CxO Magazine jan-feb 2013

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

Magazine for executives & decision makers

issue

2013Feb - March

general managementBusiness innovation: Nest’up et 6 Start-up

logistics & FacilitiesEnergiebeheer hoeft geen rocket science te zijn

Finance & legalFamily business is ook global business

human resourcesVerwachtingen werknemer en werkgever op elkaar afstemmen

sales & marketingE-CRM vandaag in België

ictBig data: oude wijn in nieuwe zakken?

“ In een baas met veel tekortkomingen passen veel puzzelstukjes”

Guillaume Van der stighelen

112

Switch to full capacity.

www.housingcenter.be

editorial partners

p.38

©St

epha

n Va

nflet

eren

www.b-information.beCoface Services Belgium NV/SA

Place de l’Université 16, 1348 Louvain-la-Neuve+32 10 47 67 11

[email protected]

360° business knowledge

Wilt u het juiste doelpubliek bereiken en uW business doen groeien?

Contacteer ons! Tel: 03 889 52 59

e-mail: [email protected]

111 31 December, 201231 January, 2013 112

113 28 February, 201330 March, 2013 114

115 30 April, 201331 May, 2013 116

Magazine WebzineEditie

CXo leAdership: WinnAArs3 december 2012, Château du Lac in Genval, even voorbij Brussel. Het 3de CxO Leadership Forum trekt zich op gang en presenteert de aanwezige managers en ondernemers een breed pallet aan management topics. Het worden twee dagen van intensief discussiëren, reflecteren en netwerken. Tijd voor debat, interactie en beweging. In dit CxO Magazine en in de komende CxO uitgaven leest u er alles over.

Danny Lauwers, Director Executive Programs Antwerp Management School, en Ludo Langen, Member of the Executive Committee North-West Europe Fiege, waren er snel bij om zich in te schrijven. Ze kregen een verblijfsarran-gement voor 2 personen in het mooie Château d’ Hassonville. Gefeliciteerd!

business magazine on innovation,

leadership, strategy and vision

Magazine for

executives &

decision makers

issue

2013DeC 2012 –JAN

general management

Naar een waardengedreven

organisatie

ict

Iedereen mobiel:

op naar een multiple device omgeving

logistics & Facilities

Energie-efficiëntie is de missie

Finance & legal

Actief creditmanagement versterken

human resources

Zorg voor een match tussen het

externe en interne imago

sales & marketing

Bonussen en incentives moeten

de kers op de taart blijven

“ We moeten onze economische

taart groter maken”Prof. Dr. Marc De Vos (General Manager itinera institute)

110



eDitoriAl PArtNers

p.25

BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION,

LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION

Magazine for

executives &

decision makers

ISSUE

2013FEB - MARCH

GENERAL MANAGEMENT

Business innovation:

Nest’up et 6-Start-up

LOGISTICS & FACILITIES

Energiebeheer hoeft geen rocket

science te zijn

FINANCE & LEGAL

Family business is ook global business

HUMAN RESOURCES

Verwachtingen werknemer en

werkgever op elkaar afstemmen

SALES & MARKETING

E-CRM vandaag in België

ICT

Big data: oude wijn in nieuwe zakken?

“ In een baas met veel tekortkomingen

passen veel puzzelstukjes”Guillaume Van der Stighelen

112



EDITORIAL PARTNERS

p.38

©St

epha

n Va

nflet

eren

W E B Z I N EWebzine forexecutives &decision makers

OCT / NOV ISSUE

2012 109GENERAL MANAGEMENT 16 Maak heldere expat-afspraken.

HUMAN RESOURCES 20 Talent Management is inherent aan het hele bedrijf.

SALES & MARKETING 30 Bedrijven onderschatten sociale me-dia als communicatiemiddel.

ICT 34 Cloudtechnologie voor groot en

klein.

FACILITIES & LOGISTICS 42 Preventie van afval bovenaan de agenda.

FINANCE & LEGAL 48 De strijd tegen de schijnzelfstandig-heid.MAAK HELDEREEXPAT-AFSPRAKEN

Ronnie LetenCEO Atlas Copco vanuit Stockholm

16

Volgende gedrukte uitgaveCxO Magazineverschijnt op 30 november 2012

WE B Z I N EWebzine forexecutives &decision makers

DEC / JAN ISSUE

2013 111GENERAL MANAGEMENT 16 B-‐information: 360° kennis

van zaken.

HUMAN RESOURCES 42 Employer branding start bij de medewerkers.

SALES & MARKETING 46 Slimme technologie verandert vergaderdynamiek.

ICT 20 onetowin driver in Neptunus-‐project.

LOGISTICS & FACILITIES 28 Energie-‐efficiëntie is het sleutelwoord.

FINANCE & LEGAL 34 Belgen blijven betrouwbare betalers.BUSINESS INFORMATION: 360° KENNIS VAN ZAKEN

16

Volgende gedrukte uitgaveCxO Magazineverschijnt op 31 januari 2013

Burt RiskéManaging Director B-‐information

Danny lauwers ludo langen

www.b-information.beCoface Services Belgium NV/SA

Place de l’Université 16, 1348 Louvain-la-Neuve+32 10 47 67 11

[email protected]

360° business knowledge

u WAs in vorm!

alex cardenas, GoM

“Of ik dit congres zou aanbevelen? Ja.”

dirk huyers , project ManaGeMent serVices

“ Een social media corner kan stimulerend werken tijdens dergelijk event.”

deborah le dreFF, antwerp dc

“ De wissel naar de andere tafels bracht de nodige interactie”

Guy ooMs, siGMund, spreker

“ Het is fijn om vast te stellen dat ook dit publiek vanuit hun discipline met branding bezig is.”

LEADERSHIP FORUM 2013

5 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

www.cxonet.befebruary - march 2013

uitGeVer / éditeur & directeur

Dirk Vermant

AdverteerderslijstAntwerp DC p.69 - Barco p.16 - Belfius (advertorial) p.48 - B-Information p.2 - BNP Paribas p.14 - bpost (advertorial) p.34 - Château du Lac p.18 - CIMCIL p.55 -

EmailGarage p.64 - Engels Logistics p.37 - Fifthplay (advertorial) p.40 - Go-Group p.1 - Housingcenter p.1 - Hyllit p.47 - ING (advertorial) p.43 -ING p.44 - Interxion p.1 - Kluwer (advertorial) p.22 - Microsoft p.64 - Neoria (advertorial)p.70 - Securex p.76 - Skelia p.40 - The House of Leadership p.24 - U&I p.61 - ViCre p.1, 12, 28, 38

eDitoriaal / eDitorial

hoog tijd om te investeren in vertrouWen

nl Weet u nog waar u was op 3 en 4 december vorig jaar? Op het CxO Leadership Forum in Genval? Dan was u in goed gezel-schap. Honderdtachtig managers en ondernemers verzamelden toen in Château Du Lac. Twee dagen wisselden ze er hun kennis en visie uit over het strategisch thema: Think Global, Act Local. De discovery sessions van onder andere adidas, Autogrill, Patrick Lefevere, Frank Van Massenhove (FOD Sociale zekerheid) en Ron Embrechts (Care) zorgden voor heel wat interactie met het publiek. U was er zelf niet bij? De kostbare netwerkmomenten kunnen we u niet meer bieden,maar wel de hoogtepunten en conclusies. U krijgt ze gespreid over een aantal edities in CxO Magazine.

Wat me opviel tijdens het CxO Leadership Forum was de stij-gende interesse in interactie. Sprekers aanhoren blijft belang-rijk, maar is niet meer voldoende. We willen leren van elkaar. CxO Europe investeert al jaren in haar innovatief eventmodel. Connecteren met deelnemers en hen actief betrekken leidt tot duurzame kennisoverdracht.

Om ervaring met elkaar te delen is vertrouwen nodig. Maar wat schreef The Economist ter gelegenheid van het Word Economic Forum in Davos: “Leaders Without Followers”. De Trust Barometer van PR bureau Edelman legt de vinger op de wonde. Er is een gebrek aan vertrouwen in business leaders. Slechts 18% gelooft dat business leaders de waarheid zouden zeggen, als het hen onpopulair zou maken.

Het onderzoek van The Futures Company verwoordt het nog duidelijker. 71% van de mensen gelooft dat bedrijven mis-bruik van hen zouden maken als ze er kans toe zouden krij-gen. Consumenten hechten steeds meer belang aan de ethische voetafdruk van de merken die we kopen. Ze willen kunnen gelo-ven in de waarden van ondernemingen.

Hoog tijd dus om te investeren in vertrouwen. En dat begint bij authenticiteit. Het boek ‘Echt’ van Guillaume Van der Stichelen komt geen minuut te vroeg.

Veel leesplezier!

Fr Savez-vous où vous étiez le 3 et le 4 décembre de l’année pas-sée? Peut-être au CxO Leadership Forum à Genval? Dans ce cas, vous étiez en bonne compagnie. Cent quatre-vingts managers et entrepreneurs s’étaient réunis au Château Du Lac. Pendant deux jours ils ont échangé leurs connaissances et leurs points de vue à propos du thème stratégique ‘Think Global, Act Local’.

Les sessions de découverte d’entre autres adidas, Autogrill, Patrick Lefevere, Frank Van Massenhove (SPF sécurité sociale) et Ron Embrechts (Care) ont suscité beaucoup d’interaction avec le public. Vous n’y étiez pas? Nous ne pouvons plus vous offrir les précieux moments de réseautage créés par l’événement, mais nous pouvons encore vous rendre compte des points forts et des conclusions. Vous les découvrirez répartis sur plusieurs éditions de CxO Magazine.

Ce qui m’a frappé au cours du CxO Leadership Forum, c’est l’inté-rêt croissant pour l’interaction. Etre à l’écoute d’un conférencier est important, mais cela ne suffit plus. Nous voulons apprendre les uns des autres. CxO Europe investit depuis des années dans son modèle événementiel innovant. Se connecter avec des parti-cipants et les impliquer activement conduit à l’échange durable de connaissances.

Pour partager son expérience avec des tiers, il faut avoir confiance. Mais The Economist ne titrait-il pas à l’occasion du Forum Economique Mondial à Davos: “Leaders Without Followers”. Le Baromètre Trust de l’agence RP Edelman met le doigt sur la plaie. Il y a un manque de confiance dans les business leaders. Seulement 18% estiment que les business leaders disent la vérité, par crainte d’être impopulaires.

L’étude de The Futures Company est encore plus éloquente. 71% de la population pense que les entreprises les exploitent dès qu’elles en ont l’opportunité. Les consommateurs attachent de plus en plus d’importance à l’empreinte éthique des marques qu’ils achètent. Ils veulent croire dans les valeurs de l’entreprise. Il est donc grand temps d’investir dans la confiance. Avec comme point de départ l’authenticité. Le livre ‘Echt’ de Guillaume Van der Stichelen arrive à point nommé.

Bonne lecture !

il est grAnd temps d’investir dAns lA ConFiAnCe


february - march 2013

www.CxoNET.BE

bus ine s s m ag a z ine on innovat ion, l e a der ship, s t r at eg y a nd v is ion

Magazine for executives & decision makers

35 ..... Expert Group Logistics & Facilities Thema-artikel: Webshop Express Deliveries Hindernissen op de webwinkel-logistiek

42 ..... Bi-Monthly Headlines

39 ..... Thema-artikel: Facility Management: Energiebeheer Energiebeheer hoeft geen rocket science te zijn

41 ..... Logistieke kennis en enthousiasme moet verhogen bij de verladers Newsletter OTM

41 logistics & Facilities

general management20 .... Guillaume Van der Stighelen in het ‘echt’

23 .... Made in Belgium (1) De voedingsindustrie

24 .... Bi-Monthly Headlines

25 .... Hoe ver staan Belgische organisaties met project management en enterprise architecture?

26 .... Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk

27 .... Waarborgregeling kmo’s in tijden van economische crisis

28 .... Thema-artikel: Het nieuwe werken “Kennis delen maakt je krachtiger”

30 .... Authentiek leiderschap: het persoonlijke en zakelijke aligneren

31 .... De toekomst van rekrutering en selectie

32 .... Nest’Up: 6 Start-Up en cocooning

28

13 .... Think Global Act Local: de kracht van de diversiteit

17 .... Agility Game: spelen met engagement, competenties en aanpassingsvermogen

19 .... Het zit vanbinnen!

17 LEADERSHIP FORUM 2013


february - march 2013

extra7372 ..... Auto

Audi A6 Hybrid: hybrid technologie voorlopig meest efficiënte oplossing Opel Insignia: Opel’s grootste: zuinig en milieuvriendelijk zowel privé als zakelijk

74 ..... Boekbesprekingen

www.CxoNET.BE

45 ..... Thema-artikel: Working Capital Werkkapitaal is meer dan een louter financieel gegeven

50 ..... Thema-artikel: Private Banking Family business is ook global business

45 Finance & legal


53 ..... Expert Group Human Resources Thema-artikel: Talent Management Verwachtingen werknemer en werkgever op elkaar afstemmen

56 ..... Stakeholders: wie zijn ze? Wat drijft hen?

57 ..... Staat de klant echt centraal in uw bedrijf?

54 human resources


66 ..... Innovatie binnen multimedia

67 ..... Expert Group ICT Thema-artikel: Big Data Big Data: alleen maar oude wijn in nieuwe zakken?

ict68


59 ..... Expert Group Sales & Marketing Thema-artikel: CRM E-CRM vandaag in België

62 ..... Corporate branding in 20 modellen (5) De diepere drijfveren van de doelgroep

59 sales & marketing


www.cxonet.be february - march 2013

rAAd der Wijzen Conseil des sAges boArd oF the WiseThe Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine and CxO WebZine the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.

erelidreCent toegetreden lid

Nicolas Saverys

Gedelegeerd bestuurder

Exmar

Erwin De Weerdt

Gabriël Fehervari

Ondervoorzitter Raad Van Bestuur

Alfacam Group

Arn Borstlap

ondernemers kmo’sCXo editoriAl eXperts

Eddy BruyninckxAfgevaardigd bestuurder

Havenbedrijf Antwerpen

Antoon De Proft

Voorzitter raad van bestuur

IMEC

Prof. dr. Marc De VosDirecteur

Itinera Institute

Dirk FransaerAfgevaardig

bestuurder Vito

Philippe Haspeslagh

Decaan Vlerick Business

School

Ingrid LietenViceminister-

president van de Vlaamse Regering

Philippe NaertDecaan Antwerp

Management School

Frank Van Massenhove

Directeur FOD Sociale Zekerheid

Claire Tillekaerts

Algemeen directeur Flanders

Investment & Trade

bestuurders Communities

Wouter De Geest

Gedelegeerd bestuurder BASF

Antwerpen

Noë DeneckerBestuurder

Honda Europe

Marc LambotteVP & GM Benelux &

Nordics Unisys

Jannie HaekGedelegeerd

bestuurder NMBS-Holding

Emmanuel Mottrie

Gedelegeerd bestuurder Altran

Marc Haelemeersch

Gedelegeerd bestuurder Centea

Karel PlasmanGedelegeerd

bestuurder Acerta

Eric VerreptAdministrateur-

generaal Vlaamse Gemeenschaps-

commissie

bestuurders grote ondernemingen

Luc Van den Brande

Voorzitter Raad van Bestuur

VRT

Ralph Corbey



Eddy BonneManaging director

Hasenkamp

Walter Vermeeren

Managing DirectorNova Group

Bruno Verhofstede

Onafhankelijk bestuurder en Consultant in

Bedrijfsstrategie

Christophe Cherry

Country director Atradius Belux

Jan HeiremansManaging director

StepStone

Eddy HelsenCEO

ViCre

Francis Jespers

CEOEuler Hermes

Belgium

Ludo LangenMember of

the Executive Committee North-

West EuropeFiege

Carine Huysveld Gedelegeerd bestuurder

Attentia

Saskia Van Uffelen

CEO Bull

Peter RyckaertDirector Cegeka Chairman Feweb

Gonzales Stubbe

CEO Groep S

Hans WilmotsCEO BDO

Algemene direCtie grote ondernemingen

Cathy BerxGouverneur

Provincie Antwerpen

Bernard CaprasseGouverneur

Provincie Luxemburg

Lodewijk De WitteGouverneur

Provincie Vlaams-Brabant

Herman ReyndersGouverneur

Provincie Limburg

Koen Valgaeren

Algemeen directeurVlaams Instituut voor Mobiliteit

Bruno van Pottelsberghe

DeanSolvay Brussels

School

Algemene direCtie Communities

Algemene direCtie kmo’s

Inge PlanckeGeneral Manager

USG People Belgium

Eugène BeckersChairman

Zenitel

Martine Bayens

CEOWDM

Willy Van Overschée

CEOCIMCIL

Luc Van den BosscheVoorzitter

DirectiecomitéOptima

Astrid De Lathauwer

DirecteurAcerta Consult

Chantal De Vrieze

CEOEconocom

Jonas Dhaenens

CEOCombell

Rik Vanpeteghem

CEO Deloitte België

Jean-Paul Van AvermaetManaging director

G4S Security Services

Alain Vandenbrande

CEOFacilicom Services

Group

Sonja Van Dorslaer

General ManagerAsendia Belgium

Geo van der Wilk

Managing DirectorFujitsu

Xavier Verhaeghe

Managing Director Belgium &

LuxembourgOracle Belgium

Philippe RoggeGeneral ManagerMicrosoft Belux

Arnaud SpirletManaging Director

BeluxSiemens Enterprise

Communications

Herman NijnsAlgemeen directeur

Randstad

Dirk MomontCEO

IPG Group

Bart Van

CoppenolleOndernemer

Pascale Van Damme

General manager Dell

Kris ClootsCountry Manager

ISS

Frédérique Bruggeman

Managing director Robert Half België

en Luxemburg

Ronnie LetenPresident & CEO

Atlas Copco

Luc DeflemCEO

Securex

Jean-Claude Delen

General manager DHL Global Forwarding

Alexander Dewulf

Managing director Cebeo

Ron EmbrechtsAlgemeen directeur

Care

Hedwig MaesPresident EMEA

Rockwell Automation

Ingrid Gonnissen

General managerXerox

Burt RiskéManaging Director

B-information



reCent toegetreden lid

Steve MuylleProfessor of Marketing

Partner of Vlerick Business School

Lise MulpasCommunicatie

Elia System Operator

Ursula Quadpeers

Marketing manager Mazda Motors

Belux

Cxo eXpert group©

Jos

Ver

hoog

en

Tim ClaessensMarketing director DHL Express Belux

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Véronique Fauconnier

Business Development

DirectorNova Relocation

Dirk HendrickxVice President EMEA Barco

Christian LuytenCorporate

Communications OfficerIsabel

Ann CoolsFinance &

Administration Director

G4S Security Services

Kris CoppensFinance Director

Bosal Benelux

Sylvain dal Vecchio

Finance Director Belgium & Luxemburg

Fujitsu Technology Solutions

Werner De Laet

CFOMobistar

Cxo eXpert group

Erik BooneCFO

Gosselin Group

Johan Blauwblomme

Credit Control, Risk and Tax

manager Balta Industries

Facility management

Ann TrochFacility manager

D.E. MASTER BLENDERS 1753

Koen Van Haelst

Directeur facilitaire diensten

Provinciebestuur Antwerpen

Koen VergauwenAfdelings-

verantwoordelijke facilities

Delta Lloyd Bank

Cxo eXpert group

Sébastien Berlanger

Facilities managerCoca-Cola

Enterprises Belgium

Erik AertsExploitatie-

verantwoordelijkeDecathlon Benelux

Jeroen BoonFacilities-Projects-

RisksFloré Group

Steve CalmeinFacility managerJohnson Controls

Claude Pintens

Facility & Security Domain managerLoterie Nationale

Mieke LonckeDirecteur

IFMA

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager

The Brussels Airport Company

Frank GeetsAdministrateur-

generaalAgentschap voor

Facilitair Management

Peter Vanderheiden

Plant EngineerPanasonic Energy

Belgium

Sandra De Bock

HR ManagerChep Benelux

Tina Dedecker HR Manager

Alfacam Group

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke

HRM AMS

Koen DewettinckAss. Prof. of HRM

Director part-time MBA programme

Vlerick Business School

Koen Descheemaeker

HR Manager Gosselin Group

Els DruytsHR Manager

Shell Belgium

Walter EngelsHR Manager

Aveve

Cxo eXpert group

Peter BalCIO

Wabco Vehicle Control Systems

Chris Borremans

General manager European IT

Komatsu Europe

Jan BuysIT Manager Accor Hotels

Belgium

Geert Christiaens

Manager IT Services and

Business Processes Tiense

Suikerraffinaderij

Cxo eXpert group



sales & marketing

Sven VeressenCommunicatie-

manager Think Media

Jan VroemansMarketing manager Jaguar Land Rover

Belux

Stéphane Thiery

Directeur du Marketing de la Mobilité durable

TEC

Johan Vanden BerghMarketing manager

KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications

& Marketing Belux Atradius Credit

Insurance

Arnold Van Garsse

Marketing & Sales Manager

Bulo Office Furniture

Peter Van Eycken

Sales Director BeLux

Siemens Enterprise Communications

Joris Vanholme

Marketing manager Attentia

Ward Van RijckeghemArea marketing

manager Volvo Cars Europe

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Anne Van GilsMarketing manager

Gosselin Group

Patrick Descamps

CFOEOC Belgium

Rudi De Winter

CFOVan Laere

Luc JanssensFinancieel

directeur Aveve

Paul LievensCFO

Ondernemingen Jan De Nul

Philippe Maeckelberghe

CFODeceuninck

Johan MaesDirecteur

Financieren Aquafin

Jan-Willem Ruinemans

CFO Hansen

Transmissions International

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control


Geert StienenCFO

Egemin

Marc Van GastelHead of

Department Invest FIT

Pieter van Oijen

Finance Director Belgium & LuxemburgRandstad

Finance & legal

logistics

Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Nico VandaeleProf. dr.

KU Leuven

Johan Van Den Broeck

Head of Supply Chain and Procurement bij

Ineos ChlorVinyls LVM

Tom Van DijckPurchase manager

BASF

Mike CallensVice Persident

sourcing Atlas Copco Airpower nv

Dave Bellekens

Logistiek directeur Multipharma

Erik ChabotBusiness Unit

Manager Logistics Honda Europe

Jürgen BerckmansSupply Chain

Director Danone

Robert BouteAss. Prof. of Operations

ManagementVlerick Business

School

Olivier CorluyPresident

PICS Belgium

Suzy CostersVP Vlaanderen

PICS

Nik DelmeireNationaal

voorzitter O.T.M.

Sonja De WolfLogistiek manager

Eternit

© J

os V

erho

ogen

Paul VermeylenCommercial

Manager Marsh

Jan HeylenLogistiek ManagerSanoma Magazines

Belgium

Luc PeetersSupply Chain

Director Nutricia-Milupa

Belgium

Maarten Peeters

Logistiek manager Hansen

Transmissions International

Marc SlegersVP Telenet

Procurement & Supply Chain

Geert Swinnen

Paul Masschelein

Procurement Director

Asco Industries

Jos MarinusPresident

VIB

Liesbet De MunckCoördinator Expertisecel

Log-IC, Coördinator Postgraduaat Supply Chain

Business AnalystProvinciale Hogeschool

Limburg

human resources

Denise Laros Bert LyssensCorporate HR

managerAgfa-Gevaert

Patrick MuylleDirecteur

personeel en organisatie

Campina Belgium

Wim RoefHR Director

Benelux Tech Data

Kristian Vandenhoudt

HR Manager Atlas Copco

Romain Verdurmen

Manager HR & Legal3M Belgium

Marc Van Hoecke

HR Director KPMG

Geert Van Hootegem

Hoogleraar KULeuven

Linda Verdonck

Director Human Resources

Ricoh Belgium

Vicky WelvaertHR Director

Asco Industries

Raymond Evens HR manager

DHL Global Forwarding (Belgium)

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Prof. dr. Steven

De HaesDirector

Knowledge & Research

AMS

Jan DobbenieCIO

Nuon

Catherine HellebautDirecteur ICT BAM Belgium

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Wim SchollaertICT Manager Gates Europe

Geert SinnaeveIT Manager

Thomas Cook Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave

CIO UZ Gent

Kalman Tiboldi

CIO TVH - Thermote &

Vanhalst

Freddy Van den Wyngaert

CIO Agfa-Gevaert

Group

Stijn ViaeneAss. Prof. of Management

Information SystemsPartner of Vlerick Business School

ict

© S

ven

Ever

aert

13 general management


partners. Jarenlang dezelfde lijn aanhouden en jarenlang dezelfde boodschap herhalen voor dezelfde partners. Want excellentie komt door herhaling.”

Autogrill en viCre In de transformatie naar een marktgedreven organisatie deed Autogrill een beroep op ViCre. Dit bedrijf begeleidt bedrijven bij het concreet maken en realiseren van hun visie, bij het streven naar een hoger rendement en een grotere toegevoegde waarde voor hun klanten. Eddy Helsen, General Manager van ViCre, over de jarenlange samenwerking met Autogrill: “Wat me opvalt is dat Autogrill heel sterk is in het benutten van de diversiteit. Kijk naar hun personeel. Dat bestaat uit tientallen verschillende nati-onaliteiten die al die merkenzaken runnen. Autogrill staat model voor de multiculturele samenwerking. Bovendien is Autogrill doordrongen van kennis: kennis over voedsel, kennis over hoe je een goede service moet leveren, over interieur, en dergelijke.

AAnvAArden vAn ChAosAutogrill, ‘s werelds grootste leverancier van diensten in food & beverage en retail voor reizigers, is met 63.000 medewerkers in 35 landen aanwezig en heeft in Europa een portfolio van meer dan 300 merken. “De afgelopen 5 jaar was ik getuige en deel-nemer van een duurzaam veranderingsproces bij Autogrill in België, Nederland en Frankrijk,” vertelt Stan Monheim. “Werken in een productgedreven organisatie is comfortabel. Je bent gerust, alle ontwikkelingen worden intern bepaald, iedereen volgt de leidinggevende. Dat verandert compleet als je naar een marktge-richte organisatie evolueert. Dan komt het erop aan te ontdekken wie je klant is en dat er klanten zijn die er soms een heel andere mening op na houden. Kortom, evolueren naar een marktgedre-ven organisatie is in de eerste plaats: het aanvaarden van chaos.”

Authentiek, AAnpAsbAAr en duurzAAm“Keyfactoren in dat veranderingsproces zijn authenticiteit, agi-lity en duurzaamheid. Ten eerste: wij zijn in dit veranderings-proces altijd authentiek gebleven en sterk blijven geloven in de producten die we verkopen. Autogrill geeft voorrang aan een én-verhaal. Wij zorgen én voor een vers aanbod van producten, én een goede service én een mooie presentatie én een aangename sfeer. Het woord ‘of ’ bestaat niet. Daarbij houden wij sterk aan onze tradities, aan onze eigen manier van werken volgens nog steeds hetzelfde managementmodel.Ten tweede: agility, lenigheid. Niet alleen zijn er onze interne doorgroeimogelijkheden, zowel horizontaal als verticaal. Wij vernieuwen ook constant ons aanbod met andere merken. Enkele bekende namen: Starbucks Coffee, Pizza Hut Express, Quick, McDonalds, Panos, Best Western en PostPunt.Ten derde: duurzaamheid. Duurzaam ondernemen is durven investeren in langetermijnrelaties en vertrouwen schenken aan je

stAn monheim vAn Autogrill: “vAn een produCtgedreven nAAr mArktgedreven orgAnisAtie”

think globAl ACt loCAl:de krACht vAn de diversiteitAutogrill, onder meer bekend van de AC en Carestel Restaurants, vindt u overal waar mensen onderweg zijn: langs autosnelwegen, in luchthavens en treinstations. Op het CxO Leadership Forum sprak Stan Monheim, Chief Operations Officer Autogrill France, over de transformatie van een productgedreven naar een marktgedreven organisatie. ViCre, specialist in enterprise innovation, had zijn aandeel in die ommekeer.

stan monheim, coo autogrill France: “Wij zorgen voor een én-verhaal.”




de stellingen vAn stAn

Na zijn presentatie confronteerde Stan Monheim de aanwezigen met enkele rake stellingen. U leest hier ook de reacties uit de zaal.

stellinG 1: we are not in a crisis!Enkele reacties:• “Niet akkoord, we zitten wel degelijk in een crisis. Het ene probleem volgt het andere op. We hebben een crisisaanpak nodig.” • “Niet akkoord, maatschappelijk bekeken leven steeds meer mensen in armoede, ook Europees. Crisis jawel. • “Crisis is een negatief woord. Ik pleit voor een ander woord: ‘veranderingspe-riode’. We moeten ons aanpassen aan een nieuwe situatie.”• “We moeten opletten dat we ons niet in een crisis praten. Ik merk dat nog veel mensen met vakantie gaan. Dat bedrijven nog redelijk draaien.”

Stan Monheim: “Macro-economisch gezien is het nog nooit zo goed geweest in Europa. We hebben nog nooit zoveel zekerheid gehad. De kindersterfte is nog nooit zo laag geweest, de levensverwach-ting nog nooit zo hoog. Crisissen komen en gaan. In 1940 schreef de Oostenrijkse

econoom Schumpeter al over ‘creatieve destructie’. Dat geldt ook vandaag. We zitten in een periode waarin succesvolle technieken oudere technieken verdrijven. We zitten in een versnelde omgeving. Het tempo is hoog, maar dit is geen crisis.”

stellinG 2: clear objectiVes are not iMportantReacties: • “Niet akkoord: doelen zijn wel degelijk belangrijk en zeker op korte termijn.”• “Akkoord. Vanuit het management moeten we eerst en vooral een duidelijke visie hebben. De doelen zijn het resul-taat van het handelen en de visie maar ze komen niet op de eerste plaats”.• “Doelen mogen niet vastliggen maar moeten flexibel met de tijd en de context meegaan. Ze zijn bijvoorbeeld afhanke-lijk van de acties van de concurrenten.”

Stan Monheim: “Margaret Thatcher zei ooit: we want to be remembered, not for who we were, but for what we have done. In een marktgericht bedrijf is het proces belangrijker dan de doelen. De begelei-ding naar uw doelen is belangrijk, maar de dagelijkse context, de omgang met de klanten, daar gaat het uiteindelijk om.

Autogrill is gefocust op het proces, eer-der dan op de doelen.”

stellinG 3: don’t eVer coMMunicate about chanGe• “Niet akkoord: in een onzekere wereld zoekt men naar zekerheid en moet je de mensen meedelen naar waar het bedrijf naar toe gaat. Dat heet transparantie.”• “Niet akkoord: verandering brengt weerstand en je moet proberen die weer-stand te begrijpen. Hoe doe je dat? Door de weerstand voor te zijn. Door tijdig te communiceren”.• “Akkoord: het betrekken van je mede-werkers doe je door daden, niet met woorden.”

Stan Monheim: “Duurzame change gebeurt ‘under the skin’. Wanneer er weerstand is, is het eigenlijk al te laat. Vergelijk het met de Oosterse filosofie: in China viert men de lente in de volle winter, op het moment dat het begint maar nog vóór de echte verande-ring. Echte change kan alleen als je het laat gebeuren. Echte change zit in het DNA van een bedrijf, zit in het day-to-day proces, in hoe je met mensen en met de klanten om-gaat. Just do it, en neem je medewerkers mee in hun weg naar het doel en begeleid ze.”

