DETERMINAN KINERJA TENAGA PERAWAT DI WILAYAH …

DETERMINAN KINERJA TENAGA PERAWAT DI WILAYAH KERJA

PUSKESMAS PLUS LAHUSA KABUPATEN

NIAS SELATAN TAHUN 2019

TESIS

OLEH :

IRWAN SISTIM BUULOLO

1602011251

PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

INSTITUSI KESEHATAN HELVETIA

MEDAN

2019




TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat

Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan Masyarakat (M.K.M)

Pada Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Minat Studi

Promosi Kesehatan

Fakultas Kesehatan Masyarakat Institusi Helvetia

Oleh :

Irwan Sistim Buulolo

1602011251

PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

INSTITUSI KESEHATAN HELVETIA

MEDAN

2019

Telah Diuji Pada Tanggal, 11 September 2019

PANITIA PENGUJI TESIS

KETUA : Dr. Asriwati, S.Kep, Ns, Spd, M.Kes

ANGGOTA : 1. Dr. Anto, SKM, M.Kes, MM

2. Dr. Achmad Rifai, SKM, M.Kes

3. Nur Aini, S.pd, M.Kes

8

ABSTRAK




IRWAN SISTIM BUULOLO

1602011251

Kesehatan merupakan salah satu keadaan sejahtera dari badan, jiwa, dan

sosial yang memungkinkan setiap orang hidup produktif secara sosial dan

ekonomis, pelayanan kesehatan menigkatkan derajat kesehatan, kesejahteraan

dalam pelayanan.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis Determinan Kinerja Tenaga

Perawat Di Wilayah Kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan Tahun

2019. Metode penelitian yang digunakan adalah servey analitic dengan

pendekatan cross sectional study, populasi dalam penelitian ini seluruh perawat

yang bekerja di Puskesmas Plus Lahusa berjumlah 62 orang dan sampel dalam

penelitian ini yaitu total sampel. Analisis uji yang digunakan dalam penelitian ini

yaitu Univariat, Bivariat dan Multivariat.

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilaksanakan di Puskesmas Plus

Lahusa Kabupaten Nias Selatan Tahun 2019 mengenai dominan berpengaruh

dalam variabel ini adalah insentif yang sangat mempengaruhi kinerja tenaga

perawat di Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan Tahun 2019 di dapat

bahwa ada pengaruh yang signifikan antara pendidikan pvalue = 0,001,

kepemimpinan pvalue= 0,002, motivasi pvalue= 0,007, disiplin pvalue= 0,010,

insentif pvalue= 0,000, lingkungan kerja pvalue= 0,258, kemampuan kerja

pvalue= 0.040 dengan kinerja perawat. Hal ini menyimpulkan bahwa analisis

multivariat didapatkan variabel insentif yang paling dominan berpengaruh

terhadap kinerja tenaga perawat di wilayah kerja Puskesmas Plus Lahusa

Kabupaten Nias Selatan.

Disarankan kepada pihak puskesmas perlu peningkatan insentif atau

memberikan penghargaan dalam bentuk pencapaian kinerja dalam meningkatkan

dorongan kinerja perawat.

Kata Kunci : Kemampuan Kerja, Kinerja Perawat, Insentif,

Daftar Pustaka : 24 Buku, 16 Jurnal ,10 Internet

9

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadiran Tuhan Maha Esa atas segala berkat dan

anugrah-Nya yang berlimpah sehingga penulis dapat menyelesaikan proposal

yang berjudul “Determinan Kinerja Tenaga Perawat di Wilayah Kerja

Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan Tahun 2019” .

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tesis ini tidak dapat diselesaikan

tanpa bantuan berbagai pihak, baik dukungan moril, materi dan sumbangan

pemikiran. Untuk itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya

kepada :

1. Dr. dr Hj. Razia Begum Suroyo, M.Sc., M.Kes selaku Pembina Yayasan

Helvetia Medan.

2. Iman Muhammad, SE., S.Kom., M.M., M.Kes., selaku Ketua Yayasan

Helvetia Medan.

3. Dr. H. Ismail Efendi, M.Si., selaku Rektor Institusi Kesehatan Helvetia.

4. Dr. Asriwati S.Kep., Ns., S.Pd., M.Kes., selaku Dekan Fakultas Kesehatan

Masyarakat Institusi Kesehatan Helvetia.

5. Dr. Anto, SKM., M.Kes., M.M, selaku Ketua Program Studi S2 Ilmu

Kesehatan Masyarakat Institusi Kesehatan Helvetia.

6. Dr. Asriwati S.Kep., Ns., S.Pd., M.Kes. selaku pembimbing I yang telah

memberikan bimbingan dan mencurahkan waktu, perhatian, ide, dan

pemikiran selama penyusunan tesis ini.

10

7. Dr. Anto, SKM, M.Kes, M.M. Selaku dosen pembimbing II yang telah

meluangkan waktu dan memberikan pemikiran dalam membimbing penulis

selama penyusunant tesis ini.

8. Seluruh Dosen Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat yang telah

mendidik dan mengajarkan berbagai ilmu yang bermanfaat bagi penulis.

9. Bapak Lurusan Hati SKM selaku kepala Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten

Nias Selatan yang membantu dan mengijinkan peneliti untuk melakukan

penelitian ditempat beliau memimpin.

10. Teristimewa kepada kedua orang tua saya yang selalu memberikan

dukungan baik moril maupun materil, mendoakan dan seluruh motivasi

penulis dalam penyelesaian tesis ini.

Penulis menyadari bahwa tesis ini masih memiliki banyak kekurangan. Oleh

karena itu, penulis menerima kritik dan saran demi kesempurnaan tesis ini.

Semoga Tuhan yang Maha Esa selalu memberikan rahmat dan Hidayah-Nya atas

segala kebaikan yang telah diberikan.

Medan, Oktober 2019

Penulis

Irwan Sistim Buulolo

11

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

Penulis bernama Irwan Sistim Buulolo, lahir di Desa Bawofarono pada

Tanggal 02 Desember 1993, dari pasangan Bapak Asarudin Buulolo dan Ibu Yuni

Hati Manao.

Riwayat pendidikan formal penulis dimulai SD N 1 Lahusa pada tahun 2000-

2006. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di SMP N 1 Lahusa 2006-2009.

Dan pendidikan selanjutnya Tahun 2009-2012 di SMK N 1 Lahusa. Selanjutnya

dari tahun 2012-2016 saya menamat kan pendidikan S1 di Universitas Darma

Agung Medan dan sekarang melanjutkan pendidikan magister S2 di Institusi

Kesehatan helvetia sampai dengan sekarang.

12

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN .................................................................................. .........

LEMBAR PERNYATAAN ................................................................................. .........

ABSTRACT ......................................................................................................... i

ASBTRAK ............................................................................................................ ii

KATA PENGANTAR .......................................................................................... iii

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ............................................................................. v

DAFTAR ISI ........................................................................................................ xi

DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ x

DAFTAR TABEL ................................................................................................ xi

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ xii

BAB-I PENDAHULUAN ................................................................................ 1

1.1. Latar Belakang ................................................................................ 1

1.2. Perumusan Masalah ........................................................................ 6

1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................ 7

1.3.1.Tujuan Umum ........................................................................ 7

1.3.2.Tujuan Khusus ....................................................................... 7

1.4. Manfaat Penelitian .......................................................................... 8

1.4.1. Manfaat Ilmiah ...................................................................... 8

1.4.2. Manfaat Institusi .................................................................... 8

1.4.3. Manfaat praktis ...................................................................... 8

BAB-II TINJAUAN PUSTAKA ....................................................................... 8

2.1. Penelitian Terdahulu ....................................................................... 8

2.2. Telaah Teori .................................................................................... 10

2.2.1.Defenisi Kinerja ..................................................................... 10

2.2.2.Standar Kinerja ....................................................................... 13

2.2.3.Fungsi Standar Kinerja ........................................................... 14

2.2.4.Persyaratan Standar Kinerja .................................................... 14

2.2.5.Tujuan Dan Manfaat Kinerja .................................................. 15

2.2.6.Persyaratan Penilaian Kinerja ................................................. 17

2.2.7.Mengukur Kinerja Tenaga Kesehatan ..................................... 20

2.2.8.Kriteria Dalam Penilaian Kinerja ............................................ 22

2.2.9.Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ........................... 23

2.2.10.Penilaian Kinerja .................................................................. 24

2.2.11.Metode Penelaian Kinerja ..................................................... 26

2.3. Landasan Teori................................................................................ 32

2.3.1. Macam-macam Tenaga keshatan ........................................... 33

13

2.3.2.Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Kesehatan .......... 35

2.3.2.1. Pendidikan .......................................................................... 35

2.3.2.1.1. Tolak Ukur atau Indikator pendidikan .............................. 36

2.3.2.2. Kepemimpinan ................................................................... 37

2.3.2.2.1. Teori kepemimpinan ........................................................ 37

2.3.2.2.2. Kategori perilaku Kepemimpinan .................................... 38

2.3.2.2.3. Perilaku Kepemimpinan Efektif ....................................... 39

2.3.2.2.4. Perbedaan Leadership Dan Headship ............................... 40

2.3.2.2.5. Fungsi Dan perang Kepemimpinan Dalam organisasi ...... 42

2.3.2.2.6. Hubungan Kepemimpinan terhadap Kinerja .................... 44

2.3.2.2.7. Indikator Kepemimpinan yang digunakan Penulis ........... 44

2.3.2.3. Motivasi ............................................................................. 46

2.3.2.3.1. Teori Motivasi ................................................................. 47

2.3.2.3.2. Dimensi Motivasi yang digunakan penulis ....................... 52

2.3.2.4. Disiplin Kinerja .................................................................. 53

2.3.2.4.1. Pengertian Disiplin Kinerja .............................................. 53

2.3.2.4.2. Teori Disiplin Kinerja ...................................................... 53

2.3.2.4.3. Macam-macam Disiplin Kinerja ...................................... 53

2.3.2.4.4. Tujuan dan manfaat disiplin kinerja dalam organisasi ...... 54

2.3.2.4.5. Mengatur dan mengelola Disiplin .................................... 56

2.3.2.4.6. hubungan Disiplin kerja terhadap Kinerja ........................ 58

2.3.2.5. Insentif ............................................................................... 58

2.3.2.5.1. Tujuan Pemberian Insentif ............................................... 59

2.3.2.5.2. Jenis-jenis pemberian Insentif .......................................... 60

2.3.2.5.3. Indikator Pemberian Insentif ............................................ 61

2.3.2.6. Lingkungan Kerja ............................................................... 62

2.3.2.6.1. Lingkungan Kerja Fisik ................................................... 63

2.3.2.6.2. Jenis-Jenis Lingkungan kerja ........................................... 64

2.3.2.7. Kemampuan Kerja .............................................................. 64

2.3.2.7.1. Jenis-jenis Kemampuan ................................................... 65

2.3.2.7.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi Kemampuan ............... 66

2.3.2.7.3. Dimensi dan Indikator Kemampuan Kerja ....................... 66

2.3.3. Puskesmas ............................................................................. 66

2.3.3.1. Tujuan Puskesmas .............................................................. 67

2.3.3.2. Fungsi Puskesmas ............................................................... 67

2.3.4. Kerangka Teori ...................................................................... 69

2.4. Kerangka Konsep ............................................................................ 70

2.5. Hipotesisi Penelitian ........................................................................ 71

BAB-III METODE PENELITIAN .................................................................... 72

14

3.1. Desain Penelitian ............................................................................ 72

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................................... 72

3.2.1. Lokasi Penelitian ................................................................... 72

3.2.2. Waktu Penelitian .................................................................. . 72

3.3. Populasi Dan Sampel Penelitian. .................................................... 72

3.3.1. Populasi ................................................................................ . 72

3.3.2. Sampel ................................................................................. . 72

3.4. Defenisi Operasional ....................................................................... 73

3.5. Instrumen Penelitian ........................................................................ 75

3.6.Pengumpulan Data .......................................................................... . 76

3.5.1. Jenis Data ............................................................................. . 76

3.5.2. Teknik Pengumpulan Data ..................................................... 76

3.7. Pengolahan dan Analisa .................................................................. 77

3.7.1 Pengolahan Data. .................................................................. 77

3.7.2 Analisa Data ......................................................................... 77

3.7.3. Penyajian Data ...................................................................... 78

3.7.4. Kontrol Kualitas ................................................................... 78

3.7.5. Uji Validitas dan Reliabilitas ................................................ 79

3.7.6. Etika Penelitian..................................................................... 84

BAB-IV HASIL PENELITIAN ........................................................................... 85

4.1. Gambar Umum Tempat Penelitian................................................... 85

4.1.1 Data Geografi ......................................................................... 85

4.1.2 Visi dan Misi Puskesmas Plus Lahusa .................................... 85

4.1.3 Tujuan Puskesmas Di Kecamatan Lahusa Kabupaten Nias

Selatan .................................................................................. 86

4.2. Hasil Penelitian ............................................................................... 88

4.2.1. Analisis Univariat .................................................................. 88

4.2.2. Analisis Bivariat .................................................................... 91

4.2.3. Analis Multivariat .................................................................. 96

BAB-V PEMBAHASAN ..................................................................................... 98

5.1. Pengaruh Pendidikan Dengan Kinerja Tenaga Perawat Di Wilayah

Kerja Puskesmas Plus Lahusa Tahun 2019 ...................................... 98

5.2. Pengaruh Kepemimpinan Dengan Kinerja Tenaga Perawat Di

Wilayah Kerja Puskesmas Plus Lahusa Tahun 2019 ........................ 99

5.3. Pengaruh Motivasi Dengan Kinerja Tenaga Perawat Di Wilayah


5.4. Pengaruh Disiplin Dengan Kinerja Tenaga Perawat Di Wilayah


15

5.5. Pengaruh Insentif Dengan Kinerja Tenaga Perawat Di Wilayah


5.6. Pengaruh Lingkungan Kerja Dengan Kinerja Tenaga Perawat Di


5.7. Pengaruh Kemampuan Kerja Dengan Kinerja Tenaga Perawat Di


5.8. Analisis Multivariat ......................................................................... 109

BAB-VI KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................. 111

6.1. Kesimpulan ..................................................................................... 111

6.2. Saran .............................................................................................. 112

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 114

LAMPIRAN ........................................................................................................ 114

16

DAFTAR GAMBAR

Gambar Judul Halaman

1. Kerangka Teori ................................................................................ 69

2. Kerangka Konsep ............................................................................. 70

17

DAFTAR TABEL

Tabel Judul Halalaman

Tabel 3.1. Hasil Uji Validitas dan Rebilialitas Kinerja 80

Tabel 3.2. Hasil Uji Validitas dan Rebilialitas Kepemimpinan 81

Tabel 3.3. Hasil Uji Validitas dan Rebilialitas Motivasi 81

Tabel 3.4. Hasil Uji Validitas dan Rebilialitas Disiplin Kinerja 82

Tabel 3.5. Hasil Uji Validitas dan Rebilialitas Insentif 82

Tabel 3.6. Hasil Uji Validitas dan Rebilialitas Lingkungan Kerja 83

Tabel 3.7. Hasil Uji Validitas dan Rebilialitas Kemampuan Kerja 83

Tabel 4.1. Distribusi karakteristik perawat di Puskesmas Plus Lahusa Tahun

2019 88

Tabel 4.2. Distribusi karakteristik perawat berdasarkan kepemimpinan,

motivasi, disiplin kerja, insentif, lingkungan kerja serta kemampuan

kerja di Puskesmas Plus Lahusa Tahun 2019 90

Tabel 4.3. Pengaruh Pendidikan Terhadap Kinerja Perawat Di Puskesmas Plus

Lahusa Tahun 2019 91

Tabel 4.4. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Perawat Di Puskesmas

Plus Lahusa Tahun 2019 92

Tabel 4.5. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Perawat Di Puskesmas Plus


Tabel 4.6. Pengaruh Disiplin kerja Terhadap Kinerja Perawat Di Puskesmas

Plus Lahusa Tahun 2019 94

Tabel 4.7. Pengaruh Insentif Terhadap Kinerja Perawat Di Puskesmas Plus


Tabel 4.8. Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Perawat Di

Puskesmas Plus Lahusa Tahun 2019 95

Tabel 4.9. Pengaruh Kemampuan Kerja Terhadap Kinerja Perawat Di

Puskesmas Plus Lahusa Tahun 2019 96

18

Tabel 4.10. Analisis Multivariat Pengaruh kinerja tenaga Perawat Di Puskesmas

Plus Lahusa Kabupaten Nias SelatanTahun 2019 97

19

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Judul Halaman

1. Lembar Persetujuan Perbaikan (Revisi)

2. Lembar Bimbingan Tesis I Dan II

3. Surat Survei Awal Dari Institusi Kesehatan Helvetia Medan

4. Surat Balasan Survei Awal Dari Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias

Selatan.

5. Surat Permohonan Izin Penelitian Dari Institusi Kesehatan Helvetia Medan

6. Surat Balasan Hasil Penelitian Dari Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias

Selatan.

7. Surat Permohonan Uji Validitas Dan Reliabilitas Dari Institusi Kesehatan

Helvetia Medan

8. Surat Balasan Uji Validitas Dan Reliabilitas Dari Puskesmas Luahagundre

20

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kesehatan tentu bukan merupakan kata baru dalam kamus keseharian warga

terutama keutamaan atau penting nya frasa yang diambil dari kata sehat ini.

Kesehatan merupakan impian siapa pun untuk terhindar dari berbagai penyakit

agar aktifitas menjalankan kegiatan sehari-hari menjadi lancar tanpa gangguan

suatu apa pun. Namun hal yang masih disayangkan masyarakat umum nya tidak

memperdulikan kesehatan mereka sendiri sampai kemudian mereka benar-benar

sakit dengan kata lain orang cenderung ingin sehat ketika mereka dalam posisi

sakit sementara mereka berada dalam kondisi sehat atau fit maka kesehatan akan

dilupakan dengan tidak memperhatikan pola makan, istirahat dan aktifitas yang

berlebihan(1).

Konsep “sehat”, World Health Organization (WHO) merumuskan dalam

cakupan yang sangat luas, yaitu “keadaan yang sempurna baik fisik, mental

maupun sosial, tidak hanya terbebas dari penyakit atau kelemahan/cacat”. Dalam

definisi ini, sehat bukan sekedar terbebas dari penyakit atau cacat. Orang yang

tidak berpenyakit pun tentunya belum tentu dikatakan sehat. Dia semestinya

dalam keadaan yang sempurna, baik fisik, mental, maupun sosial. Pengertian

sehat yang dikemukan oleh WHO ini merupakan suatau keadaan ideal, dari sisi

biologis, psikologis, dan sosial sehingga seseorang dapat melakukan aktivitas

secara optimal(2).

21

Departemen kesehatan merupakan lembaga yang berada dalam naungan

langsung Kementerian Kesehatan oleh karena nya pengertian kesehatan secara

langsung didefinisikan oleh Kemenkes sementara Depkes hanya tinggal

menyebarluaskan saja(3).Definisi kesehatan menurut Kemenkes yang tertulis

dalam UU No. 23 tahun 1992 merupakan keadaan normal dan sejahtera anggota

tubuh, sosial dan jiwa pada seseorang untuk dapat melakukan aktifitas tanpa

gangguan yang berarti dimana ada kesinambungan antara kesehatan fisik, mental

dan sosial seseorang termasuk dalam melakukan interaksi dengan lingkungan (4).

Pelayanan kesehatan merupakan faktor penting dalam meningkatkan derajat

kesehatan dan kesejahteraan setiap insan di seluruh dunia. Setiap orang

mempunyai hak dalam memperoleh pelayanan kesehatan dan pemerintah

bertanggung jawab atas ketersediaan segala bentuk upaya kesehatan yang

bermutu, aman, efesien, dan terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat (pasal 19

UU No. 36 Tahun 2009). Salah satu upaya tersebut yaitu dengan peningkatan

ketersediaan dan pemerataan fasilitas pelayanan kesehatan dasar seperti

puskesmas di setiap daerah(5).

Tenaga perawat adalah setiap orang yang mengabdikan diri dalam bidang

kesehatan serta memiliki pengetahuan dan atau keterampilan melalui pendidikan

di bidang kesehatan yang untuk jenis tertentu memerlukan kewenangan untuk

melakukan upaya kesehatan. Sarana kesehatan adalah tempat yang digunakan

untuk menyelenggarakan upaya kesehatan(5).Pemeliharaan kesehatan adalah

upaya penaggulangan dan pencegahan gangguan kesehatan yang memerlukan

pemeriksaan, pengobatan dan/atau perawatan termasuk kehamilan dan

22

persalinan. Pendidikan kesehatan adalah proses membantu sesorang, dengan

bertindak secara sendiri-sendiri ataupun secara kolektif, untuk membuat

keputusan berdasarkan pengetahuan mengenai hal-hal yang memengaruhi

kesehatan pribadinya dan orang lain(6).

Menurut Perkins, Jauh sebelum Paune mengemukakan pendapat mengenai

kesehatan, Perkins, seorang ahli medis telah mengungkapkan pada tahun 1938

bahwasannya kesehatan merupakan keseimbangan yang dinamis antara fungsi dan

bentuk tubuh dalam kaitannya dengan lingkungan sekitar yang memperngaruhi

kedua elemen tersebut. Dalam mendifinisikan kesehatan, White yang seorang

dokter memiliki cara untuk mengartikan kesehatan secara sederhana. Menurut

White, kesehatan merupakan keadaan normal pada sesorang yang tidak

memilikim keluhan atau absennya gejala-gejala penyakit yang diidentifikasi

secara medis pada saat proses pemeriksaan berlangsung(7).

Geografi dan demografi UPTD (unit pelaksana teknis dinas) puskesmas

perawatan plus lahusa terletak dibagian timur kota kabupaten nias selatan dan

berlokasi dikecamatan lahusa, UPTD puskesmas perawatan plus lahusa memiliki

luas wilayah 6,251 Ha, yang memiliki desa terdiri dari 23 desa dengan jumlah

kependudukan sebanyak 24,632 jiwa, dengan pembagian jenis kelamin yaitu laki-

laki sebanyak 11,585 jiwa dan perempuan sebanyak 13,047 jiwa. Jumlah kk

sebanyak 4,338 kk dan rumah 3,609 unit. UPTD pusekesmas perawatan lahusa

memiliki sarana kesehatan yang terletak didesa/dusun yaitu puskesmas 1 unit,

pustu (puskesmas pembantu) 1 unit, poskesdes (pos kesehatan desa) 3unit, dan

posyandu (pos pelayanan keluarga berencana kesehatan terpadu) 23 unit,

23

denganjumlah pegawai tenega perawat yaitu62 orang diantaranya 15 orang

perawat ASN, 30 orang PTTD daerah dan 17 orang tenaga sukarela yang bekerja

dipuskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan(8).

Berdasarkan survey yang peneliti lakukan diwilayah kerja UPTD Puskesmasn

Plus Lahusa Kab. Nias Selatan, ada beberapa tenaga perawat yang telah peneliti

wawancarai salah satunya adalah tenaga kesehatan Bidan, Perawat dan Dokter.

Dari segi wawancara tersebut peneliti menemukan ada beberapa faktor yang

mempengaruhi sistem kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas Plus Lahusa

diantaranya (1) Pendidikan itu suatu pembelajaran pengetahuan atau ketrampilan

dan kebiasaan sekolompok orang yang diturunkan suatu generasi kegenerasi

berikutnya melalui pengajaran latihan atau penelitian. (2) Kepemimpinan suatu

kemampuan atau kekuatan dalam diri seseorang untuk mempengaruhi orang lain

dalam bekerja dimana tujuan supaya dapat mencapai target. (3) Motivasi

seseorang yang memberi dorongan kepada orang lain agar tujuannya dapat

tercapai sehingga kinerja itu bisa diselesaikan. (4) Kedisiplinan suatu kondisi

yang tercipta dan terbentuk melalui proses dengan keserangkaian sikap yang

menunjukkan sistem kinerja (5) Insentif upah yang diberi untuk mendorong

semangat kerja baik dalam suatu perusahaan maupun sistem pemerintahan (6)

Lingkungan Kerja salah satu sikap yang berinteraksi satu sam lain disalam suatu

organisasi kerja dan (7) Kemampuan kerja mampu menyelesaikan tugas dan

bertanggung jawab yang telah diberi oleh atasan. Dari ketujuh faktor yang disebut

diatas masih kurangnya dilaksanakan atau dilakukanterhadap petugas/karyawan di

Puskesmas tersebut dan masih banyak lagi yang dikeluhkan dalam pelayanan

24

kesehatan yaitu kurangnya ketegasan dalam kepemimpinan untuk memonitoring

team kerja dan untuk menciptakan suasana lingkungan kerja yang menyenangkan

dalam mendukung tindakan-tindakan yang dilakukan dalam bekerja team (9).

Menurut Thoha2013 dalam buku kepemimpinan mengemukakan bahwa suatu

organisasi akan berhasil atau bahkan gagal, sebagian besar ditentukan oleh

kepemimpinan yang ada. Kepemimpinan adalah suatu kekuatan yang

menggerakan perjuangan atau kegiatan menuju sukses. Kepemimpinan juga

berarti proses mempengaruhi aktivitas kelompok dalam rangka perurumusan dan

pencapaian tujuan(9).

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka tujuan penelitian ini adalah

untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja tenaga perawat di

wilayah kerja puskesamas plus lahusa kabupaten nias selatan 2018 di antaranya

yang berhubungan dengan Pendidikan, kepemimpinan, motifasi, kedisplinan,

Insentif, Lingkungan kerja, dan Kemampuan kerja.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka dapat dirumuskan permasalahannya

sebagai berikut :

1. Apakah Pendidikan berpengaruh dengan kinerja tenaga perawat di wilayah

kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan tahun 2019 ?

