DEN INTEGREREDE PROJEKTERINGSPROCES · Formålet med rapporten er at undersøge, hvilke forhold der i byggebranchen kan optimeres med henblik på brugen af de digitale værktøjer

DEN INTEGREREDE PROJEKTERINGSPROCES

Diplomingeniørprojekt, januar 2017

Danmarks Tekniske Universitet – Byggeri & Infrastruktur

Anne de Nully

Nøgleord: Procesoptimering, Lean Construction, Building Information

Modeling, Integrated Project Delivery, Trimmet projektering

Version 2 – 27. februar 2017

DIP-B 27.02.2017 Gruppe 16 Den integrerede projekteringsproces

Side 1 af 87

Kolofon

Titel: Den integrerede projekteringsproces

Engelsk titel: The Integrated Designproces

ECTS point: 15

Gruppe nr.: 16

Startdato: 29. august 2016

Afleveringsdato: 3. januar 2017

Samarbejdsinstitut: DTU Diplom Byggeri og Infrastruktur

Vejleder: Michael Mast

Konsulent: Thomas Winther

Forfatter Anne de Nully – S137298

Uddannelse: Diplomingeniør – Byggeri og Infrastruktur


Side 2 af 87

0.1 Abstract

This thesis is submitted in partial fulfillment of the requirements for the bachelor degree at the

Technical University of Denmark (DTU) at the institute of building and infrastructure.

This paper concerns the processes of the design phases regarding architectural, engineering and

construction projects. The issue of this paper is to find how the design phases can be optimized and

as a result; decrease the target cost and project schedule and lower the number of defects by using

Building Information Modeling for analyzing and simulation of projects before construction.

The paper lies both on national and international studies from Lean specialists and BIM (Building

Information Modeling) developers such as Cobim and buildingSmart. Furthermore, danish

companies have been interviewed and some of their tools and experiences, has been used.

The present paper is a wide paper, where there is a great focus on ICT, BIM strategy, and processes

within both traditional- and integrated projects. The integrated project process – named Integrated

Project Delivery has, as the paper was developed, become the fulcrum for the paper and the

developed Integrated BIM Alliance, presented in chapter three.

0.2 Resumé

Denne rapport har formålet at undersøge potentialet for optimering af projekteringsforløbet med

en samlet gevinst for hele projektforløbet.

Rapportens første del omhandler udvalgte teorier og koncepter, som bygger på erfaringer og

litteratur fra Lean Construction, og fra the American Institute of Architects, som har beskæftiget sig

med udarbejdelse af en proces for integrerede projekter, kaldet the Integrated Project Delivery,

som er omdrejningspunktet for rapporten. Endvidere beskrives det hvordan konkrete Lean-

værktøjer bør anvendes, bl.a. til tidsstyring af projekteringen (Last Planner) og til at navigere i

projektet med henblik på at minimere spild, trimme processor og optimere projekteringen med det

formål at optimere projektet. Derudover inddrages Building Information Modeling (BIM), da BIM

som værktøj og arbejdsproces kan komplimentere de øvrige teorier.

I rapportens anden del indarbejdes teorierne i forskellige værktøjer, som kan vise sig at være

værdiskabende, hvor projekteringen optimeres og projektomkostningerne reduceres. Der er fokus

på involverede elementer i informations- og kommunikationsspecifikationen (IKT-specifikationen),

som LOD-koncepter (Level Of Development), hvor BIM-strategier med fordel kan indarbejdes som

et værdifuldt element i IKT-specifikationen.

Rapportens tredje del omhandler udarbejdet processtrategi, som kaldes ”Integrated BIM Alliance”,

der bygger på første og anden del. Processtrategien består af en oversigt indeholdende processor,

milepæle og perioder, hvor samarbejde bl.a. kan udvikles, visioner og mål kan nedfældes, og

projekteringen og udførelsen kan realiseres på baggrund af et integreret samarbejde, hvor alle

aktørers viden kommer i spil.

Rapporten er primært koncentreret om projekteringsperioden i bygge- og anlægsprojekter, hvilket

også afspejles i de værktøjer, der introduceres. Rapporten bygger på nationalt- og internationalt

litteratur, hvor der på baggrund af disse arbejdes med udvikling af værktøjer, som understøtter

anvendelsen af Leanprincipperne både i forbindelse med integrering af Building Information

Modeling og de præsenterede processor omkring projekternes generelle opbygning.


Side 3 af 87

0.3 Forord

Som en del af diplom uddannelsen inden for Byggeri og Infrastruktur, på Danmarks Tekniske

Universitet, afleveres afgangsprojektet ”Ingeniørprojekt DIP-B”, udarbejdet af Gruppe 16.

Nærværende rapport er udarbejdet af Anne de Nully, som i samarbejde med gruppe 16 har

tilvejebragt projektet vedr. Sweco Head Quarter (SHQ). Gruppen har arbejdet tæt sammen i faserne

dispositionsforslag og projektforslag, hvor projektet delvist blev dimensioneret inden for fagene;

konstruktioner og mekaniske installationer. Sidste fase, for- og hovedprojektforslagsfase, har

gruppens medlemmer arbejdet hver for sig med hvert sit specialområde. Medlemmernes roller i

dette projekt er som vist nedenfor.

Anne de Nully – procesoptimering

Daniel Folke Larsen – ventilation og indeklima

Thomas Rasmussen – vand og varme

Tobias Vajhøj Witt Corbard - konstruktioner

Nærværende rapport handler derfor udelukkende om processer, og optimering af disse. Helt

praktisk har Anne de Nully derfor løbende i projektet fungeret som projektleder, DGNB auditor og

IKT- og BIM leder

Denne konstituering har været nødvendig for dels at skabe synergi mellem gruppens medlemmer,

og for at kunne implementere nogle af værktøjerne og strategierne praktisk i projektet.


Side 4 af 87

0.4 Formål

Formålet med rapporten er at undersøge, hvilke forhold der i byggebranchen kan optimeres med

henblik på brugen af de digitale værktøjer i byggebranchen hvor IKT er i fokusområdet. Der udvikles

et IKT paradigme og processor for en integreret BIM proces, med elementer som forventes at kunne

optimere projekteringen. Processtrategien udvikles på baggrund af forskellige teorier og koncepter,

som der i løbet af rapporten argumenteres for, om de kan skabe værdi eller ikke for projekterne.

0.5 Begreber

Nedenfor ses en oversigt over brugte begreber og forkortelser med dertilhørende betydning.

Forkortelser Betydning

IKT Information- og kommunikationsteknologi IKT er en specifikation, som udarbejdes projektspecifikt, hvori rammer for projektet nedfældes. I IKT-specifikationen vil områder som digital projektering, udbud, mangelgennemgang og aflevering stå beskrevet. Endvidere vil rammer for digital kommunikation stå beskrevet, som f.eks. digital platform og hvilke dokumenter som skal deles digitalt for alle projektets deltagere. Jf. Bekendtgørelse om anvendelse af informations- og kommunikationsteknologi (IKT) i alment byggeri gælder bekendtgørelsen for byggerier, renoveringer eller projektkonkurrencer, hvor en almen boligorganisation, en kommune eller region er bygherre, og hvor byggeriets eller renoveringens samlede, anslåede entreprisesum er på 20 mio. kr. ekskl. moms eller derover.

BIM Building Information Modeling BIM er en integreret metode til at digitalisere byggeprocessen. Igennem hele byggeriets livscyklus, fra ide til nedrivning, vil digitale bygningsmodeller være omdrejningspunkt for alle byggeprojektets aktiviteter og samarbejdet mellem de forskellige parter. BIM er både en model og en arbejdsmetode. BIM betyder tættere samarbejde mellem parter og forgrener sig ud til hver aktør, der deltager i et projekt. Den dybe forgrening medfører både at fuld implementering af BIM kan være omstændelig og samtidig at en enkelt aktør, der ikke har kendskab til BIM, vil være ude af stand til at deltage i et integreret projektforløb. Fra http://www.bim.byg.dtu.dk/BIMlab/Hvad-er-BIM.aspx

BIM anvendelse / BIM use

En BIM anvendelse er en aktivitet eller procedure, som med integration af BIM er til fordel for projektet.

PPU Procent af det Planlagte, der blev Udført. PPU benyttes, for at måle hvordan planlægningen går, og om der er noget der kan gøres bedre.

IPD IPD er en amerikansk samarbejdsmodel og udbudsform udviklet af the American Institute of Architects2, som på mange måder minder om partnering3, men som også inkluderer Lean og BIM. Denne samarbejdsform fremmer samarbejde med kollektive økonomiske gevinster, deling af idéer, ansvar, informationer og udnyttelse af BIM-teknologier, modsat traditionelle samarbejdsformer, hvor parterne i langt højere grad er opdelt i ”siloer” med lukkede bøger og 2D projektering.


Side 5 af 87

MPA Multi Party Agreement Kontraktform der indgås mellem bygherre og projektholdet. Projektholdet består af flere aktører, både entreprenør, ingeniør og arkitekt. Under en MPA kontrakt er alle parterne lige. Dette beskrives yderligere i afsnit 3.8.

IFC Industry Foundation Classes Denne type format, er et åbent fil-format. Formatet er objektbaseret med en data model, udviklet af buildingSmart for at sikre indbyrdes kompatibilitet.

buildingSMART International organisation, hvis formål er at forbedre udvekslingen af data på tværs af forskellige softwareløsninger i AEC industrien.

AEC Architect-, engineering & construction industry

AIA The American Institute of Architects

BIMForum Amerikansk afdeling af buildingSMART.

LOD Level of Development Denne betegnelse benyttes, når man tildeler et objekt et niveau af grafiske- og ikke grafiske informationer. Der er udviklet mange forskellige systemer og koncepter for dette, både nationalt og internationalt.

LOR Level of Reliability Dette begreb er inden for LOD, og skal benyttes til at forklare, hvad man kan anvende objekterne til, eller i hvor høj grad man kan stole på objektets informationer. Dette kan f.eks. være koncept, montage, detaljeret design eller lignende.

LOI Level of Information Dette begreb er inden for LOD, og står for det ikke-grafiske niveau, et objekt skal indeholde.

LOC Level of Completeness Dette begreb er inden for LOD, og står for det grafiske niveau, et objekt skal inde-holde.

IDM Information Delivery Manual Dette er et redskab, som skal visualisere processor på et ”map”. Det benyttes f.eks. i forbindelse med BIM, hvor modeller udveksles og deles. Til disse udvekslinger tilhører der specifikke maps, som forklarer processerne for udvekslingen.

BIM-map Begreb som dækker IDM, men som benyttes inden for BIM strategi.

PPU Procent for Planlagt Udført arbejde PPU benyttes som et måleredskab til at vurdere, hvordan man har præsteret inden for aftalte mål. Dette redskab kan benytte til at vurdere, om der er noget vi kan gøre bedre ved næste aktivitet, eller for at analysere, hvorfor noget ikke levede op til den aftalte/planlagte PPU.

Tabel 1 – Oversigt over brugte forkortelser samt deres betydning


Side 6 af 87

Indholdsfortegnelse

Kolofon 1

0.1 Abstract ................................................................................................................................. 2

0.2 Resumé .................................................................................................................................. 2

0.3 Forord .................................................................................................................................... 3

0.4 Formål ................................................................................................................................... 4

0.5 Begreber ................................................................................................................................ 4

1 Indledning .............................................................................................................................. 9

1.2 Problemformulering ......................................................................................................... 12

1.3 Litteraturliste .................................................................................................................... 12

2 Sweco Danmark ................................................................................................................... 18

3 Lean Construction Danmark ................................................................................................ 20

3.1 Just in Time ....................................................................................................................... 21

3.2 Last Planner System .......................................................................................................... 21

3.3 Værdiledelse – TFV teorien .............................................................................................. 22

3.3.1 Transformation ............................................................................................................ 22

3.3.2 Flow ............................................................................................................................. 22

3.3.3 Skabelse af værdi ......................................................................................................... 22

3.4 Trimmet projekteringen .................................................................................................... 22

3.5 Implementering af de ”syv” strømme ............................................................................... 24

3.6 Last Planner System .......................................................................................................... 26

3.7 Fokus på spild .................................................................................................................... 26

3.8 Integrated Project Delivery (IPD) ...................................................................................... 29

3.8.1 Ydelsesbeskrivelsen ..................................................................................................... 34

3.8.2 Kontraktuelle udformninger (udfordringer) ................................................................ 34

3.8.2.1 Amerikansk erfaring .................................................................................................... 35

3.8.2.2 Dansk erfaring.............................................................................................................. 35

3.8.3 Risiko og gevinst deling ............................................................................................... 38

3.8.3.1 Australsk erfaring - Pain/gain sharing & Three Limb Compensation System .............. 38

3.8.4 Beslutningstagen ......................................................................................................... 40

3.8.5 Projektteam ................................................................................................................. 40

3.8.6 Faser ............................................................................................................................ 41


Side 7 af 87

3.8.7 Workshops ................................................................................................................... 44

3.9 Lean & BIM ....................................................................................................................... 50

4 Building Information Modeling (BIM) ................................................................................. 58

4.1 Skaber BIM værdi? ............................................................................................................ 59

4.2 BIM-strategi ...................................................................................................................... 60

4.1.2 Information Delivery Manual (IDM) ............................................................................ 62

5 AE Gamechanger ICT ........................................................................................................... 65

5.1 Initiativet til AE-Gamechanger ICT koncept ...................................................................... 65

5.2 Overordnet formål med AE-Gamechanger ICT ................................................................. 65

5.3 Elementer i AE Gamechanger ICT ..................................................................................... 66

5.3.1 Implementering af BIM strategi i IKT-aftalen .............................................................. 66

5.3.2 BIM implementeringsproces ....................................................................................... 66

5.3.3 Informationsprogression ............................................................................................. 66

5.3.4 Infrastruktur for BIM implementeringen .................................................................... 67

5.4 3D projektering ................................................................................................................. 67

5.5 Kollisionskontrol ............................................................................................................... 68

5.6 Klassifikation og LOD-niveauer ......................................................................................... 68

5.6.1 BIM7AA ........................................................................................................................ 69

5.6.2 Dikon ............................................................................................................................ 70

5.6.3 AIA BIMForum LOD ...................................................................................................... 71

5.6.4 Analyse ........................................................................................................................ 72

5.6.4.1 Creating the Dutch National BIM Levels of Development........................................... 72

5.6.4.2 Pragmatic Use of LOD – a Modular Approach ............................................................. 73

5.6.4.3 Kort sammenfatning af de 2 rapporter ....................................................................... 75

6 Delkonklusion ...................................................................................................................... 76

6.1 AE Gamechaner ICT .......................................................................................................... 76

6.2 Lean projektering .............................................................................................................. 76

6.3 Alle projekter er unikke .................................................................................................... 76

7 Elementer i processtrategien; Integrated BIM Alliance ...................................................... 79

7.1 Prækvalifikation ................................................................................................................ 79

7.2 Conceptualization (sand-boxing) ...................................................................................... 79


Side 8 af 87

7.3 Criteria Design .................................................................................................................. 81

7.4 Detailed Design og Implementation Documents ............................................................. 81

7.5 Myndigheder .................................................................................................................... 81

7.6 Endeligt udbud .................................................................................................................. 82

7.7 Udførelse .......................................................................................................................... 82

7.8 Closeout ............................................................................................................................ 82

8 Konklusion ........................................................................................................................... 86


Side 9 af 87

1 Indledning

Byggebranchen har i mange år været præget af ineffektivitet sammenlignet med andre brancher.

Nedenfor ses en yderst velkendt graf (figur 1), som illustrerer hvordan effektiviteten for bygge-

branchen har haft nedgang modsat andre brancher.

Denne graf tager udgangspunkt i den amerikanske produktion, hvor den stigende kurve

repræsentere produktionen generelt, og den aftagende kurve kun repræsenterer byggesektoren

separat for at illustrere, den store forskel. Der er lavet en sammenlignelig måling for de nordiske

lande, hvor tendensen vedr. dansk effektivitet desværre er ringere end hvor øvrige nordiske naboer

(figur 2). Men hvad skyldes denne lave produktivitet? Der er mange faktorer, som der skal tages

hensyn til, hvis man vil forsøge at besvare dette spørgsmål. Men en af faktorerne, som er ret

afgørende, er spild. Spild i materialer og spild i tid som konsekvens af dårlig projektering,

inkonsistente projekter og dårlige samarbejdsforhold. Disse forbundne og nærmest socialt og

kulturelt accepterede faktor øger omkostningerne uden at skabe værdi – for nogen. Bygherre-

foreningen har lavet en undersøgelse som viser, at der årligt er svigt i byggeriet, på 10% af

produktionsværdien. Dette løber op i 12 milliarder kroner. Årligt. Jf. Bygherreforeningens

undersøgelse er de kommet frem til følgende konklusion1 ”Det træder tydeligt frem, at det største

bidrag udgøres af de svigt, der opdages i udførelsesfasen, og at årsagen til en betydelig del af disse

svigt kan henføres til projekteringsfasen. ”.

1 Erhverv- og byggestyrelsen: rapport ” Svigt i byggeriet - økonomiske konsekvenser og muligheder for en reduktion”

Figur 1 – Sammenligning af branchers produktivitet i USA i perioden 1964-2004, Stanford University


Side 10 af 87

Figur 2 - udviklingen i arbejdskraftproduktiviteten i bygge og anlæg, udvalgte lande 1970-95, pct. Kilde: Produktivitet og indtjening i byggeriet, Erhvervsfremme Styrelsen, 2000

Når de ovenstående grafer inddrages er det vigtigt at påpege den usikkerhed der er forbundet med

benchmarking af forskellige brancher. Produktionsmetoderne må variere meget fra branche til

branche, hvorfor det kan være misvisende at benchmarking på denne måde. BAT-kartellet2 påpeger

nogle elementer i disse undersøgelser hvor byggebranchen sammenlignes med f.eks. produktionen.

BAT-kartellet mener, at der er sket en positiv udvikling i byggeriets produktivitet. For BAT-kartellet

er der ingen tvivl om, at produktiviteten i byggebranchen på trods af myter og fordomme har

udviklet sig positivt gennem årene og fremhæver især ny teknologi, forbedrede arbejdsprocesser,

innovative byggematerialer og højere vidensniveau.

Derudover påpeger BAT-kartellet, at der ved måling af de udførendes effektivitet ikke tages hensyn

til kvaliteten af projektmaterialet udarbejdet af projekteringsholdet. Endvidere påpeges den

nuance der er i byggeriet, f.eks. ved arbejder indenfor nybyggeri, renovering og nedrivning hvor

tekniske hjælpemidler, præfabrikation etc., kan afhænge af arbejdsopgaven.

Trods denne holdning er der dog stadig mulighed for forbedringer, da fejl og mangler hvert år har

konsekvenser for hele samfundet. BAT-kartellet fremhæver samarbejde, dialog, tillid og processor

med henblik på efterligning af produktionen, inddragelse af alle parter etc. På figur 3 ses BAT-

kartellets forslag på sikring og kvalitet i byggeriet.

2 Bygge- Anlægs- og Trækartellet (BAT) er en faglig samarbejdsorganisation


Side 11 af 87

”Der er ingen tvivl om, at hvis ovenstående bud efterleves, vil det kunne aflæses i produktiviteten

og dermed også på bundlinjen.”3

Disse faktorer og emner er årsagen til, at der i denne rapport fokuseres på optimering af

projekteringsforløbet.

3 Produktivitet i Byggeriet – Af BAT-kartellet 2010

Figur 3 - Kilde: BAT-kartellets rapport "Produktivitet i byggeriet", november 2010


Side 12 af 87

1.2 Problemformulering

Kan projekteringen optimeres ved at udarbejde en processtrategi på baggrund af forskellige

teoretiske og praktiske værktøjer?

Kan implementeringen af de forskellige teorier og værktøjer bidrage til optimering af

projekteringen med det resultat, at udførelsesfasen optimeres?

1.3 Litteraturliste

Case studies

BIM hos større ingeniørrådgiver - Måling af økonomiske gevinster ved Det Digitale Byggeri

Et forskningsprojekt finansieret af Klima-, Energi-, og Bygningsministeriet

Flemming Vestergaard, DTU Byg Jan Karlshøj, DTU Byg Peter Hauch, Arkidata Jan Lambrecht, TI og

DS Jan Mouritsen, CBS, Department of Operations Management 2013

https://www.bygst.dk/media/17493/Case-2_BIM-hos-stoerre-ingenioerraadgiver.pdf 28.09.2016

Bøger

Det Uregerlige Projekt

Sven Berthelsen

Udgivet af Lean Construction DK 1. udgave, 2015

Faglitteratur

The Uses of BIM - Classifying and Selecting BIM Uses

Ralph G. Kreider & John I. Messner, Penn State University, Computer Integrated Construction

Version 0.9, 2013

http://bim.psu.edu/uses/the_uses_of_bim.pdf 14.10.2016

Håndbog i Trimmet Byggeri

Foreningen Lean Construction DK Version 2.1, januar 2012

http://www.leanconstruction.dk/media/8947/H%C3%A5ndbog%20v%202.1.pdf 19.12.2016

https://www.bygst.dk/media/17493/Case-2_BIM-hos-stoerre-ingenioerraadgiver.pdf

http://bim.psu.edu/uses/the_uses_of_bim.pdf

http://www.leanconstruction.dk/media/8947/H%C3%A5ndbog%20v%202.1.pdf


Side 13 af 87

Guide til bedre projekter med Trimmet Projektering

Lean Construction DK December, 2009

http://www.leanconstruction.dk/media/9033/Guide%20-%20Trimmet%20Projektering%20-

%20dec%202009.pdf 10.12.2016

Introducing to Project Alliancing (on engineering and construction projects)

Jim Ross April 2003

https://iccpm.com/sites/default/files/kcfinder/files/Alliancing_30Apr03_D_PCI.pdf 19.12.2016

Project Alliance, the competitive single target-cost approach

Pertti Lahdenperä 2009

http://www.vtt.fi/inf/pdf/tiedotteet/2009/T2472.pdf 27.12.2016

Trimmet Byggeri – Teori og tænkning

Sven Bethelsen, Strategisk Rådgivning APS Maj, 2003

www.bertelsen.org 04.12.2016

BIM Project Execution Planning Guide

BuildingSmart & The Computer Integrated Construction Research Program at The Pennsylvaniea

State University Version 2.1, maj 2011

http://bim.psu.edu/project/resources/ 21.09.2016

Common BIM Requirements 2012

Cobim (Series 11 – Management of a BIM project) Version 1.0, 2012

Svigt i byggeriet - økonomiske konsekvenser og muligheder for en reduktion

Erhvervs- og byggestyrelsen Oktober, 2014

www.bygherreforeningen.dk/vaerktojer 28.09.2016

http://www.leanconstruction.dk/media/9033/Guide%20-%20Trimmet%20Projektering%20-%20dec%202009.pdf

http://www.leanconstruction.dk/media/9033/Guide%20-%20Trimmet%20Projektering%20-%20dec%202009.pdf

https://iccpm.com/sites/default/files/kcfinder/files/Alliancing_30Apr03_D_PCI.pdf

http://www.vtt.fi/inf/pdf/tiedotteet/2009/T2472.pdf

http://www.bertelsen.org/

http://bim.psu.edu/project/resources/

http://www.bygherreforeningen.dk/vaerktojer


Side 14 af 87

Integrated Projects Delivery: A guide

The American Institue of Architechts (AIA) Version 1, 2007

https://info.aia.org/SiteObjects/files/IPD_Guide_2007.pdf 19.10.2016

Paper 3: Lean Construction

En redegørelse for det amerikanske produktionskoncept – Lean Construction - udviklet mhp. en

effektivisering og reorganisering af byggeprocessen.

