UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Franc Zapečnik

Maribor, avgust, 2012

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Planiranje politike podjetja / Planning of enterprise policy

Kandidat: Franc Zapečnik Program: univerzitetni Študijska usmeritev: podjetništvo Mentor: dr. Jernej Belak Študijsko leto: 2011/2012

Maribor, avgust, 2012

2

PREDGOVOR V diplomskem delu bomo predstavili razvoj podjetja Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. na ravni politike podjetja. Sama tema diplomskega seminarja je planiranje politike proučevanega podjetja. Interes za temo diplomskega seminarja smo dobili med samim študijem in sicer pri predmetu politika podjetja in strateški management. Za proučevanje obravnavanega podjetja smo se odločili zaradi zanimivosti dejavnosti, s katero se proučevano podjetje ukvarja in ker smo domnevali, da bomo za izdelavo diplomskega dela pridobili vse potrebne informacije o podjetju. Obravnavano podjetje spada po velikosti med majhna podjetja, ukvarja pa se predvsem z proizvodnjo in prodajo lesenih oken ter lesenih vhodnih in notranjih vrat. So tudi storitveno podjetje, saj opravljajo montažo, demontažo in prevoz njihovih izdelkov. Prednosti majhnega podjetja so predvsem v njegovi fleksibilnosti in zmožnosti prilagajanja spremembam na trgu. V diplomskem delu bomo najprej opredelili teoretična izhodišča politike podjetja, predstavili podjetje Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. in njegovo obstoječo politiko, nato pa na primeru proučevanega podjetja podali predlog politike podjetja na podlagi raziskovalno – prognostičnih procesov, ki jih bomo opravili za obravnavano podjetje.

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju dr. Jerneju Belaku za pomoč in vodenje pri opravljanju diplomskega dela. Hvala tudi vsem ostalim, ki so mi kakorkoli pomagali in me podpirali na študijski poti, še posebej pa staršem, ki so mi vedno stali ob strani in me spodbujali v vseh letih izobraževanja.

3

PREDGOVOR ................................................................................................................... 2

1. UVOD ............................................................................................................................ 5

1.1. Opredelitev problema ............................................................................................. 5

1.2. Namen, cilji in teze ................................................................................................. 5

1.3. Predpostavke in omejitve ........................................................................................ 6

1.4. Predvidene metode dela .......................................................................................... 6

2. POLITIIKA PODJETJA ............................................................................................... 7

2.1. Politika kot vizije, poslanstvo ter smotri in temeljni cilji podjetja ......................... 7

2.1.1. Podjetniška vizija ............................................................................................. 7

2.1.2. Politika podjetja ............................................................................................... 8

2.1.2.1. Poslanstvo podjetja ................................................................................... 9

2.1.2.2. Smotri ..................................................................................................... 10

2.1.2.3. Temeljni cilji podjetja ............................................................................ 11

2.2. Procesi planiranja na ravni politike podjetja ......................................................... 12

2.2.1. Raziskovanje in planiranje............................................................................. 12

2.2.2. Interesno usklajevanje in izbira ..................................................................... 13

2.3. Metode planiranja na ravni politike podjetja ........................................................ 15

2.3.1. Proučevanje vrednot (udeležencev) podjetja ................................................. 15

2.3.2. Proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti ............. 16

2.3.3. Proučevanje razvoja okolja ter prognoziranje s tem povezanih možnosti in nevarnosti za podjetje .................................................................................................. 17

2.3.4. Prognostična obdelava podjetja in njegove politike ...................................... 19

2.4. Nosilci planiranja politike podjetja ....................................................................... 20

3. PREDSTAVITEV PODJETJA LESNA INDUSTRIJA RADLJE OB DRAVID.O.O. TER PROUČITEV IZBRANIH ZNAČILNOSTI PROUČEVANEGA PODJETJA ......... 22

3.1. Teoretična izhodišča ............................................................................................. 22

3.1.1. Podjetje, vrste podjetij, nastanek, življenjski cikel ter rast in razvoj podjetja 22

3.1.2. Opredelitev velikosti podjetij ........................................................................ 26

3.1.3. Dejavniki uspešnosti pri ustanavljanju podjetja ............................................ 27

3.1.4. Kultura in etika podjetja ................................................................................ 27

3.2. Predstavitev podjetniške ideje, izbranih značilnosti, faze razvoja podjetja ter kulture in etike obravnavanega podjetja .......................................................................... 31

4

3.3. Dejavniki uspešnosti proučevanega podjetja ........................................................ 33

4. PREDSTAVITEV OBSTOJEČE POLITIKE PODJETJA ......................................... 35

4.1. Vizija podjetja ....................................................................................................... 35

4.2. Poslanstvo podjetja ............................................................................................... 35

4.3. Smotri podjetja ...................................................................................................... 35

4.4. Temeljni cilji podjetja ........................................................................................... 35

5. PLANIRANJE POLITIKE PODJETJA LESNA INDUSTRIJA RADLJE OB DRAVI D.O.O. ................................................................................................................................. 37

5.1. Proučevanje vrednot (udeležencev) podjetja ........................................................ 37

5.2. Proučevanje obravnavanega podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti 39

5.3. Proučevanje razvoja okolja ter prognoziranje s tem povezanih možnosti in nevarnosti za okolje ......................................................................................................... 41

5.4. Prognostična obdelava podjetja in njegove politike ............................................. 44

6. SKLEP ......................................................................................................................... 47

7. POVZETEK ................................................................................................................ 48

8. LITERATURA IN VIRI .............................................................................................. 50

8.1. LITERATURA ..................................................................................................... 50

8.2. VIRI ...................................................................................................................... 51

5

1. UVOD

1.1. Opredelitev problema Izvirno pojmovanje politike je v njenem javnem, družbenem oziroma državnem pomenu, ki izvira iz grške besede »polis«, kar pomeni mesto, država ter iz »politicos« kot javne ali državne zadeve (Kralj 1992, 11). Poznamo več vrst politik, ki pa imajo nekatere skupne značilnosti. Obstajajo politike združb, zato tudi organizacij ter politika podjetja. V sklopu tega je mogoče deliti politiko po toriščih, dejavnostih in podobnih kategorijah, kar vodi do teorije in znanstvene discipline o politiki organizacije kot podlagi za njeno boljše vodenje v praksi in k politiki podjetja (Kralj 1999, 56). Pri ustanavljanju podjetja in v njegovem razvoju ima planiranje politike podjetja temeljni in izhodiščni pomen. Planiranje obojega – ustanovitve in razvoja podjetja – začenjamo zato vedno s snovanjem in oblikovanjem politike ter odločanjem o njej. Politika podjetja opredeljuje temeljne in splošne ter dolgoročnejše značilnosti podjetja. Vsebuje poslanstvo (ali misijo) podjetja ter smotre in temeljne cilje podjetja z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov podjetja (Belak 2002, 76). V današnjem času, ko ima na podjetja velik vpliv gospodarska kriza, je poslovanje podjetij vedno bolj občutljivo in tvegano, zato se morajo podjetja, ki želijo preživeti stalno prilagajati spremembam v okolju. V boljšem položaju so podjetja, ki imajo učinkovito vizijo razvoja, se zavedajo svojega poslanstva, poznajo vrednote ter usmerjajo in vodijo dejanja samega podjetja, njegovih ljudi in okolja. Konkurenca med podjetji je vse večja, zato morajo podjetja odreagirati zelo hitro in posredovati v čim krajšem možnem času, čim bolj koristne informacije na trg, saj lahko edino na ta način privabijo nove in obdržijo stare kupce ter omogočijo podjetju stabilnost in razvoj. V prvem osrednjem delu diplomskega seminarja bomo najprej na ravni politike podjetja opredelili teoretična izhodišča. Nato bomo predstavili podjetje Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. ter proučili izbrane značilnosti obravnavanega podjetja. V četrtem poglavju bomo predstavili obstoječo politiko podjetja (opredelili bomo vizijo, poslanstvo, smotre in cilje proučevanega podjetja). V petem poglavju bomo najprej uporabili Ulrichovo (1990, 53) shemo za profiliranje vrednot ključnih udeležencev podjetja. Nato bomo opredelili prednosti in slabosti proučevanega podjetja in proučili razvoj okolja podjetja ter tako prišli do zaključkov, na katerih bomo osnovali in določili prihodnjo politiko podjetja.

1.2. Namen, cilji in teze Namen diplomskega seminarja je proučiti podjetje Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o., oblikovati oziroma predlagati najustreznejšo politiko podjetja, z namenom doseganja

6

dolgoročne uspešnosti in učinkovitosti podjetja. V okviru politike podjetja boo opredelili sestavine politike podjetja (poslanstvo, smotre in temeljne cilje). Cilji diplomskega seminarja:

• Proučiti teorijo politike podjetja • Predstaviti podjetje Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. • Proučiti obstoječo politiko podjetja Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. • Na osnovi raziskovalno-prognostičnih procesov določiti prihodnjo politiko podjetja

Osnovne trditve:

• Pri planiranju politike podjetja je potrebno proučiti raziskovalno-prognostična izhodišča

• Politika podjetja mora biti jasno zastavljena • Za uspešno poslovanje podjetja je potrebno planirati politiko podjetja, torej

poslanstvo, smotre in temeljne cilje • Pri razvoju podjetja ima planiranje politike podjetja temeljni in izhodiščni pomen

1.3. Predpostavke in omejitve Predpostavljamo, da bomo imeli na voljo veliko literature, ki se nanaša na področje politike podjetja, skoraj večino v slovenskem jeziku. Pričakujemo, da bomo iz podjetja dobili vse informacije in potrebne podatke, ki nam bodo v pomoč pri pripravi diplomskega seminarja. V teoretičnem delu diplomskega seminarja se omejujemo na politiko podjetja kot poslanstvo, vizijo in smotre ter temeljne cilje podjetja. V okviru praktičnega dela se bomo omejili na planiranje razvoja podjetja Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. na ravni politike podjetja.

1.4. Predvidene metode dela V diplomskem seminarju bomo uporabili analitični in deskriptivni pristop. Deskriptivni pristop daje prednost opisu strukture ali delovanju ali razvoju določenega gospodarskega pojava ali procesa. V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabili metodo deskripcije (postopek opisovanje dejstev, procesov in pojavov v ekonomiji ter njihovih empiričnih potrjevanj odnosov in vezi, vendar brez znanstvenega tolmačenja in pojasnjevanja) in metodo kompilacije (postopek povzemanja opazovanj, spoznanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev). Uporabilo bomo tudi metodo študije primera podjetja. V praktičnem delu bo obravnavan analitični pristop.

7

2. POLITIIKA PODJETJA

2.1. Politika kot vizije, poslanstvo ter smotri in temeljni cilji podjetja

2.1.1. Podjetniška vizija

Vizija mora biti dovolj ozko opredeljena, da bo dala smer vsem zaposlenim v podjetju. Prevelika razpršitev dejavnosti že na samem začetku poslovanja najhitreje uničuje nova podjetja (Drnovšek 2007, 32–33). Vizija bi morala pojasniti (prav tam, 33):

• v katerem poslu ste in kaj je vaš namen, • kaj hočete doseči v naslednjem letu oziroma v naslednjih treh letih, torej kakšni so

vaši strateški cilji, • kakšne so vaše vrednote in standardi.

Z vizijo podjetja razumemo notranjo sliko mogočega in zaželenega stanja podjetja. Iz nje izvirajo cilji podjetja, saj je ideal, h kateremu teži podjetje (Rozman et al. 1993, 92). Vizija je slika podjetja v prihodnosti. Gre za statično zasnovo. Zaznava potrebe po resnično novih ustvarjalnih strategijah pogosto vodi do oblikovanja vizije o organizaciji jutrišnjega dne, kar navadno pomeni ustvarjanje pogleda na to, kar bodo resnično jutri želeli imeti odjemalci in uporabniki proizvodov ali storitev organizacije (Možina 2002, 274). Rebernik navaja, da se vizija nanaša na to, kam želi podjetnik pripeljati svoje podjetje, vključuje pa tudi mehanizme (organizacijo, tip upravljanja ipd.), ki mu bodo to omogočili (Rebernik 1997, 42). Vizija lahko ima materialen in nematerialen vidik. Organizacija ne more biti dolgoročno uspešna, če ne prispeva k dobrobiti udeležencev in družbe nasploh (Tavčar 2000, 81). Vizija pomaga organizaciji, da se nenehno uči in izboljšuje (prav tam, 81):

• vizija daje usmeritev, • vizija ima simbolični značaj, posreduje podobo organizacije, ki privlači sposobne

ljudi, • vizija ima vzgojne lastnosti: olajšuje pozicioniranje sodelavcev, povezovanje,

usklajevanje, • vizija sprošča energijo, ker spodbuja podjetniško obnašanje.

Vizija je način komuniciranja vodilnih osebnosti, ki zavedno in nezavedno usmerja težnje, odločitve, postopke in akcije zaposlenih ter sprošča njihovo energijo in pogum v skupno perspektivo podjetja (Mayer 1994, 18).

