Upload
others
View
2
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Academiejaar 2014 - 2015
Examenperiode tweede semester
In de ban van charisma
De relatie tussen ‘dark side’
persoonlijkheid en charisma bij managers
Masterproef II neergelegd tot het behalen van de graad van
Master of Science in de Psychologie, afstudeerrichting: Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid
Promotor: Prof. Dr. Filip De Fruyt
Begeleider: Lic. Jasmine Vergauwe
01001718
Nina Vanwelsenaere
Dankwoord
Na twee jaar vol toewijding mij met dit project bezig te houden, kan ik met de
nodige fierheid en trots deze masterproef beschouwen als de bekroning op mijn
universitaire studie. Graag bedank ik hiervoor een aantal personen zonder wiens hulp dit
niet mogelijk was geweest.
Allereerst wil ik graag mijn promotor, Prof. Dr. De Fruyt bedanken om dit
onderzoek naar donkere trekken in relatie tot charismatisch leiderschap mogelijk te
maken. Bijzondere dank gaat ook uit naar mijn begeleidster, Lic. Jasmine Vergauwe,
die mij met raad en daad bijstond in dit proces en mij steeds verder kon helpen met
constructieve feedback. Haar motiverende woorden gaven me telkens weer de moed en
de stimulans om verder te gaan, ook wanneer de zoektocht naar participanten wat
minder vlot liep.
Verder bedank ik graag mijn ouders voor de mogelijkheid die zij mij boden om
deze opleiding aan te vatten en hun onvoorwaardelijke steun om deze ook te kunnen
voltooien. Graag bedank ik mijn vader om mij bij te staan in de zoektocht naar
participanten. Speciale dank gaat ook uit naar mijn moeder voor het zorgvuldig nalezen
van deze masterproef. Verder bedank ik graag mijn zus Laura, mijn tante Dionne en
mijn vrienden, die werkgevers, familie, vrienden en kennissen aanspraken om
respondenten voor dit onderzoek te kunnen verzamelen. Ook dank ik mijn vriend,
Ralph voor zijn steun en motivatie, maar vooral voor zijn geduld in deze stressvolle
periode.
Tot slot bedank ik de leidinggevenden en teamleden voor hun medewerking aan
dit onderzoek. Ondanks hun (vaak) drukke agenda’s vonden zij de tijd om mij verder te
helpen en zonder hen was deze studie natuurlijk niet mogelijk geweest.
Oostende, 18 mei 2015,
Nina Vanwelsenaere
Abstract
Charismatisch leiderschap wordt vaak beschreven als het summum van
leiderschap doorheen de literatuur. Het leidt immers tot allerhande positieve effecten
voor zowel de teamleden van de manager als voor de organisatie zelf. Terzelfdertijd is
er vaak ook een donker kantje aan dat charisma gekoppeld. Dit donker kantje, de “dark
side” persoonlijkheidsneigingen, werd in verband tot charisma slechts amper
onderzocht. Wanneer er onderzoek gebeurde naar deze trekken, werd dit vaak gedaan
aan de hand van de klassieke Dark Triad (machiavellisme, narcisme en psychopathie).
Met dit onderzoek probeerden we hier verandering in te brengen. Door de “bright side”
en “dark side” van charismatisch leiderschap als een continuüm te beschouwen en ze
aan de hand van dezelfde Big Five persoonlijkheidsfacetten in kaart te brengen, konden
we ook minder voor de hand liggende persoonlijkheidsneigingen in relatie brengen tot
charisma. Deze studie bestond uit een steekproef van 85 participanten, waarvan 43
leidinggevenden en 41 ondergeschikte teamleden. De leidinggevenden evalueerden
zichzelf op vlak van persoonlijkheid en de teamleden beoordeelden hun
leiderschapsstijl. Er werden vier van de zes hypothesen bevestigd. Tussen narcistische
persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap werd er een positieve relatie
teruggevonden (β = .37, p < 0.1). Tussen schizotypische, borderline en vermijdende
persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap werden er negatieve relaties
teruggevonden (β = -.37, p < .05, β = -.30, p < .10 en β = -.35, p < .05). De
vooropgestelde positieve relatie tussen antisociale en de negatieve relatie tussen
obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen werden niet bevestigd (β = .22, p >
.10 en β = .14, p < .10) Als belangrijkste bevinding uit dit onderzoek schuiven we de
positieve samenhang tussen narcistische neigingen en charismatisch leiderschap naar
voor. Dit is iets waar we naar de toekomst toe steeds meer alert voor moeten zijn.
Charismatisch Leiderschap ........................................................................................... 4
Charismatisch Leiderschap en Persoonlijkheid .......................................................... 6
Charismatisch Leiderschap en ‘Bright Side’ Persoonlijkheid ...................................... 7
Charismatisch Leiderschap en ‘Dark Side’ Persoonlijkheid ...................................... 10
De Dark Triad.......................................................................................................... 11
De VFM opteltechniek. ........................................................................................... 12
Bijdrage Huidige Studie ............................................................................................... 23
Methode ......................................................................................................................... 25
Opzet en Procedure ..................................................................................................... 25
Steekproef ................................................................................................................... 26
Materiaal ..................................................................................................................... 27
Donkere persoonlijkheidstrekken. ........................................................................... 27
Charismatisch leiderschap. ...................................................................................... 30
Resultaten ...................................................................................................................... 33
Beschrijvende Statistieken en Intercorrelaties ............................................................ 33
Hypothesetoetsing ....................................................................................................... 36
Discussie ......................................................................................................................... 40
Theoretische en Praktische Implicaties ....................................................................... 48
Beperkingen, Sterkten en Suggesties voor Toekomstig Onderzoek ........................... 49
Conclusie .................................................................................................................... 51
Referenties ..................................................................................................................... 52
1
Uit diverse onderzoeken is reeds gebleken dat charismatisch leiderschap een
positieve invloed heeft op tal van jobuitkomsten bij werknemers. Zo wordt charisma
doorheen de leiderschapsliteratuur gelinkt met hogere jobtevredenheid en een hogere
motivatie bij de werknemers (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1988). Bovendien zou
charisma ook positieve effecten met zich meebrengen voor de organisatie zelf,
waaronder hogere jobprestaties en een hogere mate aan extra-rol gedrag of
“organizational citizenship behavior” bij de werknemers (Bass, 1985; Conger &
Kanungo, 1988; Podsakoff, MacKenzie & Bommer, 1996). Charismatische leiders
lijken er verder ook in te slagen hun volgers zodanig te inspireren dat ze zich beter
kunnen identificeren met de missie en de doelstellingen van de organisatie, wat op zijn
beurt kan bijdragen tot verhoogde loyaliteit en betrokkenheid van de werknemers tot de
organisatie (Shamir, House & Arthur; 1993).
Hoewel dit verhaal over charismatisch leiderschap uitsluitend positief lijkt, zit er
tezelfdertijd ook vaak een donker kantje aan charisma. Volgens bepaalde onderzoekers
zijn er namelijk twee types van charismatisch leiderschap: gepersonaliseerd
charismatisch leiderschap en gesocialiseerd charismatisch leiderschap (e.g., House &
Howell, 1992; Howell, 1988; Howell & Shamir, 2005). Charismatische leiders bezitten
vaak een sterk machtsmotief en verlangen ernaar om invloed te kunnen uitoefenen op
anderen of op de (werk)omgeving (House & Howell, 1992; Strange & Mumford, 2002).
Bij gesocialiseerd charismatisch leiderschap is dit verlangen minder uitgesproken. Ook
is het eerder gericht op het bereiken van doelstellingen en objectieven die een bijdrage
leveren voor de hele organisatie, dan op het nastreven van persoonlijke belangen (House
& Howell, 1992). Een bekend voorbeeld van deze leiderschapsstijl is Mahatma Ghandi
(Howell, 1988; Lindholm, 1990). Bij gepersonaliseerd charismatisch leiderschap
daarentegen, wordt macht net wel gebruikt om persoonlijke belangen na te streven. Een
gepersonaliseerde charismatische leider gaat collega’s en ondergeschikten soms zelfs
gaan uitbuiten of manipuleren vanuit dit eigenbelang (Conger, 1990; Hogan, Curphy, &
Hogan, 1994; Kets De Vries, 1993; Maccoby, 2004). Als gevolg hiervan zouden volgers
zich gaan identificeren met de leider, gebaseerd op zijn persoonlijke kenmerken, eerder
dan zich in de eerste plaats te herkennen in de waarden en de ideeën die de leider
representeert (Rosenthal & Pittinsky, 2006). Volgens Howell en Shamir (2005) kunnen
sommige volgers zich makkelijk laten innemen door de macht van een charismatische
2
leider, vooral volgzame individuen zouden hier vatbaar voor zijn. Zij kunnen een
geïdealiseerd beeld van hun leider voor ogen hebben, waardoor ze makkelijker
afhankelijk kunnen worden van hem of haar. Hierdoor kan het ook zijn dat ze deze
leider blindelings gaan gehoorzamen, zelfs wanneer deze visie van de leider voor
buitenstaanders onrealistisch of absurd lijkt (Judge, Piccolo, & Kosalka, 2009). Hier
merken we al meteen de donkere kant van charisma op. Denk maar aan het bekende
voorbeeld van Adolf Hitler (Howell, 1988; Lindholm, 1990), waarbij volgers
vertrouwden op hun leider en bevelen blindelings gingen gehoorzamen, waardoor ze
zaken deden waar ze oorspronkelijk helemaal niet achter stonden. Hoewel deze twee
types van charismatisch leiderschap op het eerste gezicht erg verschillen, bleek uit een
studie van Waldman en Javidan (2009) dat het onderscheid tussen gesocialiseerd
charismatisch leiderschap en gepersonaliseerd charismatisch leiderschap toch niet zo
scherp is. We zouden eerder moeten erkennen dat het gaat om een continuüm en dat
doorheen de tijd een bepaalde leider kan getuigen van beide vormen van charismatisch
leiderschap.
Wat de aard van charismatisch leiderschap betreft, vinden we in de literatuur
twee visies terug: een persoonlijkheidsgerelateerde visie (e.g., Judge et al., 2009), en
een attributionele visie (e.g., Conger & Kanungo, 1998). In plaats van uit te gaan van
één van deze beide visies wordt in deze studie een genuanceerd beeld geschetst.
Enerzijds heeft een charismatisch leider volgers nodig om charismatisch te kunnen zijn.
Het zijn dan ook deze volgers die de leider als charismatisch gaan percipiëren (cf.
attributioneel model). Anderzijds kunnen we er niet om heen dat er ook een
persoonlijkheidsaspect aan de grondslag ligt van charisma en er bepaalde
persoonlijkheidskenmerken typisch zijn aan charismatische personen (e.g. Conger &
Kanungo, 1998; House & Shamir, 1993; Judge et al., 2009; Waldman, Ramirez, House
& Puranam, 2001; Swedberg, 1998; Takala 1998). Uit onderzoek van De Vries (2012)
blijkt immers dat leiderschapsstijlen sterk gerelateerd zijn aan persoonlijkheid en dat
een persoonlijkheidsmeting een goede manier kan zijn om iemand zijn leiderschapsstijl
te achterhalen. Andere onderzoekers konden dit bevestigen en vonden dat
persoonlijkheid een belangrijk correlaat is van leiderschap (Hogan et al., 1994; Hogan
& Kaiser, 2005). Bryman (1992), Den Hartog en Koopman (2001) toonden bijvoorbeeld
3
aan dat persoonlijkheid een belangrijke rol speelt in het voorspellen van
leiderschapsgedrag en effectiviteit.
De persoonlijkheidstrek die doorheen de literatuur het sterkste gelinkt wordt aan
charismatisch leiderschap is extraversie (e.g., De Vries, 2012). Uit onderzoek van Bass
(1990) bleek dat charismatische leiders vaak energetisch en expressief zijn. Dit zijn
volgens Bass (1990) bepalende factoren in het persoonlijkheidsconstruct van
extraversie. Andere persoonlijkheidstrekken die specifiek gelinkt worden aan
charismatische leiders zijn openheid, consciëntieusheid en altruïsme (Bass, 1985; Bono
& Judge, 2004; De Vries, 2012; Judge & Bono, 2000).
In de meeste onderzoeken omtrent charismatisch leiderschap en persoonlijkheid
wordt de nadruk uitsluitend gelegd op de algemene persoonlijkheidstrekken van het
vijf-factoren model (cf. de ‘bright side’), terwijl er ook gerelateerde “dark side”, of
maladaptieve persoonlijkheidstrekken aan de basis kunnen liggen van deze vorm van
leiderschap. In tegenstelling tot eerdere onderzoeken gaan we in deze studie niet de
invloed van de bright side persoonlijkheidstrekken gaan belichten, maar gaan we na wat
de link is tussen donkere trekken (cf. persoonlijkheidsgerelateerde visie) en
charismatisch leiderschap, zoals gepercipieerd door ondergeschikten (cf. attributionele
visie). Aangezien onderzoek hieromtrent eerder schaars is, kan deze studie zeker een
meerwaarde bieden aan de huidige literatuur.
4
Charismatisch Leiderschap
Max Weber (1925/1968) omschreef charisma als “The Gift of Grace”. Het was
een eigenschap die hij toeschreef aan leiders die naar voor kwamen bij tegenslagen.
Volgens hem doen charismatische leiders zich voor als buitengewone leiders en weten
ze zo een menigte achter hen te scharen. Ook Takala beschreef in 1998 dat
charismatische leiders opdraven in tijden van crisis, wanneer de missie, visie en de
strategie van de organisatie in vraag worden gesteld. Deze leiders zouden radicale
oplossingen kunnen vinden voor crisissen, volgers aantrekken door hun charisma en het
geloof van hun volgers kunnen rechtvaardigen door meerdere successen te behalen
(Trice & Beyer, 1986).
Volgens aanhangers van een attributionele visie van charismatisch leiderschap
zoals Takala (1998) wordt er met charismatisch leiderschap niet zozeer verwezen naar
de kwaliteiten van de leider. Volgens hen is het eerder een psychologisch en
sociologisch construct dat volgers aan een leider toeschrijven. Charisma kan dan
voorgesteld worden als een relatie tussen een leider en één of meer ondergeschikten,
waarbij het gedrag van de leiders intense reacties en attributies veroorzaakt bij deze
volgers (Conger & Kanungo, 1998; House & Shamir, 1993; Waldman et al., 2001), dit
zou zelfs kunnen gebeuren bij volgers die nooit direct contact hadden met de leider
(Waldman & Yammarino, 1999). Deze reacties en attributies kunnen zeer gunstig zijn,
maar bij sommige volgers kan dit ook negatieve effecten teweegbrengen. Zo kunnen zij
bevelen te strikt gaan opvolgen waardoor ze zelfs hun persoonlijke waarden en normen
schenden (Waldman & Javidan, 2009).
In tegenstelling tot bovenstaande attributionele visie van charisma, zijn er ook
voorstanders van een persoonlijkheidsgerelateerde visie. Bij deze tweede visie wordt
charisma gezien als een deel van de persoonlijkheid. Volgens Swedberg (1998) kan
charisma gedefinieerd worden als een eigenschap van een individu waardoor hij of zij
als een uitzonderlijke persoon wordt beschouwd en behandeld. De persoon wordt soms
ook bovenmenselijke of exceptionele krachten en kwaliteiten toegedicht. Volgens Plato
heeft een leider charisma nodig om succesvol te zijn in zijn werk, want zonder charisma
is een leider niet in staat om zijn of haar job uit te voeren als hoofd van een organisatie.
Dit charisma is iets mystiek wat niet kan afgedwongen worden van anderen of kan
5
verkregen worden door middel van training. Volgens Plato’s visie is charisma immers
goddelijk van aard (Takala, 1998).
Eén van de belangrijkste theoretische modellen in de literatuur omtrent
charismatisch leiderschap is het Conger-Kanungo model. In dit model worden er
verschillende gedragscomponenten vooropgesteld die van elkaar kunnen onderscheiden
worden in drie stadia van het leiderschapsproces (Conger, Kanungo & Menon, 2000). In
een eerste stadium, de omgevingsverkenningsfase (“the environmental assessment
stage”), onderscheidt het Conger-Kanungo model charismatisch leiderschap van andere
leiderschapsstijlen in twee dimensies. De eerste dimensie omvat de perceptie van de
volgers over de vooruitstrevendheid van de manager. De tweede dimensie beschrijft de
mate waarin de leider rekening houdt met de kansen en beperkingen in de omgeving en
de behoeften van de volgers. Managers die gezien worden als charismatisch zullen
daardoor gepercipieerd worden als vooruitstrevende individuen die willen bijdragen tot
de groei van het bedrijf (Conger et al., 2000). Een tweede stadium, de
visieformuleringsfase (“the vision formulation stage”), beschrijft de perceptie van de
volgers over de manier waarop de manager kijkt naar de (geïdealiseerde) toekomst. Het
gaat echter verder dan dat en richt zich ook op het effectief uitspreken van deze visie op
een inspirerende manier. Omdat de volger deze visie deelt met de manager en de volger
de manager ook in staat ziet om zijn behoeften te vervullen, wordt de volger
aangetrokken tot de charismatische leider. Het geïdealiseerde aspect van deze visie
zorgt ervoor dat zo’n leiders gezien worden als uitzonderlijke individuen waarvoor
volgers respect hebben en waarmee ze zich ook willen identificeren (Conger et al.,
2000). In het derde en laatste stadium, de implementatiefase (“the implementation
stage”), worden charismatische managers gezien als individuen die actie ondernemen
die volgens de volgers risico inhouden voor de manager zelf. Door deze acties zijn
managers in staat om ondergeschikten aan te zetten om zelf actie te ondernemen en om
een vertrouwensrelatie met hen op te bouwen (Conger et al., 2000).
De reden waarom charismatisch leiderschap zo betekenisvol is in de
werkcontext is omdat het morele doelstellingen en betrokkenheid tot de job en de
organisatie teweegbrengt. Dit is positiever qua uitgangspunt en het gaat ook veel verder
6
dan het puur beïnvloeden van de taakomgeving van volgers door hen materiële
beloningen aan te bieden of door te dreigen met sancties (Shamir et al., 1993).
Charismatisch Leiderschap en Persoonlijkheid
Zoals eerder reeds aangegeven schetsen we hier een genuanceerd beeld van
charisma. We gaan dus niet uit van ofwel een attributionele visie ofwel een
persoonlijkheidsgerelateerde visie, maar we combineren deze tot een geheel. Hoewel
vele vroegere onderzoekers uitgingen van enkel een attributioneel model van charisma,
toont recent onderzoek aan dat er stabiele individuele verschillen in leiderschap bestaan
(e.g., Judge, Bono, Ilies & Gerhardt, 2002). Zo voorspelt persoonlijkheid de effectiviteit
van managers, de promotiekansen, het niveau in de organisatie (Hough, Ones &
Viswervaran, 1998), de effectiviteit van een leider (Bono & Judge, 2004; Judge et al.,
2002) en de algemene jobprestatie van managers (Barrick, Mount & Judge, 2001;
Hogan & Holland, 2003).