Afgangsprojekt, Aalborg Universitet

Anni Schmidt Nielsen og Ebbe Lind Kristensen 2001-2002

http://www.leanconstruction.dk/media/18787/Notat_om_Lean_Construction.pdf 17.10.2016

Produktivitet i byggeriet

En analyse af mulighederne for at forbedre produktiviteten i byggebranchen

BAT-kartellet November, 2010

http://batkartellet.dk/wp-content/uploads/2016/03/Produktivitetbyggerietnov2010.pdf

02.10.2016

Byggeriets fremtid – fra tradition til innovation

Redegørelse fra Byggepolitisk Task Force, By- og Boligministeriet og Erhvervsministeriet 2000

http://www.statensnet.dk/pligtarkiv/fremvis.pl?vaerkid=12556&reprid=0&filid=26&iarkiv=1

25.10.2016

Artikler

Lean and BIM Synergy in Practice – A General Overview

Dr. Algan Tezel september, 2016

http://leanconstructionblog.com/Lean-and-BIM-Synergy-in-Practice%E2%80%93A-General-

Overview.html 06.11.2016

https://info.aia.org/SiteObjects/files/IPD_Guide_2007.pdf

http://www.leanconstruction.dk/media/18787/Notat_om_Lean_Construction.pdf

http://batkartellet.dk/wp-content/uploads/2016/03/Produktivitetbyggerietnov2010.pdf

http://www.statensnet.dk/pligtarkiv/fremvis.pl?vaerkid=12556&reprid=0&filid=26&iarkiv=1

http://leanconstructionblog.com/Lean-and-BIM-Synergy-in-Practice%E2%80%93A-General-Overview.html

http://leanconstructionblog.com/Lean-and-BIM-Synergy-in-Practice%E2%80%93A-General-Overview.html


Side 15 af 87

Videnskabelige analyser

Creating the Dutch National BIM Levels of Development (extended)

L.A.H.M. van Berlo , F. Bomhof og G. Korpershoek 2016

http://www.bimserver.org/wp-content/uploads/sites/28/2014/07/20140403_NLOD-extended.pdf

10.11.2016

Pragmatic Use of LOD – a Modular Approach

F. Vestergaard, J. Karlshøj og N. Treldal

Publiceret ved konferencen ECPPM2016, Limassol, Cypern September, 2016

A Simple Framework for Integrated Project Delivery

Martin Fischer, Dean Reed, Atul Khanzode and Howard Ashcraft

Publieret ved konferencen IGLC Oslo 2014

http://iglc.net/Papers/Details/971 10.11.2016

Benefits and lessons learned of implementing building virtual design and construction (VDC)

technologies for coordination of mechanical electrical and plumbing (MEP) systems on a large

healthcare project

Atul Khanzode4, Dr. Martin Fischer5 & Dean Reed6 Juni, 2008

0.6.6 Konferencer

Lean In Public Sector

Lean Construction Institute (International conference)

Erfaringer med Lean Construction deles September, 2016

Vejen til det bygbare projekt

Bygherreforeningen, FRI, Dansk Byggeri, KTC og DFM

Fokus på nye samarbejdsforhold og nye redskaber November, 2016

4 Graduate Research Assistant and Business Analyst Dept. of Civil and Environmental Engineering, Stanford University and DPR Construction,Inc. 5 Professor of Civil and Environment Engineering, Director CIFE Stanford University 6 Lean Construction Coordinator, DPR Construction, Inc.

http://www.bimserver.org/wp-content/uploads/sites/28/2014/07/20140403_NLOD-extended.pdf

http://iglc.net/Papers/Details/971


Side 16 af 87

Sammenspil mellem

teoretiske værktøjer og

strategier


Side 17 af 87

Afsnit nr. Titel Side

2 Sweco Danmark 18

3 Lean Construction Danmark 20

4 Building Information Modeling (BIM) 58

Sammenspil mellem

teoretiske værktøjer og

strategier

Denne rapport tager udgangspunkt i udvalgte teorier og værktøjer, som alle har

optimering til fælles. Teorierne og værktøjerne stammer dels fra danske

virksomheder og internationale organisationer.

Formålet og værdiskabelsen der opstår ved at koble disse sammen belyses og disse

skaber fundamentet for den endelige processtrategi. Denne strategi udvikles med

det formål, at skabe et værktøj hvormed vi i branchen kan udvikle projekter med

bedre samarbejde, færre omkostninger og større kvalitet.

Som en del af udarbejdelsen af denne rapport, blev interessante virksomheder

benyttet som inspiration og sparringspartnere; den rådgivende ingeniørvirksomhed

Sweco Danmark, bygherre-rådgiverne Optimise og advokatfirmaet Molt og Wengel.

Med denne kontakt har der været mulighed for at indhente og analysere virksom-

hedernes holdninger, værktøjer og strategier som relaterer sig til emnet.

Endvidere er der blevet tilegnet viden fra to konferencer; Lean in Public Sektor” &

”Vejen til det bygbare projekt”, som hhv. handlede om optimering og integrerede

projekter.


Side 18 af 87

2 Sweco Danmark

AE Gamechanger er en strategi udviklet af Sweco, som er Europas største rådgivende ingeniør-

virksomhed, der på baggrund af analyser af deres performance i projekter og kundetilfredsheds-

undersøgelser er kommet frem til følgende: rådgiverens kultur og rolle skal revolutioneres. Og

hvorfor så det?

Når ingeniører indgår samarbejde med arkitekter, opstår de samme problemer – gang på gang. De

samme indledende møder gentages fra projekt til projekt, og der opstår de samme konflikter og

udfordringer, gang på gang.

Formålet ved strategien er: at få bedre samarbejdsforhold, mindre omprojektering og mindre

omkostningsfulde projekter.

Sweco har en vision om, at ændre rådgivernes kultur, og har udviklet en strategi til praktisk brug på

både ledelses-, projektledelses- og faglederniveau. Nedenfor ses udvalgte punkter, som kan være

værdiskabende.

Tidlig inddragelse af ingeniøren - Sparring mellem ingeniør og arkitekt med ”design-

guidelines” før arkitekten starter projektet op

Ingeniøren skal stoppe med at fungere som en ”brandslukker”, og rette op på de

projektløsninger udarbejdet af arkitekten, som rent teknisk ikke er optimale for projektet.

I stedet skal ingeniøren på banen samtidig med arkitekten, og udvikle design-guidelines, så

arkitekten allerede har nogle retningslinjer for hvordan byggeriet fra blandt andet et

energimæssigt-, konstruktionsmæssigt og forsyningsmæssigt synspunkt optimeres bedst

muligt i formgivningen. For eksempel kan ingeniøren komme med nogle vigtige

betragtninger i en sag, hvor der i lokalplanen dikteres, at bygningens skal roteres x grader,

og bygningens geometri derfor er forholdsvist låst. I sådan en situation kan ingeniøren

allerede før arkitekten går i gang med arealdisponeringen videreformidle, at der i forhold

til ventilation og indeklima, solindfald og ophedning er nogle retninger, som egner sig godt

og andre mindre godt, til placering af de forskellige aktiviteter i bygningen.

Målrettet kommunikation afhængig af deltageren – minimering af spild og øget brug af

visualisering

En anden god pointe i strategien, er minimering af spild. Når ingeniører kommunikerer har

de tendens til at udfærdige lange tekniske beskrivelser, uanfægtet hvem modtageren er.

Nogle gange giver det mere værdi at skitsere løsninger og være visualiserende frem for

teknisk beskrivende. Dette gælder dog ikke i alle situationer, men de situationer hvor det

gør – skal det implementeres. Det handler blot om at udarbejde sit materiale afhængig af

modtageren. Det samme gælder internt i organisationen. Minimere spild ved forberedelse

af møder, gode og målrettede mødeindkaldelser og velstrukturerede møder med

opfølgning.


Side 19 af 87

Det

gælder om at integrere de tekniske løsninger ved hjælp af visuelle guide-lines, som præsenteres så

tidligt som overhovedet muligt.

Det kan på de fleste projekter give rigtig god mening, at skabe tværfaglig forståelse mellem fagene

ved brug af fælles projektkontorer, tværfaglige møder, åbenhed og dialog omkring løsninger. Der

bør være fokus på hvad løsningerne har af konsekvens for andre fag, end ens eget. Desuden er det

vigtigt for en ingeniørvirksomhed, der byder ind med flere forskellige fag på et projekt, at kunden

har en opfattelse af, at fagene arbejder sammen som et integreret hus, og ikke i egne ”siloer”.

Når løsninger skabes, så skal værdien præsenteres for bygherre og arkitekten. Her ønsker bygherre

og arkitekt ofte at vide, hvor meget plads løsningen skaber, hvor lavt energiforbrug bygningen

kommer til at have, og hvad der især er vigtigt for bygherren – hvor mange penge sparer bygherren

ved valg af denne løsning, sammenlignet med alternativer?

Præsentationsmaterialet skal være visuelt, og ingeniørerne skal lære at formidle teknikken på en

måde, som skaber værdi for modtageren. Bygherren ved nødvendigvis ikke, om det ene tekniske

alternativ er bedre end det andet. Men han forstår gevinsten af minimering af omkostninger ved

de forskellige valg, f.eks. vedrørende materialer, koncepter og arealdisponering.

På samme måde er en arkitekt måske ikke så interesseret i at få placeret søjler i sit rum, men hvis

han ved letforståelige tegninger kan se, at ved at gøre brug af søjler i et rum, kan rumhøjden øges

kan det være lettere som arkitekt at overskue, hvad konsekvenserne kan være af forskellige til og

fravalg.

Figur 4 - Figur udarbejdet af Sweco i forbindelse med AE Gamechanger.

Figur 5 – Udbyttet af den tidligere inddragelse af ingeniørens ekspertise og den visuelle fremgangsmåde til kommunikation. Figur udarbejdet af Sweco i forbindelse med AE Gamechanger.


Side 20 af 87

3 Lean Construction Danmark

Lean Construction Danmark er en Dansk non-profit organisation, som skaber en bro mellem Lean

Thinking og byggebranchen. Organisationen blev skabt i 2004 med det formål, at samle og formidle

den bedste viden om byggeprocessen og dens ledelse med afsæt i teorien om Lean Construction7.

Fra denne organisation indhentes Lean-værktøjer som implementeres.

Traditionelt set er Lean Construction en adoptering af produktionsfilosofien Lean, som blev

opfundet i automobil produktionen i USA og Japan. Filosofien er siden hen blevet overført til mange

andre brancher. Filosofien overført til byggebranchen kaldes for Lean Construction eller Trimmet

Byggeri. Lean begrebet opstod gennem bogen ”The Machine that Changed the World”, som

sammenligner den amerikanske og europæiske bilindustri med den japanske. Her var formålet at

belyse, hvorfor japanerne var mere effektive til at producere biler, end amerikanerne og

europæerne. Toyotas produktionsmetode var baggrunden for Lean-begrebet, som sidenhen er

blevet fortolket mange gange, afhængig af nationalitet og kontekst. I Danmark kaldes den danske

fortolkning for Trimmet byggeri, hvor projektets kompleksitet introduceres, som et væsentligt

element. Lean står for, i al sin korthed optimering af processor, reducering af spild, eliminering af

fejl, identificering af værdiskabende processor og bestræbelse efter perfektion. Lean er for sig selv

et mind-set med tilhørende værktøjer til optimering som f.eks. Just in Time (afsnit 3.1) og Last

Planner (3.2).

Nedenfor ses grundprincipperne i Lean8

1. Kortlæg den kæde, der skaber værdi for kunden

2. Optimer denne kæde

3. Hold produktet i stadig bevægelse - lagre er spild

4. Benyt pull-princippet

5. Tilstræb stadig perfektion

For at forplante disse principper i byggebranchen, må man forstå at Lean er en produktionsfilosofi,

som henvender sig til standardiserede aktiviteter og masseproduktion, så som bilindustrien, hvor

byggeriet beskæftiger sig med unikke projektspecifikke ”produkter”. Derudover har Toyota i mange

år arbejdet med de samme leverandører og partnere, hvilket også er meget forskelligt fra

byggebranchen. Lauri Koskela introducerede alligevel i 2000 en tilgang, hvorpå man kan opfatte

byggeriet som en produktion, og præsenterede TFV-teorien9. Denne uddybes i afsnit 3.3.

Lean Construction forsøger at standardisere processor og aktiviteter, hvorfor den største

sammenligning og laveste fællesnævner mellem produktion og byggeri kan henføres som værende

udførelsesfasen og forberedelsen af denne. Her er værktøjer relativt nemt implementeret, som

f.eks. Last Planner og Just in Time, da de direkte henvender sig til udførelsen. Disse er i dag i stor

grad anvendt rundt omkring i branchen. Derudover er det mere nærliggende at eliminere spild i

disse faser, da mange undersøgelser10, har vist, at der i udførelsesfasen er forbundet ekstremt

meget spild f.eks. i forbindelse med transport, gentagelser, omprojektering og ventetider mellem

aktiviteter. Dette kan også skyldes, at det er nemmere at måle spild i udførelsesfasen. Med

frekvensstudier kan arbejdsprocesser analyseres, og på den måde kan man undersøge og kortlægge

7 Håndbog i trimmet byggeri 8 Håndbog i trimmet byggeri 9 Trimmet byggeri – Teori og tænkning 10 Erhverv- og byggestyrelsen: rapport ” Svigt i byggeriet - økonomiske konsekvenser og muligheder for en reduktion”


Side 21 af 87

spild i udførelsesfasen. Det kan være svære at måle spild under projekteringen, da de rådgivende

ofte arbejder på flere projekter ad gangen, bag deres skærm.

De forskellige typer af spild i byggesektoren har betydning for merøkonomi på cirka 10 af

produktionsværdien11. Da mange af fejlene og de opståede spildtyper kommer til syne i

projekternes udførelsesfase er det nærliggende at undersøge, hvordan man i design- og

projekteringsfasen, kan adoptere Lean Construction og dets værktøjer, for at optimere de ind-

ledende faser. Der er udsprunget et begreb Trimmet Projektering, hvor det forsøges at optimere

projekteringen ved at ændre nogle grundlæggende traditioner, så som samarbejde og integration

med nogle dertilhørende værktøjer12. Dette beskrives i afsnit 3.4.

3.1 Just in Time

Just in Time er en produktionsfilosofi, som arbejder efter pull-princippet, hvor pointen er, at der

kun skal produceres, når der er en efterspørgsel. Denne produktionsmetode har mange fordele.

Værdikæden optimeres, da der ikke længere er behov for depoter og opmagasinering af produkter.

Selve produktionen bliver mere agil, da man nemt kan ændre i produktionsapparatet uden depoter,

som først skal omsættes. I forhold til byggepladserne, skaber denne produktionsfilosofi plads og

minimere materialespild, da varerne ikke henligger i længere perioder og risikerer at blive ødelagt.

Derudover bliver tilgængeligheden bedre, da materialerne ikke optager plads. Just In Time kræver

dog en optimeret logistikstyring og pålidelige samarbejdspartnere. Når man er meget afhængige af

sine leverandører eller leverancer af materialer, kan det være en god idé, at skabe relationer, så

begge parter føler sig involveret og ”får noget ud af det”. Dette kan f.eks. gøres ved at indgå

rammeaftaler.

3.2 Last Planner System

Last Planner er dels et værktøj til styring af byggeprocessen, men også en ny tænkning, hvor roller

og forståelser af processen er helt anderledes, end hvad vi traditionelt ser i hverdagen. Her

inddrages viden fra dem som faktisk bygger på byggepladsen i den ugentlige planlægning.

Planlægningen deles op i en hovedtidsplan, hvor overordnede deadlines og faser er skitseret med

udgangspunkt i én fase eller periode. Dernæst udarbejdes en periodeplan, hvis formål er at styre

logistikken og sikre, at arbejdet kan udføres når det skal udføres. Periodeplanen dækker typisk 6

uger frem, hvor fagentreprenørerne skal sikre, at de kommende aktiviteter er sunde. Derefter

udarbejdes ugeplanen. Den plan styrer produktionen, og sikrer fremdriften for alle fag og at

aktiviteterne er sunde.

Entrepriseledere, formænd og håndværkere deltager i disse møder, hvor der stilles spørgsmål til de

planlagt aktiviteter. Hvad skal vi nå, hvad bør vi nå og hvad kan vi nå. Her kommer de praktiske

håndværkeres erfaringer og kompetencer i brug, som sikrer en realistisk planlægning. Pointen er

ganske simpelt, at det er den faglærte mand nede i hullet, der ved mest om situationen og hvad han

har brug for. Her og nu!13.

Til Last Planner System bør PPU benyttes, for at måle hvordan planlægningen går, og om der er

noget der kan gøres bedre. PPU står for Procent af det Planlagte, der blev Udført. Hvad der også

11 Erhverv- og byggestyrelsen: rapport ” Svigt i byggeriet - økonomiske konsekvenser og muligheder for en reduktion” 12 Lean Construction-DK’s Guide til bedre projekter med Trimmet Projektering 13 Det uregerlige projekt


Side 22 af 87

associeres med Last Planner System og Lean er cyklogramplanlægningen14. Denne planlægnings-

type afbilleder aktiviteter i flowlines, hvor tid og sted afbilledes. Modsat gantt-diagrammet,

anvendes cyklogramplanlægningen til fordel for lokationsbaseret planlægning, samt til optimering

af planlægningen.

Sven Berthelsen formulere Last Planner System til følgende udsagn; sørg for at ting kan ske, når de

skal ske, og at undgå at gentage dine fejl.15

Metoden skal udføres med samarbejde gennem den fælles udarbejdelse af ugeplanerne og

periodeplanen, samt ved at regulere PPU så der følges op på aftalte mål og effektiveres gennem en

fælles læringsproces, hvor målet er at stræbe efter perfektion og minimere spild.

3.3 Værdiledelse – TFV teorien

TFV står for transformation, flow og skabelse af værdi. Koskela16 viser med denne teori, at al

produktion – også byggeriets – må forstås ud fra tre forskellige synsvinkler; transformation, flow og

værdi.

3.3.1 Transformation

Ved transformation er materialerne i fokus. Materialerne bearbejdes, skifter form og øges i værdi.

Inden for byggeriet ses transformationen af materialer helt konkret under udførelsen, hvor

materialerne bearbejdes til objekter og dets transformation som helt konkret skaber værdi, er

meget synlige. Under projekteringsfaserne ses transformationen i den kreative proces hvor

informationer og idéer omformes til koncepter og løsninger, som skaber værdi for projektet.

3.3.2 Flow

Ved flow anskues processerne mellem bearbejdningerne, som en lang række operationer, der ikke

skaber værdi. Koskela henviser til Frank og Lillian Gilbreth’s opdeling af disse operationer i

bearbejdning, inspektion og fejlrettelse, transport og venten17. I disse operationer er der især plads

til effektivisering, som kan henføres til den manglende forståelse af flow og dets påvirkning på

værdikæden og produktet som slutprodukt.

3.3.3 Skabelse af værdi

Den sidste dimension handler om, at undersøge hvad der skaber værdi for projektet. Det giver ikke

nogen mening, at udarbejde noget, der ikke skaber værdi – lige meget hvor effektivt det så sker.

3.4 Trimmet projekteringen

Hvordan kan man implementere Lean naturligt i design- og projekteringsfasen? Der er mange

studier, som allerede har forsøgt at belyse og besvare dette spørgsmål, og erfaringer fra disse vil

også blive brugt. Men fordi projekteringen er så vigtigt for udførelsen, projektets resultat og de

løbende samarbejdsforhold og processor, så er netop disse faser omdrejningspunktet for

nærværende rapport.

14 Håndbog i trimmet byggeri 15 Det uregerlige projekt 16 Lauri Koskela, professor i byggeri og projektledelse 17 Trimmet Byggeri – Teori og tænkning. Gilbreth, F og L (1922)


Side 23 af 87

Trimmet projektering dækker over værdidesign og værdileverance. I værdidesign er hovedformålet,

at fastlægge kundens behov og værdier, så dette synliggøres fra starten af projektet, og fastholdes

gennem resten af projektet. I effektiviseringen af værdileverancen trimmes processorerne med

fokus på koordinering, hvor målet er, at lave tingene rigtig første gang. Værdierne fastholdes

gennem hele projektet18.

Hvad der skal fremhæves og fokuseres på gennem projektforløbet er, fastlæggelsen af kundens

værdier og behov og effektivisering af designleverancerne. Spørgsmålet om hvorfor skal søges

besvaret i alle aktiviteter, så rådgiverne føler sig oplyste og forstår hvorfor bestemte processor og

teorier skal følges. Dette opnås ved at anvende BIM-strategien som en naturlig del af IKT-aftalen,

hvor værdier og fælles mål nedskrives, både i kontekst til bygherren- og brugernes behov, samt til

BIM anvendelserne. Processen er illustreret i nedenstående figur19;

Værdifastlæggelsen skal ske i de tidlige faser og bør fastlægges på workshops, hvor alle parterne

deltager. Det er altafgørende, at værdierne fastholdes og bruges som rettesnor.

I produktionsfasen kan Last Planner med fordel bruges, så projekteringsaktiviteten planlægges ved

brug af procesplanlægning, periodeplan og ugeplan. Det kan være udfordrende, at realisere dette,

da dette koncept stiller store krav til samarbejdet mellem de projekterende, hvorfor en integreret

proces med nøje selekterede deltagere vil lette processen.

Men projektering er generelt set ikke særligt trimmet eller lean. Projektering er en videns

proces og informationsstrømmene imellem de forskellige dele af et projekt bliver konstant

flaskehalse for arbejdet. Der er mange muligheder for optimering…20.

Generelt bør alle projekterende stræbe efter at udarbejde leverancer, som er rigtige første

gang. Big-rooms og integreret arbejdet hvor viden og erfaring deles på tværs af aktørerne kan

optimere denne proces. Derudover kræver det, at den projekterende har overblik over sine

egne opgaver og alle grænseflader, til den øvrige projektering.

18 Trimmet Byggeri 19 Håndbog I Trimmet byggeri 20 Håndbog i Trimmet byggeri

Figur 6 - Viser forholdet mellem værdidesign og værdileverance, kilde: håndbog i trimmet projektering


Side 24 af 87

3.5 Implementering af de ”syv” strømme

Traditionelt hører identifikationen af de syv strømme til bygningsdelskort og dermed til

udførelsesfasen. Hvilke ”sunde” aktiviteter skal der til, for at en pågældende aktivitet kan udføres

succesfuldt? Traditionelt set besvares dette spørgsmål med følgende 7 strømme:

1. Er der afsat det fornødne mandskab?

2. Er der ledigt materiel?

3. Er de nødvendige materialer tilgængelige?

4. Har mandskabet den korrekte uddannelse og information til at udføre opgaven?

5. Er den forudgående aktivitet afsluttet korrekt?

6. Tillader de ydre omstændigheder, at aktiviteten kan foregå succesfuldt? (F.eks. vejrlig)

7. Er der fysisk plads til aktiviteten, så den kan foregå succesfuldt og uden fare?

I byggeriet er der mange opgaver, som udføres, uden de syv strømme er opfyldt. Dette gøres for at

undgå stilstand i projektet, men det betyder også, at produktionen bliver mindre effektiv. Jf. Ballard,

1998, Jensen 1997 og Josephson, 1994 medfølger dette følgende karakteristika af bygge-

produktionen:

”…congestion, out-of-sequence work, multiple stops and starts, inability to do detailed planning in

advance, obstruction due to stocks of materials, trying to cope without the most suitable

equipment for the task (due lack of planning and preparation), interruptions due to lack of

materials, tools or instruction, overtime over sizing of the crew.”21

Ønsker man imidlertid og overføre dette til design- og projekteringsfasen, skal strømmene

modificeres. Jf. Håndbog i Trimmet Byggeri, foreslås der 7 modificerede strømme, som henvender

sig til projekteringen.

