distribution Center Operations

Transportation Resources

En route Inventory Management

In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management


Business Performance Management

External Market Analysis


Legal and Regulatory Compliance

Treasury and Risk Management



HR Administration



Supply Chain Strategy

Supply Chain Planning

Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning


Product Development

Product Management

Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt

Centralization of operations across group to drive economies of scale and reduced infrastructure and estate costs

Migration to core set of optimized components supported by appropriate IT architecture, wider spans of control, automation of manual processes, specialist capabilities centralized to give scale

Can realize savings quickly, funding further change and building capabilities and knowledge for a much broader program (allows payback in approximately 6 months)

Collaboration with one or more competitors to achieve economies of scale, reduce investment and IT operations costs: Likely to require migrating business onto a new set of business processes and technology (either competitors or greenfield)

For those markets where the group does not have scale and there is an appropriate outsource provision market

Undertaking work for third parties where market opportunity exists. Potentially shareholder value enhancing and revenue enhancing

Centralize

Professionalize

Off Shore

Co Source

Out Source

In Source

Transformation der innovativen Business Modelle in Roadmaps



Agenda








Quelle: Meta Group Februar 2004

Vergleichs Ranking

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Kostenoptimierung

Security

Prozessoptimierung

Konsolidierung

Globale Vernetzung

Anpassung IT an Geschäftsprozesse

Standardisierung der IT

Wettbewerbsfähigkeit sichern

Anbindung von Außenstellen und Partnern

Top Handlungsfelder 2005 der CIO´s



Das Umfeld des IT-Managements

Architektur-Governance�Prozesse: Beschaffungsmanagement, Budgetmanagement�Methoden: Policies und Prozeduren�Organisation; Rollen und Verantwortlichkeiten

Geschäfts-Architektur�Abläufe �Funktionen (Use-Case-Modellierung, Klassenmodelle)�Rollen und Verantwortlichkeiten

Technische Architektur�Operationales Modell (Hardware, Software, Middleware)�Funktionales Modell�Architektur-Pattern

Bus

ines

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Die Lösung: Komposable Prozesse und Services

Flexible Business

TransformationBusiness Process Outsourcing

Mergers, Acquisitions & Divestitures

Flexible IT Architecture

On demand Operating Environment

ComposableServices(SOA)

ComposableProcesses

(CBM)

Development Infrastructure Management

Service Oriented Architecture (SOA)

Software Development Integration

InfrastructureManagement

RequiresService-Oriented

Method &Architecture



BusinessArchitecture

ApplicationArchitecture

TechnicalArchitecture

Layer Komponente

Mehrdimensionales Component based ModellingEine Komponente ist eine Gruppe zusammenhängender Business Aktivitäten, unterstützt durch die dazugehörigen Informationssysteme, Prozesse und Organisationsstrukturen.



Risk Mgmt.

Knowledge Capture and Availability

Business Resi-lience Operations & Monitoring

Service & Solution Development

Service & Solution Testing

Integration Test

Change and Release Implementation

CRM Support and Readiness (Control)

Customer Request Mgmt.

Service Mgmt. Support

Customer SLA Mgmt.

Information Architect.

Service & SolutionArchitect. & Design

Service & SolutionLifecycle Planning

Development/ToolMgmt.

Change & Release Planning

Operations Planning

Project Mgmt.

Strategic Business Planning

Sales Channel Strategy

Brand and Market Strategy & Policy

Alliance Strategy

Customer Mgmt. and Care Strategy

Fulfillment and Resource Planning

Service Mgmt. Strategy

Regulatory Com-pliance Strategy

Knowledge Mgmt. Strategy

Service and Solution Strategy

Service Portfolio

Application Portfolio

Deployment Strategy Delivery Strategy

Support Strategy

Business Resi-lience Strategy

BusinessManagement

Sales & Marketing

Customer Relationship Mgmt.

Customer Mgmt. and Care

Request Mgmt. & Planning

Service Mgmt.

Risk and Information Mgmt.

Services and Solution Development and Delivery

Services and Solution Development

Services and Solution Deployment

Service Delivery and Support

Activity Type

Dir

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Fin

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MM

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MM

MM

MM

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HHMM

MM

MM

MM

HM

HM

HM

Marketing Comm.Advertising & Promotion

Sales, Channel & Alliance Mgmt.