8

Raziskovalci Boston Consulting Group (1979) pravijo: »Vizija je konkretna slika prihodnosti, ki naj bi bila toliko približana, da še lahko vidimo njeno uresničitev, hkrati pa toliko oddaljena, da vzbudi v organizaciji navdušenje za vsebovane novosti« (Belak 2002, 73). Podjetniška vizija je celostna, daljnovidna predstava ciljev in poti za njihovo dosego. Ustvarja ideje za doseganje družbene koristi. Kot zvezda vodnica usmerja poslovanje podjetja (Bleicher 1994, v: Belak 2002, 73-74). Hinterhuber (1992, v: Belak 2002, 74) predstavlja vizijo kot pomemben upravljalno-vodstveni instrument podjetja, ki pomaga spreminjati celovito podjetje ali pa njegova posamezna poslovna in programsko-tržna področja. »Vizija je organizacijska in usmeritvena sila, ki organizira in kanalizira energijo sodelavcev v določeni smeri tako, da pritegne k temu v enaki meri njihovo srce in razum«. Na sliki 1 bomo prikazali tri dejavnike vizije. Slika 1: Trije dejavniki vizije

Vir: Hinterhuber 1992, v: Belak 2002, 74 Iz zgoraj navedenih informacij spoznavamo, da se opredelitve posameznih avtorjev o viziji podjetja razlikujejo, vse pa nakazujejo, da pri planiranju politike podjetja izhajamo iz vizije, zato ima vizija v podjetju pomembno vlogo.

2.1.2. Politika podjetja

Politika podjetja opredeljuje temeljne in splošne ter dolgoročnejše značilnosti podjetja. Vsebuje poslanstvo (ali misijo) podjetja ter smotre in temeljne cilje podjetja z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov podjetja (Belak 2002, 76).

9

Kralj (1992, 31) opredeljuje politiko podjetja kot »zamisli, poslanstvo, smotri in cilji podjetja in njegovih delov ter dejavnosti«. Loči temeljno, razvojno in tekočo politiko podjetja. Bleicher (1991, v: Belak et al. 1993, 72) opredeljuje politiko podjetja kot poslanstvo z generalnimi cilji in temeljnimi usmeritvami podjetja. Ulrich (1990, v: Belak et al. 1993, 72) jo opredeljuje kot izid odločitvenega procesa, ki je v politiki podjetja opredeljen z »usmeritvami podjetja, z zasnovo podjetja in z zasnovo vodenja. Pri ustanavljanju podjetja ter v njegovem razvoju ima planiranje politike podjetja temeljni in izhodiščni pomen. Opredeljuje temeljne, splošne ter dolgoročnejše značilnosti podjetja ter vsebuje:

• poslanstvo, • smotre in • temeljne cilje podjetja

z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov podjetja. Tako opredeljena politika podjetja izhaja iz vizij ter jih tudi vključuje. Uresničuje se v procesih managementa - neposredno na ravni strateškega managementa ter posredno na ravni izvedbenega managementa (Belak 2002, 76).

2.1.2.1. Poslanstvo podjetja

Poslanstvo podjetja se izraža v zaupani nalogi in vlogi podjetja v odnosu do njegovega okolja. S poslanstvom podjetje opredeljuje svoje razmerje do okolja, opredeljuje svojo vlogo v tem okolju, pa tudi osnovne značilnosti svojega ravnanja v tem okolju. V poslanstvu se kažejo vrednote in smotri podjetja, izhaja pa iz zaupanja udeležencev podjetja, ki si želijo, da bo podjetje zadovoljilo njihove interesne potrebe. S spreminjanjem teh interesov se praviloma spreminja tudi poslanstvo podjetja (Belak 2002, 76). Osnovno področje poslovanja podjetja opredeljuje poslanstvo podjetja (Banič 2003, 29). Kotler (1991, 68) pravi: Opredelitev poslanstva korporacije mora poudarjati glavno poslovno politiko, ki jo podjetje želi voditi. Florjančič in Ferjan (2000, 199) ugotavljata, da je opredelitev poslanstva organizacije izhodišče v vsakem komuniciranju z javnostmi. To je osnovno izhodišče za razmišljanja in ravnanja. Opredelitev poslanstva organizacije vsebuje odgovore na vprašanja: kaj je dejavnost organizacije, komu je dejavnost namenjena, kdo so partnerji, kaj vrednotijo partnerji, kateri so kriteriji za uspešnost, kakšno je zunanje okolje, v katerem bo dejavnost potekala. Opredelitev poslanstva organizacije je prioritetno namenjena notranji koaliciji, vendar to ni pravilno. Ko je opredelitev poslanstva jasna, je mogoče planirati dogodke, kampanje in programe.

10

2.1.2.2. Smotri

Smotri izražajo namen podjetja. Opredeljujejo namembnost obstoja in razvoja, pa tudi delovanja in obnašanja podjetja. Smotri morajo biti konsistentni z interesi udeležencev podjetja. Zaradi različnosti interesov ima vsako podjetje praviloma več različnih smotrov (Belak 2002, 76). Definicijo o smotrih navaja Tavčar (1992,11) in nadaljuje: To pa lahko pomeni takšno ustvarjanje bogastva, ki omogoča boljšo življenje vseh udeležencev v poslovanju in s tem tudi širše družbe. Kralj (1995, v: Belak 2002, 81 - 82) razlikuje sprotne stalne in trajne razvojne smotre, ki jih razvršča v tri skupine:

• za posamezne udeležence podjetja, • za podjetje ali drugo gospodarsko organizacijo, • za državo, družbo in javnost.

Meni, da imajo te tri skupine udeležencev različne interese in zato različno opredeljene (njim lastne) smotre. Sprotni stalni smotri se morajo uresničevati sproti in vodijo k trajnim razvojnim smotrom. Zadovoljevanje potreb udeležencev v ali s pomočjo podjetja oziroma gospodarske organizacije (uresničevanje njihovih interesov):

• lastnikov: ohranjanje premoženja in dobiček, • zaposlenih: možnost zaposlitve, plače in udeležbe ter uveljavitev (tudi

napredovanje), • poslovodij: zaposlitev, plače in uveljavitev ob izzivu za uspeh organizacije, • tržnih udeležencev: nakup in prodaja, tržno tekmovanje in sodelovanje, pokrivanje

tržnih potreb in uspeh, • finančnih udeležencev: dobičkonosno in/ali ugodno aktivno in pasivno financiranje, • družbene dejavnosti: posredno ali neposredno financiranje dejavnosti (Kralj 1995,

v: Belak 2002, 81). Trajni razvojni smotri morajo biti uresničevani vedno bolj kakovostno in dolgoročno. Uspešnost podjetja oziroma organizacije:

• samostojnost, gospodarska moč, ugodno stanje, učinkovito in uspešno delovanje, razvojna kakovost in rast,

• povečevanje premoženja, • zadovoljstvo zaposlenih, • ugled v javnosti (image) (Kralj 1995, v Belak 2002, 81).

11

2.1.2.3. Temeljni cilji podjetja

Cilji podjetja opredeljujejo tiste prihodnje pojave, katerih doseganje je potrebno za uresničitev poslanstva in smotrov podjetja, s tem pa tudi za zadovoljitev interesov njegovih udeležencev. Kot sestavina politike podjetja pa se pojavljajo razvojni temeljni cilji in tekoči temeljni cilji (Belak 2002, 82). Cilji so zaželeni prihodnji rezultati in ko jih dosežemo, nam predstavljajo izid oziroma rezultat. (Rozman 2000, 56). Cilj podjetja je vedno namišljeno stanje v prihodnosti, ki bi ga na osnovi izkušenj o že doseženih rezultatih poslovanja in poznavanju okolij podjetja lahko uresničili, če se v načrtovanem poslovnem obdobju ne bi zgodilo kaj nepredvidljivega (Uršič 2002, 33). S procesnega vidika je zelo primerna in smiselna delitev in smiselna členitev podjetniških ciljev na:

• izhodiščne, • vmesne, • končne (Kralj 1995, v: Belak 2002, 82).

Izhodiščni cilji pripravljenosti podjetja opredeljujejo urejenost in skladnost podjetniških potencialov, potrebnih za dosego opredeljenih končnih in vmesnih ciljev podjetja (Belak 2002, 82). Vmesni cilji opredeljujejo potrebno delovanje in ravnanje podjetja, učinke in izide tega ter njihovo razporeditev; sestavljajo jih torej cilji delovanja in ravnanja, cilji učinkov in izidov ter cilji razporejanja učinkov in deleža v izidih (prav tam, 82). Kot končni ali temeljni podjetniški cilj je že obravnavana moč podjetja, ki omogoča podjetju obstoj in razvoj ter za to potrebno delovanje. Ker pa je pogojeno doseganje tega cilja, ki opredeljuje gospodarsko in tudi drugačno moč podjetja, z izhodiščnim stanjem podjetniških potencialov ter z načinom in vrsto njegovega delovanja in obnašanja, pa tudi z razporejanjem ustvarjenih učinkov in deleža v izidih (prav tam, 82). Tavčarjev (1992, 16) model temeljnih ciljev:

• Izhodiščni cilji, namenjeni usklajevanju in vzdrževanju temeljnih možnosti podjetja, ki morajo biti strukturno skladne.

• Cilji delovanja, ki v sprotnem doseganju uresničujejo dejavnost. • Cilji učinkov oziroma izidov, ki so bistveni za uresničevanje smotrov in podlaga za

uresničevanje interesov udeležencev. • Cilji razporeditve izidov med udeležence, ki pomenijo uresničevanje njihovih

interesov. • Končni cilji moči podjetja, ki so v njegovem obstoju in razvoju, z vidika lastnikov

pa tudi v povečanju premoženja.

12

2.2. Procesi planiranja na ravni politike podjetja

2.2.1. Raziskovanje in planiranje

Procese politike podjetja sestavlja:

• snovanje in oblikovanje politike podjetja, • izbira politike, • njeno uresničevanje (Belak 1998, 116)

Za izvedbo procesov snovanja, oblikovanja in izbire politike podjetja so potrebna obsežna znanja in spoznanja. Obravnavano z informacijskega vidika, gre za potrebne informacijske in podatkovne osnove, do katerih pridemo z izvedbo informacijskih procesov. Obsegajo pa zbiranje, prenašanje, shranjevanje ter obdelavo, v pomenu strokovne priprave potrebnih podatkovnih in informacijskih osnov za neposredno delanje (torej snovanje, oblikovanje in izbiro) politike podjetja. Večinoma gre za raziskovalno - prognostične procese z vsemi značilnostmi teh procesov, ki presegajo zgolj informacijsko razsežnost podjetniške dejavnosti. Izidi raziskovalno-prognostičnih procesov v obliki različnih prognoz (napovedi) so izhodišče vsemu podjetniškemu planiranju, s tem pa tudi politike podjetja v procesih planiranja vzpostavitve podjetja in njegovega razvoja (Belak 2002, 107). Tudi Ulrich (1990, 29 in 195) obravnava politiko podjetja kot sistem ali kot odločitveni in uresničitveni proces politike podjetja ter pripisuje procesu politike podjetja in političnemu sistemu podjetja zelo velik pomen. Na spodnji sliki bomo prikazali pomen notranjih in zunanjih raziskovalno - prognostičnih procesov. Slika 2: Pomen notranjih in zunanjih raziskovalno – prognostičnih procesov

Vir: Galweiler 1986, v: Belak 2002, 108

13

Po Ulrichovih (1990, 51) spoznanjih, ki jih je dopolnil Belak (Belak 2002, 108) so potrebni raziskovalno – prognostični procesi v zvezi s planiranjem politike podjetja naslednji:

• proučevanje vrednot (udeležencev) podjetja, • proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti, • proučevanje razvoja okolja ter prognoziranja s tem povezanih možnosti in

nevarnosti za podjetje, • prognostična obdelava podjetja in njegove politike.

Časovno gledano moramo izvesti tukaj obravnavane procese pred snovanjem ter oblikovanjem in izbiro politike podjetja. Pri tem pa lahko potekajo nekateri deli teh procesov sočasno. Hkrati z obravnavo metod nekoliko natančneje obravnavamo vsakega izmed navedenih raziskovalnih sklopov (Belak 2002, 108).

2.2.2. Interesno usklajevanje in izbira

Procesi snovanja, oblikovanja in izbire politike podjetja so predvsem procesi interesnega usklajevanja med udeleženci podjetja. V teh procesih sodelujejo različni udeleženci. Praviloma se brez interesa nihče ne vključuje v podjetje, niti s podjetjem, ali v zvezi s podjetjem nič ne počenja. To pomeni, da mora vsako podjetje pri oblikovanju politike podjetja upoštevati interese vseh svojih udeležencev. To velja za lastnike in upravljavce podjetja, za direktorje in managerje, za strokovne in druge izvajalne kadre v podjetju, velja pa tudi za njegove kupce in dobavitelje ter za financerje, za nosilce infrastrukturnih dejavnosti, za državo in njene inštitucije in celo za konkurente (Belak 2002, 108). Notranji udeleženci podjetja po navadi odločajo o politiki podjetja. Ker se pojavljajo v vlogi osebka politike podjetja, je njihovo interesno vedenje zato tudi ključnega pomena za uspeh podjetja (Kralj 1995, v: Belak 2002, 109). Notranji udeleženci podjetja po Kralju (prav tam, 109) so:

• Lastniki in upravljavci podjetja Vlagajo v podjetje svoje premoženje z namenom, da bi ga povečali ali vsaj ohranili. Ta interes uresničujejo z upravljanjem podjetja. Pri planiranju vzpostavitve podjetja imajo ključno vlogo.