1. De foregående aktiviteter skal være afsluttet

2. De nødvendige beslutninger skal være truffet

3. Den nødvendige viden skal være til stede

4. De nødvendige ressourcer skal være til stede

5. Den nødvendige tid skal være til stede

6. Modstridende krav skal være afklaret

7. Tilladelser m.v. fra myndigheder skal være givet

I denne rapport forsøges der med otte strømme at besvare på følgende spørgsmål ”Hvordan kan

en leverance udarbejdes uden produktion af spild? ”. Ordet ”aktivitet” kan under projekterings-

forløbet forstås som en udarbejdelse af energiberegning via. BE15, endelig placering og geometri

af skakte, udarbejdelse af en tegning eller beregning.

Nedenfor ses et forslag på 8 strømme som skal analyseres, før en given aktivitet kan påbegynde.

1. Er de forudgående leverancer afsluttet og/eller foreligger der beslutninger/godkendelser

for den forudgående leverance?

2. Er leverancen tværfagligt koordineret?

3. Er der afsat den nødvendige tid til leverancen?

4. Er leverancen uddelegeret til eksperten?

21 Paper 3: Lean Construction side 28


Side 25 af 87

5. Har eksperten al nødvendig information, viden, software tilgængeligt?

6. Er det tekniske udstyr/software til rådighed?

7. Er de psykologiske og personlige forhold i orden?

8. Er løsningen tværfagligt gransket og godkendt? – Hvis ja kan næste opgave begynde.

Hvad der fremhæves af disse 8 strømme, er eksperten (pkt. 4) og det medmenneskelige aspekt (pkt.

6).

Der kan være meget spild forbundet med en opgave, hvis opgaven ikke lander hos den rigtige

person. Den rigtige person kan være forskellige personer, afhængig af opgaven; konstruktions-

specialisten, entreprenøren, leverandøren, eller en 3. part, der står for kvalitetssikring af en proces

eller produkt. Hvis informationen skal hentes fra udførende parter, er det vigtigt, at de har mulighed

for at indgå i projektet i de tidlige faser. På den måde kan korrekt informations anvendes, og man

undgår af lave ændringer grundet mangel på bygbarhed.

Da byggeriet i det store hele handler om mennesker, kan det være værdifuldt at opretholde en

kontakt til deltagerne på tværs af hierarkiske niveauer og organisationer. Det er erfaret, at

menneskelige relationer og problemer kan være ekstremt hæmmende for en proces, leverance

og/eller hele produktet som helhed. Der bør investeres i workshops, ”big-rooms” og konflikt-

håndtering hvis nødvendigt, og eventuelle problemer mellem deltagerne skal meddeles og løses så

hurtigt som muligt.

Opfyldelsen af disse strømme skal være afklaret og koordineret inden aktiviteten starter. Dette kan

afvikles under planlægningen, f.eks. ved brug af Last Planner System (LPS), som uddybes i næste

afsnit.


Side 26 af 87

3.6 Last Planner System

Tidsplanlægningen for projekterne, kan med fordel udarbejdes efter systemet Last Planner System.

Formålet med dette system er at udvikle tidsplaner, der kan håndtere ændringer og justeringer.

Det er naivt at antage, at man fra projektets begyndelse kan udvikle en tidsplan, som der ikke

fraviges fra. Projekter er uregerlige og kaotiske, og det er vigtigt at have værktøjer, som kan favne

og håndtere dette.

Det er en fordel, at have systemer, hvor afleveringer, milepæle og overleveringer, sættes i rammer

som alle aktører kender. Men spørgsmålet er, om vores traditionelle rammer så som faseopdeling,

er nedbrydende for gode processor?

Ved at bevæge sig længere væk fra den traditionelle faseopdeling, og længere over mod

integrerede samarbejde og faser, bør der ved udarbejdelse af IDM’er, påføres milepæle for

afleveringer, overleveringer og deadlines. Disse milepæle skal ikke ligge ved afslutning af én fase,

men de skal ligge solidt placeret inde i faserne, så den iterative proces med idégenerering og

udarbejdelse af alternativer kan foregå.

3.7 Fokus på spild

Formålet med reduktion af spild går på, at man analyserer aktiviteter med det formål at eliminere

ikke-værdiskabende-processor. Denne tankegang er en overførsel fra produktionen hvor

virksomheder ved hjælp af en værdikæde skal skabe et produkt til kunden. I værdikæden kan der

være værdiskabende aktiviteter, og ikke-værdiskabende aktiviteter for kunden. F.eks. er det en

meromkostning for kunden, at virksomheden bruger penge på at leje depoter, fordi de

Takt

isk

niv

eau

Hovedtidsplan • Overordnet tidsplan med hovedleverancer

Fasetidsplan• Tidsplan for hver fase (mere detaljeret end HTP). Til

aftale mellem fagdeciplinerne. Forhindringer og kritiske bindinger identificeres.

4 uger tidsplan

• Kvalitetssikring af stade, og om aftalte aktiviteter udføres som planlagt

• Kvalitetssikring af stade, og om aftalte aktiviteter udføres som planlagt

Uge tidsplan• Oversigt over

hvilke aktiviteter,

der skal udføres

Stra

tegi

sk n

ive

au

Op

erat

ion

elt

niv

eau

Figur 7 - Illustration af Last Planner System


Side 27 af 87

overproducerer (push-princip). Producerer virksomheden derimod efter efterspørgslen (pull-

princip) kan depoterne og omkostningerne hertil elimineres, og produktet vil blive billigere for

kunden. Altså – eliminering af ikke-værdiskabende processor.

Oversat til design- og produktionen. Projekteringsholdet skal ikke producere leverancer

(beregninger og tegninger), uden der er en efterspørgsel for den pågældende leverance – eller,

uden det skaber værdi for projektet. Senere i rapporten vil det blive beskrevet hvorfor at vores

nuværende ydelsesbeskrivelse fungerer som ”push”.

Når processerne skabes og analyseres, skal der være fokus på spild og hvordan projektteamet kan

undgå eller eliminere spild.

Der er forskellige metoder til at opnå dette. I nærværende afsnit præsenteres der 8 forskellige

spildtyper, som kan opstå i alle faser og i alle projektgrupper, hvorfor spildtyperne ikke skal placeres

i sammenhæng med faseopdelingen. Spildtyperne kan indarbejdes som en del af risikostyringen og

projektholdet og projekteringslederen, bør kunne navigere igennem projekterne, med en

opmærksomhed på disse spildtyper.

Spild har mange konsekvenser. Særligt for tidsplanen og økonomien. Men spild skaber også

frustrationer for medarbejderne, f.eks. hvis der er tale om gentagelser af en arbejdsrutine eller

aktivitet, ingen standardiseringer eller afholdelse af møder uden kontekst for en enkelte deltager.

For at undgå ventetider i mellem overleveringer af modeller, leverancer eller

afleveringer, skal de 8 strømme være opfyldt.

Aktiviteterne skal udføres af eksperterne på projektet. På den måde opnås det

bedste resultat.

Ved udførelse af hvilken som helst aktivitet, skal princippet for Just In Time

anvendes. Her vurderes tidspunktet for afleveringen eller produktet. Just In Time er

især kendt for anvendelsen under udførelsesfasen, hvor materialer og materiel,

ikke leveres før det skal bruges. På den måde undgår man at optage unødvendig

plads til opmagasinering. Inden for design- og projekteringsfasen kan dette

overføres til, at prioritere opgaverne. Opgaver, aktiviteter eller produkter, skal

tværfagligt koordineres, så de udføres når der er brug for det, med plads til

iteration.

Produktionen skal sørge for at levere som aftalt. Der skal ikke bruges ressourcer på

at tilføre et produkt mere kvalitet, eller flere finesser end nødvendigt.

Konsekvensen kan være for tunge BIM-modeller, som kan gøre det vanskeligt at

arbejde med modellen fremadrettet.


Side 28 af 87

Ved projektering og design skal der tages hensyn til transport af materialer, for ikke

at producere spild i udførelsesfasen. Det er meget vigtigt, at man under design- og

projekteringsfasen, sparrer i de integrerede projekter, med leverandører og

entreprenører.

Opmagasinering er som sagt også en vigtig parameter i forbindelse med

planlægning af logistikken forbundet med udførelsesfasen, hvorfor dette også skal

indgå i overvejelsen vedrørende planlægning og forberedelse af udførelsesfasen.

Spild i forbindelse med transport, vil traditionelt set være en genkendelig parameter

i forbindelse med udførelsesfasen, hvor planlægning af logistik skal optimeres for at

få mest ud af ressourcerne forbundet med transporten. Men erfaringen og opmærk-

somheden, bør også være en faktor for projektering. Ved brug af big-rums kontorer,

hvor projekthold arbejder integreret, må parternes behov og geografiske lokationer

indgå i en del af planlægningen og koordineringen af møder, workshops mm. Det er

vigtigt, at projektholdet ikke bruger unødvendig tid i forbindelse med transport.

Samme opmærksomhed skal projektholdet have på byggepladsens logistiske

udfordringer og rammer, samt byggepladsindretningen – fra starten af. På den måde

udnyttes især entreprenørens viden og skaber værdi for projektet.

Det er ekstremt vigtigt, at der er fokus på denne spildtype under hele design- og

projekteringsfasen. Ved at arbejde integreret fra starten og få input fra alle

deltagerne, kan dette minimeres. Ved at opløse de traditionelle faser, og arbejde tæt

sammen fra starten, kan spild i forbindelse med traditionelle overleveringer ved

afslutning af faserne undgås. Generelt er det vigtigt, at arbejde tværfagligt, holde sine

løsninger op imod de fastlagte mål og krav for projektet. Derudover bør der løbende

udarbejdes alternativer, så bygherren føler sig oplyst under hele projektet, og på

flere tidspunkter i projektet, kan vælge nogle af de foreslåede alternativer, uden det

skaber ekstraarbejde eller omprojektering. Dette kan løses ved brug af BIM og 3D

projektering.


Side 29 af 87

3.8 Integrated Project Delivery (IPD)

IPD er en amerikansk samarbejdsmodel og udbudsform udviklet af AIA22, som på mange måder

minder om partnering23. Den store forskel er dog, at partnering er bygget op omkring traditionelle

kontrakter og projektforløb. Derudover er partnering en samarbejdsmodel, og indeholder ikke en

juridisk bindende kontrakt. Dog bygger begge på nogle af de samme værdier, så som åbenhed,

ærlighed og gensidig respekt.

IPD er både en samarbejdsform, som fremmer samarbejde med kollektive økonomiske gevinster,

deling af idéer, ansvar, informationer og udnyttelse af BIM-teknologier, modsat traditionelle

samarbejdsformer, hvor parterne i langt højere grad er opdelt i ”siloer” med lukkede bøger og 2D

projektering. Derudover præsenteres der i forbindelse med IPD nye kontraktforhold og

projektforløb – for kan vi virkelig optimere og ændre vores branche, hvis vi fortsætter i de samme

spor som tidligere?

IPD egner sig til komplicerede byggerier, hvor det tværfaglige arbejde understøtter de komplekse

løsninger. I et komplekst byggeri, kan løsningerne ikke designes selvstændigt. Komplicerede

byggerier kan f.eks. være forskning, hospitaler, prominente universitetsbygninger og avancerede

hovedkvarterer, eller byggerier hvor bæredygtighed er et vigtigt kriterie for bygherren. IPD egner

sig ikke til masseproduktion, så som simple indkøbscentre, industribygninger, villaer, simple

hovedkontorer og lignende. Neden for ses en sammenhæng mellem situationer (circumstances)

hvor et projekt er relativt simpelt med overskuelige risici og et veldefineret omfang (venstre side),

som langs x-kurven bevæger sig mod større kompleksitet, ubestemte faktorer og uoverskuelige

risici, samt stor fokus på bæredygtighed (højre side). Det er på den højre side af denne figur, at IPD

især egner sig.

Figur 8 - Introduction to Project Alliancing (on engineering & construction projects), April 2003 update

22 American Institute of Architects 23 Partnering er en samarbejdsform, hvor fælles interesser og målsætninger, samt ærlig kommunikation og respekt for hinanden er i fokus, for at modvirke konflikter mellem kontrakts parter. Samarbejdsformen blev udviklet i USA og har især været anvendt i UK. I Danmark har den også været anvendt, men uden den store succes, hvorfor ordet ”Partering” blev synonym til ”Partnering”.


Side 30 af 87

De indledende faser hvor projektholdet skal lære hinanden af kende, udarbejde planer og beskrive

mål og leverancer i samarbejde med bygherren, kræver nøje planlægning og tæt samarbejde. Disse

tiltag kan være bekostelige, især hvis parterne ikke har erfaring med integrerede projekter.

Meromkostningerne, forbundet med dette bliver dog absorberet og forsvindende på store

projekter, hvorfor man skal overveje at benytte sig af parter med erfaring på mindre projekter, for

at minimere disse omkostninger.

Hvad der er vigtigt at fremhæve ved IPD, og for forståelsen af det videre arbejde er:

Der er ikke én ”korrekt” måde at udføre et IPD projekt på. Alle projekter er unikke, så IPD

processen og dertilhørende kontrakter, leverancespecifikationer mm., udvikles og tilpasses

hvert enkelt projekt

Der er ikke nogen bestemt definition af IPD, men de vigtigste punkter er:

o Én samlet kontrakt mellem de primære aktører

o Delt risici og belønning mellem parterne

o Samarbejde

o Fælles beslutningstagen

o Aligned project success to company success

AIA definerer parterne i en IPD proces som følgende:

Primære deltagere (Key participients)

Deltagere som har en substantiel betydning for projektet, fra start til slut. I traditionelle

projekter er dette ofte bygherre, arkitekt og ingeniør. I integrerede projektet kan de

primære deltagere defineres mere bredt, og er bundet sammen af én kontrakt; Multi Party

Agreement (MPA), eller via SPE (Single Purpose Entity), som er en kontraktform der ikke

eksisterer i Danmark.

Sekundære deltagere (Key supporting participients)

De sekundære aktører har også en enorm vigtig rolle i det integrerede projekt, men har

ikke samme betydning eller ansvar i projektet. Traditionelt set kunne disse være

leverandører, underentreprenører eller lignende. I IPD indgår de sekundære aktører en

hver især en kontrakt med én af de primære aktører.


Side 31 af 87

Nedenfor ses en oversigt over de væsentligste forskelle mellem traditionelle projekter og IPD.

Med IPD arbejder de ”vigtigste” deltagere (bygherre, arkitekt, ingeniør, entreprenør, drifts-

ansvarlig, leverandør) sammen som én virksomhed, så tidligt som overhovedet muligt i projektet.

IPD fremmer, at parterne i langt højere grad tager beslutninger som skaber gevinst for projektet og

ikke den enkelte silo-virksomhed.

Vigtigheden af det tidlige samarbejde mellem projektets primæraktører fremhæves også af (Fisher

m.fl.)24, da high-performance building kræver samarbejde mellem alle fag. Intet system i et

komplekst byggeri kan designes af et fag isoleret. Opnåelsen af et fuldt tilfredsstillende byggeri

lykkedes mest succesfuldt, med et tæt samarbejde hvor informationer deles og tværfaglige møder

er naturlige mellem både bygherre, brugere, arkitekt, ingeniør, entreprenør og leverandører.

“Experience teaches building owners and delivery teams that all of the systems must be highly

integrated to make high performance buildings possible. We can’t just design all these different

aspects of the building independently; we must design the systems together, all at once.”25

Implementering af IPD er udfordrende, i den danske byggebranche, da IPD bygger på samarbejder,

som kræver tillid, hvilket der findes mange hypoteser om, at der kun i ringe grad eksisterer26. Jf. AIA

vil man ved implementering af IPD kunne optimere projekter, skabe støre værdi for bygherre,

minimere spild og maksimere effektivitet gennem alle faserne. Opnåelsen af disse fordele ved IPD

kan dog kun ske, hvis deltagerne adapterer følgende principper27.

24 A simple framework for integrated project delivery 25 A simple framework for integrated project delivery 26 Deltagelse i konferencen: Lean in Public Sektor 27 Integrated Project Delivery: a guide, s. 5-6

Figur 9 - Kilde: Integrated Projects Delivery: A guide, AIA


Side 32 af 87

Gensidig respekt og tillid

Bygherre, rådgivere, konsulenter, entreprenører og leverandører forstår værdien af åbent

og transparent samarbejde, og er engageret i samarbejdsformen, hvor projektets

interesser prioriteres over egne interesser

Gensidig gevinster og belønninger

Alle deltagere i projektet skal have del i de gevinster og belønninger, som følger med

implementeringen af IPD. Gevinsterne er defineret som den værdi der skabes på projektet.

F.eks., tidligere afleveringer, målbudget er lavere end rammebudget etc.

Samarbejde om innovation og beslutninger

Innovation fungerer bedst muligt, når idéer og tanker kan flyde naturligt i et miljø. I IPD

bedømmes idéer ud fra deres fortjeneste og ikke ud fra ide skaberens rolle eller status.

Beslutninger tages i projektteamet og så vidt muligt enstemmigt.

Tidlig inddragelse af primærpersonerne i projektet

Projektets primære aktører skal findes og sammensættes i et team, så tidligt som muligt i

projektet. Når deres viden kombineres, er der mulighed for at tage beslutninger, som er

langt mere velovervejet, end viden fra én deltager. I de tidlige stadier har beslutninger

størst betydning for projektet, hvorfor en varieret viden er at foretrække, frem over

traditionel opdeling med overlevering af viden mellem hver fase.

Tidlig mål definition

Mål for projektet skal defineres tidligt i projektet, og skal fungere som aftalegrundlag

mellem deltagerne. Til udarbejdelse af disse mål evalueres og vurderes hvert medlems

holdning, i en kultur der driver innovation og åbenhed.

Intensiveret planlægning

Der skal investeres flere ressourcer i planlægningsfaserne, end ved traditionelle projekter.

Dette vil medføre øget effektivitet og større kvalitet ved aflevering.

Åben kommunikation

Kommunikationen i IPD er åben, direkte og ærlig mellem alle deltagere. Ansvar er klarlagt

i en ”no-blame-culture”, som vil lede til identificering af problemer og til hurtigere løsning

af problemer. Opstår der tvister håndteres disse og løses så hurtigt som muligt.

Udnyttelse af passende teknologi

Der skal anvendes teknologi, som kan maksimere funktionalitet og minimere gentagelser.

Data skal deles åbent mellem deltagerne efter fastlagte retningslinjer på projektet.

Organisation og ledelse

Projektholdet skal opfatte sig selv som én organisation, og skal være dedikeret til at nå efter

de fastlagte mål og stræbe efter, at leve efter de fastlagte værdier. Rollerne beskrives

tydeligt, uden at skabe barrierer mellem deltagerne.

Formålet med et integreret byggeri er, at følgende processor udvikles og flyder integreret i

projektholdet:

1. Værdier og mål for projektet skal defineres, så projektholdet kan vurderer deres løsninger

i forhold til de af bygherren og brugerne nedskrevne krav. I takt med at projektet bliver

mere og mere detaljeret, skal løsningerne altid holdes op mod kravene.

2. Bygbarheden er ekstremt vigtig for projektets overholdelse af kvalitet, økonomi og tid,

hvorfor denne viden skal inddrages tidligt i projektet.


Side 33 af 87

3. Viden omkring driften af bygningen skal også inddrages fra starten af. Inddragelse af

driften skaber et sammenhængende projekt, som vil skabe værdi for bygherren og dens

brugere.

4. Det integrerede projektteam skal også inddrage viden omkring bæredygtighed, set på hele

byggeriets livscyklus. Selvom bygningen udføres ”perfekt”, og driften er optimal for

brugerne, så skal renovering, udskiftning og nedrivning også planlægges ud fra et socialt,

økonomisk og miljømæssigt perspektiv.

Med en integration af de 4 overstående punkter opnås der et byggeri, der har værdi for brugerne,

som kan bygges, vedligeholdes og som kan nedrives bæredygtigt. Vigtigheden af det tidlige

samarbejde skyldes, at det er i de tidlige faser, projektet tager form i forhold til idéer, behov og

ønsker, som fastlægges af bygherren og brugerne. Derudover er det nemmere og mindre omkost-

ningsfuldt at ændre projektet i de tidlige faser. Evnen til at ændre projektet falder, jo længere

projektet skrider frem. Modsat forøges omkostningerne ved projektændringerne. Forholdet er

skitseret på figur 10.

These process integration needs focus on design because that's when a facility really takes shape

in response to ideas, needs, and wishes of the facility owner and users. 28

28 A simple framework for integrated project delivery, side 5

Figur 10 - Macleamy Curve, Kilde: AIA California Council


Side 34 af 87

3.8.1 Ydelsesbeskrivelsen

Men hvordan hænger IPD sammen med vores danske 29ydelsesbeskrivelse og faseopdeling?

PAR og FRI’s ydelsesbeskrivelse, fra 2012 (herefter YB), er et udbredt og anerkendt

arbejdsdokument, som ofte vedlægges til kontrakter. YB er opdelt i faser, og opdeler leverancer i

forhold til bygherren (som kaldes klienten), arkitekten, ingeniøren, IKT-lederen og entreprenøren

og indeholder opmærksomhedspunkter i forhold til tid, økonomi og myndigheder. YB afsluttes med

et kapitel, hvor ekstra ydelser kan tilvælges (kapitel 8).

I 2016 udkom der et tillæg til afsnit 8.4 Digital projektering. I dette afsnit uddybes leverancer og

opmærksomhedspunkter forbundet med digital projektering.

I Bilag 3.1.2 - YB vs. IPD er YB og IPD processen, sammensat i samme dokument. I dette bilag ses en

oversigt over faserne i integrerede projekter og fasernes indhold. Venstre side tilhører Par og Fris

ydelsesbeskrivelse, og er en tro kopi af denne. Højre side tilhører IPD processen.

I dette bilag kan forskellen (”pull”- og ”push”) mellem koncepternes indhold overskues, idet

ydelsesbeskrivelsen definerer leverancerne detaljeret, hvor IPD-processen definere hvad der skal

udarbejdes i de forskellige faser (outcome) på et overordnet niveau. Ønsker man imidlertid hellere

at overskue forskellen mellem de to processor visuelt, henvises der til Bilag 3.1.3 - YB vs. IPD visuelt,

hvor processerne og deres indhold er opsummeret og skitseret grafisk.

Hvis man ønsker at skabe et integreret projekt må man fralægge sig ydelsesbeskrivelsen og anskue

leverancespecifikationer på en anderledes måde, hvor projektets- og bygherres værdier er i fokus.

3.8.2 Kontraktuelle udformninger (udfordringer)

Når nye værktøjer og strategier udvikles, så må man huske at have for øje, hvordan nutidens

byggebranche er skruet sammen. Ud over vores fastlagte rammer og værktøjer, så som

faseopdelingen og ydelsesbeskrivelsen30 skal de kontraktuelle udformninger måske også anskues

på en ny måde. Til inspiration benyttes både udenlandsk- og dansk erfaring, hvormed udfordringer

og problematikker i forbindelse med kontraktudformning for integrerede projekter; ansvar,

konfliktløsning, og risiko kan håndteres.

Hvis et integreret projekt skal udleves er der behov for kontrakter, som gør det muligt at arbejde

sammen fra starten af i et åbent og ærligt miljø, og at dele økonomiske gevinster, risici og ansvar.

