Curso Gestión de Contratos - CRUZ Y DAVILA · Curso Gestión de Contratos Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008 Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM Project Management Professional

Curso Gestión de Contratos

Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008

Mario Salmona Petersen, PMP, SCPMProject Management ProfessionalStanford Certified Project Manager

Santiago, octubre 2008

Curso Gestión de Contratos

Al término del Curso los ProfesionalesParticipantes Obtendrán Competencias

para:• Definir y asumir adecuadamente el rol de los

administradores de proyectos, en la gestión decontratos.


• Aplicar los procedimientos y procesos para unagestión eficaz de contratos, basados enconocimiento universal.

• Asegurar el desarrollo de bases técnicas correctas.

2

Objetivos de Aprendizaje

• Al final de este curso, usted podrá:

1. Entender las responsabilidades de los distintosinvolucrados clave en la Gestión de Contratos.

2. Comprender los procesos, al tratar la gestión de


2. Comprender los procesos, al tratar la gestión decontratos como un proyecto, especialmente suplanificación.

3. Evitar fallas en la asignación de riesgos en elcontrato.

4. Analizar mecanismos para establecer buenasrelaciones contractuales.

3

Contenidos

• Alcance de la contratación en los proyectos.• Características de la relación contractual.• Tipos de contrato según la asignación de

responsabilidades de las partes.• Riesgo que asumen las partes según el tipo de

contrato.


contrato.• Planificación de la contratación.• Manejo de reclamos.• Estrategias en la prevención y resolución de

conflictos.• Cierre de contratos.

4

Background


Proyectos

5

Background


FIDIC CONTRATOS

CONSTRUCCION

PLANT AND DESIGN-BUILD


PROYECTOS EPC/LLAVE EN MANO

FORMA CORTA DE CONTRATO

MODELO ACUERDO DE SERVICIOS CLIENTE/CONSULTOR

7

Background FIDIC CONDICIONES DE CONTRATOS

publicado1999


GuiaPublicada

2001

8

LA ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOSCOMO UNA GESTIÓN DE PROYECTOS


COMO UNA GESTIÓN DE PROYECTOS

9

Gestión de la Integracióndel Proyecto

GERENCIA DE PROYECTOS

• Desarrollar el acta de constitucióndel proyecto.• Desarrollar el enunciado del alcancedel proyecto preliminar.• Desarrollar el plan de gestión delproyecto.• Dirigir y gestionar la ejecución delproyecto.• Supervisar y controlar el trabajo delproyecto.• Control integrado de cambios.• Cerrar el proyecto.

Gestión del Alcance delProyecto

• Planeación del alcance.

• Definición del alcance.

• Crear EDT.

• Verificación del alcance.

• Control del alcance.

Gestión del Tiempo delProyecto

• Definición de las actividades.

• Establecimiento de la secuencia delas actividades.

• Estimación de Recursos de lasActividades

• Estimación de la duración de lasactividades.

• Desarrollo del cronograma.

• Control del cronograma.

Gestión de Calidad delProyecto

• Planeación de la calidad.

Gestión de los RecursosHumanos del Proyecto

• Planificación de los recursos


Gestión de los Costos delProyecto

• Estimación de costos.

• Preparación del presupuesto decostos.

• Control de costos.

• Planeación de la calidad.

• Realizar aseguramiento de calidad.

• Realizar control de calidad.

• Planificación de los recursosHumanos.

• Adquirir el Equipo del Proyecto.

• Desarrollar el Equipo del Proyecto.

• Gestionar el Equipo del Proyecto.

Gestión de lasComunicaciones delproyecto

• Planeación de las comunicaciones.

• Distribución de la información.

• Informar el Rendimiento.

• Gestionar a los interesados.

Gestión de los Riesgosdel Proyecto

• Planeación de la Gestión de Riesgos.

• Identificación de Riesgos.

• Análisis Cualitativo de Riesgos.

• Análisis Cuantitativo de Riesgos.

• Planeación de la Respuesta a losRiesgos.

• Seguimiento y Control de Riesgos.

Gestión de lasAdquisiciones delProyecto

• Planificar las Compras yAdquisiciones.

• Planeación de los contratos.

• Solicitar respuestas a vendedores.

• Selección de vendedores.

• Administración del contrato.

• Cierre del contrato.

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Un Contrato Es Legalmente Obligable

Para ser válidos los contratos requieren de 5 elementosbásicos:

1. Consentimiento válido• Oferta


• Aceptación2. Objeto válido3. Causa válida4. Capacidad legal de las partes5. Solemnidades legales para ciertos casos (por ej

escritura pública)

Lámina Nº 11

Proyecciones de Inversión Nacional enProyectos


Fuente: CCHC, 2006

12

Diagnóstico Nacional de la Gestión deContratos

• Mercado globalizado y altamente competitivo, con unaumento creciente de las exigencias de los clientes.

• Privatizaciones de empresas y Concesiones de


• Privatizaciones de empresas y Concesiones deinfraestructura y servicios públicos.

• Fusiones y alianzas entre Dueños.

• Tendencia de los Dueños a requerir servicios másintegrales, con contratos D&B, EPC y BOT, quepermiten contratar la ejecución del proyectocompleto, logrando una serie de ventajas.

13

Diagnóstico de la CCHCEscenario Actual Contratos

• Tendencia creciente al uso de contratos deconstrucción “fast track”, gestionados directamente, oa través de un agente EPCM.


• La firma de Tratados de Libre Comercio estáexigiendo nuevas regulaciones de mano de obra,seguridad, medio ambiente, relación con lacomunidad, etc.

• Los constructores están ejecutando parte de laingeniería de Detalle (Ingeniería de Construcción).

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Infraestructura y Transporte Público(MOP, Metro, EFE, Minsal, Transportes)

• En estas obras inciden mucho los plazos políticos,distintos de los técnicos, provocando seriasdificultades en el desarrollo de los proyectos.


• Se contrata por separado el diseño, la construcción yla adquisición de los equipos, todo administrado porel Dueño directamente, quién delega algunasmaterias en las Inspecciones Técnicas de Obra.

• Las bases y documentos contractuales son muyrígidos y han resultado de la aplicación reiterada deformatos tipo.

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Infraestrestructura Privada(concesionados o privatizados)

• Los proyectos de concesiones corresponden en sumayoría a la llamada Segunda Fase, amparada en lamisma Ley.

• Hospitales, cárceles, colegios y otros.• El negocio está planteado con un riesgo de demanda


• El negocio está planteado con un riesgo de demandaprácticamente nulo, pero con el inconveniente quepodrá tenerse presiones gremiales y del actualsistema de operaciones.

• Los mayores costos de los contratos de concesiónalcanzan en promedio el 15% del total invertido(Convenios Complementarios) y existen a la fechavarios casos presentados a las respectivasComisiones Arbitrales.

16

Infraestrestructura Privada(concesionados o privatizados)

• Los problemas de estos contratos ocurren en unnivel superior, puesto que el sector construcción essubcontratado.

• Las empresas sanitarias por su parte, en el caso de


• Las empresas sanitarias por su parte, en el caso deplantas de tratamiento, están usando los contratosD&B y EPC.

• Para las obras de conducción adoptan el sistematradicional, separando la ingeniería de laconstrucción.

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Sector Inmobiliario y Comercio

• En general son obras de arquitectura, en que elDueño contrata aparte el diseño y la construcción,cada una a suma alzada.

• En la parte inmobiliaria debe distinguirse entre losedificios de oficinas y de vivienda.


edificios de oficinas y de vivienda.

• Para el comercio, se agrega valor a la construccióncon el uso de prefabricación.

• Los márgenes para el constructor son bajos y lasobras por lo general demoran en su recepción.

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Contratos en Sector Minero

• El Dueño cuenta con Grupos de Tarea que definen yadministran la etapa preinversional, contratando aexpertos nacionales e internacionales.

• El desarrollo de proyectos es principalmentemediante contratistas EPCM.

• Los documentos de contratación son suministrados


• Los documentos de contratación son suministradospor el Dueño o por su agente, y tienen un formato ycontenido prácticamente invariable.

• Se percibe diferencias en la gestión de contratosentre la minería estatal y la privada, a la hora deinterpretarlos.

• Existe preocupación en el sector construcción delpaís, por los resultados de los últimos contratos.

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Contratos en Sector Energía

• En el sector eléctrico los proyectos sonadministrados directamente por el Dueño, quedesarrolla también el diseño con el apoyo de algunaempresa experta extranjera.

