Desviaciones en el control de Créditos

Manual de “Cortapalos”:

Gorbierno CorporativoY AUDITORÍAINTERNA D. López

PRÁCTICAS DE MITIGACIÓN DE ALGUNOS RIESGOS F. Jacial

PARA CAMBIAR POSITIVAMENTE EL RUMBO DE MUCHAS VIDAS E. Vitar

Innovación y tecnología,RETO EN LA

GESTIÓN DE CRÉDITO, RIESGO Y COBRANZA

No. 5 Mayo 2015 - Chile

Jaime Alvarez G.Gerente de Estudios, Consejo Nacional de Innovación para el Desarrollo (CNID)

Adolfo KvitcaDirector BeSmart

César A. CalominoVice Presidente de Marketing Estratégico EQUIFAX

Soledad Collado L.Gerente de Desarrollo de Productos de Transbank

Ramón Heredia J.Director Digital Bank Latam

Ignacio A. VeraGerente de Operaciones y Tecnología Banco de Chile

Hernán Rodríguez M.

Henry Manzano Z.CEO de TCS Latinoamérica

Socio y Director de Tecnología de OBJGROUP

Ciclo de Riesgo es... Innovación, actualidad, es vivir la industria del crédito y la cobranza.No corra el riesgo de perdérsela.

Martes 7 de Julio08:30 - 13:00 Horas

Hotel NH Collection Plaza Santiago (Ex-Radisson Plaza Santiago)Av. Vitacura 2610 Salón América

4 CuartoCONVERSATORIOde Líderes de la Industria

RIESGO CRÉDITO COBRANZA DEL, Y

Mayor información: contacto@cicloderiesgo.cl ó al Fono 22 671 2122www.cicloderiesgo.com

“Consulte y aclare dudas de mano de los expertos, en un ambiente exclusivo en 120 minutos de

diálogo y conversación abierta y franca”

“Innovaciones y cambios tecnológicos en la Gestión de Riesgo, Crédito y Cobranzas”

¿Qué soluciones innovadoras y de cambio en los procesos están comentando los expertos?

¿Cómo aplicar la innovación como elemento clave para mejorar los resultados?

¿Cuáles iniciativas se están implementando en nuestra Industria?

portada_15 mayo.pdf 1 15-05-15 11:19

2CicloDeRiesgo

CONTENIDO

18[ [PRIMER PLANO• Carta Director

• Dicen los Expertos

• Calidad de Cartera

• Lo Nuevo

-Un salto de salidad para Banco Santander gracias a SAS

-Encontrar la excelencia requiere de grandes cambios, Serbanc

-Como generar mejores prácticas en la gestión de cobranza

• Capsulas de la Industria

• Avanzando Hacia...

4

Hernán Emilio Teichelmann Cotaposhteichelmann@cicloderiesgo.cl

Gustavo Arriagada MoralesMichel Awad Bahna

Claudio Bórquez RussellFernando Contardo Díaz Muñoz

Carlos Johnson LathropHernán Rodríguez Márquez

Andes Multimedios

Gráfica Andes

contacto@cicloderiesgo.clCalle Agustinas 1185, oficina 42Santiago, Región Metropolitana

ChileTeléfono: (56)226712122

Director

Consejo Editorial

Diseñoy Diagramación

Impresión

Pauta y DirectorioABC

Sus comentarios, opiniones, sugerencias y cartas al Director, son bienvenidas en nuestra casilla

contacto@cicloderiesgo.cl

3CicloDeRiesgo

18 FocO • INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA, RETO EN LA GESTIÓN DE CRÉDITO, RIESGO Y COBRANZA

• JAIME ALVAREZ G., Gerente de Estudios, Consejo Nacional de Innovación para el Desarrollo (CNID)

• ADOLFO KVITCA, Director de BeSmart

• HENRY MANZANO ZHAR, CEO de TCS Latinoamérica

• CESAR A. CALOMINO, Vice Presidente de Marketing Estratégico en Equifax

• IGNACIO A. VERA, Gerente de Operaciones y Tecnología Banco de Chile

• RAMON HEREDIA J., Director de Digital Bank Latam

• HERNAN RODRÍGUEZ M., Socio y Director de Tecnología de Objgroup

• SOLEDAD COLLADO LIZAMA, Gerente de Desarrollo de Productos de Transbank

Viviendo el Crédito• Top 15 / De la Industria Bancaria

• Modelo Risk To Price

• Desviaciones en el Control de Créditos: Prácticas para la mitigación de algunos Riesgos

• Capital Intelectual y Riesgo de Crédito

52

62 VIVIENDO LA COBRANZA• Manual de cortapalos para cambiar positivamente el rumbo de muchas vidas (Parte II)

• La Neuroplasticidad del cerebro en cobranzas y el aprendizaje emocional

68

70

77

78

Tecnología y Business Intelligence• Desarrollo ágil de Tecnologías

Management• Gobierno Corporativo y Auditoría Interna

• Eficiencia operativa en el área de crédito y cobranza

Goodlife Goodwork• No se involucre, ¡COMPROMÉTASE!

Sociales

4CicloDeRiesgo

> > Hernan Teichelmann Cotapos

Las entidades credi-ticias y de cobranza afrontan hoy nuevas vías de crecimiento, en las que la innovación, la incorporación de nuevas tecnologías y la adopción de nuevos modelos de negocio, se constituyen como herramientas eficaces para crecer, lograr obje-tivos y afrontar con éxito la competitividad en un mercado globalizado que camina vertiginosa-mente hacia un nuevo estilo de vida digital.

La profunda necesidad de transformación del sector, empujado por el auge de la tecnología y las mega-tendencias como la movilidad, el cloud computing, la seguridad, el big data y las redes sociales, constituyen desafíos para ampliar la bancarización de la población en Latinoamérica, donde más de 250 millones de personas se encuentran excluidas del sistema financiero.

El esfuerzo no solo lo hacen las entidades financieras y las grandes empresas, los emprendedores y las pymes juegan un papel clave usando la innovación y la tecnología para inventar nuevas formas de financiación, nuevos sistemas y canales de pago; para idear maneras distintas de llegar a un cliente más informado, más exigente y con nuevas necesidades; y finalmente para llevar los servicios financieros a la base de la pirámide.

Dentro de este tema que nos ocupa, diversas personas, en representación de entidades donde trabajan, nos cuentan la forma en que asumen los retos de tecnología y desarrollo de modelos de innovación para generar valor a sus clientes y mejorar la competitividad de sus compañías. Es por eso que en esta edición conoceremos la visión de país que aportan: Jaime Álvarez, del Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad, organismo dependiente de la Presidencia de la República; desde la banca participa Ignacio Vera, Gerente de Operaciones y Tecnología del Banco de Chile; el sector Tecnología y Servicios es representado por Henry Manzano, de Tata Consultancy Services, por Hernán Rodríguez, de OBJGroup, y por Soledad Collado, de Transbank; la inteligencia de negocios es abordada por Adolfo Kvitca de BeSmart y César Calomino de Equifax; y desde el punto de vista del emprendimiento,

conversamos con Ramón Heredia de Digital Bank Latam. Creemos que la visión actual y la prognosis de las respuestas y comentarios de tan prestigiados y altos ejecutivos del quehacer del sector aportan un amplio e ilustrador panorama de innegable valor a la gestión del Ciclo de Riesgo, Crédito y Cobranzas.

También en las distintas secciones, que edición a edición son seguidas con vivo interés por nuestros lectores, abordamos temas de variado impacto en la gestión del Ciclo de Riesgo. En esta oportunidad, damos la bienvenida como colaboradores a Dagoberto López, quien nos ilustra con un tema de mucha actualidad: “Gobierno Corporativo y la Auditoría Interna”; a Germán Retana, quien con toda su experiencia como consultor desde Costa Rica nos presenta su artículo “No se Involucre, comprométase”; y a Nelson Poblete, quien escribe desde una perspectiva diferente de la industria a través de “Eficiencia Operacional en el Área de Crédito y Cobranzas”.

Finalmente, es necesario destacar que, luego de tres exitosos Conversatorios efectuados desde el mes de octubre de 2014, queremos invitarlos a nuestro 4° Conversatorio sobre Innovación y Tecnología que realizaremos el día 25 de junio en el Hotel Radisson Plaza Santiago, y que tal como ha ocurrido en los Conversatorios anteriores, contará con los mejores expositores y panelistas, además de que los asistentes tendrán la oportunidad de participar activamente y tener un fructífero diálogo e intercambio de opiniones.

Como siempre, a nuestros entrevistados, columnistas, avisadores, colaboradores editoriales, al equipo de trabajo de la revista y a todos los colegas que han enriquecido esta quinta edición con su valiosa experiencia y conocimiento, le agradecemos.

Esperamos que usted acoja esta revista como suya.

Hernan Teichelmann CotaposDirector Revista Ciclo de Riesgo Chile

5CicloDeRiesgo

dicen los expertos

Un elemento que nunca falla en una estrate-gia de marketing: el elemento inesperado.

¿Qué cumplir primero? Primero cumplir las promesas básicas de servicio. ¿Para qué invertir en planes de fidelización con acumulación de puntos y regalos, si ni siquiera podemos garantizar una fila ágil al frente de la caja registradora?

Una adicción para transformar en el equipo del proyecto: Lograr que pasen de la adicción a la información por la adicción a la acción.

Mañana es tarde: para listar los tres hábitos de su equipo de trabajo que en vez de sumar, restan.

Estrategias de suma cero a estrategias de suma positiva: Las típicas que a veces lanzamos en campañas de colocación de pre-aprobados donde lo que gana ventas lo pierde cobranzas meses más tarde.

Un talento valioso en el 2015: El que tenga la capacidad de convertir activos materiales en activos digitales, que lideren el paso hacia la personalización de la oferta de valor.

¿Y quién manda ahora? En la nueva era de so-fisticación del conocimiento del cliente el que manda es el dato y la persona que sea capaz de descubrirlo, aislarlo de la información “basura”, entenderlo, gestio-narlo y conectarlo con la generación de valor.

Canales de interacción para alinear en la arquitectura organizacional: La irreversible inte-gración de los mundos de la tecnología y el marketing presiona la transformación de las estructuras organi-zacionales.

Un paso adelante en el proceso evolutivo de la nube: Las soluciones como PaaS (Platform as a Service) como una alternativa que le permite diseñar su propia nube. Recomienda Oracle.

Una buena conferencia: cuando el público sale con más inquietudes que respuestas.

Una virtud para formar en los hijos: Sin duda la templanza.

Una cifra definitiva para entender que el mundo va mal: Las 80 personas más ricas del mundo contro-lat0% de la riqueza global.

Para incluir en una visión de macroentorno: Los cuatro nuevos temas que fueron incluidos en la agenda del Foro Económico Mundial en Davos (Suiza) en su edición No. 45:

• Crisis y cooperación• Crecimiento y estabilidad• Innovación e industria• Sociedad y seguridad.

En qué momento realmente se asegura la recu-peración de un crédito vencido: Cuando el asesor logra conectarse con la historia detrás de cada deudor.

Un riesgo del más alto nivel de criticidad: Ges-tión del riesgo de ciberseguridad.

Un modelo de desarrollo empresarial que coge fuerza: “Las empresas B (Beneficio)”. Un movimiento que nació en 2.012 que reenfoca el sentido del éxito em-presarial desde el punto del bienestar de las personas, las sociedades y la naturaleza con el objetivo de conver-tirse en mejores empresas para el mundo.

¿Cómo aumentar mi participación en el bolsillo del consumidor? la respuesta estará necesariamente en la gestión del BIG Data.

El mayor valor de un empleado que llega as-cendido desde el área de cobranza a otra área: Que su experiencia y habilidades se formaron y consoli-daron en medio de la adversidad y no en el éxito.

Un concepto bien interesante: El accionar de las tres palancas de la rentabilidad: mejorar la captación de clientes, hacer crecer a los consumidores y aumentar las tasas de retención.

El mayor detonante en una compra: La recomen-dación. Todos los líderes de las áreas de marketing y ventas lo saben pero muy pocos lo gestionan de manera exitosa.

Un desarrollo que no da espera: El Business Mobile.

Una tendencia para incorporar en la estrategia de comunicación: El Business Storytelling.

6CicloDeRiesgo

cALIDAD DE carterafECHA DE CORTE marzo del 2015 de establecimientos de crédito

Indicadores de CarteraFuente: Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (Chile)

-

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

Riesgo Cartera Vencida

%

Indicador de Calidad de Cartera Bancos

Abr 2012 Abr 2013 Abr 2014 Feb 2015

Indicador de Calidad de Cartera Bancos

-

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1,80

ene-2012 jun-2012 nov-2012 ene-2013 jun 2013 dic 2013 may 2014 ago 2014 nov 2014 mar 2015

%

Calidad de la Cartera Bancos por ModalidadCartera Vencida / Cartera Total

Comercial Consumo Vivienda

Calidad de la Cartera Bancos por ModalidadCartera Vencida/Cartera Total

Indicadores de Cartera Vencida de Bancoal mes de Marzo de 2015

Institución ICV %Banco do Brasil S.A.

Banco de Chile

Banco de la Nación Argentina

Corpbanca

Rabobank Chile

Banco Security

Banco de Crédito e Inversiones

Scotiabank Chile

Banco Santander Chile

Banco Paris

Banco Internacional

Banco Ripley

Banco Falabella

Banco Bice

Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, Chile

Banco Consorcio

Banco Itaú Chile

Banco Penta

Banco del Estado de Chile

Sistema Bancario

3.76

0.66

1.86

0.60

1.84

0.52

1.65

0.41

1.64

0.36

1.29

0.24

1.14

0.15

0.82

0.11

0.77

0.10

0.71

0.97 -

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

%ICV

Indicador de Calidad de Cartera BancosCifras a Marzo de 2015

Banco do Brasil S.A.Banco de la Nación ArgentinaRabobank ChileBanco de Crédito e InversionesBanco Santander-ChileBanco InternacionalBanco FalabellaBanco Bilbao Vizcaya Argentaria, ChileBanco Itaú ChileBanco del Estado de ChileBanco de ChileCorpbancaBanco SecurityScotiabank ChileBanco ParisBanco RipleyBanco BiceBanco ConsorcioBanco Penta

Indicador de Calidad de Cartera BancosCifras a Marzo de 2015

-

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

Riesgo Cartera Vencida

%

Indicador de Calidad de Cartera Cooperativas(Supervisadas por la SBIF)

Jun 2012 Mar 2014 Jun 2013 Mar 2014 Mar 2015

Indicador de Calidad de Cartera Cooperativa(Supervisadas por la SBIF)

-

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

% IC

V

Indicador de Calidad de Carteras Cooperativas(Supervisadas por la SBIF)

Cifras a Marzo de 2015

Detacoop

Oriencoop

Ahorrocoop

Coocretal

Lautaro Rosas

Capual

Indicador de Calidad de Cartera Cooperativa(Supervisadas por la SBIF)

Cifras a Marzo de 2015

7CicloDeRiesgo

Número de tarjetas de crédito no bancarias desagregadas por marca y emisor Febrero 2015

Emisor Marca Tarjetas vigentes al final del periodo informado

Tarjetas con operaciones en el periodo

ABC Inversiones Ltda. Créditos Organización y Finanzas S.A. (Cofisa S.A.)Total ABC Inversiones Ltda. y Cofisa S.A.

Tarjeta ABCTarjeta DIN y ABCDIN

42.029 806.180 848.209

6.734 266.312 273.046

Cencosud Administradora de Tarjetas S.A. Total Cencosud Administradora de Tarjetas S.A.

JumboMás EasyMás ParisTur Bus CardCencosud

374.038 80.325 813.057

- 1.078.820 2.346.240

85.945 12.895 209.619

- 447.673 756.132

Inversiones LP S.A. (3) Inversiones SCG S.A. Total La Polar

Tarjeta La PolarLa Polar BlancTarjeta La Polar

224.253 134.849 626.547 985.649

126.476 76.053 130.401 332.930

Promotora CMR Falabella S.A Total Promotora CMR Falabella S.A

CMR FalabellaVisa Promotora CMR FalabellaMastercard Promotora CMR Falabella

1.562.394 2.113.117

83.378 3.758.889

881.095 1.772.059

28.070 2.681.224

Servicios y Administración de Créditos Comerciales Presto S.A. Total Presto

PRESTOLider Mastecard

1.076.470 598.643

1.675.113

175.517 281.502 457.019

Inversiones y Tarjetas S.A. (Hites)Total Presto

Tarjeta Hites

680.769 680.769

163.350 163.350

Tricard S.A. Total Presto

Lost Studio DesignSolucardTarjeta TricotVisa Tricot

8.251 22.082 269.357 390.973 690.663

998 1.530 36.931 143.405 182.864

Total general 10.985.532 4.846.565

Monto de créditos en mora como % del totalTotal Cartera (mm$)Incluye montos Al día y Total morosoEmisor Al día Total

MorosoMenos de 30 días

30 días o màs, pero menos de 90 días

90 días o más, pero menos de 180 días

180 días o más, pero menos de un año

Promotora CMR Falabella S.A. 93.6% 6.4% 1.9% 1.2% 0.4% 2.8% 1.283.850

Cencosud Administradora de Tarjetas S.A. 93.9% 6.1% 2.1% 1.3% 0.6% 2.0% 410.059

Servicios y Administración de Créditos Comerciales Presto S.A.

94.6% 5.4% 0.9% 0.5% 4.0% 0.0% 354.221

ABC Inversiones Ltda. 92.8% 7.2% 1.8% 1.5% 1.6% 2.3% 6.976

Créditos Organización y Finanzas S.A. (Cofisa S.A.) 82.3% 17.7% 2.9% 3.8% 4.5% 6.5% 139.185

Inversiones SCG S.A. 72.5% 27.5% 11.9% 8.7% 6.7% 0.3% 49.603

Inversiones LP S.A. (5) 75.6% 24.4% 10.4% 7.4% 6.2% 0.4% 56.960

Inversiones y Tarjetas S.A. 83.5% 16.5% 4.0% 4.0% 4.0% 4.6% 132.977

Tricard S.A. 84.4% 15.6% 8.3% 5.3% 2.0% 0.0% 65.081

Total general 91.6% 8.4% 2.5% 1.8% 1.7% 2.4% 2.498.912

Evolución de la mora de los créditos originados por emisores no bancarios de tarjetas de créditos según emisor Febrero 2015

Indicador de Calidad de Carteras Cooperativas Supervisadas por la SBIF

Cifras a Marzo de 2015

Institución ICV %Detacoop 13,84Oriencoop 8,76Ahorrocoop 6,81Coocretal 5,84Coopeuch 0,94Lautaro Rosas 0,59Capual 0,42 TOTAL 1,70

NUEVO • • NOVONEW

8CicloDeRiesgo

Mayor productividad, ahorros en tiempo, costos y apro-vechamiento de recursos, nuevos servicios y mejoras en la organización interna producto de las soluciones analíticas implementadas.

Presente en el país desde 1978, Banco San-tander se constituye como la institución finan-ciera líder, tanto por participación de mercado como por solidez patrimonial y rentabilidad. Cuenta con más de 3,5 millones de clientes a lo largo del país y más de 11 mil empleados. La magnitud de este negocio explica la enor-me cantidad de datos relacionados con ope-raciones y servicios a sus clientes. El mercado financiero en Chile es uno de los más compe-titivos de la región. En este contexto, Banco Santander decidió dar un salto de calidad en 2006, cuando la División de Riesgos de la entidad asumió el desafío de crear modelos internos de provisión y de toma de decisión para la entrega de productos financieros.

El objetivo era desarrollar un sistema preciso y eficaz para otorgar créditos y medir el riesgo de los clientes. A la vez, se buscaba sumar control y automatización en todos los procedimientos y mejorar los tiempos de respuestas para los clientes. “Abrir una cuenta corriente demoraba de dos a tres semanas. Entonces lo que se buscaba, en primer lugar, era crear criterios de medición de riesgos uniformes siempre apuntando a la necesidad del negocio que es atender de manera más rápida y eficiente a los clientes. Esto finalmente se traduciría en

Un saltode calidad para banco santander gracias a sas

ganar más cuotas de mercado. Es en ese contexto que aparece SAS”, asegura Gonzalo Cueto, Subgerente de Modelos de Decisión y Metodología de Riesgos de Banco Santander.

Las razones para elegir a SAS

El ejecutivo reconoció que no hubo mucha competen-cia a la hora de la elección. “Conocemos a SAS desde 1997, así como las potencialidades de sus herramien-tas analíticas”, sostuvo Cueto. La tecnología que brindó SAS a la institución resultó clave ya que le permitió automatizar los procesos de decisión y unificar criterios. “El impacto de las soluciones de SAS ha sido muy be-neficioso y de hecho está calificado como un segmento corporativo en nuestra compañía. Esto significa que la plana directiva comprende la importancia de SAS y lo decisivo que ha resultado para rentabilizar el negocio”, agrega el ejecutivo.Desde el punto de vista económico, la oferta de SAS también fue clave y con un servicio de post venta de alta calidad con equipos técnicos comprometidos en la instalación y monitoreo de las soluciones. Una consulto-ría de excelencia y que continuamente está preocupada de capacitar a las personas que operan los sistemas. Y el SAS Global Forum, que es una instancia muy valora-da por los ejecutivos de este banco para actualizarse y conocer los nuevos adelantos tecnológicos.

NUEVO • • NOVONEW

9CicloDeRiesgo

Mejora continua para el banco y sus clientes

Desde que las soluciones de SAS están operando, los cambios han resultado significativos, generado mayor coordinación entre las áreas de Negocio y Riesgo del banco, y fortaleciendo el proceso de análisis y curse de productos financieros, procesando y entregando infor-mación en un plazo acotado de días. Una consecuencia relevante en los modelos estadísticos generados por SAS fue la flexibilización de las estrategias que permitieron una mayor certeza en la toma de decisiones por parte de la división de Riesgos. “Gracias a SAS hemos logrado mejorar la captura en la información y análisis de los datos de nuestros clientes, avanzando hacia la visión estratégica de Santander, que es poner al cliente al centro de todas nuestras acciones, para así mejorar en estándares de servicio y atención de calidad”, señaló Cueto.

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10CicloDeRiesgo

SERBANC estrena nueva imagen corporati-va, como hito de un proceso continuo de cambios profundos y evolución constante en el mercado de la Cobranza y Asegu-ramiento de Ingresos en Chile, en el que participa desde hace 32 años.

SERBANC, está posicionada como una empresa de excelencia capaz de gene-rar alianzas estratégicas con los grupos de interés, es una de las compañías más diversificadas, por sus clientes e industrias en las que participa, adquiriendo el com-promiso de que sus procesos aseguren la satisfacción de las necesidades cambian-tes de sus clientes.

SERBANC

Encontrar la excelencia requiere de grandes cambios

Cobranza y Aseguramiento de Ingresos

Claudio Caldera C.Gerente General SERBANC

>>

¿Cuáles son los cambios que SERBANC ha experimentado?

SERBANC desde su origen ha sido liderada por Cristián Vildósola Errázuriz, hoy Vice Presidente Ejecutivo de la compañía, transformándose en un icono de solvencia y trayectoria en el mercado, actualmente estamos vi-viendo el resultado de un proceso de desarrollo orga-nizacional que inició con la decisión de despersonalizar y profesionalizar la administración de la compañía, convirtiéndose en una oportunidad para mi persona, liderar este proceso.

Un equipo multidisciplinario detrás de estas transforma-ciones ha definido como política de trabajo una cons-tante colaboración con nuestros clientes, para generar conocimiento y confiabilidad como un proveedor idóneo, y permitirles a los clientes concentrarse en el cumplimiento de la misión de sus respectivos negocios.

Esta evolución ha obligado, entre otros procesos, al desarrollo estratégico de las distintas áreas de la compañía, en respuesta a las exigencias de un merca-do cada vez más exigente, que nos ha comprometido amantener altos estándares de calidad de servicio y el cumplimiento estricto de las normativas vigentes.

NUEVO • • NOVONEW

11CicloDeRiesgo

A modo de ejemplo, hace ya 8 años asumimos el desafío de la mejora continua de nuestros procesos y asegurar la entrega de un servicio de calidad, a través de la implementación y certificación de un sistema de gestión de la calidad, basado en la Norma Internacional ISO 9001:2008.

Del mismo modo un área de Gestión de Personas que no solo se encarga de generar un proceso de selección focalizado en los requerimientos de nuestros clientes, sino también de crear instancias de evaluación, retro-alimentación continua y entrenamiento permanente, para aumentar la productividad en forma transversal en todas las áreas de la compañía.

Adicionalmente, la Tecnología y la Innovación ha sido un pilar fundamental de desarrollo, con un objetivo de administrar y gestionar estratégicamentelos procesos en forma proactiva y eficiente, mejorando la lealtad y la satisfacción de nuestros mandantes y sus clientes, logrando altos estándares de resultados.

¿Por qué el cambio de la Imagen Corpo-rativa de SERBANC?

Este cambio de Imagen Corporativa es un hito dentro de un proceso continuo de transformaciones profun-das que SERBANC ha experimentado, no solo es una oportunidad de diferenciación sino también una deuda visual interna y externa. A través de este cambio queremos expresar la seriedad que necesita una marca relacionada al mercado de la cobranza y al manejo del riesgo en Chile, incorporando conceptos propios de nuestra identidad como empresa:

Somos una organización consolidada en el mercado de la Cobranza y Aseguramiento de Ingresos, podemos reconocer que nuestra gestión es clave en la relación comercial entre los mandantes y sus clientes; y hemos dispuesto diversos mecanismos que permiten la evalua-ción permanente de la calidad de nuestro servicio.

Nuestra experiencia y trayectoria en el mercado han permitido que nos convirtamos en mediadores de la gestión de cobranza y guías de estos procesos, siendo además, capaces de asesorar y entregar soluciones tecnológicas a nuestros clientes.

Creemos que el rigor profesional, la persistencia y

aplicación en lo que hacemos, es una condición para alcanzar y mantener la Excelencia, es nuestra guía clara para envolver y proteger los intereses de nuestros clien-tes y los de nuestros colaboradores.

Con esta nueva estrategia de marca, SERBANC busca afianzar los valores que reflejan la identidad de una em-presa eficiente, innovadora y orientada al mercado.

¿Cuáles son los nuevos desafíos para SERBANC?

El primer desafío que hemos asumido como compañía es mantener y continuar con el desarrollo organizacio-nal, enfocados en ser una empresa de excelencia gene-rando alianzas estratégicas con nuestros stakeholders, marcando pauta en relación a las buenas prácticas de la industria y mejorando los estándares de servicio.

Invertir en infraestructura diseñada a favor de la crea-ción de un espacio de convivencia organizacional, que contribuya al aumento de la participación de nuestros colaboradores y la productividad de la compañía.

La compañía ha experimentado un crecimiento trascen-dente en el segmento judicial, actuando como comple-mento a las áreas jurídicas de nuestros clientes, con procesos masivos, ordenados y metódicos. Nuestra compañía aspira ser actor relevante y un referente este segmento.

Un constante desafío es el incorporar nuevas industrias en nuestro porfolio de negocio, como Cobranza de Do-cumentos con Garantía, Crédito Automotriz y Factoring.

Seguimos cambiando, seguimos innovando para afron-tar nuevos retos.

Serbanc.cl

12CicloDeRiesgo

13CicloDeRiesgo

14CicloDeRiesgo

Cápsulas Industriade la

Endeudamiento de los hogares

Según las cuentas nacionales por sector institucional para 2014 publicadas por el Banco Central, el endeu-damiento doméstico registró un máximo desde que hay registro en el país, ubicándose en 61,6% de sus ingre-sos disponibles, un avance de 3,6 puntos porcentuales respecto a 2013.

