diagnostico 1°Parcial

8/17/2019 diagnostico 1°Parcial

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oción francesa universal de civili/ación# epresión de una )ación cua unidad nacional se haonseguido hace tiempo.

La idea alemana de cultura# evoluciona durante el siglo 19# bajo la in5uencia del nacionalismo. Sevincula cada ve/ más con la idea de )ación.

La cultura proviene del alma# del genio del pueblo# es un conjunto de con-uistas art,sticas#ntelectuales morales -ue constituen el patrimonio de una )ación.

En ;rancia# la evolución de la palabra en el siglo 19 es mu diferente# se enri-ueció con la dimensiónolectiva dejó de relacionarse sólo con el desarrollo intelectual del individuo. "ultura se acerca muc civili/ación# son palabras intercambiables. La cultura# ante todo# es la cultura de la humanidad. La

dea de unidad prevalece sobre la conciencia de la diversidad.

En el siglo => a los alemanes -ue pretenden defender la cultura# los franceses les respondenonvirti7ndose en campeones de la civili/ación. Esto eplica la relativa ca,da del uso de cultura en sucepción colectiva en ;rancia.

2 - La invención del concepto científco de cultura

En el siglo 19 se crean la sociolog,a la etnolog,a como disciplinas cient,&cas. La etnolog,a intentaráar respuesta a la vieja cuestión de la diversidad humana. Los fundadores de la etnolog,a cient,&ca#omparten el mismo postulado! el de la unidad del hombre. Los etnólogos eploraron = caminosimultáneamente!

El -ue privilegia la unidad minimi/a la diversidad.El -ue le otorga importancia a la diversidad.

An concepto emergió como herramienta para pensar este problema! el de cultura. Los etnólogos leieron un sentido puramente descriptivo.

6lor la concepción Aniversalista de la cultura 3;B')"'4

6lor estudió las semejan/as las diferencias entre las diferentes sociedades. Atili/a el m7todo deestudio comparativo de sociedades la in5uencia de estos m7todos en el progreso de la cultura.

+ara 6lor cultura o civili/ación# es un todo complejo -ue comprende el conocimiento# las creencias# rte# la moral# el derecho# las costumbres otras capacidades o hábitos ad-uiridos por el hombre porer miembro de la sociedad.

+ara 6lor# la cultura es la epresión de la totalidad de la vida social del hombre. Se caracteri/a por simensión colectiva# es ad-uirida# no se origina en la herencia biológica. )o obstante# susaracter,sticas son en gran parte inconscientes.

"ultura es una palabra neutra -ue permite pensar toda la humanidad.


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6lor llegó a la conclusión de -ue la cultura de los pueblos primitivos contemporáneos# representabalobalmente la cultura original de la humanidad.

+ara 7l# el estudio de las culturas no pod,a hacerse si no se las comparaba entre s,# pues estabanvinculadas unas con otras en un mismo movimiento de progreso cultural.

6lor pensaba -ue entre primitivos civili/ados no eiste una diferencia de naturale/a sinoimplemente de grado de avance en el camino de la cultura.

Su evolucionismo no eclu,a cierto grado de relatividad# a -ue para 7l todos los humanos eran seree cultura por entero la contribución de cada pueblo al progreso de la cultura era digna de estima.

Aniversalismo! 6otal de la vida del hombre

Coas la concepción particularista de la cultura 3'LEM')'4

Coas es el primer antropólogo -ue lleva a cabo investigaciones por medio de la observación directa prolongada de las culturas primitivas# es el inventor de la etnograf,a 3estudio de las costumbres#reencias# mitos# geograf,a e historia4.

Dabla de las diferentes culturas# pero para 7l cada cultura es nica espec,&ca# se &ja en laoriginalidad de cada cultura 8Belativismo "ultural8.

+ara 7l# la diferencia fundamental entre los grupos humanos es de orden cultural no racial. +or eloncepto particularista# en donde cada cultura es distinta.

+ara Coas no eist,an diferencias de naturale/a biológica entre primitivos civili/ados sólo diferenciae cultura ad-uiridos no innatos.

' diferencia de 6lor# Coas estudió las culturas# más -ue la cultura. +ara 7l eist,an mu pocasesperan/as de encontrar lees universales del funcionamiento de las sociedades de las culturasumanas menos lees generales de la evolución de las culturas. 3Belativismo "ultural...relativo a caultura# sin preconceptos4

"onceb,a a la etnolog,a como una ciencia de observación directa! en el estudio de la cultura todo deer anotado# todos los detalles. El etnólogo -ue -uiere conocer comprender una cultura# debeprender la lengua en uso de esa cultura.

+ara 7l cada cultura es nica# espec,&ca# representa una totalidad singular. Esta cultura está dotada

n estilo particular -ue se epresa a trav7s de la lengua# las creencias# las costumbres tambi7n elrte. Este estilo propio de cada cultura# in5ue en el comportamiento de los individuos.

+ara Coas cada cultura es nica espec,&ca. % dec,a -ue era imposible crear lees universales sobreevolución de las culturas.

La idea de cultura en los fundadores de la etnolog,a francesa


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En ;rancia nace la sociolog,a como disciplina cient,&ca# ocupa todo el espacio de la investigaciónobre las sociedades humanas. La etnolog,a se reduce al estatus de una rama anea de la sociolog,anvestigación social domina a la cuestión cultural.

En el siglo XX a principios del XX os investigadores empleaban el t7rmino civili/ación casi nunca e cultura en un sentido descriptivo colectivo. Sin embargo# se negaban a traducir @ultur prefer,asar civili/ación. El t7rmino cultura se refer,a al dominio del esp,ritu sólo era comprendido en unentido elitista restringido en un sentido individualista.

Beci7n en los aFos > el t7rmino cultura ad-uiere cierta autonom,a en relación con la sociolog,a seorja sus propias herramientas conceptuales.

*ur@heim el enfo-ue unitario de los hechos de la cultura 3Aniversalista4

*ur@heim desarrolló una sociolog,a con orientación antropológica. Gl no usaba casi nunca el concepte cultura lo traduc,a a civili/ación.

+ara 7l los fenómenos sociales tienen una dimensión cultural# a -ue son fenómenos simbólicos laumanidad es una# todas las civili/aciones particulares contribuen a la civili/ación humana.

+ara 7l no hab,a dudas de -ue la humanidad era una# de -ue todas las civili/aciones particularesontribuen a la civili/ación humana. )o conceb,a una diferencia de naturale/a entre primitivos ivili/ados.

Sólo reconoc,a como válido el camino emp,rico recha/aba cual-uier forma de comparaciónespeculativa. Su preocupación central era determinar la naturale/a del v,nculo social. Sin embargo suoncepción de la sociedad como totalidad orgánica# determinaba su concepto de cultura para 7l. Lasivili/aciones constituen sistemas complejos solidarios. '&rmaba la prioridad de la sociedad sobrendividuo# diciendo -ue en toda sociedad eiste una conciencia colectiva formada por representacionolectivas# ideales# valores sentimientos comunes a todos los individuos de esa sociedad. Estaonciencia colectiva precede al individuo# se le impone lo trasciende.

3 - El triuno del concepto de cultura

Es en Estados Anidos donde el concepto de cultura se profundi/a.

Lev Cruhl el enfo-ue diferencial 3Aniversalista4

La etnolog,a francesa dudaba entre = concepciones de la cultura una unitaria otra diferencial.

Cruhl dedicó gran parte de sus trabajos al estudio de las culturas primitivas# a -ue para 7l no eist,aiferencia entre primitivos civili/ados.

6en,a una idea universalista sobre la evolución de las sociedades.


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Lev Cruhl coloca la diferencia cultural en el centro de su re5eión. Las diferencias de mentalidad -upueden eistir entre los pueblos# orientaban a la cultura en una unidad humana.

Estaba de acuerdo con *ur@heim# al -ue le reprochaba -uerer probar -ue los hombres# en todas lasociedades# tienen una mentalidad lógica -ue obedecer,a necesariamente a las lees de la ra/ón.

)o por intentar dar cuenta de a diferencia de mentalidades# dejaba de a&rmar la unidad de la psi-uiumana. +ara 7l la unidad de la humanidad era más importante -ue la diversidad. El concepto de

mentalidad primitiva# no era más -ue un instrumento para pensar la diferencia.

Lev Cruhl pensaba -ue 8mentalidad prelógica8 8mentalidad lógica8 no son incompatibles coeisen toda sociedad# pero la preeminencia de una u otra# puede variar segn los casos# lo -ue eplica laiversidad de las culturas.

El triunfo del concepto de culturaLas ra/ones del 7ito

Los Estados Anidos se representan a ellos mismos como un pa,s de inmigrantes de diferentes or,genulturales# la inmigración funda precede a la nación# -ue se reconoce como una nación pluri7tnica.

El conteto de los Estados Anidos favoreció una integración sistemática sobre las diferencias cultura sobre los contactos entre culturas. )o eiste el culturalismo norteamericano sino culturalismos -ueepresentan enfo-ues teóricos diferentes# es posible agruparlos en corrientes!

1 < Estudia la cultura desde la perspectiva de la historia cultural. 3Deredero de Coas4.= < Estudia las relaciones entre la cultura 3colectiva4 personalidad 3individual4. < "onsidera a la cultura como un sistema de comunicación entre los individuos.

La herencia de Coas! la historia cultural

?roebber Hissler toman de los etnólogos alemanes una serie de instrumentos conceptuales -uebuscan re&nar la noción de área cultural rasgo cultural. La idea es estudiar la repartición espacial dno o varios rasgos culturales en culturas cercanas anali/ar su proceso de difusión. "uando aparecna gran convergencia de rasgos semejantes en un espacio dado se habla de área cultural. En el cenel área cultural se encuentran las caracter,sticas

fundamentales de una cultura# en su periferia# esas caracter,sticas se entrecru/an con rasgos de árevecinas.

MalinoIs@i el análisis funcionalista de la cultura 8 El para Ju7 la cultura tiene una funcion

MalinoIs@i se opuso a todo intento de escribir la historia de las culturas. Segn 7l# ha -ue limitarsea observación directas de las culturas en su estado presente# sin buscar remontarse a sus or,genes.6oda cultura debe ser anali/ada en una perspectiva sincrónica# a partir de la observación de los datoontemporáneos# proponiendo un funcionalismo centrado en el presente 3no eist,a forma de probarosas -ue sucedieron en el pasado4.


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"omo cada cultura constitue un todo coherente# todos los elementos de un sistema cultural están ermon,a entre s,. Esto vuelve e-uilibrado funcional al sistema# eplica -ue toda cultura tienda aonservarse id7ntica a s, misma. MalinoIs@i subestima las tendencias al cambio interno propios deada cultura# diciendo -ue el cambio cultural viene del eterior por contacto cultural.