Hoewel de medewerkers divers opgeleid zijn, weten ze uitermate veel over deze complexe business. Het is net die mix van diver-siteit en complexiteit die kansen biedt om te groeien. Die mix is echt een baken en voor Autogrill de kern van innovatie.”

betere CommuniCAtie dAnkzij kennisWekenEddy Helsen: “In 2008 ging Autogrill een veranderingsproces in. Onder meer het verbeteren van de interne communicatie was een belangrijk aspect. De afdelingen functioneerden apart en com-municeerden te weinig met elkaar. Medewerkers van het hoofd-kantoor namen initiatieven en de medewerkers van operations moesten maar volgen. Dat had ook een negatieve uitwerking op de klantgerichtheid. De oplossing: eerst intern klantvriendelijk worden en daarna ook extern. Dit ‘silo-denken’ is nu bij Autogrill helemaal verdwenen. Een van de speerpunten in onze samen-werking waren de zogenaamde kennisweken. We gingen met een

50-tal medewerkers op afzondering om na te denken over hoe ze beter met elkaar konden samenwerken en over de richting die de medewerkers en het bedrijf uit wilden.”

WAArdengeriCht hAndelenEddy Helsen: “Ook uniek binnen Autogrill is het naleven van waarden. Autogrill is sterk in het inzicht in individuen die hun waarden naleven. Met andere woorden, de medewerkers van Autogrill moeten in staat zijn om wat ze doen, of niet doen, te vertalen naar de waarden van onderneming. Klopt het wat ik doe? Zit dat binnen de waarde van de onderneming? En andersom. Zijn de bedrijfswaarden ook die van de medewerkers? Daar is Autogrill sterk mee bezig. Het gaat er niet alleen om de visie en de processen te vertalen naar de medewerkers maar ook de waarden. Daar zijn ze goed in geslaagd.”


www.barco.com/clickshare

ClickShareThe one click wonder

You’re one click away from more productive meetings

ClickShare brings a new wind into meeting rooms, refreshing the

way we share ideas and make decisions.

Watch the demo at www.barco.com/clickshare



voelen dat ze aan resultaten mee-werken, dat ze iets bereiken, voor henzelf maar ook voor het bedrijf.”

WAt zijn Agile leiders en medeWerkers?David Ducheyne: “Mensen staan centraal in een agile organisatie. Agile medewerkers zijn empowered en zich bewust van hun capaciteiten. Ze willen hun capaciteiten verder ontwikkelen als een basis van hun eigen jobduurzaamheid. Agile lei-ders moeten waken over hun mede-werkers en hen begeleiden naar ver-andering en duurzaamheid.”

David verwees ook naar het boek Future Shock, een boek dat publicist en futuroloog Alvin Toffler schreef in 1970. Toen al betoogde Arvin Toffler dat mensen door een verandering moesten en daardoor een stress, een futureshock, kunnen ervaren. Het is de taak van de leidinggevende om hen te helpen deze stress te hante-ren. Niets nieuws onder de zon dus.

Tot slot, wat kan je winnen met dit Agility Game?, vroeg iemand. David haalde er een oud bekend tv-programma bij. Want helemaal in de stijl van Jacques Martin’s ‘L’école des fans’ (‘tout le monde a gagné !’) was de winst van dit brainstormspel het verhogen van de eigen inzichten.

“In turbulente economische tijden moeten organisaties aan hun agility (in het Nederlands: wendbaarheid) werken,” zegt Frédérique Piret, Manager Project & Organization Consulting van Securex. Hoe defi-niëren we agility? “Het vermogen van mensen om te veranderen, flexi-bel te zijn, te anticiperen, initiatief te nemen en opportuniteiten te benut-ten om de negatieve gevolgen van verandering te vermijden, wordt meer en meer cruciaal. Dit vermo-gen noemen we agility. Mensen zijn altijd de kern van een agility stra-tegie.”

noW it’s time to plAy!“Bent u een agile leider?”, vroeg Frédérique Piret vervolgens aan de zaal die voor een brainstormsessie in 3 groepen werd verdeeld. Let’s play. Even later later kraakten de hersenen van de aanwezigen, werden oplos-singen bedacht en besproken.

Agility vrAgenDrie vragen rond engagement, com-petenties en transformatievermogen lagen op de tafels:

1. Engagement. Hoe kan ik als lei-der van de toekomst de waarden van het bedrijf ‘sharen’ en de motivatie en het engagement van mijn men-sen stimuleren en zo hun agility te verhogen?

2. Competenties. Hoe kan ik als lei-der van de toekomst de ontwikke-ling van de capaciteiten en de com-petenties van mijn mensen doen groeien om de agility te verhogen?

3. Transformatievermogen. Hoe kan ik als leider van de toekomst het aanpassingsvermogen van mijn mensen en van het bedrijf verhogen om de agility te bevorderen?

David Ducheyne, CPO van Securex, presenteerde later op de dag het resultaat van dit Securex Agility Game. Alle oplossingen kwamen samen in 1 zin: “Een leider van de toekomst creëert een omgeving gebaseerd op vertrouwen waarin medewerkers durven te experimen-teren en waarin ze mogen groeien zodat ze voorbereid zijn op de toe-komstige veranderingen en onze-kerheid.” David gaf bijbehorend commentaar: “Als je deze zin leest, lijken de leiders van de toekomst maar een kleine rol te hebben. Niets is minder waar. Leiders van de toekomst zullen hun medewer-kers moeten stimuleren en voor de juiste jobinhoud, werkomstandig-heden, carrières en management-strategie zorgen. Het wordt belang-rijk om medewerkers autonomie te geven én betrokken te maken. De term ‘belonging’ past in deze con-text: geef mensen betekenis, laat hen

Agility gAme:

spelen met engAgement,Competenties en AAnpAssingsvermogen

“Een leider van de toekomst creëert een omgeving gebaseerd op vertrouwen waarin medewerkers durven te experimenteren en waarin ze mogen en kunnen groeien, zodat ze voorbereid zijn op toekomstige veranderingen en onzekerheid.” Dat was het re-sultaat van een half uur brainstormen rond agility. Het Securex Agility Game opende het 3de CxO Leadership Forum.


Fédérique Piret van securex was openingsspreker op het cxo leadership Forum.

6 cities • 10 venues • 60 meeting roomsA collection of greAt hospitAlity

martinshotels.com

Contact & info: + 32 (0)2 655 03 88 • [email protected]

Mons

Brussels Leuven

Mechelen

Kortrijk

Brugge Gent

TurnhoutAntwerpen

Tournai Liège

Hasselt

Namur

Waterloo

Genval

Arlon

Charleroi

Château du Lac • Genval

Martin’s Manoir • Genval

Villa du Lac • Genval

Martin’s Grand Hotel • Waterloo

Martin’s Lodge • Waterloo

Martin’s Relais • Brugge

Martin’s Brugge • Brugge

Martin’s Central Park • Brussels

Martin’s Klooster • Leuven

Martin’s Patershof • Mechelen

An MH carte 6 cities 10 venues CXO.indd 1 27/11/12 14:24



dag aan. Bij het binnenkomen lezen ze nu bijvoorbeeld welke collega’s jarig zijn, bij het buitengaan waar de files zich bevinden. De medewerkers begrijpen het verhaal nu en voelen zich veel meer betrokken.”

tijd voor brAinstormingNa deze korte inleiding van Guy Ooms gingen de congresgangers in kleine groepjes zelf aan de slag. Guy gaf de opdrachten:

Opdracht: Hoe communiceer je bij Niko, producent van lichtschake-laars, stopcontacten, domotica, … hun strategie naar 300 medewer-kers? Hoe bereik je de inner circle? (Suggesties van Guy Ooms: zorg voor gemeenschappelijk waarden - start with the top - train the trainer in kleine groepjes – medewerkers vertellen het verhaal zelf…).

Opdracht: Hoe verhoog je de ver-koop in de winkels van Scapino (re-tail in kleding en schoenen). Maak duidelijk wat de maatschap-pelijke relevantie is. In dit geval werd de link gelegd met de Olym-pische Spelen. (Suggesties van Guy Ooms: zet in op de lange termijn – vergelijk de prestaties van de me-dewerkers met die van de deelne-mers aan de Olympische Spelen – creëer aanspreekpunten in het bedrijf; de Scapiteins – organiseer roadshows, het moet een ervaring worden…).

Sterke merken zijn merken met een authentiek verhaal dat het hart van de mens raakt.”

Cirkel vAn betrokkenheidAls je een merk van binnenuit wil opbouwen, moeten je medewerkers, maar ook je klanten, je leveranciers en je aandeelhouders kunnen gelo-ven in je merk. Dat vraagt dat je authentiek bent en je verhaal op een eerlijke en transparante manier ver-telt. “Een van de sleutels ligt in het betrekken van je doelgroep, aldus Guy. “Raak hen in de kern van hun cirkel van betrokkenheid, daar waar ze zich in hun comfortzone bevin-den. Vertel hen verhalen, niet van ‘hoofd naar handen’, maar van ‘hoofd, naar het hart en dan naar de handen’.

CommuniCAtiestoornisEen voorbeeld: Nike in Laakdal worstelde met het feit dat ze hun medewerkers nog moeilijk konden raken. In het bedrijf circuleerde veel informatie maar die informatie bereikte de medewerkers niet. Op de tv-schermen rolde bijvoorbeeld veel informatie voorbij. Veel van die informatie was te weinig op maat van de medewerker. Bovendien: niemand had de tijd om die scher-men te bekijken. Wat deden we? We stelden de schermen op bij plekken waar medewerkers wel de tijd had-den en pasten de informatie aan hun behoeften én het moment van de

guy ooms: plAAts de mens CentrAAl in je orgAnisAtie

hetzitvAnbinnen!Restaurant Lam & Yin in Antwerpen is een sprekend voorbeeld van hoe je zonder veel budget toch een sterk merk kan opbou-wen. Guy Ooms, Managing Partner van Sigmund, bracht het voorbeeld van Lam & Yin op het CxO Leadership Forum. Hoe bouw je een ‘brand’ van binnenuit op tot een krachtig en com-petitief merk? Antwoord: begin bij de mensen achter je merk. guy ooms, managing Partner van sigmund, is al sinds 1999 actief in

internal branding.

In deze concurrerende omge-ving stellen veel organisaties zich de vraag hoe ze competitief kun-nen blijven in een veranderende omgeving. “Managers kijken te vaak naar oplossingen die buiten de organisatie liggen,” stelt Guy Ooms. “De sleutel ligt in het eigen bedrijf. Bij je medewerkers. Zet hen centraal.”

CommuniCAtie is een heFboomMaar hoe doe je dat, want, zo zegt Guy Ooms, organisaties zijn in de loop der jaren vervreemd van hun mensen. Hoe kunnen ze terug met hen connecteren? “Organisaties moeten terug oog hebben voor de essentie: voor de mens. De kracht om echt te vernieuwen zit verbor-gen in de medewerkers.” In zijn boek ‘De interne keuken’ geeft Guy enkele recepten die kunnen hel-pen om, naast ratio, ook emotie een plaats te geven in de organisatie. Goede communicatie vormt daar-toe een van de sleutels. “Alles begint met communicatie, kijk naar de schreeuwende baby. Die heeft geen procedures en processen nodig om aandacht te krijgen. Dat willen we toch allemaal? Communicatie is het bindende element tussen men-sen. Organisaties communiceren vaak te rationeel, spelen te weinig in op emotie en intuïtie. We moe-ten meer menselijke verhalen vertel-len, net zoals we die aan onze kin-deren vertellen. Verhalen die raken.

Meer informatie over ‘De interne keuken’ van Guy Ooms vindt u op www.internekeuken.euwww.sigmund.be




Wat wilde je bereiken met dit boek?GVDS: “Van mijn dertig jaar als reclamemaker is er niet één voor-bijgegaan zonder dat een interna-tionale studie uitwees dat authen-ticiteit dé trend van het jaar was. Het ging altijd over ‘the search for authenticity’. Ik heb met Echt niet mijn waarheid willen neerschrij-ven, maar eerder een zoektocht. Het is een verhaal met persoonlijke beschouwingen. Hoe ik als kind opgroeide en toen al onderscheid probeerde te maken tussen wat echt is en wat niet echt.

Ik merk dat we te zeer gefascineerd zijn door echtheid. Ik zie dat mensen op zoek gaan naar een echt verhaal, naar echte producten. Die fascina-tie voor het echte komt doordat we constant met onechte dingen bezig zijn. Mensen beginnen de dingen plots onecht te noemen. Als je zegt: ‘sorry schat voor gisteren, maar ik was even mezelf niet’, dan blijk je een onderscheid te maken tussen wat echt is en wat niet, als een onder-scheid tussen goed en kwaad. Dat is schizofreen. Want er valt ook heel heel veel plezier te halen uit jezelf niet te zijn. Je verloren voelen, geen vaste grond onder de voeten hebben en toch weer boven water komen. Dat hoort bij het leven. Het is niet slecht van een keer buiten jezelf te treden en naar jezelf te kijken.”

Echtheid ligt in de waarheid, maar evenzeer in de leugen, zeg je.GVDS: “ Ja tuurlijk. We liegen gere-geld. Maar in die onechtheid zit meer bruikbare informatie voor de wereld dan in de pogingen om onze ziel bloot te leggen, want dat gelooft toch niemand. In de leugen wordt vaak meer gedetecteerd. De leugen is ook aantrekkelijk. Reclame die verleidt, die leugens verspreidt, dat fascineert mensen. Het maakt niet uit of we tomatensaus eten die op machinale wijze is gemaakt, als we maar het gevoel hebben dat die door een echte Italiaanse ‘mama’ eigen-

handig is gemaakt in een veld van zonnebloemen.”

Bepalen we niet zelf wat echt is?GVDS: “Over wat nu ‘echt’ en ‘onecht’ is, moeten we niet te hard nadenken. Over de echtheid van iets valt niet te twisten. Echtheid ont-staat doordat mensen er een bete-kenis aan geven. Onecht kan echt worden, bij afspraak. Plots hebben we met z’n allen afgesproken om vodjes papier ‘geld’ te noemen. De mens is in staat om een onechte rea-liteit te verzinnen die bij afspraak een echte realiteit wordt. Ik vind het

guillAume vAn der stighelen in het ‘eCht’

In het kader van de Maand van de Spiritualiteit schreef Guillaume Van der Stighelen, auteur en opiniemaker, een filosofisch essay over authenticiteit. Guillaume behoorde jarenlang tot de top van de reclamewereld met het reclamebureau Duval Guillaume. ‘Echt’ is een verkenning van onze omgang met authenticiteit.

Arn Borstlap

in het WAArom zitde rijkheid vAn de

gedAChte

guillaume Van der stighelen: “over de echtheid van iets valt niet te twisten”

21 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision general management


een opdracht om in alles het echte te zien. Ook in het onechte. Als voor jou een plastic bloem echt is om een-der welke reden, bijvoorbeeld omdat je ze gekregen hebt van je grootmoe-der, dan moet je niet door iemand anders laten zeggen, dat die plastic bloem verwerpelijk is.”

Hoe kan je echt vertalen naar de bedrijfswereld?“Echtheid is in bedrijfscontext vaak zoek, zeker in de marketing. Er wordt te weinig nagedacht over de werkelijke betekenis van pro-ducten en diensten voor de men-sen. Als we verder denken dan ‘wij maken die drank voor mensen die dorst hebben’, dan kom je bij begrip-pen als status, zekerheid, veiligheid, vriendschap, liefde. Met andere woorden, wat beteken je echt voor de mensen. Een topman van Coca-Cola zei ooit aan zijn medewerkers toen hij een flesje cola opendraaide: look what I did I opened happiness. Dat klopte want dat drankje heeft al zovele kinderen geluk gebracht. Want frisdrank was vroeger verbo-den als kind. Je kreeg het pas met

je verjaardag, of op bezoek bij de oma, op schoolreis, enkel bij speci-ale gelegenheden. Dat flesje cola was dus een momentje van geluk.”

Kan een bedrijf echt zijn?GVDS: “Het is voor bedrijven mis-schien niet slecht van de oefening te doen. Van eens terug te gaan naar het begin en te kijken wat je echte ding was. Wat was je succes. Het is een mooie uitdaging voor een leider of een ondernemer om terug te gaan naar de essentie en na te denken over downsizen, over gezond krimpen. Het is een moeilijke oefening want je

zit met je organisatie en je medewer-kers, maar je kan dat op verschillende manieren doen. Een vriend van me die bakker is, besloot op een dag om geen patisserie meer te maken en ook geen pistolets meer. Hij wilde enkel nog brood maken, maar wel het beste brood van de streek. Het ging zo ver dat hij zijn medewerkers op semina-rie stuurde naar Duitsland. Een zuur-desemseminarie.”

Heeft oprechtheid met echtheid te maken?GVDS: “Mensen die oprecht zeggen wat ze denken, scoren goed, omdat dat dat het verhaal geloofwaardig maakt. Ook in de communicatie in bedrijven zie je dat. Mensen die praten vanuit hun hart in zake-lijke gesprekken, dat werkt beter. De beste manier om overtuigend te spreken, is zelf overtuigd te zijn. Maar we moeten aanvaarden dat andersdenkenden geen ongelijk heb-ben. In gezonde bedrijven hebben de mensen over de departementen heen een communicatiecultuur en een vergaderstijl gevonden waarin ze het oneens kunnen zijn zonder per-

soonlijk te worden. De interessantste mensen zijn de mensen die een over-tuiging hebben die niet de jouwe is. Als je dan de openheid hebt om met hen te praten, dan komt die ander ook in jouw verhaal. In het waarom zit de rijkheid van de gedachte.”

Er wordt vandaag veel gepraat over authentiek leiderschap. Wat is voor jou een goede leider?GVDS: “Je hebt twee soorten lei-ders. Enerzijds zijn er de control en command types. Die nivelleren het gebeuren tot het eigen kennen en kunnen. Anderzijds heb je lei-

ders die erin slagen bruggen te leg-gen. Iemand zoals Steve Jobs, of mijn vroegere zakenpartner André Duval. Dat zijn connectors, men-sen die verbindingen leggen tussen andere mensen. Een leider hoeft geen genie te zijn. Hij moet wel slim genoeg zijn om ontvankelijk te zijn. Om te durven zeggen: help mij. In een baas met veel tekortkomingen passen veel puzzelstukjes. Het is zo dat aan het hoofd van veel bedrijven die goed draaien geen academisch geschoolde leiders staan. Wel men-sen die goed omringd zijn.”

People managers?GVDS: “People management vind ik een lelijk woord. Ik denk dat het eerder gaat om een ongebreidelde passie om iets te doen of te maken. Dat trekt anderen aan. De know why, het weten waarom je iets doet, eerder dan de know how, weten hoe. Want hoe je iets doet, dat ervaren we elke dag. General Patton wist al heel goed hoe hij zijn manschappen moest motiveren tijdens de oorlog in de mars op Bastogne. “Tell them where we go, tell them why we go, but don’t tell them how we go.”

guillaume Van der stighelen, echt, uitgeverij lannoo, 107 p.

GuillauMe Van der stiGhelen

“ Mensen die oprecht zeggen wat ze denken, scoren goed”



AdvertoriAl

we aan het begin van een proces. We concentreren ons eerst op het uitwerken van een visie. Later zullen we de werknemers hierin betrekken: co-creatie is belangrijk, leerde de Masterclass. Met Het Nieuwe Werken willen we evolueren naar een bedrijfs-cultuur met aandacht voor mens én resultaat. Onze medewer-kers en hun ondernemerschap zullen hierin centraal staan. We willen letterlijk en figuurlijk muren afbreken: dichter bij onze interne klanten staan en onze expertise toegankelijker maken voor externe partners.”

kluWer en het nieuWe WerkenKluwer neemt een pioniersrol op in Het Nieuwe Werken en biedt een ruim aanbod aan congressen, opleidingen, maattrajecten en publicaties over Het Nieuwe Werken. Veerle Verspille, Change & Program Manager bij Mutualités Libres Onafhankelijke Ziekenfondsen (MLOZ) nam in het voor-jaar 2012 deel aan de Masterclass Over Het Nieuwe Werken. Een 5-daags changetraject om je organisatie, medewerkers en bedrijfcultuur voor te bereiden en te begeleiden naar een nieuwe, moderne manier van werken. De volgende Masterclass Over Het Nieuwe Werken start op 30 april 2013.

“ de utopie vAn het nieuWe Werken is reAliseerbAAr. hoe je het AAnpAkt leerde ik in de kluWer mAsterClAss.”

Veerle Verspille, Change & Program Manager bij Mutualités Libres Onafhankelijke Ziekenfondsen (MLOZ) nam in het voorjaar 2012 deel aan de Masterclass Over Het Nieuwe Werken. Een 5-daags changetraject om je organisatie, medewerkers en bedrijfcultuur voor te bereiden en te begeleiden naar een nieuwe, moderne manier van werken.

blijven oF verhuizen?Verhuizen of renoveren? Heel wat bedrijven met steeds meer werknemers en een verouderde infrastructuur worden gecon-fronteerd met deze keuze. Ook de MLOZ. Veerle Verspille: “Deze stay-or-go-analyse bracht ons bij de vraag naar de optimale benutting van onze vierkante meters. Hoe cre-eer je een flexibele infrastructuur die elke toekomstige reorgani-satie kan dragen en waarin werknemers hun job optimaal kun-nen uitvoeren?”

verAnderen doe je niet op je eentjeNadenken over gebouwen betekent ook nadenken over je toe-komst als bedrijf. “Een zoektocht die ons bij Het Nieuwe Werken bracht. Nadat één van onze directeurs deelnam aan het Kluwercongres over dit thema en meteen gebeten was door het idee, heb ik mij als verandermanager ingeschreven voor de Kluwer Masterclass Over Het Nieuwe Werken.”

gedeelde kennis telt voor tWee“Mijn doel: inzicht krijgen in hoe je een dergelijk veranderings-project aanpakt. De Masterclass van Kluwer leerde me hoe je je visie definieert, conceptualiseert en uiteindelijk implementeert. De ervaring van andere bedrijven gaf inzicht in succesfactoren en valkuilen. De vijf bedrijfsbezoeken tijdens het programma maakten duidelijk dat de utopie van Het Nieuwe Werken reali-seerbaar is. Je kunt echt evolueren van een klassieke manier van werken met veel controle naar een meer mensgerichte aanpak die ook resultaatsgedreven is.”“Dankzij de Masterclass heb ik nu een goede theoretische basis en praktijkkennis. En is mijn netwerk uitgebreid. Als bedrijf staan

WWW.overhetnieuWeWerken.be

Veerle Verspille, change & Program manager bij mloZ



CxO Magazine legt in 2013 de producerende industrie in België onder de loep. Komen in de volgende CxO Magazines aan bod: de metaalindustrie (maart), chemische industrie (mei), motorvoertuigen (juli), textielindustrie (september) en machine-industrie (november).

1. ACtiviteitenDe voedingsindustrie is een belangrijke productiesector in België. De voornaamste subbranches zijn de vleesindustrie, de groenten- en fruitsector, de zuivelsector, de chocolade-, de suiker- en de tabaks- en drankensector. Deze industrie is bovendien verbonden met andere economische sectoren, zoals de landbouw, de kleinhandel, de farma-ceutische sector, de chemische industrie, de verpakkingsindustrie en de logistiek. In dit summier overzicht zijn deze niet opgenomen.

2. AAntAl bedrijven en geogrAFisChe spreiding

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

1.640 1.571

1.432

990

715 700 640

404

254 217

Aantal bedrijven en geografische spreiding Totaal = 9.562

3. topbedrijven en omzet

de voedingsindustrie* mAde in belgium (1) (poWered by b-inFormAtion)

15 topbedrijven (meer dan 500 werknemers)Oprichting Omzet

(in euro)Toegevoegde

waarde(in euro)

Netto winst(in euro)

2011 2011 2011

LA LORRAINE 1958 248.828.144 16.462.587 5.252.585

DANONE 1960 364.681.458 52.553.056 45.089.470

KRAFT FOODS NAMUR PRODUCTION 1934 52.823.499 5.793.909 2.342.531

CAMPINA 1930 340.975.526 4.919.612 997.181

AVEVE 1901 547.322.382 23.033.464 17.406.737

FERRERO ARDENNES 1988 227.786.722 26.633.244 13.660.769

TIENSE SUIKER RAFFINADERIJ 1988 637.944.915 93.363.848 120.123.277

SCANA NOLIKO 1989 189.321.258 15.618.515 5.893.204

BARRY CALLEBAUT BELGIUM 1989 2.375.617.971 5.413.936 -20.150.197

PURATOS 1989 385.007.937 33.084.554 7.884.042

IMPERIAL MEAT PRODUCTS 1994 210.359.244 28.136.230 1.839.603

BELGOMILK 2004 479.038.077 13.219.961 3.638.707

KRAFT FOODS BELGIUM PRODUCTION 2008 65.359.749 8.117.142 2.463.069

KRAFT FOODS BELGIUM BISCUITS PRODUCTION 1974 276.737.842 10.665.942 6.117.367

WESTVLEES 1991 329.303.598 6.684.693 4.033.255

4. nieuWe bedrijven

0

50

100

150

200

250

300

350

2009 2010 2011 2012

248 267

341

303

Nieuwe bedrijven

5. stAtus eigen vermogen (ev) in AAntAl bedrijven (enkel bvbA’s en nv’s)

AANTAL BVBA’S AANTAL NV’S

2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012

Neg EV 478 474 466 459 66 66 64 62

0<EV<50 748 742 738 729 42 41 42 39

50<EV<1000 812 811 802 796 419 414 411 403

EV>1000 48 45 45 45 403 396 388 384

Totaal 2086 2072 2051 2029 930 917 905 888

Info: In de jaarrekening vindt u aan de kant van de activa de toewijzing van de middelen in de onderneming. Deze activa worden door de pas-siva gefinancierd. Een negatief eigen vermogen betekent dat het totaal aan schulden groter is dan de activa. M.a.w. alle activa verkopen tegen een normale prijs zou niet voldoen om de schulden terug te betalen.

B-information (voorheen Coface EuroDB) is reeds 25 jaar gespeciali-seerd in up-to-date handelsinformatie en levert dagdagelijks een 360° aanbod aan ondernemers, in vier informatiediensten: B-marketing, B-finance, B-legal en B-collection. www.b-information.be

*bron: B-information, januari 2013



Through Coaching, Training and Speaking

www.thehouseofleadership.com

Uit de crisis met duurzaam leiderschap!

Jouw Expert Leadership Coach!

lA belgique 4ème plACe dAns le ClAssement des éConomies les plus ouvertesÀ la veille du Forum économique mondial de Davos, Ernst & Young présentait son indice annuel de mondialisation. La Belgique affiche une nouvelle fois un excellent résultat et se situe mondialement à une belle 4e place dans le classement des éco-nomies les plus ouvertes. Avec ce score, la Belgique fait mieux que ses voisins, les Pays-Bas (6e), l’Allemagne (11e) et la France (14e). Notre pays n’est précédé que par Hong Kong, Singapour et l’Irlande. L’indice de mondialisation montre que les plus grandes économies continuent à se mondialiser. Toutefois, la mondiali-sation adopte progressivement une autre forme et son rythme se ralentit, incitant les entreprises à prendre des mesures pour réaliser une croissance durable. L’Indice annuel de mondialisa-tion d’Ernst & Young mesure l’ouverture des 60 économies les plus importantes du monde sur la base de 5 critères: flux com-merciaux, mouvements de capitaux, technologie, migration de l’emploi et intégration culturelle. Par rapport à l’année dernière, la Belgique a même quelque peu progressé grâce à un accroisse-ment des investissements étrangers et des mouvements de capi-taux. La Belgique progresse également sur le plan de la techno-logie grâce à une meilleure pénétration des connexions à large bande et à une augmentation du nombre d’abonnés à internet.

Wie dook het vAAkst in de pers op?Didier Bellens (Belgacom) bleek in 2012 de meest besproken top-man van het land. Bart Verhaeghe (Uplace) neemt nationaal de

tweede plaats in en is koploper in de Vlaamse media. Interessant: vooral ondernemers bleken goed te scoren in de pers het afgelopen jaar. Zit daar de crisis voor iets tussen? in donkere tijden zijn suc-cesvolle ondernemersverhalen de lichtpuntjes die hoop geven. Onze inschatting: wie in 2013 hoopt op veel redactionele aandacht voor zijn bedrijf zal zijn of haar CEO moeten overtuigen zich vooral te positioneren als ‘entrepreneurial CEO’. CEO’s die kunnen aanto-nen dat een groot bedrijf ook energiek, innovatief en visionair kan zijn, hebben een grotere kans om in de pers te komen anno 2013.

eriC everArd nAmed belgium’s mAnAger oF the yeArThe jury of the Belgian magazine Trends-Tendances has named Eric Everard ‘Manager de l’Année 2012’. Eric Everard founded easyFairs in 2004 and is also the Chairman and Founder of its parent company, the Artexis Group. “I am happy to acknow-ledge that I could not possibly have won this award without the talent, hard work and support of my colleagues at easyFairs and the Artexis Group,” said Everard. Eric Everard has succeeded in building a company that organises exhibitions and manages exhi-bition halls in more than ten European countries, from a company with roots in Belgium. This is a unique story in a sector overwhel-mingly dominated by German and British players. Despite the economic crisis, the Artexis Group, which this year celebrates 15 years in business, posted a growth in its annual revenues of 14%. The company also achieved an Ebitda of € 8.2 million, an increase of 32%. “We are very proud, all the more so because 2013 results should be cast in the same mould,” claimed Everard.

bi-monthlyheAdlines

Arn Borstlap

la Belgique affiche une nouvelle fois un excellent résultat et se situe mondialement à une belle 4e place dans le classement des économies les plus ouvertes.