El incremento se explicó por un crecimiento en las acreencias vía préstamos otorgados con la banca, prin-cipalmente de largo plazo.

De esta manera, la tasa de ahorro bruto de los hogares chilenos cayó 0,9 puntos el año pasado, hasta 9,4% de los ingresos disponibles, su mínimo en tres años.El informe del ente autónomo señaló que el menor ahorro se explicó en que el consumo final efectivo de las familias se expandió por sobre los ingresos disponi-bles. Como resultado, la capacidad de financiamiento del sector se redujo en 1,8 puntos porcentuales el año pasado, situándose en 4,4% de sus ingresos, también en su piso desde 2011.

FUENTE: DF

La SVS publica su política de fiscalizaciónLa Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) divulgó por primera vez su Política de Fiscalización, documen-to que tiene como principal objetivo transparentar los distintos énfasis que aplica en el proceso de fiscalización, describir los tipos de supervisión que ejerce y los recur-sos que asigna para cumplir con este propósito.El documento referido se enmarca dentro del proceso de actualización de la Política de Fiscalización de la SVS y busca que tanto regulados como inversionistas, asegu-rados y público en general, tengan claridad de la forma cómo la Superintendencia ejerce sus facultades fiscaliza-doras, cuáles son sus mayores preocupaciones desde el punto de vista del tratamiento de riesgos y, en función de esto, cómo distribuye sus recursos y herramientas, po-niendo siempre el énfasis en las áreas de mayor riesgo.

FUENTE: SVS

Desempeño del Sistema Bancario a Marzo de 2015

La actividad, medida por la variación real de las colo-caciones, registró un crecimiento de 4,99 % en doce meses. Esta cifra es superior a la alcanzada por el indi-cador en el mes anterior (4,27 %). Si se ajusta esta tasa de variación, excluyendo las colocaciones de Corpban-ca en Colombia, la tasa de crecimiento en el último año asciende a 5,68 %.

Las colocaciones comerciales (empresas), que explican el 59,58 % del total de colocaciones, mostraron un incremento real en doce meses de 2,44 %, porcentaje mayor al obtenido el mes anterior de 1,56 % (3,04 % sin Corpbanca en Colombia).

Por su parte, las colocaciones de consumo alcanzaron un crecimiento de 2,29 % en doce meses, menor al 2,75 % del mes anterior (3,35 % sin Corpbanca en Co-lombia), mientras que las colocaciones para la vivienda aumentaron en 10,06 %, cifra inferior al 10,14 % regis-trado en febrero (10,28 % sin Corpbanca en Colombia).

FUENTE: SBIF

Destacan desempeño del prepago en casos de ca-tástrofe

Una serie de casos a nivel internacional recogió el infor-me sobre tarjetas de prepago multipropósito encargado por el Comité de Retail Financiero, estudio que exploró sobre su utilización en casos de catástrofes naturales, y que incluso abordó la realidad chilena.

Si bien el gobierno anterior envió un proyecto de ley para permitir que firmas no bancarias puedan emitir este tipo de instrumentos, la iniciativa lleva más de un año en primer trámite constitucional en la Comisión de Hacienda de la Cámara de Diputados.El texto indica que en Haití antes del terremoto de 2010 el 10% de la población era atendida por el sector financiero, los bancos prestaban a menos del 1% y había menos de dos sucursales bancarias por cada 100.000 personas. En contraste, el 85% de la población tenía ac-ceso a un teléfono móvil, pero que seis meses después del terremoto, la USAID (Agencia de EEUU para el Desa-rrollo Internacional) , en colaboración con la Fundación Bill y Melinda Gates lanzó la Iniciativa Haiti Mobile Money que proporcionó un fondo de incentivo con US$10 mi-llones para iniciar la puesta en marcha y la escala de los servicios de dinero móvil.

En el caso de Pakistán, se optó por el sistema cuando de-bió enfrentar las consecuencias de las peores inundaciones de su historia. Este programa proporcionó casi US$500 millones a hogares afectados vía transferencias de dinero a través de los bancos comerciales entre 2010 y 2013.

Cápsulas Industriade la

En el caso chileno, luego del terremoto y tsunami del 27 de febrero de 2010, la Cruz Roja Chilena lanzó una herramienta para mejorar la habitabilidad de las viviendas afectadas por el terremoto: la tarjeta RED (Reparación y Desarrollo). Ésta permitió mejorar la calidad de vida de familias afectadas por el terremoto, al entregar $180.000 para comprar materiales de ferretería y construcción.

FUENTE: PULSO

Banca online mantiene ele-vado ritmo de crecimiento en 2014

La banca online ha registrado un crecimiento exponen-cial durante los últimos diez años.

Así, el número de usuarios ha crecido desde menos de 1 millón de clientes en diciembre de 2004 hasta 6,4 mi-llones en diciembre de 2014 y la tendencia sigue al alza. Asimismo, el número de visitas mensuales a los portales de banca online ha aumentado de 14 millones en diciem-bre de 2004 a 167 millones en diciembre de 2014. En línea con el aumento de los usuarios de banca onli-ne, el número de transferencias electrónicas de fondos (TEF) efectuadas a través de Internet también ha creci-do de forma sostenida en los últimos diez años, subien-do desde 47 millones de transferencias en 2004 hasta 280 millones en 2014, lo cual equivale a un incremento acumulado de 501%.

FUENTE: ABIF

La banca en Chile podría entregar un mayor apoyo a los emprendedores

Hace tres años, Santander tanto a nivel global como en Chile tomó la decisión de evolucionar su área de Res-ponsabilidad Social Empresarial (RSE) hacia la actual división de Sostenibilidad. “Esto tiene que ver con una aproximación más comprensiva de cómo te insertas en la sociedad, incorporando la sostenibilidad en el centro del negocio”, apunta su gerente de Comunicación, Estudios y Políticas Públicas, Pablo Correa.

El ejecutivo cuenta que fue precisamente en ese pro-ceso que se dieron cuenta de que su nuevo propósito tenía mucho que ver con la propuesta del capitalismo consciente, y fue así que decidieron alinearse a ella y elevar su declaración.

Para esto quieren fortalecer tres pilares: la confianza, la educación financiera -para lo cual vienen ejecutando un programa desde 2013- y la responsabilidad como proveedor de servicios financieros. Estos van muy de la mano, y tienen como objetivo que los usuarios entien-dan los riesgos asociados a los productos bancarios y tengan la información necesaria para poder tomar la mejor decisión respecto a su contratación y uso.

FUENTE: DF

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TENDENCIAS – TENDECES – TENDANCEAVANZANDO HACIA...

TEnDEnCiAS DinAMizADorAS DEL éxiTo En EL Año 2015

Las marcas se fortalecen en sus estrategias de mercadeo, comunicación, servicio y gestión del talento humano, para afrontar con éxito los cambios en un mercado donde resurge un consumidor cambiante, exigente, informado y con un alto nivel de especialización en la tecnología.

El desarrollo de aplicaciones móviles, portales de co-mercio electrónico funcionales, planes de lealtad, y en general la integración de la estrategia de negocio a las tendencias de conectividad, movilidad y omnicanalidad son elementos esenciales para “conectarse” con el nue-vo ecosistema.

DE LA MAno DE ExpErToS hACEMoS unrECorriDo por LAS TEnDEnCiAS quE SE ConVErTirán En LoS “DinAMizADorES” DEL éxiTo En EL Año 2015

DE LA GLOBALIZACIÓN HACIA LA PERSONALIZACIÓN

Alberto Carreon Socio Director de ACH Consulting de México, nos comparte la importancia de migrar hacia la personalización de la oferta de valor.

Hace aproximadamente 2 décadas se hablaba acerca de la globalización como el “boom” para los negocios.Hoy en día, el mundo está mucho más conectado debi-do a los avances de la tecnología, pero las estrategias de marketing deben adaptarse a cada región, a cada país, a cada ciudad, a cada individuo.

Los productos y/o servicios personalizados no son una tendencia como tal, sino el ADN del marketing de aquí en adelante, lo que por supuesto transformará la manera en la que actualmente pensamos en cómo se debe manejar una marca global.

EL MUNDO AVANZA HACIA LA DIGITALIZACIÓN DE SU ACTUAR

Manuel José Cárdenas, consultor internacional, en su análisis sobre el desarrollo de la agenda del pasado Foro Económico Mundial en Davos (Suiza), llama la atención sobre cuatro aspectos que salieron a relucir en todos y cada uno de los foros de este importante encuentro: tecnología digital, movilidad, conectividad y conceptos como el ‘internet de las cosas’, referido a la interconexión digital de objetos cotidianos con internet.De esta manera resalta Manuel José Cárdenas la in-tervención de John Chambers, presidente ejecutivo de Cisco: “Chambers considera que esta digitalización total deberá lograse en 10 años. Las empresas que no la

hagan estarán fuera del mercado. Las estimaciones del experto son que casi la mitad de empresas no lograrán esta digitalización, ya sea por renuencia o por una mala ejecución del proceso de transición”. En palabras del mismo Chambers -Si no innovas rápido, afectarás el desarrollo de tu industria y quedarás atrás.En el futuro, todos los países, empresas, ciudades y hogares serán digitales. A medida que las empresas digi-talizan sus operaciones y la tecnología digital va aden-trándose en la vida diaria, el tema de la ciberseguridad se vuelve crítico. La gran cantidad de información acumula-da es una gran responsabilidad que las empresas deben saber administrar y proteger.

SOFISTICACION EN EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE La era del BIG Data

Sin duda, la premisa “reina” de los próximos años será la sofisticación el conocimiento del cliente. Esta premisa encuentra su mayor vehículo en el BIG Data una pode-rosa herramienta de inteligencia de negocios que bien gestionada determinará el liderazgo empresarial.

El BIG Data permite aislar la información verdaderamente relevante, predecir futuras tendencias y comportamien-tos, permitiendo tomar decisiones proactivas, y antici-parse. Parte de la investigación profunda mediante la combinación de información sociodemográfica con infor-mación psicográfica sobre los hábitos comportamientos, reacciones, preferencias, hobbies, rutinas, composición del entorno familiar, y entorno socio-económico.

El accionar las tres palancas de la rentabilidadPuntos, millas, descuentos, mayor cantidad de pro-ducto y premios se mezclan en el especializado mundo de los planes de lealtad que hoy van más allá de los objetivos tradicionales de aumentar la fidelidad, bajar los costos derivados de la atracción de nuevos clientes, pérdida o abandono, y se concentran en un nuevo ob-jetivo más trascendental: La sofisticación en el conoci-miento del cliente.

Predecir el comportamiento de compra de clientes específicos, desarrollar acciones comerciales más concretas y efectivas para cada segmento y de ma-yor retorno de la inversión, hacer microsegmentación, definir ofertas y propuestas de valor para cada cliente específico, son algunos de los beneficios del BIG Data.Las empresas se preparan para pasar de un marketing B2C (Business to consumers) acostumbrado a definir el perfil de los clientes de forma gruesa y poco efectiva, al marketing personalizado.

TALENTO VALIOSO PARA LA NUEVA ERA: La demanda laboral avanza hacia los talentos digitales

Alberto Carreon experto en marketing explica: “El avance que ha tenido la tecnología ha hecho que muchas em-presas piensen en términos de marketing digital, cuando

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TENDENCIAS – TENDECES – TENDANCEAVANZANDO HACIA...

en realidad se debería estar pensando en términos del papel del marketing dentro de un mundo digital. Quien se convertirá en una pieza fundamental dentro de las em-presas, será el experto en tecnologías relacionadas con mercadotecnia. Personas con una alta carga de ADN digital y visión tecnológica, jugarán un rol fundamental. El marketing digital está siendo una gran área de crecimien-to del empleo, a medida que los mundos de la tecnología y el marketing se integran. Añada el Director de Hay Compañía Líder en Gestión del Talento: “Directores de marketing con la capacidad de gestión, experiencia ope-rativa, mentalidad estratégica y visión serán altamente apetecidos durante 2015.

Por su parte seguirá habiendo un aumento significativo en la demanda de profesionales de marketing digital en todos los ámbitos y con énfasis en habilidades para po-sicionamiento web o SEO (Search Engine Optimization) y de mercadeo estratégico en la red, o SEM (SearchEngine Marketing) análisis y medios de comunicación social. Por esta razón, los expertos en estas áreas se valorarán. Un área particular de crecimiento de este tipo de trabajos será en la optimización móvil.

EL NUEVO CONCEPTO DE NEUROCLIENTING

Esta nueva herramienta, que combina los principios del marketing, con la neurociencia, y elementos de la cultura corporativa y la estrategia de negocio llega para reinven-tar la manera de gestionar las relaciones humanas, en los negocios, y en las relaciones laborales y personales.Con aplicación transversal en toda la organización, des-de mercadeo, pasando por la venta, la cobranza y hasta retención del talento, el Neuro Clienting, se constituye en el camino para conectar las reacciones y estímulos cerebrales, el pensamiento y las emociones de los con-sumidores y empleados con los procesos empresariales específicos, como el desempeño laboral, la toma de decisiones o las motivaciones de compra.

“El concepto de clienting, permite trabajar persona por persona, cliente por cliente, para entender cómo funcio-nan su cerebro y sus emociones al tomar decisiones y cómo funcionan sus hormonas, en términos de apertura hacia los demás” explica María del Carmen (Marita) Abra-ham experta en este nuevo concepto. Marita resalta la importancia de esta herramienta para las áreas de talento humano, seleccionar el talento adecuado o retenerlo, planificar los planes de carrera, personalizar los planes de formación e impactar el clima organizacional.

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rETo EN lAInnovación y tecnología,

gestión de crédito, riesgo y cobranza

La profunda necesidad de transformación del sector, empujado por el auge de la tecnología y las mega-ten-dencias como la movilidad, el cloud computing, la seguridad, el big data y las redes sociales, constituyen desafíos para ampliar la bancarización de la población en Latinoamérica. Como lo resume Henry Manzano, CEO de Tata Consultancy Services:

“Hoy en día, las empresas y las organizaciones están considerando la innovación como una pieza clave dentro de su estrategia de negocios. Toda industria está intentando renovarse, adoptando a la innovación como modo para potenciar sus resultados y mejorar la eficiencia operativa.

Las empresas entienden por “innovación” que es un pro-ceso formal de creación estructurado desde el interior de la corporación y que otorga una ventaja competitiva en un mercado cada vez más informado y demandante.

La innovación no necesariamente tiene que estar ligada a la tecnología, sino que también puede llevarse a cabo a través de la experiencia del consumidor o de un proceso interno que comienza a ser realizado de manera distinta”.

INNOVACIÓNSin duda, la innovación es la piedra angular en la rein-vención de los modelos de negocio y resulta ser la he-rramienta más eficaz para la competitividad. Para esto

Las entidades crediticias afrontan hoy nuevas vías de crecimiento, en las que la innovación, la incor-poración de nuevas tecnologías y la adopción de nuevos modelos de negocio, se constituyen como herramientas eficaces para crecer, lograr objetivos y afrontar con éxito los retos de competitividad en un mercado globalizado que camina vertiginosamente hacia un nuevo estilo de vida digital.

se requiere que las compañías cultiven, desarrollen y potencien una cultura de innovación a largo plazo, con metodologías probadas y con modelos inteligentes, tal como lo indica Adolfo Kvitca, CEO de BeSmart, empre-sa líder en crear soluciones de analytics inteligentes:

“La innovación tecnológica consiste en proponer una res-puesta adecuada en el momento adecuado utilizando tec-nología avanzada, es decir, aplicar nuevos conocimientos que permitan la creación de un nuevo producto o proceso y su inserción en el mercado para satisfacer una necesidad”.

EMPRENDIMIENTOEl esfuerzo no es solo lo hacen las entidades financie-ras y las grandes empresas, los emprendedores y las pymes juegan un papel clave usando la innovación y la tecnología para inventar nuevas formas de financiación, nuevos sistemas y canales de pago; para idear mane-ras distintas de llegar a un cliente más informado, más exigente y con nuevas necesidades; y finalmente para llevar los servicios financieros a la base de la pirámide.

Como respuesta, los bancos en la región ya empiezan a acercarse al ecosistema de los emprendedores a través de la colaboración y el diseño, en conjunto con ellos, de nuevos productos y servicios, o a través de la inversión directa y de fondos de capital riesgo en Startups.

Ramón Heredia, Director de Digital Bank Latam, señala que: “Digital Bank Latam (www.digitalbankla.com) es una plataforma de innovación financiera, que incorpora a todas las empresas que estén desarrollando soluciones innova-doras para la industria bancaria de Latinoamérica. Nuestro principal objetivo es lograr la innovación aplicada dentro de los bancos y las instituciones financieras. Este objetivo tiene dos beneficiarios: por un lado las Startups, las cuales muchas veces no tienen la capacidad para llegar a la per-sona correcta de las instituciones y, por otro, las mismas instituciones que no tienen la capacidad para incorporar innovación aplicada en los tiempos y de la forma que el mercado lo requiere.

Durante estos 2 años hemos logrado generar innovación aplicada en la banca de Latinoamérica en servicios de: Pa-

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gos digitales, Automatización de procesos en terreno, Solu-ciones para Banca empresas, Experiencia cliente, Biome-tría, Seguridad, Plataformas transaccionales, Inteligencia de negocios, Minería de datos, Banca pyme, Comunidades de negocios, Redes sociales, Venta digital, etc”.

SErViCio, ExpEriEnCiA DEL CLiEnTE Y MArKETinG AnALÍTiCo

La sofisticación del mercado exige que la mejora en la calidad del servicio trascienda a un concepto más amplio: la transformación de la experiencia del cliente. A través de soluciones en analytics, big data, la gestión de la información y la inteligencia de negocios, se pue-den mejorar las estrategias de mercadeo, de servicio y de gestión del riesgo en todas las compañías. Como señala César Calomino, de Equifax:

“Independientemente de la industria en la que se desem-peña Equifax, considero que una de las principales áreas en términos de crecimiento y expansión en los próximos años será la del área de información.

En la última década, hemos implementado diversas innovaciones, como por ejemplo las redes sociales y su big data, las cuales han multiplicado exponencialmente la información acerca de las personas. Adicionalmente, con el crecimiento de la internet of things tendremos cada vez más dispositivos conectados produciendo información. Al haber tanta información disponible, sumado al empo-deramiento de todos nosotros como consumidores con

respecto a nuestra privacidad, se plantea un escenario ideal para la innovación tecnológica”.

A su vez, Hernán Rodríguez, socio y Director de Tecno-logía de OBJGroup, explica que:

“Las áreas de big data y la “internet de las cosas” son las que deberían experimentar el crecimiento más relevante en los próximos años. Esto se explica simplemente obser-vando el crecimiento en la cantidad de proyectos a nivel global y la evolución que ha tenido la tecnología.” Veamos cómo ocho entidades trabajan activamente, y desde diferentes frentes, en el reto de la incorporación de tecnología y en el desarrollo de modelos de innovación con el objetivo de generar valor para sus clientes, impactar en la competitividad y generar resultados en la institución: Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad, Banco de Chile, Tata Consultancy Services, Transbank, OBJGroup, BeSmart, Equifax y Digital Bank Latam.

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jaime alvarez G.gERENTE DE ESTUDIOS, CONSEJO NACIONAL DE INNOVACIÓN PARA EL DESARROLLO (CNID)

Ingeniero Civil Electrónico de Universidad Técnica Federico Santa María y MBA en Universidad Adolfo Ibá-ñez. Gerente de Estudios del Consejo Nacional de Innovación para el Desarrollo (CNID).

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA, Perspectivas del Consejo de Innovación

¿Qué entiende el CNID por innovación tecnológica y en qué consiste la innovación?

Existen diversas definiciones, nacionales e internaciona-les, pero podríamos decir de manera resumida que es cualquier cambio que genera o produce valor. Natural-mente, la tecnología ha agregado valor a lo largo de la historia, y por lo tanto es un elemento crucial cuando uno está pensando en políticas de innovación.

¿Cuál es el foco hoy en día para dar orientación en las políticas públicas relacionadas con la competi-tividad y la innovación?

Voy a comenzar por indicar qué es el CNID: es un organismo creado por un decreto y que tiene por misión dar una orientación estratégica con respecto a desa-rrollo, innovación y competitividad con un horizonte de 12 años plazo que se comunica directamente con la Presidencia de la República. Dentro de ese contexto, y luego de 10 años de funcionamiento, el foco hoy en día está ubicado principalmente en los siguientes temas: Primero, en generar un acuerdo amplio respecto de cómo el país decide lo que se fomenta en términos de innovación tecnológica y ciencia, debido a que existe una discusión filosófica respecto a políticas focalizadas, horizontales o transversales. En la práctica, uno siempre tiene que hacer algún tipo de selección, no se puede abordar todo. Es por eso que esa discusión, cuando se habla de políticas a largo plazo, es fundamental; porque si en un momento uno favorece, potencia o se especializa en un mundo, y luego decide cambiar de rubro, aunque sea una política muy bien diseñada, esa alternancia deja nulas a esas políticas.

Segundo, y en este mismo sentido, dar una orientación y misión a la ciencia e investigación. Esto no significa transformarla de la “a la z”; la ciencia tiene, por un lado, normalmente una orientación hacia la curiosidad, y por el otro, una orientación de misión, que es entendida en nuestro caso como objetivos, metas o factores impor-tantes para el país. El Consejo cree que es necesario darle un impulso mayor a la orientación por misión. Tercero, es ampliar, a propósito de la pregunta anterior, el alcance del concepto de innovación. Cuando se creó

el Consejo —a fines de 2005 y comienzos de 2006—, el concepto de innovación estaba orientado a la com-petitividad del país; en esos años estábamos pensan-do en cómo aprovechar, por ejemplo, el royalty para convertir un recurso no renovable —la minería— en un recurso renovable —el conocimiento. Actualmente, pensamos que la innovación debe estar orientada a un concepto más integral, como el desarrollo, en el que la competitividad es un factor muy importante, pero no es el único, porque la competitividad deja fuera, por ejem-plo, temas de innovación social, que son muy relevan-tes en el contexto político social y económico mundial. No hay ningún país que pueda darse el lujo de dejar de lado el concepto de innovación social, de distribución del ingreso o de bienestar social; de una u otra forma, hay que hacerse cargo.

Cuarto, es ampliar el abanico instrumental de políticas de ciencia, tecnología e innovación; por ejemplo, el asunto sobre normas y estándares. En varios secto-res económicos las normas y los estándares han sido impulsores de innovación cuando han sido bien im-plementados y bien acordados con el sector privado. Por ejemplo, en la industria salmonera hoy en día está resurgiendo un sector de proveedores de servicios de tecnología, a raíz de una regulación que se estableció entre la industria y el Sernapesca. Estos son ejemplos virtuosos que nos llevan a estar en un estándar superior de modo que nuestros sectores económicos puedan competir a nivel internacional.

Quinto, mejorar la calidad y cantidad de información para orientar las políticas. Este es un tema un poco más técnico, digamos, pero básicamente el concepto que se encuentra detrás es que para pensar bien, uno tiene que mirar bien; si uno tiene una visión borrosa o muy atrasada, claramente las conclusiones a las que va a llegar para pro-yectarse hacia el futuro no van a ser las más adecuadas.

Por último, la más concreta, pero no por eso menos importante, es formalizar a través de una ley la existen-cia del Consejo. Hoy en día está creado por decreto y, por lo tanto, depende de los gobiernos. La idea es que tenga permanencia, que sea un factor más bien estabi-lizador, y que no esté alineado con estos ciclos cortos

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Jaime Alvarez G.Gerente de Estudios, CONSEJO NACIONAL DE INNOVACIÓN PARA EL DESARROLLO (CNID)

Los proveedores podrían ser más grandes en términos de crecer y agregar valor, tanto a las empresas chilenas como a lo que desarrollan las empresas chilenas en el extranjero

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de 4 años de los gobiernos. Para las políticas de largo plazo y para la innovación, este periodo es muy breve y la variabilidad que implica es muy nociva.

¿Cuáles son a su juicio los principales componen-tes del ecosistema de innovación?

En el ecosistema de innovación, cuando uno mira un sistema y tiene que definir su marco, uno lo puede de-finir como el ecosistema de innovación exclusivamente del mundo económico. Es distinto a cuando uno lo toma como un tema de país, el cual es bien amplio, porque existen empresas, tanto establecidas como emprendedores, siendo estos últimos muy importantes en el terreno de la innovación; también nos encontramos con la educación, tanto a nivel de más largo plazo que la educación básica y media, como a nivel de un plazo un poquito más corto, pero que de igual modo es un plazo relativamente largo, y existe la educación terciaria de magíster y doctorados. A nivel de gobierno, en relación al impulso del estado a la innova-ción, las agencias como Corfo —orientadas directamente a temas de emprendimiento y tecnología— y Conicyt —que fomenta la investigación— reciben financiamien-to del Estado para centros, para departamentos, para proyectos de investigación de universidades. También nos encontramos con las universidades y, por último, con todos los institutos públicos y privados, o centros públi-cos y privados que tienen fines específicos, por ejemplo: el Instituto Antártico Chileno o el Instituto Nacional de Normalización, pero también hay una red de institutos que actualmente uno podría decir que dependen de Corfo en gran parte, pero que tienen una existencia y una misión bien específicas. Ahora, cuando uno nombra los componentes no necesariamente está nombrando un sistema. La interrelación de estos componentes es algo muy complejo y es uno de las aspectos que las políticas públicas deben abordar, lo cual no es fácil: cómo esta-blecer relaciones virtuosas entre estos componentes, cómo enlazar, por ejemplo, Becas Chile con las perspec-tivas de desarrollo tecnológico de la industria nacional; cómo hacer que la educación en ciencia y tecnología en los colegios nos permita atraer a más gente a estudios y carreras de ciencia y tecnología en las universidades, lo que alimenta, a su vez, a que vaya gente a hacer post-grados. Quizás ese componente integrador es una de las miradas que tiene el Consejo, en conjunto con otras agencias públicas y privadas, y que es lo que le da el sentido de sistema, sino serían solo cosas por separado que por casualidad actúan en conjunto.

¿Cuáles son las áreas que el CNID estima como prioridades estratégicas para la innovación y com-petitividad?

Ya hay una estrategia que data del año 2007, en la que se estableció la política de focalización en áreas estra-tégicas, que es la que está vigente hoy en día, en las que se encuentran los sectores de minería, acuicultura, servicios globales y otros más. Actualmente el Consejo está liderando mesas y comisiones que se derivan de

esas mismas prioridades, siendo las áreas más rele-vantes minería, acuicultura y logística, en las que el país tiene ventajas competitivas. Se hizo todo ese análisis para la estrategia anterior y, ahora, en 2016 pensare-mos nuevamente la estrategia.

En términos globales, ¿cómo está el nivel que exhi-be Chile en competitividad y proyectos de innova-ción tecnológica en comparación con otros países con los cuales tenga sentido la comparación?

Según lo que hemos revisado, y considerando de que Chile es miembro de la OCDE y, por lo tanto, nuestros estándares los estamos comparando con la OCDE, esta-mos bastante bajos en términos, por ejemplo, de inversión en I+D, el cual es un número relevante y muy observado. Estamos bajo el 0,5% del PIB, siendo que en países como Corea en el año 1980 ya había pasado el 1%.

RECURSOS FINANCIEROS Y HUMANOS DEDICADOS A I+D, 2011

Si uno va mirando la evolución de ciertos países, y ese es un indicador que está bien correlacionado con la innovación y con una serie de características de país, lo que ha llevado a que los países se desarrollen, lo cual está alineado con lo que el Consejo define hoy en día: innovación para el desarrollo no solo para la competiti-vidad. En otros ámbitos, como la productividad de Chile comparada con la de Australia y Nueva Zelandia, exis-ten brechas importantes y hay que analizarlas para ver cómo las políticas públicas nos pueden llevar a reducir esas brechas.

