DER KANZLER

Steuerungszyklus und Personalentwicklungsinstrumente in

der Zentralen Verwaltung der TU

Kaiserslautern

Überblick; Stand 2011

Birgit Schlicher Hauptabteilung Z – Zentrale Dienste

B. Schlicher HA Z 2

Die Vorgeschichte

• 2000: Leitbild der Zentralen Verwaltung

• 2001-2004: Einzelprojekte, teilweise mit ausdrücklichem Bezug

zum Leitbild (z.B. Fortbildungskonzept, internes

Vorschlagswesen TeamTime, Einarbeitungskonzept)

• 2005: caf (Selbstbewertungstool Common Assessment

Framework)

=>Führungseigenschaften wichtig

• 2006/2007: Evaluation des Leitbildes =>

Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit den

Führungseigenschaften

B. Schlicher HA Z 3

Die Erkenntnis

Die Qualität der Leistungen der ZV hängt ganz entscheidend von der Führungsqualität ab.

Aus diesem Grund sollten die nachfolgenden Maßnahmen zur Verbesserung der Führungseigenschaften auf allen Ebenen der ZV beitragen

B. Schlicher HA Z 4

Die Konsequenzen

• 2008: Projekt „Entwicklung der Organisationskultur I“

Ergebnisse: Einführung des „wertschätzenden Dialoges“ als Haltung und Methode, Einführung eines Strategischen Steuerungszyklus´ mit den Elementen Mitarbeitergespräch, Vorgesetztenfeedback und Zielvereinbarungen

• 2010: Projekt „Entwicklung der Organisationskultur II“

Ergebnisse: Anwendung der o.g. Instrumente auf die neu hinzugekommenen Bereiche der Verwaltung (ehem. Zentrale Betriebstechnik), Überarbeitung des Leitbildes

• 2011: Projekt „Entwicklung der Organisationskultur III“Ergebnisse: Anwendung der o.g. Instrumente auf die neu

hinzugekommenen Bereiche der Zentralen Verwaltung (Wissenschaftliche Werkstätten); Anpassung der PE- Instrumente und –Konzepte an die neuen Rahmenbedingungen

B. Schlicher HA Z 5

Ziele der Projekte „Organisationskultur“

• Stärkung der Führungs- und Kommunikationskultur

• Verstetigung des angestrebten kulturellen Wandels

• Nachhaltige Implementierung moderner

Führungsinstrumente

eigentlich aber.......

B. Schlicher HA Z 6

Hauptziel der Projekte „Organisationskultur“

Hauptziel ist die

Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation

auf allen Hierarchieebenen

als Voraussetzung für eine strategisch handelnde,

dienstleistungsorientierte Organisation,

die ihren im Leitbild gesetzten Ansprüchen gerecht werden kann

B. Schlicher HA Z 7

Inhalt der Projekte „Organisationskultur“

Wertschätzung ist mehr als Anerkennung und Lob. Eine wertschätzende Organisationskultur ermöglicht

es, sich unter Arbeitskollegen aufmerksam und neugierig zu begegnen, die unterschiedlichen

Meinungen, Ansichten und Ängste ernst zu nehmen und sich bei der Suche nach Lösungswegen zu

unterstützen, indem vorhandene Potentiale erschlossen und Ressourcen bewusst genutzt

werden.

Der „wertschätzende Dialog“ als Haltung

B. Schlicher HA Z 8

Inhalt der Projekte „Organisationskultur“

Der „wertschätzende Dialog“ als Methode

Methodisches Vorgehen

Projektfokus – Was wünschen wir uns zur Stärkung unserer

Verwaltung?

Definition

Welche Maßnahmen sind erforderlich, um diese Vision

praktisch umsetzen?

Wie wird die Verwaltung aussehen, wenn diese

Faktoren verstärkt werden?

Design Dream

Welche Maßnahmen sind erforderlich, um diese Vision

praktisch umsetzen?

Wie wird die Verwaltung aussehen, wenn diese

Faktoren verstärkt werden?

Design Dream

Was läuft erfolgreich in unserer Verwaltung?

Welche Faktoren haben zu diesen Erfolgen geführt?

Was ist der erste Schritt, der getätigt werden sollte,

um in die gewünschte Richtung zu kommen?

DiscoveryDelivery

Was läuft erfolgreich in unserer Verwaltung?

Welche Faktoren haben zu diesen Erfolgen geführt?

Was ist der erste Schritt, der getätigt werden sollte,

um in die gewünschte Richtung zu kommen?

DiscoveryDelivery

B. Schlicher HA Z 9

Inhalt der Projekte „Organisationskultur“

ZielvereinbarungenAn Resultaten und angestrebten Wirkungen orientierte Arbeit,

Nutzung der individuell vorhandenen Potentiale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Förderung der Zusammenarbeit

zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern

Führungsinstrumente:

Mitarbeitergespräch Förderung eines offenen, wertschätzenden und

vertrauensvollen Austauschs zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern

VorgesetztenfeedbackEtablierung einer auf Wertschätzung

beruhenden Feedbackkultur, konstruktiver Austausch über Potentiale, Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten

B. Schlicher HA Z 10

Steuerungszyklus im Überblick

Verknüpfung des Zielvereinbarungszyklus´ mit den Mitarbeitergesprächen blau: top down-Prozess der Zielvereinbarungen rot: bottom up-Prozess der Mitarbeitergespräche

Kanzler

gibt strategische Ziele vor

Rückmeldung Sachstand und

Ergebnisse Kanzler

Rückmeldung der Planungen

HAL

erarbeiten operationale

Ziele auf Abteilungs-

/Teamebene

HAL besprechen den individuellen Leistungsbeitrag und ggf. Fortbildungsbedarf

HAL

Rückmeldung der Planungen

AL

erarbeiten/besprechen operationale Ziele auf

Abteilungs-/Teamebene

AL

besprechen den individuellen

Leistungsbeitrag und ggf.

Fortbildungsbedarf

usw-

MA

besprechen den individuellen

Leistungsbeitrag und ggf.

Fortbildungsbedarf

„Große Runde“

„Große Runde“

B. Schlicher HA Z 11

Steuerungszyklus im Überblick

Verknüpfung des Zielvereinbarungszyklus´ mit den Mitarbeitergesprächen blau: top down-Prozess der Zielvereinbarungen rot: bottom up-Prozess der Mitarbeitergespräche

Kanzler

gibt strategische Ziele vor

Rückmeldung Sachstand und

Ergebnisse Kanzler

Rückmeldung der Planungen

HAL

erarbeiten operationale

Ziele auf Abteilungs-

/Teamebene

HAL besprechen den individuellen Leistungsbeitrag und ggf. Fortbildungsbedarf

HAL

Rückmeldung der Planungen

AL

erarbeiten/besprechen operationale Ziele auf

Abteilungs-/Teamebene

AL

besprechen den individuellen

Leistungsbeitrag und ggf.

Fortbildungsbedarf

usw-

MA

besprechen den individuellen

Leistungsbeitrag und ggf.

Fortbildungsbedarf

„Große Runde“

„Große Runde“

hier geht´s um die

Aufgaben

hier geht´s

um den

Menschen