• El Dueño tiene experiencia en la gestión de estosproyectos, lo que permite en la mayoría de los casos,una normal relación mandante contratista.


una normal relación mandante contratista.• En ENAP los proyectos son contratados con

empresas internacionales según EPC, confinanciamiento incluido. Se define una Gerencia delProyecto por ENAP y la gestión de contratos sedesarrolla normalmente.

• Los documentos contractuales se negocian según eltipo de proyecto.

• La planta es operada y adquirida por ENAP cumplidoun plazo prefijado.

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Contratos en Sector Forestal

• La mayoría de los proyectos de celulosa y papel, yotros del sector forestal, se desarrollan con contratosEPCM de empresas nacionales y con un Grupo deTarea menor por el Dueño. En la fase preinversionalse trabaja con expertos nacionales y extranjeros.

• Se definen paquetes tecnológicos con los equipos


• Se definen paquetes tecnológicos con los equiposprincipales que son contratados con los proveedoressegún EPC.

• Es el sector que presenta menos problemasmandante contratista, siendo atendidasoportunamente las controversias de lamaterialización del proyecto.

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Ranking de Criticidad(en orden descendente)

1. Minería estatal y privada

2. Infraestructura y transporte público (MOP yMETRO)


3. Concesiones de infraestructura pública

4. Inmobiliario y comercio

5. Sector sanitario

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Debilidades Actuales Detectadas en lasEmpresas Constructoras

• Adecuación y complementación de los roles de laempresa constructora y la firma de ingeniería, encaso de un servicio integral, donde se incorpore unaempresa de ingeniería.

• El nuevo mercado requiere de un sistema de gestióncompartido donde cada uno aporte sus capacidades


compartido donde cada uno aporte sus capacidadesy experiencia.

• Las empresas del sector construcción deben mejoraren:• Capacitación y profesionalización del personal• Administrar la empresa y sus obras como un

sistema integral• Capacidad de asumir riesgos• Entender y satisfacer a los clientes.

23

Debilidades de los Dueños 1/3

• Falta de definición y planificación de susproyectos• La falta de definición y calidad del proyecto es la

principal causa de las dificultades y conflictos delos contratos.

• La planificación del proyecto, por ser la actividaddonde se define su programa y presupuesto y los


donde se define su programa y presupuesto y losmecanismos de control, además de los diferentescontratos.

• Débil experiencia en administración de proyectos• El Gerente del Proyecto no tiene la suficiente

experiencia en administración de proyectos, y nocuenta con el poder de representación del Dueño.

• Los equipos de Inspección Técnica de Obras noconocen el proyecto, restando fluidez a la gestióncontractual.

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Documentos contractuales• Los documentos contractuales no han incorporado

algunas de las variables del nuevo escenario denegocios:• Asignación de riesgos.

• Cada riesgo debe ser enfrentado por la parteque tenga más capacidad para hacerlo.


que tenga más capacidad para hacerlo.• El Dueño asigna riesgos al contratista para los

que este no tiene capacidad.• Resolución temprana de controversias.

• La mejor forma de manejar una controversia essolucionándola rápidamente, en el nivel másbajo de la organización.

• La solución de controversias por la vía judicialsólo deberá ocuparse después de agotar todaslas instancias pre-arbitrales

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Licitación

• El proceso de licitación de los contratos no permiteconocer con claridad el alcance de los trabajos y lascondiciones del futuro contrato.


condiciones del futuro contrato.

• Participación de un grupo heterogéneo deproponentes.

26

Conclusiones del Diagnóstico

1. Mayor costo de los proyectos.2. No se cumplen los plazos de ejecución, con el

atraso en la producción, y efecto en los ingresos delDueño.

3. Cantidad creciente de controversias y relaciónconfrontacional.


confrontacional.4. Falta de confianza recíproca.5. Pérdida de competitividad de las empresas del

sector (efecto en el patrimonio tecnológiconacional).

27

Si Usted esta Allí….

• Gestione sus contratos como un proyecto• Insista en que sus modelos de procesos sean

monitoreados e independientemente auditados• Emita informes semanales

• Mucha oración


• Mucha oración….

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¿COMO RESOLVEREMOS LOSPROBLEMAS ENCONTRADOS?


LA RESPUESTA:

Aplicando Gestión del Proceso deContratación

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Liderazgo Requerido del Administrador deContratos

Definiendo Liderazgo

• La habilidad de una persona para influenciar, motivar yposibilitar, que otros contribuyan hacia la efectividad yel éxito en los esfuerzos que ellos están involucrados


posibilitar, que otros contribuyan hacia la efectividad yel éxito en los esfuerzos que ellos están involucrados

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Algunas Cualidades Indispensables de un Líder

1. Carácter: La manera enque el líder maneja lascircunstancias de la vida.Su carácter determina quienes usted.

2. Carisma: La habilidad para


2. Carisma: La habilidad paraque las personas lo aceptencomo un líder.

3. Compromiso: Laspersonas no siguen alíderes no comprometidos.

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Algunas Cualidades Indispensables de un Líder

4. Comunicaciones: El desarrollo de destrezas excelentes encomunicaciones es absolutamente esencial para un liderazgoefectivo.

5. Competencia: Es la habilidad para planificar y ejecutar delmanera que los otros reconozcan que usted sabe, y saben quequieren seguirlo.


quieren seguirlo.6. Coraje: Querer hacerse responsible de sus propias acciones.7. Discernimiento; Habilidad para “leer entre líneas”.8. Foco: Conocimiento de las prioridades y la concentración, lo

que le da el potencial para lograr grandes cosas.9. Generosidad: Es el desarrollo del hábito de dar.10. Iniciativa: Saber lo que las personas quieren.

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Cualidades Requeridas delAdministrador de Contratos

• Adecuada Identificación y Definición de Riesgos• Asignación de Riesgos en Contratos/Lenguaje• Poseer Efectivas Destrezas Comunicacionales• Establecer Organizaciones/Relaciones Contractuales• Negociación/Prácticas Eticas de Negociación


• Negociación/Prácticas Eticas de Negociación• Preparación de Evaluación de Propuestas• Buena Experiencia/Conocimiento Básico de Leyes

de Contratos• Entender/Evitar Condiciones de no Cumplimiento de

obligaciones contractuales• Evaluación Efectiva de Reclamos• Sin Sorpresas Contractuales.

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Lo Más Importante

Adecuada Identificación


y Definición de Riesgos

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Entidades Involucradas (Stakeholders)

• El Dueño quiere lograr el mejor valor por suinversión.

• Los Contratistas desean ofertar lo bastantebajo para ganar, pero lo bastante alto para tenerutilidades.

• Los Trabajadores esperan lograr mejores


• Los Trabajadores esperan lograr mejoresestándares de vida y condiciones de trabajo.

• Empresas de Ingeniería no están directamenteasociadas con los grupos de arriba. Buscan unlogro profesional más atractivo.

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Responsabilidades del Dueño

•Arreglos Financieros para cubrir sus Obligaciones.•Entregar Especificaciones Exactas del Contrato yPlanos para el trabajo del Contratista.•Derecho a Detener los Trabajos.•Derecho a Cambios del Trabajo.•Derecho a Terminar el Contrato ante Faltas delContratista.


•Derecho a Terminar el Contrato ante Faltas delContratista.•Responsable de la seguridad e higiene del trabajo (Leyde subcontratación), sin perjuicio de la responsabilidaddel contratista frente a sus trabajadores.

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Responsabilidades del Gestor Ejecutor

•Es el Representante del Dueño.

•Es el Administrador del Contrato.

•Visita el terreno en determinadas etapas de laconstrucción para familiarizarse con los avances y lacalidad del trabajo, y así determinar si los trabajos


calidad del trabajo, y así determinar si los trabajosestán procediendo de acuerdo con los documentos delcontrato.

•Informa al Dueño del Avance de los Trabajos

•Cubre al Dueño contra Defectos y Deficiencias en losTrabajos del Contratista

•Revisa los Reclamos del Contratista, y Aprueba losMontos a pagar al Contratista

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Responsabilidades del Contratista

•Revisa los Documentos del Contrato por Errores oInconsistencias.•Supervisa y Coordina todos los Trabajos deConstrucción.•Designa un Gerente en terreno.•Responsable por la Seguridad de sus trabajadores,


•Responsable por la Seguridad de sus trabajadores,junto con el dueño.•Indemniza al Dueño contra Reclamos de TercerasPartes.