EVOLUCIÓN DE LA BRECHA DE PRODUCTIVIDAD CHILE-EEUU (50 AÑOS)

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¿Qué instituciones y/o personas a nivel país tienen un rol preponderante en competitividad e innovación?La Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica (CONICYT) y la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) son claramente los más importantes, desde el punto de vista del sector público. En el sector privado, en general, la I+D es baja, pero la relación entre la I+D privada y la I+D pública, en los países que tienen mucha I+D, es de 2/3 privado y 1/3 público. En Chile es mucho mayor el sector público que el privado en el que hay una inversión importante, además del bajo número total.

COMPOSICIÓN DEL GASTO I+D POR FUENTE DE FINANCIAMIENTO

Ahora, en el sector privado, el Centro de Innovación de la Universidad Católica fue inaugurado hace menos de un año, y es una iniciativa muy importante, pero, cuan-do uno habla de innovación, creo que es muy pronto pedirle resultados en un año a una institución nueva. Es muy interesante que haya surgido, que haya sido financiada por privados y que esté generando proyec-tos. También, las mineras en parte están participando en el desarrollo de proveedores: está BHP Billiton, está Codelco, se acaba de incorporar Antofagasta Minerals; hay un desarrollo incipiente que podría tener gran éxito y si es que se empieza a dar este proceso o dinámica mundial empujado más por los privados que el públi-co. La diferencia entre lo público y privado, estado en que hoy está Chile, uno lo puede atribuir a múltiples factores: no solo a los incentivos económicos, sino que también a factores culturales en lo que, por ejemplo, la confianza tiene mucho que ver, el cómo emprendes, llegas a vender y llegan a creer que tu innovación va a poder ser útil y sostenible.

INNOVACIÓN EMPRESARIAL EN CHILE

Una historia de Steve Jobs cuenta que cuando era chi-co, y tenía como 10 años, no tenía las especificaciones de un circuito que estaba armando y llamó a Bill Hewle-tt, de la compañía Hewlett Packard. Steve Jobs lo llamó a su casa, en Silicon Valley, y Bill le contestó. Le dijo: “Bueno, yo te mando la hojita”. Por supuesto que uno mira Silicon Valley y es un caso especial, pero es para ilustrar la confianza en la que las relaciones se pueden establecer y hay un camino más llano que si no exis-tiera confianza. Ese es un factor en el que nosotros no tenemos un número o algo para plantear, simplemente es para ilustrar que no es solo un tema de incentivos.

Finalmente, una mirada que está te-niendo el Consejo respecto de hacia dónde o cómo visualizar los caminos que puede seguir Chile para ser un país con mayor y mejor desarrollo, tiene que ver con la comple-jidad económica. La complejidad económica es un concepto que se acuñó en Harvard por Haussmann y otros autores, quienes desa-rrollaron un análisis muy potente respecto a cuáles son los caminos de desarrollo de los países y, sin entrar en muchos detalles, con-siste en un tema importante al que se puede aplicar el desarrollo de proveedores. Por ejemplo, tener una gran minería no necesa-riamente va a llevar a un mayor desarrollo, a menos que tengas un sector de proveedores que tenga muchos conocimientos y que, por lo tanto, genere una serie de externalidades muy positivas para el país, lo cual se relacio-na con mejores empleos y con una exporta-ción de maquinaria y servicios.

Entonces, ¿cómo hacemos para que uno de los sectores de industrias en que Chile es líder, como el retail, vaya a otros países, que es el caso de Falabella y Cencosud? Bueno, esta es una opinión más personal. No es que el Consejo no haya analizado ese sector, pero sabemos que hay industrias que se van a otros países y que llevan a algunos proveedores, pero la sensación, y sigo hablando a título personal, es que eso podría suceder mucho más seguido. Es decir, los proveedores podrían ser más grandes en términos de crecer y agregar valor, tanto a las empresas chilenas como a lo que desarrollan las empresas chilenas en el extranjero; y, ¿por qué no exportar servicios, quizás no solo a Colombia, sino que también a Europa o a Esta-dos Unidos? Porque somos más dinámicos y llegamos antes a sectores que allá nadie los considera todavía. Por ejemplo, cuando Europa empieza a tener gran can-tidad de inmigrantes puede que exista una posibilidad de ofrecerles crédito, hablando por supuesto “a vuelo de pájaro”. Sin embargo, es un tema que nos interesa mucho tomar en consideración, ya que lo estamos observando en minería y en salmonicultura.

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ADOLFO KVITCADirector DE bESMART.

Se desempeña desde el 2005 como Director de BeSmart, habiendo dirigido desde esa posición nume-rosos proyectos para las áreas de riesgo, fraude y marketing de las principales empresas de la industria financiera, retail, servicios y seguros de Argentina, Chile y otros países de Latinoamérica.

En el aspecto académico Kvitca dirigió la Carrera de Ciencias de la Computación de la Facultad de Cien-cias Exactas y Naturales de la Universidad de Buenos Aires y fue profesor del área Inteligencia Artificial de la misma facultad, habiendo presentado ademas numerosos trabajos sobre Sistemas Expertos, Scoring, Data Mining y autor del libro “Resolución de Problemas con Inteligencia Artificial”.

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA, RETOS EN LA GESTIÓN DE CRÉDITO, RIESGO Y COBRANZA

¿Qué se entiende por “Innovación Tecnológica” y en qué consiste la Innovación como una destreza empresarial?

La innovación tecnológica consiste en proponer una respuesta adecuada en el momento oportuno utilizando tecnología avanzada, es decir aplicar nuevos conocimientos que permiten la creación de un nuevo producto o proceso y su inserción en el mercado para satisfacer una necesidad.

Como destreza empresarial el proceso de innovación es fundamental para obtener mejoras de negocio y diferen-ciarse de los competidores.

¿Cuáles son las etapas o pasos básicos que debe incluir una iniciativa o proyecto de innovación tecnológica?

El comienzo de la innovación demanda de un descubri-dor o innovador local. Aquel que percibe una situación determinada bajo otra óptica. Esta es la metodología que utilizamos en cada uno de nuestros proyectos:

1) La apropiación colectiva: No siempre la idea del inno-vador es aceptada de inmediato: requiere del convenci-miento de un grupo. Es por eso, que en nuestra empresa cada nueva idea es cotejada con un grupo de referentes, que nos permite validar la misma, ampliar su contenido, darle forma y prestigiarla.

2) De la idea al proyecto: El grupo iniciador se constituye normalmente en el promotor del proyecto. Implementamos el primer prototipo para entender sus cualidades y limitaciones.

3) Del proyecto a la realidad: El prototipo se convierte en un producto depurado, y se lanza al mercado masivo. El grupo iniciador actúa como referencia y da confianza al resto del mercado.

¿Qué iniciativas de innovación tecnológica ha im-pulsado su empresa o institución, y cuáles han sido sus resultados finales?

Nuestras iniciativas se han orientado a cubrir una nece-sidad latente en el mercado, y consisten en el desarrollo de soluciones predictivas listas para ser utilizadas en determinadas industrias y procesos, directamente por el usuario final.

El análisis predictivo se aplica a los datos que posee la empresa (demograficos, detalle de compras, forma de pago, atrasos, etc) de manera de descubrir patrones, tendencias y asociaciones que permitan desarrollar modelos para guiar interacciones con los clientes: cam-pañas focalizadas para ventas cruzadas o incentivacion del uso, determinacion de limites de credito, optimiza-cion del recupero, etc.

Las herramientas de Data Mining permiten conocer cuál es el comportamiento más probable de cada cliente, permitiendo una relación más rentable durante todo el ciclo de vida, reduciendo los costos, minimizando el riesgo y maximizando los ingresos.

El problema de las herramientas de Data Mining tradi-cionales consiste en que para desarrollar modelos hay que ser un experto en estadística y además entender cómo utilizar dicho modelo con sentido de negocio. Esta dificultad es la que hace muchas veces fracasar dichos proyectos y/o que los tiempos de implementa-ción sean demasiado largos y onerosos.

Por ejemplo, hemos desarrollado una solución orien-tada a optimizar todas las etapas del ciclo de vida del credito (originacion, administración de limites, cobranza, calculo de provisiones). La misma tiene embebidos modelos predictivos y mejores practicas que pueden ser utilizadas directamente por el usuario del area de

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Adolfo Kvitca Director de BESMART.Como destreza empresarial el proceso de innovación es fundamental para obtener mejoras de negocio y diferenciarse de los competidores.

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riesgo del sector Minorista (Supermercados, Cadenas de electrodomesticos, Tarjetas de Credito, etc).

Tambien hemos desarrollado aplicaciones para las areas de marketing (venta cruzada, emision de cupones, accio-nes de retencion, etc), prediccion de la demanda, analisis de opinion (en fuentes internas y/o en redes sociales), deteccion de fraude para compras por internet, etc

¿Cómo se aplican los modelos predictivos para tomar decisiones en el momento de Originación?

Con este módulo es posible plantear estrategias diferenciadas según las necesi-dades financieras de cada segmento, mante-niendo el equilibrio entre las oportunidades y el riesgo que implican. Combinando en un único scores de riesgo los datos de la solici-tud del cliente y los provenientes de los infor-mes de crédito, permitiendo un mayor nivel de predicción que se traduce automáticamen-te en una baja de los niveles de morosidad, ayudando a mejorar los procesos de acepta-ción y asignación inicial de límites de crédito.

La utilización de modelos predictivos orien-tados a cada empresa y la automatización tecnológica aumenta la diferencia entre los rendimientos promedio y los mejores desem-peños de la industria.

La solución asegura las mejores prácticas del mercado con plantillas que facilitan la imple-mentación de las a políticas de aprobación, tanto para personas físicas como empresas.

¿Cómo se aplican los modelos predictivos para optimizar la administración de límites?

Este módulo permite determinar el límite de crédito óptimo a cada cliente, considerando su nivel de utiliza-ción, su conducta histórica de pagos y la probabilidad de atraso en los próximos doce meses. De esta mane-ra, se logra mantener la exposición al riesgo deseada, maximizando la utilización y rentabilidad. La revisión de límites se realiza en forma mensual evitando perder oportunidades de venta y fidelizando a los clientes.

La interfaz visual de la herramienta es una aliada a la hora de ejecutar la revisión mensual y automática de los límites de crédito de cada cliente o producto. Políticas que se encuentren bajo constante observación permiten evitar exposiciones innecesarias, fijar estrategias de au-

torización de excesos y tomar mejores decisiones sobre plazos de renovación, tasas o descuentos.

¿Cómo se aplican los modelos predictivos para mejorar la cobranza?

La solución determina la probabilidad que un cliente pague su saldo en mora dentro de los próximos 30 días. Con esta información se determinan estrategias de co-branza que prioricen la gestión en las deudas más difíciles de cobrar, evitando llamar a aquellos que “de todos mo-dos van a pagar”, minimizando de esta manera los costos de gestión y preservando la relación con el cliente.

Los modelos permiten determinar la prioridad, el canal y el momento adecuados para acercarse a cada cliente de manera de optimizar el uso de los recursos. Esto permite minimizar los costos y maximizar el recupero, a la vez que se mantiene la valiosa relación con el cliente.

¿Y en el cálculo de provisiones?

La combinación de los modelos predictivos de pago, del monto que caerá en mora y que parte de este se podrá recuperar, permiten determinar la perdida es-perada y calcular así el capital necesario para afrontar dichas situaciones, incluyendo inclusive las perdidas inesperadas y diferentes escenarios de stress.

Incluye además un módulo de reportes, para evaluar el rendimiento de los modelos y las estrategias aplicadas. Entre ellos se cuentan tablas de perfomance, análisis de estabilidad, matrices duales, análisis de cosecha, etc.

Con estos reportes es posible validar y monitorear scores desarrollados con herramientas de BeSmart, scores a medida desarrollados por terceros o scores genéricos pro-vistos por emisoras de tarjetas y empresas de informes.

¿Cuentas con soluciones para mitigar el fraude?

La actividad fraudulenta no detectada pone a las compa-ñías en grandes riesgos financieros. Las soluciones pre-dictivas permiten reconocer patrones de comportamien-to anómalos para descubrir, verificar y auditar con mayor detalle las operaciones más sospechosas, ayudando a minimizar el fraude y el riesgo de lavado de dinero.

Hemos instalado esta solución en numerosas empresas que operan con comercio electrónico, para disminuir los fraudes por internet. También en compañías de seguro, para minimizar la revisión manual de los siniestros de pólizas de autos. En ambos casos, esta metodología duplica los casos detectados en comparación con métodos tradicionales, y se logra además una mayor satisfacción del cliente producto de la disminución de los tiempos de aprobación.

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¿Cuáles diría que son los aspectos diferenciales de sus soluciones?

Las principales características, que diferenciaran a nuestra solución de la competencia, son:

a) Las soluciones enfocadas en una industria específica

b) Incluyen las mejores prácticas, de cada industria, para aplicar modelos predictivos con el fin de aumentar la rentabilidad, disminuir los costos y acotar los riesgos.

c) Los modelos están preconfigurados con las variables que constituyen buenos predictores de comportamien-to. Estos modelos son reentrenados para cada cliente maximizando el nivel de predicción pero a la vez permi-tiendo resultados rápidos, repetibles y confiables.

d) Tienen una interface orientada al usuario final, de manera que no hay que ser un experto en Data Mining para utilizarlas.

e) Se entregara instalada y funcionando, integrando y adaptando la solución a las características particulares de cada organización, transfiriendo conocimiento y tecnología en este proceso de manera que cada cliente pueda incorporar su experiencia de negocio.

f) Tiene una arquitectura modular, de fácil configuración e integración a la arquitectura de cada cliente.

¿Qué nivel exhibe Chile, en proyectos de innova-ción tecnológica en el sector financiero, en com-paración con otros países de Sud America? ¿Qué cree usted que le falta al sector financiero chileno para alcanzar mejores niveles de competitividad?

Chile exhibe un alto nivel de automatización y utilización de modelos predictivos en la etapa de Originación del Crédito. Sin embargo su utilización para Optimizar la Cobranza y Administrar los Límites en forma proactiva, está en sus inicios. Existen oportunidades desaprovechadas al no incorporar la información transaccional en los modelos. El mayor volumen de información y el aumento de la frecuencia de evaluación de los modelos (diaria en lugar de mensual) permiten disminuir drásticamente el fraude y los nive-les de exposición al riesgo. Por último, la utilización de esta información para realizar campañas de marketing personalizadas, y establecer un diálogo relevante con el cliente, aumentan los ingresos en forma considerable.

Para facilitar la adopción de este tipo de soluciones, hemos extendido el significado de la sigla SaaS, original-mente “Software as a Service”, a “Solution as a Service” brindando un servicio para maximizar la utilización de las tarjetas de crédito durante todo el ciclo de vida de la mis-ma, desde la emisión de la comunicación de bienvenida explicando los beneficios y características, suscripción de débitos automáticos, emisión de adicionales, ofertas

para estimular el uso, avisos de vencimiento, actividades de fidelización, etc. Considerando en todo momento los aspectos de rentabilidad y riesgo de cada cliente. El servicio no solo incluye el envío de emails, sino también el diseño de los mismos y el monitoreo de los resultados.

¿Cuáles son las áreas de innovación tecnológica que deberían experimentar el crecimiento más importante en los próximos años, y por qué?

La toma de decisiones basada en datos - en muchos datos, lo que se conoce como “Big Data” - utilizando técnicas de análisis predictivo y optimización, transfor-marán el mundo de los negocios y se convertirán en una base fundamental para la creación de valor.

Estas técnicas y las nuevas fuentes de información per-mitirán acceso al crédito a poblaciones no bancarizadas y la generación de productos a medida de las necesida-des de cada cliente.

Por otra parte, los clientes tendran mayor conocimiento y más opciones que nunca a su disposición, por lo que buscaran productos únicos, servicios exclusivos, comu-nicaciones pertinentes y una relación auténtica que les brinde mayor valor, lo que constituira un reto que solo aquellos que lo enfrenten podran ganar.

Nuestra empresa esta invirtiendo activamente en este tipo de soluciones y estamos instalando algunas de ellas en empresas que estan a la vanguardia de su industria.

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HENRy MANZANO zharceo de tcs latinoamérica

Henry Manzano es el CEO de TCS Latinoamérica. Lidera las operaciones en la región, las cuales se caracterizan por su alto potencial de crecimiento y comprenden más de 13.000 empleados y Centros Globales de Entrega en Argentina, Brasil, Chile, Ecuador, Colombia, México, Uruguay y Perú. Henry es el responsable de dirigir la estrategia de crecimiento agresivo de TCS en América Latina y de profundizar y expandir las relaciones con clientes, las operaciones y presencia de mercado en la región. Para más información puede visitar la página web: www.henrymanzano.com.

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA, RETOS EN LA GESTIÓN DE CRÉDITO, RIESGO Y COBRANZA

¿Qué se entiende por Innovación Tecnológica y en qué consiste la innovación como una destreza empresarial?

Hoy en día las empresas y las organizaciones están con-siderando a la innovación como una pieza clave dentro de su estrategia de negocios. Toda industria está inten-tando renovarse, adoptando la innovación para potenciar sus resultados y mejorar la eficiencia operativa.

Las empresas entienden por innovación a un proceso formal de creación estructurado desde el interior de la corporación y que otorga una ventaja competitiva en un mercado cada vez más informado y demandante.

La innovación no necesariamente tiene que estar ligada a la tecnología sino que también puede adoptarse a través de la experiencia del consumidor o de un proceso interno que comienza a ser realizado de manera distinta.

¿Cuáles son las etapas o pasos básicos que debe incluir una iniciativa o proyecto de innovación tecnológica?

La innovación está en todas partes. Sin embargo, adoptar-la como un proceso formal conlleva un cambio de mentali-dad y esfuerzo que las empresas deben internalizar.

La primera fuente de innovación son las personas y sus ideas. En una organización es importante que las ideas puedan fluir libremente y lleguen a las instancias co-rrectas para que se materialicen y se conviertan en un aporte en el negocio de la compañía. Es clave contar con buenos líderes que guíen el potencial humano generador de ideas. Todas las empresas deben tener gente creativa y visionaria, junto a un equipo de personas a su alrededor capaces de reconocer las ideas y lograr dimensionar el impacto con el fin de llevar a la empresa a obtener resultados para el negocio.

¿Qué iniciativas de innovación tecnológica ha impulsado su empresa o institución y cuáles han sido sus resultados finales?

TCS tiene una oficina de Tecnología Corporativa a cargo de la innovación e investigación, cuyo objetivo es impregnar la cultura de la innovación.

A nivel global, son varias las iniciativas que desarrolla-mos en pos de la innovación. Un ejemplo de ellos son las alianzas o partnerships con universidades, institucio-nes de investigación, clientes, proveedores, pequeñas y grandes empresas.

Es parte del ADN de TCS invertir en innovación y un caso de ello son nuestros laboratorios de innovación tanto en India como en Silicon Valley, entre otros luga-res del mundo.

Entre los logros de los laboratorios de innovación de TCS podemos encontrar más de 150 iniciativas de investigación en proyectos de nuevas tecnologías; más de 2000 patentes registradas, de las cuales más de 200 han sido reconocidas y premiadas; más de 400 ar-tículos publicados anualmente; fue acreedor del “Social Innovation Award” en el World CSR Congress de 2014; y obtuvo el puesto 96 en Innovation Management en el DOW Jones sustainability Index en 2014. Todo esto nos llevó a estar en el número 57 de las empresas más innovadoras a nivel mundial, según el Ranking 2014 de la revista Forbes.

En Latinoamérica, específicamente, buscamos con-tantemente traer las mejores prácticas. Un ejemplo de ellos son los “Innovation Tours” que realizamos perió-dicamente, en los que traemos a los más calificados expertos de diversas industrias como la banca, el retail, la manufactura, las empresas de servicio, etc., y todas ellas valoran la innovación como una herramienta para mejorar la eficiencia en sus sistemas de TI (Tecnologías de la información) y en las operaciones de negocio.

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Henry Manzano Zhar CEO de TCS LATINOAMÉRICA La innovación está en todas partes. Sin embargo, adoptarla como un proceso formal conlleva un cambio de mentalidad y esfuerzo que las empresas deben internalizar.

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Otro ejemplo son los “Innovation Forums”, en los cuales recientemente reunimos a nuestros clientes, de variadas industrias, en Nueva York y Chicago en una jornada en torno a la innovación, en la que acercamos la industria de TI con las últimas tendencias en innovación.

Sin duda alguna, cada grano de arena que TCS pueda aportar para potenciar la innovación en la región es algo que nos llena de orgullo y en lo cual trabajamos como un desafío para que ayude a ubicar a nuestros clientes en la primera línea.

¿Cuáles son las áreas de innovación tecnológica que deberían experimentar el crecimiento más importante en los próximos años y por qué?

La investigación en TCS, focalizada en la innovación, está clasificada en 3 grandes áreas: Ingeniería de Software, Aplicaciones y Sistemas. Todo el trabajo de investigación que está sucediendo en los diferentes laboratorios de innovación en TCS está bajo una o más de estas áreas.

Algunas de las investigaciones que actualmente están en progreso, y que deberían experimentar un crecimien-to importante, son en el ámbito de Ingeniería de softwa-re: desarrollo de métodos para soluciones analíticas, transformación y evolución de sistemas, integración empresarial, entre otros. En el mundo de las Aplicacio-nes comprendemos a finanzas y riesgo computacio-nal, analytics, algoritmos y ciencias de decisión, social media, mobility, inteligencia web, etc., y finalmente en el área de Sistemas nos hemos concentrado en las sub-áreas de sistemas IT, ciber-física y humanos.

En términos globales, ¿como está el nivel que exhi-be Chile en proyectos de innovación tecnológica en el sector financiero en comparación con otros paí-ses con los cuales tenga sentido la comparación?

El sector financiero en Chile, desde hace muchos años, ha entendido que la innovación tecnológica puede dar ventajas competitivas respecto de la competencia rele-vante. Los modelos agresivos en el de uso de canales remotos son prácticamente una realidad totalmente masificada en Chile y que ha sido aplicada en los distin-tos segmentos de clientes. En efecto, la incorporación de un nuevo sector de la población a la banca se ha basado fundamentalmente en un modelo de banco en línea, con un empleo intensivo de canales remotos y tarjetas de débito.

En el contexto de Latinoamérica, Chile exhibe altos niveles de innovación tecnológica, prácticamente liderando en la región en muchos aspectos en el uso de la tecnología

¿Qué objetivos deben cumplir los proyectos de innovación para que sean impulsados y apoyados en su organización?

La unidad de innovación de TCS entrega dirección y propósito a los procesos de innovación, los cuales están

anclados en la propuesta de valor para el cliente. Estos lineamientos van desde objetivos iniciales, tales como la eficiencia, agilidad, simplificación, cumplimiento con los aspectos de seguridad, privacidad y riesgo de nuestros clientes, hasta objetivos finales que permitan estar alinea-dos con las nuevas tendencias y necesidades, como lo son las redes sociales, colaborativas y de conocimien-tos, mobility, experiencia del cliente (Next Generation), analytics y big data. Cada una de las investigaciones y proyectos de innovación están alineados con nuestros clientes y con las necesidades del mercado.

¿Cuáles son los ejes que soportan un modelo de innovación?

El proceso de investigación e innovación es gestiona-do por TCS a través de un modelo denominado “4E”: Explorar, Habilitar (Enable), Explotar, Evangelizar. Con este modelo TCS asegura que exista un alcance claro para la invención, innovación y co-innovación. Con este modelo además TCS crea una fuerte conexión entre el negocio y la innovación. En resumen, cada uno de estos ejes corresponden a:

• Explorar: En esta fase los esfuerzos y recursos se invierten en generar inventos, ideas, prototipos desde dentro y fuera de la organización.

• Habilitar (Enable): Construir iniciativas de solución con los patrocinadores del negocio. En esta fase TCS mapea las necesidades del mercado de muchas de las ideas y comenzamos a desarrollar aplicaciones y herramientas, además de plataformas que puedan ser piloteadas y conceptualmente probadas en escenarios del mundo real con los clientes.

• Explotar: Despliegue y soporte de los pilotos de inno-vación que muestran una potencial escalabilidad y de consumo masivo. Estas iniciativas son adoptadas por nuestras Unidades de Soluciones de la Industria para crear impacto y valor a nuestros clientes.

• Evangelizar: Escuchar, articular, conectarse con la exploración, explotar áreas, proveer retroalimentación, construir una marca e identidad.

¿Qué papel juega la comunicación en el modelo de innovación?

Comunicar constituye una pieza central en el proceso de innovación. Como las ideas son la base de este pro-ceso, difundirlas es esencial para terminar concretándo-las en aplicaciones concretas para el negocio. Una idea que no es comunicada no existe, así de simple.

Nuestro modelo de innovación posee un pilar fundamental que concentra los aspectos comunicacionales a través de la evangelización de la innovación. Esta es una fuer-za vital de conectividad entre TCS y nuestros clientes, a través de los distintos workshops y tour de innovación que TCS realiza a nivel mundial. Evangelizar es nuestra forma de conectar y comunicar a los clientes los resultados de

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nuestros centros de I+D a través de nuestras unidades de delivery, para que ellos, a su vez, recopilen la retroali-mentación de nuestros clientes y oportunidades de mejora para llevarlos a la investigación. Nuestros expertos de innovación se comunican como una única unidad, por la que a través de un proceso, TCS establece un Partnership de Innovación de Calidad con nuestros clientes, trans-formándolos desde simples compradores de nuestros servicios a socios de innovación.

¿Qué cree usted que le falta al sector financiero chileno para alcanzar mayores o mejores niveles de competitividad?

La banca chilena es líder en América Latina en indica-dores de solvencia y también de eficiencia, pero aún esta distante de los centros financieros desarrollados. Existe un espacio para que continúe creciendo, espe-cialmente en la bancarización hacia sectores de meno-res ingresos, a los que tradicionalmente no han llegado los servicios bancarios. La utilización de medios remo-tos u online ha disminuido significativamente los costos transaccionales y, en ese sentido, los bancos chilenos han ido crecientemente entrando en ese mundo, de modo que contar con un banco en línea se ha conver-tido en un commodity. A nivel de procesos internos, una tendencia que se está observando, y que estamos empujando desde TCS, es la automatización mediante el uso de robótica. A través de robots es posible digitali-zar documentos claves para la banca con un grado de precisión del 99,9%, lo que puede producir un aumento de hasta un 5% en rentabilidad.

¿Hacia dónde cree usted que se debieran enfocar los esfuerzos de innovación en la industria del crédito y cobranza chilena?

Para la banca en general, y la chilena en particular, el he-cho de tener una cartera de crédito “sana” es fundamen-tal. Por lo tanto, se deben continuar realizando esfuerzos para que en el proceso de evaluación al cliente y su capacidad de crédito exista una alta capacidad analítica basada en el comportamiento de ese cliente. Para esto, la información histórica y el proceso de evaluación deben seguir siendo el centro del análisis de riesgo.

Del mismo modo, la capacidad de predecir temprana-mente qué clientes potencialmente pueden entrar en cesación de pago es fundamental. Para ello, innovar con modelos predictivos aplicados a la cartera vigente y a la mora temprana son elementos que contribuyen fuerte-mente a mejorar la cartera y la cobranza respectivamente.

¿Cuál es el mayor reto que enfrenta un líder del área de tecnología en el sistema financiero en Chile?