2. Apakah kepemimpinan berpengaruh dengan kinerja tenaga perawat di

wilayah kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan tahun 2019 ?

3. Apakah motivasi berpengaruh dengan kinerja tenaga perawat di wilayah kerja

Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan tahun 2019 ?

25

4. Apakah kedisiplinan berpengaruh dengan kinerja tenaga perawat di wilayah

kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan kesehatan 2019 ?

5. Apakah insentif berpengaruh dengan kinerja tenaga perawatdi wilayah kerja

Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan tahun 2019 ?

6. Apakah lingkungan kerja berpengaruh dengan kinerja tenaga perawat di

wilayah kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan tahun 2019 ?

7. Apakah kemampuan kerja berpengaruh dengan kinerja tenagaperawat di

wilayah kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan kesehatan

tahun 2019 ?

8. Variabel apakah yang berpengaruh dengan kinerja tenaga perawat di wilayah

kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan tahun 2019 ?

1.3 Tujuan Penelitian

1.3.1. Tujuan Umum

Untuk menganalisisDeterminanpkinerja Tenaga Perawat di Wilayah Kerja

Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan tahun 2019.

1.3.2 Tujuan Khusus

Tujuan khusus penelitian ini bertujuan:

1. Untuk menilai pengaruh pendidikan dengankinerjatenaga perawat.

2. Untuk menilai pengaruh kepemimpinan dengan kinerja tenaga perawat.

3. Untuk menilai pengaruh motivasi dengan kinerja tenaga perawat.

4. Untuk menilai pengaruh kedisiplinan dengan kinerja tenaga perawat.

5. Untuk menilai pengaruh insentif dengan kinerja tenagaperawat.

6. Untuk menilai pengaruh lingkungan kerja dengan kinerja tenaga perawat.

26

7. Untuk menilai pengaruh kemampuan kerja dengan kinerja tenaga perawat.

8. Untuk menilai variabel yang paling berpengaruh dengan kinerja tenaga

perawat.

1.4. Manfaat Penelitian

1.4.1. Manfaat Ilmiah

Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai pendahuluan untuk peneliti

berikutnya tentang determinan kinerja tenaga perawat di wilayah kerja

Puskesmas.

1.4.2.Manfaat Institusi

1. Puskesmas

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi yang berguna

tentang pelaksanaan determinan kinerja tenaga perawat di wilayah kerja

Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan.

2. Dinas Kesehatan Kabupaten Nias Selatan.

Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan masukaninformasi dalam

menyusun kebijakan dan strategi program-program kesehatan terutama yang

berhubungan dengan determinan kinerja tenaga perawat di Puskesmas Plus

Lahusa Kabupaten Nias Selatan.

1.4.3. Manfaat Praktis

Penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi penulis untuk meningkatkan dan

mengembangkan kemampuan, pengetahuan, wawasan serta kemampuan menulis

karya ilmiah yang berkaitan dengan kinerja kesehatan.

27

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Peneliti Terdahulu

Berdasarkan penelitian yang dilakukan meutia dewi dengan judul pengaruh

kualitas pelayanan terhadap kepuasan pasien pengguna bpjs pada rumah sakit

rehabilitas, penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh Kinerja dan

Kelengkapan Fasilitas Pelayanan Medis terhadap Kepuasan Pasien Pengguna

BPJS Kesehatan. Koefisien determinasi (R2 ) diperoleh sebesar 0,589 atau sebesar

58,9% variabel bukti fisik, kehandalan, daya tanggap, jaminan dan empaty

memberikan pengaruh terhadap kepuasan pasien pengguna BPJS pada Rumah

Sakit Rehabilitasi Medik, dan sisanya sebesar (100-58,9%) = 42,1% dipengaruhi

oleh variabel lain yang tidak termasuk dalam penelitian ini.(10).

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Putri Yuliana Hermawanti

dengan judul pengaruh kinerja dan kelengkapan fasilitas pelayanan medis

terhadap kepuasaan penggunaan pelayanan BPJS dipuskesmas Windusari

Kabupaten Magelang. pengaruh kelengkapan fasilitas pelayanan medis terhadap

kepuasan pasien pengguna BPJS Kesehatan di Puskesmas Windusari Kabupaten

Magelang. Koefisien korelasi (r) menunjukkan nilai sebesar 0,715. Sedangkan,

koefisien determinasi (r2 ) sebesar 0,511. Hal ini menunjukkan bahwa besarnya

pengaruh kelengkapan fasilitas pelayanan medis terhadap kepuasan pasien

pengguna BPJS Kesehatan di Puskesmas Windusari Kabupaten Magelang sebesar

51,1%. Berdasarkan hasil uji t diperoleh t hitung sebesar 11,254. Jika

28

dibandingkan dengan ttabel sebesar 1,979 pada taraf signifikansi 5%, maka nilai

thitung>tabel.(10)

Kinerja berpengaruh kuat terhadap kepuasan pasien pengguna BPJS

Kesehatan di Puskesmas Windusari Kabupaten Magelang. Besar sumbangan

efektif dari variabel kinerja terhadap kepuasan pasien pengguna BPJS Kesehatan

di Puskesmas Windusari adalah sebesar 56,6%. Kelengkapan fasilitas pelayanan

kesehatan berpengaruh kuat terhadap kepuasan pasien pengguna BPJS Kesehatan

di Puskesmas Windusari Kabupaten Magelang. Besar sumbangan efektif dari

variabel kelengkapan fasilitas pelayanan medis terhadap kepuasan pasien

pengguna BPJS Kesehatan di Puskesmas Windusari adalah sebesar 11,1% . (10)

Kinerja tenaga kesehatan mampu mempertahankan dan meningkatkan

pembangunan kesehatan dengan kajian mengenai kinerja memberikan kejelasan

faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja personelPenelitian yang

dilakukan oleh Ilyas 2015 terhadap kinerja Puskesmas menyimpulkan bahwa ada

beberapa faktor yang langsung berkaitan dengan kinerja seorang medis yaitu

penghasilan, manfaat supervisi, pengembangan karier, pelatihan. Dengan kata lain

bahwa faktor-faktor tersebut bisa meningkatkan kinerja personal dan organisasi.

Simanjuntak 2013 menyatakan bahwa kinerja perusahaan dan kinerja setiap orang

juga sangat bergantung pada kemampuan manajerial atau pimpinan baik dengan

membangun sistem kerja dan hubungan industrial yang harmonis, maupun dengan

mengembangkan kompetensi pekerja, serta dengan menumbuhkan motivasi dan

memobilisasi seluruh karyawan untuk bekerja secara optimal.(11)

29

Dari hasil penelitian Ngadarodjatun, menunjukan bahwa pengetahuan petugas

baik dengan tercapainya kinerja lebih besar dari pada pengetahuan petugas yang

kurang baik, dapat dilihat dari cara kinerjanya tercapai 89,7%. Sikap positif

menunjukan lebih besar dibandingkan sikap negatif yang mencapai kinerja 81,3%,

dalam pengaruh motivasi dengan kinerja petugas lebih besar dengan motivasi

yang rendah tercapainyan kinerja petugas sebanyak 91,7%, gaya kepemimpinan

juga menunjukan pengaruh kepemimpinan dengan kinerja petugas sangat

mempengaruhi kepemimpinan kepala puskesmas yang bertanggung jawab penuh

terhadap kinerja petugas lebih besar dibandingkan dengan kepemimpinan yang

kurang baik dengan tercapainya kinerja sebanyak 84,0%, juga kompensasi yang

diberikan kepada petugas kinerja tercapainya kinerja lebih baik besar

dibandingkan dengan kompensasi yang kurang dengan kinerja petugas sebanyak

84,6%.(12)

2.2. Telaah Teori

2.2.1. Definisi Kinerja Tenaga kesehatan

Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai pegawai dalam suatu organisasi.

Kinerja adalah tingkat kemampuan pegawai dalam mencapai pelaksanaan kerja.

Darmawan (2005) menyebutkan bahwa : “kinerja merupakan hasil kerja yang

dicapai seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi dalam kurun waktu

tertentu, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing”. Dalam

rangka untuk mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara illegal, tidak

melanggar hukum atau ketentuan-ketentuan yang ditetepkan serta sesuai dengan

moral maupun etika kerja(10).

30

Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan

kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya

sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2009).

Tingkat keberhasilan suatu kinerja meliputi aspek kuantitatif dan kualitatif.

Sedangkan, menurut Siswanto (dalam Muhammad Sandy, 2015) kinerja ialah

prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan

yang diberikan kepadanya(11).

Menurut Henry Simamora (2015), kinerja adalah tingkat terhadap mana para

pegawai mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Rivai memberikan

pengertian bahwa kinerja atau prestasikerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan

seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan

tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,

target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan

disepakati bersama(12).

Penilaian Kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa

baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu

set standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan

Menurut Amins (2012), penilaian kinerja (performance appraisal) merupakan

suatu proses yang dilakukan secara sistematis terhadap kinerja pegawai atau

Sumberdaya Manusia (SDM) berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan atau

dibebankan kepada mereka. Sedangkan Ivancevich menyatakan penilaian kinerja

merupakan aktivitas yang digunakan untuk menentukan pada tingkat mana

seorang pekerja menyelesaikan pekerjaannya secara efektif(13).

31

Berdasarakan definisi penilaian kinerja di atas dapat disimpulkan bahwa

penilaian kinerja merupakan suatu proses evaluasi yang dilakukan secara

sistematis terhadap karyawan berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan atau

dibebankan kepada mereka untuk menentukan pada tingkat mana seorang

karyawan menyelesaikan pekerjaannya secara efektif ketika dibandingkan dengan

satu set standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan.

Berdasarkan pengertian kinerja dari beberapa pendapat para ahli tersebut,

dapat ditafsirkan bahwa kinerja karyawan erat kaitannya dengan hasil pekerjaan

seseorang dalam suatu organisasi, hasil pekerjaan tersebut dapat menyangkut

kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu.

konsep utama organisasi yang menunjukkan seberapa jauh tingkat

kemampuan pelaksanaan tugas-tugas organisasi dilakukan dalam rangka

pencapaian tujuan.

Pelayanan kesehatan merupakan salah satu bagian dari bentuk pelayanan

publik. (Sabela, Robi, dan Tuti Khairani. (2014) Kinerja (performance) pada

dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan(14).

Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk

menyelesaikan tugas dan pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan

dan tingkat kemampuan tertentu(14).

Kinerja merupakan tanggung jawab setiap individu terhadap pekerjaan,

Membantu mendefenisikan harapan kinerja, mengusahakan kerangka kerja bagi

supervisor dan pekerja saling berkomunikasi (Wibowo, 2010). Kinerja merupakan

hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis

32

organisasi, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi. (Amstrong

dan Baron dalam wibowo, 2010) Kinerja merupakan fungsi interaksi antara

kemampuan (ability), motivasi (Motivation) dan kesempatan (Opportunity), yaitu

artinya kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan.

(Robbins dalam Rivai dan Basri, 2005) Kinerja adalah hasil kerja yang dapat

dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam satu organisasi, sesuai

dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalamrangka mencapai

tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan

sesuai dengan moral dan etika(15).

2.2.2. Standar Kinerja

Standar kinerja merupakan tingkat kinerja yang diharapkan dalam suatu

organisasi, dan merupakan pembanding (benchmark) atau tujuan atau target

tergantung pada pendekatan yang diambil. Standar kerja yang baik harus realistis,

dapat diukur dan mudah dipahami dengan jelas sehingga bermanfaat baik bagi

organisasi maupun para karyawan (Abdullah, 2014)(16). Standar kinerja menurut

Wilson (2012) adalah tingkat yang diharapkan suatu pekerjaan tertentu untuk

dapat diselesaikan, dan merupakan pembanding (benchmark) atas tujuan atau

target yang ingin dicapai, sedangkan hasil pekerjaan merupakan hasil yang

diperoleh seorang karyawan dalam mengerjakan pekerjaan sesuai persyaratan

pekerjaan atau standar kinerja(17).

33

2.2.3. Fungsi Standar Kinerja

Standar kinerja sebagaimana yang dijelaskan Abdullah (2014) memiliki

fungsi antara lain:

1. Sebagai tolak ukur (benchmark) untuk menentukan keberhasilan dan ketidak

berhasilan kinerja ternilai.

2. Memotivasi karyawan agar bekerja lebih keras untuk mencapai standar.

Untuk menjadikan standar kinerja yang benar-benar dapat memotivasi

karyawan perlu dikaitkan dengan reward atau imbalan dalam sistem

kompensasi.

3. Memberikan arah pelaksanaan pekerjaan yang harus dicapai, baik kuantitas

maupun kualitas.

4. Memberikan pedoman kepada karyawan berkenaan dengan proses

pelaksanaan pekerjaan guna mencapai standar kinerja yang ditetapkan(18).

2.2.4. Persyaratan Standar Kinerja

Agar dapat digunakan sebagai tolok ukur (benchmark), maka standar kinerja

harus memiliki persyaratan persyaratan tertentu. Persyaratan persyaratan standar

kinerja sebagaimana yang dijelaskan Abdullah (2014) antara lain:

1. Terdapat hubungan yang relevan dengan strategi organisasi.

2. Mencerminkan keseluruhan tanggung jawab karyawan dalam melaksanakan

pekerjaannya.

3. Memperhatikan pengaruh faktor-faktor di luar kontrol karyawan.

4. Memperhatikan teknologi dan proses produksi.

34

5. Sensitif, dapat membedakan antara kinerja yang dapat diterima dan yang

tidak dapat diterima.

6. Memberikan tantangan kepada karyawan.

7. Realistis, dapat dicapai oleh karyawan.

8. Berhubungan dengan waktu pencapaian standar.

9. Dapat diukur dan ada alat ukur untuk mengukur pencapaian standar.

10. Standar harus konsisten.

11. Standar harus adil.

12. Standar harus memenuhi ketentuan undang-undang dan peraturan

ketenagakerjaan(18).

2.2.5. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian adalah evaluasi terhadap hasil kerja pegawai, baik perorangan

maupun kelompok dalam suatu organisasi. Hasil kerja dapat merupakan

penampilan individu maupun kelompok kerja personel. Penampilan hasil karya

tidak terbatas pada personel yang memangku jabatan fungsional maupun struktur,

tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personel di dalam organisasi.

Menurut Bangun (2012), penilaian kinerja memiliki berbagai manfaat antara

lain :

1. Evaluasi antar individu dalam organisasi:

Penilaian kinerja dapat bertujuan untuk menilai kinerja setiap individu dalam

organisasi. Tujuan ini dapat memberi manfaat dalam menentukan jumlah dan

jenis kompensasi yang merupakan hak bagi setiap individu dalam organisasi.

Kepentingan lain atas tujuan ini adalah sebagai dasar dalam memutuskan

35

pemindahan pekerjaan (job transferring) pada posisi yan tepat, promosi pekerjaan,

mutasi atau demosi sampai tindakan pemberhentian.

2. Pengembangan diri setiap individu dalam organisasi:

Penilaian kinerja pada tujuan ini bermanfaat untuk pengembangan karyawan.

Setiap individu dalam organisasi dinilai kinerjanya, bagi karyawan yang memiliki

kinerja rendah perlu dilakukan pengembangan baik melalui pendidikan maupun

pelatihan. Karyawan yang berkinerja rendah disebabkan kurangnya pengetahuan

atas pekerjaannya akan ditingkatkan pendidikannya, sedangkan bagi karyawan

yang kurang terampil dalam pekerjaannya akan diberi pelatihan yang sesuai.

3. Pemeliharaan sistem:

Berbagai sistem yang ada dalam organisasi, setiap subsistem yang ada saling

berkaitan antara satu subsistem dengan subsitem lainnya. Salah satu subsistem

yang tidak berfungsi dengan baik akan mengganggu jalannya subsistem yang lain.

Oleh karena itu, sistem dalam organisasi perlu dipelihara dengan baik. Tujuan

pemeliharaan sistem akan memberi beberapa manfaat antara lain, pengembangan

perusahaan dari individu, evaluasi pencapaian tujuan oleh individu atau tim,

perencanaan sumber daya manusia, penentuan dan identifikasi kebutuhan

pengembangan organisasi, dan audit atas sistem sumber daya manusia.

4. Dokumentasi

Penilaian kinerja akan memberi manfaat sebagai dasar tindak lanjut dalam

posisi pekerjaan karyawan di masa akan datang. Manfaat penilaian kinerja disini

berkaitan dengan keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia,

36

pemenuhan secara legal manajemen sumber daya manusia, dan sebagai kriteria

untuk pengujian validitas(18).

2.2.6. Persyaratan Penilaian Kinerja

Dalam syarat-syarat penilaian kinerja ada beberapa aspek yang harus

diperhatikan oleh penilai, karena persyaratan tersebut sangat menentukan hasil

penilaian kinerja selanjutnya. Adapun persyaratan yang harus diperhatikan seperti

yang dikemukakan oleh Moeheriono (2012) adalah sebagai berikut:

1. Input (Potensi)

Agar penilaian kinerja tidak membias dan tercapai sasaran sesuai dengan yang

dikehendaki oleh organisasi maka perlunya ditetapkan, disepakati, dan diketahui

aspek-aspek yang akan dinilai atau dievaluasi sebelumnya, sehingga setiap

karyawan sudah mengetahui dengan pasti aspek-aspek apa saja yang akan dinilai.

Dengan demikian, akan tercipta ketenangan kerja selama penilaian pada

karyawan.

1). Who? Pertanyaan ini mencakup: a) siapakah yang harus dinilai? apakah

seluruh karyawan yang ada dalam perusahaan dari jabatan yang tertinggi

sampai dengan yang terendah, b) siapakah yang harus menilai? Pelaksanaan

evalusi kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung atau atasan tidak

langsung. Atau dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pimpinan

perusahaan dianggap memiliki keahlian dalam bidangnya.

(1) What? Apakah yang harus dinilai? pertanyaan ini mencakup: a) objek atau

materi apa saja yang dinilai, hasil kerja, kemampuan sikap, kepemimpinan

kerja dan motivasi kerja ataukah disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan,

37

b) dimensi waktu, yaitu kapan kinerja yang dicapai pada saat ini (current

performance), dan potensi apa saja yang dapat dikembangkan pada waktu

yang akan datang (future potencial).

(2) Why? Mengapa penilaian kinerja itu harus dilakukan? Hal ini digunakan

untuk: a) memelihara potensi kerja karyawan, b) menentukan kebutuhan

pelatihan, c) sebagai dasar untuk mengembangan karier, d) sebagai dasar

untuk promosi jabatan.

(3) When? kapan waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara

formal dan informal a) kapan penilain kinerja secara formal dilakukan secara

periodik, apakah setiap hari, minggu, bulan, triwulan, semester atau setiap

tahun b) apakah penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus

menerus dan setiap saat atau setiap hari kerja.

(4) Where? dimanakah penilaian kinerja dapat dilakukan: a) di tempat kerja (on

the job evaluation) pelaksanaan penilaian kinerja di tempat kerja yang

bersangkutan, atau di tempat lain yang masih dalam lingkungan perusahaan

sendiri, b) di luar tempat kerja (off the job evaluation) pelaksanaan penilaian

kinerja dapat dilakukan di luar perusahaan sendiri.

(5) How? bagaimanakah penilaian tersebut dilakukan yaitu dengan menggunakan

metode tradisional ataukah metode modern. Penilaian dengan menggunakan

metode tradisional ini, antara lain dengan metode rating scale dan metode

employee comparison, sedangkan penilaian dengan menggunakan metode

modern, antara lain dengan Management By Objective/MBO dan assessment

center.

38

Setelah beberapa pertanyaan di atas dapat dijawab, maka akan semakin jelas

baik bagi karyawan, atasan, supervisor, maupun perusahaan, bagaimana

pengukuran kinerja seharusnya dilaksanakan, berikut ini adalah tahapan yang

perlu diperhatikan dan dilakukan oleh atasan sebelum seorang karyawan akan

dinilai.

1. Menetapkan ukuran-ukuran keberhasilan pekerjaan terlebih dahulu dengan

tepat dan lengkap, serta menguraikan dalam bentuk perilaku yang dapat

diamati dan diukur secara cermat dan tepat. Ukuran-ukuran keberhasilan

tersebut sering menggunakan ciri kepribadian dalam bentuk sifat, prakarsa,

kemampuan dalam bekrja sama, daan prestasi kerja.

2. Menetapkan standar kerja yang dapat diterima karyawan , sebagai standar

pekerjaan yang masuk akal, rasional dapat dicapai dengan upaya tertentu.

Standar kerja tersebut ditetapkan bersama-sama antara atasan dan karyawan

yang akan dinilai dan dilakukan secara berkala pada setiap periode. Selain itu,

dalam menyusun formulir evaluasi dan aspek yang akan dinilai harus

disesuaikan dengan bidang tugas dan tanggung jawab karyawan masing-

masing. Jika ada ketidaksesuaian antara aspek yang dinilai, maka akan

membingungkan karyawan, akibatnya hasil penilaian terjadi deviasi. Artinya

akan timbul ketidaksesuaian antara yang dkerjakan karyawan dengan hasil

evaluasi kinerja.

1. Proses (Pelaksanaan)

Dalam fase pelaksanaan ini, proses komunikasi dan konsultasi antara individu

dan kelompok harus dilakukan sesering mungkin, supaya dapat menjamin seluruh

39

aspek dalam sistem penilaian kinerja secara menyeluruh dari pokok- pokok yang

berhubungan dengan praktik

2. Output (Hasil)

Perlunya ada kejelasan hasil penilaian dari atasan, seperti manfaat, dampak,

dan risiko, serta tindak lanjut dari rekomendasi penilaian. Selain itu, perlu

diketahui pula apakah hasil penilaian tersebut berhasil meningkatkan kualitas

kerja, motivasi kerja, etos kerja, dan kepuasan kerja karyawan, yang akhirnya

akan direfleksikan pada peningkatan kinerja perusahaan(19).

2.2.7. Mengukur Kinerja tenaga kesehatan

Menururt Bangun (2012), suatu pekerjaan dapat diukur melalui jumlah,

kualitas, ketepatan waktu mengerjakannya, kehadiran,pendidikan, lingkungan

kerja, kemampuan bekerja sama yang dituntut suatu pekerjaan tertentu.

1. Jumlah pekerjaan.

Dimensi ini menunjukkan jumlah pekerjaan yang dihasilkan individu atau

kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar pekerjaan. Setiap pekerjaan

memiliki persyaratan yang berbeda sehingga menuntut karyawan harus memenuhi

persyaratan tersebut baik pengetahuan, keterampilan, maupun kemampuan yang

sesuai. Berdasarkan persyaratan pekerjaan tersebut dapat diketahui jumlah

karyawan yang dibutuhkan untuk dapat mengerjakannya, atau setiap karyawan

dapat mengerjakan berapa unit pekerjaan.

2. Kualitas pekerjaan.

Setiap karyawan dalam perusahaan harus memenuhi persyaratan tertentu

untuk dapat menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu pekerjaan

40

tertentu. Setiap pekerjaan mempunyai standar kualitas tertentu yang harus

disesuaikan oleh karyawan untuk dapat mengerjakannya sesuai ketentuan.

Karyawan memiliki kinerja baik bila dapat menghasilkan pekerjaan sesuai

persyaratan kualitas yang dituntut pekerjaan tersebut.

3. Ketepatan waktu

Setiap pekerjaan memiliki karakteristik yang berbeda, untuk jenis pekerjaan

tertentu harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan atas

pekerjaan lainnya. Jadi, bila pekerjaan pada suatu bagian tertentu tidak selesai

tepat waktu akan menghambat pekerjaan pada bagian lain, sehingga memengaruhi

jumlah dan kualitas hasil pekerjaan.

4. Kehadiran

Suatu jenis pekerjaan tertentu menuntut kehadiran karyawan dalam

mengerjakannya sesuai waktu yang ditentukan. Ada tipe pekerjaan yang menuntut

kehadiran karyawan selama delapan jam sehari untuk lima hari kerja seminggu.

Kinerja karyawan ditentukan oleh tingkat kehadiran karyawan dalam

mengerjakannya.

5. Kemampuan kerja sama

Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan oleh satu orang karyawan saja.

Untuk jenis pekerjaan tertentu mungkin harus diselesaikan oleh dua orang

karyawan atau lebih, sehingga membutuhkan kerja sama antarkaryawan sangat

dibutukan. Kinerja karyawan dapat dinilai dari kemampuannya bekerjasama

dengan rekan sekerja lainnya(20).

41

2.2.8. Kriteria Dalam Penilain Kinerja

Menurut Robbins (dalam Amins, 2012), ada tiga kriteria dalam melakukan

penilaian kinerja individu, yakni:

1. Hasil kerja individu (individual task outcomes)

Hasil kerja individu tergantung pada perilaku seseorang dalam melakukan

pekerjaannya. Pengukuran hasil kerja individu dilakukan dengan melakukan

evaluasi hasil tugas dari seseorang atau produk apa yang dihasilkan. Umumnya

hasil kerja individu berupa data atau informasi, jasa dan benda. Evaluasi

pengukurannya berupa kuantitas dan kualitas yang dihasilkan. Kualitas dilihat dari

ketepatan, keterampilan, ketelitian dan kerapian hasil kerja. Kuantitas dilihat dari

jumlah keluaran atau seberapa cepat seseorang dapat menyelesaikan tugas-tugas

ekstra atau mendesak.