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Contratos de Servicios y Obras

• La Gestión de las Adquisiciones incluye los procesospara comprar o adquirir los productos, servicios oresultados necesarios desde fuera del equipo delproyecto para realizar el trabajo.

• La organización puede ser la compradora o la


• La organización puede ser la compradora o lavendedora del producto, servicio o resultados bajo uncontrato.

• La Gestión de las Adquisiciones incluye los procesos degestión del contrato y de control de cambios necesariospara administrar contratos u órdenes de compraemitidas por miembros autorizados del equipo delproyecto.

Lámina Nº 39


• Los procesos de Gestión de las Adquisiciones seencargan de contratos, que son documentos legalesentre un comprador y un vendedor.

• Un contrato es un acuerdo vinculante para las partesen virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los


en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer losproductos, servicios o resultados especificados, y elcomprador se obliga a proporcionar dinero u otracontraprestación válida.

Lámina Nº 40


• Un contrato incluye términos y condiciones, y puedeincluir otros temas, tales como la propuesta delvendedor, y cualquier otra documentación en la queel comprador se base para establecer lo que elvendedor debe realizar o proporcionar.

• Es responsabilidad del equipo de dirección del


• Es responsabilidad del equipo de dirección delcontrato ayudar a adaptar el contrato a lasnecesidades específicas del proyecto.

• La mayoría de las organizaciones cuentan conpolíticas y procedimientos documentados quedefinen específicamente quién puede firmar yadministrar dichos acuerdos en nombre de laorganización.

Lámina Nº 41


• Aunque todos los documentos del contrato estánsujetos a algún tipo de revisión y aprobación, lanaturaleza legalmente vinculante de un contratogeneralmente significa que estará sujeto a unproceso de aprobación más amplio.


• En todos los casos, el objetivo principal del procesode revisión y aprobación es asegurar que laredacción del contrato describa los productos, losservicios o los resultados que satisfarán la necesidaddel proyecto identificada.

Lámina Nº42

El Contrato

• Títulos de sección• Enunciado del trabajo• Cronograma• Período de rendimiento• Roles y responsabilidades

• Honorarios

• Retención

• Sanciones

• Incentivos

Los componentes principales de un contrato incluyen, entre otros:


• Roles y responsabilidades• Precios y la forma de pago• Ajustes por inflación• Criterios de aceptación• Garantía• Soporte del producto• Limitación de

responsabilidad

• Incentivos

• Seguro

• Garantías de cumplimiento

• Aprobación delsubcontratista

• Manejo de las solicitudesde cambio

• Mecanismo de finalización yresolución de conflictos.

Lámina Nº43

Elementos Específicos de un Contrato deConstrucción

• Documentos del Contrato• Ingeniero• Dueño• Contratista• Subcontratistas• Trabajo por el Dueño o por Contratistas Separados


• Trabajo por el Dueño o por Contratistas Separados• Plazo de Término y Extensiones de Plazos• Avances y Pagos Finales• Término Sustancial• Seguros• Cambios en los Trabajos• No Conformidades y Correcciones en el Trabajo• Terminación del Contrato

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Desarrollo de Documentos del Contrato

• Los documentos de la adquisición se usan para pedirpropuestas de los potenciales vendedores.

• Los términos “licitación, oferta o presupuesto”generalmente se usan cuando la decisión deselección del vendedor se basa en el precio (como


selección del vendedor se basa en el precio (comocuando se compran artículos estándar ocomerciales),

• El término “propuesta” se usa generalmente cuandootras consideraciones son más importantes, talescomo habilidades o enfoques técnicos.

Lámina Nº45


• Estos documentos incluyen:• una descripción del formato de respuesta deseado,

• el alcance del trabajo del contrato relevante y

• cualquier especificación contractual requerida (porejemplo, una copia del modelo de contrato,


ejemplo, una copia del modelo de contrato,disposiciones de confidencialidad).

• Complejidad y nivel de detalle de los documentos dela adquisición deberán ser coherentes con el valor yel riesgo asociado de la compra o adquisiciónplanificada.

Lámina Nº46


• Los documentos de la adquisición deben ser losuficientemente rigurosos como para asegurarrespuestas coherentes y similares, pero consuficiente flexibilidad para permitir las sugerencias delos vendedores, de mejores formas de satisfacer losrequisitos.


requisitos.

• Esto puede lograrse invitando a los vendedores apresentar una propuesta que respondacompletamente a la solicitud de licitación, y aproporcionar una solución alternativa en unapropuesta independiente.

Lámina Nº47


1. Bases administrativas generales, cuandocorresponda.

2. Bases administrativas especiales3. Itemizado de presupuesto4. Bases técnicas completas, con todos sus anexos y


4. Bases técnicas completas, con todos sus anexos yplanos

5. Bases técnicas corporativas de seguridad, calidad,medio ambiente y salud ocupacional

6. Estudio de riesgo de la licitación

Lámina Nº 48


7. Bases de medición y pago8. Presupuesto estimado9. Lista de contratistas sugeridos10. Método de evaluación sugerido11. Formularios para presentar la propuesta


11. Formularios para presentar la propuesta12. Otros

Lámina Nº 49

Bases Administrativas

• Las bases administrativas generales (BAG),corresponden al conjunto de disposiciones de carácterpermanente que establecen las condicionesadministrativas, jurídicas y comerciales de aplicaciónpara los contratos de ingeniería, construcción y serviciosen forma independiente.


en forma independiente.• Las bases administrativas especiales son propias de los

procesos de contratación específicos que se quieranllevar a cabo,• debieran contener antecedentes que complementen,

aclaren, definan, reemplacen, supriman o modifiquenlas condiciones generales descritas en las BAG,prevaleciendo sobre ellas.

Lámina Nº 50

Bases Técnicas

• Su preparación es de responsabilidad del grupo delproyecto,

• Es importante que queden claramente establecidoslos antecedentes técnicos necesarios para elcumplimiento satisfactorio del contrato;

• Se orientará a los contratistas en aquellos aspectos


• Se orientará a los contratistas en aquellos aspectostécnicos que tendrán un valor comparable conaspectos económicos, de manera que puedanmejorar sus ofertas a un nivel de convenienciamutua.

• Deberán ser lo más precisas posible, sin perjuicio de,cuando se estime conveniente, permitir los aportesde soluciones alternativas de parte de loscontratistas.

Lámina Nº 51

Bases Técnicas

• Debe evitarse incluir disposiciones destinadas atraspasar al contratista costos de aspectosindefinidos, para los cuales no tiene elementos quele permita cuantificarlos en su propuesta.

• Debería además incluirse una lista de los


• Debería además incluirse una lista de losdocumentos que las componen o complementan,especificaciones y planos con sus identificaciones ynúmero de revisión; normas aplicables, señalando elalcance de cada una.

Lámina Nº52

Bases Técnicas

• Se establecen todos los requisitos y exigencias decalidad y desempeño exigidos para los bienes yservicios que se contratan, como también para lascondiciones que deben cumplirse para la ejecuciónde los trabajos.


• Deben quedar, claramente, establecidos losmateriales, dimensionamientos, disposiciones deequipos, interconexiones, interferencias, aportes, etc.

Lámina Nº53

Bases Técnicas

• Deben establecer, al menos, los siguientes elementosentre otros:

• Descripciones y alcance del proyecto o trabajo.

• Exigencias técnicas y formas de trabajo requeridos.

• Requisitos de calidad, eficiencia y desempeño.


• Requisitos de calidad, eficiencia y desempeño.

• Lugar de ejecución de los trabajos.

• Normas de ejecución, operación y control que debenobservar.

Lámina Nº54

Roles y Responsabilidades delAdministrador de Contratos

• Representar a la Empresa en uno o máscontratos, para asegurar que las partes cumplancon sus respectivas obligaciones, y así lograr elproducto o servicio encomendado, de acuerdo al


producto o servicio encomendado, de acuerdo alalcance y a los términos del contrato,documentando su actuación administrativa, hastael finiquito del mismo.

55

a) Participa y comparte la definición y el alcance de los

trabajos, y su forma de contratación.

b) Participa en el proceso de contratación de los trabajos

desde sus etapas más tempranas, con el apoyo o soporte

de las unidades especializadas de la organización.



de las unidades especializadas de la organización.

c) Administra el contrato, hasta su finiquito.

d) Optimiza los resultados del contrato en términos de costo,

plazo y calidad, en la perspectiva del cliente interno, y con

equidad para las partes.

e) Contribuye a la difusión de las mejores prácticas obtenidas

como resultado de la gestión realizada.

