DESARROLLO ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL CUADRO DE …

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DESARROLLO ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL PARA UNA COMPAÑÍA DE COMECIALIZACIÓN DE ROPA FORMAL

PARA CABALLERO EN BOGOTÁ

JULIAN CAMILO GOMEZ GARCIA

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D. C., MAYO DE 2011

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DESARROLLO ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL PARA UNA COMPAÑÍA DE COMECIALIZACIÓN DE ROPA FORMAL

PARA CABALLERO EN BOGOTÁ

JULIAN CAMILO GOMEZ GARCIA

Proyecto de grado para optar por el título de Ingeniería Industrial

Asesor de Proyecto de Grado

Ernesto Fabián Sampayo Oliveros

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ D. C., MAYO DE 2011

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Tabla de contenido RESEÑA HISTÓRICA ......................................................................................................... 9

MOTIVACIÓN .................................................................................................................. 11

OBJETIVOS ...................................................................................................................... 12

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 13

PRIMERA ETAPA: METODOLOGÍAS PARA LA FORMULACIÓN Y CREACIÓN DE UNA

ESTRATEGIA ................................................................................................................... 14

I. METODOLOGÍA OST DE BRUCE et al. (2008) ........................................................ 14

II. METODOLOGÍA DE KAPLAN Y NORTON (2008) .............................................. 16

III. METODOLOGÍA GENERAL ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL UNIANDES

(2014) 19

IV. METODOLOGÍA A DESARROLLAR .................................................................. 26

SEGUNDA ETAPA: MARCOS DE ANÁLISIS .................................................................... 36

PARA EL MACROENTORNO ........................................................................................ 37

I. MATRIZ DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO ................................................ 37

II. PEST ............................................................................................................... 39

III. SLEPT O PESTL .............................................................................................. 39

IV. PESTAL .......................................................................................................... 40

V. PESTAC ............................................................................................................. 41

VI. STEEPLE ........................................................................................................ 42

ESPECIALES MACROENTORNO MIXTOS (interno y externo) ........................................ 42

VII. PRESTCOM .................................................................................................... 43

VIII. PRESTCOC+MCC ........................................................................................ 44

DEFINICIÓN Y RECOMENDACIONES PARA LOS FACTORES DE LOS MARCOS PARA

EL MACROENTORNO .................................................................................................. 45

I. POLÍTICO .......................................................................................................... 45

II. ECONÓMICO ................................................................................................. 46

VI. TECNOLÓGICO .............................................................................................. 48

VII. LEGAL O REGULATORIO .............................................................................. 48

VIII. AMBIENTAL O ECOLÓGICO ...................................................................... 49

IX. CULTURAL .................................................................................................... 49

X. ÉTICO ................................................................................................................ 49

III. COMPETITIVO ............................................................................................... 50

IV. ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 51

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V. MERCADO ......................................................................................................... 52

VI. PAÍS (country) ................................................................................................. 55

VII. MONEDA (currency) ........................................................................................ 55

PARA EL MICROENTORNO ......................................................................................... 56

I. CINCO FUERZAS DE PORTER (2008)................................................................. 56

II. CUADRO ESTRATÉGICO O FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO ............. 59

MIXTOS (macro y microentorno) ..................................................................................... 61

I. DOFA ESTÁNDAR (SWOT por sus siglas en inglés) .............................................. 61

II. DOFA AJUSTADO DE KAPLAN Y NORTON (2008) ........................................ 62

III. LOS SIETE DOMINIOS DE OPORTUNIDADES ATRACTIVAS DE MULLINS

(2010) 63

PARA UN MODELO DE PORTAFOLIO - BCG MATRIX ................................................ 65

PARA EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................ 68

IV. MODELO DELTA ........................................................................................... 68

V. ATRACCIÓN DE CLIENTES ............................................................................... 71

VI. TASCOI .......................................................................................................... 73

VII. CANVAS ........................................................................................................ 74

VIII. PARA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO - SECI DE NONAKA & TAKEUCHI

(1995) 77

TERCERA ETAPA: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA .................. 79

Primera Etapa ................................................................................................................. 79

1. ¿En qué negocio estamos? ¿Por qué? .......................................................................... 79

2. ¿Cuáles son los factores clave para la compañía? ......................................................... 80

i. Valorar la naturaleza del entorno ............................................................................ 80

ii. Revisar factores de influencias del entorno .............................................................. 81

A. POLÍTICO .......................................................................................................... 81

B. ECONÓMICO ..................................................................................................... 83

C. SOCIAL .............................................................................................................. 91

D. TECNOLÓGICO ............................................................................................... 102

E. LEGAL ............................................................................................................. 103

iii. Identificar las fuerzas competitivas clave ........................................................... 106

iv. Identificar la posición competitiva .................................................................... 112

v. Identificación de oportunidades y amenazas clave .................................................. 115

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3. ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir? ............................................................. 120

1) CANVAS .......................................................................................................... 120

2) POSICIÓN ESTRATEGICA - MODELO DELTA ................................................. 120

3) ATRACCIÓN DE CLIENTELA .......................................................................... 122

5) SECI ................................................................................................................. 126

Segunda etapa .............................................................................................................. 128

1. ¿Cómo describimos nuestra estrategia? ..................................................................... 128

i. Temas estratégicos ............................................................................................. 128

ii. Traducción de la estrategia .................................................................................. 129

iii. Mapa estratégico ............................................................................................. 129

2. ¿Cómo medimos nuestro plan? ................................................................................ 130

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 131

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 133

ANEXOS ........................................................................................................................ 137

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RESEÑA HISTÓRICA Inicia como un emprendimiento en el barrio Chapinero de la ciudad de Bogotá, un sábado

21 de Febrero de 1997, por parte de una pareja con fuertes ansias de independencia

financiera. La idea inicial era la comercialización de ropa formal para caballero (trajes,

camisas, corbatas, entre otros). Para ello se necesitaba un capital sustancial para fabricar los

trajes, por lo que se opta por empezar comercializando chaquetas, camisas y jeans, pues era

más sencillo comerciar producto terminado y existía un apoyo entre todos los comerciantes

del lugar. Se dio en un local dentro de un mini centro comercial, de apenas 5 metros

cuadrados.

Seis meses después, empieza la comercialización de chaquetas formales, camisas,

pantalones, trajes y corbatas; objetivo inicial de tan anhelada empresa. Luego de cerca de

otros seis meses se abren otros puntos de venta en el mismo mini centro comercial, hasta

llegar a tener 3, en las mismas condiciones que el inicial; excepto por uno de ellos que era

el doble del estándar.

Para el año 2002 se tiene en Chapinero el local más grande y se inaugura uno nuevo en el

barrio Restrepo de la misma ciudad, el cual será un precedente importante en las finanzas

de la compañía y será la base de traslado de todas las operaciones a dicho lugar. Este se

recibe con las adecuaciones para iniciar operaciones al instante. Para entonces ya se

comercializaba: chaquetas, camisas, corbatas, pantalones, cinturones, abrigos, busos y

mancornas; en tallaje estándar y sobre medidas.

En el 2003 se cierra definitivamente toda operación en chapinero, por la dificultad logística

que presenta en su momento el control y supervisión de los locales, adicional a que las

ventas allí se vieron disminuidas.

A finales del mes de marzo de 2005, por la ambición de expansión, se buscan nuevos

horizontes que permitan la expansión de la compañía. Se presentan dos oportunidades en el

mismo sector comercial de la ciudad.

La primera oportunidad tiene numerosos cambios que buscan la mejora de las condiciones

que le permiten ejercer sus operaciones. Inicia en un local interno de un centro comercial,

sobre la carrera 19, sector privilegiado por su concurrencia y potencial clientela. En el

2006, en el mismo mes de inauguración del año anterior, se ofrece la oportunidad de

arrendar un local de la entrada, ideal para la compañía. Luego en el mes de septiembre se

obtiene una oferta por el local vecino, con el fin de consolidar un establecimiento mucho

más amplio.

El segundo demanda una inversión de capital importante (en su momento), para adecuación

del lugar, y es la primera experiencia de este tipo que tienen los emprendedores. Sin

embargo no llena, durante su tiempo de vida, las expectativas sobre las cuales había sido

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creado; resultando en su clausura el 9 de febrero de 2008, gracias a una nueva oportunidad

de negocio en una zona mucho más concurrida y comercial, dentro del mismo barrio: la

carrera 19.

El 20 de febrero del 2008, se abre un nuevo establecimiento, el cual se consolida hasta el

día de hoy como el centro de las operaciones de la compañía.

En el año 2011 en el mes de mayo se opta por la clausura del primer establecimiento en el

barrio Restrepo, debido a una disminución en las ventas, en la precaria concurrencia de

clientela potencial y en el bajo control que se tenía sobre este.

Ocurre entonces la oportunidad de volver al barrio Chapinero, en un local, casualmente

frente al mismo mini centro comercial, donde empezó toda la compañía. Empieza a operar

a finales del mes de Octubre de 2013 y hoy en día continúan sus operaciones.

En resumen, al día de hoy la empresa tiene 3 establecimientos de comercio. Dos en el

barrio Restrepo y el último en el barrio Chapinero, ambos en la ciudad de Bogotá.

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MOTIVACIÓN La compañía tiene una trascendencia de cerca de 20 años en la industria de la ropa formal

para caballero y se ha mantenido en el tiempo, gracias a la administración y manejo; que a

pesar de carecer de herramientas para toma de decisiones basadas en datos concretos, ha

logrado superar la adversidad. Se ha visto enfrentada a condiciones importantes y ha

logrado salir librada de toda batalla que se ha presentado, y aprovechar las oportunidades

cuando se han presentado. Condiciones inherentes a la densidad de clientela potencial,

clientela actual, el capital humano en la fuerza administrativa y de ventas, manejo de

inventarios, proveedores, entre otros. Sin embargo, esta falta de control, supervisión y la

escasa inversión en herramientas de apoyo ha convergido en una grave restricción de

expansión de las operaciones de la compañía.

Por otro lado la compañía es un emprendimiento familiar concebido por los padres del

autor de la presente tesis. Emprendimiento que marcó un cambio absoluto en el rumbo de

vida cada uno de sus integrantes y que conllevó a la toma de decisiones del más alto

impacto, en distintos instantes de tiempo. Momentos de alta incertidumbre, de bonanza y

constricción financiera y de un envolvimiento en el negocio desde etapas muy tempranas de

edad del presente autor.

Reconoce entonces el autor la clara trascendencia del presente proyecto, tanto para la

generación de valor para la compañía, como en el futuro devenir de la vida privada de la

familia y todos sus empleados, actuales y potenciales.

También reconoce el conocimiento y las herramientas de la ingeniería industrial, adquiridos

durante la carrera, de uso potencial en la compañía y de orientarlos con el fin de generar

una mayor competitividad en la industria de confección de la ropa formal para caballero.

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OBJETIVOS

General

Construcción de la estrategia de la compañía bajo el esquema del Cuadro de Mando

Integral.

Específicos

Definir los pilares básicos sobre los cuales se sustenta la compañía y la estrategia, por

medio de la misión y la visión.

Explorar el entorno interno y externo de la compañía para identificar las influencias sobre

sus decisiones.

Identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que el entorno dispone

para la compañía.

Generación de objetivos con base en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,

con la pretensión de cumplir con la misión y visión de la compañía.

Crear un Mapa Estratégico que conjugue todas las relaciones de causalidad entre objetivos

y muestre gráficamente la estrategia.

Definir indicadores, acciones y sus metas de cumplimiento, para tener un seguimiento y

control de la estrategia.

Identificar otras metodologías y marcos de análisis para la creación de una estrategia.

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INTRODUCCIÓN

El proyecto busca ser la primera aproximación de la compañía a orientar sus objetivos bajo

un esquema sistematizado, definido, dinámico y que sea de fácil seguimiento. Para ello se

plantea la creación de un Cuadro de Mando Integral que pretende orientar los esfuerzos en

todos los niveles de la organización para la consecución de su misión y visión.

Por tanto se debe realizar una evaluación exploratoria sobre todos los factores que desde el

entorno interno y externo afectan o potencialmente puedan afectar a la compañía, y con

esto guiar las acciones que debe realizar para abordarlos, para beneficio propio, para evadir

amenazas potenciales y en general para la subsistencia y expansión de su modelo de

negocio, como ejemplo de éxito en la industria.

No basta, sin embargo, con el establecimiento de estas acciones o iniciativas a llevarse a

cabo, si no es posible un esquema que las defina claramente, junto con los responsables de

realizarlas, sino que le permita este seguimiento continuo o control, pues finalmente su

consecución es la que define que la misión y visión se realicen; y no se pierdan por haber

sido concebidas y jamás llevadas a la realidad. Este esquema es efectivamente el cuadro de

mando que le impone a cada uno de los objetivos y actividades que se deben realizar unos

indicadores de medición, así como metas de cumplimiento, con el fin de establecer en qué

grado se encuentran ha completado cada una. En su conjunto representan que tan bien se

halla la estrategia en ejecución, cómo lo están realizando sus responsables y permite la

revaluación de los objetivos, de sus encargados y de las metas propuestas.

Así mismo la estrategia una vez se encuentra formulada y construida en el Cuadro de

Mando Integral también permite ver la complejidad de todas las actividades que se

desempeñan en la compañía, su importancia y la necesidad de distribuir ciertas tareas en

distintas áreas de la organización. En el caso particular se observa que en la gerencia recaen

la mayoría de las actividades diferentes a las comerciales de cara al cliente, por lo que es de

utilidad para identificarlas y distribuirlas entre el personal actual de la compañía, y que se

encuentren capacitados para realizarlas. Cabe resaltar que la estrategia en sí misma podría

requerir capacitaciones a los empleados, según los hallazgos y la necesidad que brota de la

investigación.

El documento se desarrolla en tres etapas definidas. La primera pretende mostrar algunas

metodologías encontradas en la literatura y que terminan en un Cuadro de Mando Integral,

así como la que se desarrollará. En la segunda fase se muestra y define todo tipo de marcos

de análisis pertinentes a la creación de una estrategia, bajo las metodologías encontradas de

manera previa a la literatura. Esta fase es muy extensa, pues presenta diferentes marcos de

análisis, dependiendo de sus fines. Por ejemplo, aquellos que pretenden la investigación o

evaluación del entorno externo de la compañía, del interno, sobre la posición estratégica de

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la compañía, entre otros. Finalmente en la última se realizan todos los pasos requeridos bajo

la metodología planteada y con la compañía en evaluación, para la creación de su estrategia

en el Cuadro de Mando Integral y con su Mapa Estratégico.

PRIMERA ETAPA: METODOLOGÍAS PARA LA FORMULACIÓN Y CREACIÓN

DE UNA ESTRATEGIA

I. METODOLOGÍA OST DE BRUCE et al. (2008)

Para los autores Bruce et al. (2008, p. 81) para formular la estrategia se desprenden tres

preguntas que engloban todo lo necesario a identificar sobre la compañía, y que se

asemejan a las planteadas por Kaplan y Norton (2008).

1. ¿Dónde estamos?

2. ¿Adónde queremos llegar?

3. ¿Cómo llegamos hasta allí?

Para responder estas preguntas Bruce et al. (2008) crearon un proceso estratégico que

formula nuevas preguntas a ser resueltas por el que llamaron modelo OST (por sus siglas en

inglés): Objetivos - Estrategias - Tácticas. A continuación se presenta: un gráfico que

describe el funcionamiento del modelo OST de autoría de Bruce et al. (2008) y una tabla

que contiene: preguntas clave a resolver, área del OST que trabajará en cada una y el deber

hacer para resolverlas.

Muestra el funcionamiento del modelo OST, presente en el libro de Bruce et al. (2008, Cap.

3, p. 82), exhibición 3.5: OST: The Strategic Steps.

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Nº Área Pregunta Deber hacer

1. Objetivos ¿Qué problema debe ser resuelto? Definir el problema a resolver.

2. Análisis

estratégico ¿Qué información es relevante? Análisis del entorno del problema.

3. Plan

estratégico

¿Qué recursos disponibles se

deben asignar a este problema

particular?

Estrategia de modelo de portafolio

para asignar recursos: matriz BCG.

4. Plan

estratégico ¿Qué opciones hay?

Estrategia de producto:

posicionamiento y targeting. 5.

Plan

estratégico

¿Qué opciones debemos escoger y

por qué razones?

6. Plan

táctico

¿Cómo se implementa la

solución?

1. Lista de marketing mix.

2. Agendar cumplimientos.

3. Aspectos organizacionales.

4. Impacto financiero.

5. Sistema de control. 7.

Ejecución

táctica

Implementación y control de la

solución.

La tabla muestra las preguntas clave, el área del OST que las trabajará y el deber hacer para

resolverlas, según marcos de análisis especificados o no. La tabla fue creada por el presente

autor en base a la información del texto de Bruce et al. (2008, Cap. 3, p. 85-86).

Se evidencia entonces que hay marcos de análisis muy concretos por los autores Bruce et

al. (2008) que se requieren en la implementación de la estrategia, como la matriz del

Boston Consulting Group (BCG) de crecimiento vs. participación de mercado (Ver: Matriz

BCG - Modelo de Portafolio). Sin embargo, el análisis del entorno, aunque Bruce et al.

(2008) sugieren tímidamente el uso del marco DOFA, pretendían precisamente dejarlo en

un amplio criterio; es decir a evaluación del analista.

El deber hacer de las tácticas comprende una serie de pasos para llevarla a cabo que se

explican:

1. Lista de marketing mix: Se deben identificar o listar todas las acciones necesarias,

y acorde con los pasos anteriores, para la consecución del objetivo; bajo el

marketing mix.

2. Agendar cumplimientos: Es necesario establecer fechas de entrega de cada una de

las acciones antes listadas y sus responsables.

3. Aspectos organizacionales: Busca asociar la estrategia a la organización y las

personas a cargo de llevarla a cabo. Envuelve entonces aspectos como

entrenamiento, reclutamiento, restructuración, cambio en la cultura organizacional

(Bruce et al., 2008, p. 86).

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4. Impacto financiero: Se debe proyectar el impacto monetario que tendrán las

acciones propuestas.

5. Sistema de control: Hace referencia a la manera (marco de análisis) implementado

para realizar un constante seguimiento a las acciones propuestas anteriormente, con

indicadores. Para ello proponen dos marcos de análisis: el cuadro de mando de

rendimiento, creación de Bruce et al. (2008), y el cuadro de mando integral (ambos

se describen más adelante. Ver: Marcos para el Control Gerencial).

II. METODOLOGÍA DE KAPLAN Y NORTON (2008)

De acuerdo con el “sistema administrativo para la integración entre la planeación y la

ejecución de [una] estrategia”, planteado por Kaplan y Norton (2008, pp. 7-10), los autores

dedican un proceso de dos etapas para la concepción de la estrategia.

Primera etapa

En la primera etapa del proceso de desarrollo los autores destacan tres preguntas clave que

se deben resolver, las cuales son (Kaplan & Norton, 2008, p. 9-11):

1. ¿En qué negocio estamos? ¿Por qué?

2. ¿Cuáles son los factores clave para la compañía?

3. ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir?

1) ¿En qué negocio estamos? ¿Por qué? Para responder estas preguntas los autores

plantean que se debe formular la misión, visión y los valores (MVV), sobre los

cuales se fundamenta la empresa. Estos son de vital importancia ya que son la base

sobre la cual se construye toda la compañía y por ende la estrategia. No tenerlos es

cómo manejar a ciegas un aeroplano. Podemos hacerlo bien mientras grandes

obstáculos no se atraviesen en nuestro camino, e ir apagando incendios de

problemas menores, para que la compañía funcione; pero eventualmente no

podemos evitar una futura colisión (p. 9). Se describen entonces cada uno de estos:

a. Misión: Es una breve declaración que describe el porqué de la existencia de

la organización, su propósito fundamental, lo que provee a sus clientes y

consumidores (Kaplan & Norton, 2008, p.38).

b. Visión: Describe la(s) meta(s) de la compañía, en el mediano a largo plazo

(3-10 años), orientada(s) al mercado y de carácter ambiciosos, en su

preferencia. Se sugiere que comprenda la siguiente arquitectura (Kaplan &

Norton, 2008, p. 40-41):

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i) Meta clara y concisa.

ii) Definición del nicho de mercado.

iii) Horizonte de tiempo para su cumplimiento.

c. Valores: Kaplan & Norton (2008) los definen como una guía para

comprender todas las acciones y objetivos, de todos los miembros de la

empresa y en general de todos los actores interesados e involucrados con la

firma. Soportan la creación de una cultura organizacional y a conectar y

llevar a una interpretación de la misión, la visión y las metas establecidas

dentro de la estrategia, lo más afines a lo que espera la compañía de estas;

comprometiendo el sentido y el producto final de la organización (p. 39).

2) ¿Cuáles son los factores clave para la compañía? Para los autores (2008, pp. 35-

63) la respuesta implica un análisis de los entornos interno y externo, sobre los que

se desenvuelve la compañía. Por medio de herramientas o marcos, el evaluador

abarca el análisis desde el sentido más periférico o externo, hasta el más profundo o

interno, ahondando durante este proceso en el contexto que rodea la compañía.

a. Para el externo: Se utilizan 2 marcos de análisis

i) El marco PESTAL, que implica la evaluación del entorno para los

factores: político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal.

Se presenta en detalle dentro de los marcos propuestos para el

macroentorno más adelante.

ii) Las cinco fuerzas de Porter que pretende examinar qué tan

atractiva es la industria en la que se encuentra la compañía, desde el

poder de negociación de los proveedores y los clientes, las amenazas

de entrada de nuevos competidores y de productos sustitutos, y

finalmente la rivalidad entre competidores de la industria. Se

describe en detalle más adelante dentro de los marcos de análisis

extraídos de la literatura.

b. Para el interno: Se utiliza el marco DOFA ajustado de Kaplan y Norton

(2008, p. 51), que implica el análisis de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas en cada una de las perspectivas del cuadro de

mando integral. Se realiza una descripción mucho más detallada en los

marcos de análisis mixtos (entornos: interno y externo), presentados más

adelante.

3) ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir? Esta pregunta se realiza con el fin

de, con dos literales anteriores, es decir habiendo identificado MVV y el entorno

interno y externo de la compañía, se termine de concretar temas no tratados hasta el

momento y en base a toda la información levantada hasta el momento para crear la

estrategia. Se deben evaluar los siguientes temas clave:

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a. ¿Cuál es nuestro mercado objetivo?

b. ¿Cuál es nuestra propuesta de valor para nuestros clientes que nos diferencia

en el mercado?

c. ¿Qué procesos son claves para crear esa diferenciación?

d. ¿Qué capacidades en nuestro capital humano requerimos para llevar a cabo

la estrategia?

e. ¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos que la estrategia requiere?

Segunda etapa

Engloba esta la planeación de la estrategia mediante la identificación de temas estratégicos

que la van a guiar, desarrollo de objetivos, sus medidas y metas. Kaplan & Norton (2008)

plantean una serie de preguntas a resolver, que son (p. 10-11):

1. ¿Cómo describimos nuestra estrategia?

2. ¿Cómo medimos nuestro plan?

3. ¿Qué programas de acción requiere nuestra estrategia?

4. ¿Cómo fundamos nuestras iniciativas?

5. ¿Quién liderará la ejecución de la estrategia?

1. ¿Cómo describimos nuestra estrategia? Esta pregunta busca la creación de un

mapa estratégico que contenga una representación visual de toda la estrategia, la

cual comprende varias dimensiones de cambio organizacional. Para ello se hace

necesario un conjunto de pasos (Kaplan & Norton, 2008, p. 10):

i. Identificar temas estratégicos generales, que describen grupos de atributos

con propósitos similares dentro de la matriz DOFA y en armonía con las

declaraciones de MVV, esencia de toda la estrategia.

ii. Traducir estos grupos de atributos en objetivos estratégicos para cada uno de

los temas estratégicos definidos previamente, y para cada una de las

perspectivas del cuadro de mando integral.

iii. Definidos los objetivos se debe construir gráficamente el mapa estratégico.

2. ¿Cómo medimos nuestro plan? Según Kaplan & Norton (2008) se deben utilizar

los objetivos planteados en el inciso anterior con el fin de crear el cuadro de mando

integral, definiendo indicadores de desempeño y metas (p. 11).

3. ¿Qué programas de acción requiere nuestra estrategia? Se deben definir un

conjunto de acciones o iniciativas estratégicas, con el fin de cumplir con las metas

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de cada uno de los indicadores, que finalmente buscan el cumplimiento de los

objetivos y con ellos la MVV de la compañía (Kaplan & Norton, 2008, p. 11).

4. ¿Cómo fundamos nuestras iniciativas? El éxito de las iniciativas estratégicas

radica en la creación de un presupuesto para su desarrollo, y de acuerdo con Kaplan

& Norton (2008) se debe realizar de una manera simultánea y coordinada (haciendo

alusión a diversas unidades de negocio) (p. 11).

5. ¿Quién liderará la ejecución de la estrategia? Kaplan & Norton (2008) enuncian

la necesidad de crear responsables de ejecutar las iniciativas estratégicas. Para ello

se debe asignar a ejecutivos para convertirse en dueños de temas y equipos

compuestos por personal de toda la organización.

III. METODOLOGÍA GENERAL ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

UNIANDES (2014)

La metodología trata el esquema propuesto en la clase de Estrategia Organizacional de la

Universidad de los Andes para la carrera de Ingeniería. Esta toma como modelo base la

metodología propuesta por Kaplan & Norton (2008), el cual se describe en el literal

anterior, aunque sus diferencias radican en la proposición de distintos marcos de análisis

que pretenden complementar temas que se requieren previamente a la creación de la

estrategia en el cuadro de mando integral.

Tal cual como lo menciona Kaplan & Norton (2008) este es un proceso de dos etapas.

Primera etapa:

En la primera se debe responder a 3 preguntas clave, sobre las cuales se crean los

cimientos de la estrategia, se desarrolla la investigación del entorno y por último se

empieza a formular y construir la estrategia. Estas son (p. 9-11):




1) ¿En qué negocio estamos? ¿Por qué? Para responder estas preguntas, al igual que

se describe en el literal anterior, Kaplan & Norton (2008) plantean que se debe

formular la misión y la visión, sobre los cuales se fundamenta la empresa. Estos son

de vital importancia ya que son la base sobre la cual se construye toda la compañía

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y por ende la estrategia. Para ver en detalle las recomendaciones que para la

creación de una misión y visión exitosas, ver la metodología de Kaplan y Norton

(2008) descrita en el literal anterior, primera etapa, en la pregunta clave número

uno.

2) ¿Cuáles son los factores clave para la compañía? Para los autores (2008) la

respuesta implica un análisis de los entornos interno y externo, sobre los que se

desenvuelve la compañía. Por medio de herramientas o marcos, el evaluador abarca

el análisis desde el sentido más periférico o externo, hasta el más profundo o

interno, ahondando durante este proceso en el contexto que rodea la compañía (p.

35-63). Para ello la clase de estrategia propone 5 temáticas de análisis, cada una con

una recomendación de un marco de análisis a utilizar, que son:

i. Valorar la naturaleza del entorno

ii. Revisar factores de influencias del entorno

iii. Identificar las fuerzas competitivas clave

vi. Identificar la posición competitiva

v. Identificación de oportunidades y amenazas clave

La pretensión de estas preguntas es realizar el análisis del entorno completo, en forma de

cebolla, tal que se empieza desde la capa más periférica del entorno, hasta terminar en lo

concerniente a la compañía y resumiendo todos los demás hallazgos al final del proceso

mediante en marco DOFA.

i. Valorar la naturaleza del entorno: Para ello utilizamos la matriz de

naturaleza del entorno, 2x2, que describen las condiciones del entorno de la

compañía, propuesta en la clase de Estrategia Organizacional de la

Universidad de los Andes. Esta mide en el eje x la cantidad de variabilidad

presente en el entorno de la compañía, en un rango entre dinámico y

estático; mientras que en el eje y la complejidad presente en el entorno de la

compañía, en un rango entre simple y complejo.

A continuación se presenta la gráfica de la matriz, con cada uno de los

cuatro cuadrantes posibles para la compañía. Para información más detallada

sobre los cuadrantes y sus implicaciones puede ver: marcos de análisis para

el macroentorno, literal I. matriz de la naturaleza del entorno.