+ara eplicar el carácter funcional de las diferentes culturas# elabora la 86eor,a de las )ecesidades8. elementos constitutivos de una cultura# tendr,an como función satisfacer las necesidades esenciales ombre. El individuo eperimenta cierta cantidad de necesidades &siológicas 3alimentarse#eproducirse# protegerse# etc.4 -ue determinan imperativos fundamentales. La cultura responde a 7sltimos creando instituciones# -ue son soluciones colectivas a las necesidades individuales.

El funcionalismo muestra sus l,mites al mostrarse poco apto para pensar las contradicciones culturanternas# a -ue su concepción biologista de la cultura lo lleva a prestar atención sólo a los hechos -efuer/an la idea de la estabilidad armónica de toda cultura. % no piensa en las contradiccionesulturales internas# las disfunciones e incluso los fenómenos culturales patológicos.

MalinoIs@i demostró -ue no es posible estudiar una cultura eternamente mucho menos a distanc por ello utili/ó el m7todo de observación participante# por medio del aprendi/aje de la lenguavernácula la observación meticulosa de la vida cotidiana# trata de comprender el punto de vistautóctono.

La cuestión es elucidar cómo la cultura está presente en los individuos# cómo los hace actuar# -u7onductas provoca# por-ue la hipótesis es precisamente# -ue cada cultura determina cierto estilo deomportamientos comunes al conjunto de individuos -ue participan de la misma.

E*H'B* S'+B. Enfo-ue interaccionista de la cultura

La cultura surge de la interacción de las personas. Eplica -ue eisten comportamientos propios deada individuo -ue pueden eplicar el comportamiento cultural.Su hipótesis es -ue pluralidad de culturas debe corresponder a pluralidad de tipos de personalidad. ultura se da se forma a trav7s de los individuos# la cultura está formada por la interacción de grupe individuos con sus creencias# comportamientos valores.+ara los interaccionistas el t7rmino subcultura no eiste# dado -ue la cultura está formada por lanteracción de grupos de individuos con sus creencias# comportamientos valores. Esto conforma laultura global.

Buth Cennedict los 8tipos culturales8

Dabla de la eistencia de diferentes tipos culturales caracter,sticos -ue son limitadosK dice -ue cad

ultura tiene cierto estilo# cierto modelo# cada cultura es un segmento particular del arco cultural. Laiferentes culturas se de&nen por cierto tipo o estilo 3pattern4. Estos tipos de culturas posibles# no

eisten en una cantidad ilimitada# por-ue el arco cultural tiene l,mites# por lo -ue es posible clasi&cana ve/ identi&cadas.

+ara ello cada cultura se caracteri/a por cierta con&guración o estilo# lo cual implica una totalidadomog7nea coherente. 6oda cultura es coherente por-ue está de acuerdo con los objetivos -ue

persigue.


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Margaret Mead la transmisión cultural

Mead investiga la forma en -ue un individuo recibe su cultura sus consecuencias en la formación da personalidad. "entra sus investigaciones en el proceso de transmisión cultural de sociali/ación da personalidad.

'nali/a diferentes modelos de educación para comprender el fenómeno de inscripción de la cultura el individuo.

La personalidad no se eplica por caracter,sticas biológicas sino por el modelo cultural particular dena sociedad dada -ue determina la educación del niFo.

Da un neo entre modelo cultural# m7todo educativo tipo de personalidad dominante.

Margaret Mead a&rma -ue la cultura es una abstracción 3no ilusión4. Lo -ue eiste# son los individuoue crean la cultura# -ue la transmiten la transforman. Los individuos son la cultura.

La cultura no se transmite con los genes. El individuo 8se apropia8 de la cultura progresivamente a loargo de su vida# pero nunca podrá ad-uirir la totalidad de la cultura de su grupo.

Linton# ?ardiner 8la personalidad de base8

+ara la escuela 8cultura personalidad8# dice -ue la personalidad está determinada por la cultura ue var,a de una cultura a otra son los diferentes tipos de personalidad.

Balph Linton denomina 8personalidad de base8 al aspecto comn de la personalidad. +ara 7l estáirectamente determinada por la cultura a la -ue pertenece el individuo. Lo -ue var,a de una cultura

otra# es la predominancia de tal o cual tipo de personalidad.

'bram ?ardiner investiga la ad-uisición de la personalidad de base a trav7s de la educación. Estudióomo la personalidad se forma a trav7s de las instituciones primarias 3la familia el sistema educati

cómo la personalidad reacciona en la sociedad produciendo instituciones secundarias 3sistemas devalores creencias4# -ue llevan a evolucionar a la cultura.

El enfo-ue -ue hacen estos autores de la cultura la personalidad es más dinámico -ue estático.

Levi Strauss el análisis estructural de la cultura

Levi Strauss de&ne la cultura como un conjunto de sistemas simbólicos en los -ue en el primer rangoe sitan la lengua# las reglas del matrimonio# las relaciones económicas# el arte# la ciencia# la religió

6odos estos sistemas tienen como objetivo epresar ciertos aspectos de la realidad f,sica social.

Levi Strauss toma ideas de Buth Cennedict!

8 Las diferentes culturas se de&nen por cierto modelo 3pattern4.


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8 Los tipos de culturas posibles son limitados.8 El estudio de las sociedades primitivas es el mejor m7todo para determinar las combinaciones

posibles entre los elementos culturales.8 ntenta anali/ar la invariabilidad de la cultura. +ara 7l las culturas particulares no pueden seromprendidas sin referencia a la cultura# ese 8capital comn8 de la humanidad. Lo -ue intenta esescubrir las categor,as estructuras inconscientes del esp,ritu humano.

Las nociones de subcultura y sociali!ación

Los estudios de comunidades# ten,an como objetivo# de&nir la cultura norteamericana en su totalidaEstos trabajos llegaron a la creación del concepto de 8baja cultura8. *ado -ue la sociedadorteamericana está socialmente diversi&cada# cada grupo social participa en una subcultura particu

+or lo tanto# los sociólogos distinguen subculturas segn las clases sociales pero tambi7n segn losrupos 7tnicos.

Ana contracultura 3hippies4 no es más -ue una subcultura# -ue se opone a la cultura dominante.

+ara dar respuesta a la cuestión de la continuidad de las culturas o subculturas# recurrieron a la nocie sociali/ación# el proceso de integración de un individuo a una sociedad dada# a trav7s de la

nteriori/ación de los modos de pensar# de sentir de actuar# o sea# de los modelos culturales de laociedad.

+ara 6acott +arsons en el proceso de sociali/ación# la familia# primer agente sociali/ador# juega un ropreponderante. +ero el rol de la escuela del grupo de pares# no es desdeFable. +iensa -ue laociali/ación &nali/a con la adolescencia. ( esta sociali/ación es lograda# el individuo se adapta alistema social# o es un fracaso el individuo se inclinará# probablemente hacia la delincuencia. +ara

+arsons# la sociali/ación es una especie de adiestramiento. El individuo es presentado como un serependiente cuos comportamientos son la reproducción de los modelos ad-uiridos durante la infanc

+eter Cerger 6homas Luc@mann distinguen entre sociali/ación primaria 3durante la infancia4 laociali/ación secundaria a la -ue el individuo está epuesto durante toda su vida adulta no es laimple reproducción de los mecanismos de la primera. +ara estos autores# la sociali/ación nunca es

perfectamente lograda ni &nali/a.

Bobert Merton nos habla de grupos de referencia grupos de pertenencia# concibe la noción desociali/ación anticipadora8 para designar el proceso por el cual un individuo se apropia e interiori/a delantado# las normas los valores de un grupo de referencia al -ue todav,a no pertenece pero al -spira integrarse.

Las concepciones de sociali/ación# dan prioridad a la sociedad sobre el individuo.

El enfo-ue interaccionista de la cultura

Sapir fue uno de los primeros en considerar a la cultura como un sistema de comunicaciónnterindividual. +ara 7l una cultura es un conjunto de signi&caciones -ue se comunican los individuos


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n grupo dado a trav7s de estas interacciones. Sosten,a -ue hab,a -ue dedicarse a anali/ar el procese elaboración de la cultura.

Segn regor Cateson la Escuela de +alo 'lto 3'ntropolog,a de la "omunicación4 la cultura sóloeiste por el juego interactivo de los individuos. 6oma en consideración tanto la comunicación no veromo la verbal entre los individuos. La comunicación no es concebida como una relación entre emisoeceptor.

6odo el esfuer/o de los antropólogos de la comunicación consiste en anali/ar los procesos denteracción -ue producen sistemas culturales de intercambio. +ero tambi7n ha -ue tener en cuenta onteto de las interacciones. "ada conteto impone sus reglas convenciones# supone epectativa

particulares en los individuos. La pluralidad de contetos de interacción eplica el carácter plural enestable de toda cultura.

D() ?(66EB % N'MES DES?E66

La Estrategia fuer/a a la "ultura. Belativismo "ultural# cada cultura es particular nica.

*icen -ue en una misma empresa pueden eistir diferentes culturas# a sea en áreas 3subcultura4#onas geográ&cas o grupos funcionales. 3Elementos -ue están en a mente de los directivos4

Los factores O elementos -ue determinan el comportamiento de los directivos son!1. La "ultura de la empresa=. La estructura formal# pol,ticas planes. El lidera/go! -ue es el esfuer/o -ue se dedica para implantar una visión a futuro una estrategia.. Entorno competitivo regulador

"omo se instaura la cultura en la organi/ación!

Da -ue tener en cuenta -ue las culturas si bien son dinámicas# se mantienen estables. Los cambiosa organi/ación# la diversi&cación# las nuevas formas de hacer las cosas pueden cambiar la cultura.ES6B'6E' ;AEBP' ' L' "AL6AB'. La continuidad del lidera/go# la visión compartida# la motivaciónestabilidad en el grupo los 7itos continuos mantienen a la cultura fuerte.La alta dirección instaura la visión la estrategia a seguir. +or ende el comportamiento en la

organi/ación funciona de acuerdo a la estrategia. Si los resultados el 7ito se mantienen # la culturamantiene con esa estrategia compartida.

Los -ue estudiosos de esto# a&rman -ue eiste relación entre la misma cultura los resultados a largpla/o. Estos estudios indican lo siguiente!

"AL6AB'S ;AEB6ES! Son las -ue dan ecelentes resultados a largo pla/o. Los jefes los empleadosomparten valores si alguien falla los empleados pueden llegar a corregirlos para -ue no se violen lormas. Los objetivos se anan para un esfuer/o comn en la misma dirección. eneran sentimientoe lealtad pertenencia. Están motivados# son creativos# se esfuer/an mas eiste mu buenaomunicación. Se generan controles re-ueridos -ue favorecen el comportamiento de los empleados.