Vandaag onderneemt bijna de helft van de Belgische organisaties IT gerelateerde investeringen om stra-tegische doelstellingen te realiseren. Dergelijke strategische projecten vra-gen om een specifieke aanpak: een doordachte selectie en uitvoering is onontbeerlijk samen met een afstem-ming op de architectuur van de orga-nisatie om ten volle waarde te kunnen creëren voor alle stakeholders.

projeCt mAnAgementIn vergelijking met vorig jaar ondernemen Belgische organisaties gemiddeld meer projecten. Toch blijft hun waardecreatie beperkt. Projecten worden in bedroe-vende mate opgeleverd binnen tijd (<10%), budget (<20%) en kwaliteit (<30%). Slechts 10% van de organi-saties verklaart dat meer dan 90% van hun projecten de vooropge-stelde baten realiseert. 72% onder-kent dan ook dat project manage-ment als vaardigheid belangrijker is dan ooit. Verder geeft de survey weer dat een gestructureerde en formele aanpak beduidend meer kans geeft op een succesvolle afloop van een project. Deze organisaties besteden doorgaans meer aandacht aan projectmethodologie en trai-ning, risico management, business cases en het opvolgen van lessons learned.

een levensCyClus AAnpAkHet succesvol realiseren van een project houdt in dat doorheen de projectcyclus de planning nauw-keurig wordt opgevolgd, risico’s worden gecontroleerd, kosten wor-den geactualiseerd en baten worden bewerkstelligd. Bijvoorbeeld, orga-nisaties met een gestructureerde aanpak voor risico management leveren bijna 50% meer van hun investeringen op binnen tijd en budget en 137% binnen kwaliteit ten opzichte van organisaties die geen risico management verrich-ten. Het identificeren, monitoren en planmatig realiseren van baten (benefits management) wordt niet uitgevoerd door 52% van de orga-nisaties. Organisaties met een ade-quaat benefits management leveren 25% van hun projecten succesvol op (binnen verwachte baten) tegenover slechts 3% zonder benefits manage-ment. Daar planning, risico’s, kos-ten en baten integraal vervat zitten

in de business case pleiten we ervoor dat deze samen met haar inhoud tij-dens alle fasen van het project mee-genomen wordt. Volgens de survey is een business case onder andere een goed instrument om te com-municeren met stakeholders zodat verwachtingen en realiteit steeds gealigneerd zijn. KPMG stelt dat een Project Management Office van zeer groot belang is om deze vaardighe-den in te richten en te trainen bij de project stakeholders.

enterprise ArChiteCture (eA)Enterprise architecture geeft weer hoe een organisatie werkt en opge-bouwd is, en omvat haar structuur, processen, systemen en infrastruc-tuur. Ondanks het belang onder-schatten velen het nut ervan. Slechts 36% heeft een EA raamwerk en 25% heeft gecertificeerde EA specialis-ten. Waar veel organisaties EA nog als een IT instrument zien, dient het gepositioneerd te worden als een business verantwoordelijkheid. Volgens de survey ondersteunt het betere besluitvorming en een snel-lere realisatie van (ver)nieuw(d)e bedrijfsprocessen, IT diensten en applicaties. Een must met andere woorden!

essentiële vAArdigheden om viA strAtegisChe projeCten WAArde te Creëren

hoe ver stAAn belgisChe orgAnisAties

Sinds 2009 hebben organisaties eerder kostenbesparende initi-atieven moeten doorvoeren dan investeringen om strategische waarde te creëren, dit om hun plaats in de economie te vrijwa-ren. Volgens een survey uitgevoerd door KPMG en Antwerp Management School is hierin een trendbreuk waar te nemen.

het investerings-budget om strate-gische doelstel-lingen te realiseren groeit opnieuw bij Belgische organisaties. Der-gelijke strategische projecten vragen echter niet enkel het nodige kapitaal, maar ook een aantal essentiële vaardigheden zodat waarde effectief kan gecreëerd wor-den. in een survey uitgevoerd door kPmg en antwerp management school werd onderzocht in welke mate Belgi-sche organisaties deze vaardigheden reeds inzetten.

[email protected]

eXeCutive summAry

Kim Maes , IWT Fellow aan Univer-siteit Antwerpen en onderzoeker van Competence Center ITAG Research Institute, Antwerp Management School.

Steven De Haes

Bijna de helft van de Belgische organisaties onderneemt it gerelateerde investeringen om strategische doelstellingen te realiseren.

enterprise ArChiteCture?projeCt mAnAgement en


february - march 2013www.cxonet.be

Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk. Niet alleen voor het werk dat ze moeten doen, maar vooral voor hun eigen ontwikkeling. Persoonlijke groei leidt tot groei van het bedrijf, is het motto. Peter Van Oevelen gebruikt graag de metafoor van een groep zeilboten om de organisa-tie te beschrijven. Niet een groot schip met één kapitein die alles beslist, maar een aantal boten die snel kunnen wenden en zelf voor een groot deel hun koers bepalen, ‘accountable units’. “Als je mensen en teams ruimte en vrijheid geeft om hun werk te doen, hebben ze ook de verantwoordelijkheid voor het resultaat.”

strAtegieDe achterliggende gedachte daarbij is dat de organisatie en de wijze van werken de strategie volgen. De organisa-tie is gebouwd rond ‘TriFinance Me Inc®’. “Medewerkers willen controle over hun eigen loopbaan en willen hun werk zelf inrichten. In de Career-Hub® vinden medewer-kers letterlijk de plek waar ze worden uitgedaagd, gemo-tiveerd en waar ze kunnen leren.” De filosofie is terug te vinden in alle onderdelen van de organisatie. “Zo heb-ben wij geen functiebeschrijvingen. We hebben wel ver-antwoordelijkheidsgebieden en spreken af wat iemand moet doen.”

Ook de manier van salarisvaststelling is bijzonder. Drie keer per jaar worden alle medewerkers besproken en kan dat leiden tot salarisaanpassingen. “We vragen informa-tie op bij de klant, bij de coach of mentor van de mede-werker over zijn ontwikkeling, bij zijn collega’s over hoe hij samenwerkt en natuurlijk bij hem zelf. De directie bespreekt alle medewerkers en maakt een ranglijst. We kijken of iedereen nog op de juiste plek in de ranking staat. Iedereen wordt vergeleken met zijn peergroep en we stellen dan vast of iemand een of enkele plekken moet stijgen. Het salaris gaat dan ook omhoog. Het is bijna een vorm van permanente evaluatie. Zo stimuleren we de

ontwikkeling van medewerkers. Willekeur wordt uitge-sloten door voor de beoordeling informatie uit verschil-lende bronnen te gebruiken.”

leidersChAp is een rolDe manier van werken heeft ook een impact op de wijze van leiding geven. Geen ‘command and control’ maar leiderschap op basis van vertrouwen. Leiderschap is bovendien een rol, geen functie. “Bij teamwork is er altijd wel iemand die de leiding neemt. Natuurlijk hebben we ook nog steeds de hiërarchie. Maar het is niet zo dat busi-ness managers altijd meer verdienen dan business con-sultants. Bij leidinggeven gaat het vooral om de vraag hoe we de best mogelijke teams vormen en nadenken over hoe we consultants nog meer invloed kunnen geven, te beginnen met de keuze van de projecten. Elke consultant heeft een ambitieveld in het systeem. Daarin staat welke projecten hij graag doet en ook bij zijn ontwikkeling pas-sen. Wij proberen continu projecten te vinden die bij de ambities van mensen passen.”

Van Oevelen erkent dat deze strategie en de werkwijze die er uit volgt soms tot onzekerheid kan leiden. “We weten welke richting we willen uitgaan, maar we weten niet altijd exact hoe we er zullen geraken. Veel is immers afhankelijk van hoe de medewerkers het vertalen in de praktijk. Door die inspraak zal hun motivatie hoger zijn, dan wanneer het gewoon top-down wordt opge-legd. Maar soms verwachten mensen echter teveel input over de te volgen weg.”

triFinAnCe kiest voor leidersChAp op bAsis vAn vertrouWen

Bij TriFinance voeren ze geen discussies over clean desk of activiteitgerelateerde kantoren. “Er wordt hier ‘gewoon’ gewerkt, volgens een filosofie die sterk geënt is op het nieuwe werken”, vertelt Peter van Oevelen, Managing Director Corporates bij TriFinance, een dienstverlener die organisaties ondersteunt met specialisten op financieel gebied.

medeWerkers verAntWoordelijk

zijn zelF

over nWoW (neW World oF Work)

De NWOW-coalitie is een samenwerkingsverband

tussen acht organisaties uit de privé- en publieke

sector die het Nieuwe Werken promoten in België.

Het Nieuwe Werken wil organisaties aanzetten om

werk anders te organiseren zodat talentvolle werk-

nemers nog meer kansen krijgen. Ook uw organi-

satie kan hieraan meewerken en een geëngageerde

NWOW-Ambassadeur worden. Dit kan volledig

gratis via http://www.slim-werken.be/ambassadeur.

Volg het Nieuwe Werken op

http://www.slim-werken.be, via Twitter (@nwowbe)

en Facebook (https://www.facebook.com/nwowbe).


www.CxoNET.BEFEBrUAry - MArCH 2013

duurtijd en het waarborgbedrag moet wel gelijk blijven aan deze van de aanvankelijke financie-ringsovereenkomst of verrichting. De waarborg wordt toegestaan voor de duur van de financiering;

• die betrekking hebben op bedrijfs-kapitaal en die zijn toegestaan als een verlenging van een bestaande financieringsovereenkomst of andere verrichting waarvoor al een waarborg werd toegekend vanaf het verstrijken van de duur-tijd ervan. De waarborg is geldig voor de termijn waarvoor de ver-lenging wordt toegestaan, met een maximum van vijf jaar, inclusief vroegere periodes van verlenging;

• die strekken tot de verlenging van een financieringsovereenkomst of andere verrichting waarvoor reeds een waarborg werd toegekend en die niet bij de financieringsover-eenkomsten of andere verrichtin-gen zoals laatstgenoemd kunnen worden ondergebracht. De waar-borg is geldig voor de termijn waarvoor de verlenging wordt toegestaan, met een maximum-termijn van vijf jaar inclusief vroe-gere periodes van verlenging.

Concreet dient de financierings-overeenkomst of andere verrich-ting aangemeld te worden bij Waarborgbeheer nv via een stan-daardformulier. Dat dient te gebeu-ren binnen een termijn van drie maanden na ondertekening van de documenten waarin ze werden opge-nomen. In de ministeriële besluiten van 22 februari 2008 en 12 oktober 2012 werd deze regeling van de stan-daardformulieren uitgewerkt.

Op 22 november 2012 traden het besluit van de Vlaamse regering van 5 oktober 2012 en het ministe-rieel besluit van 12 oktober 2012 in werking.

Vijf bijkomende vormen van finan-cieringsovereenkomsten die vol-doen aan het waarborgdecreet van 6 februari 2004 en haar uitvoe-ringsmaatregelen kunnen voor een bepaalde termijn onder toepassing van de waarborg worden gebracht. Het gaat dan om financieringsover-eenkomsten of andere verrichtingen:• die zijn toegestaan met het oog op

het herstel of de wedersamenstel-ling van het bedrijfskapitaal en die bestemd zijn voor de betaling van leveranciersschulden. Deze schulden mogen echter maximaal 12 maanden voor de onderteke-ning van de authentieke akte of, bij gebreke daaraan, van de onder-handse akte of andere documenten waarin ze zijn vervat, zijn ontstaan. De waarborg wordt toegestaan voor de duur van de financiering, met een maximum van vijf jaar;

• betreffende het bedrijfskapi-taal en die als verhoging van een bestaande financieringsovereen-komst of andere verrichting zijn toegestaan. De waarborg is geldig voor de termijn waarvoor de ver-hoging wordt toegestaan, maar ook voor maximum vijf jaar, inclusief vroegere periodes van verhoging;

• waarvoor al een waarborg werd toegekend en die worden vervan-gen door een nieuwe overeenkomst. De oorspronkelijke risicoverdeling,

nieuWe vormen vAn overbruggingsFinAnCiering in WAArborgregeling

WAArborgregeling kmo’s in tijden vAn

Ieder jaar zorgt het Vlaams Gewest voor meer dan 200 miljoen euro waarborgen voor ondernemingen. Zo zijn nieuwe bedrijfsinvesteringen mogelijk, ook in crisistijden. Het is door deze waarborgen dat bedrijven jaarlijks circa 450 miljoen euro aan investeringen doen. In de crisisperiode van 1 januari 2010 tot 30 juni 2011 werden waarborgen op overbruggingskredieten mogelijk gemaakt.

WAArborgen op overbruggingskredietenDe waarborgregeling biedt de bank of kredietverschaffer meer zeker-heid wanneer kmo’s onvoldoende zekerheden kunnen voorleggen. De bank of kredietverstrekker heeft de mogelijkheid om tot 75 % van het krediet te laten waarborgen door de Vlaamse overheid. De overheid stelt zich borg tot en met anderhalf mil-joen euro. In de crisisperiode 2010-2011 werd de waarborgregeling voor de eerste keer van toepassing verklaard op overbruggingskredie-ten. Op 5 oktober 2012 wijzigde de Vlaamse Regering de regelgeving op de waarborgregeling. Deze wij-ziging maakte het voor een tweede maal mogelijk om in geval van eco-nomische crisis de waarborgrege-ling uit te breiden naar een aantal vormen van overbruggingsfinan-ciering.

bijkomende vormen vAn FinAnCieringsovereenkomst onder WAArborg bij CrisisDe Vlaamse regering heeft de hui-dige Vlaamse economische situatie op 9 november 2012 erkend als cri-sis. Dit crisisbesluit volgde op het besluit van 5 oktober 2012 waarbij de waarborgregeling voor een aantal vormen van overbruggingsfinancie-ring werd uitgebreid.

De waarborgrege-ling biedt de bank of kredietverschaf-fer meer zekerheid wanneer kmo’s zelf onvoldoende zekerheden kunnen stellen. op die ma-nier blijven inves-teringen mogelijk, ook in tijden van crisis. De Vlaamse regering heeft de waarborgregeling bij besluit van 5 oktober 2012 voor een aantal vormen van overbrug-gingsfinanciering uitgebreid. Vijf bijkomende vormen van financierings-overeenkomsten kunnen voor een bepaalde termijn onder toepassing van de waarborg worden gebracht.

[email protected]

eXeCutive summAry

Dirk Huygens & Sofie Tempels Corbus Advocaten www.corbus.be

eConomisChe Crisis



Thema - artikel

Isabel De Clercq is Learning Solutions Consultant van Kluwer. Ze sprak eind vorig jaar op het Congres Over Het Nieuwe Werken. Ze is ervan overtuigd dat New World of Work (NWOW) een kantelmoment is in de geschiedenis van het werk. “Een nieuwe fase,” zegt ze. “We leven in een steeds complexer wordende wereld waarin mensen samenwerken in andere verbanden. Het werk ver-andert fundamenteel, we evolueren naar een andere werkstructuur, een structuur waarin iedereen voortdu-rend met elkaar is verbonden in kleine netwerkjes. In dit soort van structuur komt het erop aan snel te reageren, snel te schakelen, wendbaar te zijn.”

“Toch moeten we er ons voor hoe-den om deze nieuwe manier van samenwerken, deze New World Of Work, te beschouwen als een doel op zich. Het is een middel om je orga-nisatie sterker te maken. Het gaat om het behalen van resultaten door een andere manier van samenwer-ken in een meer wendbare organi-satiestructuur. Key-factoren zijn vrijheid, verantwoordelijkheid, ver-bondenheid en vertrouwen.”

thuisWerk is sleChts een Component“De drie belangrijkste componen-ten van NWOW zijn cultuur, IT en fysieke werkomgeving,” aldus Isabel.

“Om succesvol te zijn in NWOW moet je deze drie domeinen tege-lijk aanpakken, als in een organisch geheel. Cultuur duidt op het willen samenwerken met andere mensen en je wendbaar willen opstellen. Cultuur is de basisvereiste, de onder-stroom. De IT-infrastructuur en ook de fysieke werkomgeving zijn ‘ena-blers’. Vaak wordt NWOW verengd tot thuiswerk. Thuiswerk is niet de essentie van Het Nieuwe Werken, het is er maar een deel van. Als je enkel dit aspect aanpakt, zal je als orga-nisatie nooit slagen in Het Nieuwe Werken. Cultuurverandering is de sleutel tot succes.

leiders zijn ConneCtorenOok de leidinggevende moet zijn rol aanpassen aan NWOW. Isabel: “Naast skills als leider, manager en coach moet een NWOW-leider in staat zijn mensen aan te sturen die hij niet ziet. Hij moet nog meer aandacht besteden aan communicatie. Bovendien moet hij een connector zijn, iemand die ver-bindingen kan leggen tussen mensen, iemand die kennis delen stimuleert. Sociale netwerken bieden de kans om meer dan ooit die kennis te delen, over de muren van departementen heen maar ook met mensen buiten de eigen organisatie. Hoe gediversifieer-der je netwerk, hoe slimmer je bent. In een netwerkstructuur worden klan-

het nieuWe Werken: kennis delenmAAkt jekrAChtigerOnder invloed van Het Nieuwe Werken gaan organisaties, ondersteund door de nieuwste technologieën, flexibeler om met arbeidstijd en werkomgeving. Vaarwel prikklok, files en vast kantoor. Welkom thuiswerk, laptop en mobiel werken. Maar er rijzen ook vragen. Wie in Het Nieuwe Werken stapt, werkt méér dan ooit. Altijd online en bereikbaar zijn, betekent dat medewerkers zelf vaker de grens moeten trekken.

Arn Borstlap



en in de strategie van de organisatie. Onze ambitie is dé referentie te wor-den in NWOW,” zegt Rik.

orgAnisAtie vAn de WerkvloerDit Gateway project bevat opportu-niteiten op diverse domeinen: multi-disciplinair samenwerken, een flexi-bele werkomgeving en een betere bereikbaarheid. Rik Vanpeteghem: “Onze nieuwe facilitaire organisatie zal een manier van werken reflec-teren. Ons nieuwe gebouw zal het multidisciplinair samenwerken en de communicatie tussen de teams bevorderen. In ons nieuwe gebouw zullen deze afdelingen meer integre-ren en kruisbestuiven dankzij grote werkplatforms.Daarnaast zullen we onze teams ook anders, silo-overschrijdend, samen-stellen, met focus op de markten waarin we actief zijn, eerder dan enkel op competenties. Verder zul-len we landschapsbureaus installe-ren die geen hiërarchie reflecteren. We voorzien aparte meeting points en telefoon- en vergaderzaaltjes door elkaar op de werkvloer. We zullen tevens ‘clean desk’ en desks-haring politiek invoeren.”

Work is WhAt you do, not Where you go toFlexibel omspringen met werkuren en werkplaats, dat is nu al het geval

ten gezien als een volwaardige partner om je producten te ontwikkelen. Met andere woorden, de blik moet meer naar buiten gericht zijn. Dat is een fundamenteel verschil met werken in de 20ste eeuw.” nAdelenToch rijzen er vragen over NWOW. Dat weet ook Isabel: “In een enquête van Kluwer geeft 54 procent van de mensen aan er nog niet klaar voor te zijn. Koudwatervrees. Ook daar moet je rekening mee houden bij de evolu-tie naar NWOW. Alvast enkele tips: 1. Sta stil bij de basisvraag: hoe zorg je ervoor dat je organisatie wend-baar blijft? 2. Stimuleer mensen die willen connecteren met andere mensen en andere organisaties. 3. Ga flexibel om met werk door een mix van verschillende types van samenwerken mogelijk te maken4. In NWOW is cultuurverandering essentieel. Begeleid medewerkers en leidinggevenden mensen daarin en help hen een nieuwe rol op te nemen. 5. Zie je klanten als ‘peers’. Ga in dialoog met hen en deel kennis. Dat maakt je nog krachtiger.

ChAnge Combineren met verhuizingEind vorig jaar besliste Deloitte België om over enkele jaren naar een nieuwe stek te verhuizen. Niet zomaar een stek. The Gateway is een ruimte van 35.000 vierkante meter op de luchthaven van Zaventem, vlakbij de vertrekhal. “Die verhui-zing is voor ons de aanleiding om naar onze ‘ways of working’ te kij-ken,” zegt Rik Vanpeteghem, CEO Deloitte België. Dit is een trans-formatieproces waarin een change wordt gecombineerd met fysiek ver-huizen. New ways of working is een manier om ons facility beleid hele-maal in te bedden in het HR-beleid

bij Deloitte, maar zal nog verder worden doorgevoerd. Flexibiliteit wordt het codewoord. Rik: “Een onderdeel daarvan is het electronic filing en archiving. Alle documen-ten worden gescand en opgeslagen zodat iedereen van thuis toegang heeft tot quasi alle documenten. Work is what you do, not where you go to.”

betere mobiliteit Pal naast de vertrekhal van de luchthaven, boven het treinstation en het tgv-station, en met een extra Diabolo-verbinding van Antwerpen naar Zaventem in het vooruitzicht: mooier kan je een goed bereik-bare werkplek niet dromen. Rik Vanpeteghem: ‘Talent maakt het hart van onze facilitaire strategie uit. Om aantrekkelijk te blijven voor het toptalent dat Deloitte wil blij-ven aantrekken op de markt, wil-len we een werkplek aanbieden die aangepast is aan de verschillende behoeften van mensen. Inzetten op bereikbaarheid via openbaar ver-voer maakt deel uit van onze New Ways of Working. Over enkele jaren is het zover. We maken ons nu klaar op diverse fronten en laten ons in de diverse domeinen bijstaan door gespecialiseerde firma’s.”

Deel II verschijnt in het CxO Webzine [email protected]

het nieuwe Werken draait om meer dan de implementatie van handige it-systemen of de mogelijkheid om thuis aan de werklaptop te zitten. “cultuur is de basis, cultuur is de onderstroom,” zegt learning solutions consultant isabel De clercq. ceo rik Vanpeteghem wil met Deloitte België, na de verhuizing naar een nieuw pand, de referentie in het nieuwe Werken worden.

eXeCutive summAry

rik Vanpeteghem, ceo Deloitte België. isabel De clerq, learning solutions consultant bij kluwer.


FEBrUAry - MArCH 2013www.CxoNET.BE

Filip Jennen benadrukt de waarde van een zingevend doel dat ‘in sync’ is met wat je echt zelf wil. “Het gaat erom waar de passie en de ziel liggen. Als persoonlijke verlangens in lijn liggen met het doel van de groep, krijg je echt verbondenheid.” Benno: “Dit groepsgevoel gecombineerd met het voortouw nemen, is dé basis voor leiderschap binnen Tele’Train.”Medewerker Caroline: “Maar het werkt pas als ik degene die het voortouw neemt, geloofwaardig vind.”

ondernemend“En het werkt pas als men kan omgaan met de vrij-heid binnen Tele’Train”, voegt medewerker Wim Van Hoof toe, “je wordt hier wel onmiddellijk het diepe bad in gegooid.” Benno: “Klopt, binnen Tele’Train willen we op het entrepreneurship van iedereen vertrouwen. Intrinsiek kenmerk van ondernemend zijn, is de nood-zaak voelen om te groeien en zelf initiatief te nemen.” Filip: “Als directie moeten we erover waken dat dit entrepreneurship niet gefnuikt wordt door te zware lasten. Ook al lukt het niet altijd, het is wel ons uit-gangspunt. Uiteraard is er een economische realiteit, maar het gaat om de relatie tussen mensen.”

eigen biotoopWim: “Bij Tele’Train heb ik eigen blinde vlekken leren zien door de ogen van een ander. Er waren momen-ten dat ik vanuit de groep redelijk rampzalige feed-back op mijn voorstellen kreeg: voor mij waren dat momenten van disconnect, maar die waren toch waardevol.” “Wat ons met elkaar verbindt? De gemeenschap-pelijke passie voor onze sector en alles wat daarin gebeurt, ook de uitdaging die voortkomt uit hetzelfde belang te dienen terwijl we heel verschillend zijn. Je wordt geprikkeld om een eigen biotoop vorm te geven. Ik heb keuzes gemaakt – niet omdat ik groepsdruk voelde, maar omdat ik de groepssolidariteit voelde.”Caroline: “Juist, doordat er contrasterende zaken naast elkaar mogen bestaan, komt er ruimte vrij voor nieuwe dingen. De buigzaamheid vergroot onze draagkracht en zet ons aan tot vernieuwen.”

groei en empAthieBenno: “Tele’Train kan groeien in de mate waarin we erin slagen deze stijl te behouden. Na 2-3 jaar onaf-hankelijkheid werd mij heel duidelijk dat ik nood had aan anderen die de ruimte rond mijn gebreken zou-den invullen. In eerste instantie binnen het bedrijf maar daarmee ook binnen mijzelf.”Filip: “Met positieve gevolgen voor individu én groep, want een individu voelt zich door de groep uitgedaagd tot een ander perspectief en vice versa. Uiteindelijk is de uitkomst een resultante van twee krachten. Het is dé basis voor innovatie binnen Tele’Train en voor onze eigen transformatie.”

AuthentiCiteit en ego“De rijke schakering van positieve en negatieve facet-ten van de eigen beleving als voedend ervaren, maakt ons authentiek”, stelt Wim. Filip: “Mits we ook ego’s herkennen en waarschu-wingssignalen zoals frustratie en boosheid. Stress in een organisatie is een signaal dat er iets niet klopt. Dat zijn leermomenten: kunnen zien dat je moet stop-pen en opnieuw connectie moet zoeken met jezelf en met de ander die de weerstand vertoont . Een uitda-gende opgave.”

het bedrijF leiden We integer, gedreven & menselijk

Authentiek leidersChAp:

[email protected]

Bestuurders en medewerkers van

tele’train in gesprek over ondernemerschap,

leiderschap en authenticiteit. het

persoonlijke en het zakelijke aligneren om

zich goed te voelen is de kern van hun streven. Wie leert

omgaan met de vrijheid binnen het bedrijf

vindt een el Dorado om persoonlijke ontwikkeling en

innovatie in de bedrijfstak van

customer care te combineren.

eXeCutive summAry

het persoonlijke en zAkelijke AlignerenZonder verbondenheid kun je elkaar niet versterken. “Hoe groter het draagvlak dat we in onze organisatie kunnen scheppen, hoe groter onze kans om te groeien, creativiteit te bunde-len en te transformeren,” aldus de directeuren van Tele’Train, Benno Schiffer en Filip Jennen. Ze gaan in gesprek met medewerkers Caroline Massa en Wim Van Hoof.

Katharina.Mullen@winvitality.

com inspireert tot vitaliserend

leiderschap voor zowel ondernemende

prestaties als levenskwaliteit.

Zij is actief in ALIVE.be.

Directeuren en medewerkers van tele’train, (v.l.n.r. Benno schiffer (directeur), Wim Van hoof (kwaliteitsmanagement), caroline massa (training & educatie) en Filip Jennen (directeur).



Door economische en demogra-fische veranderingen is het aantal geschikte kandidaten per vaca-ture nog nooit zo laag geweest. “Met ons onderzoek wilden we vooral nagaan waarin rekrute-ring en selectie vandaag verschilt met pakweg 10 jaar geleden,” zegt Jasmijn Verbrigghe, onderzoe-ker aan Vlerick Business School. “We merkten meteen dat de van-zelfsprekendheid weg is. Het is voor bedrijven een hele uitdaging geworden om nieuwe kandidaten te vinden voor hun openstaande vacatures. Omdat de instroom zo laag is, krijgt het rekruteringsbe-leid meer aandacht.”

het gesprek en het merkHet is belangrijk om als bedrijf goed na te denken over wie de eerste gesprekken zal voeren met de gese-lecteerde kandidaten. “De rekru-terings- en selectiepersoon wordt door veel kandidaten gezien als een uithangbord van de organisatie

waar ze solliciteren,” legt Jasmijn Verbrigghe uit. “Voor veel kandi-daten bepaalt de ervaring van het selectiegesprek de keuze om voor een werkgever aan de slag te gaan.” Daarnaast is het ook interessant om als bedrijf een sterk merkimago uit te bouwen. “Want onbekende bedrijven en kleine kmo’s hebben

de toekomst vAn rekrutering en seleCtie

De wereld van rekrutering en selectie is volop in beweging. De arbeidsmarkt wordt alsmaar krapper en de beschikbare kandidaten stellen andere vragen dan vroeger. Een onderzoek naar nieuwe tendensen op het vlak van selectie en rekrutering aan de Vlerick Business School, in opdracht van Federgon, bracht de belangrijkste uitdagingen voor de toekomst in beeld.

[email protected]

een onderzoek van Vlerick Business school naar nieuwe tendensen in rekrutering en selectie. Professor Dirk Buyens en onderzoekers Jasmijn Verbrigghe en Veroniek De schamphelaere kwamen tot de con-clusie dat er vooral nood is aan verdere professionalisering, sterke merkimago’s en representatieve rekruteringsperso-nen. Dit onderzoek aan Vlerick Business school werd uitgevoerd in opdracht van Federgon, de sectororganisatie voor alle Belgische uitzend-, selectie- en rekruteringsbe-drijven.

eXeCutive summAry

het is interessant om als bedrijf een sterk merkimago uit te bouwen. onbekende bedrijven en kleine kmo’s hebben het extra moeilijk om een knelpuntvacature in te vullen (op de foto: Jasmijn Verbrigghe).

het extra moeilijk om een knelpunt-vacature in te vullen.”

proFessionAliseringUit het onderzoek blijkt dat rekru-tering en selectie de afgelopen jaren uitgegroeid is tot een apart exper-tisedomein. Niet alleen door ver-anderingen op de arbeidsmarkt,

maar ook door de evolutie van tech-nologie, sociale media en rekrute-ringskanalen. Ook de kandidaten zijn niet meer dezelfde als vroeger. Ze zijn mondige en nieuwsgierige onderhandelaars geworden die enorm veel vragen stellen over de manier van werken, het bedrijfs-klimaat, de voorwaarden en de toekomstperspectieven in organi-saties.

jasMijn VerbriGGhe

(Vlerick business school)

“ Met de aanpak van tien jaar geleden kom je er nu niet meer”

het blijFt een hele uitdAging om

in te vullenopenstAAndevACAtures



journée de démonstration organisée le 14 novembre pour une présenta-tion des résultats de leurs parcours devant un panel d’investisseurs belges et étrangers et des business angels.

shAreboX: lA vidéo pAssion Au coeur du concept de Sharebox: l’envie de permettre aux collègues d’une entreprise de se rencontrer et de faire découvrir sa passion pour la musique, le cinéma, le théâtre ou la cuisine. On connaissait déjà la radio Web en entreprise: la start-up créée par Thierry Huart et Sébastien Vandersteen propose de réaliser de petits films vidéo à mettre en ligne sur une plate-forme personnalisée. Le service, appelé Sharebox Pro, connaît une variante grand public de production de vidéos de ren-contres autour d’intérêts communs: Sharebox Community. Durant l’im-

non - avec l’assurance qu’une pre-mière version du projet ou du ser-vice puisse voir le jour au terme des 9 semaines du programme. On se situe donc au-delà de la simple idée. La mise en oeuvre a commencé, par exemple par le développement d’un prototype ou une première étude de marché.”

CoACh personnAlisé Le 13 septembre, une douzaine de projets pré-sélectionnés ont fait l’objet d’une séance de présentation à l’issue de laquelle les 6 start-up finalistes ont été choisies afin d’in-tégrer le programme des 9 semaines en résidence à l’Axisparc de Mont-Saint-Guibert. Chaque start-up a été encadrée par un coach spé-cialisé dans le domaine de l’entre-prenariat et accompagné par des conseils d’une trentaine d’experts et de mentors. En point d’orgue, une

business innovAtion

nest’up:

Nest’up by Creative Wallonia est le premier accélérateur de start-up inspiré par TechStars en Belgique. A l’automne dernier ce programme d’accompagnement a réuni 6 équipes d’entrepreneurs belges durant 9 semaines autour d’une trentaine de coaches, experts et autres mentors.

Au-delà de lA simple idéeL’appel à projet à été lancé début août. Sébastien Arbogas, coordi-nateur: “Les candidatures devaient respecter différents critères de sélec-tion. Tout d’abord le projet devait être porté par 2 ou 3 fondateurs, les entrepreneurs solitaires devant poser leurs candidatures avec un co-fondateur et les équipes de plus de 3 personnes devaient désigner 3 participants au programme. Il fallait bien entendu une dimen-sion innovante - technologique ou

C’est le 14 novembre dernier à Mont-Saint-Guibert que 6 Start-up ont présenté leur projet à une belle brochette d’investisseurs après 6 semaines de cocooning. Tagging de vêtements, plates-formes de partage pour fanas de la grimpe ou collaborateurs passionnés, plats préparés thématiques et géolocalisés: les réseaux sociaux sont aujourd’hui l’un des passages obligés de l’innovation.