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Muestra la matriz de valoración de la naturaleza del entorno y sus cuatro posibles

cuadrantes.

ii. Revisar factores de influencias del entorno: En este paso se busca realizar

un análisis del entorno externo o macroentorno de la compañía que

influencia decisiones y acciones. Para ello se debe utilizar la herramienta

PESTAL que evalúa los factores: político, económico, social, tecnológico,

ambiental y legal, la cual se presenta en mayor detalle en marcos de análisis

para el macroentorno, más adelante.

Muestra gráficamente el análisis del macroentorno de una compañía, mediante el marco de

análisis PESTAL; realizado por el autor.

iii. Identificar las fuerzas competitivas clave: Para esto se utiliza la

herramienta de las cinco fuerzas de Porter, que Masterson & Pickton (2014)

las definen como una herramienta útil para el análisis competitivo, y en

particular la fuerza que tienen sus amenazas, identificando cómo se

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encuentra el poder de negociación en la cadena de valor. Las cinco fuerzas

hacen alusión a:

a) Poder de negociación de los proveedores.

b) Poder de negociación de los compradores.

c) Amenaza de nuevos entrantes.

d) Amenaza de productos sustitutos.

e) Rivalidad entre competidores existentes.

Muestra las cinco fuerzas propuestas por Porter (2008), extraída del texto (p. 27).

iv. Identificar la posición competitiva: Se realiza mediante la herramienta del

cuadro estratégico o factores clave para el éxito que busca la identificación

de éstos, que corresponden a decisiones o actividades que son necesarias

para la oferta de valor de cara al mercado y que cada compañía se encarga

de implementar y elegir la cantidad de esfuerzos a alocar en cada uno. Se

mide mediante una calificación cualitativa en una escala que va desde bajo

hasta alto, donde el evaluador debe tener una actitud crítica y basándose en

los MVV debe escoger el nivel de esfuerzos que se requiere cambiar, por qué

y las acciones a tomar para ello (Walter y Mullins, 2014, p. 108). Se

presenta a continuación un ejemplo ilustrativo de factores críticos (cuadro

estratégico) que tiene Southwest Airlines (aerolínea de bajo costo y vuelos

constantes), contra las aerolíneas promedio y el transporte en automóvil.

23

Muestra el cuadro estratégico para Southwest Airlines, el transporte en automóvil y las

aerolíneas promedio. Esta es extraída de libro de Kim & Mauborgne (2005, Cap. 2, p.54),

correspondiente a la figura 2-6.

v. Identificación de oportunidades y amenazas clave: Este corresponde al

último paso donde se aborda en entorno interno y se resumen todos los

demás incisos. Este marco es un acrónimo que busca “identificar las

fortalezas y debilidades de la compañía, sus oportunidades emergentes y las

temidas amenazas que enfrenta la compañía” (Kaplan & Norton, 2008, p.

49). Se utiliza el acrónimo DOFA, el cual es último paso del análisis del

entorno de la compañía y la metodología pretende la utilización estándar (no

la ajustada de Kaplan & Norton (2008)). La información del DOFA estándar

se resume en el siguiente cuadro, tomado del texto de Kaplan & Norton

(2008).

24

Muestra la gráfica que resume el funcionamiento y esquema general bajo el DOFA, en el

texto de Kaplan & Norton (2008, Cap. 2, p. 50)

3) ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir? Esta pregunta se realiza con el fin

de, con dos literales anteriores, es decir habiendo identificado MVV y el entorno

interno y externo de la compañía, la formalización de la estrategia, abordando las

preguntas clave:



en el mercado?



la estrategia?


Para ello la metodología propone la implementación de cuatro herramientas que

responden las preguntas planteadas mediante un esquema mucho más robusto que

su respuesta directa, como lo plantean Kaplan & Norton (2008).

1. Modelo Delta de Hax & Wilde (2001)

2. Atracción de clientela de Hax & Wilde (2001)

3. TASCOI

4. SECI

1. Modelo Delta: Este comprende un triángulo o delta, que comprende tres

tipos de estrategias generales que puede adoptar la compañía para atraer,

satisfacer y retener a los clientes (Hax & Wilde, 2001, p. 381-382).

Adicionalmente dentro de cada una de estas generales se encuentran ocho

más específicas dentro del modelo. Para más detalles sobre cada uno de

estas se puede ver: marcos de análisis para el posicionamiento estratégico.

25

2. Atracción de clientela: Igual que el modelo delta, este es propuesto por Hax

& Wilde (2001). Según los autores debemos tener en cuenta la forma en que

la compañía espera atraer a sus clientes, y que pueden tener diferentes

disposiciones para llevarlas a cabo. Sin embargo estas se encuentran atadas a

la posición estratégica definida en el literal anterior. Para información más

detallada sobre la atracción de clientela puede ver: marcos de análisis para el

posicionamiento estratégico.

3. TASCOI: Una vez se elige una de las orientaciones estratégicas (usando el

modelo delta), se utiliza la herramienta o acrónimo TASCOI, el cual

termina por responder cómo es la mejor manera de competir de la compañía,

mediante la identificación de los diferentes actores en la compañía; y resume

toda la información obtenida hasta el momento. Además ayuda a formular

las iniciativas estratégicas que van a llevarse a cabo para cumplir con los

objetivos de la estrategia. Cada una de sus letras es identificada como:

transformación, actores, proveedores (suppliers, por sus siglas en inglés),

clientes, organizadores e interventores que se dividen en competidores y

reguladores. Para información más detallada de cómo utilizar este marco

puede ver: marcos de análisis para el posicionamiento estratégico.

4. SECI: El proceso SECI es propuesto por Nonaka & Takeuchi (1995), con el

objetivo de abordar la importancia del conocimiento en una organización,

que generalmente es parte de los activos intangibles de la organización y es

subvalorado. Cuentan los autores que el conocimiento tiene dos formas

básicas: el tácito y el explícito; y que éste presenta transformaciones entre sí

en cuatro formas que describen bajo: socialización, externalización,

combinación e interiorización. Para más información sobre el proceso SECI

puede ver: marcos de análisis para la gestión del conocimiento.

Segunda etapa


que la van a guiar, desarrollo de objetivos, sus medidas y metas. Para ello se acude

entonces a las dos primeras preguntas que abordan Kaplan & Norton (2008) en su

metodología, que son (p.10-11):







26






perspectivas del cuadro de mando integral, mediante la utilización de toda la

información recopilada mediante los marcos anteriores (DOFA, posición

estratégica, atracción de clientes, TASCOI y SECI).





IV. METODOLOGÍA A DESARROLLAR

Esta metodología tiene como pilares la propuesta en el curso de Estrategia Organizacional

de la Universidad de los Andes para la carrera de Ingeniería (2014). Ésta a su vez toma

como modelo base la metodología propuesta por Kaplan & Norton (2008) anteriormente

definida.

Entonces entramos de nuevo a la evaluación por dos etapas, tal cual como lo presentan

Kaplan & Norton (2008, p. 9-11).

Primera etapa:

En la primera se debe responder a 3 preguntas clave, sobre las cuales se crean los

cimientos de la estrategia, se desarrolla la investigación del entorno y por último se

empieza a formular y construir la estrategia. Estas son (p. 9-11):




1. ¿En qué negocio estamos? ¿Por qué? Para responder estas preguntas, al igual que

se describe en el literal anterior, Kaplan & Norton (2008) plantean que se debe

formular la misión y la visión, sobre los cuales se fundamenta la empresa. Estos son

de vital importancia ya que son la base sobre la cual se construye toda la compañía

y por ende la estrategia. Para ver en detalle las recomendaciones que para la

27

creación de una misión y visión exitosas, ver la metodología de Kaplan y Norton

(2008) descrita en el literal tercero de metodologías, primera etapa, en la pregunta

clave número uno.

2. ¿Cuáles son los factores clave para la compañía? Para Kaplan & Norton (2008)

la respuesta implica un análisis de los entornos interno y externo, sobre los que se

desenvuelve la compañía. Por medio de herramientas o marcos, el evaluador abarca

el análisis desde el sentido más periférico o externo, hasta el más profundo o

interno, ahondando durante este proceso en el contexto que rodea la compañía (p.

35-63). Para ello la clase de Estrategia Organizacional propone 5 temáticas de

análisis, cada una con una recomendación de un marco de análisis a utilizar, que

son:




iv. Identificar la posición competitiva


La pretensión de estas preguntas es realizar el análisis del entorno completo, en forma de

cebolla, tal que se empieza desde la capa más periférica del entorno, hasta terminar en lo

concerniente a la compañía y resumiendo todos los demás hallazgos al final del proceso

mediante en marco DOFA.

i. Valorar la naturaleza del entorno: Para ello utilizamos la matriz de

naturaleza del entorno, 2x2, que describen las condiciones del entorno de la

compañía, propuesta en la clase de Estrategia Organizacional de la

Universidad de los Andes. Esta mide en el eje x la cantidad de variabilidad

presente en el entorno de la compañía, en un rango entre dinámico y

estático; mientras que en el eje y la complejidad presente en el entorno de la

compañía, en un rango entre simple y complejo.

A continuación se presenta la gráfica de la matriz, con cada uno de los

cuatro cuadrantes posibles para la compañía. Para información más detallada

sobre los cuadrantes y sus implicaciones puede ver: marcos de análisis para

el macroentorno, literal I. matriz de la naturaleza del entorno.

28

Muestra la matriz de valoración de la naturaleza del entorno, sus cuatro posibles cuadrantes

y las declaraciones de las implicaciones de encontrarse la compañía en alguno de estos.

ii. Revisar factores de influencias del entorno: En este paso se busca realizar

un análisis del entorno externo o macroentorno de la compañía que

influencia decisiones y acciones. Para ello se debe utilizar la herramienta

PESTAL que evalúa los factores: político, económico, social, tecnológico,

ambiental y legal, la cual se presenta en mayor detalle en marcos de análisis

para el macroentorno, más adelante. Se considera este pues se argumenta

que es muy completo para realizar la evaluación del entorno, ya que la

estratégica es local, y otros marcos de análisis resultan en la escisión de

temáticas que se pueden abarcan en uno mismo (Ej. cultura se encuentra

dentro del factor social a analizar, PESTAC pretenda separarla).



29

iii. Identificar las fuerzas competitivas clave: Para esto se utiliza la

herramienta de las cinco fuerzas de Porter, que Masterson & Pickton (2014)

las definen como una herramienta útil para el análisis competitivo, y en

particular la fuerza que tienen sus amenazas, identificando cómo se

encuentra el poder de negociación en la cadena de valor. Las cinco fuerzas

hacen alusión a:

a) Poder de negociación de los proveedores.

b) Poder de negociación de los compradores.

c) Amenaza de nuevos entrantes.

d) Amenaza de productos sustitutos.

e) Rivalidad entre competidores existentes.

Muestra las cinco fuerzas propuestas por Porter (2008), extraída del texto (p. 27).

iv. Identificar la posición competitiva: Se realiza mediante la herramienta del

cuadro estratégico o factores clave para el éxito que busca la identificación

de éstos, que corresponden a decisiones o actividades que son necesarias

para la oferta de valor de cara al mercado y que cada compañía se encarga

de implementar y elegir la cantidad de esfuerzos a alocar en cada uno. Se

mide mediante una calificación cualitativa en una escala que va desde bajo

hasta alto, donde el evaluador debe tener una actitud crítica y basándose en

los MVV debe escoger el nivel de esfuerzos que se requiere cambiar, por qué

y las acciones a tomar para ello (Walter y Mullins, 2014, p. 108). Se

presenta a continuación un ejemplo ilustrativo de factores críticos (cuadro

30

estratégico) que tiene el Circo del Sol, contra otros dos participantes de la

industria de los “circos”.

Muestra el cuadro estratégico para el Circo del Sol, Ringling Brothers y Barnum & Bailey,

todos circos, aunque el primero con unas características diferentes a los demás. Esta es

extraída de libro de Kim & Mauborgne (2005, Cap. 2, p.57), correspondiente a la figura 2-

7.

v. Identificación de oportunidades y amenazas clave: Este corresponde al

último paso donde se aborda en entorno interno y se resumen todos los

demás incisos. Este marco es un acrónimo que busca “identificar las

fortalezas y debilidades de la compañía, sus oportunidades emergentes y las

temidas amenazas que enfrenta la compañía” (Kaplan & Norton, 2008, p.

49). Se utiliza el acrónimo DOFA ajustado, pues en este se puede recopilar

toda la información encontrada hasta el momento, de tal manera que se

puede alocar en cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral,

facilitando la creación de objetivos e iniciativas estratégicas requeridas más

adelante, y de una manera más concisa. La información y recomendaciones

31

para la utilización del DOFA ajustado se encuentra en detalle en: marcos de

análisis sobre el entorno, mixtos.

3. ¿Cuál es nuestra mejor manera de competir? Esta pregunta se realiza con el fin

de, con los literales anteriores, es decir habiendo identificado MVV y el entorno

interno y externo de la compañía, formalizar de la estrategia abordando las

preguntas clave:



en el mercado?



la estrategia?


Para ello la metodología propone la implementación de cinco herramientas que

responden las preguntas planteadas mediante un esquema mucho más robusto que

su respuesta directa, como lo plantean Kaplan & Norton (2008).

1) CANVAS de Osterwalder & Pigneur (2001)

2) Modelo Delta de Hax & Wilde (2001)

3) Atracción de clientela de Hax & Wilde (2001)

4) TASCOI

5) SECI de Nonaka & Takeuchi (1995)

1) CANVAS: Este modelo es propuesto por Osterwalder & Pigneur (2011) que

busca lograr una visión compartida del modelo de negocio en evaluación y

que facilite la reflexión y debate sobre el mismo. Se aborda esta visión por

medio de nueve módulos que pretenden “[cubrir] las cuatro áreas principales

de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica”

(p.15). Se halla información en más detalle del modelo Canvas presente en:

marcos de análisis para el posicionamiento estratégico.

32

Muestra una gráfica que describe cada uno de los módulos del modelo Canvas del texto de

Osterwalder & Pigneur (2011, p. 17-18).

2) Modelo Delta: Este comprende un triángulo o delta, que comprende tres

tipos de estrategias generales que puede adoptar la compañía para atraer,

satisfacer y retener a los clientes (Hax & Wilde, 2001, p. 381-382).

Adicionalmente dentro de cada una de estas generales se encuentran ocho

más específicas dentro del modelo. Para más detalles sobre cada uno de

estas se puede ver: marcos de análisis para el posicionamiento estratégico.

Entonces se debe definir una de las posiciones generales, y con esta una

individual para orientar la manera en que la compañía piensa competir y

cómo interpretar su propia estrategia.

33

Muestra las tres orientaciones estratégicas más generales (mejor producto, soluciones

totales al cliente y sistema de barreras), y las 8 más específicas dentro de cada una de

estas. La imagen se toma de las diapositivas del profesor Hax (2006, slide 3).

3) Atracción de clientela: Igual que el modelo delta, este es propuesto por Hax

& Wilde (2001). Según los autores debemos tener en cuenta la forma en que

la compañía espera atraer a sus clientes, y que pueden tener diferentes

disposiciones para llevarlas a cabo. Sin embargo estas se encuentran atadas a

la posición estratégica definida en el literal anterior. Para información más

detallada sobre la atracción de clientela puede ver: marcos de análisis para el

posicionamiento estratégico.

Muestra la gráfica con las cuatro maneras de atracción de clientes, tomada de las

diapositivas de la clase de Estrategia de la Universidad de los Andes (2014b, slide 16),

quienes la adaptaron del libro de Hax & Wilde (2001).

4) TASCOI: Una vez se elige una de las orientaciones estratégicas (usando el

modelo delta) y con apoyo del modelo Canvas planteado anteriormente, se

34

utiliza la herramienta o acrónimo TASCOI, el cual termina por responder

cómo es la mejor manera de competir de la compañía, mediante la

identificación de los diferentes actores en la compañía; y resume toda la

información obtenida hasta el momento. Además ayuda a formular las

iniciativas estratégicas que van a llevarse a cabo para cumplir con los


transformación, actores, proveedores (suppliers, por sus siglas en inglés),

clientes, organizadores e interventores que se dividen en competidores y

reguladores. Para información más detallada de cómo utilizar este marco

puede ver: marcos de análisis para el posicionamiento estratégico.

5) SECI: El proceso SECI es propuesto por Nonaka & Takeuchi (1995), con el

objetivo de abordar la importancia del conocimiento en una organización,

que generalmente es parte de los activos intangibles de la organización y es

subvalorado. Cuentan los autores que el conocimiento tiene dos formas

básicas: el tácito y el explícito; y que éste presenta transformaciones entre sí

en cuatro formas que describen bajo: socialización, externalización,

combinación e interiorización. Para más información sobre el proceso SECI

puede ver: marcos de análisis para la gestión del conocimiento.

Muestra la gráfica que describe el comportamiento de una organización y sus cuatro fases,

creada por Frost (2012).

35

Segunda etapa
















perspectivas del cuadro de mando integral, mediante la utilización de toda la

información recopilada mediante los marcos anteriores (DOFA, Canvas,

posición estratégica, atracción de clientes, TASCOI y SECI).





36

SEGUNDA ETAPA: MARCOS DE ANÁLISIS

Son metodologías establecidas en la literatura, la academia y ampliamente utilizadas en el

mercado, debido a casos de éxito que sus mismos autores han logrado establecer por medio

de agradecimientos o seguimiento de sus implementaciones en compañías reales. Debido al

amplio espectro de marcos en la industria, se toma aquellos de interés en la realización de

metodologías para la creación de una estrategia.

SOBRE EL ENTORNO

Su propósito es identificar todos los posibles factores que influencian las decisiones y

acciones de una compañía, de carácter externo e interno. Se define entonces qué se entiende

por entornos interno y externo y su razón de ser.

Entorno externo o macroentorno: Su finalidad es encontrar estos factores desde un

contexto periférico y orientado por fuerzas que no son de su estricto control, que pueden

resultar en oportunidades o amenazas y su evaluación puede comprender aspectos, tanto

globales como locales. El contenido más abundante del uno o del otro dependerá de las

pretensiones y el alcance de la compañía (Kotler y Armstrong, 2014, p.74).

Entorno interno o microentorno: Su finalidad es encontrar estos factores desde el interior

de la compañía, es decir las fuerzas que son de su control y manipulación efectiva, que debe

utilizar para responder a las necesidades de su mercado y a las condiciones que le impone el

entorno externo. Adicional a ello se incluyen actores importantes como proveedores,

intermediarios, competidores, y las relaciones, acciones y atributos que afectan la habilidad

de la compañía para atender a sus clientes (Kotler y Armstrong, 2014, p.71).

Marcos en forma de acrónimos. Existen algunos marcos de análisis bajo acrónimos, que

contienen los factores a abordar en cada una de las palabras que los compone. En la

literatura se puede encontrar distintos nombres para un marco de análisis con los mismos

factores, donde el orden de los factores no altera el producto. Por ejemplo: PEST - STEP,

SLEPT – PESTL, PESTEL - PESTLE - LEPEST (Makos, 2015c, para. 3). También se

encuentra el modelo de análisis del macroentorno de Kotler y Armstrong (2014, p.75-91)

que utiliza factores selectivos de todos los encontrados en los demás

(PEST+ambiente+cultura).

37

PARA EL MACROENTORNO

I. MATRIZ DE LA NATURALEZA DEL ENTORNO

Corresponde a una matriz 2x2 que describe las condiciones del entorno de la compañía,

propuesta en la clase de Estrategia Organizacional de la Universidad de los Andes. Esta

mide en el eje x la cantidad de variabilidad presente en el entorno de la compañía, en un

rango entre dinámico y estático; mientras que en el eje y la complejidad presente en el

entorno de la compañía, en un rango entre simple y complejo. A continuación se muestra la

matriz.

Muestra la matriz de valoración de la naturaleza del entorno y sus cuatro posibles

cuadrantes.

Se entiende por dinámico cuando el entorno presenta una variabilidad recurrente en sus

condiciones, cambiando las reglas de juego. Requiere que la organización se encuentre en

constante cambio y se adapte rápidamente para continuar en el mercado; y por estático lo

contrario.

Se entiende por complejo cuando el entorno en el cual la compañía ejerce sus operaciones

no es uniforme y entendible de la misma forma en diferentes lugares. Se requiere de una

manera no centralizada y abierta a nuevo conocimiento para entenderlo, para la toma de

buenas decisiones y para coordinar la operación de la compañía todos los contextos que

necesita; y por simple lo contrario.

Cada uno de los cuadrantes de la matriz puede tener ciertas implicaciones para la compañía

que se presentan en la siguiente imagen.

38

Muestra una imagen que contiene las implicaciones de la naturaleza del entorno en la

matriz.

Cuadrante 1 (simple y estático): El entorno general de la compañía le exige un análisis

histórico de todo tipo de datos y sus pronósticos, pues sus condiciones permiten

potencialmente revelar futuros comportamientos a partir del pasado.

Cuadrante 2 (simple y dinámico): El entorno presenta una baja complejidad, pero se

encuentra en constante movimiento. Esto implica que la compañía deba realizar

planeaciones por escenarios que buscan establecer pronósticos de comportamiento para

distintos entornos y le permita tomar decisiones y acciones frente a sus resultados.

Cuadrante 3 (complejo y dinámico): El entorno es complejo y variable, por lo que la

organización está sujeta a una constante experiencia y aprendizaje en todas las unidades de

negocio descentralizadas, con unas transformaciones del conocimiento obtenido, de tácito a

explícito, y una divulgación y actualización debidas en toda la organización.

Cuadrante 4 (complejo y estático): El entorno es invariable pero tiene una alta

complejidad, por lo que se recomienda la descentralización de la organización, de tal

manera que cada una de sus unidades pueda comprender el contexto local que la rodea para

poder abordarla, preservando la armonía que tiene como parte de la organización. De esta

forma se busca mitigar la complejidad a la que está sujeta la compañía.

39

II. PEST

Es tal vez el acrónimo más básico de todos, que sirve como base de los demás. Aborda el

macroentorno desde los factores: político, económico, social y tecnológico; tal cual se

evidencia en la siguiente gráfica.

Muestra el análisis del macroentorno de una compañía mediante el marco de análisis PEST;

realizado por el autor.

III. SLEPT O PESTL

Acrónimo que contiene los factores contenidos en PEST (político, económico, social y

tecnológico), adicionando la letra L que hace referencia al factor legal o regulatorio, tal cual

como se observa a continuación.


análisis SLEPT; realizado por el autor.

40

IV. PESTAL

Incluye los temas definidos en el marco SLEPT, adicionando la letra A, para el acrónimo en

español, referida al factor Ambiental o ecológico. Este marco de análisis es el recomendado

por la metodología de Kaplan y Norton (2008, p. 47-48) y se presenta a continuación.



41

V. PESTAC

Incluye los temas definidos en el marco SLEPT, adicionando la letra C, referida al factor

Cultural. La nomenclatura de este acrónimo fue creada por el presente autor en base a la

metodología para el análisis del macroentorno de una compañía propuesta por Kotler y

Armstrong (2014, p. 75-91), con el argumento de continuar con la nomenclatura de los

marco de análisis, cuyos factores a estudiar se describen directamente en el nombre y no

define en absoluto la voluntad de autores en hacerlo. Se presenta entonces a continuación.


análisis PESTAC; realizado por el autor.

42

VI. STEEPLE

De nuevo es una reorganización de los temas a tratar utilizando el marco de análisis

PESTAL, donde las E hacen referencia a los entornos: económico, ecológico o ambiental

(por su sigla en inglés) y el nuevo es el factor ético (Makos, 2015a y 2015b).


análisis STEEPLE; realizado por el autor.

ESPECIALES MACROENTORNO MIXTOS (interno y externo)

Esta subcategoría, dentro de los marcos de análisis para el macroentorno, engloba unos

nuevos, concebidos por Masterson & Pickton (2014), con el fin de que funcione para el

análisis de ambos entornos en conjunto (interno y externo).

Más adelante se encuentran otros marcos de análisis que abarcan ambos entornos. Sin

embargo como estos en particular se derivan de la base sustancial de los acrónimos

anteriores, se presentan en esta subcategoría bajo el nombre de casos especiales en el grupo

de marcos definidos para el análisis del entorno externo.

43

VII. PRESTCOM

El presente marco de análisis es citado en el texto de Masterson y Pickton (2014, pp. 60),

propuesto por Pickton y Broderick (2001), el cual pretende realizar un análisis del

microentorno (interno) de manera conjunta al macroentorno (externo); tal y como se

observa en la siguiente figura.

Muestra gráficamente el objetivo del marco de análisis PRESTCOM, sobre una compañía

cualquiera. El gráfico anterior corresponde a la Exhibición 2.2: PRESTCOM; tomado de la

Primera Parte del libro de Masterson y Pickton (2014), Capítulo 2: El entorno de mercadeo,

página 61.

Entonces, dentro del macroentorno (externo) el acrónimo PRESTCOM contiene los mismos

factores que pretende analizar el marco SLEPT, cambiando la L de legal por la R de

Regulatorio. Para los factores nuevos Masterson y Pickton describen los entornos

competitivo y mercado como parte del entorno externo, mientras que el organizacional

como interno. A continuación se muestran los factores que pretende analizar el presente

marco.

44

Muestra los factores que hacen referencia a la sigla PRESTCOM, según Masterson y

Pickton (2014, pp.60). La gráfica fue realizada por el presente autor.

VIII. PRESTCOC+MCC

Esta metodología es propuesta por Masterson y Pickton (2014, pp. 81), adaptando el marco

de análisis PRESTCOM para realizar el análisis en un entorno internacional.

Su argumento radica en que los entornos internacionales son mucho más complejos, pues

de debe realizar el marco PRESTCOM, que consideran el más apropiado, para cada uno de

los países que pretende evaluar la compañía y que además este se queda corto en temas

clave. Por ello adjuntan tres factores adicionales que denominan Las tres Cs, por sus siglas

en inglés, que son: país (country), moneda (currency) y cultura. A continuación se

muestran las letras que hacen referencia a los factores:

45

Muestra los factores que hacen referencia a la sigla PRESTCOC+MCC, según Masterson y

Pickton (2014, pp. 81). La gráfica fue realizada por el presente autor.

DEFINICIÓN Y RECOMENDACIONES PARA LOS FACTORES DE LOS

MARCOS PARA EL MACROENTORNO

Se pretende definir cada uno de los factores enunciados en los marcos de análisis

presentados anteriormente, junto con temáticas típicas que se pueden abordar en cada uno

de ellos extraída en general de Masterson & Pickton (2014, pp. 59-73), Kaplan & Norton

(2008, pp. 48) y Kotler & Armstrong (2014, p. 71-91).

I. POLÍTICO

Se refiere a cómo se administra el país en análisis, sobre qué ideales se fundamenta el

gobierno y que tan afín y favorable puede llegar a ser este, con base en los intereses de la

organización (Masterson y Pickton, 2014, p.61).

Para los temas típicos a abordar se utilizó la literatura de Masterson & Pickton (2014, p. 61-

63), Kaplan & Norton (2008, pp. 48) y Kotler & Armstrong (2014, p. 85-88), obteniendo:

a. Orientación del gobierno: derecha vs. izquierda, democrático vs. autoritario.

b. Estabilidad política: ¿Qué tan probable es que cambie? ¿Qué tan radicalmente

(golpes de estado, riesgo de invasión militar, etc.)?

c. Políticas existentes y propuestas.

46

d. Actitudes y políticas de negocios: pymes, emprendimientos, inversión foránea.

e. Restricciones de importación-exportación.

f. Acuerdos bi y multinacionales (Ej. Unión Europea, Nafta, Asean)

g. Libre mercado o intervencionismo gubernamental.

h. Licitaciones del estado: hay o no preferencia nacional.

i. Relaciones diplomáticas y disposición de comercio con otras naciones. (Ej. India vs.