Persoonlijkheid representeert typische manieren van reageren op de omgeving
en heeft betrekking op denkwijzen, gevoelens en gedrag. Het onderscheid tussen “bright
side” en “dark side” persoonlijkheidstrekken is een recente ontwikkeling in het
toepassen van persoonlijkheid op gedrag in de organisatie (Hogan et al., 1994; Hogan &
Hogan, 2001; Judge et al., 2009; Paulhus & Williams, 2002). Over dit onderwerp is er
in de literatuur nog amper onderzoek gevoerd, daarom zal in deze studie de nadruk dan
ook liggen op deze relatie tussen charismatisch leiderschap en “dark side”
persoonlijkheidstrekken, ook wel “maladaptieve”, of “dysfunctionele” trekken genoemd
(e.g., Moscoso & Salgado, 2004; Wu & LeBreton, 2011). Er werd wel al heel wat
onderzoek gevoerd naar de link tussen bright side persoonlijkheid en charismatisch
leiderschap. Hieronder wordt beknopt aangehaald welke bright side
persoonlijkheidstrekken in vorig onderzoek typisch gekoppeld werden aan
charismatisch leiderschap. Daarna zal er dieper worden ingegaan op een aantal “dark
side” persoonlijkheidstrekken in relatie tot charismatisch leiderschap en zullen concrete
hypotheses hieromtrent naar voor worden geschoven.
7
Charismatisch Leiderschap en ‘Bright Side’ Persoonlijkheid
Bright side persoonlijkheidskenmerken worden vaak opgemerkt in sociale
interacties waarbij een individu zijn uiterste best doet om zijn collegialiteit en zijn
ambitie te benadrukken (“to get along” en “get ahead”), zoals bijvoorbeeld in een
sollicitatiegesprek (Hogan & Kaiser, 2005). De bright side, of onze algemene
persoonlijkheid, kan het best begrepen worden door te verwijzen naar het vijf-factoren
model van persoonlijkheid (VFM), met als vijf universele persoonlijkheidsdomeinen:
neuroticisme, extraversie, consciëntieusheid, openheid en altruïsme (Digman, 1990).
Hieronder volgt een overzicht van de literatuur omtrent de relatie tussen deze algemene
persoonlijkheidstrekken en charisma.
De persoonlijkheidstrek die doorheen de literatuur het sterkste gelinkt wordt aan
charismatisch leiderschap is extraversie (Bono & Judge, 2004; De Vries, 2012).
Extraverten zijn typisch energetische personen. Ze zijn sociaal ingesteld en komen
assertief over. Personen met een hoge score op extraversie zijn expressief in het uiten
van emoties en hebben typisch een dominante uitstraling (McCrae & Costa, 1987). Uit
het onderzoek van Bono en Judge uit 2004 bleek dat er tussen extraversie en charisma
een matig, maar significant verband bestaat (r = .22). Extraversie is een belangrijke
factor in het kunnen beïnvloeden, overtuigen en aanzetten van anderen, dewelke vaak
voorkomen bij charismatisch leiderschap (Bass, 1985; House, 1977). Volgens Bass
(1990) zijn charismatische leiders energieke en expressieve personen. Energieke leiders
die sociale invloed hebben, worden immers als meer beïnvloedend beschouwd, wat dan
weer kan leiden tot hogere prestaties en een hogere betrokkenheid tot de organisatie. Dit
zijn allen belangrijke aspecten van extraversie. Extraverte personen slagen er ook beter
in om een inspirerende leider te zijn. Door hun positieve kijk op de toekomst en hun
ambitieuze ingesteldheid kunnen ze makkelijker het vertrouwen van hun volgers winnen
en hen ook enthousiast maken voor hun visie (Bono & Judge, 2004).
Ook openheid blijkt samen te hangen met charismatisch leiderschap. Open
personen zijn creatief en komen vaak met onconventionele, nieuwe oplossingen voor
een bepaald probleem. Deze personen worden typisch ook gekarakteriseerd door hun
autonomie (McCrae & Costa, 1987). Charismatische leiders zijn gewoonlijk creatieve
personen die openstaan voor verandering en voor nieuwe ervaringen (McCrae & Costa,
8
1987). Daarnaast vormen charismatische leiders ook hun eigen oordelen en tonen ze
autonomie (Woodman, Sawyer & Griffin, 1993). Deze zaken zorgen ervoor dat ze vaker
nieuwe mogelijkheden en oplossingen vinden om doelstellingen in de organisatie te
bereiken. Dit gedrag wordt vaak als relevant gezien voor charismatische leiders (e.g.,
Conger & Kanungo, 1994; Conger, Kanungo, Menon & Mathur, 1997). Individuen met
een hoge score op openheid zijn vaak vindingrijk en hebben een beter inzicht om op
zoek te gaan naar een nieuwe visie voor de toekomst van de organisatie. Hierdoor zijn
zij ook meer bekwaam om de rol van inspirerend leider op zich te nemen (Bono &
Judge, 2004). Meta-analytisch werk toont aan dat er een vrij zwak, maar significant
verband is tussen openheid voor ervaringen en charismatisch leiderschap (e.g., r = .15;
Bono & Judge, 2004).
Verder blijkt het prosociale aspect van altruïsme een voordeel te zijn voor
charismatische leiders omdat altruïstische individuen sympathiek overkomen en
“liking” opwekken bij andere mensen (Costa & McCrae, 1988). Een altruïstisch
persoon wordt gekenmerkt door zijn warme uitstraling en zijn vertrouwen in zijn
personeel. Verder zijn altruïsten teamspelers en houden ze rekening met de interesses
van anderen (McCrae & Costa, 1987). Dit is een voorwaarde om het standpunt van
ondergeschikten te begrijpen en betekenis aan hun werk te geven, wat dan weer een
centraal kenmerk van charismatisch leiderschap is (Bass, 1985; Burns, 1978; House,
1977). Bezorgdheid om andere mensen kan charismatische leiders ook helpen om de
individuele behoeften van de volgers te vervullen. Het willen en kunnen vervullen van
de individuele behoeften van volgers is de kern van geïndividualiseerde consideratie,
een aspect van het gedrag van leiders die vele auteurs zien als een belangrijk deel van
charismatisch leiderschap (e.g., Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1994; Shamir, Zakay,
Breinin & Popper, 1998). In lijn met deze bevindingen vonden Bono & Judge (2004)
een positieve relatie (r = .15) tussen altruïsme en charisma bij leiders. Dit is een eerder
zwakke, maar toch significante relatie. In een meer stabiele context kan altruïsme dus
een voordeel zijn voor charismatische leiders, omdat het de kwaliteit van hun interacties
met de volgers verhoogt. Maar in kritische, risicovolle situatie is het mogelijk dat
altruïsme minder zal bijdragen tot percepties van charismatisch leiderschap. In tijden
van crisis willen mensen immers een sterke leider die een duidelijke richting
communiceert (Shamir & Howell, 1999). Personen die hoog scoren op altruïsme hebben
9
eerder de neiging toegevend te zijn en zich aan te passen aan anderen, zelfs wanneer ze
verschillen in standpunten of interesses (e.g., Graziano & Eisenberg, 1997). Dit zorgt
ervoor dat ze minder besluitvaardig overkomen en minder zelfverzekerd zijn over hun
eigen visie. Dit is nefast in tijden van crisis omdat de verschillen in standpunten dan nog
meer in het oog springen (De Hoogh, Den Hartog & Koopman, 2005). Altruïstische
individuen worden vaak gekenmerkt door aspecten als bescheidenheid en
vriendelijkheid, dit zijn niet meteen kenmerken van een charismatische leider. Toch
worden ze vaak als altruïstisch beschouwd omdat ze betrouwbaar overkomen en
rekening houden met de belangen van anderen (Bono & Judge, 2004).
Ook consciëntieusheid kan gezien worden als een deel van charismatisch
leiderschap. Consciëntieuze personen worden gekarakteriseerd door hun
betrouwbaarheid, verantwoordelijkheid en plichtsbewustzijn. Verder gaan ze vaak
bedachtzaam te werk met oog op de te behalen resultaten en volgen ze de regels
nauwgezet op (McCrae & Costa, 1987). Hoog consciëntieuze leiders kunnen hun
volgers immers inspireren om zich nog meer in te zetten voor het bedrijf, zichzelf hoge
standaarden te stellen en zelf ook plichtsbewust te handelen (e.g., Bass, 1985). Maar
consciëntieusheid reflecteert ook de tendens om behoedzaam te handelen en de regels
en normen strikt na te leven (Costa, McCrae & Dye, 1991). Dus ondanks dat
consciëntieusheid een voordeel kan zijn voor charismatische leiders om hen te helpen
bij het opzetten van uitdagende doelstellingen, kan consciëntieusheid ook afremmend
zijn, zeker in een dynamische werkomgeving. Dit omdat hoog consciëntieuze leiders
eerder gaan vasthouden aan overeengekomen bepalingen in plaats van kansen te grijpen
die zich voordoen in de omgeving. Dus, in een dynamische werkomgeving kan
consciëntieusheid negatief gerelateerd zijn aan charismatisch leiderschap (De Hoogh et
al., 2005).
Tenslotte worden personen met een hoge score op neuroticisme typisch
gekenmerkt door hun onzekerheid, afhankelijkheid en angst. Vaak zijn ze emotioneel en
hebben ze een gebrek aan zelfvertrouwen (McCrae & Costa, 1987; 1991).
Zelfvertrouwen wordt net gezien als een centraal kenmerk van charismatisch
leiderschap (Bass, 1990; House, 1977), wat kenmerkend is voor mensen die laag scoren
op het persoonlijkheidsconstruct van neuroticisme (McCrae & Costa, 1991; Judge, Erez,
10
Bono & Thoresen, 2002). Hierdoor is het weinig waarschijnlijk dat een charismatische
leider een hoge score op neuroticisme zal hebben. Volgens onderzoek van De Hoogh et
al. (2005) zouden neurotische individuen niet als een competente en betrouwbare leider
gepercipieerd kunnen worden door hun volgers. Uit onderzoek van Bono en Judge uit
2004 blijkt dat er tussen charisma en neuroticisme een matig negatief verband bestaat (r
= -.17).
Charismatisch Leiderschap en ‘Dark Side’ Persoonlijkheid
Onder “dark side” persoonlijkheid verstaat men de afwijkende, subklinische
persoonlijkheidsneigingen van een individu –soms ook maladaptieve of dysfunctionele
trekken genoemd (Kaiser, LeBreton & Hogan, 2013), die niet noodzakelijk leiden tot
een verstoord (klinisch) functioneren, maar die mogelijks wel een invloed hebben op het
dagelijks functioneren en dus ook op het werkgedrag (Furnham, Trickey & Hyde, 2012;
Harms, Spain & Hannah, 2011; Harms, Spain, Hannah, Hogan & Foster, 2011;
LeBreton, Binning & Adorno, 2006; Wu & LeBreton, 2011; Wille, De Fruyt & De
Clercq, 2013). “Dark side” trekken zijn eerder een deel van de normale persoonlijkheid
(Hogan et al., 2010; Hogan & Kaiser, 2005; O’Boyle, Forsyth, Banks & McDaniel,
2012) en worden verondersteld om zich te manifesteren wanneer een individu uit zijn
psychologische comfortzone komt te staan, onder andere in situaties van stress,
vermoeidheid en in de afwezigheid van externe controle (De Fruyt, Wille & Furnham,
2013).
Wanneer mensen minder rekening gaan houden met hoe ze door anderen worden
gepercipieerd en wat minder voorzichtig gaan omspringen met hoe ze zichzelf
voordoen, kan de “dark side” van persoonlijkheid tot uiting komen. Donkere trekken
kunnen uitgelokt worden in bepaalde situaties zoals bij stress en vermoeidheid en
zouden voortkomen uit handelingen met als bedoeling een goede relatie te onderhouden
met collega’s (“to get along”) of om hogerop te raken in de organisatie (“to get
ahead”) (Kaiser et al., 2013). Deze handelingen zijn normaal gezien voordelig in de
werkomgeving (Elliot & Thrash, 2002; Hogan & Hogan, 2001; Hogan, Hogan & Kaiser
2010; Kaiser & Kaplan, 2006), maar ze zouden ervoor kunnen zorgen dat mensen
moeilijkheden krijgen wanneer deze overdadig worden gebruikt (Baumeister, Muraven
& Tice, 2000; McCall & Lombardo, 1983). Hierdoor worden “dark side” factoren ook
11
wel eens beschreven als “derailers” (Baumeister et al., 2000; McCall & Lombardo,
1983), deze factoren zorgen immers voor een soort ‘ontsporing’ van het goede pad door
het overdreven gebruik van de strategie. Bijvoorbeeld wanneer mensen anderen gaan
inzetten om persoonlijke belangen te dienen (Elliot & Thrash, 2002; Hogan & Hogan,
2001; Hogan et al., 2010; Kaiser & Kaplan, 2006), worden de behoeften en waarden van
die mensen verwaarloosd. Ondanks het feit dat dit kan zorgen voor
kortetermijnvoordelen, kan het op lange termijn grotere kosten met zich meebrengen
(Baumeister & Scher, 1988).
Volgens Hogan en Hogan (2001) kunnen “dark side” trekken samen met goed
ontwikkelde sociale vaardigheden bestaan en zou dit hun contraproductieve aard kunnen
verbergen. Het blijven echter wel “dark side” strategieën omdat ze worden gebruikt om
anderen te manipuleren en kortetermijnvoordelen te bekomen. Denk maar aan de slaafse
manager die toegevingen doet om conflicten te vermijden. Wanneer “dark side”
strategieën echter te vaak worden gebruikt, worden ze vaak als intimiderend
beschouwd. Dit kan ertoe leiden dat persoonlijke of werkrelaties met de manager
verbroken kunnen worden en de beoordelingen van de volgers over de manager negatief
kunnen beïnvloed worden (Kaiser et al., 2013).
Opmerkelijk is dat niet alle “dark side” persoonlijkheidstrekken een negatief
effect hebben op verscheidene werkuitkomsten (Gaddis & Foster, 2013). Een voorbeeld
hiervan is het concept “colorful” dat als donkere trek naar voor wordt geschoven door
de Hogan Development Survey (HDS) (Hogan & Hogan, 2001). Een persoon die hoog
scoort op dit concept eist veel aandacht op en gaat de gebeurtenissen typisch gaan
dramatiseren. Deze trek kan bij leiders ook als een teken van bekwaamheid en charisma
worden beschouwd. Dit omdat het de leider net interessant kan maken en hij zo
betrokkenheid kan oproepen bij zijn volgers (Kaiser et al., 2013). Een ander voorbeeld
van donkere persoonlijkheidsneigingen die mogelijks een positief effect kunnen
teweegbrengen zijn de narcistische neigingen. Deze neigingen worden beschreven door
het concept “bold” in de HDS, en zijn bijvoorbeeld gerelateerd aan management
potentieel (Furnham et al., 2012).
De Dark Triad. Doorheen de tijd zijn er verschillende conceptualiseringen
gemaakt van “dark side” persoonlijkheidstrekken. Een van de meest gekende en
12
gebruikte modellen is de “Dark Triad” (Paulhus & Williams, 2002). De Dark Triad
bestaat uit subklinische vormen van narcisme, machiavellisme en psychopathie. Deze
trekken delen een tendens waarbij egoïsme, gebrek aan empathie en antisociaal gedrag
centraal staan (Paulhus & Williams, 2002). De afzonderlijke trekken van de Dark Triad
worden vaak beschreven als toxisch, maar van naderbij bekeken herbergen ze allemaal
zowel voordelige als schadelijke effecten voor zichzelf en anderen (Rauthmann &
Kolar, 2012). De Dark Triad conceptualisering van Paulhus & Williams (2002) is
uitvoerig voorgesteld (Wu & LeBreton, 2011) en gebruikt (O’Boyle et al., 2012) om de
effecten te bestuderen van donkere persoonlijkheidstrekken op diverse indicatoren van
jobprestatie. Zoals aangegeven door Wille et al. in 2013 is de Dark Triad een handig
concept om donkere trekken op de werkplek weer te geven. Zowel narcisme,
machiavellisme als psychopathie komen frequent in de werkcontext voor en brengen
interessante effecten teweeg voor de gehele organisatie. Een nadeel hiervan is wel dat
er vaak enkel wordt gekeken naar de trekken die de Dark Triad vooropstelt, terwijl er
ook een heel aantal andere donkere trekken een rol kunnen spelen in de werkomgeving.
Donkere persoonlijkheid is immers een breed concept dat niet helemaal omvat
wordt door de Dark Triad. Wantoestanden op de werkvloer worden niet enkel
veroorzaakt door voor de hand liggende trekken zoals egocentrisme (narcisme) of
uitbuiting (machiavellisme). Maar ook bijvoorbeeld door de eerder minder uitgesproken
negatieve trekken als vermijdende of borderline persoonlijkheidsneigingen. Deze
worden echter niet besproken in de Dark Triad. Omdat deze minder voor de hand
liggen, kan het relevant zijn om deze ook eens in de werkcontext te gaan bestuderen
(Wille et al., 2013). In deze studie wordt dan ook een vernieuwende methode besproken
om donkere trekken weer te geven, namelijk de opteltechniek (compoundtechniek).
Hierbij worden “dark side” persoonlijkheidsneigingen beschreven aan de hand van een
combinatie van facetten van het vijffactorenmodel.
De VFM opteltechniek. In de klinische psychologie en psychiatrie, wordt
persoonlijkheidsdysfunctie beschreven op As II van de DSM (DSM-IV; American
Psychiatric Association, 1994). De DSM-IV specifieert 10 persoonlijkheidsstoornissen.
Maar in de meest recente versie van de DSM (DSM-5) wordt er in een aparte sectie (III)
een alternatief model voor persoonlijkheidsstoornissen besproken. Dit model gaat uit
13
van een dimensionele visie van persoonlijkheidsstoornissen in plaats van een
categorische. Hierbij worden persoonlijkheidsstoornissen besproken aan de hand van
vijf maladaptieve persoonlijkheidsdimensies en gaat men ervan uit dat het verschil
tussen normaal en abnormaal eerder kwantitatief is dan kwalitatief (Wille et al., 2013).
Een recente ontwikkeling op vlak van het conceptualiseren van donkere
persoonlijkheidstrekken is het gebruik van de opteltechniek aan de hand van facetten
van het VFM (Miller, Bagby, Pilkonis, Reynolds en Lynam, 2005 & Miller; Lynam,
Rolland, De Fruyt, Reynolds, Pham-Scottez, Baker & Bagby, 2008) Een overzicht van
de domeinen en facetten kan gevonden worden in Tabel 1.
Tabel 1.