2. Perilaku (behaviors)

Pengertian perilaku disini adalah perilaku yang sering dilakukan dan

berkaitan dengan tugas yang harus ia lakukan dalam melaksanakan pekerjaannya.

Untuk mengukur kinerja berdasarkan perilaku kerja dapat dilakukan dengan

mengevaluasi aktivitas atau kegiatan yang dilakukan oleh karyawan dalam

kaitannya dengan pekerjaannya. Pengukuran berdasarkan perilaku akan

menghasilkan obyektivitas, yaitu keluaran yang mampu dihasilkan karyawan

sesuai dengan kapasitas yang dimilikinya.

3. Ciri (traits)

Ciri individu merupakan sifat bawaan seseorang yang mencakup antara lain;

percaya diri, dapat diandalkan, dapat bekerjasama, dan berpengalaman. Untuk

42

pengukuran kinerja berdasarkan cirri individu dapat dilakukan dengan mengukur

prestasi kerja berdasarkan fungsi karyawan. Namun demikian, pengukuran kinerja

lebih baik ditekankan pada kriteria perilaku daripada kriteria karakteristik(21).

2.2.9. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Mangkunegara (2013), faktor yang mempengaruhi pencapaian

kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation)(16).

1. Faktor Kemampuan (Ability)

Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ)

dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pimpinan dan karyawan

yang memiliki IQ di atas rata-rata (IQ 110-120) apalagi IQ superior, very

superior, gifted dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya

dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah

mencapai kinerja maksimal.

2. Faktor Motivasi (Motivation)

Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap

situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap positif

(pro) terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja tinggi dan

sebaliknya jika mereka bersikap negatif (kontra) terhadap situasi kerjanya akan

menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Situasi yang dimaksud mencakup

anatara lain hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola

pimpinan kerja dan kondisi kerja.

Menurut Simamora (dalam Mangkunegara, 2013), kinerja (performance)

dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu:

43

1. Faktor individual yang terdiri dari:

1). Kemampuan dan keahlian

2). Latar belakang

3). Demografi

2. Faktor psikologis yang terdiri dari:

1). Persepsi

2). Attitude

3). Personality

4). Pembelajaran

5). Motivasi

3. Faktor organisasi yang terdiri dari:

1). Sumber daya

2). Kepemimpinan

3). Penghargaan

4). Struktur

5). Job design(22).

2.2.10. Penilaian Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2009), penilaian kinerja dapat dilaksanankan

oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual.

Kemungkinannya antara lain adalah:

1. Para atasan yang menilai karyawannya.

44

Penilaian karyawan oleh atasan secara tradisional didasarkan atas asumsi

bahwa atasan langsung adalah orang yang berkualitas untuk mengevaluasi kinerja

karyawan secara realistis, objektif, dan adil.

2. Karyawan yang menilai atasannya

Konsep dari para atasan dan manajer yang dinilai oleh karyawan atau anggota

kelompok saat ini sedang digunakan di sejumlah organisasi. Salah satu contoh

utama dari jenis penilaian ini terjadi di akademi atau di perguruan tinggi, dimana

para mahasiswa mengevaluasi kinerja dari para dosen di dalam kelas.

3. Anggota kelompok yang menilai satu sama lain

Untuk menggunakan anggota kelompok sebagai penilai adalah jenis penilaian

lainnya dengan adanya potensi untuk membantu ataupun menyakiti. Penilaian

rekar kerja khususnya berguna di saat atasan tidak memiliki kesempatan untuk

mengobservasi setiap kinerja karyawan, tetapi rekan kerja anggota kelompok

melakukannya.

4. Sumber-sumber dari luar

Penilaian mungkin saja dilakukan oleh pihak luar. Para ahli dari luar mungkin

dipanggil untuk meninjau hasil kerja seorang pimpinan akademi. Konsumen atau

klien dari organisasi merupakan sumber yang jelas bagi penilaian pihak luar.

5. Penilaian karyawan sendiri.

Penilaian diri sendiri dilakukan dalam beberapa kondisi tertentu. Intinya, hal

ini merupakan alat pengembangan diri yang memaksa karyawan untuk

memikirkan kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk

pengembangan.

45

6. Penilaian dengan multisumber (360o)

Penilaian multisumber merupakan penilaian yang masih relatif baru dan

jumlahnya tidak banyak. Umpan balik multisumber ini menyadari bahwa manajer

tidak lagi sebagai sumber satu-satunya untuk informasi penilaian kinerja.

Sebaliknya, umpan balik dari berbagai kolega dan konstitusi dikumpulkan dan

kemudian diberikan kepada manajer, untuk kemudian membantu manajer

membentuk umpan balik yan diperoleh dari seluruh sumber tadi(15).

2.2.11. Metode Penilaian Kinerja

Metode penilaian kinerja dapat dilakukan melalui:

1. Rating Scale

Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik,

baik, cukup, kurang baik, dan jelek. Bentuk ini sangat umum dipakai oleh

organisasi dan dilakukukan secara subyektif oleh penilai. Evaluasi ini

membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor kriteria yang dianggap

penting bagi pelaksanaan kerja tersebut (Rachmawati, 2008).

Kelebihan metode ini adalah tidak mahal dalam penyusunan dan

administrasinya, penilai hanya memerlukan sedikit latihan, tidak memakan waktu,

dan dapat diterapkan untuk sejumlah karyawan yang besar. Kelemahan pertama

metode ini adalah kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan

pelaksanaan kerja. Apalagi kalau formulir akan diterapakan untuk semua

pekerjaan. Suatu kriteria penting bagi pekerjaan tertentu mungkin tidak tercakup

dalam formulir penilaian. Dan bila kriteria prestasi kerja tertentu sulit

diidentifikasikan, formulir bisa berisi variabel-variabel kepribadian yang tidak

46

relevan dan mengurangi arti penilaian. Evaluasi deskriptif tersebut juga dapat

diinterpretasikan dengan sangat bervariasi oleh para penilai. Atau dengan kata

lain, tipe penilaian ini merupakan peralatan penilaian yang subyektif. Bias penilai

cenderung tercermin dalam skala penilaian (Handoko, 2011).

2. Checklist

Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja

yang sudah dideskrisipkan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah

karyawan sudah mengerjakannya. Standar-standar unjuk kerja, misalnya pegawai

hadir dan pulang tepat waktu, pegawai bersedia bilamana diminta untuk lembur,

pegawai patuh pada atasan, dan lain-lain (Rachmawati, 2008). Metode penilaian

checklist dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih

kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan

karakteristik-karakteristik karyawan. Penilai biasanya adalah atasan langsung.

Kebaikan checklist adalah ekonomis, mudah administrasinya, latihan bagi penilai

terbatas, dan terstandardisasi. Kelemahannya meliputi penggunaan kriteria

kepribadian di samping kriteria prestasi kerja, kemungkinan terjadinya bias

penilai (terutama halo effect), interpretasi salah terhadap item-item checklist dan

penggunaan bobot yang tidak tepat, serta tidak memungkinkan penilai

memberikan penilaian relatif (Handoko, 2011).

3. Graphic Rating Scale (Skala Penilain Grafik)

Skala penilain grafik memungkinkan penilai untuk memberikan nilai terhadap

kinerja karyawan secara kontinu. Ada dua tipe skala penilaian grafik yang

digunakan saat ini. Kadang-kadang keduanya digunakan untuk menilai orang

47

yang sama. Jenis pertama dan yang paling umum digunakan adalah mendata

seluruh kriteria pekerjaan (kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan). Jenis kedua

lebih bersifat perilaku, dengan perilaku spesifik didata dan efektivitasnya dari

masing- masing perilaku yang dinilai.

4. Metode Uraian Ringkas

Metode ini dilakukan dengan cara meminta atau memerintahkan kepada

pekerja yang dinilai, untuk menguraikan secara ringkas mengenai segala sesuatu

yang telah dikerjakannya selama suatu jangka wakt terentu. Dalam perintah atau

instruksinya harus jelas mengenai apa saja yang harus diuraikan oleh pekerja yang

dinilai, agar tidak menguraikan sesuau yang tida perlu. Metode ini baik atau

efektif untuk memperoleh informasi/data yang akan digunakan sebagai umpan

balik (feed back) bagi pekerja yang diperlukan dalam memperbaiki kelemahan

atau kekurangannya dalam bekerja.

5. Metode Distribusi/Penyebaran Kemampuan

Meode ini bermaksud mengetahui semua aspek dalam kemampuan pekerja secara

individual dengan menempatkannya di dalam grafik untuk mengetahui posisinya

dalam sebaran/distribusi kurve normal, atau kurve yang miring ke kanan (positif)

atau kurve yang miring ke kiri (negatif). Nilai/angka untuk membuat kurve

sebaran kemampuan dapat diperoleh dari jumlah keseluruhan dari nilai/angka

semua aspek yang dinilai dan dapat pula hanya untuk salah satu aspek atau

masing-masing aspek yang dinilai.

Perusahaan yang kompetitif seharusnya memiliki sebaran kemampuan kerja

yang mengikuti kurve miring ke kanan, yang berarti sebanyak 75% pekerjanya

48

memiliki kemampuan tinggi. Setiap pekerja secara individual berdasarkan hasil

peniaian kinerja dapat mengetahui /diketahui kedudukan atau posisi kemampuan

kerjanya, berdasarkan kurve yang menggambarkan sebaran kemampuan yang

dimilikinya (Nawawi, 2005).

6. Critical Incident Methods (Metode Peristiwa Kritis)

Metode peristiwa kritis merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada

catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau

sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini

disebut dengan peristiwa-peristiwa kritis. Metode ini sangat berguna dalam

memberikan umpan balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan

terakhir. Kelemahan-kelemahan metode ini adalah bahwa para atasan sering tidak

berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis atau cenderung mengada-ada, dan

bersifat subyektif (Handoko, 2011).

7. Field Review Method (Metode Peninjauan Lapangan)

Dengan metode ini, wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan

membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia

mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja

karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi

tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan

dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat

penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan

(Handoko, 2011).

8. Tes dan Observasi Prestasi Kerja

49

Bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada

tes pengetahuan dan ketrampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan

ketrampilam. Agar berguna tes harus reliabel dan valid (Handoko, 2011).

9. Metode-metode Evaluasi Kelompok

Metode-metode penilaian kelompok berguna untuk pengambilan keputusan

kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena

dapat menghasilkan ranking karyawan dari yang terbaik sampai terjelek.

10. Self – Appraisals (Penilaian Diri Sendiri)

Penilaian diri sendiri adalah penilaian karyawan untuk dirinya sendiri dengan

harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang

perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. Pelaksanaannya, organisasi atau

atasan penilai mengemukakan harapan-harapan yang diinginkan dari karyawan,

tujuan organisasi, dan hambatan yang dihadapi organisasi. Kemudian berdasarkan

informasi tersebut, pegawai dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang

perlu diperbaiki. Salah satu kebaikan dari metode ini adalah dapat mencegah

terjadinya perilaku membenarkan diri (defensive behaviour) (Rachmawati, 2008).

Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan

pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensif cenderung

tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan

(Handoko, 2011).

Penilaian diri sendiri dilakukan dalam beberapa kondisi tertentu. Intinya, hal

ini merupakan alat pengembangan diri yang memaksa karyawan untuk

memikirkan kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk

50

pengembangan. Jika seorang karyawan bekerja secara terisolasi dengan suatu

keterampilan yang unik, si karyawan bisa menjadi satu-satunya yang memiliki

kualifikasi untuk menilai perilaku mereka sendiri. Meskipun demikian, karyawan

mungkin tidak menilai diri mereka sendiri sebagaimana para atasan menilai

mereka; mereka mungkin menggunakan standar yang agak berbeda. Beberapa

riset menunjukkan bahwa orang cenderung lebih toleran dalam menilai diri

mereka sendiri, sedangkan penelitian lainnya tidak demikian. Meskipun ada

kesulitan dalam penilaian diri sendiri, penilaian karyawan jenis ini dapat beguna

dan menjadi sumber yang kredibel untuk informasi penilaian (Mathis dan

Jackson, 2002).

Karyawan dapat menilai dirinya sendiri, apakah hasil pekerjaannya sudah

mencapai atau belum sesuai standar pekerjaan. Berdasarkan hasil analisis

pekerjaan, karyawan dapat menilai kinerjanya sendiri. Berbagai perusahaan sudah

mempercayakan karyawannya untuk menilai dirinya sendiri sepanjang karyawan

itu sudah dipercaya untuk memberi keterangan diri tentang hasil pekerjannya.

Hasil penilaian yang lebih tepat bila karyawan memberikan penilaian atas

kinerjanya, karena sebenarnya merekalah yang lebih tahu tentang prestasi

kerjanya. Namun jarang sekali seorang karyawan dengan jujur menilai kinerjanya

yang sebenarnya. Secara kenyataan, kebanyakan orang menilai kinerjanya lebih

tinggi dari hasil penilaian yang dilakukan oleh penilai yang sebenarnya (Bangun,

2012).

11. Psychological Appraisals (Penilaian Psikologis)

51

Penilaian psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan oleh para ahli

psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan

pekerjaan seperti kemampuan intelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat

psikologis. Penilaian ini biasanya dilakukan melalui serangkaian tes psikologi

seperti tes kecerdasan, tes kecerdasan emosional, dan tes kepribdian, yang

dilakukan melaui wawancara atau tes-tes tertulis(15).

2.3. Landasan Teori

Tenaga kesehatan berdasarkan Undang-undang Republik Indonesia Tentang

Kesehatan No 36 tahun 2014 merupakan setiap orang yang mengabdikan diri

dalam bidang kesehatan serta memiliki pengetahuandan keterampilan melalui

pendidikan di bidang kesehatan untuk jenistertentu yang memerlukan kewenangan

dalam melakukan upaya kesehatan. Tenaga kesehatan juga memiliki peranan

penting untuk meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan yang maksimal kepada

masyarakat agar masyarakat mampu meningkatkan kesadaran, kemauan,dan

kemampuan hidup sehat sehingga mampu mewujudkan derajat kesehatan yang

setinggi-tingginya sebagai investasi bagi pembangunansumber daya manusia yang

produktif secara sosial dan ekonomi(23).

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Rahmawati (2008) perilaku

tenaga kesehatan mempengaruhi kepatuhan ibu hamil dalammengkonsumsi tablet

Fe. Kepatuhan ibu hamil dapat lebih ditingkatkanlagi apabila petugas kesehatan

mampu memberikan penyuluhan,khususnya mengenai manfaat tablet besi dan

kesehatan ibu selama kehamilan. Penelitian lainnya dilakukan oleh Susanti

(2002), dengan hasil terdapat hubungan bermakna antara faktor pelayanan petugas

52

kesehatan (seperti pemeriksaan kasus anemia, konseling dan pemberiantablet Fe)

dengan kepatuhan konsumsi tablet Fe. Selain memberikan penyuluhan tenaga

kesehatan juga memiliki berbagai macam perananpenting lainnya di dalam proses

meningkatkan derajat kesehatan(23).

2.3.1 Macam-Macam Tenaga Kesehatan

Menurut Potter dan Perry (2007) macam-macam peran tenaga kesehatan dibagi

menjadi beberapa, yaitu :

1. Sebagai komunikator

Komunikator adalah orang yang memberikan informasi kepadaorang yang

menerimanya. Menurut Mundakir (2006) komunikatormerupakan orang ataupun

kelompok yang menyampaikan pesan atau stimulus kepada orang atau pihak lain

dan diharapkan pihak lain yang menerima pesan (komunikan) tersebut

memberikan respons terhadap pesan yang diberikan. Proses dari interaksi antara

komunikator ke komunikan disebut juga dengan komunikasi. Selama proses

komunikasi, tenaga kesehatan secara fisik dan psikologis harus hadir secara utuh,

karna tidak cukup hanya dengan mengetahui teknik komunikasi dan isi

komunikasi saja tetapi juga sangat penting untuk mengetahui sikap, perhatian, dan

penampilan dalam berkomunikasi.

2. Sebagai motivator

Motivator adalah orang yang memberikan motivasi kepada oranglain.

Sementara motivasi diartikan sebagai dorongan untuk bertindak agar mencapai

suatu tujuan tertentu dan hasil dari dorongan tersebut diwujudkan dalam bentuk

perilaku yang dilakukan (Notoatmodjo,2007). Menurut Syaifudin (2006) motivasi

53

adalah kemampuanseseorang untuk melakukan sesuatu, sedangkan motif adalah

kebutuhan, keinginan, dan dorongan untuk melakukan sesuatu.

Tenaga kesehatan sebagai motivator tidak kalah penting dari peran lainnya.

Seorang tenaga kesehatan harus mampu memberikanmotivasi, arahan, dan

bimbingan dalam meningkatkan kesadaran pihak yang dimotivasi agar tumbuh ke

arah pencapaian tujuan yang diinginkan (Mubarak, 2012). Tenaga kesehatan

dalam melakukan tugasnya sebagai motivator memiliki ciri-ciri yang perlu

diketahui, yaitu melakukan pendampingan, menyadarkan, dan mendorong

kelompok untuk mengenali masalah yang dihadapi, dan dapat mengembangkan

potensinya untuk memecahkan masalah tersebut (Novita, 2011).

3. Sebagai fasilitator

Fasilitator adalah orang atau badan yang memberikan kemudahan dalam

menyediakan fasilitas bagi orang lain yang membutuhkan. Tenaga kesehatan

dilengkapi dengan buku pedoman pemberian tablet zat besi dengan tujuan agar

mampu melaksanakan pemberian tablet zat besi tepat pada sasaran sebagai upaya

dalam menurunkan angka prevalensi anemia (Santoso, 2004). Tenaga kesehatan

juga harus membantu klien untuk mencapai derajat kesehatan yang optimal

agarsesuai dengan tujuan yang diharapkan.

4. Sebagai konselor

Konselor adalah orang yang memberikan bantuan kepada oranglain dalam

membuat keputusan atau memecahkan suatu masalah melalui pemahaman

terhadap fakta-fakta, harapan, kebutuhan dan perasaan-perasaan klien (Depkes RI,

2006). Proses dari pemberian bantuan tersebut disebut juga konseling. Tujuan

54

umum dari pelaksanaan konseling adalah membantu ibu hamil agar mencapai

perkembangan yang optimal dalam menentukan batas-batas potensi yang dimiliki,

sedangkan secara khusus konseling bertujuan untuk mengarahkan perilaku yang

tidak sehat menjadi perilaku sehat, membimbing ibu hamil belajar membuat

keputusan dan membimbing

ibu hamil mencegah timbulnya masalah selama proses kehamilan (Mandriwati,

2008).

Seorang konselor yang baik harus memiliki sifat peduli dan mau mengajarkan

melalui pengalaman, mampu menerima orang lain, mau mendengarkan dengan

sabar, optimis, terbuka terhadap pandanganinteraksi yang berbeda, tidak

menghakimi, dapat menyimpan rahasia,mendorong pengambilan keputusan,

memberi dukungan, membentuk dukungan atas dasar kepercayaan, mampu

berkomunikasi, mengerti perasaan dan kekhawatiran klien, serta mengerti

keterbatasan yang dimiliki oleh klien (Simatupang, 2008)(24).

2.3.2. Determinan/Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Pelayanan

Kesehatan

2.3.2.1. Pendidikan

Pendidikan adalah suatu proses, tekhnik, dan metode belajar mengajar dengan

maksud mentransfer suatu pengetahuan dari seseorang kepada orang lain melalui

prosedur yang sistematis dan terorganisir yang berlangsung dalam jangka waktu

yang relative lama.

Sedangkan menurut pusat bahasa departemen pendidikan nasional,

pendidikan adalah proses mengubah sikap dan tata cara seseorang atau kelompok

55

orang dalam usaha mendewasakan manusia melalui upaya pengajaran dan

pelatihan (Harsono; 2011)(25).

Disamping bekerja seringkali pendidikan merupakan syarat pokok untuk

memegang fungsi tertentu, pada dasarnya fungsi pendidikan adalah sama dengan

fungsi latihan yaitu memperlancar dalam melaksanakan tugas, kegiatan

memperbaiki dan pengembangan tingkah laku, keterampilan dan pengetahuan

pegawai yang bersangkutan.

Pendidikan merupakan suatu proses yang berkesinambungan yang tidak dapat

dipisahkan dari sistem organisasi. Adanya pegawai yang baru dan yang akan

menempati posisi baru, mendorong pihak kepegawaian senantiasa

menyelenggarakan program pendidikan dan pelatihan(25).

2.3.2.2.1. Tolak Ukur atau Indikator Pendidikan

Menurut UU SISDIKNAS No. 20 (2003), indikator tingkat pendidikan terdiri

dari jenjang pendidikan dan kesesuaian jurusan. Jenjang pendidikan adalah

tahapan pendidikan yang ditetapkan berdasarkan tingkat perkembangan peserta

didik, tujuan yang akan dicapai, dan kemampuan yang dikembangkan, yaitu

terdiri dari :

1. Pendidikan dasar: Jenjang pendidikan awal selama 9 (sembilan) tahun

pertama masa sekolah anak-anak yang melandasi jenjang pendidikan

menengah.

2. Pendidikan menengah: Jenjang pendidikan lanjutan pendidikan dasar.

56

3. Pendidikan tinggi: Jenjang pendidikan setelah pendidikan menengah yang

mencakup program sarjana, magister, doktor, dan spesialis yang

diselenggarakan oleh perguruan tinggi(26).

2.3.2.2. Kepemimpinan

Pengertian Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mengarahkan

orang lain yang terorganisir sesuai dengan keinginan dan ketetapan demi

tercapainya tujuan organisasi(27).

Pada hakekatnya, para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan

kerja, kehidupan kerja, dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Untuk

mencapai semua hal tersebut, seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan

dan keterampilan kepemimpinan dalam melakukan pengarahan kepada

bawahannya untuk.mencapai tujuan suatu perusahaan(27).

2.3.2.2.1. Teori Kepemimpinan

Yukl (2009:4) merangkum beberapa pendapat para ahli tentang definisi

kepemimpinan, yaitu:

1. Kepemimpinan adalah perilaku individu yang mengarahkan aktivitas

kelompok untuk mencapai sasaran bersama (Hemphill,Coons1957 h.7)

2. Kepemimpinan adalah pengaruh tambahan yang melebihi dan berada di atas

kebutuhan mekanis dalam mengarahkan organisasi secara rutin (D. Katz &

Kahn, 1978, h. 528).

3. Kepemimpinan dilaksanakan ketika seseorang memobilisasi sumber daya

institusional, politis, psikologis, dan sumber-sumber lainnya untuk

57

membangkitkan melibatkan dan memenuhi motivasi pengikutnya

(Burns,1978, h. 18).

4. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas kelompok yang

terorganisir untuk mencapai sasaran (Rauch & Behling, 1984, h. 46)(27).

2.3.2.2.2. Kategori Perilaku Pemimpin

Berdasarkan analisis yang dilakukan oleh para ahli yang dirangkum dalam

buku Yukl (2009:62), terdapat hasil yang menunjukkan bahwa para bawahan

memandang perilaku penyelia mereka terutama berdasarkan dua kategori yang

terdefinisi secara luas, yang satu berhubungan dengan tujuan tugas dan yang

lainnya berhubungan dengan hubungan antar pribadi.

1. Pertimbangan. pemimpin bertindak dalam cara yang bersahabat dan

mendukung, memperlihatkan perhatian terhadap bawahan, dan

memperhatikan kesejahteraan mereka. Contohnya meliputi melakukan

kebaikan kepada bawahan, meluangkan waktu untuk mendengarkan

permasalahan bawahan, mendukung atau berjuang bagi bawahan,

berkonsultasi dengan bawahan mengenai hal penting sebelum dilaksanakan,

bersedia menerima saran dari bawahan, dan memperlakukan bawahan sebagai

sesamanya.

2. Struktur memprakarsai (iniating structure). Pemimpin menentukan

dan membuat struktur perannya sendiri dan peran para bawahan ke arah

pencapaian tujuan formal. Contohnya meliputi mengkritik pekerjaan yang

buruk, menekeankan pentingnya memenuhi tenggat waktu, menugaskan

bawahan, mempertahankan standar kinerja tertentu, meminta bawahan untuk

58

mengikuti prosedur standar, dan menawarkan pendekatan baru terhadap

masalah, dan mengkoordinasikan aktivitas para bawahan yang berbeda-

beda(27).

Pertimbangan dan struktur memprakarsai menjadi penting untuk

menghubungkan kategori-kategori perilaku yang independen.

2.3.2.2.3. Perilaku Kepemimpinan Efektif

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Likert (dalam Yukl, 2009:65),

ditemukan tiga jenis perilaku kepemimpinan yang dapat dibedakan antara manajer

yang efektif dan manajer yang tidak efektif.

Setiap jenis perilaku dijelaskan secara singkat yaitu:

1. Perilaku yang Berorientasi Tugas.

Para manajer yang efektif tidak menggunakan waktu dan usahanya dengan

melakukan pekerjaan yang sama seperti para bawahannya. Sebaliknya, para

manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi- fungsi yang berorientasi

pada tugas seperti merencanakan dan mengatur pekerjaan, mengkoordinasi kan

kegiatan para bawahan, dan menyediakan keperluan, peralatan dan bantuan teknis

yang dibutuhkan. Di samping itu, para manajer efektif memandu para

bawahannya dalam menetapkan sasaran kinerja yang tinggi, tetapi realistis.