Pakistán)

j. Nivel de protección a la propiedad intelectual.

k. Protección contractual y eficiencia en los juzgados.

l. Actores:

i) Gobierno doméstico: central, regional, local, departamental, etc.

ii) Instituciones gubernamentales. Ej. ministerio o departamento de industria y

comercio, de aduanas, etc.

iii) Instituciones industriales reguladoras: Ej. European Food Safety Authority.

iv) Grupos de presión: Organizaciones sin ánimo de lucro. Ej. PETA (Personas

por el tratamiento ético de animales), amigos de la tierra, médicos sin

fronteras, etc.

II. ECONÓMICO

Busca responder al momentum económico que está transcurriendo el país en análisis. Sin

embargo, como lo describen Masterson y Pickton (2014), la economía de un país no

depende únicamente en su desempeño individual, pues se encuentra conectada a las

decisiones y desempeño de los demás países; y no sujeto únicamente a los circunvecinos,

sino del mundo (p. 67).



a. El ciclo comercial, que presenta dos extremos:

i) Boom: Son buenos tiempos, caracterizados por un alto gasto de consumidor y

buenas utilidades para la industria y bajas tasas de desempleo. Sin embargo este

aumento en la demanda por productos y servicios puede aumentar la inflación, y

alterar negativamente la balanza comercial (Mayor importación de productos,

que exportación).

ii) Recesión: Casi siempre ocurre después del boom. Los precios se encuentran

muy elevados por lo que resiente en la capacidad de compra de los

consumidores, disminuyendo la demanda por productos y servicios. Esto lleva a

que el mercado estime que tiene una sobrecarga laboral para atender sus

clientes, por lo que aumentan las tasas de desempleo.

b. Balanza comercial.

47

c. Tasas de inflación.

d. Tasa de crecimiento económico.

e. Tasas de desempleo.

f. Tasa de cambio, regulación y facilidad de cambio a monedas internacionales.

g. Dinero disponible en los hogares y sus tendencias.

h. Disponibilidad y tasas de crédito (empresas y personas).

i. Impuestos, aduanas y demás tasas impositivas.

j. Beneficios por tratados bi y multinacionales (Unión Europea, Nafta, Asean, etc.).

k. Costos de mano de obra.

l. Eficiencia del mercado de capitales.

V. SOCIAL

Aborda tendencias y cambios en la sociedad en el momento de evaluación de la compañía.

Este es muy diverso, pues la sociedad, sus interacciones, comunicaciones y estilos de vida

son muy cambiantes (Masterson y Pickton, 2014, p. 69).



a. Figuras poblacionales (ofrecidas por las páginas de estadísticas locales y mundiales.

(Ej. DANE en Colombia y el Banco Mundial, respectivamente).

b. Perfil y/o pirámides poblacionales por edad, actual y condicionalmente proyectada.

Buscan encontrar el nivel de edad que tiene un país (Ej. Japón tiene un perfil en forma

de pilar, lo que indica que tiene una población muy vieja pero alta esperanza de vida.

Un país africano tiene una forma piramidal y no muy alta, indicando altas tasas de

natalidad, baja esperanza de vida y una población joven).

c. Estructura social.

d. Educación.

e. Balance entre hombres y mujeres.

f. Cambios en estilos de vida: más urbano, tiempo de ocio, maneras de utilizar el tiempo,

interacción y comunicación entre personas.

g. Diferencias culturales: roles de género, religión, roles por edad, crianza de los niños,

mayoría de edad, etc.

48

VI. TECNOLÓGICO

La tecnología es un ámbito esencial para analizar en nivel de desarrollo de un estado y las

posibilidades que ofrece este para el desarrollo del negocio en cuestión. En los últimos

doscientos años esta ha cambiado a una tasa de crecimiento mucho mayor que la de la

humanidad, a tal nivel que los países más desarrollados se encuentran en una etapa post-

industrial donde lo que más se valora (y retribuye económicamente) es el conocimiento

(economías de servicios). Entonces se debe investigar sobre las tecnologías existentes y su

grado de disponibilidad, pues no se puede dar por sentado suposiciones que no están

basadas en hechos verificables (Masterson y Pickton, 2014, p.70-71).


72), Kaplan & Norton (2008, pp. 48) y Kotler & Armstrong (2014, p. 84), obteniendo:

a. Nuevas tecnologías: de la información (IT), computacional y de producción.

b. Cambios en medios de transporte.

c. Cambios en tecnologías de comunicación.

d. Convergencia de tecnologías (Smartphone, etc.).

e. Aumento en disponibilidad de tecnologías existentes (internet móvil, televisión digital).

f. Nuevo software, sustentado en cambios en estilo de vida (Ej. uso del Smartphone, redes

sociales, páginas web, blogs, información a la mano).

g. Tecnologías sostenibles o verdes: paneles solares, uso de la bicicleta, vehículos

eléctricos, carpooling, etc.

VII. LEGAL O REGULATORIO

Toda compañía se encuentra guiada por reglas y deberes con otras organizaciones, personas

individuales y estados. Estas se pueden encontrar solemnes (leyes formales) o por

costumbre comercial (probadas por las cámaras de comercio locales) (Masterson y Pickton,

2014, p.65).


66) y Kaplan & Norton (2008, pp. 48), obteniendo:

a. Nuevas leyes y decretos reglamentarios o reguladores.

b. Cambios en las leyes y regulación, en contenido o en castigo por quebrantarlas.

c. Nuevas instituciones legales y fuentes de derecho (comités, consejos, ministerios,

departamentos, etc.).

d. Cambios en la administración y jurisdicción en materia de regulación (Ej.

desregulación, eliminación de ente regulador, etc.).

49

VIII. AMBIENTAL O ECOLÓGICO

Pretende analizar los aspectos a favor y en contra del medio ambiente que genera un país.

(Ej. Volumen periódico de desechos y volumen o porcentaje de reciclaje de ellos) (Kotler

& Armstrong, 2014, p. 82).

Para los temas típicos a abordar se utilizó la literatura de Kaplan & Norton (2008, pp. 48) y

Kotler & Armstrong (2014, p. 82-83), obteniendo:

a. Emisión de gases invernadero.

b. Volumen de desechos sólidos producido.

c. Volumen de desechos líquidos producido.

d. Consumo energético (GW).

e. Reciclaje.

f. Consumo de agua dulce.

g. Huella ecológica general.

h. Intervención del gobierno en administración de recursos naturales.

IX. CULTURAL

Masterson y Pickton (2014, pp. 82) argumentan que la cultura muestra que tipo de persona

es alguien, que depende de un sinnúmero de variables como los padres, etnias, geografía,

religiones; y se debe entender muy bien para evitar problemas de interpretación y

malentendidos. Para los temas típicos a abordar se utilizó únicamente la literatura de

Masterson & Pickton (2014, p. 82-83), obteniendo:

a. Lenguaje

b. Creencias

c. Actitudes

d. Costumbres

e. Supersticiones

f. Uso de productos

g. El modo en que viven las personas en un

país

X. ÉTICO

Éste ámbito se refiere a todos aquellos valores que dan forma al comportamiento del

mercado en el lugar de evaluación, y que establecen que es bueno y que no para dicha

sociedad. Se tienen en cuenta para orientar las acciones de una compañía basada en dichos

principios para que se encuentren en armonía con la sociedad y con su mercado objetivo

(Makos, 2015a, para. 19).

50

III. COMPETITIVO

Según Masterson y Pickton (2014) éste hace parte del entorno externo de la compañía. Para

el presente autor el entorno competitivo yace en un punto medio entre factores externos e

internos, ya que son actores periféricos a la compañía, cuyas decisiones afectan la misma

industria o mercado a la que pertenecen; generando acciones internas en la compañía (p.

73). Para los temas típicos a abordar se utilizó únicamente la literatura de Masterson &

Pickton (2014, p. 61-63), obteniendo:

a. ¿Quién es la competencia? No se puede entregar una respuesta simplificada con un

grupo totalmente identificado de competidores por sí solo, pues tiene diferentes grados

de evaluación, observables en la siguiente figura.

Muestra los tipos de competencia, según su grado de rivalidad según Masterson & Pickton

(2014, pp. 74). El gráfico es realizado por el presente autor.

Se define entonces cada uno de los grados de competencia mencionados, según el texto

de Masterson & Pickton (2014, p. 74), tal que:

i) Directa: Todos aquellos competidores que ofrecen productos o servicios

similares a los de la compañía. Debe enfocar sus esfuerzos en identificarlos ya

que son contra los que compite directamente en el mercado (Ej. McDonald’s vs

Burger King vs. Wendy’s, Pepsi vs. Coca-Cola, Boeing vs. Airbus).

ii) Cercana: Engloba competidores que ofrecen productos que satisfacen la misma

necesidad (Ej. Coca-Cola vs. otra bebida diferente a una Cola negra que

pretende saciar la sed).

51

iii) Sustituta: Competidores que ofrecen productos diferentes a los de la compañía,

pero pueden ser comprados en su lugar (Ej. un helado substituye una

chocolatina, en búsqueda de un pasa bocas dulce).

iv) Indirecta: Es la de más amplio sentido y puede llegar a ser cualquier producto o

servicio que interfiera adquisición de los ofrecidos por la compañía (Ej. El

cliente puede desear un traje y emprende su búsqueda, pero antes pasa por una

joyería y se provoca de un irresistible reloj; teniendo dinero únicamente para

uno de los dos. El reloj y el traje se encontrarán en competencia indirecta).

h. Los competidores principales o directos.

i. La fuerza de los competidores: control de recursos y canales de distribución.

j. Identificar los el(los) líder(es) del mercado.

k. Forma de competencia en la industria: en precio, por diferenciación.

l. Nivel de agresividad o rivalidad entre competidores (guerras de precio o alta inversión

en mercadeo son síntomas de alta rivalidad).

m. Fuerza en el mercado de los productos rivales y su clasificación por tipo de

competencia (Ver gráfico anterior).

n. Estructura de la industria: monopolística (único oferente muy fuerte), oligopolística

(pocos oferentes muy fuertes), fragmentado (pequeñas firmas en abundancia), etc.

o. Acciones e intenciones de la competencia (Ej. Coopetición: Cooperación oportunista

entre competidores).

IV. ORGANIZACIONAL

En este entorno se concentran, identifican y analizan todos los factores internos de la

compañía. Esto puede abarcar su estructura interna, sus activos tangibles e intangibles, que

deben encontrarse en armonía con las necesidades del cliente (Masterson & Pickton, 2014,

p. 76-77). Para los temas típicos a abordar se utilizó únicamente la literatura de Masterson

& Pickton (2014, p. 76-78), obteniendo:

a. Productos y marcas clave.

b. Calidad del capital humano.

c. Rotación del capital humano.

d. Finanzas: tamaño de los presupuestos, capacidad de endeudamiento y acceso efectivo a

nuevos créditos, capacidad de inversión.

e. Instalaciones de producción: comparativo con competidores de la industria.

f. Costos comparativos con competidores de la industria.

g. Reputación.

h. Ambiente de los establecimientos comerciales.

i. Fuerza de innovación (investigación y desarrollo).

52

j. Instalaciones: propias, rentadas. Puede referirse a establecimientos comerciales,

fábricas, oficinas.

k. Outlets: cantidad, locación.

l. Acceso a transporte.

V. MERCADO

Para Masterson y Pickton (2014) el mercado es un factor externo para la compañía. De

nuevo para el autor, al igual que el factor competitivo, el mercado yace en un punto medio

entre los entornos externo e interno, pues la compañía se encuentra inmersa en su interior, y

sus decisiones y acciones internas se toman de acuerdo al comportamiento histórico,

presente y expectativas futuras que tienen sobre el mercado (p. 78). Para los temas típicos a

abordar se utilizó únicamente la literatura de Masterson & Pickton (2014, p. 78-80),

obteniendo:

a. Clasificación de los clientes de la compañía: No todos los clientes tienen las mismas

características y en particular los autores Masterson y Pickton (2014, pp.78) describen

grupos de particular importancia, como se observa en la gráfica.

Muestra los grupos de clientes. La gráfica es realzada por el presente autor, en base en el

texto de Masterson y Pickton (2014, Cap. 2, p. 79), en la exhibición 2.7. Markets.

53

Se define entonces cada uno de los grupos de clientes definidos, en base al texto de

Masterson & Pickton (2014, p. 78-79), tal que:

i) Individuales: Se refiere a clientes singulares que acuden a la compra de

productos de la compañía. Dependiendo del contexto del producto será clave

enfocarse en:

● Cliente: Quién efectivamente que compra el producto y es consumidor

del mismo (Ej. cliente que compra traje para su uso personal)

● Consumidor: Cuando no es directamente el cliente o comprador del

mismo (Ej. Juguetes para niños).

ii) Negocios: Son productos que se le venden a otras organizaciones que los

necesitan para sus operaciones. Pueden ser:

● Industriales: Utilizan el producto como insumo para su transformación

en otros bienes (Ej. petróleo para manufacturar gasolina)

● B2B: Requieren los productos para su operación y no están inmersos

directamente con la manufactura (Ej. productos de aseo, sillas, cinta

adhesiva, tijeras, esferos).

iii) Gobierno: Son consumidores de gran escala que invierten mucho dinero en

bienes y servicios. Pueden ser de carácter:

● Local. Ejemplo en Colombia: departamentos, municipios,

corregimientos.

● Central: Un estado concreto.

● Supranacional. También entendible como multinacional. Ej. Unión

Europea.

iv) Revendedores: Son actores responsables de llevar productos de la compañía a

distintos mercados, por distintas razones (Ej. ahorro de costos, experiencia del

actor en el mercado, carencia del capital necesario por la compañía para

realizarlo directamente, alto riesgo). Pueden ser:

● Distribuidores: Son aquellos responsables de la logística y otras

responsabilidades encomendadas (y retribuidas) por la compañía, para la

venta de los productos en un mercado específico y asumen directamente

los riesgos emergentes (Actualícese, 2014).

Para el presente autor los mayoristas y minoristas son distribuidores,

cuya diferencia radica en el modelo de negocio. Por lo tanto se definen

como:

a) Mayoristas: Son distribuidores autorizados por la compañía y

encargados de vender sus productos en grandes cantidades o por

lotes, además de otras labores que les hayan sido encomendadas.

b) Minoristas: Son distribuidores autorizados por la compañía y

encargados de vender sus productos al detal (a clientes

54

individuales), además de otras labores que les hayan sido

encomendadas.

● Comerciantes independientes: Aquellos que adquieren los productos

de la compañía y se encargan de re-venderlos, bajo su propio riesgo y sin

representación de la marca.

● Agentes: Igual que los distribuidores, todo se realiza en nombre y bajo

las órdenes de la compañía. Sin embargo los riesgos (por producto,

jurídicos, etc.) los asume la compañía directamente (Giraldo, 2013, 110-

112).

● Franquicias: Es una cesión de explotación de un modelo de negocio,

previa una remuneración pactada, y mientras el franquiciado se encargue

de mantener los estándares requeridos por el franquiciante, propios de la

identidad y oferta de valor de la marca.

b. Definir en qué grupo(s) se clasifica(n) los clientes de la compañía.

c. Como se toman las decisiones de compra.

d. Cuáles son las motivaciones o influencias clave para la compra (la chispa que detona la

decisión).

e. Qué tan leales son los clientes a la marca.

f. Cantidad típica de gasto del consumidor.

g. Qué tan seguido compra.

h. Tamaño del mercado de los productos: en volumen y valor de las ventas.

i. Qué medios utilizan los consumidores: periódicos, web, redes sociales; que utilizan

para acceder a estos (Smartphone, PC).

j. Actitudes de los consumidores frente a diferentes aspectos:

i) Los productos

ii) La compañía

iii) Establecimientos

iv) Medio ambiente

v) Responsabilidad social

55

VI. PAÍS (country)

El presente enfoque, según Masterson & Pickton (2014), debe abordar la historia y

geografía, que puedan afectar decisiones de la compañía en el país de destino (p.82). Para

los temas típicos a abordar se utilizó únicamente la literatura de Masterson & Pickton

(2014, p.82), obteniendo:

1) Relaciones diplomáticas entre países (si sesgo por países vecinos únicamente).

2) La geografía y el clima (pueden afectar la forma de distribución, la seguridad y

oferta del producto).

3) Infraestructura disponible, en construcción y en propuesta.

VII. MONEDA (currency)

El país puede tener su propia moneda o una moneda internacional. En cualquier caso el

intercambio de productos y servicios se realiza primordialmente en dicha moneda

(Masterson & Pickton, 2014, p. 82). Para los temas típicos a abordar se utilizó únicamente

la literatura de Masterson & Pickton (2014, p.82), obteniendo:

a) La facilidad del cambio de divisas.

b) Tasas de cambio: estabilidad, brecha entre la oferta de compra y venta.

c) Posibilidad y costos de cambio a la moneda nativa de la compañía.

56

PARA EL MICROENTORNO

I. CINCO FUERZAS DE PORTER (2008)

Masterson & Pickton (2014) las definen como una herramienta útil para el análisis

competitivo, y en particular la fuerza que tienen sus amenazas, identificando cómo se

encuentra el poder de negociación en la cadena de valor (p. 527). Michael Porter (2008), su

creador, argumenta la importancia de su implementación, ya que:

“Entender las fuerzas competitivas, y sus causas subyacentes, revela las raíces de la

rentabilidad actual de una industria[,] mientras provee un marco para anticipar e

influenciar la competencia (y rentabilidad) en el tiempo. La estructura de una

industria sana debería ser tan importante para los estrategas[,] como la posición

propia de la compañía. Entend[er] la estructura de la industria es esencial para un

efectivo posicionamiento estratégico. [Además] defenderse contra las fuerzas

competitivas y [modificándolas] en favor de la compañía es crucial para la

estrategia” (p. 26).

A continuación se presenta gráficamente las cinco fuerzas que describen qué tan atractiva

es una industria.

Muestra las cinco fuerzas propuestas por Porter (2008), extraída de su texto (p. 27).

57

Las cinco fuerzas hacen referencia a:

1) Poder de negociación de los proveedores: Según Porter (2008) cuando los

proveedores tiene alto poder de negociación pueden capturar más del valor creado

para ellos mediante precios altos, limitando la calidad o servicios o cambiando

costos a participantes de la industria. Además dice que un proveedor tiene alto

poder cuando (p. 29-30):

a. Existe una concentración de los proveedores (Ej. monopolio, oligopolio.

Mayor si hay cooperación).

b. Los consumidores están fragmentados (no hay cooperación, no se conocen,

abundantes y pequeños).

c. Proveen a múltiples industrias (salvo que una participe ampliamente en su

rentabilidad y convenga protegerla), por lo que pueden extraer las máximas

ganancias posibles de cada una.

d. Los costos de cambio son altos (Ej. curvas de aprendizaje, fábrica construida

adyacente a proveedor, requiere nuevas inversiones en capital).

e. La marca del proveedor es fuerte (Ej. patentes, reconocimiento, productos

diferenciados).

f. No existe substituto para el producto del grupo de proveedores (Ej. pilotos

de aviación)

g. Existe la posibilidad de una integración hacia adelante (cuando márgenes de

sus clientes son altos).

2) Poder de negociación de los compradores: Según Porter (2008) cuando los

proveedores tiene alto poder de negociación pueden forzar rebajas en precio,

demandar mayor calidad o servicio (aumentando los costos) y reforzar la rivalidad

en la industria aumentando la tensión entre participantes. Dice que un proveedor

tiene alto poder cuando (p. 30-31):

a. Existe una concentración en los compradores (muy pocos).

b. Volúmenes de compra altos para un solo vendedor (sobre todo en industrias

dominadas por altos costos fijos).

c. Hay muchos productores pequeños.

d. Hay fuentes alternativas de suministro (producto estandarizado o

indiferenciado).

e. Los costos de cambio de vendedor son bajos.

f. Existe una amenaza de integración hacia atrás (si los márgenes del vendedor

son altos).

g. El producto requiere una inversión importante (se hace necesario negociar

precio)

h. El comprador está corto de efectivo o gana muy poco (se hace necesario

negociar precio).

58

3) Amenaza de nuevos entrantes: Según Porter (2008) la entrada de nuevos

competidores trae al mercado nuevas capacidades y deseos por cuota de mercado,

generando presión en precios, costos y en la inversión necesaria para continuar en la

industria (en publicidad, establecimientos, nuevos lanzamientos y relanzamientos).

Dice que estas amenazas dependen de las barreras de entrada presentes en la

industria, como (p. 26-29):

a. Economías de escala.

b. Altos costos de cambio del consumidor (Ej. curva de aprendizaje para uso).

c. Ventajas en costos independientemente de la dimensión (curva de

aprendizaje, por reconocimiento: preferencia, mejores materiales,

locaciones, contactos, etc.)

d. Necesidades de capital para la entrada en el sector (maquinaria, equipo).

e. Acceso a los canales de distribución y suministro.

f. Legislación o acción del gobierno (licencias, tributación).

g. La marca del proveedor es fuerte (Ej. patentes, reconocimiento, productos

diferenciados).

h. Represalias esperadas (acciones de participantes actuales para frenar

entrada).

4) Amenaza de productos sustitutos: Como se definió en base al texto de Masterson

y Pickton (2014, p. 74) hay diferentes grados de competencia y en particular de

aquella que no es directa. Es de interés para este literal la cercana, sustituta e

indirecta. (Ver: factor competitivo en factores de los marcos de análisis para el

macroentorno). Adicionalmente Porter (2008) nos dice que estas amenazas son altas

cuando (p. 31):

a. Cuando el producto ofrece un cambio atractivo en precio y desempeño (Ej.

Taxi vs. Uber).

b. Bajos costos de cambio (Ej. cambio a productos genéricos vs. patentados).

5) Rivalidad entre competidores existentes: Según Porter (2008) la rivalidad entre

participantes de la industria puede tomar diversas formas: descuento en precio,

lanzamiento de nuevos productos, campañas de publicidad y mejora en servicio.

Alta rivalidad resulta en una reducción de rentabilidad, y depende de la intensidad

con que compiten las compañías y en qué plano compiten (el más destructivo es por

precio). El autor describe cuándo hay una alta rivalidad en la industria (p. 32-33):

a. Alta probabilidad de nuevas entradas

b. Alta amenaza de sustitutos

c. Compradores o proveedores ejercen control

d. Competidores similares en cantidad, o en tamaño y poder.

e. Bajo crecimiento de la industria (madura).

f. Altas barreras de salida (activos muy especializados Ej. redes eléctricas).

59

g. Rivales con aspiraciones de liderazgo en el mercado.

h. Consumidores globales aumentan la competencia.

i. Los mercados no están diferenciados.

j. Difícil lectura de acciones de la competencia (poca familiaridad,

enemistades, competencia agresiva).

k. Competencia por precio:

i) Activos fijos altos

ii) Oferta similar vs. Bajo costo de cambio

iii) Producto perecedero

II. CUADRO ESTRATÉGICO O FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO

En las industrias, como dicen Walter y Mullins (2014), se observa que el rendimiento de las

compañías que las comprenden presentan variaciones todo el tiempo. Esto ocurre debido a

cambios en sus factores críticos, que el mercado percibe y reacciona. Estos factores

corresponden a decisiones o actividades que son necesarias para la oferta de valor de cara al

mercado, que cada compañía (o grupo de compañías afines) se encarga de implementar y

elegir la cantidad de esfuerzos a alocar en cada uno. Esto da un espectro de cómo las

compañías logran concebir el valor que pretenden para entregárselo al mercado. Los

autores proponen dos preguntas a responder para identificar estos factores (p. 108):

a. ¿Qué decisiones o actividades que, si fueran mal, tendrían la mayoría de las

veces un impacto drásticamente negativo en el rendimiento de la compañía?

b. ¿Qué decisiones o actividades que, realizadas correctamente, entregaría la

mayoría de las veces un impacto drásticamente positivo en el rendimiento de

la compañía?

La medición de cada factor se realiza mediante una calificación cualitativa, en una escala

que va desde bajo hasta alto. Esto permite ver un proxy de las características entre ofertas

de valor que el cliente recibe, sus diferencias y sobretodo una actitud crítica que puede ser

acompañada de la visión de los clientes sobre lo que realmente esperan que el producto

contenga.

Una vez identificados lo factores se puede comparar con otras compañías, individualmente

o por grupos con características similares. El evaluador debe tener una actitud crítica y

basándose en los MVV debe escoger el nivel de esfuerzos que se requiere cambiar, por qué

y las acciones a tomar para ello (Walter y Mullins, 2014, p. 108).

60

Muestra el cuadro estratégico ejemplo, del vino Yellow Tail, vinos de prestigio y vinos

económicos. Esta es extraída de libro de Kim & Mauborgne (2005, Cap. 2, p.46),

correspondiente a la figura 2-3.

61

MIXTOS (macro y microentorno)

Este grupo de marcos de análisis contiene aquellos que fueron concebidos explícitamente

para evaluar el entorno completo que rodea una compañía (interno y externo).

I. DOFA ESTÁNDAR (SWOT por sus siglas en inglés)

El marco de análisis DOFA es un acrónimo que busca “identificar las fortalezas y

debilidades de la compañía, sus oportunidades emergentes y las temidas amenazas que

enfrenta la compañía” (Kaplan & Norton, 2008, p. 49). Otra definición citada por Herrera

(2011) nos dice que “[Su] objetivo es identificar el grado en que las fortalezas y debilidades

actuales pueden contrarrestar las amenazas, o capitalizar las oportunidades del entorno de la

organización (Johnson, Kevan & Whittington, 2006)” (p.74).

Los atributos externos se clasifican bajo oportunidades y amenazas, y los internos en las

fortalezas y las debilidades. Además las fortalezas y oportunidades pueden ayudar a lograr

los objetivos de la organización, mientras que las debilidades y amenazas son sus

obstáculos más grandes. Esta información es de utilidad para la gerencia, pues le permite

ver insights que serían difícilmente identificables si se observa la organización en su

totalidad y careciendo de un esquema que organice los datos pertinentes, como logra el

DOFA (Kaplan & Norton, 2008, p. 49-50). A continuación se presenta una gráfica extraída

del texto de los autores (p. 50).

Muestra la gráfica que resume el funcionamiento y esquema general bajo el DOFA, en el

texto de Kaplan & Norton (2008, Cap. 2, p. 50)

Generalmente este marco de análisis se utiliza en conjunto con otros que soportan la

identificación de atributos que conciernen el entorno interno y externo de la compañía,

como los que se han descrito en el documento, y se reorganizan dentro del cuadro DOFA.

62

II. DOFA AJUSTADO DE KAPLAN Y NORTON (2008)

Este marco tiene la pretensión de organizar los atributos e información obtenida por

distintos marcos de análisis para en micro y macro entornos, con el fin de que se presenten

en un esquema que se asemeja a un típico mapa estratégico y un cuadro de mando integral;

guiado por sus perspectivas (financiera, del cliente, de procesos y de cultura, crecimiento y

aprendizaje). De esta manera se tienen los conceptos claros y necesarios para la creación de

objetivos con la información encontrada por el evaluador, que harán parte de la estrategia

más adelante (Kaplan & Norton, 2008, p. 50-51). A continuación se presenta el marco

DOFA ajustado de Kaplan & Norton (2008), con una guía por cuadrante sobre lo que se

recomienda que contenga (p. 51).

Muestra la tabla extraída del texto de Kaplan & Norton (2008, Cap. 2, p. 51), figura 2-9,

que contiene la matriz DOFA organizada por las perspectivas de cuadro de mando integral

y con una guía por cuadrante sobre lo que se recomienda que contenga (p. 51).

63

III. LOS SIETE DOMINIOS DE OPORTUNIDADES ATRACTIVAS DE

MULLINS (2010)

Walker y Mullins (2014) citan y explican en su texto los siete dominios de oportunidades

atractivas, propuesto por Mullins (2010), el cual pretende reemplazar el marco de análisis

DOFA, pues argumentan que su resultado falla en responder a preguntas estratégicas

importantes, de manera explícita y organizada; que si logra esta nueva metodología (p. 91).

Se presenta entonces el marco de manera gráfica, previamente a su explicación.

Muestra la exhibición 4.1 del texto de Walker & Mullins (2014, Cap. 4, p. 90),

correspondiente a los siete dominios de oportunidades atractivas propuesta por Mullins

(2010).