6 stArt-

upen CoCooning

réseaux sociaux, géolocalisation et mobilité à l’ordre du jour de nest’up.

Jean-Luc Manise



démo, la start-up a présenté un pro-totype de boîtier-thermostat à fixer sur la vanne de chaque radiateur, et à piloter depuis son iPhone. L’idée (et le boîtier) mériterait d’être présentée à la prochaine édition du Consumer Electronics Show à Las Vegas.

youngskill: trouver le bon jobisteMais pourquoi donc faire caissier au super-marché quand on est formé pour le développement multimé-dia? La plate-forme Youngskill a vocation à faire se rencontrer étu-diants doués et (jeunes) entrepre-neurs (désargentés) d’un même métier pour des stages pleinement Win-Win.

essAi réussiEssai réussi donc pour la mise en place d’un accélérateur de start-up: après les Start-up Week de Mons et de Liège, Nest’up a donné à nou-veau la part belle à l’entrepreneu-riat innovant. Conclusion de Henri Monceau, conseiller technologique au Cabinet Marcourt: “Nest’Up est un symptôme. Le symptôme que quelque chose est en train de se produire, que la mayonnaise est en train de prendre. Il s’agit, pour la Wallonie, de réfléchir à la manière d’aller plus loin dans les pôles de compétitivité, de réaliser une réelle transformation économique, sans se limiter à un simple renouveau.”

rants. L’objectif suivant est de passer à d’autres villes belges et, pourquoi pas, européennes.

FAmest: tAggez vos vêtements Tagger les vêtements de ses pages Facebook et recevoir des réduc-tions d’achat. C’est l’idée de Famest, une plate-forme qui récompense les internautes pour identifier les articles de marques sur leurs pho-tos personnelles. En taggant sur leurs photos la marque des vête-ments qu’il portent, les internautes peuvent recevoir des réductions sur leurs achats auprès de vendeurs de la marque. Le site actuellement en version bêta est né de l’associa-tion entre 3 étudiants de l’UCL qui partageaient les bancs de l’option CPME dédiée à la création d’entre-prise: Julien Paquet, Martin Meys et Grégory Vander Schueren. Le projet a été présenté à l’Université de Greensboro aux USA. Le site a été mis en ligne le 8 novembre. Il vise les 17-35 ans. Explication: les femmes de plus de 25 ans sont celles qui postent le plus de photos et ce sont bien les ados qui passent le plus de leur temps sur Facebook. La plate-forme est pour l’instant financée sur fonds propres. Les investissements attendus devraient permettre d’accélérer le développe-ment en engageant de nouvelles res-sources de développement avec un objectif: s’internationaliser afin de rendre le projet viable.

snugr: gérez son ChAuFFAge depuis son iphonePar ces temps hivernaux, le projet SNUGR retiendra l’attention des investisseurs les plus frileux. Il s’agit d’un système de gestion de chauffage mobile conçu par Xavier Hang et Jérôme Vermaelen. Durant la journée

mersion, la start-up a réalisé 4 ‘ate-liers’ Pro et cinq Community.

i looove it!: l’Amour de lA grimpeLa plate-forme I looove it! vient aussi de la volonté de partager une passion, celle de la grimpe! Au départ, tout commence par une page dédiée à l’escalade sur Facebook alimentée par un amou-reux de l’escalade: Gaylord Roukine. Au bout de trois années, le succès de fréquentation est indéniable avec plus de 220.000 fans et un moyenne quotidienne de 300 nouveaux fans. D’où l’idée de créer la start-up I looove it, et d’étendre le concept à d’autres sports comme le VTT par exemple. Reste la question de la ren-tabilisation. Le ‘stage’ Nest’up a été l’occasion de plancher sur le busi-ness plan et d’opter pour le concours de marques (vêtements, acces-soires), comme source de revenus. L’étape suivante sera la signature de contrats avec les dites marques.

tAke eAt eAsy: tout ChAud tout prêtTake Eat Easy est un site Web qui permet de commander des plats préparés sur base d’une différents critères: végétarien ou carné, light, de terroir, de culture,... A partir de ces ‘envies’, Take Eat Easy suggère à l’internaute des plats et adresses des restos de proximité qui les mettent à la carte. L’originalité du site est de dépasser au pire l’indigeste carte digitalisée de menus qu’on trouve sur le Web; au mieux les insipides plats en liste déroulante qu’on s’évertue en vain à sélectionner. Le site a été ouvert durant Nest’up et a enregistré plus de 2000 inscriptions en un jour. Take Eat Easy va dans un premier temps se développer sur Bruxelles en enrichissant sa base de données d’un maximum de restau-

6 start-up en im-mersion encadrées durant 9 semaines par une trentaine de coachs et d’experts. Piloté par l’asBl Fostering ideas (olivier Verbecke d’idealy, Damien Van achter de Davanac, Ben Pi-quard du microsoft innovation center et simon alexandre du cetic) et soutenu par le programme creative Wallonia, nest’up est en Belgique le premier accélérateur de start-up inspiré de la méthodologie de coaching du plus grand start-up accelerator au monde, l’américain techstars. son point d’orgue a eu lieu durant la semaine de la créa-tivité en novembre, lors de la présen-tation des projets devant un panel d’investisseurs. By the way, les lauréats rencontre-ront le fondateur de techstars, David cohen.

[email protected]

eXeCutive summAry

nest’up est directement inspirée de la méthodologie de techstars, le plus important accélarateur de start-up au monde.

© B

en th

euni

ssen



AdvertoriAl

Aarzel niet ons te contacteren bpost Muntcentrum – 1000 Brussel T + 32 2 201 11 [email protected] - www.bpost.be/ecommerce

keuze dAnkzij levering thuis, in een AFhAAlpunt oF in een pAkketAutomAAtWebshops die gebruik maken van de diensten van bpost kunnen hun klanten zelf laten kiezen waar ze hun bestelling willen ont-vangen. bpost beschikt over een uitgebreid logistiek netwerk en biedt drie key leveringsmethodes aan. Deze methodes zijn vol-ledig geïntegreerd in de Shipping Manager applicatie.

• Thuis of op het werk. Het merendeel van de online kopers, namelijk 70%, geeft de voorkeur aan thuislevering. Dankzij een efficiënt netwerk wordt 98% van de verzonden pakketten in België de volgende werkdag geleverd. • In één van de 1100 bpost afhaalpunten. Dit zijn postkantoren, supermarkten, krantenwinkels, tankstations of buurtwinkels die vaak ook na de kantooruren en in het weekend geopend zijn. De e-shoppers beslissen zelf in welk afhaalpunt en wanneer ze hun pakket afhalen.• In een bpack 24/7 pakketautomaat die 24 uur op 24 en 7 dagen op 7 beschikbaar is. Hoe werkt het? De consument krijgt per sms of e-mail het bericht dat de postbode een pakket in de door hem gekozen automaat heeft afgeleverd. Deze pakketautomaten bevinden zich vaak in de buurt van treinstations en grote win-kels. bpack 24/7 is nog in volle ontwikkeling.

E-commerce zit in de lift, zoveel is duidelijk. Steeds meer bedrijven verkopen vandaag via het internet en het aantal surfende consumenten en online kopers gaat ook in België pijlsnel de hoogte in. Met veel ervaring en knowhow in de pakketwereld is bpost dan ook de e-commerce partner bij uitstek. Hierbij staan transparantie en gebruiksgemak voor de consument centraal.

bpost biedt als e-commerce partner meer dan logistieke efficiën-tie alleen. Met een waaier aan diensten en e-tools heeft bpack, de pakketdienst van bpost, voor zowel de e-tailer als de e-consument passende oplossingen. En dit voor elke stap van het e-commerce proces, van opstart van de webwinkel over fulfilment tot en met de bezorging van de bestellingen en het beheer van de terugzendingen.

FoCus op uW Core businessHet beheer van de voorraad en de voorbereiding van de pakket-ten neemt vaak veel tijd in beslag en vergt een bijzondere exper-tise. bpost kan e-tailers hierbij helpen en volgende taken voor zijn rekening nemen:• stockeren van goederen• assembleren van bestellingen• verpakken van bestellingen• pakketten voorzien van een verzendetiket• sorteren • verzenden van pakketten • beheer van retourzendingen

bpACk shipping mAnAgerHet belangrijkste onderdeel van e-commerce is uiteraard de bezorging van de online bestellingen. Voor de e-consument is een betrouwbare en snelle levering van zijn bestelling immers van cruciaal belang.Dankzij de bpack Shipping Manager applicatie, die volledig inte-greerbaar is in de webwinkel, vereenvoudigt bpost de logistieke en administratieve afhandeling van de online bestellingen aan-zienlijk. Verzendetiketten printen, leveringsmethodes en retours beheren: met een druk op de knop volgt de e-tailer de logistiek en de administratie van zijn bestellingen op de voet.

sAmen met bpost nAAr suCCesvolle e-CommerCe

e-CommerCe steeds populAirder Gemiddeld komen er per dag 3 à 5 webshops bij. Uit een studie van Comeos blijkt dat in 2012 46% van de Belgen goederen of diensten online hebben gekocht. Ecommerce Europe, de ver-eniging van online handelaars in Europa, verwacht in België een omzetgroei van 20% in 2012.

Cxo eXpert group logistiCs



Dave BellekensLogistiek directeur

Multipharma

Jürgen Berckmans

Supply Chain Director Danone

Robert BouteAss. Prof. of Operations

ManagementVlerick Business School

Maarten PeetersLogistiek manager

Hansen Transmissions International

Johan Van Den BroeckHead of Supply Chain and Procurement bij

Ineos ChlorVinyls LVM

Tom Van DijckPurchase manager

BASF

Erik ChabotBusiness Unit

Manager Logistics Honda Europe

Sonja De WolfLogistiek manager

Eternit

Geert Swinnen

Mike CallensVice Persident sourcing

Atlas Copco Airpower nv

Nik DelmeireNationaal voorzitter

O.T.M.

Liesbet De MunckCoördinator Expertisecel Log-IC Coördinator Postgraduaat Supply

Chain Business AnalystProvinciale Hogeschool Limburg

Marc SlegersVP Telenet

Procurement & Supply Chain

Oliver CorluyPresident

PICS Belgium

Paul Masschelein

Procurement Director Asco Industries

Alex Van BreedamProf. KU Leuven en Universiteit

Antwerpen

Suzy CostersVP Vlaanderen

PICS

Luc PeetersSupply Chain Director

Nutricia-Milupa Belgium

Nico VandaeleProf. dr.

KU Leuven

CXo editoriAl eXperts

Karel De Decker Jan De Kimpe

Webshop en eXpress deliveries

hindernissen op de WebWinkel- logistiekDe omzet van webwinkels groeit zienderogen. Consumenten- en handelssites zitten duidelijk in liftkoers. Maar lang niet alle klanten zijn tevreden over de thuislevering. Slimme logistiek in de slotmeters naar de klant wordt een beslissende concurrentiefactor en kan het verschil maken. lees verder op pAginA 36

© J

os V

erho

ogen

Cxo eXpert group FACility mAnAgement

Erik AertsExploitatie-

verantwoordelijkeDecathlon Benelux

Sébastien Berlanger

Facilities managerCoca-Cola Enterprises

Belgium

Steve CalmeinFacility managerJohnson Controls

Ann TrochFacility Manager

D.E. MASTER BLENDERS 1753

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager

The Brussels Airport Company

Claude PintensFacility & Security Domain managerLoterie Nationale

Koen Van Haelst

Directeur facilitaire diensten

Provinciebestuur Antwerpen

Koen Vergauwen

Afdelings-verantwoordelijke

facilitiesDelta Lloyd Bank

Frank GeetsAdministrateur-

generaalAgentschap

voor Facilitair Management

Jeroen BoonFacilities-Projects-Risks

Floré Group

Jan HeylenLogistiek ManagerSanoma Magazines

Belgium

Jos MarinusPresident

VIB

Paul VermeylenCommercial Manager

MarshPeter

VanderheidenPlant Engineer

Panasonic Energy Belgium

Thema-artikel pAginA 39

IFMA geeft vuistregels om energie te besparen

pAginA 42

Bi-Monthly Headlines

Mieke LonckeDirecteur

IFMA


De technologie is er klaar voor dat een pakje de klant ook echt kan gaan opvolgen. ‘Digidentity’ en ‘Innopay’ zijn voorbeelden. Ze bie-den de ontvanger van de bestelling de mogelijkheid alle persoonlijke informatie op te slaan in een bevei-ligde omgeving waar alleen de klant altijd toegang heeft. Het e-mailadres of mobiel telefoonnummer is de sleutel tot de klantgegevens: mijn unieke, persoonlijke ‘huissleutel’ als een open-id oplossing. Daarin kan ik aangeven waar ik nu, op dit moment, ben. Dat is bestelge-mak. Maar het probleem ligt in de staartjes en de laatste meters van de logistiek. Sommige producten vra-gen bv. om extra beveiligde laatste meters.

retours beheersenWebwinkels kennen veel retours. Defecte producten, reparaties, afgedankte producten en produc-ten die de klant toch niet wil heb-ben. In een nieuwe poging om bv. hergebruik van elektrische appara-ten te bevorderen en illegale export naar ontwikkelingslanden te stop-pen, heeft de EU bedacht dat ook webwinkels afgedankte elektronica moeten accepteren. Dat wordt een uitdaging. Een ding is zeker: iedere

dag worden er consumenten opge-licht. Veiligheid en vertrouwen zul-len veel aandacht moeten krijgen om het groeiende succes van de handelssites te kunnen bijhouden. Het is dus de hoogste tijd voor een kopers- of verkoperkeurmerk. Een digitaal paspoort waarmee je toe-gang krijgt tot de grenzeloze wereld, een te vertrouwen digitale identi-teit. Het verkopen in meerdere ver-koopkanalen vereist een nauwkeu-rige planning en besturing van het gehele logistieke netwerk en trans-parantie van dit netwerk: waar zit de voorraad en wat wordt de vraag in de komende dagen of zelfs uren. En dat kanaaloverschrijdend.

everyWhere CommerCe‘Everywhere commerce’ is een inspirerende gedachte. Het dwingt je vanuit de klant nog eens goed na te denken over de verschillende ver-koopkanalen en de ondersteunende logistieke processen. Innovatie in de laatste meters van de logistieke keten is nodig. Als webaanbieder moet je begrijpen dat in die laat-ste meter succes wordt gemaakt of gekraakt. De technologie is er klaar voor. Je moet dan wel samenwerken met de beste logistieke dienstverle-ners: geen domme pakjesbezorgers, maar echt, innovatieve logistieke dienstverleners. De klant wordt met de dag veeleisender waardoor u als bedrijf genoodzaakt wordt rendabe-ler te werken en sneller te reageren op wensen. Dat alles moet gepaard gaan met een gezonde en tijdige informatiestroom richting klant. Het gehele logistieke voortraject, de levering met aanvullende diensten en de na-verkoop-diensten kunnen

met bewezen kwaliteit verricht wor-den voor webshops van welke bran-che dan ook. Een dergelijke express delivery biedt uw bedrijf meer tijd voor het uitbouwen van de organi-satie.

telenet: ‘de Webshop stAAt CentrAAl’Marc Slegers, VP Procurement & SG en Steven Pyck, directeur online sales bij Telenet hebben een eigen home delivery systeem dat 2 jaren actief is en werkt met een online selectiesysteem van zowel het abonnement en de mogelijke apparaten die erbij horen, gecombi-neerd met een ‘state of the art home

delivery proces’ waar de klant zelf kan kiezen waar, wanneer (binnen een slot van 2 uren) hij geleverd zal worden. Hij krijgt ook een beves-tiging waar een link bijhoort die de route en status en plaats van de koerier op google maps weergeeft, alsook de verwachte aankomst-tijd en hoeveel stops de koerier nog moet maken (steeds binnen de 2 uren slot). Voor onze gespreks-partners is het duidelijk: de web-shop is cruciaal voor Telenet en dit op 2 manieren: “Ten eerste is er de invloed op het pre-aankoopproces. Het ROPO-fenomeen (Research online, Purchase off line) neemt een hoge vlucht. De meeste mensen oriënteren zich online alvorens een aankoop te plaatsen. Onze bedoe-ling is om online alle informatie te geven zodat de klant zich een zeer goed beeld kan vormen van de dien-sten die we aanbieden. Uit de win-kels krijgen we feedback dat mensen zich aanbieden met een print screen

Thema - artikel

www.CxoNET.BE FEBrUAry - MArCH 2013

De online handel zit in België dui-

delijk in de lift. De totale jaaromzet bedroeg in 2012

1,52 miljard euro of een stijging van

11,8% tegenover vorig jaar. online

handel is booming business. er zijn

ook valkuilen.

[email protected]

eXeCutive summAry

Marc sleGers

De grootste evolutie in de toekomst ligt in het gebruik van je mobiel

marc slegers, VP Procurement & sg bij telenet.


van de webshop over het product dat ze willen aankopen. Daar zie je duidelijk de invloed van de online webshop. Het winkelpunt (of de telefoon) kan dan specifieke infor-

matie verschaffen die ze online niet gevonden hebben.Daarnaast is de webshop ook een belangrijk verkoopskanaal. Over de laatste 4 jaar is het belang hier-voor grosso modo verdubbeld. De webshop laat de klant toe om op gelijk welk moment over een aan-koop. Daarnaast hebben we web-specifieke promo’s om online te bestellen. Voor Telenet is het online aankopen ook een voordeel omdat de verwerking hiervan (semi-) auto-matisch gebeurt en dit 24 uren per dag. Voor de meeste producten is er ook een kostenvoordeel op verwer-kingsvlak, wat ons in staat stelt om een deel daarvan terug te geven als online voordeel.”

“De grootste evolutie in de toekomst ligt in het gebruik van je mobiel als digitale toegangspoort, zeker wat

kopen betreft. Hierin zullen we dus de nodige investeringen moeten uit-bouwen.”

sAnomA mAgAzines: ‘serviCe verkopen online’Jan Heylen, logistiek manager Sanoma Magazines, vertrekt van een ander uitgangspunt. “Onze voornaamste eCommerce website is www.libelleshop.be, een website die Libelle aanbevolen producten en diensten aanbiedt. We geven een Libelle-service die we online ver-kopen: voorbeelden hiervan zijn ons ‘koffie-moment’ en ons ‘Libelle bloemenboeket’: dit zijn op maat producten/diensten met het Libelle label die niet zozeer express deli-very zijn maar eerder just-in-time delivery. Het gaat hier met name in beide voorbeelden om op de juiste plek op het juiste moment de deli-very te verzekeren met de produc-ten in de juiste kwalitatieve omstan-digheden aangezien het een apart

gevoel moet geven aan de klant. Het gaat immers niet over een ‘goed-kope online aankoop met snelle levering’. Het zijn namelijk dingen die net anders zijn en waarvoor de klant speciaal kiest en bereid is te betalen.”

“Voor wat de impact op onze orga-nisatie betreft, hebben we telkens een aparte third-party order flow moeten opzetten en daarom is er steeds sprake van maatwerk van de aanbieding. Dat betekent concreet dat we wel wat flexibiliteit moeten hebben in onze orderafdeling en boekhouding om deze zaken snel op te zetten. Moeilijkheid is de net-op-tijd levering.”

“We hebben nooit stock- of bot-tlenecks gehad. De commerciële waarde daarvan is eerder te vinden in het versterken van de binding van het merk met de lezers/abonnees”.


Jan heylen, logistiek manager sanoma magazines.

jan heylen

“ Onze voornaamste eCommerce website is www.libelleshop.be”


Deel II verschijnt in het CxO Webzine



Aarzel niet ons te contacteren [email protected] 21 Business CenterDiamantstraat 8 b 101 – 2200 Herentals – Belgiumwww.vicre.eu - 014 75 25 75

AdvertoriAl

De vonk slaat over. Rust heerst, evenwicht zegeviert. Is dan nie-mand de baas?

beurtelings AAn zetIn een organisatie zijn er denkers en doeners, heeft elke rol zijn set van verantwoordelijkheden, zijn plaats in de waardeketen. Een interne of externe klant die uitkijkt naar de toegevoegde waarde; Een medewerker die verschillende producten aanbiedt aan verschillende klanten; Een welbepaalde hoeveelheid tijd die een medewerker reserveert in het vervullen van een welbepaalde doelstelling aan een welbepaalde kwaliteit. In een geoliede organisatie is elke medewerker dan ook om beur-ten aan zet. Neemt elke medewerker om beurten de leiding. Sluit de ene actie naadloos op de andere aan. Denken en doen in één enkele hartslag. Of iedereen is de baas. Op het moment dat hij het stokje neemt,… en vervolgens doorgeeft.

In elke organisatie is het heel belangrijk dat je precies weet wat je rol is, wat je plaats is in de waardeketen. Wat je geeft en neemt, wanneer, aan wie en aan welke kwaliteit. Altijd en overal. Want op dat moment ben jij de echte baas. Dat is jouw verantwoorde-lijkheid. De organisatie vliegt in volkomen rust en evenwicht.

Heb jij je nooit afgevraagd wie in een organisatie de echte leiding heeft? Denk je prompt aan de baas van een lijn of had je eerder de ondersteunende staffunctie in gedachten? Of denk je eerder aan die man of vrouw die over van alles en nog wat geïnformeerd moet worden op de meest onmogelijke momenten? Bij wie ligt de echte verantwoordelijkheid? Bij wie de meest belangrijke rol?

vertiCAle lijnenElke organisatie kent tal van afdelingen of verticale lijnen. In elk van deze afdelingen heb je een aantal functies met bepaalde rollen en verantwoordelijkheden. Aan het hoofd van deze afde-lingen staat de lijnmanager die erop toeziet dat de opdracht die aan zijn afdeling werd toevertrouwd, juist wordt uitgevoerd. Hij heeft de macht om beslissingen te nemen. Hij maakt dat de din-gen vooruitgaan. Is hij/zij misschien de baas?

horizontAle lijnenElk van de verticale lijnen wordt in zijn daden ondersteund door de horizontale lijnen. Denk bijvoorbeeld aan HR, Marketing, kwaliteit, innovatie of strategie. Ze bewaken de juistheid van de opdracht van de verticale lijnen, hun klanten. Is het hoofd van één van deze lijnen de baas?

rApporteren oF inFormerenEn dan heb je nog die ene of die andere die altijd het fijne willen weten. Aan wie steeds gerapporteerd moet worden, die steeds moet geïnformeerd worden. Is hij/zij de enige echte baas?

rust en evenWiChtDe verticale lijnen zorgen voor de vooruitgang. De horizontale lijnen bewaken in alle rust en met alle intelligentie de juistheid en kwaliteit van de vooruitgang. De geïnformeerde kijkt, ziet dat het goed is en geeft zijn zegen of slaat indien het niet voldoet. De verschillende rollen houden elkaar in evenwicht. “Vooruitgaan zal het.” “Maar het moet wel juist zijn”. De horizontale lijnen leven bij de gratie van de tevredenheid van de verticale lijnen. De geleverde toegevoegde waarde moet worden bewezen elke dag. De interne of externe klant beslist of hij wil kopen of niet.

Wie is de bAAs? ik? jij? Wij!

Bart tielen, Business consultant bij Vicre: “medewerkers definiëren hun rol en verantwoordelijkheid in samenwerking met hun leidinggevende tijdens onze coaching sessies. Dit leidt steeds tot rust, evenwicht en voortgang in de organisatie.”



luchting, verwarming, koelinstal-laties, pompen, enzovoort. Deze handleiding zal zomer 2013 klaar zijn en zal tijdens een IFMA event worden voorgesteld aan het publiek. We willen er tevens een wedstrijd aan koppelen. Wie op basis van het handboek het beste energiebeheers-plan kan realiseren, wint een prijs. Het handboek zal enkel in digitale vorm beschikbaar worden gesteld.”

Patrick Bas: “Door stijgende ener-gieprijzen en toenemende wetge-ving sluipt de energieproblematiek steeds dieper in het leven van de Facility Manager. Energie is goed voor circa 20% van de totale kost. Deze vakgroep wil de focus leggen op de beheersing van de energiekost binnen het facilitair beheer.”

divers sAmengesteldZomer vorig jaar stelde Patrick een werkgroep samen met leden uit de bedrijfs-, onderzoeks- en overheids-wereld. “Zodat we de problematiek kunnen belichten vanuit verschil-lende hoeken. Eerst keken hoe we het begrip energie konden kade-ren. Daaruit bleek dat energie vaak wordt gelinkt aan kostenbesparing, dus focussen we ons op mogelijke besparingen op elektriciteit, gas en stookolie in gebouwen. Een andere belangrijke vraag: is er gezien de vele energieauditeurs en energieconsul-tants wel nood aan dergelijke werk-groep? Wel, die nood bleek te bestaan want veel Facility Managers haken af

bij externe energieaudits en energie-consultancy. Binnen de werkgroep willen we oplijsten wat we in de eer-ste plaats zelf kunnen doen.”

hAnds-on voorbeelden Doel is om in het handboek voorbeel-den uit de directe praktijk te bunde-len. Patrick Bas: “In het handboek zal de vakgroep business cases van IFMA leden naar voor schuiven. Ten eerste worden deze cases heel gedetailleerd beschreven. De energiebesparingen die zij realiseerden worden grondig uit de doeken gedaan, inclusief alle rekenmodellen. Ten tweede gaat het om praktische en bruikbare infor-matie. We nemen geen experimentele studies op want energiebeheer hoeft geen “rocket science” te zijn. Het gaat om “proven technology”, om projec-ten die toegepast zijn door andere IFMA-leden en bewezen hebben dat ze werken.”

benChmArkenMet andere woorden, dit handboek zal een benchmark aangeven. Wie onder de aangegeven benchmark zit, krijgt in het handboek vuistre-gels om eraan te werken. Patrick: “We doen dit voor verlichting, ver-


iFmA geeFt vuistregels om energie te bespArenThema - artikel

energiebeheer

Wat kan ik als Facility Manager doen om mijn energiestromen te beheren en te beheersen? Dat is de vraag die de IFMA werkgroep ‘energie’ zich stelt. Deze zomer komt de werkgroep met een handboek op de proppen met praktische tips en vuistregels om energie in bedrijfsgebouwen te besparen. Voorzitter van de werkgroep is Patrick Bas, Energy Manager van Johnson & Johnson.

hoeFt geenroCket sCienCete zijn

De iFma Vakgroep energie, v.l.n.r.: mieke loncke (Directeur iFma), marc Franceus (BasF), rudi heymans (siemens), Veerle de smedt (uZ gent), cecile Vanbrabant (iPg), Dirk Verschaeren (mcs), Patrick Bas (Johnson & Johnson, voorzitter werkgroep). ontbreekt: Delphine ullens de schooten (senaat).


WAt doet iFmA?IFMA Belgium is een profes-sionele vakvereniging met 600 leden die bovendien meer dan 6.000 professionals bereikt, actief in de wereld van Facility Management en Faci litaire Dienstverlening. De hoofddoel-stelling van IFMA Belgium is om als kenniscentrum te fungeren voor haar leden en toekomstige leden. Deze ‘knowledge based’ filosofie wordt gedeeld via een actief netwerkplatform.


Aarzel niet ons te contacteren Fifthplay nv,Generaal Lemanstraat 47, 2018 AntwerpenT. +32 3 285 97 11 - F. +32 3 285 97 10www.fifthplay.com

AdvertoriAl

“Zonder zware ingrepen hebben we de meetinfrastructuur aangebracht in enkele pilootwinkels,” aldus Jan Beyens, Facility Manager bij JBC. “Doel is om EnergySmart ook in de andere JBC winkels uit te rollen en de info te gebruiken voor de configura-tie van nieuwe winkels. Deze fifthplay oplossing past perfect in JBC’s visie op ethisch ondernemen waarin respect voor mens en milieu centraal staat.” “Behalve de mogelijkheid om real-time info te hebben en kosten te besparen, is dit innovatief beheersinstrument een meerwaarde voor het bestaand vastgoed. Overigens bedraagt de terugverdien-tijd van deze energiemanagement technologie slechts 2 à 3 jaar.”

Meten is meer dan weten, zeker als het om energie-stromen gaat. Om het energieverbruik in haar win-kels in kaart te brengen, gebruikt modeketen JBC het EnergySmart platform van fifthplay, specialist in energiemanagement.

“Het was voor JBC moeilijk een zicht te krijgen op hun verbruik met de maandelijkse of jaarlijkse facturen van hun energieleveran-cier,” zegt Filip Maurus, Account Manager van fifthplay. “Dankzij ons EnergySmart systeem kan JBC nu zelf draadloos en op afstand het verbruik van gas, elektriciteit en water meten en beheren via internet. Het enige wat ze nodig hebben in elke winkel is een internetaansluiting voor de fifthplay gateway dat de meetgege-vens van de winkel per kwartier verstuurt naar ons e-platform.”Filip: “JBC kan via deze e-tool in real-time de verbruiken afle-zen en onmiddellijk zien of er ergens buitensporig verbruik is. Bovendien kan JBC via deze tool grenswaarden instellen. Bij overschrijding kan JBC per email of sms verwittigd worden.”

jbC en FiFthplAy: slim met energie omgAAn


february - march 2013 www.cxonet.be

Omwille van de steeds hogere eisen met betrekking tot snelheid, efficiëntie, milieu en veiligheid, wordt de noodzaak om creatief en innovatief met logistiek om te gaan, steeds groter. Bovendien speelt dit alles zich af in een zeer geglobaliseerde omgeving.4 partijen staan aan de tekentafel: • de overheden die regulerend werken• de logistieke dienstverleners die de goederen doen

stromen • technische en wetenschappelijke dienstverleners• de bedrijven in handel en industrie wiens goederen

moeten stromen (de verladers). Meer dan in het verleden het geval was, zullen de verla-ders zich een anticiperende en participerende rol moe-ten toeëigenen.

missie Rekening houdend met factoren zoals ecologie en glo-balisering wil OTM bij het hertekenen van het logis-tieke landschap, als vertegenwoordiger van de verla-ders, deze anticiperende en participerende rol spelen en zo de belangen van de verladers behartigen. Deze belangen situeren zich op het vlak van service en kwa-liteit enerzijds , operationele en financiële efficiëntie anderzijds. OTM zal initiatieven ondernemen om wat betreft logistiek de kennis te verhogen en het enthou-siasme aan te wakkeren.

hoe kunnen We deze doelen bereiken?Belangenbehartiging , creativiteit en innovatie hebben slechts kans op slagen indien deze gevoed worden door kennis. Daarom vindt OTM het belangrijk om:• kennis te verspreiden via magazines, nieuwsberichten,

website, netwerking• kennis uit te wisselen door helpdeskfuncties, thema-

avonden• kennis aan te bieden via opleidingen• jonge talenten te introduceren in de wereld van logistiek

Belangenbehartiging heeft evenmin succes als de stem niet gehoord wordt. Daarom zoekt OTM sedert 1980 steeds contact met overheidsinstanties, beroepsfedera-ties, de pers en verwante organisaties om zo de stand-punten van de verladers kenbaar te maken en te verde-digen. Als principe geldt dat de beste resultaten slechts kunnen behaald worden indien dit alles gebeurt in een geest van samenwerking en partnership.