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f) Planifica, dirige, controla y coordina de acuerdo apolíticas, normas , legislación vigente, y términosdel respectivo contrato, todas las actividadesorientadas a obtener el producto o servicio



orientadas a obtener el producto o serviciomateria del contrato

g) En una perspectiva de negocio, y asegurando laoportunidad y calidad requeridas para atenderlas necesidades de operación o inversión de laEmpresa.

57

Para cumplir lo anterior, esimprescindible que el Administrador

conozca muy bien:

• El contrato propiamente tal, y todos los documentosque lo integran, tales como las bases técnicas yadministrativas, las especificaciones, aclaraciones,ofertas, planos, etc.


administrativas, las especificaciones, aclaraciones,ofertas, planos, etc.

• Esta documentación, que forma un todo, debe serobtenida completa, mantenida, y principalmenteconocida en profundidad por el Administrador.

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Conocimientos o habilidades Técnicas Conocimientos del Mercado de Proveedores. Conocimientos de los Procesos Productivos

del Negocio.

Conocimientos Necesarios


del Negocio. Conocimientos de Contratos. Conocimientos del Marco Legal. Conocimientos de Negociación. Conocimientos de la Orgánica de la

Empresa.

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NO Debe:

a) Delegar la administración, o parte de ella sin ejercercontrol y supervisión sobre lo delegado.

b) Dar instrucciones u órdenes directas al personal delcontratista, excepto ante un inminente peligro deaccidente.

c) Ordenar al contratista, o permitir, cambios,


c) Ordenar al contratista, o permitir, cambios,adicionales, extraordinarios, reprogramación, sin unacuerdo previo y documentado de su impacto en elprecio, plazo, y gastos generales del contrato,

d) Excepto: casos muy calificados en que el acuerdodocumentado se hará a la brevedad luego desuperada la excepcionalidad.

60

Procesos de la Contratación


Fuente: Adaptado de PMBOK

61

12.1 Planificar las Compras yAdq

12.1.1 Entradas

.1 Factores ambientales de laempresa

.2. Activos de procesosorganizacionales

.3 Enunciado de alcance delproyecto

.4 WBS

.5 Diccionario de WBS

. 6 Plan gestión proyecto

12.3 Solicitar Respuestas deVendedores

12.3.1 Entradas

.1Activos procesosorganizacionales

.2 Plan gestión adquisiciones

.3 Documentos deadquisiciones

12.3.2 Herramientas y Técnicas

12.2 Planificar laContratación

12.2.1 Entradas

.1 Plan gestiónadquisiciones

.2 Enunciado trabajo delcontrato

.3 Decisiones fabricacióncompra

.4 Plan gestión proyecto

12.2.2 Herram. y Técnicas

.1 Formularios estándar

Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 20082K6-X-19

. 6 Plan gestión proyecto


.1 Análisis fabricación directao compra

.2 Juicio experto

.3 Tipos de contrato

12.1.3 Salidas


.2 Enunciado trabajo delcontrato

.3 Decisiones fabricacióncompra

.4 Cambios solicitados


.1 Conferencias oferentes

.2 Publicidad

.3 Desarrollo listasvendedores calificados

123..3 Salidas

.1 Listas vendedorescalificados

.2 Paquete documentosadquisición

.3 Propuestas

.1 Formularios estándar

.2 Juicio experto

12.2.3 Salidas.1 Documentos

adquisición.2 Criterios evaluación

.3 Enunciado trabajo delcontrato (actualizaciones)

Ref: PMBOK, 3 edición62

12.4 Selección de Vendedores12.4.1 Entradas

.1 Activos procesosorganizacionales


.3 Criterios de evaluación

.4 Paquete documentosadquisiciones

.5 Propuestas

.6 Listas vendedores calificados

.7 Plan gestión proyecto12.4.2 Herramientas y Técnicas

.1 Sistema de ponderación

.2 Estimaciones independientes

12.5 Administración del Contrato12.5.1 Entradas

.1 Contrato

.2 Plan gestión contrato

.3 Vendedores seleccionados

.4 Informes de rendimiento

.5 Solicitudes de cambioaprobadas

.6 Información rendimientotrabajo12.5.2 Herramientas y Técnicas

.1 Sistema control cambioscontrato

.2 Revisión rend. realizada por

12.6 Cierre Contrato12.6.1 Entradas

.1 Plan gestión adqu

.2 Plan gestión contr.

.3 Docs contrato

.4 Procs cierre contrato12.6.2 Herramientas yTécnicas

.1 Auditoríasadquisición

.2 Sistema gestión


2K6-X-19

.2 Estimaciones independientes

.3 Sistema de selección

.4 Negociaciones contrato

.5 Sistemas calificaciónvendedores

.6 Juicio experto

.7 Técnicas evaluaciónpropuestas12.4.3 Salidas

.1 Vendedores seleccionados

.2 Contrato

.3 Plan gestión contrato

.4 Disponibilidad recursos



.2 Revisión rend. realizada porcomprador

.3 Inspecciones y auditorías

.4 Informar el rendimiento

.5 Sistema de pago

.6 Administración de reclamos

.7 Sistema de gestión deregistros.8 TI12.5.3 Salidas

.1 Documentación del contrato


.3 Acciones correctivasrecomendadas

.4 Activos procesos organización

.5 Plan gestión proyecto

.2 Sistema gestiónregistros12.6.3 Salidas

.1 Contratos cerrados

.2 Activos procesosorganización

63

12.1 PlanCompras & Adq.

12.2 PlanContrataciones

12.3 SolicitudRespuestasVendedores

AmbienteEmpresa

6.3 Est RecursosAct.

6.5 Des. Cron.

4.3 Desarrollode PGP

Mercado, Destrezas

Activos procesosOrganizacionales

5.2 DefiniciónAlcance WBS

7.1 Est Costos

Pols., Procs.

EDT (WBS)

Est Rec Activ.

Cronogr Proy.

PGP

Plan Adquisiciones, CSOW

Fabricación-Compra

Docs Abast., Crits. Eval, CSOW actual.

Registro de CambiosAprobados


Vendedores

12.4 SelecciónVendedores

12.5Administración

del Contrato

4.6 Control Int deCambios

7.1 Est Costos7.2 Presup.

Costos

10.3 InformarRendimiento

4.7 CierreProyecto

4.4 EjecuciónProyecto

11.2 ID Riesgos11.5 P R Riesgos

12.6 CierreContrato

Est Cost Act.

Presup Costos

Informes de Avance

Desemp. Trabajos

Información

Procs Cierre Contrat.

Cambios solicitados

Cambios solicitados

Lista Proveed. Calif., List, Doc, Adq., Propuestas

Vendedores Seleccionados, Contrato, CMP, Disp. Rec.

Doc Contrat, Proc Man Plan,Plan Gestión Adquisic.

Regs Riesgos

Contratos Complet.

64

Tipos de Contratos

Hay tres tipos de contratos principales:

• Suma Alzada

• Precios Unitarios


• Precios Unitarios

• Gastos Reembolsables

65

Contratos a Suma Alzada

• Las ventajas para el dueño son el bajo riesgofinanciero.

• Para el contratista, la ventaja es el logro de un mayorretorno si logra realizar una buena ejecución.

• La desventaja es el tiempo, pues esencialmenterequiere de una buena definición de diseño.


requiere de una buena definición de diseño.• El plazo de licitación puede requerir el doble de

tiempo que el que requiere un contrato a costosreembolsables.

• Para los contratistas, el costo de ofertar, y los altosriesgos financieros, son importantes factores paradeterminar la metodología de la suma alzada.

66


ConceptoEl contrato a suma alzada es un contrato basado enel acuerdo de un precio total fijo,• invariable y obligatorio para las partes,• determinado por el oferente bajo su total

responsabilidad,


responsabilidad,• y que corresponde a la contraprestación única y

total que éste recibirá por ejecutar el conjuntocompleto de las obras materiales, trabajos oservicios, tal como están definidos, acotados yespecificados en las bases técnicas, los planos ydemás documentos del contrato.

