Czynniki sukcesuw warunkach konkurencji. Sektor energetyczny

Spotkanie kadry zarządzającej z cyklu konferencji Zmieniamy Polski Przemysł - Energetyka

Warszawa, 20 października 2004 r.

Krzysztof Walczak – Management Consultant

Informacje o Hay Group

Firma doradcza, założona w 1943 r. w Filadelfii przez Edwarda Hay w warunkach administracyjnejkontroli wzrostu wynagrodzeń

Latin America:- Argentina- Brazil- Chile- Colombia- Venezuela

North America:- USA- Canada- Mexico

Europe & Middle East:- Belgium- Czech Republic- Finland- France- Germany- Greece- Hungary- Ireland- Italy- The Netherlands- Norway

Asia:- China- Indonesia- Japan- Malaysia- Singapore- Thailand

Pacific:- Australia- New Zealand

Działa w 37 krajachposiada 70 biur

Pracuje dla ponad 10 000 klientów

- Poland- Portugal- Russia- Slovak Republic- Spain- Sweden- Switzerland- Turkey- United Arab Emirates- United Kingdom

Zatrudnia ponad 2000 konsultantów

Kluczowe obszary działalności Hay Group “ 3C3C ”

1. CCLARITY - klarowność organizacyjna

- jak zbudować organizację o spójnej i przejrzystej misji, modelu, strategii i strukturze?

1. CCLARITY - klarowność organizacyjna

- jak zbudować organizację o spójnej i przejrzystej misji, modelu, strategii i strukturze?

2. CCAPABILITY - możliwości ludzi

- czy mamy potencjał ludzki do realizacji celów?

Kluczowe obszary działalności Hay Group “ 3C3C ”

1. CCLARITY - klarowność organizacyjna

- jak zbudować organizację o spójnej i przejrzystej misji, modelu, strategii i strukturze?

2. CCAPABILITY - możliwości ludzi

- czy mamy potencjał ludzki do realizacji celów?

3. CCOMMITMENT - zaangażowanie pracowników

- czy mamy „siłę napędową”, która zapewni optymalne funkcjonowanie aparatu?

Kluczowe obszary działalności Hay Group “ 3C3C ”

Diagram Modelu Siedmiu Dźwigni

WYNIKIWYNIKIWYNIKIWYNIKIWizja & strategia

Wizja & strategia

Struktura +

role/ stanowiska

Procesy +

systemybiznesowe

Kultura +

wartości

Kompetencje+

umiejętności

Leadership(przywództwo)

Systemy motywacyjne

Procesy +

systemyzarządzania

FIRMA

RY

NEK

Diagram Modelu Siedmiu Dźwigni - Clarity

WYNIKIWYNIKIWYNIKIWYNIKIWizja & strategia

Wizja & strategia

Struktura +

role/ stanowiska

Procesy +

systemybiznesowe

Kultura +

wartości

Kompetencje+

umiejętności

Leadership(przywództwo)

Systemy motywacyjne

Procesy +

systemyzarządzania

FIRMA

RY

NEK

Diagram Modelu Siedmiu Dźwigni - Capability

WYNIKIWYNIKIWYNIKIWYNIKIWizja & strategia

Wizja & strategia

Struktura +

role/ stanowiska

Procesy +

systemybiznesowe

Kultura +

wartości

Kompetencje+

umiejętności

Leadership(przywództwo)

Systemy motywacyjne

Procesy +

systemyzarządzania

FIRMA

RY

NEK

Diagram Modelu Siedmiu Dźwigni - Commitment

WYNIKIWYNIKIWYNIKIWYNIKIWizja & strategia

Wizja & strategia

Struktura +

role/ stanowiska

Procesy +

systemybiznesowe

Kultura +

wartości

Kompetencje+

umiejętności

Leadership(przywództwo)

Systemy motywacyjne

Procesy +

systemyzarządzania

FIRMA

RY

NEK

W Ankiecie określono 28 czynników

efektywności, które uczestnicy mieli

ocenić z punktu widzenia częstotliwości

występowania w firmie oraz określić 7

najbardziej istotnych

Ankieta badawcza - założenia

Ankietę wysłano do 58 firm branży

energetycznej

Uzyskaliśmy 22 odpowiedzi

Ankieta badawcza - wyniki

Respondenci

RODZAJ PRZEDSIĘBIORSTWA

AKCJONARIAT

STANOWISKO RESPONDENTA

SIEDZIBA CENTRALI

CAŁKOWITE ZATRUDNIENIE

Wyniki ocen obszarami

4,85,0

5,5

4,7

5,3

4,4

5,2

1. Kultura organizacyjna2. Kompetencji

3. Przywództwo4. Procesy i systemy biznesowe

5. Struktura organizacyjna6. Wynagrodzenia

7. Strategia i misja

Obszar dźwigni

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

Sta

n ob

ecny

Średnie oceny według dźwigni

Wyniki ocen w odniesieniu do efektywności

4% 5% 0% 3% 6%9%

5%

1. Kultura organizacyjna2. Kompetencji

3. Przywództwo4. Procesy i systemy biznesowe

5. Struktura organizacyjna6. Wynagrodzenia

7. Strategia i misja

Obszar dźwigni

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Wysoce efektywnie Umiarkowanie Nieefektywnie