Verladers mogen de realisatie van hun logistieke doel-stellingen niet enkel laten afhangen van het professio-nalisme van de logistieke dienstverlener of de regule-rende overheid. De Verlader heeft het recht en de plicht om van de logistieke dienstverleners de best mogelijk kwaliteit en efficiëntie te eisen. Daarom: anticiperen en participeren en dit met kennis van zaken! Het gaat ten-slotte over veel geld!

voor Wie en met Wie?

a) In de allereerste plaats: voor, maar ook met verladers • Kleine en middelgrote bedrijven die er niet enkel baat

bij hebben dat hun belangen behartigd worden, maar ook hun kennis wensen te verhogen.

• Grote bedrijven die wensen dat hun belangen in groep en anoniem behartigd worden en die bereid zijn ken-nis ten dienste te stellen van de verladersgemeenschap.

b) Met technische en wetenschappelijke dienstverleners Deze kunnen kennis aanbieden die een positief effect hebben op service, kwaliteit en efficiëntie. c) Met partners die geloven in de missie van OTM, maar die niet noodzakelijker wijze tot de twee andere categorieën behoren.De verladers moeten niet aarzelen hun visie, vooruitzich-ten en verwachtingen kenbaar te maken. Als belangenor-ganisatie van en voor de verladers wil OTM haar rol cor-rect en ambitieus spelen en haar leden begeleiden naar een zo efficiënt mogelijke aanpak voor de toekomst.

logistieke kennis en enthousiAsme moeten verhogen bij de verlAders De komende jaren zal het logistieke landschap grondig her-tekend worden. Enerzijds is er de roep om goederenstromen sneller en efficiënter te laten verlopen. Anderzijds zijn maat-regelen die de milieuvriendelijkheid en de veiligheid verho-gen, onvermijdbaar. Dat stellen wij vast en dat blijkt ook uit de bevragingen bij onze leden. Het vraagt om toelichting.

Nik Delmeire

Newsletter OtM




een Witboek voor kredietverzekeringIn 2010 nam CRiON het initiatief om een denktank “Credit Management Think Tank 2015”op te richten om de samenwer-king tussen de kredietverzekeringspartijen weer op het goede spoor te zetten na de moeilijke periode die de sector meemaakte in 2008 en 2009. Op het internationaal congres, gehouden in maart 2012, werd gedebatteerd over concrete voorstellen voor de verbetering en vernieuwing van credit management. De ideeën en aanbevelingen werden neergeschreven in het Witboek “Credit or Crisis” dat zich buigt over 6 aspecten van kredietma-nagement: professionalisering, financiële zekerheid, prospectie & sales, automatisering, stabiliteit & duurzaamheid en globa-lisering. Als eerste wapenfeit heeft de ThinkTank in 2011 een Gedragscode voor Kredietverzekeraars ontwikkeld. Tevens heeft

de Think Tank gebrainstormd over diverse aspecten van krediet-management waarbij voor elk van deze aspecten de belangrijk-ste uitdagingen benoemd werden. Verder is gepeild bij CFO’s, kredietmanagers, risk managers en controllers naar hun visie op kredietmanagement in de toekomst. Er werden eveneens enquêtes gehouden onder de leden van Belrim (Belgian Risk Management Association), Agoria en VKW. De resultaten van deze brainstormsessies en enquêtes werden samengebracht in een Groenboek , dat als uitgangspunt diende voor een internati-onaal congres dat in maart 2012 werd gehouden. Het congres is afgesloten met een groepsdebat waaraan onder meer vertegen-woordigers van alle belangrijke kredietverzekeraars hebben deel-genomen. Onder meer de besluiten van deze debatten vormen de basis voor dit Witboek.

ArgentA bAnk vAn het jAArIn de online verkiezing “Bank van het Jaar”, georganiseerd door de vergelijkende bankenwebsites Bankshopper.be en Comparebanque.be, gaat Argenta voor de derde keer op rij met de titel aan de haal. 32.979 bezoekers brachten hun stem uit. John Heller, CEO van Argenta: “Dit bevestigt het vertrouwen van onze cliënten in Argenta en zijn filosofie: transparante, eer-lijke producten en een kwalitatief hoogstaande dienstverlening. En uiteraard een erkenning voor onze kantoorhouders die zich dagelijks inzetten voor hun cliënteel.”

WerkgeversbijdrAgen goed voor 65% vAn overheidsbijdrAgen De ‘Tax Foot Print’ is een doorlichting van de Belgische KMO sector die meet hoeveel een onderneming nalaat aan haar belang-rijkste stakeholder. Uit deze studie van Deloitte Fiduciaire op basis van de gegevens van 2.000 Belgische KMO’s, blijkt dat de belangrijkste fiscale bijdragen van een KMO aan de Belgische overheden nog altijd de werkgeversbijdragen zijn, goed voor 65% van alle overheidsbijdragen. Op het niveau van de exploitatieven-nootschappen is zelfs 70% van alle overheidsbijdragen afkomstig van de werkgeversbijdragen. Een vergelijking met 2010 leert ons dat er sprake is van een toename van zelfs 3%. Dit ligt volledig in lijn met de stijgende loonkost.

bi-monthlyheAdlines

Arn Borstlap



AdvertoriAl

Aarzel niet ons te contacteren ING COMMERCIAL FINANCE BELUX N.V.Kolonel Bourgstraat, 155 - 1140 BrusselT + 32 2 739 89 11 - F + 32 2 739 89 01www.ingcomfin.be - [email protected]

tefeuille en veel voorraden. Ook die kunnen we voorfinancieren, daar hebben we in combinatie met ING Bank oplossingen voor.”

modulAir pAkket‘Factoring’ (of commercial finance) staat voor een reeks globale oplossingen inzake debiteurenbeheer en geldt als een alternatief financieringsmiddel voor werkkapitaalbehoeften. “Als factor-maatschappij bieden wij een totaalplaatje. Naast de debiteuren-financiering kunnen klanten bij ons terecht voor de commerciële inning van vorderingen opvolging van debiteurenportefeuilles en de overname van het kredietrisico van klanten.” Nicolas van Klinkenberg: “In vergelijking met een bankfinancie-ring biedt ING Commercial Finance hogere faciliteiten waardoor klanten meer krijgen voor hetzelfde geld. Daarnaast merken we dat banken terughoudender zijn als het gaat om bedrijven met een lagere solvabiliteit. Hierin gaan wij een stuk verder, omdat we onze oplossingen helemaal afstemmen op de behoeften. We bie-den grotere bedrijven op maat factoring oplossingen om tot een optimale faciliteit te komen en het debiteurenrisico te verkleinen. Bovendien kan ING Commercial Finance met off balance finan-ciering bedrijven helpen hun balansverhoudingen te verbeteren en tegelijkertijd het debiteurenrisico te verlagen.

eerste multibAnkoplossing in belgië“Prioritair zijn de werkkapitaal behoeften van de klant”, herhaalt Laurent De Coster. “Voor een bedrijf in de voedingssector heb-ben we, op vraag van het bedrijf zelf, samengewerkt met andere banken. Het bedrijf had werkkapitaal nodig en zocht naar een gepaste factoringoplossing, maar wilde daarvoor met een aan-tal financiële instellingen samenwerken. Wij hebben de leiding genomen in dit eerste factoringsyndicaat in de Belgische markt.”

klAnttevredenheidUit een recente tevredenheidsenquête bleek dat de gebruikersvrien-delijkheid en toegankelijkheid van de online portal ‘Creditview’ hoog scoorden. Laurent De Coster: “Steevast wordt ons systeem als ‘zeer toegankelijk’ omschreven. Ook de professionele aanpak scoort hoog en onze Net Promotor Score is zeer positief.”

ING Commercial Finance organiseert binnenkort een workshop over de oplossingen voor de financiering van de behoefte aan werkkapitaal. Indien u graag een uitnodiging ontvangt, kunt u zich vrijblijvend registreren door uw contactgegevens door te sturen per e-mail: [email protected]

“Het beheer van werkkapitaal is een hot topic, zeker in tijden van economische onzekerheid,” zegt Nicolas van Klinkenberg, Head of ING Commercial Finance. “ING Commercial Finance is specialist ter zake en biedt bedrijven diverse oplossingen voor hun behoefte aan werkkapitaal.”

toegAnkelijke online toolDoor de crisis staat bij veel bedrijven de rentabiliteit onder druk en stijgt de vraag naar werkkapitaal. “Rode draad is dat wij onze oplossingen ‘tailoren’ naar wat onze klant aan werkkapitaal nodig heeft,” zegt Nicolas van Klinkenberg. “Veel bedrijven doen een beroep op onze financieringsoplossing via debiteurenfinancie-ring. Dit wil zeggen dat we financiering verstrekken op basis van de vorderingen op hun klanten. Wij doen dat ook voor bedrijven met een relatief lage solvabiliteit en vaak relatief hoge werkkapi-taalbehoefte. Deze financiering gebeurt via een eenvoudige online portal ‘Creditview’ waarin de vorderingen worden geüpload en de klant zijn dagelijkse posities kan volgen. Door een connectie tus-sen ons systeem en het boekhoudsysteem van de klant ontstaat een automatische datauitwisseling. Op basis van een langetermijncon-tract bepaalt onze klant zelf wanneer hij van de geboden faciliteit gebruik maakt.”

Alle WerkkApitAAlbehoeFten invullen“In combinatie met de oplossingen van ING bank kunnen wij alle werkkapitaalbehoeften invullen,” zegt Laurent De Coster, Head of Sales ING Commercial Finance. “Een groothandel kan bijvoorbeeld veel vorderingen hebben, maar heeft vaak ook een grote orderpor-

ing CommerCiAl FinAnCe: eenvoudig en toegAnkelijk WerkkApitAAlbeheer

laurent De coster en nicolas van klinkenberg van ing commercial Finance

Finance & legal

Laat het opvolgen van uw facturen u niet van uw werk houden.

ING Commercial Finance Belux nv – Kolonel Bourgstraat 155, B-1140 Brussel, België – RPR Brussel – Btw BE 0470 131 086 – CBFA 102012 A. Verantwoordelijk uitgever: Filip Indigne, Kolonel Bourgstraat 155, B-1140 Brussel; België.

ING Commercial Finance regelt dit snel en ef� ciënt voor u. Bel 02 739 64 11 voor meer info.

ING Commercial Finance neemt de administratie en de inning van uw facturen op zich. We zorgen ook voor het aanmanen van uw debiteuren als die te laat betalen en we stellen een geschillendienst tot uw beschikking in het geval van niet-betaling. Bij de overdracht van uw facturen schiet ING Commercial Finance u een percentage van het totale bedrag voor, zodat u uw activiteiten op een

soepele en efficiënte manier kunt financieren. U kunt ook een kredietverzekering nemen, die u de betaling van uw facturen garandeert, zelfs als uw klanten niet betalen. En dit alles doen we met maar één doel : ervoor zorgen dat u zich op de essentiële zaken kunt concentreren… uw beroep!

ingcomfin.be

704033_198x276_ING_COMFIN_FRNL.indd 2 18/01/13 15:26


Finance & legal

Working CApitAl

WerkkApitAAl is meer dAn een louter FinAnCieel gegevenJuist in periodes van crisis is het van belang kasstromen te beheren en te verbeteren. Een goed beheer van het werkkapitaal wordt gezien als de eerste en goedkoopste bron van financiering, zowel in een groeiende economie als in tijden van economische vertraging. Toch hebben bedrijven het lastig wanneer ze de cashconversiecyclus proberen te verkorten, de tijd dat de cash vast zit in de operaties.

lees verder op pAginA 46

Cxo eXpert group FinAnCe & legAl

Johan BlauwblommeCredit Control, Risk

and Tax manager Balta Industries

Erik BooneCFO

Gosselin Group

Ann CoolsFinance &

Administration Director G4S Security Services

Rudi De WinterCFO

Van Laere

Luc JanssensFinancieel directeur

Aveve

Johan MaesDirecteur Financieren

Aquafin

Jan-Willem Ruinemans

CFO Hansen Transmissions

International

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control


Sylvain dal VecchioFinance Director Belgium

& LuxemburgFujitsu Technology

Solutions

Kris CoppensFinance Director

Bosal Benelux

Geert StienenCFO

Egemin

Werner De Laet

CFOMobistar

Paul LievensCFO

Ondernemingen Jan De Nul

Philippe Maeckelberghe

CFODeceuninck

Patrick Descamps

CFOEOC Belgium

Marc Van GastelHead of Department

Invest FIT

Pieter van Oijen

Finance Director Belgium & LuxemburgRandstad

Laat het opvolgen van uw facturen u niet van uw werk houden.

ING Commercial Finance Belux nv – Kolonel Bourgstraat 155, B-1140 Brussel, België – RPR Brussel – Btw BE 0470 131 086 – CBFA 102012 A. Verantwoordelijk uitgever: Filip Indigne, Kolonel Bourgstraat 155, B-1140 Brussel; België.

ING Commercial Finance regelt dit snel en ef� ciënt voor u. Bel 02 739 64 11 voor meer info.

ING Commercial Finance neemt de administratie en de inning van uw facturen op zich. We zorgen ook voor het aanmanen van uw debiteuren als die te laat betalen en we stellen een geschillendienst tot uw beschikking in het geval van niet-betaling. Bij de overdracht van uw facturen schiet ING Commercial Finance u een percentage van het totale bedrag voor, zodat u uw activiteiten op een

soepele en efficiënte manier kunt financieren. U kunt ook een kredietverzekering nemen, die u de betaling van uw facturen garandeert, zelfs als uw klanten niet betalen. En dit alles doen we met maar één doel : ervoor zorgen dat u zich op de essentiële zaken kunt concentreren… uw beroep!

ingcomfin.be

704033_198x276_ING_COMFIN_FRNL.indd 2 18/01/13 15:26

CXo editoriAl eXpert

Jan Callant

Thema-artikel pAginA 50

Family business is ook global business

pAginA 52




De wereld in 2013: dalende koop-kracht van de consumenten, min-der bestellingen, krimpende vraag naar ondernemingskredieten, vola-tiele grondstoffen- en energieprij-zen. Van een echte heropleving is voorlopig nog geen sprake, wel van voorzichtig optimisme. Vast staat dat 2013 een allesbehalve eenvou-dig jaar zal worden, maar ook dat zowel de Belgische ondernemin-gen als de financiële sector klaar zijn om de uitdagingen aan te gaan. Ondanks de moeilijke maanden die in het verschiet liggen, tonen ceo’ s en cfo’s zich strijdvaardig en bena-drukken velen hoe belangrijk het is om de behoefte aan werkkapitaal scherp in de gaten te houden en effi-ciënt te beheren, en dit doorheen de volledige waardeketen.

WerkkApitAAl is nodig voor operAtionele uitgAvenWerkkapitaal, ook wel het netto-werkkapitaal of nettobedrijfskapi-taal genoemd, is het verschil tus-sen de vlottende activa (voorraden, debiteuren, liquide middelen) op de balans van een onderneming en de vlottende passiva (crediteuren

en overige kortlopende schulden). Informeel is het werkkapitaal dus het kapitaal waarover een onder-neming vrij kan beschikken voor het uitoefenen van de daadwerke-lijke ondernemingstaak. Het is het kapitaal waarmee een handelszaak gedreven wordt. Een positief werk-kapitaal is noodzakelijk om opera-tionele uitgaven te doen en de ver-plichtingen op korte termijn na te komen. Het werkkapitaal geeft een beeld van de operationele liquidi-teit van een onderneming. Het is bijvoorbeeld goed mogelijk dat een onderneming winst maakt, maar een tekort heeft aan liquide mid-delen omdat ze er niet in slaagt om haar vlottende activa eenvoudig om te zetten in cash.

Absolute prioriteitWerkkapitaal is duidelijk meer dan een louter financieel of boek-houdkundig gegeven. In april van vorig jaar deed BNP Paribas Fortis samen met Trends een onderzoek bij 385 leiders en financiële mana-gers van Belgische bedrijven. Een eerste vaststelling was dat negen op de tien respondenten zeiden belang

te hechten aan het beheer van hun werkkapitaal. Voor 59 procent was dat zelfs een absolute prioriteit. Ze gaven daarvoor verschillende rede-nen aan: het streven naar een hogere efficiëntie (49 procent), de druk van de directie en de aandeelhouders (40 procent) en het steeds langer uit-blijven van betalingen (36 procent). Dat laatste was zelfs de belangrijkste factor voor kleine ondernemingen. Door het toenemende betalings-uitstel, ziet de helft onder hen zich genoodzaakt om de behoefte aan werkkapitaal te optimaliseren.

Twee op de drie ondernemingen hadden al stappen ondernomen. De meest genoemde maatregelen waren een verbeterd beheersproces van de betalingen en tegoeden (63 procent), de sneller doen betalen (57 procent) en de afbouw van de voor-raden (45 procent). Amper 20 pro-cent klanten van de ondernemingen had daarover informatie ingewon-nen bij zijn bank of consultant. Op de vraag naar de -impact van de cri-sis op de evolutie van behoefte aan werkkapitaal antwoordde 59 pro-cent impact te ondervinden.

Bijna tweederde van onze ondernemin-

gen beschouwt een goed beheer van het

werkkapitaal als cruciaal. Werkka-

pitaal management is niet alleen een boekhoudkundig

concept maar ook een beheer-stopic want het verbeteren van

het werkkapitaal veroorzaakt vaak

ook een kentering in operationele pro-

cessen. een goede graadmeter om na te gaan hoe sterk

de exploitatiecyclus beslag legt op het werkkapitaal is de ‘cashconversiecy-clus’. Winst hierin

kan gehaald worden door crediteuren,

debiteuren en voorraden beter te

beheren.

[email protected]

eXeCutive summAry

een positief werkkapitaal is noodzakelijk om operationele uitgaven te doen en de verplichtingen op korte termijn na te komen.

Thema - artikel

Arn Borstlap



behoeFte AAn WerkkApitAAlHet succes van een onderneming hangt inderdaad in belangrijke mate af van hoe ze omgaat met haar behoefte aan werkkapitaal. De behoefte aan werkkapitaal geeft weer welk bedrag de onderneming nodig heeft om haar productie-keten te financieren. De behoefte aan werkkapitaal dient structureel kleiner te zijn dan het werkkapitaal zelf, liefst met een extra buffer. Er bestaat echter geen mathematische waarheid over de omvang van (de behoefte aan) werkkapitaal. Dat is afhankelijk van sector, activiteit en bedrijfsmodel. Het komt er wel op aan de behoefte aan werkkapitaal zo veel mogelijk te beperken om zo de liquiditeit op te krikken. Een goede liquiditeit heeft immers een positieve impact op het rendement van de activa. Minder nood aan werkkapitaal vraagt bovendien minder financiering en maakt dat je onderneming een stuk solvabeler is. Ondernemers zeggen dus nooit neen tegen liquide mid-delen, en zeker niet in tijden van financiële crisis. Klanten hebben dan immers de neiging om later te gaan betalen, terwijl de voorraden toenemen en de leveranciers scher-pere betaaltermijnen opleggen. Daardoor geraakt steeds meer werk-kapitaal geblokkeerd in de exploita-tiecyclus, terwijl het in de huidige omstandigheden net moeilijker is om bijkomende financiering aan te trekken.

de CAshConversieCyClus doorgeliChtWerkkapitaal optimaliseren is niet alleen een kwestie van langeter-mijnoverwegingen. Ook op korte termijn kan de onderneming cash vrijmaken die niet optimaal of onnodig wordt gebruikt. Dit kan meer bepaald in de aankoop-, pro-

ductie- en verkoopprocessen bin-nen de exploitatiecyclus. Een goede graadmeter om na te gaan hoe sterk uw exploitatiecyclus beslag legt op uw werkkapitaal is de ‘cashconver-siecyclus’. Die wordt uitgedrukt in aantal dagen en geeft weer hoe-lang geld vastzit in het aankoop-, productie- en verkoopsproces. Het gaat met name om het beheer van de klantenbetalingen, van de leve-ranciersbetalingen en van de pro-ductie en voorraden. Op elk van deze drie domeinen kan een bedrijf verbeteren zodat de cashconversie-cyclus wordt ingekort. Bedoeling is de behoefte aan werkkapitaal te verminderen en zo het rendement van de bedrijfsvoering te verhogen. Hoe korter deze cyclus, hoe minder kapitaal vastzit in het bedrijfspro-ces, zodat kan voldaan worden aan kortetermijnverplichtingen: de acti-viteiten worden verder uitgebouwd, en dus de kans om je voor te berei-den op toekomstige evoluties.

klAnt, leverAnCier en voorrAAdEen degelijk werkkapitaal manage-ment focust dus op 3 componenten: de klant, de leverancier en het voor-

raadbeheer. Aan de inkomstenzijden begint alles met een snelle en cor-rect uitgaande factuur. Openstaande debiteuren nauwgezet opvolgen en een goede klachtenbehandeling voorkomt laattijdige betaling van je klanten. Ook een goed credit management met een nauwe samen-werking tussen de verkoopafdeling en financiën staan hier centraal. Maar ook de verhouding met de leveranciers kan de conditie van het werkkapitaal bepalen. De betalings-marge die je krijgt, hangt af van je machtspositie, je onderhandelings-capaciteiten en je relaties op lange termijn. Tenslotte is ook het voor-raadbeheer belangrijk. Het rendeert om de voorraadcomponent kritisch te analyseren en gericht actief af te bouwen. Kan de productietijd wor-den ingekrompen om het Work in Progress te verminderen? Wordt er gewerkt volgens het Just-in-Time systeem of volgens Economic Order Quantity? Ook het zo veel mogelijk laten managen en financieren van de voorraad door de leverancier en het optimaliseren van de supply chain met een adequate planning en ondersteunende software kunnen hierin winst betekenen.

Finance & legal




AdvertoriAl

Bij het verkopen van het eigen bedrijf of het kopen van een bedrijf gaat men best niet over één nacht ijs. “Begin er op tijd aan,” adviseert Rudi Aerts, Senior Wealth Manager van Belfius. Overlaters of kandidaat-kopers kunnen bij de Private Banking Officers in de Belfius kantoren terecht voor persoonlijk advies. De Private Banking Officers worden bijgestaan door de experten van het Belfius Wealth Management Team. Zo genieten de klanten van Belfius bedrijfseconomische, juridische en fiscale expertise.

Marktcijfers van de FOD Economie voorspelden 5 jaar geleden al dat tot 2018 jaarlijks 30 procent van de Belgische kmo’s zou worden overgelaten. Dit is nagenoeg 30.000 ondernemingen per jaar. Rudi Aerts verduidelijkt: “Door de vergrijzing en het feit dat veel bedrijfsleiders tegen de pensioengrens aan zitten, is het overlaten of verkopen van bedrijven een hot item.”

een emotionele zAAkEen bedrijf verkopen is zoveel meer dan een beredeneerd, bedrijfseconomisch proces. Meestal gaan er heel wat emoties mee gepaard. Rudi: “De doorlooptijd kan lang zijn, 3 jaar is geen uitzondering. Allereerst moet het idee van een verkoop rijpen. En eens de beslissing genomen is en er verkocht zal worden, is het psychologisch niet altijd gemakkelijk. Je kunt het vergelij-ken met het zien opgroeien van een kind dat je vervolgens moet loslaten. Zeker wanneer het bedrijf wordt verkocht aan derden, kan het er emotioneel aan toe gaan.”

neutrAle gids met toegevoegde WAArde“Om zijn onderneming met succes over te laten, staat onze klant er niet alleen voor. Belfius begeleidt hem stap voor stap en geeft antwoorden op maat van zijn behoeften. We houden rekening met de persoonlijke belangen en de eigenheid van de onderne-ming die wordt overgelaten. Dit geldt voor het hele proces, en daarna: ook na de verkoop adviseren wij onze klanten, bijvoor-beeld bij het managen van opgeleverde liquiditeiten en bij het opmaken van een financiële planning. Belfius is een neutrale gids in het proces, met een focus op de toegevoegde waarde die we als bank kunnen leveren,” aldus Rudi Aerts. “Het Belfius Wealth Management team begeleidt, in samenspraak met de Private

Banking Officers in de kantoren, de klanten persoonlijk in alle stadia van het verkoopproces.”

de overdrACht vAn uW bedrijF: vAn idee nAAr reAlisAtieAan de basis van een succesvolle verkoop ligt een duidelijk over-drachtplan met nadruk op een aantal stappen. Rudi: “In een eer-ste reflectiefase maken we de doelen en de timing helder. In een volgende fase, de voorbereiding van de overdracht, geven we advies over de optimalisering van de waarde van de onderneming in de ogen van een potentiële overnemer. We kijken bijvoorbeeld naar het aanwezige vastgoed: wat zijn de niet-bedrijfseigen activa die er eventueel uitgehaald moeten worden, of wil de verkoper eigenaar blijven van de bedrijfsgebouwen en die dan verhuren? Zijn er daarnaast overtollige liquide middelen of kan het werk-kapitaal geoptimaliseerd worden? In een financiële planning ana-lyseren we welke budgetten beschikbaar moeten zijn voor levens-onderhoud, of er ruimte is voor de aankoop van een buitenverblijf in het buitenland en welk bedrag kan worden belegd. Door onze korte lijnen met de Belfius-juristen en -fiscalisten krijgen onze klanten bovendien altijd een gefundeerd totaaladvies.

persoonlijke begeleiding in kAntoor oF thuisVoor advies over de overdracht of aankoop van een bedrijf kunt u bij uw financieel adviseur in uw lokaal Belfius-kantoor terecht. Daarnaast beschikt Belfius over regionale en natio-nale experten in Private Banking en Wealth Management. De overdracht van familiebedrijven wordt gevolgd door een gespecialiseerd Wealth Management Team.

belFius, neutrAle gids bij de overdrACht oF overnAme vAn uW bedrijF



AdvertoriAl

[email protected]/overnemen-overlaten

Of neem contact op met de financieel adviseur in uw lokale Belfius-kantoor

loop alle aspecten. Is het bedrijf in orde met de milieuvergun-ning, wat zijn de cashflows enz. Ga ook na of de gevraagde over-nameprijs financierbaar is door een mogelijke overnemer.3. Praat er ook eens over met collega-bedrijfsleiders. Welke tips hebben zij?

Voor gespecialiseerde services zoals het opstellen van een waar-deringsverslag, de zoektocht naar mogelijke kopers en het opstel-len van een verkoopcontract, verwijzen we naar externe partners. We zijn selectief in het uitzoeken van deze partners. Ze worden door Belfius grondig gescreend zodat onze klanten het beste en meest integere advies krijgen. Na de verkoop begeleiden we onze klanten verder bij het beheer van hun patrimonium en het beleggen van de verkoopopbrengst. Hier spelen de Private Banking Officers en de Private Banking Experts een belangrijke rol.

u lAAt over AAn de kinderenOok bij overdracht aan de kinderen wordt een gedetailleerd over-drachtplan opgesteld, met nadruk op de gelijkberechtiging tussen de kinderen en de structurering van de overdracht. “In situaties waarin één kind het bedrijf wel wil voortzetten en het andere kind niet, zoeken we naar de beste oplossing. De aandelen van het familiebedrijf kunnen hierbij geschonken of verkocht wor-den aan de volgende generatie. Ook hier kan een goede financiële planning zijn nut bewijzen.”

versChillende belAngen“De belangen van koper en verkoper kunnen verschillen,” zegt Rudi. “De verkoper is bijvoorbeeld vaak begaan met de toekomst van zijn personeel, terwijl de koper vooral wil dat het proces juri-disch, fiscaal en economisch correct is. Eerlijk en open omgaan met die verschillen en een juist overzicht geven van wat er gaat gebeuren, zijn het beste antwoord. Correct advies is fundamen-teel. Alleen op basis van vertrouwen kun je samen verder. Mijn persoonlijk credo is dat ik de klanten drie jaar na de laatste trans-actie nog altijd recht in de ogen wil kunnen kijken.”

tips voor een goede overdrACht1. Begin ruim op tijd met de voorbereiding en doe het grondig. Het overdrachtplan van Belfius is een perfect hulpmiddel. Uit het overdrachtgesprek met de klant wordt een actieplan gedistilleerd en punten waaraan de overlater moet werken om zijn bedrijf suc-cesvol over te dragen. Dit overdrachtplan biedt een inzicht in de te volgen stappen en de daarbij behorende timing.2. Kijk bij verkoop of overdracht met een externe blik naar uw bedrijf, alsof u een kandidaat-koper bent. Wees kritisch en over-

u koopt een bedrijF?Ook dan kunt u bij Belfius terecht. Rudi Aerts: “In het Belfius-overnameplan ligt de nadruk op de structurering van de overname en de financiële haalbaarheid. Op basis van een aantal criteria kunnen we de aandachtspunten bij de financie-ring van de overname snel identificeren. Belfius biedt onder bepaalde voorwaarden ook de mogelijkheid tot gratis waar-borg tot 250 000 euro via het Europees Investeringsfonds.” Indien alle voorwaarden voldaan zijn, kan een financierings-aanvraag een garantie genieten verleend binnen het kader-programma voor Concurrentievermogen en Innovatie van de Europese Unie.

Finance & legal

rudi aerts, senior Wealth manager van Belfius: “aan de basis van een succesvolle verkoop ligt een duidelijk overdrachtplan”.