Se presentan cuatro dominios correspondientes al mercado y la industria, en los niveles

micro y macro del entorno; y los tres restantes que son dominio del equipo que realiza la

evaluación del entorno.

64

Cuatro dominios de la industria y el mercado:

A. Atractivo del mercado a nivel macro: Para evaluarlo requieren el uso de factores

anteriormente definidos que son: demográfico (contenido dentro de social), social,

económico, regulatorio, tecnológico y ambiental. En otras palabras el equivalente a

un “ESTAL”, es decir el marco PESTAL sin el entorno político. La clave aquí es que

el evaluador busque tendencias que puedan influenciar la demanda en el mercado

objetivo (Walker & Mullins, 2014, p. 91).

B. Atractivo de la industria a nivel macro: Los autores requieren el uso del marco de

análisis de las cinco fuerzas de Porter, anteriormente explicadas (Ver: marcos de

análisis para el microentorno).

C. Comprendiendo el mercado a nivel micro: Pretende comprender los diferentes

segmentos de mercado y su atractivo, que deben cumplir con todos o la mayoría de

los siguientes test, propuestos por Walker & Mullins (2014, p. 105-106).

a. Se tiene establecida la necesidad del cliente, y para grupos de clientes

objetivo establecidos, que son resueltas por la oferta de la compañía.

b. La oferta le entrega al consumidor beneficios que otras soluciones no

consiguen.

c. El/los segmento(s) objetivo tienden a crecer.

d. Hay otros segmentos que potencialmente pueden entrar dentro del segmento

objetivo por su proximidad en características.

D. Comprendiendo la industria a nivel micro: Para evaluar este dominio se debe

resolver que las ventajas competitivas presentes en la compañía sean sostenibles en

el tiempo, y para ello los Walter y Mullins (2012, p. 106) proponen el cumplimiento

de todos o la mayoría de los siguientes tests:

a. Poseer activos que otras compañías no puedan duplicar o imitar fácilmente.

Recomiendan en uno de patentes para este literal.

b. El negocio desarrolla procesos organizacionales, habilidades o recursos en

un nivel superior y difícilmente imitable o duplicable por otras compañías.

c. El modelo de negocio de la compañía es económicamente viable.

65

Tres dominios del equipo:

B. Misión, aspiraciones y propensión al riesgo: Se debe definir claramente la misión

o razón de ser de la compañía; las aspiraciones, proyecciones o visión que tiene en

un horizonte de tiempo y el nivel de riesgo aceptable por la compañía, que permita

la aceptación o rechazo de diferentes oportunidades de negocio, con base en la

demanda de recursos para su consecución (Walter y Mullins,2012, p. 107-108).

C. Factores clave para el éxito en la industria: Este literal hace referencia a un

marco ya mencionado (Ver: marcos de análisis para el microentorno), que pretende

identificar los factores clave para lograr la comparación con la industria

(individualmente o por grupos de compañías), y ecualizarlos con base en la misión,

aspiraciones y propensión al riesgo del dominio previo.

D. Conectividad: Se refiere a las conexiones o redes que tiene la empresa sobre la

cadena de valor, que le permiten llevar a cabo cambios de una manera mucho más

rápida, eficiente y con una menor cantidad de incertidumbre. Recomiendan entonces

los autores Walker & Mullins (2014) aumentar los esfuerzos en las relaciones que

tiene la compañía con diferentes actores dentro de su cadena de valor.

PARA UN MODELO DE PORTAFOLIO - BCG MATRIX

La matriz del Boston Consulting Group (BCG) de crecimiento vs. participación de mercado

es típica para la evaluación de un modelo de portafolio. Se utiliza para medir el impacto

que tiene la inversión de recursos en diferentes negocios o productos (Walker & Mullins,

2014, p. 46).

Eje horizontal (x): Mide la participación relativa de mercado de los negocios en

evaluación. Esta se calcula mediante la división entre: la participación real o estimada (para

la evaluación de un lanzamiento), en dólares o volumen de unidades, del negocio; y la del

líder de la industria (o la del segundo si el negocio en evaluación es el líder). El valor de 1

es el punto de inflexión o corte en el eje, y al ser mayor a 1 implica que el negocio es el

líder del mercado (Walker & Mullins, 2014, p. 46-47).

Eje vertical (y): Mide la tasa estimada de crecimiento del mercado de los negocios en

evaluación, y muestra el nivel aproximado de madurez de la industria. Muestra el modelo

aquellos negocios aquellos en industrias de más rápido crecimiento como las oportunidades

más atractivas de inversión, para utilidades y crecimiento futuros. Sin embargo, entre más

66

rápido crece la industria mayor cantidad de recursos se necesitan para desarrollar dicho

negocio. (Walker & Mullins, 2014, p. 46).

A continuación se presenta una gráfica que muestra la matriz BCG, sus cuadrantes, ejes,

flujo de recursos o dinero y la dirección de movimiento deseada de un negocio.

Muestra la exhibición 2.7 del texto de Walker & Mullins (2014, Cap.2, p. 47), que muestra

“los flujos de dinero [y recursos] entre negocios, en el Modelo de Portafolio de BCG”.

De la gráfica anterior es posible evidenciar los cuatro cuadrantes de la matriz BCG, que se

explican según Walker y Mullins (2014, p. 47):

A. Perros (dogs): Incluyen negocios con bajas tasas de crecimiento y baja

participación en el mercado. Son negocios que tiene una madurez muy alta, por lo

que una inversión de efectivo y recursos, aunque implique una ganancia en

participación, el mercado se mantiene igual y a pérdidas. Recomiendan los autores

vender estos negocios (si existe comprador) o cortar inversiones y gastos

gradualmente hasta que el negocio sea cerrado.

B. Interrogación (question marks): Negocios en industrias con altas tasas de

crecimiento y baja participación en sus mercados. Esto implica altas inversiones de

dinero y recursos, con el fin de expandir el negocio y ganar participación de

mercado para lograr ser líderes (movimiento hacia el cuadrante de las estrellas).

67

C. Estrellas (stars): Negocios con altas tasas de crecimiento y líderes en el mercado,

con alta participación. Implica esto que se tiene una buena oferta de valor dentro de

un mercado que tiene crecimiento, implicando una valoración de la inversión

presente en el futuro. Sin embargo por este mismo comportamiento son usuarios de

efectivo y recursos, en vez de ser sus proveedores ya que se requieren para

Investigación y Desarrollo, así como mercadeo, en aras de mantener el liderazgo en

el mercado. En el largo plazo el mercado madura (poco crecimiento),

convirtiéndose el negocio en una vaca.

D. Vacas (cash cows): Son negocios con mercados maduros, de bajas tasas de

crecimiento pero líderes en el mercado (cuota alta del pastel). Estas son las

encargadas de proveer del efectivo necesario para los negocios en interrogación y

estrellas, ya que su mercado es estable y no requiere grandes inversiones de capital

(aunque recomiendan los autores no cortarlas del todo, sobre todo si promete flujos

futuros de efectivo). Además estos generalmente implican el aprovechamiento de

economías de escala y altos márgenes de ganancia.

68

PARA EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

IV. MODELO DELTA

Propuesto por Hax & Wilde (2001), comprende un triángulo o delta, que comprende tres

tipos de estrategias que puede adoptar la compañía para atraer, satisfacer y retener a los

clientes (p. 381-382). A continuación se presenta una gráfica que muestra las tres diferentes

posiciones generales y las ocho más específicas dentro del modelo.


totales al cliente y sistema de barreras), y las 8 más específicas dentro de cada una de

estas. La imagen se toma del proyecto de grado de Solange (2014, p. 25).

● Mejor producto: Según Hax & Wilde (2001) este es el modelo clásico de competencia

donde el cliente es atraído por las características intrínsecas de este, sean su bajo costo o

su diferenciación en la industria. Se concentran en la competencia, tratando de igualar o

incluso sobre-pasarla, resultando generalmente en guerras de precio y una rivalidad

69

muy agresiva; olvidando por completo al cliente, sus necesidades y la relación con él y

la marca (p. 382).

○ Bajo costo: Como describe Hax (2006, slide 4) y retoman las diapositivas

traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la universidad de los

andes (2014a, slide 35), se entiende por bajo costo “[Estar] [e]nfocado en ser el

proveedor de más bajo costo en una categoría de productos no diferenciados.

[Debido a que] sólo hay un productor de bajo costo, esta estrategia deja un

espacio muy pequeño para una posición competitiva. [Además] tiende a

estandarizar el producto, a comoditizar al cliente e intensificar la rivalidad”.

○ Diferenciación: Como describe Hax (2006, slide 4) y retoman las diapositivas

traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la universidad de los

andes (2014a, slide 35), ocurre la diferenciación cuando “[Se] [m]antiene

economías efectivas de producción [y] a la vez que se enfoca en elementos

claves de diferenciación de las características y funcionalidades del producto de

tal suerte que el producto resulta siendo único, deseado y los consumidores

están dispuestos a pagar más por él. El problema con esta posición estratégica es

que tan pronto como el producto diferenciado emerge, los competidores tienden

a imitarlo. Por lo tanto, esta ventaja competitiva no es sostenible [en el tiempo]”.

● Soluciones totales al cliente: Según Hax & Wilde (2001) este se contrapone totalmente

mejor producto, pues pretende conocer al cliente de una manera más íntima y más a

profundidad, tal que se le ofrece ofertas de valor lo más individualmente personalizadas

que se puede; incluso haciéndolo partícipe del proceso de creación del producto.

Entonces la estrategia se convierte de un campo de batalla con participantes de la

industria a una conquista y amor por los clientes. Tal como mencionan “Qué prefieres

¿Hacer el amor o la guerra?” (p. 382).

○ Redefinir la experiencia del cliente: Como describe Hax (2006, slide 5) y

retoman las diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de

la universidad de los andes (2014a, slide 37), ocurre cuando “El foco está puesto

en considerar toda la experiencia de cliente[,] desde el momento de la

adquisición[,] hasta completar el tiempo de vida útil del producto. Esta posición

está basada en un íntimo conocimiento del cliente que lleva hacia [su efectiva

segmentación] y un tratamiento diferenciado para cada [grupo] de cliente[s]”.

○ Integración con el cliente: Como describe Hax (2006, slide 5) y retoman las

diapositivas traducidas de la clase de Estrategia Organizacional de la

universidad de los andes (2014a, slide 37), integración con el cliente es “Un

completo conjunto de productos y servicios que llenan por completo las

70

necesidades del cliente [y] son personalizados y [entregados]. “Una [sola]

parada para ir de compras por una solución única”. Se busca una posición

dominante en “compartir la billetera del cliente””.

○ Expansión horizontal: Como describe Hax (2006, slide 5) y retoman las


universidad de los andes (2014a, slide 37), “Esta estrategia busca sustituir por

completo actividades actualmente llevadas a cabo por el cliente. Es outsourcing

[o tercerización] en la forma más extrema e implica, al menos, una compleja red

de conexiones con el cliente que mejora su habilidad para hacer negocios y usar

el producto. La firma se concibe como un paquete de competencias que son

llevadas al cliente para mejorar la economía del cliente”.

● Sistema cerrado: Según Hax & Wilde (2001) esta posición estratégica tiene un amplio

espectro, incluyendo la compañía extendida, incluyendo: los clientes, los proveedores y

lo más importante los complementadores. Estos últimos son terceros que se encargan de

crear productos que mejoran la oferta de valor de la compañía. entonces se pretende ver

la compañía, no desde sus productos particulares ni de la cadena de distribución a este

nivel, sino la de todo el sistema que rodea la compañía. Sin embargo para lograr esta

estrategia recomiendan los autores ser dueño del estándar y que los productos o

servicios tengan una adopción masiva, tal que por sí mismo se encargue de expandir su

valor de cara al cliente (p. 382).

○ Acceso restringido: Como describe Hax (2006, slide 6) y retoman las


universidad de los andes (2014a, slide 39), ocurre que “Barreras significativas

son puestas para hacerle más difícil a los competidores hasta competir por la

adquisición de clientes. Es una posición difícil de lograr y mantener. La

legislación tiende a evitar que ocurran”, precisamente por la cantidad de poder

que adquieren, hasta la consolidación de monopolios que son nocivos para la

economía.

○ Modelo dominante: Como describe Hax (2006, slide 6) y retoman las


universidad de los andes (2014a, slide 39), “En esta estrategia, la compañía

provee una interfaz entre los proveedores y los clientes que es muy difícil de

desplazar una vez alcanza una masa crítica. Ésta es la más accesible de todas las

opciones del sistema de barreras. Es crítico “quién pega primero””.

71

○ Dueño del estándar: Como describe Hax (2006, slide 6) y retoman las


universidad de los andes (2014a, slide 39), “El cliente es capturado hacia [el]

producto por la extensa red de [terceros creadores de complementos], que son

diseñados para trabajar con sus productos. Esta opción no está disponible en la

mayoría de las industrias, pero si le logra, la recompensa es enorme”.

V. ATRACCIÓN DE CLIENTES

Igual que el modelo delta, este es propuesto por Hax & Wilde (2001). Según los autores

debemos tener en cuenta la forma en que la compañía espera atraer a sus clientes, y que

pueden tener diferentes disposiciones para llevarlas a cabo. Sin embargo estas se

encuentran atadas a la posición estratégica definida en el literal anterior. Se presenta una

gráfica tomada de las diapositivas de la clase de Estrategia de la Universidad de los Andes

(2014b), quienes la adaptaron del libro de Hax & Wilde (2001).

Muestra la gráfica con las cuatro maneras de atracción de clientes, tomada de las

diapositivas de la clase de Estrategia de la Universidad de los Andes (2014b, slide 16),

quienes la adaptaron del libro de Hax & Wilde (2001).

72

● Diseño Dominante: Esta manera de atracción de clientes se halla asociada sobre todo a

la posición de mejor producto para el cliente y modelo dominante, ya que busca

ventajas de ser el primero en ofrecer productos en el mercado, que puede resultar una

cuota de mercado y márgenes altos; aunque al largo plazo sus competidores lo imitarán,

reduciendo márgenes y presionando a la compañía a nuevos lanzamientos en un círculo

de realimentación constante. Este se refiere, como se presenta en la Clase de Estrategia

de la Universidad de los Andes a (2014b, slide 18):

○ Los clientes son atraídos por el producto o el servicio en sí mismo, porque este

excede las características que el cliente valora (precio, los accesorios, las

características, los servicios, entre otros).

○ El diseño dominante satisface las expectativas de muchos y no las

particularidades de pocos (productos estandarizados, con funcionalidades

genéricas), opuesto a un producto o servicio personalizado.

● Barreras de salida para el cliente: Pretende la fidelización del cliente, a través de la

generación de altos costos de cambio, como se presenta en la Clase de Estrategia de la

Universidad de los Andes (2014b, slide 18), abordando:

○ Oferta de características que van más allá de las propias del producto o servicio

p.ej. Soporte posventa.

○ Activos colaterales: Canales de distribución, fuerza de ventas especializada,

soporte técnico, cultura alrededor de la marca.

○ TOM (Top of Mind).

○ Personalización.

○ Conocimiento del cliente.

○ Conocimiento del cliente sobre el producto.

○ Compatibilidad de los accesorios.

● Barreras de entrada para nuevos competidores: Esta manera de atracción de clientes

ligeramente distinta de la anterior. Es una transición de soluciones totales para el

cliente al sistema de barreras, intentado lograr que la oferta de valor sea inimitable o

que presente grandes dificultades para imitarla, según la Clase de Estrategia de la

Universidad de los Andes (2014b, slide 19),

○ Acceso restringido a los canales de distribución.

○ Posicionamiento de la marca (si la marca logra generar un ciclo de refuerzo).

○ Alta velocidad de innovación.

○ Patentes.

73

● Dueño del estándar: Totalmente característico de la atracción de clientes cuando el

posicionamiento estratégico se encuentra en el sistema de barreras, tal cual se presenta

en la Clase de Estrategia de la Universidad de los Andes (2014b, slide 19)

○ Combina barreras de entrada para los competidores con barreras de salida para

los clientes más barreras de salida para los complementos.

○ Se identifican ciclos de refuerzo entre la organización, los complementos, los

clientes y los consumidores.

○ No en todos los sectores es posible desarrollar esta estrategia. Se requieren

costos decrecientes a escala.

○ Se anticipa una fuerte lucha legal por leyes antimonopolio y de competencia

desleal.

VI. TASCOI

Una vez se elige una de las orientaciones estratégicas (usando el modelo delta), se utiliza la

herramienta o acrónimo TASCOI, el cual termina por responder cómo es la mejor manera

de competir de la compañía, mediante la identificación de los diferentes actores en la

compañía; y resume toda la información obtenida hasta el momento. Además ayuda a

formular las iniciativas estratégicas que van a llevarse a cabo para cumplir con los


74

Cada uno de estos se define y responde a:

Una vez se ha identificado la identidad de la compañía, también los posibles actores sobre

esta, se debe consolidar la matriz de acciones estratégicas, con el fin de: reducir costos,

aumentar la demanda (de la compañía) y reducir la oferta (a los competidores); para cada

uno de los actores, es decir sin incluir la Transformación. Entonces es una matriz 6x3,

concerniente a toda esta información.

VII. CANVAS

Este modelo es propuesto por Osterwalder & Pigneur (2011) como tesis doctoral del

primero. Este modelo busca lograr una visión compartida del modelo de negocio en

evaluación y que facilite la reflexión y debate sobre el mismo. Dicen los autores que:

“La clave es conseguir un concepto simple, relevante y fácilmente comprensible

que, al mismo tiempo, no simplifique en exceso el complejo funcionamiento de una

empresa.

Este concepto [es un] lenguaje compartido que permite[e] fácilmente describir y

gestionar modelos de negocio con el fin de desarrollar nuevas alternativas

estratégicas. Sin este idioma compartido, resulta difícil cuestionar de forma

sistemática las percepciones personales de un modelo de negocio [...]” (p. 15)

75

Dividen entonces en nueve segmentos la manera en que se describe un modelo de negocio,

tal que se “cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,

infraestructura y viabilidad económica” (Osterwalder & Pigneur, 2011, p.15), y deben ser

abordados en el siguiente orden esquemático:

1) Oferta de valor: La propuesta de valor describe el problema que será solucionado para

el cliente y cómo se responde mediante productos o servicios (Mejías, 2011, para. 7).

Entonces se debe responder a la pregunta:

a. ¿Qué necesidad solucionamos o cubrimos?

2) Segmentos de clientes: Los clientes son la base de un negocio y se deben identificar

todos aquellos que se pretende atender (Mejías, 2011, para. 6). Se debe responder

a. ¿Cuáles son los segmentos de clientes más importantes?

b. ¿Se dirige al mercado en masa o a un nicho definido?

c. ¿Hay segmentos de clientes interrelacionados?

3) Canales de distribución y comunicación: Este busca la identificación de los canales

que tiene la compañía para distribuir sus productos a los clientes, y aquellos que utiliza

para afianzar sus relaciones (Mejías, 2011, para. 8). Debemos responder a las preguntas:

a. ¿Cómo se entrega la propuesta de valor a cada segmento de clientes?

b. ¿Qué canales de comunicación tiene la compañía para la relación con cada

segmento de clientes?

4) Relación con los clientes: Este pretende encontrar las formas en que se habrán

relaciones con los clientes, que buscan ellos en la compañía, que lo haría regresar

(Mejías, 2011, para. 9). Entonces debemos responder:

a. ¿Qué relación mantendremos con nuestros clientes?

b. ¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos?

c. ¿Qué los hará regresar?

5) Ingresos: Este módulo busca indagar sobre todos aquellos medios por los cuales entrara

el dinero a la compañía, que formas de pago y financiamiento hay, posibilidades de

crédito directo a los clientes (Mejías, 2011, para. 10).

6) Recursos clave: Para desarrollar todos los módulos propuestos en el lado derecho se

deben realizar una serie de recursos o activos, es decir aquellos requeridas para: la

propuesta, los canales de distribución y comunicación, y los flujos de efectivo o

ingresos (Mejías, 2011, para. 11).

76

7) Socios clave: Aquí se deben identificar todos los actores necesarios para ejecutar

nuestro modelo de negocio con garantías, que complementen nuestras capacidades y

potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos

consumidos y reduciendo la incertidumbre (Mejías, 2011, para. 12).

8) Actividades clave: Para desarrollar todos los módulos propuestos en el lado derecho se

deben realizar una serie de actividades, es decir aquellas requeridas para: la propuesta,

los canales de distribución y comunicación, y los flujos de efectivo o ingresos (Mejías,

2011, para. 13).

9) Costos: Este último busca identificar la estructura de costos de la empresa, requeridos

para el desarrollo de las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores

(Mejías, 2011, para. 14).

Muestra el lienzo propuesto por Osterwalder & Pigneur (2011, p. 44), que debe ser

abordado en cada uno de sus módulos, en el orden descrito y según las especificaciones

tratadas anteriormente.

77

VIII. PARA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO - SECI DE NONAKA &

TAKEUCHI (1995)

El proceso SECI es propuesto por Nonaka & Takeuchi (1995), con el objetivo de abordar la

importancia del conocimiento en una organización, que generalmente es parte de los

activos intangibles de la organización y se subvalora. Cuentan los autores que el

conocimiento tiene dos formas básicas: el tácito y el explícito.

a) Tácito: Es el conocimiento generado a partir de la experiencia y normal desarrollo de

las actividades de una organización. Sin embargo, aunque puede ser obvio para todos

aquellos que lo utilizan y tienen contacto con él a diario, para aquellos que no están

envueltos directamente no lo es.

b) Explícito: Este es un conocimiento mucho más tangible, pues hay recursos que lo

contienen y puede realizarse su traspaso por dichos medios: textos, guías, audios,

videos, imágenes, gráficos, prototipos.

Adicionalmente la palabra SECI es un acrónimo, cuyas letras describen, según Nonaka &

Takeuchi (1995): socialización, externalización, combinación e interiorización, tal cual se

presenta en la siguiente gráfica.


citada en las clases de Estrategia de la Universidad de los Andes (2014c, slide 37), de

Nonaka, Toyama & Konno (2000).

78

● Socialización: Corresponde al proceso de conocimiento tácito a tácito. Este ocurre

mediante la práctica, guía, entrenamiento, imitación u observación (Frost, 2012, para.

3).

● Externalización: De tácito a explícito. En este se debe codificar todo el conocimiento

tácito que se ha recopilado en documentos, manuales, guías, videos, de tal forma que

éste sea de más fácil difusión por la organización (Frost, 2012, para. 4).

● Combinación: De explícito a explícito. Este sencillamente es la codificación de nuevos

medios de difusión del conocimiento, mediante la utilización de conocimiento previo ya

codificado (Frost, 2012, para. 5).

● Interiorización: De explícito a tácito. Debido a que hay diversos medios y fuentes de

información codificada, ésta se utiliza para aprender e interiorizar la información

obtenida, modificando el conocimiento tácito del usuario (Frost, 2012, para. 6).

El fin último de esta metodología es identificar qué áreas de este proceso tiene dificultades

en la organización o no se están explotando de la manera correcta, de tal forma que

obstaculiza su flujo por la organización; y se deben tomar medidas con el fin de corregirlo.

79

TERCERA ETAPA: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA

Se realiza entonces, según la metodología descrita en la primera etapa de la presente tesis,

el desarrollo de cada uno de sus pasos para la creación de la estrategia bajo el Cuadro de

Mando Integral.

Primera Etapa

Se deben abordar las siguientes tres preguntas clave:





A continuación se formulan la misión y visión de la compañía, que son la base y guía de la

formulación y planeación de la estrategia.

Misión: Vestir a nuestros clientes con prendas de calidad y de moda, que resaltan su

elegancia y destacan por su comodidad; a precios accesibles y con la mejor atención

que lo apoye en su elección.

Visión: Triplicar nuestros establecimientos al público en la ciudad de Bogotá, que

apoyen el posicionamiento de la marca como preferencia en ropa formal, a la

vanguardia de la moda y líder en el mercado de los jóvenes adultos en la ciudad,

para el 2020.

Los jóvenes adultos comprenden un rango de edades entre los 16 y los 45 años, debido a

que la gerencia y dos vendedores antiguos entrevistados señalaron que el volumen de

clientes de la empresa se concentra en personas entre este rango de edades.

Sin embargo se debe tener en cuenta, según los mismos encuestados, que en tiempos de

grados, sobretodo de colegios y del Sena, presentan un volumen importante de ventas para

la compañía, los cuales comprenden edades entre los 16 y los 22 años de edad, más no

significa que sean recurrentes compradores de la compañía. Los meses de Mayo y

Noviembre, siendo éste último el más cuantioso, corresponden a las ventas para este

segmento.

80

Entonces aunque la estrategia se enfoca en jóvenes adultos, no excluye dentro de la venta

grupos de clientes por fuera de este rango de edades.


Se requieren abordar cinco temáticas clave de análisis del entorno, cada una

asociada a un marco de análisis particular:




vi. Identificar la posición competitiva



Se utiliza la matriz de valoración de la naturaleza del entorno (para más detalles ver:

marcos de análisis sobre el macroentorno), la cual es 2x2 y se describe la posición de la

compañía en el primer cuadrante:

Muestra la posición de la compañía en la matriz de análisis de la naturaleza del entorno.

81

Se argumenta cada una de las opciones:

Estático: El negocio de la moda formal para caballero no es un entorno muy cambiante y

se mantiene siempre alrededor de los mismos principios sobre los cuales se sustenta, es

decir es estático.

Simple: El entorno alrededor del negocio de la moda formal para caballero es simple, ya

que se mantienen uniformes las reglas de juego impuestas por este, en particular por ser de

carácter local el negocio.

Debido a que se encuentra en el primer cuadrante de la matriz, implica que el entorno

general de la compañía le exige un análisis histórico de todo tipo de datos y sus

pronósticos, pues sus condiciones permiten potencialmente revelar futuros

comportamientos a partir del pasado y con un error mínimo.

Cabe resaltar que la compañía no presenta suficientes datos digitalizados, lo que no le

facilita la realización de análisis sobre estos. Se recomienda un cambio de administración

analógica (libros, apuntes, facturas físicas) a un sistema que se lo permita, para explotar la

naturaleza de su entorno.


Para ello se utiliza el acrónimo PESTL O SLEPT que hace alusión a los factores político,

económico, social, tecnológico y legal. No se utiliza el PESTAL pues se considera que el

factor ambiental no es de tan alta relevancia para la compañía ya que no es fabricante por

un lado, y segundo sus clientes no se ven movidos por la ecología como es la tendencia en

otras industrias (para más detalles ver: marcos de análisis sobre el macroentorno).

A. POLÍTICO

○ El clima político es estable en un sentido general.

○ Régimen presidencial. Colombia es un país con un sistema democrático regulado

por la Constitución de 1991

○ Colombia es un país democrático regido por la constitución de 1991, y se espera

que el Presidente Juan Manuel Santos continúe su mandato hasta el 2018.

○ En la ciudad de Bogotá, al inicio del presente año se estrena una nueva alcaldía.

■ No se esperan cambios abruptos que amenacen las operaciones de la

compañía en estos mandatos.

○ Partidos políticos en general son de centro derecha: de la U, Conservador, Liberal,

Integración Nacional, Cambio Radical, Polo Democrático, Verde, MIRA, Alianza

social Indígena, Autoridades Indígenas de Colombia.

82

○ Se esperan los acuerdos de paz con las FARC para terminar con este conflicto

armado, con el propósito de mejorar la seguridad en municipios afectados por la

violencia y terrorismo en el país.

○ Dentro de las negociaciones se plantea permitirle a los cabecillas de las FARC la

participación política, que les permita ser elegidos en cargos públicos y de

legislación. Sin embargo el congreso está compuesto por 102 y 166 representantes a

la cámara, por lo que tal diversidad reduce el riesgo de cambios abruptos en política

por voluntad de pocos.

○ En la ciudad de Bogotá, donde se tienen las operaciones del negocio, no se

ampliamente afectada por la violencia y terrorismo, a causa de las guerrillas.

○ Leyes en beneficio de contratar a desmovilizados, importante ahora con el tema de

las FARC (Ley 1429 de 2010, de formalización y generación de empleo).