Account Planning

Supplier Procure-ment Mgmt. Knowledge Mgmt.

Delivery Planning

Sales & Sales support

Marketing Research & Analysis

Execute Campaigns & Market fulfillment

Customer Analytics prod. match

Problem Mgmt. Support

Problem Handling and Resolution

Service Re-quest & Order Handling

Resource Provisio-ning

Supplier/ Partner Prob. Rep. Mgmt.

Service Problem Mgmt.

Service & Solution Operations

Infrastr. Resource Mgmt.

Service & Solution Maintenance & Support

Asset & Tool Mgmt.

MM

MM

Security, Privacy, & Data Protection.

CBM Phase 1: Umsetzung strategischer Vorhaben in Business und IT-Initiativen

ZielkompetenzenBasis

Konkurrenzfähig

Differenzierend

Erlöse (H, M, N)

Kosten (H, M, N)

"Hot" Komponente

Erlöse/Kosten

Vertriebs-

managementKonten-

abstimmung

Compliance

ProcessingVertriebs-

controlling Kunden-

buchhaltung

General

Ledger

Dokumenten-

Management

Multikanal-

Management

Direkt-

Marketing

Produkt-

entwicklung

H N

M N

M N

M N

L N

M N

M N

M N

M N

L N

L N

Analysekriterien, z.B.

GeschäftsprozesseOrganisation

ApplikationenIT-Infrastruktur

Potential zur Erlössteigerung

Potential zur Kostensenkung



Financial

Management

Customer

Accounting

Customer

Service and

Sales

Customer

Portfolio

Management


Administration

Product

Management

Product

Operations

Planning&

Analysis

Checks&

Controls

Execution

Business Planning


Business Unit Administration

Manage Alliance Relationships


HR Management


Audit/ QA/ Legal

Facilities


Accounting and G/L

Product Directory

Product Development and

Deployment

Marketing

Market Research


Managing Products

Sector Marketing Plans Customer

Portfolio and Analysis




Target Lists (Prospecting) Customer Profile

Contact/ Event History

Correspondence

Campaign Execution

Smart Routing

Servicing

(Dialogue Handler)

Inventory Management

Rewards Management

Product Processing


Customer Account

Merchant Operations



BillingTreasury

AuthorizationsSales and Cross-Sell

Service/ Sales Administration

Reconciliations

Financial Control


SecuritizationCase Handling




Financial

Management

Customer

Accounting

Customer

Service and

Sales

Customer

Portfolio

Management


Administration

Product

Management

Product

Operations

Planning&

Analysis

Checks&

Controls

Execution

Business Planning


Business Unit Administration

Manage Alliance Relationships


HR Management


Audit/ QA/ Legal

Facilities


Accounting and G/L

Product Directory

Product Development and

Deployment

Marketing

Market Research


Managing Products

Sector Marketing Plans Customer

Portfolio and Analysis




Target Lists (Prospecting) Customer Profile

Contact/ Event History

Correspondence

Campaign Execution

Smart Routing

Servicing

(Dialogue Handler)

Inventory Management

Rewards Management

Product Processing


Customer Account

Merchant Operations



BillingTreasury

AuthorizationsSales and Cross-Sell

Service/ Sales Administration

Reconciliations

Financial Control


SecuritizationCase Handling




CBM Phase 2:Definition des Business Component Solution Stack

Technology Utilities

Component Connectivity

Application Architecture

Business Components

Activity Type

Business

Level



CBM Phase 2:Das CBM definiert Kernaussagen zu den einzelnen Ebenen

Messaging Architektur� Definition & Steuerung Business Information

� Beschreibung der Services undMessages

�Operational MetaData� Volumen� Zugriffsarten� Sicherheiten� etc

IT Infrastruktur�Multi-Kanal-Management� Kommunikations-Management� Process-Management� Storage�OS & Middleware Management� SW Management� etc

Applikations-Architektur� Basis/Wettbewerbsfähigkeit/Differenzierende Features� Funktionalität� Operationale Eigenschaften� Technologischer Einfluss

� Einflußfaktoren� Gaps� Mehrfachverwendung� Oversized

� Collaborative Patterns

Business Komponenten� Differentiatoren

� Kosten� Service- Qualität� Funktionalität

� Ressourcen � Gegenwärtig & zukünftig

� Einnahmen� aktuell & erwartet

� Risiken



Die IT Ziel-Architektur erhöht Flexibilität sowie den time to market

Global Integration Infrastructure (EAI)