Facetten van de Big Five persoonlijkheidstrekken
Neuroticisme Extraversie Openheid Altruïsme Consciëntieusheid
N1: Angst E1: Hartelijkheid O1: Fantasie A1: Vertrouwen C1: Doelmatigheid
N2: Ergernis E2: Sociabiliteit O2: Esthetiek A2: Oprechtheid C2: Ordelijkheid
N3: Depressie E3: Dominantie O3: Gevoelens A3: Zorgzaamheid C3: Betrouwbaarheid
N4: Schaamte E4: Energie O4: Veranderingen A4: Inschikkelijkheid C4: Ambitie
N5: Impulsiviteit E5: Avonturisme O5: Ideeën A5: Bescheidenheid C5: Zelfdiscipline
N6: Kwetsbaarheid E6: Vrolijkheid O6: Waarden A6: Medeleven C6: Bedachtzaamheid
Noot: Overgenomen uit Hoekstra, Ormel, en De Fruyt (2007).
De opteltechniek is een innovatieve en bruikbare methodologie om donkere
persoonlijkheidsneigingen in kaart te brengen, maar ook te gaan implementeren in de
organisatiecontext (Wille et al., 2013). Bij deze techniek worden donkere
persoonlijkheidstrekken, die elk gerelateerd zijn aan de persoonlijkheidsstoornissen
zoals beschreven door de DSM-IV, gemeten aan de hand van scores op de verschillende
facetten van het vijf-factorenmodel.
Door middel van deze opteltechniek worden er dan bepaalde lineaire
combinaties van Big Five kenmerken gevormd (compounds) die samen een maat
vormen om donkere persoonlijkheidstrekken in kaart te brengen. Belangrijk is dat we
aan de hand van de opteltechniek geen persoonlijkheidsstoornissen gaan meten (e.g.,
narcistische persoonlijkheidsstoornis), maar wel donkere persoonlijkheidsneigingen
(e.g., narcistische persoonlijkheidsneigingen). In deze studie zullen we zes donkere
14
persoonlijkheidsneigingen bekijken in plaats van de tien gerelateerde stoornissen die in
de DSM-IV beschreven worden. In de meest recente versie van de DSM-5 worden
immers ook slechts deze zes voorgesteld (i.e., narcistisch, antisociaal, borderline,
vermijdend, schizotypisch en obsessief-compulsief) (Wille et al., 2013). De
scoreberekening van de compounds kan teruggevonden worden in Tabel 2.
Tabel 2
Scoreberekening van de compounds
Afwijkende trekken
Scoreberekening op basis van het vijffactorenmodel
Schizotypisch
N1 + N4 + E1(r) + E2(r) + E6(r) + O5 + C2(r)
Vermijdend N1 + N4 + N5(r) + N6 + A5 + E2(r) + E3(r) + E5(r) + E6(r) + O4(r)
Borderline N1 + N2 + N3 + N5 + N6 + O3 + O4 + A4(r) + C6(r)
Antisociaal N1(r) + N2 + N4(r) + N5 + E3 + E4 + E5 + O4 + A1(r) + A2(r) +
A3(r) + A4(r) + A5(r) + A6(r) + C3(r) + C5(r) + C6(r)
Narcistisch N2 + N4(r) + E1(r) + E3 + E5 + O3(r) + O4 + A1(r) + A2(r) +
A3(r) + A4(r) + A5(r) + A6(r)
Obsessief-compulsief N1 + N5(r) + E5(r) + O3(r) + O4(r) + O5(r) + O6(r) + C1 + C2 +
C3 + C4 + C5 + C6
Noot: (r) geeft aan dat de facetten omgekeerd gescoord moeten worden. Overgenomen
uit Wille, De Fruyt & De Clercq (2013)
Volgens deze conceptualisering worden de “dark side” persoonlijkheidstrekken
eerder gezien als extreme extensies van de bright side persoonlijkheidstrekken van het
vijf-factoren model, waarbij de bright en de “dark side” van persoonlijkheid wel
gerelateerd zijn aan elkaar, maar niet volledig overlappen (Hogan, Hogan &
Warrenfeltz, 2007; Paulhus & Williams, 2002).
Hieronder worden een aantal persoonlijkheidsstoornissen besproken uit de DSM
IV om een beeld te krijgen van de karakteristieken die worden vooropgesteld bij
donkere persoonlijkheidsneigingen volgens het dimensioneel perspectief.
Narcistische persoonlijkheidsneigingen. Individuen met narcistische
persoonlijkheidstrekken hebben een vergroot zelfbeeld en leven in de veronderstelling
15
dat ze uiterst bijzonder zijn (Maltby, Day & Macaskill, 2010; Judge, LePine & Rich;
2006). Ze hebben een overdreven beeld over hun prestaties, intelligentie en
machtspositie (Morf & Rhodewalt, 2001; Judge et al.; 2006) en hebben enkel aandacht
voor hun eigen verdiensten. Ze zijn dan ook constant op zoek naar bevestiging bij
anderen (Judge, Lepine & Rich, 2006; Maltby et al., 2010).
Een persoon met narcistische persoonlijkheidsneigingen heeft een gebrek aan
empathie (Raskin & Terry, 1988; Maltby et al. 2010) ten gevolge van het onbegrip voor
de gevoelens en wensen van zijn naasten (Wille et al., 2013). De narcistische manager
gaat typisch anderen uitbuiten en houdt ervan om gezag te hebben over zijn collega’s
(John & Robins, 1994; Judge et al., 2006; Maltby et al., 2010; Raskin & Terry, 1988)
Narcisme heeft over onderzoeken heen vaak een negatieve bijklank. Maar in
relatie tot leiderschap kan narcisme ook positieve effecten hebben (Galvin, Waldman &
Balthazard; 2010). Narcistische trekken worden dan ook meer en meer gewaardeerd in
individualistische culturen (zoals de Westerse samenleving) (Foster, Campbell &
Twenge, 2003; Twenge, Konrath, Foster, Campbell & Bushman, 2008), wat ertoe leidt
dat heel wat prominente posities worden bekleed door individuen met narcistische
neigingen (Lasch, 1978). Aangezien er zoveel narcistische leiders in alle sectoren van
de maatschappij en over heel de wereld voorkomen, kan dit er inderdaad op wijzen dat
er ook positieve aspecten zijn aan narcistische leiders (Rosenthal & Pittinsky, 2006). Zo
vonden Wille en zijn collega’s in 2013 dat narcisme positief samenhangt management
level (r =.24); Managers die hoog scoren op narcistische neigingen zullen dus eerder op
een hoger niveau in de organisatie terecht komen. Uit onderzoek van Deluga (1997)
bleek ook dat narcisme empirisch gelinkt is aan charismatisch leiderschap bij
Amerikaanse presidenten (r = .40).
Volgens Conger en Kanungo (1998) hebben charismatische leiders meer kans
om narcistische trekken te gaan vertonen. Deze trekken kunnen ertoe leiden dat ze
grootse doelstellingen nastreven, maar ook kunnen handelen uit eigenbelang. House en
Howell gaven aan in 1992 dat charismatische leiders met narcistische neigingen net
gevaarlijk kunnen zijn omdat ze zo charmant overkomen en daardoor hun manipulatieve
strategieën en kwaadwillige aard kunnen verdoezelen. Dit wordt dan ook meer gelinkt
met de gepersonaliseerde vorm van charismatisch leiderschap.
16
Een hoge mate aan zelfvertrouwen en dominantie zijn kernfacetten van
narcisme. Deze kenmerken zijn in sommige gevallen essentieel om volgers te kunnen
inspireren en om een team te kunnen leiden (Gladwell, 2002; Hogan et al., 1994; Post,
1986). Er is een zekere graad van vastberadenheid en enthousiasme nodig om door je
volgers als charismatisch leider gezien te worden (Bass & Avolio, 1990) en dit is haast
onmogelijk zonder narcistische neigingen te vertonen (Kets De Vries, 1989). Het is net
de passie van de leider, zijn zelfvertrouwen en zijn lef om risico’s te nemen (i.e.,
trekken die vaak gelinkt worden aan narcisme) die ervoor kunnen zorgen dat volgers
hun leider gaan zien als charismatisch (Kets De Vries, 1989). Maccoby (2000, 2004)
stelt zelfs dat charisma één van de belangrijkste positieve trekken is van narcistische
leiders. Narcisten bezitten typisch verschillende trekken die vaak geassocieerd worden
met leiders zoals dominantie, extraversie en een hoge mate aan zelfvertrouwen (Judge,
Ilies, Bono, & Gerhardt, 2002; Paunonen, Lönnqvist, Verkasalo, Leikas, & Nissinen,
2006; Smith & Foti, 1998), wat er dan ook toe kan leiden dat zij sneller als een echte
leider zullen gezien worden door hun volgers (Nevicka, De Hoogh, Van Vianen & Ten
Velden, 2013).
Aangezien er een verhoogde kans is voor narcisten om op te duiken als leiders
en er in de literatuur staat beschreven dat narcisme een samenhang vertoont met
charisma kunnen we volgende hypothese vooropstellen:
Hypothese 1: Narcistische persoonlijkheidsneigingen zullen een positieve
samenhang vertonen met charismatisch leiderschap.
Antisociale persoonlijkheidsneigingen. Personen met antisociale neigingen
hebben typisch een gebrek aan empathie en hebben moeite om zich in te leven in de
gevoelens van anderen (Hercz, 2001; Stout, 2005b). Ze hebben geen geweten, vertonen
psychopathische trekken en gaan mensen manipuleren. Individuen met deze antisociale
kenmerken vertonen onverantwoordelijk gedrag en nemen vaak risico’s door hun
verhoogde mate van impulsiviteit (Hare, 2003; Hare & Neumann, 2008; Mullins-
Nelson, Salekin & Leistico, 2006; Williams, Nathanson & Paulhus, 2003).
17
Aan de andere kant hebben personen met antisociale persoonlijkheidsneigingen
ook heel wat andere kenmerken die hen ten goede kunnen komen in een
organisatiecontext. Zo kunnen antisociale kenmerken bijdragen tot het overbrengen van
overtuigende argumenten en het maken van vastberaden beslissingen, zonder rekening
te houden met de mening van collega’s. Ze hebben door hun gladde karakter ook meer
kans op promotie omdat ze geen moeite hebben om collega’s af te danken, te liegen en
gesprekken te sturen in de richting van onderwerpen waar ze veel van af weten. Het feit
dat ze mensen manipuleren en geen rekening houden met de opvattingen van anderen
kunnen ze zo goed verbergen dat mensen met antisociale kenmerken net gemakkelijker
het vertrouwen kunnen winnen van hun collega’s (Babiak, Neumann & Hare; 2010).
Volgens onderzoek van Boddy (2005) hebben personen met antisociale trekken
in de organisatiecontext meer kans om op te klimmen in de organisatie. Ze zijn immers
meer gemotiveerd omdat ze streven naar macht, geld en prestige. Dit zijn zaken die
typisch gepaard gaan met een positie in het management. Het feit dat ze een gebrek
hebben aan empathie (Maibom, 2005; Chapman, Gremore & Farmer, 2003) en dat ze
zonder schuldgevoel kunnen liegen (Maibom, 2005), maakt hen geschikte leiders. Als
ware impressiemanagers kunnen ze zichzelf immers een aantrekkelijke zelfpresentatie
toedichten en overkomen als een ideale leider (Babiak et al., 2010).
Babiak en Hare vonden in hun onderzoek van 2006 dat er meer sprake is van
antisociale persoonlijkheidsneigingen bij bedrijfsleiders dan in de algemene populatie
(3,5 procent tegenover 1 procent).
Aangezien antisociale kenmerken beduidend meer voorkomen bij
topbedrijfsleiders en aangezien er evidentie is dat antisociale leiders charismatische
trekken kunnen vertonen, komen we tot volgende hypothese:
Hypothese 2: Antisociale persoonlijkheidsneigingen zullen een positieve
samenhang vertonen met charismatisch leiderschap.
Borderline persoonlijkheidsneigingen. Eén van de typische kenmerken van een
persoon met een borderline persoonlijkheidsneigingen is dat het zelfbeeld of de
18
identiteit van het individu niet overeenstemt met de realiteit (Maltby et al., 2010). Deze
individuen hebben vaak onstabiele interpersoonlijke relaties die gekenmerkt worden
door zwart-witdenken. Zo worden er periodes van aanhankelijkheid en idealisatie van
de relatie afgewisseld door kille periodes van afstandelijkheid en jaloezie (APA, 2000;
Wille et al., 2013). Ze hebben een verminderde controle over hun impulsen (APA,
2000) en verkwisten daarom veel geld. Daarenboven zijn deze individuen gevoeliger
voor middelenmisbruik (Maltby et al., 2010) en ook op emotioneel vlak is er sprake van
instabiliteit (APA, 2000). Zo hebben personen met een borderline
persoonlijkheidsstoornis vaker zelfmoordneigingen en is er bij hen ook een verhoogde
kans op automutilatie. Ze vertonen vaker depressies, angststoornissen, woede-
uitbarstingen, verlatingsangst en zijn gevoeliger voor stress (Maltby et al., 2010). De
combinatie van deze kenmerken zorgt ervoor dat deze individuen vaker irrationele
beslissingen nemen die nadelig zijn voor zichzelf en hun omgeving (Wille et al., 2013).
De borderline persoonlijkheidsstoornis komt voor bij 0.7 tot 2 procent van de
bevolking (Maltby et al., 2010). Ondanks dit relatief hoge cijfer (Trull, Useda, Conforti
& Doan, 1997) werden borderline persoonlijkheidsneigingen nog maar weinig
onderzocht in de werkomgeving. De onderzoeken die werden gevoerd gaven steeds
negatieve effecten in de jobcontext weer.
Uit de literatuur blijkt dat mensen met een borderline persoonlijkheid vaak
werkgerelateerde problemen rapporteren. Zo blijkt uit onderzoek van Zanarini,
Frankenburg, Hennen, Reich en Silk uit 2005 dat individuen met een borderline
persoonlijkheidsneigingen een verminderde jobprestatie en een hoger verloopcijfer
hebben. Deze verminderde jobprestatie kan te wijten zijn aan het feit dat mensen met
borderline persoonlijkheidsneigingen zwakkere taakstrategieën hanteren (Thompson,
Payne, Horner & Morey, 2012).
Er werd reeds vermeld dat zelfvertrouwen gezien wordt als een centraal kenmerk
van charismatisch leiderschap (Bass, 1990; House, 1977). Aangezien individuen met
borderline persoonlijkheidsneigingen onzekerheid en neuroticisme als typische
eigenschappen bezitten, is het weinig waarschijnlijk dat dit positief zal samenhangen
met charismatisch leiderschap. Onderzoek van De Hoogh et al. uit 2005 toonde aan dat
neurotische individuen niet in staat zijn om als een competente en betrouwbare leider
19
over te komen. We veronderstelden ook al een link tussen narcisme en charismatisch
leiderschap, narcisten bezitten immers net wel een stabiel en vergroot zelfbeeld (Morf &
Rhodewalt, 1993, 2001; Larsen & Buss, 2005).
Individuen met borderline persoonlijkheidsneigingen hebben ook vaak vluchtige
en instabiele interpersoonlijke relaties waarbij men snel zwart-wit gaat denken. Op het
ene moment gaan borderline individuen een persoon heel sterk gaan aanbidden, terwijl
ze op een ander tijdstip net heel kil gaan reageren ten aanzien van diezelfde persoon
(Wille et al., 2013). Wanneer een persoon dergelijk gedrag stelt, is het moeilijk om deze
persoon nog als aangenaam te beschouwen. Charismatische leiders worden over het
algemeen net graag gezien door hun volgers, wat ook in hun voordeel speelt (Costa &
McCrae, 1988). We kunnen op grond hiervan volgende hypothese opstellen:
Hypothese 3: de borderline persoonlijkheidsneigingen zullen een negatieve
samenhang vertonen met charismatisch leiderschap.
Schizotypische persoonlijkheidsneigingen. Mensen met een schizotypische
persoonlijkheidsstoornis hebben het zeer moeilijk met sociale relaties (Maltby et al.,
2010). Ze voelen zich niet op hun gemak in situaties waar er sociaal contact moet
gelegd worden, vooral wanneer het individu de andere personen nog nooit eerder heeft
ontmoet. Hierdoor isoleert het individu zich vaak uit de sociale omgeving (Wille et al.,
2013). Schizotypische persoonlijkheidsneigingen worden ook gekenmerkt door
achterdocht. Individuen met schizotypische kenmerken zijn wantrouwig tegenover
anderen omdat ze vrezen dat er complotten tegen hen worden gesmeed of dat er achter
hun rug gepraat wordt. Ze beelden zich zaken in en stellen vreemd gedrag (Maltby et
al., 2010). Omwille van deze kenmerken hebben personen met schizotypische
karaktereigenschappen zware problemen in sociale relaties en dit weerspiegelt zich dan
ook in de organisatiecontext (De Fruyt et al., 2009)
Het persoonlijkheidskenmerk dat het vaakst in verband wordt gebracht met
charismatisch leiderschap is extraversie (De Vries, 2012; Bono en Judge, 2004). Een
hoog sociaal zelfvertrouwen is hierbij een belangrijke factor (Bass, 1990). Uit
onderzoek blijkt dat individuen die een hoog sociaal zelfvertrouwen hebben (Fleming &
20
Courtney, 1984) en die hoog scoren op extraversie (Costa & McCrae, 1989) zelf vaker
contacten zullen leggen met anderen en ook vaker sociale activiteiten gaan opzoeken
(Borman & Motowidlo, 1993). Hiermee in contrast voelen individuen met
schizotypische persoonlijkheidsneigingen zich net op hun ongemak in sociale relaties,
iets waar charismatische leiders zich dan wel weer in thuis voelen.
Volgens Conger en zijn collega’s (2000) wordt charismatisch leiderschap van
andere leiderschapsvormen onderscheiden door het uitdrukken van een gedeelde
toekomstvisie. Net omdat de volger de visie deelt met de manager, wordt de volger
aangetrokken tot de charismatische leider. Aangezien een individu met schizotypische
persoonlijkheidsneigingen vreemd gedrag vertoont, eigenaardige denkbeelden heeft en
onrealistische overtuigingen nastreeft (Wille et al., 2013), is het weinig waarschijnlijk
dat iemand met schizotypische kenmerken volgers zal aantrekken en het zelfs ooit tot
leider zal brengen. Op grond van deze bevindingen stellen we volgende hypothese op:
Hypothese 4: de schizotypische persoonlijkheidsneigingen zullen een negatieve
samenhang vertonen met charismatisch leiderschap
Obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen. Iemand met obsessief-
compulsieve persoonlijkheidsneigingen is typisch iemand die wetten en regels zeer
strikt zal opvolgen. Het individu houdt zich eerder bezig met de organisatie van zaken
en het opvolgen van de reglementen, dan zich te focussen op de taak zelf (Maltby et al.,
2010). Deze personen willen alles zodanig perfect uitvoeren dat ze vaak teveel tijd
spenderen aan een bepaalde deeltaak en zo het volledige project niet tot een goed einde
kunnen brengen wegens tijdsgebrek. Een persoon met obsessief-compulsieve neigingen
is heeft een obsessie om overal de controle over te hebben dat dit ten koste gaat van de
efficiëntie om de taak ook effectief af te werken. Dit omdat ze niet flexibel genoeg zijn
en niet openstaan om alternatieve strategieën in te zetten om een opdracht tot een goed
einde te brengen (APA, 2000; Wille et al., 2013; Maltby et al., 2010).