• Management podjetja Pooseblja interese podjetja, ki se kažejo v možnem zadovoljevanju interesov vseh udeležencev podjetja. V ospredju je želja po zadovoljitvi interesov lastnikov, kar vpliva na uresničevanje njihovih osebnih interesov po dobrem plačilu, osebnem ugledu, uveljavitvi ipd.

• Strokovnjaki in drugi zaposleni Delajo v podjetju zato, da zaslužijo za svoj lastni (pojmovano tudi kot družinski) obstoj in razvoj. Z delom si ustvarjajo gmotno osnovo za življenje. Notranje udeležence po Freemanu (1984, 179) prikazujemo v tabeli 1.

14

Tabela 1: Notranji udeleženci podjetja po Freemanu

Kategorija skupine Možna kratkoročna merila Možna dolgoročna merila

Uslužbenci • Število predlogov, • produktivnost, • število pritožb.

• Število notranjih napredovanj, • promet.

Vir: Freeman 1984, 179. Zunanji udeleženci podjetja neposredno ne oblikujejo politike podjetja, niti ne odločajo o njej, pač pa posredno vplivajo nanjo ali pa se ji le prilagajajo. V tržnem in drugem zunanjem okolju se nahajajo naslednji zunanji udeleženci podjetja (Kralj 1995, v: Belak 2002, 109):

• tržni udeleženci (kupci in drugi odjemalci, dobavitelji, konkurenti, tudi finančni udeleženci),

• javnost, • nosilci družbene infrastrukture, javnih financ in druge državne inštitucije.

Zunanji udeleženci po Freemanu so prikazani v tabeli 2.

Tabela 2: Zunanji udeleženci podjetja po Freemanu

Kategorija skupine

Možna kratkoročna merila Možna dolgoročna merila

Kupci

• Prodaja ($ in količina), • nove stranke, • izpolnjene potrebe zaradi

števila novih strank.

• Rast prodaje, • promet na bazi strank, • možnost kontrolirati cene.

Dobavitelji

• Cene surovin, • dostavni čas, • skladišče, • razpoložljivost surovin.

• Stopnja rasti: - Cen surovin, - dostavni čas, - skladišče,

• nove ideje dobaviteljev.

Finančna skupnost

• Zaslužek na delnico, • cena delnice, • število kupnih listin, • donosnost kapitala.

• Sposobnost prepričati Wall street o strategiji,

• rast z donosnostjo kapitala.

Kongres

• Število novo zakonodajnih aktov, ki vplivajo na podjetje,

• dostop do ključnih poslancev in zaposlenih.

• Število novih predpisov, ki vplivajo na industrijo,

• razmerje »sodelovanja« s»konkurenčnimi« srečanji.

Potrošniški odvetniki

(certifikatna agencija)

• Število sestankov, • število sovražnih srečanj, • kolikokrat so se oblikovale

koalicije, • število pravnih ukrepov.

• Število sprememb v politiki zaradi certifikatne agencije,

• število »klicev na pomoč« podanih s strani certifikatne agencije.

Okoljevarstveniki • Število sestankov, • Število sprememb v politiki

15

• število sovražnih srečanj, • kolikokrat so se oblikovale

koalicije, • število pritožb agenciji za

varovanje okolja, • število pravnih ukrepov.

zaradi okoljevarstvenikov • število okoljevarstvenih

»klicev na pomoč.«

Vir: Freeman 1984, 179. Odločilno vlogo pri snovanju, oblikovanju in izbiri politike podjetja imajo udeleženci z večjimi interesi in večjo močjo uveljavitve teh interesov (prav tam, 110).

2.3. Metode planiranja na ravni politike podjetja

V praksi in strokovni literaturi najdemo številne metodološke rešitve planiranja razvoja in vzpostavitve podjetja na ravni njegove politike. Mnogokrat so navedene te metode v okviru strateškega managementa (Belak 2002, 115). V tem poglavju bomo proučili značilnosti metod za posamezen sklop proučevanj:

• proučevanje vrednot (udeležencev) podjetja, • proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti, • proučevanje razvoja okolja ter prognoziranja s tem povezanih možnosti in

nevarnosti za podjetje, • prognostična obdelava podjetja in njegove politike,

ki jih bomo v praktičnem delu diplomskega seminarja uporabili na primeru proučevanega podjetja (prav tam, 115).

2.3.1. Proučevanje vrednot (udeležencev) podjetja

Dela sodobnih piscev o upravljanju in managementu so vse bolj usmerjena v obravnavo mehkih spremenljivk podjetja, med njimi predvsem filozofij in kultur ter nazorov in vrednot kot njihovih sestavin. Filozofije in kulture ter v teh nazori in vrednote podjetja in njegovih udeležencev so ključni dejavnik politike podjetja. Kot piše Kralj (1995, v: Belak 2002, 115) nosijo udeleženci podjetja s seboj tudi svoje nazore in vrednote kot sebi lasten način razmišljanja. Pri tem lahko gre za oblikovanje in sprejetje neke splošne miselnosti kot svetovnega nazora, lahko gre za verske nazore, za oblikovanje etike, za mišljenje o ureditvi družbe z ideologijami ali brez njih ter z razponi od totalnih diktatur do demokracije. Zaradi opredelitve vrednot ključnih udeležencev podjetja kot »domet« politike podjetja, jemlje Ulrich (1990, v: Belak 2000, 115) proučevanje vrednot ključnih udeležencev podjetja, kot eno bistvenih proučevanj. Omenjeni avtor je razvil shemo za določanje sistema vrednot s preizkušanjem v številnih in medsebojno različnih podjetjih. V prvi stopnji priporoča ugotovitev obstoječega sistema vrednot vsakega posameznika posebej, medtem ko druga stopnja tega procesa obsega analizo ugotovitev, medsebojne razgovore o različnosti opredeljenih vrednot, ugotavljanje

16

dobrih in slabih strani nekaterih »ekstremnih ugotovitev ter medsebojno usklajevanje (Belak 2002, 115 – 117). Proučevanje ali razjasnitev vrednot predstavlja bistvena in izhodiščna spoznanja za oblikovanje politike podjetja; predstavlja pravzaprav omejitveni okvir politiki sami, prav tako pa tudi procesom njenega snovanja, oblikovanja in izbire (prav tam, 117).

2.3.2. Proučevanje podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti

Proučevanje podjetja je po mnenju Ulricha (1990, v: Belak 2002, 117) usmerjeno:

• v pridobitev osnovnih informacij o podjetju:

- z analizo dejavnostnih področij podjetja, ki zajema analizo programsko – tržnih in funkcijskih področij podjetja. Analiza posamičnega področja mora zajemati proučitev obsega in kakovosti izidov, proučitev uporabljenih finančnih, tehničnih in kadrovskih potencialov podjetja ter proučitev uporabljenih strategij podjetja.

- z analizo njegovega vodstva in vodenja, ki mora zaobseči sistem in metode vodenja podjetja, njegove ključne kadrovske potenciale in organizacijsko osnovo.

• v določitev prednosti in slabosti, ki je pogosto obravnavana tema piscev o sodobnem managementu. Običajno ti pisci obravnavajo prednosti in slabosti podjetja skupaj z možnostmi in nevarnostmi podjetja. Citirani avtor Ulrich pa meni, da je poznavanje konkurenčnih prednosti in slabosti podjetja zelo pomembno tudi za snovanje in oblikovanje politike podjetja. Model določanja konkurenčnih prednosti in slabosti podjetja je zasnoval Ulrich (1990, 62) na že tradicionalnih izhodiščih podjetniške analize, temelječih na:

� primerjanju enakovrstnih pojavov iz različnih časovnih obdobij, � medsebojnem primerjanju konkurenčnih podjetij (osnova za določanje prednosti in

slabosti tega podjetja v primerjavi s konkurenčnim), � primerjanju dejanskega stanja pojavov s planiranim.

Omenjene pristope proučevanj mora podjetje izvesti z vidika fizičnih in vrednostnih obsegov ter kakovosti za vse učinke, za strategije, za sisteme in metode vodenja, za uresničitvene potenciale, za ključne kadrovske potenciale ter za organizacijske zasnove svojega in primerjalnega podjetja/podjetij. Takšno proučevanje podjetja je potrebno ne samo v primeru ustanovljenega in delujočega podjetja, temveč tudi že pred ustanovitvijo podjetja (Belak 2002, 118).

17

2.3.3. Proučevanje razvoja okolja ter prognoziranje s tem povezanih možnosti in nevarnosti za podjetje

S povečanjem turbulentnosti podjetniških okolij se povečuje tudi težavnost njihovega obvladovanja. Zahtevnejše postaja tudi planiranje, na kar opozarjajo številni avtorji, med njimi predvsem citirani avtorji, ki podajajo večinoma organizacijske in metodološke rešitve za obvladovanje teh problemov. V nadaljevanju bomo zajeli Ulrichovo (1990, v: Belak 2002, 118 – 125) proučitev razvoja okolja in prognoziranje s tem povezanih možnosti in nevarnosti za podjetje, ki izhaja iz St. Gallenskega modela managementa. Slika 3 prikazuje proučevanje podjetniškega okolja družbenega, ekonomskega, tehnološkega in ekološkega vidika oziroma sfere.

Vir: Ulrich 1990, v: Belak 1998, 127 Citirani avtor deli raziskovanje okolja na:

• Pridobivanje osnovnih informacij o razvoju in razvitosti okolja, ki jih je mogoče pridobiti s proučitvijo:

- ekološkega okolja (Postaja za podjetje čedalje pomembnejši dejavnik

možnega razvoja in delovanja. Gre za ekološko proučitev obstoječih in predvidenih učinkov podjetja na okolje, obstoječih in predvidenih resursov

Slika 3: Razsežnosti in inštitucije okolja podjetja

18

in struktur podjetja, za ekološko proučitev sedanjih in predvidenih vhodnih resursov podjetja in ekološko proučitev drugih sestavin okolja, ki imajo zvezo s tem podjetjem),

- družbeno političnega in drugega socialnega okolja (obsega proučevanje

družbeno – političnih ter pravnih in kulturnih dejavnikov podjetniškega okolja. To področje je še posebej zahtevno v podjetjih, ki delujejo sočasno v okoljih z različnimi družbeno – političnimi, pravnimi in kulturnimi značilnostmi),

- tehnično – tehnološkega okolja (Tehnično – tehnološki razvoj je pomembna sestavina napredka vsake družbe. Podjetja morajo vgraditi poznavanje obstoječega in prihodnjega tehnično – tehnološkega okolja tudi v politiko podjetja),

- ekonomskega okolja (Podjetje je predvsem ekonomski sistem in kot tak

mora skrbeti (tudi in ne nazadnje) za ekonomske vidike svoje politike. Ulrich (prav tam, 121) navaja proučevanje:

� razmer na demografskem področju, � kazalnike narodnega gospodarstva, � indekse spreminjanja prodajnih cen na drobno in na debelo, indekse

gibanja cen proizvajalcev, � zaposlitvene razmere in plače, � zunanjetrgovinske razmere, � državne izdatke in prejemke, subvencije in državne primanjkljaje),

- trgov (Proučevanju oskrbnih in prodajnih trgov daje večina avtorjev

sodobnega managementa zelo velik pomen. Od poznavanja trgov je neposredno odvisna uspešnost in celo usoda podjetja. Ulrich (prav tam, 122) posebej poudarja pomen raziskovanja trgov za snovanje, oblikovanje in izbiro dobre politike podjetja).

• Opredelitev iz okolja izhajajočih možnosti in nevarnosti za podjetje.

Možnosti za obstoj in razvoj vsakega podjetja izhajajo iz njegovega okolja. Ob razvojnih možnostih se v okolju pojavljajo tudi nevarnosti in tveganja, ki prežijo na podjetje. Nekatere možnosti imajo ob sebi večje nevarnosti, druge pa manjše. Večina možnosti, pa tudi nevarnosti je povezanih s trgi ter tudi izhaja iz njih. Večina možnosti in nevarnosti je povezana s trgi in izhaja iz njih. Na osnovi tega ima podjetje možnost izoblikovati takšno politiko, ki bo podjetje usmerjala k izrabi možnosti ter predvsem izogibanju nevarnostim. Pri tem je uporabna metoda scenarija. Podjetja pa lahko uporabijo tudi Ulrichovo (prav tam, 124) shemo za opis priložnosti in nevarnosti, ki je prikazana na sliki 4.

19

Slika 4: Shema za opis priložnosti in nevarnosti

Vir: Ulrich 1990, v: Belak 1998, 131.

2.3.4. Prognostična obdelava podjetja in njegove politike

Z doslej obravnavanim proučevanjem pridobimo tri skupine raziskovalno – prognostičnih izhodišč za snovanje, oblikovanje in izbiranje politike podjetja:

• vrednote podjetja, • konkurenčne prednosti in slabosti podjetja, • možnosti podjetja ter iz okolja izhajajoče nevarnosti za podjetje(Belak 2002, 125).