Integrerede samarbejder ligner den danske totalentreprise, hvor bygherren kun kontraherer med

én part. Totalentreprenøren sørger for at kontrahere med underrådgivere, som både er arkitekt,

ingeniør og underleverandører. Dog er der en stor forskel på, hvordan parterne interagerer i en

totalentreprise og i et integreret samarbejde (IPD).

I integrerede projekter går primæraktørerne sammen ved projektets opstart, hvorfor bygherren

også kun kontraherer én gang, men hierarkiet er forskellige fra totalentreprisen. I en ”Multi Party

Agreement” (MPA) er alle parterne lige. De deler ansvar, risici og gevinster, og deres holdninger og

deltagelse ved beslutningsprocesser mm., er ligeværdige. Primæraktørernes roller i projektet, kan

dog variere over tid, hvilket også er anderledes en totalentreprisen. I IPD handler det om, at give

29 Foreningen for Rådgivende Ingeniører & Danske Arkitekt Virksomheder har udarbejdet ”Ydelsesbeskrivelser – Byggeri og Planlægning 2012” 30 PAR og FRI 2012


Side 35 af 87

opgaven til den, som har de bedste kompetencer til opgaven. Det vil sige, at rollen som projektleder

kan varierer over tid, f.eks. afhængig af hvilken part, der har det største ansvar eller de fleste

opgaver.

3.8.2.1 Amerikansk erfaring

Jf. AIA Integrated Project Delivery – A guide er der følgende tre forslag til kontrakter af typen Multi

Party Agreements, som understøtter det integrerede samarbejde. De tre kontraktformer beskrives

kort nedenfor, men der tages kun udgangspunkt i Project Alliances for det senere arbejde.

1. Project Alliances (PA)

Project alliance er en kontraktform, som især er anvendt i Australien. I denne kontraktform

garanterer bygherre, at alle direkte udgifter forbundet med projektet, bliver betalt. Dog er

profit, overhead og bonusser afhængig af projektets udfald – altså om den aftalte tid og

pris overholdes. Dette knytter deltagerne sammen, og de deler succes eller tab på

projektet.

I Project Alliance tages der beslutninger på baggrund af diskussioner hvor alle parterne er

involverede. Der er ingen konfliktløsning i denne kontraktform, som tvinger parterne til at

gå på kompromis og samarbejde for at nå til enighed.

Ved Project Alliance opstår der nye roller31;

o Probity adviser

o Alliance auditor/specialist

o Independent estimator

o Financial auditor

2. Single Purpose Entities (SPE)

Denne kontraktform er en midlertidig eller kortvarig kontraktform som skabes for at

tilvejebringe et specifikt projekt. I disse kontrakter er virksomheden kun bundet til gæld i

det omfang, som de har investeret i. Det vil sige, at størrelsen af gælden firmaet kan hæftes

for kan afhænge af virksomhedens kapital. I SPE-kontrakter samles et råd hvor alle parterne

er repræsenteret. I dette råd tages de endelige beslutninger.

3. Relational Contracts (RC)

Denne kontraktform minder meget om Project Alliance, men diverterer på områder som

risiko-deling, beslutningstagen og kollektiv belønning eller bod. Hvis fejl eller mangler

opstår, træder forskellige forsikringer i kraft, tegnet af de individuelle parter.

Eventuelle bonusser er stadig afhængig af projektets udfald, men der er ikke nødvendigvis

kollektive belønninger eller bøder. Beslutninger diskuteres i fællesskab, som ved Project

Alliance, men bygherren har den ultimative beslutningsret.

3.8.2.2 Dansk erfaring

Advokatfirmaet Molt og Wengel afholdte d. 10. november en briefing i ”Det integrerede projekt”,

hvor udfordringer og forslag til løsning af de kontraktuelle udfordringer blev diskuteret i et forum

med fagfolk fra byggebranchen. Molt og Wengel har stor fokus på, hvad de kalder ”Det integrerede

projekt”, hvor parterne kommer sammen så tidligt som muligt i et tværfagligt samarbejde, hvor

aktørerne deler deres viden. I denne forbindelse blev Molt og Wengel spurgt, om de havde nogle

løsninger på de kontraktuelle udfordringer i forbindelse med integrerede projekter.

31 Introduction to Project Alliancing – Jim Ross, 2003


Side 36 af 87

Hvad Molt og Wengel påpeger er, at byggebranchen hviler på juridiske elementer, som groft sagt,

ikke har været udviklet i stor grad. Byggeriets kontrakter bygger på AB92, ABR89 og ABT93, hvor de

sidstnævnte henvender sig til kontrahering med hhv. rådgivere og totalentreprise. Disse

bestemmelser er hhv. 27 år og 23 år. Molt og Wengel påpeger, at ABR89 ikke varierer meget i

forhold til deres forgængere, ABR75, hvorfor det kan argumenteres for at de juridiske grundsten er

41 år gammel. ABT93 er den første bestemmelse som henvender sig til totalentrepriser.

Med hensyn til den konservative byggebranche, er det for Molt og Wengel vigtigt, at der stadig

tages udgangspunkt i de velkendte og relative simple AB’er. Der skal trædes varsomt og opnåelsen

af nye samarbejdsforhold og bedre projekter, er en proces som vil tage tid.

Molt og Wengel ligger op til samarbejdsrammer som fremmer tidlig involvering af de vigtige parter.

Samarbejdet foreslås indledt af en f.eks. 2 måneders periode, hvor deltagerne har mulighed for at

arbejde sammen uden nogen form for retningslinjer, regler etc. I dette miljø kan samarbejdet og

idégenerering blomstre, og parterne har mulighed for at se hinanden an uden nogen binding.

Parterne kan trække sig fra samarbejdet efter, hvad Molt og Wengel kalder, en ”gate-way”.

På konferencen Det bygbare projekt afholdte, advokat, Ph.d. Anders Vestergaard Buch, Molt

Wengel endvidere et oplæg; ”Nye samarbejdsmodeller – kendte kontrakter. Hvordan får du AB til

at understøtte nye samarbejdsmodeller? ” Hvor Molt og Wengel uddybede deres postulat

vedrørende nødvendigheden af den fremtidige brug af ABR og ABT. Hvad han fremhæver er:

At ved integrerede samarbejde, skal de velkendte kontrakter anvendes til at sikre, at alle

parter arbejder hen mod det samme parallelle mål.

At honoreringen skal foregå afhængig af differencen mellem den aftalte pris og den

endelige pris.

At projektet og samarbejdet ikke må opbygges på baggrund af tvangsægteskaber, men med

en kreativ indledende fase, hvor parterne lærer hinanden af kende. Hvis parterne ikke kan

arbejde sammen i denne fase, kan de heller ikke løfte et projekt i fællesskab, hvorfor

”skaden” vil være mindre, hvis samarbejdet ophører i den indledende fase, modsat senere.

Deres forslag kan illustreres med 4 principper:

1. Sandboxing

Åbent og kreativt samarbejde i den første periode, hvor parterne kan trække sig ud af

samarbejdet ved aftalte ”gate-ways”. Alle omkostningerne forbundet med disse periode skal

afholdes, så der ikke opstår frygt for at miste penge under perioden ”sandboxing”.

2. Projektgennemgang

I denne fase skal bygherren gøres brug af AB92 §11: ”Bygherren kan i udbudsmaterialet

bestemme, at entreprenøren skal deltage i projektgennemgang. Der kan endvidere fastsættes

bestemmelser om arten og omfanget af prøver og om den dokumentation for arbejdets

udførelse og egenskaber og for udførte prøver, som entreprenøren skal afgive. Bestemmelser

herom kan indgå i en udbudskontrolplan. Deltagelse i projektgennemgangen samt

tilvejebringelse af dokumentationen og prøverne er et led i entreprenørens ydelse. ”

I denne fase skal parterne:

a. Stille specifikke krav til, hvilket materiale der skal gennemgås

b. Stille krav til, hvor mange møder der skal afholdes, og hvem der skal deltage

c. Få alle parternes underskrift på, at materialet er gennemgået og fyldestgørende (eller

hvad der mangler for, at det er fyldestgørende).


Side 37 af 87

3. PULL

Faserne skal tilpasses, så der skabes pull i stedet for push. Ydelsesbeskrivelsen er et klart

eksempel på push-princippet, og man bør bevæge sig over imod, at bygherren definere hvad

der skal afleveres, hvad han vil vide, og hvornår. Dette skaber pull-princippet.

4. Undgå tvangsægteskaber – også ved udbud

Bygherren skal gennemføre udbuddet som et samlet udbud af rådgiveraftale, entreprise-

kontrakt og samarbejdsaftale.

a. Entreprenør og rådgiver vælger hinanden

b. Der konkurreres f.eks. på:

i. Entreprenørtillæg i %

ii. Rådgiverhonorar i %

iii. Organisation og samarbejde

iv. Projektstyring

På figur nr. 11 sker der mellem predesign og dispositionsforslaget en fastlåsning af projektets

parter. Projektholdet kan dog vælge, at gate-way’en først optræder senere i projektet, f.eks.

mellem dispositionsforslaget og projektforslaget, eller endda senere. Ligegyldigt hvad, opnås der

med den tidlige inddragelse en større følelse af ejerskab for projektet. Entreprenørens rolle er i de

indledende faser som rådgiver, og entreprenøren skal være med helt fra starten af. Hvad der også

skal fremhæves er, at der i denne model dels er plads til tidlig inddragelse og dels er plads til den

iterative granskningsproces.

Senere rådførte jeg mig med Lauri Koskela, Lauri Merikallio og Sven Berthelsen. Jeg spurgte dem,

hvordan integrerede projekter kontraktuelt kan dannes under EU-lovgivningen.

Lauri Koskela påpegede 2 finske transportprojekter, som har været pilot projekter under en

integreret samarbejdsform. Disse projekter er i høj grad inspireret og bygger videre på den

Australske model, senest revideret i 200332. Hovedpointerne, som kan adopteres i det danske

kontraktsystem er:

32 Introduction to project Alliancing, Jim Ross, opdateret i 2003

Figur 11 - Illustration af Molt og Wengels forslag på samarbejdsprocessen


Side 38 af 87

1. Compensation model (pain/gain sharing)

2. Alliance project as a process

Punkt 1 kan løse de kontraktuelle udfordringer med at få deltagerne til at dele både gevinster og

tab for projektet.

Punkt 2 er et forslag på hvordan processen kan opstilles i et integreret projekt (Project Alliance).

Lauri Merikallio fremhævede, at han selv havde undersøgt eventuelle begrænsninger for IPD under

EU-udbudsreglerne, og var kommet til den konklusion, at EU-udbudsreglerne ikke hæmmer eller

bremser integrerede samarbejder.

Sven Berthelsen mener ligesom Lauri Merikallio, at det etablerede juridiske system ikke hæmmer

udviklingen og gennemførelsen af integrerede projekter. Dog kan de danske kontraktsystemer af

og til bremse den kreative tænkning, med den forhindrer det ikke. Det blev diskuteret, om hvorvidt

totalentreprisen var svaret, men her er problemet så, at totalentreprenøren kun sjældent forstår

at skabe en bedre byggeproces.

3.8.3 Risiko og gevinst deling

I MPA anvendes der kompensation i form af enten belønning (gain) eller tab (pain). Formålet er, at

placere risikoen og tabet for dårligt projektarbejde samtidig med der skabes incitamenter til at opnå

succes og på den måde, at kontrollere risiko. Opnåelsen af succes sker først og fremmest ved, at

man i fasen conceptualization definerer projektmålene, som skal være målbare mål. I løbet af

projektet stræbes der efter, at opnå målene. Ved fasen closeout evalueres det om hvorvidt projekt-

holdet har levet op til målene, og hvor godt de har gjort det. Og på baggrund af denne vurdering

opnår holdet en bonus.

Forholdende varierer dog afhængig af hvilken kontrakt-form der anvendes. Nedenfor beskrives

forholdende for de tre Multi Party Aggrement former.

3.8.3.1 Australsk erfaring - Pain/gain sharing & Three Limb Compensation System

Bygherren varetager den overordnede risiko for store differencer mellem aftalt pris og endelig pris.

Mindre differencer dækkes af de øvrige parter på projektet, men disse forhold aftales på projektet

afhængig af bygherres kapital og forsikring. Der anvendes et system som kaldes ”three-limb

compensation system”;

Limb 1

Deltagerne er garanteret, at få dækkes de direkte omkostninger ved projektering og

udførelsen af projektet.

Limb 2: Pain share

Virksomheders dækningsbidrag dækkes.

Limb 3: Gain share

En passende sum, som deles mellem projektets parter afhængig af, hvor succesfuldt

projektet forløber. Dette evalueres i fasen closeout.

På figur 12 ses the three-limb compensation system. Størrelsen af Limb 2 og 3 fastsættes af

projektholdet i de indledende faser og skal fungere som incitamenter til at opnå de fastlagte

projektmål i løbet af projektet, som udløser limb 2, eller gøre en endnu bedre indsats, der udløser


Side 39 af 87

limb 3. Holdet tvinges til at arbejde sammen, da eventuelle tab skal dækkes af alle parterne – og

det samme gælder naturligvis for gevinsterne.

AIA fremhæver, at hvis man indgår et integreret samarbejde, så deles ansvar og risiko mellem

primærpersonerne i samarbejdet (ofte dem som har de største opgaver). Dog skal man være

opmærksom på, at arbejdsopgaver og roller stadig skal defineres klart og tydeligt. Arkitekten har

stadig ansvaret for, at den arkitektoniske løsning er forsvarlig og lever op til de gældende regler og

love. Ingeniøren har stadig ansvaret for, at beregningerne er korrekte og forsvarlige, samt bygger

på de gældende normer, regler og love og entreprenøren har stadig ansvaret for, at projektet

udføres korrekt og forsvarlige jf. de gældende regler og love.

Fælles ansvar og risiko handler om hvorvidt, limb 1 eller limb 2 opnås succesfuldt eller ikke. Det et

incitament for, at parterne arbejder sammen om at optimere byggeriet ved at undgå sub-

optimering, men i stedet tager beslutninger der fremmer projektet og dermed alle parter, inklusiv

sig selv.

Traditionelt set, er én virksomheds succes eller overskud ikke forbundet med projektets succes. I

IPD er det vigtigt, at man har fokus på succes som værende kollektivt forbundet med projektet og

ikke for den enkelte silo-virksomhed.

Der er dog enkelte undtagelser for, hvornår et tab skal deles kollektivt. Er der tale om en decideret

fejl i en parts arbejde, dækkes dette tab af ansvarsbæreren som er forsikret for dette. Dette kan

f.eks. være en projekteringsfejl, hvor ingeniøren bærer ansvaret.

Det er vigtigt, at følgende principper følges:

Alle parter opererer med åbne bøger, og alle betalinger er transparente og tilgængelige for

alle parter. Intet skjules, og ingen arbejder med ”skjulte regnskaber” eller ”dobbelte

regnskaber”.

Figur 12 - The Three Limb Compensation Model, kilde: Introduction to Project Alliancing, af Jim Ross 2003


Side 40 af 87

Det maksimale tab (pain) for parterne er deres dækningsbidrag. Det vil sige, at det værste

der kan ske, er at parterne ikke opnår profit ved projektet. Alle deres direkte omkostninger

dækkes.

3.8.4 Beslutningstagen

Proceduren for beslutningstagen varierer alt efter, hvilken kontrakt projekt indgår.

Ved indgåelse af en Project Alliance tages beslutninger på baggrund af en enighed blandt alle

primærpersonerne. Alt konflikthåndtering skal håndteres internt, og skal løses så hurtigt som

muligt. Dette tvinger parterne til at forhandle og gå på kompromis, for at nå til enighed.

I en Single Purpose Enitity nedsættes en “bestyrelse” eller et ”råd” hvor alle parterne er re-

præsenteret af et medlem. Dette råd har autoritet til at tage beslutninger, og beslutningstagen

bygger dermed ikke på den brede viden man kan opnå, ved PA, hvor alle kan deltage ligeværdigt.

Med kontraktformen Relational Contracts diskuteres løsninger med hele projektholdet. Men

bygherre har den endelige beslutning, og derfor den største autoritet.

Lige gyldigt hvad, skal ansvarsfordelingen nedfældes i en protokol. F.eks. har konstruktions-

ingeniøren ansvaret for de konstruktionsmæssige beslutninger lever op til gældende normer og

regler, hvor de resterende parter kan anbefale eller dele idéer og erfaring vedrørende

modifikationer og alternativer.

Det tætte samarbejde skal være fleksibelt, men der skal også være struktur og retningslinjer33.

3.8.5 Projektteam

Projektteamet er altafgørende for et integreret projekt. Holdet skal sammensættes af individer og

virksomheder, som kan, vil og tror på integrerede projekter. Sven Berthelsen (Berthelsen 2015)

pointere, ved at citere et 50-år gammelt digt;

”På hvem at holdet sammenstykkes, beror det om projektet lykkes. En enkelt tomskal taget med,

kan volde en fatal fortræd..”.

Og problemet er desværre for byggerier, at projektholdende sammensættes ved konkurrencer og i

mange tilfælde, som ”tvungne ægteskaber”. Det gælder så for projektteamet om at finde et fælles

ståpunkt, som der kan arbejdes sammen om.

Projektet vil smuldre, hvis holdet er sammensat er personer, der ikke vil det åbne samarbejde, og

som ikke ser projektet fra idé over projektering, til ibrugtagning og endnu videre. Projektet skal

starte med the end in mind.

IPD forsøger at ryste den traditionelle måde at arbejde sammen på, og IPD bygger i høj grad på

udnyttelse af teknologi. Derudover gør IPD op med faser som vi traditionelt kender dem. Derfor

skal holdet ikke sammensættes af personer, som ikke vil ”det nye”!

33 AIA Integrated Project Delivery A Guide 2007


Side 41 af 87

3.8.6 Faser

I integrerede projekter hvor der anvendes flydende faser34 kan de følgende IKT potentialer også

overføres. Drivkraften for at omstrukturere de traditionelle faser er følgende to koncepter:

Tidlig integration af primærdeltagerne (key participants)

Evnen til at udarbejde BIM-modeller og simulere udførelsen før den egentlige

udførelsesfase

Opfyldelsen af disse to behov kan skabe projekter af høj kvalitet og sikker bygbarhed – fra starten

af. Det medvirker dog, at der skal investeres flere ressourcer i de første 3 faser i den integrerede

model; Conceptualization, Criteria Design, og Detailed Design, modsat de modsvarende faser i

traditionelle projekter.

Ved integrerede projekter og omstrukturering af faseopdelingen, vil længderne af faserne også

ændres. Det høje completion niveau i de tidlige faser bevirker, at de efterfølgende faser ikke

behøver samme ressourceforbrug som ved traditionelle projekter. Den tidlige inddragelse af

rådgivere, entreprenør, driftsansvarlig og leverandører skaber en kortere udbudsperiode, end

traditionelt. Resultatet af denne faseopdeling er et langt mere præcist og gennemarbejdet projekt,

inden projektet går til udførelsesfasen. Dette skaber en mere effektiv udførelsesfase, med færre

fejl end ved traditionelle projekter med potentiale for kortere udførelsesperiode.

IPD gør op med de traditionelle faser. Ved hvert faseskift er der traditionelt en overlevering, som

skaber spild. Når arkitekten på et projekt designer bygningen uden input fra ingeniøren, vil der

formentligt være en periode, hvor Ingeniøren vil bruge en masse tid på at gøre bygningen bygbar,

og måske lave drastiske ikke så hensigtsmæssige ændringer i arkitektens model. Det samme kan

ske når ingeniøren overleverer sin model til entreprenørerne. Dermed hæmmer de traditionelle

faser den iterative proces. Der er normalt ikke tid og plads til ændringer, alternative forslag og

idégenerering mellem f.eks. arkitekt og ingeniør, da de principielt arbejder i forskellige faser.

34 Da parterne arbejder på projektet under hele forløbet er faserne mere flydende, da aktørerne ikke overtager faserne

som ved traditionelle projekter.


Side 42 af 87

AIA har lavet følgende forslag til faser. Se figur 13.

Traditionel projects Integrated projects

Predesign

Program

Conceptualization

Schematic design

Dispositionsforslag

Criteria Design

Design

development

Projektforslag

Detailed Design

Construction

documentation

For- og hovedprojekt

Implementation

Documents

Agency Permit/

Bidding

Udbud/tilbud

Agency Coordination /

Final Buyout

Udbud/tilbud

Construction

Udførelse

Construction

Udførelse

Closeout

Aflevering (evaluering?)

Closeout

Aflevering

(evaluering?) Tabel 2 - Oversættelse af AIA's faser til danske termer

Roller

Owner Bygherre

Agency Bygherrerådgiver

Designer Arkitekt

Design Consultants Rådgiver, f.eks. ingeniør

Constructors Entreprenør

Trade Constructors Leverandør Tabel 3 - Oversættelse af AIA's roller til danske termer


Side 43 af 87

Figur 13 - AIA faseopdeling


Side 44 af 87

3.8.7 Workshops

I forbindelse med IPD projekter, kan man lade sig inspirere af følgende workshops for at fastholde

og understøtte integrerede samarbejde. Workshopsne fastlægges i IKT-aftalen og er ufravigeligt i

løbet af hele projektet. Typerne og indholdet af workshopsene vil variere fra projekt til projekt

afhængig af projektets kompleksitet og projektholdets erfaring med integrerede samarbejder og

BIM.

Der er indhentet inspiration til de nedenstående workshops, fra Lean Constructions guide til bedre

projekter med Trimmet Projektering. Som nævnt tidligere handler det dels om at fokusere på

værdidesign, hvor værdier og behov fastlægges samt værdileverance, hvor processerne formes og

trimmes, med det formål at gøre tingene rigtigt – første gang. Derfor handler den indledende

workshop 0 om samarbejde. Dernæst er værdierne i fokus (workshop 1-3) for at klarlægge og blive

enige om, hvad der skal leveres, hvor de efterfølgende workshops (workshop 5-6) handler om

hvordan projektet lykkedes bedst muligt. Workshop 8 afholdes for at evaluere projektets forløb,

uden at der placeres skyld på projektets parter. Workshoppen handler udelukkende om, at

projektholdet reflekterer over arbejdet med det formål, at de har lært noget – lesson learned. På

workshop 8 deltager en uvildig 3. part i evalueringen, hvormed det fastlægges om der skal

udbetales bonusser eller om projektholdet har tabt deres potentielle gevinst. Dette afgøres ud fra

projektholdets opnåelse af de indgåede mål. Nedenfor listes forslag til workshops op i forhold til

faserne for integrerede projekter.

Workshop 0 - Samarbejde Conceptualization

Workshop 1 - Vision Conceptualization

Workshop 2 - Realisme Conceptualization

Workshop 3 - Kritik Mellem Conceptualization og Criteria Design

Workshop 4 - Projektering Criteria Design

Workshop 5 - Bygbarhed Criteria Design, Detailed Design og Implementation Documents

Workshop 6 - Udførelse Mellem Implementation Documents og Constuction

Workshop 7 - As-built Construction

Workshop 8 - Evaluering Closeout


Side 45 af 87

Workshop Beskrivelse Hvem Hvornår

Workshop 0 – Samarbejde

Fokus på teambuilding, procesværdier og

metoder. Resultatet er en samarbejdsaftale

inden for MPA.

Da denne fase kan være lang, afhængig af

projektholdet og dets erfaring bør der

afholdes flere af disse type workshops. Gerne

intensivt over f.eks. 14 dage.

Vigtigst er de

professionelle parter

(bygherre, rådgivere og

de vigtigste

entreprenører), men det

kan også være nyttigt for

processen, at brugerne

deltager.

Så tidligt som overhovedet

muligt.