Er werd reeds besproken dat het persoonlijkheidsconstruct ‘openheid’ blijkt
samen te hangen met charismatisch leiderschap. Charismatische leiders zijn gewoonlijk
creatieve en divergente denkers die openstaan voor verandering en voor nieuwe
21
ervaringen (McCrae & Costa, 1987). Conger en zijn collega’s stelden ook al in 2000 dat
charismatische leiders vooruitstrevend zijn en constant ontwikkeling willen nastreven.
Aangezien individuen met obsessief-compulsieve neigingen daarentegen laag scoren op
openheid en rigide en inflexibel gedrag vertonen (APA, 2000; Larsen & Buss, 2005),
lijkt het zeer onwaarschijnlijk dat zij nieuwe (creatieve) oplossingen voor problemen
zouden bedenken en zouden streven naar verandering.
Personen met obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen vertonen een
zeer hoge score op het persoonlijkheidsaspect consciëntieusheid (Samuel & Gore,
2012). Zoals daarnet beschreven stelden we dat consciëntieusheid kan gezien worden
als een deel van charismatisch leiderschap. Consciëntieuze leiders zouden hun volgers
kunnen aansporen om zichzelf hoge standaarden te stellen en zich nog meer in te zetten
voor het bedrijf (e.g. Bass, 1985). Maar daarnaast hebben we besproken dat hoog
consciëntieuze individuen eerder behoedzaam gaan handelen en de regels en normen
vaak zeer strikt gaan naleven (Costa et al., 1991), waardoor ze zich minder kunnen
aanpassen aan veranderende situaties in de omgeving (De Hoogh et al., 2005).
Omdat we ervan uitgaan dat consciëntieusheid in beperkte mate positieve
gevolgen kan hebben voor de leider en zijn volgers, maar in extremere mate de leider
zwaar kan belemmeren in zijn functie (zeker in een dynamische werkomgeving) stellen
we volgende hypothese op:
Hypothese 5: de obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen zullen
negatief samenhangen met charismatisch leiderschap.
Vermijdende persoonlijkheidsneigingen. Een persoon met vermijdende
persoonlijkheidsneigingen zal typisch sociale interactie uit de weg gaan. Deze
individuen voelen zich niet op hun gemak in een sociale omgeving, vooral omdat ze
vrezen dat ze negatief beoordeeld of belachelijk zullen worden gemaakt door anderen
(Maltby et al., 2010; Larsen & Buss, 2005). Ze zijn zeer gevoelig voor kritiek en dit
resulteert in een lage graad van zelfvertrouwen. Zo zullen ze enkel interpersoonlijke
relaties aangaan wanneer ze zeker zijn dat ze niet slecht zullen beoordeeld worden. Ook
22
op het werk gaan ze situaties van sociaal contact uit de weg omdat ze vrezen voor
kritiek (Maltby et al., 2010).
Zoals reeds aangehaald zijn charismatische leiders extravert van aard (De Vries,
2012; Bono en Judge, 2004). Ze hebben ook een hoog sociaal zelfvertrouwen waardoor
charismatische leiders zelf contact met anderen zoeken en zich ook vaker gaan
engageren in sociale activiteiten (Borman & Motowidlo, 1993). Hiermee in contrast
gaan vermijdende individuen net sociale interactie gaan vermijden uit vrees voor kritiek
(Larsen & Buss, 2005). We kunnen volgende hypothese opstellen:
Hypothese 6: de vermijdende persoonlijkheidsneigingen zullen negatief
samenhangen met charismatisch leiderschap.
23
Bijdrage Huidige Studie
Er is al heel wat onderzoek gevoerd naar de link tussen charismatisch
leiderschap en bright side persoonlijkheidskenmerken, maar het verband tussen
charismatisch leiderschap en “dark side” persoonlijkheidsneigingen werd nog amper
onderzocht. Dit ondanks eerder onderzoek aangetoond heeft dat er twee verschillende
typen van charismatische leiderschap zijn. Een eerste type charismatisch leiderschap is
gesocialiseerd charismatisch leiderschap, waarbij een leider zijn charismatische
eigenschappen zal gebruiken in het voordeel van de gehele organisatie. Een tweede type
is gepersonaliseerd charismatisch leiderschap, waarbij de leider zich vooral laat leiden
door zijn eigenbelang en waar we duidelijk een link kunnen leggen met de “dark side”
van persoonlijkheid (e.g., House & Howell, 1992; Howell, 1988; Howell & Shamir,
2005). In de literatuur wordt wel duidelijk aangehaald dat een leider over de tijd heen
kan getuigen van beide typen van charismatisch leiderschap. Vandaar dat we niet
uitsluitend relaties vermoeden terug te vinden tussen charismatisch leiderschap en
algemene persoonlijkheidstrekken, maar ook met donkere persoonlijkheidstrekken.
Bovendien worden in deze studie de recente ontwikkelingen op vlak van het
meten van donkere trekken in rekening genomen, en kan deze studie dus ook een
methodologische bijdrage leveren. In dit onderzoek worden donkere
persoonlijkheidsneigingen namelijk in kaart gebracht aan de hand van de vernieuwende
opteltechniek. Dit wil zeggen dat er bepaalde Big Five facetten zullen samengenomen
worden tot een som om een bepaalde donkere persoonlijkheidsneiging te representeren.
Aan de hand van deze optelsommen van Big Five facetten zal er dan getoetst worden
welke donkere trekken precies aan charismatisch leiderschap gelinkt kunnen worden.
Hier komt ook de dimensionele visie weer naar boven, namelijk dat “dark side”
persoonlijkheidstrekken ook in het verlengde kunnen liggen van de normale, bright side
persoonlijkheid. En we dus te maken hebben met een continuüm in plaats van een
concrete afscheiding tussen de bright en de “dark side”.
Het samengaan van charismatisch leiderschap en borderline, schizotypische,
obsessief-compulsieve en vermijdende persoonlijkheidsneigingen werd nog amper
onderzocht. En over het algemeen is er eigenlijk weinig geweten over het voorkomen
van deze neigingen in de werkomgeving. Leiders worden vaak gekarakteriseerd door
24
voor de hand liggende neigingen zoals narcistische of machiavellistische
karakteristieken, maar ook de minder gangbare borderline, schizotypische, obsessief-
compulsieve en vermijdende persoonlijkheidsneigingen kunnen in verband worden
gebracht met leiderschap in een organisatiecontext. Door extra informatie te bieden
over het voorkomen van deze trekken op het werk en in relatie tot charismatisch
leiderschap, kan deze studie zeker een meerwaarde bieden aan de huidige literatuur.
25
Methode
Opzet en Procedure
De participanten voor dit onderzoek werden gerekruteerd via het eigen sociale
netwerk en via het aanschrijven van de personeelsverantwoordelijken in verscheidene
ondernemingen. Via deze personeelsverantwoordelijken werden de emailadressen van
leidinggevenden bekomen en via hen kon ook het engagement gevraagd worden van de
participanten. Alle vragenlijsten werden verdeeld per email. In deze email konden de
participanten een link terugvinden naar het online platform van de Universiteit Gent.
Hierbij werd ook een unieke code voorzien per paar (leidinggevende + ondergeschikt
teamlid), zodat deze aan elkaar konden gekoppeld worden. Eerst werd er een mail
gestuurd naar de leidinggevende met de link naar dit online platform en een unieke
code. In deze vragenlijst werd er aan de leidinggevende ook gevraagd om een
emailadres op te geven van een teamlid dat bereid was om een aantal vragen over de
leiderschapsstijl van de leidinggevende te beantwoorden. Daarna werd er ook een mail
gestuurd naar het teamlid met de link naar het online platform en met dezelfde unieke
code.
In deze studie is bewust gekozen voor zelfbeoordelingen van persoonlijkheid
door leidinggevenden, en beoordelingen door een teamlid van de charismatische
leiderschapsstijl. Zoals reeds eerder vermeld gaan we in deze studie uit van zowel een
persoonlijkheidsgerelateerd als een attributioneel model van charisma. Via het afnemen
van de persoonlijkheidsvragenlijst bij de leidinggevende bekomen we het
persoonlijkheidsgerelateerde aspect van charisma en door het teamlid de beoordeling
van de leiderschapsstijl te laten uitvoeren bekomen we tegelijk ook het attributionele
aspect van charisma, wat één van de sterkten is van deze studie. Gezien we de
leiderschapsstijl door de teamleden lieten beoordelen werd de kans op sociale
wenselijkheid ingeperkt. Er werd de teamleden ook verzekerd van de confidentialiteit
ten opzichte van hun leidinggevende, zodat zij gerustgesteld waren dat ze hun eigen
mening konden geven. De dataverzameling ging door van 16 maart 2015 tot 5 mei
2015. Gezien de moeilijk te engageren doelgroep (managers) en het studiedesign
bestaande uit zowel zelf- als peerbeoordelingen, werd er een vrij kleine steekproef
bekomen.
26
Steekproef
De steekproef bestaat uit 85 deelnemers, waaronder 43 leidinggevenden en 41
ondergeschikten. Deze vormen 41 complete paren. Twee leidinggevenden kregen geen
beoordeling door een teamlid en worden dan ook niet in rekening gebracht bij het
toetsen van de hypothesen. Het inclusiecriterium dat bij de leidinggevenden in deze
studie werd gehanteerd, is het beschikken over minstens twee ondergeschikte
werknemers. De deelnemers zijn tewerkgesteld in kleine, middelgrote tot grote
ondernemingen in verscheidene sectoren: zorg, bouw, telecommunicatie, distributie,
chemische nijverheid, milieutechnieken en horeca.
De steekproef van leidinggevenden (N = 41) bestaat uit 65.9 procent mannen (N
= 27) en 34.1 procent vrouwen (N = 14). De gemiddelde leeftijd bedraagt 38.63 jaar (SD
= 10.64). De meerderheid van de leidinggevenden in deze steekproef beschikte over een
diploma hoger onderwijs (41.5%). Tabel 3 geeft een verder overzicht van de
demografische gegevens omtrent geslacht, leeftijd en opleidingsniveau. Verder bedraagt
de gemiddelde anciënniteit bij de leidinggevenden 7.84 jaar (SD = 8.31) en hebben ze
de leiding over gemiddeld 2.66 teamleden (SD = 1.20). De leidinggevenden beschikken
over gemiddeld 12.41 directe ondergeschikten (SD = 12.83).
Tabel 3
Demografische variabelen van de leidinggevenden (N = 41)
Frequentie Percentage
Geslacht Man
Vrouw
27
14
65.9
34.1
Leeftijd in jaren
10 – 20
21 – 30
31 – 40
41 – 50
51 – 60
2
8
12
12
7
4.9
19.5
29.25
29.25
17.1
Opleidingsniveau Secundair onderwijs
Hoger onderwijs/bachelor
Universiteit/Master
Manama/Doctoraat
10
17
10
4
24.4
41.5
24.4
9.8
De steekproef van ondergeschikten (N = 41) bestaat uit 61 procent mannen (N =
25) en 39 procent vrouwen (N = 16). De gemiddelde leeftijd bij de teamleden is 30.51
27
jaar (SD = 9.49). De meerderheid van de ondergeschikten behaalde een diploma
secundair onderwijs (34.9%) of een diploma hoger onderwijs (bachelor) (37.2%). Een
overzicht van deze gegevens is terug te vinden in Tabel 4. De gemiddelde anciënniteit
bedraagt 5.77 (SD = 6.70). De ondergeschikten beoordeelden hun vertrouwdheid met
hun leidinggevende op een 5 punten Likertschaal van 1 (helemaal niet vertrouwd) tot 5
(heel goed vertrouwd). De gemiddelde score op deze schaal is 4.34 (4= goed
vertrouwd) en 90.7 procent van de teamleden gaf aan goed tot heel goed vertrouwd te
zijn met zijn leidinggevende. De meerderheid van de teamleden (76.7%) gaf ook aan
minstens dagelijks contact te hebben met zijn leidinggevende
Tabel 4
Demografische variabelen van de ondergeschikten (N = 41)
Frequentie Percentage
Geslacht Man
Vrouw
25
16
61.0
39.0
Leeftijd in jaren
10 – 20
21 – 30
31 – 40
41 – 50
51 – 60
3
22
9
5
2
7.3
53.7
21.9
12.2
4.9
Opleidingsniveau Secundair onderwijs
Hoger onderwijs/bachelor
Universiteit/Master
Manama/Doctoraat
15
16
7
3
34.9
37.2
16.3
7.0
Materiaal
Donkere persoonlijkheidstrekken. Als persoonlijkheidsmaat wordt er gebruik
gemaakt van de NEO-PI-R (Revised NEO Personality Inventory; Costa & McCrae,
1985b; 1989a; 1992b). Deze maat peilt naar de Big Five persoonlijkheidstrekken:
neuroticisme, extraversie, openheid, altruïsme en consciëntieusheid. Per Big Five
persoonlijkheidstrek wordt er gepeild naar 6 onderliggende facetten. In tabel 1 werd er
een overzicht gegeven van de Big Five persoonlijkheidsfacetten.
De NEO-PI-R bestaat uit 240 items. In dit onderzoek werd er gebruik gemaakt
van een verkorte versie van (de eerste) 120 items. Deze persoonlijkheidsmaat peilt nog
28
steeds naar de 30 facetten van de Big Five, maar in plaats van 8 items werden er 4 items
bevraagd per facet. Deze schaal werd aangeboden aan de leidinggevenden uit de
steekproef. In Tabel 5 wordt er een voorbeelditem voorzien per Big Five
persoonlijkheidstrek. Deze stellingen werden beoordeeld op een 5-punten Likertschaal
gaande van 1 (helemaal oneens) tot 5 (helemaal eens).
Tabel 5.
Big Five persoonlijkheidstrekken en voorbeelditems
Big Five kenmerk
Voorbeelditem
Neuroticisme
“Ik ben gauw ergens bang voor”
Extraversie “Ik ben dominant, krachtig en zelfverzekerd”
Openheid “Ik heb vaak plezier in het spelen met theorieën en/of abstracte ideeën”
Altruïsme “Ik werk liever met anderen samen dan met ze te wedijveren”
Consciëntieusheid “Ik sta bekend om mijn weloverwogenheid en gezond verstand”
De interne consistentie van de facetten en de domeinen van de Big Five
(gemeten door de verkorte versie van de NEO-PI-R) werd nagegaan aan de hand van
Cronbach’s alpha. Een overzicht hiervan kan men terugvinden in Tabel 6.
29
Tabel 6
Cronbach’s α betrouwbaarheden van de Big Five facetten
N items α
Neuroticisme N1: Angst
N2: Ergernis
N3: Depressie
N4: Schaamte
N5: Impulsiviteit
N6: Kwetsbaarheid
24 4
4
4
4
4
4
.83
.53
.54
.68
.58
.53
.60
Extraversie E1: Hartelijkheid
E2: Sociabiliteit
E3: Dominantie
E4: Energie
E5: Avonturisme
E6: Vrolijkheid
24 4
4
4
4
4
4
.80
.26
.60
.73
.63
.54
.60
Openheid O1: Fantasie
O2: Esthetiek
O3: Gevoelens
O4: Veranderingen
O5: Ideeën
O6: Waarden
24 4
4
4
4
4
4
.63
.72
.45
.69
.24
.56
.36
Altruïsme A1: Vertrouwen
A2: Oprechtheid
A3: Zorgzaamheid
A4: Inschikkelijkheid
A5: Bescheidenheid
A6: Medeleven
24 4
4
4
4
4
4
.72
.57
.57
.60
.32
.64
.68
Consciëntieusheid C1: Doelmatigheid
C2: Ordelijkheid
C3: Betrouwbaarheid
C4: Ambitie
C5: Zelfdiscipline
C6: Bedachtzaamheid
24 4
4
4
4
4
4
.87
.48
.50
.58
.59
.74
.57
Op basis van de scores op de Big Five facetten werden er compoundscores
berekend om de donkere persoonlijkheidsneigingen na te gaan. Door een specifieke
optelsom (zie Tabel 2) te gaan maken van de scores op de Big Five facetten via de
NEO-PI-R kunnen we komen tot compoundscores. Op basis van deze compoundscores
kan er nagegaan worden in welke mate de donkere persoonlijkheidstrekken
(schizotypische neigingen, narcistische neigingen, obsessief-compulsieve neigingen,
borderline neigingen, vermijdende neigingen en antisociale neigingen) kenmerkend zijn
30
voor iemand. Een persoon met een hoge score op narcistische neigingen wordt
bijvoorbeeld typisch gekenmerkt door een patroon van ergernis, gebrek aan schaamte,
een gebrek aan hartelijkheid, dominantie, avonturisme, een gebrek aan gevoelens,
openheid voor veranderingen, een gebrek aan vertrouwen, een gebrek aan oprechtheid,
een gebrek aan zorgzaamheid, een gebrek aan inschikkelijkheid, een gebrek aan
bescheidenheid en een gebrek aan medeleven (= N2 + N4(r) + E1(r) + E3 + E5 +
O3(r) + O4 + A1(r) + A2(r) + A3(r) + A4(r) + A5(r) + A6(r)).
Ondanks het feit dat de facetten een lagere interne consistentie vertonen (zie
Tabel 6), is de betrouwbaarheid van de compounds goed, tot zeer goed: Vermijdend (α
= .84), borderline (α = .75), antisociaal (α = .78), narcistisch (α = .79), obsessief-
compulsief (α = .77). De compound voor schizotypische neigingen had een minder
goede interne consistentie (α = .54).
Charismatisch leiderschap. Conger en Kanungo ontwikkelden een model voor
charismatisch leiderschap binnen een organisationele setting en daarbij ook aansluitend
een meetschaal: de Conger-Kanungo Schaal voor charismatisch leiderschap (CKS;
Conger et al., 1997; Conger & Kanungo, 1987; 1998; Conger, 1989). In dit model
worden er zoals reeds omschreven verschillende gedragscomponenten vooropgesteld
die van elkaar kunnen onderscheiden worden in drie stadia van het leiderschapsproces
(i.e., de omgevingsverkenningsfase, de visieformuleringsfase en de implementatiefase;
Conger, Kanungo & Menon, 2000).
De CKS omvat 20 items, en werd aangeboden aan een ondergeschikt teamlid
van de leidinggevende. Charismatisch leiderschap wordt in deze schaal gemeten aan de
hand van vijf subschalen van charismatisch leiderschap die de verschillende
gedragscomponenten weergeven: strategische visie en articulatie (7 items), gevoeligheid
voor de omgeving (4 items), gevoeligheid voor de behoeften van de leden van de
organisatie (3 items), onconventioneel gedrag (3 items) en persoonlijk risico (3 items).