Son varios los desafíos que tiene un líder tecnológico en el sistema financiero. En primer término, ofrecer solu-ciones comprehensivas que ayuden al cliente a ganar eficiencia y rentabilidad y, al mismo tiempo, dialogar de forma fluida con las exigencias regulatorias. En segundo término, un líder tecnológico debe convertirse

en un partner de negocios, porque a nivel del siste-ma financiero las soluciones paquetizadas no sirven. BaNCS, nuestro core bancario, provee de una base robusta para el cliente, que se complementa con todo el conocimiento IT de un líder como TCS para adaptarlo a las necesidades específicas de los clientes bancarios. En ese sentido, BaNCS mezcla una base sólida con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y al cliente. Un tercer y último desafío es contar con con-sultores calificados para las principales soluciones que el mercado financiero ofrece de modo de acompañar al cliente en sus desarrollos tecnológicos.

¿Qué tipo de soluciones hoy pueden faltar en un mo-delo innovador de gestión de servicios tecnológicos?

En la gestión de innovación de los servicios financieros no puede faltar la anticipación, la flexibilidad y la bús-queda de rentabilidad. Anticipación porque la velocidad de la tecnología renueva sistemas y procesos con una velocidad tal que una ventaja que hoy existe puede des-aparecer en un par de años. Por lo mismo, es necesario visualizar cuáles son los nichos de negocios que vienen en el futuro. Luego, para poder anticiparse, la orga-nización financiera debe ser flexible: en tiempos cada vez más cortos, un área de negocios puede quedar obsoleta debido al desarrollo tecnológico, por ejemplo: la desintermediación de procesos que reduzcan las ganancias por comisiones de quien era intermediario. Si cambia el área de negocios, la organización debe ser capaz de relocalizar recursos hacia este nuevo nicho emergente y la rentabilidad debe siempre ser el norte: es importante realizar las acciones necesarias para me-dir los impactos de las innovaciones en la última línea, lo que las validará, y al final del día permitirá retroalimentar el proceso de innovación a la luz de los accionistas.

¿Cuáles son los pilares de éxito en la implementa-ción de un proyecto de gestión de riesgos con base en innovación y tecnología?

Como ya he mencionado con anterioridad, los distintos riesgos de una empresa pueden ser mitigados en forma importante a través de un uso innovador de la tecnolo-gía. Para ello es importante que exista una forma efec-tiva de evaluar la contribución que se obtiene al aplicar tecnologías, de tal manera que el éxito sea medido en base a indicadores objetivos y que estos sean controla-bles en el transcurso del tiempo.

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CESAR a. CALOMINOvICE pRESIDENTE de marketing estratégico en EQUIFAX

VP de Marketing Estratégico en Equifax, Administrador de Empresas de la Universidad de Buenos Aires con una especialización en Global Strategic Management & Business Administration en la Escuela de Ne-gocios de la Universidad de Harvard. César tiene una trayectoria importante en Equifax, con más de 19 años en diferentes áreas entre Argentina y Chile. Su carrera ha estado focalizada en áreas comerciales y actualmente es responsable de la Estrategia de Marketing para Equifax Chile, con responsabilidad en áreas tales como Producto, Pricing, Data Strategy y Branding & Communications.

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA, RETOS EN LA GESTIÓN DE CRÉDITO, RIESGO Y COBRANZA

¿Qué se entiende por innovación tecnológica y en qué consiste la innovación como una destreza empresarial?

Desde nuestra concepción, como compañía, definimos in-novación como un proceso vital para la supervivencia de la empresa. Por lo tanto, podemos hablar de innovación tec-nológica en dos aspectos: el primero compete a lo interno de la empresa, permitiendo lograr una mayor eficiencia en el interior de la organización; y el segundo es a lo externo, como por ejemplo, nuevos productos y servicios que le permiten a nuestros clientes optimizar su negocio.

¿Cuáles son las etapas o pasos básicos que debe incluir una iniciativa o proyecto de innovación tecnológica?

La primera etapa en todo proyecto de innovación es la ideación, es decir, conceptualizar la idea, definir qué pro-blema va a solucionar, quién es el público objetivo, etc. Luego, hay que validar con este último que la idea real-mente cumpla con los requerimientos, a través de la “voz del cliente”, sea un cliente externo o interno. La segunda etapa es la fabricación, el desarrollo de la innovación.

La tercera etapa es la implementación de esta, ya sea a través de los procesos (interna) o a través de la puesta en mercado (externa). Finalmente, la cuarta etapa, muchas veces olvidada, es el sunset, es decir, ponerle término a la innovación. Es importante tener claro cuándo una inno-vación deja de cumplir el fin para la cual fue concebida para darle lugar a una nueva innovación.

¿Qué iniciativas de innovación tecnológica ha impulsado su empresa o institución y cuáles han sido sus resultados finales?

En nuestra compañía tenemos un programa llamado NPI (New Product Innovation), a través del cual realizamos varios proyectos de innovación tecnológica que se tradu-

cen en productos y/o servicios para nuestros clientes.En los últimos 3 años hemos desarrollado más de 10 productos, los cuales le han permitido a nuestros clientes optimizar sus modelos de negocio: desde plataformas tecnológicas para la administración credi-ticia, como lo es Interconnect, hasta diversos modelos de innovación analítica, como por ejemplo los modelos de propensión de cambio de automóvil para la industria automotriz y de seguros, o los modelos antichurn para la industria de las telecomunicaciones.

En la actualidad, nos encontramos trabajando en cerca de 20 innovaciones en el segmento de las plataformas e inteligencia de la cobranza, en el área de negocios de las telecomunicaciones y en un proyecto de innovación que permitirá la inclusión financiera de consumidores que actualmente no tienen acceso al crédito formal.

¿Por qué es importante y qué incentivos existen para el desarrollo de programas de innovación tecnológica?

Más allá de los incentivos gubernamentales y/o acadé-micos para el fomento de la innovación, en la filosofía Equifax la innovación tecnológica es uno de los princi-pales ejes estratégicos para el crecimiento y liderazgo de la compañía. Con el acceso a herramientas e infor-mación del mundo actual, y bajo el escenario competiti-vo de Chile, una compañía que no innova es muy difícil que logre un crecimiento y rentabilidad sustentables.

¿Cuáles son las áreas de innovación tecnológica que deberían experimentar el crecimiento más importante en los próximos años y por qué?

Independientemente que sea la industria en la que se desempeña Equifax, considero que una de las princi-pales áreas, en términos de crecimiento y expansión en los próximos años, será el área de la información.

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Cesar A. Calomino Vice Presidente de Marketing Estratégico en EQUIFAX Desde nuestra concepción, como compañía, definimos innovación como un proceso vital para la supervivencia de la empresa.

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En la última década, hemos implementado diversas innovaciones, como por ejemplo las redes sociales y su big data, las cuales han multiplicado exponencialmente la información acerca de las personas. Adicionalmente, con el crecimiento de la internet of things tendremos cada vez más dispositivos conectados produciendo información. Al haber tanta información disponible, sumado al empo-deramiento de todos nosotros como consumidores con respecto a nuestra privacidad, se plantea un escenario ideal para la innovación tecnológica.

En términos globales, ¿como está el nivel que exhi-be Chile en proyectos de innovación tecnológica en el sector financiero en comparación con otros paí-ses con los cuales tenga sentido la comparación?

En mi experiencia, diría que en Chile existe un alto nivel de proyectos de innova-ción tecnológica, por sobre otros países de la región.

Dada mi función en Equifax, he tenido la oportunidad de analizar varios proyectos de innovación y Startups y realmente me he encontrado con gratas sorpresas: propuestas de alto valor, con alta calidad de desarrollo y por sobre todo muy buenas ideas.

¿Qué objetivos deben cumplir los proyectos de innovación para que sean impulsados y apoyados en su organización?

Por empezar, deben estar alineados con nuestras estrategias y, en este sentido, deben generar una nueva propuesta de valor al mercado. Si un proyecto no ge-nera un nuevo valor, es considerado una mejora, pero no lo categorizamos como innovación. El siguiente paso es que nuestros clientes validen la idea y ratifiquen que efectivamente les genere valor. Finalmente, en función de una metodología interna, los proyectos finalistas se priorizan para luego definir los proyectos a impulsar.

¿Qué papel juega la comunicación en el modelo de innovación?

La comunicación es clave para dar a conocer la inno-vación. Como todo cambio, la innovación suele generar incomodidad, pero, asimismo, quienes se resisten por demasiado tiempo pierden ventajas competitivas. Por lo tanto, la comunicación juega un papel fundamental para transmitir confianza y explicar beneficios.

¿Qué cree usted que le falta al sector financiero chileno para alcanzar mayores o mejores niveles de competitividad?

Más que solamente a un sector en particular, una de las principales herramientas con las que cuentan otros países para el desarrollo del mercado financiero son los intercam-bios de información positiva –por ejemplo el comporta-miento de pago–, también llamados exchanges.

A través del intercambio de información, los aportantes pueden acceder a información de los consumidores con el fin de generar nuevas ofertas. Si una persona cumple regularmente con sus obligaciones, debería recibir una mejor oferta que quienes no lo hacen.

Este tipo de herramientas permiten una mejor compe-titividad entre quienes ofrecen créditos y beneficia a los buenos pagadores.

¿Hacia dónde cree usted que se debieran enfocar los esfuerzos de innovación en la industria del crédito y cobranza chilena?

Una de las áreas en las que se producen grandes daños, tanto para los consumidores como para las empresas, es la del fraude. Para ser más específico, el fraude por suplantación de identidad.

En este terreno, Chile ha sido líder en la región mediante la implementación de la biometría, pero el mundo está avanzando hacia los canales remotos y la gestión no pre-sencial, y es allí donde considero que la industria debiera evolucionar sus herramientas.

¿Cuál es el mayor reto con el que se enfrenta un líder del área de tecnología en el sistema financie-ro en Chile?

Sin lugar a dudas, seguir innovando.

Líderes en soluciones de cobranza en Chile y Latinoamérica.

Comuníquese con nosotros al (562) 2584 1600, ext:1653. info@belltech.la

PERÚAv. El Derby 055 Torre 3, Of.1007 1008 Edi�cio Cronos F: +51(1) 611 2600

ARGENTINA Av. Leandro N. Alem 1002 Piso 8 F: +54 (11) 5556 3600

COLOMBIA Cra 11ª Nº 98-50 Of 503 Edi�cio Punto 99 F: +57 (1) 742 4600

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Nuestro foco es resolver problemáticas de negocio aplicando tecnología de manera e�ciente, posicionándonos como socios de negocio de nuestros clientes en su desafío diario de crecimiento, sustentabilidad y “Customer Satisfaction”.

A partir de casos de éxito implementados en las mayores instituciones �nancieras y de retail de Chile y Colombia hemos logrado entender a detalle los requerimientos normativos, gestión y desarrollo de negocio a que se enfrentan las empresas enfocadas en la recuperación de activos. Dado esto y aplicando tecnologías desarrolladas por

uno de los líderes del mercado en la industria, ASPECT, tenemos la capacidad de implementar soluciones que multipliquen la contactabilidad, con menor gestión, menos recursos y mayor penetración en las carteras.

Adicionalmente nuestra presencia regional (Chile, Colombia, Peru, Argentina, Uruguay y Brasil) permite a nuestros clientes apalancar su proceso de regionalización, además de lograr economías de escala.

Belltech con más de 15 años de

experiencia en la implementación de soluciones de

contacto electrónico masivo.

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IGNACIO A. VERAgERENTE DE OPERACIONES Y TECNOLOGÍA BANCO DE CHILE

Gerente de Operaciones y Tecnología del Banco de Chile, Licenciado en Ciencias de la Computación por la Universidad de Buenos Aires. Anteriormente trabajó como Jefe de Internet, Movil y Centro Tecnológi-cos Offshore para Barclays Bank. También se desempeñó en diversos cargos en el HSBC en Argentina, México y Canadá.

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA, RETOS EN LA GESTIÓN DE CRÉDITO, RIESGO Y COBRANZA

¿Qué se entiende por innovación tecnológica y en qué consiste la innovación como una destreza empresarial?

De acuerdo a nuestra visión, la innovación tecnológica es la realización o mejora de un producto, proceso, sistema o modelo de forma novedosa y que genera impacto en el ecosistema de la organización y de nuestros clientes.

La innovación aporta a la organización la oportunidad de reinventarse y de entregar capacidades que per-mitan mejorar su competencia, generando una gran diferencia en relación al resto del mercado, y queremos que en Banco de Chile, recorramos ese camino con el efecto de entregar una buena plataforma innovadora para nuestros clientes.

¿Cuáles son las etapas o pasos básicos que debe incluir una iniciativa o proyecto de innovación tecnológica?

En Banco de Chile contamos con un equipo de inno-vación que consta de un conjunto de personas con mucho entusiasmo que trabaja en un ambiente libre de pensamiento para innovar. Junto con el equipo inno-vador recolectamos las ideas de nuestros empleados y los proponemos en un comité que determina si son buenas o no. Luego de eso, presentamos prototipos a la alta dirección y vemos si se alinea con la estrategia de Banco de Chile. Si se aprueba la propuesta, se lanza el desarrollo del producto con el equipo de marketing.En resumen, las iniciativas de innovación pasan por diferentes etapas: concepción, evaluación, priorización, planificación, elaboración e implementación. A continua-ción detallo cada una de estas etapas.

• Concepción: Es la etapa en que una idea es recolec-tada entre las distintas personas que participan en el ecosistema de la organización: pueden ser empleados, inversionistas, clientes, proveedores, etc. Una idea también puede concebirse mediante el estudio de los mercados nacionales e internacionales.

• Evaluación: En esta etapa la idea es trabajada y pro-yectada, se discute su impacto, se evalúan los esfuer-zos y necesidades que satisface esta idea, y se evalúan plazos y costos estimados.

• Priorización: En esta etapa la idea es contrastada con otras ideas y con las capacidades y necesidades prin-cipales de la organización. En esta etapa cada iniciativa es numerada de tal manera de establecer un orden de

trabajo. Además, en esta fase, las ideas que no cum-plan con los requerimientos necesarios o que no pre-senten mayor valor a la organización son descartadas.

• Planificación: En esta etapa la iniciativa comienza a transformarse en un proyecto formal; se planifican sus plazos de entrega, se asignan los recursos necesarios y se establecen los tiempos generales e individuales de cada tarea; se definen los alcances de cada hito o eta-pa y se concibe y describe el producto final a entregar y el momento en el que esto ocurrirá.

• Elaboración: Esta etapa es donde la idea es trabaja-da de acuerdo a la planificación realizada en el paso anterior. En nuestro banco, usualmente se trabaja utilizando metodologías ágiles, por lo tanto la etapa de planificación es afinada mientras que la de elaboración contempla aspectos de detalle de los requerimientos, construcción de la iniciativa, prueba e implementación de producción en un periodo de tiempo llamado Sprint. Un proyecto contempla un conjunto de Sprints con plazos de entrega claros, estimados en la etapa previa y descritos a detalle al comienzo de este.

• Implementación: Es la etapa que contempla la puesta en producción del proceso, sistema, o lo que sea que represente la idea trabajada. Contempla la visión co-mercial, la gestión del cambio, marketing, la implemen-tación tecnológica, el monitoreo de los resultados y las encuestas de satisfacción de los clientes, entre otros. En general, se preocupa de todos los aspectos propios de la implementación productiva de la idea.

¿Qué iniciativas de innovación tecnológica ha impulsado su empresa o institución y cuáles han sido sus resultados finales?

Los resultados en nuestra incursión en el mundo de la innovación en el área digital fue reconocida en noviem-bre de 2014 al ser una de las 50 empresas más inno-vadoras del país según el “Ranking de Percepción de la Innovacción 2014” realizado por la consultora Best Place to Innovate.

¡Dentro de las últimas innovaciones relevantes que hemos puesto a disposición de nuestros clientes está “Mi_Banco” del Banco de Chile, y ha sido la mejor aplicación móvil de la banca, con más servicios dispo-nibles, mayor rapidez y con protocolos de seguridad de última generación.

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Ignacio A. Vera Gerente de Operaciones y Tecnología BancO de chile

La innovación aporta a la organización la oportunidad de reinventarse y de entregar capacidades que permitan mejorar su competencia

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Adicionalmente, tenemos una aplicación de pagos mó-viles a la que hemos llamado “Mi_Pago”, la cual permite transferir dinero entre clientes de Banco de Chile en forma instantánea, incorporando la lectura de código QR que fortalece la seguridad y experiencia de uso.

La última aplicación móvil que hemos lanzado para nuestros clientes es “Mi_Cuenta”, a través de la cual los usuarios podrán pagar servicios como luz, agua, gas o telefonía, entre otras, desde su celular en cualquier lugar de manera rápida y sencilla.

Estas son las primeras aplicaciones móviles de una serie de innovaciones tecnológicas que iremos ponien-do a disposición de nuestros clientes, posicionándonos en el mercado como un banco innovador y líder en este nuevo mundo digital.

¿Por qué es importante y qué incentivos existen para el desarrollo de programas de innovación tecnológica?

El mundo cambia en todo sentido, y las nuevas genera-ciones tienen varias formas de operar. Las instituciones financieras, al igual que Banco de Chile, tienen una visión de negocio de “cartera (tarjetas) y bolsillo (dispo-sitivos móviles)”, y el gran desafío es captar a las nuevas generaciones atrayéndolas e invitándolas a que sean clientes de nuestra institución.

Es de vital importancia para Banco de Chile consolidar su posición de líderes en nuestro mercado objetivo y marcar la diferencia en relación a nuestra competencia relevante. La incorporación de nuevas maneras, mejo-res sistemas, mejores productos y procesos óptimos es vital para darle competitividad a nuestra organización, bajando sus costos y mejorando la satisfacción de nuestros clientes.

¿Cuáles son las áreas de innovación tecnológica que deberían experimentar el crecimiento más importante en los próximos años y por qué?

Los pagos en dispositivos móviles; esta es una tenden-cia a nivel mundial que está instaurada en distintos paí-ses, por lo que queremos estar a la vanguardia y a nivel nacional. Este es el medio de pago que en el futuro se utilizará, por lo cual estamos convencidos de que es el camino correcto que debemos seguir.

El crecimiento constante en la industria de dispositivos móviles, y la adopción de las nuevas generaciones en esta tecnología, nos plantea el desafío de otorgar nues-tra oferta de productos y servicios de manera eficiente y amigable a nuestros clientes. Conceptos como usabi-lidad, experiencia usuaria y desarrollo de una oferta de

valor son especialmente importantes para definir una estrategia de canal.

En términos globales, ¿cómo está el nivel que exhi-be Chile en proyectos de innovación tecnológica en el sector financiero, en comparación con otros paí-ses con los cuales tenga sentido la comparación?

Tuve la oportunidad de vivir en países desarrollados como Singapur, Canadá y Estados Unidos, y otros no tan desarrollados como India, y la verdad es tengo que reconocer que Chile tiene un nivel bastante aceptable en relación a innovación tecnológica. Tiene también las condiciones necesarias, similares a las de Singapur, para ser un país en el que se puede probar y experi-mentar con la innovación y con este tipo de tecnologías móviles, algo que les comentaba anteriormente. Creo que Chile se puede posicionar en la punta en el sector financiero latinoamericano si se lo propone e invierte en el camino correcto, y creo que es algo que la banca chilena está dispuesta a hacer.

¿Qué objetivos deben cumplir los proyectos de innovación para que sean impulsados y apoyados en su organización?

Deben presentar valor al negocio y cau-sar impacto; deben satisfacer una proporción de costo-beneficio adecuado; deben estable-cerse tiempos finitos para sus entregas; y es-tos proyectos deben tener un fast track para que sean implementados muy rápidamente en nuestra organización.

¿Cuáles son los ejes que soportan un modelo de innovación?

Fundamentalmente, adquirir mayor participación en el mercado, la fidelización de los clientes y atraer a las nuevas generaciones, y ello se consigue con una pro-puesta que agregue valor de negocio y que genere alto impacto en los clientes.

¿Qué papel juega la comunicación en el modelo de innovación?

Detrás del modelo de innovación, hay una gran campa-ña de marketing y está reflejado en las últimas cam-pañas publicitarias de Banco de Chile, en las que uno puede apreciar que están centradas fundamentalmente en la innovación; muestran nuestros nuevos productos, cómo se usan y cuáles son los beneficios de usarlos, así los clientes después los adoptan.

Es importante alinear la propuesta de valor con las necesidades de nuestros clientes. Cuando se desarrolla una iniciativa innovadora, el impacto y valor que de ella se desprenda está en directa relación con la penetra-ción y utilización de ella por parte de nuestros clientes. Es por esto que las comunicaciones son fundamenta-les; establecen los puentes necesarios para la integra-ción de estas dos visiones.¿Qué cree usted que le falta al sector financiero chileno para alcanzar mayores o mejores niveles de competitividad?

Yo creo que el sector financiero chileno, desde el punto de vista bancario, es altamente competitivo si uno lo compara con otros países del mundo, puntualmente en el caso de las TEF —transferencias electrónicas de

fondos automáticas—, debido a que en muchos otros países del mundo no existe el real time que aquí existe. Creo que el mercado chileno bancario es bastante competitivo, tiene muy bajas tasas de morosidad y está bien sólido como sistema financiero.

¿Hacia dónde cree usted que se deben enfocar los esfuerzos de innovación en la industria del crédito y cobranza chilena?

Se debe optimizar los procesos de manera de hacerlos más rápidos, y por lo tanto menos burocráticos, pero a su vez mejorando los niveles de seguridad y riesgo. Hace poco desarrollamos la posibilidad de cursar cré-ditos preaprobados por nuestra plataforma de móviles, en el que el cliente puede contar con su dinero en se-gundos, luego del desarrollo de tecnologías de acceso asociadas al celular y tokens de seguridad.

¿Cuál es el mayor reto que enfrenta un líder del área de tecnología en el sistema financiero en Chile?

El mayor reto que enfrenta esta persona es tener agilidad y velocidad para salir al mercado, dado que la demanda es bastante alta y el apetito por consumir es-tos nuevos productos es grande, al igual que la compe-tencia, por lo que hay que estar preparado para hacer un delivery rápido.

Otro de los mayores retos que se enfrenta en el área tecnológica es la guerra por los recursos especia-lizados. En todos los países del mundo hoy en día escasean este tipo de recursos, por lo que uno se ve obligado muchas veces a traer desde distintos lugares este tipo de gente para satisfacer las necesidades de los mercados locales.

Por último, es un reto el tema de la seguridad ciberné-tica, que es una constante amenaza y cambia con las nuevas tecnologías.

¿Qué tipo de soluciones hoy pueden faltar en un mo-delo innovador de gestión de servicios tecnológicos?

Creatividad y talento son las dos base para la innova-ción: creatividad en el sentido de que es lo que dice qué hacer y el talento para construir la solución. Funda-mentalmente, esto se apoya en un cambio de mentali-dad en el sistema financiero, ya que en el mundo de la innovación hay un montón de productos que se van a crear, que no van a funcionar en el tiempo y van a ser desechados, por lo que el ciclo de vida de los pro-ductos va a ser mucho más corto. Si uno se fija en los ciclos evolutivos de la tecnología, antes eran ciclos de 10 años, después eran de 5, luego de 3 y, en tecnolo-gías móviles, estamos hablando de 1 año.

¿Cuáles son los pilares de éxito en la implementación de un proyecto de gestión de riesgo basado en la innovación y la tecnología?

La base del éxito en la implementación de un proyecto de esta naturaleza es entender qué es lo que se quiere alcanzar y qué objetivo se quiere lograr. En base a eso se establece la solución más adecuada para solucionar el problema, y en eso la innovación es fundamental. No solamente desde el punto de vista tecnológico, sino que también desde el punto de vista de los procesos de modo de implementar una solución end-to-end.

www.expertchoice.clinfo@expertchoice.cl

Mesa Central: (562) 2372 1417

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RAMON HEREDIA J.Director DE DIGITAL BANK LATAM

Director de Digital Bank Latam, MBA Universidad de Chile, enfocado en desarrollar y fortalecer el Ecosis-tema de Innovación Financiera en Latinoamérica. Actualmente participa en los directorios de: Digital Bank Latam, EbankingNews, Grupo Componente y Componente Digital, además de sus aportes como mentor en Incubadoras y Startups.

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA, RETOS EN LA GESTIÓN DE CRÉDITO, RIESGO Y COBRANZA

¿Qué se entiende por “Innovación Tecnológica” y en qué consiste la Innovación como una destreza empresarial?

Innovación, es un concepto que estamos escuchando recurrentemente en los últimos años. La Innovación en general se asocia a tecnología, pero no necesariamente tiene que ver con desarrollos de software o nuevos dis-positivos, en algunos casos incluso se pueden obtener innovaciones, haciendo las cosas de distinta manera.

La tecnología por el efecto multiplicador que tiene y como herramienta de apoyo a las labores del ser huma-no, juega un papel fundamental a la hora de Innovar. De esta forma si tuviéramos que definir Innovación en este ámbito, tendríamos que enfocarnos en la utilización de componentes tecnológicos para mejorar procesos de negocio, de medicina, procesos operativos, mineros, etc.

La Innovación es una destreza, que como tal debe ser desarrollada por las empresas de una forma holística y como parte central de los procesos de crecimiento e incluso de supervivencia.

¿Cuáles son las etapas o pasos básicos que debe incluir una iniciativa o proyecto de innovación tecnológica?

Lo más importante, para que una iniciativa de Innova-ción dentro de la empresa tenga éxito, es que debe tener el fuerte compromiso de la alta dirección. Las metodologías, los pasos o las etapas no tendrán mayor importancia, si la alta dirección de la empresa no com-promete los recursos y focos necesarios para que se logre una cultura de innovación.

La aceptación del fracaso, la incorporación de metodo-logías como Lean Startup, equivocarse rápido y barato, la muestra de resultados continuos, el desarrollo de MVPs (Mínimo producto viable), son conceptos que deben ser incluidos en cada una de estas iniciativas.

¿Qué iniciativas de innovación tecnológica ha impulsado su empresa o institución, y cuáles han sido sus resultados finales?

Digital Bank Latam (www.digitalbankla.com) es una Plataforma de Innovación Financiera, que incorpora a todas las empresas que estén desarrollando soluciones innovadoras para la industria Bancaria de Latinoamé-rica. Nuestro principal objetivo es lograr la Innovación aplicada dentro de los Bancos y las instituciones finan-cieras. Este objetivo tiene dos beneficiarios, por un lado las Startups que muchas veces no tienen la capacidad para llegar a la persona correcta dentro de las Institucio-nes y por otro las mismas Instituciones que no tienen la capacidad para incorporar Innovación aplicada, en los tiempos y de la forma que el mercado lo requiere.

Durante estos 2 años hemos logrado generar innova-ción aplicada en la Banca de Latinoamérica, en servicios de: Pagos Digitales, Automatización de procesos en terreno, Soluciones para Banca Empresas, Experiencia Cliente, Biometría, Seguridad, Plataformas Transaccio-nales, Inteligencia de Negocios, Minería de Datos, Ban-ca Pyme, Comunidades de Negocios, Redes Sociales, Venta Digital, etc.

Todas estas soluciones están basadas en Innovación, pero lo más importantes es que lo hemos logrado gracias a las nuevas generaciones de emprendedores del mundo digital. Las empresas que ya están vendiendo soluciones fuera de sus países de origen, están Transformando a Digital Bank Latam, en una plataforma para la exportación y el intercambio de ideas para desarrollar la nueva Banca Digital.

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Ramon Heredia J. director de diGiTal BanK laTaM La Innovación es una destreza, que como tal debe ser desarrollada por las empresas de una forma holística y como parte central de los procesos de crecimiento e incluso de supervivencia.

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¿Cuáles son las etapas o pasos básicos que debe incluir una iniciativa o proyecto de innovación tecnológica?

Lo más importante, para que una iniciativa de Innova-ción dentro de la empresa tenga éxito, es que debe tener el fuerte compromiso de la alta dirección. Las metodologías, los pasos o las etapas no tendrán mayor importancia, si la alta dirección de la empresa no com-promete los recursos y focos necesarios para que se logre una cultura de innovación.