67


• El contratista está libre para utilizar cualquier medio ométodo para terminar el trabajo; siempre que sea legal

• El contratista es responsable del resultado apropiado deltrabajo

• Los trabajos deben estar muy bien definidos al momentode la licitación


de la licitación• Se requiere disponer de planes y especificaciones muy

completos• El riesgo financiero del dueño es bajo y está fijado de

antemano• El contratista tiene posibilidad de obtener utilidades

Lámina Nº68

Contratos a Suma AlzadaRequerimientos

• Una buena definición del proyecto

• Condiciones estables del proyecto

• Al licitar, es esencial una competencia efectiva


• Al licitar, es esencial una competencia efectiva

• Se requiere mucho tiempo para licitar y adjudicar estetipo de proyecto

• Alcance de cambios mínimo

Lámina Nº69

Contratos a Suma AlzadaVentajas

• Bajo riesgo financiero para el dueño• Alto riesgo financiero del contratista• Costo conocido de antemano• Mínima supervisión del dueño


• Mínima supervisión del dueño• El contratista asignará a su mejor personal• Máxima motivación financiera para el contratista

• El mayor incentivo para lograr el término temprano yla excelencia en el desempeño

• Fácil proceso de selección del contratista

Lámina Nº70

Contratos a Suma AlzadaDesventajas

• Los cambios son difíciles y costosos• El comienzo temprano del proyecto no es posible por la

necesidad de tener ingenierías “completas” antes delicitar


• El contratista está libre para elegir los medios, métodosy materiales de costos más bajos• Cumple solamente “los mínimos requerimientos del

contrato”• Relaciones difíciles de construir; es un único trabajo• Alto costo y tiempo del contratista para licitar• Contratista puede incluir una alta contingencia

Lámina Nº71

Contratos a Precios Unitarios

• Requieren de suficiente definición de diseño oEXPERIENCIA para estimar las unidades/cantidadesde trabajo.

• Los Contratistas ofertan precios a firme para cadaunidad de trabajo.


unidad de trabajo.• La ventaja es el tiempo, y los riesgos de costos son

compartidos.• El Dueño será responsible por las cantidades totales

y los contratistas tendrán el riesgo del precio unitarioa firme.

72


Concepto• Es un contrato basado en el acuerdo de

un precio fijo, invariable y obligatoriopara las partes, determinado por eloferente bajo su total responsabilidad yque se pagará a éste por cada unidad


que se pagará a éste por cada unidadmensurable de la obra material, trabajoo servicio que haya sido correctamenteejecutado en cada una de las partidasestablecidas en el itemizado depresupuesto.

73


• Requieren suficiente definición del diseño para estimarcantidades de unidades

• Los contratistas licitan unidades del trabajo• Riesgos son “compartidos” en plazos y costos

• Dueño – Riesgo por las cubicaciones totales• Contratista – Riesgo por los precios unitarios


• Contratista – Riesgo por los precios unitarios• Grandes cambios en las cubicaciones (>15%-25%)

puede conducir a los aumentos o a las disminucionesdel costo de todos los precios unitarios

Lámina Nº74

Contratos a Precios UnitariosRequerimientos

• Adecuado quiebre y definición de las unidades detrabajo

• Buena supervisión de cubicaciones y sistema parainformar

• Términos de pago ligados adecuadamente con las


• Términos de pago ligados adecuadamente con lasmediciones de trabajos terminados

• Materiales y planos aportados por el dueño deben llegaroportunamente

• Análisis de sensibilidad de cubicaciones de preciosunitarios para evaluar el precio total de la licitación, antepotenciales variaciones de las cubicaciones

Lámina Nº75

Contratos a Precios UnitariosVentajas

• No se requiere definición completa de la ingeniería• Para licitar se puede utilizar “planos típicos”• Tipo de contrato adecuado para ofertas competitivas• Facilidad para la selección del contratista


• Facilidad para la selección del contratista• Proceso de licitación fácil y económico• Posibilidad para iniciar trabajos tempranamente• Flexibilidad

• Alcance y cubicaciones se ajustan fácilmente

Lámina Nº76

Contratos a Precios UnitariosDesventajas

• Costo final no sabido de antemano• Solo estimaciones de cubicaciones al momento

de la licitación


• Personal adicional necesario para medir, controlar einformar las unidades terminadas

Lámina Nº77

Contratos a Costos Reembolsables

• Requieren de poca definición del diseño, peronecesitan ser preparados de manera tal que losgastos sean adecuadamente controlados.

• La principal ventaja es el tiempo, pues un contratopuede establecerse muy temprano.

• La desventaja es para el Dueño, pues los costos


• La desventaja es para el Dueño, pues los costosfinales son de la responsabilidad del dueño, y el bajodesempeño del contratista puede resultar enaumento de costos.

• También, el nivel total de la inversión no seráconocido hasta que los trabajos se encuentren bienavanzados.

78

Contratos a Costos Reembolsables

• Requieren de menos definiciones de ingeniería• Los costos finales son de responsabilidad del dueño• El Contrato se puede tener en fases tempranas del

proyecto• Se puede mezclar “cuidadosamente” costos fijos con

costos reembolsables


costos reembolsables• Gastos generales y utilidades como honorario fijo• Mano de obra, materiales y equipos

reembolsables según el costo• Dueño tiene más control sobre el contratista• Contratista tiene poco riesgo e incentivos en costos

Lámina Nº79

Contratos a Costos ReembolsablesRequerimientos para el Exito

• Un contratista “competente y digno de confianza "• Se debe poder seleccionar al contratista y no

tomar simplemente al oferente mas bajo; pormedio del programa de la evaluación y criteriosespecificados


especificados• Estrecha supervisión en calidad del dueño• Cuidadoso control de costos por el dueño• Información detallada de los ítems del trabajo a

ejecutarse• Términos de pago detallados cubiertos por los

honorarios fijos y tarifas “todo incluido”

Lámina Nº80

Contratos a Costos ReembolsablesVentajas

• Flexibilidad ante cambios• Aspecto importante al tratar con alcances poco o

mal definidos• Posibilidad de inicio mas temprano de los trabajos• Es más eficiente si se anticipa que ocurrirán atrasos


• Es más eficiente si se anticipa que ocurrirán atrasose interrupciones

• El dueño puede ejercer el control en todos losaspectos del proyecto

Lámina Nº81

Contratos a Costos ReembolsablesDesventajas

• Costo final no es conocido• Dificultad para evaluar las propuestas• No existe incentivo para el contratista para un

término temprano o en plazos


• Contratista no tiene incentivo para el control decostos

• Contratista puede no asignar su mejor personal,utilizar sustitutos, o personal en entrenamiento

• Dueño toma el mayor riesgo del proyecto

Lámina Nº82

Duración del Proyecto vs Tipo de Contrato


Definición de Design-Build

Dueño


Diseño-Construcción

Un Contrato entre el Dueño y la Empresa Contratista paraejecutar Diseño-Construcción

84

Design-Build:La Perspectiva Histórica

Code ofHammurabi

(Design-Build)

ClassicalGreece

(Design-Build)

MiddleAges

Cathedrals(Design-

Build)

RenaissanceEmergence

ofDesign-Bid-

Build

Private SectorRe-emergence

of U.S.Design-Build

Public SectorRe-

emergenceof U.S.

Design-Build

Establishmentof the Design-Build Institute

of America

Passage ofU.S. FederalAcquisitionReform Act


1800B.C.

14501200A.D.

450B.C.

1960s 1980s 1993 1996

Prof. Keith R. MolenaarVisiting Professor/Fulbright Scholar, Univ. CatólicaAssociate Professor, University of Colorado, USA

85

Sistemas de Implementación delProyecto

DueñoDueño Dueño(Gobierno)

Tradicional:Diseño-

Licitación-Construcción

Design-BuildBOT (Build

Operate Transfer)


D-BI C

EmpresaConcesión

D-B Finanzas

OperadorContratos

Comunicaciones

86

Convenio en el que el contratista se compromete a laejecución integral de los servicios de ingeniería,adquisiciones y construcción (EPC), o administraciónde la construcción (EPCM), por un precio establecido

Contratos EPC - EPCM


de la construcción (EPCM), por un precio establecidosegún distintas modalidades.

87

Contratos Llave en Mano y EPC

• Llave en mano: Normalmente comprende una partedel proyecto.• Ej. Diseño, fabricación y montaje de un equipo.