MARK

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SAP FI / CO Consolidated Data Basis CommercialBanking Trading

Reference,Master Data ...Risk

Business Partner

FermatALM

Data MartReporting, MIS, operative Cust.RM

MIS Client, Analytical Client

Ope

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Ope

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Data access

1

2

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Tre

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Global MarketsCorporate BankingUK/US

Public FinanceCorporate BankingGermany & Europe

RetailBanking

Real Estate Investment BankingUK/US/Europe

Eur ozin s

RBM

KAP O

SAPCML

SAPBCA/BTK

SAPCMS

Rating / Pric ing Tool (IRIS/reptil) RB CBG/CB I PF CB UK/US REIB

ACBS

Bloomb erg Reuters FrontAre na

TradingSystem

Sec.In v.Por tf . Mgt.

Fermat GEM

Global Limit

Basle II IAS Managmt.Acc.

PortfolioMgmt

Profita-bility

SAP Integration Bus

Global Data Integration Layer (ETL)

Fun

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Budgeting

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Ent

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Op erative Custo me r Realt ionship Mgmt

SAPCFM

SAP intern

Local reg.Reporting

CollateralMgmt

System

ZV(G EVA)

All

BU

and

CC

Ergebnis CBM Phase 2: Ziel-Architektur (Beispiel Consumer Lending Gesellschaft)



Ergebnis CBM-Phase 2: Ziel-Architektur (Beispiel Leasinggesellschaft)

Geschäfts-schicht(Model)

Vertrags-verwaltung

Angebots-erstellung

CRMAnwendungs-administration

Benutzer-administration

Reporting

DBDB DB

Personalisierung

DB

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DB

Validierung

Housekeeping

Authentifizierung

Scheduler

Replikation

Synchronisation

Web-Controller (Struts)

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Prozess-steuerung

DB DBDB DB

Präsentation

(View)

Geschäfts-schicht(Model)

Persistenz

Schnittstellen

Steuerung

(Control)

Quelle: A. Sauerland, Architecture Blue Print, in `Finanzierung, Leasing, Factoring FLF` 04/2004



Die Road Map zur Erreichung der Ziel-Architektur enthält eine Reihe

strategischer Initiativen unter Berücksichtung wesentlicher Abhängigkeiten

CBM Phase 3: Umsetzung gemäß Road Map



Zusammenfassung: CBM IT Projekt-Vorgehen

Kern Business Komponenten

Basierend auf beste-henden Business-und regulatorischenAnforderungen sowieBusiness-Initiativen(Projekte):

�Vereinheitlichte Komponenten

�PriorisierteKomponenten

�Aufgelistete Issues

IT Richtlinien Ziel-Modell

�Richtungsweisende IBM Enterprise Architekuren:

- Definition IT Blue-Print

�Definition Migration Plan (Implemen-tationsansatz)

�Sofern vorhanden: Auswirkungen auf jetzige Initiativen

�Definition Business Case (Zeit, Resour-cen, Investment)

�Definition IT Gover-nance Richtlinien

�Entwurf Master Plan zur Koordina-tion der Initiativen und Phasen

�Next steps

Roadmap

Customized CBM map

CBM Heat Map

Allgemeine IT Architektur

Bebauungspläne

Integrated IT ZielArchitektur Blue-

Print

Master plan –Investments,

Governance, etc.

Benchmarkingmit IBM Enterprise Architektur -Lösungen:

�Definition ITArchitektur Bebau-ungspläne für:

DatenApplikationenSchnittstellenInfrastrukture



Zusammenfasung: CBM IT Projekt-PlanFinal

presentationKick off Review

Februar März April

= Mile stone

Initialisierung ProjektCBM Analysis IT Guiding principlesZiel-ModelRoadmapProject Management

� Projekt Dauer: 8 Wochen

� Einbindung aller Manager der LOBs, corporate center und IT

� Beratung: Core team und zusätzlich part-time Spezialisten

� Insgesamt (intern und extern) Aufwandstage: 310 Manntage

� Davon externer Beratungsaufwand 250 MT

250

115

MT

520

4540

25



Agenda








� Neupositionierung der Finanzdienstleister erzwingt neue strategische Instrumente der Unternehmensführung