Fase: Conceptualization

Workshop 1 – Vision

Fokus på udvikling af projektværdier og

projekt mål. Målene kan både være

kvalitative og kvantitative.

På denne workshop skal bygherre og ikke

mindst slutbrugeres behov bringes i tale.

Deres drømme og visioner skal på bordet for

at give designerne (arkitekter og ingeniører)

et indblik i, hvilke værdier projektet skal

opfylde. Det er vigtigt (altid) at tænke værdi

før pris, og behov og værdier fastlægges før

mulige løsninger diskuteres (på workshop 2).

Alle – fokus er på

overleveringen af

brugere og bygherres

værdier til hele

leveranceteamet.

Efter workshop 1. Herefter

begynder projektholdet af

konkretisere behov og

værdier i en række

skitseforslag, som

efterfølgende evalueres og

granskes af brugere og

bygherre.

Fase: Conceptualization

Workshop 2 - Realisme

Der arbejdes videre med drømme og visioner

fra den første workshop. Men her melder

virkeligheden sig, da forslagene samtidig

vurderes i forhold til ressourcer og de

muligheder, rammerne giver. Det sikres, at

man får mest/bedst mulige værdi for

pengene. Man begynder at prioritere sine

ønsker og lægger op til fordeling af budgetter.

Alternative løsninger fremlægges og

diskuteres.

Rådgivere, bygherre og

brugere er i centrum.

Entreprenører har en

vigtig rolle i at vurdere

forslagene ift.

udførelsen.

Der bør også konsulteres

med leverandører og

driftspersonale.

Fase: Conceptualzation

Workshop 3 – Kritik

På baggrund af workshop 2 kan det egentlige

projektering begynde.

Her skærpes fokus på at evaluere og

godkende løsninger. Der tages endelig stilling

til prisestimater og projekterings-kriterier.

Derudover skal projektholdet beslutte og

godkende principielle løsninger og koncepter,

så næste fase kan starte. Koncepterne er

fundet og godkendt på baggrund af

Specielt rådgivere og

bygherre, der skal være

klar til at tage

beslutninger.

Ved overgangen mellem

conceptualization og criteria

design


Side 46 af 87

udarbejdede alternativer og i samråd med

(udover projektholdet) bygherre, brugere og

driftspersonale. Endvidere vurderes projektet

på dette stadie op mod de værdier, der blev

formuleret på den første workshop (med

respekt for, at disse kan have ændret sig) og

der skabes enighed om at prioriteterne er

rigtige, inden man går videre med projektet.

Workshop 4 – Projekterings-forløb

I forlængelse af workshop 3, hvor projektet

afklares, er formålet på denne workshop at

klarlægge, hvordan projekteringen skal

forløbe. På denne/disse workshops

fastlægges projekteringsforløbet, som også vil

optræde i de efterfælgende faser.

Procesplanlægning kan være et godt værktøj

til at afklare opgaver og ikke mindst

grænseflader mellem de forskellige

discipliner. Endvidere planlægges det,

hvordan de udførendes erfaringer inddrages

undervejs i projekteringen.

Brugen af de 8 strømme for projekteringen

diskuteres, og det besluttes hvordan det

sikres, at alle strømme er sunde før en

aktivitet starter.

Derudover skal brugen af Last Planner System

beskrives og der skal skabes enighed omkring

tidsplanlægningen for projekteringen. Den

første periodeplan bør udarbejdes på denne

workshop.

Specielt rådgiverne, men

også bygherre og

udførende for at afklare

grænser og

overleveringer.

I starten af projektholdets

første projekteringsfase.

Fase: criteria design,

Detailed design,

implementation documents.

Antallet af denne type

workshops afstemmes på

projekterne, afhængig af

typen og tilkommende

parter, så som specialister,

leverandører etc.

Workshop 5 – Bygbarhed

I denne workshop diskuteres forskellige

løsninger med de udførende i forhold til om

de er bygbare. Der vælges mellem

alternativer, og de udførende kan evt. byde

ind med bedre løsninger, der både opfylder

kravene og er mere bygbare i praksis.

Specielt entreprenør og

leverandører, samt

bygherre og de

projekterende

I starten af projektholdets

første projekteringsfase.

Fase: criteria design,

Detailed design,

implementation documents.

Antallet af denne type

workshops afstemmes på

projekterne, afhængig af

typen og tilkommende

parter, så som specialister,

leverandører etc.

Workshop 6 - Udførelse


Side 47 af 87

Inden udførelsesfasen skal projektholdet

mødes for dels at udarbejde procesplan for

udførelsen, samt den første periodeplan (Last

Planner benyttes).

Det kan på mødet endvidere aftales, hvordan

rådgiverne skal bidrage i denne fase.

Brugen af de 7 strømme for udførelsesfasen

diskuteres, og det besluttes hvordan det

sikres, at alle strømme er sunde før en

aktivitet starter.

Derudover skal brugen af Last Planner System

beskrives og der skal skabes enighed omkring

tidsplanlægningen for udførelsen skal foregå.

Den første periodeplan bør udarbejdes på

denne workshop.

Specielt entreprenør og

håndværker, samt

primære leverandører

Fase: mellem Document

Implementation og

Construction

Workshop 7 – Forberedelse af as-built model

I løbet af udførelsen indkaldes bygherre og de

ansvarlige for driftsorganisationen, hvor

behov og metoder gennemgås. Formålet med

denne workshop er, at sikre as-built modellen

lever op til modtagernes forventninger og

behov.

Såfremt dette er afklaret fuldstændigt, og

bruger og bygherre ikke har nogle ændringer,

kan dette møde udelades.

Alle Fase: Construction

Workshop 8 – Evaluering

Efter udførelsesfasen afholdes en workshop

hvor projektets forløb diskuteres af de

involverede parter. Uvildig part udarbejder

målinger på de aftalte kriterier og mål, som

præsenteres på workshoppen hvorefter

projektholdet mister eller optjener profit.

”Leasons Leaned” er vigtigt for aktørernes

udvikling hvorfor mødet handler om; ”hvad

gjorde vi, og kan vi gøre det bedre næste

gang?”

Alle involverede parter. Fase: Closeout. Den

nøjagtige placering af

workshoppen, afhænger af

de kriterier, som der måles

på.

Tabel 4 - Oversigt over workshops med dertilhørende indhold


Side 48 af 87

Figur 14 - Oversigt over de præsenterede workshops placering i forhold til AIA's faseopdeling 1/2


Side 49 af 87

Figur 15 - Oversigt over de præsenterede workshops placering i forhold til AIA's faseopdeling 2/2


Side 50 af 87

3.9 Lean & BIM

IPD udspringer af Lean og omfavner samtidig også BIM (BIM uddybes grundigt i afsnit 4), da Lean

og BIM understøtter hinanden og skaber en fantastisk synergi.

It is understood that integrated project delivery and building information modeling (BIM) are

different concepts – the first is a process and the second a tool. Certainly integrated projects are

done without BIM and BIM is used in non-integrated processes. However, the full potential

benefits of both IPD and BIM are achieved only when they are used together.35

Kombinationen af Building Information Modeling og Lean kan skabe stor værdi for byggeprojekter.

I en artikel (36Dr. Algan Tezel, 2016) påpeger han nogle af de fordele man opnår, ved at koble Lean

og BIM sammen37.

Algan Tezel påpeger at ”The use of BIM to Support LC (Lean Construction) has been widening in the

construction phase”, hvor fordelene nærmest er uendelige lige fra; materialeplaceringer til

understøtning af Just In Time, betalings- og tidsplanlægning, kollisionskontrol, virtuelle moch-ups,

laser udprint, visualisering for både bygherre og rådgivere etc. Dr. Algan Tezel påpeger endvidere

nogle af de udfordringer, branchen stadig står overfor – og selvom hans studier omhandler

Storbritannien, så kan de overføres direkte til den Danske Byggesektor.

”Other issues are mostly management and industry culture related including: unclear roles and

responsibilities, lack of effective collaboration between project stakeholders, inherent problems

within the prevalent project delivery systems, cultural barriers towards adopting technologies and

mindsets, organizational resistance, the lack of a sufficient legal framework, the lack of an

educated workforce, and the relatively low awareness of both of the concepts in the industry

(still).”

Dr. Algan Tezel pepeger, at udfordringerne skyldes:

Uklare roller og ansvarsområder

Mangel på effektivt samarbejde mellem projektets parter

Problemer med afleveringssystemerne

Kulturelle barrierer som hæmmer teknologiens udbredelse i branchen

Organisatorisk modstand

Mangel på tilstrækkelig juridiske dokumenter

Mangel på uddannelse

Ringe forståelse eller opmærksomhed på koncepterne og de nye muligheder inden for

industrien

Det vil blive beskrevet, hvordan implementeringen af BIM vil komplimentere og løfte formålet med

inddragelsen af Lean. Dette er illustreret i tabel 2, hvor der er udvalgt nogle BIM-anvendelser for at

illustrerer synergien mellem BIM og Lean.

35 AIA – Integrated Project Delivery a Guide 36 ” Lean and BIM Synergy in Practice – A General Overview”, skrevet af Dr. Algan Tezel, Ph.d. fra Salford University (UK), og næstformand for Lean Construction – UK North West Community of Practice, 37 http://leanconstructionblog.com/Lean-and-BIM-Synergy-in-Practice%E2%80%93A-General-Overview.html


Side 51 af 87

Tabel 5 - Oversigt over Leanmålsætninger, som kan nås ved brug af BIM-anvendelserne og det resulterende udbytte

38 A simple framework for integrated project delivery: Visualization and simulation are the main mechanisms to connect integrated information with the design team. They are the engine of Virtual Design and Construction. By using detailed and accurate 3D models, the team is able to communicate more clearly and effectively with each other, and with the owner (Fischer et al., 2003).

Lean - målsætning Udbytte

BIM

AN

VEN

DEL

SE

Visualization

En visuel kommunikation kan mindske tiden

man bruger på kommunikation, da det er

nemmere at få en fælles forståelse af et

objekt/koncept/løsning ved brug af et visuelt

medie

Visualisering skaber bedre forståelse og

samarbejde i organisationen. Viden deles

effektivt, især ved idégenerering, udarbejdelse og

sammenligning af forskellige alternativer.

Derudover bliver det nemmere at kommunikere

med andre som f.eks. bygherren, som også vi føle

sig bedre oplyst, end ved brug af 2D tegninger38

Engineering analysis

Automatisering kan fjerne ikke-værdi-

skabende aktiviteter så som gentagelser

Simulering skaber en visuel forståelse af alter-

native løsninger f.eks. inden for energi og lys

Design Authoring

Minimering af ikke værdiskabende aktiviteter

3D Projektering og BIM – processor, som kræver

gentagelser af samme aktivitet kan elimineres ved

brug af BIM

3D Coordination

Minimering af flere typer spild ved

identificering og eliminering af fejl. Både

gennem projektering- og udførelsesfasen. I

forhold til tidsplanlægning kan "huller" og

ventetider identificeres

Kvalitetssikring – Brug af analyseværktøjer til

identificering af f.eks. kollisioner. Tidsplanlægning

kan også analyseres og optimeres

Code Validation

Brugen af kodning og tilføjelse af parametre

med informationer tidligt i projektet skaber

værdi for projektet i form af færre fejl, mindre

tvivl om objekternes egenskaber. I forhold til

BIM skaber kodningen mulighed for at bruge

forskellige software med mulighed for

analyser af modellerne

Entydighed gennem projektet skaber fordele i

tilbudsgivning og i driftsperioden. Det entydige

projekt skaber resultat for entreprenør og

bygherre i form af større transparens og højere

kvalitet med lavere risiko som følge. Når projektet

overleveres til driften, modtager driften et

konsistent- og sammenhængende projekt.

Sustainebility Evaluation

Skabe værdi, stræbe efter perfektion

Miljøanalyse. Ved brug af informationen fra

modellen og dens mængder kan miljøpåvirkning-

erne fra byggeriet identificeres og byggeriet kan

ændres i forhold til disse resultater


Side 52 af 87

Men hvilke krav stiller vores traditionelle rammer til BIM39 og hvad er forskellen mellem disse og

IPD?

På tabel 2 ses en oversigt over, hvad faserne for integrerede projekter indeholder40. Indholdet af

de ”traditionelle projekter” er sammenfattet af PAR og FRI’s Ydelsesbeskrivelse 2012. Omfanget af

BIM stammer fra dels fra PAR og FRI’s ydelsesbeskrivelse Byggeri og planlægning, 2012 og fra Tillæg

til ydelsesbeskrivelsen Byggeri og Planlægning, 2012 ”8.4 Digital projektering”41. I denne oversigt

kan man se, at IPD ligger op til et pull-koncept, som vi kender fra Lean. Her gælder det, at man ikke

skal påtvinge eller ”skubbe” leverancer, men de skal ”trækkes” fra efterspørgslen. Leverancer

udarbejdes efter behov og skal være projektspecifikt. Derfor er ydelserne ikke defineret detaljeret

i højre kolonne hvilket er et af grundprincipperne i IPD. I venstre spalte er ydelserne defineret

meget detaljeret, som var alle projekter ens.

Traditionelle projekter – formål med faserne Integrerede projekter – formål med faserne

Idéfasen (Predesign) Conceptualization

Bearbejdning af bygherres tanker, idéer og behov.

Idéerne analyseres, og der gives en vurdering af, hvorvidt og hvordan

idéen kan realiseres.

Krav til digital projektering fastlægges. Dette gøres i en IKT-specifikation.

Oplysninger om jordbundsforhold fastlægges.

Organisationsplan for byggeriet udarbejdes.

Særlige krav til termisk, optisk, atmosfærisk, lyd og akustisk samt optisk

indeklima

Såfremt byggeriet er af særlig teknisk kompliceret karakter, indhentes

der rådgivning fra øvrige rådgivere

Bygherre indhenter eksisterende tegninger, ejendomsoplysninger mm.

Der skal tages stilling til økonomisk realisering, samt til udbudsform

HVAD skal der bygges: overordnet

anvendelse, funktioner

HVEM skal bygge det: De primære deltagere

findes, og den første del af fasen består af en

intens proces, hvor samarbejde,

teambuilding, struktur og metoder diskuteres

med henblik på, at indgå kontraktuelt

samarbejde ved udgangen af fasen

HVORDAN skal det bygges; Budgetramme,

bæredygtighedsmål, succes-kriterier for

byggeriet (målbare)

IKT-aftale og rammer for BIM-projektet

Prisoverslag udarbejdes

Krav til fagmodellens indehold i denne fase Krav til building information modeling

Ingen krav til modeller i denne fase. - Modellen opbygges med udgangspunkt i

fastlagt ydre geometri og størrelse.

- Rum defineres med funktioner.

- Alle komponenter modellers som 3D

objekter.

- Økonomi (på koncept/systemniveau)

tilføjes til bygningsdelene, for at sikre

hurtig oversigt over konsekvens ved

ændringer

- Bygningens placering og rummelighed

analyseres i kontekst til grunden og

lokalplanen.

Dispositionsfasen (Schematic design) Criteria design

39 (Building Information Modeling (BIM) beskrives grundigt i afsnit 4). 40 Integrated Project Delivery – A guide, AIA 41 Kilde: http://www.frinet.dk/media/754339/tillaeg-til-yb-kap-8-4-digital-projektering-final.pdf Tillægget er udarbejdet af PAR og FRI og udkom d. 5. april 2016.

http://www.frinet.dk/media/754339/tillaeg-til-yb-kap-8-4-digital-projektering-final.pdf


Side 53 af 87

Forslag til opgavens løsning på grundlag af godkendt program

Der udarbejdes tegnings- og dokumentdokumentation af projektets

rådgivere på skitseniveau.

Økonomisk overslag.

Overslagsberegning af bygningens energiforbrug.

Brugerinddragelse med fokus på rumindretning.

Udkast til brandstrategi, hvor bl.a. anvendelseskategori fastlægges

Eventuelle dispensationer fremsendes til myndighederne

Byggeriets geometri fastlægges

Hoved-systemer fastlægges (for mekaniske

installationer, facadesystemer, konstruktive

principper)

Der opnås enighed om "Target Cost", og pris-

overslaget detaljeres yderligere, på system-

niveau

Informationer og "Life-cycle cost" indgår i

fasen og ved beslutningstagen

Overslag på tid detaljeres yderligere


Ved digital projektering skal omfang af de digitale bygningsmodeller

fastlægges i en IKT specifikation, således at koordinerede bygningsmodeller og

projektdokumentation kan leveres digitalt.

Digitale bygningsmodeller kan anvendes til visualiseringer af den

arkitektoniske idé, funktioner, konstruktive principper og hovedføringsveje

mv. svarende til fasen.

Arkitekt:

- Udvalgte facader, tag, etageadskillelser, søjler og vægge med døre og

vinduer, der redegør for hovedgeometri og programmerede principper

for det samlede forslag

- Programmerede rum og disses nettoarealer samt bygværkets brutto- og

nettoarealer.

Landskabsarkitekt:

- Udvalgt terræn, befæstelser og beplantninger, der redegør for den

overordnede disponering og principper for udvalgte terrænregulering.

Ingeniør konstruktioner:

- Udvalgte vægkonstruktioner, dækkonstruktioner, tagkonstruktioner,

søjler og bjælker der er væsentlig for den samlede pladsdisponering, i det

omfang der er behov for at supplere indholdet i arkitektmodellen.

Ingeniør vvs-installationer og ventilationsanlæg:

- Volumener af udvalgte forsyningsanlæg og hovedføringsveje, der

redegør for den forventede pladsdisponering i teknikrum og

teknikområder

- Volumener af udvalgte vandrette og lodrette hovedføringsveje, der

redegør for principper for den samlede pladsdisponering.

Ingeniør elinstallationer:

- Volumener af udvalgte forsyningsanlæg og hovedføringsveje, der

redegør for den forventede pladsdisponering i teknikrum og

teknikområder

- Volumener af udvalgte vandrette og lodrette hovedføringsveje, der

redegør for principper for den samlede pladsdisponering.

- Rummelige forhold defineres

- Hovedsystemer modelleres

- Priser detaljeres af entreprenør og

leverandør, baseret på konceptniveau

og areal

Projektforslagsfasen (Design development) Detailed design

På baggrund af de i forslåede løsninger og de præsenterede overvejelser,

skal beslutninger træffes og udvikles

Der redegøres for arealer

Anlæggenes hoveddata fastlægges

Der udarbejdes overslagsberegninger

i denne fase er hele projektet koordineret,

projekteret med verificerede mængder og

priser

Alle beslutninger træffes i denne fase


Side 54 af 87

Laster fastsættes

Der udføres beregninger for at dokumentere overholdelse af BR

Konstruktionsudformning udarbejdes

Principskitser for mekaniske installationer udarbejdes

Tidsplan for projektering, udbud og udførelse udarbejdes

Rådgiverne udarbejder økonomi for egne områder

Brandteknisk dokumentation detaljeres yderligere

Brugerne inddrages i relevante beslutninger

Løsninger detailprojekteres

Viden deles mellem alle aktører, og løsninger

træffes på baggrund af bred og kollektiv

sparring

Priser detaljeres og verificeres af entreprenør

og leverandør, for specifikke komponenter

og bygningsdele


Ved digital projektering skal omfang af de digitale bygningsmodeller

fastlægges i en IKT specifikation, således at koordinerede bygningsmodeller og

projektdokumentation kan leveres digitalt.

Digitale bygningsmodeller kan anvendes til kommunikation og koordinering af

projektets æstetiske, tekniske og funktionelle løsninger mv. svarende til fasen.

Arkitekt:

- Fastlagt hovedgeometri af facader, tag, vægge, etageadskillelser, døre,

vinduer, gulve, lofter, trapper, installations- og elevatorskakte, sanitet

samt fast inventar, der redegør for det samlede forslag

- Forventet hovedgeometri af kompletterende bygningsdele

- Inventar i et omfang der dækker principiel møblering

- Rum og disses nettoarealer samt bygværkets brutto- og nettoarealer.

Landskabsarkitekt:

- Fastlagt hovedgeometri for befæstelser og beplantninger og principper

for terrænregulering der redegør for det samlede forslag

- Principiel placering af udstyr og fast inventar i terræn

Ingeniør – konstruktioner:

- Fastlagt hovedgeometri af bygværkets bærende konstruktion i form af

fundaments konstruktioner, tagkonstruktioner, vægkonstruktioner,

dækkonstruktioner, søjler og bjælker, der redegør for konstruktive

principper af det samlede forslag

- Bygningsdelene indeholder væsentlige åbninger og huller for bygværkets

funktionalitet og pladsdisponering fx til døre, vinduer og gennemføringer

for hovedføringsveje.

Ingeniør vvs-installationer og ventilationsanlæg:

- Fastlagte føringsprincipper og udfletninger samt pladskrævende

hovedkomponenter i teknikrum og teknikområder

- Fastlagte vandrette og lodrette hovedføringsveje i forventede

dimensioner inkl. isolering for pladsdisponering

- Fastlagte føringsprincipper og udfletninger for udvalgte knudepunkter

- Fastlagt hovedgeometri af pladskrævende komponenter i udvalgte rum.


- Fastlagte føringsprincipper og udfletninger samt pladskrævende

hovedkomponenter i teknikrum og teknikområder

- Fastlagte vandrette og lodrette hovedføringsveje i forventede

dimensioner, for pladsdisponering

- Fastlagte føringsprincipper og udfletninger for udvalgte knudepunkter

- Fastlagt hovedgeometri af pladskrævende komponenter i udvalgte rum.

- Alle hovedsystemer er valgt og

modelleret, inklusiv møblering,

sanitetskomponenter og mekaniske

hoved- og delkomponenter

- Økonomi detaljeres yderligere, så der

foreligger priser for alle valgte enheder

på forekomst-niveau (type og mængder)

- Leverandøren detaljerer modellen

yderligere, i forhold til

leverancespecifikke detaljer og systemer

- Der indhentes modeller for specifikke

komponenter af underleverandører,

som integreres i modellen

- Modellen anvendes til konsistens- og

kollisionskontrol, samt til simulering af

løsninger


Side 55 af 87

Hovedprojektsfasen (Construction documents) Implementation documents

Myndighedsprojekt

Projektet skal i denne fase være så gennemarbejdet, at der kan opnås

myndighedsgodkendelse.

Myndighedsprojektet indgår som en integreret del af hovedprojektet.

Ingen ændringer af design i denne fase

Udarbejdelse af arbejdsdokumenter

Detaljetegninger

Mængder granskes igen for at sikre, at udbud

kan gennemføres med succes

Start på pre-fab bestillinger

4D simulering af tid

5D simuleringer for tid og økonomi

Krav til fagmodellens indehold i denne fase (myndighedsprojekt) Krav til building information modeling

Den digitale bygningsmodel detaljeres ikke yderligere i forbindelse med

forprojekt (myndighedsprojekt).

Hovedprojekt

Projektet fastlægger projektet entydig, med sådan detaljeringsgrad, at

der kan danne grundlag for endelig afklaring af byggetilladelsen samt for

udbud, kontrahering og udførelse.

Eventuelle krav til entreprenør og leverandør projektering skal være

beskrevet.

Arbejdsbeskrivelser og tilbudslister udarbejdes. Tegninger omfatter

hovedtegninger, oversigtstegninger, bygningsdelstegninger og

detailtegninger.

Principdiagrammer udføres for de mekaniske installationer.

Udbudstidsplan, med de forskellige entreprisers start og sluttidspunkt

udarbejdes.

Projektforslagets styrende budget ajourføres, og budgettet disponeres

svarende til entrepriseopdelingen.

Hovedprojektet skal godkendes af bygherren som grundlag for

indhentning af tilbud.