Thema - artikel


tegen het licht gehouden inzake de familiale verbondenheid. Niet dat de resultaten zo onthutsend ver-nieuwend zijn, maar toch blijft deze informatie meer dan waarde-vol. Wat we onszelf ook voorhouden over de oorsprong van het kapitaal, de familiale band in het beheer is in bijna de helft van de gevallen onmiskenbaar aanwezig. Toch bete-kent dat dat in net iets meer dan de helft van de gevallen het vermogen wordt beheerd door individuen. Als we dit vrij vertalen, zouden we kun-nen besluiten dat het entrepreneur-ship toch een belangrijk deel uitma-ken van de zovele businesses. Heel onlogisch lijkt ons dat niet. Wie de twee voorbeelden in onze inleiding nog eens voor ogen neemt, zal onge-twijfeld gemerkt hebben dat lokaal en beperkt ondernemerschap aan de basis ligt van deze twee grote bedrijven. Waar het startkapitaal vandaan komt, is in deze dan ook minder belangrijk. Wat daarentegen wel belangrijk is, is de persoonlijke betrokkenheid bij de business. En zo zijn er tal van voorbeelden. Wat dacht u van families als De Clerck en Renmans? Overal bleef, ondanks het succes van de onderneming, de familiale verbondenheid groot. De

FAmiliAle bAsisWe schrijven eind jaren 30, wanneer ene Jan De Nul zijn eerste stappen zet in overheidsopdrachten. De brede aandacht voor grondwerken stuwt hem begin jaren 50 in de rich-ting van baggerwerken. Een kleine familiale onderneming die zal uit-groeien tot één van de belangrijkste, zo niet de belangrijkste wereldspeler in zijn soort.1928, bakkerszoon Franz Colruyt start een groothandel in koloniale waren zoals koffie en specerijen. Hij levert aanvankelijk alleen aan krui-deniers in het Brusselse. Pas eind de jaren 50, wanneer zoon Jo Colruyt aan het hoofd van de onderneming staat, wordt een ‘eigen’ winkelketen opgestart. Wanneer in 1977 Colruyt naar de beurs gaat, is de activiteit niet meer te vergelijken met wat oorspronkelijk het bedrijfsdoel was. In zijn eigenheid heeft de Colruyt groep hemel en aarde verzet om steeds maar nieuwe technieken in

de wereld van de grootwarenhui-zen te implementeren.Twee voorbeelden, maar er zijn er natuurlijk veel meer, van kleine familieondernemingen die uitgroei-den tot een degelijk en solied bedrijf. Belgen zijn ondernemers van nature, dat weten we, maar de familiale ver-ankering bij onze bedrijven is ook niet mis. En toch staan we niet alleen in die evolutie. Wereldwijd is de ver-ankering van familiaal vermogen in ondernemingen groot.

globAle rijkdomForbes Insight bracht, in samen-werking met Société Générale Private Banking, een studie uit die een overzicht maakt van de globale rijkdom die gestoeld is op familiale banden en vermogens. Meer nog, de studie bekijkt hoe die rijkdom werd opgebouwd, werd beheerd en werd doorgegeven. In de analyse werden wereldwijd meer dan 1200 van de grootste vermogens uit 12 landen

FAmiliAAl vermogen vAAk bAsis voor grote ondernemingen

Het klinkt misschien een beetje raar, maar familievermogen ligt vaak aan de basis van de hele grote ondernemingen. Natuurlijk zal u zeggen, maar toch vergeten we het vaak. Het goed beheer van het vermogen door de familie zelf, in samenspraak met één of meerdere financiële partners, kan aanleiding geven tot industrieel succes.

FAmily businessglobAlis

ook businessJan Callant



familiale verbondenheid die even-zeer stond voor de sociale, economi-sche en tactische controle over wat er met het kapitaal gebeurde. En ook al werden sommige van deze onder-nemingen op de beurs gelanceerd, toch bleef die familiale verankering gewaarborgd in het businessprofiel.

beheer vAn FAmilieFortuinenFamiliefortuinen beheren is geen kinderspel. Financiële raadgevers weten maar al te goed hoe sterk de emotionele druk vaak kan zijn. In het begin gaat het om persoonlijk vertrouwen, waarbij de financiële raadgever eigenlijk de rechterhand van de beheerder/eigenaar is. Niet zelden staat hij mee aan de wieg van investeringen die met het familiale fortuin worden gefinancierd. Maar eens het vermogen groter wordt of het echt gaat om een familiefortuin dat beheerd wordt door verschil-lende leden van die familie, ver-anderen de noden op het vlak van beheer in belangrijke mate.

Bijkomende factor die een belang-rijke rol kan spelen, is de lokale ver-ankering. Vaak zijn deze vermogens bedoeld om heel lokaal te blijven en daar het imperium uit te breiden. Samen met de factor aantallen, kan dat tot merkwaardige cijfers lei-den. Uit de studie van Forbes blijkt zo bijvoorbeeld dat Hong-Kong en India de top voeren van de landen waar heel wat vermogens zitten die zoals men noemt ‘family managed’ zijn. Rusland bengelt daar onderaan de ranking. In een economie die zo ‘central driven’ is, lijkt dat nu ook niet helemaal onlogisch.Een andere factor welke ongetwij-feld meespeelt is dat één voorbeeld vaak aanleiding geeft tot volgers.

Beheerders van dergelijke fortuinen, al dan niet geïnvesteerd in onderne-mingen, kennen mekaar meestal per-soonlijk en zetten mekaar ook dik-wijls aan. Als een spreekwoord zegt dat geld, geld aantrekt, is dat evenzeer zo voor familiale vermogens.

rol vAn de vermogensbeheerdersPersoonlijk of familiaal vermo-gen beheren is en blijft een delicate opdracht. Er blijft immers altijd een belangrijke factor, risico genaamd, meespelen. Een particuliere beleg-ger die naar zijn bank trekt met een paar (tien)duizenden euro’s, zal eerst een beleggersprofiel moe-ten laten opmaken. Dat bepaalt niet alleen de mate waarin de belegger risico wil nemen, het geeft ook een beeld van wat de aard en de ver-wachtingen zijn van de belegger.Ook in private banking, waar men over bedragen spreekt die een pak hoger liggen dat tienduizend euro, geldt dezelfde bron van informatie.

Vermogensbankiers gaan niet over één nacht ijs. De voorbije decen-nia werd hun imago immers mak-kelijk en frequent geschaad door verschillende mislukte beleggingen met vaak desastreuse gevolgen. De ‘sector’ is sindsdien een stuk voor-zichtiger geworden. Het beleggers-profiel is daar één voorbeeld van, ook al gaat het om familiale ver-mogens, al dan niet geïnvesteerd in eigen business. Daarnaast levert zo’n profiel ook belangrijke informatie op als het vermogen beheerd wordt door verschillende familieleden. Vermogensbankiers steunen immers alles op vertrouwen met de vermo-gensbeheerders en als één vermogen meerdere beheerders aanbrengt, dan

wordt de opdracht dubbel zo inte-ressant. Het afwegen van de ver-schillende profielen tegen elkaar, het overtuigen van verschillende per-sonen met verschillende interesses, maakt de opdracht niet alleen moei-lijk, maar ook veel uitdagender.Uit studies blijkt dat het vermo-gen dat door één persoon wordt beheerd, een grotere kans maakt op sneller groeien dan wanneer een aantal familieleden instaan voor het beheer. Snellere groei komt vaak als gevolg van het niveau van risico dat men bereid is om te nemen. Behoudsgezindheid komt immers ook mee met de verantwoordelijk-heid die men tegenover anderen draagt, ook al zijn dat familieleden. En eens geïnvesteerd in onderne-mingen, primeert de gezondheid van de firma boven het persoonlijk verwachtingspatroon. https://www.privatebanking.societegenerale.be/nl/wie-zijn/publicaties/forbes-insights-2012-uhnwi-survey/

Finance & legal

het Forbes rapport kadert het beheer van familiaal vermogen in het geheel van globale rijkdom.


Persoonlijk of familiaal vermogen beheren, is en blijft een delicate opdracht.



lA ConFiAnCe dAns l’éConomie et les entreprises s’AmélioreRobert Half, leader mondial dans le recrutement spécialisé, a mené une enquête indépendante auprès de 200 CFO et directeurs financiers quant aux intentions et tendances de recrutement des entreprises pour les six prochains mois (janvier – juin 2013). Il en ressort qu’un CFO et directeur financier sur quatre projette de créer de nouveaux postes financiers et comptables permanents. Huit sur dix des sondés éprouvent toutefois des difficultés à trou-ver des profils financiers qualifiés, et ce plus particulièrement dans les domaines fonctionnels suivants: comptabilité, comp-tabilité opérationnelle, finance, et gestion de la mise en confor-mité et des risques. En dépit d’un contexte économique toujours incertain, près de deux CFO et directeurs financiers sur trois (64 %) se disent plus confiants dans les progrès de l’économie belge que l’an passé.

beloning topmAnAgement volgens ebitdAEBITDA blijkt nog steeds het meest populaire criterium voor variabele beloning bij Top Executives. Dat blijkt uit Hudsons nieuwste salarisstudie “Variabele Beloning Top Executives”, gebaseerd op het loonbeleid en de beloningspraktijken van 591 top executives uit een representatieve steekproef van 81 organi-saties in de Belgische markt. “Hoewel het fiscaal minder interes-sant is, blijft de bonus het meest populaire variabele beloningsin-strument. Minder dan de helft van de deelnemende organisaties voorziet fiscale optimalisatie van de variabele beloning”, weet Brecht Decroos, Associate Director Talent Management bij Hudson.

ziek? zelFstAndigen Werken door96% van de zelfstandigen met gezondheidsproblemen werkt jaarlijks één of meerdere dagen door terwijl hij ziek is. Dat blijkt uit onderzoek van het Onafhankelijk Ziekenfonds Securex en ondernemersorganisatie NSZ (Neutraal Syndicaat voor Zelfstandigen). Beide organisaties voerden een onderzoek uit bij meer dan 2800 zelfstandigen en werknemers over absenteïsme

en presenteïsme (ziek doorwerken). Wat blijkt nog? Onder oudere zelfstandigen zijn er verrassend genoeg minder zieken dan onder jongere zelfstandigen. 53% van de ondervraagde zelf-standigen geeft aan dat hij/zij in de twaalf maanden voor het onderzoek 1 of meer dagen ziek was of geveld door een privé-ongeval en al dan niet aan het werk. Van die zieke zelfstandi-gen heeft 43% toch altijd doorgewerkt, (slechts) 4% steeds het werk neergelegd bij ziekte en bijna 53% werk en rust gecombi-neerd. 96% van de zieke zelfstandigen heeft dus minstens 1 dag gewerkt terwijl hij/zij zich eigenlijk ziek voelde. 93,5% van die ziek doorwerkende zelfstandigen deed dit 1 tot 10 dagen. 5,5% werkte 11 à 20 dagen door tijdens ziekte, en 1% zelfs meer dan 20 dagen. De gezondheidsproblemen kunnen variëren van griep over keelontsteking tot kanker of een gebroken been ten gevolge van een privéongeval.

bi-monthlyheAdlines

Arn Borstlap

onder oudere zelfstandigen zijn er verrassend genoeg minder zieken dan onder jongere zelfstandigen.


human resources

Cxo eXpert group humAn resCourCes

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke

HRM AMS

Sandra De Bock

HR ManagerChep Benelux

Denise Laros

Bert LyssensCorporate HR manager

Agfa-Gevaert

Marc Van HoeckeHR Director

KPMG

Tina Dedecker HR Manager

Alfacam Group

Wim RoefHR Director Benelux

Tech Data

Patrick MuylleDirecteur personeel en

organisatie Campina Belgium

Geert Van Hootegem

Hoogleraar KULeuven

Linda VerdonckHR manager

Ricoh Belgium

Romain Verdurmen

Manager HR & Legal3M Belgium

Kristian Vandenhoudt

HR Manager Atlas Copco

Vicky WelvaertHR Manager

Asco Industries

Koen Descheemaeker

HR Manager Gosselin Group

Els DruytsHR Manager

Shell Belgium

Koen DewettinckAss. Prof. of HRMDirector part-time MBA programme

Vlerick Business School

Walter EngelsHR Manager

Aveve

Raymond EvensHR managerDHL Global

Forwarding (Belgium)

tAlent mAnAgement

verWAChtingen Werknemer en Werkgever op elkAAr AFstemmen De ontwikkeling van menselijk kapitaal wordt voor bedrijven een belangrijke uitdaging de komende jaren. Talent zal steeds moeilijker voor het rapen zijn. Hoe ga je je daarop organiseren. Marc Van Hoecke, HR Director KPMG, en Bert Lyssens, Group VP HR van Agfa-Gevaert, geven aan wat hun organisatie doet om talenten te detecteren en te houden. Talent management is meer dan ooit een must.lees verder op pAginA 54

pAginA 56Stakeholders: Wie zijn ze? Wat drijft ze?

pAginA 57

Staat de klant echt centraal in uw bedrijf?

pAginA 58



Bruno Koninckx Goele Geeraert



Thema - artikel

heid kan je altijd meten, maar het afstemmen van de verwachtingen is minstens even belangrijk.”

virtuele CoAChMarc Van Hoecke: “Een tweede belangrijke tool om de verwach-tingen te meten is de zogenaamde ‘virtuele coach’ tool. Dit is een online vragenlijst die medewer-kers invullen als ze 3 jaar in dienst zijn. Dankzij deze tool krijgen ze een antwoord op wie ze zijn, wat ze kunnen en wat ze willen. Een analyse dus van de verwachtin-gen en hoe we daar samen kun-nen op inzetten. Aan de hand van de resultaten van deze vragenlijst, geven we feedback en begeleiden we individueel verder. Aan de hand van tools zoals het psycholo-gisch contract en de virtuele coach stellen we een POP (Persoonlijk Ontwikkel Plan) van onze mede-werkers op.”

perFormAnCe development proCesKPMG focust op de ontwik-keling van eigen talent. Marc: “Het Performance Management Proces hebben wij omgezet in een Performance Development Proces. Cruciaal daarin is de focus op groei en ontwikkeling en daar is het POP een instrument voor. Ook het geven van constante feedback aan onze medewerkers maakt hier deel van uit. Onze leiders geven feedback als het nodig is. Feedback is niet meer gebonden aan vaste feedbackmo-menten. Meer dan ooit willen wij dat onze talentvolle medewerkers blijven. Het effect van onze talent management benadering zien we sterk in de daling van onze reten-tiecijfers. Ons verloop is de afgelo-pen jaren gedaald van 22 procent naar 14 procent,” aldus Marc Van Hoecke.

Ook in de CxO Expert Group leeft het item talent management. Enkele vragen:

“De arbeidsmarkt na de crisis zal een arbeidsmarkt met enorme tekorten zijn. Talent zal niet voor het rapen zijn. Hoe ga je je daarop organiseren?” (Geert van Hootegem, Hoogleraar KULeuven). “Welke zijn de absolute vereiste competenties in 2013?” (Denise Laros).

“KPMG is een internationale accountants- en adviesorganisatie die in België een 1000-tal mede-werkers heeft,” zegt Marc Van Hoecke HR Director van KPMG. “De gemiddelde leeftijd bedraagt 30 jaar. Veel van onze mensen behoren dus tot de zogenaamde Y-generatie.” Klopt het dat deze generatie meer wil dan enkel geld verdienen en een werkplek zoekt waar ze in de eerste plaats hun talenten kunnen ontwikkelen? “Ja klopt,” zegt Marc. “Jongeren willen in hun kracht staan en uitgedaagd worden. Ze zoeken een omgeving waarin ze individueel worden gecoacht en

geholpen en waarin ze kunnen ver-anderen. Want het is niet omdat je een bepaalde opleiding hebt gekre-gen, dat je dat ook graag doet. Vandaar is interne mobiliteit zo belangrijk. Recente studies duiden aan dat een talent zich het beste ont-wikkelt binnen een learning agility omgeving, een wendbare en lerende omgeving.”

psyChologisCh ContrACt“Veel jongeren kloppen bij ons aan omdat we meer doen dan alleen het meten van capaciteiten en persoon-lijkheid,” aldus Marc. “KPMG’s visie op talent is: iedereen heeft talent. Wij proberen in te spelen op hun verwachtingen: bij de aanwerving leggen we nieuwe medewerkers een psychologisch contract voor. Dat is een soort van psychologische rela-tie tussen werknemer en werkgever. Naast het meten van capaciteiten en persoonlijkheid peilen we hun ver-wachtingen, al dan niet uitgespro-ken. Wat mogen we van elkaar ver-wachten? Acht à negen maanden na indiensttreding doen we deze oefe-ning opnieuw en bepalen we of er beantwoord is aan de verwachtin-gen. Competenties en persoonlijk-

Arn Borstlap

marc Van hoecke, hr Director kPmg: “het Performance management Proces hebben wij omgezet in een Performance Development Proces.”

in het huidige eco-nomische klimaat

levert het benutten van de talenten van werknemers return

on investment. Bedrijven die hier

nu mee bezig zijn, hebben bij

economisch herstel voordeel op de

concurrentie omdat ze een aantrekke-

lijke werkgever zijn. cxo magazine vroeg

twee leden uit de expert groep naar

hun visie op talent management. meer

dan ooit willen zij dat talentvolle me-dewerkers blijven.

eXeCutive summAry

[email protected]



intern redeploymentTalenten kunnen ook ‘herkneed’ worden. Dat bewijst Agfa Belgium, een high-tech bedrijf dat wereld-wijd 13.000 mensen telt, waarvan 3.300 werkzaam in België. De Agfa-Gevaert Group ontwikkelt, produ-ceert en verdeelt een breed scala van analoge en digitale beeldsystemen en IT-oplossingen voor de printing industrie, de gezondheidszorg en specifieke industriële toepassingen. “Een groot gedeelte van onze talen-tacquisitie gebeurt op dit moment intern,” zegt Bert Lyssens, Group VP HR, Agfa-Gevaert. “Voor we extern op zoek gaan naar talenten, doorlopen we intern eerst de nodige processen. Dat heeft te maken met de situatie van onze business. We hebben binnen onze organisatie een aantal businesses die eerder groeien, zoals onze IT business, maar ook een aantal die eerder afnemen, zoals onze analoge busi-ness. Voor ons staat talent manage-ment voor een groot deel gelijk met ontwikkeling van medewerkers, upskilling en redeployment. Talent management is bij ons sterk gericht op competence management, op het organiseren van assessments van onze mensen. Iemand met bijvoor-beeld bepaalde IT-skills of project-management vaardigheden, die hij niet onmiddellijk kan aanwenden in zijn huidige functie, kan worden voorbereid op een andere functie. Jaarlijks maken we een inventaris op van de aanwezige competenties die we verder kunnen uitbouwen.”Interne jobmobiliteitBert Lyssens: “We zetten sterk in op interne jobmobiliteit, dat is een belangrijk gegeven in onze benade-ring. Er lopen diverse campagnes rond interne jobmobiliteit met tes-timonials op het intranet en gerichte interne en externe communicatie van de CEO over dit topic.”

WAr on tAlent“Wanneer we buiten de muren op zoek gaan naar talent, voelen we inderdaad dat bepaalde techni-sche profielen erg gegeerd zijn. Wij rekruteren in de eerste plaats op basis van onze eigen competentie-matrix. We kijken vooral uit naar mensen die behalve hun expertise in een of ander domein tevens over mentale flexibiliteit beschikken. We zien in onze maatschappij immers dat van experts steeds meer wordt verwacht dat ze ook kunnen coa-chen, dat ze mentorship kunnen opnemen en internationaal kunnen ingeschakeld worden. Uiteraard zijn deze profielen schaars. Via leader-ship programma’s kunnen we hen eventueel verder trainen in leader-ship kwaliteiten, people manage-ment en communicatieskills.” Gericht rekruteren via social media“In de zoektocht naar deze profie-len gaan we gericht te werk. Onder meer social media worden ingezet. Via allerhande fora op social media kunnen we een netwerk opbouwen, kennis uitwisselen met potentiële kandidaten en heel gericht rekrute-ren. Dergelijke fora worden gedeeld door kleine interessegroepen, voor-beeld in Healthcare IT of Graphics Inkjet.

Een ander rekruteringskanaal is de zogenaamde ‘employee refer-ral’, waarbij we een bonus geven aan medewerkers als ze een poten-tiële kandidaat aanbrengen uit directe omgeving. Ook via campus recruitment vinden we nieuw talent, dit zijn dan vaak Young graduates op hogescholen en universiteiten. Onze externe rekrutering verloopt via diverse kanalen.”

Success through education and training in Operations & Supply Chain Management

www.cimcil.be - [email protected] - +32(0)9 241 56 62

human resources

Bert lyssens, group VP hr van agfa-gevaert: “We zetten sterk in op interne jobmobiliteit, dat is een belangrijk gegeven in onze benadering.”




In eerdere artikels benadrukten we al het belang van een gefaseerde en gestructureerde projectaanpak. Bij aanvang van een project zijn enkele dingen belangrijk: Wat gaan we doen (scope)? Waarom (business case)? Voor wie (stakeholders)? Antwoorden op ‘wat’ en ‘waarom’ komen meestal van de stakeholders. Wie zijn ze, wat drijft hen en wat willen ze? Iemand heeft altijd wel een idee dat, mits de juiste verant-woording, kan leiden tot een pro-ject. De juiste identificatie van de belanghebbenden en andere betrok-kenen is enorm belangrijk. De ene is een grote voorstander terwijl de andere een enorme tegenstander is van hetzelfde project. Elk heeft zijn (gegronde) redenen om voor of tegen het project te zijn.

Als project manager is het dus van cruciaal belang om goed geïnfor-meerd te zijn over de wensen en gril-len van de stakeholders. De voor-standers zijn meestal gelieerd aan de directe eindklant van het project en bepalen mee de projectinhoud (de scope). De tegenstanders zijn een interessante bron voor risk manage-ment en denken kritisch over de projectinhoud en uitvoering.

stAkeholder identiFiCAtie en requirements AnAlyseEenmaal de stakeholders en hun grieven bekend, kunnen we hen indelen volgens criteria die bepa-len hoe we met deze stakeholder communiceren en samenwerken. Mensen worden niet graag in vakjes geduwd, doch dit is een zeer belang-rijke actiestap. Via een 4-dimensio-nale grafiek krijgen we een duidelijk overzicht in:• Hoe sterk is men geïnteresseerd (of betrokken) bij het project?• Welke graad van invloed heeft men om zijn betrokkenheid te laten voelen?• Is men voor- of tegenstander (of neutraal) t.o.v. het project?• In welke mate is men voor of tegen?

Bijgevoegd voorbeeld bevat 4 stake-holders (individuen of groepen) met volgende kenmerken:• Kwadrant 1: Veel invloed doch weinig interesse, maar wel voor-stander in beperkte mate• Kwadrant 2: Een niet onbelang-rijke tegenstander met veel invloed en veel interesse• Kwadrant 3: Weinig invloed en weinig interesse en uitgesproken neutraliteit• Kwadrant 4: Een grote voorstan-der met veel interesse, doch weinig invloed.

Voor, tijdens en na het project die-nen we de stakeholders nauwkeurig te volgen, vooral deze uit de kwa-dranten 1, 2 en 4. Elk kwadrant en type stakeholder vraagt zijn eigen communicatie en management techniek. Voorstanders ‘vertroete-len’ en tegenstanders neutraliseren. Het komt er op aan ervoor te zorgen dat voorstanders en neutralen geen tegenstanders worden.

ConClusieBelangrijk is te weten dat iedereen menselijk is en dus tijdens het pro-jectverloop van gedacht kan veran-deren. Het is als projectmanager dus belangrijk hiervoor een ‘zintuig’ te hebben om dit voldoende vooraf te detecteren. Deze stakeholder managementtechniek kan als basis dienen om dit ‘zintuig’ verder te ontwikkelen.

doelgroepgeriChte CommuniCAtie leidt tot suCCes

stakeholders ma-ken of breken jouw project, bewust of

onbewust. Weet wie ze zijn en wat hen

drijft. communiceer op een doelgerichte

wijze en maak hen deel van het succes

van jouw project.

eXeCutive summAry

[email protected]

Dirk Huyers is managing director van PMS – Project

Management Services en heeft meer dan

20 jaar ervaring in projectmanagement.

‘Stakeholders’ is een algemene benaming voor de groep van mensen (en/of organisaties) die op één of andere manier met de resultaten van het project zullen geconfronteerd worden. Dit is dus meer dan alleen de eindklant en de confrontatie kan positief of negatief zijn. Goed stakeholder management is van cruciaal belang voor project succes.

stAkeholders: Wie zijn ze? WAt drijFt hen?

Voorstander neutraal tegenstander

invl

oed

interesse



obstAkels WegnemenVooraleer we kunnen beginnen bouwen aan een klantgerichte cul-tuur, moeten we alle obstakels in de organisatiestructuur wegnemen. Een gekantelde organisatie – waarin de afdelingen rond processen in functie van de klant zijn opgezet en personeelsleden de nodige impact hebben op de activiteiten die ze voor klanten ontwikkelen – is daarbij absolute noodzaak.

Ook de stijl van leidinggeven is cru-ciaal. Heel wat leiders willen in het centrum staan van de organisa-tie, maar een hiërarchische focus is in strijd met een klantenfocus. Klantgerichtheid blijft uit, ondanks instructies en correcties van de lei-ding, want medewerkers zeggen bij zichzelf: “I cannot hear what you are saying, because what you’re doing is speaking so loud”.

Tot slot speelt ook de strategie een belangrijke rol. De strategie moet bekend zijn en gedragen worden door de medewerkers. Alle lei-dinggevenden moeten bovendien de elevator test kunnen doorstaan. Ze moeten de strategie binnen de

minuut kunnen samenvatten, zon-der enige voorbereiding.

instAlleren vAn een klAntgeriChte CultuurEens deze obstructies weggewerkt, kan de leiding beginnen aan het expliciet installeren van de klant-gerichte cultuur. Die bestaat uit een set van spelregels (principes) die alle medewerkers in de praktijk toepas-sen. Het veranderingsproces ziet er als volgt uit:

Stap 1: Urgentiegevoel creëren. De betrokkenen moeten de noodzaak van klantgerichtheid inzien. Dat vraagt analyse en informatie; even-tueel een update van missie en stra-tegie. (moeilijkheidsgraad 2).

Stap 2: Bottom-up voorstellen van principes door de betrokke-nen. Moeilijke maar constructieve veranderingen komen tot stand door een intelligente combina-tie van ‘top-down’ en ‘bottom-up’. (moeilijkheidsgraad 1).

Stap 3: Filteren, aanvullen en bevesti-gen van de principes door de leiding. Indien er veel aanvullingen en cor-

recties zijn, is een expliciete dialoog nodig om te kaderen en tot afspraken te komen. (moeilijkheidsgraad 1).

Stap 4: Afspraken noteren, zodat ze altijd en gemakkelijk terug te vin-den zijn. (moeilijkheidsgraad 1).

Stap 5: De leiding geeft het goede voorbeeld. (moeilijkheidsgraad 6).

Stap 6: De leiding stelt zich kwets-baar op. Indien leidinggevenden afwijken van de afgesproken prin-cipes, mag iedereen daarover een opmerking maken. (moeilijkheids-graad 10).

Stap 7: De leiding volgt op. Als een medewerker of collega de afgespro-ken principes niet volgt, moet de lei-ding herinneren aan de afspraken. (moeilijkheidsgraad 8).

Stap 8: Evalueren. Iedereen die bij de initiële afspraken betrokken was, wordt betrokken bij een eerlijke, open evaluatie. De conclusies leiden naar nieuwe afspraken, zodat het leerproces geactiveerd blijft. (moei-lijkheidsgraad 4).

hoe Als bedrijFsleider bouWen AAn een klAntgeriChte orgAnisAtieCultuur

Bedrijfsleiders beseffen nog te weinig dat het bouwen en onderhouden van een (klantgerichte) organisatiecultuur een van hun basisverantwoordelijkheden is. Vaak hebben ze te weinig inzicht in hun rol en hoe ze de cultuur van hun organi-satie kunnen beïnvloeden en sturen. We zetten de aandachts-punten op een rij en formuleren aanbevelingen op basis van vakliteratuur en praktijkervaring.

een klantgerichte strategie is nog maar de eerste stap in de uitbouw van een klantge-richte organisatie. Bedrijfsleiders verliezen vaak uit het oog dat de structuur van hun organisatie en hun stijl van leidingge-ven contraproduc-tief kunnen zijn voor een klantgerichte bedrijfscultuur. Ze moeten tegelijk ook een continu leerproces opzetten waarin principes van klantgericht-heid worden ontwikkeld, in de praktijk gebracht, opgevolgd en geëvalueerd.

eXeCutive summAry

[email protected]

Hugo Der KinderenExecutive Professor AMS, consultant.

eCht CentrAAlin uW bedrijF?

stAAt de klAnt

human resources

Dit artikel is een bijdrage van de Commanity, de Vlaamse commu-nity die managers uit technologie-bedrijven inspireert over de stra-tegische aspecten van industriële marketing en business develop-ment. Wie de combinatie maakt van technologie met marketing, communicatie of verkoop, kijkt het best even bij www.commanity.be.



onlineverkoop in de liFt Elke maand worden in België 95 nieuwe webwinkels opgericht. Tijdens de voorbije eindejaarsperiode realiseerden de webwinkels een omzet van 235 miljoen euro. Dat betekent een stijging met 23,7 procent tegenover het jaar voordien. Dat blijkt uit cijfers van BeCommerce, de Belgische vereniging van online handelaars. De totale jaaromzet van Belgische webwinkels kende een stijging met 11,8 procent tot 1,52 miljard euro. De online consumenten toon-den vooral belangstelling in mode en accessoires (55 procent), gevolgd door multimedia en electronica (28 procent), speelgoed (22 procent), hardware en software (22 procent), boeken, muziek en films (17 procent) en decoratie (17 procent).

CorporAte inFormAtion responsibilityInformatiebeheerder Iron Mountain, bedrijfsadviseur PwC en andere deskundige partijen, komen met een plan van aanpak voor bedrijven die tot een verantwoord informatiebeheer wil-len komen. Uit onderzoek onder middelgrote Europese bedrij-ven bleek eerder dit jaar dat bedrijven hun informatierisico s nauwelijks onderkennen. Het plan van aanpak is een 8 stappen-plan die de eerste, belangrijke stappen vormen om te komen tot ´Corporate Information Responsibility , als onderdeel van de totale Corporate Social Responsibility . “We roepen organisaties op hun Corporate Information Responsibility in de praktijk te brengen, door te weten welke waardevolle informatie ze in beheer hebben, en die te beschermen”, zegt Patrick Keddy, Europees

directeur van Iron Mountain. Het 8-stappenplan omvat: 1. Plaats informatie op de directieagenda. 2. Begin met de mensen. 3. Ga realistisch om met schaarse middelen en pak het fundamenteel aan. 4. Begrijp het bedrijfsproces en hoe informatie door de orga-nisatie beweegt. 5 Bepaal wat de belangrijkste informatie is en wat het waard is om die te beschermen. 6. Introduceer een een-duidig en voortdurend risicobeheer. 7. Maak beleid en procedures en controleer de effectiviteit. 8. Zoek ondersteuning.