Las otras partes del proyecto son responsabilidaddel dueño


• EPC: Comprende el proyecto completo.• Ej. Diseño, construcción, provisión de todos los

equipos y puesta en marcha global

88

Métodos TradicionalesLicitación y Negociación

Dueño


Ingeniero Constructor

Contratos

Comunicaciones

89

Métodos TradicionalesVentajas

• Dueño• Históricamente aceptado• Precio fijado antes de la construcción• Bajo involucramiento del Dueño• Constructor toma el riesgo por la construcción


• Constructor toma el riesgo por la construcción

• Constructor• Constructor establece el precio• El involucramiento del dueño es bajo• Innovación = Oportunidad

90

Métodos TradicionalesDesventajas

• Dueño• Largo tiempo de entrega• Sin advertencia de construtibilidad• Puede ser confrontacional• Puede conducir a órdenes de cambios


• Puede conducir a órdenes de cambios• Aspectos de bajas ofertas

• Constructor• Bajos márgenes• Alto riesgo por condiciones no previstas

91

Contratación para ProyectosPrincipales

CONTRATOS EPC

• Uno de los métodos más populares actuales encontratos de construcción para Proyectos Principaleses un contrato del tipo EPC.

• EPC incluye la ingeniería, adquisiciones y la


• EPC incluye la ingeniería, adquisiciones y laconstrucción, en el cual una o más empresas deconstrucción y de ingeniería unen sus esfuerzos paraentregar una instalación completa.

Lámina Nº92

CONTRATOS EPC

Un contrato EPC se puede entender como unametodología general para entregar una instalacióncompleta, y se puede preparar como:

• Un contrato EPC puro para realizar el trabajo para un


• Un contrato EPC puro para realizar el trabajo para undueño o un cliente en general

• EPC que se contrata como una parte de un acuerdohecho que puede implicar el BOT (construir, operar ytransferir), BOOT (construir, apropiar, operar,transferir), y otros tipos.

Lámina Nº93

CONTRATOS EPC

• Los contratos EPC derivaron principalmente en dos(posiblemente más) tipos de contratos:

• Diseñar-construir (Design-Build)


• Diseñar-construir (Design-Build)

• Contratos llave en mano

• Otros arreglos modificados

Lámina Nº94

CONTRATOS EPC

Lo que distingue a los dos ramas indicadas dentro de lamisma familia de EPC son diversas cláusulasrelacionadas con:

• Las garantías del diseño y de funcionamiento


• La transferencia de los riesgos

• El método de pago

• Las responsabilidades del cliente y del contratista

Lámina Nº95

CONTRATOS EPC

• Estudios y las tendencias estadísticas demuestranconstantemente síntomas similares de las fallas delos proyectos en lograr sus objetivos.

• Las principales fallas son:• retrasos, cambios de diseño y dificultades


• retrasos, cambios de diseño y dificultadesincluyendo cambios del alcance, calidad deltrabajo, las acciones del dueño, o interferencias ylas comunicaciones entre el equipo de proyecto ylos stakeholders.

Lámina Nº96

CONTRATOS EPC

• La mayor parte de las fallas están dentro del control delJefe del Proyecto y su organización (control, ingeniería,y otros encargados)

• Sin embargo, por diversas razones, a menudo esas


• Sin embargo, por diversas razones, a menudo esaspreocupaciones no se consideran hasta que esdemasiado tarde, o demasiado costoso conseguiracciones correctivas.

Lámina Nº97

CONTRATOS EPC

• Por ejemplo, la principal preocupación del Gerente delProyecto, y de los miembros de su grupo, es:

• Empujar el avance del trabajo,• Satisfacer las necesidades del cliente, y• Focalizarse en los “informes del proyecto”, en


• Focalizarse en los “informes del proyecto”, encomparación con los “controles del proyecto”

• Carencia de la experiencia por el equipo de proyecto envisualizar el desarrollo de los problemas

Lámina Nº98

CONTRATOS EPC

• Informes no focalizados y no objetivos• La tendencia del equipo de proyecto hacia la

información “reactiva” en comparación con lainformación “proactiva”

• Preocupaciones por la reputación, la carrera, y el interés


• Preocupaciones por la reputación, la carrera, y el interéspersonal

• Organización y política interna en diversos niveles quecausan hechos engañosos sobre el proyecto

• Conflicto de interés y propensión de los jefes deproyecto hacia la divulgación de buenas noticias

Lámina Nº99

CONTRATOS EPCRevisión Independiente

Los objetivos de la revisión al contrato pueden ser:• Entregar a la administración superior un informe

independiente sobre el estado del proyecto, oproyectos estratégicos, para ayudar a determinar y aatenuar los problemas que se presentaron en el


proyectos estratégicos, para ayudar a determinar y aatenuar los problemas que se presentaron en elproyecto y/o con el cliente.

• Por ejemplo, como resultado de una orden dedetención, retrasos, o atrasos en los pagos.

• Existen casos donde el grupo del proyecto en ciertosaspectos no puede lograr el acuerdo con el cliente.

100

MATRIZ DE RIESGOS vs RESPONSABILIDADES

Matriz de Riesgos en Proyectos EPC Ingeniería, Adq, Construcción

Quien toma laresponsabilidad

Tarea Dueño Contratista EPCNegociaciones delContrato

Requerimientos de diseño, Concepto, Criterios de Diseño x x

Ingeniería, x

Estudios de Impacto Ambiental, Ingeniería de valor,Constructibilidad, etc

x x

Errores de diseño y omisiones, coordinación x x

Desempeño y garantías de procesos x x


Adquisiciones, RFI, RFQ, preparar paquetes, etc x

Abastecimientos: Suministros, transportes, aduanas, entregas,materiales y almacenamiento, etc

x x

Condiciones del Lugar/información: suelos, servicios, accesos,condiciones diferentes del lugar y del suelo

x x

Prevención de Riesgos, aseguramiento de calidad, control x

Clima, huelgas, disputas mano de obra, fuerza mayor, x x

Programa de Construcción x

Depósito de basuras y medio ambiente x x

Resolución de disputas y reclamos x x

101

Lectura y Cumplimiento Requeridos

Cláusulas Project Manager Jefes de Disciplina Otros

1 Definiciones x Todos

2 Contrato x Todos

3 Seguros x Control Proyecto

4 Responsabilidades contratista ydueño

xTodos

5 Cambios en el Trabajo x Ingeniería Control


6 Cambios al precio contratado x Ingeniería Control

7 Cambios al plazo contratado x Todos

8 Pruebas e Inspecciones x Ingeniería

9 Procesos de pago x Control Proyecto Abastecimientos

10 Suspensiones del trabajo x Control Proyecto

11 General: costos, programa,controles

xControl Proyecto

12 Resolución de disputas x Todos

Adaptado de: An Effective Risk Management Tool gor EPC Projects, AACE, 2003

102

DOCUMENTOS RELACIONADOS CON CONDICIONESESPECIALES

Se Requiere Entender Y CumplirCompletamente

Cláusula ProjectManager

Jefes Disciplina Otros

1 Modificaciones y Clarificaciones a Condiciones Generales x Todos

2 Plazos: Inicio y Término de Trabajos, Duraciones, Hitos x Control

3 Datos de Costos: Estimaciones, Honorarios x Control

4 Permisos x Todos

5 Disposiciones Generales, Topografía x Ingeniería

6 Pagos para Arreglos Especiales, Claims, Trabajos Temporales, etc x Control

7 Planos y Especificaciones Contractuales x Todos

8 Planos de Construcción x Todos


8 Planos de Construcción x Todos

9 Condiciones de Terreno, datos Físicos x Ingeniería

10 Equipos y Otros Aportados por Dueño x Todos

11 Areas de Trabajo, Secuencia de Operaciones x Control

12 Instalaciones temporales, Servicios, y Protección: Agua, Elec, etc x Todos

13 Planificación y Control: Mediciones del Avance, Resultados x Control

14 Supervisión de Subcontratos x Construcción

15 Variaciones en Cantidades Estimadas x Todos

16 Inspecciones y Pruebas, Aceptaciones del Trabajo, Certificados deCumplimiento

x Ingeniería

17 Fuentes de Materiales de Construcción x Ingeniería

18 Multas x Control

19 Trabajos bajo otros Contratos, y trabajos a ser hechos por otros x Todos103

12.2.3.2 Criterios de Evaluación

• Criterios utilizados para evaluar las propuestas• En instituciones públicas, este es un documento de

carácter legal• Pueden ser objetivos o subjetivos• Los criterios pueden ser mandatorios o deseables


• Los criterios pueden ser mandatorios o deseables

104

Otros Criterios de Seleción

• Grado de entendimiento de la necesidad

• Costo del ciclo de vida

• Capacidad técnica

• Metodología de gestión

• Metodología técnica


• Metodología técnica

• Capacidad financiera

• Capacidad de producción e interés

• Tamaño y tipo de negocios

• Referencias

• Derechos de propiedad intelectual

• Derechos de propiedad

105

12.3.2.1 Conferencias de Oferentes

• Utilizadas para asegurar que todos los vendedores enperspectiva tengan un claro entendimiento de losrequerimientos

• Las respuestas pueden ser agregadas a losdocumentos de las adquisiciones como revisiones,


documentos de las adquisiciones como revisiones,¡pero es preciso ser cuidadoso!