Krav til fagmodellens indehold i denne fase (hovedprojekt) Krav til building information modeling

Arkitekt:

- Endelig geometri af facader, tag, vægge, døre, vinduer, gulve, lofter,

trapper, sanitet, værn samt fast inventar, der redegør for det samlede

bygværk

- Endelig geometri af kompletterende bygningsdele

- Rum og disses nettoarealer samt bygværkets brutto- og nettoarealer.

Landskabsarkitekt:

- Hovedgeometri for terræn, befæstelser og beplantning

- Placering af udstyr og fast inventar i terræn.

Ingeniør – konstruktioner:

- Endelig geometri af bygværkets hovedkonstruktion i form af fundaments

konstruktioner, tagkonstruktioner, vægkonstruktioner,

dækkonstruktioner og søjler og bjælker.

- Præfabrikerede tag-, væg- og dækkonstruktioner er ikke inddelt i

elementer, og geometrien er ikke endelig, men fastlagt

- Rådgiverne modellerer deres fag

entydigt og klar til brug for udførelsen

- Modellen har nu sådan en

detaljeringsgrad, at alt

tegningsmateriale kan udtrækkes fra

modellen

- Modellen anvendes til 4D- og 5D

simulering


Side 56 af 87

- Pladskrævende samlinger inkl. konsoller på den bærende

hovedkonstruktions bygningsdele.

- Bygningsdelene indeholder åbninger og huller for bygværkets

funktionalitet f.eks. pladsdisponering til døre, vinduer, skakte og

gennemføringer for installationer.

- Huller for installationsgennemføringer, der planlægges tilvirket på stedet,

indgår ikke i bygningsdelene.

Ingeniør – vvs-installationer og ventilationsanlæg:

Fagmodel for VVS:

- Endelige geometri af forsyningsanlæg, hovedkomponenter, rørsystemer

og forbrugsanlæg for vvs-systemer

- Endelig placering og dimensioner af føringsveje inkl. isolering, og afsat

plads til komponenter i teknikrum og teknikområder f.eks. beholdere,

kedler, blandesløjfer og vekslere

- Endelig placering og endelige dimensioner af rørsystemer inkl. isolering

for hovedføringsveje, tilhørende skaktudfletninger og afgreninger, fra

forsyningsledningers indføring i bygningen frem til koblingsledninger,

udtag eller tilslutninger til forbrugssteder

- Endelig hovedgeometri af alle pladskræ- vende vvs-komponenter i rum

f.eks. varmegivere, fancoils og sprinklerhoveder.

Fagmodel for ventilation:

- Forsyningsanlæg, kanalsystemer, forbrugsanlæg og komponenter for

ventilationssystemer

- Endelig placering og forventede dimensioner af føringsveje inkl. isolering,

og afsat plads til komponenter i teknikrum og teknikområder, f.eks.

ventilationsaggregater, luftindtag, luftafkast og lyddæmpere.

- Endelig placering og forventede dimensioner for vandrette og lodrette

hovedføringsveje for kanalsystemer og tilhørende skaktudfletninger inkl.

isolering af ventilationskanaler

- Fastlagt hovedgeometri af pladskrævende komponenter i

hovedføringsveje f.eks. lyddæmpere og mekaniske spjæld

- Fastlagt hovedgeometri af ventilationsarmaturer i rum

- Udvalgte afgreninger og tilslutninger i forventet dimensioner inkl.

isolering til ventilationsarmaturer i rum.


- Forsyning, fordelingsanlæg, føringsveje og el-komponenter

- Endelig placering og dimensioner af føringsveje, og afsat plads til

komponenter i teknikrum og teknikområder f.eks. tavler, centraler og

krydsfelter.

- Endelig placering og dimensioner af hovedføringsveje og

fordelingsføringsveje og tilhørende skaktudfletninger f.eks. kabelbakker,

kabelstiger, installationskanaler mv

- Fastlagt hovedgeometri af el-komponenter i loftsystemer f.eks.

indbyggede belysningsarmaturer, nedhængte belysningsarmaturer og

røgemeldere

- Forventet placering og hovedgeometri af udvalgte pladskrævende el-

komponenter i vægge, gulve og over nedhængte lofter f.eks.

gulvstandere, gulvbokse, centraler

- Afsat plads for el-komponenter, hvis antal og placering variere alt efter

det valgte fabrikat/type f.eks. IBI-bokse, ADK-undercentraler mv.

- Øvrigt monteringsmateriel er indeholdt i fagmodellen som objekter med

2D symbol repræsentation f.eks. udtag, afbrydere, stikkontakter,

gulvbokse, gulvstandere, kortlæsere, tryk etc.


Side 57 af 87

Udbud (Agency permit/bidding) Agency coordination/final buyout

Agency review


Ingen krav til yderligere modellering i denne

fase

Buyout


Ingen krav til yderligere modellering i denne

fase

Udførelse (Construction) Construction

Entreprenøren står for koordinering af håndværkere på byggepladsen og

varetager det overordnede ansvar for udførelsen

Bygherren vælger en person til at varetage rollen som byggeleder. Denne

varetager bygherrens interesser overfor entreprenøren med hensyn til

byggeriets samlede tids- og kvalitetsmæssige samt økonomiske forløb.

Byggelederen står derudover for koordinering af fælles byggepladsmæssige

aktiviteter, byggepladsplan, og koordinere fagtilsynet. Byggelederen

indhenter:

- drifts- og vedligeholdelsesinformationer.

- Sikkerhedsstillelse fra de udførende

Fordelene ved det integrerede samarbejde

realiseres.

Grundet den detaljerede design-proces, vil

udførelsen foregå effektivt

BIM-modellen opdateres løbende, som

projektet skrider frem

Arkitekt og ingeniør består udførelsen og

fører tilsyn


Digitale modeller detaljeres ikke yderligere. Ønskes de digitale modeller

yderligere detaljeret til f.eks. drift kan dette gøres ved at tilvælge og

specificere aftalen i kap 5. ”rådgivning i driftsfasen” eller 8.20 ”Som udført”.

- Modellen opdateres løbende i forhold til

de ændringer, som sker i løbet af

udførelsesfasen, sammenholdt med

projektmaterialet

- Alle ændringer som skyldes uforudsete

hændelser, så som byggepladsforhold,

jordbundsforhold mm., integreres i

modellen

- Modellen klargøres så den kan afleveres

til drift

Tabel 6 - Sammenligning ml. traditionelle- og integrerede projekters indhold relateret til BIM


Side 58 af 87

4 Building Information Modeling (BIM)

BIM er en tankegang og et koncept, som helt praktisk består af nogle digitale værktøjer. BIM gør

det muligt at opretholde en tværfaglig koordination gennem hele projektet, med fælles sprog,

opdatering ved ændringer, og overlevering af egenskaber mellem projektets organisation.

BIM kan derudover bruges til visualisering. Med implementering af BIM og de visualiserings-

muligheder der tilhører, får projektets parter den samme forståelse af projektet.

Hvad betyder BIM for projektets parter?

For rådgiverne betyder dette en forståelse af konsekvenser på tværs af fagene.

For bygherren betyder det en klar forståelse af projektets stade samt en sikker

kvalitetssikring, som i sidste ende vil skabe færre problemer i udførelsen og minimere

omkostningerne forbundet med projektet.

For entreprenøren betyder det klare egenskabsinformationer (såfremt rådgiverne har

leveret dette) samt en nemmere byggeproces med stor fremdrift.

Og for driftsherren betyder det nem og sikker overlevering af driftsinformationer (såfremt

han har været med til at definere afleveringen af disse).

Men det kræver et specielt sammensat team med medlemmer, som har kendskab til BIM og forstår

dens værdiskabelse. Ønsker man at opnå nogle af de store gevinster og værdiskabelser ved BIM

kræver det; en udarbejdet BIM-strategi, en IKT aftale hvor rammerne for BIM er fastlagt og et

driftssystem som kan indlæse modeller. Derfor opnås BIM potentialet først når branchen er klar til

det, hvilket branchen ikke er i dag. Dette skyldes især den manglende uddannelse inden for BIM.

Men mulighederne og potentialet er enormt, og vi skal være klar til at omfavne det.

Figur 16 - Oversigt over BIM og dets anvendelser i de forskellige faser. Kilde: https://www.linkedin.com/pulse/bim-around-world-usa-stephane-metral-pmbok-prince2


Side 59 af 87

4.1 Skaber BIM værdi?

Med implementeringen af BIM kan projektholdet tage beslutninger ud fra mange analyserede

muligheder. BIM gør det nemlig muligt, at udforske mange design-løsninger hurtigt og konsekvent

og på baggrund af disse diskutere, om løsningerne skaber værdi eller ikke, og hvordan de vil påvirke

de indgåede projektmål. Simuleringer gør det muligt for projektholdet at forstå påvirkningerne ud

fra et langsigtet perspektiv, ved f.eks. at inddrage totaløkonomi og miljøpåvirkninger.

Derudover kan inddragelse af BIM kan skabe følgende fordele:

Med digitale værktøjer sikres tilføjelse af korrekt data samt progression af informations-

niveauerne for de forskellige objekter i de forskellige faser

3D simuleringer af indeklima vil styrke indeklimaets funktion

Visualiseringsmulighederne skaber også værdi for bygherren, som opnår bedre forståelse

af projektets omfang, stade, fejl m.v.

Når modellen er modelleret med 3D objekter, kan økonomi og miljø tilføjes som parametre,

så projektets totaløkonomi og miljøprofil konstant kan overvåges og på baggrund af dette,

kan løsninger træffes ud fra et totaløkonomisk og bæredygtigt grundlag.

Øget projektkvalitet med færre fejl, grundet inddragelse af kollisionskontroller

Lavere konfliktniveau, da udveksling og opdaterede modeller sørger for, at hele

projektteamet arbejder på samme grundlag

Lavere byggeomkostninger, grundet fundne og løste fej i projekteringsfasen

Lavere tilbud grundet dataudtræk og enstydighed mellem objekter, beskrivelser og

tegninger. Inddragelse af BIM fjerner derved en del af entreprenørernes risiko, da de er

bedre oplyst. Uddrag af modellen, fordelt på beskrivelserne eller videoer, simuleringer el.

lign., øger også entreprenørernes videns grundlag med lavere risiko i tilbudsgivningen til

følge

BIM

Modellering

Objektin-formationer

Simuleringer

Totaløkonomi og miljøprofil

VisualiseringKollisions-

kontrol

Opdateres arbejds-grundlag

Lavere bygge-

omkostninger

Figur 17 - Oversigt over gevinster ved brug af BIM


Side 60 af 87

4.2 BIM-strategi42

En BIM strategi er et værktøj, som skaber overblik over processerne og deres værdi i projektet.

Strategien skal sikre identificering af tydelige og målbare BIM-mål, præcis uddelegering af

aktiviteter, design af selve udførelsen og en beskrivelse af infrastrukturen for denne.

Der bør udformes en BIM strategi for en effektiv og succesfuld implementering af BIM, som f.eks.

kan hvile på baggrund af Execution Planning Guide, som er en guide til et succesfuldt BIM-projekt.

BIM-strategien skal flettes sammen med det projektets IKT-specifikation da disse uløseligt hænger

sammen. Se bilag 3.1.1.

IKT-paradigmet præsenteres i afsnit 5.

Der følger nogle gevinster ved at udvikle BIM-strategien:

Alle aktører vil forstå de strategiske mål ved implementering af BIM

Aktørerne vil have en klar forståelse af deres ansvarsområder

Der etableres målbare mål, som kan bruges til at måle progressionen i projektet. Disse mål

kan f.eks. være tid, økonomi, CO2 påvirkning, energiforbrug etc.

Der indgår 4 trin i strategien.

BIM mål og BIM anvendelser (BIM uses)

Det er afgørende, at der tidligt i projektet bliver identificeret klare fordele og mål ved implemente-

ringen af BIM.

Når målene er fastlagt skal potentielle BIM anvendelser identificeres. En BIM anvendelse er en

aktivitet eller procedure, som med integration af BIM er til fordel for projektet.

Alle BIM anvendelserne visualiseres på en oversigt som kaldes BIM map hvor rådgivernes ansvar

identificeres og aftales. I oversigten skal processerne også fremgå. Dette værktøj skal

overskueligøre aktiviteterne forbundet med BIM-anvendelsen. Jf. Sweco AE Gamechanger strategi,

skal visualiseringer fremhæves før beskrivelser for at lette forståelsen.

I tabel 4 kan BIM-målene og BIM-anvendelserne ses. Dette er kun et udvalg, som er valgt ud et lavt

modenhedsniveau (se figur 19). Der kan principielt udvikles og skræddersys mål og anvendelser som

man har brug for. Det er vigtigt, når man udvælger mål og anvendelser, at man ikke er

overambitiøs43. Man skal altid tage hensyn til det enkelte projektteam og dets kompetencer og

erfaringer med BIM. Se figur 19 for modenhedsniveauer.

42 Rapport: BIM Project Execution Planning Guide, kilde: http://bim.psu.edu/ 43 Rapport: BIM Project Execution Planning Guide, kilde: http://bim.psu.edu/

Identificering af BIM-mål og BIM

anvendelser

BIM implementerings

proces

Informations progression

Definer infrastruktur for

BIM implementeringen

Figur 18 - Oversigt over trin i udvikling af BIM strategi, jf. BIM Project Execution Planning Guide, Building Smart


Side 61 af 87

Tabel 7 - Oversigt over BIM mål og udvalgte BIM uses

Ved implementering af BIM, opstår der risiko, hvis projektholdet ikke er bekendt med BIM og de

dertilhørende teknologier. Derfor kræver det, den rigtige sammensætning af mennesker, før BIM

implementeringen kan foregå succesfuldt. Roden til denne risikoskabelse er, som ved alle nye

teknologier, den usikkerhed og uvished omkring brugen af teknologien. Men det skaber også bedre

Prioritet Mål - beskrivelse Potentiel BIM anvendelse

Høj Øge projektets kvalitet Design Authoring 3D software bruges til at oprette en model med en kraftig mængde af informationer vedr. egenskaber og mængder af objekter

Høj Øge projektets kvalitet / Eliminer problemer normalt opstået på byggepladsen

3D Coordination (audit and analysis tools) Ved brug af kollisionskontrol som kvalitetssikring, kan modellen analyseres og eventuelle problemer kan løses før udførelsesfasen. Dette vil være til fordel for frem-driften i byggeriet

Høj Sænke entreprenørens risici

Code Validation Enstydighed mellem tilbudsliste, objekt, tegningsliste og beskrivelse. Mængder trukket direkte fra modellen

Middel Projektet skal være bæredygtigt og projekteres i henhold til udvalgte DGNB-kriterier

Sustainability Evaluation Ved at tilknytte miljøparametre til bygningskompo-nenterne kan opsatte projektmål vedrørende bæredygtig-hed overskues og projektet kan optimeres.

Figur 19 - Kilde: http://www.architect-bim.com/what-is-bim-part-2-building-information-modelling-and-bim-maturity-levels/#.V-wpx_CLTIU


Side 62 af 87

kvalifikationer hos medlemmerne hvis de forsøger at tillære sig BIM. Ved at implementere og

anvende BIM kan det opnås; at rådgiverne vil føle en gevinst ved den øgede planlægning hvor

usikkerheder og ”overraskelser” fjernes og dermed mindske risiko – gennem hele organisationen.

For hvert projekt er det vigtigt, at man erkender holdets kompetencer. I projekter, hvor holdet er

sammensat af rådgiver med erfaring inden for BIM projektering, kan niveauet sættes højere.

4.1.2 Information Delivery Manual (IDM)

For at skabe en større forståelse af leverancer forbundet med BIM, udvikles der til hver BIM-use

(BIM-anvendelse) en oversigt over, hvilke processor der indgår. Helt konkret består en IDM af en

procesoversigt som vises grafisk, med supplementerne tekst. IDM udvikles i forbindelse med BIM-

strategien og kaldes et BIM-map jf. BIM Planning Execution Guide44. De specifikke BIM-maps skal

imødekomme behovet om at være specifik i forhold til:

- hvad modellerne og objekterne til et bestemt niveau kan bruges til, og

- hvorfor BIM-anvendelserne skal benyttes,

hvorfor der skal udvikles BIM use specifikke BIM-maps til hver enkel BIM-anvendelse, hvor

processor og krav er defineret og beskrevet.

44 Building Smart


Side 63 af 87

AE Gamechanger ICT

IKT-specifikation og BIM strategi


Side 64 af 87


5 AE Gamechanger ICT 65

6 Delkonklusion 76

I dette afsnit vil emner og forhold forbundet med IKT-aftalen (AE-

Gamechanger ICT) bliver analyseret og diskuteret.

”AE Gamechanger ICT”-navnet er for at understrege, at denne form for

IKT-aftale er en ”Gamechanger”, da man dels inddrager en BIM-

strategien, og dels anvender redskabet som et dynamisk arbejds-

dokument – gennem hele projektet.

De følgende forhold skal fastlægges inden projekteringen starter, og ved

indgåelse af en IPD-proces, skal alle parterne deltage for dels at få

maksimalt udbytte af parternes ekspertise og erfaringer, dels for at

rammerne forstås af hele projektholdet og for at sikre, at alle parterne

forstår IKT-aftalens indhold.

En af elementerne i AE-Gamechanger ICT, som der tildeles særlig

opmærksomhed, er forskellige koncepter inden for informations-

niveauer, kaldet LOD-koncepter (Level Of Detail eller Level Of

Development). Ved at forstå behovet og værdiskabelsen ved at skabe de

rigtige rammer omkring 3D projekteringen kan et succesfuldt 3D projekt

blomstre.

AE Gamechanger ICT

IKT-specifikation og BIM strategi


Side 65 af 87

5 AE Gamechanger ICT

IKT står for informations- og kommunikationsteknologi. IKT-specifikationen er en del af aftale-

grundlaget mellem bygherre og de parter, der kontraheres med. I IKT-specifikationen nedfældes

projektets rammer for digital kommunikation, projektering, udbud, mangelgennemgang og

aflevering. Endvidere beskrives bl.a. regler for modellering, informations- og klassifikations-

koncepter, samt rammer for kvalitetssikring, mødedeltagelse m.v.

En IKT-aftale er værdifuld for bygherren, som kan kræve leverancer leveret i et bestemt omfang og

med en bestemt detaljering. Den er også værdifuld for rådgiverne, som kan arbejde efter faste og

veldefinerede rammer.

IKT-aftalen fremmer også overleveringen af projektet mellem de implementerede parter ved

afslutning af projektets faser. F.eks. fra arkitekt til ingeniør, fra ingeniør til entreprenør, eller fra

entreprenør til driftsherren.

IKT-aftalen bør rumme alle faser af projektet og bør være tænkt med the end in mind. Dette vil sige,

at der helt fra starten af projektet fokuseres på slutbrugerne og driften af bygningen, så bygherrens

krav og forventninger bliver opfyldt. Man kan også tænke nedrivningen ind fra starten af.

For at undgå bureaukrati og alt for mange dokumenter, som skal udfyldes, implementeres BIM-

strategien naturligt i AE Gamechanger ICT, hvor BIM mål og anvendelser nedskrives og BIM-maps

vedlægges som bilag med tilhørende oversigt over infrastrukturen for BIM-projektet.

5.1 Initiativet til AE-Gamechanger ICT koncept

Formålet med denne form for IKT-aftale, er at skabe øget fokus på bedre koordinering og sam-

arbejde. Det er kendt, at projekter ofte støder på utallige fejl og mangler, som fordyrer projektet

for alle parter. Inddragelsen af BIM giver dog størst værdi, hvor størrelse og kompleksitet er i den

høje ende. I sådanne projekter er BIM et fantastisk værktøj til at strukturere data og formidle denne

mellem projektets parter og faser. Et modelbaseret projekt med fokus på koordinering og

samarbejde vil skabe et mere sammenhængende projekt, med gevinst for alle parter.

IKT-konceptet skal understøtte IPD-processen, da der er behov for klare rammer og information om

hvordan information skal bruges og udveksles. Et sammenspil mellem disse koncepter kan skabe et

IKT-koncept med fokus på de digitale værktøjer og samarbejdet mellem projektets parter med

værdigevinst for udbud og kontrahering med entreprenørerne efterfølgende. Med de følgende

beskrevne værktøjer vil projektet blive kvalitetssikret løbende, korrekt information med henblik på

bygherres krav til drift vil blive leveret, og et skarpt udbudsmateriale, som vil sænke risiko vil også

være et naturligt produkt at konceptet. Derfor skaber det værdi for projektet at kombinere disse

koncepter.

5.2 Overordnet formål med AE-Gamechanger ICT

At få stærke samarbejder med lavt eller intet konfliktniveau

At få åbne og ærlige samarbejder, hvor data og information deles på tværs af

projektorganisationen

At beskrive rammerne for samarbejdet, faseopdeling og organisstrukturen

At skabe sunde og stimulerende rammer for digital projektering med inddragelse af BIM-

strategi i IKT-aftalen


Side 66 af 87

At skabe mulighed for, at der på projektet kan defineres konkrete ydelser/leverancer

At skabe rammer for gode overleveringer mellem faserne

At bygherre og driften får maksimal udbytte af BIM modellerne

At skabe mulighed for kvalitetssikring i form af udfyldte BIM-anvendelser med tilhørende

BIM-maps (skabe miljø for 3D projektering med 3D strategi)

At minimere og eliminere fejl på projektet, før udførelsesfasen

5.3 Elementer i AE Gamechanger ICT

5.3.1 Implementering af BIM strategi i IKT-aftalen

En BIM-strategi kan principielt bruges i alle entrepriseformer, dog opnås det mest succesfulde BIM-

projekt med en integreret entrepriseform, hvor deltagerne starter (næsten) samtidig45.

I nærværende afsnit udvikles en proces for BIM implementeringen. Det er vigtigt, at rådgiverne

forstår de aktiviteter, leverancer og udvekslinger, som er nødvendige for et succesfuldt BIM projekt.

5.3.2 BIM implementeringsproces

Når BIM anvendelserne er identificeret og værdiskabelserne ved anvendelsen af BIM er beskrevet

for projektteamet, udarbejdes der specifikke procesoversigter (BIM-map).

For hver BIM-anvendelse bør der udarbejdes et specifikt BIM-map, som viser en oversigt over hvilke

udvekslinger og leverancer, der er forbundet med udførelsen af en BIM-anvendelse. Oversigten er

en ”opskrift” til rådgiverne, så de nemt kan navigere sig igennem og koordinere med andre

personer, som er involverede.

Oversigten skal udarbejdes i forbindelse med, at BIM-anvendelserne vælges og defineres på

projektet. Der bør sparres mellem BIM-koordinatoren og de involverede parter ved udvikling og

afvikling af disse.

Der skal i IKT-specifikationen være klare referencer til udførelsen af en BIM-anvendelse og brugen

af BIM-oversigterne (BIM-maps).

5.3.3 Informationsprogression

For at en BIM anvendelse skal fungere, f.eks. 3D Coordination hvor fokusområdet er konsistens- og

kollisionskontrol, er det vigtigt at man på forhånd har fastlagt hvilke informationer, modellerne på

det tidspunkt skal indeholde. Der bør udarbejdes en aftale om hvad de forskellige modeller skal

indeholde samt detaljeringsgraden af objekterne i modellerne, og hvornår disse skal benyttes til en

given BIM-anvendelse.

45 Common BIM Requirements 2012, s. 45

Identificering af BIM-mål og BIM

anvendelser

BIM implementerings

proces

Informations progression

Definer infrastruktur for

BIM implementeringen


Side 67 af 87

5.3.4 Infrastruktur for BIM implementeringen

Når projektteamet har identificeret mål, beskrevet BIM anvendelserne, og har udarbejdet en

oversigt over processen for hver anvendelse, skal der tages stilling til den teknologiske infrastruktur.