○ El estado no es intervencionista en el mercado en general. Únicamente el Banco

Central se encarga de regular la tasa de cambio cuando alcanza niveles muy

extremos, como se ha logrado ver durante el año 2015 y el corrido del presente año

2016.

○ Acuerdos bi o multilaterales vigentes, firmados por Colombia se resumen por tipo

de acuerdo, a continuación (MINCIT, 2016, p. 1):

■ Acuerdos aduaneros: CAN (Perú, Ecuador y Bolivia)

■ Tratados de libre comercio con integración económica: México, Chile,

Triángulo del norte (Guatemala, El Salvador, Honduras), EFTA

(Liechtenstein, Suiza, Islandia, Noruega), Canadá, EE.UU., Unión Europea.

■ Tratados de libre comercio: Corea del Sur, Panamá, Israel.

■ Acuerdo de complementación económica: Mercosur (Argentina, Brasil,

Uruguay, Paraguay), CAN, Panamá.

■ Acuerdo de alcance parcial: Venezuela, ALADI (Alianza latinoamericana

de integración), SGTP (Sociedad de viajeros profesionales del gobierno),

CARICOM (Comunidad del caribe)

■ Área de integración: Alianza del pacífico (México, Perú, Chile)

■ Acuerdo de asociación económica: Japón.

83

Muestra la tabla presentada en el informe del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo

de Colombia (2016, p. 1), todos los acuerdos actualizados hasta el mes de Abril que se han

suscrito, estado del tratado, fecha del acuerdo y su firma, y el tipo.

B. ECONÓMICO

Tomado de los datos del DANE exportaciones (2016), sobre el comercio internacional y en

particular las exportaciones históricas totales.

84

Tomado de los datos del DANE exportaciones (2016), sobre el comercio internacional y en

particular las exportaciones de café, carbón, petróleo y sus derivados, ferroníquel y no

tradicionales. Esta fue modificada para ilustrar únicamente sobre la participación del

petróleo y sus derivados en la exportación del país, en promedio para los últimos 5 años.

Muestra la gráfica presentada en el informe del Ministerio de Industria, Comercio y

Turismo de Colombia (2016, p. 2), donde se observa gráficamente los motores de las

importaciones, sus valores monetarios y el porcentaje de importancia sobre el total

correspondiente a la suma de sus 5 valores, no respecto del total nacional.

85

○ La economía del país está pasando por un momento crítico, debido a que los precios

internacionales energéticos, en particular el del petróleo ha bajado desde alrededor

de los 100 USD/barril a mediados del 2014, hasta encontrarse por debajo de los 40

USD/barril desde diciembre de 2015 hasta el presente mes de marzo (Bloomberg,

CL1: COM).

○ Es de vital importancia debido a que Colombia es un país cuyas divisas y balanza

comercial dependen de la exportación del sector minero-energético, resaltando el

petróleo y el carbón. Se puede evidenciar en las siguientes tablas anteriores del

DANE, que el 55% de las exportaciones del país, pertenecen al sector minero, y

adicionalmente las exportaciones de petróleo corresponden a un 50%; en un

promedio de los últimos 5 años. Adicionalmente observamos que el primer y

segundo puesto de las exportaciones corresponden a Petróleo (sin sus derivados) y

Carbón, con una participación en valor equivale a un 36% y 12,8%; e incluso el

tercer puesto es para el café con un 7.1%. Esto ratifica que Colombia es enteramente

un exportador de estas materias primas y que depende absolutamente, tanto de sus

precios, como de su volumen de exportación.


Turismo de Colombia (2016, p. 2), donde se observa la inversión directa extranjera en el

país, por sectores y para los años 2014 y 2015.

○ La gráfica anterior muestra cómo efectivamente el sector con mayor inversión es el

petrolero, y como en un sentido general la variación de la inversión se ha visto

erosionada en el país. La variación enorme observada en el sector petrolero se debe,

de nuevo, al cambio abrupto de los precios internacionales del crudo, adverso para

la economía del país dependiente de estos.

86

○ La reducción de los precios internacionales del petróleo está negativamente

relacionada con la tasa de cambio de pesos colombianos (COP) por dólares

americanos (USD); teniendo todo el sentido ya que la mitad de las divisas que

entran al país son en gracia al petróleo. Si su precio internacional se redujo en un

50% en apenas 4 meses (Bloomberg, CL1: COM), se espera que las divisas en el

país se reduzcan y afecten las tasas de cambio por valores cercanos a dicha

cantidad. A mediados del 2014 esta se encontraba por los 1.850-1.900 COP/USD,

mientras que en el presente, al mes de marzo de 2016, se mantiene sobre los 3.000

COP/USD (Banrep TRM).


Turismo de Colombia (2016, p. 2), donde se observa gráficamente las importaciones,

exportaciones y la balanza comercial.

○ La balanza comercial ha venido disminuyendo desde el año 2011. Sin embargo esta

se ha visto realmente afectada por la diferencia entre importaciones y exportaciones

desde el 2014, coincidiendo con el descenso de los precios internacionales del

petróleo. Aunque esta continúa históricamente positiva, en los últimos 5 años ha

venido en déficit y se aproxima a entrar en un déficit histórico para el país.

87

○ La inflación se ve positivamente correlacionada con la tasa de cambio, reportando al

cierre del año 2015, un índice de precios al consumidor de 7.45% (Banrep IPC).

Podemos evidenciarlo en la siguiente gráfica:

La gráfica fue consolidada por el presente autor con información del Banco de la República

con respecto a la IPC (Banrep IPC, 2016) y a la serie empalmada de datos del promedio de

comercialización mensual de dólares en el país (Banrep Empalme Dólar/Peso, 2016); desde

junio de 2014 hasta Febrero de 2016.

○ La tasa de cambio inflada por carencia de liquidez de dólares en el mercado

colombiano, implica:

■ Una afectación negativa por la demanda inelástica de dichos productos,

llevando a una reducción en la economía de los importadores.

■ Deudas de compañías en dólares, que no se cubrieron del riesgo de la

volatilidad de la tasa de cambio, al realizar el cambio de pesos por dólares

en el mercado actual para cubrir sus obligaciones, se verán negativamente

afectadas.

88

■ Productos importados que son necesarios para la producción en el país, al

tener precios elevados, aumentan los precios al consumidor, para mantener

sus márgenes de ganancia; aumentando la inflación.


Turismo de Colombia (2016, p. 2), donde se muestra el crecimiento histórico del Producto

Interno Bruto del país.

○ Se puede concluir, según la gráfica de la balanza comercial y la anterior de

crecimiento anual del PIB, que el país se encuentra en una entrada a recesión, pues

observando la tendencia de la balanza es a entrar en terreno negativo y la inflación

se halla disparada por las diferentes variables que se han mencionado, adicional a la

disminución efectiva del crecimiento del país desde el año 2011, y que coincide con

el periodo donde inicia a entrar en déficit la balanza comercial.

○ Las tasas de interés han sufrido un continuo aumento (Ver siguiente tabla), en el

mismo período en que han bajado los precios internacionales del petróleo,

aumentado la inflación y la tasa de cambio COP/USD. Todo esto anteriormente

correlacionado, el banco de la república fue paulatinamente aumentando la tasa de

intervención de política monetaria, que establece la tasa mínima que paga el banco

por recibir dinero, y la máxima a la que presta dinero; a entidades bancarias.

(Banrep Tasa Intervención, 2016). Como éste es su método de control de la cantidad

de dinero local que se encuentra en la economía, un aumento de tasas implica que

los consumidores tomarán menores créditos, bajarán su consumo, habrá una menor

cantidad de dinero en la economía y en teoría se estabiliza la inflación y la tasa de

cambio (Reducción en un activo, aumenta su valor. En particular menor cantidad de

pesos en la economía, y misma de dólares, logra que se evalúen los pesos contra el

dólar) (Mankiw, 2013).

89

Muestra las tasas de intervención del banco de la república, desde el 29 de Enero de 2013

hasta la última vigente el 2 de Mayo de 2016 (Banrep Tasa Intervención, 2016).

○ Adicionalmente el país presenta algunos retos en cuanto al déficit fiscal que tiene el

país por dejar de recibir las rentas minero-energéticas y temas como la paz, que ya

ha empezado a cubrir vía tributaria.

■ En el año 2014, con la Ley 1739 se crea el impuesto a la riqueza, y un

complementario de normalización tributaria (para aquellas compañía que

hubieren omitido activos, que ahora quieran estar en paz y salvo con la

DIAN).

■ La Comisión de Expertos para la Equidad y Competitividad Tributaria

(2015, pp. 111) ha planteado una serie de recomendaciones para el

ministerio de hacienda. Las relevantes para el negocio actual se consideran

las siguientes:

✓ Negativa: Se plantea una tarifa general del IVA de un 19% (Hoy es

del 16%), y un régimen de 4 categorías con tarifas del 0%, 5%, 10%

y 19%; donde la gran mayoría se sujetan a una tarifa superior a la

actual.

90

✓ Positiva: El IVA sobre bienes de capital pueda ser descontado del

impuesto a la renta.

✓ Negativo: Reducir el tope máximo del régimen simplificado a 1.250

UVT ($37’191.250) por venta de bienes gravados y a 850 UVT

($25’290.050) por venta de servicios. El régimen simplificado

actualmente no debe cobrarle al consumidor el impuesto

correspondiente al IVA, y el nivel actual es de 4.000 UVT

(119’012.000).


Turismo de Colombia (2016, p. 3), donde se observa gráficamente las tasas de desempleo.

○ Se puede evidenciar que desde el 2006 el desempleo viene en una tendencia a la

baja, aunque se mantiene alrededor del 10%. Incluso en los períodos de déficit en la

balanza comercial (2014 y 2015) aún no se ve realmente afectada esta tasa. Sin

embargo puede mostrar que el desempleo tiene una demora en la percepción sobre

la economía y no se mueve totalmente correlacionado a las expectativas que se tiene

sobre esta.

91

C. SOCIAL

○ El tema más importante a nivel social son los acuerdos de paz con las FARC.

■ La integración en sociedad de los actores del conflicto armado. Esto implica

la explotación de sus habilidades y fuerza de trabajo, educación, salud, entre

otros.

■ La integración de municipios incomunicados por la misma violencia por

parte de las FARC.

Muestra la población total, por grupos de edad y entre los años 2011 y 2015, tomados desde

el DANE población (2016).

92

○ Se puede observar que la población presenta un achatamiento en la base, lo que

podría evidenciar que en el largo plazo la pirámide poblacional pueda tender a ser

como los países desarrollados. Por lo tanto se puede concluir que el país se

encuentra en desarrollo, ya que aún se observa una inclinación hacia los rangos de

edad más altos.

○ En general la sociedad colombiana está constituida por una población joven todavía,

a pesar del achatamiento de la base ya descrito. Esto es invaluable para la compañía,

pues se evidencia que el potencial (joven) se encuentra totalmente vigente en la

sociedad y por varios años adelante.

Muestra la población de las cinco principales regiones del país, por grupos de edad y entre

los años 2011 y 2015, tomados desde el DANE población (2016).

93

Muestra la tasa de crecimiento promedio de las diez principales ciudades del país, por

grupos de edad y entre los años 2011 y 2015, tomados desde el DANE población (2016).

○ Se puede evidenciar que los departamentos principales del país se encuentran todas

las poblaciones en crecimiento anual positivo, lo que indica que, a pesar de que la

gráfica de población total por edades mostraba un achatamiento de la base, se

continúa con tasas de crecimiento en sector positivo. Por lo tanto no hay signos de

que en el corto o mediano plazo se frene la distribución por edades y asemejándose

a la tendencia de países desarrollados.

94

Muestra la población de hombres, por grupos de edad en la ciudad de Bogotá y entre los

años 2011 y 2015, tomados desde el DANE población (2016).

95

Muestra la cantidad de población en el 2015, la tasa de crecimiento promedio y el aumento

esperado (multiplicando la población del 2015 y la tasa), de la población de hombres, por

grupos de edad, en la ciudad de Bogotá y entre los años 2011 y 2015, tomados desde el

DANE población (2016).

Distribución de hombres

por edad en la ciudad de

Bogotá, de acuerdo con

el DANE

2015

Tasa

promedio

crecimiento

Cambio

Esperado

0 - 4 309,432 0.34% 1061

5 - 9 306,434 0.08% 231

10 - 14 309,819 -0.62% -1913

15 - 19 325,752 -0.54% -1748

20 - 24 338,888 1.56% 5273

25 - 29 319,048 0.43% 1362

30 - 34 313,458 1.17% 3671

35 - 39 293,158 2.86% 8388

40 - 44 254,902 0.93% 2374

45 - 49 242,123 0.88% 2128

50 - 54 225,926 3.48% 7855

55 - 59 183,930 4.84% 8898

60 - 64 138,521 4.72% 6538

65 - 69 101,631 5.35% 5440

70 - 74 68,583 6.23% 4271

75 - 79 41,392 4.51% 1868

80+ 37,016 3.84% 1420

96

Muestra la cantidad de población y tasa de crecimiento promedio de la población de

hombres, por grupos de edad, en la ciudad de Bogotá y entre los años 2011 y 2015, del

mercado objetivo de la compañía. Tomados desde el DANE población (2016).

Muestra la tasa de crecimiento promedio de la población de hombres, por grupos de edad,

en la ciudad de Bogotá y entre los años 2011 y 2015, tomados desde el DANE esperanza de

vida (2016).

Distribución de hombres

por edad en la ciudad de

Bogotá, de acuerdo con

el DANE

2015

Tasa

promedio

crecimiento

15 - 19 325,752 -0.54%

20 - 24 338,888 1.56%

25 - 29 319,048 0.43%

30 - 34 313,458 1.17%

35 - 39 293,158 2.86%

40 - 44 254,902 0.93%

Total/promedio 1,845,206 1.07%

97

Muestra cantidad de población de hombres que migran, por grupos de edad, en la ciudad de

Bogotá y en grupos quinquenales desde el 2015, tomados desde el DANE migraciones

(2016).

98

○ Es posible evidenciar que la población de hombres en la ciudad de Bogotá sigue

siendo joven y se mantendrá de tal forma durante un buen tiempo. La tasa promedio

de crecimiento entre los grupos de edad de interés (desde los 15 hasta los 44 años)

es del 1.07%, hallándose en terreno positivo, a pesar de que en algunas se encuentra

muy bajo (de 25-29 al 0.43%) e incluso en terreno negativo (de 15-19 al -0.53%).

○ Se observan altas tasas de crecimiento y muy superiores, para aquellos con 50 años

en adelante. Esto podría explicarse por:

■ Un aumento de la expectativa de vida en los últimos 30 años que aumentó en

6 años, desde una esperanza de 64 años en 1985. También se podría pensar

que se debe a las migraciones.

■ Se puede llegar a pensar que esto se debe a las migraciones. Sin embargo los

cambios esperados en los grupos de edad superiores a 50 años esperan un

aumento de aproximadamente 5000 personas, cuando las migraciones no

alcanzan siquiera a las 1000. Por lo tanto no se debe a las migraciones de

hombres a Bogotá.

Muestra el gráfico de distribución étnica en Colombia, en base al Censo realizado por el

Dane etnias (2005, p. 28).

○ Los últimos datos verificables sobre las etnias en el país se encuentran en el Censo

realizado en el año 2005. Sin embargo el comportamiento de las poblaciones no

debe ser muy distinto al que se muestra en las tasas de cada una de las etnias

identificadas en el censo (Indígena 3.43%, Afrocolombiano 10.62% y Rom o

gitanos un 0.01%).

99

Muestra la distribución de la población económicamente activa en el país, dependiendo de

su nivel educativo alcanzado, tomado del boletín técnico de fuerza laboral y educación

realizado por el DANE educación (2015, p. 4).

○ Se puede evidenciar que la población económicamente activa de Colombia, desde el

año 2010 hasta el 2015 se encuentra realmente estable, aunque se ha desplazado

ligeramente la población de menores niveles educativos hacia los grupos con

estudios superiores. Quiere decir que se ha ido aumentando el nivel educativo en la

sociedad Colombiana, aunque se deben aumentar para lograr niveles significativos

de cambio.

100

Muestra la tasa de desempleo según el nivel educativo alcanzado y el sexo, tomado del

boletín técnico de fuerza laboral y educación realizado por el DANE educación (2015, p.

9).

○ Se evidencia una amplia diferencia entre el desempleo para los hombres y las

mujeres. Esto puede evidenciar una discriminación de la mujer en el mercado

laboral, donde no se le presentan las mismas condiciones que los hombres para

laborar.

101

Muestra la distribución porcentual de ocupados según niveles educativos y rangos de

ingreso, tomado del boletín técnico de fuerza laboral y educación realizado por el DANE

educación (2015, p. 11).

○ La gráfica evidencia las diferencias en salario para diferentes grupos de nivel de

educación. Se deduce de manera razonable que entre más alto nivel educativo tiene

una persona es más probable que gane mucho más, y viceversa.

102

D. TECNOLÓGICO

○ Las tecnologías de la información han avanzado bastante, incluyendo a múltiples

profesionales que no solo proveen los servicios de software desde pocas compañías

grandes que dirijan la industria, sino que ellos mismos los ofrecen. Estos programas

son hechos a la medida del consumidor, y pretenden la solución del problema de

manipulación de la información que tiene.

○ Como la industria de estos softwares se encuentra en un ligero fraccionamiento por

estos pequeños y abundantes competidores, la inversión en un programa tipo POS

(punto de venta) o ERP (enterprise resource planning), que ayudan tanto a la

facturación como al manejo de inventarios y realización de pedidos a los

proveedores, son menores que antes.

○ Según el boletín trimestral sobre las TIC (tecnologías de la información y las

comunicaciones), del cuatro trimestre de 2015 realizado por el Ministerio de las TIC

(2015, pestaña 10) cuenta que la cantidad de usuarios de celulares en el país

(cuentas activas) es de 57’327.470. Por lo tanto como para el 2015 según el DANE

población (2016) en Colombia hay 48’203.405 habitantes, implica que la

penetración celular es del 120%, por lo que hay más celulares activos en Colombia

que ciudadanos. Por lo tanto se puede concluir que toda la población colombiana

tiene acceso a un teléfono celular, entendiéndose por acceso no solamente de

carácter personal sino algún allegado o comerciante que se lo pueda proporcionar.

○ Por otro lado el boletín del cuarto trimestre de 2015 del MINTIC (2015, pestaña 7)

señala que la penetración del internet móvil en Colombia es de apenas el 15%. Sin

embargo esta cifra considera únicamente aquellos que pagan en la modalidad de

postpago, es decir que disfrutan el servicio primero y luego pagan por él, a manera

de crédito de la compañía que presta el servicio. Si incluimos aquellos que utilizan

el internet móvil por demanda (MINTIC, 2015, pestaña 6) tendríamos una cantidad

de 21’270.706 usuarios de internet móvil, que implica una penetración más real de

un 45%; implicando de casi una persona entre dos en el país puede tener acceso a

internet móvil, entendiéndose por acceso no solamente como medio personal sino

por algún allegado o comerciante que se lo pueda proporcionar.

103

E. LEGAL

○ En el año 2014, con la Ley 1739 se crea el impuesto a la riqueza, y un

complementario de normalización tributaria (para aquellas compañía que hubieren

omitido activos, que ahora quieran estar en paz y salvo con la DIAN). El impuesto

aplica para aquellas compañías que al primero de enero de 2015 tuvieran un valor

de sus activos netos superior a mil millones de pesos.

○ En el año 2012, con la Ley 1602 se crea el impuesto sobre la renta para la equidad

(CREE), el cual busca sustituir el pago de los parafiscales de las compañías sujetas

al impuesto sobre la renta; con el fin de utilizar tales disposiciones para

destinaciones sociales impuestas por el estado.

○ En el año 2010, con la Ley 1429 de formalización y generación de empleo, se le

permite al empleador el descuento tributario por contratar una serie de actores con

características muy particulares; así como otros beneficios para las nuevas empresas

■ Según el artículo 4 y 5 de la presente ley, las pequeñas empresas que inicien

sus operaciones tributan por renta y parafiscales de manera progresiva, tal

que:

● Años 1 y 2: 0%

● Año 3: 25%

● Año 4: 50%

● Año 5: 75%

● Año 6 en adelante: 100%

■ Para las mismas compañías, según el artículo 7 de la presente ley, deberán

pagar la renovación de la matrícula mercantil progresivamente, de tal

manera que:

● Año 1: 0%

● Año 2: 25%

● Año 3: 50%

● Año 4: 75%

● Año 5 en adelante: 100%

■ Según el artículo 9 de la presente Ley, por todo trabajador contratado menor

de 28 años, siempre que aumente su nómina en cantidad y valor, con

respecto a diciembre del año anterior, podrá tomar los aportes al Sena, ICBF

y cajas de compensación familiar, el aporte en salud a la subcuenta de

solidaridad del Fosyga y el aporte al Fondo de Garantía de Pensión

104

Mínima; por 2 años y como descuento tributario para efectos de la

determinación del Impuesto sobre la Renta y Complementarios.

■ Según el artículo 10 de la presente Ley, se aplican las mismas disposiciones

del artículo anterior, por contratar personas en situaciones de

desplazamiento, en proceso de reintegración o en condición de

discapacidad, siempre que estén debidamente certificados por la autoridad

competente.


del artículo anterior, por contratar mujeres que al momento del inicio del

contrato de trabajo sean mayores de cuarenta (40) años y que durante los

últimos doce (12) meses hayan estado sin contrato de trabajo.


del artículo anterior, por contratar nuevos empleados que devenguen menos

de 1.5 salarios mínimos mensuales legales vigentes.

○ El presidente Juan Manuel Santos y el Congreso de la república, como se presenta

el comunicado en la página de la Presidencia de la República (2016) la cual narra el

comunicado realizado por el Viceministro de Empleo y Pensiones, Luis Ernesto

Gómez que dice:

“Celebramos que hoy el Congreso de la República aprobó en su último

debate la Ley de Jóvenes sin Barreras o Ley ProJoven, que crea

oportunidades para los jóvenes en Colombia.

Es una gran noticia, la Ley ProJoven apoyará a los jóvenes en

emprendimiento, les permitirá realizar prácticas en el Estado, vincularse

laboralmente a empresas en el sector privado, pero logra algo muy

importante y supera una barrera que han tenido los jóvenes por muchos años

y es que por no tener una libreta militar no podían encontrar un empleo ni

en el sector público ni en el sector privado” (para. 1 y 2).

Por lo tanto la Ley permitirá que la libreta militar deje de ser un requisito por las

compañías privadas para acceder a la contratación de los jóvenes, que en muchos

casos en el país tienen problemas para acceder al mercado laboral por este requisito.

Sin embargo aún hay que esperar a que esta se haga efectiva.

105

○ La Comisión de Expertos para la Equidad y Competitividad Tributaria (2015, pp.

111) ha planteado una serie de recomendaciones para el ministerio de hacienda. Las

relevantes para el negocio actual se consideran las siguientes:

■ Negativa: Se plantea una tarifa general del IVA de un 19% (Hoy es del

16%), y un régimen de 4 categorías con tarifas del 0%, 5%, 10% y 19%;

donde la gran mayoría se sujetan a una tarifa superior a la actual.

■ Positiva: El IVA sobre bienes de capital pueda ser descontado del impuesto

a la renta.

■ Negativo: Reducir el tope máximo del régimen simplificado a 1.250 UVT

($37’191.250) por venta de bienes gravados y a 850 UVT ($25’290.050) por

venta de servicios. El régimen simplificado actualmente no debe cobrarle al

consumidor el impuesto correspondiente al IVA, y el nivel actual es de

4.000 UVT (119’012.000).

106


La herramienta son las Cinco Fuerzas de Porter (2008, p. 26-33) que buscan la evaluación

del microentorno de la compañía. Estas se califican en términos de bajo, medio-bajo,

medio, medio-alto y alto, sustentándose en los hallazgos encontrados en la industria. Se

presentan sus calificaciones a continuación:

Muestra cada una de las fuerzas que le dan forma a la industria según Porter (2008, p. 26-

33), y las calificaciones que le da el presente autor a cada una para la industria de ropa

formal para caballero.

○ Poder de negociación de los proveedores. Se considera que es medio-bajo debido a:

■ No hay un gremio ni concentración de los proveedores. Se reconocen unos con

otros, pero no hay una colusión que les entregue una ventaja de negociación.

■ Es costo de cambio es bajo.

● Para las telas, muchos proveedores tienen el mismo stock, y a pesar de

no serlo, las calidades son muy similares. Por lo tanto cualquier se

107

conocen los precios medios de la industria y cualquiera fuera de los

estándares que no tenga pretensiones de negociación, es de fácil cambio.

● Para los confeccionistas, las diferencias son mínimas entre producto

terminado. Se conoce y trabaja con varios confeccionistas, por lo que

conocen sus formas de trabajo, y se tiene un mayor poder de negociación

frente a ellos.

■ No importa la marca de ninguno de ellos. Las telas se convierten en prenda de

vestir que efectivamente lleva la marca, y esta cuando ya está confeccionada

contiene la marca propia del negocio.

● Los proveedores de corbatas tienen marca propia. Sin embargo hay uno

que tiene una calidad superior en comparación a productos de los demás.

No obstante, el usuario no reconoce el producto como marca en sí

misma, sino como parte del resto del traje, en los establecimientos de

comercio de la compañía, ya que es un producto complementario a la

vestimenta, no el principal.

■ Crítico: Podría existir una integración hacia adelante por parte de un

confeccionista. Sin embargo es una movida riesgosa para él, pues:

● Aunque conoce el producto y lo fabrica él mismo, no tiene la experiencia

para la construcción de una marca sobre sus productos.

● Tendría que cerrar sus operaciones a sus clientes actuales y estar en la

capacidad de sostener financieramente la fábrica, mientras los

establecimientos comerciales empiezan a prosperar en la venta al detal

de sus productos.

● Posible oportunidad: Si se logra una fusión con un confeccionista

exitoso en su mercado, la sinergia de ambos podría resultar en una

integración hacia atrás, y posibilidades de competitividad mayores

(Economías de escala, explotación del mercado de las dotaciones).

■ No hay agremiación de compradores de telas, ni empresarios que utilizan a un

mismo satélite de confección. Se reconocen algunos competidores que envían a

confeccionar al mismo proveedor, pero no se negocia conjuntamente con ellos.

■ Aumenta el poder de negociación frente a un proveedor cualquiera cuando se

paga en los plazos acordados.

● Generalmente se hacen arreglos de pago en varios períodos. En la

industria, sobre todo frente a proveedores de telas, ocurren demoras en

los pagos de los clientes, lo que aumenta el riesgo para el proveedor en

su flujo de caja, y le debe cobrar más caro por asumir tal riesgo.

108

● Sin embargo cuando esto no ocurre, tiende a haber mayor poder de

negociación en favor del cliente que es cumplido. Esta información fue

proveída por la gerente de la compañía.

○ Poder de negociación de los compradores. Se considera que es medio debido a:

■ No existen concentraciones de compradores. Generalmente el cliente compra

para su propio uso o consumo.

■ Aumenta su poder de negociación cuando se compra en un volumen mayor

(Economías de escala).

● Las dotaciones tienen márgenes más pequeños, debido al poder de

negociación que presentan; pero resultan muy lucrativas. Sin embargo

estas generalmente son negocio de los confeccionistas, pues al no tener

intermediarios reducen los precios y se ganan los contratos.

■ La industria tiene una gran cantidad de competidores, lo que presenta una oferta

considerable para el cliente, ofreciéndole una posición más fuerte de

negociación.

■ Los costos de cambio son medios. Ocurren dos eventos en concreto:

● Competidores han buscado por sus propios medios y sin la plena

experiencia del mercado internacional, aprovechar las oportunidades de

la mano de obra en China; en particular adquiriendo textiles

directamente de representantes en ese país, y ahorrando en

intermediarios. Sin embargo han tenido problemas de calidad y han

empezado a perder mercado por ello, que la compañía ha recibido con

constantes quejas de ello.

● La compañía busca constantemente la innovación y distinción, por

medio de detalles que el cliente percibe y aprecia. Forros internos

diferentes a los mate de la industria, acabados con hilos de color, con

cosido distintivo, entre otros; que no ofrece en lo regular el mercado,

creando una barrera de salida al cliente por la calidad percibida y a un

precio competitivo.