2. Perilaku yang Berorientasi Hubungan

Bagi para manajer yang efektif perilaku yang berorientasi tugas tidak terjadi

dengan mengorbankan perhatian terhadap hubungan antarmanusia. Para manajer

yang efektif lebih penuh perhatian, mendukung, dan membantu para bawahan.

Perilaku mendukung yang berkorelasi dengan kepemimpinan yang efektif

59

meliputi memperlihatkan kepercayaan dan rasa dipercaya, bertindak ramah dan

perhatian, berusaha memahami permasalahan bawahan, membantu

mengembangkan bawahan dan memajukan karier mereka, selalu memberi

informasi kepada bawahan, memperlihatkan apresiasi terhadap ide-ide para

bawahan, dan memberikan pengakuan atas kontribusi dan keberhasilan bawahan.

3. Kepemimpinan Partisipatif

Para manajer yang efektif menggunakan lebih banyak supervisi kelompok dari

pada mengendalikan tiap bawahan sendiri-sendiri. Pertemuan berkelompok

memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan, memperbaiki

komunikasi, mendorong kerjasama, dan memudahkan pemecahan konflik.Peran

manajer dalam pertemuan kelompok yang utama adalah harus memandu diskusi

dan membuatnya mendukung, konstruktif, dan berorientasi pada pemecahan

masalah. Namun penggunaan partisipasi tidak menyiratkan hilangnya tanggung

jawab dan manajer tersebut tetap bertanggungjawab atas semua keputusan dan

hasilnya(27).

2.3.2.2.4. Perbedaan Leadership dan Headship

Banyak ahli manajemen mendefinisikan leadership dalam arti luas, dalam arti

meliputi banyak cara yang dilakukan oleh leaders dan headers serta berbagai

sumber yang digunakan untuk mengungkapkan kekuasannya. Akan dapat pula

didefinisikan secara lebih sempit, seperti yang dilakukan oleh C.A Gibb (1969),

yang membedeakan antara leadership dengan headship:

1. Headship diselenggarakan melalui suatu sistem yang diorganisasikan dan

tidak berdasarkan pengakuan spontan para anggotanya.

60

2. Tujuan kelompok dipilih oleh kepala (head person) sesuai dengan minat dan

tidak ditentukan oleh kelompok itu sendiri secara internal.

3. Dalam headship hanya ada sedikit atau bahkan tidak ada sama sekali tindakan

bersama dalam mencapai tujuan.

4. Dalam headship, ada jurang sosisal yang lebar antara anggota kelompok dan

kepala, yang mengusahakan agara ada jarak sosial ini, sebagai suatu alat

bantu untuk memaksa ke kelompoknya.

5. Kewibawaan seorang pemimpin (leader) secara spontan diakui oleh para

anggota kelompok yang bersangkutan dan terutama oleh para pengikutnya.

Sedangkan kewibawaan seorang kepala (the head) timbul karena adanya

kekuasaan dari luar kelompok yang mendukung seseorang itu terhadap kelompok

yang bersangkutan, yang tidak dapat disebut sebagai para pengikut

sesungguhnaya. Mereka menerima dominasi kepalanya (headship) dalam hal

penderitaan suatu hukuman daripada upaya pengikutnya dalam arti menginginkan

hadiah.

Baik kedudukan (status) maupun penghormatan (esteem) tidak dapat

ditafsirkan secara kaku. Dalam setiap kelompok akan berbeda. Itulah sebabnya

kepemimpinan (leadership) pada hakikat dapat dibagikan kepda para anggotanya

dalam derajat tertentu dan dalam situasi yang sama. Istilah kepala, ketua, direktur,

menteri, presiden dan lain-lainnya, pada umumnya berkaitan dengan pengertian

kekeapalaan (headship).

61

2.3.2.2.5. Fungsi dan Peran Kepemimpinan dalam Organisasi

Fungsi pemimpin dalam organisasi kerap kali memiliki spesifikasi berbeda

dengan bidang kerja atau organisasi lain. Perbedaan ini disebabkan oleh beberapa

macam hal, antara lain: macam organisasi, situasi sosial dalam organisasi, dan

jumlah anggota kelompok (Ghiselli & Brown, 1973).

Fungsi pemimpin dalam organisasi menurut Terry (1960), dapat

dikelompokkan menjadi empat :

1. Perencanaan

2. Pengorganisasian

3. Penggerakan

4. Pengendalian

Dalam menjalankan fungsinya pemimpin mempunyai tugas- tugas tertentu,

yaitu mengusahakan agar kelompoknya dapat mencapai tujuan dengan baik,

dalam kerja sama yang produktif, dan dalam keadaan yang bagaimanapun yang

dihadapi kelompok. Menurut Gerungan (1981), tugas pemimpin adalah:

1. Memberi struktur yang jelas terhadap situasi-situasi rumit yang dihadapi

kelompok

2. Mengawasi dan menyalurkan tingkah laku kelompok

3. Merasakan dan menerangkan kebutuhan kelompok pada dunia luar, baik

mengenai sikap-sikap, harapan, tujuan, dan kekhawatiran kelompok.

Pemimpin dalam suatu organisasi memilki peranan yang sangat penting, tidak

hanya secara internal bagi organisasi yang bersangkutan, akan tetapi juga dalam

62

menghadapi berbagai pihak di luar organisasi yang kesemuanya dimaksudkan

untuk meningkatkan kemampuan organisasi mencapai tujuannya.

1. Peranan yang bersifat interpersonal

1) Selaku simbol keberadaan organisasi. Peranan tersebut dimainkan dalam

berbagai kegiatan yan sifatnya legal dan seremonial. Menghadiri berbagai

upacara resmi, memenuhi undangan atasan, rekan setingkat, para bawahan,

dan mitra kerja

2) Selaku pemimpin yang bertanggungjawab untuk memotivasi dan memberikan

arahan kepada para bawahan yang dalam kenyataannya berurusan dengan para

bawahan.

3) Peran selaku penghubung dimana seorang manajer harus mampu menciptakan

jaringan yang luas dengan memberikan perhatian khusus kepada mereka yang

mampu berbuat sesuatu bagi organisasi.

2. Peranan yang bersifat informasional

1) Seorang manajer adalah pemantau arus informasi yang terjadi dari dan ke

dalam organisasi.

2) Peran sebagai pembagi informasi

3) Peran selaku juru bicara organisasi

3. Peranan pengambilan keputusan

1) Sebagai entepreneur, seorang pemimpin diharapkan mampu mengkaji terus

menerus situasi yang dihadapi oleh organisasi, untuk mencari dan menemukan

peluang yang dapat dimanfaatkan, meskipun kajian tersebut sering menuntut

terjadinya perubahan dalam organisasi.

63

2) Peredam gangguan

3) Pembagi sumber daya dan dana.

2.3.2.2.6. Hubungan Kepemimpinan terhadap Kinerja

Kemajuan ataupun kemunduran organisasi sangat ditentukan oleh komponen-

komponen yang ada di dalamnya, pemimpin maupun pegawainya. Menurut Georg

Von Krogh, Ikujiro Nonaka, dan Lise Rechsteiner (2011), kepemimpinan

didistribusikan di tiga lapisan kegiatan: lapisan inti penciptaan pengetahuan lokal,

lapisan kondisional yang menyediakan sumber daya dan konteks penciptaan

pengetahuan, dan lapisan struktural yang membentuk kerangka keseluruhan dan

arah untuk penciptaan pengetahuan dalam organisasi.

Pemimpin memegang peran kunci dalam memformasikan strategi organisasi,

sehingga perannya akan mempengaruhi keberhasilan organisasi. Dalam

perusahaan tidak hanya produk ataupun jaminan jasa saja yang menentukan

keberhasilan, kualitas pelayanan, profesionalitas dan kinerja pegawai turut pula

memberikan andil pegawai (Su’ud, 200). Kinerja tentunya tidak akan dapat

terbentuk apabila tidak adanya semangat didalam tugas dan pekerjaan.

Untuk itu pengaruh dari kepemimpinan sangat penting di dalam memberikan

semangat dan motivasi kepada pegawai. Kepemimpinan yang buruk akan

berakibat pada adanya penurunan kinerja pegawai yang akan

berdampak pada terjadinya penurunan kinerja total pegawai.

2.3.2.2.7. Indikator Kepemimpinan yang Digunakan Penulis

Dalam penelitian ini penulis menggunakan indikator yang dikemukakan

oleh Likert (dalam Yukl, 2009) yaitu:

64

1. Perilaku yang Berorientasi Tugas

Para manajer yang efektif tidak menggunakan waktu dan usahanya dengan

melakukan pekerjaan yang sama seperti para bawahannya. Sebaliknya, para

manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi- fungsi yang berorientasi

pada tugas seperti merencanakan dan mengatur pekerjaan, mengkoordinasi kan

kegiatan para bawahan, dan menyediakan keperluan, peralatan dan bantuan teknis

yang dibutuhkan. Di samping itu, para manajer efektif memandu para

bawahannya dalam menetapkan sasaran kinerja yang tinggi, tetapi realistis.

2. Perilaku yang Berorientasi Hubungan

Bagi para manajer yang efektif perilaku yang berorientasi tugas tidak terjadi

dengan mengorbankan perhatian terhadap hubungan antarmanusia. Para manajer

yang efektif lebih penuh perhatian, mendukung, dan membantu para bawahan.

Perilaku mendukung yang berkorelasi dengan kepemimpinan yang efektif

meliputi memperlihatkan kepercayaan dan rasa dipercaya, bertindak ramah dan

perhatian, berusaha memahami permasalahan bawahan, membantu

mengembangkan bawahan dan memajukan karier mereka, selalu memberi

informasi kepada bawahan, memperlihatkan apresiasi terhadap ide-ide para

bawahan, dan memberikan pengakuan atas kontribusi dan keberhasilan bawahan.

3. Kepemimpinan Partisipatif

Para manajer yang efektif menggunakan lebih banyak supervisi kelompok dari

pada mengendalikan tiap bawahan sendiri-sendiri. Pertemuan berkelompok

memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan, memperbaiki

komunikasi, mendorong kerjasama, dan memudahkan pemecahan konflik. Peran

65

manajer dalam pertemuan kelompok yang utama adalah harus memandu diskusi

dan membuatnya mendukung, konstruktif, dan berorientasi pada pemecahan

masalah. Namun penggunaan partisipasi tidak menyiratkan hilangnya tanggung

jawab dan manajer tersebut tetap bertanggungjawab atas semua keputusan dan

hasilnya(27).

2.3.2.3. Motivasi

Pengertian motivasi adalah suatu proses yang mendorong atau mempengaruhi

seseorang untuk mendapatkan atau mencapai apa yang diinginkannya baik itu

secara positif maupun negatif. Motivasi akan memberikan perubahan pada

seseorang yang muncul akibat dari perasaan, jiwa dan emosi sehingga mendorong

untuk melakukan tindakan sesuatu yang disebabkan karena kebutuhan, keinginan

dan tujuan tersebut(27).

Sedangkan menurut Veithzal (2011:837), motivasi adalah serangkaian sikap

dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik

sesuai dengan tujuan individu(26)

.Sikap dan nilai tersebut merupakan suatu yang

invesible yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu tersebut

bertingkah laku dalam mencapai tujuan. Apabila individu termotivasi, mereka

akan membuat pilihan yang positif untuk melakukan sesuatu, karena pada

dasarnya motivasi dapat memacu karyawan untuk bekerja keras sehingga dapat

memuaskan keinginan mereka dan meningkatkan produktivitas kerja mereka serta

pada akhirnya akan berpengaruh terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Berdasarkan pengertian motivasi diatas maka dapat disimpulkan bahwa

motivasi merupakan sesuatu yang timbul dari dalam diri seseorang untuk

66

mencapai tujuan tertentu dan juga bisa dikarenakan dorongan orang lain. Akan

tetapi motivasi yang baik merupakan motivasi yang muncul dari dalam diri sendiri

tanpa adanya paksaan(27).

2.3.2.3.1. Teori Motivasi

Banyak teori tentang motivasi dan penemuan riset yang mencoba

menjelaskan hubungan antara perilaku dan hasilnya. Menurut Gibson (2012) teori

motivasi dapat dikelompokkan dalam dua kategori yaitu: teori kepuasan dan teori

proses. Teori kepuasan memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri orang

yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung dan menghentikan perilaku. Teori

proses menguraikan dan menganalisis bagaimana perilaku itu digerakkan,

diarahkan, didukung dan dihentikan(27).

Empat teori penting tentang kepuasan adalah teori hierarki kebutuhan dari

Maslow, teori ERG dari Aldefre dan teori dua faktor dari Hezberg dan teori

kebutuhan Mc Clelland.

Rincian dari teori-teori tersebut dipaparkan sebagai berikut:

1. Hirarki Kebutuhan Maslow

Inti teori Maslow ialah bahwa kebutuhan masnusia tersusun dalam satu

hierarki. Tingkat kebutuhan yang paling rendah adalah kebutuhan fisiologis dan

tingkat yang tertinggi adalah kebutuhan perwujudan diri (self-actualization

needs).

Kebutuhan-kebutuhan tersebut didefinisikan sebagai berikut:

1. Fisiologis: kebutuhan akan makan minum, tempat tinggal, dan bebas dari rasa

sakit.

67

2. Keselamatan dan keamanan (safety and security): krbutuhan akan kebebasan

dari ancaman, yakni aman dari ancaman kejadian atau lignkungan.

3. Rasa memiliki (belongingness), sosial, dan cinta: kebutuhan akan teman

afiliasi interaksi dan cinta.

4. Harga diri (estems): kebutuhan akan penghargaan diri dan penghargaan dari

orang lain.

5. Perwujudan diri (self actualization): kebutuhan untuk memenuhi diri sendiri

dengan maksimum penggunaan kemampuan, keahlian dan potensi.

Teori maslow mengasumsikan bahwa orang berusaha memenuhi kebutuhan

yang lebih pokok (fisiologis) sebelum mengarahkan perilaku memenuhi

kebutuhan yang lebih tinggi (perwujudan diri). Hal yang penting dalam teori

maslow ialah bahwa kebutuhan yang telah dipenuhi mereda daya motivasinya.

Apabila seseorang pekerjaanya dari organisasi tempat ia bekerja, maka uang tidak

mempunyai daya motivasi lagi.

2. Teori ERG Alderfer

Aldefler setuju dengan pendapat Maslow bahwa setiap orang mempunyai

kebutuhan yang tersusun dalan suatu hirarki. Akan teteapi, hiraki kebutuhannya

hanya meliputi tiga perangkat kebutuhan, yaitu :

1) Eksistensi: ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor seperti

makanan, air, udara, upah dan kondisi kerja.

2) Keterkaitan: ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan sosial dan

hubungan antar pribadi yang bermanfaat.

68

3) Pertumbuhan: ini adalah kebutuhan dimana individu meras puas dengan

membuat suatu kontribusi (sumbangan) yang krearif dan produktif.

Penjelasan Aldefler tentang kebutuhan berbeda dengan Maslow dalam

beberapa hal. Pertama, Aldefler mengajukkan suatu kebutuhan tiga hirarki –

Eksistensi (E), Keterkaitan (R), dan Pertumbuhan (G), yaitu fisiologis dan

keselamatan; kebutuhan akan keterkaitan sama dengan kategori kebutuhan rasa

akan memiliki, sosial, dan cinta; dan kebutuhan akan pertumbuhan sama dengan

kategori harga diri dan perwujudan diri. Kedua, teori ERG dan hierarki kebutuhan

Maslow berbeda dalam cara bagaimana orang melangkah melalui rangkaian

kebutuhan. Maslow mengemukakan bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi

adalah kebutuhan utama, dan bahwa tingkat kebutuhan yang lebih tinggi

berikutnya tidak akan tergerak apabila kebutuhan utama belum dipenuhi secara

wajar. Seseorang maju keatas hirarki kebutuhan, segera setelah terpenuhi tingkat

kebutuhan lebih rendah. Sebaliknya, teori ERG Aldefler mengemukakan bahwa

sebagai tambahan terhadap proses kemajuan pemuasan yang dikemukakan oleh

Maslow, juga terjadi proses pengurangan keputusan. Yaitu, jika seseorang terus

menerus terhambat dalam usahanya untuk memenuhi kebutuhan pertumbuhan,

maka kebutuhan akan keterkaitan akan muncul kembali sebagai kekuatan

motivasi utama yang menyebabkan individu tersebut mengarahkan kembali

upayanya menuju pemenuhan kategori kebutuhan yang lebih rendah. Jadi

hambatan tersebut mengarah pada upaya pengurangan karena menimbulkan usaha

untuk memenuhi kebutuhan yang lebih rendah.

3. Teori Dua Faktor dari Hezberg

69

Hezberg mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor

tentang motivasi. Dua faktor ini dinamakan faktor yang membuat orang merasa

tidak puas dan faktor yang membuat orang merasa puas (dissatisfiers-satisfiers)

atau faktor-faktor motivator iklim baik atau ekstrinstik-intrinstik tergantung dari

orang yang membahasa teori tersebut. Penelitian Hezberg menghasilkan dua

kesimpulan khusus mengenai teori tersebut. Pertama, ada serangkaian kondisi

ekstrinstik, keadaan pekerjaan (job context), yang menghasilkan ketidakpuasan

dikalangan karyawan jika kondisi tersebut tidak ada. Jika kondisi tersebut ada,

maka tidak perlu memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah faktor-faktor

yang membuat orang merasa tidak puas (dissatisfier) atau disebut juga faktor-

faktor iklim baik (Hygiene factors), karena faktor- faktor tersebut diperlukan

untuk mempertahankan tingkat yang paling rendah yaitu “tidak adanya ketidak

puasan”. Faktor-faktor tersebut mencakup :

1) Upah

2) Jaminan pekerjaan

3) Kondisi kerja

4) Status

5) Prosedur perusahaan

6) Mutu supervisi

7) Mutu hubungan antar pribadi diantara rekan sekerja, dengan atasan dan

dengan bawahan.

70

Kedua, serangkaian kondisi intrinstik, isi pekerjaan (job content) yang apabila

ada dalam pekerjaan tersebut akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat,

yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik.

Faktor-faktor dari rangkaian ini disebut pemuas atau motivator, yang

meliputi:

1) Prestasi (achievment)

2) Pengakuan (recognition)

3) Tanggung jawab (responsibility)

4) Kemajuan (advancement)

5) Pekerjaan itu sendiri (the work it self)

6) Kemungkinan berkembang (the possibility of growth)

Model Hezberg pada dasarnya mengasumsikan bahwa kepuasan bukanlah

konsep berdimensi satu. Penelitiannya menyimpulkan bahwa diperlukan dua

kontinum untuk menafsirkan kepuasan kerja secara tepat.

4. Teori kebutuhan Mc Clelland

Mc Clelland mengajuka teori motivasi yang berkaitan erat dengan konsep

belajar. Mc Clelland (1962) dalam Gibson (2006) berpendapat bahwa banyak

kebutuhan yang diperoleh dari kebudayaan. Tiga dari kebutuhan yang dipelajari

adalah kebutuhan prestasi (need for achievment), kebutuhan berafiliasi (need for

affiliation), dan kebutuhan berkuasa (need for power). Mc Clelland

mengemukakan bahwa jika kebutuhan seorang sangat kuat, dampaknya ialah

memotivasi orang tersebut untuk menggunakan perilaku yang mengarah ke

pemuasan kebutuhannya. Sebagai contoh, seseorang mempunyai kebutuhan

71

berprestasi yang tinggi mendorong untuk menetapkan tujuan yang penuh

tantangan, dan bekerja keras untuk mencapai tujuan tersebut serta menggunakan

keahlian dan kemampuan yang diperlukan untuk mencapainya(27).

2.3.2.3.2. Dimensi Motivasi yang Digunakan Penulis

Hezberg mengemukakan dua faktor tentang motivasi yaitu :

1. Faktor Motivator

Ada serangkaian kondisi ekstrinstik, keadaan pekerjaan (job context), yang

menghasilkan ketidakpuasaan dikalangan karyawan jika kondisi tersebut tidak

ada. Jika kondisi tersebut ada, maka tidak perlu memotivasi karyawan. Kondisi

tersebut adalah faktor-faktor yang membuat orang merasa tidak puas

(dissatisfairs) atau isebut juga faktor-faktor iklim baik (hygiene factors), karena

faktor-faktor tersebut diperlukan untuk mempertahakan tingkat yang paling

rendah yaitu “tidak adanya ketidakpuasaan”. Faktor-faktor tersebut mencakup:

upah, jaminan pekerjaan, kondisi kerja, status, prosedur perusahaan, mutu

supervisi, hubungan antar pribadi diantara rekan sekerja, dengan atasan dan

dengan bawahan.

2. Faktor Iklim Baik

serangkaian kondisi intrinstik, isi pekerjaan (job context) yang apabila ada dalam

pekerjaan tersebut akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat

menghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi ini tidak ada, maka akan

timbul rasa ketidakpuasaan yang berlebihan. Faktor-faktor lain dari rangkaian ini

disebut pemuas atau motivator, yang meliputi: prestasi (achievment), pengakuan

72

(recognition), tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement),

pekerjaan itu sendiri (the work it self)(27).

2.3.2.4. Disiplin Kinerja

2.3.2.4.1. Pengertian Displin Kinerja

Disiplin kerja merupakan suatu sikap, tingkah laku, dan perbuatan yang

sesuai dengan peraturan baik tertulis maupun tidak tertulis yang dibuat oleh

manajemen perusahaan demi tercapainya tujuan perusahaan, dan bila melanggar

akan ada sanksi atas pelanggarannya(15).

2.3.2.4.2. Teori Disiplin Kinerja

Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk

berkomunikasi dengan karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu

perilaku serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan

seseorang mentaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma yang berlaku

(Rivai dan Jauvani, 2009)(15).

Menurut Davis (2011) mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diartikan

sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman

organisasi. Jadi, disiplin kerja merupakan salah satu fumgsimanajemen sumber

daya manusia sebagai pedoman dalam melaksanakan tugas-tugas bagi

karyawannya.

2.3.2.4.3. Macam-Macam Disiplin Kinerja

Ada 2 bentuk disiplin kerja, yaitu disiplin preventif dan disiplin korektif :

1. Disiplin Preventif

73

Suatu upaya untuk menggerakkan pegawi mengikuti dan mematuhi pedoman

kerja, aturan-aturan yang telah digariskan oleh perusahaan. Tujuan dasarnya

adalah untuk menggerakan pegawai berdisiplin diri. Dengan cara preventif,

pegawai dapat memelihara dirinya terhadap peraturan perusahaan.

2. Disiplin Korektif

Suatu upaya menggerakan pegawai dalam menyatukan suatu peraturan dan

mengarahkan untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang

berlaku pada perusahaan.

2.3.2.4.4. Tujuan dan Manfaat Disiplin Kinerja dalam Organisasi

Tujuan utama tindakan pendisiplinan adalah memastikan bahwa perilaku-

perilaku pegawai konsisten dengan aturan-aturan yang ditetapkan oleh organisasi

(Henry Simamora, 2001). Berbagai aturan yang disusun oleh organisasi adalah

tuntunan untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan. Ketika suatu aturan

dilanggar, efektivitas organisasi berkurang sampai dengan tingkat tertentu,

tergantung pada kerasnya pelanggaran. Sebagai contoh, apabila seseorang

pegawai terlambat sekali bekerja dampaknya terhadap organisasi mungkin

minimal, akan tetapi apabila secara konsisten terlambat bekerja adalah

masalahyang lain karena terjadi perubahan persoalan menjadi serius mengingat

akan berpengaruh signifikan pada produktivitas kerja, dan moral pegawai lainnya.

1. Menurut Hani Handoko (2001), berpendapat bahwa pendisiplinan untuk

memperbaiki kegiatan di waktu yang akan datang bukan menghukum

kegiatan di masa lalu. Sementara itu, sasaran-sasaran tindakan pendisiplinan

hendaknya positif yang bersifat mendidik dan mengoreksi, bukan tindakan

74

negatif yang menjatuhkan pegawai yang berbuat salah. Tindakan negatif ini

biasanya mempunyai berbagai pengaruh sampingnya yang merugikan seperti

hubungan emosional terganggu, absensi meningkat, antipati atau kelesuan,

dan ketakutan pada penyelia.

2. Menurut Bejo Siswanto (2005), menguraikan bahwa maksud dan sasaran dari

disiplin kerja adalah terpenuhinya beberapa tujuan seperti:

1) Tujuan umum disiplin kerja. Tujuan umum disiplin kerja adalah demi

keberlangsungan perusahaan sesuai dengan motif organisasi bagi yang

bersangkutan baik hari ini, maupun hari esok.

2) Tujuan khusus disiplin kerja. Tujuan khusus antara lain:

(1) Untuk para pegawai menepati segala peraturan dan kebijakan ketenagakerjaan

maupun peraturan, serta kebijakan perusahaan yang berlaku, baik yang tertulis

maupun yang tidak tertulis, serta melaksanakan perintah manajemen.

(2) Dapat melaksanakan pekrjaan sebaik-baiknya, serta mampu memberikan

servis yang maksimum pada pihak tertentu yang berkepentingan dengan

perusahaan sesuai dengan bidang pekerjaan yang diberikan kepadanya.

(3) Dapat menggunakan dan memelihara sarana dan prasarana barang dan jasa

perusahaan sebaik-baiknya

(4) Dapat bertindak dan berperilaku sesuai dengan norma-norma yang berlaku

pada perusahaan.

(5) Tenaga kerja mampu memperoleh tingkat produktivitas yang tinggi sesuai

dengan harapan perusahaan, baik dalam jangka pendek maupun jangka

panjang.

