Desarrollo Organizacional · Chin y Benne, describen tres estrategias posibles de cambio:

Desarrollo OrganizacionalUniversidad Tecnológica del CentroLicenciatura en Ciencias Administrativas y Gerenciales

Desarrollo OrganizacionalSesión Número 5 y 6

Gerencia del Cambio Organizacional

Prof: Hugo Pérez [email protected]

16/06/2011

Nuestra herramienta más eficaz es el pensamiento gerencial… Nuestro recurso más preciado es la gente…

mailto:[email protected]

Desarrollo Organizacional

2Prof. Hugo Pérez Bonetti

Desarrollo Organizacional16/06/2011

Contenido Sesión Nro. 5

Contenido de la Sesión Nro. 1:

Cultura Organizacional:

o ¿Qué es el cambio organizacional?

o Tipos de cambio

o Fases del cambio

o Rol del agente del cambio

o Resistencia al cambio.

o Estrategias para manejar y reducir la resistencia

o Plan de acción.




El cambio en la gerencia cotidiana

“Cualquier movimiento, cualquiera que sea su naturaleza es creador” Edgar Allan Poe

“Un cambio prepara otro” N. Maquiavelo

“Uno no puede gerenciar el cambio, uno sólo puede adelantarse a el” P. Drucker

“El progreso consiste en el cambio” M. de Cervantes

“Quien pretenda una felicidad y sabiduría constantes, deberá acomodarse a frecuentes cambios” Confucio

Cambio organizacional




¿Qué es el cambio?


Un proceso de transformación que lleva de un estado inicial a otro estado

Movimiento de un estado actual insatisfactorio a un estado deseado

Convertir o mudar algo en otra cosa, frecuentemente su contraria






El cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. El cambio es omnipresente…

(French y Bell)






Estado actual

CambioSituación deseada

Homeostasis

SISTEMA




¿De donde viene el cambio?


ENTORNO

ORGANIZACIÓN

CAMBIO

-Nuevo gerente

-Productos obsoletos

-Nuevo plan estratégico

-Baja rentabilidad

-Diversidad de la fuerza laboral

-Sociedad

-Leyes

-Regulaciones

-Competencia

-Nuevas tecnologías

-Clientes

-Mercado

Homeostasis




Tipos de Cambio: ideas iniciales


Las organizaciones no pueden evitar enfrentar el cambio

¿Cambiamos o no? (esta pregunta noes válida

¿Cómo cambiamos? (esta pregunta es necesaria)

Resultados según el enfoque:

Evolución, adaptación, mejora

Revolución, impacto, costo (apagar fuegos)




Tipos de Cambio: ideas iniciales


Las organizaciones eficientes viven enfrentando los retos futuros con proyectos e ideas.

Las organizaciones ineficientes viven enfrentando retos presentes con excusas y remedios improvisados.

El cambio es una función gerencial básica para que la empresa actual sobreviva…

Los programas de cambio requieren de uno a cinco años para su culminación




Tipos de Cambio (según su faceta):


Deliberado o Inducido (Planeado): No sólo tiene un efecto formalmente y previamente definido, sino que se apoya en intervenciones (D.0) para lograr dicho efecto.

Accidental (No Planeado)




Tipos de Cambio (según su magnitud):


Grandes cambios: implicando una transformación de dimensiones importantes en una aspecto o área de la organización.

Pequeños cambios: Implicando una transformación de menor dimensión en algunas de las características de la organización




Tipos de Cambio (según su velocidad)


Cambio Evolutivo, lento o de desarrollo progresivo de la organización

Cambio revolucionario, rápido




Tipos de Cambio (según sus resultados)


Cambio fundamental, de quantum o de segundo orden: el nuevo estado de las cosas es de naturaleza totalmente diferente al original

Cambio incremental o de primer orden: el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevas características




Tipos de Cambio (según sus resultados)


Hoy en día se hacen cada vez más comunes los cambios de segundo orden:

o Nuevos procesos

o Nuevos productos

o Formas de organización

o Formas de diferenciación

o Estrategias de mercado radicalmente distintas

o …




¿Qué elementos fundamentales requiere la transformación organizacional?


o Liderazgo a nivel alto

o Establecer una visión adecuada

o Apoyar la visión con una misión factible de practicar

o Experimentación activa

o Tiempo suficiente

o Motivación a nivel gerencial medio

o Compromiso

o Conocimiento de todas las variables organizacionales




Pensar en la mejor estrategia de cambio


Chin y Benne, describen tres estrategias posibles de cambio:

Empírica-Racional: La persona es racional y cambiará hacia aquello que es ventajoso

Normativa-Reeducativa: Las normas son base de la conducta. Hay que reeducar sobre nuevas normas