• Durante esta interacción inicial entre comprador yvendedor, todos los posibles vendedores son colocadosen un plano de igualdad para generar la mejor oferta.

106

Administración del Contrato:

Gestionar el contrato y la relación entre el comprador y elvendedor,

Revisar y documentar cuál es o cual fué el rendimiento de unvendedor, a fin de establecer las acciones correctivasnecesarias, y proporcionar una base para relaciones futurascon el vendedor,


con el vendedor, Gestionar cambios relacionados con el contrato y, Cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el

comprador externo del proyecto.

107

1. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Contrato para autorizar eltrabajo del contratista en el momento oportuno

2. Informar el Rendimiento para supervisar el costo, elcronograma y el rendimiento técnico del contratista

3. Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar laconformidad del producto del contratista

Administración del ContratoProcesos


conformidad del producto del contratista4. Implementar Control Integrado de Cambios para asegurar que

los cambios estén correctamente aprobados, y que todas laspersonas que necesiten conocerlos estén enteradas de esoscambios

5. Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que semitiguen los riesgos.

Lámina Nº108

12.5.2.3 Inspecciones y Auditorías

• Las inspecciones y auditorías, solicitadas por el comprador yrespaldadas por el vendedor según lo establecido en ladocumentación del contrato, pueden realizarse durante laejecución del contrato para identificar las debilidades en losprocesos de trabajo, o en los productos entregables delvendedor.


vendedor.

• Si el contrato lo autoriza, algunos equipos de inspección yauditoría podrán incluir al personal de adquisición delcomprador.

Lámina Nº109

12.5.2.4 Información del Rendimiento del Trabajo

• Considera la medida en que se está cumpliendo con losestándares de calidad, los costos incurridos o comprometidos,las facturas del vendedor, etc., se recoge como parte de laejecución del contrato.

• Los informes de rendimiento del vendedor indican qué productosentregables se han completado y cuáles no.


entregables se han completado y cuáles no.• El vendedor debe presentar facturas de forma oportuna para

solicitar el pago por el trabajo realizado.• Los requisitos de facturación, incluida la documentación de

respaldo necesaria, están definidos en el contrato.

Lámina Nº110

Modificaciones al Contrato

• Los contratos pueden ser modificados en cualquier momentocon anterioridad al cierre del contrato, por mutuo consentimiento,de acuerdo con los términos relativos al control de cambiosincluidos en el contrato.

• Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien porigual al vendedor y al comprador.


igual al vendedor y al comprador.

Lámina Nº111

Solicitudes de Cambio Aprobadas

• Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluirmodificaciones en los términos y condiciones del contrato,incluidos: el enunciado del trabajo del contrato, los precios, y ladescripción de los productos, servicios o resultados que sesuministrarán.


• Todos los cambios se documentan formalmente por escrito, y seaprueban antes de ser implementados.

• Todo cambio discutido oralmente, pero no documentado, nonecesita ser procesado o implementado.

Lámina Nº112

Sistema de Control de Cambios del Contrato

• Define el proceso por el cual el contrato puede ser modificado.• Incluye los formularios, sistemas de seguimiento, procedimientos

de resolución de conflictos y niveles de aprobación necesariospara autorizar los cambios.

Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008Lámina Nº

113

Cierre del Contrato

• Incluye la verificación de que todo el trabajo, y todos losproductos entregables han sido aceptables.

• También incluye actividades administrativas, como por ejemplo,actualización de registros para reflejar los resultados finales yarchivo de dicha información para su uso en el futuro.

• Aborda cada contrato aplicable al proyecto, o a una fase del


• Aborda cada contrato aplicable al proyecto, o a una fase delproyecto.

• En proyectos de múltiples fases, el plazo de un contrato puedeser aplicable sólo a una fase determinada del proyecto.

Lámina Nº114

Término Anticipado

• Es un caso especial de cierre del contrato, y puede resultar deun acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de unade las partes.

• En caso de finalización anticipada, los derechos yresponsabilidades de las partes están incluidos en una cláusulade finalización del contrato.


de finalización del contrato.• Basándose en esos términos y condiciones del contrato, el

comprador puede tener derecho a dar por finalizada la totalidaddel contrato, o una parte, por justa causa o conveniencia, encualquier momento.

Lámina Nº115

Cierre del Contrato

• Archivo del contrato. Se prepara un juego completo indexadocon la documentación del contrato, incluso el contrato cerrado,para su incorporación en los archivos finales

• Aceptación del producto entregable. El comprador,generalmente a través del administrador autorizado del contrato,le entrega al vendedor una notificación formal por escrito


le entrega al vendedor una notificación formal por escritoinformándole que los productos entregables han sido aceptadoso rechazados. Se definen en el contrato, los requisitos para laaceptación formal de los productos entregables, y cómo tratarlos productos entregables que no cumplen con los requisitos

• Documentación sobre lecciones aprendidas. Se realiza elanálisis de las lecciones aprendidas y las recomendaciones parala mejora del proceso, para la planificación e implementación decompras y adquisiciones en el futuro.

Lámina Nº116

Revisión Independiente

• El desafío más difícil para el grupo de revisión estáen el tiempo. ¿Cuándo es la oportunidad correctapara involucrarse?

• ¿Cuáles son las señales de peligro que sonsobrepasadas por el grupo del proyecto y que


sobrepasadas por el grupo del proyecto y quepueden plantear una amenaza potencial al éxito delproyecto?

• Las “banderas rojas” (“activadores de riesgo”)o lasmuestras de la detección temprana mencionadas,son los indicadores generales que pueden requerir elinvolucramiento del revisor.

117


• El análisis periódico puede ser realizado por el grupode revisión en plazos pre-establecidos:• Por ejemplo: al completar un 30%, el 60%, y el

90% de la ingeniería de detalle, o de laconstrucción o en alguna parte entre las dos.


construcción o en alguna parte entre las dos.

• Es innecesario decir, que se requiere la revisióncuando surja un problema importante.

118


Muchas de las desviaciones ocurren:

• tempranamente en el 25% del avance• (el diseño se está desarrollando y el alcance está


• (el diseño se está desarrollando y el alcance estácambiando),

• o en el último 25% del avance del proyecto• (la construcción avanza bien, y todos los items que

afectan el funcionamiento de la ingeniería y de laconstrucción son identificables).

119



Gestión de Riesgos en Contratos

• La Asignación del Riesgo debe basarse en el gradode control sobre la incidencia de una pérdida, lapotencial ganancia de una adecuada administracióndel riesgo, incentivos contractuales para ejecutarmás efectivamenteel contrato, y la habilidad relativade las partes para protegerse contra los riesgos.


de las partes para protegerse contra los riesgos.

• Naturalmente, el riesgo es para ambas partes.

• La exposición a una pérdida económica estáequilibrada por posibles ganancias adicionales através de una adecuada administración del riesgo.

121


• La filosofía de los procesos contractuales es que elContrato debiera entregar los medios paraadministrar y asignar los riesgos.

• La Estrategia del Contrato necesita construirsealrededor del reconocimiento de la relación entre las


alrededor del reconocimiento de la relación entre lascondiciones del Contrato, sus riesgos, y losrespectivos impactos en costos.

• El Tipo de Contrato y el lenguaje específico debieranfluir de este análisis.

122


• Inicialmente, todos los riesgos son deresponsabilidad del Dueño.

• Sólo después que un Contrato se ha adjudicado, esque los riesgos son compartidos entre las partes.


• Por consiguiente, es importante que el Gerente delProyecto entienda cómo la responsabilidad varía conel tipo de contrato.

123


• Después de identificar los riesgos que estánasociados con un proyecto en particular, el Gerentede Proyecto debe decidir qué riesgos debieran seraceptados.