75

2.3.2.4.5. Mengatur dan Mengelola Disiplin

Menurut Rivai (2013) setiap manajer harus dapat memastikan bahwa

karyawan tertib dalam tugas. Dalam konteks disiplin, makna keadilan harus

dirawat dengan konsisten. Jika karyawan menghadapi tantangan tindakan

disipliner, pemberi kerja harus dapat membuktikan bahwa karyawan yang terlihat

dalam kelakuan yang tidak patut dihukum. Di sini para penyelia perlu berlatih

bagaimana cara mengelola disiplin dengan baik. Untuk mengelola disiplin

diperlukan adanya standar disiplin yang digunakan untuk menentukan bahwa

karyawan telah diperlukan secara wajar(15).

1. Standar Disiplin

Beberapa standar dasar disiplin berlaku bagi semua pelanggaran aturan, apakah

besar atau kecil. Semua tindakan disipliner perlu mengikuti prosedur minimum,

aturan komunikasi, dan ukuran capaian. Tiap karyawan dan penyelia perlu

memahami kebijakan perusahaan serta mengikuti prosedur secara penuh.

Menurut Soejono (2008) adapun disiplin kerja dipengaruhi oleh faktor yang

sekaligus sebagai indikator dari disiplin kerja yaitu:

1. Ketepatan waktu.

Para pegawai datang ke kantor tepat waktu, tertib dan teratur, dengan begitu dapat

dikatakan disiplin kerja baik.

2. Menggunakan peralatan kantor dengan baik.

Sikap hati-hati dalam menggunakan peralatan kantor dapat mewujudkan bahwa

seseorang memiliki disiplin kerja yang baik, sehingga peralatan kantor dapat

terhindar dari kerusakan.

76

3. Tanggung jawab yang tinggi.

Pegawai yang senantiasa menyelesaikan tugas yang dibebankan kepadanya sesuai

dengan prosedur dan bertanggung jawab atas hasil kerja, dapat pula dikatakan

memiliki disiplin kerja yang baik.

4. Ketaatan terhadap aturan kantor.

Pegawai memakai seragam kantor, menggunakan kartu tanda pengenal/identitas,

membuat ijin bila tidak masuk kantor, juga merupakan cerminan dari disiplin

yang tinggi.

2. Penegakkan Standar Disiplin

Indikator yang digunakan dalam standar displin kerja (Hasibuan, 2012),

yaitu:

1) Waskat.

Waskat (pengawasan melekat) adalah tindakan nyata dan paling efektif dalam

mewujudkan kedisiplinan karyawan perusahaan. Dengan waskat berarti atasan

harus aktif dan langsung mengawasi perilaku, moral, sikap, gairah kerja, dan

prestasi kerja bawahannya. Hal ini berarti atasan harus selalu ada/hadir di tempat

kerja agar dapat mengawasi dan memberikan petunjuk, jika ada bawahannya yang

mengalami kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaannya.

2) Sanksi Hukuman.

Sanksi hukuman berperan penting dalam memelihara kedisiplinan karyawan.

Dengan sanksi hukuman yang semakin berat, karyawan akan semakin takut

melanggar peraturan-peraturan perusahaan, sikap, dan perilaku indispliner

karyawan akan berkurang.

77

3) Ketegasan.

Ketegasan pimpinan dalam melakukan tindakan akan mempengaruhi kedisiplinan

karyawan perusahaan. Pimpinan harus berani dan tegas bertindak untuk

menghukum setiap karyawan yang indispliner sesuai dengan sanksi hukuman

yang telah ditetapkan. Pimpinan yang berani bertindak tegas menerapkan

hukuman bagi karyawan yang indisipliner akan disegani dan diakui

kepemimpinannya oleh bawahan. Dengan demikian, pimpinan akan dapat

memelihara kedisiplinan karyawan perusahaan.

2.3.2.4.6. Hubungan Disiplin Kerja terhadap Kinerja

Menurut Hasibuan (2012), kedisiplinan merupakan fungsi operatif MSDM

yang terpenting karena semakin baik disiplin karyawan, semakin tinggi prestasi

kerja yang dapat dicapainya. Tanpa disiplin karyawan yang baik, sulit bagi

organisasi perusahaan mencapai hasil yang optimal(29).

Disiplin yang baik mencerminkan besarnya rasa tanggungjawab seseorang

terhadap tugas-tugas yang diberikan kepdanya. Hal ini mendorong gairah kerja,

semangat kerja, dan terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

Oleh karena itu, setiap manajer selalu berusaha agar para bawahannya mempunyai

disiplin yang baik. Seorang manajer diakatakan efektif dalam kepemimpinannya

jika para bawahannya berdisplin baik(15).

2.3.2.5. Insentif

Insentif sebagai sarana motivasi yang mendorong para pengawai untuk

bekerja dengan kemampuan optimal, yang dimaksudkan sebagai pendapatan

ekstra diluar gaji atau upah yang telah ditentukan. Pemberian insetif dimaksudkan

78

agar dapat memenuhi kebutuhan hidup para karyawan atau pekerja serta keluarga

mereka(28).

Istilah sistem insentif pada umumnya digunakan untuk menggambarkan

rencana pembayaran upah yang dikaitkan secara langsung maupun tidak langsung

dengan berbagai standar kinerja karyawan. Insentif dapat dirumuskan sebagai

balas jasa yang diberikan oleh perusahaan atau lembaga guna memadai para

karyawan yang memiliki prestasi kerja lebih dari standar kerja yang telah

ditetapkan. Insentif merupakan suatu faktor pendorong bagi karyawan untuk

bekerja lebih baik agar kinerja karyawan dapat meningkat(28).

Menurut A.A Anwar Prabu Mangkunegara, sebagai berikut: Insentif kerja

adalah suatu penghargaan dalam bentuk uang yang di berikan oleh pihak

pemimpin organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan motivasi yang

tinggi dan prestasi dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi atau dengan kata lain,

insentif kerja merupakan pemberian uang diluar gaji yang dilakukan oleh pihak

pemimpin organisasi sebagai pengakuan terhadap prestasi kerja dan kontribusi

karyawan kepada organisasi.

2.3.2.5.1. Tujuan Pemberian Insentif

Tujuan pemberian insentif adalah untuk menimbulkan semangat kerja

karyawan, sedangkan semagat kerja adalah iklim atau suasana dijumpai pada

setiap sudut organisasi dimana dapat dijalani dalam golongan para karyawan yang

sama-sama bekerja. Semangat kerja itu sendiri sangat menentukan antara

karyawan satu dengan yang lain dalam bekerja sama untuk mencapai perusahaan,

79

selain itu semangat kerja juga ikut menentukan keberhasilan perusahaan dalam

pekerjaannya(28).

Tujuan pemberian insentif adalah untuk memenuhi kepentingan berbagai

pihak, yaitu :

1. Bagi perusahaan :

1) Mempertahankan tenaga kerja yang terampil dan cakap agar loyalitasnya

tinggi terhadap perusahaan.

2) Mempertahankan dan meningkatkan moral kerja karyawan yang ditunjukan

menurunnya tingkat perputaran tenaga kerja dan absensi.

3) Meningkatkan produktivitas perusahaan yang berarti hasil produksi bertambah

untuk setiap unit persatuan waktu dan perjualan meningkat.

2. Bagi karyawan:

1) Meningkatkan standar kehidupannya dengan di terimanya pembayaran diluar

gaji pokok.

2) Meningkatkan semangat kerja karyawan sehingga mendorong mereka untuk

berprestasi lebih baik.

2.3.2.5.2. Jenis –Jenis Pemberian Insentif

Menurut ahli manajemen sumber daya manusia Sondang P. Siagian, jenis-

jenis insentif tersebut adalah:

1. Piece work adalah tehnik yang digunakan untuk mendorong para karyawan

meningkatkan produktivitas kerja.

80

2. Bonus adalah insentif yang diberikan kepada karyawan yang mampu bekerja

sedemikian rupa sehingga tingkat produksi yang baku telampaui.

3. Komisi adalah bonus yang diterima karena berhasil melaksanakan tugas dan

sering diterapkan oleh tenaga-tenaga penjualan.

4. Insentif bagi ekskutif adalah instensif yang diberikan pada karyawan

khususnya manejer atau karyawan memiliki kedudukan tinggi dalam suatu

perusahaan misalnya untuk membayar cicilan rumah, kendaraan bermotor

atau pendidikan anak.

5. Kurva kematangan adalah yang diberikan kepada kerja yang masa kerja dan

golongan pangkat dan penghasilan yang lebih tinggi lagi, misalnya dalam

bentuk penelitian ilmia atau dalam bentuk beban besar yang mengajar yang

lebih besar dan sebagainya.

6. Rencana instensif kelompok adalah kenyataan bahwa dalam organisasi

kinerja bukan keberhasilan individual melainkan karena keberhasilan

kelommpok kerja yang mampu bekerja suatu tim.

2.3.2.5.3. Indikator Pemberian Insentif

Dalam perancanaan pemberian insentif karyawan, sebuah lembaga harus

menentukan indikator-indikator yang dijadikan sebagai perhitungan atau

pertimbangan dasar penyusunan insentif.

Menurut Lijan Poltak Sinambela dalam bukunya, Kinerja Pegawai Teori

Pengukuran dan Implikasi,Indikator yang menjadi pertimbangan dalam pemberian

insentif antara lain:

81

1. Kinerja, Sistem insentif dngan cara ini langsung menggaitkan besarnya

insentif dengan kinerja yang telah ditunjukkan oleh karyawan yang

bersangkutan, berarti besarnya insentif tergantung pada banyak sedikitnya

hasil yang dicapai dalam waktu kerja karyawan.

2. Lama kerja, Besarnya insentif ditentukan atas dasr lamanya karyawan

melaksankan atau menyelesaikan suatu pekerjaan, car perhitungan dapat

menggunakan perjam, perhari, perminnggu atau perbulan.

3. Sinioritas, Sistem insentif ini didasarkan pada masa kerja atau sinioritas

karyawan yang bersangkutan dalam suatu organisasi, dasar pemikiran

karyawan senior menunjukkan adanya kesetiaan yang tinggi dari karyawan

yang bersangkutan pada organisasi dimana mereka bekerja.

4. Kebutuhan, Cara ini menunjukkan bahwa insentif pada karyawan didasarka

pada tingkat urgensi kebutuhan hidup yang layak dari karyawan, berarti

insentif yang diberikan adalah wajar apabila dapat dipergunakan untuk

memenuhi kebutuhan pokok, tidak berlebihan namun tidak

berkekurangan(28)

2.3.2.6. Lingkungan Kerja

Pada umumnya, setiap organisasi baik yang berskala besar, menengah,

maupun kecil, semuanya akan berinteraksi dengan lingkungan di mana

organisasiatau perusahaan tersebut berada. Lingkungan itu sendiri mengalami

perubahan-parubahan sehingga, organisasi atau perusahaan yang bisa bertahan

hidup adalahorganisasi yang bias menyesuaikan diri dengan perubahan

lingkungan.Sebaliknya, organisasi akan mengalami masa kehancuran apabila

82

organisasitersebut tidak memperhatikan perkembangan dan perubahan

lingkungandisekitarnya. Lingkungan kerja adalah tempat di mana pegawai

melakukanaktifitas setiap harinya. Lingkungan kerja yang kondusif memberikan

rasa amandan memungkinkan pegawai untuk dapat bekerja optimal. Lingkungan

kerjadapat memengaruhi emosional pegawai. Jika pegawai menyenangi

lingkungankerjanya maka pegawai tersebut akan betah di tempat kerjanya,

melakukanaktifitasnya sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif.

Produktifitas akantinggi dan prestasi kerja pegawai juga tinggi(29).

Lingkungan kerja dapat diartikan sebagai kekuatan-kekuatan yang

memengaruhi, baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja

organisasi atau perusahaan. Menurut Sedarmayati bahwa lingkungan kerjaadalah

keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnyadimana

seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya, baiksebagai

perseorangan maupun sebagai kelompok. Sementara itu, menurut Bambang

Kussrianto bahwa lingkungan kerja merupakan salah satu faktor

yangmemengaruhi kinerja seorang karyawan(29).

2.3.2.6.1. Lingkungan Kerja Fisik

Lingkungan kerja fisik dapat diartikan semua keadaan yang ada di sekitar

tempat kerja, yang dapat memengaruhi kinerja karyawan. lingkungan kerja

fisikyaitu semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat disekitar tempat kerja

dimanadapat memengaruhi kerja karyawan baik secara langsung maupun tidak

langsung. Lingkungan kerja fisik adalah kondisi fisik dalam perusahaandisekitar

83

tempat kerja, seperti sirkulasi udara, warna tembok, keamanan, ruanggerak dan

lain-lain(29).

Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang dapat memengaruhi kegiatan

produksi, sehingga dapat memaksimalkan kinerja tenaga kesehatan.

2.3.2.6.2. Jenis - Jenis Lingkungan Kerja

1. Lingkungan Internal.

lingkungan interal adalah komponen-komponen yang ada dalam lingkup

organisasi atau perusahaan.

2. Lingkungan Eksternal.

Lingkungan eksernal adalah komponen-komponen yang ada diluar organisasi atau

perusahaan. Bagaimanapun juga, lingkungan eksternal pada saat sekarang ini

sangat bergejolak, perubahanperubahan yang terjadi didalamnya sangat dinamis

dan kadang-kadang pengaruhnya tidak dapat diperkirakan terlebih dahulu(29).

2.3.2.7. Kemampuan Kerja

kemampuan menunjukkan potensi orang untuk melaksanakan tugas atau

pekerjaan. kemampuan seseorang merupakan perwujudan dari pengetahuan dan

ketrampilan yang dimiliki. Oleh sebab itu, Karyawan yang memiliki kemampuan

tinggi dapat menunjang tercapainya visi dan misi organisasi untuk segera maju

dan berkembang pesat, guna mengantisipasi kompetisi global. Kemampuan yang

dimiliki seseorang akan membuatnya berbeda dengan yang mempunyai

kemampuan rata-rata atau biasa saja(30).

Menurut Thoha (2011) kemampuan merupakan salah satu unsur dalam

kematangan berkaitan dengan pengetahuan atau keterampilan yang dapat

84

diperoleh dari pendidikan, pelatihandan suatu pengalaman. Menurut Kaleta

(2006:170) Kemampuan kerja merujuk suatu fitur yangkompleks dan tingkat

mencerminkan interaksi antara volume kedua kegiatan fisik dan mentaldan

kemampuan fungsional pekerja, kesehatan mereka dan penilaian subjektif dari

status merekadalam kondisi organisasi dan sosial yang diberikan. Soelaiman

(2007:112) menyatakan bahwakemampuan adalah sifat yang dibawa lahir atau

dipelajari yang memungkinkan seseorang yangdapat menyelesaikan pekerjaannya,

baik secara mental ataupun fisik.

2.3.2.7.1. Jenis–Jenis Kemampuan

Ada 3 jenis kemampuan dasar yang harus dimiliki untuk mendukung

seseorang dalam melaksanakan pekerjaan atau tugas, sehingga tercapai hasil yang

maksimal (Robert R.Katz, dalam Moenir 2008), yaitu:

1. Technical Skill (Kemampuan Teknis) Adalah pengetahuan dan penguasaan

kegiatan yangbersangkutan dengan cara proses dan prosedur yang

menyangkut pekerjaan dan alat-alat kerja.

2. Human Skill (Kemampuan bersifat manusiawi) Adalah kemampuan untuk

bekerja dalamkelompok suasana di mana organisasi merasa aman dan bebas

untuk menyampaikan masalah.

3. Conceptual Skill (Kemampuan Konseptual) Adalah kemampuan untuk

melihat gambar kasaruntuk mengenali adanya unsur penting dalam situasi

memahami di antara unsur-unsur itu(30).

85

2.3.2.7.2. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kemampuan

Menurut Michael Zwell dalam wibowo (2007:102) mengungkapkan bahwa

terdapat beberapa factor yang dapat mempengaruhi kemampuan seseorang

karyawan, yaitu sebagaiberikut :

1. Keyakinan dan Nilai – nilai.

2. Keterampilan

3. Pengalaman

4. Karakteristik kepribadian

5. Motivasi

6. Isu emosional

2.3.2.7.3. Dimensi dan Indikator Kemampuan Kerja

Gibson (2001) menjelaskan ada beberapa Kemampuan yang diperlukan

dalam suatu instansi agar pegawai dapat mengerjakan tugas yang dibebankan

padanya. beberapa kemampuan yang harus dimiliki oleh karyawan untuk

mencapai efektifitas dan efisiensi kerja :

1. Kemampuan berinteraksi yang meliputi indicator

2. Kemampuan konseptual (Conceptual ability)

3. Kemampuan Teknis(30).

2.3.3. Puskesmas

Pusat kesehatan Masyarakat yang selanjutnya disebut Puskesmas adalah

fasilitas pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan upaya kesehatan

masyarakat dan upaya perseorangan tingkat pertama dengan lebih mengutamakan

86

upaya promotif dan preventif, untuk ,mencapai derajat kesehatan masyarakat yang

setinggi-tingginya diwilayah kinerjannya (mankes, 2014)(31).

Puskesmas mempunyai tugas melaksanakan kebijakan kesehatan untuk

mencapai tujuan pembangunan kesehatan diwilayah kerjanya dalam rangka

mendukung terwujudnay kecamatan sehat.

Dalam melaksanakan tugasnya puskesmas menyelenggarakan fungsi :

1. Menyelenggarakan UKM tingkat pertama diwilayah kerjanya

2. Menyelenggarakan UKP tingkat pertama diwilayah kerjanya

2.3.3.1. Tujuan Puskesmas

Tujuan pembangunan kesehatan yang diselenggarakan oleh puskesmas adalah

mendukung tercapainyan tujuan pembangun kesehatan nasional yakni :

meningkatkan kesadaran, kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi orang yang

bertempat tinggal diwilayah puskesmas agar terwujud derajat kesehatan yang

setinggi-tingginya (Trihono 2010).

2.3.3.2. Fungsi Puskesmas

Puskesmas diharapkan dapat bertindak sebagai motivator, fasilitator dan turut

serta memantau terselenggaranya proses pembangunan di wilayah kerjanya agar

berdampak positif terhadap kesehatan masyarakat di wilayah kerjanya. Hasil yang

diharapkan dalam menjalankan fungsi ini antara lain adalah terselenggaranya

pembangunan di luar bidang kesehatan yang mendukung terciptanya lingkungan

dan perilaku sehat. Upaya pelayanan yang diselenggarakan meliputi :

1. Pelayanan kesehatan masyarakat yang lebih mengutamakan pelayanan

promotif dan preventif, dengan kelompok masyarakat serta sebagian besar

87

diselenggarakan bersama masyarakat yang bertempat tinggal di wilayah kerja

puskesmas.

2. Pelayanan medik dasar yang lebih mengutamakan pelayanan,kuratif dan

rehabilitatif dengan pendekatan individu dan keluarga pada umumnya melalui

upaya rawat jalan dan rujukan ( Depkes RI, 2007).

Fungsi dari Puskesmas adalah:

1. Sebagai pusat pembangunan kesehatan masyarakat di wilayah kerjanya.

2. Membina peran serta masyarakat di wilayah kerjanya dalam rangka

kemampuan untuk hidup sehat.

3. Memberikan pelayanan kesehatan secara menyeluruh dan masyarakat di

wilayah kerjanya(31).

88

2.3.4. Kerangka Teori

Kerangka teori dijelaskan pada skema dibawah ini :

Sumber. (Modufikasi bangun 2012 dan mengkunegara 2013)

Gambar 2.1. Kerangka Teori.

Faktor Individua

kinerja

Faktor Organisasi

Faktor Psikologi

Ketrampilan Kemampuan kerja

Demografi

Persepse

Attitude

Personality

Motivasi

Sumber daya

Struktur

Kepemimpinan

Lingkungan kerja

Insentif

Kedisiplinan kinerja

Desain pekerjaan

Pendidikan

89

2.4. Kerangka Konsep

Kerangka konsep merupakan uraian tentang hubungan antara variabel yang

terkait dalam masalah utama yang akan diteliti, sesuai dengan rumusan masalah

dan tinjauan pustaka. Kerangka konsep yang digunakan dalam penelitian ini

dikembangkan dari beberapa teori yang telah dijabarkan pada bab II, dan telah

dimodifikasi disesuaikan dengan keadaan/kekhasan di Puskesmas Plus Lahusa,

serta digabungkan dengan pendapat para pakar.

Kerangka konsep pada umumnya digambarkan dalam bentuk skema.

Kerangka konsep dibuat dalam hubungan antara variabel-variabel penelitian, yaitu

variabel independen, meliputi karakteristik pendidikan, kepemimpinan, motivasi,

kedisiplinan, insentif, lingkungan kerja dan kemampuan kerja dengan variabel

dependen yaitu kinerja. Kerangka konsep dalam penelitian ini secara lengkap

digambarkan dalam skema di bawah ini.

Gambar. 2.2. kerangka Konsep

Motivasi

Disiplin Kinerja Kinerja

Kepemimpinan

Pendidikan

Insentif

Lingkungan Kerja

Kemampuan Kerja

90

2.5. Hipotesis Penelitian

1. Ada pengaruh antara pendidikan dengan kinerja tenaga perawat di Puskesmas

Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan.

2. Ada pengaruh antara kepemimpinan dengan kinerja tenaga perawat di


3. Ada pengaruh antara motivasi dengan kinerja tenaga perawat di puskesmas

plus lahusa Kabupaten Nias Selatan.

4. Ada pengaruh antara disiplin dengan kinerja tenaga perawat di Puskesmas


5. Ada pengaruh antara insentif dengan kinerja tenaga perawat di Puskesmas


6. Ada pengaruh antara lingkungan kerja dengan kinerja tenaga perawat di


7. Ada pengaruh antara kemampuan kerja dengan kinerja tenaga perawat di


8. Ada variabel yang paling berpengaruh dengan kinerja tenaga perawat di


91

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Desain Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan adalah survey analitic dengan pendekatan

cross sectional study yang bertujuan menganalisis kinerja tenaga perawat di

wilayah kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan Tahun 2019 yang

diamati pada periode waktu yang sama.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

3.2.1. Lokasi Penelitian

Lokasi yang dipilih sebagai tempat penelitian adalah wilayah kerja


3.2.2. Waktu Penelitian

Penelitian akan dilakukan pada bulan Agustus mendatang di Puskesmas Plus

Lahusa Kabupaten Nias Selatan.

3.3. Populasi Dan Sampel Penelitian

3.3.1. Populasi

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh tenaga perawat yang bekerja di

puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan sebanyak 62 orang tenaga

perawat.

3.3.2. Sampel

Sampel dalam penelitian ini adalah bagian dari populasi yang akan

ditelitiyaitu tenaga perawat yang berjumlah 62 orang. Teknik pengambilan sampel

dilakukan dengan cara total sampling sebanyak 62 orang tenaga perawat.

92

3.4. Defenisi Operasional dan Kriteria Objektif

1. Pendidikan

Defenisi Operasional :

Pendidikan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah Jenjang terakhir yang

ditempuh yang telah dibuktikan dengan ijazah.

Kriteria Objektif :

Rendah : apabila total skor jawaban sampel < 8

Tinggi : apabila total skor jawaban sampel ≥ 8

Skala : Ordinal

2. kepemimpinan


Kepemimpinan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah sikap ketegasan

dalam bekerja.

Kriteri Objektif :

Tidak Baik : apabila total skor jawaban sampel < 8

Baik : apabila total skor jawaban sampel ≥ 8

Skala : Ordinal

3. Motivasi


Motivasi yang dimaksud dengan penelitian ini adalah keadaan dalam pribadi

yang mendorong keinginan individu dalam mencapai tujuan.

Kriteria Objektif :


93


Skala : Ordinal

4. Disiplin


Disiplin yang dimaksud dalam penelitian ini adalah setiap perseorangan dan

juga kelompok yang menjamin adanya kepatuhan terhadap perintah dan

berinisiatif untuk melakukan sesuatu tindakan yang diperlukan.

Kriteria Objektif :



Skala : Ordinal

5. Insentif


Insentif dalam penelitian ini adalah gaji tambahan yang bersifat khusus yang

diberikan kepada tenaga perawat untuk lebih giat bekerja.

Kriteria Objektif :

Tidak Mendukung : apabila total skor jawaban sampel < 8

Mendukung : apabila total skor jawaban sampel ≥ 8

Skala : Ordinal

6. Lingkungan Kerja


Lingkungan kerja dalam penelitian ini adalah tempat kerja perawat atau

lingkungan fisik yang mempengaruhi kerja parawat.

94

Kriteria Objektif :



Skala : Ordinal

7. Kemampuan


Kemampuan dalam penelitian ini adalah bertindak cepat dalam melakukan

kerja, inovatif dan bertanggung jawab.

Kriteria Objektif :



Skala : Ordinal

8. kinerja Tenaga perawat

Definisi Operasional :

Kinerja dalam penelitian ini adalah kerja yang dicapai pegawai dalam suatu

organisasi.

Kriteria Objektif :



Skala : Ordinal

3.5. Intrumen Penelitian

Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah berupa kuesioner yang

terbagi dalam dua variabel yaitu variabel independen dan variabel dependen.

95

3.6. Pengumpulan Data

3.6.1. Jenis Data

1. Data Primer.

Data primer adalah data yang didapatkan secara langsung terhadap objek

penelitian. Dilakukan dengan wawancara langsung dengan alat bantu kuesioner

tentang Determinan Kinerja Tenaga Kesehatan.