Her fastlægges hvilke programmer der skal anvendes. Hvis alle fag kan lave en detaljeret eksport til

IFC-format, er det ikke så vigtigt hvilke programmer de forskellige parter arbejder i, da

koordineringen mellem fagene kan klares fra IFC-filerne, som også kan bruges til at samle en fælles

model fra alle parterne.

Det er nærliggende at implementere disse elementer i projekternes tilhørende IKT-aftaler, dels

fordi konteksten er passende men også for at undgå, at rådgiverne skal benytte flere forskellige

dokumenter gennem projektet. Det er mere anvendeligt, hvis alle informationer er at hente ét sted.

Det anbefales, at eksisterende teknologi udnyttes i forbindelse med overlevering af krav til BIM-

anvendelserne. BuildingSmart har udviklet et filformat BIM Collaboration Format (BCF), som

underbygger kommunikations-flowet i en BIM proces. Dette filformat kan understøtte infor-

mationer omkring processor modsat IFC, som understøtter modeller og tilhørende grafiske- og ikke-

grafiske informationer.

I Bilag 3.1.1 - AE Gamechanger ICT, Paradigme ses implementeringen af BIM-strategiens elementer,

under afsnit 4.4.1.

5.4 3D projektering

Formålet med 3D projektering, er at udnytte BIM som redskab til bl.a. at sikre, at ændringer i

projektet når hele vejen rundt i projektorganisationen, hvilket betyder, at projektholdet altid kan

arbejde på et opdateret grundlag. Alt tegningsmateriale skal stamme fra modellen, og det kræver,

at modellen er konsistent og kvalitetssikret. Der kan i modellen sikres sporbarhed og entydighed

mellem objekter, beskrivelser, tilbudslister, og bygningsdelskort, hvilket er en stor gevinst, da der i

2D projekter ofte ses uoverensstemmelse mellem disse. Med en konsistent sporbarhed kan udbud

foregå på mængder, som kan resultere i skarpe og korrekte tilbudslister. Entreprenøren kan

dermed sænke hans risiko, idet alle mængder kan spores og – idet alle mængder eksisterer.

Udover at konsistensen og kvaliteten i modellen i 3D projektering skal være høj, og det på et

tidligere tidspunkt end traditionel 2D projektering, er der behov for en ny ressourcefordeling af

projektets timer, idet både arkitekter og ingeniører kommer ind i projekteringen tidligt i processen.

Dette er illustreret på figur 20.

Implementeringen af 3D BIM projektering kræver en revolution af kulturen i AEC-industrien

(Architecture, Engineering and Construction)46, som kræver forandringsledelse og projekter

sammensat af parter, som forstår fordelen ved 3D projektering, og som besidder lysten og evnerne

til at realiserer det.

46 Engelsk udtryk, som dækker over industrien og projekter involverende arkitekter, ingeniører og entreprenører.


Side 68 af 87

Forandringsledelse og kulturforandringer er dog et emne for sig selv, men det nævnes her, da det

er en vigtig faktor, hvis et 3D projekt skal fuldføres med succes. Forandringsledelse uddybes ikke

yderligere i denne rapport.

Figur 20 - Illustration af fordeling af tidsforbrug i forhold til tid, ved 2D- og 3D projektering

5.5 Kollisionskontrol

En af fordelene ved at anvende BIM på et projekt er, at der som modspil til designprogrammerne

findes analyse-programmer, som kan tjekke modellerne, i form af IFC-filer, igennem og påpege fejl

og mangler. Formålet med at indskrive kollisionskontroller i IKT’en er, at punktet således bliver et

ufravigeligt punkt for rådgiverne. Alle rådgiver skal leverer modeller i aftalt omfang, hvilket skaber

mulighed for kvalitetssikring af tværfaglige løsninger. På den måde, kan fejl og mangler nå at rettes

op, før udførelsesfasen, hvor opstående problemer og mangler kan påvirke projektet, og

bygherrens økonomi, i en høj grad.

I IKT’en nedfældes proceduren for kvalitetssikringen, hvor granskningen f.eks. kan bestå af følgende

undersøgelser:

- Findes der dubletter af samme objekt?

- Er der tekniske løsninger som kolliderer med et eller flere fag?

- Er der enstydighed mellem objekternes geometri og deres type?

- Er objekterne klassificeret korrekt?

5.6 Klassifikation og LOD-niveauer

Når virksomheder skal indgå samarbejdsforhold, for eksempel på et konkurrence projekt, så er det

i den offentlig sektor sjældent velkendte samarbejdspartnere man arbejder med. I den private

sektor gælder andre udbudsregler, hvorfor det er mere sandsynligt at parterne har arbejdet

sammen før. Om der er tale om offentlig eller privat sektor, fremmende eller velkendte samarbejds-

partnere, så foregår samarbejde altid nemmere, hvis man taler det samme sprog på tværs af

organisationerne. En måde at sikre, at alle er enige om hvilke objekter der tales om, er ved at

klassificere objekterne hos hver part efter det samme system. Hvis man i Danmark indgik en fælles

aftale om ét klassifikationssystem, ville det være nemmere at indgå nye samarbejdsforhold fra

projekt til projekt – uanset tidligere samarbejdsreferencer - fordi alle har prøvet det før.

Grundet brugen af modelbaseret byggeobjekter er det nødvendigt at definere informations-

niveauet og progressionen for disse i løbet af projektets fremdrift. I forbindelse med informations-

Tidsforbrug ved integrereret

3D projektering

Tidsforbrug ved traditionel

2D projektering


Side 69 af 87

niveauer, er der kun tale om objekter – og altså ikke tegninger som en leverance. Alt tegnings-

materiale stammer fra 3D modellen, hvorfor tegningernes informationsniveau afhænger af

modellens niveau. Derfor giver det ikke mening at tale om tegningernes informationsniveau, med

mindre alle objekter har samme niveau. Men det giver i højere grad mening at tale om

modelobjekternes informationsniveau.

AIA og BIMForum definerer i forbindelse med deres udarbejdede LOD Specifikation (Level Of

Development) betydningen af ordet ”Informationsniveau”, hvor der tages hensyn til grafiske- og

ikke-grafiske informationer, og pålideligheden af disse:

”Detaljeringsgrad defineres hovedsageligt, som hvor mange detaljer der er inkluderet i

modelelementet. Udviklingsniveau er i hvilken grad elementets geometri og vedhæftede

oplysninger er blevet gennemtænkt – altså i hvilken grad projektets teammedlemmer kan stole på

oplysningerne, når de bruger modellen. Ganske forsimplet kan Detaljeringsgrad opfattes som

input til det element, hvorimod Udviklingsniveau er pålideligt output. ”47

Klassifikationssystemer danner rammer for enstydig kodning af byggeobjekter, rum, zoner m.v.

Der er mange klassifikationssystemer til rådighed. DBK systemet, som blev udviklet af bips i

Danmark i 2007, erstattede det svenske SfB-system fra 1950’erne. DBK blev igen erstattet af CCS

systemet, udviklet af Cuneco48 i 2014.

Principielt kan nogle bygherrer eller rådgivere være underlagt restriktioner eller besidde klare

holdninger til de forskellige systemer, hvorfor det i nogle tilfælde kan give mening, at vælge et andet

system. Hovedpointen er dog, at klassifikationssystemet skal skabe værdi for projektet, hvorfor der

også bør analyseres, hvad klassifikationen skal bruges til. Dermed ikke sagt, at man kan undgå af

klassificere! For det er helt afgørende i et 3D BIM projekt, at alle objekter som bygges, klassificeres,

så der minimum er en klar rød tråd mellem modeller, mængdeudtræk, tilbudslister og beskrivelser.

Dette angives som et minimum i AE Gamechanger ICT’en som ”Basis kodning”.

5.6.1 BIM7AA

BIM7AA Klassifikation er et samlet system med en bestemt typekodning (klassifikation) samt 6

informationsniveauer (LOD-niveauer), fra A-E. Skemaet over informationsniveauerne har til formål

at fastlægge ejerskab, grænseflader, modelleringsniveau og ansvar for de enkelte bygningsdele i

bygningsmodellerne. Klassificeringen er inspireret af SfB systemet, men tilføjelser og

modifikationer.

De 6 informationsniveauer er defineret som A = Koncept, B = Design, C = Valgt design, D = Produkt,

E = Speciel montage og F = Verificeret montage. Disse benævnelser kan anskues som udelukkende

at være udviklingsniveauer – senere kaldet, Level Of Reliability49, som fastlægger hvad man kan

forvente af niveauet. Oversigten tager udgangspunkt i ca. 300 bygningsdele. Ved brug af dette

system finder man hurtigt ud af, at niveauerne er udefinerede. Dette skyldes, at firmaerne, eller

projekterne selv skal definere omfanget af de forskellige niveauer50. BIM7AA’s forslag til

47 BIMForum, “2013 Level of Development Specification” (AIA / AGC, August 22, 2013), http://bimforum.org/wpcontent/uploads/2013/08/2013-LOD-Specification.pdf. 48”Cuneco udvikler det fælles grundlag for digitaliseret samarbejde i byggeri, anlæg og drift. Målet er øget effektivitet og produktivitet gennem bedre udveksling af informationer. ” - http://cuneco.dk/artikel/cuneco-center-produktivitet-i-byggeriet 49 Pragmatic Use of LOD – a Modular Approach 50 Samtale med BIM7AA Supporter

http://cuneco.dk/artikel/cuneco-center-produktivitet-i-byggeriet

http://cuneco.dk/artikel/cuneco-center-produktivitet-i-byggeriet


Side 70 af 87

informationsniveauer bør ikke anvendes alene som grundlag for et kontraktuelt samarbejde, uden

nærmere definition af det grafiske niveau og de ikke-grafiske informationer, knyttet til objekterne.

For projekter hvor BIM-niveauet er forholdsvist uambitiøst, er det essentielt, at der vælges et

simpelt og relativt nemt forståeligt system, da projektgruppen højst sandsynligt ikke har tidligere

erfaringer med BIM projektering. I søgen på et anvendeligt system blev BIM7AA undersøgt

nærmere, da konceptet for informationsniveauer også er relativt enkelt og er bygget op omkring

SfB systemet. Der medfølger til BIM7AA et forholdsvist småt excel-ark, som rådgiverne skal tage

stilling til i forhold til objekternes informationsniveauer. Systemet er dog ikke fuldendt, og der er

stadig behov for modifikationer, tilføjelser og/eller ændringer, som uddybes i afsnit 5.6.4.

Klassifikationen (bygningsdelskoden) består af51:

Bygningsdel + Type + Typetekst

224019 Skeletvæg Gips, 145, 95L-GG/GG-M95

Bygningsdelekoden består af 3 delelementer:

TYPEKODEN: 224, er den operationelle gruppering af bygningsdelstyper (altid de tre første

cifre), som fortæller os, at der er tale om en bygningsdel i Typekode 224 (Indvendige

skeletkonstruerede vægge)

TYPENUMMERET: 019, er det unikke bygningsdelstypenummer under den pågældende

typekodningsgruppe – antal cifre afhænger af fagdisciplin. Dette nummer fortæller, at der

er tale om type nummer 019 under Typekodningskategorien

TYPETEKST: Skeletvæg Gips, 145, 95L-GG/GG-M95, beskriver systematisk den pågældende

bygningsdelstype

Den orienterende og beskrivende tekst omhandler den pågældende unikke bygningsdel.

Kun selve Typekoden er defineret ud fra BIM7AA Typekodningen. Typenummeret og

Typeteksten er defineret i firma- og/eller projektregi.

Det er i projektet op til bygherren og den udpegede IKT-leder af afgøre, om det for projektet giver

mening, at tilføje et identifikationsled på bygningsdelene i projektet, som f.eks. kan benyttes til

lokationsbaseret planlægning. For eksempel kunne det være, at driften havde brug for at vide

specifikke ting om husets bygningsdele. Det kunne f.eks. være:

Etage, hvis det var et projekt med mange etager

Beskrivelsessummeret, så man ud fra koden kan gennemskue, hvilket beskrivelse der hører

til det pågældende objekt

Rum nummer

Materiale nummer

Miljøkategori, hvis formålet er at identificerer hvilke objekter, som har en stor miljø-

belastning i forhold til projektets samlede miljøpåvirkning

5.6.2 Dikon

Dikons koncept indeholder informationsniveauer fra 1-7 med tilhørende illustrationer og

beskrivelser af niveauerne samt de informationer, der skal tilknyttes hertil som obligatoriske og

51 BIM7AA Typekodning v. 2.1 – 2015.02.02


Side 71 af 87

øvrige egenskaber. Oversigten tager udgangspunkt i 22 bygningsdele, som er beskrevet med få

principielle illustrationer.

Ulempen ved dette system er, at det udarbejdede system ikke er bredt nok til at indgå aftaler på

baggrund af, da konceptet indeholde regler for bygningsgrupper og kun enkelte bygningsdele.

Derfor kan det være nødvendigt, at man på egen hånd definerer flere områder, indtil det er

tilstrækkeligt for projektet.

Det er en fin balancegang mellem at være detaljeret nok, uden at man drukner rådgiverne i

indtastningsarbejde og stillingtagen til enkelte enheder. Denne balancegang synes svær at finde, og

det er da også fordi, alle projekter er unikke. For nogle projekter er simple LOD-koncepter

tilstrækkelige, og for andre er komplekse og fyldestgørende koncepter nødvendigt. Det kan være

svært – særligt for en bygherre at fornemme, hvornår ”nok” er nok.

5.6.3 AIA BIMForum LOD

Dette system er et meget detaljeret koncept udarbejdet i USA af BIMForum over samtlige

bygningsdele. I dette koncept er der defineret informationsniveauer fra 100-500. Nedenstående

tabel52 viser hvordan niveauerne er defineret53

Figur 21 - LOD niveauer, BIMForum

52 http://bim.psu.edu/uses/the_uses_of_bim.pdf 53 BIMForum, “2013 Level of Development Specification” (AIA / AGC, August 22, 2013), http://bimforum.org/wpcontent/uploads/2013/08/2013-LOD-Specification.pdf.


Side 72 af 87

For at få kendskab til flere koncepter end de 3 ovenstående, analyseres 2 forskellige videnskabelige

rapporter, om forskellige LOD koncepter. Analysen af disse vil blive diskuteret i følgende afsnit.

1. Creating the Dutch National BIM Levels of Development (extended)54,

L.A.H.M. van Berlo, F. Bomhof55 & G. Korpershoek56

2. Pragmatic Use of LOD – a Modular Approach

Flemming Vestergaard, Jan Karlshøj57 & N. Treldal58

5.6.4 Analyse

5.6.4.1 Creating the Dutch National BIM Levels of Development

Hvor følgende koncepter blev analyseret:

- Vico Model Progression specification 2004, Level of Detail (MPS, udarbejdet af Vico

Software

- 3D working method 2006, udarbejdet af Bips, Danmark

- AIA LOD 2008, udarbejdet af California Council IPD og AIA Contract Documents Committee

- BIMForum LOD, 2011

- US Veterans affairs, objects element matrix, 2010, hvilket er et dynamisk ark, som kan

bruges til at identificere og overvåge BIM informationer i løbet af et projekt

- RIBA, BSI og NBS, udarbejdet i Storbritannien i 2013 med fokus på grafisk- og ikke-grafiske

informationer i en model

Konklusionen i denne rapport er, at trods den eksisterende sammenhæng mellem konceptet for

informationsniveauer, det udarbejdede ark til indtastning, IPD-processen (Integrated Project

Delivery) og eksisterende teknologi, som kan skabe de nødvendige modeller, er der stadig nogle

ulemper. Rådgiverne føler, at de ”drukner” mens de forsøger at indtaste informationer i et enormt

regneark hvilket ofte resulterer i ”blind” indtastning, i stedet for en velovervejet stillingtagen til

objekternes informationsniveau. Derfor, har BIMforum.org og Storbritannien taget initiativ til at

fokusere på et koncept, som skal fungere som guidelines til at definere projektets ansvarsområder

og forventninger i et projekt.

Derudover konkluderede forfatterne af den omtalte rapport, at der generelt er mangel på tillid til

modellerne og deres informationer. Rådgiverne får ikke den nødvendige information om hvorfor

de skal anvende BIM på det givne projekt, hvorfor den ideelle situation ville være at udarbejde en

mere anvendelsesspecifik LOD, der forklarer nødvendigheden af bestemte informationer for at

kunne udføre den bestemte BIM-anvendelse (BIM uses).

54http://www.bimserver.org/wp-content/uploads/sites/28/2014/07/20140403_NLOD-extended.pdf 55 Netherlands organization for applied scientific research TNO 56 IOB Engineering Consulting Company 57 Department of Civil Engineering, Technical University of Denmark, Kgs. Lyngby, Denmark 58 Department of Civil Engineering, Technical University of Denmark, Kgs. Lyngby, Denmark Rambøll Denmark A/S, Copenhagen, Denmark


Side 73 af 87

”A model on a certain level should be trusted to “be useful for” a goal. There are specific tasks and

goals models are used for during different stages of a modeling process. For example cost

calculation, energy simulation, checking design requirements, etc. are all tasks that are performed

based on a BIM model during every stage of the process. When a model holds more detailed

information (properties and geometry) these simulations will be more precise during the process.

The ideal situation would be to define Model View Definitions (MVDs) for every specific task.”59

5.6.4.2 Pragmatic Use of LOD – a Modular Approach

Følgende koncepter blev vurderet:

- DK Bips 2007

- DK CCS

- DK Dikon

- US AIA 2013

- UK BSI

- AUS NATSPEC

- US BIMforum

- NL TNO

Forfatterne i denne analyse sammenligner de forskellige koncepter ud fa følgende spørgsmål:

Content Aspect - How are completeness and/or detailing of deliveries defined?

Format Aspect – Is graphical information separated from non-graphical information or are

requirements combined?

Context Aspect – Are levels related to phases and/or related to specific use cases?

Structural Aspect – Does the concept target overall model requirements or model element

requirements?

Standardization Aspect – Does the concept make use of standardization solutions, like

classification systems or exchange formats?

Projektets analyse af de nævnte koncepter er sammenfattet i nedenstående tabel.

Figur 22 - Oversigt over de undersøgte LOD-koncepter i "A Modular Approach to a Pragmatic Use of Level of Development", Treldal et al

59 http://www.bimserver.org/wp-content/uploads/sites/28/2014/07/20140403_NLOD-extended.pdf


Side 74 af 87

Sammenfatningen af denne analyse går på, at der generelt er tvivl om hvorvidt LOD refererer til

detaljeringsniveauet eller i højere grad completeness, som referere til det grafiske-informations-

niveau eller detaljeniveau. Nogle koncepter implementerer helt eller delvist illustrationer, som

implicit adresserer niveauerne til detaljeringsgraden. Hovedpointen er dog, at der er behov for en

enstydighed og en definition, som kan dække alle behov.

Senere i rapporten, konkluderer forfatterne, at informationsniveauerne ikke skal tilhøre byggeriets

faser, da nogle projekter kan være konstrueret anderledes. Det må antages at også Cuneco er

kommet til denne konklusion da deres koncept ikke tager afsæt i faser, men er defineret som

generiske trin mod konkretisering af objekterne og projektet. Dette skaber imidlertid et problem,

da det er svært at relaterer niveauerne til ønskede BIM-anvendelser, uden fælles definition af faser,

hvorfor DiKon stadig anvender byggeriets faser. DiKon har endvidere forsøgt at imødegå problemet

vedrørende LOD-niveauer som jf. forfatterne henvender sig til færdiggørelse af objekterne

(completness) mere end detaljeringsniveau (detailing), hvorfor forfatterne introducerer LOC (Level

Of Completness), LOI (Level Of Information) og LOR (Level Of Reliability). Med denne hensyntagen

eller mangel på samme, til faser, har man mulighed for at vælge et LOD-koncept, som passer

forskellige projekter.

Derudover konkluderer forfatterne, at det største problem med definitionen af LOD er en

manglende tillid til informationerne heri. Praktikerne kender ofte ikke formålet med brugen,

hvorfor nogle praktikere også har fundet sig selv udfylde store excel-ark i forbindelse med

klassificering af informationsniveauer til hvert byggeobjekt, uden at tænke over hvorfor.

Forfatterne foreslår derfor, at man kombinerer LOD niveauet med LOC, LOI, LOR og en

projektspecifik BIM-anvendelse, så som simulering eller kollisionskontrol. Man kan altså med fordel

blande IDM og LOD. Dette skal imødekomme problemet omkring tillid, da der både er taget hensyn

til detaljeringsniveau (LOC), formålet (LOR), informationerne tilknyttet det bestemte niveau (LOI)

tilknyttet en sammenhæng (BIM-use). Derudover imødekommer denne fremgangsmåde uvisheden

hos rådgiverne, som ofte stiller spørgsmålet ”Hvad skal jeg bruge modellen til”.

Der bør altid være tilknyttet en beskrivelse og gerne en illustration til niveauet og der bør altid tages

hensyn til kulturelle standarder. Forfatterne fremhæver et eksempel, hvor LOD niveau 350 og

informations niveau 5 potentielt kan sammenlignes som værende ”ens” niveauer. Men i LOD 350

er bæringer inkluderet, men ekskluderet i informations niveau 5, fordi det ikke er dansk skik. Derfor

er det vigtigt, at de nationale normer og skikke tages med i betragtning.

Figur 23 - Sammenfatning af, hvor LOD-niveauerne bør indeholde. Kilde: Treldal et al - A Modular Approach to a Pragmatic Use of Level of Development


Side 75 af 87

5.6.4.3 Kort sammenfatning af de 2 rapporter

Niveauet af pålideligheden forbundet til et niveau kan med fordel defineres relativt simpelt som

koncept, design, produkt. Disse termer definerer formålet med niveauet og implicit, hvad der kan

forventes på dette niveau. Der bør dog i denne forbindelse tilføjes niveauet for informationer LOI

for de ikke geometriske informationer og LOC for geometriske informationer.

For at gøre konceptet praktisk og anvendeligt skal informationsniveauerne for et givent objekt

sættes i relation med en projektspecifik BIM anvendelse (BIM-use). På den måde skabes der en

sammenhæng mellem informationsniveauerne og projektet. Dette kunne forestille sig at mindske

forvirringen og tvivlen blandt rådgiverne til faktisk at gøre konceptet og systemet enstydigt og

anvendeligt.

Summeret:

- Rådgiverne skal have viden om hvorfor de skal modellerer til et givent niveau.

Projektspecifik BIM anvendelse. I denne forbindelse kan en kombination af IDM og LOD

overvejes.

- Rådgiverne skal stille krav fra starten til hvad de selv skal bruge af informationer/udtræk.

- Der skal være enstydig hed for alle niveauerne, hvad der forventes af det pågældende

niveau (ROI), hvad der kræves af geometriske informationer (detaljeringsniveauet LOC) og

ikke-geometriske informationer (LOI) for det pågældende niveau.

- Tilgangen og anvendelsen af informationsniveauerne LOD skal være praktisk og nem at

anvende.

- Der skal ved udarbejdelse af informationsniveauerne for et givent projekt, altid tages

stilling til de nationale skikke.

60The architect modelled the Glass Fibre Reinforced Concrete (GFRC) wall panels in excruciating

details which included the patterns of brick and the reveals etc. but did not model the supports

where the panels connected to the steel. For coordination of MEP systems the team needed to have

the exact locations of the steel connections to the GFRC panels. This shows that the level of details

should be decided with everyone’s input and for the specific purpose for which the details will be

used.