Eisten ritos ceremonias -ue las favorecen.


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BE;A6'"Q)!8 Se cuestiona esa teor,a por-ue dicen -ue una buena estrategia 3con buenos resultados4# conduce ana cultura fuerte pero tambi7n se puede llegar a politi/ar# burocrati/ar se pueden interiori/aremasiado.8 Si los l,deres conducen hacia la dirección e-uivocada# no van a dar los resultados esperados8 Si el l,der fracasara puede dejar vac,o el poder8 Eisten culturas d7biles con alta rentabilidad8 Es positiva la relación entre cultura comportamiento económico pero es ;'LS'# a -ue estancompleta por-ue descuida muchos otros aspectos.

"AL6AB'S '+B(+'*'S! Son a-uellas -ue se ajustan al contetoK un segmento seleccionado para -uumpla la estrategia generar rentabilidad.

BE;A6'"()!8 Jue pasa si el entorno cambia la organi/ación no cambia su estrategiaR8 Jue deber,a cambiar cómoR

"AL6AB' '*'+6'CLE! Se anticipan adaptan a los cambios del entorno generan rentabilidad a larpla/o. Se adaptan# son preactivas# innovan# proponen soluciones viables# corren riesgos# con esp,rituemprendedor. El l,der debe -uerer provocar cambios estimularlos a producirlos.

BE;A6'"()!8 Se dice para -ue asumir riesgosR % si se dirige o cambia en una dirección contrariaR

(pinión del autor! dice -ue para obtener 7ito rentabilidad la empresa debe enfocar su estrategia daptarse a los accionistas# clientes# proveedores empleados 3tres factores4. Cusca un modelo -ueombine los tres anteriores. "on lideres con visión a futuro# capa/ de generar cohesión en los e-uipose trabajo -ue tenga una estrategia para lograr objetivos. 36ienen la interrelación entre competencdera/go


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L'S EM+BES'S "(M( SS6EM'S "AL6AB'LES 3*eal ?enned4

"ap,tulo 1! L'S "AL6AB'S $(B(S'S! 8La nueva vieja regla para tener 7ito en los negocios8.

La cultura es el patrón integrado del comportamiento humano -ue inclue el pensamiento# los actosabla los artefactos 3manifestaciones visibles de la cultura4 depende de la capacidad del hombre

para aprender para transmitir conocimientos a las generaciones siguientes. Es 8la forma en -ueacemos las cosas a-u,8.

"ada (rgani/ación tiene su cultura# sea vigorosa o d7bil ejerce una poderosa in5uencia en toda la(rgani/ación as, como tambi7n un efecto importante en el 7ito de los negocios.

Los elementos de la cultura -ue audan a saber -ue hacer como hacerlo para lograr el 7itoorgani/acional.

8 Medio ambiente del negocio! Es la realidad -ue vive cada compaF,a# el ambiente en donde opera epende de sus productos# sus clientes los competidores 3tecnolog,a# in5uencia gubernamentales4.

base a todo esto toman sus decisiones sobre el -ue hacer como hacerlo para tener 7ito. Estembiente es el factor -ue ejerce la maor in5uencia en la formación de su cultura corporativa 3suma

valores < ritos < h7roes < s,mbolos4.

8 $alores! son las creencias conceptos básicos de una (rgani/ación forman la m7dula de la cultuorporativa. Establecen directrices marcan comportamientos. *e&nen el 7ito en t7rminos concreto

para los empleados. +roporcionan un sentido de dirección cuando son compartidos.

8 D7roes! estos individuos personi&can los valores de la cultura como tales personi&can los valoresa cultura. +roporcionan modelos tangibles de papeles -ue deben desempeFar los empleados. 'lguno7roes nacen# a otros los hacen.

EBE)6ES DEB(ES

6ienen autoridad para tomar decisiones Son intuitivos# tienen una visión# son eperimentadoresManejan instituciones "rean las institucionesSe mantienen la maor parte del tiempo ocupados 6ienen mucho tiempo por-ue lo creanLos erentes convierten todo en rutina Son eperimentadores*isciplinados# ordenados# siguen procedimientos Nuegan mas# desaf,anLos erentes se gu,an por una 7tica de competencia# de ganar el juego MotivadoresSon impulsados por una 7tica de creación# aceptan el 7ito a largo pla/o.


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8 Los ritos rituales! son rutinas programadas sistemáticas de la vida de la compaF,a. Muestran a empleados el tipo de comportamiento -ue se espera de ellos. Suministran ejemplos visibles mupoderosos de lo -ue la "ompaF,a representa.

8 La red cultural! es el transportador de los valores de la (rgani/ación su mitolog,a heroicaK es elmedio de comunicación básico 3informal4 dentro de la (rgani/ación. Sus integrantes forman unaerar-u,a oculta de poder dentro de la (rgani/ación. La nica manera de lograr -ue se hagan las cos de comprender lo -ue realmente está pasando# es manejar e&ca/mente esta red.

La importancia de comprender la cultura

Las "ompaF,as -ue cultivan sus identidades individuales mediante la formación de sus valores# lareación de sus h7roes# la epresión detallada de sus ritos sus rituales# el reconocimiento de la reultural# tienen una ventaja adicional. Estas "orporaciones tienen valores creencias -ue transmitir#ólo un producto# son instituciones humanas -ue proporcionan a su personal signi&cado práctico den

fuera del trabajo.

El elemento humano es el recurso más importante -ue tiene una (rgani/ación la forma dedministrar este recurso es mediante el uso de los sutiles indicios proporcionados por la cultura. Anaultura &rme es una poderosa gu,a del comportamiento auda a los empleados a reali/ar mejor surabajo# de = formas!

1 < Ana cultura vigorosa es un sistema de reglas informales -ue eplica con detalle como el personaebe comportarse la maor parte del tiempo. Ana cultura es una forma de vida# dado -ue moldea laseacciones segn el e-uipo con el cual se trabaje. Estimula la creación de D7roes.

= < Ana cultura vigorosa permite -ue el personal se sienta mejor con respecto a lo -ue hace# de modue es más probable -ue trabaje más.

La cultura moldea las reacciones de los empleados de manera &rme pero sutil.

La comprensión de la cultura puede audar a los altos ejecutivos a puntuali/ar las ra/ones por lasuales sus (rgani/aciones tienen 7ito o fracasan.

+ueden todas las (rgani/aciones tener una cultura vigorosaR S,# pero para lograrlo# la alta gerenciaiene -ue reconocer el tipo de cultura -ue la empresa tiene# aun-ue sea d7bil.

6odo se reduce a comprender la importancia -ue tiene trabajar con seres humanos de cual-uier(rgani/ación.

La cultura in5uencia a la gente para abordar su trabajo. El cho-ue cultural es una de las principalesa/ones por las cuales los individuos fracasan 3cuando pasan de una compaF,a a otra4


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El fracaso es la incorrecta interpretación de la cultura.

Ana cultura vigorosa se logra cuando la gerencia reconoce el tipo de cultura -ue la empresa tiene# e7ito dependerá de la interpretación precisa de la cultura corporativa de su capacidad para pulirla arle formaK adecuándola asi a las necesidades cambiantes del mercado.

"ap,tulo =! L(S $'L(BES! 8La m7dula de la cultura8.

Los valores son los cimientos de cual-uier cultura corporativa# proporcionan un sentido de direcciónomn para todos los empleados establecen directrices para su comportamiento diario. *eterminaambi7n los mitos# rituales ceremonias de la cultura. +ueden tener gran alcance o un enfo-ue

estrecho. 6al ve/ indi-uen al personal cómo trabajar unidos o sirvan simplemente de impulso.

Si los valores son fuertes# llaman la atención de todosK si son d7biles# con frecuencia se les puedepasar por alto.

Los valores no son r,gidos. ;recuentemente ni si-uiera están epresados por escrito.

"omo los valores organi/acionales pueden tener una poderosa in5uencia en lo -ue hacen las personebe interesar mucho a los gerentes. Moldear real/ar los valores -ui/ás sea la parte más importante la labor -ue pueda reali/ar un gerente.

8 Las "ompaF,as -ue tienen 7ito# ponen mucho 7nfasis en los valores. En general estas "ompaF,asomparten las siguientes caracter,sticas!

8 Bepresentan algo! tienen una &losof,a clara epl,cita en cuanto a la forma en -ue intentan conduu negocio.

8 La gerencia presta gran atención a la formación a&an/amiento de los valores para -ue se amoldel ambiente económico de negocios de la "ompaF,a# a la comunicación de 7stos a la (rgani/ació

8 Estos valores son conocidos compartidos por todo el personal -ue trabaja en la "ompaF,a.

El carácter corporativo

Los valores compartidos# de&nen el carácter fundamental de la (rgani/ación# la actitud -ue laistingue de todas las demás. 's, crean un sentido de identidad en el personal de la (rgani/ación#aciendo -ue los empleados se sientan especiales.

Llamamos a frases tales como 8"alidad a buen precio8# valores medulares por-ue se convierten en laesencia de la &losof,a de la (rgani/ación. Estos valores creencias están estrechamente ligados aloncepto básico del negocio proporcionan directrices -ue los empleados siguen en sus labores.

'un-ue un sistema de valores puede ser más visible en las pocas palabras -ue integran un lemapublicitario# muchas (rgani/aciones de 7ito tienen una rica tradición de valores creencias a trav7s


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e los aFos. *e dónde vienen esos valoresR. En gran parte de la eperiencia# pero los individuos dena (rgani/ación tambi7n tienen gran in5uencia en la formulación de sus normas creencias.

La in5uencia de los valores corporativos

Los valores de una (rgani/ación afectan a esta en todos sus aspectos# desde cuales son los productoue se manufacturan hasta la forma en -ue se trata a los trabajadores.

Las (rgani/aciones -ue se gu,an por fuertes valores compartidos# tienden a re5ejar estos valores eniseFo de su (rgani/ación formal.

Los valores creencias de una (rgani/ación# indican -u7 asuntos se atienden más asiduamente.Sugieren el tipo de información -ue se considera más seriamente en la toma de decisiones.*esempeFan un papel importante en la comunicación al mundo eterno de lo -ue puede esperarse dna (rgani/ación.

Los actos de la gerencia deben ser congruentes con los valores# por-ue cual-uier incongruencia serádvertida eagerada.

"ómo afectan los valores compartidos al desempeFo organi/acionalR

'ctan como un sistema informal de control -ue indica a los empleados lo -ue se espera de ellos.

Los valores compartidos afectan el desempeFo de maneras principales!

1 < Los gerentes otras personas# en toda la (rgani/ación# prestan atención a cual-uier asuntoenfati/ado en el sistema de valores de la (rgani/ación.