Poder-Coercitivas: El cambio es resulta del acatamiento de quienes tienen menos poder a los deseos de los que tienen más poder




¿Cómo emprender el cambio?


o Liderazgo a nivel alto

o Establecer una visión adecuada

o Apoyar la visión con una misión factible de practicar

o Experimentación activa

o Tiempo suficiente

o Motivación a nivel gerencial medio

o Compromiso

o Conocimiento de todas las variables organizacionales











o Lewin, señala que el cambio consiste en la modificación de una serie de fuerzas que hacen que un sistema se comporte estable.

o Por tanto, para modificar el estado del sistema, hay que modificar las fuerzas propician el cambio, disminuir las que lo impiden o combinar ambas acciones.

o El cambio en tres etapas: Descongelamiento, Movimiento, Recongelamiento






• Diagnóstico del estado actual y visión clara de lo esperado

• Crear conciencia de lo conveniente del cambio

• Crear seguridad psicológica en los implicados

• Fortalecer las fuerzas impulsoras

Descongelamiento

• Reestructuración cognoscitiva

• Evidencia de que se puede lograr el cambio

• Evidencia de que el cambio es bueno

• Modelar la conducta, reforzar con el ejemplo

• Hacer mucho más clara la visión del cambio

Movimiento

• Integrar las conductas a la realidad del entorno

• Integrar las conductas a la personalidad del individuo

• Verificar la adaptación efectiva del cambio a procesos y relaciones en la organización

• Estabilizar y mantener cambios

Recongelamiento






• OBSERVACIÓN

• DIAGNÓSTICO

• PLANIFICACIÓNDescongelamiento

• APLICACIÓN DE ACCIONES ESPECÍFICAS

• INTERACCIÓN CONSTANTEMovimiento

• RECOGER EVIDENCIAS

• EVALUAR RESULTADOSRecongelamiento




Cambio Organizacional

Modelo de análisis de campos de fuerza (K. Lewin)





Modelo de análisis de campos de fuerza (K. Lewin)

Definir problemaDefinir cambio

deseado

Tormenta de ideas para determinar

fuerzas restrictivas e impulsoras

Graficar, Valorar y clasificar por prioridad las fuerzas restrictivas

y las impulsoras

Establezca un plan con acciones especificas

para lograr el cambio





Modelo de análisis de campos de fuerza (K. Lewin)Ejemplo:

Definir problema

En la empresa pocas veces

quedan registradas

evidencias de cómo la

gente afronta y resuelve los

problemas con los que se

topa cotidianamente en la

ejecución de los procesos.

Definir cambio deseado

Personal más proactivo

en cuanto a la

comunicación y registro

de problemas en los

procesos y las soluciones

aplicadas a dichos

problemas






Tormenta de Ideas

Se realiza una tormenta de

ideas con gerentes y

colaboradores de cada

departamento, con el

consultor de D.O como

moderador. Se obtiene

listado general de fuerzas

restrictivas e impulsoras

Se grafican las fuerzas

identificadas y se valoran

mediante votación para

ordenarlas por prioridad (Ver

gráfico)

Graficar, Valorar y clasificar por prioridad las fuerzas restrictivas

y las impulsoras






Enfocándose en las fuerzas

impulsoras y las fuerzas

restrictivas con mayor

incidencia hacia el logro del

estado deseado, se diseña

un plan de acciones

especificas (intervenciones)

Establezca un plan con acciones especificas

para lograr el cambio

o Eliminar las fuerzas restrictivas principales

o Incrementar fuerzas impulsoras principales

o Incluir nuevas fuerzas impulsoras

Aconsejable:






Personal más proactivo en cuanto a la

comunicación y registro de problemas en los

procesos y las soluciones aplicadas a dichos

problemas Fuerzas restrictivasFuerzas impulsoras

Nuevo Sistema de Gestión de la

Calidad de la empresa

Facilidades del sistema informático de gestión

Nuevos programas de formación del

personal en materia de mejora continua

Renovación de mandos gerenciales medios

Metodología de control y seguimiento de

objetivos implementada por la empresa

Más castigo que recompensa

Estilo de gerencial tradicional y

autocrático

Un enfoque departamental (islas)

La alta gerencia no da el ejemplo

No hay cultura de la comunicación



Desarrollo Organizacional16/06/2011 28

Dinámica de Aprendizaje Nro. 1:

Partiendo del análisis de campos de fuerzaanterior ¿Qué acciones principales habría queaplicar en la organización para favorecer elcambio deseado?