109

○ Amenaza de entrada de competencia potencial. Se considera medio-alto debido a:

■ No hay mayores requerimientos de capital. Se requiere un establecimiento

comercial, posibles arreglos locacionales y el capital necesario para tercerizar la

producción y empezar la operación del negocio.

■ La industria tiene una gran cantidad de competidores, grandes y pequeños. Hay

algunos ampliamente reconocidos en el mercado de trajes de paño liviano

(Arturo Calle, Luber, Los Vestidos, Pierre D’Agostiny, Gino Pascalli,

Doménico), como otros que tienen a lo sumo 4 tiendas (D’Calidad, D’Gerard,

Charleston, Baronato, Hermega, Los Trajes, Los Caballeros, Dotarte, Ratman,

entre otros), como la presente compañía.

■ El mercado está en una etapa de madurez, lo cual no permite una cuota

sustancial de la torta para nuevos competidores.

■ Para tener acceso a un proveedor nuevo, debe hacer sus pagos de contado al

principio. Una vez esté demuestre que su negocio es permanente y próspero,

seguramente tendría acceso a la financiación o pago en cuotas en varios

periodos. Esto facilita su liquidez para tomar otras disposiciones para el

negocio, y le da tiempo para vender la mercancía y poder cubrir los pagos.

● Podría conseguir la financiación en la negociación con un proveedor,

sobre todo si es pequeño, o es un actor reconocido en el mercado

(vendedor, administrador).

■ Hay temporadas donde los mejores confeccionistas están totalmente ocupados, y

prefieren las cuentas más grandes y más seguras (en pago). Esto ocurre antes de

empezar las temporadas de venta más fuertes: Mayo-Julio, Noviembre-

Diciembre. Sin embargo es posible conseguir proveedores en tales fechas. Es

más difícil e incluso más costoso, pero no es una amenaza de entrada en sentido

estricto.

■ El volumen de pedido puede ayudar a encontrar mejores proveedores (menos

costosos, más rápidos y de buena calidad, por sus procesos industriales), y

mejorar su posición en la negociación. Sin embargo es posible encontrar

proveedores de volúmenes bajos, de confección, de producto terminado y telas;

por lo que no es una amenaza de entrada.

110

■ La diferenciación en la industria no es trivial, ya que no es muy dinámica. No se

esperan cambios sustanciales para la ropa formal para caballero. Existen

modismos por temporadas que aparecen y se van de manera recurrente, pero son

predecibles y se pueden adaptar.

○ Amenaza de productos substitutos. Se considera que en el plano de la ropa formal

para caballero, salvo la competencia directa, no presenta productos muy cercanos que

puedan tener una amenaza importante. Cuando el cliente entra al establecimiento por un

traje es porque en general necesita una vestimenta formal. No obstante, alejándonos de

la necesidad que lleva al cliente a optar por los productos ofrecidos por la compañía (la

vestimenta formal), se pueden encontrar aproximaciones. Se afecta primordialmente

productos menos estrictamente formales (no por esto menos importantes), como:

camisas, chaquetas o blazers, pantalones de dril y busos de lana.

■ La necesidad de vestirse formal, pero sin la voluntad de adquirir la vestimenta,

total o parcial, para la ocasión. Puede entonces optar por el alquiler de la

vestimenta completa o parcial. En el sector hay gran variedad de

establecimientos que ofrecen todo tipo de vestimentas formales en alquiler. En

el mismo edificio donde la compañía tiene la sede principal, hay un negocio que

presta este servicio.

● Siendo esta parcial, aún podría el cliente adquirir el complementario en

la compañía.

■ La necesidad de vestirse en un punto medio entre lo informal y lo formal. Una

empresa que incorpore en su oferta, por ejemplo, tanto camisas y blazers, como

polos y jeans. Empresas con estas características en el sector son: Lec Lee, Pat

Primo, GX uomo design, Bosi, Vélez, Koaj (ahora representante de las marcas

Pronto, Armi y Bkul).

■ La necesidad de vestimenta, que puede ser suplida por cualquier compañía de

moda. En el sector hay diversas, destacando: Totto, Kenzo Jeans, Gef, Abril,

American Colors, Calzado Piel Roja.

■ En adelante los sustitutos resultan ser indirectos y pueden tener un sentido muy

amplio. Puede el cliente desear un traje con su camisa y su corbata, pero antes

pasó por una joyería y desea un irresistible reloj; pero solo tiene dinero para uno

de los dos. El reloj y el traje se encontrarán en competencia en este caso.

111

○ Rivalidad entre competidores actuales. Es media debido a:

■ Media-Alta: Las condiciones de entrada de nuevos competidores son triviales.

Con un capital moderado y algún esfuerzo para ser reconocido en la industria se

puede entrar a competir. Sin embargo hay tanta competencia y el mercado se

encuentra tan maduro que no hay cuota libre para aprovechar.

■ Baja: Las amenazas de sustitutos es muy baja. La actividad principal de la

compañía es la comercialización de trajes formales y generalmente se vende

junto con los complementarios: camisa, corbata o corbatín, cinturón, zapatos,

mancornas, chaleco. También hay ventas de estos individuales, pero realmente

las ganancias se hacen por la venta en conjunto.

■ Medio-bajo: El poder de negociación de los proveedores es sobre llevable. No

hay agremiaciones de ellos y hay una competencia sustancial (para las telas y

los confeccionistas de trajes, chaquetas, camisas, pantalones y busos).

Adicionalmente el costo de cambio es muy bajo y la compañía trabaja con

varios para tener un margen mayor de negociación, y reducir el riesgo de tener

un único proveedor.

■ Medio: El poder de negociación de los compradores tiene características

particulares. Como el mercado principal son las ventas al detal, el cliente no

tiene agremiaciones que le brinden una ventaja contundente. Sin embargo hay

una oferta grande de compañías que ofrecen productos similares, que puede

llevar al cliente a una posición privilegiada en la negociación. Ocurre entonces

que la compañía le incluye algunos detalles a sus productos principales, que

llevan a una ligera diferenciación y a una distensión en la negociación con el

cliente.

■ Medio-alto: No hay una clara diferenciación entre productos competidores. La

compañía intenta algunas aproximaciones a una diferenciación con detalles y

pequeñas innovaciones para clientes más jóvenes, pero no es muy clara. Salvo

algunas marcas, la mayoría se reconocen por ser actores longevos y por la

cantidad de establecimientos en el mercado; más que por su calidad y cualidades

distintivas o de branding.

■ Alto: El mercado es maduro y de poco crecimiento.

112

■ Bajo: No hay costos fijos importantes, salvo el arrendamiento del

establecimiento que depende de la locación y la negociación realizada.

■ Bajo: No hay barreras de salida importantes. Un competidor que se quiera

retirar puede liquidar sus productos a descuento y retirarse del mercado.

iv. Identificar la posición competitiva

Se identifica entonces el cuadro estratégico de la industria, mediante de la identificación de

las características de los productos, entre grupos de competidores y una calificación

cualitativa en una escala que va desde “bajo” hasta “alto”. Esto permite evidenciar las

diferencias entre la oferta de valor de cada una, de cara al cliente. Se identificaron:

○ Ajuste al cuerpo del cliente: Se refiere al grado de tallaje preciso que tiene la

compañía en evaluación. Por ejemplo:

■ A la medida: La compañía toma todas las medidas del cliente para asegurarse

que éste se ajuste totalmente a su cuerpo.

■ Tallas completas: Tiene todos los tallajes posibles en sus productos (32, 33, 34,

34, 36, 37, etc.).

■ Tallas pares: Saltan un tallaje para el cliente en sus productos (32, 34, 36, 38,

40, 42, etc.).

○ Calidad de la tela: Esta se refiere a características como el peso, la textura, el color y la

composición de la misma.

○ Moda y detalles: Se refiere a nuevas características que se le pueden colocar en la

confección de un traje, y que no se usan de manera tradicional. Son extras de moda,

detalles que resaltan las prendas; sujetos a la creatividad del confeccionista y

pertinentes, es decir que sean comercializables (Ej. forros de contraste con colores

diferentes, hilos de colores distintos al traje, coderas, botones de otros colores, bordes

de cuello y bolsillos de diferente textil, etc.).

○ Calidad de confección: Grado de imperfecciones que presentan los productos. (Ej.

hilos sueltos, botones sueltos, ausencia de botones, costuras no cosidas, marras en la

tela utilizada, etc.).

113

○ Hard sale o venta forzosa: Como lo definen Masterson & Pickton (2014) la venta

forzosa presiona al cliente, incluso tornándose agresiva, buscando que el cliente

adquiera el producto. Esto puede terminar en resentimientos de los clientes contra la

marca, por lo que se pierden y es muy poco común su recompra (p. 9). Todo lo

contrario ocurre cuando, por otros esfuerzos en publicidad y mercadeo, los clientes por

sí mismos sean persuadidos de comprar productos de la marca, por lo que se requiere

una venta suave o soft sale.

○ Reconocimiento de la marca: Se refiere a que tan conocida es la marca en el mercado

por los consumidores. Esto se encuentra atado a sus esfuerzos en publicidad y mercadeo

que han logrado convertir su marca en objeto de deseo e incluso el TOM (top of mind)

en su industria.

○ Demora en la entrega: La demora en la entrega puede deberse a distintas variables.

Empresas toman un tiempo prudencial para realizar los arreglos pertinentes a los

productos de sus clientes, mientras se envía a la fábrica y regresa, mientras se hace el

arreglo en el mismo establecimiento e incluso mientras se confecciona totalmente el

producto requerido.

○ Comunicación con el cliente: Este factor busca medir la relación que tiene la compañía

con el cliente. Puede haber una relación recurrente, sobre todo cuando hay relaciones

incluso de amistad debido a que son pocos clientes, también por medio de bases de

datos y redes sociales e incluso cuando son totalmente inexistentes.

○ Ventas por internet: Este factor mide si hay o no algún tipo de plataforma en línea en

el país para la comercialización de los productos.

Ahora se hace necesario identificar los factores anteriormente descritos tanto para la

compañía como para grupos similares dentro de la industria de prendas para caballero. Se

encuentran los siguientes grupos contra los cuales se realizará la comparación:

i. Marcas de lujo: Este grupo comprende, tanto marcas reconocidas internacionalmente y

comercializadas en el país, como aquellas nacionales que ofrecen productos de altos

costos, donde un solo traje puede costar más de un millón de pesos colombianos. (Ej.

Yves Saint Lorent, Salvatore Ferragamo, Giorgio Armani, Hugo Boss, Le Collezioni,

Hackett London, Ermenegildo Zegna, Villa Romana, Carlos Nieto, Don Luis).

114

ii. Sastres independientes: Este grupo comprende todos aquellos sastres independientes

que tienen un único local y su negocio es tomar medidas a los clientes y

confeccionarlos a la medida, escogiendo incluso la tela y otros insumos. Hay una gran

variedad de estos en la ciudad (Ej. Ricardo Pava, Paños Atlas).

iii. Marcas estándar nacionales: Engloba aquellas marcas de reconocimiento o con

presencia a nivel nacional, y cuyos precios aunque son variables, no alcanzan los de

marcas de lujo. (Ej. Arturo Calle, Los Vestidos, Luber, Jon Sonen, Pierre D’Agostiny,

Gino Pascalli, Doménico).

iv. Marcas estándar locales: Son aquellas que tienen presencia en la ciudad de Bogotá

únicamente, tal cual tiene la compañía en evaluación (Ej. D’Calidad, D’Gerard,

Charleston, Baronato, Hermega, Los Trajes, Los Caballeros, Dotarte, Ratman, entre

otros)

Se pueden observar los resultados obtenidos de la calificación de la compañía contra los

demás grupos, en los Anexos 1.1 al 1.4.

Se concluye, para que la compañía logre tener la trascendencia de una marca nacional debe

aumentar sus esfuerzos en el reconocimiento de la marca y las relaciones con sus clientes

con el fin de disminuir el grado en que se realizan ventas forzosas (hard selling), que

pueden atentar en la visión del público por la empresa.

Adicionalmente se observa que el mercado de venta en línea se encuentra desatendido en

un sentido general, por lo que se plantea una investigación explotaría con el fin de calificar

la viabilidad de este modelo de negocio, pues al observar grandes marcas que aún no lo

explotan en el país puede ser un indicio de su baja rentabilidad esperada (aunque podría no

serlo).

115


Se utiliza el acrónimo DOFA, el cual es último paso del análisis del entorno de la

compañía. Tienen como objetivo es identificar el grado en que las debilidades y fortalezas

actuales permiten contrarrestar las amenazas y/o capitalizar las oportunidades del entorno

de la organización. Entonces abordamos cada uno.

○ Fortalezas-Interno

■ Búsqueda de la innovación y moda para sus clientes, que son en su mayoría

menores a los 45 años, y aún buscan diseños diferentes, alejados un poco de los

clásicos.

■ Trascendencia en la industria de 18 años.

■ Buena financiación de los proveedores, por pagar a tiempo

■ Buena posición en la negociación con los proveedores, por pagar a tiempo.

(Hablar sobre la negociación con dólar hoy sobre los 3.000, en telas) (buena

posición en la negociación con los proveedores de insumos y productos

terminados, como los textiles para la confección y las corbatas, se han logrado

acuerdos menos nocivos en términos de costos.

■ Demoras en la entrega al cliente bajas. En promedio de 25 minutos, por arreglos

menores (la bota del pantalón, cintura, vuelo, mangas de la chaqueta, de la

camisa, entre otros).

■ Longevidad de varios trabajadores en la compañía, que tienen alta experiencia y

conocimiento en la industria y en la compañía.

116

○ Debilidades-Interno

■ Las ventas forzosas o “hard selling”. Es un problema pues, como Masterson &

Pickton (2010) lo describen, una venta forzosa se realiza cuando el cliente

realmente no desea un artículo, y de manera hostil se consigue que éste lo

adquiera. El problema o es inmediato, sino cuando ya se encuentra en un

contexto diferente y reflexiona sobre la situación, y efectivamente llega a la

conclusión que no deseaba en absoluto el producto, lo que puede ser nocivo para

el renombre de la compañía en el mercado; e inclusive tener un voz a voz

negativo por parte de dicho cliente (p. 9).

■ Poco reconocimiento de la marca. De nuevo citando a Masterson & Pickton

(2010), esto se debe a la absoluta carencia de algún tipo de inversión en

mercadeo y publicidad de la compañía. Se tiene una presencia en el sector de la

ciudad donde se encuentra, en favor del tiempo que lleva la compañía activa allí;

más no hecho esfuerzos de branding de su marca.

Inclusive va un poco ligada a las ventas forzosas, pues los esfuerzos financieros

en campañas de mercadeo terminan por lograr una mayor facilidad de las ventas

de la compañía, ya que la marca en sí misma se convierte en un objeto de deseo,

sobre otros productos similares.

■ No existe tipo alguno de comunicación con el cliente, porque tampoco hay una

base de datos de estos. Únicamente se reconocen los clientes más cercanos que

llevan varios años fieles a la compañía y que tienen incluso relaciones de

amistad con la fuerza de ventas o la gerencia; y aquellos que alguna vez han

solicitado dotaciones con la compañía, y se tiene dicho contacto.

■ La compañía carece de recursos electrónicos como página web y redes sociales,

aunque tiene correo electrónico propio. Sin embargo las tarjetas y las bolsas no

lo tienen impreso.

■ No se tiene recopilado todo el conocimiento generado mediante la experiencia

de los trabajadores de la compañía, con el fin de que este sea inherente a esta y

sea traspasable a nuevos y antiguos trabajadores.

117

○ Oportunidades-Externo

■ Debido a la deficiente diferenciación en el mercado y la identificación por parte

de la compañía de un nicho de mercado en los jóvenes adultos que son todos

aquellos con edades entre los 16 y los 45 años, y debido a que la oferta de valor

tiende a contener detalles en acabados y moda, menos clásicos; se debe reforzar

mucho más la estrategia con ellos.

■ El nuevo régimen tributario que se avecina, que puede acatar algunas de las

recomendaciones de la Comisión de expertos para la equidad y competitividad

tributaria (2015), en particular que el IVA impuesto sobre bienes de capital,

pueda ser descontado del impuesto a la renta. Totalmente positivo, pues es un

incentivo a la adquisición de tales y potencialmente puede servir como base para

futuros proyectos que incorporen inversiones en CAPEX, que le generen

retornos positivos y/o ahorros financieros en el largo plazo.

■ Se deben explotar todas las ventajas que provee el internet, que otros

competidores pueden ya haber incorporado a sus negocios, y con más un

incentivo mayor cuando lo han hecho. Se presentan entonces las siguientes

oportunidades:

● Actualmente ninguna de las compañías analizadas ofrece alguna

plataforma que le permita comercializar sus productos en línea, salvo

que sea una cotización para grandes volúmenes de productos

(dotaciones). Previamente al lanzamiento de cualquier tipo de plataforma

o modelo de negocio, se debe hacer el respectivo estudio del mercado,

para evaluar su viabilidad. No se debe desconocer que compañías más

grandes (con mayores recursos), no hayan tomado aún algún esfuerzo

por hacerlo; pero tampoco la complejidad del reto que plantea hacerlo.

Resalta entonces que se busca que las prendas sean lo más uniformes

posibles al cuerpo de cada usuario.

● El aumento de la penetración de Smartphones e internet móvil hace que

la población se encuentre cada vez más afín a las nuevas tecnologías y

conectadas a internet, por lo que se puede ofrecer un servicio de venta en

línea para aprovecharlo; así como una comunicación con los clientes que

por estos medios les llega más rápido y es cada vez más familiar.

● Clave que la compañía tenga correo electrónico propio. No obstante,

debe explotarlo y volverlo un recurso clave y útil. Se debe empezar por

118

colocarlo en las tarjetas y las bolsas, y como medio de comunicación con

la compañía.

● La creación de páginas en redes sociales (Facebook, Twitter, LinkedIn)

es totalmente gratis y permite algún tipo de acercamiento con todo tipo

de actores alrededor de la compañía (Usuarios, proveedores,

competidores y posibles trabajadores son claros ejemplos).

También es una forma de recibir retroalimentación de una manera más

sencilla por parte de estos actores y facilita la planeación de campañas de

mercadeo, mucho más económicas y con un alcance a nichos de mercado

más específicos, en comparación con medios tradicionales (periódicos,

radio, vallas y televisión). Esto se debe a que estos medios son de

carácter mucho más masivo, lo que permite que el mensaje llegue a todo

tipo de interceptores, tanto del mercado objetivo como no,

convirtiéndose en este último caso en ruido en el mercado (Masterson &

Pickton, 2014, p. 277).

● Las páginas web tienen un costo asociado a su creación, y las

características que la componen hacen variar el costo de la misma; como

una plataforma de pagos por ejemplo. Sin embargo ejercen una fuente de

información clave para clientes potenciales, que el internet facilita más,

que proveedores de información análogos (páginas amarillas, la tarjeta o

factura física de una compra pasada). Información como un teléfono,

puntos de venta en la ciudad, un correo para una comunicación por

escrito, productos y servicios que ofrece la compañía, entre otros.

119

○ Amenazas-Externo

■ El nuevo régimen tributario que se avecina, que puede acatar algunas de las

recomendaciones de la Comisión de expertos para la equidad y competitividad

tributaria (2015), en particular sobre el aumento de la tarifa general del IVA de

16% actual, a un 19%. y un régimen de 4 categorías con tarifas del 0%, 5%,

10% y 19%; donde la gran mayoría se sujetan a una tarifa superior a la actual.

■ La tasa de cambio que se ha encontrado durante todo el recorrido del año sobre

los 3.000 pesos colombianos por dólar y que por efectos del mercado es

impredecible su comportamiento futuro, que ya ha logrado efectos impositivos y

los precios de insumos importados, como los textiles de confección y las

corbatas. Sin embargo se pudo observar que entre el 15 de Abril y el 16 se

encontró por debajo de los 3.000, aunque para el 19 de Mayo estos ya estaban

de nuevo sobre este nivel de referencia (Banrep TRM, 2016).

■ El contexto de la inflación, que para el reciente mes de Mayo es de un 7.93%

(Banrep Principal, 2016), y se encuentra por fuera del rango meta establecido

por la Junta Directiva del Banco de la República, que se ha mantenido invariable

desde el mes de Enero del 2010. La meta es de un 3%, con una tolerancia de

hasta ± 1%, es decir: [2%, 4%] (Banrep Meta de Inflación, 2016).

■ Esto es negativo evidentemente debido a que los precios en general de los

productos del mercado colombiano deban aumentar por la nueva imposición del

IVA si se hiciere. Adicional a ello, la tasa de cambio ha afectado ya a todos los

productos importados. Finalmente la alta inflación, correlacionada con los

demás temas ha llevado al aumento de todos los productos y servicios,

incluyendo los de confección, arriendos, servicios públicos y salarios de los

trabajadores.

Se consolidan todos estos problemas descritos en una tabla DOFA ajustada por las

perspectivas del cuadro de mando integral, observable en el Anexo 2. Allí se encuentran

los hallazgos descritos anteriormente, tanto para el DOFA como desde los marcos de

análisis anteriores. Estos hallazgos son la materia prima para la concepción de los temas y

los objetivos estratégicos necesarios para nuestro cuadro de mando integral.

120


Para ello la metodología propone la implementación de cinco herramientas que responden

las preguntas planteadas mediante un esquema mucho más robusto que su respuesta directa,

como lo plantean Kaplan & Norton (2008).

1) CANVAS de Osterwalder & Pigneur (2001)

2) Modelo Delta de Hax & Wilde (2001)

3) Atracción de clientela de Hax & Wilde (2001)

4) TASCOI

5) SECI de Nonaka & Takeuchi (1995)

1) CANVAS

Este modelo es propuesto por Osterwalder & Pigneur (2011) que busca lograr una visión

compartida del modelo de negocio en evaluación y que facilite la reflexión y debate sobre

el mismo. Se aborda esta visión por medio de nueve módulos que pretenden “[cubrir] las

cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad

económica” (p.15). Se realiza con el fin de dar claridad al funcionamiento general de la

compañía, funcionando como apoyo a la creación del TASCOI y a definir la posición

estratégica, según los recursos con que cuenta la compañía. El lienzo se encuentra en el

Anexo 3.

2) POSICIÓN ESTRATEGICA - MODELO DELTA

El primer paso es definir la posición estratégica que tomará la compañía en el modelo Delta

de Hax & Wilde (1999). Debido a que los modelos de diferenciación y de bajo costo son

insostenibles en el tiempo, por la gran amenaza que comprende la copia de los productos y

por la oferta tan genética y estándar que se le ofrece a todos los consumidores,

respectivamente; se plantea que la mejor posición debe comprenderse en alguna de las

posibles en Soluciones Totales al cliente. Así mismo, dentro de esta categoría, se opta por

Redefinir la experiencia del cliente, ya que se encuentra afín a los valores, principios y

sobre la oferta de valor que la compañía desea brindar.

121

Redefinir la experiencia del cliente es un enfoque que considera toda la experiencia del

cliente, desde su momento de consumo hasta completar el ciclo de vida del producto. Se

debe conocer profundamente las necesidades de la base de clientes, con el fin de lograr una

buena segmentación y un trato diferenciado que corresponda a los intereses de ellos.

Resulta ser un reto, ya que se carece de una base de datos de clientes, pues no hay ni de

formas análogas como en libros. No obstante se tiene el conocimiento y experiencia de los

gerentes y vendedores de la compañía, que tras varios años de trabajo poseen sobre gustos,

afinidades, demandas y características de los clientes y grupos homogéneos dentro del

mismo grupo, y suficientemente heterogéneos entre grupos.


totales al cliente y sistema de barreras), las 8 más específicas dentro de cada una de estas

y la escogida para la estrategia de la compañía en un círculo. La imagen se toma del

proyecto de grado de Solange (2014, p. 25).

122

3) ATRACCIÓN DE CLIENTELA

Para la atracción de la clientela la compañía se enfocará en crear barreras de salida para el

cliente. Debe entonces lograrse que el costo de cambio a otra compañía sea tan alto que

prefiere ceñirse a los productos de la compañía, aprenda a conocerla, a utilizar sus

productos y finalmente se apropie y sea fiel a la marca.

Muestra la gráfica con la atracción de clientes a realizar, tomada de las diapositivas de la

clase de Estrategia de la Universidad de los Andes (2014b, slide 16), quienes la adaptaron

del libro de Hax & Wilde (2001).

Para lograrlo se deben reforzar temas clave a tener en cuenta en la formulación de la

estrategia, como:

● El soporte postventa del producto.

● Atención in house del cliente.

● Generación de una identidad de la marca

○ Clima y ambiente de los establecimientos de comercio (Música, colores, olores,

disposición de productos, amoblado).

○ Mercadeo en medios que presente los valores y sentimientos que busca generar

y presentar a su mercado potencial y actual.

● Base de datos de clientes (Productos que compra, colores, tallas, histórico, edad, datos

de contacto, comentarios), que permitan analizar sus gustos y preferencias.

● Estudios de mercado que permitan la retroalimentación de los productos actuales y de

gustos y preferencias que pueden no estar teniendo en cuenta en la oferta de valor de los

productos.

123

○ Pueden realizarse in-house, después de una compra. Mejor aún si el cliente ha

tenido contacto con los productos con anterioridad.

○ Mediante el uso de recursos digitales como las redes sociales, google docs,

surveymonkey u otros que lo faciliten.

○ Mediante consultas de facilitadores de información que tengan información e

informes ya consolidados, gratuitos u onerosos como el DANE o Nielsen,

respectivamente.

● Aumentar el conocimiento del cliente sobre los productos de la compañía, en artículos

en las redes sociales, por correo electrónico y en brochures sencillos, disponibles in

house (en los establecimientos de comercio).

● Negociación con los proveedores para lograr una diferenciación dentro de productos

simétricos (trajes por ejemplo), para atender grupos específicos de clientes, y

optimizando los costos.

124

4) TASCOI

Definida entonces la posición estratégica que tomará la compañía para atender su mercado,

utilizamos la herramienta TASCOI, hallando primero la identidad de la marca. Para ello

primero se establece el organigrama básico de la compañía para clarificar la jerarquía

dentro de la misma.

Muestra el organigrama básico de la compañía.

Cabe destacar que, a pesar de que la secretaria es independiente de los vendedores, puede

ejecutar mandatos de la gerencia, que involucre órdenes a los vendedores (incluyendo al

vendedor responsable de inventario por tienda). Entonces con el organigrama tenemos:

125

Ahora se aterrizan las ideas sobre cómo va a competir la compañía, presentando las

acciones estratégicas a realizar y respondiendo a, con el fin de: reducir costos, aumentar la

demanda y reducir la oferta, y para cada uno de los actores (ASCOI). Se consolida entonces

la matriz, observable en el Anexo 4.

126

5) SECI

Para la gestión del conocimiento se observa que la compañía tiene una trayectoria

considerable en la industria, y tiene bastante conocimiento de carácter tácito en la gerencia

y en sus empleados más antiguos, así como aquellos que han entrado posterior a ellos pero

que su trascendencia en la industria los hace invaluables.


citada en las clases de Estrategia de la Universidad de los Andes (2014c, slide 37), de

Nonaka, Toyama & Konno (2000). En este gráfico se muestra con una “X” las fallas, donde

aquella que es más grande (externalización) es donde se presenta el obstáculo más grande

para el flujo del conocimiento.

La debilidad se encuentra en la externalización de este conocimiento, mediante la creación

de guías para la venta de productos, guías de conocimiento técnico sobre los productos y

guías para la correcta medición, último que presenta pérdidas por malas mediciones que

terminan en confecciones inadecuadas y reproceso de estas o devolución de dinero, por lo

que se encuentra la compañía en un freno en el ciclo de conocimiento por este paso

inexistente que convierta el conocimiento tácito en explícito.

127

Una vez se tengan estas guías será más fácil contratar nuevo personal (guía de ventas,

medición y conocimiento técnico), la creación de contenido para publicidad y mercadeo en

distintos medios (guía de medición y conocimiento técnico) y la corrección del

conocimiento tácito que tienen algunos vendedores sobre cómo tomar las medidas a los

clientes (guía de medición).