� Corporate Performance Management � als zentrales Konzept zur Beobachtung der Regelkreise der Wertschöpfungsketten� Zur Steuerung und Weiterentwicklung eines (Finanz-)Unternehmens

� Abkehr von traditionellen Kennzahlen und Kennzahlensystemen� Durch ständige Betrachtung der Dimensionen

� Finanzen• Strategien für Wachstum und Rentabilität aus Sicht der Shareholder

� Kunde/Markt • Strategien zur Differenzierung am Markt

� Prozesse • Strategien zur Verbesserung kurzfristiger Produktions- und langfristiger Innovationsprozesse

� Potentiale • Strategien zur Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter und der betrieblichen Effizienz

� Das Medium zur ganzheitlichen Betrachtung ist die Balanced Scorecard (Professor Robert Kaplan (Harvard Busienss School), Unternehmensberater David Norton, 1991)

Strategische Instrumente der Unternehmenssteuerung



Warum das LCC der IBM / it‘ für den Leasingmarkt

…………I

Erhöhung Umsatzanteil Kanal 1 um x% QuartalUmsatzanteile

Optimale Belegung von VertriebskanälenI3

Erhöhung MA im Segment x um y%JahrMarktanteilTime-to-marketI2

Absoluter Zuwachs um 5JahrAnzahlAusweitung Vertrieb über

KooperationspartnerI1Innovation

…………K

Steigerung auf 30000 p.a.WocheAnzahlErhöhung NeuvertragsvolumenK3

Betrag xMonatIntegrationskostenCoporate-Identity umsetzenK2

Erhöhung Bewertungsnote um 0,5JahrZufriedenheitsindexZufriedenheit erhöhenK1Kunden

…………P

Verringerung um x%JahrInfrastrukturkostenIT-OptimisationP3

Verringerung um x%halbjährlichKosten pro MAEffiziente BetriebsorganisationP2

2 MinutenWocheAntragsbearbeitungszeitEffiziente AbläufeP1Prozesse

…………F

Zuwachs um x%QuartalCash-FlowSteigerung LiquiditätF3

Verringerung um x%QuartalRORAC Minimierung RisikokostenF2

Zuwachs um x%QuartalEigenkapitalrentabilität RoESteigerung RentabilitätF1Finanzen

MaßnahmeIstZielRhythmusDefinition Definition

BewertungsindikatorPerformance-IndikatorStrategisches ZielEbene

Quelle: A. Sauerland, in FLF 04/2006 S. 178 ff, angelehnt an Kaplan, Norton 1996



Agenda








� IBM Corp. (Hrsg): Expanding the Innovation Horizon – The Global CEO Study 2006, IBM Global Business Services, 2006

� IBM Corp. (Hrsg): Transforming the IT infrastructure to generate business advantage: the CIO Agenda to enable innovation that matters, White Paper 2006

� Kagermann, H; Österle, H: Geschäftsmodelle 2010 – Wie CEO‘s Unternehmen transformieren, Frankfurt 2006

� Kaplan, R.; Norton, D.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, Vol. 71, Nr. 5, 1996

� Sauerland, A.: IT-Architekturen: Business Entwicklungen und technologische Trends –ein Beitrag zur IT-Strategie für Leasinggesellschaften, in ‚Finanzierung, Leasing, Factoring FLF 04/2004, S. 180 - 187

� Sauerland, A.: Komponentenmodelle und IT-Architekturkonzepte für das Leasing-Breitengeschäft, Finanzierung, Leasing, Factoring FLF 02/2002, S. 102 - 108

� Sauerland, A.: Corporate Performance Management für Finanzdienstleister – Ein Plädoyer für eine wertorientierte Gesamtbanksteuerung, Finanzierung, Leasing, Factoring FLF 04/2006, S. 178 - 183

� Sauerland, A.: E-Business zu Ende gedacht – Collaborative Commerce in der Finanzwirtschaft, Zeitschrift Banken & Sparkassen 03/2002, S. 24 – 27

Zusammenfassung, Literatur

Documents

Die CXO-Agenda für Leasingunternehmen · 13 2. Fachkongress des LCC | IBM Forum Stuttgart, 04.07.2006 © Copyright IBM Corporation 2006 IT-Services and Solutions GmbH Die zu treffenden