2. Data Sekunder.

Pengumpulan data sekunder dilakukan dengan mencari dan menggunakan

data yang sudah ada di dalam maupun di luar puskesmas.

Data pada penelitian ini adalah adalah data primer. Data primer diperoleh

dengan membagikan kuesioner.

3.6.2. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data

primer dan data sekunder.

1. Kuantitatif meliputi :

1). Data primer diperoleh dari kuesioner yang diisi responden berupa data tentang

karakteristik umur, jenis kelamin, pendidikan, pekerjaan dan pendapatan.

2). Data sekunder diperoleh dari penelusuran dokumen/laporan UPDT Puskesmas

Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan dan bahan pustaka terkait.

3). Data tertier diperoleh melalui studi kepustakaan yaitu jurnal yang

terpublikasikan, sumber dari internet seperti, keputusan menteri kesehatan,

dan peraturan pemerintah sarta undang-undang.

96

2. Kualitatif, meliputi :

Data primer diperoleh dari hasil wawancara kepada informasi, observasi dan

dokumentasi hasil penelitian.

3.7. Pengolahan dan Analisa

3.7.1 Pengolahan Data

a. Editing

Dilakukan pengecekan kelengkapan pada data yang terkontrol dengan

memeriksa ulang kesalahan atau kekurangan dalam pengumpulan data untuk

dapat diperbaiki dan dilengkapi.

b. Tabulating

Untuk memperoleh dalam menganalisa dan mengelolah data maka data

disusun distribusi frekuensi.

c. Coding

Analisa data dilakukan secara deskriptif dengan melakukan persentase data

yang terkumpul dan disajikan dalam bentuk distribusi frekuensi.

3.7.2 Analisa Data

1. Analisis Univariat.

Analisi univariat yaitu analisi yang menggambarkan secara tunggal variabel-

variabel penelitian baik variabel dependen maupun variabel independen dalam

bentuk distribusi frekuensi.

2. Analisis Bivariat

97

Analisi bivariat dilakukan dengan mendeskripsikan penyajian data dari dua

variabel secara silang dengan menggunakan uji Chi-Square (X2

hitung > X2 tabel

(3,841) atau nilai p<0,05.

3. Analisi Multivariat

Analisis multivariat bertujuan untuk melihat kemaknaan korelasi antara

variabel bebas (independen variable) dengan variabel terikat (dependent variable)

di lokasi penelitian secara simultan dan sekaligus menentukan faktor-faktor yang

lebih dominan berpengaruh dengan Binari logistic regression.

3.7.3. Penyajian Data

Penyajian data yang digunakan dalam penelitian ini adalah narasi tabel,

gambar.

3.7.4. Kontrol Kualitas

1. Standarisasi Petugas Lapangan

Standarisasi petugas dilaksanakan dengan melaksanakan pelatihan kepada

tenaga pewawancara untuk mendapatkan pemahaman yang sama dengan gold

standar (peneliti). Untuk tenaga kesehatan, peneliti menggunakan tenaga dari

puskesmas yang sudah terlatih sebanyak 2 orang dengan latar belakang akademis

kesehatan, dalam proses pengumpulan sampel, alat yang digunakan sama.

2. Standarisasi metode dan alat ukur

Standarisasi alat ukur, dilaksanakan dengan mengadjust pada posisi normal

sebelum digunakan. Untuk kuesioner, Standarisasi dilaksanakan dengan

melaksanakan uji coba kuesioner berlangsung selama 1 bulan (Januari-Februari

2019). Tenaga pewawancara terdiri dari 2 orang yang berkualitas sarjana

98

kesehatan masyarakat, yang juga bekerja dibagian kinerja tenaga kesehatan

dipuskesmas.

3. Pengawasan Reliabilitas

Reliabilitas adalah keajekan dari suatu pengukuran kepengukuran lainnya.

Kerana menilai keajekan dari suatu pengukuran kepengukuran lainnya, maka

reliabilitas disebut juga konsisten. Reliabilitas meliputi dua aspek (kothari, 1985):

(1) Stabilisasi dan (2) Kesamaan. Stabilisasi adalah konsistensi hasil satu

pengukuran ke pengukuran oleh seorang pengamat, terhadap subyek penelitian

yang sama dan dengan instrumen yang sama (konsistensi intra pangamat).

Kesamaan (equivalence) adalah konsistensi antara hasil pengukuran seorang

pengamat dan hasil pengukuran oleh pengamat lainnya, terhadapa subyek

penelitian yang sama dan dengan intrumen yang sama, biasa disebut konsistensi

antar pengamat. Menilai realibilitas, keajekan antara satu pengukuran dan

pengukuran lainnya diukur dengan ukuran yang disebut koefesien, keajekan

pengukuran dites melalui uji coba (pilo study), dilakukan pada populasi studi

beberapa waktu sebelum penelitian yang sesungguhnya, tetapi dapat juga

dilakukan pada sampel lainnya yang mempunyai karakteristik yang sama

reliabilitas pada dasarnya mengukur kekuatan hubungan, dan ukuran kekuatan

hubungan itu mempunyai batas maksimum dan minimum yang jelas.

3.7.5. Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dan reliabilitas kuesioner instrumen pengumpulan data dilakukan

sebelum penelitian dilaksanakan. Validitas merupakan sejauh mana alat ukur

(pengukuran, tes, instrumen) mengukur alat yang memang sesungguhnya hendak

99

diukur. Kuesioner yang valid adalah apabila nilai rhitung lebih besar dari nilai rtabel

dengan menggunakan korelasi product moment.

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana pengukuran

individu-individu pada situasi-situasi yang berbeda memberikan hasil yang sama.

Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur konsiten alat ukur apakah alat

pengukur yang digunakan dapat diandalkan dan tetap konsisten jika pengukuran

tersebut diulang dengan menggunakan metode r Cronboach’s Alpha. Apabila nilai

Cronboach Alpha yang diperoleh lebih besar dari r Cronboach Alphatabel, maka

dinyatakan reliabel. Nilai r Cronboach’s Alpha. Tabel untuk reliabilitas adalah 0,700.

Tabel 3.1 Hasil Uji Validitas dan Rebilialitas Kinerja

Variabel Butir Corrected Cronbacs’ Keterangan

Pertanyaan Item-Total h Alpha

Correlation

Kinerja 0,957 Valid

1 0,921 Valid

2 0,934 Valid

3 0,959 Valid

4 0,887 Valid

5 0,921 Valid

Hasil uji validitas dan reliabelitas kinerja sebanyak 5 pertanyaan yang

diajukan mempunyainilai rhitung ( corrected item total correlation ) lebih besar dari

rtabel (0,878) sehingga item pertanyaan tersebut diasumsikan valid. Nilai rcronbach’s

Alpha tabel variabel kinerja 0,957 lebih besar dari 0,700, maka variabel kinerja

dinyatakan reliabel.

100

Tabel 3.3 Hasil Uji Validitas dan Rebilialitas Kepemimpinan



Correlation

Kepemimpinan 0,954 Valid

1 0,913 Valid

2 0,913 Valid

3 0,952 Valid

4 0,913 Valid

5 0,903 Valid

Hasil uji validitas dan reliabelitas kepemimpinan sebanyak 5 pertanyaan yang



Alpha tabel variabel kepemimpinan 0,954 lebih besar dari 0,700, maka variabel

kepemimpinan dinyatakan reliabel

Tabel 3.4 Hasil Uji Validitas dan Rebilialitas Motivasi



Correlation

Motivasi 0,945 Valid

1 0,904 Valid

2 0,904 Valid

3 0,944 Valid

4 0,892 Valid

5 0,883 Valid

Hasil uji validitas dan reliabelitas motivasi sebanyak 5 pertanyaan yang



Alpha tabel variabel motivasi 0,945 lebih besar dari 0,700, maka variabel motivasi


101

Tabel 3.5 Hasil Uji Validitas dan Rebilialitas Disiplin Kinerja



Correlation

Disiplin Kinerja 0,978 Valid

1 0,936 Valid

2 0,975 Valid

3 0,984 Valid

4 0,949 Valid

5 0,949 Valid

Hasil uji validitas dan reliabelitas disiplin kinerja sebanyak 5 pertanyaan yang



Alpha tabel variabel disiplin kinerja 0,978 lebih besar dari 0,700, maka variabel

disiplin kinerja dinyatakan reliabel.

Tabel 3.6 Hasil Uji Validitas dan Rebilialitas Insentif



Correlation

Insentif 0,978 Valid

1 0,936 Valid

2 0,975 Valid

3 0,984 Valid

4 0,949 Valid

5 0,949 Valid

Hasil uji validitas dan reliabelitas insentif sebanyak 5 pertanyaan yang



Alpha tabel variabel insentif 0,978 lebih besar dari 0,700, maka variabel insentif


102

Tabel 3.6 Hasil Uji Validitas dan Rebilialitas Lingkungan Kerja



Correlation

Lingkungan 0,967 Valid

1 0,891 Valid

2 0,944 Valid

3 0,969 Valid

4 0,916 Valid

5 0,969 Valid

Hasil uji validitas dan reliabelitas lingkungan kerja sebanyak 5 pertanyaan

yang diajukan mempunyainilai rhitung ( corrected item total correlation ) lebih

besar dari rtabel (0,878) sehingga item pertanyaan tersebut diasumsikan valid. Nilai

rcronbach’s Alpha tabel variabel lingkungan kerja 0,967 lebih besar dari 0,700, maka

variabel lingkungan kerja dinyatakan reliabel.

Tabel 3.6 Hasil Uji Validitas dan Rebilialitas Kemampuan Kerja



Correlation

Kempampuan 0,967 Valid

1 0,896 Valid

2 0,945 Valid

3 0,969 Valid

4 0,920 Valid

5 0,969 Valid

Hasil uji validitas dan reliabelitas kemampuan kerja sebanyak 5 pertanyaan

yang diajukan mempunyainilai rhitung ( corrected item total correlation ) lebih

besar dari rtabel (0,878) sehingga item pertanyaan tersebut diasumsikan valid. Nilai

rcronbach’s Alpha tabel variabel kemampuan kerja 0,967 lebih besar dari 0,700, maka

variabel kemampuan kerja dinyatakan reliabel.

103

3.7.5. Etika Penelitian

Peneliti dalam melaksanakan seluruh kegiatan penelitian harus memegang

teguh sikap ilmiah (scientific attitude) serta menggunakan prinsip-prinsip etika

penelitian. Meskipun intervensi yang dilakukan dalam penelitian tidak memiliki

risiko yang dapat merugikan atau membahayakan subyek penelitian, namun

peneliti perlu mempertimbangkan aspek sosioetika dan menjunjung tinggi harkat

dan martabat kemanusiaan.

104

BAB IV

HASIL PENELITIAN

4.1. Gambar Umum Tempat Penelitian

4.1.1. Data Geografi

UPTD Puskesmas Perawatan Plus Lahusa terletak di Bagian Timur Kota

Kabupaten Nias Selatan, berlokasi di Kecamatan Lahusa dengan Memiliki Luas

Wilayah 6.241 Ha, terdiri dari 23 Desa. Jumlah Penduduk yang menjadi

tanggungannya sebanyak : 22.632 jiwa, Jumlah KK sebenyak 4.338 KK dan

Jumlah Rumah sebanyak 3.609 unit.

Sarana Kesehatan yang ada dikecamatan Lahusa Kabupaten Nias Selatan

yaitu :

1. Puskesmas : 1

2. Pustu : 1

3. Poskesdes : 3

4. Posyandu : 23

4.1.2. Visi Dan Misi Puskesmas Plus Lahusa

1. Visi

Menjadi Puskesmas yang bermutu, Profesional dan Komunikatif

dimasyarakat Kecamatan Lahusa yang sehat dan mandiri.

2. Misi

1). Memberikan Pelayanan Kesehatan yang berkualitas.

2). Meningkatkan sumber daya manusia yang profesional.

3). Mengelola sarana dan prasarana yang memadai.

4). Menjalin Kerjasama Masyarakat, Lintas Sektor dan pihak Swasta dalam

Pelayanan Kesehatan.

105

5). Mengelola Manajemen yang Efektif dan Efisien.

4.1.3. Tujuan Puskesmas Di Kecamatan Lahusa Kabupaten Nias Selatan

Meningkatkan kesadaran, kemauan masyarakat agar mampu hidup sehat dan

mandiri demi terwujudnya derajat kesehatan yang bermutu di wilayah Kecamatan

Lahusa.

Situasi ketenagaan di Puskesmas Plus Lahusa dapat dilihat pada tabel berikut:

Tenaga Kerja n

Dokter 1

Perawat 62

Bidan 45

Penyuluhan Kesehatan Masyarakat 5

Asisten Apoteker 2

Resesionis 1

Fisioterapi 1

Perawat Gigi 1

Psikologi 1

THL 2

Jumlah 121

Pelayanan dalam gedung/bangunan Induk di wilayah kerja UPTD Puskesmas

Plus Lahusa perawatan yang jenis pelayanannya meliputi :

1. Ruang Pendaftaran dan rekam medis

2. Ruang tunggu pasien

3. Ruang periksaan umum

4. Ruang periksaan gigi dan mulut

5. Ruang KIA/KB

6. Ruang fisioterapi

7. Ruang tindakan/emergensi

106

8. Ruang imunisasi

9. Ruang kepala puskesmas

10. Ruang administrasi

11. Ruang konseling

12. Ruang promosi kesehatan

13. Ruang farmasi/apotek

14. Ruang gizi

15. Laboratorium

16. Kamar mandi

17. Gudang obat

18. Aula (ruang pertemuan)

19. Rumah dinas pegawai

UPTD Puskesmas Plus Lahusa bertanggung jawab atas wilayah kerja yang

ditetapkan dalam bentuk kegiatan/program yang terdiri dari :

1. Upaya Kesehatan Wajib

a. Pelayanan promosi kesehatan

b. Pelayanan kesehatan lingkungan

c. Pelayanan kesehatan ibu, anak, dan keluarga berencana

d. Pelayanan gizi

e. Pelayanan pencegahan dan pengendalian penyakit

2. Upaya Kesehatan Pengembangan

Upaya pengembangan merupakan unit pelaksana teknis Dinas Kesehatan

yang mempunyai tugas melaksanakan pelayanan, pembinaan dan pengendalian

107

Puskesmas kecamatan, pengembangan upaya kesehatan, pendidikan, pelatihan

tenaga kesehatan diwilayah kerjanya.

4.2. Hasil Penelitian

4.2.1. Analisis Univariat

Tabel 4.1. Distribusi karakteristik perawat di Puskesmas Plus Lahusa Tahun

2019

Karakteristik n (%)

Jenis Kelamin

Laki-Laki 26 41,94

Perempuan 36 58,06

Umur

20-35 36 58,06

36-50 16 25,81

>51 10 16,13

Pendidikan

SPK 4 6,45

D3 Keperawatan 37 59,68

S1 Keperawatan 12 19,35

Ners 9 14,52

Pekerjaan

TKS 17 27,42

PTTD 30 48,39

PNS 15 24,19

Berdasarkan tabel 4.1 diperoleh distribusi frekuensi kelompok jenis kelamin

dari 62 responden, mayoritas berjenis kalamin perempuan sebanyak 36 orang

(58,06%) dan minoritas berjenis kelamin laki-laki 26 orang (41,94%).

Berdasarkan disrtibusi frekuensi kelompok umur, mayoritas responden adalah

kelompok umur 20-35 tahun sebanyak 36 orang (58,06%) sedangkan minoritas

kelompok umur >51 tahun sebanyak 10 orang (16,13%).

108

Berdasarkan distribusi frekuensi tingkat pendidikan, mayoritas responden

memiliki tingkat pendidikan D3 Keperawatan sebanyak 37 orang (59,68%)

sedangkan minoritas responden memiliki tingkat pendidikan SPK sebanyak 4

orang (6,45%).

Berdasarkan distribusi frekuensi tingkat pekerjaan, mayoritas responden

memiliki tingkat pekerjaan PTTD sebanyak 30 orang (48,39), sedangkan

minoritas responden memiliki tingkat pekerjaan PNS sebanyak 15 orang

(24,19%).

109

Tabel 4.2. Distribusi karakteristik perawat berdasarkan kepemimpinan,

motivasi, disiplin kerja, insentif, lingkungan kerja serta

kemampuan kerja di Puskesmas Plus Lahusa Tahun 2019

Karakteristik N %

Kepemimpinan

Tidak Baik 22 35,48

Baik 40 64,52

Motivasi

Tidak Baik 35 56,5

Baik 27 43,5

Disiplin Kerja

Tidak Baik 39 62,9

Baik 23 37,1

Insentif

Tidak Baik 40 64,5

Baik 22 35,5

Lingkungan Kerja

Tidak Baik 35 56,5

Baik 27 43,5

Kemampuan Kerja

Tidak Baik 39 62,9

Baik 23 37,1

Kinerja

Tidak Baik 36 58,1

Baik 26 41,9

Berdasarkan tabel 4.2 diperoleh disitribusi karakteristik kepemimpinan diatas

dapat dilihat bahwa pengaruh kepemimpinan dengan kinerja perawat, mayoritas

memiliki responden baik sebanyak 40 orang (64,5%) dan minoritas responden

tidak baik sebanyak 22 orang (35,5%). pengaruh motivasi dengan kinerja perawat,

mayoritas memiliki responden tidak baik sebanyak 35 orang (56,5%) dan

minoritas responden baik sebanyak 27 orang (43,5%). pengaruh disiplin kerja

dengan kinerja perawat, mayoritas memiliki responden tidak disiplin sebanyak 39

orang (62,9%) dan minoritas responden disiplin sebanyak 23 orang (37,1%).

pengaruh insentif dengan kinerja perawat, mayoritas memiliki responden tidak

110

cukup sebanyak 40 orang (64,5%) dan minoritas responden cukup sebanyak 22

orang (35,5%). pengaruh lingkungan kerja dengan kinerja perawat, mayoritas

memiliki responden tidak baik sebanyak 35 orang (56,5%) dan minoritas

responden baik sebanyak 27 orang (43,5%). pengaruh kemampuan kerja dengan

kinerja perawat, mayoritas memiliki responden tidak baik sebanyak 39 orang

(62,9%) dan minoritas respondentidak baik sebanyak 23 orang (37,1%), dan

pengaruh kinerja perawat, mayoritas memiliki responden kurang baik sebanyak

36 orang (58,1%) dan minoritas responden baik sebanyak 26 orang (41,9%).

4.4.2. Analisis Bivariat

Analisis bivariat dilakukan untuk mengetahui pengaruh determinan kinerja

tenaga perawat di wilayah kerja UPTD Puskesmas Lahusa Kabupaten Nias

Selatan Tahun 2019 dengan menggunakan uji Chi square, maka diperoleh hasil

sebagai berikut :

Tabel 4.3. Pengaruh Pendidikan Terhadap Kinerja Perawat Di Puskesmas

Plus Lahusa Tahun 2019

Pendidikan

Kinerja Perawat

Jumlah pvalue Tidak Baik Baik

n % n %

SPK 3 75,0 1 25,0 4 100,0

0,001

D3 Keperawtan 27 73,0 10 27,0 37 100,0

S1 Keperawtan 6 50 6 50 12 100,0

Ners 0 0,0 9 100,0 9 100,0

Total 36 58,1 26 41,9 62 100,0

Berdasarkan tabel diatas diketahui bahwa dari 4 orang responden yang

berpendidikan SPK mayoritas responden memiliki kinerja tidak baik sebanyak 3

orang (75,0%) dan minoritas responden memiliki kinerja baik sebanyak 1 orang

111

(25,0%). Dari 37 orang responden yang berpendidikan D3 Keperawatan mayoritas

responden memiliki kinerja tidak baik sebanyak 27 orang (73,0%) dan minoritas

responden memiliki kinerja baik sebanyak 10 orang (27,0%). Dari 12 orang

responden yang berpendidikan S1 Keperawatan rata-rata memiliki kinerja tidak

baik sebanyak 6 orang (50,0%) dan responden memiliki kinerja baik sebanyak 6

orang (50,0%). Dari 9 orang responden yang berpendidikan Ners mayoritas

responden memiliki kinerja baik sebanyak 9 orang (100,0%).

Hasil analisis bivariat dengan menggunakan uji-square diperoleh nilai

Pvalue= 0,001 (pvalue< 0,05), artinya Ho ada pengaruh, ini menunjukkan bahwa

ada pengaruh yang signifikan antara pendidikan dengan kinerja tenaga perawat di

UPTD Puskesmas Plus Lahusa Tahun 2019.

Tabel 4.4. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Perawat Di

Puskesmas Plus Lahusa Tahun 2019

Kepemimpinan

Kinerja perawat

Jumlah Pvalue Tidak Baik Baik

n % N %

Tidak

Mendukung 19 86.4 3 13,6 22 100,0

0,002 Mendukung 17 42,5 23 57,5 40 100.0

Total 36 58,1 26 41,9 62 100,0


memiliki kepemimpinan tidak baik mayoritas responden memiliki kinerja tidak

baik sebanyak 19 orang (86,4%) dan minoritas responden memiliki kinerja baik

sebanyak 3 orang (13,6%). Dari 40 orang responden yang memiliki

kepemimpinan baik mayoritas responden memiliki kinerja baik sebanyak 23

112

orang (57,5%) dan minoritas responden memiliki kinerja tidak baik sebanyak 17

orang (42,5%).



ada pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan dengan kinerja tenaga

perawat di UPTD Puskesmas Plus Lahusa Tahun 2019.

Tabel 4.5. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Perawat Di Puskesmas Plus

Lahusa Tahun 2019

Motivasi

Kinerja perawat


n % N %

Tidak Baik 26 74.3 9 25,7 35 100,0

0,007 Baik 10 37,0 17 63,0 27 100.0

Total 36 58,1 26 41,9 62 100,0


memiliki motivasi tidak baik mayoritas responden memiliki kinerja tidak

termovasi sebanyak 26 orang (74,3%) dan minoritas responden memiliki kinerja

termotivasi sebanyak 9 orang (25,7%). Dari 27 orang responden yang memiliki

motivasi baik mayoritas responden memiliki kinerja termotivasi sebanyak 17

orang (63,0%) dan minoritas responden memiliki kinerja tidak termotivasi

sebanyak 10 orang (37,0%).



ada pengaruh yang signifikan antara motivasi dengan kinerja tenaga perawat di


113

Tabel 4.6. Pengaruh Disiplin Terhadap Kinerja Perawat Di Puskesmas Plus

Lahusa Tahun 2019

Disiplin

Kinerja perawat


n % N %

Tidak Baik 28 71.8 11 28,2 39 100,0

0,010 Baik 8 34,8 15 65,2 23 100.0

Total 36 58,1 26 41,9 62 100,0


memiliki disiplin tidak baik mayoritas responden memiliki kinerja tidak disiplin

sebanyak 28 orang (71,8%) dan minoritas responden memiliki kinerja dsiplin

sebanyak 11 orang (28,2%). Dari 23 orang responden yang memiliki disiplin baik

mayoritas responden memiliki kinerja disiplin sebanyak 15 orang (65,2%) dan

minoritas responden memiliki kinerja tidak disiplin sebanyak 8 orang (34,8%).



ada pengaruh yang signifikan antara disiplin dengan kinerja tenaga perawat di


Tabel 4.7. Pengaruh Insentif Terhadap Kinerja Perawat Di Puskesmas Plus

Lahusa Tahun 2019

Insentif

Kinerja perawat


n % N %

Tidak

Mendukung 31 77.5 9 22,5 40 100,0

0,000 Mendukung 5 22,7 17 77,3 22 100.0

Total 36 58,1 26 41,9 62 100,0


memiliki insentif mayoritas responden memiliki kinerja insentif tidak baik

114

sebanyak 31 orang (77,5%) dan minoritas responden memiliki kinerja insentif

baik sebanyak 9 orang (22,5%). Dari 22 orang responden yang memiliki insentif

baik mayoritas responden sebanyak 17 orang (77,3%) dan minoritas responden

memiliki kinerja insentif tidak baik sebanyak 5 orang (22,7%).



ada pengaruh yang signifikan antara insentif dengan kinerja tenaga perawat di


Tabel 4.8. Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Perawat Di


Lingkungan

Kinerja perawat


n % N %

Tidak Baik 23 65.7 12 34,3 35 100,0

0,258 Baik 13 48,1 14 51,9 27 100.0

Total 36 58,1 26 41,9 62 100,0


memiliki lingkungan kerja tidak baik mayoritas responden memiliki kinerja

lingkungan tidak baik sebanyak 23 orang (65,7%) dan minoritas responden

memiliki kinerja lingkungan baik sebanyak 12 orang (34,3%). Dari 27 orang

responden yang memiliki lingkungan kinerja baik mayoritas responden sebanyak

14 orang (51,9%) dan minoritas responden memiliki lingkungan kinerja tidak baik

sebanyak 13 orang (48,1%).


Pvalue= 0,258 (pvalue> 0,05), lebih besar dari 0,05 artinya Ho di tolak, ini

115

menunjukkan bahwa tidak ada pengaruh yang signifikan antara lingkungan kerja

dengan kinerja tenaga perawat di UPTD Puskesmas Plus Lahusa Tahun 2019.