Vsi trije obravnavani informacijski sklopi (vrednote podjetja, konkurenčne prednosti in slabosti podjetja, možnosti podjetja ter iz okolja izhajajoče nevarnosti za podjetje) dobijo v tem procesu svojstvene vloge (prav tam, 125):

• vrednote postanejo splošni opredelitveni kriterij za presojo, • izidi proučevanja podjetja postanejo izhodišče za določanje vseh pravil v zvezi s

prihodnostjo podjetja, • izidi proučevanja okolja s prognoziranimi možnostmi in nevarnostmi za podjetje

postanejo usmerjevalec njegovih hotenj. Z integrirano obdelavo in dodelavo izidov proučevanja podjetja in izidov proučevanja njegovega okolja, pridemo do prognoziranih scenarijev prihodnje politike podjetja (Ulrich tega ne imenuje politika podjetja, pač pa prognoza podjetja) (prav tam, 126).

20

S spodnje slike vidimo, da vpliva na večvariantno prognozo podjetja tudi dotedanja politika – če gre za že vzpostavljeno podjetje. Na scenarije možnih prihodnjih politik podjetja pa vplivajo še vrednote podjetja ter predvideno ravnanje pomembnejših udeležencev podjetja v procesih snovanja, oblikovanja in izbire politike podjetja. Slika 5: Celovita presoja izhodiščnega in prognoziranega položaja podjetja

Vir: Ulrich 1990, v: Belak 1998, 133.

2.4. Nosilci planiranja politike podjetja

Dosedanja obravnava politike podjetja je opozorila na pomembnost vseh njenih procesnih in sistemskih razsežnosti. Pomembni so:

• raziskovalno – prognostični procesi ter procesi snovanja in oblikovanja politike podjetja,

• interesno usklajevanje udeležencev podjetja o politiki podjetja, • procesi izbiranja politike podjetja in samega odločanja o politiki podjetja kot

rezultatu in učinku teh procesov v podjetju in • ljudje, vključeni v vse te procese (Belak 2002, 129).

Politika vsakega posameznega podjetja je praviloma odsev celovitih značilnosti nosilcev teh procesov. Pri obravnavi nosilcev snovanja, oblikovanja in izbire politike podjetja izhajamo iz že obravnavanih (pod)procesov. Izhajajoč iz tega lahko opredelimo naslednje nosilce planiranja politike podjetja:

• o politiki podjetja odločajo lastniki ali drugače pristojni ustanovitelji podjetja, bodisi sami neposredno ali pa zaupajo to dolžnost pooblaščenim upravljavcem (običajno članom upravnih in nadzornih odborov, svetov, ipd.).

21

• Procese interesnega usklajevanja udeležencev podjetja ter s tem nastajanja politike podjetja vodijo managerji. V teh procesih pa sodelujejo tudi lastniki podjetja, management, predstavniki zaposlenih v podjetju in tudi predstavniki države.

• Strokovne osnove za določanje in izbiro politike podjetja je dolžan zagotoviti management podjetja. Ta dela običajno izvedejo strokovnjaki, ki so lahko zaposleni v tem podjetju, ali so pa od drugod (prav tam, 129 – 130).

22

3. PREDSTAVITEV PODJETJA LESNA INDUSTRIJA RADLJE OB DRAVID.O.O. TER PROUČITEV IZBRANIH ZNAČILNOSTI PROUČEVANEGA PODJETJA

3.1. Teoretična izhodišča

3.1.1. Podjetje, vrste podjetij, nastanek, življenjski cikel ter rast in razvoj podjetja

Podjetje lahko jemljemo kot inštitucionalizirani podjem za uresničitev podjetniške ideje in zamisli. Podjetnik za uresničitev svoje ideje ustanovi podjetje. Podjetnik lahko prepusti ustanovitev podjetja nekomu tretjemu. Pogosto so to posebej usposobljeni strokovnjaki, ki podjetje v njegovem pomenu ustanovijo in ga kasneje v njegovem imenu tudi upravljajo in vodijo. Z vidika življenjskega okolja je podjetje sestavina tega okolja ter se vključuje v vse njegove razsežnosti. Večina povezav med podjetjem in okoljem ter med okoljem in podjetjem poteka preko oskrbnih in prodajnih trgov, nekatere pa tudi neposredno v ali iz drugih segmentov okolja (Belak 2002, 21). Podjetje je konkretna oblika organizacije, kot poslovnega in sočasno tudi interesnega (političnega) sistema v tržnem gospodarstvu. V pravnem pogledu ima podjetje lahko različne oblike, kot so posamični podjetniki, družbe, zadruge ipd. (Kralj 1999, 34). Pri obravnavi podjetja moramo razlikovati ožje in širše pojmovanje podjetja. V ožjem pomenu so podjetja tiste gospodarske družbe, katerih delovanje je usmerjeno v ustvarjanje dobičkov, pri širšem pojmovanju podjetja pa zaobsežemo s pojmom tudi neprofitne organizacije (Belak 2002, 22). S pojmovanjem podjetja kot inštitucije (vsakršnih) poslovnih podjemov se odprejo pred potencialnimi podjetniki, ki imajo ideje, katerih uresničitev želijo institucionalizirati in uresničiti z enim ali več podjetij, številne raznolike možnosti. Čeprav so odvisne nekatere posebnosti podjetij od okolij, v katerih delujejo, jih vendarle lahko razvrstimo v nekoliko značilnih skupin. Pri razvrščanju podjetij v značilne skupine uporabimo že znane kriterije (Belak 2002, 24):

• dejavnost (razvrstitev podjetij v primarni, sekundarni in terciarni sektor), • velikost (po Zakonu o gospodarskih družbah Republike Slovenije razvrščamo

podjetja na mikro, majhna, srednja in velika podjetja), • tehnično ekonomska struktura (razvrstitev podjetij na kapitalno intenzivna podjetja

in delovno intenzivna podjetja), • pravna oblika (osebne družbe in kapitalne družbe), • lokacija, • stopnja kooperativnosti • stopnja internacionalizacije podjetja • oblika podjetniške povezave

23

Podjetje začne svoje življenje z ustanovitvijo. Kot čas dejanske ustanovitve se smatra ustanoviteljski vpis podjetja v sodni register. Od tega trenutka dalje podjetje pravno – formalno obstaja. Podjetje deluje, posluje ter se razvija in raste ali pa tudi ne, vse do svojega prenehanja. Tudi načinov prenehanja podjetja je več. Najočitnejši obliki prenehanja sta likvidacija in stečaj (Belak 2002, 33 – 34). Podjetje riše svoj življenjski cikel od ustanovitve do prenehanja. Življenjski cikel podjetja obsega več faz, vse od nastanka podjetja, rasti, zrelosti in odmiranja podjetja (prav tam, 33). Slika 6 prikazuje, kako podjetje riše svoj življenjski cikel od ustanovitve do prenehanja delovanja podjetja. Slika 6: Življenjski cikel podjetja

Vir: Belak 1998, 31. Z razvojem in rastjo bomo v nadaljevanju razumeli spremembe, do katerih prihaja v podjetju skozi čas. Z rastjo podjetja bomo razumeli kvantitativno spreminjanje podjetja, z razvojem podjetja pa kvalitativno spreminjanje podjetja. Rast podjetja je po tem pojmovanju le eden od možnih dejavnikov razvoja podjetja (Duh 2003, 50). Razvoj podjetja je kontinuiran, ciljno usmerjan proces spreminjanja podjetja na boljše. Žal poznamo tudi negativni razvoj podjetja. razvoj podjetja ni omejen samo na procese ter sestavine in strukture znotraj podjetja, pač pa tudi na spremembe v njegovem okolju, zato ga moramo obravnavati kot integralno celoto notranjega in zunanjega razvoja (prav tam, 34). Čeprav je razvoj podjetja kot “biti boljši” kakovostni dejavnik, ga zelo pogosto zamenjujemo z rastjo podjetja - torej s spreminjanjem velikosti podjetja. Spremembe obsega podjetja izvirajo iz pozitivne ali negativne rasti podjetja ter so vedno povezane s

24

količinskim izražanjem podjetja. Spreminjanje obsega podjetja (večanje ali manjšanje) je eden izmed možnih dejavnikov njegovega razvoja. Ob teh ugotovitvah je še posebej pomembno opozoriti na optimalno velikost podjetja (velikost, pri kateri je podjetje najuspešnejše). Pri razvijanju podjetja ne gre zanemarjati njegove rasti kot možnega sredstva za uresničevanje razvoja (prav tam, 35 – 36). Brez razvoja ni obstoja – in ker podjetja praviloma želijo obstajati, se morajo tudi razvijati, če je to razvojno potrebno se pa tudi večati ali manjšati (prav tam, 137). Bleicher (1996, v: Duh, Kajzer 2002, 73 – 74) navaja naslednje faze razvoja podjetja, ki smo jih grafično ponazorili na spodnji sliki 7. Notranji razvoj podjetja:

• Pionirska faza • Faza odpiranje trga • Faza diverzifikacije

Zunanji razvoj podjetja:

• Faza akvizicije • Faza kooperacije

Notranji in zunanji razvoj podjetja

• Faza restrukturiranja

25

Slika 7: Model razvoja podjetja po Bleicherju

Vir: Bleicher 1996, v: Duh, Kajzer 2002, 75 Churchill in Lewis (1983, v: Duh, Kajzer 2002, 84) pa navajata naslednje razvoja podjetja:

• obstoj, • preživetje, • uspeh, • vzlet, • zrelost.

26

3.1.2. Opredelitev velikosti podjetij

Razvrščanje podjetij glede na velikost je opredeljeno v Zakonu o gospodarskih družbah. V 55. členu Zakona o gospodarskih družbah (ZGD-1, UPB3) in v 3. členu popravka tega zakona (ZGD-1, UPB3) so definirani pojmi oz. je podana razlaga razdelitve podjetij na mikro, majhne, srednje in velike družbe. Družbe se pri uporabi tega zakona razvrščajo na bilančni presečni dan letne bilance stanja z uporabo naslednjih meril:

• povprečno število delavcev v poslovnem letu, • čisti prihodki od prodaje, • vrednost aktive.

Mikro družba je družba, ki izpolnjuje dve od spodnjih meril:

• povprečno število delavcev v poslovnem letu ne presega 10, • čisti prihodki od prodaje ne presegajo 2.000.000 EUR, • vrednost aktive ne presega 2.000.000 EUR.

Majhna družba je družba, ki ni mikro družba in ki izpolnjuje dve izmed spodnjih meril:

• povprečno število delavcev v poslovnem letu ne presega 50, • čisti prihodki od prodaje ne presegajo 8.800.000 EUR, • vrednost aktive ne presega 4.400.000 EUR.

Srednja družba je družba, ki ni mikro ali majhna družba in ki izpolnjuje dve izmed spodnjih meril:

• povprečno število delavcev v poslovnem letu ne presega 250, • čisti prihodki od prodaje ne presegajo 35.000.000 EUR, • vrednost aktive ne presega 17.500.000 EUR.

Velika družba je družba, ki ni mikro družba ali majhna družba ali srednja družba. Družbe se v skladu z merili razvrščajo ali prerazvrščajo na mikro, majhne, srednje in velike družbe na podlagi podatkov dveh zaporednih poslovnih let na bilančni presečni dan bilance stanja. V vsakem primeru so velike družbe:

• banke, • zavarovalnice, • borza vrednostnih papirjev.

Raziskave Statističnega urada Republike Slovenije (2010) za leto 2009 ugotavljajo, da glede na število zaposlenih oseb v Sloveniji prevladujejo mikro podjetja (93,8%). Kljub temu pa ustvarjajo največji prihodek srednja (25,2%) in velika podjetja (34,7%). Delež majhnih podjetjih v Sloveniji je manj kot 5%, ustvarijo pa okoli 20% prihodka.

27

Za mala in srednja podjetja je značilno, da nimajo vpliva na okolje in se morajo zato neprestano prilagajati spremembam v okolju, če hočejo preživeti. Pri tem so lastniki/managerji odvisni sami od sebe (Duh 1998, 104).

3.1.3. Dejavniki uspešnosti pri ustanavljanju podjetja

Teorija o ustanavljanju podjetij poskuša razjasniti, kateri dejavniki spodbujajo ustanovitev podjetja in kateri izrazito vodijo k uspešni ustanovitvi (Mugler 1999, 64). Dejavnike uspešnosti pri ustanavljanju podjetja razvršča Mugler (prav tam, 64 – 70) z naslednjih vidikov:

• Okolje ustanovitve Okolje ustanovitve lahko razčlenimo v širše makrookolje in ožje mikrookolje ter v širše družbeno in ožje ekonomsko okolje. Avtor pa navaja še podrobnejši pregled dejavnikov, ki izhajajo iz okolja. Razvršča jih v naslednje skupine:

- družbeno okolje, - infrastruktura z vidika storitev, - infrastruktura z vidika pravnega reda, - ustanovitvena infrastruktura, - gospodarsko stanje in - trgi.