Además se muestra que las etapas de Combinación (creación de nuevo contenido a partir de

uno previo) y la de interiorización no se realizan debido a que esta primera de

externalización no existe. La socialización se da en algún grado cuando hay empleados

nuevos y se capacitan en actividades y requerimientos básicos para la compañía. Sin

embargo no hay como tal capacitación en ventas, pues los nuevos empleados ya han

trabajado en el área de ventas de la industria.

128

Segunda etapa








Esta pregunta busca la creación de un mapa estratégico que contenga una representación

visual de toda la estrategia, la cual comprende varias dimensiones de cambio

organizacional. Para ello se hace necesario un conjunto de pasos (Kaplan & Norton, 2008,

p. 10):

i. Temas estratégicos

Se pretende entonces formular los temas estratégicos principales para la estrategia, basados

en los factores clave (análisis interno y externo), en la posición estratégica, atracción de

clientes y el modelo TASCOI.

● Expansión del negocio: Tema clave para la visión de la compañía, pues se pretende

triplicar sus establecimientos de comercio para el 2020 en la ciudad de Bogotá, es decir

la cantidad de nueve locales nuevos. Esto implica además una expectativa de aumento

de ingresos, de clientes, de procesos internos y de personal, y una serie de objetivos e

iniciativas necesarias para el control y efectiva ejecución de tan ambicioso plan.

● Segmentación y mercadeo: Dado que se busca redefinir la experiencia del cliente para

llegar a conocer más profundamente sus gustos y lograr ofrecerle exactamente lo que

quiere (y eliminar lo que no), se hace necesaria una segmentación de clientes y la

atención de los más importantes para los ingresos de la compañía. Con esto la empresa

se hace experta en los productos que mejor ofrece y puede entregar el mejor valor para

el o los nichos de mercado identificados. En este caso, basados en la visión.

129

Además se enfoca en la construcción y posicionamiento de la marca en el mercado.

Teniendo una serie de competidores del mismo tamaño de la compañía, la empresa se

asimila como igual a estos y sus clientes potenciales no llegan a destacar la marca de las

demás, sino por algunos detalles en la calidad de sus productos. Sin embargo un esfuerzo

importante en mercadeo y publicidad puede lograr una barrera diferenciadora, creando toda

una oferta de valor, espacio y atención que el cliente logre percibir como diferente y

prefiera la marca más allá de sus características intrínsecas.

ii. Traducción de la estrategia

Ahora debemos traducir estos grupos de atributos en objetivos estratégicos para cada uno

de los temas estratégicos definidos previamente, y para cada una de las perspectivas del

cuadro de mando integral, mediante la utilización de toda la información recopilada

mediante los marcos anteriores (DOFA, posición estratégica, atracción de clientes,

TASCOI y SECI).

Identificados estos, se plantean los objetivos específicos que actúan en favor de cada tema y

en cada una de las perspectivas estratégicas presentes (financiera, del cliente, procesos

internos y aprendizaje y crecimiento). Estos se encuentran en la tabla del Mapa Estratégico,

en el Anexo 5.

iii. Mapa estratégico

Definidos los objetivos estratégicos se debe construir gráficamente el mapa que describirá

toda la cadena de influencias entre estos, que pretenden lograr la misión y visión

planteadas.

De esta manera podemos construir el Mapa Estratégico amplio y concreto de la

organización, con los objetivos que se acaban de enunciar y explicar previamente. Este

esquema entrega un ideal general sobre lo que se espera en cada una de las perspectivas y

por temas estratégicos, junto con sus relaciones de causa y efecto desde la base de la

estrategia (perspectiva de aprendizaje, crecimiento y cultura), hasta la cumbre (misión,

visión y perspectiva financiera). En el Anexo 6 se presenta el Mapa Estratégico de la

compañía.

130


Según Kaplan & Norton (2008) se deben utilizar los objetivos planteados en el inciso

anterior con el fin de crear el cuadro de mando integral, definiendo indicadores de

desempeño y metas (p. 11).

Tenemos entonces un espectro más acotado de la estrategia de la compañía y por cada uno

de sus temas, por los objetivos en favor de estos y por cada una de las perspectivas del

Cuadro de Mando. Debemos ahora establecer indicadores que permitan la medición y

planteamiento, que desemboquen en la ejecución, control y dirección de los objetivos, es

decir la creación del Cuadro de Mando Integral de la compañía.

131

CONCLUSIONES

Se concluye con éxito la creación de la estrategia en el mediano plazo para la compañía, la cual se

realiza mediante la metodología planteada, que se complementa de la vista en la Clase de Estrategia

Organizacional en la Universidad de los Andes para Ingeniería (2014), y la de Kaplan & Norton

(2008); con pequeños complementos de la literatura para marcos actuales, el cómo realizarlos y

para nuevos marcos relevantes que soporten el análisis y concepción de una estrategia.

El planteamiento de la misión y la visión son clave para lograr aterrizar todos los hallazgos que se

obtienen sobre la compañía. Durante la investigación sobre el entorno interno y externo de la

compañía no sería posible darle una interpretación correcta a toda la información levantada sin

ellos. Además estos son construidos con la gerencia de la compañía, fomentando una visión

ambiciosa y que pueda llevarse a la realidad.

Factores como el político, económico, social, tecnológico y legal tienen información sobre todas

aquellas variables que la compañía no controla y deben interpretarse en términos de cómo afectan

positiva o negativamente la misión y la visión, así como encontrar los temas sobre cada uno de estos

con la mayor relevancia para la industria en evaluación.

Las Cinco Fuerzas Competitivas de la industria o de Porter (2008) son necesarias para observar el

atractivo de la industria y temas que hacen que estas puedan ser evaluadas en un rango de altas o

bajas. Asiste este marco para identificar aquellos temas que componen cada una de estas fuerzas,

para más adelante tomar medidas que puedan llevarlas en favor de la empresa. Para esto se tiene en

cuenta a la gerencia de la compañía para encontrar insights sobre la industria.

Los factores clave para el éxito contribuyen sobremanera en la caracterización de la industria y la

oferta de valor de cara al cliente. Además es una forma de identificar como otros competidores o

grupos de ellos entregan su oferta de valor, qué los hace diferentes (o iguales) y qué medidas podría

tomar a compañía para ver sus debilidades en comparación y para identificar nuevas características

que puedan llevar a una exitosa diferenciación en el mercado. Se proponen algunos factores y se

complementa con la gerencia, para luego realizar una evaluación de que grupos afines existen y

luego para la calificación cualitativa de los factores.

El cuadro DOFA ajustado por las perspectivas del cuadro de mando integral son vitales para la

creación de los objetivos que van a componer la estrategia. En este convergen todos los hallazgos

de los marcos de análisis realizados previamente, y ajustados por las perspectivas, ayudando a que

todos tengan una secuencia lógica, soportada en todos los niveles de la organización y entregue una

amplia visión sobre sus relaciones de causalidad.

El modelo Canvas, nuevo marco de análisis introducido a la metodología de la clase de Estrategia

Organizacional de la Universidad de los Andes, se hace necesario para visualizar el modelo de

negocio funcional de la compañía, su oferta de valor, clientes, recursos y actividades clave, socios

estratégicos, ingresos y costos generales; base para escoger una orientación estratégica, atracción de

132

clientes, y las acciones estratégicas planteadas en el cuadro de TASCOI. Este es soportado por la

información facilitada por la gerencia.

Es vital la elección de una posición estratégica para atender el mercado, pues tiene unas

implicaciones en esfuerzos y recursos para hacerlo. Se debe tener en cuenta que las tradicionales,

diferenciación y bajo costo, son insostenibles en el tiempo, y la compañía se encontraba en la

segunda, por lo que era de vital importancia elegir una nueva orientación que le diera un respiro de

modernidad y le permita su visión de expansión del negocio: redefinir la experiencia del cliente.

Con este se debe crear un sistema de barreras a los clientes, con el fin de que estos sientan un alto

costo de cambio de marca y se liguen a la compañía.

En este punto es necesario, más que definir el TASCOI por sus siglas, la matriz de acciones

estratégicas a tomar, según todos los marcos de análisis anteriores. Esta ayuda a ver las actividades

que debe realizar la compañía frente a cada uno de estos actores para: disminuir costos y aumentar

ingresos mediante el aumento de la demanda y la reducción de la oferta.

Es necesario pensar en el ciclo del conocimiento, si este fluye de manera natural en la empresa o

aquellas transformaciones que no son posibles, en el modelo de Nonaka & Takeuchi (1995). En

este caso se observa que la compañía tiene conocimiento tácito (radicado en las personas y no en

documentos tangibles y estándar), y tiene algunas actividades de capacitación (tácito a tácito), pero

no ocurre la externalización de estos (creación de documentos a partir de este conocimiento

empírico); por lo que se deben tomar medidas para lograrlo y que las demás fases fluyan con más

naturalidad en la medida que crece la compañía.

Con base en toda la información recopilada en todos los marcos de análisis, y en especial en aquello

que logran su condensación (DOFA & TASCOI) se realiza la creación de los temas y sus objetivos

estratégicos encadenados y con sus relaciones de causalidad, con el fin de cumplir con la misión y

visión. Una vez se tienen y se han consultado con la gerencia para revisarlos, se construye la

estrategia de manera gráfica, con el Mapa para la facilidad de entendimiento por cualquier actor de

interés.

Finalmente, habiendo construido el Mapa y con el cuadro con sus objetivos y justificaciones se

crean indicadores con sus métricas, que son revisados junto con la gerencia para la creación de

metas dispuestas por la compañía y por el presente autor.

Cabe destacar que la presente estrategia continúa sujeta a nuevas entregas por fuera de la presente

tesis con la compañía, con el fin de cumplir con objetivos dispuestos, para conseguir la expansión

del negocio, según la visión de la compañía.

133

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137

ANEXOS

ANEXO 1.1

Factores críticos para el éxito de la compañía contra marcas de lujo y sastres

independientes, en gráfico de araña.

Muestra en un gráfico de araña los factores críticos para el éxito para la compañía en

evaluación, contra las marcas de lujo y los sastres independientes.

138

ANEXO 1.2

Factores críticos para el éxito de la compañía contra marcas de lujo y sastres

independientes, en gráfico de línea.

Muestra en un gráfico de línea los factores críticos para el éxito para la compañía en

evaluación, contra las marcas de lujo y los sastres independientes.

139

ANEXO 1.3

Factores críticos para el éxito de la compañía contra marcas estándar nacionales y locales,

en gráfico de araña.

Muestra en un gráfico de araña los factores críticos para el éxito para la compañía en

evaluación, contra las marcas estándar nacionales y las locales.

140

ANEXO 1.4

Factores críticos para el éxito de la compañía contra marcas estándar nacionales y locales,

en gráfico de línea.

Muestra en un gráfico de línea los factores críticos para el éxito para la compañía en

evaluación, contra las marcas estándar nacionales y las locales.

141

ANEXO 2

Cuadro DOFA ajustado por las perspectivas del cuadro de mando integral.

CUADRO DOFA

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Financiero /

Administrativo

-Financiación

de los

proveedores

-Buena

negociación con

proveedores

-Capacidad de

endeudamiento

-Sobrecarga de

actividades de la

gerencia

-No hay datos para

apoyo a decisión.

-No hay clara

identificación de

costos de productos.

-Posible IVA descontable

sobre bienes de capital

(nueva reforma tributaria

a expectativa en el año)

-Descuento de

prestaciones por contratar

trabajadores menores a

28 años (Ley 1429)

-Posible

aumento del

IVA

-Tasa de cambio

alta (COP/USD)

-Alta inflación

Clientes /

Oferta de valor

-Innovación y

moda

-Ajuste casi a la

medida

-Variedad de

colores y telas

-Poco

reconocimiento de

marca

-Nula comunicación

con el cliente

-Diferenciación al

mercado joven

-Ventas online

-Mucha

competencia

-Bajo

requerimiento

de capital

Procesos /

Cadena de

valor

-Bajas demoras

en entrega

-Fácil ajuste de

productos

-No tiene recursos

digitales (redes

sociales, página

web)

-No hay bases de

datos

-Deficiente control

de inventarios

-Utilización del correo

electrónico

-Creación de redes

sociales

-Creación de página web

-Sistema POS

-No hay

tecnologías de

información.

-Datos

históricos

análogos (en

libros).

Crecimiento /

Cultura /

Conocimiento

-Larga

experiencia en

la industria

-Fuerza de

ventas

-Venta forzosa o

Hard selling

-Traspaso de

conocimiento de

trabajadores antiguos a

nuevos y potenciales

-Trabajadores

viejos

142

ANEXO 3

Lienzo CANVAS de Osterwalder & Pigneur (2001) para la compañía.

Socios Clave Satélites

confección Confeccionan los trajes, chaquetas y camisas para nosotros

Proveedores de paño/tela/forros

Importan paño para trajes y tela para camisas. Se escoge dentro de su stock para la venta.

Proveedores producto terminado

Se les compra el producto terminado para comercialización

Actividades Clave Para propuesta

Asesoria al cliente

Compras de materiales para confección y producto terminado (Negociación precios y plazos de: pago y entrega)

Cantidad de producción por Talla, Color, material, diseño

A que proveedor enviar a confeccionar, o comprar

Para canales

Exhibición de la mercancía

Control de inventarios (mensual)

Para flujos

Gestión de flujos de caja diarios, y mensuales para pago de nómina

Oferta de Valor ¿Qué necesidad cubrimos? 1. Ropa formal para

caballero de buena calidad a un precio razonable y a la moda local, con asesoría de un vendedor.

2. Traje económico slimfit. Traje slimfit distintivo/moda. Asesoría de vendedor.

3. Traje de buena calidad a precio razonable, a la medida de cada usuario de la dotación y especificación corporativa (logo)

Arreglo sin costo. A la medida sin costo.

Relaciones con clientes

Cliente busca asesoría en colores: traje-camisa-corbata

Cliente busca asesoría en moda

Cliente busca asesoría en tallaje

El cliente regresa por su experiencia previa (calidad en paño, servicio, …)

Nuevos clientes por voz a voz

Problemas/Oportunidades:

No hay base de datos de clientes

Segmentos 1. Los formales

(Jóvenes adultos y mayores que disfrutan o requieren vestirse de manera formal por su trabajo)

2. Los graduandos (Jóvenes graduados de colegio, ed. Superior, Técnica)

3. Corporativos (dotaciones)

4. Eventos sociales (única compra)

Recursos clave Para propuesta

Gerencia

Fuerza de ventas

Materiales(paño, tela, forros)

Para canales

Establecimiento de comercio

Voz a Voz Para flujos

Datafono codensa

Datafono Credibanco

Comprobantes de contabilidad

Canales distribución y comunicación

Canal directo, en punto de venta

Comunicación únicamente en punto de venta

Para dotaciones se llama al cliente o a domicilio

Oportunidades:

Internet & redes sociales

Problema:

Asesoría para el cliente

Medidas para ajustar el traje; para la talla

Costos Costos + importantes:

Costo de confección Recursos + costosos

Fuerza de ventas

Alquiler establecimiento de comercio

Paño/tela/forros Actividades + costosas

Ingresos Costo medio con buena calidad (¿Oportunidad?)

o La industria ha desmejorado buscando aprovechar la importación directa de insumos desde China.

Formas de pago

Total con retiro de prendas

Pagos parciales/retiros parciales. Retiro total/Cancelación Total

143

ANEXO 4

Cuadro TASCOI de acciones estratégicas.

ACCIONES ESTRATÉGICAS

TASCOI Reducir Costos

Aumentar Ingresos

Aumentar Demanda Reducir Oferta

Actors

-Establecer guía de ventas

(objeciones comunes, como

atenderlas, conocimiento

general productos), para que

cualquiera pueda vender.

-Incentivos por traer

clientes con dotaciones. -Atracción, mejor fuerza de

ventas de la industria. -Semilla de vendedores

jóvenes. -Redes digitales

especializadas de trabajo

(LinkedIn, ElEmpleo)

-Retención de mejores

trabajadores.

Suppliers

-Hacer los pagos a 30 & 45

días, no 30-60-90 -Pagar con cheques las

cuotas. Así proveedor puede

cambiarlos a cambistas y

tener liquidez al instante. -Integración hacia atrás en el

largo plazo (Confección)

-Contactos potenciales

proveedores, redes y

plataformas especializadas

(LinkedIn, Alibaba) -Expansión del negocio

actual -Viabilidad del negocio por

internet

-Aumento volumen de

transacción con mejores

proveedores. -Continuar con pagos

pactados a tiempo (“buena

paga”).

Clients

-Eliminar costos que no

agreguen valor. -Generación de identidad

de la marca -Mercadeo por redes

sociales -Estudios de mercado para

correcta diferenciación y

segmentación de productos -Participación en

licitaciones privadas y

públicas

-Mercadeo por redes

sociales -Creación de base de

clientes (gustos, datos

personales) -Aumentar costo de

cambio con ofertas de

fidelización -Aumentar costo de

cambio por garantía de

producto (Arreglos

“gratuitos”)

Organizers

-Delegación actividades de

gerencia -Sistema POS para control

de inventarios

-Expansión del negocio

Interventors:

Competence

-Irrelevancia de la competencia -Posicionamiento de marca

Interventors:

Regulators

-Aprovechar oportunidades

tributarias, descuento en

impuestos: Ley 1429 de 2010

(Contratar menores de 28 años)

-Sellos, acreditaciones y/o certificaciones de

organizaciones internacionales (Ej: Rainforest Alliance)

144

ANEXO 5

Muestra la tabla con todos los objetivos estratégicos de la compañía, para consolidar el

Mapa Estratégico.

MAPA ESTRATÉGICO

Nº Objetivo Tema

estratégico Perspectiva Explicación

1

Aumentar

volumen de

ventas

Todos Financiera

Es el más general. Desprende los

demás financieros. Corresponde al

aumento del volumen de ventas de la

compañía.

2 Nueva fuente de

ingresos Todos Financiera

Busca nuevos modelos de negocio

viables, afines e incorporables a la

actividad económica de la compañía.

3

Aumentar

recompra del

cliente

Segmentación

y mercadeo Financiera

Se enfoca en que el cliente regrese en

una futura oportunidad para comprar

productos de la marca.

4

Aumentar

ingresos por

venta realizada

Segmentación


Por venta realizada se espera un

volumen mayor de ingresos, con

productos complementarios.

5 Aumentar base

de clientes Todos Financiera

El aumento de la cantidad de clientes

que compran productos

6 Participación en

licitaciones Todos Financiera

Busca una nueva fuente de ingreso que

agregue valor a la compañía, sea

viable y se encuentre de acuerdo con

la estrategia general, por licitaciones

públicas y privadas.

7 Ventas online Todos Financiera

Busca una nueva fuente de ingreso que

agregue valor a la compañía, sea

viable y se encuentre de acuerdo con

la estrategia general, por ventas online.

145

MAPA ESTRATÉGICO

Nº Objetivo Tema


8 Ahorro en costo

de proveedores

Expansión del

negocio Financiera

Busca una fuente de ingreso por ahorro

en los costos de insumos de confección,

la confección misma y/o de producto

terminado.

9

Descuento

tributario por

trabajadores

menores de 28

años

Expansión del

negocio Financiera

Para la expansión es necesario

incrementar el capital humano, y que

mejor que recibir un beneficio por

hacerlo.

10

Costos

necesarios para

oferta de valor

Segmentación


Una vez identificadas las características

de los productos que no le generan

valor a cliente, deben ser eliminadas.

11

Inversión

pertinente en

publicidad y

branding

Segmentación


Se deben realizar las inversiones en

publicidad, que sean pertinentes para la

compañía. Es decir que se encuentren a

su alcance financiero.

12

Inversión

pertinente en

investigación de

mercado

Segmentación


Se deben realizar las inversiones en

investigación de mercado, que sean

pertinentes para la compañía. Es decir

que se encuentren a su alcance

financiero.

13

Decisiones de

márgenes y

precios

Todos Financiera

Se deben tomar decisiones de los

márgenes sobre el costo del producto

para establecer los precios al público.

Se debe tener en cuenta la inflación y la

base de costos.

14 Buena paga con

proveedores

Expansión del

negocio Financiera

Pretende continuar con la “fama” de

buena paga en la industria, que le

permite a la compañía una posición

privilegiada en negociaciones con

proveedores.

146

MAPA ESTRATÉGICO

Nº Objetivo Tema


15

Reducir costos

garantía por

mala medición

Todos Financiera

Se incurre en costos por malas

mediciones del área de ventas que

conllevan a sobrecostos para la

compañía.

16

Generar

identidad de la

marca

Segmentación

y mercadeo Cliente

Busca definir una experiencia única

alrededor de la marca, tanto in-house

(en el establecimiento), como por su

uso.

17 Segmentación

de productos

Segmentación

y mercadeo Cliente

La oferta de productos debe contener

únicamente los aspectos que el/los

nichos identificados para atender,

considera que le agregan valor.

18

Clima y

ambiente in-

house únicos

Segmentación

y mercadeo Cliente

Espera crear toda una experiencia en

el establecimiento, que defina la

marca, genere recordación en el

cliente y su deseo por regresar. Hace

referencia a la música, colores, olores,

amoblado, disposición de productos).

19

Esfuerzos en

publicidad y

branding

Segmentación

y mercadeo Cliente

Presentar los valores y sentimientos

que se espera generar sobre la marca

en el mercado objetivo (potencial y

actual); en los medios pertinentes.

20

Alta

disponibilidad

de producto

Todos Cliente

Debe de asegurarse que el producto

que el cliente requiere está en stock,

con las características que requiere

(Color, talla, diseño).

21 Fidelización del

cliente Todos Cliente

Redes sociales, descuentos, fechas

especiales

22 Relación con el

cliente Todos Cliente

Comunicación con él, recepción de

retroalimentación

147

MAPA ESTRATÉGICO

Nº Objetivo Tema

estratégico

Perspectiv

a Explicación

23 Garantía del

producto Todos Cliente Arreglos y ajustes

24

Asesoría

personalizada

in-house

Segmentación

y mercadeo Cliente

Espera ofrecer una asesoría

personalizada y capacitada a cada cliente

de la compañía, para lograr satisfacer sus

necesidades.

25 Oferta integrada

de productos Todos Cliente

Ofrecerle el paquete de productos

complementarios que el cliente pueda

necesitar.

26

Conocimiento

técnico en el

cliente

Todos Cliente

Lograr que el cliente aumente su

experticia sobre los productos de la

industria para orientar mejor sus

decisiones (Calidad, horma, forma y

ocasión de uso).

27

Facilitar medios

de adquisición

de productos

Expansión del

negocio Cliente

Buscar que los productos se caractericen

por su fácil acceso, para su consecuente

adquisición.

28

Las

investigaciones

de mercado

Segmentación

y mercadeo

Procesos

internos

Se deben realizar investigaciones de

mercado pertinentes. Pueden

comprender: datos secundarios

(información propia, datos de terceros,

servicios sindicados (Ej.: Nielsen) y

datos primarios (encuestas in-house con

clientes aleatorios, medios digitales

como google docs o Facebook)

29 Control de

inventarios Todos

Procesos

internos

Facilita la identificación de los productos

disponibles en la compañía, y la

planeación de la producción. Además un

control más riguroso y sistemático de la

mercancía para evitar pérdidas.

148

MAPA ESTRATÉGICO

Nº Objetivo Tema


30

Toma de

decisiones

informadas

Todos Procesos

internos

Se permite el acceso a la información

digital, permitiendo el uso de sistemas

de apoyo que permitan decisiones

más racionales e informadas.

31 Costeo de

productos Todos

Procesos

internos

Se debe realizar un costeo que

identifique en cada tipo de producto

sus costos reales (directos e

indirectos). Con una base correcta de

costos se establece una correcta de

precios.

32

Comunicación

por plataformas

electrónicas

Todos Procesos

internos

Se refiere a la comunicación por

medio de plataformas electrónicas de

la compañía. Pueden ser destinadas al

contacto con el cliente o campañas de

mercadeo. Estas comprenden: e-mail,

página web, Facebook, Twitter,

LinkedIn, Alibaba, ElEmpleo.

33

Publicidad y

mercadeo no

electrónico

Todos Procesos

internos

Se refiere publicidad y mercadeo en

medios no electrónicos (Tarjetas,

facturas, folletos, brochures, radio,

vallas)

34 Mediciones al

cliente Todos

Procesos

internos

Se debe realizar una estandarización

en el proceso de la toma de medidas

al cliente y casos particulares, para su

correcta confección y arreglo.

35 Creación de

contenido Todos

Procesos

internos

Se requiere que la compañía, con el

conocimiento propio y de la literatura,

que logrará consolidar

36 Sistema POS

y/o ERP Todos

Aprendizaje,

crecimiento y

cultura

Clave para una variedad de

situaciones clave que frenan la

expansión y conocimiento del cliente.

149

MAPA ESTRATÉGICO

Nº Objetivo Tema


37 Base de datos

de clientes Todos

Aprendizaje,

crecimiento y

cultura

Capacidad de retener información

histórica de los clientes (Productos

que compra, colores, tallas, edad,

datos de contacto, cumpleaños,

comentarios)

38 Inventarios

electrónicos Todos

Aprendizaje,

crecimiento y

cultura

Permite la visualización digital de los

productos de la compañía en tiempo

real

39

Administración

de plataformas

electrónicas

Todos

Aprendizaje,

crecimiento y

cultura

Se refiere a la habilidad necesaria

para la manipulación de plataformas

electrónicas de la compañía (crear,

administrar, publicitar, encuestar,

comunicar). Estas comprenden: e-

mail, página web, Facebook, Twitter,

LinkedIn, Alibaba, ElEmpleo.

40

Manejo

herramientas de

apoyo a

decisiones

Todos

Aprendizaje,

crecimiento y

cultura

Se espera la utilización de

herramientas de apoyo a la decisión,

utilizando los datos digitales que tiene

la compañía (ventas, inventarios,

preferencias de características de

productos)

41

Traspaso y

consolidación

de conocimiento

en ventas

Expansión del

negocio

Aprendizaje,

crecimiento y

cultura

Busca la creación de una guía para la

venta, basada en la experiencia de los

trabajadores más antiguos en la

compañía; permitiendo un traspaso de

conocimiento entre ellos y a nuevos

vendedores

42

Traspaso y

consolidación

de conocimiento

técnico

Todos

Aprendizaje,

crecimiento y

cultura

Busca la consolidación del

conocimiento sobre aspectos técnicos

de los productos de la compañía y de

la industria.

150

MAPA ESTRATÉGICO

Nº Objetivo Tema


43

Retención de

vendedores

antiguos clave

Todos

Aprendizaje,

crecimiento y

cultura

Se espera que los mejores vendedores

de la compañía no se retiren de la

compañía y puedan acompañarla en su

expansión. Claves por su conocimiento

y experiencia

44 Nueva fuerza

joven de ventas

Expansión

del negocio

Aprendizaje,

crecimiento y

cultura

Con la ampliación de las operaciones

en la ciudad se necesita una fuerza de

ventas importante en la compañía

45

Atracción mejor

fuerza ventas de

industria

Expansión

del negocio

Aprendizaje,

crecimiento y

cultura

Se busca generar las condiciones que

permitan la incorporación de

vendedores con experiencia de la

industria al negocio, mejorando la

competitividad y conocimiento interno.

46

Traspaso y

consolidación

de conocimiento

en medición

Expansión

del negocio

Aprendizaje,

crecimiento y

cultura

Busca la creación de una guía para la

medición. Esta se basa en literatura al

respecto y en la experiencia de los

trabajadores más antiguos en la

compañía; permitiendo un traspaso de

conocimiento entre ellos y a nuevos

vendedores. Debe contener las

mediciones estándar y casos

particulares (Ej. Cintura amplia,

extremidades de longitudes muy

dispares, etc.).

151

ANEXO 6.

Muestra el Mapa Estratégico de la compañía, con sus relaciones de causalidad,

perspectivas, temas estratégicos y grupos de procesos internos, creado por el presente autor.

152

ANEXO 7.

Muestra el cuadro de mando integral, con sus indicadores, métricas, metas y

explicaciones.