Tabel 4.9. Pengaruh Kemampuan Kerja Terhadap Kinerja Perawat Di


Kemampuan

Kinerja perawat


n % N %

Tidak Baik 27 69.2 12 30,8 39 100,0

0,040 Baik 9 39,1 14 60,9 23 100.0

Total 36 58,1 26 41,9 62 100,0


memiliki kemampuan kerja mayoritas responden memiliki kemampuan tidak baik

sebanyak 27 orang (69,2%) dan minoritas responden memiliki kemampuan kerja

baik sebanyak 12 orang (30,8%). Dari 23 orang responden yang memiliki

kemampuan baik mayoritas responden sebanyak 14 orang (60,9%) dan minoritas

responden memiliki kemampuan kerja tidak baik sebanyak 9 orang (39,1%).



ada pengaruh yang signifikan antara kemampuan kerja dengan kinerja tenaga


4.2.3. Analisis Multivariat

Analisi multivariat dilakukan untuk mengetahui pengaruh kinerja tenaga

perawat di wilayah Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan Tahun 2019

dengan menggunakan uji logistic regression, maka diperoleh hasil sebagai

berikut:

116

Tabel 4.10. Analisi Multivariat Pengaruh Kinerja Tenaga Perawat Di

Wilayah Kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias

Selatan Tahun 2019

Variabel Sig Exp (B)

95% C for Exp (B)

Lower Upper

Pendidikan

Kepemimpinan

Motivasi

Displin

Insentif

Lingkungan kerja

Kemampuan kerja

Constant

0,002

0,441

0,399

0,950

0,009

0,505

0,994

0,000

6,692

2,269

2,313

1,069

13,026

1,755

1,007

,000

2,068

0,282

0,329

0,132

1,913

0,335

0,179

21,658

18,259

16,258

8,649

88,677

9,193

5,673

Berdasarkan tabel diatas, dapat diketahui bahwa variabel insentif (Sig 0,009

dan Exp B 13,026) memilik pengaruh yang dominan dalam kinerja tenaga perawat

di wilayah kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan Tahun 2019.

117

BAB V

PEMBAHASAN

5.1 Pengaruh Pendidikan Dengan Kinerja Tenaga Perawat Di Wilayah

Kerja Puskesmas Plus Lahusa Tahun 2019


berpendidikan SPK mayoritas responden memiliki kinerja tidak baik sebanyak 3

orang (75,0%) dan minoritas responden memiliki kinerja baik sebanyak 1 orang

(25,0%). Dari 37 orang responden yang berpendidikan D3 Keperawatan mayoritas

responden memiliki kinerja tidak baik sebanyak 27 orang (73,0%) dan minoritas

responden memiliki kinerja baik sebanyak 10 orang (27,0%). Dari 12 orang

responden yang berpendidikan S1 Keperawatan rata-rata memiliki kinerja tidak

baik sebanyak 6 orang (50,0%) dan responden memiliki kinerja baik sebanyak 6

orang (50,0%). Dari 9 orang responden yang berpendidikan Ners mayoritas

responden memiliki kinerja baik sebanyak 9 orang (100,0%).



ada pengaruh yang signifikan antara pendidikan dengan kinerja tenaga perawat di


Disamping bekerja seringkali pendidikan merupakan syarat pokok untuk

memegang fungsi tertentu, pada dasarnya fungsi pendidikan adalah sama dengan

fungsi latihan yaitu memperlancar dalam melaksanakan tugas, kegiatan

memperbaiki dan pengembangan tingkah laku, keterampilan dan pengetahuan

pegawai yang bersangkutan.

118

Pendidikan merupakan suatu proses yang berkesinambungan yang tidak dapat

dipisahkan dari sistem organisasi. Adanya pegawai yang baru dan yang akan

menempati posisi baru, mendorong pihak kepegawaian senantiasa

menyelenggarakan program pendidikan dan pelatihan. (25)

Penelitian ini sejalan dengan penelitian Netty dengan menggunakan Chi-

Square diperoleh nilai pvalue 0,000 ada pengaruh pendidikan dengan Hubungan

Antara Kinerja Parawat Dengan Tingkat Kepuasan Pasien Rawat Inap

Dipuskesmas Kartasura, menyatakan bahwa semakin tinggi tingkat pendidikan

seseorang semakin besar peluang keinginan dan harapannya.

Asumsi peneliti makin tinggi pendidikan seseorang maka semakin besar ilmu

yang dia tahu di dalam bidangnya, makanya pendidikan sangat besar pengaruhnya

didalam dunia kinerja. Merekomendasikan kepada perawat yang memiliki

pendidikan rendah dengan masa kerja lama untuk melanjutkan pendidikan ke

jenjang yang lebih tinggi sedangkan perawat dengan masa kerja yang sedikit

dengan pendidikan yang rendah untuk mengikutipelatihan - pelatihan atau kursus

untuk meningkatkan kompetensi.

5.2 Pengaruh Kepemimpinan Dengan Kinerja Tenaga Perawat Di Wilayah



memiliki kepemimpinan tidak puas mayoritas responden memiliki kinerja tidak

puas sebanyak 19 orang (86,4%) dan minoritas responden memiliki kinerja puas

sebanyak 3 orang (13,6%). Dari 40 orang responden yang memiliki

kepemimpinan baik mayoritas responden memiliki kinerja baik sebanyak 23

119

orang (57,5%) dan minoritas responden memiliki kinerja tidak baik sebanyak 17

orang (42,5%).



ada pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan dengan kinerja tenaga


Pertimbangan pemimpin bertindak dalam cara yang bersahabat dan

mendukung, memperlihatkan perhatian terhadap bawahan, dan memperhatikan

kesejahteraan mereka. Contohnya meliputi melakukan kebaikan kepada bawahan,

meluangkan waktu untuk mendengarkan permasalahan bawahan, mendukung atau

berjuang bagi bawahan, berkonsultasi dengan bawahan mengenai hal penting

sebelum dilaksanakan, bersedia menerima saran dari bawahan, dan

memperlakukan bawahan sebagai sesamanya

Penelitian ini sejalan dengan Gerry V.A Terok tentang Pengujian hubungan

antara kepemimpinan dan kinerja tenaga kesehatan di Puskesmas Tuminting Kota

Manado dilakukan dengan menggunakan uji statistik Chi-Square dengan nilai p =

0,001 atau (p<0,05). Hal ini berarti bahwa H1 di terima dan H0 di tolak atau

terdapat hubungan antara kepemimpinan dan kinerja tenaga kesehatan di

Puskesmas Tuminting Kota Manado.(42)

Menurut asumsi peneliti dari 22 orang responden terdapat 19 orang yang

memiliki kepemimpinan tidak baik dikarenakan ketegasan seorang pimpinan

masih mereka belum terima/senangi dan juga gaya pemimpinan masih millenial

juga mereka belum terima sedangkan 3 orang diantaranya memiliki kinerja baik

120

dikarenakan mereka masih muda dan juga masih gaya millenial didalam dirinya

untuk melakukan suatu kerja, sedangkan dari 40 orang responden yang memiliki

kepemimpinan baik terdapat 23 orang yang kerjanya baik dikarenakan sifat

seorang pimpinan yang memperlakukan mereka tidak ada perbedaan dengan

dirinya jadi potensi kerja mereka sangat transparan baik perawat maupun

pimpinan dan 17 orang dari kepemimpinan kurang baik disebabkan sifat sorang

pemimpin yang berjiwa kerja keras, tegas dan disiplin membuat mereka tertekan

dengan gaya kepemimpinannya. (43)

kepemimpinan dengan kinerja perawat di wilayah puskesmas plus lahusa,

gaya kepemimpinan harus ditingkatkan dari segi pelayanan dan juga SDM dalam

memberikan kinerja yang lebih bagus dan menciptakan situasi yang lebih matang

dalam kepemimpinan. (44)

5.3 Pengaruh Motivasi Dengan Kinerja Tenaga Perawat Di Wilayah Kerja



memiliki motivasi tidak baik mayoritas responden memiliki kinerja tidak

termovasi sebanyak 26 orang (74,3%) dan minoritas responden memiliki kinerja

termotivasi sebanyak 9 orang (25,7%). Dari 27 orang responden yang memiliki

motivasi baik mayoritas responden memiliki kinerja termotivasi sebanyak 17

orang (63,0%) dan minoritas responden memiliki kinerja tidak termotivasi

sebanyak 10 orang (37,0%).(45)


Pvalue= 0,007 (pvalue < 0,05), artinya Ho ada pengaruh, ini menunjukkan bahwa

121

ada pengaruh yang signifikan antara motivasi dengan kinerja tenaga perawat di


Motivasi adalah suatu proses yang mendorong atau mempengaruhi seseorang

untuk mendapatkan atau mencapai apa yang diinginkannya baik itu secara positif

maupun negatif. Motivasi akan memberikan perubahan pada seseorang yang

muncul akibat dari perasaan, jiwa dan emosi sehingga mendorong untuk

melakukan tindakan sesuatu yang disebabkan karena kebutuhan, keinginan dan

tujuan tersebut.

Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian Ngadaradjatun akk berdasarkan

analisis bivariat uji hubungan menggunakan Chi-Square diperoleh pvalue 0,000

yang berarti ada pengaruh antara motivasi dengan tercapainya kinerja dengan nilai

p=0,000 (p<0,05). Hasil penelitian ini sesuai dengan penjelasan motivasi bahwa

motivasi kurang baik akan mempengaruhi kinerja kurang baik.

Menurut asumsi peneliti bahwa ada pengaruh motivasi dengan kinerja

perawat dari 35 responden terdapat 26 orang kinerja masih belum termotivasi

dikarenakan pendidikan yang masih kurang dan juga pengalaman kerja jadi

dalam bertindak untuk memberikan pelayanan maupun dalam memberikan

pengarahan tentang penyuluhan didalam masyarakat masih kurang sedangkan 9

orang diantaranya memiliki kinerja yang memotivasi dikarenakan pendidikan

yang tinggi, dan juga pengalaman kerja yang banyak, tinggkat pengetahuannya

juga yang sangat luas. Dari 27 orang responden yang memiliki motivasi kinerja

baik terdapat 17 orang yang memang memberikan motivasi baik didalam kerja

maupun diluar kerja di karenakan mereka memiliki pendidikan yang bagus dan

122

juga pengalaman yang besar untuk memberikan pengarahan-pengarahan terhadap

pelayanannya. Dan terdapat 10 orang yang kinerja motivasinya kurang

dikarenakan masih belum memiliki pengalaman kerja yang baik. Harapan

kedepan dipuskemsmas plus lahusa agar meningkatkan dorongan kerja dan

memberikan pelatihan-pelatihan untuk bisa termotivasi didalam memberikan

peleyanan kepada masyarakat.

5.4 Pengaruh Disiplin Kerja Dengan Kinerja Tenaga Perawat Di Wilayah



memiliki disiplin tidak baik mayoritas responden memiliki kinerja tidak disiplin

sebanyak 28 orang (71,8%) dan minoritas responden memiliki kinerja dsiplin

sebanyak 11 orang (28,2%). Dari 23 orang responden yang memiliki disiplin baik

mayoritas responden memiliki kinerja disiplin sebanyak 15 orang (65,2%) dan

minoritas responden memiliki kinerja tidak disiplin sebanyak 8 orang (34,8%).


Pvalue= 0,010 (pvalue <0,05), artinya Ho ada pengaruh, ini menunjukkan bahwa

ada pengaruh yang signifikan antara disiplin dengan kinerja tenaga perawat di


Disiplin kerja suatu alat yang digunakan para pemimpin untuk berkomunikasi

dengan karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta

sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang

mentaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma yang berlaku.

Menurut asumsi peneliti dari 39 orang responden yang memiliki tingkat

kedisiplinan tidak baik terdapat 28 orang yang kurang menyukai dengan

123

peraturan-peraturan pimpinan serta keteagasan seorang pimpinan yang merubah

mainset seorang perawat juga masih belum mereka terima jadi kinerjanya menjadi

terganggu dengan sikap pimpinannya. Dan 11 responden diantarany memiliki

kedisiplinan yang baik karena mereka sangat menyukai sikap dan peraturan-

peraturan yang diberlakukan di wilayah kerja puskesmas plus lahusa untuk

memberikan pelayanan yang lebih baik. Dari 23 orang responden terdapat 15

orang yang memiliki tingkat kedisiplinan yang baik dikarenakan merasa sangat

taat dan menuruti semua aturan yang diberlakuakan di wilayah kerja puskesmas

plus lahusa dan itu akan berpengaruh dengan kinerja baik mereka karena

kedisiplinan adalah salah satu cara menciptakan suasana kerja yang baik. Dan 8

orang diantaranya belum bisa menjalankan kedisiplinan dan perarturan-peraturan

yang diberlakukan dikarenakan jiwa dan kondisi kerja yang masih bisa

dipengaruhi. (46)

5.5 Pengaruh Insentif Dengan Kinerja Tenaga Perawat Di Wilayah Kerja



memiliki insentif mayoritas responden memiliki kinerja insentif tidak baik

sebanyak 31 orang (77,5%) dan minoritas responden memiliki kinerja insentif

baik sebanyak 9 orang (22,5%). Dari 22 orang responden yang memiliki insentif

baik mayoritas responden sebanyak 17 orang (77,3%) dan minoritas responden

memiliki kinerja insentif tidak baik sebanyak 5 orang (22,7%).



124

ada pengaruh yang signifikan antara insentif dengan kinerja tenaga perawat di


Istilah sistem insentif pada umumnya digunakan untuk menggambarkan

rencana pembayaran upah yang dikaitkan secara langsung maupun tidak langsung

dengan berbagai standar kinerja karyawan. Insentif dapat dirumuskan sebagai

balas jasa yang diberikan oleh perusahaan atau lembaga guna memadai para

karyawan yang memiliki prestasi kerja lebih dari standar kerja yang telah

ditetapkan.

Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian Nurani dengan menggunakan

uji chi-square dengan Variabel insentif dengan item bonus, komisi, dan

pembagian laba berpengaruh signifikan dan positif secara parsial terhadap kinerja

karyawan di departemen penjualan CV Logam Indonesia di Tulungagung.

Berdasarkan uji probabilitas t-statistik, dengan t-hitung (10.386) dan sig. Sebesar

0,000 yang lebih kecil dari 0,05 yang berarti variabel insentif berpengaruh

signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan di departemen penjualan CV

Logam Indonesia di Tulungagung pada taraf nyata 5%. Besarnya kontribusi

variabel insentif terhadapat kinerja karyawan sebesar 61,70% sedangkan sisanya

38,30% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dikaji dalam penelitian ini

Menurut asumsi peneliti bahwa ada pengaruh insentif dengan kinerja perawat

dari 40 orang responden terdapat 31 orang yang memiliki insentif tidak cukup

disebabkan karena pendidikan yang mereka miliki tidak sebanding dengan yang di

tawarkan terhadap mereka jadi kinerja yang mereka lakukan/kerjakan pun tidak

memberikan efek yang baik karena kurangnya dorongan dari upah yang pihak

125

puskesmas tawarkan kepada mereka karena insentif salah satu cara mendorong

kerja yang lebih baik. Dan 9 orang diantaranya memilih insentif yang ditawarkan

kepada mereka disebabkan pendidikan mereka yang memang sebanding dengan

upahnya kinerja pun memberikan efek lebih baik. Dari 22 orang yang memiliki

insentif cukup terdapat 17 orang yang memiliki semangat kerja dalam

memberikan penyuluhan atau pelayanan dan juga memberikan mendorong

kesehatan lebih dimanfaatkan dikalangan masyarakat karena insentif yang mereka

terima atau yang ditawrkan oleh puskesmas bisa memenuhi kebutuhannya dan

juga keluarganya. Dan 5 orang diantaranya tidak berpotensi memberikan kerja

yang baik disebabkan insentif yang tawarkan itu belum bisa memenuhi

kebutuhannya maupun keluarganya. Harapan untuk memberikan insentif kepada

pegawai harus sesuai dengan kebutuhan pribadi atau keluarga perawat karena

insentif salah satu cara merangsang kerja yang berpotensi tinggi dan semangat

tinggi bagi perawat dalam kinerja.

5.6 Pengaruh Lingkungan Kerja Dengan Kinerja Tenaga Perawat Di

Wilayah Kerja Puskesmas Plus Lahusa Tahun 2019


memiliki lingkungan kerja tidak baik sebanyak 23 orang (65,7%) dan minoritas

responden memiliki kinerja lingkungan baik sebanyak 12 orang (34,3%). Dari 27

orang responden yang memiliki lingkungan kinerja baik mayoritas responden

lingkungan ya sebanyak 14 orang (51,9%) dan minoritas responden memiliki

lingkungan kinerja tidak baik sebanyak 13 orang (48,1%).


Pvalue= 0,258 (pvalue>0,05), lebih besar dari 0,05 artinya Ho tidak ada pengaruh

126

lingkungan kerja dengan kinerja, yang signifikan antara lingkungan kerja dengan

kinerja tenaga perawat di UPTD Puskesmas Plus Lahusa Tahun 2019.

Pada umumnya, setiap organisasi baik yang berskala besar, menengah,

maupun kecil, semuanya akan berinteraksi dengan lingkungan di mana organisasi

atau perusahaan tersebut berada. Lingkungan itu sendiri mengalami perubahan-

parubahan sehingga, organisasi atau perusahaan yang bisa bertahan hidup adalah

organisasi yang bisa menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.

Sebaliknya, organisasi akan mengalami masa kehancuran apabila organisasi

tersebut tidak memperhatikan perkembangan dan perubahan lingkungan

disekitarnya.

Asumsi peneliti dari 35 orang responden terdapat 23 orang yang lingkungan

kerjanya tidak baik disebabkan kurangnya transparan terhadap sesama pegawai

dan 12 orang yang lingkungan kerjanya masih bisa dipengaruhi. Dari 27 orang

responden yang memiliki lingkungan kerja yang bagus terdapat 14 orang pegawai

yang sangat berpengaruh atau berinteraksi untuk menciptakan lingkungan kerja

dan pelayanan yang bagus, dan 13 orang diantaranya masih kurang berinteraksi.

lingkungan kerja adalah salah satu cara untuk menimbulkan suasana baik bagi

perawat baik dari luar maupun dari dalam kinerja yang memiliki pengaruh tinggi

dalam melaksanakan pelayanan kesehatan kepada masyarakat, solidaritas dan

kerja sama yang baik. (47)

5.7 Pengaruh Kemampuan Kerja Dengan Kinerja Tenaga Perawat Di

Wilayah Kerja Puskesmas Plus Lahusa Tahun 2019


memiliki kemampuan kerja mayoritas responden memiliki kemampuan tidak baik

127

sebanyak 27 orang (69,2%) dan minoritas responden memiliki kemampuan kerja

baik sebanyak 12 orang (30,8%). Dari 23 orang responden yang memiliki

kemampuan baik mayoritas responden sebanyak 14 orang (60,9%) dan minoritas

responden memiliki kemampuan kerja tidak baik sebanyak 9 orang (39,1%).



ada pengaruh yang signifikan antara kemampuan kerja dengan kinerja tenaga


kemampuan menunjukkan potensi orang untuk melaksanakan tugas atau

pekerjaan. kemampuan seseorang merupakan perwujudan dari pengetahuan dan

ketrampilan yang dimiliki. Oleh sebab itu, Karyawan yang memiliki kemampuan

tinggi dapat menunjang tercapainya visi dan misi organisasi untuk segera maju

dan berkembang pesat, guna mengantisipasi kompetisi global.

Menurut asumsi peneliti bahwa ada pengaruh kemampuan kerja dengan

kinerja dari 39 orang responden yang memiliki kemampuan kerja tidak baik

terdapat 27 orang kemampuan kerja tidak baik disebabkan pendidikannya yang

masih minim dan juga potensi kerjanya yang masih kurang belum memiliki

pengalaman kerja yang luas dan itu membuat dia tidak bisa bersaing dengan yang

lain dan juga pengetahuannya yang belum memadai dalam bekerja. Sedangkan 12

orang diantaranya memiliki potensi kerja yang tinggi dan bisa diandalkan untuk

memberikan pelayana-pelayanan kesehatan kepada masyarakat karena

kemampuan kerjanya sangat berpotensi didalam dirinya. Dari 23 orang responden

yang memiliki kamampuan kerja baik terdapat 14 orang responden yang memiliki

128

potensi kerjanya sangat bagus dan juga di barengi dengan pendidikan yang

mereka peroleh akan mendukung kegiatan-kegiatan yang mereka lakukan

dilapangan baik dalam melakukan pelayanan maupun penyuluhan dan akan

mensukseskan visi dan misi puskesmas plus lahusa dengan kemampuan yang

mereka miliki saat ini. Dan 9 orang diantaranya kemampuan kerjanya tidak baik

dikarenakan pendidikannya dan juga pengetahuannya yang belum mampu

melakukan kerja yang memang bener-bener sesuai dengan visi misi puskesmas

plus lahusa. Harapan peneliti, perawat puskesmas plus lahusa harus bersinergi dan

menjalan kan visi misi puskesmas untuk bisa bersaing dengan puskesmas-

puskesmas baik nasional maupun internasional dalam memberikan pelayanan

kepada masyarakat, dan perawat puskesmas plus lahusa diwajibkan mengikuti

seminar-seminar maupun pelatihan-pelatihan untuk memacu kemampuan yang

lebih besar lagi. (48)

5.8 Analisi Multivariat

Hasil uji Regresi Logistik Sederhana menunjukkan Berdasarkan tabel diatas

dapat diketahui bahwa variabel Insentif (Sig 0,009 dan Exp B 13,026) memiliki

hubungan yang dominan dalam Determinan Kinerja Perawat Di Wilayah Kerja

Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan Tahun 2019. Artinya responden

mengharapkan variable insentif besar yang berpeluang 13,026 kali lebih untuk

mendorong semangat kerja dan potensi tinggi di dalam bekerja karena insentif ini

sebagai sarana motivasi yang mendorong para pegawai untuk bekerja dengan

kemampuan optimal, yang dimaksudkan sebagai pendapatan ekstra diluar gaji

atau upah ataupun penghargaan dalam bentuk pencapaian kinerja yang telah

129

ditentukan. Pemberian insetif dimaksudkan agar dapat memenuhi kebutuhan

hidup para karyawan atau pekerja serta keluarga mereka. Berdasarkan informasi

salah satu pegawai di Puskesmas Plus Lahusa kabupaten Nias Selatan Tahun 2019

insentif atau upah diluar gaji harus disetarakan sesuai dengan kebutuhan pegawai

dan juga kebutuhan keluarganya. Puskesmas diharapkan memberikan perhatian

lebih bagi pegawai-pegawai yang diutus untuk memberikan pelayanan kepada

masyarakat baik penyuluhan kesehatan, maupun pengobatan dalam kesehatan

yang membuat para pegawai semakin semangat dalam menjalankan profesinya

sebagai seorang perawat dalam bidangnya masing-masing. (49)

Hasil kinerja pegawai dapat dicapai oleh seseorang apabila insentif itu bisa

membuat pegawai berterima dengan yang ditawarkan kepada dia juga mendorong

untuk lebih giat melaksanakan tugasnya dan melakukan setiap pekerjaan dengan

hasil yang optimal dapat mempengaruhi faktor-faktor seperti kepuasan gaji dan

intensif yang diperoleh. (50)

Tenaga perawat mempunyai motivasi yang sangat tinggi , karena merasa

bahwa kebutuhannya terpenuhi sehingga mendorong untuk lebih giat lagi

melaksanakan tugasnya yang berkaitan dengan frekuensi kinerjanya,

mengemukakan bahwa pendapatan atau upah akan berpengaruh untuk

meningkatkan motivasi kerja.

130

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilaksanakan diwilayah kerja UPTD

Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan tahun 2019 mengenai faktor yang

paling dominan yang mempengaruhi kinerja tenaga perawat di wilayah kerja

Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan Tahun 2019 dapat disimpulkan

bahwa :

1. Ada pengaruh yang signifikan antara pendidikan dengan Kinerja perawat, Di

Wilayah Kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan.

2. Ada pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan dengan Kinerja Tenaga

Perawat Di Wilayah Kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan.

3. Ada pengaruh yang signifikan antara motivasi dengan Kinerja Tenaga

Perawat Di Wilayah Kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan.

4. Ada pengaruh yang signifikan antara disiplin dengan Kinerja Tenaga Perawat

Di Wilayah Kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan.

5. Ada pengaruh yang signifikan antara insentif dengan Kinerja Tenaga Perawat

Di Wilayah Kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias Selatan.

6. Tidak ada pengaruh yang signifikan antara lingkungan kerja dengan Kinerja

Tenaga Perawat Di Wilayah Kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias

Selatan.

131

7. Ada pengaruh yang signifikan antara kemampuan kerja dengan Kinerja

Tenaga Perawat Di Wilayah Kerja Puskesmas Plus Lahusa Kabupaten Nias

Selatan.

8. Berdasarkan analisis multivariat didapatkan bahwa variabel insentif yang

paling dominan mempengaruh kinerja Perawat di wilayah kerja Puskesmas


6.2. Saran

1. Disarankan kepada perawat-perawat untuk melanjutkan pendidikannya dan

mengikuti pelatihan-pelatihan dalam meningkatkan tingkat pelayanannya.

2. Diharapakan kepada Kepala Puskesmas untuk selalu memonitoring kerja

perawat dalam melaksanakan tugas.

3. Perlunya peningkatan kedisiplinan terhadap perawat untuk menjaga pelayanan

yang lebih baik dibidang pelayanan maupun dalam penyuluhan.

4. Diharapkan kepada Kepala Puskesmas agar selalu melakukan apel pagi dan

memberikan pengarahan hingga memotivasi para perawat dalam melaksanakan

tugas.

5. Untuk mendorong semangat kerja perlu pemberian penghargaan dalam bentuk

pencapaian kerja untuk meningkatan semangat kerja perawat.