• Osebnost ustanovitelja

Citirani avtor loči dve skupini dejavnikov uspešnosti, ki izhajajo iz osebnosti ustanovitelja, in sicer:

- osebne lastnosti in - potenciale, ki so pod vplivom mikrookolja.

• Predmet ustanovitve

Avtor razvršča dejavnike uspešnosti, ki izhajajo iz predmeta ustanovitve v več skupin:

- strukturne alternative, - ustanovitveni postopek ter - izvršitev.

3.1.4. Kultura in etika podjetja

Kot kulturo podjetja označujemo celoto vrednot, pravil in miselnih drž v obnašanju vseh udeležencev podjetja, kar daje navzven in navznoter podjetja celovito predstavo o njegovem ravnanju (Thommen 1996, v: Belak 2002, 91).

28

Probst (1987, v: Belak 2002, 91) opredeljuje kulturo v vseh družbenih sistemih (tudi v podjetjih) kot sistem (spo)znanj za smiselno interpretacijo izkustva in za generiranje delovanja. Na kulturo podjetja vplivajo različni dejavniki. Razdelimo jih lahko v tri skupine kot je prikazano v spodnji tabeli 3. Tabela 3: Ključni dejavniki kulture podjetja

Osebnostni profili

vodilnih ljudi

• Življenjepisi (socialno poreklo, poklicni dosežki, delovna doba, obdobja v posameznih zaposlitvah in funkcijah ipd.).

• Vrednote in mentaliteta (ideali, smisel za probleme v prihodnosti, vizije, inovativnost, pripravljenost za spremembe, uveljavitev, vzdržljivost, vztrajnost, pripravljenost za učenje, sprejemljivost tveganj, frustracijska tolerantnost ipd.).

Rituali in simboli

• Rituali vodilnih ( praksa na področju napredovanja, kadrovska selekcija, obnašanje na sejah, načini odločanja, načini ravnanja v medsebojnih odnosih, pomembne osebe, pomembnejše funkcije ipd.).

• Rituali sodelavcev (sprejemi obiskovalcev, telefonsko pozdravljanje, odnos do reklamacij, ocenjevanje strank ipd.).

• Simboli (habitus, stanje in izgled poslopja, izgled firme, razporeditveni red, opremljenost in položaj pisarn, službena obleka, službena vozila ipd.).

Komunikacije

• Stil komuniciranja (razpoložljivost z informacijami in komunikacijami, načini informiranja in komuniciranja, pripravljenost na kompromis ipd.).

• Notranje in zunanje komuniciranje (predlogi, komunikacijski krog in drugi načini sodelovanja, službene poti, javno delovanje ipd.).

Vir: Pumpin, Kobi in Wuthrich 1985, v: Belak 2002, 93). Kriteriji za presojo kulture podjetja so naslednji (Heinen 1987, v: Belak 2002, 94):

• Stopnja sprememb določa obseg kulturnih vrednot in norm posameznih sodelavcev. Čim večja je stopnja sprememb, toliko močnejši so vplivi podjetniške kulture.

• Obseg usklajenosti določa kolektivni značaj kulturnih vrednot in norm. Čim več kulturnih vrednot in norm sodelavci posredujejo drugim, tem učinkovitejša je kultura podjetja.

• Sistemska usklajenost je izražena s stopnjo harmonije podjetniške kulture z drugimi sistemi podjetja. Čim bolj podpira sistem te kulturne norme in vrednote, tem bolj so uresničljive.

• Usklajevanje z okoljem je usmerjeno navzven. Vrednote kulture podjetja ne smejo biti v nasprotju s kulturnimi vrednotami družbe. Če se podjetniška kultura ne razvija skladno z družbeno kulturo, obstaja nevarnost, da preneha tržna usmerjenost podjetja, da se poslabša njegov ugled in da postane zaposlitveno nezanimivo.

Na podlagi kriterijev za presojo kulture podjetja ločimo močne in slabe kulture. Močna kultura se izraža z visoko stopnjo učvrstitve, soglasja in sistemske pripadnosti udeležencev podjetju ter čvrste vpetosti podjetja v okolje in njegove povezanosti z okoljem.

29

Iz medsebojnih kombinacij močnih in slabih kultur, stopnje tveganosti sprejetih podjetniških odločitev in hitrosti povratnih informacij o (tudi delni) uspešnosti zadevnih odločitev v podjetju, nastanejo štirje tipi kulture (Thommen 1996, v: Belak 2002, 94 – 95):

• Kultura – tveganj: »Vse ali nič« V tej kulturi se sprejemajo zelo pomembne odločitve, katerih uspeh ali neuspeh bo viden šele čez več let. Gre za večje in dolgoročne projekte, ki zahtevajo visoka vlaganja. Tipični primeri so kapitalno intenzivne dejavnosti (letalska industrija, težka strojna industrija ipd.). Sodelavce spoznamo po umirjenem in analitičnem delu, po nevpadljivem, vendar korektnem oblačenju. Tipičen ritual za to kulturo so pogoste poslovne seje z natančno določenim programom (vključno s sedežnim in govorniškim redom).

• Procesna – kultura: »Pisarniške moči« V tej kulturi obstajajo mala tveganja in počasne povratne informacije o uspešnosti sprejetih odločitev. V ospredju je proces, ne pa proizvodi oziroma tržne potrebe. Stvari delati prav je važnejše, kot delati prave stvari. Sodelavci se hočejo izogniti možnim kritikam in nezaupanju. Strog hierarhični red ne temelji le na obsegu prihodkov, pač pa tudi na velikosti in opremljenosti delovnih prostorov, obleke, načinov vedenja in pogovora. Službeni jubileji so pomembni. Spontanih in neprisiljenih praznovanj ni, ker ni zaželena emocionalnost. Primeri: zavarovalnice, javna uprava, elektro podjetja.

• Macho – kultura: »Trdi možje« V tej kulturi se iščejo individualnosti, ki so pripravljeni za visoka tveganja. Izkazujejo se z velikimi idejami, s hazarderskimi posli in z ekstravagantnim izgledom. Ugled določajo uspeh, prihodki in moč. Velike uspehe praznujejo pretirano, neuspehi pa vodijo k osebnemu propadu. Primeri: filmske in reklamne agencije, ekskluzivni proizvajalci kozmetike in modni designerji.

• Kultura »kruha in iger«: Trdo delo/mnogo zabave Ta kultura je značilna po tem, da sodelavci ne sprejemajo velikih tveganj, sprejemajo pa hitre povratne informacije o uspešnosti sprejetih odločitev. Prednost dajejo okolju, ki nudi mnoge uporabne možnosti. Za ta tip kulture je značilen lagoden vstop od zunaj in enostavno sodelovanje v timu. Je veliko neprisiljenih praznovanj, na katerih so dana priznanja posebej zasluženim sodelavcem. Primeri: avtomobilska trgovina, računalniška podjetja, prodajni oddelki velikih podjetij. Etika podjetja je celota za vzpostavitev dialoga udeležencev potrebnih, že uveljavljenih ali še nastajajočih norm. Te norme so nastale oziroma nastajajo v podjetju, odvisno seveda od njegove moči zato, da bi zmanjšali konflikte pri vplivu načela dobička na usmerjanje podjetniške aktivnosti (Steinmann/Oppenrieder 1985, v: Belak 2002, 96).

30

Podjetniška etika je vsak sistematični poskus integriranja modelov za reševanje moralnih problemov s praktičnimi moralnimi dilemami v podjetništvu ( Cooke 1986, v: Belak 2002, 96). Thommen (1996, v: Belak 2002, 101) pogojuje etičnost podjetja z njegovo verodostojnostjo. Med verodostojnostjo in etičnostjo podjetja gre za vzajemen odnos obojestranske uresničitve. Temeljna tema etike podjetja ni nič manj in nič več kot gradnja nove, v pozitivnem pomenu sodobne in realne zasnove podjetniške znanosti, razuma in pameti (Ulrich, 1987, v: Belak 2002, 96). Izhajajoč iz teh opredelitev, lahko pripišemo etiki podjetja naslednje naloge (Thommen 1996, v: Belak 2002, 96):

• opredelitev norm in pravil, po katerih se naj ravnajo managerji in drugi udeleženci podjetja,

• opis etičnih problemov, s katerimi se srečuje podjetje, • presoja obnašanja podjetja in utemeljitev, zakaj je to etično dobro ali slabo, • na področju uporabne ekonomike podjetja gre etiki za to, da pokaže, kakšne so

posledice za podjetniško ravnanje. Zraven tega mora ponuditi zamisli in ustrezna orodja, s katerimi lahko analiziramo in rešujemo etične probleme.

Ločimo tri etične problemske ravni (prav tam, 99):

• Na mikroravni so v ospredju vrednote in ravnanje posameznika. Predmet raziskovanja je ravnanje posameznikov na delovnem mestu in v razmerah, ki omejujejo ravnanje v teh življenjskih prostorih.

• Na mezoravni proučujemo ravnanje gospodarskih organizacij. Podjetje je

odgovorno za svoje moralno obnašanje in mora nositi posledice svojega ravnanja in početja. Tako postane ob pravni tudi moralna oseba, zato mora prevzeti tudi moralne pravice in obveznosti.

• Na makroravni gre za oblikovanje splošnih gospodarskih razmer. Sprašujemo se

kakšen gospodarski sistem, v katerem delujejo različne organizacije, kot so podjetja, javnopravne tvorbe, poklicna združenja ali porabniške zadruge, je najpravičnejši ali najboljši.

Čeprav navedenih treh ravni ni mogoče vselej dosledno razmejiti, je opisano razlikovanje za stvarno razpravo in za ciljno opredeljevanje in reševanje problemov zelo pomembno. V okviru etike podjetja so v ospredju vprašanja na mezoravni. V podjetju ima z etiko največ opraviti management. Raziskovalci spoznavajo različne tipe managerjev, ki poosebljajo različnost etičnega ravnanja. Razlikujemo ključne značilnosti managerjev – ekonomistov, managerjev – konvencionalistov, managerjev – idealistov in managerjev – reformatorjev (prav tam, 99).

31

V spodnji tabeli 4 bomo prikazali ključne značilnosti različnih etičnih tipov obnašanja v managementu. Tabela 4: Etični tipi obnašanja v managementu

Gospodarstvo kot sistem Gospodarstvo kot sistem življenja

Harmonisti

Ekonomisti: Za ekonomista tiči etika v sodobnem tržnem sistemu. Pri tem tržni mehanizem (načelo konkurence) samodejno povzroča etično pravilno ravnanje, ali pa ga vsaj podpira.

Konvencionalisti: Za konvencionalista je etika podjetja samoumevna stvar, saj veljajo stare družbene »dobre navade« tudi v gospodarskem življenju. Zato ne čuti potrebe po izrednih naporih.

Konfliktneži

Reformatorji: V nasprotju z idealistom teži reformator k spremembi sistema. Prav struktura stvarne nujnosti sama, pogojuje po njegovem prepričanju potrebne etično motivirane spremembe, nadaljnji razvoj ali revizijo.

Idealisti: Idealist je nasprotno, prepričan o nujnosti takšnega posebnega prizadevanja. Premagovanje konflikta med prizadevanjem za poslovni uspeh in etiko pričakuje od splošne kulturne »preobrazbe zavesti« ne pa toliko od spremembe »sistema«.

Vir: Thommen 1996, v: Belak 2002, 100).

3.2. Predstavitev podjetniške ideje, izbranih značilnosti, faze razvoja podjetja ter kulture in etike obravnavanega podjetja

Na spodnji sliki je prikazana lokacija obravnavanega podjetja.

Slika 8: Lokacija podjetja

Vir: Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. Splošni podatki o podjetju: Dolgo ime podjetja: Lesna industrija Radlje ob Dravi, stavbno mizarstvo in tesarstvo, d.o.o. Kratko ime podjetja: Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o.

32

Davčna številka SI: 66757711 Regija: Koroška Naslov: Dobrava 46 Občina: Radlje ob Dravi Pošta: 2360 Radlje ob Dravi Telefon: +386 (0)2 8879 060 Faks: +386 (0)2 8879 066 E-mail: info@lesna-radlje.si Tradicija mizarstva in lesarstva, ki je teritorialno nekako umeščena med Radljami in Vuhredom, sega v sredino prejšnjega stoletja. Predhodnica današnje tovarne je bila tovarna stavbnega pohištva znanega poslovnega sistema LESNA iz Slovenj Gradca. Tovarna je bila dimenzionirana za velikoserijsko proizvodnjo približno 100.000 oken letno, in sicer standardnih dimenzij in kvalitete ter namenjena jugoslovanskemu tržišču. Po poslovnem kolapsu »stare« Lesne je septembra 2005 podjetje najelo proizvodno halo, stroje, prevzelo okoli sto delavcev in nadaljevalo proizvodnjo. Že naslednje leto, maja 2006, je družba stroje in opremo odkupila. Določena nesoglasja in nasprotujočimi se interesi s partnerji prejšnjega podjetja so privedli do odločitve za izgradnjo nove tovarne. V januarju 2009 je stekla proizvodnja na novi lokaciji, otvoritev proizvodnje na novi lokaciji je bila 26. januarja 2009. Glede na povedano je očitno, da je tovarna z izjemno energijo lastnika in njegovih sodelavcev skokovito napredovala in rastla. Ob zatečenem stanju so prišli do spoznanja, da je družba morebiti sama žrtev svoje lastne prehitre rasti. Pri tem v prvi vrsti mislijo na proizvodno-tehnične probleme ob priučitvi in obvladovanju sicer najsodobnejših strojev in opreme.