De ondergeschikten werden gevraagd om elk item te beoordelen op een 5-punten
Likertschaal van 1 (helemaal niet kenmerkend) tot 5 (helemaal kenmerkend). In Tabel 7
wordt er een voorbeelditem voorzien per subschaal van de CKS.
31
Tabel 7
Subschalen van de Conger-Kanungo Schaal (CKS) voor Charismatisch Leiderschap en
voorbeelditems
Subschaal
Voorbeelditem
Strategische visie & uitdrukking
“Genereert steeds nieuwe ideeën voor de toekomst van de
organisatie”
Gevoeligheid voor de omgeving “Herkent gemakkelijk nieuwe kansen die de omgeving biedt
(gunstige materiële en sociale omstandigheden) die het
behalen van de organisatiedoeleinden kunnen bevorderen”
Gevoeligheid voor de behoeften
van teamleden
“Uit vaak bezorgdheid omtrent de noden en gevoelens van
andere leden van de organisatie”
Onconventioneel gedrag “Gebruikt niet-traditionele middelen om de
organisatiedoelstellingen te bereiken”
Persoonlijk risico “Neemt grote persoonlijke risico’s in het belang van de
organisatie”
Voor de subschalen strategische visie en uitdrukking (α = .79) en gevoeligheid
voor de behoeften van teamleden in de organisatie (α = .80) heeft de CKS een goede
interne consistentie. Een aantal subschalen hebben iets minder goede betrouwbaarheid:
persoonlijk risico (α = .64), gevoeligheid voor de omgeving (α = .53) en
onconventioneel gedrag (α = .34). De totaalscore van de CKS, die een algemene score
representeert voor charismatisch leiderschap, heeft echter wel een goede interne
consistentie (α = .73). Tabel 8 geeft een overzicht van de beschrijvende statistieken en
de intercorrelaties van alle studievariabelen.
Tabel 8
Beschrijvende statistieken en intercorrelaties
M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1. Geslachta / /
2. Leeftijd 38.63 10.64 -.06
3. Opleidingsniveau 2.20 .93 -.01 .15
4. Neuroticisme 2.52 .47 .32** -.22 -.35** (.83)
5. Extraversie 3.53 .43 -.05 -.18 .23 -.28* (.80)
6. Openheid 3.22 .34 .08 .11 .33** -.02 .51*** (.63)
7. Altruïsme 3.44 .38 .42*** .12 -.26* .24 .03 .13 (.72)
8. Consciëntieusheid 3.80 .47 -.26* .19 .00 -.53*** .05 -.21 .04 (.87)
9. Schizotypisch 18.04 1.96 .04 .06 -.23 .52*** -.79*** -.22 -.21 -35** (.54)
10. Vermijdend 26.54 3.82 .33** .12 -.33** .50*** -.87*** -.44*** .27* -.12 .69*** (.84)
11. Borderline 24.52 3.07 .36** -.23 -.17 .84*** .06 .28* .15 -.66*** .27* .20 (.75)
12. Antisociaal 47.37 4.49 -.34** -.24 .31** -.22 .51*** .28* -.73*** -.30* -.16 -.70*** .10 (.78)
13. Narcistisch 35.42 4.01 -.54*** -.13 .22 -.36** .25 .02 .33** .04 .00 -.55*** -.18 .86*** (.79)
14. Obsessief-
compulsief 41.37 3.67 -.04 .23 -.20 -.22 -.46*** -.58*** .10 .78*** .04 .47*** -.51*** -.64*** -.26* (.77)
15. CKS SVUb 3.93 .59 -.35** -.04 .09 -.44*** .211 -.29* -.35** .33** -.27* -.29* -.44*** .25 .41*** .24 (.79)
16. CKS PRc 2.79 .88 .10 -.01 .07 -.21 .45*** .29* .01 .10 -.39** -.39** -.01 .24 .17 -.13 .08 (.64)
17. CKS GOd 3.89 .51 .08 -.10 -.06 .00 .01 .06 -.13 .03 .05 .00 -.03 .07 .15 .02 .29* .16 (.53)
18. CKS GTe 3.98 .80 .39** -.01 .04 .00 -.10 .04 .20 .16 -.08 .15 -.07 -.32** -.32** .20 .04 -.16 .33** (.80)
19. CKS OGf 2.67 .75 .00 -.23 .08 -.05 .30* -.02 -.12 .13 -.27* -.25 .00 .20 .18 -.02 .22 .56*** .08 -.07 (.34)
20. CKS totaal 3.57 .39 -.01 -.12 .09 -.32** .32** -.04 -.19 .31* -.37** -.31** -.27* .20 .27* .14 .72*** .53*** .60*** .35** .60*** (.73)
Noot: * p < .10, ** p < .05, *** p < .01. De waarden tussen haakjes op de diagonaal geven de interne consistentie van de betreffende variabele weer.
aMet man=0 en vrouw=1
bStrategische visie en uitdrukking, cPersoonlijk risico, dGevoeligheid voor de omgeving, eGevoeligheid voor de behoeften van teamleden in de organisatie, fOnconventioneel gedrag
33
Resultaten
Beschrijvende Statistieken en Intercorrelaties
Aan de hand van de correlatietabel (Tabel 8) verkrijgen we een eerste indicatie
van de relaties tussen de variabelen. Omwille van de kleine steekproefgrootte (N = 41)
zullen alle relaties die significant zijn onder p < .10 aanschouwd worden. De
significante relaties onder p < .10 zullen echter als marginaal significant beschouwd
worden en uiteraard met de nodige voorzichtigheid geïnterpreteerd worden.
Opvallend is dat geslacht significant samenhangt een groot aantal
studievariabelen, zowel met de afhankelijke (CKS) als met de onafhankelijke variabelen
(de donkere persoonlijkheidsneigingen). Zo is er bijvoorbeeld een negatieve correlatie
tussen geslacht en strategische visie en uitdrukking (r = -.35 , p < .05) en een positieve
relatie tussen geslacht en gevoeligheid voor de behoeften van teamleden in de
organisatie (r = .39, p < .05). Mannen in deze steekproef haalden dus hogere scores op
strategische visie en uitdrukking, vrouwen scoorden dan weer hoger op gevoeligheid
voor de behoeften van teamleden in de organisatie. Bij de totaalscore op de CKS werd
er geen geslachtseffect teruggevonden maar aangezien geslacht een relatie vertoont met
een aantal subschalen van de afhankelijke variabele (CKS), werd er toch geopteerd om
te controleren voor deze variabele in de regressieanalyse.
Verder zien we ook een positieve correlatie tussen geslacht vermijdende en
borderline persoonlijkheidstendensen (r = .33 en .36 respectievelijk, p < .05) en een
negatieve correlatie tussen geslacht en antisociale (r = -.34, p < .05) en narcistische
persoonlijkheidsneigingen (r = -.54, p < .01). Mannen in deze steekproef zijn dus
eerder geneigd om antisociale en narcistische neigingen te vertonen, terwijl vrouwen net
meer vermijdende en borderline persoonlijkheidstendensen zullen vertonen. Vrouwen
vertonen meer neurotische en altruïstische trekken in deze steekproef (r = .32, p < .05
en respectievelijk r = .42, p < .01). Terwijl mannen meer consciëntieuze trekken
rapporteren (r = -.26, p < .10), maar dit effect is marginaal significant.
Bovendien blijkt ook opleidingsniveau samen te hangen met vermijdende en
antisociale persoonlijkheidsneigingen. Personen met een hoger opleidingsniveau zijn
minder geneigd om vermijdende persoonlijkheidsneigingen te vertonen (r = -.33, p <
34
.05), terwijl ze eerder wel geneigd zijn om antisociale neigingen te vertonen (r = .31, p
< .05). Hoger opgeleiden vertonen tevens minder neurotische (r = -.35, p < .05) en
minder altruïstische trekken (r = -.26, p = .10), deze relatie is echter marginaal
significant. Verder vertonen hoger opgeleiden meer kenmerken van het
persoonlijkheidsdomein openheid (r = .33, p = .05).
Omdat de betrouwbaarheden van de CKS subschalen minder goed waren,
moeten de significante correlaties tussen de persoonlijkheidskenmerken en de CKS
subschalen met enige voorzichtigheid aanschouwd worden. Wanneer de relatie tussen
narcistische persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap in rekening wordt
gebracht, vinden we een correlatie van .27 terug, deze is slechts marginaal significant (p
< .10) waardoor we de aard van deze relatie met de nodige voorzichtigheid dienen te
behandelen. Wanneer we de correlatie specifieker gaan bekijken op het niveau van de
subschalen, blijkt dat deze relatie vooral te wijten zou zijn aan de opvallende
samenhang tussen narcistische persoonlijkheidsneigingen en strategische visie en
uitdrukking (r = .41, p < 0.01). Verder zouden leidinggevenden met narcistische
persoonlijkheidsneigingen ook eerder minder sensitief zijn voor de behoeften van de
teamleden in de organisatie (r = -.32, p < .05).
Wanneer we kijken naar de samenhang tussen antisociale
persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap, dan vinden we een positieve
correlatie terug (r = .20, p > .10). Hoewel de richting van het verband een indicatie geeft
dat charismatische leiders over het algemeen vaker antisociale neigingen zouden
vertonen, is deze relatie niet significant. We vonden wel een significante negatieve
relatie tussen de subschaal sensitiviteit voor de behoeften van teamleden in de
organisatie (r = -.32, p < .05) .
Wanneer we kijken naar de relatie tussen borderline persoonlijkheidsneigingen
en charismatisch leiderschap dan vinden we een negatieve correlatie terug van -.27,
deze correlatie is slechts marginaal significant (p < .10). Charismatische leiders zouden
dus over het algemeen minder borderline persoonlijkheidsneigingen vertonen, al moeten
we deze relatie met de nodige voorzichtigheid behandelen. Wanneer er dieper wordt
ingegaan op de subschalen van charismatisch leiderschap dan zien we dat
35
leidinggevenden met borderline persoonlijkheidsneigingen gemiddeld genomen minder
hoog scoren op het onderdeel strategische visie en uitdrukking (r = -.44, p < .01).
Als we naar de globale trend kijken, zien we een negatieve correlatie tussen
schizotypische persoonlijkheidskenmerken en charismatisch leiderschap (r = -.37, p <
.05). Wanneer we deze correlatie specifieker gaan bekijken op het niveau van de
subschalen, blijkt dat deze negatieve correlatie vooral te wijten is aan het gegeven dat
leidinggevenden met schizotypische neigingen over het algemeen minder geneigd zijn
om persoonlijke risico’s te nemen (r = -.39, p < .05).
Tussen obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen en charismatisch
leiderschap vonden we een positieve correlatie terug (r = .14, p > .10). Hoewel de
richting van het verband indiceert dat charismatische leiders over het algemeen vaker
obsessief-compulsieve neigingen zouden vertonen, is deze relatie niet significant. We
vonden verder ook geen significante samenhang met de subschalen van de CKS.
Tenslotte vonden we een negatieve correlatie tussen vermijdende
persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap -.31 (p < .05). Wanneer we ook
de subschalen in rekening brengen dan valt ons op dat leidinggevenden met
vermijdende persoonlijkheidsneigingen over het algemeen minder persoonlijke risico’s
gaan nemen (r = -.39, p < .05).
Wanneer we de Big Five factoren in rekening brengen dan zien we dat
neuroticisme een negatief verband vertoont met charismatisch leiderschap (r = -.32, p <
.05). Verder vertoont extraversie een positief verband met charismatisch leiderschap (r
= .32, p < .05). Consciëntieusheid vertoont een positief, maar marginaal significant
verband met charismatisch leiderschap (r = .31, p < .10). Ten slotte vertonen openheid
en altruïsme een negatief, maar niet significant verband (r = -.04 en r = -.19
respectievelijk, p > .10) met charismatisch leiderschap.
Wanneer we gaan kijken naar de intercorrelaties tussen de
persoonlijkheidsneigingen dan valt op dat narcistische persoonlijkheidsneigingen een
opvallend hoge correlatie vertonen met antisociale persoonlijkheidsneigingen (r = .86,
p < .01). We kunnen hieruit interpreteren dat leidinggevenden die vaak narcistische
neigingen gaan vertonen ook vaak antisociale gedragingen gaan stellen en omgekeerd.
36
Ook vermijdende persoonlijkheidsneigingen correleren opvallend hoog met
schizotypische persoonlijkheidsneigingen (r = .69, p < .01). Leidinggevenden die eerder
vermijdend gaan zijn, zullen dus vaak ook schizotypisch zijn en omgekeerd.
Hypothesetoetsing
Omdat geslacht opvallend frequent samenhangt met de studievariabelen (zie
Tabel 8), zal gecontroleerd worden voor mogelijke geslachtseffecten. Voor elke van de
hypotheses wordt er een hiërarchische regressieanalyse uitgevoerd met in stap 1
geslacht en in stap 2 de betreffende onafhankelijke variabele (donkere
persoonlijkheidsneigingen) en charismatisch leiderschap als afhankelijke variabele.
Bovendien werd geopteerd om enkel de relatie met de volledige Conger-Kanungo
schaal voor charismatisch leiderschap in rekening te brengen omdat de
betrouwbaarheden van de subschalen beduidend lager lagen.
De eerste hypothese die vooropstelde dat narcistische persoonlijkheidsneigingen
positief zouden samenhangen met charismatisch leiderschap werd bevestigd, β = .37, p
< 0.1. We kunnen er dus vanuit gaan dat charismatische leiders een grotere kans hebben
om narcistische persoonlijkheidsneigingen te vertonen. Wanneer we kijken naar te
toegevoegde verklaarde variantie (ΔR2), dan zien we dat narcistische neigingen tien
procent van variantie verklaren in charismatisch leiderschap. Tabel 9 geeft een overzicht
van de regressieanalyse. We merkten geen significant verband op tussen geslacht en de
totaalscore op de CKS voor elk van de hypothesen (β = -.01, r > .10).
Tabel 9.
Regressieanalyse: relatie tussen narcistische persoonlijkheidsneigingen en
charismatisch leiderschap.
Charismatisch leiderschap
b SE(b) β t p ΔR2
Stap 1 Geslacht -.01 .13 -.01 -.06 .95 .00 Stap 2 Narcistische neigingen .04 .02 .37 2.04 .05* .10
Noot:*p < .10, **p <. 05, ***p <. 01
37
De tweede hypothese die voorspelde dat antisociale persoonlijkheidsneigingen
positief zouden samenhangen met charismatisch leiderschap werd niet bevestigd, β =
.22, p > .10. Er werd eerder ook geen significante samenhang gevonden met behulp van
de Pearson correlatie. Tabel 10 biedt een overzicht van de regressieanalyse.
Tabel 10.
Regressieanalyse: relatie tussen antisociale persoonlijkheidsneigingen en charismatisch
leiderschap.
Charismatisch leiderschap
b SE(b) β t p ΔR2
Stap 1 Geslacht -.01 .13 -.01 -.06 .95 .00 Stap 2 Antisociale neigingen .02 .02 .22 1.30 .20 .04
Noot:*p <. 10, **p < .05, ***p <.01
De derde hypothese die vooropstelde dat borderline persoonlijkheidsneigingen
negatief zouden samenhangen met charismatisch leiderschap werd bevestigd, β =-.30, p
< .10. Deze relatie is echter marginaal significant, waardoor we met enige
voorzichtigheid moeten omgaan met dit verband. Wanneer we kijken naar de
toegevoegde verklaarde variantie, dan bemerken we aan de hand van ΔR2
dat borderline
neigingen 7 procent van de variantie verklaren in charismatisch leiderschap. Tabel 11
geeft een overzicht van de regressieanalyse.
38
Tabel 11.
Regressieanalyse: relatie tussen borderline persoonlijkheidsneigingen en charismatisch
leiderschap.
Charismatisch leiderschap
b SE(b) β t p ΔR2
Stap 1 Geslacht -.01 .13 -.01 -.06 .95 .00 Stap 2 Borderline neigingen -.04 .02 -.30 -1.79 .08* .07
Noot:*p < .10, **p < .05, ***p < .01
De vierde hypothese die voorspelde dat schizotypische
persoonlijkheidsneigingen een negatieve samenhang zouden vertonen met charismatisch
leiderschap werd bevestigd, β = -.37, p < .05. Charismatische leiders zouden dus minder
vaak schizotypische persoonlijkheidsneigingen gaan vertonen. Wanneer we kijken naar
de toegevoegde verklaarde variantie, dan bemerken we aan de hand van ΔR2 dat
schizotypische neigingen 13 procent van de variantie verklaren in charismatisch
leiderschap. Tabel 12 geeft een overzicht van de regressieanalyse.
Tabel 12.
Regressieanalyse: relatie tussen schizotypische persoonlijkheidsneigingen en
charismatisch leiderschap.
Charismatisch leiderschap
b SE(b) β t p ΔR2
Stap 1 Geslacht -.01 .13 -.01 -.06 .95 .00 Stap 2 Schizotypische neigingen -.07 .03 -.37 -2.42 .02** .13
Noot:*p < .10, **p < .05, ***p < .01
Hypothese 5 die vooropstelde dat obsessief-compulsieve neigingen een
negatieve samenhang zouden vertonen met charismatisch leiderschap werd niet
39
bevestigd, β = .14, p < .10. Er werd eerder ook geen samenhang gevonden in de
correlatiematrix aan de hand van Pearson correlaties. Tabel 13 geeft een overzicht van
de regressieanalyse.
Tabel 13.
Regressieanalyse: relatie tussen obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen en
charismatisch leiderschap.
Charismatisch leiderschap
b SE(b) β t p ΔR2
Stap 1 Geslacht -.01 .13 -.01 -.06 .95 .00 Stap 2 Obsessief-compulsieve
neigingen .02 .02 .14 .89 .38 .02
Noot:*p < .10, **p < .05, ***p <.01
De zesde hypothese die vooropstelde dat vermijdende persoonlijkheidsneigingen
een negatieve samenhang zouden vertonen met charismatisch leiderschap werd
bevestigd, β = -.35, p < .05. Charismatische leiders zouden dus gemiddeld genomen
minder vermijdende persoonlijkheidsneigingen vertonen. Wanneer we kijken naar de
toegevoegde verklaarde variantie (ΔR2), dan merken we op dat vermijdende
persoonlijkheidsneigingen 11 procent van de variantie verklaren in charismatisch
leiderschap. Tabel 14 biedt een overzicht van de regressieanalyse.
Tabel 14.
Regressieanalyse: relatie tussen vermijdende persoonlijkheidsneigingen en
charismatisch leiderschap.