La aceptación del fracaso, la incorporación de metodo-logías como Lean Startup, equivocarse rápido y barato, la muestra de resultados continuos, el desarrollo de MVPs (Mínimo producto viable), son conceptos que deben ser incluidos en cada una de estas iniciativas.

¿Cuáles son las áreas de innovación tecnológica que deberían experimentar el crecimiento más importante en los próximos años, y por qué?

Las áreas de Innovación Tecnológica de mayor crecimiento en los próximos años, serán las que están relacionadas con los Pagos Digitales. Ya hemos visto importantes avances en los gigantes tecnológicos como Apple, Google, Facebook, Microsoft e incluso Samsung, que están desarrollando solu-ciones de Pagos Digitales propios. En principio, integran los medios de pago bancarios, pero con su presencia continua frente al cliente, están obteniendo una importante presencia en el día a día de los usuarios, que un corto plazo les per-mitirá entregar otro tipo de servicios financieros, que antes eran exclusivo terreno de los Bancos.

La Internet de las Cosas, también tendrá un crecimiento importante. Todos los dispositivos que podamos conectar a servicios digitales, podrán darnos información del com-portamiento y actividad de los usuarios. Esta información permitirá entregar ofertas, alertas, recomendaciones y un servicio mucho más personalizado al cliente final.

Finalmente, como foco importante de la Innovación, tendremos la evolución de la Minería de Datos y la Inte-ligencia Artificial. No es sorpresa que en Silicon Valley, los profesionales más demandados son los doctores especialistas en Inteligencia Artificial. El manejo de los grandes volúmenes de información, el entender que existe en esa gran cantidad de datos, el aplicar técnicas de Inteligencia Artificial en la toma de decisiones, son sólo algunas de las acciones en las que veremos a las empresas innovando en los próximos cinco años.

¿En términos globales, como está el nivel que exhibe Chile en proyectos de innovación tecnológica en el sector financiero, en comparación con otros países con los cuales tenga sentido la comparación?

Chile dentro de Latinoamérica es un país con un alto grado de bancarización. La industria financiera chilena ha mostrado desde hace décadas un fortalecimiento y

un desarrollo de servicios bancarios de clase mundial. Esto ha venido de la mando de importantes proyectos de innovación tecnológica, como el despliegue de las imágenes de cheques por Internet o las transferencias de fondos interbancarias en línea, o los servicios a empresas, proyectos que fueron pioneros a nivel mundial y que han permitido un gran desarrollo de la tecnología en la Banca chilena. En los últimos años sin embargo, hemos visto un estancamiento de los procesos de innovación, que son necesarios para el desarrollo de un nuevo tipo de Banca.

En Chile, la innovación de servicios financieros está viniendo desde empresas tecnológicas o de redes so-ciales. Un caso destacado es Cumplo.cl, empresa que ha desarrollado una especie de Red Social, que permite realizar préstamos persona a persona, sin la interme-diación de los bancos. Otro ejemplo es la empresa Khipu.com, que está enfocada en usar las TEF on line, para que los usuarios realicen pagos y cobros. Ambas empresas, están desarrollando acciones concretas para expandir sus servicios al resto de los países de Latinoa-mérica. Como estas, hay una serie otros emprendedo-res que están desafiando a los bancos, como domina-dores en el mercado de servicios financieros.

La Banca sin embargo, tiene una alta reputación y tiene la ventaja de conocer a sus clientes, brindarles seguridad y una variedad de servicios que pueden ser integrados en la vida diaria de sus usuarios. Estos son puntos claves, que la banca deber considerar en sus procesos de Innovación.

¿Qué objetivos deben cumplir los proyectos de innovación para que sean impulsados y apoyados en su organización?

Los objetivos de los proyectos de innovación, no son muy distintos a los que permiten a las empresas per-durar en el tiempo. En Digital Bank Latam, clasificamos las soluciones que se integran en nuestra plataforma, considerando que la innovación resuelva alguna de las siguientes variables:

Reducir costos en la operación, disminuir los riegos en los procesos de negocio, permitir el aumento de los ingresos y finalmente las clasificamos por el grado de facilidad de integración con las soluciones actuales de la organización.

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¿Cuáles son los ejes que soportan un modelo de innovación?

En nuestras investigaciones y considerando los modelos que hemos implementado en forma exitosa, los ejes prin-cipales para soportar un modelo de innovación son: • El compromiso de la alta dirección con los modelos de innovación: Esto ya lo tocamos en un punto anterior, pero es fundamental reforzar este concepto. El convencimiento de la organización, deber partir por el líder o CEO de la empresa.

• Una cultura de innovación que permee a toda la orga-nización: Una vez que se cuenta con el compromiso del CEO, en los procesos de Innovación se debe considerar a todos los integrantes de la organización, mediante procesos de comunicación y capacitación. La Innovación no es una acción de un grupo de iluminados dentro de la empresa, es una luz que puede iluminar desde cualquier rincón de la organización.

• Inspirar, acceso continuo a los bordes del conocimiento: Este pilar considera la búsqueda continua de nuevas tec-nologías, nuevas empresas, visita a ferias de innovación, creación de redes, estudios y preparación de presentacio-nes para los miembros de la organización. Esta informa-ción apoya la inspiración para desarrollar nuevas ideas y buscar nuevas formas de hacer las cosas.

• Escuchar a nuestros colegas: Una de las frustraciones más grandes que encontramos en nuestras conversacio-nes con los empleados de las empresas, es que no son escuchados, que la innovación siempre viene de empre-sas externas, que el grupo de innovación es un grupo de elite, que ellos tienen buenas ideas, que el área de tecnología es lenta, que no está el ritmo de los avances, etc. Es prioritario terminar con estas malas costumbres dentro de las empresas, no es el único pilar, pero si es un pilar importante el saber qué somos, cuáles son nuestras capacidades, qué pueden aportar nuestros colegas que interactúan diariamente con los clientes. Escuchar es un pilar básico de este proceso.

• Descubrir: Otro de los pilares de la innovación es Des-cubrir en el mundo, soluciones que puedan ser incorpo-radas en nuestra organización, que resuelvan los retos, desafíos o necesidades que hemos levantado en el punto anterior. En este punto es clave, eliminar los paradigmas habituales de buscar siempre donde mismo. Una de las lecciones y casos de éxito concreto que hemos podido experimentar en Digital Bank Latam, es que en algunos casos la Startup más pequeña, tiene la solución innovado-ra, que un gran Banco necesita. Esto no quiere decir que las grandes empresas no tengan las soluciones necesa-rias para el Banco, pero sí que se pueden tener una visión que integre soluciones tradicionales, con soluciones de los nuevos emprendedores que vienen del mundo digital.

• Ejecutar: Como en todo proyecto, es clave lograr el éxi-to con una buena ejecución. En el caso de los proyectos de innovación, a parte de una buena PMO y los con-ceptos tradicionales de la administración de proyectos,

debemos incorporar metodologías como Lean Startup, que se centra en el desarrollo o integración de soluciones simples, con entregas en capas, que permite ir midiendo el feed back del usuario final, para luego pivotear la estra-tegia y corregir el producto.

¿Qué cree usted que le falta al sector financie-ro chileno para alcanzar mayores o mejores niveles de competitividad?

Los niveles de competitividad del sistema financiero chi-leno, están entre los más altos del mundo, sin embargo como muestran los estudios de innovación, se ha pro-yectado que en 2020 aproximadamente el 30% de los servicios bancarios, ya no serán provistos por bancos, sino que por las actuales empresas de tecnología y las Startups financieras. Por esta razón, el mayor foco para el sector debe estar puesto en mayores inversiones en tecnología y en incluir este nuevo tipo de conocimientos dentro de sus procesos de negocios.

¿Hacia dónde cree usted que se deben enfocar los esfuerzos de innovación en la industria del crédito y cobranza chilena?

Tal como comentamos anteriormente, la tecnología, las redes sociales y las nuevas formas de comportamiento de los usuarios, están permitiendo tomar créditos directos entre personas. Este tipo de soluciones, deben ser adop-tadas por lo actuales actores del mercado. La incorpora-ción de mejores procesos de Minería de Datos e Inteligen-cia Artificial para el análisis del riesgo y el mejoramiento de las ofertas para los usuarios, son herramientas en las que esta industria debe invertir. Tecnología de Biometría y la incorporación de conceptos de la Venta Digital, harán de este mercado, un mercado con menor fricción y mayor facilidad en los procesos de compra para el cliente final.

¿Cuál es el mayor reto que enfrenta un líder del área de tecnología en el sistema financiero en Chile?

Basados en nuestra experiencia, el mayor reto que debe enfrentar el líder del área de tecnología en el sistema financiero, es mantener a sus instituciones preparadas para incorporar las nuevas tecnologías y hacer frente a las amenazas que vendrán de los nuevos actores en el sistema financiero. El reto no es fácil, porque los usuarios internos de la Banca, en las áreas de negocio y operacio-nes, están cada vez más empoderados y son más críticos de la falta de respuestas o de la lentitud en la implementa-ción de los proyectos. Sin embargo, creemos que el rol de CIO es clave, para volver tomar el control de los procesos de Innovación dentro de las instituciones.

El desarrollo de procesos de Innovación, la creación de células integradas con las áreas de negocios y opera-ciones que desarrollen proyectos de inicio a fin, como si fueran pequeñas empresas dentro del mismo Banco, todas con una mentalidad de Startups, son retos que el CIO dentro de los Bancos, debe enfrentar para desarrollar procesos de Innovación.

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HERNAN RODRÍGUEZ m.

SOCIO Y DIRECTOR DE TECNOLOGÍA de OBJGROUP

Ingeniero Civil de Industrias, con mención en Electricidad de la Pontificia Universidad Catolica de Chile. Ha sido Consultor Independiente, Gerente de Proyectos y Desarrollo de ADEXUS S.A., actualmente es Socio y Director de Tecnología de OBJGROUP.

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA, RETOS EN LA GESTIÓN DE CRÉDITO, RIESGO Y COBRANZA

¿Qué se entiende por innovación tecnológica y en qué consiste la innovación como una destreza empresarial?

A mi juicio, se puede hablar de innovación tecnológica en el ámbito empresarial cuando a través del uso de la tecnología es posible mejorar determinados procesos de negocio, generar y mejorar productos, o agregar valor a la compañía.

¿Cuáles son las etapas o pasos básicos que debe incluir una iniciativa o proyecto de innovación tecnológica?

Nuevamente, en el contexto empresarial, toda iniciativa de innovación tecnológica suele tener como primer paso el definir la tecnología que se utilizará y el objetivo que se pretende alcanzar. Como primera meta, usualmente se trabaja en el piloto a pequeña escala de la implementa-ción tecnológica, el cual permite validar tanto la tecno-logía como los supuestos realizados, en especial las dificultades en la operación de la tecnología y los benefi-cios esperados. En función de los resultados obtenidos en la fase inicial, se retroalimentan los beneficios, plazos y costos del proyecto, o se debe cancelar la iniciativa. ¿Qué iniciativas de innovación tecnológica ha impulsado su empresa o institución y cuáles han sido sus resultados finales?

Desde hace más de 20 años que he podido participar en proyectos de innovación tecnológica de distintas envergaduras. El punto de partida usualmente ha sido la investigación y evaluación de nuevos componentes tec-nológicas, o tecnologías, con el fin de poder conocerlas en detalle, en especial sus dificultades de integración, y probar los usos o aplicaciones que se les pueden dar en el negocio.

Un muy buen ejemplo de este tipo de iniciativa, rea-lizada hace un tiempo atrás, fue la generación de una solución de autoservicio para clientes bancarios, entregando una mini cartola impresa con los últimos movimientos de la cuenta corriente en forma rápida y directa con solo deslizar la tarjeta con banda magnética. El resultado final fue una solución que fue instalada en la mayor parte de las oficinas del banco y que rápidamen-te fue adoptada por el resto del mercado.

Un ejemplo más reciente constituye un proyecto que consistió en desarrollar una solución para medir la temperatura y el consumo eléctrico al interior de las instalaciones de un Data Center. Para esto se inte-graron diversos sensores, la capacidad de transmitir información en tiempo real y la solución de recolección, procesamiento y presentación de la información.

¿Por qué es importante y qué incentivos existen para el desarrollo de programas de innovación tecnológica?

La pregunta clásica que se realiza en el contexto de negocios es: ¿debo hacer una innovación tecnológica o aplico la tecnología una vez que está muy probada?

La respuesta no es simple ni única, ya que ambas opciones son absolutamente válidas, dependiendo del tipo de negocio y sus definiciones estratégicas. Por lo tanto, existen numerosas empresas que no ofrecen incentivos a la innovación tecnológica.

Sin embargo, en los últimos años hemos visto un aumento considerable en las iniciativas e incentivos a la innovación, no solo tecnológica. Un ejemplo de esto lo constituye un importante banco, el cual promueve varios concursos internos y externos orientados a ideas y tecnologías innovadoras. Otros ejemplos de incen-tivos provienen directamente de empresas que son reconocidas por su capacidad de innovación, las cuales ofrecen incentivos para presentar proyectos concretos. Finalmente, también es posible mencionar que existen programas impulsados por el Estado a través de orga-nismos como Corfo u otros.

¿Cuáles son las áreas de innovación tecnológica que deberían experimentar el crecimiento más importante en los próximos años y por qué?

En mi opinión, las áreas de big data y la “internet de las co-sas” son las que deberían experimentar el crecimiento más relevante en los próximos años. Esto se explica simplemen-te observando el crecimiento en la cantidad de proyectos a nivel global y la evolución que ha tenido la tecnología.

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Hernan Rodríguez M. Socio y director de Tecnología de OBJGROUP

La pregunta clásica que se realiza en el contexto de negocios es: ¿debo hacer una innovación tecnológica o aplico la tecnología una vez que está muy probada?

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Ambos temas son absolutamente complementarios, ya que los grandes volúmenes de información que se gene-ran al incorporar sensores para múltiples cosas en tiempo real, deben ser recolectados, analizados, correlacionados y procesados. Lo que se espera es que se incremente la evo-lución de la tecnología de los sensores, que se disminuyan los costos y que haya mejores capacidades de integración y autonomía.

En términos globales, ¿como está el nivel que exhibe Chile en proyectos de innovación tecnológica en el sector finan-ciero en comparación con otros países con los cuales tenga sentido la comparación?

Si miramos la región, creo que Chile tiene una posición de vanguardia en proyectos de innovación tecnológica en el sector financiero. Ejemplos de este tipo de proyectos son las múltiples aplicaciones móviles y de pago que en la actualidad se encuentran operando. Un factor relevante que condiciona el desarrollo de toda iniciativa tecnológica en el ámbito del sector financiero es la seguridad.

¿Qué objetivos deben cumplir los proyectos de inno-vación para que sean impulsados y apoyados en su organización?

El objetivo principal es que la realización del proyecto sea simple de determinar y que le entregue valor a la organi-zación, que se encuentre dentro del contexto estratégico definido, que el costo sea cuantificable con un grado alto de certeza, de acuerdo al valor que entrega, y que el tiempo de habilitación sea relativamente corto.

¿Cuáles son los ejes que soportan un modelo de innovación?

Los ejes principales son, por una parte, la correcta evalua-ción de la tecnología que se utilizará y, por otra, las condi-ciones que se deben cumplir para poder agregar un valor reconocible a la empresa.

¿Qué papel juega la comunicación en el modelo de innovación?

La comunicación juega un rol muy relevante para poder desarrollar con éxito las iniciativas de innovación. Desde esta óptica, los casos más recurrentes son los procesos de gestión del cambio asociados a la implantación de pro-yectos de innovación, para los cuales el eje conductor es la comunicación de beneficios que se lograrán cuando se complete el nuevo proyecto.

¿Hacia dónde cree usted que se debieran enfocar los esfuerzos de innovación en la industria del crédito y cobranza chilena?

La innovación tecnológica, en ambos casos, debiera enfocarse en mejorar el nivel de información y oportunidad de la información relevante para la toma de decisiones y/o acciones.

En particular para el caso de la industria del crédito, el desafío es poder tener la mayor cantidad de información correlacionada, ya sea de personas o instituciones que solicitan el crédito, al momento de realizar la evaluación de riesgo respectiva.

Para el caso de la cobranza, mejorar la localización de las personas podría ser significativo para los resultados. Sin em-

bargo, existiendo la tecnología que podría utilizarse de inme-diato, hay trabas legales que no deja claro si está permitido.

¿Cuál es el mayor reto que enfrenta un líder del área de tecnología en el sistema financiero en Chile?

El mayor reto que este enfrenta es poder desarrollar proyec-tos tecnológicos, ya sea de innovación o no, manteniendo niveles de servicio y cumpliendo con planes y costos. Es por esto que existe un lógico impulso a implementar tecnología probada en otros clientes similares, analizan-do cuidadosamente el camino recorrido y los resultados obtenidos. Por otra parte, los niveles de seguridad exigidos y las normativas existentes no facilitan la implementación de cualquier tecnología innovadora.¿Qué tipo de soluciones hoy pueden faltar en un mo-delo innovador de gestión de servicios tecnológicos?

Lo que hoy sin duda hace falta en el modelo de gestión de servicios tecnológicos es un nivel de correlación en tiempo real con una mayor cantidad de información, proveniente no solo de los elementos clásicos, como las plataformas de hardware y software que operan los respectivos servicios, sino que también integrando otras fuentes, como por ejemplo: los reclamos en medios de comunicación y redes sociales, resultados de modelos predictivos, entre otros.

¿Cuáles son los pilares para el éxito en la implemen-tación de un proyecto de gestión de riesgos basados en la innovación y tecnología?

Para el caso particular de la implementación de un proyecto de gestión de riesgos, me parece que es muy relevante la calidad y oportunidad de la información que se utilice. La calidad debe ser verificada en todas las formas posibles so-bre múltiples medios, con distintas características técnicas, y la oportunidad tiene relación con la capacidad de poder procesar distintos volúmenes de información en forma rápida y eficiente.

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SOLEDAD COLLADO LizamaGERENTE DE DESARROLLO DE PRODUCTOS DE TRANSBANK

Ingeniero en Informática (UCH) con estudios superiores en la Universidad Católica de Lovaina, ha trabaja-do en diferentes empresas tales como Philips, IBM de Chile y Banco Boston, como Gerente de Sistemas. Actualmente es Gerente de Desarrollo de Productos de Transbank.

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA, RETOS EN LA GESTIÓN DE CRÉDITO, RIESGO Y COBRANZA

¿Qué se entiende por innovación tecnológica y en qué consiste la innovación como una destreza empresarial?

En los medios de pago, la innovación es un imperativo para aumentar la participación de las transacciones realizadas por medios electrónicos.

¿Cuáles son las etapas o pasos básicos que debe incluir una iniciativa o proyecto de innovación tecnológica?

Las etapas para un proyecto de innovación son las mismas que de cualquier proyecto:

• Estudio de la necesidad• Evaluación Comercial/Operativa/Tecnológica• Evaluación económica• Diseño• Desarrollo• Pruebas• Implementación.

A diferencia de otros proyectos, en los de innovación debe existir la voluntad de hacerlo, aunque el futuro económico no se vislumbre desde el origen. Debe ha-ber tolerancia a la frustración.

¿Qué iniciativas de innovación tecnológica ha impulsado su empresa o institución y cuáles han sido sus resultados finales?

Hemos realizado muchas iniciativas de innovación y también de transferencia de tecnología. Por ejem-plo: Redcompra, marca local para tarjetas de débito; PinPass, autenticación a través de clave secreta para tarjetas con banda magnética; Webpay Plus, pasarela de pagos para ventas por internet autenticados en línea por los emisores de las tarjetas; ContactLess, habili-tación de las redes de comercios para que acepten transacciones de tarjetas sin pasar la banda magnética por la máquina.

¿Por qué es importante, y qué incentivos existen para el desarrollo de programas de innovación tecnológica?

Como hemos dicho, para los medios de pago es imperativo desarrollar canales nuevos que permitan las transacciones de pago.

¿Cuáles son las áreas de innovación tecnológica que deberían experimentar el crecimiento más importante en los próximos años y por qué?

Definitivamente, las tecnologías de celulares y las tecno-logías de chips. Cuando ambas se unen, se obtienen modalidades muy interesantes.

En términos globales, ¿como está el nivel que exhibe Chile en proyectos de innovación tecnológica en el sector finan-ciero, en comparación con otros países con los cuales tenga sentido la comparación? Chile ha estado siempre a la vanguardia tecnológica en medios de pago en general. Tenemos muy buenas solu-ciones para tarjetas de crédito, débito y prontamente en modo prepago. Las soluciones que tenemos son muy se-guras —tenemos el menor índice de fraude en la región—, rápidas y cómodas para el comercio y el cliente final.

¿Qué objetivos deben cumplir los proyectos de innovación para que sean impulsados y apoyados en su organización?

Deben ser interesantes para los comercios y para los emisores de tarjetas. Tenemos un comité de proyectos que evalúa las propuestas.

¿Cuáles son los ejes que soportan un modelo de innovación?

Los ejes imprescindibles son: usabilidad, seguridad, comodidad y, sobre todo, que tenga un mercado para atender.

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Soledad Collado Gerente de desarrollo de Productos de TRanSBanK

En los medios de pago, la innovación es un imperativo para aumentar la participación de las transacciones realizadas por medios electrónicos.

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¿Qué papel juega la comunicación en el modelo de innovación?

Es un aspecto importante y nos pre-ocupamos de hacer una buena oferta para que los comercios afiliados se interesen en adherirse y los emisores inviten a sus clientes a utilizar estas opciones. Hemos tenidos muy buena recepción en la comunidad innovadora al estar siempre en los 10 primeros lugares del Ranking de Innovación de la Universi-dad de los Andes, siendo primeros en 2014 y primeros en el Ranking 2014 de Cultura de Innovación de la Universidad del Desarrollo.

¿Hacia dónde cree usted que se deben enfocar los esfuerzos de innovación en la industria del crédito y cobranza chilena?

Hacia obtener operaciones transaccionales electrónicas seguras, fáciles y cómodas.

¿Qué tipo de soluciones hoy pueden faltar en un mo-delo innovador de gestión de servicios tecnológicos?

Aumentar la rigurosidad en las soluciones; no se puede disminuir el nivel de calidad de las soluciones por avan-zar en la innovación. La Innovación debe ser de calidad máxima.

¿Cuáles son los pilares de éxito en la implemen-tación de un proyecto de gestión de riesgos con base en innovación y tecnología?

Incorporar nuevas tecnologías sin deteriorar la seguridad. En la industria financiera se trabaja con dinero como materia prima y este debe ser custodiado en todo el camino de la transacción, debe ser a prueba de uso mal intencionado, hackers, clonadores, etc; en general, de la delincuencia aficionada y/o especializada en este rubro.

52CicloDeRiesgo

TOP15DE LA INDUSTRIA BANCARIAPRIMER TRIMESTRE 2015FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE BANCOS E INSTITUCIONES FINANCIERAS

Institución Nº Deudores ICV % Monto

1 Banco Santander-Chile 1.020.575 1,69 23.233.156

2 Banco de Chile 1.159.043 0,62 21.814.720

3 Banco del Estado de Chile 1.378.828 0,73 15.845.676

4 Banco de Credito e Inversiones 609.744 1,92 14.605.027

5 Corpbanca 301.597 0,73 8.618.562

6 Banco Bilbao Vizcaya Argentaria. Chile 246.025 0,88 8.342.081

7 Scotiabank Chile 371.288 0,44 6.246.693

8 Banco Itaú Chile 199.380 0,89 6.194.427

9 Banco Bice 34.753 0,26 3.786.469

10 Banco Security 56.768 0,72 3.688.313

11 Banco Falabella 351.270 0,92 1.324.822

12 Banco Consorcio 37.155 0,08 1.223.459

13 Rabobank Chile 607 1,75 884.214

14 Banco Internacional 6.483 1,10 781.139

15 Banco Penta 541 0,10 714.493

16 Hsbc Bank (Chile) 108 - 272.931

17 Banco Ripley 107.495 0,24 238.095

18 Banco Paris 317.304 0,45 220.913

19 Banco Do Brasil S.A. 87 4,08 61.632

20 The Bank Of Tokyo-Mitsubishi Ufj. Ltd 12 - 39.612

21 Banco de la Nacion Argentina 45 1,88 8.946

22 Jp Morgan Chase Bank. N. A. 1 - 971

Deutsche Bank (Chile) ---

Total Sistema Bancario 6.199.109 1,03 118.146.351

COLOCACIONES BANCARIASAL MES DE FEBRERO DE 2015

(Montos en millones de pesos)

Instituciones

Riesgo de créditoCartera vencida

ColocacionesCréditos y cuentas por cobrar a clientes

Total Comerciales(Empresas)

PersonasTotal Consumo Vivienda

Banco Bice 0,15 0,15 0,17 0,03 0,07 0,02

Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, Chile 0,82 0,82 0,46 1,22 0,96 1,32

Banco BTG Pactual Chile (1) --- --- --- --- --- ---

Banco Consorcio 0,11 0,11 0,11 0,07 0,16 0,00

Banco de Chile 0,66 0,68 0,81 0,49 0,64 0,41

Banco de Crédito e Inversiones 1,65 1,69 1,92 1,29 1,15 1,38

Banco de la Nación Argentina 1,86 2,84 2,87 0,00 0,00 ---

Banco del Estado de Chile 0,71 0,72 0,79 0,64 0,45 0,69

Banco do Brasil S.A. 3,76 4,07 4,07 --- --- ---

Banco Falabella 1,14 1,14 9,76 0,47 0,60 0,19

Banco Internacional 1,29 1,29 1,31 0,91 1,75 0,36

Banco Itaú Chile 0,77 0,78 0,73 0,89 1,72 0,50

Banco Paris 0,36 0,36 --- 0,36 0,35 0,50

Banco Penta 0,10 0,10 0,10 --- --- ---

Banco Ripley 0,24 0,24 0,00 0,24 0,29 0,03

Banco Santander-Chile 1,64 1,65 2,11 1,11 0,67 1,37

Banco Security 0,52 0,52 0,61 0,23 0,50 0,07

Corpbanca 0,60 0,60 0,74 0,23 0,30 0,20

Deutsche Bank (Chile) --- --- --- --- --- ---

HSBC Bank (Chile) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 ---

JP Morgan Chase Bank, N.A. 0,00 0,00 0,00 --- --- ---

Rabobank Chile 1,84 1,84 1,84 --- --- ---

Scotiabank Chile 0,41 0,47 0,67 0,25 0,55 0,17

The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Ltd. 0,00 0,00 0,00 --- --- ---

Sistema Bancario 0,97 0,99 1,12 0,78 0,73 0,81

INDICADORES DE CARTERA VENCIDA AL MES DE MARZO DE 2015

(Cifras en porcentajes de su respectiva cartera)

53CicloDeRiesgo

COLOCACIONES COOPERATIVAS SUPERVISADAS POR LA SBIF AL MES

DE MARZO DE 2015(Montos en millones de pesos)

Institución Monto ICV %1 Coopeuch 1.134.345 0,94 2 Oriencoop 86.493 8,76 3 Capual 78.051 0,42 4 Ahorrocoop 21.992 6,81 5 Lautaro Rosas 17.711 0,59 6 Detacoop 16.857 13,84 7 Coocretal 12.988 5,84

Total Supervisadas

SBIF 1.368.436 1,70

CALIDAD DE LA CARTERA DE COOPERATIVAS POR MODALIDAD

Provisiones / Cartera Total

Cobranza PreventivaCobranza Masiva PrejudicialCobranza Judicial ejecutiva

y ordinariaCobranza documentos a

EmpresasServicio de recaudación

DISEÑO Y EJECUCION DE ESTRATEGIASPARA CADA CLIENTE

COMUNICACION PERMANENTERESPUESTAS OPORTUNAS

SOLUCIONES RAPIDASGESTION EFECTIVA

AGILIDAD

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54CicloDeRiesgo

MODELO RISK TO PRICE

Rodrigo Alvarez Torres.Magíster en Informática Escuela de Ingeniería Pontificia Universidad Católica de Chile.Gerente de Negocios Expert Choise S.A.ralvarez@expertchoise.cl

>>

Para generar un modelo de riesgo-precio, determinare-mos la evaluación económica de una cartera de crédi-tos X. Esta evaluación económica nos servirá como me-todología que se podrá replicar a cualquier otra cartera X: subproductos, productos, clusters de clientes, etc.