Podjetje uspešno vodi in usmerja lastnik in direktor podjetja, ki ima bogate izkušnje na področju stavbnega pohištva. V podjetje so zelo vpeti tudi ožji člani družine. Zaradi splošne gospodarske krize je bilo podjetje primorano v odpuščanje nekaterih zaposlenih, trenutno imajo 37 zaposlenih. S svojimi izdelki so prisotni predvsem na slovenskem trgu in v državah EU, ter na območju nekdanje Jugoslavije. Glavna dejavnost podjetja je proizvodnja oken ter vhodnih in notranjih vrat. Podjetje je kupcu prijazno podjetje, saj so usmerjeni predvsem v individualno obravnavo vsakega kupca. Za podjetje je namreč značilna proizvodnja izključno po naročilu, kar pomeni, da nimajo serijske proizvodnje ter da upoštevajo želje posameznega naročnika. Ukvarjajo se tudi z montažo in demontažo ter s strokovnim svetovanjem in izmero na domu, svoje izdelke pa tudi dostavijo do naročnika. Glede na dejavnost uvrščamo podjetje

33

Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. v sekundarni (proizvodnja) in terciarni (storitve) sektor, saj je proizvodno in hkrati storitveno podjetje. Podjetje po kriterijih Zakona o gospodarskih družbah spada med majhna podjetja, saj povprečno število delavcev v poslovnem letu ne presega 50, čisti prihodki od prodaje pa ne presegajo 8.800.000 EUR. Po tehnično – ekonomski strukturi pa podjetje Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. uvrstimo med kapitalno intenzivna podjetja, po pravni obliki pa spada podjetje med kapitalske družbe in sicer je družba z omejeno odgovornostjo. Proučevano podjetje se trenutno nahaja v fazi vzleta. Ključne teme te faze razvoja so kako doseči hitro rast, in predvsem kako to rast financirati. Kulturi podjetja v proučevanem podjetju je po našem mnenju najbolj podobna kultura »kruha in iger«, kar pomeni trdo delo in mnogo zabave. Sodelavci ne sprejemajo velikih tveganj, sprejemajo pa hitre povratne informacije o uspešnosti sprejetih odločitev. Prednost dajejo okolju, ki nudi mnoge uporabne možnosti. V proučevanem podjetju se zavedajo vse večjega vpliva etike na samo podjetje. Etičnih kodeksov in kodeksa obnašanja sicer nimajo zapisanih, vendar pa se hude kršitve v podjetju ustrezno obravnavajo. Kršitve delovnega časa rešijo zelo preprosto. Ob prihodu na delovno mesto in odhodu iz delovnega mesta, se morajo zaposleni prijaviti v biometrični program, ki prepozna prstni odtis posameznega zaposlenega. Če delavec zapusti delovno mesto preden je opravil vnaprej določeno število ur, mora manjkajoči del delovnega časa nadoknaditi naslednjič, ko pride na delovno mesto oziroma po dogovoru z nadrejenim. Kršitve kot so neprimeren odnos do lastnine podjetja in poslovnih partnerjev podjetja (izguba pomembnega posla) pa se lahko v skrajnih primerih kaznujejo tudi z odtegljajem od plače v vrednosti povzročene škode podjetju.

3.3. Dejavniki uspešnosti proučevanega podjetja Proučili bomo dejavnike uspešnosti podjetja Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o., ki izhajajo iz okolja ustanovitve, osebnosti ustanovitelja in predmeta ustanovitve.

� Okolje ustanovitve Okolje v katerem podjetje deluje spodbuja podjetniško in inovacijsko naravnanost in tudi družbeno okolje podjetja je pozitivno naravnano v smislu sprejetja dejavnosti podjetja. Z dobro izbiro sodelavcev podjetnik lahko uresniči ustvarjalno ozračje v podjetju. V podjetju ne zaznavajo nobenih negativnih učinkov na razvoj podjetja, saj ima podjetje sedež v Sloveniji, ki je pravna država. Splošna gospodarska kriza je vplivala na potencialne kupce podjetja, saj se je kupna moč prebivalstva nižja kot v obdobju pred recesijo, kar pa lahko pomeni manjše povpraševanje po izdelkih obravnavanega podjetja.

� Osebnost ustanovitelja Ti dejavniki so lahko velik pokazatelj uspešnosti podjetja in samega ustanovitelja. Pri vodenju in upravljanju podjetja so pomembne naslednje lastnosti, ki jih ima direktor:

34

samozavest, odločnost, pripravljenost za tveganje, inovacijska naravnanost ,strokovnost in poštenost. Za uspešnega podjetnika je pomembno, da ima podporo in razumevanje celotne družine. Direktor skrbi za dobro klimo v podjetju in motiviranost zaposlenih, je zelo prilagodljiv, pri poslih pa zelo dosleden in nepopustljiv, kar pomeni, da je tudi dober pogajalec. Poudarja, da so pomembne izkušnje, vendar se zaveda, da so mladi kadri zelo pomembni za spremembe in inovacije v podjetju.

� Predmet ustanovitve Direktor podjetja se je odločil za izbiro pravne oblike d.o.o., ker lahko tako o večini pomembnih zadevah odločajo sami znotraj podjetja. Prednost lokacije je neposredna bližina sosednje države Avstrije, v kateri opravijo veliko poslov. Lokacija podjetja Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. sicer podjetju ne daje odločilne prednosti, saj so zelo prisotni na drugih tujih trgih, v neposredni bližini pa se nahajajo tudi številno obstoječi konkurenti proučevanega podjetja.

35

4. PREDSTAVITEV OBSTOJEČE POLITIKE PODJETJA

4.1. Vizija podjetja

Vizija podjetja je postati uspešno podjetje, ki je prepoznavno po kakovosti proizvodov in opravljenih storitev na področju stavbnega pohištva. Prodreti želijo na tuje trge, ki ponujajo nove priložnosti za boljše poslovanje podjetja.

4.2. Poslanstvo podjetja

Vloga podjetja Lesna industrija Radlje ob Dravi je zadovoljevati potrebe odjemalcev s kakovostnimi, varnimi in okolju prijaznimi izdelki. Podjetje prisega na les kot naraven in živ material, ki diha z okoljem in omogoča zdravo življenjsko okolje. Prizadevajo si za dobre odnose v podjetju, ki temeljijo na medsebojnem spoštovanju in sodelovanju, tako da lahko vsak posameznik podjetja uresniči svoje strokovne in delovne ambicije ter zagotavljajo osebno rast in razvoj zaposlenih.

4.3. Smotri podjetja

V proučevanem podjetju smotrov nimajo zapisanih. Vendar smo po pogovoru z direktorjem in lastnikom podjetja ugotovili, da se trudijo uresničevati nekatere sprotne stalne smotre in tudi trajne razvojne smotre: Sprotni stalni smotri:

- ohranjanje premoženja in dobička, - pokrivanje tržnih potreb, - redno izplačevanje plač.

Trajni razvojni smotri:

- razvojna kakovost, - zadovoljstvo zaposlenih, - ugled v javnosti.

4.4. Temeljni cilji podjetja

Temeljni cilj, ki ga skuša doseči proučevano podjetje je obstati na tržišču kljub vedno hujši konkurenci in ohraniti kakovostno poslovanje. Kratkoročni cilji:

- fleksibilnost,

36

- izboljšave izdelkov, - hitra odzivnost na spremembe na trgu, - ohranitev konkurenčnih prednosti, - varnost zaposlenih.

Kot dolgoročni cilj navajajo prodiranje na tuje trge ter okrepitev delovanja na že obstoječih trgih. Želijo postati tudi eno izmed vodilnih podjetij v Sloveniji na področju proizvodnje in trženja lesenih oken ter vhodnih in notranjih vrat.

37

5. PLANIRANJE POLITIKE PODJETJA LESNA INDUSTRIJA RADLJE OB DRAVI D.O.O.

5.1. Proučevanje vrednot (udeležencev) podjetja

Za proučevanje vrednot bomo uporabili Ulrichovo (1990, v: Belak 2002, 116) shemo za profiliranje sistema vrednot (tabela 5).

38

Tabela 5: Shema za profiliranje sistema vrednot

Dejavniki Načini izražanja

Dobiček za dividende

čim manj stabilne, skromne

dividende

dividende glede na izid čim več nizke primerne visoke

Dobiček za reinvestiranje

nič delež v doseženem skupnem dobičku

čim več majhen srednji visok

Odnos do tveganj

čim večja vrednost

sprejemanje »kalkuliranih« tveganj sprejem največjih tveganj majhno srednje veliko

Rast prodaje upadanje ostaja stabilna

»primerna« rast maksimalna rast majhna srednja velika

Kakovost tržnih učinkov

nepomembna primerna raven kakovosti maksimalna

kakovost je vrednota podjetja nizka srednja visoka

Geografska razsežnost

lokalna regijska nacionalna omejeno multinacionalna

Lastninski odnosi

osebna posest družinska

posest majhen krog

lastnikov javna družba

soudeležba sodelavcev

Inovacijska usmeritev

zelo majhna primerna inovacijska sposobnost

zelo visoka nizka srednja visoka

Odnos do države

negativna obrambna drža

politična abstinenca

politična nevtralnost

politična aktivnost v določeno

smer

maksimalna podpora in podrejanje

Upoštevanje družbenih ciljev

nikakršno le v lastnem

interesu

od primera do primera v splošnem kolikor je mogoče

če žrtev ni velika

če ustreza lastnemu

prepričanju Upoštevanje ciljev sodelavcev

nikakršno le če stimulira

učinek tudi, če je povezano z

žrtvovanjem maksimalno upoštevanje

Stil vodenja »avtoritativen« »kooperativen«

»demokratičen« omejeno široko

Vir: Ulrich 1990, v: Belak 2002, 116 Dobička za izplačilo bo čim manj. Za uspešno poslovanje podjetja je potrebna nenehna rast podjetja, ki se doseže z nenehnim razvojem podjetja. Zaradi tega podjetje dobiček raje namenja reinvestiranju kot pa izplačilu dobička. V proučevanem podjetju srednje sprejemajo »kalkulirana« tveganja, kar daje možnosti za dolgoročni razvoj in širitev podjetja. Ker podjetje želi zadovoljne kupce, dajejo poseben poudarek visoki kakovosti tržnih učinkov. Geografska razsežnost je multinacionalna, saj podjetje deluje na celotnem trgu Slovenije in tujih trgih ter se hoče širiti tudi na nove trge.

39

V podjetju dajejo velik poudarek inovacijski usmeritvi, ker se zavedajo, da je vedno pomembno biti korak pred konkurenco. Odnos podjetja do države je politično nevtralen. To prinese podjetju veliko dobrega, saj se podjetje tako izogne morebitnim konfliktom zaradi politične pripadnosti. Družbene cilje upoštevajo le v primeru, če ustrezajo lastnemu prepričanju. Sodelavci pa so upoštevani, v kolikor so njihovi učinki stimulativni ali kakorkoli pripomorejo k položaju podjetja. Zaposlene poslušajo in upoštevajo oziroma njihove ideje in spremembe, vendar morajo biti ustrezno argumentirane ali dokazljive. Stil vodenja podjetja je omejeno kooperativen. Direktor sicer upošteva mnenje zaposlenih, pomembnejše odločitve pa sprejema sam.