Werknemers deinzen terug voor een sleCht bedrijFsimAgoBedrijven die op een negatieve manier in het nieuws zijn gekomen, worden vaak ook door sollicitanten gemeden. Dat is de conclusie van een enquête van het wervingsbedrijf Communicate Recruitment Solutions op de Britse financiële arbeidsmarkt. De onderzoekers kwamen tot de vaststelling dat 55 procent van de ondervraagde sol-licitanten aangaf zijn kandidatuur bij een bedrijf opnieuw te zullen overwegen indien de onderneming op een negatieve manier in de belangstelling is gekomen. Vooral in een periode van schaarste op de arbeidsmarkt kan negatieve berichtgeving volgens de onderzoe-kers zware consequenties hebben voor de onderneming. De onder-zoekers stelden ook vast dat 48 procent van de respondenten zijn huidige baan zou overwegen te verlaten indien de werkgever met een negatieve publiciteit zou worden geconfronteerd. Bovendien getuigde 51 procent ooit in zijn carrière persoonlijk de impact te hebben gevoeld van het merkimago van een werkgever.

bi-monthlyheAdlines

Arn Borstlap

De totale jaaromzet van Belgische webwinkels kende een stijging met 11,8 procent tot 1,52 miljard euro.


sales & marketing

Cxo eXpert group sAles & mArketing

Ursula QuadpeersMarketing manager Mazda Motors Belux

Stéphane ThieryDirecteur du Marketing de la Mobilité durable

TEC

Christian LuytenCorporate

Communications OfficerIsabel

Lise MulpasCommunicatie

Elia System Operator

Joris VanholmeMarketing manager

Attentia

Arnold Van Garsse

Marketing & Sales Manager

Bulo Office Furniture

Jan VroemansMarketing manager Jaguar Land Rover

Belux

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Véronique Fauconnier

Business Development Director

Nova Relocation

Johan Vanden BerghMarketing manager KIA Motors Belgium

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Tim ClaessensMarketing director DHL

Express Belux

Ward Van RijckeghemArea marketing

manager Volvo Cars Europe

Dirk HendrickxVice President EMEA

Barco

Patrick Van der AvertManager Corporate Communications &

Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Anne Van GilsMarketing manager

Gosselin Group

Peter Van Eycken

Sales Director BeLuxSiemens Enterprise

Communications

Sven VeressenCommunicatiemanager

Think Media

Customer relAtionship mAnAgement

e-Crm vAndAAg in belgiëVolgens een recente studie bij 100 Belgische bedrijven evolueren we stilaan naar een geïntegreerd gebruik van technologieplatformen die klantengegevens gebruiken om de relatie met de klant te versterken. Dat de klant centraal staat, de zogenaamde ‘customer centric filosofie’, doordringt idealiter het hele bedrijf. “De integratie van CRM en weboplossingen is een win-win,” zegt Christian Luyten van Isabel.lees verder op pAginA 60

Steve MuylleProfessor of Marketing


© J

os V

erho

ogen

pAginA 62

De diepere drijfveren van de doelgroep

pAginA 65



Geert Vanhees Hilde Pauwels


Thema - artikel


bijvoorbeeld een medewerker van een groot bedrijf aanlogt, zullen we geen info geven over hoe je manu-ele transacties doet, want dat is dan minder van toepassing. Of als we merken dat iemand in Isabel een rekening van 1 bank activeert, zul-len we hem adviseren om eventueel ook de rekeningen van andere ban-ken te activeren.”De integratie van CRM en webop-lossingen is een win-win volgens Christian, “omdat we onze klan-ten effectiever advies en gerichtere informatie verschaffen. Dat ver-hoogt de dienstverlening. Voor ons is het grote voordeel dat we kos-tenreducerend werken: we hoeven minder trainingen of klantenevents te organiseren, minder e-zines uit te sturen om informatie door te geven.”

soCiAl ForumEen volgende stap is om op het Isabel e-platform een ‘social forum’ te creëren. “Dergelijk forum is ideaal om tussendoor gericht informatie te geven en kennis te laten uitwisselen zodat je nog betere gebruikservarin-gen krijgt,” aldus Christian Luyten.

CRM (Customer Relationship Management) is een bedrijfsstrategie die ervoor zorgt dat – via informatie-technologie en klantengegevens - de behoeften van huidige en potentiële klanten in kaart worden gebracht. Door te anticiperen op deze behoef-ten groeit de waarde van de relatie. E-CRM is een natuurlijke evolutie van CRM waarbij er nu ook van digitale technologie (online data en webgebaseerde technologieën) gebruik wordt gemaakt.

Crm FAsegeWijs uitbreidenChristian Luyten is Corporate Communications Officer van Isabel en lid van de CxO Expert Group. “Isabel is een aanbieder van web-oplossingen voor consumenten, bedrijven en banken. Wij leveren diensten aan 25 Belgische banken, 35.000 bedrijven en honderddui-zenden Belgische consumenten. We breiden onze CRM-oplossingen fasegewijs uit. Via persoonlijke codes krijgen onze klanten toegang tot onze diensten. Tot nu kregen alle klanten dezelfde toepassingen en dezelfde communicatie doorheen de toepassing. Nu schotelen we de klant, wanneer hij bijvoorbeeld aanlogt in het internetbankieren, informatie op maat voor. Dat kan gericht advies zijn over het gebruik van Isabel, maar ook over een secu-ritytoepassing die hij moet uitvoe-ren. Website en bancaire toepassin-gen vloeien in elkaar over.”

op mAAt vAn gebruikersproFielChristian: “Deze informatie is per-soonlijk en op maat van het gebrui-kersprofiel. Via ons CRM-systeem willen we dat verder personaliseren. In functie van het profiel zullen we de informatie en de communicatie proactief aan de klant aanpassen om hem optimaal gebruik te laten maken van de omgeving. Wanneer

studie* nAAr e-Crm in belgië Volgens een recente studie bij 100 Belgische bedrijven evolueren we stilaan naar een geïntegreerd gebruik van technologieplatfor-men die klantengegevens gebrui-ken om de relatie met de klant. Er zijn volgens deze studie drie sleu-telfactoren die het succes bepa-len van elk CRM initiatief: men-sen, processen en technologie. Een bedrijf zal over een krachtig systeem moeten beschikken om alle datastromen geïntegreerd te kunnen verwerken en analyseren. Maar eerst zullen ook de bedrijfs-processen moeten worden aan-gepakt om al deze data optimaal samen te brengen en zullen men-sen deze processen en systemen juist moeten toepassen, voeden en interpreteren.

belAngrijkste bevindingen vAn de studie• Zowel het bewustzijn over en de adoptie van e-CRM zijn nog in de groeifase. Weinige Belgische bedrij-ven bereikten hiervoor al de matu-riteitsfase.

uit een recent onderzoek blijkt

dat de strategische waarde van e-crm

duidelijk bepaald is en samengaat met

de implementatie van programma’s

die customer data integreren in de algemene

bedrijfsprocessen en -intelligentie die

we in steeds meer bedrijven vinden.

De uitdagingen waarmee de meeste

bedrijven worden geconfronteerd zijn tweeledig: eerst is er een

betere integratie van de klantendata

nodig en dit hangt meestal van de be-

schikbaarheid ervan af. ten tweede zijn er strategieën om de nieuwe sociale

en mobiele kanalen te integreren nodig

om optimaal te profiteren van de nieuwe inzichten

die klanten zelf creëren.

eXeCutive summAry

[email protected]

christian luyten, corporate communications officer van isabel: “in functie van het gebruikersprofiel zullen we de informatie en de communicatie proactief aan de klant aanpassen.”

Arn Borstlap



• Implementatie strategieën en intenties weerspiegelen een goed begrip van de toegevoegde waarde van e-CRM. • Het eerste gebruik van een volledig geïmplementeerd programma wordt in het algemeen gezien als positief: e-CRM voldoet effectief aan de verwachtingen over het effect op de ‘bottom-line’ van de bedrijven.• Marketing en het senior manage-ment zijn de drijvende kracht ach-ter de goedkeuring en implementa-tie van e-CRM.• Het senior management is een groot voorstander die het mogelijk maakt de juiste strategische aanpak te kiezen en realistische verwachtin-gen te scheppen.• Het belang van de integratie van klantgegevens wordt goed begrepen, maar nog niet toegepast op de meest optimale manier.• Sociale e-CRM wordt erkend als een zeer belangrijke volgende fase, maar het toepassen van aangepaste bena-deringen is in een zeer vroeg stadium.• Bedrijven zijn zich bewust van het belang van de mogelijkheid om een dialoog met klanten ‘on the move’ te kunnen voeren, maar het zal extra tijd en budget kosten om deze nieuwe realiteit te faciliteren.

bedrijven Worden meer en meer beWustHoewel er nog steeds weinig geïn-tegreerde, gebruiksvriendelijke technologische platformen wor-den gebruikt die kanaal- en gege-vensintegratie mogelijk maken, zijn er duidelijke aanwijzingen dat Belgische ondernemingen zich steeds meer bewust worden van de toegevoegde waarde en het positieve rendement van e-CRM. De versprei-ding bevindt zich duidelijk nog in een vroege fase. Globaal gesproken is 24% van de ondervraagden nog niet van plan om e-CRM te imple-

menteren. Een derde van de onder-vraagden werkte op het ogenblik van de enquête aan de implementa-tie van een programma. Maar toch heeft 41% van de ondervraagden al een programma dat meetbare ver-beteringen oplevert, die zich op hun beurt vertalen in een positief effect op het investeringsrendement (26%) of de sterke overtuiging dat het effect positief zal zijn (22%).

WAArom e-Crm gebruiken? Hoewel het aantal bedrijven dat een e-CRM-programma heeft dat al effectmetingen mogelijk maakt, nog steeds laag is, bevestigen de eer-ste resultaten de positieve effecten van deze programma’s. Deze effec-ten zijn op twee manieren te voelen op het bedrijfsresultaat. Ten eerste, verhoogt e-CRM de inkomsten als gevolg van een beter begrip van de behoeften en verwachtingen van de klanten, een begrip dat zorgt voor een f lexibeler aanpak bij de ont-wikkeling van deze klantenrelaties. Ten tweede vermindert e-CRM de

kosten van het onderhoud van deze relaties en de kosten die wordt gege-nereerd door churn.

soCiAle Crm Sociale kanalen zijn er in alle moge-lijke vormen en verwijzen eigenlijk naar de manieren waarop men met klanten interageert in een conver-satiemodel met communicatietech-nologieën. De belangrijkste digitale kanalen zijn nog steeds e-mail (18%) en de website van de onderneming (17%). De voornaamste sociale net-werken in België worden slechts door een minderheid gebruikt: Facebook (11%) en Twitter (9%). De helft van de ondervraagden (50%) die de sociale CRM nog niet volle-dig hebben geïntegreerd, wijdt dit aan de moeilijkheid om bronnen te combineren. Anderen hebben de komende twaalf maanden geen budget voor de nodige integratie- en interpretatieacties. Helaas geven sommigen ook aan dat de ‘sociale’ dimensie nog niet volledig aanvaard is door de organisatie.

Would you like to discover the benefits for your company during a personal meeting? Call +32 (0)9 265 74 74 or mail to [email protected]

www.uni-learning.com

We drive your knowledge

sales & marketing

christian luyten

De Isabel website en de bancaire toepassingen vloeien in elkaar over.

*Bron: The Reference, december 2012, meer info op http://www.reference.be/nl/onderzoek/ecrm/.



february - march 2013www.cxonet.be

het merk: WAArde(n)loos oF WAArde(n)vol?Merken ‘bezitten’ geen waarden. Merken zijn abstracte concepten die alleen in onze hersenen bestaan en die worden geactiveerd door herkenningstekens, zoals namen, logo’s, symbolen en andere stimuli. Die roepen allerlei associaties op die gezamenlijk het merk bepa-len. Merken zijn niets meer of minder dan van buitenaf geladen associatieve netwerken van betekenissen. Dat neemt niet weg dat ze waarde kunnen toevoegen aan producten, diensten en organisaties, door mensen ratio-neel en emotioneel te raken. Sinds jaar en dag proberen consultants en marktonderzoekers meer grip te krij-gen op de combinatie brein en beleving. Als we immers weten hoe men ons ervaart/beleeft, hebben we de sleutel in handen om via verbale en non-verbale communicatie onze doelgroepen te beïnvloeden.

de ijsberg is het grootst onder WAterWat de mens ertoe aanzet om eerder voor Y dan voor X te kiezen, is niet louter rationeel maar voor een groot stuk emotioneel. De motivatie voor mijn keuze ligt voor het grootste gedeelte onder de waterspiegel van

het bewuste: daar is de ijsberg het grootst. Volgens de dieptepsychologie vormen juist die verborgen emoties, gevoelens, prikkels en behoeften, de drijfveren van ons gedrag. We zijn ons niet altijd bewust waarom we ons gedragen zoals we ons gedragen. Interessant in dit ver-band is het idee van Jung dat er niet alleen een per-soonlijk, maar ook een collectief onbewuste bestaat. De inhouden van dat collectieve onbewuste – dat we als menselijke soort in ons dragen – noemt hij archetypen.

de ArChetypen vAn CArl gustAv jungOveral ter wereld zijn godsdiensten, volksverhalen, mythen en sprookjes bevolkt met archetypische beelden en figuren. De ridder, de magiër, het mooie onschuldige meisje, de heks,... We herkennen ze zonder nadenken. De gedachte van Jung is dat al deze symbolen en beel-den niet los van mensen ergens in boeken, sprookjes, verhalen, of ergens ver weg in een hemel bestaan, maar dat ze door overerving collectief in ons onbewuste aan-wezig zijn. Ze vormen de bodem van ons collectieve onbewuste. Archetypen zijn overgeërfde gedragsmo-gelijkheden die onze voorouders hebben opgebouwd in situaties van gevaar, strijd, de verhouding der geslach-ten, de houding ten opzichte van geboorte en dood. Ze zijn als het ware ingegroefd in onze psyche en worden geactiveerd zodra ze in bepaalde situaties worden her-kend. Ze leiden dan tot een automatisch gedachte- en gevoelspatroon. Zo zijn er o.a. ‘de moeder’, ‘het kind’, archetypen die we meedragen omdat onze voorouders van alle tijden te maken hebben gehad met moeders en kinderen. Ze zijn als het ware lege matrijzen die pas vlees en bloed worden als ze worden opgeroepen.

reeks: CorporAte brAnding in 20 modellen (5)

Niet dat we u van schizofrenie beschuldigen, maar er zit meer dan één persoonlijkheid in u. Afhankelijk van de situatie en de trigger bent u zorgende ouder, wijze magiër, dap-pere held, onschuldig kind,... Keer met ons terug naar de oorsprong van de archetypen en lees wat ze voor uw merk (communicatie) kunnen betekenen.

de dieperedrijFveren

doelgroepvAnde

Renaat Van Cauwenberge is

founder en mana-ging director van

TOTAL GRAMMA en heeft meer dan

20 jaar ervaring in identiteitsontwikke-

ling, positionering en corporate branding.


february - march 2013 www.cxonet.be

met het archetype in mij dat op dit ogenblik mijn koop-gedrag bepaalt. Als ik het drinken van melk vooral asso-cieer met het leveren van een sportieve prestatie (‘de held’ als archetype), dan is de kans groot dat ik de Joris Driepinter-melk neem en niet die met een moederborst op de verpakking. Kortom, de verschillende archetypen hebben elk een stijl van communiceren. Door ze te com-bineren met de verschillende doelgroepen, kunnen we de propositie optimaal aan de doelgroep aanpassen. Een voorbeeld: na onderzoek blijkt dat de breinpositie van onze eigen organisatie het zorggever-archetype is. Dit archetype kenmerkt zich door generositeit, harmonie, waardering, zorg. Onze communicatie – maar ook ons gedrag! – zal daarbij consequent en consistent de asso-ciaties van harmonie, generositeit,... moeten activeren, wil onze propositie betekenis krijgen bij de doelgroepen. Onze boodschappen moeten aansluiten bij de onderlig-gende drijfveren van het ‘zorggever’-archetype.

opgeletKennis over hoe we bij doelgroepen overkomen, kan ons helpen om er via positionering, naamgeving, design en communicatie aansluiting bij te vinden. Wanneer het merk eenmaal zo’n ‘psychologische’ betekenis heeft verworven – als het meer is dan een signatuur, een afzender of een adres – en daardoor een zinvolle relatie met de consument heeft ontwikkeld, moet die betekenis ook gekoesterd worden.

Bepaalde mensen, plaatsen, situaties, geuren kunnen net dat iets hebben dat het archetype wakker maakt. Neem nu het verzorgende archetype: dat manifes-teert zich bij een vrouw die pas moeder is geworden. Instinctief voelt zij de behoefte om zich over de baby te ontfermen en voor hem te zorgen. Het archetype is waardevol omdat het structuur biedt en als gids dient voor ons handelen. En op het juiste ogenblik hebben we nagenoeg allemaal ‘de moeder’ in ons. Maar ook ‘de oude wijze’ of ‘het onschuldige kind’. En zelfs ‘de heks’.

ArChetypen in de CommuniCAtieprAktijkVanuit de vraag hoe merken precies werken (verleiden), heeft de Total Identity Group het archetypenmodel van Mark & Pearson geënt op het psychografische model van Censydiam: de Motivation Map. Twee assen lopen centraal in dat model: hoe we staan tegenover onszelf (de psychologische as, met als uitersten ‘enjoyment’ en ‘control’) en hoe we staan tegenover elkaar (de sociale as, met als uitersten ‘power’ en ‘belonging’). Door de twee dimensies ontstaan vier kwadranten – telkens bestaande uit drie archetypen – die ook wel ‘motivationele segmen-ten’ of ‘belevingswerelden’ worden genoemd.

Het model vertrekt van de hypothese dat de grootste verleiders onder de merken de consumenten weten aan te spreken op zaken die er écht toe doen, en dat over de productcategorieën heen. Merken kunnen ‘matchen’

sales & marketing

om een sterk merk te bouwen kun je appelleren aan de diepe drijfveren en verlangens die iedereen heeft. een krachtige manier om die snaar te betokkelen, is werken met archetypes: de universele patronen die wij in ons dragen.

merken bestaan bij gratie van het menselijke brein. Zonder brein geen merk. onze herse-nen zijn de bron van onze belevingen. niet iedereen heeft bij dezelfde ge-beurtenis dezelfde beleving. Wat mij ertoe aanzet om te kiezen voor auto x, drank y of werkge-ver Z, eerder dan voor een concur-rent, ligt voor het grootste gedeelte beneden het op-pervlak, als we het vergelijken met een ijsberg. Volgens de dieptepsychologie bepalen die onder-liggende drijfveren en patronen –onze onbewuste wereld– onze emoties & gedrag.

eXeCutive summAry

[email protected]

Hoog tijd voor intelligente e-mailmarketing

• Bouw vlot efficiënte campagnes met eenintuïtieve, meertalige én gebruiksvriendelijkeinterface.

• Dankzij de online rapportering in real-time,leert u veel uit de reactie van uw e-mailcontacten. Zo worden uw volgendecampagnes nóg gerichter.

• Houd de dialoog moeiteloos levendig – met voorgedefinieerde scenario’s anticipeertu meteen op het specifieke gedrag van elkeontvanger.

• De nieuwe functies Email Interaction enEmail Health Score verrijken elk e-mailadresmet een gedetailleerd interactieprofiel.

Don’t shout. Talk.

EmailGarage - Brusselsesteenweg 560, 3090 Overijse, Tel. +32 2 658 29 58

Spreken zonder denken, is als schieten zonder mikken.

Enkele tevreden EmailGarage-klanten

EMG-partner

Test EmailGarage 6.0 en stuur uw eerste 1000 e-mails gratis* Surf naar www.emailgarage.com/testrit* aanbod geldig voor nieuwe gebruikers tot een maand na activatie

You strive to outsmart and outpace your competition, so you understand how important it is to equip your people with the right customer relationship management (CRM) tools to win. Get the sales tools that help make the internal processes simpler and easier so your sales force can focus on what is important - creating a differentiated experience for your customeyour customers.

Microsoft Dynamics CRM helps sales teams become prepared and insightful, collaborative and connected, quick and mobile, and highly productive.

Try it for free on crm.dynamics.com

Sell more effectively.Manage more intelligently.



lAs vegAs Ces 2013: l’ultrA-résolution se générAliseIl reste peu de grands messes de ce type. Le Consumer Electronics Show a fermé ses portes en janvier avec un succès non démenti. Cette 45ème édition a réuni 3250 exposants attirant plus de 150.000 participants (dont 35.000 étrangers) qui ont pu décou-vrir quelque 20.000 nouveautés. Les visiteurs en ont eu réellement plein les yeux, avec une myriade de smartphones haute définition (1080 pixels) aux tailles impressionnantes: 5 pouces pour l’Xperia de Sony et même 6 pouces pour l’Ascend Mate de Huawei. Côté téléviseurs, on pointera également l’émergence de l’ultra-haute définition avec des écrans dont la résolution (3840 x 2060 pixels) atteint près du double de celle des téléviseurs actuels. Samsung, Sony, Toshiba, Sharp ou Panasonic: tous les fabricants sont prêts à lancer leur nouveaux bijoux avec des tailles qui peuvent atteindre 110 pouces. Echelle de prix: à partir de € 5.000 pour un 58 pouces.

Appel Absent du mArChé des tAblettesEn tout cas au Salon. Comme c’est l’usage, le fabricant à la pomme ne consent pas à frayer avec les autres fabricants, préférant les méga-présentations ‘maison’ pour un marché qui connaîtra cette année une croissance de 25%. Ils battront pour la plu-part au rythme des nouveaux processeus Tigra 4 de Nvidia ou Haswell d’Intel. Au CES 2013, les visiteurs auront pu découvrir

des modèles grand format (jusqu’à 20 pouces!) et haute résolution qui devraient intéresser des catégories d’utilisateurs profession-nels comme les photographes, les publicitaires ou les architectes. D’autres, comme Lenovo, ciblent le marché domestique avec une exécution impressionnante. Sa tablette Ideacentre Horizon mesure 69 cm. Elle s’utilise en position verticale, mais aussi au sol, pour un jeu entre amis par exemple, d’autant que le fabricant planche sur des accessoires comme un dé électronique ou un joystick. Intel remporte lui le prix de la finesse avec son proto-type PaperTab, une tablette souple de la dimension d’un papier plastifié qu’on feuillette comme un livre. Mais à quoi servent donc encore les PC? On peut se le demander avec le Transformer AIO d’Asus. Placée sur un socle, cette tablette écran fonctionne comme un ordinateur sous Windows 8. Lorsqu’on l’extrait pour l’emporter, elle devient une tablette sous Android.

les objets ConneCtésLe CES 2013 confirme le raz de marée des objets intelligents dans des domaines aussi variés que l’alimentation, la santé, la domo-tique ou l’automobile. La montre Pebble (environ 150 dollars) de la société éponyme se synchronise avec votre smartphone pour afficher vos SMS et courriers électroniques. Courrier que vous pourrez dicter et expédier au volant de votre BMW grâce à son nouveau système de reconnaissance vocale. Vous pourrez aussi vous informer ‘vocalement’ de la météo ou du prix du carburant. Ce d’autant que, bientôt, vous n’aurez même plus à conduire! Lors du salon, Toyota a rejoint le club des voitures ‘autonomes’ avec un modèle mains libres déjà existant, sous forme de proto-type, chez Audi, BMW, Volvo, General Motors ou Continental. Dans un premier temps, le dispositif sera utilisé pour améliorer la sécurité du véhicule (radars, avertisseurs anti-collision,...) et non pour procéder, comme ses concurrents, à des essais sur routes. En décembre dernier, Continental a ainsi obtenu l’autorisation de faire circuler sa voiture robot dans le Nevada, un peu avant Audi en janvier qui fera circuler une A7 sur les routes publiques du même état. Pour mémoire, c’est Google qui a ouvert le bal en septembre avec sa Google Car qui a parcouru plus de 500.000 km sans aucun incident. Conditions des autorités américaines: la voiture doit disposer d’une plaque d’immatriculation rouge et une personne doit être assise à la place du conducteur. Pour consulter sa messagerie à loisir...

bi-monthlyheAdlines

Jean-Luc Manise

toyota a présenté une nouvelle lexus sans chauffeur. Dans le nevada, on peut déjà croiser les véhicules main libre de google, continental et audi.

ict



nokiA’s nieuWe vlAggensChipNokia doet erg zijn best om zich met de Lumia 920, het nieuwe vlaggenschip, van andere Windows Phone 8 toestellen te onderscheiden. Het doet dat ten eerste door het design: het 4,5 inch scherm ligt een beetje bovenop het toestel, dat voor de rest ook mooi gewelfd is. Het toestel voelt robuust aan, met een erg sterk en helder scherm. Voorts heeft Nokia enkele knappe diensten in de aanbieding. Zo is er de gratis naviga-tie Drive+, waarvoor je gratis kaarten van meer dan honderd landen kan downloaden. Echt knap is City Lens, een augmented reality toepassing waarmee je allerlei adresjes in de buurt kan ontdekken. Het meest onder de indruk bij dit toestel zijn we echter van de camera. Dankzij onder meer de PureView technologie biedt de Carl Zeiss 8,7 megapixel lens een fotokwaliteit waar geen andere telefoon aan kan tippen. Met de optische beeldstabilisator en de grote diafragmawaarde (f2.0) kan je ook in het bijna-donker goede foto’s en video’s maken. Bovendien staan er enkele toepassingen op het toestel waarmee je de foto’s nog beter kan maken. Voor puur zakelijke gebruikers is het handig dat er een snelle processor in zit, en dat er dankzij Windows Phone 8 een goede aansluiting is op het verdere Microsoft-universum. Al loopt de synchronisatie met een gewone Outlook niet echt makkelijk. In elk geval mag deze Lumia 920 zonder blozen in het selectieve kransje van topsmartphones staan. Prijs: 599 euro. www.nokia.be

drAAdloos én mobiel etiketten drukkenVan een labelprinter kan je vrij moeilijk een sexy product maken. En toch verdient de QL-720NW ondanks zijn vreselijke naam wel wat aandacht. Volgens Brother is het de eerste in zijn soort waar je draadloos eti-ketten op kan afdrukken. Dit kan niet alleen via een computer, maar ook via een smartphone of tablet met iOS of Android als besturingssysteem. Je moet gewoon via Wifi een verbinding maken met het toestel en de gratis toepassing installeren. Vanaf dan is het kinderspel om snel allerlei etiketten, al dan niet op basis van sjablonen, af te drukken, zo konden we vaststellen bij onze test. Dit is enorm handig op locatie bij evenementen en dergelijke. Voorts kan je deze printer ook via een netwerk aansluiten. Dankzij bijge-leverde software kan zo iedereen binnen dat netwerk etiketten aanmaken en naar de printer doorsturen. Het toestel kan verschillende soorten labels aan, in een printbreedte tot 59 mm en een lengte van 12,7 mm tot maar liefst 1 meter. De printkwaliteit is daarbij voortreffelijk. Prijs: 195 euro. www.brother.be

Fritz!boX Als mAnusje vAn AllesWie thuis of in een kleine kantooromgeving een (draadloze) router, telefooncentrale en opslagserver nodig heeft, is normaal flink wat geld kwijt. De Fritz!Box 7390 biedt dit echter allemaal in één com-pact en betaalbaar toestel. Als basis blijft het een VDSL/ADSL modem, maar je kan alle functies ook met een kabelabonnement gebruiken. Als draadloze router ondersteunt hij de snelle N-standaard. In de praktijk merkten we dat het draadloze signaal erg ver reikt en stabiel is. Je kan er ook tot vier pc’s via een netwerkkabel op aansluiten. Dankzij een USB-poort kan je dit toestel ook als een centrale en veelzijdige opslag- of mediaserver gebruiken. Op het vlak van telefonie heeft het toestel erg veel te bie-den. Je kan het gebruiken als een kleine centrale voor analoge of isdn-telefoons, al kan je er jammer genoeg maar 2 toestellen met draad op aansluiten. Maar de 7390 fungeert ook als DECT-basisstation. Dan kan hij tot 6 draadloze telefoons aan. Bovendien is dit toestel ook erg krachtig als centrale voor internettelefonie (VOIP), waarbij je diverse nummers en abonnementen kan inschakelen om zo kos-tenefficiënt mogelijk te telefoneren. Het toestel kan dus heel veel taken op zich nemen, maar gelukkig is alles vrij eenvoudig in te stellen. Prijs: 289 euro. www.www.avm.de

Bruno Koninckx

hAndige oF leuke

high teCh gAdgetsinnovAtie binnen multimediA


ict

Cxo eXpert group iCt

Peter BalCIO

Wabco Vehicle Control Systems

Prof. dr. Steven De Haes

Director Knowledge & Research

AMS

Freddy Van den Wyngaert

CIO Agfa-Gevaert Group

Stijn VianeAss. Prof. of Management

Information SystemsPartner of Vlerick Business School

Jan BuysIT Manager Accor Hotels

Belgium

Catherine HellebautDirecteur ICTBam Belgium

Geert SinnaeveIT Manager

Thomas Cook Belgium

Chris BorremansGeneral manager

European IT Komatsu Europe

Jan DobbenieCIO

Nuon

Wim SchollaertICT Manager Gates Europe

Geert ChristiaensManager IT Services

and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Prof. dr. Bart Sijnave

CIO UZ Gent

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Kalman TiboldiCIO

TVH - Thermote & Vanhalst

nAAr een betere en snellere besluitvorming

big dAtA: Alleen mAAr oude Wijn in nieuWe zAkken?Wie nog dacht dat Big Data vooral hype is, loopt hopeloos achterop, het fenomeen is al lang de hype-fase voorbij. Maar is het wel echt zo nieuw als beweerd wordt, is het niet gewoon data warehousing en business intelligence in een nieuw kleedje? “Neen”, zegt professor Steven De Haes, “het gaat hier om een fundamentele vernieuwing die vooral de besluitvorming van het management ten goede komt.”lees verder op pAginA 68

© S

ven

Ever

aert

pAginA 70

Big data: de wereld programmeren zoals hij is


Jean-Luc Manise Frans Godden


Thema - artikel


basis van cumulatieve ervaringen, begint het management nu in te zien dat besluitvorming op basis van Big Data belangrijk wordt en een directe weerslag kan hebben op de efficiënte werking van hun organisatie.”

En dat, gaat De Haes verder, plaatst data mining en analytics terug zeer hoog op de agenda. “Ik merk dat

zelfs in de academische wereld waar data mining in de echte academi-sche journals een zeer ‘hot’ thema geworden is.”

nieuWe FunCtieMaar lang niet iedereen zal in staat zijn om uit Big Data ook zinnige informatie te puren. De analis-ten van Gartner hebben berekend dat er tegen 2015 nood zal zijn aan meer dan 4 miljoen mensen om met

Dat Big Data geen hype meer is, bewezen ondermeer de 3.800 klan-ten en IT-specialisten die eind vorig jaar deelnamen aan de jaarlijkse gebruikersconferentie van Teradata. Big Data was daar het grote thema want Teradata heeft precies van het analyseren van al die gegevens zijn hoofdopdracht gemaakt. Terecht, want een onderzoek van het IBM Institute for Business Value en de Saïd Business School van de University of Oxford toonde vorig jaar nog aan dat meer dan 60 pro-cent van de bedrijven ervan over-tuigd zijn dat het gebruik van informatie (inclusief Big Data) en analytics een duidelijk concurren-tieel voordeel voor hun organisaties oplevert.

“Dat hoeft niet te verwonderen,” zegt Steven De Haes, professor Information Systems Management aan de Universiteit Antwerpen, de Antwerp Management School en het IT Alignment and Governance Research Institute, en als dusda-nig ideaal geplaatst om met ken-nis van zaken over Big Data te spreken. “Big Data wordt vaak gelinkt aan Business Intelligence en omdat we er al zo lang over praten hoor je vaak stellen dat het gewoon oude wijn in nieuwe zakken is. Maar dat klopt niet, onderzoek heeft duidelijk aange-toond dat managers er al langer van overtuigd zijn dat ‘data dri-ven decision making’ beter is dan besluitvorming op basis van intu-itie. Vroeger zag je bedrijven die op basis van hun gestructureerde informatie uit ERP-omgevingen via Business Intelligence probeer-den hun besluitvorming te onder-steunen, maar de jongste drie jaar hebben we een fundamentele wij-ziging gezien waarbij bedrijven niet alleen gestructureerde maar

ook ongestructureerde informa-tie zoals sociale media gaan com-bineren.” De Haes verwijst daar-bij naar bedrijven als Google en Amazon die vandaag veel beter het koopgedrag van de mensen kunnen analyseren. “Een klassiek grootwa-renhuis had vroeger ook wel gege-vens over wat iemand aangekocht had, maar daar stopte het. Amazon

kan vandaag niet alleen zien wat je gekocht hebt maar ook hoe je door hun website bent gegaan, wat je bijna hebt gekocht, en dat combi-neren ze met sociale media tot Big Data.”