En la evaluación económica (Figura 1) requerimos deter-minar el margen financiero de la cartera de créditos X y la PE por riesgo. Cabe mencionar que todos los valores están expresados en tasa de ticket medio, por lo que debemos convertir en porcentajes de igual cuociente a todas las tasas que configurarán nuestro estado de resultado nominal.

Para determinar el valor porcentual de los ingresos financieros, calcularemos el valor presente neto de los intereses que presentan las tablas de desarrollo de las amortizaciones. Para nuestra cartera X utilizaremos ticket medio, plazo medio y tasa media de la cartera, obteniendo de esta forma un porcentaje representativo de los ingresos en términos nominales del ticket medio.

Tabla de desarrollo de cuotas

Otro ítem muy importante a determinar es el coste del crédito de la cartera. En este caso, por ser un valor medio porcentual, determinaremos la pérdida porcen-tual promedio de toda la cartera, que será igual al valor medio de un crédito medio.

En la determinación de la pérdida promedio, utilizare-mos un modelo de cluster de comportamiento, en este ejercicio, Bis II en el que:

PE = PD x LGD x EADPD: Probabilidad de que una operación presente default

LGD: Tasa de recuperación por devolución desde cartera vencida

EAD: Exposición al momento del default (100%)

Margen Financiero 22,5% Otras Comisiones 8,0%Margen Operacional 30,5%Pérdida por Riesgo de Crédito -2,8%Margen Ajustado a Riesgo 27,7%RRHH -10,2%Informáticos -3,2%Marketing y ventas -4,1%Otros Ingresos 6,0%Otros Gastos -9,5%Margen Antes de Impuesto 6,7%

Año Mes Cuota Capital Capital Pendiente Ingeso por Spread1 1 118.712 6.555.707 87.6881 2 120.690 6.435.017 86.2611 3 122.702 6.312.315 84.8201 4 124.747 6.187.568 83.3651 5 126.826 6.060.742 81.8951 6 128.940 5.931.802 80.4101 7 131.089 5.800.713 78.9091 8 133.274 5.667.439 77.3941 9 135.495 5.531.945 75.8631 10 137.753 5.394.191 74.3161 11 140.049 5.254.142 72.7541 12 142.383 5.111.759 71.1762 13 144.756 4.967.003 69.5822 14 147.169 4.819.834 67.9722 15 149.622 4.670.213 66.3452 16 152.115 4.518.097 64.7022 17 154.651 4.363.447 63.042

55CicloDeRiesgo

Para la validación de nuestro modelo de PE calcularemos los siguientes ratios:

En el ejercicio utilizamos una cartera con datos ficticios, a los cuales le creamos una función de densidad que gene-ró su comportamiento en un horizonte de evaluación de 18 meses y con un vintage de observación de 12 meses.

Valor de K-S Regla general del poder discriminativo ConclusiónK-S ≤ 0.2 Sugiere que no existe ninguna discriminación Modelo no funciona0.2 < K-S ≤ 0.4 Se considera poco discriminante Modelo satisfactorio0.4 < K-S ≤ 0.5 Se considera que posee una discriminación aceptable Modelo bueno0.5 < K-S ≤ 0.6 Se considera que posee una discriminación excelente Modelo muy bueno0.6 < K-S Se considera que posee una discriminación extraordinaria Modelo extraordinario

Valor de AUC Regla general del poder discriminativo ConclusiónAUC ≤ 0.5 Sugiere que no existe ninguna discriminación Modelo no funciona0.5 < AUC ≤ 0.7 Se considera poco discriminante Modelo satisfactorio0.7 < AUC ≤ 0.8 Se considera que posee una discriminación aceptable Modelo bueno0.8 < AUC ≤ 0.9 Se considera que posee una discriminación excelente Modelo muy bueno0.9 < AUC Se considera que posee una discriminación extraordinaria Modelo extraordinario

Valor de ROC Regla general del poder discriminativo ConclusiónROC ≤ 0.5 Sugiere que no existe ninguna discriminación Modelo no funciona0.5 < ROC ≤ 0.65 Se considera poco discriminante Modelo satisfactorio0.65 < ROC ≤ 0.8 Se considera que posee una discriminación aceptable Modelo bueno0.8 < ROC ≤ 0.9 Se considera que posee una discriminación excelente Modelo muy bueno0.9 < ROC Se considera que posee una discriminación extraordinaria Modelo extraordinario

%muestra

#Malos

%Malos

% MalosAcum

Prob. deser malo

#Buenos

%Buenos

% BuenosAcum

% BuenosAcum asc.

Prob. deser Bueno

Odds de ser bueno

IIFBuenos-FMalosII

Pto corte

Sensibil-idad

1.Especifici-

dad5% 10 0,7% 100,0% 0,01 1.169 5,3% 100,0% 5,3% 0,99 116,90 0,0% 176 0,000 0,0005% 19 1,3% 99,3% 0,02 1.160 5,3% 94,7% 10,6% 0,98 61,05 4,6% 526 0,078 0,0485% 29 1,9% 98,1% 0,02 1.150 5,2% 89,4% 15,8% 0,98 39,66 8,6% 649 0,113 0,0995% 81 5,4% 96,1% 0,07 1.098 5,0% 84,2% 20,7% 0,93 13,56 11,9% 649 0,187 0,1475% 51 3,4% 90,7% 0,04 1.128 5,1% 79,3% 25,8% 0,96 22,12 11,5% 649 0,247 0,1975% 56 3,7% 87,3% 0,05 1.123 5,1% 74,2% 30,9% 0,95 20,05 13,2% 649 0,297 0,2465% 74 4,9% 83,6% 0.06 1.105 5,0% 69,1% 35,9% 0,94 14,93 14,5% 649 0,353 0,2965% 94 6,3% 78,7% 0,08 1.085 4,9% 64,1% 40,9% 0,95 11,54 14,6% 649 0,411 0,3465% 88 5,9% 72,4% 0,07 1.091 4,9% 59,1% 45,8% 0,94 12,40 13,3% 649 0,476 0,3955% 96 6,4% 66,5% 0,08 1.083 4,9% 54,2% 50,7% 0,92 11,28 12,3% 649 0,535 0,4445% 99 6,6% 60,1% 0,08 1.080 4,9% 49,3% 55,6% 0,92 10,91 10,8% 649 0,601 0,4935% 89 5,9% 53,5% 0,08 1.090 4,9% 44,4% 60,5% 0,92 12,25 9,1% 649 0,665 0,5425% 98 6,5% 47,6% 0,08 1.081 4,9% 39,5% 65,4% 0,92 11,03 8,1% 649 0,724 0,5915% 86 5,7% 41,1% 0,07 1.093 5,0% 34,6% 70,4% 0,93 12,71 6,5% 649 0,787 0,6415% 84 5,6% 35,3% 0,07 1.095 5,0% 29,6% 75,4% 0,93 13,04 5,7% 649 0,836 0,6915% 76 5,1% 29,7% 0,06 1.103 5,0% 24,6% 80,3% 0,94 14,51 5,1% 649 0,873 0,7425% 89 5,9% 24,7% 0,08 1.090 4,9% 19,7% 85,3% 0,92 12,25 5,0% 649 0,907 0,7935% 111 7,4% 18,7% 0,09 1.068 4,8% 14,7% 90,1% 0,91 9,62 4,0% 657 0,961 0,8425% 53 3,5% 11,3% 0,04 1.126 5,1% 9,9% 95,2% 0,96 21,25 1,5% 666 0,981 0,8945% 117 7,8% 7,8% 0,10 1.053 4,8% 4,8% 100,0% 0,90 9,00 3,0% 650 0,993 0,947

100% 1.500 100% 22.071 100,0% K-S 14,6% 1,000 1,000

El resultado del ejercicio nos demostró que el modelo de PE era muy poco discriminatorio, siendo categorizado como “Modelo no funciona”, algo que obviaremos dado que este es un ejercicio teórico sobre cómo determinar un modelo de riesgo-precio por cluster de clientes.

El objetivo de obtener la función de densidad de la PE es, al igual que en la obtención del VAN porcentual de los ingresos financieros netos, determinar en porcentaje de ticket medio, el porcentaje de la PE media.

Nos detendremos a analizar someramente la construc-ción de la tabla de cálculos de KS. Esta está construida en función de la PE media por cluster de clientes, rea-lizando un análisis de separación máxima de Buenos y Malos en distintos tramos —deciles, percentiles u otros.

Nuestro modelo de riesgo-precio puede ser implemen-tado ex-ante o ex-post del desarrollo real de la cartera

Curva ROC

00,10,20,30,40,50,60,70,80,9

1

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

1-especificidad

Sens

iilid

ad

curva ROC Metodo aleatorio

CURVA ROC

56CicloDeRiesgo

—intereses y comportamiento. En este ejercicio —céte-ris páribus cuotas, plazos, ticket medio— solo conside-raremos la iteración de la tasa de interés en búsqueda de la rentabilidad que tiene por objetivo el negocio.

Construiremos nuestra tabla de rentabilidad usando los conceptos desarrollados con anterioridad, por lo que se reflejará una evaluación económica por cluster. En ella, incorporaremos en cada cluster nuestro estado de resul-tado (Figura 1) y nuestro modelo de PE (Figura 3), obte-niendo por cada línea de cluster una rentabilidad por-centual promedio, de acuerdo a la composición de cada conjunto de clientes. Obtenida la tabla de rentabilidad (Figura 4) tendremos un BAI porcentual real promedio, lo que también nos permitirá determinar nuestro Z de corte de admisión en absoluta consonancia con la rentabilidad que desea el negocio y además, determinar, iterando en la tasa de interés la tasa indicada por cluster, permitiendo que todos los cluster tengan igual rentabilidad.

Cluster Total N N Buenos N Malos Nro. Créd. Solicitados

% Malos ajustada por

inferencia Denegados

Indice Pérdida

EsperadaPerdida Acum.

Costo de Cobranza

Otros Gastos

RRHH, Ventas

Sum. Gastos% VAN % Resolución BAI BAI

Acum.

1 5.841 5.732 109 4.272 4,7% 1,6% 1,6% 0,1% 10,4% 8,3% 18,7% 27,9% Zona de Aceptación 9,2% 9,2%2 3.553 3.460 94 2.801 7,0% 2,4% 2,0% 0,1% 10,4% 8,3% 18,8% 25,2% Zona de Aceptación 6,3% 15,5%3 5.253 5.056 198 4.141 9,9% 3,5% 2,5% 0,2% 10,5% 8,3% 18,9% 24,1% Zona de Aceptación 5,2% 20,7%4 2.151 2.048 103 1.696 12,6% 4,4% 2,8% 0,3% 10,5% 8,3% 19,0% 23,2% Zona de Aceptación 4,2% 24,9%5 1.690 1.599 92 1.727 16,0% 5,8% 3,0% 0,3% 10,5% 8,3% 19,1% 19,1% Zona de Aceptación 0,0% 24,9%6 3.215 3.016 199 3.285 18,2% 6,4% 3,4% 0,4% 10,6% 8,3% 19,2% 14,9% Zona de Aceptación -4,4% 20,5%7 4.615 4.250 364 5.481 24,2% 8,5% 4,3% 0,5% 10,7% 8,3% 19,4% 13,2% Zona de Aceptación -6,2% 14,3%8 2.576 2.353 223 4.235 28,1% 9,8% 4,9% 0,6% 10,7% 8,3% 19,6% 11,4% Zona de Aceptación -8,1% 6,2%9 1.116 1.015 102 1.835 29,6% 10,4% 5,0% 0,6% 10,7% 8,3% 19,6% 17,2% Zona de Aceptación -2,4% 3,8%

10 4.766 4.173 594 7.835 40,4% 14,1% 5,8% 0,8% 10,9% 8,3% 20,0% 13,5% Zona de Rechazo -6,5% -2,7%11 2.394 1.982 412 4.591 56,8% 19,9% 5,8% 1,1% 11,2% 8,3% 20,6% 7,7% Zona de Rechazo -12,9% -15,5%12 415 323 93 797 73,7% 25,8% 5,8% 1,5% 11,4% 8,3% 21,2% 1,8% Zona de Rechazo -19,3% -34,9%13 346 244 102 663 95,0% 33,2% 5,8% 1,9% 11,7% 8,3% 21,9% -5,6% Zona de Rechazo -27,5% -62,4%

Total 37.932 35.251 2.681 43.359

Este modelo, en la práctica, está sujeto a la posibilidad de que el negocio pueda realizar una discriminación por tipo de clientes, con respecto al precio del crédito y a la exacta clasificación de los modelos de PE —admisión y/o provisiones.

Una buena forma de implementarlo en el agrupado es a través de productos que tengan asociada tasas. En estos casos, podemos reagrupar nuestro total de clus-ters en menos categorías, por ejemplo, típicamente Vip 1, Vip 2, Select 1, Select 2 y Premium. De esta forma un producto comercial nos permitirá, dependiendo de las características del cliente, poder comprar riesgo en la medida que la rentabilidad esté sobre o igual a la rentabilidad objetivo.

Cabe destacar que este modelo esta sujeto además a la TMC y a la frase popular del mundo de riesgo: “No todo riesgo tiene su precio”.

Al determinar el Z de corte, de forma de alcanzar la máxima rentabilidad por clusters, nodos, score o una función de los anteriores, estaremos estableciendo de forma precisa el límite inferior de aceptación para nues-tros modelos de admisión Collection y/o Behavior.

Ingreso neto medio ($)CLUSTER (X) / BA% (Y)

DISTRIBUCIÓN DE NRO. CLIENTES Y % POR CLUSTER DE CLIENTES

(Total Cartera Ejercicio Teórico)

Adicionalmente, y como una forma de homogeneizar los riesgos por agrupaciones de clusters, podemos además robustecer nuestro modelo de admisión con políticas de otorgamiento que discriminen por medio de las condicio-nes del producto según sus condiciones de riesgo.

Cluster % CuotaRenta

5 30,00%4 25,00%3 20,00%2 15,00%1 10,00%

% DE LA CUOTA SOBRE LA RENTA

Cluster % DeFinanciamiento

5 100,00%4 95,00%3 90,00%2 85,00%1 60,00%

% DE FINANCIAMIENTOSOBRE LA RENTA

Finalmente, determinaremos nuestra tasa objetivo para cada cluster en función de los ingresos-costos y la PE por riesgo, con una ecuación que itere N veces hasta lograr el VAN que iguale los BAI afectados por la PE.

Cluster PlazoMeses

5 804 723 602 481 36

PLAZO DEL CRéDITO

Cluster Tasa i

1 0,87%

2 0,92%

3 0,97%

4 1,02%

5 1,07%

6 1,12%

7 1,17%

8 1,22%

9 1,27%

10 1,32%

11 1,37%

12 1,42%

13 1,47%

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58CicloDeRiesgo

Fredy Jacial Ellis.Gerente General CONSINVER LTDA.fredy.jacial@outlook.com

>>

El presente artículo toma en consideración las buenas prácticas que han emanado de Basilea, con respecto a la materia que nos compete, y las contrasta con eviden-cia sobre el comportamiento de deudores, recogidas desde realidades crediticias observadas en algunos países latinoamericanos.

El factor común observado es la existencia de los controles preventivos en cuanto a su profundidad y calidad.Hemos recogido dos principios que surgen de Basilea, los cuales si bien son de gran sentido común, en la práctica, por razones de costo, volumen y oportunidad, no se cum-plen cabalmente y la desviación u omisión a dichas prácti-cas termina generando la verificación de riesgos crediticios.

¿Qué dicen estas prácticas?Mantener un proceso apropiado de administración, medición y monitoreo del crédito.

Principio 8: Los bancos deben tener instalado un sistema para la administración permanente de todas sus carteras que conllevan riesgos.

1. La administración de crédito es un elemento crítico para mantener la seguridad y solidez del banco. Una vez que se otorga un crédito, es responsabilidad de la función de negocios, comúnmente en conjunto con el equipo de apoyo de administración crediticia, asegu-rarse de que el crédito sea mantenido apropiadamente. Esto incluye mantener el archivo crediticio actualizado, obtener información financiera actualizada y enviar avisos de renovación, así como preparar documentos como contratos de préstamo.

2. Dada la amplia gama de responsabilidad en la administración de los créditos, su estructura organiza-cional varía con el tamaño y sofisticación del banco. En bancos grandes, las responsabilidades para los compo-nentes de la administración crediticia están usualmente asignadas a diferentes departamentos; en bancos pequeños, unas pocas personas pueden manejar varias de las áreas funcionales. Cuando los individuos desarrollan funciones sensibles, como la custodia de documentos claves, el envío de fondos o el ingreso de límites en la base de datos de las computadoras, deben informar a los gerentes que sean independientes de la originación del negocio y de los procesos de aproba-ción de los créditos.

3. Al desarrollar sus áreas de administración crediti-cia, los bancos deben asegurarse:

DESVIACIONES EN EL CONTROL DE CRÉDITOS: PRÁCTICAS PARA LA MITIGACIÓN DE ALGUNOS RIESGOS

a. de la eficiencia y efectividad de las operaciones en la administración crediticia, incluyendo el monitoreo de la documentación, de los requerimientos contractuales, de coberturas legales, de colaterales, etc.

b. de la exactitud y oportunidad de la información proporcionada a los sistemas de administración de información.

c. de la adecuación de controles sobre los procedi-mientos de las oficinas de apoyo.

d. y del cumplimiento de políticas y procedimientos prescritos de administración, así como las leyes y regu-laciones aplicables.

4. Para que los varios componentes de la administra-ción crediticia funcionen apropiadamente, la administra-ción general debe entender y demostrar que reconoce la importancia de este elemento de monitoreo y control del riesgo de crédito.

5. Los expedientes de crédito deben incluir toda la información necesaria para comprobar la condición financiera actual del prestatario o contraparte, así como la información suficiente para seguir la pista de las deci-siones tomadas y la historia de crédito. Por ejemplo, los expedientes de crédito deben incluir estados financieros actuales, análisis financieros y documentación interna de calificación, informes de control interno, cartas de refe-rencia y tasaciones, que en la revisión de préstamos los expedientes estén completos y de que se han obtenido los documentos necesarios de aprobación, entre otros.

Principio 9: Los bancos deben tener instalado un sis-tema para el monitoreo de la condición de los créditos individuales, incluyendo la determinación de reservas y provisiones adecuadas.

1. Los bancos necesitan desarrollar e implementar procedimientos comprensivos y sistemas de información para monitorear la condición de créditos individuales y de deudores en todas las carteras del banco. Estos proce-dimientos necesitan definir criterios para identificar y re-portar potenciales problemas crediticios y otras transac-ciones, de modo de asegurarse que estén sujetos a un monitoreo más frecuente, así como a posibles acciones correctivas, a clasificación y/o provisiones.

2. Un sistema efectivo de monitoreo de crédito que incluya medidas para: (i) asegurarse de que el banco

59CicloDeRiesgo

entiende la condición financiera actual del prestatario o contraparte; (ii) asegurarse de que todos los créditos cumplan con los contratos existentes; (iii) hacer segui-miento del uso que los clientes hacen de líneas apro-badas de crédito; (iv) asegurarse de que, cuando sea aplicable, los colaterales proporcionen una cobertura adecuada relativa a la condición actual del deudor; (vi) identificar y clasificar problemas crediticios potenciales sobre una base oportuna. Debe haber individuos que sean responsables específicamente del monitoreo de la calidad crediticia, incluyendo asegurarse de que la información relevante sea llevada a aquellos respon-sables de asignar calificaciones internas de riesgo en los créditos. Adicionalmente, los individuos deben ser responsables del monitoreo, sobre una base permanen-te, de cualquier colateral subyacente o de garantías. Tal monitoreo ayudará al banco a hacer los cambios nece-sarios en los convenios contractuales, así como man-tener las adecuadas reservas para pérdidas crediticias. Al asignar estas responsabilidades, la administración del banco debe reconocer el potencial de conflictos de interés, especialmente para aquel personal que sea juz-gado y recompensado en relación a indicadores, tales como el volumen de créditos, la calidad de la cartera y rentabilidad a corto plazo.

En la recopilación de experiencias de riesgos verificados, la evidencia encontrada apoya la tesis que, en general, falta perseverancia en el seguimiento de la actualización de información relevante y en la ejecución de visitas de seguimiento para verificar uso y aplicación de fondos

desembolsados. Estas últimas son particularmente im-portantes en el caso del control de algunos covenants.

Muy relevante resulta ser la creación de un mecanis-mo de recopilación y actualización de información en el mercado de personas. Esto apunta a que, perma-nentemente, la institución tenga tanto la capacidad de procesos, como de sistemas para levantar las alarmas correspondientes y solicitar la actualización del inven-tario de información relevante, desde el punto de vista crediticio, para mantener constantemente evaluado en forma integral a su cliente.

Sucede en muchos casos que las personas que son antiguos clientes de instituciones financieras van cambiando su fuente de ingresos, ya sea cambio de empleador, cambio de actividad, diversificación de actividades, etc., y dichos hitos son desconocidos por el banco. Esta información es más asimétrica cuanto mayor es el tiempo transcurrido entre controles y gene-ra un vacío de conocimiento respecto del cliente.

En todo caso, es conveniente reparar que los sistemas de apoyo en la recopilación oportuna de información actua-lizada requieren que los procesos robustos de almace-namiento de información y procesos de intercambio de información con el cliente que sean claros, sin contar con que la institución, desde la perspectiva legal, debe modifi-car su proceso de enrolamiento o alta de clientes. Similar proceso deberá aplicarse con los clientes antiguos.

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CAPITAL INTELECTUAL Y RIESGO DE CRÉDITO

Hernán Pape Larre.Académico Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Universidad Central de Chile.hernan.pape@ucentral.cl

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¿Habrá solicitudes de crédito rechazadas evaluadas bajo modelos tradicionales de riesgo de crédito que luego fueron aproba-das mediante un análisis con nuevos mode-los considerando el bienestar económico que eso conlleva a las instituciones financieras?

Asimismo, ¿cuál es el modelo de evaluación de riesgo más pertinente que no rechace créditos factibles de ser otorgados y que no apruebe créditos que no serán devueltos? Naturalmente, la respuesta a esta pregunta no es sencilla.

El objetivo del presente artículo es analizar y compartir nuevos sistemas y modelos de gestión de riesgo de crédito que incorporan variables orientadas a cuantificar activos empresariales clasificados como intangibles.

Capital intelectual de una organización Es natural que las organizaciones administren sus activos físicos y traten de sacarles el mayor provecho, preocupados por la eficiencia o productividad de los re-cursos tangibles. Fácilmente, el administrador se puede percatar del espacio físico inutilizado de una bodega o el poco uso que se le da a una cierta máquina. Pero, ¿qué pasa con los recursos intangibles?, ¿qué pasa con aquellos activos que no se ven a simple vista?, ¿existe la misma preocupación por medirlos y adminis-trarlos?, o ¿acaso no son relevantes?

El término capital intelectual se aplica al conjunto de activos intangibles que, aunque no estén reflejados en los estados contables tradicionales, generan o genera-rán valor como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con otros aspectos estructura-les, los cuales le permitirán a algunas empresas aprove-char mejor las oportunidades que a otras.

Edvinsson (1997) definió capital intelectual como “la posesión del conocimiento, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con los clientes y destrezas profesionales que proporcionan una ven-taja competitiva en el mercado”. Igualmente, Thomas Stewart (1997) señala que el capital intelectual es la

Dado lo anterior, pareciera que aquellas organizaciones, ya sean del ámbito público o privado, que están en me-jor posición para afrontar los retos futuros son aquellas que mejor administren:

• Lascapacidadesintelectualesyexperienciasdesusmiembros.

• Sucapacidaddeaprendizajeorganizacional.• Suinnovaciónpermanente.• Lacreaciónydifusióndenuevosconocimientosy

know how.• Lossistemasytecnologíasdeapoyoalaorganiza-

ción.

En definitiva, se trata de convertir el capital intelectual de la organización en oportunidades de desarrollo. Ese es el nuevo paradigma.

Modelo Navigator de SkandiaSkandia AFS es una empresa sueca de servicios financieros, ha sido una de las empresas pioneras en la aplicación de herramientas de medición del capital intelectual. En 1995, con el apoyo de Leif Edvinsson, publicó para los accionistas el primer informe que tenía por título “Visualización del Capital Intelectual”.

El modelo Navigator de Skandia (ver Figura 2) propone que el valor de mercado de la empresa está integrado por dos capitales: el financiero y el intelectual. El modelo divide al Capital intelectual en:

• Capital humano: compuesto por los conocimientos, habilidades y actitudes del personal de la organiza-ción, es decir, sus competencias personales.

Empresa Institución Financiera

CRÉDITO

Módelo de evaluación de

riesgo de crédito

Capital de trabajoInversión

Fuente: Propia

Figura 1: Elementos en el proceso de solicitud de un crédito

suma de todos los conocimientos que le dan a una or-ganización una ventaja competitiva. Asimismo, Eduardo Bueno (2001) destaca que la suma integrativa del valor de los diferentes activos intangibles poseídos en un momento del tiempo constituye el capital intelectual de la organización.

Por lo tanto, el capital intelectual tiene un valor muy importante dentro de las empresas y las organizaciones, valorándose por encima de los activos materiales de la empresa. Por ello, nos encontramos con el problema que los métodos tradicionales de gestión y contabilidad no expresan el valor ni el crecimiento de los activos. Para calcular el capital intelectual, se aplica en forma general la fórmula:

CAPITAL INTELECTUAL = VALOR DE MERCADO - VALOR CONTABLE

61CicloDeRiesgo

Figura 2: Modelo Navigator de SkandiaFuente: Elaboración propia, basándose en Edvinsson y

Malone (1997)

Figura 3: Innovación en el proceso de evaluación de riesgo de créditoFuente: Elaboración propia

• Capital estructural: son los elementos relacionados con la infraestructura y sistemas de información. Forman parte de este capital:

• Capital clientes: son los activos vinculados con el valor de las relaciones con los clientes.

• Capital procesos: comprende la forma en que la empresa agrega valor a través de las diferentes actividades que desarrolla.

• Capital de innovación: corresponde a la capa-cidad de mantener y hacer crecer el éxito de la empresa en el largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios, registro de patentes, derechos legales, entre otros.

Modelo de gestión de riesgos considerando activos intangiblesDado lo anterior, la nueva generación de evaluadores de riesgo de crédito promueve un nuevo modelo que considera el capital intelectual y los activos intangibles de una organización.

La Figura 3 presenta un paralelo entre el proceso actual de evaluación de crédito y uno nuevo que considera el capital intelectual de una organización.

En la Figura 3 se puede apreciar que en la actualidad las instituciones financieras poseen sistemas automa-tizados de evaluación de riesgos o Credit Scoring, y basan sus procesos de análisis de riesgo de crédito en el Modelo de la 5 “C”: Carácter, Capacidad de pago, Capital, Colateral, y Ciclo de un cliente demandante de crédito. El Carácter permite medir la moralidad y el comportamiento histórico que ha tenido el potencial cliente en sus obligaciones financieras; la Capacidad de pago refleja el flujo de ingresos futuros que permitirá pa-gar la deuda; el Capital se refiere al patrimonio que tiene el potencial cliente; el Colateral es la garantía que puede entregar un cliente; y el Ciclo tiene que ver con el sector industrial o ciclo económico en el cual se encuentra la empresa o empleador del cliente.