Dette er et tydeligt eksempel for forskellen mellem det grafiske informationsniveau (LOC), og det

ikke grafiske informationsniveau (LOI). Derfor skal man ved anvendelse af LOD-koncepter være

opmærksom på forskellen mellem disse to informationstyper. Der bør udarbejdes en

projektspecifik IKT, hvor informationsniveauet LOD defineres som et sum af både ikke-grafisk og

grafisk information.

60 Benefits and lessons learned..


Side 76 af 87

6 Delkonklusion

6.1 AE Gamechaner ICT

Sammensmeltningen af IKT-specifikationen og BIM-strategien, hvori der hhv. nedfældes rammer

omkring projektets struktur og overordnede processor og udvikles konkrete BIM-mål, BIM-

anvendelser og tilhørende BIM-maps kaldes for AE Gamechanger ICT.

Det er vigtigt at fremhæve, at dokumentet er et dynamisk arbejdsdokument, som skal udvikle sig i

takt med at projektholdet bliver klogere, projektet ændrer sig, eller bygherre får nye behov der skal

indfries. IKT-specifikationen skal udvikles i den første samarbejdsperiode, og alle parter skal sættes

ind i specifikationen så der på projektholdet er en bred konsensus om hvad den skal bruges til,

hvornår og hvordan. Et af elementerne i IKT-specifikationen, som der blev undersøgt nærmere var

LOD-koncepter. Hvis man bruger LOD-niveauer, uden at skelne mellem grafiske- og ikke-grafiske

informationer, kan der opstå udfordringer. Derfor blev LOR, LOI og LOC præsenteret som

fremragende parametre for at klargøre helt præcist hvilke informationer der ønskes. LOD-

niveauerne bør fremgå af de udviklede BIM-maps, hvis det er BIM-anvendelserne som benyttes

som grundlag for en udveksling.

Når LOD niveauerne præsenteres som fragmenterede elementer; LOC, LOR og LOI er det for at

forstå kompleksiteten og det behov, som LOD niveauet bør kunne dække. Om det fragmenterede

system skal samles igen må være op til den enkelte – men det er bestemt ikke værdiskabende, at

anvende systemer som komplicerer processerne.

6.2 Lean projektering

Lean Constructions og tilhørende værktøjer blev perspektiveret til design-fasen, med det formål at

udnytte Lean Constructions potentiale for optimering. For at implementere disse værktøjer, samt

skabe en proces, som tager hånd om samarbejde og giver plads udviklingen af et projekthold, blev

workshop 1-8 præsenteret. På workshop 4 og 5 skal projekt-holdet tage stilling til, hvordan de vil

forberede, udføre og afslutte aktiviteter, samt rammerne og procedurerne herfor, hvor der med

fordel kan anvendes de 8 strømme for projekteringen. Sådan sikres det, at aktiviteterne er sunde,

og fejl, spild og mangler kan minimeres som resultat. I løbet af projektsamarbejdet kan der med

fordel benyttes Last Planner til at planlægge og navigere i projektets uregerlige forløb. Der bør blive

fastlagt nogle retningslinjer og/eller guide-lines for hvordan projektholdet forstår og arbejder med

værdileverancer, trimmer deres processor og minimere spild.

6.3 Alle projekter er unikke

Slutteligt blev PAR og FRI’s ydelsesbeskrivelse gransket og sammenholdt med AIA’s IPD proces. Den

store forskel mellem disse to koncepter er, push- og pull-princippet. YB fastlægger på forhånd hvilke

leverancer projektholdet skal udføre. I IPD-processen er omfanget af leverancerne ikke beskrevet

med samme detaljeringsgrad, da det er op til hvert enkelt projekt, dels at tage stilling til hvilke

værdier bygherren har, og hvilke mål projektet skal have. Herefter kan leverancerne defineres, i

forhold til hvad der skaber værdi.


Side 77 af 87

Ny processtrategi:

Integrated BIM Alliance


Side 78 af 87


1 Elementer i processtrategien; Integrated BIM Alliance 79

I afsnit 7 præsenteres den endelige processtrategi, som

kaldes ”Integrated BIM Alliance”, for at understrege de

elementer, som strategien hviler på; IPD-processen, Lean-

værktøjer og AE Gamechanger ICT.

Processen anskueliggøres på bilag 3.1.4 – Integrated BIM

Alliance, og skal fungere som et værktøj bygherrer, bygherre-

rådgivere og projektledere kan lade sig inspirere af eller

implementere direkte i deres projekter.

Elementerne i processen beskrives detaljeret i afsnit 7, og

tager afsæt i allerede præsenteret litteratur.

Ny processtrategi:

Integrated BIM Alliance


Side 79 af 87

7 Elementer i processtrategien; Integrated BIM Alliance

For at skabe en proces, som er Lean, og som inddrager alle aktører så tidligt som muligt, at det

vigtigt at projektet kan tage fat på en proces, hvori hovedelementerne ligger fast. Processen skal

bane vej for projektets forløb med milepæle, som er defineret på forhånd, hvorom resten af

processen skal tilpasses projektets kompleksitet, arkitektoniske- og konstruktive karakter, og hvad

der især er vigtigt, projektholdets kompetencer.

Processen vil have elementer som på forhånd er præsenteret i rapporten. Disse elementer

beskrives kort i næste afsnit.

7.1 Prækvalifikation

Bygherre skal i samråd med hans rådgiver finde projektets primære personer (key-participants),

som skal være en del af hans projekt. Denne rådgiver kan være en bygherrerådgiver med IKT og IPD

erfaring. Dette sker gennem en tidlig prækvalifikation, hvor projektets overordnede funktioner,

idéer og rammer på forhånd er fastlagt af bygherre og hans rådgiver. Denne beslutning behøver

ikke at være en låst beslutning, men de bydende skal vide størrelsesordenen og funktionen af det

projekt, de byder ind på.

Prækvalifikationen skal henvende sig til projektets primære aktører, som skal byde ind på et

fleksibelt og dynamisk arbejde, hvor åbenhed, vidensdeling og tæt samarbejde er nøgleord for

projektets proces.

7.2 Conceptualization (sand-boxing)

Efter prækvalifikationen og projektets primære personer er fundet, skal parterne indgå i første fase,

conceptualization, hvor værdiskabelsen og rammerne for samarbejdet skal fastlægges. Parterne er

ikke bundet af en kontrakt i denne periode, og hvis parterne ønsker at trække sig, er dette muligt.

Deres omkostninger betales af bygherren. Jf. Molt og Wengel kaldes denne fase for sand-boxing

som referere til den frie leg under få eller ingen regler. Denne fase skal knytte parterne tæt sammen

og skabe et solidt grundlag for det videre samarbejde. I fasen skal de involverede parter nå til

enighed omkring flere forskellige emner, bl.a. forslag til Target Cost. Hvis der gennem diskussioner

og kompromiser ikke kan nås til enighed, så er det sandsynligt at projektholdet vil få et svært

samarbejde i resten af projektet – derfor bør man forlade projektet, hvis man ikke kan nå til enighed

under sand-boxing.

I denne fase indgår der følgende 4 workshops; samarbejde, vision, realisme og kritik.

Projektholdet skal først og fremmest få skabt gode rammer omkring samarbejdet, metoder og

processor. Alle parterne kommer fra forskellige baglande, med forskellige erfaringer og idéer, som

skal bringes i spil. Dernæst er værdiskabelsen i fokus hvor spørgsmålet ”Hvad skaber værdi for

bygherre og brugerne” besvares. Svarene skal være parametre som kan måles. Det kan f.eks. være

i forhold til bæredygtighed eller energiforbruget. Når projektet fokuserer på værdi, er det vigtigt at

fokusere på kvalitet frem for pris. Det økonomiske aspekt, skal analyseres og projektet skal

tilpasses, men først under workshoppen realisme.

I conceptualization skal projektholdet i samarbejde med projektholdets IKT-leder, som også kan

fungere som en IPD-koordinator, afhængig af personens kompetencer, udarbejde en IKT-aftale. I

denne skal rammerne for det digitale arbejde fastlægges, og parterne skal tage stilling til, hvilke


Side 80 af 87

BM-anvendelser, som kan skabe værdi for projektet. Ved fastlæggelse af BIM-anvendelserne bør

projektet tage stilling til, hvornår disse skal effektueres og hvad de skal indeholde. Krav til grafiske-

og ikke grafiske informationer tilknyttet BIM modellen ved effektuering af en BIM-anvendelse, skal

defineres i tilhørende BIM-maps. BIM-anvendelserne kan indsættes som milepæle i procestids-

planen. Det anbefales ikke, at projektet indsætter milepæle i hovedtidsplanen, da projektholdet på

de tidlige stadier ikke kan vide, hvordan projektet vil forløbe. IKT-aftalen er for et IPD-projekt et

dynamisk arbejdsdokument, som opdateres i løbet af projektet, som parterne bliver klogere, eller

bygherren får nye behov. Ændringer af IKT-aftalen sker ved accept og inddragelse af alle projektets

primære deltagere, da aftalen stadig fungerer som en del af kontraktgrundlaget. Erkendelsen af, at

projekter er uregerlige og kaotiske skal accepteres af parterne, da man kun på denne måde kan

accepterer og håndtere forandringer og afvigelser fra planen. Når parterne indgår i en IPD proces

på et projekt, hvor risici kan være uoverskuelige og kompleksiteten er høj, indgår parterne i en agile

proces.

Ved fasens afslutning afholdes workshoppen kritik, hvor løsningen granskes, og der træffes

beslutninger om afgørende elementer, som skal ligge på plads, før criteria design kan starte. Efter

granskningen skal bygherre godkende løsningen såfremt den møder hans behov og forventninger.

Entreprenøren og eventuelle primære leverandører (som har en vigtig rolle for projektet), deltager

i alle workshops på lige fod med de resterende parter. Deres indspil er yderst værdifuld i forhold til

bygbarhed, logistik, økonomi og tid. Det er på baggrund af alle parternes forskellige ekspertiser og

bidrag, at bygherren kan tage en beslutningen på et velovervejet grundlag.

Fasen afsluttes ved, at der opnås fælles forståelse og enighed om kontraktgrundlaget, som indgås

ved, hvad Molt og Wengel kalder fasens gate-way. I kontrakten skal projektholdets pain/gain

grænse være beskrevet, samt de kriterier som der måles på. Projektholdet skal endvidere være

enige om projektets Target Outrun Cost TOC61. TOC benyttes dels til at definere Limb 2 og Limb 3,

og er et fornuftigt estimat på, hvad det kræver at opnå projektets mål inklusiv:

Projektets tidsmæssige rammer

Kvalitet og bygningens energimæssige egenskaber

Egenskaber som indeklima, brandsikkerhed, miljø, rådgivernes tilfredsstillelse og brugernes

tilfredsstillede af det leverede projekt

TOC kan også indeholde et decideret estimat på projektprisen, men dette varierer dog afhængig af

projektets kontraktuelle udformning og andre juridiske forhold, som ikke beskrives nærmere i

nærværende rapport. Der henvises i stedet til udenlandske erfaringer fra Finland og Australien,

hvor forholdende er yderligere beskrevet, samt eksempler er opstillet;

Finsk erfaring: Project Alliance, the competitive single target-cost approach, 2009


Australsk erfaring: Introduction to Project Alliancing (on engineering & construction projects), 2003

file:///C:/Users/Anne/Documents/7.%20semester/DIP%20B/IPD%20og%20IDM/Introduction%20t

o%20project%20alliancing.pdf

Conceptualization kræver flere ressourcer end idéfasen ved traditionelle projekter, grundet den

store opmærksomhed på samarbejde og værdiskabelse. Fasen kan være ret bekostelig for byg-

61 Introduction to Project Alliancing (on engineering & construction projects), 2003



Side 81 af 87

herre, men set på projektets samlede ressourceforbrug, vil omkostningerne kunne dækkes af de

gevinster, som processen medfølger til projektet i form af hurtigere aflevering, færre fejl og færre

konflikter.

7.3 Criteria Design

I fase begynder projektet at tage form. I denne fase anvendes der allerede udviklede BIM model, til

at undersøge og teste alternativer. Entreprenør og leverandør forsyner projektet med

informationer om økonomi og tid, som også tilknyttes modellen. På den måde kan konsekvenserne

ved flere forskellige løsninger hurtigt ses. Idégenerering og innovation sker helt naturligt i denne

fase, da parterne arbejder i et stimulerende miljø med vidensdeling fra alle involverede parter.

Brugerne inddrages løbende i processen for hele tiden at opveje alternativerne og forslagene mod

brugernes forventninger og ønsker, med respekt for, at disse kan ændre sig.

Efter alternativerne er analyseret og diskuteret med bygherre og bruger, vælges projektets

konstruktive- og installationsmæssige hovedsystemer. Parterne indikerer hvilke områder, som på

baggrund af deres erfaring og viden, eventuelt kan skabe udfordringer i de efterfølgende faser.

Dette kan være ved løsninger, hvor kompleksiteten er ekstremt høj og involverer mange forskellige

parter og eventuelle underleverandører. Der hejses et flag ved disse områder, som værende

potentielle risici.

Rådgiverne stiller krav til de valgte hovedsystemers egenskaber på baggrund af de opstillede mål

for projektet.

I denne fase tages der allerede fat på rammerne for projekteringen. Metoder og processor skal

fastlægges, og tidsplanerne skal ajourføres og ændres efter behov. Entreprenørens- og leveran-

dørens indspil skal koordineres, så deres viden udnyttes bedst muligt.

7.4 Detailed Design og Implementation Documents

I de efterfølgende faser detaljeres projektet med en sådan progression, at projektet allerede er

færdig designet og dimensioneret i detailed design. Dette bevirker, at implementation documents,

hvor der udtrækkes materiale til udbud og udførelsesfasen, kræver færre ressourcer end den

modsvarende fase for- og hovedprojekt kræver.

BIM-modellen anvendes løbende til konsistens- og kollisionskontroller, for at sikre projektets

sammenhæng, objekter og informationer. Derudover anvendes modellen til 4D og 5D simuleringer

for at sikre en effektiv planlægning. Økonomi og tid detaljeres med samme progression, og

udbuddet foregår på mængder, hvor alle enheder er modelleret. Dette skaber et udbud, som er

entydigt og transparent, med det resultat, at de bydendes risiko potentielt kan være lavere end ved

traditionelle projekter.

7.5 Myndigheder

I IPD processen tages der langt tidligere kontakt til myndighederne, da projektet er færdig-

projekteret før den traditionelle proces. Dette bevirker, at myndighedsgodkendelserne ligger på

plads løbende i projektet, afhængig af myndighedernes krav til projektmaterialet, og hvornår

delelementer af projektet er færdigt og klar til indsendelse.


Side 82 af 87

7.6 Endeligt udbud

Modellen kan med fordel anvendes under udbud, hvor entreprisernes omfang visualiseres for at

skabe en bedre forståelse af, hvad de bydende helt præcist byder ind på.

7.7 Udførelse

Ved udførelsen overtager entreprenøren det største ansvar, og kan i denne fase fungere som

projektets ”leder”. I en IPD proces handler det om, at overgive roller til de personer, som har de

bedste kompetencer. Forud kan det f.eks. være, at konstruktionsingeniøren har haft rollen som

projekteringslederen, hvis projektet er af en konstruktionsmæssig kompliceret karakter. Omvendt

kan det for et sygehusprojekt give mening, at ledelsen varetages af faglederen for installationer.

Rådgiverne deltager aktivt i udførelsesfasen, og svarer på tekniske forespørgsler, samt deltager i

projektgennemgangsmøder. Rådgiverne fører også tilsyn på byggepladsen for at sikre, at

løsningerne lever op til det aftalte projektgrundlag.

Planlægningen af udførelsesfasen sker ved brug af ugeplanlægning, hvor formændene for under-

entreprenørerne og håndværkerne deltager.

Der holdes løbende møder med bygherre og brugerne for at varetage deres ønsker og krav til as-

built modellen. Derfor er der også tæt kontakt mellem de udførende og de, som i denne fase har

ansvaret for ajourføring af modellen for at sikre, at modellen skildrer de faktiske forhold – as built.

7.8 Closeout

Når projektet er realiseret, commissioning er afsluttet og projektet er afleveret til bygherren, kan

projektet fokusere på evalueringen af projektforløbet. Denne fase involverer, udover de direkte

involverede parter (key-participants), en uvildig 3. part, som måler og bedømmer projektet på

baggrund af de opstillede mål. Kvantitative mål måles, og afhængig af opnåelsen af disse mål,

tildeles projektet point. Kvalitative mål måles ved brug af en vægtning, og der tildeles også point

afhængig af opnåelsen af disse mål. Hvis pointene indikerer, at projektdeltagerne har opnået alle

aftalte mål, uddeles det aftalte beløb under limb 2. Hvis projektet har klaret sig endnu bedre end

forventet, kan projektdeltagerne modtage det aftale beløb under limb 3. Hvis projektholdet

derimod har klaret sig ringere end forventet, og ikke har opnået projektmålene, kan

projektdeltagerne ”miste” både limb 2 og limb 3, som resulterer i nul profit, men dækkede direkte

omkostninger (ressourceforbruget dækkes altid).

Udover det finansielle aspekt, som i løbet af processen har fungeret som et incitament til, at

projektholdet gør et fantastisk stykke arbejde, skal fasen også omhandle læringsaspektet. Hvad gik

godt? Hvad gik mindre godt? Hvad har vi lært? og hvad kan vi gøre anderledes, ved næste IPD

projekt.

Processen illustreres på Bilag 3.1.4 – Integrated BIM Alliance, hvor alle hovedelementer indgår. Det

er vigtigt at huske, at alle projekter er unikke – især projekter med en kompleks karakter. Derfor

skal indholdet af processen og leverancerne defineres for hvert enkelt projekt. Roller og ansvar skal

også defineres projektspecifikt, afhængig af parternes kompetencer, og giver det mening, kan

bygherre uddelegere IKT/IPD-ledelsen til en uvildig person, som deltager i samme omfang, som de

øvrige deltagere. Denne uddelegering kan give mening, hvor alle primære aktører har ingen eller


Side 83 af 87

begrænset erfaring med integrerede projekter og BIM. Bygherre kan også vælge at investerer i

uddannelse af de primære aktørerne, som deltager, så de er klædt ordentlig på til at varetage denne

rolle.

Bygherre kan i samråd med de primære deltagere afstemme om hvorvidt, parterne også er

interesserede i uddannelse inden for IPD og BIM. Hvis det er tilfældet, kan parterne have en

langsigtet interesse i, selv at investere i uddannelsen. Dette bør dog afklares som en del af

prækvalifikationsrunden, da projektets opstart potentielt bør skubbes for at give plads til

uddannelse inden projektopstart.

Er bygherre en offentlig virksomhed, f.eks. sygehusvæsenet, kan denne have interesse i uddannelse

af parterne i tilfældet af, at de på et senere tidspunkt skal indgå i lignende projekter.


Side 84 af 87

Konklusion


Side 85 af 87


1 Konklusion 86

Konklusion

Konklusionen sammenfatter alle kapitler i rapporten, med

det formål, at besvare problemformuleringen:

”Kan projekteringen optimeres ved at udarbejde en proces-

strategi på baggrund af forskellige teoretiske og praktiske

værktøjer?”


Side 86 af 87

8 Konklusion

Nærværende rapport blev udarbejdet med det formål at belyse, hvordan projekteringen kan

optimeres ved brug af Den udarbejdede processtrategi, med det resultat, at udførelsesfasen og

projektomkostningerne, samt tidsforbruget optimeres – sammenlignet med projekter opbygget

omkring den traditionelle fasemodel samt ydelsesbeskrivelse.

Spørgsmålet blev ikke besvaret i den forstand, at der blev sammenlignet konkrete traditionelle- og

integrerede projekter med hinanden. Spørgsmålet blev derimod besvaret ved at undersøge

eksisterende erfaringer og litteratur for at udvikle en processtrategi, der omfavner alle de

præsenterede teorier og koncepter.

Teorierne der blev brugt, er dels fra veletablerede organisationer, så som Lean Construction, fra

virksomheder som Sweco Danmark og advokatfirmaet Molt og Wengel. Derudover er der flittigt

blevet anvendt internationale studier for at indhente erfaringer fra lande, som har praktiseret de

integrerede projekter i mange år.

Integrated Project Delivery (IPD) blev præsenteret som en udbudsform og samarbejdsproces, som

gør op med det traditionelle system. IPD henvender sig til komplicerede byggeprojekter, med aktive

bygherrer som tør invitere alle projektets aktører ind til et åbent og respektfuldt samarbejde, hvor

viden deles til fordel for alle. Projektholdet er bundet sammen af én kontrakt, og der er i IPD

processen incitamenter i form af økonomiske gevinster som skal fremme lysten og drivkraften

blandt aktørerne. Byggebranchen har i mange år haft en lavere produktivitet, sammenlignet med

andre brancher. Derudover har branchen ry for, at være fyldt med mistillid, suboptimering og

varetagelse af egne interesser frem for projektet interesser.

Den udarbejdede processtrategi er et forslag på, hvordan man kan styre et integreret projekt. Med

den kan man sikre, at parternes individuelle succes kædes tæt sammen med projektets succes og

sammen med den fælles risiko og gevinst deling kan suboptimeringen hæmmes – Alignment of

company success to project success. Projektets kvalitet kan optimeres, da de involverede parter

mødes ved projektets opstart, for at dele og udnytte aktørernes forskellige kompetencer og

ekspertiser. Derudover vil ressourceforbruget være anderledes, da der i den præsenterede proces

tillægges flere ressourcer i de indledende faser, sammenlignet med traditionelle projekter. Dette

vil gøre projekterne langt mere bygbare, og med integrationen af BIM mere konsistent til fordel for

både tilbudsgivning samt udførelsesfasen.

Processen indeholder opskrifter på workshops, som kan afholdes for at gennemgå vigtige

elementer, samt for at sikre, at alle aktører inddrages for den fælles forståelse samt fælles accept

af rammerne og de udnyttede værktøjer. Omfanget og indholdet af workshopsene skal tilpasses

hvert enkelt projekt, afhængig af aktørernes kompetencer og projektets kompleksitet.

Building Information Modeling, Lean og tidligt samarbejde er i de vigtigste elementer i processen.

BIM bruges som fælles ståpunkt for projektarbejdet, hvori værktøjer og fag integreres. BIM

benyttes endvidere som præsentationsværktøjer, når alternativer skal udvikles, testes og

sammenlignes. BIM benyttes også som konsistens- og kollisionsværktøj, som kan skabe et

konsistent projekt, der virtuelt udføres gennem 4D og 5D simuleringer, inden projektet skal udføres

på byggepladsen.

BIM og IPD understøtter Lean. Faktisk, understøtter de alle tre hinanden!


Side 87 af 87

Med denne synergi er potentialet for at optimere og stræbe efter perfektion enormt stort. Det vil

vise sig, at optimering af økonomi, tid og bedre miljøprofiler, blot vil være restprodukter af de tre

koncepters sammenspil.

IKT-specifikationen og BIM strategien, kan med fordel udarbejdes som ét dynamisk dokument, som

undervejs opdateres og modificeres afhængig af projektmålene, projektets fremdrift, rådgivernes

arbejdsmetoder og bygherrens ønsker. Omdrejningspunktet for planlægningen er, at fastlægge

projektværdier- og mål, for derefter at definere hvilke BIM-anvendelser, der kan understøtte og

komplimentere disse mål. Næst udarbejdes BIM-maps, som er BIM-use specifik, hvori beskrivelser

og formål for anvendelsen, samt krav til de involverede parter og BIM-objekter, står beskrevet.

Disse skal også fungere som arbejdsdokumenter for projektholdet på IPD projekterne – men også i

traditionelle projekter hvor der især anvendes BIM.