= < Los gerentes de menor nivel toman mejores decisiones como promedio# por-ue se dejan guiar pou percepción de los valores compartidos.

< Los empleados trabajan un poco más por-ue están dedicados a la causa.

Los riesgos los escollos de los valores fuertes

El poder -ue tienen los valores# reside en -ue les importan a los empleados. Este poder puede resultn problema o ser fuente de fortale/a.

8 El riesgo de caer en desuso! -u7 ocurrirá si cambia el medio ambienteR Ano de los riesgos más

erios -ue corre un sistema de valores es -ue las circunstancias económicas pueden cambiar# mientue los valores siguen dirigiendo el comportamiento en formas -ue a no son tiles para el 7ito de l

(rgani/ación.

8 El riesgo de la resistencia al cambio! es posible -ue una nstitución de verdaderos creentes camb

8 El riesgo de la falta de congruencia! -u7 sucede si el comportamiento de la gerencia contradice eistema de valores profesadosR +ara poder estructurar una cultura vigorosa# la alta gerencia debe es


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onvencida de -ue puede adherirse &elmente# de manera ostensible a los valores -ue piensa promove lo contrario estar,a atentando contra la fuer/a de la cultura.

"ómo llegan a compartirse los valoresR +or los h7roes.

"ap,tulo ! L(S DGB(ES! 8El mejor material corporativo8.Si los $alores son el alma de la cultura# entonces los D7roes personi&can esos valores sinteti/an lauer/a de la (rgani/ación.

Son factores primordiales de una cultura vigorosa# crean los modelos de los papeles -ue se han deesempeFar para -ue los empleados los sigan. El D7roe es el gran motivador# la persona con -uienodos pueden contar cuando la situación es dif,cil. Los D7roes tienen carácter estilo in-uebrantableeali/an cosas -ue todos los demás -uisieran hacer pero temen intentar. *emuestran -ue el ideal de

7ito se encuentra dentro de la capacidad humana.

El hero,smo es una parte de la capacidad para dirigir -ue la administración moderna tiene casi en elolvido.

Los D7roes nacen 3h7roes visionarios4 se han convertido en parte de la tradición. % a otros los haceh7roes situacionales4# -ue son personas comunes corrientes consagradas por sus colegas eneconocimiento de algn aspecto de su comportamiento. Las Empresas con culturas vigorosasprovechan este fenómeno natural crean sus propios h7roes. Los D7roes natos son escasos.

El impacto -ue producen los D7roes

%a sean natos o creados# los h7roes refuer/an los valores básicos de la cultura organi/acional de lasiguientes formas!

e Logran -ue el 7ito sea alcan/able humano.e Suministran modelos de los papeles a desempeFar.e ;ungen como s,mbolo de la "ompaF,a ante el mundo.e "onservan lo -ue hace -ue la Empresa sea especial.e Establecen una norma de desempeFo.e Motivan a los empleados.

Los h7roes ejercen una in5uencia duradera dentro de la (rgani/ación.

Los D7roes )atos

)acen como tales# a estos los llamamos visionarios# individuos cua in5uencia dura generacionesDenr ;ord4. El 7ito de estos h7roes visionarios está dado por la edi&cación de una organi/ación paber hecho de las mismas instituciones -ue sobrevivieron con el pasar de los aFos.Los h7roes visionarios tienen gran valor simbólico m,tico para las culturas de sus empresas. Lasarraciones -ue cuentan las historias de estos h7roes visionarios pasan de generación en generación

Estos D7roes visionarios comparten varias caracter,sticas -ue garanti/an su supervivencia comoeendas!


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1 < 6ienen ra/ón acerca de su negocio además en forma importante. Sus ideas visiones labraronnstituciones.= < Son persistentes. Están obsesionados con la idea de tornar realidad sus visiones. < 6ienen un sentido de responsabilidad personal respecto del 7ito duradero del negocio. 8Da -ue

poner el cora/ón en el negocio# el negocio en el cora/ón8.

Los valores ha/aFas de estos h7roes subsisten en las (rgani/aciones -ue fundaron tocan a cadarabajador en forma mu personal.

Los D7roes "reados

Llamamos a estas personas h7roes situacionales por-ue tienden a surgir de situaciones espec,&casentro del negocio# son los h7roes de ese momento o d,a# aun-ue pueden durar aFos en el ambientedecuado. Los h7roes situacionales inspiran a los empleados con el ejemplo.

Las (rgani/aciones de culturas vigorosas crean h7roes a trav7s de toda la corporación. )o se limitaneconocer premiar ciertos puestos dentro de la (rgani/ación# tambi7n fomentan el desarrollo deistintos tipos de personas como h7roes.

8 +roscrito o disidente! Son individuos -ue deliberadamente violan las normas culturales# pero al misiempo tienen su&ciente talento para satisfacer los principales re-uisitos -ue les aseguran suupervivencia dentro de la cultura. 'udan a descubrir áreas -ue precisan cambios.'un-ue pare/ca etraFo# los gerentes inteligentes cultivan a estos rebeldesK pero estos tienen un va

mu alto! son causa de la evolución de la Empresa. Los colocan en puestos creativos los nombranefes de sectores de investigación.

8 D7roe Crjula! Si una "ompaF,a está en una situación -ue eige un cambio# no ha modelos depapeles teatrales -ue imitar. La buena práctica gerencial. ndica -ue ha buscarlos# instalarlos en la"ompaF,a convertirlos en h7roes.

8 D7roe (bstinado! La persistencia# la perseverancia es su caracter,stica.

8 D7roes $aca Sagrada! 7stos tienen un pe-ueFo nicho propio. )o son precisamente h7roes# sinopersonas sacrosantas por-ue s, personi&can lo -ue la (rgani/ación cree -ue es.'dvertencia! es prudente tener cuidado con las (rgani/aciones cuo timón está en manos de una vaagrada# a -ue estas rara ve/ hacen algo. Juieren -ue todo siga operando como hasta el momento.

Dero,smo# no carisma

Los h7roes no tienden a ser carismáticos. Son personas duras# insensibles a menudo desagradable

Los gerentes -ue tratan de ser humanos pueden al mismo tiempo estar minando los valores sobre louales descansa la cultura de a (rgani/ación. Los h7roes modernos -ui/á necesiten ser duros ensensibles para lograr -ue sus "ompaF,as se mantengan congruentes con sus metas su visión#elementos -ue la hicieron fuerte en primera instancia.


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Los h7roes son los actores principales en una cultura corporativa vigorosa # sin embargo# son sóloparte de una rica serie de procedimientos conductuales -ue de&nen cómo se hace el trabajo d,a tras,a. Estos procedimientos < los ritos rituales < proporcionan la vitrina donde puede colocarse a los7roes.

*iferencia entre h7roes erentes!

Los gerentes manejan las institucionesK los h7roes las crean. An gerente a diferencia de un h7roe tomecisiones. Los h7roes no son terminantes# son intuitivos# tienen una visión. Los gerentes se mantien

ocupados# los h7roes tienen todo el tiempo del mundo por-ue lo crean. Los gerentes convierten todo na rutina# los h7roes son eperimentadores. Los gerentes son disciplinados# a los h7roes les gusta

ugar # aprecian el valor de la alharaca! las ceremonias los premios para para honrar un desempeFouperior. Los detalles in-uietan tanto a los gerentes como a los h7roes# pero mientras los gerentes

pueden dedicar horas a re&nar sus cifras# los h7roes plantan un jard,n de manera -ue se vea perfectoos h7roes desaf,an el orden en busca de su visión.

"ap,tulo ! L(S B6(S % B6A'LES! 8La cultura en acción8.

Ana cultura corporativa tiene -ue rituali/arse celebrarse si deseamos -ue prospere.

Las (rgani/aciones culturalmente vigorosas comunican eactamente cómo desean -ue se comporteus empleados# eplican detalladamente las normas aceptables de decoro# llaman la atención sobre ormas o los ambientes donde los empleados pueden jugar divertirse.

En resumen# crean ritos rituales del comportamiento de su vida corporativa -ue son los -ue másn5uen en 8la forma en -ue hacemos las cosas a-u,8.

El impacto de los actos simbólicos

El juego! alivia la tensión fomenta la innovación. El juego en sus distintas formas 3Ej. bromas4# vinc las personas# reduce el con5icto crea nuevas visiones valores culturales.

El ritual! estas reglas gu,an el comportamiento dentro de la vida corporativa son la dramati/ación os valores culturales básicos de la "ompaF,a. *etrás de cada ritual está el mito -ue simboli/a unamportante creencia de la cultura. Los rituales representan el guión con el cual los empleados puedenepresar un signi&cado.

Las ceremonias! audan a la (rgani/ación a festejar a los h7roes# los mitos los s,mbolos sagrados. gual -ue los hábitos# los rituales son un lugar comn se dan por sentado. Las ceremonias# en camb

on etraordinarias# ponen la cultura a la vista proporcionan eperiencias -ue los empleadoseacuerdan.

La necesidad de los rituales! Sin ceremonias ni rituales# los valores importantes no hacen impacto.

Bituales Sociales! 'udan a las comunicaciones al intercambio de pensamientos. 6ambi7n están a-os rituales de iniciación. Estos rituales de intercambio social rigen las relaciones# especi&can cuanormal o informal es el trato entre las personas# cuánta emoción o controversias pblicas se permiten


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Bituales "orporativos! Bituales estructurados de la compaF,a# con los cuales se gana 7ito poder. Lituales -ue los individuos aprenden en una cultura# les imponen caracter,sticas de cómo conducirse os capacitan dentro de ella.

Bituales de trabajo! Los rituales de trabajo no producen resultados directos# pero son igualmentevaliosos por-ue proporcionan un sentido de seguridad de identidad comn a las actividadesmundanas# dándoles un signi&cado.Los rituales de trabajo# indican al mundo eterno lo efectiva -ue es la cultura# especialmente si suproducto es tangible.

Bituales 'dministrativos! Los gerentes están dedicados a ciertos rituales en su vida cotidiana. Elobjetivo -ue se persigue con este tipo de rituales es la coordinación# la toma de dediciones# etc.El ritual gerencial más importante sigue siendo la junta# todas las (rgani/aciones las reali/an# pero sorma var,a segn!

8 El ambiente del lugar donde se reali/an.8 La forma de la mesa.8 *ónde toma asiento cada -uien.8 El nmero composición de asistentes.8 El comportamiento.

Los buenos rituales administrativos proporcionan cohesión solidaridad colectivas# mientras -ueransmiten una imagen de solide/ al mundo eterior.

Los rituales de reconocimiento! Las (rgani/aciones de culturas vigorosas# hacen mucha alharacauando alguien se desempeFa bien ejempli&ca los valores -ue esa Empresa -uiere preservar. Seseguran de -ue todos entiendan bien por -u7 se está recompensando a alguien. Eisten los ritos deransición cuando una persona de retira o se jubila.