5.2. Proučevanje obravnavanega podjetja z opredelitvijo njegovih prednosti in slabosti

Ulrich (1990, v: Belak 2002, 118) meni, da je poznavanje konkurenčnih prednosti in slabosti podjetja zelo pomembno za snovanje in oblikovanje politike podjetja. Analiza programsko – tržnih področij podjetja Programsko – tržna področja: V podjetju Lesna industrija Radlje ob Dravi niso natančno razdeljena in opredeljena. Proučevano podjetje se ukvarja s proizvodnjo in prodajo ter montažo svojih proizvodov. Na trgih podjetje proda največ lesenih oken, v precej manjšem odstotku pa sledi prodaja lesenih vhodnih in notranjih vrat. Zato sta po našem mnenju ti dve programsko – tržni področji najpomembnejši za podjetje. Podjetje nima serijske proizvodnje, delujejo izključno po naročilu in željah kupcev. Analiza funkcijskih področij podjetja V proučevanem podjetju imajo vse poslovne funkcije v podjetju svoje naloge in odgovornosti za zagotavljanje čim večje kakovosti izdelkov in storitev ter posledično izboljšanje poslovanja. Na nabavnem področju podjetje uporablja inpute samo iz območja Slovenije. Pomembna jim je predvsem zanesljivost dobaviteljev in točen rok dobave. Proizvodnja v proučevanem podjetju pa je podprta z računalniškim sistemom. Raziskovalno – razvojna politika je naravnana tako, da se prilagaja smernicam in potrebam na trgu. Sodelujejo oziroma nastopajo na raznih specializiranih sejmih, za večje oglaševanje in marketinške akcije pa priznavajo, da jim primanjkuje sredstev zaradi močnega vpliva gospodarske krize na podjetje. Analiza vodstva in vodenja podjetja Za podjetje ima ključno vlogo lastnik, ki je tudi direktor podjetja in ima dovolj poslovnih znanj za vodenje takšnega podjetja. Prav tako ima veliko izkušenj in znanja na področju stavbnega pohištva. Podjetnik je odprt za predloge drugih, če se ustrezno argumentirani in

40

dokazljivi. Dobiček, ki ga podjetje ustvari ni namenjen izplačilu, pač pa reinvestiranju v podjetje in doseganju boljše kakovosti izdelkov in storitev ter izboljšanemu vodenju in poslovanju podjetja. Za izboljšanje znanja zaposlenih podjetje skrbi z izobraževanji zaposlenih v podjetju. Posebno pozornost namenjajo zadovoljstvu zaposlenih in izpolnjevanju njihovih ciljev, saj se zavedajo, da je posledično motiviranost in učinkovitost v podjetju večja. Ker delajo izključno po naročilu, kontrolo opravljajo sproti, saj je ključen dejavnik dobro opravljenega dela. Obstoječi konkurenti podjetja Ljudje smo nagnjeni k temu, da radi tekmujemo, predvsem pa zmagujemo. Konkurenčnost je v podjetniškem okolju vsekakor pozitivna zadeva. Ne glede na to, kakšne so prvotne emocije s strani podjetja ob občutju »ogroženosti« s strani konkurence (ljubosumje, jeza, nižja samopodoba), je rezultat vedno enak: želja po učenju, delu, izkušnjah, uspehu, itd. Dokler so zaposleni v podjetju motivirani (ni važno, na kakšen način), je cilj (ki ni nujno zmaga, dovolj je že zadovoljstvo ob vloženem trudu) dosežen in služi svojemu namenu (Tavčar 1992, 91). Konkurenca na področju stavbnega pohištva oziroma proizvodnje lesenih oken ter vhodnih in notranjih vrat v Sloveniji je velika, zato ima proučevano podjetje veliko konkurentov. Nekateri med njimi so:

- Jelovica d.d., - MIK Celje d.o.o., - M Sora d.d., - Maton d.o.o. - Marles PSP d.o.o., - Gašper trženje d.o.o., - LIP BLED d.o.o., - SP POLSKAVA d.d.

Prednost proučevanega podjetja pred nekaterimi »velikimi« konkurenti je, da je podjetje majhno in zato zelo fleksibilno ter prilagodljivo na nove razmere. Podjetja, ki so po obsegu večja pa imajo na trgu večje reference in tržni delež, za kar si v prihodnje prizadeva tudi obravnavano podjetje. V spodnji tabeli 6 bomo prikazali prednosti in slabosti proučevanega podjetja, ki smo jih določili na podlagi primerjave obravnavanega podjetja z njegovimi konkurenti. Tabela 6: Prednosti in slabosti proučevanega podjetja

PREDNOSTI SLABOSTI - kakovost proizvodov, - fleksibilnost, - prilagodljivost, - pozitivna klima v podjetju, - sodobna tehnologija, - hiter odziv na zahteve kupca, - visoka inovacijska usmeritev, - izkoriščanje finančnih sredstev iz

- veliko število konkurentov v bližini, - pomanjkanje sredstev za oglaševanje, - sodobna tehnologija zahteva velika

finančna vlaganja, - vpliv gospodarske krize na podjetje, - slaba prepoznavnost, - pomanjkljiva spletna stran podjetja.

41

skladov EU, - motiviranost zaposlenih, - kakovosten izbor dobaviteljev in

materialov, - dobri odnosi z dobavitelji in odjemalci.

Vir: Lastna analiza

5.3. Proučevanje razvoja okolja ter prognoziranje s tem povezanih možnosti in nevarnosti za okolje

Proučevanje podjetja Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. je usmerjeno v pridobitev osnovnih informacij o razvoju okolja podjetja ter v določitev priložnosti in nevarnosti podjetja. Ekološko okolje Ekološko okolje postaja vedno bolj pomemben dejavnih razvoja okolja podjetja. Ljudje so vedno bolj okoljsko ozaveščeni, podjetja pa k okoljski ozaveščenosti »sili« vedno strožja zakonodaja na področju varstva okolja in odnosa do okolja. Sestavine, ki jih obravnavano podjetje uporablja pri proizvodnji izdelkov so okolju neškodljive in okolju prijazne sestavine. Z odpadki, ki nastanejo pri proizvodnem procesu ravnajo odgovorno, večino odpadnega lesa porabijo za ogrevanje. Družbeno politično in drugo socialno okolje Družbeno politične razmere v Sloveniji so umirjene in stabilne. Prav tako ima Slovenija dobre odnose z državami, ki so pomembne za proučevano podjetje. Tu v prvi vrsti mislimo na države EU in države na območju nekdanje Jugoslavije. Tudi odjemalci postajajo vedno bolj zahtevnejši ter želijo vrhunske izdelke in storitve. Poslovanje podjetja postaja vse bolj kompleksno zaradi spreminjanja zakonov, predpisov in standardov. Tehnično – tehnološko okolje Tehnologija je imela v preteklosti velik vpliv na samo življenje in poslovanje. Ima pa ga tudi danes, saj se tehnologija nenehno razvija in izboljšuje. Tehnično – tehnološki razvoj je pomembna sestavina vsake družbe in temelj vsakega podjetja. Podjetje mora zaradi hitrega zastaranja tehnike in tehnologije veliko vlagati v stroje, predmete dela in ostalo opremo, kar pomeni boljšo in hitrejšo in večjo proizvodnjo ter nadomestitev kakšnega delovnega mesta. Za podjetje to pomeni manjše stroške, torej podjetje prihrani denar in čas. Vlaganja v sodobno in vrhunsko tehnologijo pa so povezana z velikimi finančnimi stroški za podjetje. Ekonomsko okolje Med državami, ki so polnopravne članice Evropske unije, velja prost pretok delovne sile, blaga in storitev. Slovenija je ena izmed polnopravnih držav članic Evropske unije od leta 2004. Ker proučevano podjetje nastopa tudi na tujih trgih, je to vsekakor eden pozitivnih

42

vplivov na podjetje. Podjetje ne more obstajati, če ni ekonomsko uspešno. Negativen vpliv na podjetje ima slabo gospodarsko stanje v državi, svetovna gospodarska kriza in veliko število konkurentov, ki se ukvarjajo z enako dejavnostjo kot proučevano podjetje ter višanje cen materialov in surovin, ki jih podjetje potrebuje za svojo proizvodnjo. Nevarnost za podjetje pa predstavljajo krediti in sama odvisnost od bank ter omejena finančna sredstva. Trgi:

- Oskrbni trg To je trg s pomočjo katerega se podjetje oskrbuje tako z materiali in surovinami kot tudi z delovno silo. Za proučevano podjetje je pri izbiri dobaviteljev pomembna kakovost, cena, plačilni pogoji in zanesljivost dobaviteljev. Nabavljajo samo na domačem trgu. Podjetje proizvaja izdelke izključno po naročilu, zato se s konceptom nabave »just in time« izognejo velikim zalogam in s tem povezanim stroškom.

- Prodajni trg Trg, kjer podjetja prodajajo svoje proizvode imenujemo prodajni trg. Slovenija ima majhen prodajni trg, zato je proučevano podjetje prisotno oziroma prodaja tudi na tujih trgih. Nevarnost za podjetje predstavlja veliko število konkurentov, ki se borijo za obstoječe in potencialne odjemalce. Zaradi želje po povečanju prihodkov podjetja, načrtuje podjetje širitev prodajnih trgov.

- Finančni trg Slovenija je polnopravna članica Evropske unije, zato lahko podjetja najemajo kredite in posojila tudi v drugih državah članicah EU ter pridobivajo denar za sofinanciranje projektov iz Evropskih skladov. Trg kapitala v Sloveniji je v velikem razvojnem zaostanku v primerjavi z drugimi članicami EU (Nemčija, Francija, Avstrija,…). Finančna kriza predstavlja ovire in omejitve pri financiranju podjetij, torej podjetja težko pridobijo kapital za razvoj podjetij, obrestne mere za kredite pa so zelo visoke.

- Trg delovne sile Trg delovne sile se je odprl oziroma povečal z vstopom Slovenije v EU. Tako je tudi na trgu dela konkurenca vedno večja, kar je priložnost za podjetje, da pridobi strokoven in ustrezen kader. Proučevano podjetje daje prednost strokovno usposobljenemu in inovativno usmerjenemu kadru, trenutno pa podjetje zaposluje kader samo iz domačega trga delovne sile. V Sloveniji je velika stopnja brezposelnosti, kar znižuje ceno delovni sili. V spodnji tabeli 7 bomo opredelili priložnosti in nevarnosti za proučevano podjetje, ki izhajajo iz posameznega okolja.

43

Tabela 7: Shema za opis priložnosti in nevarnosti za proučevano podjetje

Okolje

Ugotovljeni razvoj

okolja, ki je pomemben za podjetje

Opis možnih Posledice izrabljenih priložnosti

Priložnosti Nevarnosti

Ekološko okolje

Okoljska ozaveščenost

� uporaba okolju prijaznih materialov in surovin

� strogi predpisi in standardi

� velika finančna vlaganja

Ljudje se vedno bolj zavedajo negativnega vpliva na okolju, zato bodo kupovali okolju bolj prijazne izdelke.

Družbeno politično in

drugo socialno okolje

Stabilno okolje v državi

� politična nevtralnost

� spreminjanje zakonodaje

� kompleksnost poslovanja podjetja

Podjetje se izogne konfliktom zaradi politične pripadnosti.

Tehnično – tehnološko

okolje

Pričakovanja okolja o kakovosti izdelkov so vedno višja

� večja varnost zaposlenih pri delu

� vrhunska kakovost proizvodov

� težave pri uporabi nove tehnologije

� velike investicije � stroški

izobraževanja zaposlenih

Če se zaposleni počutijo varni pri svojem delu, so za delo tudi bolj motivirani.

Ekonomsko okolje

Slabo gospodarsko stanje in gospodarska kriza

� ustvarjanje novih idej zaradi krize

� zmanjšanje kupne moči

� veliko konkurentov

Novosti na trgu so priložnost za večanje prodaje in prepoznavnosti podjetja.

Trgi:

Oskrbni trg

Zanesljiv in učinkovit trg

� večja izbira dobaviteljev

� večji stroški transporta

� vprašljiva kakovost materialov in surovin

Zmanjšanje stroškov, kar pozitivno vpliva na poslovanje podjetja.

Prodajni trg

Velika konkurenca na prodajnih trgih

� možnost širjenja na druge prodajne trge

� povečanje konkurentov

Pridobivanje poslov na tujih trgih in posledično večja prodaja izdelkov.

Finančni trg

Na razpolago so sredstva iz EU

� pridobivanje nepovratnih sredstev iz skladov EU

� veliko birokracije pri pridobitvi sredstev iz skladov EU

� visoke obrestne mere kreditov

Sofinanciranje pri nakupu strojev.

Trg delovne

sile

Vstop Slovenije v EU

� dostop do strokovnega in izobraženega kadra

� odhod strokovnega kadra h konkurenčnim podjetjem

� cenejša in manj

Izboljšave obstoječih izdelkov in inovacije bi pripomogle k večjemu

44

usposobljena delovna sila

zadovoljstvu odjemalcev in prepoznavnosti.

Vir: prirejeno za proučevano podjetje po Ulrich 1990, v: Belak 2002, 124

5.4. Prognostična obdelava podjetja in njegove politike

S proučevanjem podjetja Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. smo dobili tri skupine raziskovalno – prognostičnih procesov za snovanje, oblikovanje in izbiro politike podjetja:

- vrednote ključnih udeležencev obravnavanega podjetja, - prednosti in slabosti obravnavanega podjetja in - iz okolja izhajajoče možnosti in nevarnosti za proučevano podjetje.