6. Disarankan lingkungan fisik puskesmas lebih ditingkatkan lagi dan juga

hubungan para perawat lebih transparan terhadap sesama contoh menghargai

pendapat perawat lain dalam memberikan masukan tentang pelayanan

Puskesmas.

132

7. Perlunya pelatihan-pelatihan kepada perawat untuk lebih terampil dalam

melaksanakan tugas.

8. Diharapkan tesis ini dapat dijadikan sebagai bahan refrensi untuk penelitian

lanjutan, dengan varibel yang berbeda dan lebih mendalam lagi terhadap

Determinan Kinerja Tenaga Perawat Diwilayah Kerja Puskesmas Plus Lahusa

Kabupaten Nias Selatan Tahun 2019.

133

DAFTAR PUSTAKA

1. Ferry Efendi M. Keperawatan Kesehatan Komunitas: teori dan praktik

dalam keperawatan. Ferry Efendi; 2009.

2. World Health Organization. Definisi Sehat WHO: WHO; 1947 [cited 2016

20 February]. Available from: www.who.int.

3. Depkes RI. 2013. Riset Kesehatan Dasar. Jakarta: Badan Penelitian dan

pengembangan Kesehatan Kementrian Kesehatan RI.

4. Kemenkes. Rencana Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2015-2019.

Jakarta: Kementerian Kesehatan RI; 2015.

5. Widiastuti T. Strategi pesan promosi kesehatan cegah flu burung.

MIMBAR, J Sos dan Pembang. 2012;28(2):163–72.

6. Barus P. Analisis Tingkat Kesejahteraan Rumah Tangga Petani di Desa

Tiga Juhar Kecamatan Senembah Tanjung Muda Hulu Kabupaten Deli

Serdang.

7. Saragih NM. Pengaruh Karakteristik Individu dan Karakteristik Pekerjaan

Terhadap Perilaku Kewarganegaraan Organisasi (Organizational

Citizenship Behavioral) dengan Budaya Kerja sebagai Moderasi pada PT.

Jasamarga (Persero) Tbk Cabang Belmera Medan. 2018;

8. Widiastuti T. Strategi pesan promosi kesehatan cegah flu burung.

MIMBAR, J Sos dan Pembang. 2012;28(2):163–72.

9. Afifah U. Perhatian Keluarga Dan Bimbingan Rohani Islam Terhadap

Kesehatan Mental Pasien Rawat Inap Rumah Sakit Dr. H. Abdul Moeloek

Bandar Lampung. UIN Raden Intan Lampung; 2017

10. Magelang WK. Pengaruh Kinerja Dan Kelengkapan Fasilitas Pelayanan

Medis Terhadap Kepuasaan Pasien Pengguna BPJS Di Puskesmas

Windusari Kabupaten Magelang. :57–66

11 Dewi M. Pengaruh Kualitas Pelayanan terhadap Kepuasan Pasien Pengguna BPJS

pada Rumah Sakit Rehabilitasi Medik Kabupaten Aceh Timur. 2016;5(2):535–44.

12. Septyani W. Pengaruh pola asuh orang tua terhadap kenakalan remaja

(studi kasus di komplek departemen kesehatan ciputat). UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta: Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan, 2017; 2017.

.13. Indonesia DKR. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 36 Tahun

2009 Tentang Kesehatan. Lembaran Negara Republik Indones Nomor.

2011;144.

14. Indonesia U-UR. Sistem pendidikan nasional. Jakarta Direktorat Pendidik

Menengah Umum. 2003;

15. Sari IPTP. Pendidikan kesehatan sekolah sebagai proses perubahan

perilaku siswa. J Pendidik Jasm Indones. 2013;9(2).

16. Rochmatun S. Hikmat Shalat Bagi Perkembangan Mental Dan Kesehatan

Jasmani. Unisnu; 2015.

17. Sony PD. Perbandingan Efikasi Terapi Kombinasi Sulfadoksin-

Pirimetamin+ Artesunat Dengan Sulfadoksin-Pirimetamin+ Amodiakuin

134

Pada Penderita Malaria Falciparum Tanpa Komplikasi.

18. Alfian R. Konsep kepemimpinan menurut saʻîd hawwa dalam kitab al-asâs

fî al-tafsîr dan al-islâm. 2014;

19. Samsuni S. Manajemen sumber daya manusia. Al-Falah J Ilm Keislam dan

Kemasyarakatan. 2017;17(1):113–24.

20. Salutondok Y, Soegoto AS. Pengaruh kepemimpinan, motivasi, kondisi

kerja dan disiplin terhadap kinerja pegawai di kantor sekretariat DPRD

Kota Sorong. J EMBA J Ris Ekon Manajemen, Bisnis dan Akunt.

2015;3(3).

21. Kristiyanti LMS. Pengaruh Emotional Quotient dan Self Efficacy Terhadap

Kinerja Auditor (Studi Kasus Kantor Akuntan di Surakarta dan

Yogyakarta). J Akunt dan Pajak. 2015;16(01).

22. Tampubolon BD. Analisis faktor gaya kepemimpinan dan faktor etos kerja

terhadap kinerja pegawai pada organisasi yang telah menerapkan SNI 19-

9001-2001. J Stand. 2007;9(3):106–15.

23. Saputra M, Harahap TK. Analisis Kinerja Tenaga Medis Puskesmas

Kecamatan Kampar Utara Kabupaten Kampar. J Online Mhs Bid Ilmu Sos

dan Ilmu Polit. 2016;3(2):1–15.

24. Rozarie CVRA De, Indonesia JTKR. Manajemen sumber daya manusia.

2017;

25. Rai IGA. Audit kinerja pada sektor publik: konsep, praktik, studi kasus.

Penerbit Salemba; 2008.

26. Mauliza P, Yusuf R, Ilhamsyah TR. Pengaruh Etos Kerja Islami dan Gaya

Kepemimpinan Transformasional Terhadap Komitmen Organisasional

Serta Implikasinya Pada Kinerja Pegawai Wilayatul Hisbah Kota Banda

Aceh. + 6282160229553. 2016;2(2):185–200.

27. Putri AD. Analisis Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui Pelatihan dan

Pengembangan Pada Bank Tabungan Negara Syariah Cabang Tegal Jawa

Tengah. Skripsi, Fak Ekon dan Bisnis Islam IAIN Purwokerto, Purwokerto.

2016;

29. Subianto M. Pengaruh Gaji dan Insentif terhadap Kinerja Karyawan pada

PT. Serba Mulia Auto di Kabupaten Kutai Barat. Jurnal Kalimantan Timur,

Univ Mulawarman(http//ejournal adbisnis fisipunmul ac id/handle), J Adm

Bisnis. 2016;4(03).

30. Ambarsari L. Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Keselamatan Kesehatan

Kerja (K3) Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Total Bangun Persada

Tbk. Universitas Muhammadiyah Surakarta; 2015.

31. Nawawi M. Pengaruh motivasi dan kompetensi tenaga kesehatan terhadap

kinerja pusat kesehatan masyarakat. Mimb J Sos dan Pembang. 2012;28(1).

32. Widiati E. Pengaruh Motivasi Kerja, Disiplin Kerja Dan Budaya Organisasi

Terhadap Kinerja Pegawai Kesehatan Pada Rumah Sakit Panti Secanti

Gisting. J Magister Manaj Vol 1 No 1, April 2012 109. 2012;142.

33. Indonesia PNR. Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur

Sipil Negara. 2014;

34. Kuswandari RP. Pengaruh Dzikir untuk Mengurangi Skala Nyeri pada Ibu

Post Sectio Caesarea (SC). FKIK UMY; 2016.

135

35. Mandang EF, Lumanauw B, Walangitan MB. Pengaruh Tingkat

Pendidikan Dan Pelatihan Terhadap Kinerja Pada PT. Bank Rakyat

Indonesia (PERSERO), Tbk Cabang Manado. J Emba J Ris Ekon

Manajemen, Bisnis dan Akunt. 2017;5(3).

36. Wungow JF, Lambey L, Pontoh W. Pengaruh tingkat pendidikan, masa

kerja, pelatihan dan jabatan terhadap kualitas laporan keuangan pemerintah

Kabupaten Minahasa Selatan. J Ris Akunt Dan Audit Goodwill".

2016;7(2).

37. Ananto R, Lataruva E. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi

dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Empiris Pada PT DHL

Global Forwarding Semarang Branch). Fakultas Ekonomika dan Bisnis;

2014.

38. Novianty R. Pengaruh Pemberiaan Insentif Terhadap Semangat Kerja

Karyawan CV. Citra Sarana.

39. Efendi F, Makhfudli M. Keperawatan kesehatan komunitas. Universitas

Airlangga; 2010.

40. Sarworini F. Hubungan Kemampuan dan Motivasi Terhadap Kinerja

Pegawai Dinas Kependudukan, Tenaga Kerja dan Transmigrasi Kabupaten

Karanganyar. Faculty Of Social and Political Science; 2007.

41. Sitorus I. BPJS Kesehatan di Puskesmas Sei. Tualang Raso kota

Tanjungbalai. 2018

42. Pakpahan ES. Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan terhadap Kinerja

Pegawai (Studi pada Badan Kepegawaian Daerah Kota Malang). J Adm

Publik. 2014;2(1):116–21.

43. Salutondok Y, Soegoto AS. Pengaruh kepemimpinan, motivasi, kondisi

kerja dan disiplin terhadap kinerja pegawai di kantor sekretariat DPRD

Kota Sorong. J EMBA J Ris Ekon Manajemen, Bisnis dan Akunt.

2015;3(3).;

44. Media E, Hipertensi P, Pengunjung P, Talaga P, Majalengka K. Jurnal

Kesehatan Masyarakat. 2013;9(02):1–8.

45. Ardyanti V, Palutturi S. LABUANG BAJI MAKASSAR Relation of

Leadership Style to the Nurse Performance in Labuang Baji Hospital

Makassar PENDAHULUAN Kinerja merupakan hasil kerja yang dapat

dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai

dengan wewenang dan ta. :1–10.

46. Baru PMDDKTKPPRSSLKP. No Title. PENGARUH Motiv DAN

DISIPLIN KERJA TERHADAP KINERJA PERAWAT PADA RUMAH

SAKIT SWASTA LANCANG KUNING PEKANBARU. 5(1).

47. Epidemiologi B, Tadulako U, Tadulako U. Hubungan Disip Dan Beban

Kerja Dengan Kinerja Perawat 1. Epidemiologi B, Tadulako U, Tadulako

U. Hubungan Disip Dan Beban Kerja Dengan Kinerja Perawat Di Ruang

Rawat Inap Rumah Sakit Umum ( RSUD ). :29–38. Di Ruang Rawat Inap

Rumah Sakit Umum Daerah ( RSU. :29–38

136

48. Program M, Ilmu S, Fakultas K, Kesehatan I, Tribhuwana U, Malang T, et

al. Nursing News Volume 2, Nomor 2, 2017. 2017;2:688–99.

49. Rawat P, Di I, Kartasura P. cross sectional . :1–9.

50. Mangkunegara P. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia [Internet].

2009. Available from: http://repository.widyatama.ac.id/xmlui/bitstream/ha

ndle/123456789/6788/Bab 2.pdf?sequence=9

137

KUESIONER PENELITIAN

DETERMINAN KINERJA TENAGA PERAWAT DI WILAYAH

KERJA PUSKESMAS PLUS LAHUSA KABUPATEN

NIAS SELATAN

2019

Petunjuk Pengisian Kuesioner

1. Bacalah pertanyaan dengan teliti

2. Pilih salah satu jawaban yang dianggap paling benar dengan memberi

tanda silang ( )

Pada jawaban yang telah disediakan.

3. Mohon jawaban diisi sendiri sesuai kinerja tenaga perawat dalam

pelayanan dipuskesmas.

IDENTITAS RESPONDEN

No Responden :...............................(Diisi oleh peneliti)

Tgl.Wawancara :...............................(Diisi oleh peneliti)

1. Nama Responden :

2. Jenis Kelamin : L/P

3. Umur Responden :.........tahun

4. Pendidikan : a, SPK; b, D III Keperaawata/Kebidanan; c,

S.Kep Ns; d, S2

5. Pekerjaan : a, PNS; b, Honorer

6. Alamat Responden :

138

No Pernyataan kinerja Ya Tidak

1 Saya memberikan pelayanan keperawatan yang

lebih baik kepada pasien

2 Saya melakukan pekerjaan sesuai dengan

tupoksi

3 Pelayanan yang sangat efektif efisien terhadap

masyarakat sesuai dengan motto puskesmas

4 Kualitas pelayanan Puskesmas Plus Lahusa

sudah Terakreditas Baik dilengkapi sarana dan

prasarana yang memadai

5 Pendokumentasi yang dibentuk sudah sesuai

dengan asuhan keperawatan

No Pernyataan Kepemimpinan Ya Tidak

1 Kepala Puskesmas sangat bertanggung jawab

terhadap kerja perwat.

2 Hubungan kepala Puskesmas terhadap pegawai

sangat berdampak positif terhadap kualitas kerja

3 Kepala Puskesmas selalu memonitoring team kerja

4 Hubungan antara kepala puskesmas kepada

masyarakat sangat baik

5 Selalu memberikan arahan bimbingan kepada

perawat

No Pernyataan motivasi Ya Tidak

1 Saya mencoba dengan sangat sungguh-sungguh

untuk meningkatkan kinerja saya di masa

mendatang.

2 Saya ingin tahu bagaimana kemajuan yang saya

capai ketika sedang menyelesaikan tugas.

3 Prestasi pegawai selalu dinilai dengan teliti dan

benar.

139

4 Atasan selalu memberikan pujian bila ada

perawat yang menjalankan tugas pekerjaan

dengan memuaskan.

5 Saya suka mempengaruhi perawat agar

mengikuti cara saya melakukan sesuatu.

No Pernyataan Disiplin Ya Tidak

1 Apakah anda selalu datang ketempat kerja

sebelum jam kerja dimulai.

2 Saya selalu merapikan peralatan kerja setelah

pekerjaan selesai.

3 Saya melaksanakan tugas pekerjaan sesuai

dengan aturan yang sudah dijadwalkan

4 Saya selalu mematuhi perintah atasan.

5 Saya berkerja sesuai dengan latar belakang

pendidikan yang dimiliki.

No Insentif Ya Tidak

1 Dalam melakukan penyuluhan diluar pelayanan

puskesmas pegawai selalu mendapatkan insentif

diluar gaji pokok?

2 Puskesmas selalu memberikan insentif sesuai

dengan tingkat pendidikan

3 Insentif dapat mendorong kinerja yang lebih

baik?

4 Insentif yang diterima selalu berdasarkan diluar

kerja puskesmas

5 Insentif yang bapak/ibu terima selalu tepat

waktu?

No

Lingkungan fisik Ya Tidak

1 Ruangan tempat anda bekerja dengan udara

140

yang panas dapat membuat anda lebih terampil

dalam mengerjakan pekerjaan anda sehingga

pekerjaan dapat diselesaikan tepat waktu.

2 Warna cat abu-abu pada dinding ruang kerja

anda membuat anda merasa nyaman.

3 Tempat kerja saya menjamin keamanan

pegawainya dalam bekerja.

4 Fasilitas kerja yang tersedia saat ini sudah

cukup memadai untuk mendukung aktivitas

kerja.

5 Lingkungan fisik kerja tenaga perawat tenang

dan bebas dari suara bising

No Kemampuan kerja Ya Tidak

1 Saya mampu melakuakan pekerjaan karena

sudah berpengalaman dan kompeten

2 Pelatihan meningkatkan kemampuan sesuai

dengan SOP

3 Saya selalu mampu menyelesaikan tugas tepat

waktu

4 Saya mampu mengerjakan tugas berdasarkan

intervensi yang sudah direncanakan

5 Saya dapat berkolaborasi dengan team kerja

Nias Selatan September 2019

Sampel

(..........................................)

141

Hasil pengolahan data

Hasil Univariat

Pendidikan

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

Percent

Valid SPK 4 6,5 6,5 6,5

D3 keperawatan 37 59,7 59,7 66,1

S1 Keperawatan 12 19,4 19,4 85,5

Ns 9 14,5 14,5 100,0

Total 62 100,0 100,0

Kepemimpinan


Cumulative

Percent

Valid Tidak Puas 22 35,5 35,5 35,5

Puas 40 64,5 64,5 100,0

Total 62 100,0 100,0

Motivasi


Cumulative

Percent

Valid Tidak Termotivasi 35 56,5 56,5 56,5

Termotivasi 27 43,5 43,5 100,0

Total 62 100,0 100,0

Disiplin


Cumulative

Percent

Valid Tidak Disiplin 39 62,9 62,9 62,9

Disiplin 23 37,1 37,1 100,0

Total 62 100,0 100,0

142

Insentif


Cumulative

Percent

Valid Tidak Cukup 40 64,5 64,5 64,5

Cukup 22 35,5 35,5 100,0

Total 62 100,0 100,0

Lingkungan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak 35 56,5 56,5 56,5

Ya 27 43,5 43,5 100,0

Total 62 100,0 100,0

Kemampuan

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak 39 62,9 62,9 62,9

Ya 23 37,1 37,1 100,0

Total 62 100,0 100,0

Kinerja


Cumulative

Percent

Valid Tidak Baik 36 58,1 58,1 58,1

Baik 26 41,9 41,9 100,0

Total 62 100,0 100,0

143

Hasil Bivariat / Hubungan

Kepemimpinan * Kinerja Crosstabulation

Kinerja

Total Tidak Baik Baik

Kepemimpinan Tidak Puas Count 19 3 22

Expected Count 12,8 9,2 22,0

% within Kepemimpinan 86,4% 13,6% 100,0%

Puas Count 17 23 40



Total Count 36 26 62



Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig.

(2-sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Pearson Chi-Square 11,215a 1 ,001

Continuity Correctionb 9,486 1 ,002

Likelihood Ratio 12,256 1 ,000

Fisher's Exact Test ,001 ,001

Linear-by-Linear

Association 11,034 1 ,001

N of Valid Cases 62

a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 9,23.

b. Computed only for a 2x2 table

144

Motivasi

Motivasi * Kinerja Crosstabulation

Kinerja


Motivasi Tidak Termotivasi Count 26 9 35


% within Motivasi 74,3% 25,7% 100,0%

Termotivasi Count 10 17 27


% within Motivasi 37,0% 63,0% 100,0%



% within Motivasi 58,1% 41,9% 100,0%

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig.

(2-sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)





Linear-by-Linear


N of Valid Cases 62



145

Disiplin kerja

Disiplin * Kinerja Crosstabulation

Kinerja


Disiplin Tidak Disiplin Count 28 11 39


% within Disiplin 71,8% 28,2% 100,0%

Disiplin Count 8 15 23


% within Disiplin 34,8% 65,2% 100,0%



% within Disiplin 58,1% 41,9% 100,0%

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig.

(2-sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)





Linear-by-Linear


N of Valid Cases 62



146

Insentif

Insentif * Kinerja Crosstabulation

Kinerja


Insentif Tidak Cukup Count 31 9 40


% within Insentif 77,5% 22,5% 100,0%

Cukup Count 5 17 22


% within Insentif 22,7% 77,3% 100,0%



% within Insentif 58,1% 41,9% 100,0%

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig.

(2-sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)





Linear-by-Linear


N of Valid Cases 62



147

Lingkungan Kerja

Lingkungan * Kinerja Crosstabulation

Kinerja


Lingkungan Tidak Count 23 12 35


% within Lingkungan 65,7% 34,3% 100,0%

Ya Count 13 14 27






Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig.

(2-sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)





Linear-by-Linear


N of Valid Cases 62

a. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 11,32.


148

Kemampuan

Kemampuan * Kinerja Crosstabulation

Kinerja


Kemampuan Tidak Count 27 12 39


% within Kemampuan 69,2% 30,8% 100,0%

Ya Count 9 14 23






Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig.

(2-sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)





Linear-by-Linear


N of Valid Cases 62



149

Hasil Multivariat

Logistic Regression

Case Processing Summary

Unweighted Casesa N Percent

Selected Cases Included in Analysis 62 100,0

Missing Cases 0 ,0

Total 62 100,0

Unselected Cases 0 ,0

Total 62 100,0

a. If weight is in effect, see classification table for the total number of cases.

Dependent Variable Encoding

Original Value Internal Value

Tidak Baik 0

Baik 1

Block 0: Beginning Block

Classification Tablea,b

Observed

Predicted

Kinerja

Percentage Correct

Tidak Baik Baik

Step 0 Kinerja Tidak Baik 36 0 100,0

Baik 26 0 ,0

Overall Percentage 58,1

a. Constant is included in the model.

b. The cut value is ,500

Variables in the Equation

B S.E. Wald df Sig. Exp(B)

Step 0 Constant -,325 ,257 1,599 1 ,206 ,722

150

Variables not in the Equation

Score df Sig.

Step 0 Variables Pendidikan 14,623 1 ,000

Kepemimpinan 11,215 1 ,001

Motivasi 8,685 1 ,003

Disiplin 8,140 1 ,004

Insentif 17,487 1 ,000

Lingkungan 1,932 1 ,165

Kemampuan 5,383 1 ,020

Overall Statistics 30,926 7 ,000

Block 1: Method = Enter

Classification Tablea

Observed

Predicted

Kinerja

Percentage Correct

Tidak Baik Baik

Step 1 Kinerja Tidak Baik 29 7 80,6

Baik 6 20 76,9

Overall Percentage 79,0

a. The cut value is ,500

Variables in the Equation

B S.E. Wald df Sig. Exp(B)

95% C.I.for EXP(B)

Lower Upper

Step 1a Pendidikan 1,901 ,599 10,063 1 ,002 6,692 2,068 21,658

Kepemimpinan ,819 1,064 ,593 1 ,441 2,269 ,282 18,259

Motivasi ,838 ,995 ,710 1 ,399 2,313 ,329 16,258

Disiplin ,067 1,067 ,004 1 ,950 1,069 ,132 8,649

Insentif 2,567 ,979 6,880 1 ,009 13,026 1,913 88,677

Lingkungan ,563 ,845 ,444 1 ,505 1,755 ,335 9,193

Kemampuan ,007 ,882 ,000 1 ,994 1,007 ,179 5,673

Constant -12,085 3,174 14,494 1 ,000 ,000

a. Variable(s) entered on step 1: Pendidikan, Kepemimpinan, Motivasi, Disiplin, Insentif, Lingkungan, Kemampuan.

151

MASTER DATA

No. Responden

Jenis Kelamin

Umur Pendidikan Pekerjaan

Variabel

Kepemimpinan Motivasi Disiplin Kinerja

Insentif Lingkungan

Kerja Kemampuan

Kerja Kinerja

1 1 1 2 2 2 2 1 2 1 2 1

2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1

3 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2

4 1 1 2 1 2 2 2 1 2 1 1

5 2 2 3 1 2 2 1 1 1 2 1

6 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2

7 2 1 2 2 2 2 2 1 2 1 1

8 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 2

9 2 1 2 1 1 2 2 2 1 1 1

10 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1

11 2 1 3 1 2 2 2 2 1 2 2

12 2 2 2 2 2 1 2 1 1 1 1

13 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1

14 2 1 2 2 2 1 2 2 1 1 2

15 1 1 2 3 2 1 1 1 2 1 1

16 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 1

17 1 2 2 1 2 2 1 1 2 1 2

18 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1

19 1 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2

20 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1

21 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2

22 1 3 4 3 1 1 1 1 1 1 2

23 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2

24 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1

25 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 1

26 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1

27 2 1 2 3 2 1 1 1 2 2 1

28 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2

29 2 1 3 1 2 2 2 1 2 2 1

30 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

31 2 1 3 1 2 1 1 1 2 1 1

32 2 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1

33 1 1 2 3 1 1 1 1 2 1 1

34 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1

35 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1

36 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2

37 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1

38 2 3 2 3 2 1 1 2 2 2 2

152

39 2 2 3 3 2 1 1 1 2 2 1

40 2 1 4 2 2 2 1 2 1 1 2

41 1 2 4 1 2 2 2 2 2 2 2

42 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1

43 1 1 3 1 2 2 2 2 2 2 2

44 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1

45 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1

46 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2

47 2 3 3 3 1 1 1 1 2 1 1

48 1 3 1 3 2 1 1 1 1 1 1

49 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2

50 1 1 4 2 2 2 1 1 1 2 2

51 1 3 2 3 2 1 2 2 2 1 1

52 2 2 4 2 2 1 1 2 1 1 2

53 1 3 2 3 1 1 1 1 1 1 1

54 2 1 4 2 2 1 2 2 2 2 2

55 2 3 4 3 1 1 1 1 1 1 2

56 1 1 4 1 2 2 2 1 2 1 2

57 2 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1

58 1 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2

59 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1

60 2 3 3 3 1 1 1 1 2 2 2

61 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1

62 2 3 4 3 2 1 1 1 2 2 2

KETERANGAN

Jenis Kelamin : 1. Laki-laki

2. perempuan

Umur : 1. 20-35 Tahun

2. 36-50 Tahun

3. > 50

Pendidikan : 1. SPK

2. D3 Keperawatan

3. S1 Keperawatan

4. Ners

Pekerjaan : 1. TKS

2. PTTD

3. PNS

153

DOKUMENTASI

Gambar Wawancara Dengan Responden

154

Gambar Wawancara Dengan Responden

155

DOKUMENTASI

156

157

SURAT BALASAN PENELITIAN

158

159

160

161

162

163

Documents

DETERMINAN KINERJA TENAGA PERAWAT DI WILAYAH …