El espectáculo cultural# ceremonias! 'lgunas culturas ealtan las ceremonias hasta un planoetravagante. randes festivales en donde no se escatiman gastos ni tiempo.

Bituales erenciales! Los buenos gerentes dedican mucho tiempo a los rituales# no solamente paraplanearlos. Sino para formar parte de ellos. 3Sociali/ación de nuevos empleados# ascensos# jubilacionetc.4. Estos rituales se convierten en poderosas palancas -ue la alta gerencia puede accionar paraonservar su control ejercer su in5uencia. En el mundo actual# mu pocos gerentes tienen laonvicción necesaria para establecer normas de comportamiento.

Establecimiento de normas

' trav7s de las culturas# los gerentes pueden deben in5uir en la forma de actuar de los empleadosómo emplear su tiempo. Da varias normas sociales sobre las cuales pueden in5uir los gerentes.

)ormas de Lenguaje )ormas de decoro pblico )ormas de comportamiento interpersonal


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Las tareas de preparación +resentación formato nstrucciones epl,citas

En -u7 forma se transmiten# refuer/an cambian todos estos elementos para formar una culturaorporativa generalR ' trav7s de las operaciones de la Bed "ultural.

"ap,tulo U! L'S "(MA)"'"()ES! 8(peración de la Bed "ultural8.

Gsta# es el principal medio de comunicación dentro de la (rgani/ación# une a todas las partes de lamisma# sin tomar en cuenta puestos o t,tulos. )o sólo transmite información# sino -ue tambi7nnterpreta para los empleados el signi&cado -ue tiene esa información.

La red es poderosa por-ue puede refor/ar las creencias básicas de la (rgani/ación# real/ar el valorimbólico de los h7roes# &jar un nuevo clima de cambio proporcionar al *irector eneral una r,gida

estructura de in5uencia. Es importante -ue los altos gerentes recono/can utilicen esta red culturalpara lograr sus objetivos. El Manejo de la red# puede ser la nica forma de reali/ar el trabajo. 'l noener reglas escritas ha -ue aprenderlas para -ue la cultura sobreviva.

Los gerentes -uieren saber -ue pasa además in5uir en el comportamiento cotidiano# por ello tieneue manejar la red cultural 3penetrando una jerar-u,a oculta4. 6ambi7n deben involucrarse en la red#

para no perder protagonismo.

Los personajes de la Bed "ultural

Los )arradores! Las historias -ue cuentan eplican dan signi&cado al mundo cotidiano de trabajo.Mantienen la cohesión proporcionan directrices para -ue todo el mundo las siga. Es la más poderosorma de transmitir información moldear la cultura. Se limitan a interpretar lo -ue sucede en la

"ompaF,a pero para satisfacer sus propias percepciones. Los narradores presentan las nstituciones us valores# transmitiendo las leendas de la (rgani/ación a los nuevos empleados. Los mejoresarradores se concentran t,picamente en puestos -ue les dan acceso a gran cantidad de información

)ecesitan imaginación# percepción sentido de los detalles. Muchas personas temen a los narradorepor-ue cada cosa cada persona constitue grano para el molino de sus historias# sin embargo susolegas los veneran con frecuencia los protegen.

Los Sacerdotes! Son los designados para -ue se preocupen por la (rgani/ación los guardianes de lvalores de la cultura. Siempre tienen tiempo para o,r confesiones# dan la solución para cual-uier

ilema. Estas personas suelen tener más antigVedad en las empresas. 'udan cuando harustraciones. Motivan.

Los Murmuradores! Son frecuentemente poderes detrás del trono. Son individuos -ue mueven acuden# pero sin una cartera formal. En ocasiones ascienden mucho en las (rgani/aciones# por

ejemplo como audantes de la presidencia. Se encuentran enterrados en un oscuro puesto# en elnonimato para todos# menos para el verdadero conocedor. La fuente de su poder reside en -ue su je

os escucha. "uando alguien -uiere -ue se haga algo# se dirige a los murmuradores.


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Da = habilidades decisivas! *eben ser capaces de adivinar el pensamiento de sus jefes con rapide/ precisión. +ara producir resultados# tienen -ue estructurar un vasto sistema de apoo de contacto en toda la

(rgani/ación trabajar mucho para mantenerse al tanto de todo lo -ue trasciende la Bed.Son &guras aterrori/antes con -uienes nadie -uisiera tener problemas.

Los "hismosos! Los chismosos saben los nombres# las fechas# los salarios los acontecimientos -ueestán ocurriendo en la (rgani/ación ahora. Los sucesos intrascendentes cotidianos son transmitidopor los chismosos# a -uienes la maor,a de las personas aprecian# aun-ue le temen a su lengua. *eellos se espera sólo diversión# diseminan noticias con rapide/.

;uentes Secretariales! ;orman una red estable -ue están sólo relativamente involucrados# por loanto# son imparciales. Es por esto ltimo -ue por lo general son mu criteriosas# muchas vecesesempeFan el papel de sacerdotisas. "uando -ueremos conectarnos con la Bed para obtener

nformación# nos acercamos primero a los o&cinistas clave. Ellos más -ue nadie nos dicen cómo esealmente la (rgani/ación lo -ue está pasando en realidad.

Los Esp,as! "asi todos los erentes de alto nivel tienen sus esp,as. An esp,a es un compaFero bienpagado escondido entre los demás# alguien lo su&cientemente leal para mantenerlos informados deue está pasando. Los mejores esp,as son individuos agradables -ue tienen acceso a muchas person

Escuchan todas las historias saben -ui7n está detrás de ellas. Los esp,as saben -ue aun-ue no vanprogresar más en la Empresa# estarán protegidos mientras mantengan abiertos los canales denformación. Los Esp,as -ue son realmente efectivos# nunca hablan mal de nadie# por ello# se los -uie se los necesita mucho.Los reci7n llegados a las "ompaF,as pueden ser esp,as mu efectivos# aun-ue involuntarios. 6ienenna perspectiva fresca# -ue les permite ju/gar los hechos de modo más objetivo# no saben lou&ciente como para &ltrar la información -ue otros considerar,an -ue el erente no debe saber.

Las "ábalas! Ana "ábala es un grupo de = o más personas -ue se asocian secretamente para traman propósito comn# generalmente el de ascender. La "ábala es una palanca til para elevar nuestra

posición es importante como mecanismo de protección# a -ue ofrece fuer/a apoo. *e hecho# lapersonas crean nutren inconscientemente las cábalas -ue refuer/an sus ideas posiciones en la"ompaF,a. Las cábalas están presentes en todas partes dentro de las (rgani/aciones. Si se fortalece"ábala# se fortalece la "ultura.

La administración de la red cultural!

La red cultural es un poderoso medio de comunicación dentro de la organi/ación. 6oda compaF,aendrá narradores# chismosos# sacerdotes# esp,as# secretarias# cábalas murmuradores -ue difundan

embelle/can refuercen sus valores. En las culturas d7biles los esp,as los simuladores sirven a lasedes culturales. En las culturas fuertes las redes llevan consigo las ciencias los valores -ue

mantienen la cultura viva compartida en todos los niveles divisiones# as, como los empleados. Laed cultural es informal# sus reglas son in5eibles# no están escritas.

La coneión con la red!


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Los gerentes -ue -uieren saber lo -ue realmente están pensando sus empleados e in5uir en suomportamiento tendrán -ue ser mu diestros en el manejo de la red cultural. *eben reconocer su

eistencia su importancia# deben formar parte de ella# cultivando ellos mismos una red de contactopropiados# especialmente entre los narradores sacerdotes clave.

L' "AL6AB' EM+BES'B'L % EL L*EB'P( 3Edgard Schein4 ;uncionalista.

+or -ue ha -ue comprender la cultura. "onociendo la cultura podemos comprender elomportamiento de la gente.+ara -ue! Beglas de juego

1 < "AL6AB' EM+BES'B'L! Ana de&nición

Las culturas empresariales son creadas por l,deres una de las funciones más importantes del l,derbien puede ser la creación# conducción si fuera necesario# la destrucción de la cultura. La cultura dera/go no pueden ser entendidas por separado# son = caras de la misma moneda. Eiste la

posibilidad de -ue lo nico realmente importante -ue hacen los l,deres sea la creación conducción a cultura -ue el nico talento de los l,deres está dado por su habilidad para trabajar con la cultura

La consideración de la mejora en la efectividad empresarial a trav7s de culturas fuertes apropiadae sigue divulgando la probablemente incorrecta presunción de -ue la cultura puede ser cambiada pdecuarla a nuestros objetivos. +ara Schein la "ultura fuer/a a la Estrategia.La cultura es un fenómeno profundo# compleja de dif,cil comprensión# pero vale la pena esfor/arse

para entenderla.

Ana de&nición formal de la cultura empresarial

El t7rmino 8cultura8# para Schein# deber,a reservarse para el nivel más profundo de presuncionesbásicas creencias -ue comparten los miembros de una empresa# las cuales operan inconscienteme de&nen la visión -ue la empresa tiene de s, misma de su entorno. Estas presunciones básicas reencias son respuestas -ue ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio

eterno ante sus problemas de integración interna. Se dan por supuestas por-ue repetida decuadamente llegan a resolver estos problemas# por este motivo# son desgajadas de la conciencia

Este nivel más profundo de presunciones ha de distinguirse de los artefactos valores# -ue sonmanifestaciones de niveles super&ciales# pero no la esencia misma de la cultura.

Las empresas son sistemas abiertos en constante interacción con sus distintos medios# se compone

e subgrupos# unidades laborales# grados jerár-uicos áreas geográ&cas dispersas.

La cultura de un grupo se da por-ue el mismo ha compartido una cantidad signi&cativa de eperiencmportantes en el proceso de resolución de problemas eternos e internos# puede asumirse -ue taleseperiencias comunes# con el tiempo# han originado entre estas personas una visión compartida delmundo -ue las rodea el lugar -ue ocupan en 7l. Es necesario -ue se haa dado un nmero su&cien

e eperiencias comunes para llegar a esta visión compartida# la visión compartida tiene -ue habe


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ejercido su in5uencia durante un tiempo su&ciente para llegar a ser dada por supuesta desgajada da conciencia.

La cultura es un producto aprendido de la eperiencia grupal. +uede descubrirse -ue eisten variasulturas operando dentro de la unidad maor denominada empresa. La Empresa como conjunto posena cultura global.

La cultura es aprendida# evoluciona con nuevas eperiencias# puede ser cambiada si llega aentenderse la dinámica del proceso individual.