Udział ocen w zakresach efektywności według dźwigni

Wyniki poszczególnych praktyk

Wyniki ocen obszarami (badanie Hay Group w USA)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Leadership

(Przywództwo)

Strategia i misja Kultura

organizacyjna

Procesy i systemy

biznesowe

Wynagrodzenia Struktura

organizacyjna

Kompetencje

Obszar dźwigni

Wyniki priorytetów w obszarach dźwigni

11,4%

8,0%

21,6%

11,4%

22,7%

9,1%

15,9%

1. Kultura organizacyjna2. Kompetencji3. Przywództwo4. Procesy i systemy biznesowe5. Struktura organizacyjna6. Wynagrodzenia7. Strategia i misja

Priorytety w poszczególnych praktykach

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Leadership

(Przywództwo)

Strategia i misja Kultura

organizacyjna

Procesy i systemy

biznesowe

Wynagrodzenia Struktura

organizacyjna

Kompetencje

Obszar dźwigni

Najważniejsze czynniki sukcesu (wyniki badania Hay Group w USA)

•firmy uczestniczące w badaniu znajdują się w

większości przed procesem

restrukturyzacji/prywatyzacji

•badane firmy przywiązują dużą wagę obecnie i w

przyszłości do elastyczności struktury organizacyjnej

jako podstawowego czynnika sukcesu w warunkach

konkurencji, podczas gdy firmy amerykańskie w głównej

mierze jako czynnik sukcesu widzą właściwą strategię i

misję

•na podobnym jak w przypadku USA poziomie widać

uznanie roli przywództwa

Ankieta badawcza - podsumowanie

•stosunkowo mały wpływ na efektywność mają

wynagrodzenia. Wynika to naszym zdaniem z

powszechnego stosowania w polskiej energetyce

regulacji zawartych w PUZP i w związku z tym małej

możliwości ich elastycznej zmiany na poziomie firmy

•podobnie nisko oceniane są procesy i systemy

biznesowe, co naszym zdaniem wynika z nadal

utrzymującej się pozycji monopolistycznej energetyki i

niezbyt głęboko przeprowadzonej restrukturyzacji

Ankieta badawcza - podsumowanie

Polskie referencje Hay Group

Energetyka:- Elektrociepłownie Kraków EDF

- Elektrociepłownie Warszawskie S.A

- Górnośląski Zakład Energetyczny

- GPEC

- Polskie Sieci Elektroenergetyczne

- ZEORK

- Zespół Elektrowni PAK

- ZEW Kogeneracja

Przemysł:- Anwil Włocławek S.A.

- Polski Koncern Naftowy Orlen S.A.

- Polifarb Becker Dębica S.A.

- Polifarb Cieszyn - Wrocław

- Praxair Poland (Polgaz)

- Stomil - Olsztyn

- Daewoo Motor Polska

- David S.Smith

- Ahold Polska

- Grupa Allianz

- Altadis Polska

- Aventis Pharma

- Bank Przemysłowo-Handlowy PBK

- Bayer Polska

- BRE Bank

- Bridgestone Poland

- British American Tobacco Polska

- Cadbury Wedel

- Sopolfam

- Commercial Union Polska

- Compfort Meridian Polska

- Daewoo Motor Polska

- DHL - International Poland

- R.R. Donnelley

- Fortis Bank Polska

- Frantschach Świecie

- GlaxoSmithKlien Pharmaceuticals

- Grupa Żywiec

- Henkel Ecolab

- Heinz Polska

- Herbapol - Lublin

- ING Group

- Kompania Piwowarska - SAB

- Kredyt Bank

- Lafarge Polska

- Levi Strauss Poland

- Makro Cash & Carry Polska

- Exxon Mobil

- Nestle

- Netia Telekom

- Nutricia Polska

- Eniro

- Pepsi-Cola General Bottlers Polska

- Pfizer

- Philip Morris Polska

- Zakłady Farmaceutyczne Polpharma

- Polska Telewizja Kablowa

- Polskie Linie Lotnicze LOT

- Praxair Polska

- PTK Centertel

- Reemtsma Polska

- Sanofi - Synthélabo

- Sara Lee Household & Body Care Polsand

- SGL Carbon Group

- Slovnaft Polska

- Statoil Polska

- STU Ergo Hestia

- Tchibo

- Telewizja Polska

- Unilever Polska

- US Pharmacia

- Urząd Służby Cywilnej

- Wavin Metalplast-Buk

- White Cap

- Bank Zachodni WBK