Charismatisch leiderschap
b SE(b) β t p ΔR2
Stap 1 Geslacht -.01 .13 -.01 -.06 .95 .00 Stap 2 Vermijdende neigingen -.04 .02 -.35 -2.12 .04** .11
Noot:*p < .10, **p <. 05, ***p < .01
40
Discussie
Charismatisch leiderschap is een breed besproken onderwerp in de
leiderschapsliteratuur. Onderzoekers zijn sinds lange tijd op zoek naar de antecedenten
die zouden kunnen leiden tot dit charisma. In de meeste onderzoeken omtrent
charismatisch leiderschap en persoonlijkheid wordt de nadruk uitsluitend gelegd op de
bright side van charismatisch leiderschap. Charismatisch leiderschap brengt immers tal
van voordelen met zich mee voor teamleden van de charismatische leiders als ook voor
de organisatie zelf (e.g.: hogere jobtevredenheid en hogere jobprestatie). Maar
tezelfdertijd is er vaak ook een donker kantje gekoppeld aan dat charisma waardoor het
toxische effecten met zich kan meebrengen voor de teamleden van deze manager en
voor de organisatie in zijn geheel. In deze studie zien we de “bright side” en de “dark
side” van charisma als een continuüm en gebruiken we de Big Five, die doorgaans
wordt gehanteerd om uitsluitend de “bright side” te bestuderen ook om een aantal
donkere neigingen in kaart te brengen.
In het algemeen is er over donkere trekken in de werkomgeving weinig geweten.
Onderzoekers beperken zich vaak tot de klassieke Dark Triad (machiavellisme,
psychopathie en narcisme), terwijl er ook minder voor de hand liggende donkere
persoonlijkheidsneigingen in verband kunnen gebracht worden met gedrag in de
organisatie. Daarom werd in deze studie ook het effect bestudeerd van borderline
neigingen, schizotypische, vermijdende en obsessief-compulsieve
persoonlijkheidsneigingen. Ook narcistische tendensen en antisociale tendensen werden
in rekening gebracht. Momenteel is er een groeiende consensus in de
klinische/psychiatrische literatuur dat psychopathie volgens de conceptualisering van de
Dark Triad en de antisociale persoonlijkheidsstoornis uit de DSM IV substantieel
overlappen (Decuyper, De Pauw, De Fruyt, De Bolle & De Clercq, 2009). Antisociale
persoonlijkheidsneigingen komen dus voor het overgrote deel overeen met het construct
psychopathie in de Dark Triad. Aan machiavellisme werd er verder geen aandacht
besteed. De keuze voor deze donkere persoonlijkheidsneigingen komt voort uit de
methode die gehanteerd werd in dit onderzoek. Namelijk het berekenen van donkere
persoonlijkheidsneigingen aan de hand van de compoundmethode. Aan de hand van de
scores op de facetten binnen de Big Five domeinen werd er een optelsom gemaakt van
typische karakteristieken voor bepaalde persoonlijkheidsneigingen. Hierbij werden deze
41
zes persoonlijkheidsneigingen naar voor geschoven in de nieuwe sectie van de DSM-5
(sectie III) waarbij er voor het eerst de nadruk gelegd wordt op het dimensionele aspect
van persoonlijkheidsproblematieken en waarbij er dus een duidelijke link wordt gelegd
met de normale Big Five persoonlijkheidstrekken.
In dit onderzoek werd er nagegaan of charismatisch leiderschap zou
samenhangen met deze zes donkere persoonlijkheidsneigingen. Eerst werd er gekeken
op basis van de correlatietabel of er een indicatie was voor de voorspelde positieve en
negatieve relaties tussen deze constructen.
In deze correlatietabel viel op dat vrouwen in deze steekproef meer vermijdende
en borderline persoonlijkheidsneigingen zouden vertonen, terwijl mannen eerder
narcistische en antisociale neigingen gedragingen zouden stellen. De studie van
Zimmerman en Coryell in 1990 bevestigt dat vrouwen significant hoger zouden scoren
op vermijdende persoonlijkheidsproblematieken (Golomb, Fava, Abraham &
Rosenbaum; 1995). Over de prevalentie van borderline persoonlijkheidsproblematieken
is er in de wetenschappelijke literatuur minder consistentie. Volgens een aantal auteurs
zou twee derde tot drie vierde van de borderline persoonlijkheidsproblematieken
gediagnosticeerd worden bij vrouwen (Johnson, Shea, Yen, Battle, Zlotnick, Sanislow,
Grilo, Skodol, Bender, McGlashan, Gunderson & Zanarini, 2003; Swartz, Blazer,
George & Winfield, 1990; Gunderson & Zanarini, 1987; Widiger & Weissman, 1991;
Zanarini, Williams, Lewis, Reich, Vera, Marino, Levin, Yong & Frankenburg, 1997;
Zanarini, Frankenburg, Reich, Marino, Haynes & Gunderson, 1999). Maar andere
studies geven aan dat er geen verband bestaat tussen geslacht en borderline (Golomb et
al., 1995; Kroll, Sines,, Martin, Lari, Pyle & Zander, 1981; McGlashan, 1986), terwijl
nog andere onderzoeken een hogere prevalentie bij mannen rapporteren (Grilo, 2002;
Carter, Joyce, Mulder, Sullivan, Luty, 1999). Wetenschappelijk onderzoek bevestigde
de bevinding dat mannen vaker narcistische en antisociale persoonlijkheidsneigingen
vertonen (Grilo, 2002, Carter et al., 1999; Golomb, 1995; Johnson et al., 2003). Uit de
tabel kunnen we afleiden dat geslacht niet samenhangt met de totaalscore op de CKS (r
= -.01, p > .10), maar wel negatief correleert met de subschaal strategische visie en
uitdrukking (r = -.35, p < .05) en een positieve samenhang vertoont met gevoeligheid
42
voor de behoeften van teamleden in de organisatie (r = .39, p < .05). Hierdoor werd er
geopteerd om toch te controleren voor geslacht bij de regressieanalyses.
Wanneer we kijken naar de correlatietabel om een eerste indicatie te krijgen over
de verbanden tussen donkere persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap
dan vinden we een voorlopige bevestiging voor vier van de zes vooropgestelde relaties
in de hypothesen. Er werd zoals voorspeld een positieve relatie teruggevonden tussen
narcistische persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap (r = .27, p < .10 ).
Verder voorspelden we ook een negatieve relatie tussen schizotypische, vermijdende en
borderline persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap, deze werden
voorlopig ook bevestigd in deze tabel. (r = -.37, p < .05, r = -.31, p < .05 en r = -.27, p <
.10) respectievelijk. De vooropgestelde positieve correlatie tussen antisociale
persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap en de vooropgestelde negatieve
correlatie tussen obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen en charismatisch
leiderschap werden voorlopig echter niet bevestigd (r = .20, p > .10 en r = .14, p > .10
respectievelijk).
Om de hypothesen effectief te gaan toetsen werd overgegaan tot een
regressieanalyse, met als controlevariabele geslacht. Er werd geen significante relatie
teruggevonden tussen de totaalscore voor charismatisch leiderschap en geslacht (β = -
.01, p > .10).
De eerste hypothese veronderstelde een positieve relatie tussen narcistische
persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap. Deze relatie werd reeds
teruggevonden in de literatuur (Conger & Kanungo, 1998; House & Howell, 1992) en
werd ook bevestigd in dit onderzoek (β = .37, p < 0.1). Deze relatie is slechts marginaal
significant, maar mocht de steekproef grootschaliger geweest zijn, dan konden we
mogelijks een sterkere relatie teruggevonden hebben. Verder kan ook het feit
meegespeeld hebben dat managers die hoger scoren op narcistische trekken vaak op
topniveau in de organisatie terechtkomen. Voor deze studie werden echter niet enkel
topmanagers, maar ook bijvoorbeeld hoofdverplegers, zaakvoerders van horecazaken,
teamleaders en supervisors bevraagd. Waardoor de relatie in deze steekproef mogelijks
wat afgezwakt werd.
43
Volgens de tweede hypothese werd er een positieve relatie verwacht tussen
antisociale persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap. We veronderstelden
deze relatie omdat antisociale leiders mogelijks charismatische trekken kunnen
vertonen. Ondanks het gegeven dat antisociale leidinggevenden eerder manipulatief en
onverantwoord gedrag gaan stellen, vonden Babiak en zijn collega’s in 2010 dat
antisociale kenmerken er bijvoorbeeld ook voor kunnen zorgen dat leidinggevenden
overtuigend boodschappen kunnen overbrengen en vastberaden beslissingen kunnen
nemen (Hare, 2003, Hare & Neumann, 2008, Mullins-Nelson et al., 2006, Williams et
al., 2003). Het feit dat antisociale leiders hun teamleden kunnen manipuleren en ze geen
rekening houden met hun opvattingen en behoeften, kunnen zij zo goed verbergen dat
leidinggevenden met antisociale kenmerken net makkelijker het vertrouwen kunnen
winnen van hun collega’s (Babiak, Neumann & Hare, 2010). Verder vonden Babiak en
Hare in 2006 ook dat topbedrijfsleiders eerder geneigd zijn om antisociale trekken te
vertonen. Personen met antisociale persoonlijkheidsneigingen zouden immers meer
kans hebben om op te klimmen in de organisatie omdat ze vooral streven naar macht,
geld en prestige (Boddy, 2005).
Zoals voorspeld, werd er inderdaad een positieve relatie teruggevonden in deze
studie tussen antisociale persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap, maar
deze relatie werd niet significant bevonden (β = .22, p > .10). Het feit dat antisociale
persoonlijkheidsneigingen in deze steekproef niet significant samenhangen met
charismatisch leiderschap kan mogelijks te wijten zijn aan het gegeven dat ondanks
deze personen het vaak heel goed doen in de onderneming en kunnen opklimmen tot de
hoogste niveaus, antisociale leiders toch ook trekken gaan vertonen die in strijd zijn met
de principes van een charismatisch leider. Mogelijks blijkt het verband tussen
antisociale persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap hierdoor toch niet zo
eenduidig. Individuen met antisociale persoonlijkheidsneigingen zijn immers minder
bezorgd om de behoeften en gevoelens van hun teamleden (Babiak, Neumann & Hare,
2010; Hercz, 2001; Stout, 2005b), terwijl gevoeligheid voor de behoeften van
teamleden net een belangrijk onderdeel is van charismatisch leiderschap. Dit is ook iets
wat we terug konden vinden in de resultaten. Antisociale persoonlijkheidsneigingen
vertoonden een negatieve relatie met de subschaal gevoeligheid voor de teamleden in
de organisatie van de CKS (r = -.32, p < .05). Verder werden er in deze steekproef niet
44
alleen topbedrijfsleiders in rekening gebracht maar ook bijvoorbeeld hoofdverplegers,
zaakvoerders van horecazaken, teamleaders en supervisors. Aangezien antisociale
tendensen vooral voorkomen bij managers op hogere niveaus in de organisaties kan dit
mogelijks een reden zijn waarom we het vooropgestelde verband in deze steekproef niet
terugvonden. Bovendien hebben we in deze studie te maken met een vrij kleine
steekproef, waardoor het moeilijker is om significante verbanden te gaan vaststellen.
Mogelijks zou het verband sterker bevonden worden in een grootschalige steekproef.
In de derde hypothese stelden we een negatieve samenhang voorop tussen
borderline persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap. Personen met
borderline persoonlijkheidsneigingen gaan eerder emotionele en interpersoonlijke
instabiliteit gaan vertonen, terwijl charismatische leiders net typisch een lage score gaan
vertonen op vlak van neuroticisme. Verder kampen personen met borderline neigingen
ook met onzekerheid en een tekort aan zelfvertrouwen, terwijl dit zelfvertrouwen net
gezien wordt als een centraal kenmerk van charismatisch leiderschap (Bass, 1990,
House, 1977). Een hoge mate aan zelfvertrouwen is ook kenmerkend voor personen die
laag scoren op neuroticisme (McCrae & Costa, 1991; Judge, Erez, Bono & Thoresen,
2002). We vonden deze relatie inderdaad terug in onze studie. Er werd een marginaal
significante relatie teruggevonden tussen borderline persoonlijkheidsneigingen en
charismatisch leiderschap (β = -.30, p < .10). Aangezien deze relatie slechts marginaal
significant is, moeten we deze met de nodige voorzichtigheid behandelen, maar
mogelijks had deze relatie sterker geweest in een grotere steekproef. Wanneer we kijken
op het niveau van de persoonlijkheidsdimensies dan vinden we inderdaad ook terug dat
neuroticisme, het opvallendste kenmerk van mensen met borderline neigingen, negatief
samenhangt met de totaalschaal voor charisma (r = -.32, p < .05).
In de vierde hypothese veronderstelden we een negatieve relatie tussen
schizotypische persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap. Individuen met
schizotypische neigingen gaan zich typisch isoleren uit de sociale omgeving omdat ze
zich eerder oncomfortabel voelen in situaties waarbij er (nieuwe) sociale contacten
moeten gelegd worden (Wille et al., 2013). Door het vertonen van vreemd gedrag en
wantrouwen kampen personen met schizotypische persoonlijkheidsneigingen met zware
problemen in sociale relaties en deze problemen weerspiegelen zich ook in
45
werkgerelateerde situaties (De Fruyt et al., 2009). Hiermee in contrast wordt de
persoonlijkheidsdimensie extraversie het vaakst in verband gebracht met charismatisch
leiderschap (De Vries, 2012; Bono & Judge, 2004). Extraversie weerspiegelt zich in een
hoog sociaal zelfvertrouwen bij charismatische leiders (Fleming & Courtney, 1984),
waardoor ze makkelijker sociale contacten kunnen leggen en zich meer gaan engageren
in sociale activiteiten (Borman & Motowidlo, 1993). In onze studie vonden we
inderdaad ook terug dat extraversie het persoonlijkheidskenmerk is dat het sterkst
samenhangt met charismatisch leiderschap (r = .32, p < .05). Volgens Conger en zijn
collega’s (2000) wordt charismatisch leiderschap verder onderscheiden van andere
leiderschapsvormen door het uitdrukken van een gedeelde toekomstvisie. Net omdat de
teamleden van de manager die visie met hem delen, worden ze aangetrokken tot deze
charismatische leider. Aangezien een individu met schizotypische
persoonlijkheidsneigingen vreemd gedrag vertoont, eigenaardige denkbeelden heeft en
onrealistische overtuigingen nastreeft (Wille et al., 2013) is het weinig waarschijnlijk
dat schizotypische persoonlijkheidsneigingen een positieve relatie gaan vertonen met
charismatisch leiderschap. We vonden in deze studie inderdaad ook een negatieve
correlatie terug tussen de subschaal strategische visie en uitdrukking van de CKS en
schizotypische persoonlijkheidstendensen (r = -.27, p = .10). De vooropgestelde
negatieve relatie tussen schizotypische persoonlijkheidstendensen en charismatisch
leiderschap werd ook bevestigd in dit onderzoek (β = -.37, p < .05).
In de vijfde hypothese voorspelden we een negatieve relatie tussen obsessief-
compulsieve persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap. Het opvallendste
kenmerk van een persoon met obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen is het
gegeven dat dergelijke persoon zich eerder strikt aan wetten en afgesproken regels zal
houden (Maltby et al., 2010). Verder hebben zij ook moeilijkheden om hun strategieën
bij te stellen om een taak af te werken, wat nefast kan zijn in een flexibele omgeving
(APA, 200; Maltby et al., 2010; Wille et al., 2013). Deze kenmerken weerspiegelen zich
op vlak van persoonlijkheidsdimensies in een hoge score op consciëntieusheid (Samuel
& Gore, 2012). Consciëntieusheid kan mogelijks gelinkt worden aan charismatisch
leiderschap omdat consciëntieuze leiders hun teamleden kunnen inspireren om voor
zichzelf hoge standaarden op te stellen en om zich nog harder in te zetten voor het
bedrijf (e.g. Bass, 1985). Verder worden deze personen ook gekarakteriseerd door hun
46
betrouwbaarheid, verantwoordelijkheid en plichtsbewustzijn (McCrae & Costa, 1987).
Langs de andere kant gaan hoog consciëntieuze leiders eerder behoedzaam handelen en
regels en normen vaak zeer strikt naleven (Costa et al., 1991) waardoor ze zich minder
snel kunnen afstemmen op veranderende situaties in de omgeving (De Hoogh et al.,
2005). Dus ondanks het feit dat consciëntieusheid charismatische leiders kan helpen bij
het opstellen van uitdagende doelstellingen, kan consciëntieusheid ook een afremmend
effect hebben, zeker in een dynamische werkomgeving. Dit omdat hoog consciëntieuze
leiders eerder gaan vasthouden aan overeengekomen bepalingen in plaats van kansen te
grijpen die zich voordoen in de omgeving. We zouden dus kunnen stellen dat
consciëntieusheid in een dynamische omgeving eerder negatief gerelateerd is aan
charismatisch leiderschap (De Hoogh et al., 2005).
Verder worden personen met obsessief-compulsieve persoonlijkheidskenmerken
ook gekenmerkt door een lage score op het persoonlijkheidsdomein openheid.
Charismatische leiders worden daarentegen net gekenmerkt door een hoge score op
openheid. Dit zorgt ervoor dat ze creatief kunnen omgaan met veranderingen en
openstaan voor nieuwe ervaringen (McCrae & Costa, 1987). Charismatische leiders zijn
vaak vooruitstrevende individuen die zich constant verder willen ontwikkelen (Conger
et al., 2000). Aangezien individuen met obsessief-compulsieve neigingen daarentegen
eerder rigide en inflexibel gedrag vertonen en laag scoren op het
persoonlijkheidsdomein openheid (APA, 2000; Larsen & Buss, 2005), lijkt het weinig
waarschijnlijk dat individuen met obsessief-compulsieve neigingen charismatische
leiders zouden kunnen zijn.
In de hypothese opbouw voorspelden we dus dat de effecten van
consciëntieusheid slechts in beperkte mate positieve gevolgen zouden hebben voor de
leider en zijn teamleden, maar in extremere mate de leider zouden kunnen belemmeren
in zijn functie. Vooral in een dynamische omgeving kunnen de effecten van
consciëntieusheid een afremmende invloed hebben op de prestatie van de leider. Ook
openheid bleek uit onderzoek van McCrae en Costa uit 1987 samen te hangen met
charismatisch leiderschap, dit terwijl obsessief-compulsieve personen eerder inflexibel
gedrag gaan vertonen. Op basis hiervan voorspelden we een negatieve relatie tussen
obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap. Deze
47
relatie werd in de hypothesetoetsing echter niet bevestigd, we vonden daarentegen zelfs
een positief, maar niet significant verband terug (β = .14, p < .10).
Wanneer we kijken op niveau van de persoonlijkheidsdimensies dan zien we dat
er in deze studie een positieve relatie bestaat tussen consciëntieusheid en charismatisch
leiderschap (r = .31, p < .10). Verder hangt consciëntieusheid ook positief samen met
obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen (r = .33, p < .05). Tussen openheid
en charismatisch leiderschap werd in dit onderzoek geen significante relatie
teruggevonden (r = -.04, p > .10).