AllesomvAttendPrecies dergelijke combinaties waren ook een terugkerend thema op de Teradata-conferentie omdat Big Data niet alleen betrekking heeft op data uit de eigen computers maar ook gegevens omvat afkomstig van allerlei bronnen - sociale netwerken, smartphones, e-mail, sensoren. “En ook àlle data,” beklemtoont Mike Koehler, CEO van Teradata, “dus zowel oude als nieuwe en toekom-stige, want alleen zo kan een mana-ger een beeld in hoge definitie krij-gen van de reële bedrijfssituatie.”

Volgens Steven De Haes leeft die idee al langer bij de hightech-bedrij-ven maar is de doorsijpeling naar de klassieke markten vrij recent omdat zij daar pas nu enorme potentiële voordelen beginnen te zien. “En dat heeft natuurlijk ook een impact op het management - waar vroe-ger bij de klassieke bedrijven de besluitvorming tot stand kwam op

Big Data is al lang geen hype meer,

en het is ook geen nieuw kleedje voor data warehousing

en business intelligence. het is

wel een complete verzameling van

alle mogelijke gegevens, interne zowel als externe,

gestructureerde en ongestructureerde,

waaruit nieuwe inzichten kunnen

voortvloeien die tot een betere en snel-ler besluitvorming

kunnen leiden.

eXeCutive summAry

[email protected]

Frans Godden

steven De haes, professor information systems management aan de antwerp management school en het it alignment and governance research institute.

steVen de haes

“ Big Data is een fundamentele vernieuwing die vooral de besluitvorming van het management ten goede komt.”



Big Data te werken maar amper een derde van die vacatures zal inge-vuld kunnen worden. Steven De Haes beaamt dat. “In Harvard Business Review stond onlangs nog een artikel over de meest sexy job van de toekomst, de data scientist, zeg maar de specialist van Big Data die dan een heel belangrijke func-tie krijgt want hij kan sterk op de besluitvorming gaan wegen - maar die zijn dun gezaaid. Bovendien zal Big Data van veel bedrijven een serieuze aanpassing vergen - andere structuren, data scientists, andere policies voor ondermeer security en privacy, hun processen aanpassen om Big Data ondermeer te kunnen toepassen in hun inno-vatieprocessen en in hun strategi-sche processen. Ook de bedrijfscul-tuur moet onder de loep genomen worden. De besluitvorming blijft uiteraard typisch aan de top maar dat niveau moet meer openstaan voor de beschikbaarheid van Big Data omdat dit de besluitvorming beter kan ondersteunen dan alleen maar gestructureerde informatie. Alles bij elkaar moet er toch wel flink wat finetuning in de organi-satie plaatsvinden en dan blijft nog de vraag of je de nodige skills kan vinden.”

nieuWe sAmenWerkingHet is duidelijk dat data mining en analytics twee speerpunten zul-len worden in het ontginnen en gebruiken van Big Data - koren op de molen van specialisten als Teradata, SAS en IBM. Toch zul-len technologie en tools niet vol-staan om van een succesvolle Big Data toepassing te kunnen spre-ken, want daarvoor is vooral een nieuwe vorm van samenwerking tussen IT en de business nodig. In het rapport ‘Expand your digi-tal horizon with Big Data’ dat

eind 2011 gepubliceerd werd, stelt Forrester Research dat het initia-tief hier van de CIO’s zal moeten komen omdat een beperkt aantal business executives wel onmiddel-lijk de nieuwe opportuniteiten van Big Data zullen inzien, maar voor het merendeel zal het Latijn blij-ven. En dus is het aan de CIO’s om de business hierbij te helpen zodat de executives toch de vruchten van Big Data kunnen plukken en snel-ler beter gefundeerde beslissingen kunnen nemen.

“Het probleem is dan wel dat je moeilijk kan meten wat betere besluitvorming je uiteindelijk ople-vert”, geeft Steven De Haes toe, “het is het oude debat over hoe IT kan bijdragen tot betere besluitvor-ming en dat is moeilijk in geld uit te drukken. Maar er zijn wel heel wat cases te vinden die aantonen

dat betere besluitvorming zeker leidt tot innovatie.”

Een apart aspect van het hele Big Data-verhaal is of de privacy niet geschonden wordt door het ont-ginnen van die massa gegevens. In de Verenigde Staten is vorig jaar dat debat al op gang gekomen met ondermeer een onderzoek in de Senaat naar de praktijken van negen data brokers en de manier waarop zij informatie verzamelen en er dan mee omgaan. Er wordt

nu volop gewerkt aan een nieuwe wetgeving die de privacy van de consument op het Internet moet beschermen, maar wel met in het achterhoofd dat deze wetten ook niet mogen beletten dat nieuwe businessmodellen rond Big Data kunnen openbloeien. Een delicate evenwichtsoefening.

we are ready to serve you!

Contact us [email protected] +32 3 369 369 0fax +32 3 369 369 2web www.datacenterunited.com

Enhance your business continuity and minimize your current costs and risks. Discover ourstate-of-the-art datacenters in Antwerp & Brussels

ict

steVen de haes

“Zelfs in de academische wereld is data mining een zeer hot item.”




AdvertoriAl

WAt verstAAt dAsos onder “big dAtA”?Jackie Janssen, Managing Partner DaSos: “Big Data is vooral een hypewoord vandaag. Daarom praten wij liever over de mogelijk-heden die deze nieuwe technologie biedt. Als een winkel gewoon vanuit de beelden van zijn winkel kan opmaken welke producten het best verkopen of welke bestellingen hij best vandaag plaatst, dan zitten we dichter bij het menselijke denken dan dat we dat kunnen doen met complexe stock- en kassasystemen. Dit is een mooi sprekend voorbeeld van wat met deze technologie kan, zon-der dat we het dan over tonnen data hebben in de klassieke zin van het woord. Wij bekijken dus hoe alles makkelijker en effici-enter kan verlopen en welke uitdagingen vandaag de dag mak-kelijker aan te pakken zijn.”

WAt is de toekomst vAn deze teChnologie?Jackie Janssen: “Of we het nu aannemen of niet, we zitten met een technologie die echt ons leven sterk zal veranderen. De tech-nologie is nog jong en zal nog sterk evolueren maar de huidige mogelijkheden zijn al ongezien. Zaken en correlaties die vroeger enorme complexiteit betekenden voor een IT’er om te modelle-

ren of te programmeren, zijn sterk vereenvoudigd door de komst van oa. Hadoop.

Binnen IT zijn we gewoon om structuur aan te brengen en model-len te maken van onze leefwereld. Dat leerden we op school al met datamodellering en objectgeoriënteerd programmeren. Door Hadoop kunnen we echter nog beter de wereld “programmeren” hoe hij is.”

Welke toepAssingsgebieden ziet dAsos?Jackie Janssen: “Er zijn natuurlijk legio toepassingsgebieden. Alles wat klassiek kan, is uiteraard ook mogelijk met deze nieuwe technologie. Het leuke is echter dat dat het niet nodig is. Zo kan de klassieke beeldverwerkingssoftware in ziekenhuizen aange-vuld worden met patroonherkenning. Het is toch leuk als je plots een hele referentiedatabase kan hebben van al je medische scans en niet alles meer aan interpretatie moet overlaten.

De mobile devices met locatiegebaseerde applicaties geven ook ongekende mogelijkheden. Zo hebben we recent een implemen-

big dAtA: de Wereld progAmmeren zoAls hij is



Aarzel niet ons te contacteren Jackie Janssen, Managing Partner [email protected]: +32 472 186 044Veldkant 33B/35D2550 Kontichwww.dasos.be / www.neoria.be

Michiel Van Eyken, Managing Partner Neoria [email protected]: +32 477 600 794

tatie gedaan waarin we snelheid van voertuigen volgen aan de hand van de mobiele devices die ze hebben. Bovendien konden we opvolgen hoe lang er aanwezigheid was van bewakers in een geometrisch afgebakende zone.

Andere mogelijkheden zijn er in de sfeer van “The internet of things”, binnen IT omgevingen en meer en meer ook binnen mar-keting en webshops. De enorme hoeveelheden log en monitoring data die bijgehouden worden, vergen zeer specifieke analyse en tools. Mogelijkheden in overvloed dus ...”

hoe gAAn jullie om met de inFrAstruCtuur en meer bepAAld met het opslAAn vAn “big dAtA” gegevens?Jackie Janssen: “DaSoS kan hiervoor een beroep doen op ver-schillende bedrijven binnen de Cronos groep met een jarenlange ICT infrastructuur ervaring.”

Één van die partners, Neoria, heeft een jarenlange specialisatie in het efficiënt opslaan en beheren van data en dit voor zowel de SMB als de Enterprise markt. Hun meer dan 150 klanten die zich in verschillende sectoren bevinden, gaande van healthcare over industrie tot overheid, vertrouwen allemaal op de schaalbare en betrouwbare NetApp storage oplossingen.” De visie van NetApp rond “Big Data” is volgens Michiel Van Eyken, die mee aan het hoofd staat van Neoria, dan ook niet onbelangrijk.

miChiel, kAn jij ons in het kort de visie vAn netApp en neoriA vertellen rond “big dAtA”?Michiel Van Eyken: “Met de term “Big Data” refereren wij naar die hoeveelheid data (gestructureerd of ongestructureerd) die voorbij de limieten gaat van wat de huidige IT infrastructuur met zijn bovenliggende applicaties nog aankan voor het vastleggen, opslaan, beheren en analyseren van de gegevens. Dit is dus een praktische definitie waardoor “Big” een verschillende hoeveel-heid aanduidt voor elke klant die niet in de mogelijkheid is om een business voordeel uit de eigen opgeslagen data te behalen. Aan de hand van doorgedreven marktonderzoek bij verschillende klanten kwamen we zo tot het ABC van Big Data waar de A staat voor “Analytics”, de B voor “Bandwith” en C voor “Content”. • Analytics – Analyse van extreem grote datasets met als doel dit

om te zetten in bruikbare bedrijfsinformatie zodat een betere

inzage wordt verkregen in de bedrijfsactiviteit en betere beslis-singen kunnen worden genomen

• Bandwidth – Performantie voor data intensieve workloads tegen extreem hoge snelheden.

• Content – Grenzeloze, schaalbare en veilige opslag waar men kan naar schrijven, informatie kan op terugvinden en het voor altijd bewaren

Voor elke klant zal de vraag in de nabije toekomst dan ook zijn in welke van deze domeinen zijn waardevolle informatie zich bevindt. Het op de juiste manier benaderen en behandelen van deze informatie moet zorgen voor een betere en efficiëntere busi-ness. NetApp heeft de voorbije jaren ervoor gezorgd, mede dank-zij overnames van o.a. Engenio van LSI, Bycast etc, om voor elk van deze domeinen onderliggend de juiste oplossing te kunnen bieden.

In het kader van “Big Data” lanceerde NetApp recentelijk zijn eigen referentie architectuur “NetApp Open Solution for Hadoop”. Dit naar analogie van de alom gekende en geprezen FlexPod referentie architectuur gebaseerd op Cisco en NetApp. Het stelt klanten in staat om op korte tijd een architectuur te plaatsen waarvan de design, test en validatie fase door de ver-schillende constructeurs op voorhand werd uitgevoerd. Hierdoor reduceren we de go-to-market time voor bedrijven die snel moe-ten kunnen inspelen op een wisselende economische markt.

De referentie Hadoop oplossing werd door NetApp in gebruik genomen voor het sneller en efficiënter analyseren van data afkomstig uit de AutoSupport emails die worden gegenereerd door NetApp FAS systemen wereldwijd. Het analyseren van 240 miljard records werd, door gebruik van deze technologie, gere-duceerd van weken naar slechts enkele uren. Deze informatie kan op zijn beurt weer tegen referentie informatie worden geprojec-teerd waardoor wij samen met NetApp op een snelle en efficiënte manier onze klanten proactief kunnen benaderen.

Dit is slechts één van de ontelbare voorbeelden en voordelen die dit soort van oplossingen kunnen bieden aan onze klanten. Wat we gisteren nog voor onmogelijk achten wordt door deze nieuwe technologie vandaag realiteit.

ict


www.CxoNET.BE FEBrUAry - MArCH 2013

oplAden voor de toekomstHet zou verkeerd zijn de automobielindustrie met de vinger te wijzen. Zeker Audi niet. Onder de motorkap van de nieuwe Audi A6 hybrid schuilt innovatieve hybridetechniek: een 2.0 TFSI ben-zinemotor en een elektromotor gecombineerd in één aandrijflijn. Om bijkomend gewicht te besparen en zo het brandstofverbruik én de CO2-uitstoot te drukken, bestaat het koetswerk van de A6 voor 30% uit aluminium. Een start-stopsysteem schakelt de motor uit als de auto gestopt is, tijdens het terugwinnen van ener-gie en als alleen de elektromotor nodig is voor de aandrijving. De A6 Hybrid is een voorwielaangedreven limousine die zonder-meer bijdraagt tot een emissie-armere toekomst.

ruimte plus, ruimte minBinnenin speelt Audi alle kwaliteitstroeven uit die men van de Duitse topconstructeur mag verwachten. Het sierlijk gerestyled en knap uitgerust en in detail voorbeeldig afgewerkt interi-eur biedt naar gewoonte zowel voor als achterin ruimte zat in lekkerzittende stoelen, wat de A6 zondermeer verheft naar het niveau businesslimousine. Kortom, zowel als chauffeur als pas-sagier geeft de A6 je een TGV-gevoel, zonder dat je op voorhand moet reserveren. Jammer dat de de accu’s van de hybrid 2/3 van de kofferbak inpalmen. Normaal is die 530 liter groot, maar nu blijft slechts 375 liter vrachtruimte over en dat is te weinig als je er met z’n vijven tussenuit wil. Daarenboven bouwt Audi de A6 hybrid niet in Avant maar uitsluitend in vierdeurs berlineversie.

hybride-AAndrijvingDe Audi A6 hybrid is een full hybrid. Dankzij een lichte, com-pacte maar krachtige lithium-ion batterij kan hij een bepaalde

tijd puur elektrisch rijden en houdt daarmee de emissies zeer beperkt. Tegen 60 km/u legt hij vrijwel geluidloos tot 3 kilometer af. Afhankelijk van de rijomstandigheden zorgt de elektromo-tor voor de aandrijving of werkt hij als dynamo of startmotor. Hij levert 40 kW en 210 Nm. Onder de motorkap monteert Audi de 2.0 TFSI, een 211 pk en 350 Nm sterke viercilinder turbo-motor, die al 5 maal op rij bekroond is als ‘Engine of the Year’. Gecombineerd brengt dat theoretisch het totaalvermogen op 255 pk en 561 Nm. De A6 Hybrid beschikt al bij al over een erg zui-nige en krachtige krachtbron. In samenspel met de elektromotor levert hij een fors koppel, goed voor dynamische acceleraties, terwijl het gemiddelde verbruik bij oordeelkundig rijden rond de 6 l/100 km draait. Toch opletten: de basisprijs van de 2.0TFSI Hybrid zit op € 56.900, terwijl die van de gewone FTSI benzine-versie op € 38.090 komt en die van de 2.0TDI 136 op € 36.700.

Erwin De Weerdt

Autohybrid teChnologie voorlopig meest eFFiCiënte oplossing

Audi A6 hybrid

teChnisChe FiChe Audi A6 hybride 2.0tFsi stArt/stop 4-deurs berline

motor 2.0 tFsi turbo 4-cilinder in lijn/155 kW-211 pk

cylinderinhoud / brandstof / koppel / co2

1984 cc / benzine eur 95 / 320 nm / 145 g/km

elektromotor 33 kW/45 pk / 1,3 kW lithium-ion batterij

Versnellingsbak/ aandrijving 6-traps tiptronic automaat / op voorwielen

overbrenging voorwielaandrijving

topsnelheid / 0-100km/u 238 km/u / 7,3 sec

gemiddeld verbruik 6,2 l /100 km

afmetingen (l x l x h) 4,91 m x 1,87 m x 1,45 m

Volume bagagekoffer 375 liter (normaal 530)

leeggewicht 1650 kg

Brandstoftank 65 liter

Fiscale pk / BiV / jaarlijkse belasing

11 / € 373,30 / € 2478

Basisprijs € 56.900

Alleen de ontwikkeling van innovatieve en alternatieve brandstoffen kan de Europese economie minder afhankelijk maken van de klassieke petroleumproducten. Het niet doorbreken van die nieuwe technologieën heeft alles te maken met de hoge prijs van de voertuigen, het ontbreken van de nodige infrastructuur voor opladen en bijtanken en dus met een gefundeerd wantrouwen van de consument.

De audi a6 hybrid, duur maar efficiënt en milieuvriendelijk.

nieuWe energietoepAssingen,klAssieke oplossingen



extra

topuitrustingKlanten zijn altijd onder de indruk van het hoogstaande design, de vernieuwde technologie en hoogwaardige uitrusting van het Insignia-model dat zowel in vierdeursberline en als Tourer in stationwagenversie beschikbaar is. In heel Europa kiest meer dan de helft van de Insignia-kopers voor een navigatiesysteem. Twee derde kiest voor het parkeerhulpsysteem en voor meer dan 60% zijn grote lichtmetalen velgen tussen 18 en 20» bijzonder populair in Europa, terwijl in Duitsland elke tweede Insignia verkocht wordt met de ergonomische premium bestuurderszetel met het kwaliteitslabel van Aktion Gesunder Rücken e.V. (actie gezonde rug).

nog meer luXeKopers van de Cosmo-topversie die kiezen voor het ‘Indian Summer’-nappalederpakket hechten veel belang aan een exclu-sief design van het interieur en bestellen vaak bijkomende luxu-euze uitrusting. Meer dan 60% van de kopers opteren voor de automatische transmissie, tien keer zoveel voor de 2.8 V6 turbo topmotor. Voor de versie met Adaptive 4x4-vierwielaandrijving ligt het aantal bestellingen vier keer hoger, voor de trekhaak twee keer zo hoog.

zuinige motorenDe drie 2.0 CDTI-motoren van 81 kW/110 pk, 96 kW/130 pk en 118 kW/160 pk zijn nu als optie verkrijgbaar met het Start/Stop-systeem. Voor deze test namen wij de 1,4 turbo ecoFLEX als referentie. In combinatie met zijn handgeschakelde zesversnel-

lingsbak springt deze nieuwe krachtbron het meest spaarzaam om met benzine in het volledige middenklassesegment. De zeer efficiënte gedownsizede krachtbron levert 103 kW/140 pk en ver-vangt op de Belgische en Luxemburgse markt zowel de 1,6-liter als de 1,8-liter atmosferische motoren.

milieuvriendelijkDe Insignia 1.4 turbo ecoFLEX wordt standaard geleverd met een Start/Stop-systeem, elektrische stuurbekrachtiging, een aerody-namisch geoptimaliseerde bodem en banden met lage rolweer-stand. Daar staat een verbruik van amper 5,7 liter superbenzine per 100 kilometer tegenover, of 2 liter minder dan zijn voorgan-ger. De CO2-uitstoot daalt daardoor met 45 gram naar 134 g/km. Verbruik en uitstoot samen verminderen dus met meer dan 25%. Ondanks de kleinere cilinderinhoud steeg het koppel tot 200 Nm. Met deze motor accelereert de Insignia in slechts 10,9 seconden van 0 naar 100 km/u en haalt hij een topsnelheid van 205 km/u. Als Sports Tourer kan de Insignia indrukwekkende cijfers voor-leggen in het breaksegment met een verbruik van 5,9 l/100 km en een CO2-uitstoot van 139 g/km.

opel’s grootste bestaat zowel in 4-deurs als in 5-deurs ‘tourer’ versie.

opel’s grootste: zuinig en milieuvriendelijk zoWel privé Als zAkelijk

opel insigniA

teChnisChe FiChe opel insigniA 1,4 turbo eCoFleX ComFort stArt/stop 4-deurs berline

motor, vermogen 4-cilinder turbo in lijn / 1598 cc / 103 kW/140 pk

cilcinderinhoud : brandstof / koppel / co2

1598 cc/ eur 95 / 200 nm bij 1850 t/m / 129 g/km

Versnellingsbak / aandrijving 6 versnellingen manueel / op voorwielen

topsnelheid / 0-100km / gemiddeld verbruik

205 km/u / 10,9 sec / 5,5 l/100 km

afmetingen (l x l x h) / volume koffer

4,83 m x 1,85 m x 1,49 m / 500 liter

leeggewicht 1503 kg

Brandstoftank 70 liter

Fiscale pk / BiV / jaarlijkse rijbelasting

8 / € 208,43 / € 867

Basisprijs € 25.400

Opel staat voor grote uitdagingen in de Europese markt. De financiële druk is hoog, de strijd om marktaandeel ‘rücksichtloss’. Met de Insignia wil het merk absoluut stand houden naast een aantal Europese, Japanse en Aziatische middenklassers. Als zakenauto steekt de Insignia, zeker als fleetwagen, heel wat merken naar de kroon op basis van een meer dan interessante prijs/kwaliteitverhouding. De Opel Insignia won meer dan 50 nationale en internationale prijzen en was in 2009 zelfs ‘Auto van het Jaar’. In het defectenrapport 2011 van DEKRA behaalde het topmodel het beste resultaat van alle geteste auto’s met een index van 96,1% storingsvrije auto’s.



‘goed Werkt beter!’Onder druk van sociale media wordt vandaag de dag steeds vaker van bedrijven verwacht dat zij een meer wezenlijke, ernstige maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen. Met hier en daar een gift of donatie voor een of ander ‘goed werk’ kom je er niet meer. Dat je iets goeds wil doen voor de samenleving betekent nog niet dat je het ook goed zult doen in de markt. De afgelopen dertig jaar hebben talloze bedrijven laten zien dat je tegelijkertijd aan een betere wereld en aan je winstcijfers kunt werken. De ervaring heeft geleerd dat het ontwikkelen van succesvolle maatschappelijke en marketinginitiatieven intelligentie, inzet en fijngevoeligheid vereist.

doing Well by doing good‘Goed werkt beter!’ is een praktische handleiding waarin marketinggoeroe Philip Kotler laat zien hoe u marketing- en maatschappelijke initiatieven zodanig in uw doelstellingen integreert dat cause marketing een volwaardig onderdeel van uw groeistrategie wordt. Het resultaat: sociale impact én een mogelijk klinkend resultaat onder de streep. Bovendien blijken bedrijven die een zichtbare maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen beter in staat werknemers aan te trekken en te behouden en zijn ze aantrekkelijker voor investeerders.Dat cause marketing werkt, bewijzen tientallen voorbeelden uit de praktijk van topmanagers van o.a. PepsiCo, Starbucks, Marks & Spencer, Levi Strauss & Co en Nike, die met hun persoonlijke verhalen én cijfers hebben bijgedragen aan dit boek. Het boek levert aan het einde tien aanbeve-lingen voor een marketingaanpak voor het vinden van financiering en steun in het bedrijfsleven.Een vlot lezende, glashelder geschreven handleiding, die zicht richt naar alle CEO’s die van maatschappelijk verantwoord ondernemen en reputatie-opbouw hun missie hebben gemaakt.

‘trAnsFormeren om te overleven’: mArketing in het nieuWe tijdperkMoeten bedrijven zich zelf heruitvinden? De wereld is in volle transformatie en onze denkmo-dellen lijken niet meer te kloppen. Bedrijven doen wel alles volgens het boekje, consumenten en klanten hebben sympathie en positieve associaties met ons merk, en toch staat ons marktaan-deel onder druk. Auteur Herman Toch is van oordeel dat we de dingen fundamenteel anders moeten aanpakken, willen we weer relevant worden in het leven van mensen. In ‘Transformeren om te overleven’ geeft Herman Toch zijn visie op onze veranderende wereld. Bovendien doet hij aan de hand van tien paradigma’s een nieuwe soort marketing uit de doeken en toont hij aan wat merken moeten doen om succesvol te zijn en een winnende positie uit te bouwen.In het eerste deel van dit boek geeft de auteur zijn visie op een wereld in transformatie, en doet dat aan de hand van 14 paradigmawissels, ondergebracht in vier grote thema’s: zoektocht naar echt geluk en zingeving, de hyperverbonden wereld, de zoektocht naar nieuwe normen en waarden, en een nieuw soort kapitalisme.In het tweede deel komt de visie op een nieuw soort marketing. Daarin wordt gesteld dat we als marketeer een andere set aan waarden en denkmethoden eigen maken. Ze zijn aangepast aan een bewustere wereld en in een andere machtsverhouding met het autonome individu.In het derde deel vertelt de auteur wat merken specifiek moeten doen om succesvol te zijn in een nieuwe wereld en om een duurzaam en winnende positie uit te bouwen.

Goed werkt beter!Philip Kotler, David Hessekiel & Nancy R.LeeAcademic ServiceISBN 978 90 5261 980 4

Transformeren om te overlevenHerman TochLannoo CampusISBN 978 9401 401265

Karel De Decker

CAuse mArketing Als groeistrAtegie

boekenplAnkopde



Redactie | RédactionArn Borst lap, Jef Brouwers, Jan Callant, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus, Wim Vander Haegen, Geert VanheesFotografie | PhotographiePatrick Van Hoof, Steven Crabbé, Bert Van LentVertalingen | Traductions Marc HonnayLay-out | Mise en page www.propaganda.beVerantwoordelijke uitgever | Editeur responsableDirk VermantWielstraat 12, B-2880 Bornem | e-mail: [email protected]

Niets uit deze uitgave mag verveel-vuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toe-stemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verant-woordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verant-woordelijkheid van de inzender.

Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communi-qués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba.

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en ver schijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exempla-ren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 120,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het maga-zine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa.CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 120,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros.Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chefDirk Vermant Uitgever – Directeur | Editeur – Directeur

Arn Borstlap Eindredactie | CoördinatieSylvie Scherrens Sales ManagerVeerle Van Aken Internal Account ManagerGerda Van Keer Marketing OfficerDirk Vackier Business Relations ManagerIrmin PersySecretariaat | SecrétariatRaad der Wijzen | Conseil des SagesFotogalerij van de leden: p.8-9Galerie de photos des membres : p.8-9Uitgeverij | Redactie | Administratie | Regie Maison d’éditions | Rédaction | Administration | Régie CxO Europe bvba | Wielstraat 12, B-2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: [email protected] | internet: www.cxonet.be

AC Restaurant. . . . . . . . . . . . . 13Academic Service . . . . . . . . . . 74Agfa-Gevaert. . . . . . . . . . . . . . 54Agoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Alive.be. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30AMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Antwerp DC . . . . . . . . . . . . . . 69Argenta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Artexis Group . . . . . . . . . . . . . 24Asus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Autogrill. . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Aveve. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23avm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Barco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Barry Callebaut Belgium. . . . 23BeCommerce. . . . . . . . . . . . . . 58Belfius . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Belgacom . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Belgomilk. . . . . . . . . . . . . . . . . 23Belrim. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Best Western . . . . . . . . . . . . . . 13B-Information. . . . . . . . . . . 2, 23BNP Paribas Fortis. . . . . . 14, 46 bpost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Brother . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Campina. . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Carestel Restaurant . . . . . . . . 13Censydiam. . . . . . . . . . . . . . . . 63Château du Lac . . . . . . . . . . . . 18CIMCIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Coca-Cola . . . . . . . . . . . . . . . . 20Colruyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Commanity . . . . . . . . . . . . . . . 57Communicate

Recruitment Solutions . . . . 58CPME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Creative Wallonia. . . . . . . . . . 32CRiON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Danone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Deloitte België . . . . . . . . . . . . . 29Deloitte Fiduciaire . . . . . . . . . 42easyFairs. . . . . . . . . . . . . . . . . . 24EmailGarage . . . . . . . . . . . . . . 64Engels Logistics. . . . . . . . . . . . 37Ernst & Young. . . . . . . . . . . . . 24Famest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Federgon. . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Ferrero Ardennes . . . . . . . . . . 23Fifthplay . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Forbes Insight . . . . . . . . . . . . . 50Fostering Ideas . . . . . . . . . . . . 33Go-Group . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Housingcenter. . . . . . . . . . . . . . 1Huawei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Hudson. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Hyllit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47I looove it! . . . . . . . . . . . . . . . . 33IFMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Imperial Meat products. . . . . 23ING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43, 44Intel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Interxion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Iron Mountain . . . . . . . . . . . . 58Isabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Jan De Nul . . . . . . . . . . . . . . . . 50Kluwer . . . . . . . . . . . . . . . .22, 28KPMG. . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 54Kraft Food . . . . . . . . . . . . . . . . 23La Lorraine . . . . . . . . . . . . . . . 23Lannoo Campus . . . . . . . . . . . 74Lenovo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Levi Strauss & Co . . . . . . . . . . 74Marks & Spencer . . . . . . . . . . 74McDonalds . . . . . . . . . . . . . . . 13Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Neoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Nest’up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Nike. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Niko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Nokia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66NSZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Nvidia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65NWOW . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Panasonic. . . . . . . . . . . . . . . . . 65Panos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13PepsiCo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Pizza Hut Express. . . . . . . . . . 13PMS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56PostPunt. . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Puratos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23PwC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Quick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Renmans . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Restaurant Lam & Yin . . . . . 19Robert Half . . . . . . . . . . . . . . . 52Samsung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Sanoma Magazines. . . . . . . . . 37Scana Noliko . . . . . . . . . . . . . . 23Scapino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Securex . . . . . . . . . . . . . 17, 52, 76Sharebox. . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Sharp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Skelia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40SNUGR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Société Générale . . . . . . . . . . . 50Sony. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Starbucks Coffee . . . . . . . . 13, 74Take Eat Easy. . . . . . . . . . . . . . 33TechStars . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Telenet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Tele’Train. . . . . . . . . . . . . . . . . 30The House of Leadership . . . 24Tiense Suikerraffinaderij. . . . 23Toshiba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Total Gramma. . . . . . . . . . . . . 63Total Identity Group . . . . . . . 63Trends-Tendances . . . . . . . . . 24U&I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61UCL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Umicore . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Uplace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24ViCre. . . . . . . . . . . . .1, 12, 28, 38VKW. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Vlerick Business School . . . . 31Westvlees . . . . . . . . . . . . . . . . . 23YoungSkill . . . . . . . . . . . . . . . . 33

lijst vermelde orgAnisAties en bedrijven in deze editie vAn CXo mAgAzine

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Securex achterhaalt eerst de oorzaken van uw personeelsverloop. Op basis van die resultaten definiëren we samen met u de visie, de te volgen strategie. We structureren eveneens het interne communicatie-, verlonings-, recruterings-, opleidingsbeleid. Zonder het talent management te vergeten. Dit is van het grootste belang want gemotiveerde werknemers groeien beter door binnen uw bedrijf, wat de groei van de onderneming zeker ook ten goede komt.

Wenst u meer informatie of kijkt u uit naar een afspraak? Contacteer ons via [email protected]

Verbeter uw retentiebeleid met de aanpak van Securex.

Houd uw talent in huis.

HR CONSULTING

HR SeRvICeS HeALTH & SAFeTY HR INSURANCe HR CONSULTING SOCIAL AdmIN HR ReSeARCH

Documents

CxO Magazine jan-feb 2013