La Resistencia al cambio


Re

sis

ten

cia

Tiempo

Conocimientos y

conceptos

Habilidad, aptitud en la práctica

Actitudes, valores y creencias

Comportamiento individual

Comportamiento grupal




La Resistencia al cambio


Las personas somos criaturas de hábitos

Las personas por naturaleza nos resistimos en mayor o menor medida a los cambios

El ambiente organizacional puede hacer que dicha resistencia se multiplique

Los efectos de la resistencia al cambio pueden ser inmediatos o pueden presentarse de forma gradual o diferida




Fuentes de Resistencia al cambio


• Características humanas básicas: personalidad, percepciones, valores, creencias, necesidades

Individual

• Originada por los aspectos de la organización como grupo, su cultura, idiosincrasia, estructura, relaciones, etc.

Organizacional




Fuentes Individuales de Resistencia al cambio


Resistencia Individual

Procesamiento selectivo de la información

Hábitos

SeguridadFactores

Económicos

Temor a lo desconocido

S. Robbins




Fuentes Individuales de Resistencia al cambio


Resistencia Organizacional

Inercia estructural

Enfoque limitado del

cambio

Inercia del grupo

Amenaza a la habilidad

Amenaza a las relaciones

establecidas de poder

Amenaza a las

distribuciones establecidas de recursos

S. Robbins




Es preciso gestionar el cambio


El objetivo es mitigar los impactos negativos del cambio durante la adaptación al mismo (A) y su consecuente baja en la performance (B), acelerando el tiempo para alcanzar los nuevos niveles de productividad (C) y manteniendo un

desempeño sostenido a lo largo del tiempo (D).

“Momento de Adaptación”

Con Gestión del Cambio -Resultados Positivos -Impactos Mitigados

Sin Gestión del Cambio -Resultados impredecibles

Tiempo

Des

emp

eño

C

D

B

A

Planificación y Diseño Implementación Soporte

Ver el cambio como un proceso y medir su progreso




Creación de una red de cambio


Patrocinadores:

Promueven, legitiman e

impulsan el cambio,

apoyan con el ejemplo

Agentes del Cambio:

Catalizan el cambio y

conectan el proyecto y los

patrocinadores a los

protagonistas del cambio

Protagonistas del Cambio:

Impactados por el cambio,

de ellos depende la

eficacia y la permanencia

del cambio




La red permite una mejor asimilación del cambio


Tra

nsic

ión

de

l ca

mb

io

Conciencia

Aceptación

Compromiso

Tiempo

¿Qué está

cambiando y

cuándo?

Patrocinadores

Agentes del Cambio Protagonistas del

Cambio

¿Qué significa esto

para la compañía?

¿Qué significa

esto para mi?

¿Cómo puedo utilizar

este cambio para que

mi trabajo sea mejor?Entendimiento

Cada persona atraviesa el mismo proceso evolutivo de Conciencia – Entendimiento –Aceptación – Compromiso, aunque con ritmos y motivaciones diferentes




¿Qué podemos hacer para vencer la resistencia?


Educación

Comunicación

Participación

Facilitación y Apoyo

Manipulación

Cooptación

Negociación

Coerción




Los 10 males crecientes de las organizaciones (síntomas de una necesidad de cambio…)


1. Las gente siente que “no hay suficientes horas en el día”

2. La gente gasta mucho tiempo “apagando fuegos”

3. La gente no sabe lo que los demás están haciendo

4. La gente desconoce hacia donde se dirige la organización

5. Hay pocos buenos gerentes

http://entrepreneurs.about.com/cs/beyondstartup/a/uc070903.htm





Los 10 males crecientes de las organizaciones (síntomas de una necesidad de cambio…)


6. La gente piensa: “tengo que hacerlo yo mismo si quiero que se haga correctamente”

7. La mayoría de la gente piensa que las reuniones son una perdida de tiempo

8. Cuando se establecen planes, hay muy poco seguimiento, así que las cosas simplemente no se hacen

9. Algunas personas se sienten inseguras acerca de su lugar en la organización

10. La organización crece en ventas pero no en ganancias http://entrepreneurs.about.com/cs/beyondstartup/a/uc070903.htm




Desarrollo Organizacional16/06/2011 40

Actividad de aprendizaje:

La gerencia general de la empresa “ServiciosUltra”, ha detectado con preocupación cómo sehan incrementado progresivamente a nivelesalarmantes los montos por concepto de pagosde horas extras en el área de producción.Realice un análisis de campos de fuerza paraéste problema.





Tecnologías de Diagnóstico e Intervención:

• Tecnologías y procesos de Diagnóstico.

• Diseño de las Intervenciones.

• Clasificación de las Intervenciones.

• Formas de intervenir en la estructura, los

procesos y los grupos.

Para prepararnos para la próxima clase:


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