Dado lo anterior, se propone un nuevo proceso de eva-luación de riesgo que se sustente en el proceso actual y se complemente con el cálculo de un índice sintético de capital intelectual de la empresa demandante de crédito. Este índice se basa en cinco capitales: Capital humano, Capital estructural, Capital procesos, Capital clientes y Capital innovación .

De esta forma, se tiene un nuevo modelo basado en las 10 “C”, donde cada “C” representa: Carácter, Capaci-dad de pago, Capital, Colateral, Ciclo, Capital humano, Capital estructural, Capital clientes, Capital procesos y Capital innovación. Por lo tanto, el riesgo de crédito de un solicitante de crédito depende y es en función de las 10 “C”:

RIESGO DE CRÉDITO = f (C1, C2, C3, C4, C5, C6, C7, C8, C9, C10)

62CicloDeRiesgo

Recordemos que a Patricio Cifuentes, Subgerente de Cobranzas de una empresa de Latam, su coach le regaló un manual de “cortapalos” que tenía por título “Para cambiar positivamente el rumbo de muchas vidas”. Patricio, una vez terminado su estudio, lo resumía con la siguiente frase: “Mejores personas - mejores resultados”. Él estaba convencido de que era “el camino” para revertir las bajas productividades y en especial el clima laboral.

A estas alturas, Patricio Cifuentes ya había comenzado con reuniones semanales de coordinación en las cuales su equipo siempre le tenía alguna sorpresa, o “regalo”, es decir, oportunidades de mejora, lo cual agradecía y se preocupaba de clasificar para luego informarles los avan-ces según el grado de factibilidad para implementarlas.

Patricio transmitía mucha alegría por los avances alcanzados y los integrantes de su equipo se sentían cada vez más escuchados, participativos, colaborati-vos, propositivos y tomados en cuenta en el análisis de oportunidades, particularmente en lo referido al cambio de software de cobranza que les ocasionó muchas difi-cultades, en especial con los clientes y en las relaciones con las diferentes áreas de la empresa.

Patricio les resaltó a cada uno de sus líderes que ini-ciarían una de las etapas más críticas y relevantes del proceso de implantación de un modelo comercial de cobranza relacional, ya que les correspondería aplicar la evaluación de desempeño al 100% del personal asocia-do al proceso de cobranza, por lo que les recomendó lo siguiente:

• Estudiar el manual de “cortapalos”: “Para cambiar positivamente el rumbo de muchas vidas”.

• Efectuar una autoevaluación con el objeto de des-cubrir sus prejuicios, sus tendencias de sesgo y su parcialidad en sus evaluaciones anteriores.

• Organizar su tiempo para que todas las evaluaciones y retroalimentaciones se realicen aproximadamente en las mis-mas condiciones ambientales, de tiempo y estado de ánimo, con el objeto de asegurar una calificación justa y precisa.

• Resaltar a cada supervisado que el objetivo de la evaluación es generar una instancia de comunicación directa acerca de los resultados obtenidos, tanto a nivel de competencias claves como de productividades.

• Dar énfasis en la calidad de la asesoría, cercanía y empatía con los clientes de la compañía y personal de áreas relacionadas al proceso de cobranza.

• Solicitar al evaluado que genere planes de acción que permitan mitigar los riesgos, y así incrementar sus estándares de desempeño y empleabilidad tanto interna como externamente.

A Patricio Cifuentes le correspondió evaluar el desem-peño del primer semestre de 2014 de Darío Cataldo,

> Enrique Jorge Vitar Fajre.Evitarfajre@gmail.comIngeniero Comercial y Contador AuditorMaster en Dirección Comercial y MarketingRelator internacional en temas de Cobranza y Riesgo crediticioGerente de Cobranza La Polar

>

Manual de Cortapalos

PARA CAMBIAR POSITIVAMENTE EL RUMBO DE MUCHAS VIDAS

Mejores personas - Mejores resultadosparte ii

63CicloDeRiesgo

Jefe de Cobranzas en terreno. Patricio recordó los pa-sos que establecía el manual de “cortapalos”, por tanto lo primero que realizó fue formarse una imagen previa de Darío, para lo cual revisó sus antecedentes cuantitativos y cualitativos, recordó opiniones de pares y supervisa-dos, y conversó con jefaturas anteriores, logrando así crear un perfil que le ayudaría en su pronta evaluación.

PERFIL DE DARío CATALDoDarío Cataldo tiene 45 años, está casado y tiene dos hijos; el mayor se tituló y se independizó, y el menor está terminando su carrera universitaria. Su tiempo libre lo dedica a la pesca con mosca y a la lectura de artí-culos técnicos relacionados con el arte de la ejecución. Es analista de sistemas, con 10 años de experiencia en cargos de jefatura de cobranza.

Darío se ha desempeñado eficientemente durante cuatro años en la empresa en la que se ha destacado por la cercanía con sus equipos de trabajo, aplicando un liderazgo participativo con sus 30 cobradores de terreno y 3 supervisores lo han valorado con un alto nivel de involucramiento en una evaluación de diferentes estrategias de cobranza.

Darío tiene muy claras las competencias y metas por las cuales será evaluado:

a) Competencias (cualitativo): • Cercanía y comunicación con su equipo de trabajo.• Orientación al servicio del cliente interno y externo.• Proactividad e iniciativa.

b) Metas por desempeño (cuantitativo): • Recaudación por caja en US$.• % máximo de traspaso en US$ a un tramo superior.• Máximo castigo financiero.

Darío destacó en los últimos cuatro años por sus altos niveles de productividad individual y grupal, pero este semestre sus cumplimientos han estado por debajo de lo esperado. Otros aspectos que sus pares le destacan es su orientación a la excelencia en el servicio otorgado al cliente y el alto nivel de compromiso con la empresa. En los últimos tres meses la empresa efectuó una migración de software de cobranza hacia uno de clase mundial, pero que generó serias incidencias, tanto en la asig-nación de clientes a los canales de cobros como en la oportunidad de rebaja de los pagos o renegociaciones. Darío en su afán de lograr una solución había:

a) Enviado diversos correos electrónicos a todas las áreas manifestando su molestia por los reclamos que debía resolver, siendo que recibirlos no era parte de sus funciones.

b) Generado discusiones con representantes de las áreas de tecnología y soporte al cliente. Con los antecedentes recopilados, Patricio se sentía seguro para brindarle ayuda a Darío en especial en lo referido al manejo de crisis y trabajo en equipo, para lo cual aplicaría las enseñanzas de su coaching, por lo que Patricio sabía que debía:

1. Ser humilde y honesto para compartir con Darío experiencias tanto positivas como negativas, y así generar cercanía y confianza.

2. Disponer de un alto nivel de escucha activa. 3. Tener la capacidad para formular preguntas adecua-

das y oportunas con el objeto de descubrir lo que “no se dice, pero sí se expresa”, sondeando con tacto las consecuencias en las acciones emprendi-das por Darío.

4. Centrar a Darío en el análisis y la observación de su actuar, permitiéndole descubrir otros puntos de vista mediante la autoevaluación de las conductas utilizadas recientemente.

5. Lograr que Darío, mediante su autoanálisis, logre descubrir otras alternativas de comunicación, cer-canía y manejo de crisis que podría haber utilizado, midiendo los beneficios y consecuencias que gene-rarían.

6. Asignar metas claras, medibles y motivadoras.

Patricio, sin ser invasivo y manteniendo la absoluta confi-dencialidad, acompañaría a Darío en este proceso, es de-cir, un camino sin retorno en el que “aprendería a ser feliz y a hacer feliz a los demás”, y que “nadie quiere equivocarse o atrasarse… todos queremos impecabilidad”.

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“HACER Lo qUE PoDEMoS No ES SUFICIENTE. TENEMoS qUE HACER Lo qUE ES NECESARIo”

(WINSToN CHURCHILL)

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La neuroplasticidad, o plasticidad del cerebro, ¬—des-cubrimiento de las neurociencias a través de las imáge-nes del cerebro¬— se refiere a cómo aprende nuestro cerebro y cómo se adquieren nuevas habilidades, generándose una transformación fisiológica en nuestro cerebro a través de las conexiones sinápticas, esto es, conexiones entre las neuronas de nuestro cerebro cuando intercambian nueva información, y cuando en-trenamos repetidas veces una nueva habilidad —habi-tualidad de las nuevas competencias profesionales.

Así lo dice el Dr. Estanislao Bachrach (2014)1: “En conclusión, el cerebro es dinámico y se va remodelando a sí mismo continuamente en respuesta a tus experiencias. Para nuestro propósito de cambiar esto, [el cerebro] dice que no basta con intro-ducir un cambio una vez, sino que aquello que quieras hacer nuevo, diferente, aquel cambio que deseas, vas a tener que practicarlo, repetirlo y probarlo muchas veces hasta que se convierta en un nuevo mapa, un nuevo cable cerebral. un nuevo hábito. Y en ese proceso te equivocarás, te caerás, fallarás y esto —ya te lo dije muchas veces— es absolutamente normal.

Finalmente, en 1944, el psicólogo canadiense Donald Heb explicó cómo sucede todo esto de las repeticiones y las experiencias para ca-blear un pensamiento, una emoción o una acción. Cuando dos o más neuronas se conectan y disparan simultáneamente una señal juntas, sus conexiones sinápticas se fortalecen, aumentando así las probabi-lidades de que cuando una vuelva a encenderse, se encienda también la otra. Las neuronas que disparan juntas se cablean juntas. […] Si atravesás la ladera de la montaña llena de vegetación, la primera vez te llevará mucho esfuerzo, pero habrás dejado una marca, por ahora muy débil, del camino que recorriste[, p]ero si lo haces varias veces, ese camino se hará cada vez más notorio. Llegará un punto en el que

La Neuroplasticidad del Cerebro en Cobranzas y

el Aprendizaje Emocional

el sendero que creaste será tan marcado que no querrás ir por otro lado, ya que te llevará mucho esfuerzo construir un nuevo sendero como la primera vez. ¡Bienvenido al mundo de los hábitos!”

Los protocolos Asking de gestión y negociación conjuntamente con la neuro-formación y el neuro-coa-ching, logran este recableado cerebral en el gestor de cobranzas y en la organización —o departamento o área de cobranzas.

Para esto, primero se logra que el gestor de cobran-zas tenga un nuevo alcance cognitivo del evento de cobranzas —alcance racional y/o consciente a través de nuevos conceptos emergentes de las diferentes disciplinas que se utilizan en los PAGN—, orientando la formación hacia su corteza prefrontal, lugar donde se aloja la visión, el habla, la memoria, la lógica y todas las funciones ejecutivas. Así también, dentro de los recursos didácticos y pe-dagógicos en esta formación se acude a la formación emocional, dirigida al cerebro límbico lugar donde se

1: Estanislao Bachrach es Doctor en Biología Molecular de la UBA y de la Universidad de Montpellier Francia. Neurocientífico especializado en Liderazgo, Innovación y Cambio. MBA en Harvard, Profesor de esa Universidad. Sus estudiantes en Harvard le otorgaron el Certificate of Distinction in Teaching Biological Sciences cuatro años consecutivos. Codirigió programas de posgrado en Harvard Medical International y en Columbia Business School para America Latina.

> Adrián Lopez>Mentor – Fundador y Ex Director de la primera carrera universitaria de cobran-zas en el mundo, la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio en la UTN de la República Argentina. Autor de los libros: Hacia Una Cobranza Profesional y, Las Neurocobranzas y los Protocolos Asking. Autor de los Protocolos Asking de Gestión y Negociación con aplicación en cobranzas, ventas y atención al cliente. Investigador del proceso de toma de decisiones en escenarios normales y de crisis. Consultor y conferencista internacional. Director de la consultora ALO-PEZYASOCIADOS y del IPCI (Instituto Profesional de Cobranzas Internacional) con sedes en Argentina, Uruguay y Colombia

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alojan las emociones, tal como lo menciona Manes2 (2014): “… la memoria emocional [es] un mecanismo eficiente: re-cordamos mejor aquellas cosas que tienen un contenido emocional”.

Por lo tanto, a través de pruebas de autodiagnóstico, dinámicas de reconocimiento de los estados internos del propio gestor —para su auto liderazgo en primer término—, y el reconocimiento de los estados internos de las personas más allegadas al gestor —familiares, amigos, etc.—, se logra el alcance cognitivo o cons-ciente de estas variables sensibles, para su detección en el proceso de gestión3. Además, luego, mediante el entrenamiento con videos cortos, juegos lúdicos, dinámicas psíquico-emocionales y coaching transac-cional antropocéntrico, se logra que los gestores de cobranzas adquieran estas nuevas habilidades en for-ma inconsciente y aplicadas en solo segundos. Esto es producto de los cambios que generan los PAGN en los ganglios basales —lugar en el cerebro donde se alojan los hábitos— de los gestores de cobranzas a través de la neuroplasticidad autodirigida (neuro-coaching). “Cada vez que nos enfrentamos a una nueva pieza de información que se debe almacenar en nuestra memoria, se generan nuevas sinapsis, se fortalecen otras, algunas se debilitan y otras se podan” (Dr. Facundo Manes, 2014), es decir, la sinapsis es la comunicación entre las neuronas. Cada vez que una persona aprende se genera una nueva sinapsis neuro-nal denominada plasticidad sináptica.

2: Dr. Facundo Manes. Neurólogo, Neurocientífico, Rector de la Fundación Favaloro y Director del Instituto de Neurociencias de la Fundación Favaloro en la República Argentina.3: Ver artículo “¿Qué son las Neurocobranzas?” En revista Ciclo de Riesgo Chile, Nº 3.

Finalmente, las neurociencias terminan corroborando, a través de imágenes del cerebro, qué partes se activan y cómo está funcionando la persona ante diferentes circunstancias. Esto es, qué parte del cerebro se activa y, en consecuencia, si en su proceso de información y posterior decisión, está primando la parte racional —corteza prefontral— o la emocional —amígdalas, núcleo accumbens, entre otras.

Los protocolos asking generan una transformación personal y profesional sobre cómo cobrar en relación a tres pilares: cobrar lo más posible, en el menor tiempo posible y al menor costo posible.Esto lo corroboran las declaraciones de las personas y las organizaciones que han recibido esta formación y coaching. Por supuesto que quienes lean esta nota estarán diciendo “¡qué bien se venden!”. Pues, los desafiamos a que salgan de su duda: “Esto es pura teoría”, de su zona de confort: “Hace años que cobro, ¡ahora me van a decir cómo hacerlo mejor!” y prueben esta nueva metodología.

Nuestro equipo de instructores no les van a hablar ni una sola palabra teórica de ninguna de las disciplinas que utilizamos, sino que solo hablarán de ustedes —su interior—, la relación con su exterior y cómo aplicarlo muy concretamente en el campo de la cobran-za. No dejamos las aplicaciones en manos de los asistentes o cursantes, sino que los acompañamos, induciéndolos a que hagan sus propias implementaciones, sus propias construcciones y descubrimientos, guiados por nuestros instructores. Los cambios se perciben en los primeros días y se potencian con el entrenamiento.

No se pierdan la oportunidad de abrir nuevos caminos en su cerebro y en la forma de pen-sar, actuar y sentir.

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Más de 200 años han pasado desde que se inició el mundo moderno gracias al uso de las tecnologías en la producción.

Esta etapa de la humanidad fue llamado Revolución Industrial. En este periodo se sentaron las bases para la mayor revo-lución tecnológica que ocurrió después, hace 60 años, con el inicio de la computación.

Esta curva de evolución ha sido exponencial, siendo cada vez más desafiante el uso de los recursos de manera eficiente, efectiva y eficaz para el logro de proyectos que también cada vez se han vuelto más com-plejos por sus dimensiones y variables a considerar.

Para lograr las metas propues-tas por las empresas, se ha necesitado realizar proyectos que resultan ser esfuerzos tem-porales que generen productos únicos. Al igual que la diversi-dad industrial, existen proyectos en todos los tamaños, formas y ambientes posibles, pero hay algunos más complejos que otros, como por ejemplo los proyectos aerospaciales.No es sorpresa para nadie sa-ber que NASA maneja proyec-tos grandes y desafiantes, y no lo podría hacer sin el trabajo de NASA’s Enterprise Applications Competency Center (NEACC) (en español: Centro de apli-

caciones de las competencias de la empresa), organismo encargado del desarrollo, operación y mantenimiento de un gran número de aplicaciones IT del sistema de gestión de NASA.

Ahora, cuando se habla de proyectos con productos tangibles existen diversas prácticas que se pueden utilizar para manejarlos, como por ejemplo: el PMI, IPMA, Prince 2, entre otros, pero cuando se habla de productos no tangibles como los de IT (Information technology, en español: Tecnología de la información), el asunto es distinto.

En un principio se trató de gestionarlos de la misma forma que se habían ges-tionado los proyectos de construcción civil, pero los resultados no fueron para nada satisfactorios porque se tenia que trabajar varias veces en el mismo pro-ducto perdiendo mucho tiempo y dinero. Esto se debió a que los proyectos no tangibles tienen una dificultad extra: lograr la satisfacción de todos los interesa-dos, considerando que el cliente es el único que sabe lo que realmente quiere o desea, pero no necesariamente lo que necesita. El ejecutor del proyecto es el que debe tratar de acercarse y satisfacer esas expectativas.

Bajo estas circumstancias, desde hace 20 años y hasta el día de hoy, se han desarrollado otras formas de gestionar los proyectos a las cuales llamaron “ágiles”. Entre las más populares, dentro de las organizaciones que utilizan estas formas ágiles para gestionar proyectos, se encuentra una llamada Scrum, la cual tiene un 60% aceptación y de utilización dentro de todas las organizaciones que utilizan metodologías ágiles.

NEACC es una de las organizaciones que actualmente utiliza Scrum y decidió cambiar de metodología porque no estaban llevando a cabo los requisitos del cliente “real” hasta que era demasiado tarde, nunca tuvieron tiempo suficiente para realizar las pruebas adecuadas, los clientes internos no estaban contentos con los siste-mas entregados, el ambiente de trabajo no era divertido y creativo, no se movían hacia su visión, algo estaba “per-dido” y pensaron que tenía que haber un mejor camino.

Sin embargo, de entre diversos enfoques ágiles, escogieron Scrum, porque en el año 2006 se encontraron con el desafío de enfrentar provee-dores acoplados con pruebas que resultaron inadecuadas a requisitos que eran poco claros. Esto impulsó el cambio. También hicieron esta transfor-mación porque ya estaban familiarizados con el concepto de desarrollo rápido (iterativo), el cual representaba un mejor enfoque para el logro de los objetivos de la NASA. Scrum surgió como alternativa después de varios meses de búsqueda ya que los procesos en esta metodología eran intri-gantes y les atraía debido a su núcleo de principios: estrecha interacción con el usuario, co-ubicación de equipos funcionales cruzados, iteraciones de desarrollo más cortos, un tiempo más rápido de respuesta para producir un software de trabajo, que la calidad superior del software entregado conduce a menos defectos posteriores a la liberación. Una vez tomada la decisión de probar Scrum, lo pusieron a prueba utilizando sus procesos en un proyec-to pequeño y los primeros resultados demostraron ser positivos. Después de varios meses, Scrum se convirtió en el proceso estándar de gestión de proyectos de la NEACC y sigue siendo el estándar actual.

> Alejandro Greco Tovar Alejandro Greco TovarConsultor Internacional de ProyectosProf. Alejandro Greco, Eng., MD, PMP.Alejandro.Greco@me.com

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Desarrollo ágil de tecnologías

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Scrum es un marco ágil debido a que es flexible e iterati-vo, lo cual permite crear su propio proceso ligero para el desarrollo de nuevos productos. Este método es simple ya que se puede entender e implementar en unos pocos días, pero se necesitaría toda una vida para dominarlo, porque requiere un entendimiento de la filosofía y un cambio en las actividades cotidianas. Según Schwaber (2005): “Scrum no es una metodología, es una vía”.

Pero, ¿cómo funciona Scrum? El proceso en general se describe como: autodirigido, con equipos auto-organizados (preferiblemente co-lo-calizados), una planificación adaptativa e iterativa, una participación activa de los stakeholder/cliente, iteracio-nes los días 30 del calendario, reuniones de pie todos los días durante 15 minutos, medidas diarias para el progreso de los equipos, cada iteración debe ofrecer pruebas, que haya un software totalmente funcional para la demostración, que siempre se consideren 30 días a partir de la liberación del producto por parte del proceso producción, y que exista un sprint retrospecti-ve para facilitar la evolución y no cometer los mismos errores de modo de crear un ritmo y un flujo de trabajo que sea sostenible en el tiempo.

Entonces, ¿cuál es el beneficio clave de su utilización? Al utilizar esta filosofía o marco, se permite una mayor precisión y comprensión de las necesidades del usuario a través de una interacción frecuente y regular en los puestos de control (Sprint); los clientes están entusias-mados con su nuevo nivel de participación; los equipos

están mejor preparados para estimar costos y horario; los miembros del equipo son más comprometidos y tienen un nuevo nivel de responsabilidad con su trabajo y sus compañeros de grupo; una mayor calidad de los productos y servicios entregados con menos defec-tos antes de su liberación; menos errores y cambios posteriores a su liberación; y las métricas recopiladas cuantifican los resultados de manera precisa.

Por lo tanto, en los proyectos basados en Scrum se deben utilizar las competencias de las 10 áreas del co-nocimiento y los 5 grupos de procesos sugeridos por el PMI en su guía PMBOK, discutido anteriormente. El flujo de trabajo Scrum encaja muy bien con el modelo PDCA (plan, do, check, act, en español: planea, haz, revisa, actúa) de Deming, también llamado círculos de calidad, descritos en la familia de normas ISO 9000. Este enfoque genera conocimientos útiles para mejorar continuamente tanto los procesos como los productos y la gente.

Finalmente se puede considerar que para el desarrollo de proyecto no físicos, como los de IT, existen mejores maneras de hacerlos entre ellas. La que más resalta es Scrum, que ha demostrado tener muy buenos resul-tados, siempre y cuando se entienda la filosofía y se encaucen los esfuerzos hacia la realización de acciones orientadas en obtener resultados rápidos y efectivos. Estos esfuerzos se deben sostener en el tiempo de modo de poder obtener los resultados esperados y así poder generar el cambio que tanto se desea.

1. Evolución El gobierno corporativo es un asunto que se ha instalado con fuerza en la agenda de entidades privadas, públicas y de reguladores, ha llegado para quedarse.

En los últimos años hemos observado experiencias negativas internacionales y locales que nos dejan innumerables lecciones para seguir avanzando. En el plano internacional, es muy conocido el caso En-ron, como en Chile también hay experiencias que dirigen nuestra atención, como lo son los casos Chispas, La Polar y Cascadas.

Desde su rol, los reguladores financieros han contribuido, exigiendo esquemas de gobierno en la gestión de los riesgos para proteger los intere-ses de los pequeños inversionistas, depositantes y afiliados. También es cierto que la naturaleza del negocio financiero, la importancia que tiene para la economía y los intereses que resguardan, hacen necesario que sus estándares sean superiores a los de otras industrias.

En la actualidad, es cada vez más común hablar de gobierno corporativo. Estamos comenzando a adquirir nuevo léxico: si antes los conceptos de control interno y gestión de riesgo no estaban presentes en las dinámicas de los directorios, hoy en día vemos directorios más familiarizados con el mapa de riesgos de la compañía.

En el futuro, la discusión debiera estar centrada en cómo mejorar los estándares de gobierno corporati-vo, y en cómo podemos hacer eficiente el trabajo de los órganos colegiados, partiendo por el directorio.

> Dagoberto López Leiva Contador Auditor y Magíster en Economía FinancieraGerente Auditoría Interna CorpbancaDagoberto.lopez@corpbanca.cl

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Gobierno corporativoy auditoría interna

Mi interés en este artículo se centra en cómo la audi-toría interna se posiciona como un elemento clave de soporte para el gobierno corporativo, agregando valor en este nuevo escenario.

2.Algunos conceptosEl gobierno corporativo es intrínseco en cada empresa, por lo tanto no tiene un modelo único, sino que más bien se adapta a la cultura de la compañía. El gobierno corporativo óptimo de una empresa no necesariamente será el óptimo para otra, incluso si se trata de entidades que son parte de la misma industria. Por lo tanto, en lugar de encontrar una receta única, es mejor focalizar-se en estándares o mejores prácticas.

El gobierno corporativo tiene definiciones que han va-riado con el tiempo y que incluyen muchos elementos, que se discutirán en el “qué, cómo, quién y para qué”.

• Sobre lo primero, para comprender qué es el go-bierno corporativo, se puede decir que son: sistemas, relaciones, instancias, directrices y prácticas.

• En torno al tercero, el cómo, las definiciones lo caracterizan como: el establecimiento de objetivos, de medios, de monitoreo, proporcionar incentivos e influir en el proceso de toma de decisiones.

• En cuanto al quién, las definiciones en general incluyen: a los accionistas, al directorio y a la alta administración.

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• Y en relación con el para qué, este se caracteriza por: generar transparencia, tener un adecuado flujo de información relevante, aumentar la eficacia económica, potenciar el crecimiento, fomentar la confianza de los inversores, la creación de valor y la adecuada gestión.Siguiendo estos conceptos, la primera impresión es que estamos ante un tema que no es tangible, tampoco medible, y que su perímetro no está muy bien delimi-tado, por lo que intentaré en este artículo cambiar esa impresión y mostrarlo como algo más concreto.

3. Perspectiva legal En la actualidad, los accionistas, acreedores, clientes y la sociedad, en general, esperan que las compañías cumplan con los más altos estándares en todo lo que hacen. Por consecuencia, no es extraño ver cómo muchas empresas han establecido que el cumplimiento con la ley corresponde solo al piso, al estándar mínimo.En nuestro país, la gestión de riesgo y el control interno no aparecen contenidos en la legislación, sino que más bien han sido desarrollados a nivel de normativa por parte de los organismos reguladores financieros.

En rigor, la Ley de Sociedades Anónimas establece que los directores deben emplear en el ejercicio de sus funciones, el cuidado y diligencia que los hombres emplean ordinariamente en sus propios negocios. Para quienes no somos abogados, quizás sea bueno aportar con algunos consejos.

La RAE define “cuidado” como: “solicitud y atención para hacer bien algo”; en otra acepción se utiliza como: “para advertir la proximidad de un peligro o la contin-gencia de caer en error”.

En resumen, este deber de cuidado y diligencia implica necesariamente que los directorios deben gestionar medidas para hacer que las empresas que dirigen cumplan sus objetos sociales con riesgos acotados. Es decir, el directorio debe cuidar que los negocios se desarrollen en un ambiente razonablemente libre de sorpresas, las cuales impidan cumplir sus objetivos. Es aquí donde se vincula al gobierno corporativo con el riesgo y el control interno,y junto con ello la necesidad de una actividad de aseguramiento.