8 "ivili/aciones culturas pertenecientes a los mundos occidental u oriental8 +a,ses con identidad 7tnica# cultura estadounidense# cultura meicana8 *entro del pa,s eisten diversos grupos 7tnicos8 Luego# ocupación# profesión# etc.8 +or ltimo las empresas# con sus distintos grupos

Entonces# la "AL6AB' es un modelo de presunciones básicas# inventadas# descubiertas o desarrolladpor un grupo dado# -ue al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación eterna entegración interna# -ue haan ejercido la su&ciente in5uencia como para ser consideradas válidas enseFadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir sentir esos problemas.

)iveles de la cultura

)ivel 1 +roducciones! el nivel más visible es el de las producciones creaciones# -ue viene dado porentorno f,sico social. "abe observar el espacio f,sico# la capacidad tecnológica# el lenguaje escrito ablado# las producciones art,sticas la conducta epresada de sus miembros. 3$isibles pero conrecuencia no descifrables4

)ivel = $alores! todo aprendi/aje cultural# re5eja los valores propios del individuo# su idea de lo -uedebe ser8. ' diferencia de lo -ue 8es8. "uando los valores comien/an a ser aceptados# se vanonvirtiendo en creencias presunciones. 3Maor grado de conciencia4

'lguien en el grupo# por lo general el fundador# tiene convicciones sobre la naturale/a de la realidadobre la manera de tratarla# propondrá una situación en base a esas convicciones. Este individuo

puede estimar la situación propuesta como una creencia o principio basado en hechos# pero el grupopuede sentir la misma convicción hasta -ue no la admita colectivamente como una solución válida aproblema. Lo -ue el directivo propone inicialmente# no puede tener más jerar-u,a -ue la de un valor er cuestionado# discutido recusado.

Si la solución prospera# el grupo percibe colectivamente su 7ito# el valor pasa gradualmente por uproceso de transformación hasta volverse creencia luego presunción.

Wnicamente los valores -ue son susceptibles de una valide/ f,sica o social# -ue siguen siendo tilepara la solución de los problemas del grupo# llegarán a convertirse en presunciones.

Los valores referentes a la manera en -ue deben relacionarse entre s, los individuos# pueden servalidados si se comprueba -ue reducen la incertidumbre la ansiedad.


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Muchos valores continan siendo conscientes llegan a articularse epl,citamente por-ue dictan laormativa -ue seFala a los miembros del grupo la manera de actuar en ciertas situaciones clave.

Los valores -ue se integran en la ideolog,a o &losof,a de una empresa pueden servir de gu,a -uepermita actuar frente a la incertidumbre de eventos incontrolables o dif,ciles. +ero si estos valores noestán basados en un previo aprendi/aje cultural# es posible -ue sólo lleguen a ser vistos como valoreFadidos# -ue consiguen predecir con eactitud lo -ue la gente va a decir en una serie de situacione

pero -ue pueden no tener nada -ue ver con lo -ue hará en las situaciones en las -ue tales valoreseber,an estar actuando.

)ivel +resunciones subacentes básicas! cuando la solución a un problema sirve repetidamente#ueda a la larga asentada. Si una presunción básica se encuentra &rmemente arraigada en un grupous miembros considerarán inconcebible una conducta basada en cual-uier otra premisa. Las

presunciones básicas coinciden con las 8teor,as en uso8 de 'rgris# o sea# las presunciones impl,citasue realmente orientan la conducta -ue enseFan a los miembros del grupo la manera de percibir#

pensar sentir las cosas.

6ales presunciones# son dif,ciles de locali/ar. Si se eaminan cuidadosamente los artefactos valoree una empresa# es fácil buscar las presunciones subacentes -ue enla/an las cosas.

6eor,a X! La gente trabaja por el dinero

6eor,a %! La gente es activa# busca satisfacciones en el trabajo

La perspectiva etnográ&ca frente a la cl,nica

En la perspectiva cl,nica# los miembros del grupo son clientes# para -uienes sus propios interesesonstituen la ra/ón para implicar a un tercero.En la perspectiva etnográ&ca# el investigador debe conseguir la colaboración de los sujetos# trata deobtener datos concretos# con el &n de entender la cultura en la -ue está interesado. Los miembros seprestan a participar.

El compromiso psicológico entre el cliente el asistente# es diferente del -ue se establece entre elnvestigador el sujeto.

L( JAE L' "AL6AB' ES % D'"E= < L' "AL6AB' *ECE E)6E)*EBSE MEN(B

Da ra/ones fundamentales por las -ue el concepto de cultura empresarial debe ser entendidomejor!

14 Las culturas empresariales son perfectamente visibles tangibles.=4 El rendimiento individual empresarial# las opiniones -ue los miembros de una empresa tienenobre ella# se comprenderán tan sólo si se considera la cultura de la Empresa.4 La cultura empresarial como concepto ha sido malinterpretada confundida con otros conceptos#ales como clima# &losof,a# ideolog,a# estilo.


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$isibilidad tangibilidad de la cultura

Los efectos de la cultura son profundos están es-uemati/ados# suponen una demanda de calidad os incitan a proectar nuestras propias presunciones.

+rofundidad! los efectos de las diferentes culturas son mu profundos 3ejemplo cuando viajamos4. Loestablecimientos se diferencian entre s, por su aspecto# la impresión -ue provocan# el trato# las reglaue se aplican para la ejecución de las cosas 3artefactos4.Los fenómenos culturales operan incluso a nivel de subgrupos en las empresas# por eso se habla deue uno debe ser sociali/ado.

)osotros mismos como clientes comparamos tiendas# l,neas a7reas# etc.# los diferenciamos por elmpacto -ue producen los artefactos.La pregunta es...por-ue generali/amos# le atribuimos el comportamiento de 1 empleado a toda la

empresaR

Es-uemati/ación! eperimentamos estos fenómenos relacionados con los artefactos como algo másue el efecto -ue pueden provocar los individuos# por-ue!

8 )otamos -ue muchas personas de la empresa aparentan actuar de la misma manera.8 (tros aceptan la conducta como normal esperada.8 Eperimentamos la conducta no como algo casual sino como algo intencionado es-uemati/ado.

6endemos a introducir en este tipo de situaciones conjeturas -ue afectan a la empresa como conjun6ales impresiones de es-uemati/ación# están fundadas en epectativas derivadas de eperienciasprevias vividas en situaciones similares.

+or -u7 buscamos estos es-uemasR

8 +or-ue provoca ansiedad trope/arse con algo inesperado8 +or-ue buscamos es-uemas de la conducta colectiva de otros# de acuerdo al grado de

es-uemati/ación de nuestra propia conducta.8 +or-ue si la conducta de otros es ambigua# podemos atribuirles motivos -ue tengan sentido paraosotros.

*emanda de calidad! cuando vivimos una situación cultural nueva# sentimos la necesidad deesponder# hacer lo correcto# encajar en la situación. )os resulta dif,cil limitarnos a observar la situac

tener -ue soportar las situaciones de desarraigo tensión -ue podemos eperimentar. )ecesitamoveriguar lo -ue se espera de nosotros.

+roección! en una situación cultural nueva# tendemos a atribuir un sentido propósito a todos losspectos de la escena. Esas proecciones re5ejan a menudo nuestros propios prejuicios culturales anue las intenciones de otros# por lo -ue no debemos conceder un peso ecesivo a los est,mulos. Ej!

"amareros ;ranceses vs. "amareros )orteamericanos.

Efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial la satisfacción del individuo


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Efectos de la cultura sobre la estrategia! muchas (rgani/aciones han descubierto -ue pueden conceestrategias nuevas válidas# pero no pueden implantarlas# por-ue las presunciones# valores m7todoe trabajo -ue re-uieren# no guardan ninguna correspondencia con las presunciones fundamentales

a empresa. *ado -ue la cultura fuer/a la estrategia# las (rgani/aciones deben anali/ar su cultura# prender a gobernarse dentro de sus l,mites# o si fuera necesario# optar por transformarlas. Ej.!

)ecesidad de nnovar# en una empresa -ue no tiene una cultura innovadora.

;racasos de fusión# ad-uisición diversi&cación! cuando una empresa decide fusionarse con otra# rave/ revisa los aspectos culturales# o sea# la &losof,a o estilo de la "ompaF,a# sus or,genes tecnológicoetc. 'hora# si la cultura determina limita la estrategia# en toda ad-uisición o fusión# la disconformidultural representa un riesgo similar al de una mala situación &nanciera.

;racasos en la ad-uisición de nuevas tecnolog,as! la introducción de cual-uier tecnolog,a nueva pueer vista como un problema de cambio cultural. Ana empresa -ue consigue ser próspera gracias a suominio de una tecnolog,a determinada# desarrolla su propia imagen en torno a esa tecnolog,a. Si esltima sufre una transformación sustancial# la empresa deberá rede&nirse a s, misma atendiendo a

premisas más esenciales -ue impli-uen las presunciones culturales de fondo.

"on5ictos intergrupales en el seno de la empresa! desde -ue un grupo tiene un pasado# tiene unaultura. Si surge algn con5icto entre los grupos# resulta dif,cil solucionarlo# por-ue un grupo necesit

mantener su identidad# siendo una de las mejores maneras de conseguirlo el proceder a comparar ontrastar el propio grupo con otros.

La comparación# la rivalidad Oo los con5ictos intergrupales# sirven para edi&car mantener la cultuntergrupal.

Beuniones infructuosas desavenencias en las relaciones personales! en lugar de ju/gar los probleme comunicación como resultado de la falta de claridad# podemos reconocer -ue tales problemas seerivan de diferencias reales# en cuanto a la manera como la gente percibe entiende las cosas por

pertenencia a diferentes unidades culturales. "uanto más desarrolle un grupo una cultura# másproblemas tendrá para comunicarse con los restantes grupos más in5eible puede volverse en supropio funcionamiento.

;racasos en la sociali/ación! a toda empresa le preocupa el grado de adaptación del conjunto dendividuos con -ue cuenta. "uando el proceso de sociali/ación no se resuelve de manera óptima# ouando el nuevo miembro no aprende la cultura del grupo receptor# las consecuencias son graves. Suevo empleado no aprende las presunciones fundamentales# puede sentirse incómodo o improducti

+ero si el empleado está 8demasiado sociali/ado8# el resultado es un conformismo absoluto# lo -ue haue la empresa pierda su capacidad innovadora. La óptima sociali/ación# podr,a ser el aprendi/aje de

olamente a-uellas partes de la cultura -ue son esenciales para -ue la empresa sobreviva contineuncionando.

+roductividad! los grupos de trabajo forman culturas fuertes# esas subculturas desarrollan lapresunción de -ue el trabajo debe delimitarse en base a lo -ue es adecuado hacer. La productividad n fenómeno cultural por ecelencia# cuando se ve -ue la empresa está en di&cultades# la regla es -ue persiga la alta productividad.