Het feit dat obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen een positieve,
maar niet significante relatie vertonen kan mogelijks te wijten zijn het feit dat er een
positieve relatie tussen charismatisch leiderschap en consciëntieusheid werd
teruggevonden in deze studie (r = .31, p < .10). Deze is slechts marginaal significant,
maar het zou er op kunnen wijzen dat de werkcontext in deze sample weinig dynamisch
is en eerder stabiel. Wanneer we terugkijken naar de sectoren waaruit de participanten
gerekruteerd werden, dan zien we dat er een substantieel deel uit de sectoren chemie,
bouw en zorg (ziekenhuizen) komt. We kunnen voorzichtig stellen dat het in deze
sectoren van belang is om de vooropgestelde bepalingen en afspraken na te volgen. Het
nemen van risico’s in deze sectoren zou immers kunnen leiden tot grootschalige
gevolgen voor de onderneming en de directe omgeving. Hoewel consciëntieusheid en
obsessief-compulsieve persoonlijkheidsneigingen in een dynamische werkomgeving
dus eerder negatief gerelateerd kunnen zijn aan charismatisch leiderschap, kunnen deze
trekken in een weinig veranderlijke omgeving mogelijks in het voordeel spelen van een
persoon (De Hoogh et al., 2005). De negatieve effecten die gepaard gaan met obsessief-
compulsieve neigingen kunnen mogelijks gedeeltelijk opgegeven worden door de
positieve, naar gelang de werksituatie. Mogelijks is dit een verklaring waarom in deze
studie geen eenduidig, significant verband werd gevonden tussen obsessief-compulsieve
neigingen en charismatisch leiderschap.
Ten slotte veronderstelden we in de zesde en laatste hypothese een negatieve
relatie tussen vermijdende persoonlijkheidsneigingen en charismatisch leiderschap.
Individuen met vermijdende persoonlijkheidsneigingen gaan typisch sociale interactie
uit de weg. Verder hebben deze personen vaak een laag zelfbeeld en zijn ze gevoelig
48
voor kritiek, wat resulteert in een lage graad van zelfvertrouwen (Maltby et al., 2010;
Larsen & Buss, 2005). Charismatische leiders zijn daarentegen extravert van aard (De
Vries, 2012; Bono & Judge, 2004) waardoor ze een hoog sociaal zelfvertrouwen
bezitten en zich ook vaker gaan engageren in sociale activiteiten (Borman &
Motowidlo, 1993) Deze vooropgestelde negatieve relatie werd bevestigd in dit
onderzoek (β = -.35, p < .05).
Theoretische en Praktische Implicaties
Deze studie geeft een aantal theoretische inzichten weer wat betreft het
onderzoek omtrent charismatische leiderschapsstijl en donkere
persoonlijkheidsneigingen. Eerst en vooral had voorafgaand onderzoek omtrent
charisma vooral betrekking op de ‘bright side’ van charismatisch leiderschap, het
donkere kantje dat vaak gepaard gaat met charisma werd daardoor onderbelicht. In deze
studie probeerden we een meer compleet beeld te geven van het continuüm tussen het
gesocialiseerde en het gepersonaliseerde luik van charisma. Het feit dat in deze studie
bevestigd werd dat charismatische leiders, narcistische persoonlijkheidsneigingen
vertonen geeft hierbij evidentie dat gepersonaliseerd en gesocialiseerd charismatisch
leiderschap op een continuüm liggen en dat dezelfde Big Five persoonlijkheidstrekken
in staat zijn om zowel de “bright side” als de “dark side” in kaart te brengen. In deze
studie werd immers gebruik gemaakt van de opteltechniek waarbij Big Five facetten in
rekening werden gebracht om donkere persoonlijkheidsneigingen te gaan onderzoeken.
Dit is een recente ontwikkeling op vlak van het meten van donkere trekken, waardoor
dit onderzoek ook een methodologische bijdrage biedt .
Het feit dat charismatische leiders eerder narcistisch zijn is een belangrijke
bevinding uit dit onderzoek die ook implicaties kan hebben voor de praktijk. Uit
voorgaande studies bleek immers dat charismatisch leiderschap het ideaalbeeld was
voor leidinggevenden en een unieke waarde had in de organisatie. Charismatisch
leiderschap wordt doorheen de leiderschapsliteratuur immers gelinkt met tal van
voordelen zowel bij werknemers als voor de organisatie zelf. Charisma zou leiden tot
hogere jobtevredenheid, hogere motivatie, betere jobprestaties enzovoort (Bass, 1985;
Conger & Kanungo, 1988; Podsakoff et al., 1996). Maar uit deze bevinding blijkt dat
49
charismatisch leiderschap toch niet “the top of the bill” is qua leiderschap. Donkere
trekken zoals narcistische neigingen die gepaard gaan met charismatisch leiderschap
kunnen er immers voor zorgen dat teamleden hun leider blindelings gaan gehoorzamen,
zonder verder na te denken bij de gevolgen van hun acties (Howell en Shamir, 2005).
Zelfs wanneer deze visie of bevelen voor buitenstaanders absurd zouden lijken (Judge,
Piccolo, & Kosalka, 2009), volgen deze teamleden van de charismatische leider deze
gehoorzaam op. Vaak hebben volgers van charismatische leiders immers een
geïdealiseerd beeld van hun leider voor ogen waardoor ze heel afhankelijk van hem
kunnen worden (Judge, Piccolo, & Kosalka, 2009) en zo zelfs in de ban kunnen raken
van zijn charisma. Door dit charisma kunnen leiders immers hun manipulatief gedrag
verbergen (House en Howell, 1992) en net omdat deze trekken vaak onder de
oppervlakte verborgen blijven, is het belangrijk om hier alert voor te zijn. Aangezien de
gepersonaliseerde of “dark side” van charisma op een continuüm ligt met de
gesocialiseerde kant of “bright side” van charisma, kan een manager getuigen van
beide vormen. Wanneer er in ontwikkelingscontexten problemen naar voor zouden
komen, dan wordt vaak niet gedacht aan narcistische persoonlijkheidsproblematieken.
Net omdat teamleden zo goed overweg kunnen met deze leider, treedt er een soort van
blinde vlek op waardoor de oorzaak van het probleem onduidelijk is. Dan kan het
interessant zijn om deze bevindingen indachtig te houden en vooral teamleden van deze
leiders, maar ook leiders zelf hierover bewust te maken.
Beperkingen, Sterkten en Suggesties voor Toekomstig Onderzoek
Gezien deze studie een cross-sectioneel onderzoek betreft, kunnen we enkel de
samenhang nagaan tussen charismatisch leiderschap en donkere
persoonlijkheidsneigingen. Er kunnen op basis van dit cross-sectioneel design geen
uitspraken gedaan worden op vlak van causaliteit. Bovendien kwam de beoordeling van
de ondergeschikte telkens enige tijd na de zelfbeoordeling. Alhoewel de tijd tussen deze
twee metingen beperkt is, kan er mogelijks een tijdsdimensie meegespeeld hebben in de
metingen en zo de resultaten beïnvloed hebben. Toekomstig onderzoek met een
longitudinaal design is aangewezen om komaf te maken met deze beperkingen.
50
Omwille van de kleine steekproefgrootte, zijn enkele relaties slechts marginaal
significant bevonden waardoor we enkel met de nodige voorzichtigheid uitspraken
kunnen doen over de aard van deze relaties. In dit onderzoek vonden we ook niet-
significante verbanden. In een grootschaligere steekproef konden deze verbanden
mogelijks wel significant bevonden worden. Een kleinere steekproef maakt het immers
moeilijker om significante verbanden terug te vinden. Een grootschalig onderzoek zou
uitsluitsel kunnen bieden over deze veronderstelling.
Ten slotte werden situationele effecten zoals dynamisme niet in rekening
gebracht in deze studie. Deze effecten kunnen in dit onderzoek mogelijks een rol spelen
in de relatie tussen obsessief-compulsieve neigingen en charismatisch leiderschap. We
veronderstelden dat de werkcontext in deze steekproef weinig dynamisch en eerder
stabiel was, waardoor we de vooropgestelde negatieve relatie tussen obsessief-
compulsieve neigingen en charismatisch leiderschap niet terugvonden. Een meting van
dynamisme kon uitsluitsel geboden hebben over deze veronderstelling, waardoor het
interessant kan zijn om deze variabele mee op te nemen in toekomstig onderzoek naar
donkere persoonlijkheidsneigingen in de werkomgeving.
Naast deze beperkingen kunnen er ook een aantal sterkten aangegeven worden
voor dit onderzoek. In deze studie werd er zowel een persoonlijkheidsgerelateerde als
een attributionele visie van charisma gehanteerd om een complete visie van het
construct te kunnen garanderen. Via de link met de Big Five
persoonlijkheidskenmerken en de compoundtechniek voor donkere
persoonlijkheidsneigingen komt de persoonlijkheidsgerelateerde visie tot uiting. Het feit
dat ondergeschikte werknemers de kans kregen om hun leidinggevende te beoordelen
op vlak van charismatische leiderschapsstijl gaf ons ook de kans om het attributionele
aspect van charisma te betrekken in dit onderzoek. Het feit dat we zowel zelf- als
peerbeoordelingen hebben gebruikt, is één van de grootste sterkten in deze studie.
Verder werd in deze studie de vernieuwende compoundmethode gebruikt om
donkere persoonlijkheidstrekken in kaart te brengen. Bij deze techniek wordt meer
gefocust op het dimensionele karakter van persoonlijkheidsneigingen, die in meer of
mindere mate in een persoon aanwezig kunnen zijn. Deze visie op
51
persoonlijkheidsneigingen en persoonlijkheidsstoornissen wordt ook aangewezen in de
nieuwste versie van de DSM, namelijk de DSM-V.
Ten slotte hebben de meeste onderzoeken omtrent donkere persoonlijkheid in de
werkcontext vooral betrekking op de Dark Triad persoonlijkheidstrekken (narcisme,
psychopathie en machiavellisme). Deze studie bracht ook andere, minder voor de hand
liggende en misschien ook minder opvallende persoonlijkheidsneigingen in kaart, die
zeker niet minder belangrijk zijn in een organisationele context.
Conclusie
Hoewel charismatisch leiderschap doorheen de leiderschapsliteratuur als de “top
of the bill” wordt gezien, toont recent onderzoek steeds meer aan dat er een donker
kantje gepaard gaat met charisma. Deze studie sluit hierbij aan en bevestigde dat
charismatische leiders, eerder narcistisch gedrag vertonen. Hoewel narcistische
tendensen ervoor kunnen zorgen dat een leider het vaak zeer goed doet in een
organisatie en kan opklimmen tot de hoogste niveaus (Lasch, 1978), zouden deze
narcistische neigingen er ook voor kunnen zorgen dat teamleden een blind vertrouwen
koesteren in hun charismatische leider (Howell en Shamir, 2005). Dit kan ertoe leiden
dat ze zelfs zo in de ban raken van zijn charisma dat ze gedragingen gaan stellen zonder
na te denken bij de gevolgen van hun acties (Howell en Shamir, 2005). Door dit
charisma kunnen leiders immers hun manipulatief gedrag verbergen (House en Howell,
1992) en net omdat deze trekken vaak onder de oppervlakte verborgen blijven, is het
belangrijk om hier alert voor te zijn.
52
Referenties
American Psychiatric Association. (1994). Diagnostic and statistical manual of mental
disorders (4th ed.). Washington, DC: Author.
American Psychiatric Association. (2000). Diagnostic and statistical manual of mental
health disorders. Text revision (DSM-IV-TR) (4th ed.). Washington, DC:
American Psychiatric Association.
Babiak, P., & Hare, R. D. (2006). Snakes in suits: When psychopaths go to work. Regan
Books/Harper Collins Publishers.
Babiak, P., Neumann, C. S., & Hare, R. D. (2010). Corporate psychopathy: Talking the
walk. Behavioral Sciences & the Law, 28(2), 174-193.
Barrick, M.R., Mount, M.K. & Judge, T.A. (2001). Personality and performance at the
beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next?
International Journal of Selection and Assessment, 9, 9-30, doi: 10.1111/1468-
2389.00160
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance above expectations, Free press: New
York
Bass, B.M. (1990). Bass & Stogdill's handbook of leadership: Theory, research &
managerial applications (3rd
ed.). New York: The Free Press
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Transformational leadership development: Manual
for the multifactor leadership questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press.
Baumeister, R.F., Muraven, M. & Tice, D.M. (2000). Ego depletion: A resource model
of volition, self-regulation and controlled processing. Social Cognition, 18, 130-
150, doi: 10.1521/soco.2000.18.2.130
Baumeister, R.F. & Scher, S.J. (1988). Self-defeating behavior patterns among normal
individuals: Review and analysis of common self-destructive tendencies.
Psychological Bulletin, 104, 3-22, doi: 10.1037/0033-2909.104.1.3
53
Boddy, C. (2005). A rose by any other name may smell as sweet but “group discussion”
is not another name for a “focus group” nor should it be. Qualitative Market
Research: An International Journal, 8(3), 248-255.
Bono, J.E. & Judge, T.A. (2004). Personality and transformational and transactional
leadership: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89, 901-910,
doi: 10.1037/0021-9010.89.5.901
Borman, W.C. & Motowidlo, S.J. (1993). Expanding the criterion domain to include
dements of contextual performance. In N. Schmitt & W. Borman (Eds.).
Personnel Selection in Organizations, 71-98, New York: Jossey-Bass
Bryman, A. (1992), Charisma and leadership in organizations, London: Sage
Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row
Carter, J. D., Clin, D., Joyce, P. R., Mulder, R. T., Sullivan, P. F., & Luty, S. E. (1999).
Gender differences in the frequency of personality disorders in depressed
outpatients. Journal of Personality Disorders, 13(1), 67-74, doi:
10.1521/pedi.1999.13.1.67
Chapman, A. L., Gremore, T. M., & Farmer, R. F. (2003). Psychometric analysis of the
Psychopathic Personality Inventory (PPI) with female inmates. Journal of
Personality Assessment, 80(2), 164-172.
Conger, J.A. (1990). The dark side of leadership, Organizational dynamics, 19 , 44-55
Conger, J.A. & Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: integrating theory
and practice. Academy of Management Review, 13, 471-482, doi:
10.2307/258093
Conger, J.A. & Kanungo, R.N. (1994). Charismatic leadership in organizations:
perceived behavioral attributes and their measurement. Journal of
Organizational Behavior, 15, 439-452, doi: 10.1002/job.4030150508
Conger, J.A. & Kanungo, R.N. (1998). Charismatic leadership in organizations,
Thousand Oaks, CA: Sage
54
Conger, J.A., Kanungo, R. N. & Menon, S. T. (2000). Charismatic leadership and
follower effects. Journal of Organizational Behavior, 21, 747-767, doi:
10.1002/1099-1379(200011)21:7<747::aid-job46>3.3.co;2-a
Conger, J.A., Kanungo, R.N., Menon, S.T. & Mathur, P. (1997). Measuring charisma:
dimensionality and validity of the Conger-Kanungo Scale of charismatic
leadership. Canadian Journal of Administrative Sciences, 14, 290-302, doi:
10.1111/j.1936-4490.1997.tb00136.x
Costa, P.T., Jr. & McCrae, R.R. (1988). From catalog to classification: Murray’s needs
and the Five-Factor Model. Journal of Personality and Social Psychology, 55,
258-265, doi: 10.1037/0022-3514.55.2.258
Costa, P. T., Jr. & McCrae, R. R. (1989). The NEO-PI/NEO-FFI manual supplement.
Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.
Costa, P.T., Jr., McCrae, R.R. & Dye, D.A. (1991). Facet scales for agreeableness and
conscientiousness: a revision of the NEO Personality Inventory. Personality and
Individual Differences, 12, 887-898, doi: 10.1016/0191-8869(91)90177-D
De Fruyt, F., De Clercq, B.J., Miller, J., Rolland, J.P., Jung, S.C., Taris, R., Furnham,
A. & Van Hiel A. (2009). Assessing personality at risk in personnel selection
and development. European Journal of Personality, 23, 51–69, doi:
10.1002/per.703
De Fruyt, F., Wille, B., & Furnham, A. (2013). Assessing aberrant personality in
managerial coaching: Measurement issues and prevalence rates across
employment sectors. European Journal of Personality, 27(6), 555-564, doi:
10.1002/per.1911
De Hoogh, A. H. B., Den Hartog, D. N. & Koopman, P. L.(2005). Linking the Big Five-
Factors of personality to charismatic and transactional leadership; perceived
dynamic work environment as a moderator: Journal of Organizational Behavior,
v. 26, p. 839-865, doi: 10.1002/job.344
Deluga, R. J. (1997). Relationship among American presidential charismatic leadership,
narcissism, and rated performance. The Leadership Quarterly, 8(1), 49-65.
55
De Vries, R. E., (2012). Personality predictors of leadership styles and the self-other
agreement problem: Leadership Quarterly, v. 23, p. 809-821, doi:
10.1016/j.leaqua.2012.03.002
Den Hartog, D. N. & Koopman, P.L. (2001), Leadership in organizations. In N.
Anderson, D.S., Ones, H., Kepir-Sinangil & Viswesvaran C. (Eds.),
International handbook of industrial work & organizational psychology, 2,
London: Sage
Digman, J. M. (1990). Personality structure: Emergence of the five-factor model.
Annual review of psychology, 41(1), 417-440, doi:
10.1146/annurev.ps.41.020190.002221
Elliot, A.J. & Thrash, T.M. (2002). Approach-avoidance motivation in personality:
Approach and avoidance temperaments and goals. Journal of Personality and
Social Psychology, 82, 804-818, doi: 10.1037/0022-3514.82.5.804
Fleming, J. S., & Courtney, B. E. (1984). The dimensionality of self-esteem: II.
Hierarchical facet model for revised measurement scales. Journal of Personality
and Social Psychology, 46, 404-421, doi: 10.1037/0022-3514.46.2.404
Foster, J. D., Campbell, W. K., & Twenge, J. M. (2003). Individual differences in
narcissism: Inflated self-views across the lifespan and around the world. Journal
of Research in Personality, 37(6), 469-486,doi: 10.1016/S0092-6566(03)00026-
6
Furnham, A.F., Trickey, G. & Hyde, G. (2012). Bright aspects to dark-side traits: Dark-
side traits associated with work success. Personality and Individual Differences,
52, 908-913, doi: 10.1016/j.paid.2012.01.025
Gaddis, B. H. & Foster, J. L. (2013). Meta-analysis of dark side personality
characteristics and critical work behaviors among leaders across the globe:
Findings and implications for leadership development and executive coaching.