Entre las lecciones que dejó el caso La Polar es im-portante conocer el criterio utilizado por la Superinten-dencia de Valores y Seguros (SVS) para su ejercicio sancionatorio, en el que están involucrados directores y ejecutivos. En este artículo omitiré la lista de imputacio-nes de los responsables directos, o autores materiales, y abordaré directamente los reproches en relación a los directores. Entre otros puntos, el regulador sancionó la falta de diligencia al no mejorar los controles internos y no requerir una contraloría interna independiente. Ade-más, en el caso de algunos directores, la SVS recalcó el incumplimiento de los deberes de cuidado especiales para quienes integraron el comité de directores. Se-gún la SVS, el actuar de la unidad de auditoría interna siempre fue desconocido e ignorado por el directorio, facilitando los horrores por todos conocidos.A partir de este caso, es posible inferir que el deber de cuidado conlleva exigencias claras de control interno para el directorio. En particular, si un directorio no ejerce su rol de principal respecto de una auditoría interna, difícilmente podrá acreditar la diligencia debida cuando enfrente un problema mayor ante accionistas, regulado-res o tribunales.

Transcurridos ya cuatro años de este caso, hay cifras generadas por la propia SVS que resultan llamativas: el 72% de las empresas cuenta con políticas y procedi-mientos formales para la administración de sus riesgos y solo el 50% de los directorios cuentan con un comité para controlar el cumplimiento de políticas y procedi-mientos, en otras palabras: comité de auditoría. Todo esto demuestra que aún queda un largo camino por recorrer hacia mejores gobiernos corporativos.

4. Auditoría interna y su rol en el gobierno corporativoLa auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de las compañías. Su misión es ayudar a las organizaciones a cumplir sus objetivos, aportando un enfoque sistemático al evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y gobierno. Por la naturaleza de la función, se pue-de observar a la organización como un todo, incluyendo sus negocios, procesos, y riesgos. Al mismo tiempo, tiene que ser capaz de conocer todos los ámbitos y todos los riesgos, sin tener experiencia en todo.

La auditoría interna también ha evolucionado en el tiem-po. En la industria financiera, esta función, que agrega valor a las organizaciones, ha logrado validarse a nivel de mejores prácticas. De hecho, el Comité de Basilea la reconoce desde 2012 como una función relevante en los bancos y la considera como parte de una de las prácticas sanas del gobierno corporativo.

Conviene mencionar en esta parte el modelo de las “3 líneas de defensa” como una forma simple de clarificar

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los roles dentro de la organización en cuanto a la ges-tión de riesgos. Según este modelo, la primera línea de defensa corresponde a las unidades de negocio, que toman decisiones de riesgo dentro de límites y políticas definidos; son dueños del riesgo en su negocio y deben identificarlo, evaluarlo y controlarlo en el día a día. La segunda línea incluye funciones de soporte, tales como las áreas de riesgo y cumplimiento, las cuales apoyan a la primera línea, y que evalúa el riesgo de todas las unidades de negocio sobre una base agregada. Por su parte, la auditoría interna ejerce el rol de tercera línea de defensa, cubriendo las dos primeras y reportando directamente al directorio.

Una función de auditoría interna, con adecuado nivel de independencia y competencias, puede agregar abundante valor al gobierno corporativo de las empresas, en 3 niveles.

El primer nivel de apoyo se puede lograr bajo un rol de consultor hacia el directorio: proponiendo mejores prácticas, facilitando procesos de autoevaluación de los órganos colegiados, efectuando benchmarking con otras compañías e industrias, entregando información relevante para el análisis de brechas, mejorando el des-empeño de la línea gerencial y propiciando condiciones para el accountability al interior de la organización, entre otros. Sobre este último punto, quiero destacar que la gestión de riesgos es un elemento que debe estar presente en los esquemas de incentivos de la adminis-tración y esa opinión sobre la gestión de riesgo puede ser expresada por la auditoría interna. En un segundo nivel, puede agregar valor a un nivel intermedio del gobierno corporativo, esto es, a través de una mirada del funcionamiento y desempeño de los comités que apoyan al directorio, en la gestión de los negocios y riesgos, por ejemplo: validando la información que reciben estos comités. También, desde una perspectiva estrictamente formal, es posible analizar brechas entre los estatutos de la sociedad y la práctica. El tercer nivel de apoyo está dedicado a la administración, y se puede lograr bajo un rol de aseguramiento. En lo práctico, el auditor interno puede evaluar aspectos funcionales del gobierno corporativo, por ejemplo: el diseño de las es-tructuras organizacionales, la segregación de funciones, el diseño de las relaciones funcionales y de dependen-cia, el otorgamiento de las atribuciones, el diseño de las políticas, la claridad de roles y las responsabilidades.

Según estos niveles de apoyo, las formas de aportar son numerosas y no están libres de problemas. Los tres prin-cipales obstáculos son la falta de claridad de roles, las de-bilidades de funcionamiento y de soporte de los órganos colegiados —llámese directorio y comités de apoyo—, y la baja calidad de la información. Hago énfasis en el primero, dado que el gobierno corporativo es justamente eso: un conjunto de relaciones entre diversos estamentos de la compañía. Si los estamentos no tienen claro su rol, será preciso destinar esfuerzos en despejarlo.

De estos tres problemas principales se desprende una larga lista de síntomas: superposición o conflicto entre las materias que tratan los órganos colegiados, no hay iniciativa para definir una agenda, las sesiones de dichos órganos presentan baja periodicidad, no hay tiempo para la reflexión, las actas no evidencian el tra-bajo realizado, los órganos colegiados no reciben todo lo necesario para ejercer sus funciones, o bien, reciben información en exceso, la cual no es necesariamente ejecutiva, y no hay evidencia de los acuerdos adopta-dos, por tanto no es posible hacer seguimiento.

Me permito agregar un último ingrediente que no nada nuevo: los estamentos de gobierno corporativo están compuestos por personas, personas con virtudes, capacidades, intereses, estilos, temores y descono-cimiento. En consecuencia, para avanzar en esto se requiere de un ambiente de confianza y transparencia y de habilidades como el trabajo en equipo.

5. ConclusionesSi bien el gobierno corporativo ha adquirido gran impor-tancia en los últimos años, es una cuestión que se debe consolidar. Para ello es importante elevar los estánda-res, no solo desarrollando el conocimiento, métodos y técnicas para la administración de los negocios y los riesgos, sino que también mejorando las habilidades blandas de quienes participamos en el negocio.En la actualidad, no es concebible que los directorios prescindan de una función de auditoría interna en la cual apoyarse con adecuado posicionamiento, proce-sos y personas. Lo esperable es que los directorios de-manden cada vez más los servicios de auditoría interna. Este contexto ofrece a la auditoría interna una magní-fica oportunidad de aportar valor a las organizaciones, desde sus roles de aseguramiento y consultoría. Esta oportunidad también conlleva el desafío de estar a la altura, y para ello se requiere mejorar las competencias.

Para el área de crédito y cobranzas, inserta en el sector real de la economía e independiente del mercado en el cual se encuentre la organización empresarial, se distinguen seis procesos críticos que determinan cuán eficientemente se está llevando a cabo la labor que le es propia, por lo que la mayor o menor atención que prestemos para identificar cómo y cuándo estamos efectuando dichas labores en cada uno de estos procesos críticos, determinan el éxito o fracaso en el logro de los objetivos y metas propuestas, como así también cuán satisfechos estén nuestros clientes externos e internos.

Procesos críticos en el área de crédito y cobranzas:

1) EVALUACIÓN DE CRÉDITo2) oToRGAMIENTo DE CRÉDITo3) FACTURACIÓN4) CoNTRoL DE CoBRANZAS5) CoBRANZA Y RECAUDACIÓN6) REPoRTABILIDAD

1) PRoCESo CRíTICo DE EVALUACIÓN DE CRÉDIToSin lugar a dudas, en el ciclo de cuentas por cobrar, la función de evaluación de crédito tiene un alto impacto en la ejecución de las restantes funciones críticas, y no solo porque es el primer eslabón de la cadena, sino que porque en ella se obtienen las primeras fuentes de información del cliente.

Esta función crítica debe determinar si el eventual cliente es sujeto de crédito, lo cual implica un acto de confianza. En otras palabras, se debe respon-der la siguiente interrogante: ¿Pagará el monto determinado en el plazo acordado?

> Nelson Poblete RochaContador Público y Auditor, Universidad de Santiago de Chile, Magíster en Administración, MBA, Universidad de Chile, Diplomado en Gestión y Dirección de Estrategias Financieras, Universidad de Chile. Nelson.poble@gmail.com

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EFICIENCIA OPERACIONAL EN EL ÁREA DE CRÉDITO Y COBRANZAS

Existen diversas fuentes de información, obtenibles no solamente desde fuera de nuestra organización, sino que también desde el interior de ella y desde nuestros propios sistemas de información. Nos podemos apoyar en ellas para determinar el nivel de riesgo actual y futuro antes de un eventual otorgamiento de crédito, aplicable tanto para nuevos y actuales clientes:

• Fuentes de información externasa) Buró de créditoPor intermedio de estos podemos acceder y aportar información actualizada, proveniente de diversas bases de datos públicas y privadas, tales como información comercial, financiera, prevención de fraudes, sistemas de alertas y sistemas de decisión, entre otros.

Su uso debe realizarse en el marco de la legislación vigente, particularmente en lo establecido en la Ley 20.575 respecto de las finalidades en el tratamiento de datos personales.

b) Información de la webNo obstante sus limitaciones, esta alternativa aporta información del cliente principalmente respecto a lo que se dedica, su ubicación geográfica, coordenadas de contacto, productos o servicios que comercializan, principales mercados y destinos a los cuales orientan su actividad comercial, y eventualmente sus más impor-tantes clientes y proveedores.

c) Carpetas tributarias electrónicas para fines de créditoDesde hace unos años, el Servicio de Impuestos Internos, en su portal web, ha puesto a disposición de todos los contribuyentes la carpeta tributaria electrónica para fines de crédito, la cual contiene en formato pdf las declaraciones de ventas mensuales (formulario 29) y las declaraciones de rentas anuales (formulario 22) de ellos, con el objeto de que dichos contribuyentes (clientes), al solicitárselas, las compartan con sus proveedores y acreedores para la evaluación de otorgamiento de crédito. Consecuentemente, la información obtenida es

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totalmente confiable dada la fuente de la información.En el mercado existen diversas aplicaciones que permi-ten presentar los datos en formatos de reportabilidad financiera y comercial de fácil lectura y comprensión, con indicadores claves y sus respectivas tendencias que ayudan al área de crédito y cobranzas en la toma de decisiones de evaluación de crédito.

Dado que dicha carpeta tributaria se actualiza mensual-mente, y posterior a la declaración de ventas y compras mensuales, es posible realizar un seguimiento de la tendencias de los contribuyentes en el tiempo: cono-cer si sus operaciones comerciales las efectúa en el mercado nacional o extranjero, con boletas (al contado) o con facturas (a crédito, mayoritariamente), y determi-nar el peso relativo de nuestras ventas en sus compras declaradas, entre otras.

Así también, posterior a la declaración anual de impues-to a la renta, de la carpeta tributaria es posible obtener información de liquidez, rentabilidad, actividad y en-deudamiento del cliente, lo cual permite un importante ahorro de tiempo con respecto a la clásica labor de “vaciado de balance” que efectúa el área de crédito.

d) Estados financierosEsta fuente de información siempre será necesaria cuando se requiera profundizar aún más con respecto a la información financiera del cliente.

Si estos cuentan con opiniones de auditores externos independientes, se entenderá que tendrá una más razonable en relación con los que no lo cuentan. En caso contrario, el balance tributario firmado por el re-presentante legal y contador será el que debiese ser de mínima exigencia para efectuar el análisis respectivo.Con el análisis de los estados financieros es posible determinar respecto del cliente su actual capital de tra-bajo, Ebitda (Earnings before interest, taxes, deprecia-tion, and amortization, en español: Beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), patrimonio y leverage, entre muchos otros indicadores.

e) Visitas a las oficinas e instalaciones del clienteLa comunicación presencial entre las personas siempre será una de las mejores fuentes de información.De primera fuente podemos conocer a qué se dedica, la nómina de sus principales clientes y despejar dudas respecto de partidas de sus estados financieros, entre otros; como así también, apreciar in situ, por ejemplo, los niveles de inventario que mantiene en sus bodegas, el nivel de actividad que presentan sus plantas pro-ductivas, la cantidad de colaboradores que trabajan en ellas, la cantidad de clientes, proveedores u otros que ingresan a sus instalaciones y oficinas, la calidad de sus activos fijos y cualquier otra información que de no estar en sus dependencias sería difícil de obtener.

• Fuentes de información internas

a) Información histórica de ventas y de pagosEn no pocas ocasiones, el comportamiento histórico de un cliente determinará su actuar futuro. Bajo esta premisa, y si se trata de un cliente con el cual ya hemos efectuado operaciones comerciales, tenemos un alto in-terés en conocer la tendencia de un período de tiempo determinado, el nivel de ventas que le hemos efectuado y también el nivel de pagos que hemos recibido. Esto nos permitirá determinar cuál ha sido la correlación de ambas variables en función del plazo de pago otorgado, como así saber también si existen estacionalidades que afectan su comportamiento de pago.

Línea de Crédito Actual $858.561.900

Plazo de Venta 30 Días

Medio de Pago Depósito en Cta. Cte.

Monto Actual en Cuenta Corriente $386.984.223Promedio Ventas últimos 12 meses $645.187.732Promedio Ventas últimos 06 meses $594.327.687Promedio Ventas últimos 03 meses $410.075.978Mayor Venta últimos 12 meses $831.395.249Día de Permanencia Cuentas por Cobrar (promedio compra 3 meses) 28

VENTAS PAGOSabr-14 639.209.277 540.000.000

may-14 574.342.358 570.000.000jun-14 649.286.962 660.000.000jul-14 714.522.623 700.000.000

ago-14 767.530.193 730.000.000sep-14 831.395.249 760.000.000oct-14 801.158.301 850.000.000nov-14 793.463.338 760.000.000dic-14 741.116.549 820.000.000

ene-15 527.909.299 760.000.000feb-15 353.331.044 600.000.000

mar-15 348.987.591 390.000.000TOTAL 7.742.252.784 8.140.000.000

b) Información aportada por el equipo de ventasEl área comercial, como sabemos, es quien toma en la mayoría de las ocasiones el primer contacto con el eventual o actual cliente.El vendedor maneja información de primera fuente respecto de los dueños de la empresa: ya sea si para estos es su única fuente de ingreso o si tiene otros negocios en los que mantiene inversiones; o hace cuán-to tiempo está dedicado a la actividad y si su familia también dedica tiempo a la actividad de su empresa.Es demasiada la información que podemos obtener de las conversaciones o formularios con el área comercial, aun cuando parte de esta se encuentre distorsionada por los naturales intereses de dicha área. En términos generales, es una fuente de información que no debe-mos ni podemos descartar. c) Información aportada por el equipo de crédito y cobranzasQuienes colaboramos en el área, mantenemos informa-ción respecto de nuestros actuales clientes en cuanto a

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su colaboración para las conciliación de cuentas co-rrientes, actitud asumida para la solución de dificultades propias de la operación y/o para el cumplimiento de compromisos contraídos, entre otros.

Así también, manejamos información de clientes nuevos, especialmente cuando estos corresponden a empresas filiales o relacionadas con otras que son clientes activos de nuestra empresa, o cuando sus propietarios han sido clientes o incluso cuando han mantenido propiedad o participación con antiguos clientes que ya no operan con nuestra empresa. Por lo tanto, mantener una adecuada base de datos al respecto, idealmente de la red de so-cios, se puede transformar en una fuente de información relevante al momento de evaluación de riesgo de crédito.

2) PRoCESo CRíTICo DE oToRGAMIENTo DE CRÉDIToAsí como la función de la evaluación de crédito debe responder al cuestionamiento: ¿el cliente pagará el monto determinado en el plazo acordado?; la función crítica de otorgamiento de crédito nos debe llevar a res-ponder la pregunta: ¿bajo qué terminos y condiciones pagará el monto determinado en el plazo acordado?

Los términos y condiciones no solamente exigen cum-plimiento por parte del cliente, sino que también cuán eficientes son nuestros procesos internos.

• GarantíasDependiendo del resultado de la evaluación de crédito, es posible que al cliente se le deba pedir la entrega de activos para respaldar y asegurar el pago del crédito otorgado bajo la premisa que a mayor riesgo, mayor debiese ser la liquidez de la garantía para su posterior y eventual cobro o ejecución. Así también, la empresa, por decisión propia, puede tomar los resguardos adicio-nales necesarios para disminuir el riesgo de otorgamien-to de crédito por medio de la contratación de seguros de crédito.

a) Garantías bancarias.Estas se refieren a las boletas de garantía bancarias, las cuales tienen un alto grado de liquidez, ya que es el banco del cliente nacional el que otorga un crédito al cliente, y ante un eventual no pago de la deuda, la institución bancaria efectúa el pago de esta. El valor de ellas debiera ser a lo menos el equivalente al monto del crédito otorgado para asegurar la futura recuperación del total de la deuda, en caso de un eventual impago. En este caso, el tomador de la boleta bancaria será el cliente, el beneficiario de el documento será nuestra empresa y el emisor el banco.Por lo general, existen dos tipos de boletas de garan-tía, según la oportunidad de cobro de esta: a la vista y pagaderas a plazo.Las boletas de garantía bancaria a la vista pueden ser

cobradas por el beneficiario en cualquier oportunidad, siempre que sea antes del vencimiento de esta.Las boletas de garantía bancarias pagaderas a plazo —por lo general a 30 días—, deben ser cobradas con al menos 30 días de anticipación a la fecha de vencimien-to de dicha boleta por medio de carta de solicitud de cobro enviada a la institución bancaria que emitió dicho documento, indicando la razón social y RUT del benefi-ciario, razón social y RUT del tomador, causa del cobro de la boleta, y nombre, firma y RUT de quienes cuentan con los poderes de cobro registrados en el banco.

En relación a esto, el área de crédito y cobranzas debe mantener un estricto control de la información, de tal manera que tome todas las providencias del caso para que el cobro de las boletas de garantía bancarias se realice antes de su vencimiento. Así también, es nece-sario que se custodien en caja fuerte para mantener la seguridad de estas, como así también que se realicen arqueos periódicos para comprobar su correcta custo-dia, nombrando para tal efecto a un responsable.

b) Cartas de CréditoLa carta de crédito corresponde a un documento mercantil aplicable a operaciones comerciales de expor-tación, en la cual el banco del importador efectuará el pago de los bienes directamente al banco del exporta-dor, siempre que sean cumplidas cada una de las con-diciones pactadas, lo cual permite que la operación sea satisfactoria no solo para el vendedor, sino que también para el comprador, quien en definitiva recibe un crédito de su banco para efectuar la compra.Por lo mismo, el exportador debe tomar todos los res-guardos necesarios para recibir el pago por medio del cumplimiento de cada una de las cláusulas de envío de los productos, como así también efectuar el cobro de la carta de crédito con anterioridad su vencimiento.

c) Garantías hipotecariasEstas recaen sobre bienes raíces o bienes inmuebles, los cuales deben estar asegurados ante un eventual siniestro y su respectiva póliza endosada a favor de nuestra empresa. Conforme a las características del bien inmueble, este debe ser retasado con una determinada periodicidad, no solo porque sea necesario efectuar una inspección del estado de este, sino que también para verificar su valor actualizado en comparación con el crédito otor-gado. Este último debe ser por un monto igual o inferior al monto de la garantía, con el objeto de evitar riesgos innecesarios. A la hora de ir a esa misma dirección, es aconsejable que el valor de retasación de la garantía hi-potecaria sea la de liquidación y no la comercial, debido a que es la más conservador entre ambas. Por sus características, este tipo de garantía es de menor liquidez ya que puede tomar un largo período de tiempo ejecutarla y luego liquidarla en el mercado.

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“Los sueños parecen al principio imposibles, luego improbables; pero, cuando aparece el compromiso se vuelven inevitables”, así nos señala Mahatma Gandhi sobre el camino hacia los logros superiores. Sin esa fuerza, todo queda en promesas, esperanzas y hasta en pesadillas. ¿Qué cualidades exhiben las personas verdaderamente comprometidas?

“Mi jefe es exigente, obsesivo con el detalle y ejerce demasiada presión. Es extenuante ser parte de su equipo”, diría alguien que no podría entender que, en realidad, más que exigencia, lo que su jefe posee es un compromiso irrestricto con la excelencia en la prepa-ración con el fin de alcanzar un nivel de desempeño jamás conocido. A él o ella no le interesa contar con los que escasamente se involucran. Por supuesto que tam-bién hay jefes quienes aniquilan la motivación debido a sus demandas ilógicas y despiadadas, y su desconsi-deración e irrespeto, pero concentrémonos en los que deciden llevar lejos a su equipo y lo logran.

Según el estratega empresarial Jack Welch, los verda-deros líderes inspiran a los miembros de su equipo a soñar más, a aprender más, a exigirse más, a hacer más y a ser mejores integralmente. Para ello, agrega, estas personas son abiertas, constructivas y ayudan a sus dirigidos a encontrar un propósito en su trabajo como medio para potenciar el compromiso individual hacia la organización. Hay líderes que inspiran mientras dirigen y otros que dirigen, pero sin desatar la mínima inspiración.

En general, las personas sensatas tienden a recordar con más afecto y agradecimiento a aquel jefe que les enseñó a madurar, crecer, ganar y llegar lejos. Incluso, saben colocar las cualidades y limitaciones de esos jefes en una justa balanza. Reconocen que con ellos no hay tiempo que perder, ni espacio para que ingresen la pereza, la desidia y mucho menos el miedo. Por eso, son claves la tolerancia a la alta disciplina por parte de

> Germán Retana Solis>

no se involuCre, ¡CoMproMétase!

los dirigidos y la inteligencia emocional para evitar los excesos de poder, por parte del líder.

Lo anterior no significa que exista una ausencia de discrepancias, sino lo contrario. Como todos quieren lo mejor para el equipo y para sí mismos, la comunicación franca se convierte en una norma. Por más complicada que sea una diferencia entre dos o más miembros, siem-pre se está a una conversación de distancia de resolver o de empezar a disolver esa tensión. El diálogo honesto y adecuado evita la pérdida de enfoque. Las personas comprometidas entienden que sus líderes y colegas son seres pensantes que saben cómo mejorar las cosas, en-tonces aprovechan esa sabiduría colectiva para confron-tar perspectivas y enriquecer las decisiones.

Experto en los temas de liderazgo, cultura empresarial, trabajo en equipo y valores, consultor privado para diversas empresas privadas, gabinetes de gobierno, y organismos internacionales. Miembro de la Facultad del INCAE desde 1981 donde enseña en los programas de maestría y de desarrollo gerencial en las áreas de liderazgo, planea-miento estratégico y cambio organizacional.

Del compromiso nace la implacable persistencia en esforzarse. Tal como afirma Calvin Coolidge: “Nada en el mundo puede reemplazar la persistencia. No lo hará el talento, nada es más común que gente talentosa fracasada. No lo hará la genialidad, es casi proverbial un genio que no recibe recompensas. Tampoco lo hará la educación, el mundo está lleno de marginados bien educados que andan a la deriva. Sólo la persistencia y la determinación son omnipotentes”.

Las personas escasamente involucradas dan algo de sí mismas; pero las comprometidas se dan por una cau-sa, jamás se rinden al asumir con disciplina la responsa-bilidad de ser mejores líderes y miembros para llevar su equipo a la cima. ¿A cuál categoría pertenece usted?

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El Miércoles 8 de Abril recién pasado, en el Hotel Radisson Plaza Santiago, se realizó el “3er. Conver-satorio para Lideres de Riesgo, Crédito y Cobranzas” cuyo tema Central fue “Proyección 2015: Impacto en Carteras, Nuevas Regulaciones y Gobierno Corpo-rativo” Contó con numerosa asistencia y destacados panelistas, Alejandro Alarcon Perez, quien expuso sobre el “Panorama Económico Financiero Internacional y Do-

3er. Conversatorio para Lideres de

Riesgo, Crédito y Cobranzasméstico abril 2015”, Eduardo Escalona Vasquez, quien se refirió a las “Nuevas Normas Legales en Tramitación: ¿cómo afectan al riesgo, el crédito y la cobranza?” y Dieter Linneberg Arancibia que hizo una síntesis de un tema muy de actualidad como la “Gestión Corporativa y Riesgos”. Luego de ello, los Asistentes, Panelistas y Expositores intercambiaron opiniones durante más de 90 minutos, en una amena y profesional discusión.

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Académicos, Profesor Ambrosio Rodriguez, Profesor Miguel Otero, y público en general.

El día 9 de Abril, en el Aula Magna de la Facultad de Derecho de la Universidad de Chile, se efectuó la pre-sentación del libro “Procedimientos Concursales”, del profesor NELSON CONTADOR ROSALES, Académico del Dpto. de Derecho Comercial de nuestra Facultad, y del profesor CRISTIÁN PALACIOS VERGARA, Aca-

Presentaciòn del libro:“Procedimientos Concursables

De Izquierda a Derecha: Nelson Contador R., Josefina Montenegro A. (Superintendenta de Insolvencia y Reemprendimiento), Alvaro Fuentealba H. (Decano de la Facultad de Derecho de la U. de Chile), Felipe Harboe B. (Senador) y Cristián Palacios V.

De Izquierda a Derecha:

Nelson Contador R., Josefina Montenegro A. (Superintendenta de Insolvencia y

Reemprendimiento), Sra. Rosa del Carmen Egnem S. (Ministra de la Corte Su-

prema), Sra. Rosa María Maggi D. (Ministra de la Corte Suprema), Sra. Jenny Book (Ministra de la I. Corte de Apelaciones de Santiago), y Cristián Palacios V.

démico de la Facultad de Derecho de la Universidad Diego Portales. Comentaron la obra, el Senador señor FELIPE HARBOE BASCUÑÁN, y la Superintendenta de Insolvencia y Reemprendimiento, señora JOSEFINA MONTENEGRO ARANEDA.

Desviaciones en el control de Créditos

Manual de “Cortapalos”:

Gorbierno CorporativoY AUDITORÍAINTERNA D. López

PRÁCTICAS DE MITIGACIÓN DE ALGUNOS RIESGOS F. Jacial

PARA CAMBIAR POSITIVAMENTE EL RUMBO DE MUCHAS VIDAS E. Vitar

Innovación y tecnología,RETO EN LA

GESTIÓN DE CRÉDITO, RIESGO Y COBRANZA

No. 5 Mayo 2015 - Chile

Jaime Alvarez G.Gerente de Estudios, Consejo Nacional de Innovación para el Desarrollo (CNID)

Adolfo KvitcaDirector BeSmart

César A. CalominoVice Presidente de Marketing Estratégico EQUIFAX

Soledad Collado L.Gerente de Desarrollo de Productos de Transbank

Ramón Heredia J.Director Digital Bank Latam

Ignacio A. VeraGerente de Operaciones y Tecnología Banco de Chile

Hernán Rodríguez M.

Henry Manzano Z.CEO de TCS Latinoamérica

Socio y Director de Tecnología de OBJGROUP

Ciclo de Riesgo es... Innovación, actualidad, es vivir la industria del crédito y la cobranza.No corra el riesgo de perdérsela.

Martes 7 de Julio08:30 - 13:00 Horas

Hotel NH Collection Plaza Santiago (Ex-Radisson Plaza Santiago)Av. Vitacura 2610 Salón América

4 CuartoCONVERSATORIOde Líderes de la Industria

RIESGO CRÉDITO COBRANZA DEL, Y

Mayor información: contacto@cicloderiesgo.cl ó al Fono 22 671 2122www.cicloderiesgo.com

“Consulte y aclare dudas de mano de los expertos, en un ambiente exclusivo en 120 minutos de

diálogo y conversación abierta y franca”

“Innovaciones y cambios tecnológicos en la Gestión de Riesgo, Crédito y Cobranzas”

¿Qué soluciones innovadoras y de cambio en los procesos están comentando los expertos?

¿Cómo aplicar la innovación como elemento clave para mejorar los resultados?

¿Cuáles iniciativas se están implementando en nuestra Industria?

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