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nterpretaciones análisis erróneos de la cultura

Da tipos de engaFos!1. Jue no se consigan entender las consecuencias dinámicas de los fenómenos culturales."onsecuencias dinámicas! la cultura está &rme# profunda es-uemáticamente engar/ada en los

pensamientos# percepciones sentimientos de la gente. Suministra una perspectiva integral daentido a las situaciones. +ero si la cultura se puede transformar con facilidad debe ser transformada más importante consecuencia dinámica de la cultura# consiste en -ue estabili/a las cosas para los

miembros del grupo. +or este motivo es casi imposible pretender cambiar la cultura.

=. Jue se ponga demasiado 7nfasis en el proceso de aprendi/aje cultural# escaso 7nfasis en elontenido de lo -ue verdaderamente se aprende.Maor 7nfasis en el proceso -ue en el contenido! se ha prestado especial atención al proceso deociali/ación# mientras -ue apenas se han hecho esfuer/os para describir el verdadero contenidoultural de determinadas profesiones empresas.

. -ue se confundan partes de la cultura con la totalidad cultural."onfusión de las partes con el todo! la confusión de una parte de la cultura con el todo# implica elpeligro de -ue se atienda a algo trivial# se le conceda ecesiva importancia.

. -ue se confundan las manifestaciones super&ciales con el es-uema subacente o con la esencia ocleo de la cultura."onfusión de los s,ntomas con las esencias! a la hora de observar una cultura# es fácil -ue seonfundan las manifestaciones super&ciales con las causas# esencias es-uemas subacentes. Elecho de -ue el ambiente visible de una (rgani/ación aparente ser informal abierto# no implica -u

verdadera cultura sea informal abierta.

< ;A)"()ES *E L' "AL6AB' E) L'S EM+BES'S

+ara entender la dinámica de la cultura# necesitamos desarrollar un modelo -ue epli-ue por -u7urgen las presunciones básicas# por -u7 persisten.

Las funciones de la cultura es resolver problemas básicos del grupo respecto a!

8 La supervivencia adaptación en el medio -ue lo rodea. 8'daptación eterna88 La integración de sus procesos internos al objeto de a&an/ar su capacidad de supervivencia daptación. 8ntegración interna8

El proceso de formación cultural es id7ntico al proceso de formación grupal. Sin un grupo no puede

eistir cultura# entonces# cabe considerar el crecimiento del grupo la formación de la cultura como aras de la misma moneda# siendo ambas el resultado de las actividades de los l,deres. )ecesitamos

entender cómo las intenciones individuales de los fundadores# los l,deres de un grupo# llegan aonvertirse en un conjunto de de&niciones compartidas validadas consensualmente. Estas intencio

de&niciones pueden ser anali/adas en el marco de una serie de cuestiones!

Eternas! tienen -ue ver con la de&nición -ue el l,der el grupo dan a su entorno.


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nternas! tienen -ue ver con la de&nición sobre la forma de organi/ar las relaciones entre los miembel grupo# para lograr sobrevivir en el entorno.

"uestiones de adaptación eterna!

Las cuestiones o problemas de adaptación eterna especi&can el ciclo gu,a -ue todo sistema debe sapa/ de mantener frente a su entorno cambiante. Los elementos esenciales de este ciclo son!

8 Misión estrategia.8 Metas8 Medios8 Medición8 "orrección

"onsenso en la misión central# en el objetivo primordial# en las funciones mani&estas latentes! torupo nuevo# debe desarrollar un concepto compartido sobre su problema de supervivencia vital# delue usualmente se deriva su misión central o ra/ón de ser. 6oda (rgani/ación debe de&nir cumplir

misión central o no sobrevivirá. La misión implica además un sentido sobre el cómo sobrevivir en unentorno determinado.

Ana buena forma de abordar la misión central o esencial es preguntarse cuál es nuestra función enentido más amplioR Se descubre con esto -ue casi todas las (rgani/aciones tienen funciones mltip

-ue algunas de estas son justi&caciones pblicas# mientras -ue otras son latentes.

En las (rgani/aciones# las funciones latentes comprenden la previsión de trabajos en la comunidad ea -ue el negocio está instalado# la provisión de recursos económicos a esa comunidad# entre otras.

La misión central u objetivo primordial# pueden ser de&nidos como el objetivo más destacado en laerar-u,a de prioridades.

Lo -ue importa es entender# ante todo# las fuer/as debilidades propias# de modo de poder contar cn criterio sobre la manera en -ue uno va a relacionarse con su propio entorno.

"onsenso metas operacionales derivadas de la misión! la eistencia de consenso respecto a lamisión# no garanti/a la eistencia de metas comunes entre los miembros del grupo. Lo más comn esue la misión se comprenda# pero -ue no se acte correctamente. +ara alcan/ar el consenso en las

metas# el grupo necesita un lenguaje comn presunciones compartidas sobre las operaciones lógicbásicas -ue permiten pasar de algo tan abstracto o general como el criterio sobre la misión# a metasoncretas.

' veces# es dif,cil establecer las metas por-ue se las confunde con la misión u objetivo por-uee5ejan compromisos entre los miembros poderosos.

"onsenso en los medios! el grupo no podrá cumplir su objetivo# si no ha un consenso claro sobre lomedios -ue se van a utili/ar para alcan/ar las metas. Las habilidades# estructuras procesos# de&neos medios. En el desarrollo de 7stos# el grupo de&ne con claridad sus l,mites las reglas a las -ueeben someterse sus miembros.


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Las metas eigen la creación de una estructura interna del grupo -ue posibilite su cumplimiento.

"onsenso en los criterios para medir resultados! desde -ue el grupo comien/a a funcionar# debe habonsenso sobre la forma de ju/gar el propio rendimiento# con el &n de saber -u7 tipo de medidasorrectoras ha -ue adoptar cuando las cosas no marchan como se esperaba.

"onsenso sobre las estrategias correctoras de reforma! el consenso es crucial en lo -ue ataFe a loue se debe hacer cuando se necesita un cambio al cómo conseguirlo.

)adie puede saber de antemano cómo responderá ante una crisis# el tipo de respuesta# habrá dee5ejar ciertos elementos profundos de la cultura# en particular de a-uellos elementos -ue seelacionan con la integración interna. En una "ompaF,a de reciente creación# las crisis revelarán

presunciones arraigadas del fundador# siendo factible -ue la cultura del grupo se vaa elaborando a lrededor.

"uestiones de integración interna!

La formación de un grupo supone!

8 El desarrollo a&an/amiento de las relaciones entre un grupo de individuos -ue hacen algo juntos.8 La reali/ación efectiva de lo -ue están haciendo.

Lo -ue hace -ue un grupo se mantenga unido# su ra/ón de ser# son aspectos diferentes del proceso el -ue se crea esa unidad# en virtud del cual los grupos# pueden reali/ar cosas -ue los individuos pou cuenta no pueden llevar a cabo.

El sistema de integración interna# además de ser determinado# ha de determinar el sistema dedaptación eterna.

Las cuestiones internas con las -ue todo grupo debe enfrentarse para funcionar como un sistemaocial son!

8 Lenguaje comn categor,as conceptuales.8 L,mites grupales criterios para la inclusión eclusión.8 +oder jerar-u,a.8 ntimidad# amistad amor.8 Becompensas castigos.8 Beligión e ideolog,a.

;ormación de un lenguaje comn de categor,as conceptuales! +ara funcionar como grupo# losndividuos deben elaborar un sistema de comunicación un lenguaje -ue les permita interpretar lo -ocurre. Las categor,as de signi&cado -ue organi/an las percepciones el pensamiento# constituen nólo un medio para reducir la sobrecarga la ansiedad# sino tambi7n una precondición necesaria para acción coordinada.


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Si diferentes miembros de un grupo hacen uso de distintos sistemas de categor,as# no podrán estar cuerdo en lo -ue se debe hacer# además# no coincidirán en su de&nición de lo -ue es real.

Los creadores de grupos son -uienes por lo general elaboran el sistema comn de categor,as.

Los grupos desarrollan sistemas de lenguaje no sólo para establecer el consenso sobrevivir# sinoambi7n como un modo de diferenciarse lograr un sentido de identidad.

"onsenso sobre los l,mites del grupo. "riterios para la inclusión! +ara -ue un grupo funcione seesarrolle# es indispensable -ue eista un consenso en el entendimiento de -uien está dentro del nurupo# -ui7n fuera o no incluido# as, como de sobre los criterios por los -ue se toman esaseterminaciones.

nicialmente# los criterios para la inclusión suelen ser &jados por el l,der# conforme el grupo vaejerciendo su in5uencia# estos criterios son eaminados para dar lugar a un consenso grupal.

Estrati&cación! consenso sobre los criterios para delimitar la in5uencia el poder! An problema cruces la manera de repartir la in5uencia# el poder la autoridad. Las sociedades humanas instituenórdenes jerár-uicos. Ana manera fácil de atender a este proceso# es observar a un grupo nuevo# arav7s de un comit7 o un grupo de capacitación# en sus primeras horas de vida. 6odo a-uel -ue se

estrena en un empleo# siente la necesidad de ejercer algn tipo de poder# sólo -ue esa necesidad vae persona a persona. El proceso de formación del grupo# supondrá luego un complejo eamen mutu

para establecer -uienes han de otorgar las cuotas de poder# -ui7nes pueden aspirar a recibirlas.

's,# cada ve/ -ue ingresa un nuevo miembro# debe renegociarse de algn modo para determinar elugar -ue ese nuevo miembro va a ocupar en el es-uema estratigrá&co.

+or ejemplo# en la empresa X el poder se funda en el 7ito personal en el hecho de contar con la/oe apoo. En la empresa %# se basa en la antigVedad# la lealtad el 7ito en el desempeFo del trabajue la autoridad haa con&ado al individuo.

Belaciones entre iguales! "onsenso en los criterios sobre la intimidad# la amistad el amor! losproblemas de la relación entre iguales la intimidad# se derivan de la necesidad de hacer frente a loentimientos de afecto# amor seualidad. 's,# las culturas desarrollan claros papeles seuales#istemas de parentesco reglas para la amistad el seo# -ue sirven para estabili/ar las relacionesormales.

Las reglas -ue nuestros padres nos han enseFado para relacionarnos# representan el modelo inicial cel -ue contamos para relacionarnos representan el modelo inicial con el -ue contamos para

elacionarnos con la autoridad nuestros iguales en un grupo nuevo.

"onsenso en los criterios sobre el reparto de los premios castigos. +ara poder funcionar# todo grupebe desarrollar un sistema de sanciones para la obediencia desobediencia de las reglas. Los prem

castigos# as, como la manera en -ue los mismos se administren# &guran entre las caracter,sticasulturales más importantes. 's,# la paga etra o la opción de compra de acciones# pueden ser vistasomo una propiedad ad-uirida# mientras -ue el reconocimiento por parte del jefe o la promoción forme pueden ver como una propiedad social o la obtención de una jerar-u,a.