Applied psychology: an international review, doi: 10.1111/apps.12017
Galvin, B.M., Waldman, D.A. & Balthazard, P. (2010). Visionary communication
qualities as mediators of the relationship between narcissism and attributions of
56
leader charisma. Personnel Psychology, 63, 509-537, doi: 10.1111/j.1744-
6570.2010.01179.x
Gladwell, M. (2002). The talent myth: Are smart people overrated? The New Yorker,
28-33
Golomb, M., Fava, M., Abraham, M., & Rosenbaum, J. F. (1995). Gender differences in
personality disorders. The American journal of psychiatry, 152 (4), 579-582
Graziano, W.G. & Eisenberg, N. (1997). Agreeableness: a dimension of personality. In
R. Hogan, J. Johnson & S. Briggs (Eds.), Handbook of personality psychology,
795-824. San Diego, CA: Academic Press
Gunderson, J. G., & Zanarini, M. C. (1987). Current overview of the borderline
diagnosis. Journal of Clinical Psychiatry, 48, 5-11
Hare, R. D. (2003). The Hare psychopathy checklist-revised (PCL-R 2nd
ed.). Toronto,
Canada: Multi-Health Systems
Hare, R. D., & Neumann, C. S. (2008). Psychopathy as a clinical and empirical
construct. Annu. Rev. Clin. Psychol., 4, 217-246.
Harms, P.D., Spain, S. M. & Hannah, S. T. (2011). Leadership development and the
dark side of personality. Leadership Quarterly, 22, 495-509, doi:
10.1016/j.leaqua.2011.04.007
Harms, P.D, Spain, S. M., Hannah, S. T., Hogan, R. & Foster, J. (2011). You
underestimate the power of the dark side: Subclinical traits, the Big Five and job
performance. Symposium conducted at the 26th Annual Conference of the
society for Industrial and Organizational Psychology, Chicago, IL
Hercz, R. (2001). Psychopaths among us. Saturday Night Magazine, 23-29.
Hoekstra, H.A., Ormel, J. & de Fruyt, F. (1996). Handleiding NEO persoonlijkheids-
vragenlijsten NEO-PI-R en NEO-FFI. Lisse, Swets Test Services.
Hogan, R., Curphy, G. J. & Hogan, J. (1994). What we know about leadership:
effectiveness and personality. American psychologist, 49, 493-504, doi:
10.1037/0003-066X.49.6.493
57
Hogan, R. & Hogan, J. (2001). Assessing leadership: A view from the dark side.
International Journal of Selection and Assessment, 9, 40-51, doi: 10.1111/1468-
2389.00162
Hogan, J., Hogan, R. & Kaiser, R.B. (2010). Management derailment. In S. Zedeck
(Ed.), APA handbook of industrial and organizational psychology, Vol. 3, 555-
575, Washington, DC: American Psychological Association
Hogan, R., Hogan, J., & Warrenfeltz, R. (2007). The Hogan Guide: interpretation and
use of Hogan inventories. Tusla, OK: Hogan Press
Hogan, J. & Holland, B. (2003). Using theory to evaluate personality and
jobperformance relations: A socioanalytic perspective. Journal of Applied
Psychology, 88, 100-112, doi: 10.1037/0021-9010.88.1.100
Hogan, R. & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of general
psychology, 9, 169-180, doi: 10.1037/1089-2680.9.2.169
Hough, L.M., Ones, D.S. & Viswesvaran, C. (1998). Personality correlates of
managerial performance constructs. In R. Page (Chair), Personality
determinants of managerial potential, performance, progression and
ascendancy. Symposium conducted at the 13th
Annual Conference of the Society
for Industrial and Organizational Psychology, Dallas, TX
House, R.J. (1977). A 1976 theory of charismatic leadership. In J.G. Hunt & L.L Larson
(Eds.), Leadership: the cutting edge, 189-207). Carbondale, IL: Southern Illinois
University Press
House, R.J. & Howell, J.M. (1992). Personality and charismatic leadership. The
leadership quarterly, 3, 81-108, doi: 10.1016/1048-9843(92)90028-E
House, R.J. & Shamir, B. (1993). Toward an integration of transformational,
charismatic and visionary theories of leadership. In M. Chemmers & R. Ayman
(Eds), Leadership: Perspectives and research directions, 81-107, New York:
Academic Press
58
Howell, J.M. (1988). Two faces of charisma: socialized and personalized leadership in
organizations. In J.A. Conger & R.N. Kanungo (Eds.), Charismatic leadership:
the elusive factor in organizational effectiveness, 213-236
Howell, J.M. & Shamir B. (2005). The role of followers in the charismatic leadership
process: relationships and their consequences. Academy of management review.
30, 69-112, doi: 10.5465/AMR.2005.15281435
John, O. P., & Robins, R. W. (1994). Accuracy and bias in self-perception: individual
differences in self-enhancement and the role of narcissism. Journal of
personality and social psychology, 66(1), 206, doi: 10.1037/0022-3514.66.1.206
Johnson, D. M., Shea, M. T., Yen, S., Battle, C. L, Zlotnick, C., Sanislow, C. A., Grilo,
C. M., Skodol, A. E., Bender, D.S., McGlashan, T.H., Gunderson, J. G. &
Zanarini, M.C. (2003). Gender differences in borderline personality disorder:
findings from the collaborative longitudinal personality disorders study.
Comprehensive Psychiatry, 44(4), 284-292, doi: 10.1016/S0010-
440X(03)00090-7
Judge, T.A. & Bono, J.E. (2000). Five-factor model of personality and transformational
leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 751-765, doi: 10.1037/0021-
9010.85.5.751
Judge, T.A., Bono, J.E., Ilies, R & Gerhardt, M.W. (2002). Personality and leadership:
A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87, 765-
780, doi: 10.1037/0021-9010.87.4.765
Judge, T. A., Erez, A., Bono, J. E., & Thoresen, C. J. (2002). Are measures of self-
esteem, neuroticism, locus of control, and generalized self-efficacy indicators of
a common core construct? Journal of personality and social psychology, 83(3),
693, doi: 10.1037/0022-3514.83.3.693
Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and
leadership: a qualitative and quantitative review. Journal of applied psychology,
87(4), 765, doi: 10.1037/0021-9010.87.4.765
59
Judge, T.A., LePine, J.A. & Rich, B.L. (2006). Loving yourself abundantly: relationship
of the narcissistic personality to self- and other perceptions of workplace
deviance, leadership and task and contextual performance. Journal of Applied
Psychology, 91, 762, 776, doi: 10.1037/0021-9010.91.4.762
Judge, T. A., Piccolo R. F. & Kosalka T. (2009). The bright and dark sides of leader
traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm:
Leadership Quarterly, 20, 855-875, doi: 10.1016/j.leaqua.2009.09.004
Kaiser, R.B. & Kaplan, R.E. (2006). The deeper work of executive development.
Adademy of Management Learning and Education, 5, 463-483, doi:
10.5465/AMLE.2006.23473207
Kaiser, R. B., LeBreton, J. M. & Hogan, J. (2013). The dark side of personality and
extreme leader behavoir. Applied psychology: an international review, doi:
10.1111/apps.12024
Kets De Vries, M. F. (1989). Leaders who self-destruct: The causes and cures.
Organizational Dynamics, 17(4), 5-17.
Kets De Vries, M.F.R. (1993). Leaders, fools and imposters, San Francisco: Jossey-
Bass
Kroll, J., Sines, L., Martin, K., Lari, S., Pyle, R., & Zander, J. (1981). Borderline
personality disorder: Construct validity of the concept. Archives of General
Psychiatry, 38(9), 1021-1026, doi: 10.1001/archpsyc.1981.01780340073009
Larsen, R.J. & Buss, D.M. (2005). Personality psychology: Domains of knowledge
about human nature (2nd
ed.). New York, NY: McGraw-Hill
Lasch, C. (1978). The culture of narcissism: American life in an age of diminishing
expectations. New York: Norton.
LeBreton, J.M., Binning J.F. & Adorno, A.J. (2006). Subclinical psychopaths. In J.C.
Thomas & D. Segal (Eds.). Comprehensive handbook of personality and
psychopathology, Vol I., Personality and everyday functioning, 388-411, New
Yrok: John Wiley and Sons
60
Lindholm, R. (1990). Charisma. New York Academic Press
Maccoby, M. (2000). Narcissistic leaders: The incredible pros, the inevitable cons.
Harvard Business Review, 100-110
Maccoby, M. (2004). Narcissistic leaders: The incredible pros, the inevitable cons,
Harvard Business Review, 82, 92-101
Maibom, H. L. (2005). Moral unreason: The case of psychopathy. Mind &
Language, 20(2), 237-257.
Maltby, J. Day, L. & Macaskill, A. (2010). Personality, individual differences and
intelligence, 2nd
edition. Essex: Pearson Education Limited
McCall, M.W., Jr. & Lombardo M.M. (1983). - (technical report no. 21). Greensboro,
NC: Center for creative leadership
McCrae, R.R. & Costa, P.T., Jr. (1987). Validity of the Five-Factor model of
personality across instruments and observers. Journal of Personality and Social
Psychology, 52, 81-90, doi: 10.1037/0022-3514.52.1.81
McCrae, R.R. & Costa, P.T. Jr. (1991). Adding liebe und arbeit: the full Five-Factor
Model and well-being. Personality and Social Psychology Bulletin, 17, 227-232,
doi: 10.1177/014616729101700217
McGlashan, T. H. (1986). The Chestnut Lodge follow-up study: III. Long-term outcome
of borderline personalities. Archives of General Psychiatry, 43(1), 20-30, doi:
10.1001/archpsyc.1986.01800010022003.
Miller, J.D., Bagby, R.M., Pilkonis, P.A., Reynolds, S.K., Lynam, D.R. (2005). A
simplified technique for scoring DSM-IV personality disorders with the five-
factor model. Assessment, 12, 404–415, doi: 10.1177/1073191105280987
Miller, J.D., Lynam, D.R., Rolland, J.P., De Fruyt, F., Reynolds, S.K., Pham-Scottez,
A., Baker, S.R. & Bagby, R.M. (2008). Scoring the DSM-IV personality
disorders using the five-factor model: Development and validation of normative
scores for North American, French, and Dutch-Flemish samples. Journal of
Personality Disorders, 22, 433–450, doi: 10.1521/pedi.2008.22.5.433
61
Morf, C.C.& Rhodewalt, F. (1993). Narcissism and self-evaluation maintenance:
Explorations in object relations. Personality and Social Psychology Bulletin, 19,
668-676, doi: 10.1177/0146167293196001
Morf, C.C. & Rhodewalt, F. (2001). Unraveling the paradoxes of Narcissism/ A
dynamic self-regulatory processing model. Psychological Inquiry, 12, 177-196,
doi: 10.1207/S15327965PLI1204_1
Moscoso, S., & Salgado, J. F. (2004). “Dark side” personality styles as predictors of
task, contextual, and job performance. International Journal of Selection and
Assessment, 12(4), 356-362, doi: 10.1111/j.0965-075X.2004.00290.x
Mullins-Nelson, J. L., Salekin, R. T., & Leistico, A. M. R. (2006). Psychopathy,
empathy, and perspective-taking ability in a community sample: Implications for
the successful psychopathy concept. International Journal of Forensic Mental
Health, 5, 133-149, doi: 10.1080/14999013.2006.10471238
Nevicka, B., De Hoogh, A. H., Van Vianen, A. E., & Ten Velden, F. S. (2013).
Uncertainty enhances the preference for narcissistic leaders. European Journal
of Social Psychology, 43(5), 370-380, doi: 10.1002/ejsp.1943
Oboyle, E.H., Forsyth, D.R., Banks, G.C. & McDaniel, M.A. (2012). A meta-analysis
of the Dark Triad and work behavior: A social exchange perspective. Journal of
Applied Psychology, 97, 557-579
Paulhus, D.L. & Williams, K. (2002). The dark triad of personality: Narcissism,
Machiavellianism and Psychopathy. Journal of Research in Personality, 36,
556-568, doi: 10.1016/S0092-6566(02)00505-6
Paunonen, S. V., Lönnqvist, J. E., Verkasalo, M., Leikas, S., & Nissinen, V. (2006).
Narcissism and emergent leadership in military cadets. The Leadership
Quarterly, 17(5), 475-486, doi: 10.1016/j.leaqua.2006.06.003
Podsakoff, P. M., S. B. MacKenzie, and W. H. Bommer. (1996). Transformational
leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee
satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors,
Journal of Management, 22, 259-298, doi: 10.1016/s0149-2063(96)90049-5
62
Post, J.M. (1986). Narcissism and the charismatic leader-follower relationship. Political
Psychology, 14, 99-121
Raskin, R. & Terry, H. (1988). A principal-components analysis of the Narcissistic
Personality Inventory and further evidence of its construct validity. Journal of
Personality and Social Psychology, 54, 890-902, doi: 10.1037/0022-
3514.54.5.890
Rauthmann, J. F. & Kolar, G.P. (2012). How “dark” are the dark triad traits?
Examining the perceived darkness if narcissism, machiavellianism and
psychopathy. Personality and individual differences, 53, 884-889, doi:
10.1016/j.paid.2012.06.020
Rosenthal, S. A. & Pittinsky T. L. (2006). Narcissistic leadership: Leadership
Quarterly, 17, p. 617-633, doi: 10.1016/j.leaqua.2006.10.005
Samuel, D. B., & Gore, W. L. (2012). Maladaptive variants of conscientiousness and
agreeableness. Journal of personality, 80(6), 1669-1696, doi: 10.1111/j.1467-
6494.2012.00770.x
Shamir, B., House, R.J. & Arthur, M.B. (1993). The motivational effects of charismatic
leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4, 577-594, doi:
10.1287/orsc.4.4.577
Shamir, B. & Howell, J.M. (1999).Organizational and contextual influences on the
emergence and effectiveness of charismatic leadership. The Leadership
Quarterly, 10, 257-283, doi: 10.1016/S1048-9843(99)00014-4
Shamir, B., Zakay, E., Breinin, E. & Popper, M. (1998). Correlates of charismatic
leader behavior in military units: subordinates’ attitudes, unit characteristics and
superiors appraisals of leader performance. Academy of Management Journal,
41, 387-409, doi: 10.2307/257080
Smith, J. A., & Foti, R. J. (1998). A pattern approach to the study of leader
emergence. The Leadership Quarterly, 9(2), 147-160, doi: 10.1016/S1048-
9843(98)90002-9
Stout, M. (2005b), The Sociopath Next Door, Broadway Books, New York, NY
63
Strange, J.M. & Mumford M.D. (2002). The origins of vision: Charismatic versus
ideological leadership. The leadership quarterly, 13, 343-377, doi:
10.1016/S1048-9843(02)00125-X
Swartz, M., Blazer, D., George, L., & Winfield, I. (1990). Estimating the prevalence of
borderline personality disorder in the community. Journal of Personality
Disorders, 4(3), 257-272, doi: 10.1521/pedi.1990.4.3.257
Swedberg, R. (1998). Max Weber and the Idea of Economic Sociology, Princeton
University Press, Princeton, NJ
Takala, T. (1998). Plato on leadership. Journal of business ethics, 7, 785-798, doi:
0.1023/A:1005789531144
Thompson, R.J., Payne, S.C., Horner, M.T. & Morey, L.C. (2012). Why borderline
personality features adversely affect job performance: The role of task strategies.
Personality and Individual Differences, 52, 32–36, doi:
10.1016/j.paid.2011.08.026
Trice, H.M. & Beyer, J.M. (1986). Charisma and its routinization in two social
movement organizations, Research in Organizational Behavior, 8, 113-164
Trull, T.J., Useda, J.D., Conforti, K., Doan, B.T. (1997). Borderline personality disorder
features in nonclinical young adults. Two-year outcome. Journal of Abnormal
Psychology, 106, 307–314, doi: 10.1037/0021-843X.106.2.307
Twenge, J. M., Konrath, S., Foster, J. D., Campbell, W. K., & Bushman, B. J. (2008).
Further evidence of an increase in narcissism among college students. Journal of
Personality, 76(4), 919-928, doi: 10.1111/j.1467-6494.2008.00509.x
Waldman, D. A. & Javidan, M. (2009). Alternative forms of charismatic leadership in
the integration of mergers and acquisitions. Leadership Quarterly, 20, 130-142,
doi: 10.1016/j.leaqua.2009.01.008
Waldman, D.A., Ramires, G.G., House, R.J. & Puranam, P. (2001). Does leadership
matter? : CEO leadership attributes under conditions of perceived environmental
uncertainty. Academy of Management Journal, 44, 134-143, doi:
10.2307/3069341
64
Waldman, D.A. & Yammarino, F.J. (1999). CEO charismatic leadership: Levels-of-
management and levels-of-analysis effects. Academy of Management Review,
24, 266-285, doi: 10.5465/AMR.1999.1893936
Weber, M. (1925/1968). Economy and Society, 3 vols, Guenther, R., Wittich, C. (Eds.).
Bedminster: New York
Widiger, T. A., & Weissman, M. M. (1991). Epidemiology of borderline personality
disorder. Psychiatric Services, 42(10), 1015-1021, doi: 10.1176/ps.42.10.1015
Wille, B., De Fruyt, F. & De Clercq, B., 2013, Expanding and reconceptualizing
aberrant personality at work: validity of five-factor model abberant personality
tendencies to predict career outcomes, Personnel Psychology, 66, p. 173-223,
doi: 10.1111/peps.12016
Williams, K. M., Nathanson, C., & Paulhus, D. L. (2003). Structure and validity of the
self-report psychopathy scale-III in normal populations. In presentation at the
11th annual convention of the American Psychological Association, Toronto:
Canada
Woodman, R.W., Sawyer, J.E. & Griffin, R.W. (1993). Toward a theory of
organizational creativity. Academy of Management Review, 18, 293-321, doi:
10.5465/AMR.1993.3997517
Wu, J. & LeBreton, J.M. (2011). Reconsidering the dispositional basis of
counterproductive work behavior: The role of aberrant personality traits.
Personnel Psychology, 64, 593-626, doi: 10.1111/j.1744-6570.2011.01220.x
Zanarini, M.C., Frankenburg, F.R., Hennen, J., Reich, D.B. & Silk, K.R. (2005).
Psychosocial functioning of borderline patients and axis II comparison subjects
followed prospectively for six years. Journal of Personality Disorders, 19, 19–
29, doi: 10.1521/pedi.19.1.19.62178
Zanarini, M. C., Frankenburg, F. R., Reich, D. B., Marino, M. F., Haynes, M. C., &
Gunderson, J. G. (1999). Violence in the lives of adult borderline patients. The
Journal of nervous and mental disease, 187(2), 65-71, doi: 10.1097/00005053-
199902000-00001
65
Zanarini, M. C., Williams, A. A., Lewis, R. E., Reich, R. B., Vera, S. C., Marino, M. F.,
& Levin, A. Yong, l., and Frankenburg, FR (1997). Reported pathological
childhood experiences associated with the development of borderline personality
disorder. The American Journal of Psychiatry, 154, 1101-1106, doi:
10.1176/ajp.154.8.1101
Zimmerman, M., & Coryell, W. H. (1990). DSM-3 Personality Disorder
Dimensions. The Journal of nervous and mental disease, 178(11), 686-692.