# Objetivo # Indicador Medida / métrica Meta Explicación y/o observaciones

1

Incremento porcentual ingresos del

trimestre actual sobre trimestre del

año previo

Ingreso trimestral

(añoActual/añoPrevio) - 1

>22.5% [2017-2018],

>29.1% [2019-2020]

Se espera que para el 2018 por lo menos se hallan

incrementado las ventas base (2016) en un 50% por los

establecimientos abiertos. Para el 2020 que por lo menos se

hallan incrementado las ventas base (2016) en un 150%

(50% para el 2018, 50% restante de los abiertos ese año y

50% de los abiertos entre el 2018 y 2020).

2

Incremento porcentual cantidad de

facturas del trimestre actual sobre

trimestre del año previo

# facturas trimestrales

(añoActual/añoPrevio) - 1

>22.5% [2017-2018],

>29.1% [2019-2020]

Se espera que para el 2018 por lo menos se hallan

incrementado las ventas base (2016) en un 50% por los

establecimientos abiertos. Para el 2020 que por lo menos se

hallan incrementado las ventas base (2016) en un 150%

(50% para el 2018, 50% restante de los abiertos ese año y

50% de los abiertos entre el 2018 y 2020).

2Nuevas fuentes de

ingresos3

Porcentaje de rentabilidad o

márgen esperado de un nuevo

proyecto de inversión

% rentabilidad >30%

Una vez evaluada la viabilidad de un modelo de negocio con

rentabilidad mínima es del 10%, fue implementado, debe

asegurarse que resulte dicha rentabilidad

4

Porcentaje de clientes que

recompran, durante el año

calendario, evaluados

trimestralmente, para cada

establecimiento y global

(# clientes recompraron/#

total clientes) %Mayor al 30%

Clave debido a que muestra el Porcentaje de clientes

activos, que estan recomprando en el año y potencialmente

se puede incitar la compra con campañas, desde el área de

publicidad, descuentos y relación con el cliente.

5

Promedio de compras de un cliente,

durante el año calendario, evaluado

trimestralmente, para cada


# promedio de compras del

cliente>1.3

Se parece al anterior. Sin embargo trasciende el Porcentaje

activo de clientes, y puede indicar si en promedio un cliente

compra más de 2 veces al año (Ej. 2.5, 3)

6

Cantidad promedio de productos

vendidos por factura, durante el

año calendario, evaluado

trimestralente, para cada


# promedio productos

vendidos por facturaMayor a 3

Indica el número promedio de productos vendidos aun

cliente. Clave debido a que la compañía actualmente

maneja productos complementarios que no tienen igual

rotación que los principales. Se debe tener seguimiento de

la incorporación de estos a la venta.

7

Ingreso promedio por factura,


trimestralente, para cada


Ingreso promedio por factura > 250.000 COP

Indica el ingreso promedio de venta a un cliente. Puede

indicar diferencias en margen sobre los productos cobrados

(los precios son negociables), venta de complementarios

más costosos (Ej. corbata vs camisa).

8

Precio promedio venta de cada

producto, durante el trimestre

calendario en evaluación, para cada


Precio promedio producto (i)

Mayor al costo unitario

producto (i) * (1+ Márgen

requerido en %)

Muestra el precio promedio de venta de un producto. Se

realiza del trimestre inmediatamente anterior para hacer un

seguimiento más exhaustivo y cumplir con los márgenes

propuestos sobre cada referencia de producto. Además sirve

para explicar diferencias de los demás indicadores del

presente objetivo y entre establecimientos.

9

Incremento base de clientes,


trimestralmente

(# promedio clientes año

calendario actual/# promedio

clientes año calendario del

trimestre previo)-1

>10%/almacen

Se realiza el ajuste del año calendario previo para incorporar

los 4 trimestres del año en el indicador. Esto radica en que

las diferencias entre trimestres consecutivos puede verse

sesgada. Son diferentes las condiciones en los 3 últimos

meses contra los 3 primeros, de un año cualquiera. Esto

ayuda a ver el cambio, teniendo en cuenta el aporte de

todos los meses.

10

Incremento comparativo, durante el

año calendario, para el trimestre

actual sobre el del año previo

[Incremento base de

clientes,durante año

calendario del trimestre

(actual/previo)] - 1

>10%/almacen

Busca encontrar las diferencias en incremento, entre

mismos trimestres (Ej. Incremento de 1er Tr. año 2016 vs.

1er Tr. año 2015)

11Porcentaje de licitaciones efectivas,

por trimestre

(# licitaciones ganadas/#

participaciones para licitar) %>3

Establece el porcentage de licitaciones adjudicadas a la

compañía, del total sobre las cuales se hizo concurso.

12Cantidad de participaciones para

licitar, por trimestre# participaciones para licitar >6

Muestra la cantidad de licitaciones que la empresa concursó

en el trimestre

13

Investigación requisitos para licitar

con estado y privados, para 4to

trimestre de 2016

1 si se entrega, 0 de lo

contrario1

Se debe realizar una investigación sobre los requisitos que

pide el estado para licitar con ellos, los tipos de licitaciones

existentes, plataformas, entre otros.

7 Ventas online 14Evaluación negocio en línea

(Internet), para 1er trimestre 2017

1 si se evalúa, 0 de lo

contrario1

Se espera la evaluación del modelo de negocio para el

primer trimestre de 2017. En dado caso de ser viable según

análisis de rentabilidad se debe generar el indicador de

seguimiento para implemplementación, según su duración.

4Aumentar ingresos

por venta realizada

5Aumentar base de

clientes

6Participación en

licitaciones

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1Aumentar volumen

de ventas

3

Aumentar

recompra del

cliente

153


15

Investigación costos de importación

después de FOB, para 3er trimestre

2016


contrario1

Necesario para realizar una alocación de costos y evaluar

todo el proyecto de importación.

16

Contacto agente de compras en el

país foráneo, para 4to trimestre

2016


contrario1

El agente de compras es clave, debido a que su

responsabilidad es la de verificar la calidad del producto

antes de la importación. Es menos costosa la reclamación y

garantía en el país de origen que en el país de destino.

17

Contacto proveedores en exterior

trimestralmente, mediante Alibaba,

a partir del 3er trimestre 2016

1 si se da fé de la búsqueda,

0 de lo contrario1

Se debe establecer contacto con estos proveedores. Cabe

resaltar que requiere tiempo, envio de muestras por ambas

partes para corroborar calidades, búsqueda del fabricante vs

intermediario, verificación de realidad, solemnidades

requeridas, entre otros

18Ahorro requerido para realizar la

importación

(Precio total de

importación/precio compra

actual)

>30%

Debido a que la importación requiere un aumento de

responsabilidades logísticas que se le pagan a los

proveedores en colombia, debe ser sustancial con el fin de

adquirirlas. El costo total de importación incluye todos los

alocables (Precio en COP, aranceles, transporte,

intermediación de agente de compras, etc)

9

Descuento

tributario por

trabajadores

menores de 28

años

19

Descuento sobre impuesto de renta

por contrato de trabajadores

menores de 28 años, revisado cada

1er trimestre

Descuento en prestaciones

Mínimo los parafiscales de

1 trabajador con salario

promedio de 1 millon de

pesos.

Esta regla se mantiene mientras la Ley 1429 de 2010 se

encuentre vigente, y en particular el Capítulo I (Incentivo

para la generación de empledo de grupos vulnerables), y el

Artículo 9o. (Descuento sobre el impuesto de Renta y

complementarios de lo aportes parafiscales y otras

controbuciones de nómina). "Los empleadores que vinculen

laboralmente a nuevos empleados que al momento del

inicio del contrato de trabajo sean menores de veintiocho

(28) años, podrán tomar los aportes al Sena, ICBF y cajas de

compensación familiar, así como el aporte en salud a la

subcuenta de solidaridad del Fosyga y el aporte al Fondo de

Garantía de Pensión Mínima correspondientes a los nuevos

empleos, como descuento tributario para efectos de la

determinación del impuesto sobre la Renta y

Complementarios, siempre que el empleador responsable

del impuesto incremente el número de empleados y el valor

total de la nómina, con relación al número que cotizaban a

diciembre del año gravable inmediatamente anterior al que

se va a realizar el correspondiente descuento.

10

Costos necesarios

para oferta de

valor

20

Nueva alocación de costos por

cambio en oferta de valor a

segmento de mercado, revisada

cada 3er trimestre del año


contrario1

Busca incurrir únicamente en costos que generen valor. Esto

implica eliminación de características que no agregan valor

e incorporación de nuevas que sí; desde la perspectiva del

cliente y la investigación de mercado pertinente.

21

Investigación costos de inversión

en campañas por internet, para 3er

trimestre 2016

1 si se realiza, 0 de lo

contrario1

Se debe realizar una investigación sobre los costos

alocables a campañas de mercadeo y publicidad por redes

sociales como Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, e-

mail, para definir indicadores sobre estos

22

Investigación medios pertinentes

como resultado de investigación de

mercado, para 4to trimestre 2016


contrario1

Espera realizar una investigación sobre medios

considerados ecesarios para realizar campañas de

mercadeo, y su inversión contra resultado esperado.

12

Inversión

pertinente en

investigación de

mercado

23

Inversión por llenado de encuestas,

para cada establecimiento,

evaluado trimestralmente

# encuestas * Costo del

descuento

Rango entre [30 - 60] *

Costo del descuento

Minimo 30 y máximo 60 encuestas trimestrales es la meta

requerida de encuestas. Se debe fijar la inversión por el

descuento

13Decisiones de

márgenes y precios24

Márgen requerido sobre los

productos de la compañíaMárgen requerido en %

Depende del producto,

promedio de 40%

Corresponde al márgen estipulado que se exige sobre los

productos de la compañía

14Buena paga con

proveedores25

Incumplimiento de pagos pactados

con proveedores del trimestre

evaluado

# incumplimientos 0

El número de inclumplimientos en los plazos pactados con

los proveedores debe ser de cero. Se debe a que el

cumplimiento a tiempo de estos pagos le entrega a la

prganización una ventaja en la negociacion de precios con

ellos

26Costo de arreglos por garantía, por

mala medición, trimestrales

Costo de arreglos por

garantía$ 0.00

Se incurre en costos de arreglos a los productos vendidos,

por malas mediciones del área de ventas.

27Costo por devolución de dinero, por

mala medición, trimestrales

Costo por devolución de

dinero$ 0.00

En casos graves o cuando el cliente es muy sensible al

producto defectuoso, se debe realizar la devolución del

dinero

16Generar identidad

de la marca28

Percepción promedio del cliente

sobre la identidad propia de la

marca

Escala de 0 a 10 >7

Se espera encuestar a los clientes para medir la percepción

que tienen ellos de la compañía como marca con identidad

propia en el mercado

17Segmentación de

productos29


sobre la asimilación de los

productos a sus necesidades y

gustos

Escala de 0 a 10 >7


que tienen sobre los productos, y que tan correcta se

encuentra la oferta de valor de cara a éste

18Clima y ambiente

in-house únicos30

Gusto promedio del cliente el por el

clima y ambiente del

establecimiento de comercio

Escala de 0 a 10 >7

Se espera encuestar a los clientes para medir el gusto que

tienen sobre el clima y ambiente que ofrece la marca, en los

establecimientos de comercio

8Ahorro en costo de

proveedores

11

Inversión

pertinente en

publicidad y

branding

15

Reducir costos

garantía por mala

medición


154


31Percepción promedio de publicidad

de la marcaEscala de 0 a 10 >3


sobre la publicidad que tiene la marca

32

Cantidad de avisos publicitarios con

que ha tenido contacto el último

trimestre

# avisos publicitarios con que

ha tenido contacto>2

Busca reflexionar la respuesta anterior con el cliente, en

datos cuantitativos de avisos publicitarios con los que ha

tenido contacto

33Efectividad avisos en medio (i),

trimestrales

En el medio (i), # clientes que

(vieron/potencial)>20%

Busca la cuantificación de la efectividad de la inversión en

los medios más efectivos en la llegada de la comunicación

de la campaña de mercadeo implementada, al cliente

objetivo.

34Tasa de disponibilidad del producto

trimestral

(# búsquedas no exitosas/#

búsquedas) %Mínimo 30%

Mide la tasa de éxito en la búsqueda de productos en el

sistema, para evaluar la disponibilidad de productos en

inventario

35Percepción promedio del cliente

sobre disponibilidad de productosEscala de 0 a 10 >8

Se espera encuestar a los clientes para medir su percepción

en disponibilidad de los productos que busca adquirir en la

compañía, por su talla, color y características de preferencia

36Tasa de canje descuentos por

cumpleaños, trimestral

Descuentos de cumpleaños

(canjeados/totales) %50%

El más importante, pues le comunica al cliente que la

compañía está presente en sus fechas importantes

37Tasa de canje descuentos de

temporada, trimestral

Descuentos temporada


Descuentos realizados con el fin de cumplir objetivos de

temporada. (Ej. días del padre, navidad, grados)

38Tasa de canje descuentos

personalizados, trimestral

Descuentos personalizados


El objetivo de estos descuentos es incentivar la recompra de

clientes específicos que parecen activos y falta el impulso

necesario para la compra

39Referidos desde aliados

complementarios# referidos trimestrales >10

Alianza con compañías afines o complementarias. (Ej.

barberías, concesionarios, perfumerias, entidades del

gobierno)

40Tasa de lectura de correos,

trimestral

Correos (Abiertos/enviados)

%>15%

Mide la efectividad teórica de los correos enviados a los

clientes, ya que no se puede conocer si efectivamente

fueron leídos; solamente abiertos. Normalmente se halla

entre 20% y 40%, dependiendo de la lista y a que tipo de

personas va (adeptos a la marca vs. lista de correos al azar)

http://gmkpress.com/es/recursos-consejos/la-guia/entender-

ratios-apertura-email.html

41 Actividad clientes en Facebook# comentarios recibidos en

Facebook por trimestre>20

Mide la actividad de los usuarios con la compañía, en

Facebook

42 Actividad clientes en Twitter# comentarios recibidos en

Twitter por trimestre>20


Twitter

43 Actividad clientes en Instagram# comentarios recibidos en

Instagram por trimestre>20


Instagram

44Percepción capacidad de respuesta

en Facebook

Tiempo de respuesta en

horas< 1 hora


en la capacidad de respuesta de la compañía a sus clientes


en Twitter


horas< 1 hora




en Instagram


horas< 1 hora




por correo


horas< 1 hora



48Cantidad de arreglos por malas

mediciones realizadas, trimestrales

# arreglos por malas

mediciones0

Se espera que la cantidad de arreglos por garantía, en

gracia a malas mediciones por el área de ventas sea de cero

para el trimestre en evaluación

49

Cantidad de devoluciones de dinero

por malas mediciones realizadas,

trimestrales

# devoluciones de dinero 0

Se espera que la cantidad de devoluciones por garantía, en

gracia a malas mediciones por el área de ventas sea de cero

para el trimestre en evaluación

24

Asesoría

personalizada in-

house

50Percepción promedio del cliente de

la atención del vendedor (i)Escala de 0 a 10 Mayor a 8.5


sobre la atención prestada sea exclente, pues es el valor

agregado que tiene la compañía para buscar la mejor

elección y asesoría de imagen para este

25Oferta integrada

de productos51


sobre la oferta de productos que

espera encontrar

Escala de 0 a 10 >8


sobre la oferta de productos que tiene la compañía para el.

En dado caso que quiera comentar algo en la encuesta se

debe dejar la respuesta abierta, par recibir nueva

retroalimentación sobre sus necesidades

52Cantidad de likes en publicaciones

nuevas y técnicas en redes sociales

# Likes en publicaciones en

Facebook, twitter, instagram

sobre publicaciones técnicas

>30

53Cantidad de publicaciones

compartidas en redes sociales

# Veces compartidas

publicaciones en Facebook,

twitter, instagram sobre

publicaciones técnicas

>5

54

Cantidad de información técnica

impresa, entregada clientes

trimestral

# peticiones de nuevo

material publicitario impreso

a gerencia

>30

Se busca entregar contenido impreso con contenido creado,

que entregue tips e información util que debe conocer para

una mejor experiencia de compra y de uso. (Ej. Nudo de

corbata detrás de tarjetas, deberes y no deberes de caídas

del traje)

Se busca medir marginalmente si los clientes están

consumiento contenido creado o compartido por la

compañía, sobre conocimiento técnico de los productos de

la compañía y de la industria

22Relación con el

cliente

23Garantía del

producto

26

Conocimiento

técnico en el

cliente

19

Esfuerzos en

publicidad y

branding

20Alta disponibilidad

de producto

21Fidelización del

cliente


155


55Presencia en localidades objetivo

definidas

# Localidades objetivo con

presenciaMínimo 2 para el 2016

Mide la presencia de la compañía en las localidades

objetivo. La información de tales localidades se presenta en

los anexos con información demográfica de Bogotá, sus

localidades, y su mercado potencial objetivo (Matriz PESTD).

56Cantidad de establecimientos

comerciales# de establecimientos 5 para el 2018

Mide la presencia en cuanto al número de establecimientos

de comercio en la ciudad

57Plataforma en línea de venta,

sujeta a implementación

1 si se implementa, 0 de lo

contrario1

Si la evaluación de la plataforma de ventas en línea no es

viable, se debe eliminar el presente indicador

58Matriz investigación PESTD, como

complemento al modelo PESTAL.

1 si esta entregada, 0 de lo

contrario1

Muestra datos Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos

y Demográficos del país, de fuentes secundarias

59

Actualización anual, Matriz PESTD.

Revisión en el 2do semestre del

año

1 si esta actualizada, 0 de lo

contrario1

Los datos de la matriz propuesta se deben actualizar

anualmente. Adicionalmente las fuentes son secundarias,

por lo que se espera que en el 2do trimestre dichas fuentes

hallan consolodado los datos y esten disponibles al público.

Estos tienen un lag de 1 año (World Bank, Dane)

60

Cantidad de encuestas respuestas

realizadas in-house, para cada

local, por trimestre

# encuestas por trimestreMayor a 60 trimestral y 20

por mes

Permiten evaluar aspectos a evaluar de la compañía,

analizables según características inherentes al cliente

(Sexo, habitualidad de compra, edad si es posible, entre

otras)

61

Cantidad de encuestas respuestas,

por recepción en el e-mail del

cliente

# encuestas

(respuestas/enviadas) por

trimestre

>10%




otras).

62

Cantidad respuestas, por encuesta

realizada, por interacción en

facebook del cliente

# encuestas

(respuestas/compartidas) por

trimestre

>15




otras).

63


realizada, por interacción en twitter

del cliente

# encuestas por trimestre >15




otras).

64


realizada, por interacción en

instagram del cliente

# encuestas por trimestre >15




otras).

65

Digitalización información

pertinente, análoga para Julio de

2017

1 si se digitalizó, 0 de lo

contrario1

La información que se encuentra de manera análoga debe

ser digitalizada para sus respectivos análisis y toma de

decisiones informadas. Se debe tener en cuenta que el costo

asociado puede ser alto, entonces se digitalia lo Pertinente.

(No todo puede ser pertinente. Ej. Facturas, remisiones,

cuadres de caja, movimientos de inventario; todos

históricos).

29Control de

inventarios66

Empalme productos digital vs físico,

por establecimiento y bodega(s),

trimestralmente

# productos (inventario

digital - efectivos)0

Muestra la diferencia entre los productos que tiene el

inventario digital y los efectivamente encontrados en una

revisión fisica, a realizar cada trimestre en cada

67Informe inventario productos,

trimestral


contrario1

Se espera que se tenga acceso a inventario de productos,

para tomar decisiones informadas de producción.

68

Informe demanda de productos, año

calendario, evaluada

trimestral,ente


contrario1

Se espera que se tenga acceso a demanda de productos,

para tomar decisiones informadas de producción.

69

Costeo ABC de productos de la

compañía, actualizados

trimestralmente

1 si se actualiza, 0 de lo

contrario1

Busca que se realice el costeo ABC cada trimestre. Esto con

el fin de realizar un seguimiento exhaustivo de todos los

costos (directos e indirectos), sobre los productos de la

compañía para reconocer efectivamente cuanto se le otorga

a cada uno y cuanto es el márgen efectivo que se cobra y

que se debería cobrar

70

Cambio en costo producto (i),

durante el año calendario, para

trimestre actual sobre el año previo

Costo promedio producto(i),

año calendario

(actual/previo)

Máximo la inflación

Se realiza el ajuste del año calendario previo para incorporar

los 4 trimestres del año en el indicador. Esto radica en que

las diferencias entre trimestres consecutivos puede verse

sesgada. Son diferentes las condiciones en los 3 últimos

meses contra los 3 primeros, de un año cualquiera.Se

pretende evaluar si hay cambios abruptos y que estos

máximo aumenten con la inflación.

71

Cambio comparativo costo producto

(i), durante el año calendario, para

trimestre actual sobre el del año

previo

Cambio costo producto(i),

durante año calendario del

trimestre (actual/previo)]-1

Máximo inflación

(actual/previa)

Busca encontrar las diferencias en cambio entre mismos

trimestres (Ej. Cambio en costo producto (i), para 1er Tr. año

2016 vs. 1er Tr. año 2015)

31Costeo de

productos

27

Facilitar medios de

adquisición de

productos

28Las investigaciones

de mercado

30

Toma de

decisiones

informadas


156


72 Capacidad de respuesta por correoTiempo de respuesta en

horas< 1 hora

Mide la capacidad de respuesta de la compañía a sus

clientes en el correo

73Capacidad de respuesta en

Facebook


horas< 1 hora


clientes en Facebook

74 Capacidad de respuesta en TwitterTiempo de respuesta en

horas< 1 hora


clientes en Twitter

75Capacidad de respuesta en

Instagram


horas< 1 hora


clientes en Instagram

76 Actividad empresa en Facebook

# publicaciones por la

empresa en Facebook por

trimestre

>20Mide la actividad de la empresa con los usuarios, en

Facebook

77 Actividad empresa en Twitter


empresa en Twitter por

trimestre

>20 Mide la actividad de la empresa con los usuarios, en Twitter

78 Actividad empresa en Instagram


empresa en Instagram por

trimestre

>20Mide la actividad de la empresa con los usuarios, en

Instagram

79

Investigación información impresa

más atractiva, para 3er trimestre

2016


contrario1

Se espera que la información impresa tenga un mayor

impacto en los clientes y sea mñas relevante para ellos

conservarla y leerla. (Ej. Detrás de tarjetas: pasos para nudo

de corbata; brochures: SI's y NO's de como portar las

prendas; colores, letra, diseño, etc)

80Publicación de avisos en medio (i),

trimestrales# publicaciones en medio (i)

Sujeta a investigación de

medios pertinentes.

Mide la cantidad de avisos creados y publicados, para los

medios más efectivos identificados previamente

34Mediciones al

cliente81 Tasa de correcta medición

# mediciones

(correctas/totales) %100%

Se espera que todas las mediciones para hacer

modificaciones al producto, para confeccionar a la medida y

cualquier otra, se realicen de la manera correcta y sin

errores.

35Creación de

contenido82

Cantidad de contenido creado,

trimestral# creaciones >30

Se espera que cada trimestre constantemente se genere

contenido nuevo con la información de la compañía (ventas,

técnica, mediciones), de la literatura y de internet

verificable. Esto para estar contenido en las diferentes

campañas publicitarias a realizar en la compañía.

36Sistema POS y/o

ERP83

Implementación del software

adecuado, para Julio de 2017

1 si fue implementado, 0 de

lo contrario1

Implementación de un software que guarde toda la

información requerida y realice algunas funciones

(Facturación, Inventarios, resumen de información, bases de

clientes, de proveedores, costos y gastos, cuadres de caja);

cuya información sea exportable a MS-Excel.

84

Porcentaje facturas físicas con

datos del cliente, por

establecimiento comercial y

trimestral

(# facturas con datos/#

total), tomado de una

muestra aleatoria

100%Busca que las facturas contengan la información de los

clientes que se requiera en la base de datos.

85

Digitalización información análoga

en facturas, 2do trimestre despues

de implementado software

1 si fueros digitalizadas 0 de

lo contrario1

se tienen 3 meses, una vez digitalizado el software para

alimentar la base de datos en el software adquirido para

tener la mayor cantidad de información cobre nuestros

clientes.

38Inventarios

electrónicos86

Uso de herramienta desarrollada en

MS-Excel para Julio de 2016

1 si fue implementado, 0 de

lo contrario1

Se espera que la compañía pueda ejercer un control

subsidiario al software que se busca implementar, realizado

en MS-Excel

87Capacitación interna responsable

plataformas electrónicas

1 si fue realizada, 0 de lo

contrario1

Se debe realizar una capacitación a la persona responsable

de administrar las plataformas electrónicas que utiliza la

compañía.

88Evaluación responsable capacitado,

anualCalificación de 0 a 5 Mayor a 4.5

Sebido a que las tecnologías de información y las redes

sociales evolucionan constantemente se debe evaular al

responsable de administrarlas, para asegurar sus

capacidades.

89

Capacitación interna responsable

de análisis de datos en MS-Excel y

Visual Basic, básicos


contrario1

Se requiere que el responsable del análisis tenga el

conocimiento pertinente sobreMS-Excel, para el análisis de

datos en la compañía, que conlleve a la toma de decisiones

informadas, basadas en información verificable.

90Porcentaje empleados usuarios del

software adquirido capacitados

(# empleados capacitados/#

total de empleados) %100%

Todos los empleados que deban utilizar el software

adquirido por la compañía deben saber utilizarlo

perfectamente, hasta el límite de sus restricciones.

37Base de datos de

clientes

39

Administración de

plataformas

electrónicas

40

Manejo

herramientas de

apoyo a decisiones

32

Comunicación por

plataformas

electrónicas

33

Publicidad y

mercadeo no

electrónico


157


41

Traspaso y

consolidación de

conocimiento en

ventas

91

Creación guia para venta de

productos de compañía, para 1er

trimestre 2017


contrario1

El conocimiento generado mediante la experiencia de

ventas de los trabajadores es invaluable y debe ser

consolidado, para si mismos y nuevos compañeros de

ventas. Puede llevar a reflexionar sobre estrategias de

compañeros y la propia, que lleve a elevar su experticia y

retribución por volúmen de ventas.

42

Traspaso y

consolidación de

conocimiento

técnico

92

Creación guía, información técnica

de productos, para 1er trimestre

2017


contrario1

El conocimiento técnico sobre los productos de la compañía

debe ser consolidado para nuevos trabajadores de la

compañía, clientes, y generación de contenido en redes

sociales. Se puede axeder a este por medio de literatura y

conocimiento de los empleados.

43

Retención de

vendedores

antiguos clave

93Cantidad de vendedores desertores

por año# vendedores desertores 0

Se espera mantener los vendedores antiguos que tienen la

experiencia y relación con los clientes, en la compañía por

más tiempo.

44Nueva fuerza jóven

de ventas94

Cantidad trabajadores contratados

menores de 28 años, por cada 2

establecimientos nuevos abiertos

# trabajadores contratados

en reglaMínimo 1

Se espera que mínimo se contrate 1 trabajador menor a 28

años por cada 2 nuevos establecimientos de comercio

abiertos.

45

Atracción mejor

fuerza ventas de

industria

95

Cantidad trabajadores con

experiencia y referenciados en la

industria, por cada establecimiento

nuevo abierto

# trabajadores contratados

en reglaMínimo 1

Se espera que mínimo se contrate 1 trabajador por

establecimiento nuevo abierto al púbico, que tenga una

trayectoria importante en el sector y sus habilidades en

ventas sean referenciadas por otros.

46

Traspaso y

consolidacion de

conocimiento en

medición

96

Creación guía para medición y

ajuste de productos de la

compañía, para 1er trimestre 2017


contrario1

Debido a que se han generado pérdidas por mala toma de

mediciones por parte de la fuerza de ventas se debe

consolidar una guía estandar de medición, con el fin de

evitar errores y facilitársela estos. Para su consolodación se

considera tanto literatura existente como casos tomados de

la experiencia de obtenida. La idea es que se aprenda la

medición básica estandar, y cómo tratar caso atípicos. (Ej:

Cintura muy ancha, extremidades de distintas longitudes)


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DESARROLLO ESTRATÉGICO UTILIZANDO EL CUADRO DE …