Na osnovi proučevanj podjetja lahko sklepamo, da bodo o prihodnji politiki podjetja odločali ključni udeleženci podjetja. Proučevano podjetje ima v svoji dejavnosti veliko prednosti, vendar so prisotne tudi slabosti, ki pa niso tako obsežne, da se jih ne bi dalo odpraviti. V okolju obravnavanega podjetja se odpira veliko priložnosti, podjetju pa pretijo tudi nevarnosti, za katere smo mnenja, da se jim je mogoče izogniti. Na podlagi proučevanj, ki smo jih opravili, lahko sklepamo, da se bo proučevano podjetje tudi v prihodnosti uspešno v boju s svojimi konkurenti. V nadaljevanju bomo podali predlog politike podjetja Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o., ki bo temeljila na podlagi izvedenega proučevanja podjetja oziroma izvedene prognostične obdelave obravnavanega podjetja. Predlog vizije proučevanega podjetja Vizija podjetja je v roku 5 – 10 let postati eno vodilnih podjetij v Sloveniji na področju proizvodnje in trženja lesenih oken ter vhodnih in notranjih vrat, okrepiti prepoznavnost izdelkov tako doma kot tudi na tujih trgih. Postati želijo stabilno, uspešno, tehnološko sodobno in okolju prijazno podjetje. Predlog politike podjetja Za obravnavano podjetje predlagamo odgovorno politiko podjetja. Stremimo predvsem k zagotavljanju zadovoljstva tako notranjih kot zunanjih udeležencev podjetja in večanju ugleda podjetja ter »sožitju« podjetja z okoljem. Sestavine politike podjetja (poslanstvo, smotri in temeljni cilji podjetja) so pravi pokazatelj vrednot in interesov udeležencev v podjetju. Poslanstvo podjetja Podjetje Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. je proizvodno in prodajno usmerjena podjetje, ki s svojimi izdelki in storitvami zadovoljuje potrebe kupcev na področju stavbnega pohištva. Poslanstvo podjetja je dvigniti nivo zadovoljstva in kulture bivanja

45

kupcev s kakovostnimi in inovativnimi proizvodi iz naravnega lesenega materiala. Podjetje ima dobre odnose z dobavitelji in poslovnimi partnerji, saj lahko na takšen način izpolni zahtevo po vrhunski kakovosti izdelkov, ki je za podjetje ključnega pomena. Smotri podjetja V podjetju se uresničujejo tako sprotni stalni smotri kot tudi trajni razvojni smotri. Sprotni stalni smotri podjetja se izražajo z zagotavljanjem varne zaposlitve in rednega zaslužka zaposlenim, podjetje pa skrbi tudi za izobraževanje in osebnostni razvoj zaposlenih. Uresničevanje sprotnih stalnih smotrov vodi k trajno razvojnim smotrom podjetja, ki se izražajo z ugledom podjetja in zaposlenih v javnosti. Trajni razvojni smotri podjetja pa so še: razvojna kakovost in rast podjetja, ugodno stanje in uspešno delovanje podjetja ter povečevanje premoženja podjetja. Temeljni cilji podjetja Temeljni cilj podjetja je sposobnost podjetja za obstoj in preživetje. Naslednji cilji podjetja so: CILJ 1: uporaba okolju prijaznih materialov in surovin. Podjetje proizvaja lesena okna ter lesena vhodna in notranja vrata, ker verjame v les kot naraven in okolju prijazen material. Tudi pri izbiri vseh drugih inputov v proizvodnem procesu dajejo prednost tistim, ki so okolju prijaznejši. Večino odpada, ki nastane pri proizvodnji porabijo za ogrevanje tovarne in poslovnih prostorov (ogrevanje na biomaso). Odjemalci so vedno bolj okoljsko ozaveščeni in dajejo vedno večji pomen okoljski neoporečnosti izdelkov, zato naj po našem mnenju podjetje v naslednjih letih nadaljuje z uporabo okolju prijaznih materialov in surovin. CILJ 2: večja varnost zaposlenih pri delu. Obravnavano podjetje daje velik pomen varnosti zaposlenih na delovnem mestu. Varnost pri delu v podjetju že dosegajo s sodobnimi stroji in izobraževanji, ki jih organizirajo sami dobavitelji oziroma prodajalci strojev. Ta izobraževanja so praviloma kratka predstavitev kako posamezen stroj deluje, zaposleni pa dobijo osnovne podatke o posameznem stroju. Varnost pri delu je eden izmed pogojev za motiviranje zaposlenih. Motiviran delavec je tudi bolj produktiven in osredotočen na samo delo, kar pa pozitivno vpliva na celotno podjetje. Zato podjetju predlagamo, da v roku enega leta na različnih seminarjih izobrazijo vsaj dva zaposlena, ki bosta do potankosti obvladala vse najpomembnejše stroje v podjetju in to znanje prenesla tudi na ostale zaposlene. CILJ 3: ustvarjanje novih idej zaradi krize Kriza je včasih tudi priložnost, da se v podjetju zaradi napetosti in »primorane« iznajdljivosti začnejo porajati in ustvarjati nove ideje, ki utegnejo ob njihovi uspešnosti pozitivno vplivati na poslovanje podjetja. Podjetje ima sposoben kader, zato predlagamo, da podjetje v roku enega leta vpelje program za izbiro najboljših novih idej kot jo ima že podjetje enega najuspešnejših slovenskih podjetnikov. Organizirajo naj tedenska srečanja,

46

na katerih bi zaposleni predstavljali svoje ideje in zamisli, nato pa bi izbrali najboljšo idejo. Konec meseca bi izmed izbranih najboljših tedenskih idej izbrali najboljšo idejo meseca in jo primerno nagradili. Ob koncu leta pa bi izmed dvanajstih idej izbrali tiste, za katere mislijo oziroma smatrajo, da bi prinesle pozitivne poslovne rezultate. CILJ 4: zmanjšanje stroškov surovin in materialov. Podjetje Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. se s konceptom nabave »just in time« izogne velikim zalogam in s tem povezanim stroškom, vendar se podjetje trenutno oskrbuje samo na domačem oskrbnem trgu. Med državami, ki so polnopravne članice Evropske unije, velja prost pretok delovne sile, blaga in storitev. Med njimi je od leta 2004 tudi Slovenija. Podjetju predlagamo, da se ne oskrbuje preko posrednikov oziroma zastopnikov, temveč neposredno vzpostavi stik z dobavitelji iz tujine in prouči, če se kljub transportnim stroškom splača poiskati nove dobavitelje. CILJ 5: širjenje na druge prodajne trge Proučevano podjetje je že prisotno na nekaterih trgih EU in na območju nekdanje Jugoslavije. Vendar podjetju predlagamo, naj zaradi širjenja prodaje in izboljšanja ekonomije velikega obsega v naslednjih treh letih nastopi še na drugih trgih (Libija, Rusija, Švica). Kot vstop na tuje trge predlagamo neposredni izvoz, ki podjetju omogoča neposreden stik s končnim uporabnikom in kontrolo nad celotno transakcijo.

47

6. SKLEP

V diplomskem delu smo proučili podjetje Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. in planirali njegovo politiko podjetja. Z metodami planiranja na ravni politike podjetja smo planirali kako naj bi podjetje poslovalo in delovalo v prihodnosti. S proučitvijo obravnavanega podjetja smo prišli do ugotovitev, da ima obravnavano podjetje svoje prednosti v prilagodljivosti podjetja, visoki inovacijski usmeritvi, sodobni tehnologiji in predvsem v vrhunski kakovosti svojih izdelkov in storitev. Slabosti podjetja pa se odražajo v velikem številu konkurentov, ki so v bližini obravnavanega podjetja, slabi prepoznavnosti podjetja ter v velikih finančnih vlaganjih za sodobno tehnologijo. Na podjetje je imela velik vpliv gospodarska in finančna kriza, zato so bili primorani v odpuščanje zaposlenih in zmanjševanje stroškov. Z vstopom Slovenije v EU se za podjetje ponujajo številne iz okolja izhajajoče priložnosti, podjetju pa pretijo tudi nevarnosti, ki pa niso takšne narave, da se jim ne bi bilo moč izogniti. Za proučevano podjetje predlagamo odgovorno politiko podjetja, ki je usmerjena v izpolnjevanje interesov vseh udeležencev podjetja. Podjetje naj tudi v prihodnje gradi dober in pošten odnos tako z notranjimi kot zunanjimi udeleženci podjetja, saj bo tako zagotovilo potreben razvoj podjetja na dolgi rok. Skozi diplomsko delo smo ugotovili, da vsako podjetje, ki želi uspešno poslovati, mora poznati vrednote svojih udeležencev podjetja, prednosti in slabosti podjetja ter priložnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz okolja podjetja.

48

7. POVZETEK

Za mala podjetja je značilno, da nimajo velikega vpliva na okolje, zato se morajo neprestano prilagajati spremembam v okolju, če hočejo preživeti. Delež majhnih podjetij v Sloveniji je manj kot 5%, vendar ustvarijo okrog 20% prihodka. Podjetje Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. je majhno proizvodno in storitveno podjetje, ki se ukvarja predvsem z izdelavo lesenih oken in lesenih notranjih in vhodnih vrat ter montažo svojih izdelkov. Diplomsko delo smo razdelili na dva vsebinska dela, in sicer na teoretičen in praktičen del. V teoretičnem delu smo opredelili teoretična izhodišča politike podjetja ter njene sestavine. V praktičnem delu diplomskega seminarja pa smo se omejili predvsem na aktivnosti, ki so potrebne za planiranje razvoja podjetja Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. na ravni politike podjetja. Uporabili smo ugotovitve iz teoretičnega dela. V praktičnem delu smo najprej predstavili podjetje Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o. ter proučili izbrane značilnosti podjetja, nato smo predstavili obstoječo politiko podjetja. V zadnjem koraku praktičnega dela diplomskega seminarja pa smo na podlagi raziskovalno – prognostičnih procesov podali predlog prihodnje politike podjetja. Ključne besede: planiranje politike podjetja, vizija, poslanstvo, smotri, temeljni cilji, prednosti in slabosti, možnosti in nevarnosti.

SUMMARY For small companies it is typical that they don't have a mojor impact on the environment, therefore they must continually adapt to changes in the environment if they want to survive. The share of small companies in Slovenia is less than 5%, but they generate around 20% of the income. Company Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o is a small manufacturing and service company, is mainly engaged in the manufacture of wooden windows and wooden interior and exterior doors and installation of its products. The thesis is divided into two substantive parts, namely the theoretical and practical part. In the theoretical part we defined the theoretical foundations of the company policy and its components. In the practical part of the thesis, we were primarily focused on the activities necessary for planning the development of the Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o on business policy. We used the findings from theoretical work. In practical work, we first presented the company Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o and examined selected characteristics of the company and then we presented the existing company policy. The final step in the practical part of the thesis were based on research - prognostic processes presented a proposal for company policy in the future.

49

Key words: Planning of the enterprise's policy, vision, mission, goals, main goals, strengths and weaknesses, possibilities and threats.

50

8. LITERATURA IN VIRI

8.1. LITERATURA

1. Banič, Ivo. 2003. Procesi upravljanja in vodenja gospodarskih družb. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

2. Belak, Janko in soavtorji. 1993. Podjetništvo, politika podjetja in management.

Maribor: Obzorja.

3. Belak, Janko. 1998. Podjetniško planiranje kot orodje managementa. Gubno: MER Evrocenter.

4. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Gubno: MER

Evrocenter.

5. Drnovšek, Mateja in Stritar, Rok. 2007. Planiranje in ustanavljanje podjetja (priročnik v nastajanju). Ljubljana.

6. Duh, Mojca. 1998. Malo in srednje veliko podjetje. Gubno: MER Evrocenter.

7. Duh, Mojca. 2003. Družinsko podjetje: razvoj in razvojni management družinskega

podjetja. Gubno: MER Evrocenter.

8. Duh, Mojca in Kajzer, Štefan. 2002. Razvojni modeli podjetja in managementa. Gubno: MER Evrocenter.

9. Florjančič, Jože in Ferjan, Marko. 2000. Management poslovnega komuniciranja.

Kranj: Moderna organizacija.

10. Freeman, R. Edward. 1984. Strategic Management: The Stakeholder Approach. Boston: Pitman Publishing.

11. Kotler, Phillip. 1991. Marketing Management. London: Prentice – Hall.

12. Kralj, Janko. 1992. Politika podjetja v tržnem gospodarstvu. Maribor: Ekonomsko

– poslovna fakulteta.

13. Kralj, Janko. 1999. Temelji managementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šola za management.

14. Možina, Stane. 2002. Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

15. Mugler, J. 1999. Dejavniki uspešnosti pri ustanavljanju podjetja. Gubno: MER

Revija za management in razvoj, letink 1, številka 2. MER Evrocenter.

51

16. Musek Lešnik, Kristijan. 2007. Pomen jasne vizije, poslanstva in organizacijskih vrednot za podjetje. Ljubljana: IPSOS.

17. Rebernik, Miroslav. 1997. Podjetništvo in management malih podjetij. Maribor:

Ekonomsko – poslovna fakulteta.

18. Rozman, Rudi, Kovač, Jure in Koletnik, Franc. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

19. Rozman, Rudi. 2000. Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

20. Tavčar, I. Mitja. 1992. Razsežnosti strateškega managementa.Koper: Visoka šola za management.

21. Tavčar, I. Mitja. 2000. Kulture, etika in olika managementa. Kranj: Fakulteta za

organizacijske vede.

22. Ulrich, Hans. 1990. Unternehmungspolitik. Bern und Stuttgart: Verlag Paul Haupt.

23. Uršič, Duško. 2002. Organizacija in management. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta.

24. Wheelen, L. Thomas in Hunger J. David. 2006. Strategic Management and

bussines policy. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice – Hall.

8.2. VIRI

1. Interno gradivo podjetja Lesna industrija Radlje ob Dravi d.o.o.

2. SURS. 2010. Podjetja, Slovenija, 2009 – končni podatki [online]. [26. 11. 2010]. Dostopno na: http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=3580. [21. 7. 2012].

3. Zakon o gospodarskih družbah. ZGD – 1, Uradni list RS, št. 65/2009.