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Beligión e ideolog,a. "onsenso sobre la manera de gobernar lo ingobernable de eplicar loneplicable. 6odo grupo afronta cuestiones -ue escapan a su control# sucesos -ue son intr,nsecamenmpredecibles.

)os hace falta una base alternativa -ue nos permita situar lo -ue ocurra en un conteto con sentido*icho conteto puede suministrarlo la religión# la cual da orientaciones sobre la manera de actuar enituaciones ambiguas# inciertas amena/antes. La ideolog,a puede entenderse como una serie de

valores comprehensivos# capaces de prescribir la manera en -ue se debe actuar ante otros grupos el entorno. En una sociedad dominada por la religión# la ideolog,a se fusiona con la religión.

Las empresas son capaces de desarrollar el e-uivalente de la religión Oo ideolog,a# partiendo de lamanera en -ue tales sucesos cr,ticos fueron controlados. Se forjan as, mitos an7cdotas.

La ideolog,a de una empresa puede ser!

8 El componente consciente del conjunto total de presunciones -ue conforman la cultura.8 Ana serie de racionali/aciones sobre la conducta ineplicada.8 El re5ejo de los ideales las aspiraciones futuras.

' menudo# la ideolog,a se halla en documentos formales de la "ompaF,a# a modo de valores clave da empresa.

Sólo cuando eistan an7cdotas -ue apoen los valores# cuando las presunciones -ue fundan esosvalores est7n articulados# se podrá precisar cuál es la verdadera esencia de la ideolog,a.

La función de reducir la ansiedad

Dasta ahora nos hemos centrado en las funciones de la cultura -ue representan un aprendi/ajeempresarial positivo. +ero la cultura hace más -ue resolver los problemas eternos e internos#ontribue a la función básica de reducir la ansiedad -ue los humanos eperimentan cuando se

enfrentan a situaciones -ue los desbordan.

Las presunciones culturales pueden ser entendidas como un conjunto de &ltros o lentes -ue nospermiten identi&car percibir los aspectos propios de nuestro entorno. 's,# desde -ue contamos conoluciones culturales# cabe -ue nos sintamos hasta cierto punto tran-uilos.

"onclusión!

La cultura -ue llega a desarrollarse en una empresa# es un resultado complejo de!

8 Las presiones eternas.8 Las capacidades internas.8 Las respuestas a los momentos cr,ticos.8 ;actores aleatorios -ue no pueden ser previstos.


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Las presunciones se dan en distintos ámbitos# algunos de los cuales son más super&ciales perif7ricue otros.

+ara eplorar los niveles profundos de la cultura# se re-uieren tipolog,as o dimensiones# estas son!

8 Belación de la humanidad con la naturale/a8 La naturale/a de la realidad la verdad.8 La naturale/a del g7nero humano.8 La naturale/a de la actividad humana.8 La naturale/a de las relaciones humanas.

La humanidad en su relación con la naturale/a

En todo grupo llega a implantarse una visión de la naturale/a# el entorno global percibido# -ue pued&rmar -ue la misma es susceptible de ser sometida controlada# -ue ha -ue estar en armon,a con

ella o -ue es uno el -ue debe someterse a la naturale/a.

La salud empresarial puede entenderse como la realidad de la empresa para ju/gar con precisión supresunciones iniciales sobre su relación con el entorno. *ebe desarrollar la capacidad de!

8 (btener información válida8 Bemitir la información a los lugares adecuados dentro de la empresa.8 Dacer las transformaciones necesarias en la estrategia# las metas los medios.8 Medir los resultados.

Si lo -ue presume la empresa de s, misma en este nivel no concuerda con las realidades del entornontes o despu7s tendrá probablemente -ue hacer frente a un problema de supervivencia.

La naturale/a de la realidad la verdad

Ana pie/a clave de la cultura es la serie de presunciones relativas a lo -ue es real a la manera en -e determina descubre lo real. Estas presunciones inciden sobre!

8 La manera en -ue los miembros de un grupo emprenden una acción8 "ómo deciden cual es la información pertinente.8 "uándo poseen la su&ciente información como para determinar el momento de actuar.

)iveles de realidad

6odos los grupos distinguen entre los siguientes ámbitos!

8 La realidad f,sica eterna! lo -ue se considera -ue es determinable emp,ricamente por medio deeámenes objetivos o cient,&cos. Ej. = individuos discuten sobre si una pie/a de cristal puede romperentonces recurren a un martillo para demostrarlo. 3encuesta de mercado4


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8 Bealidad social! es todo a-uello -ue los miembros de un grupo aceptan como materia de consensoin -ue pueda ser eaminado desde el eterior. 3lo -ue el grupo considera verdadero4

8 Bealidad individual! es a-uello -ue una persona ha aprendido de la eperiencia -ue constitue unverdad absoluta para esa persona. Sin embargo# cabe -ue esa verdad no sea compartida por nadiemás. 3cada uno en relación con su eperiencia vivida4

Estas realidades son el producto del aprendi/aje social.

Moralismo frente a pragmatismo! podemos ser prácticos buscando la validación en la propiaeperiencia# o moralistas buscando la validación en una &losof,a oral# un sistema moral o en laradición.

Si aplicamos esta dimensión a las presunciones -ue adopta un grupo# cabe delimitar fundamentosiferentes para de&nir lo -ue es verdad!

8 El dogma puro# basado en la tradición Oo en la religión.8 El dogma revelado# o sea# la sabidur,a basada en el sometimiento a la autoridad de hombres sabio8 La verdad -ue se obtiene por un procedimiento racional < legal.8 La verdad como a-uella -ue supera el con5icto el debate.8 La verdad como a-uello -ue funciona segn un criterio puramente pragmático.8 La verdad como lo -ue se establece por el m7todo cient,&co.

Esta dimensión# además de poner en evidencia el fundamento de la verdad# permite determinar elecha/o de la incertidumbre 3Dofstede4. Los directivos empleados de distintos pa,ses distintasompaF,as var,an en su actitud frente a la incertidumbre la ambigVedad.

+resunciones sobre el tiempo! toda cultura tiene presunciones sobre la naturale/a del tiempo!

6iempo monocrónico! l,nea in&nitamente divisible -ue puede ser separada en compromisos otrosompartimientos# pero en la cual no se puede hacer más de una cosa a la ve/. Se vincula a la e&caciano está obligado a aprovechar el tiempo. El tiempo monocrónico controla el comportamiento humanacilita la coordinación# por lo -ue se adapta bien a la conducción de amplios sistemas.

Las presunciones relativas al tiempo monocrónico tienen implicaciones en la organi/ación del espacJuien deba concertar citas# necesita un espacio donde poder reali/arlas# una mesa un ambienteislado

6iempo policrónico! espacio de&nido más por lo -ue llega a hacerse -ue por el tiempo empleado e

el -ue cabe reali/ar varias cosas simultáneamente. Be-uiere espacios abiertos# fácil acceso omodidad. El tiempo policrónico se adapta bien a las fases iniciales de las empresas o a sistemas de

escasas dimensiones.

El hori/onte temporal por ejemplo de un vendedor es mu diferente al de un investigador. Estaspersonas al hablar de un hori/onte de tiempo relativamente corto# están hablando de cosas diferentea -ue de acuerdo a sus actividades# los hori/ontes temporales son mu diferentes.


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+resunciones sobre el espacio! la posición de uno frente a los demás# simboli/a la distancia social londición de un miembro. Da clases de distancia normal!

8 *istancia ,ntima! ha un contacto un acercamiento mu próimos.8 *istancia personal! es el plano en el -ue la gente conversa.8 *istancia social! se da al hablar con varias personas a la ve/.8 *istancia pblica! la audiencia aparece como algo inde&nido.

La ubicación de las cosas# el tipo de construcción# la decoración# el mobiliario# el empla/amiento de muebles# variarán de una empresa a otra# pudiendo ser el &el re5ejo de los más arraigados valores presunciones de los l,deres.

La naturale/a del g7nero humano

6eor,a XO% 'rgris < ;eminidad

En toda cultura eisten presunciones básicas sobre lo -ue signi&ca ser 8humano8 sobre las conducue deben ser consideradas inhumanas causa de epulsión del grupo.

En toda cultura# eisten presunciones sobre las relaciones de los individuos en el grupo. Gstas re5ejael concepto del o.

En algunas culturas# el o se encuentra estructurado en partes# de forma -ue el trabajo# la familia ocio# corresponden a distintos aspectos de ese o. En otras culturas# el o supone más una totalidad#anto -ue la misma idea de aislar el trabajo de la familia# carece de sentido. El estudio reali/ado por

Dofstede con&rma este etremo en cuanto -ue identi&ca el individualismo como una de lasimensiones centrales -ue marcan la diferencia entre pa,ses.

6eor,a X 6eor,a %. 6eor,as de motivación 3ej. homo economicus4.

La naturale/a de la actividad humana

Masculinidad < ;eminidad

Las culturas poseen diferentes presunciones sobre la manera de actuar# siendo las mismas# re5ejo dus presunciones sobre la naturale/a humana# sobre la relación fundamental del grupo con su

entorno.

Si los miembros de una empresa poseen diferentes presunciones sobre la naturale/a de la actividad rabajo su importancia para otras actividades# será causa de frustración de -uiebre de laomunicación.

Las presunciones sobre la orientación de la actividad# están en la base de los estilos directivos relati la toma de decisiones.

La naturale/a de las relaciones humanas


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"omo se relacionan las personas

En el ncleo de toda cultura eisten presunciones sobra la forma en la -ue deben relacionarse losndividuos entre ellos para -ue el grupo sea seguro acogedor. Esta serie de presunciones# se ocupaa naturale/a del grupo en cuanto tal# de la clase de ambiente interno -ue el mismo crea para s,.

Las presunciones sobre las relaciones# deben resolver los problemas de!

8 +oder# in5uencia jerar-u,a8 ntimidad# amor relaciones entre iguales.

Et/ioni# hace una distinción entre!

Sistemas coactivos! los miembros están disconformes# las relaciones entre iguales se instalar,an comefensa ante la autoridad.

Sistemas utilitaristas! los miembros participan en función de las normas de una jornada justa por unapaga justaK las relaciones se forman alrededor del grupo de trabajo.

Sistemas basados en el consenso sobre las metas entre l,deres seguidores! los miembros estánmoralmente comprometidos e identi&cados con la empresa# las relaciones se forman naturalmente eorno a las tareas como sost7n de la empresa.

Las tipolog,as desarrolladas sub

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