• Si existe personal experimentado disponible, y si el


• Si existe personal experimentado disponible, y si elprograma es la primera prioridad, el Dueño puedeelegir un contrato a gastos reembolsables.

• Sin embargo, un contrato a suma alzada es másrecomendable, si los costos son el principal objetivodel Dueño.

124


• Los riesgos aceptados por el Contratista a través dellenguaje contractual, pueden ser difíciles de definiren términos absolutos.

• Pero, los riesgos implícitos en cualquier contrato, sino se aminoran con Seguros, pueden conducir al


no se aminoran con Seguros, pueden conducir alContratista a su quiebra financiera, si aquellosriesgos ocurrieran.

• Un amplio grado de experiencia en la preparación deun contrato, junto con las muchas vicsicitudes de unanegociación contractual, pueden conducir aprovisiones contractuales que varían desde elmínimo impacto, a consecuencias catastróficas paralos contratistas.

125


• De esta manera, un Gerente de Proyecto del Dueño,por querer más protección, puede aumentar loscostos del proyecto, utilizando un lenguajecontractual que requiere que el contratista asumariesgos por los cuales tiene un mínimo de control.


riesgos por los cuales tiene un mínimo de control.

• En tales circunstancias, la única defensa delContratista es evaluar cuidadosamente los riesgos ycostos potenciales de la “sobre-protección”, yaumentar consecuentemente los costos de losservicios propuestos.

126


• El mercado, por supuesto, presenta una importantecuota de riesgos.

• Cuando los trabajos son escasos, es posible obtenercontratistas que acepten mayores riesgos, debido ala situación que es muy competitiva.


la situación que es muy competitiva.

• Tal situación, se denomina como “Mercado delComprador”, que significa que el comprador (dueño)puede dictar las condiciones contractuales, a unmayor grado que lo normal.

127

Estableciendo Buenas RelacionesContractuales

• Debiera ser un objetivo principal para el Gerente deProyecto.

• Sin embargo, una buena relación puede verseafectada negativamente por una agresiva


afectada negativamente por una agresivanegociación, y estrictos términos y condicionescontractuales.

• Aún más, puede desarrollarse una buena relación, siestá basada en el respeto mutuo, la cooperación, laCONFIANZA de cada parte, reconociendo que “laotra parte” puede tener diferentes objetivos.

128


• En contratos a suma alzada, se puede estableceruna buena relación, pero las relaciones con elcontratista deben ser “hands-off”.

• Para permitir al Contratista el derecho legal a la “No


• Para permitir al Contratista el derecho legal a la “NoInterferencia”.

• Sin embargo, los documentos contractuales debieranespecificar el control del proyecto del Dueño, y losrequerimientos de información, particularmente en lorelacionado a las mediciones de avances de lostrabajos y a la información del estado del programa.

129


• En materias de costos, la relación contractual secentra alrededor de las provisiones contractualespara los “Cambios del Contrato”.


• Las ofertas bajas debieran ser cuidadosamenteevaluadas, pues la adjudicación de una ofertadeliberadamente baja puede conducir a un “agresivoprograma de reclamos” por el Contratista yobviamente, complicando así las buenas relacionescontractuales.

• Una relación de confrontación y “legal”, debe serevitada, en todo lo que sea posible.

130

LA GESTION DE RECLAMOS

• La Gestión de Reclamos, en algunos aspectos, essimilar a la gestión de riesgos, y se define por elProject Management Institute, PMI®, a través decuatro procesos:


Identificación deReclam

os

Cuantificación de

Reclamos

Prevenciónde

Reclamos

Resoluciónde

Reclamos

Construction Extension to A Guide to theProject Management Body of Knowledge

Lámina Nº131

Reclamos

• Un reclamo o claim es, en general, una pretensiónmanifestada por una de las partes en el marco deun procedimiento preestablecido, originada por uncambio en las condiciones del contrato, y cuyoimpacto en plazo y/o costos, en términos de quién


impacto en plazo y/o costos, en términos de quiéndebiera asumirlos, no ha podido ser acordado porlas partes por vía consensual.

132

Reclamos

• Una de las funciones clave en la administración decontratos involucra la preparación y defensa de losreclamos del contrato.

• Existen motivos recurrentes por los que se originan,en la práctica, los conflictos y que pueden serperfectamente evitados, entre los cuales se cuentan:


perfectamente evitados, entre los cuales se cuentan:• Insuficiente definición del alcance del contrato, o

de sus documentos.• Falta de apego de la Administración al alcance

original del contrato, agregando cambios en formacontinua.

• Usualmente esta situación va de la mano con lafalta de control sobre el contrato y sobre elpresupuesto.

133

Reclamos

• Contratista con precios “caídos” o bajo el costo.

• Debe tenerse especial atención con laspropuestas demasiado económicas, al momentode revisar la adjudicación; ya que puede ser que elcontratista no haya entendido el alcance del


contratista no haya entendido el alcance delencargo, y al adjudicarle el trabajo puede resultarque trate de recuperar sus precios medianteOrdenes de Cambio.

• Errores de ingeniería o diseño

134

IDENTIFICACION DE LOS RECLAMOS

La identificación de un reclamo se inicia con unconocimiento suficiente del alcance y los términosdel contrato, para advertir cuando alguna actividadparece ser un cambio en el alcance, y que requierande un ajuste al contrato.


de un ajuste al contrato.

La adecuada identificación involucra no solo unainterpretación de lo que el contrato requiere, sinotambién una descripción documentada de laactividad, que se ve como extra a lo requerido por elcontrato.

Lámina Nº135

IDENTIFICACION DE RECLAMOSProcesos


Definición del Alcance a Contratar

La parte mas critica de un contrato es la definición del

alcance a contratar (SOW)

• Es decir, los requerimientos técnicos del contrato

• Debe definirse en términos precisos:

• Trabajo a ejecutar por cada parte


• Trabajo a ejecutar por cada parte

• Cuando y con qué nivel de calidad

• Frecuente causa de reclamos: qué está o no

dentro del contrato

• Mientras mayor es el tiempo y esfuerzo empleado

en la definición y entendimiento del alcance de

trabajo, menor el número de reclamos sobre el

alcance del trabajo

137


• Los formatos de contratos, términos y condiciones

contractuales, y arreglos comerciales son ítems

normalmente estándares.

• Por esta razón no están sujetos a grandes


negociaciones

• El Alcance del trabajo a contratar es confeccionado

especialmente, y a menudo sujeto a gran cantidad de

negociaciones

138


• Esto requiere que los dueños del proyecto

determinen claramente sus requerimientos o

necesidades en el momento previo, o durante la

confección del informe de alcance de trabajo. (SOW)


• Caso contrario, la “expansión del alcance”, conducirá

a menudo a mayores costos, y reclamos posteriores.

139

Proceso de ContrataciónProblemas

• Uno de los errores frecuentes en lasorganizaciones, cuando se planifica laadministración de un contrato es usar la emisión oadjudicación de las órdenes de compra y contratoscomo el punto de partida para el inicio de la


como el punto de partida para el inicio de laadministración del contrato.

!ya es demasiado tarde!

140


Falla del comprador para controlar a susrepresentantes

• El cliente debiera controlar qué personas estánautorizadas a tener contacto con losproveedores, para evitar que alguien cambiealgo que no debiera ser modificado.


proveedores, para evitar que alguien cambiealgo que no debiera ser modificado.

• Los ADC pueden regular el tema connormativas y procedimientos.

• Asimismo, los ADC del lado del contratistapueden establecer metodologías de manera quesi personal del cliente cambia algo, ellos sepanqué debe hacerse, quien debiera notificarse, yqué tipo de documentos se necesitan en elevento de presentar reclamos.

141


Especificaciones defectuosas:

• Las especificaciones que contienen errores sondefectuosas.


• Debiera mejorar las capacidades depreparación de especificaciones, y darinstrucciones específicas a los ADC para tomaracciones en caso de errores en lasespecificaciones.

142


Lenguaje ambiguo del contrato

• Si previamente hubo problemas acerca de quienhacía algo, la responsabilidad es la ambigüedad

• El ADC del lado del comprador debiera revisarsi el lenguaje de los documentos de la licitación


• El ADC del lado del comprador debiera revisarsi el lenguaje de los documentos de la licitacióny del contrato es ambiguo

• Por ejemplo:• “entregar estructura pintada” debería

reemplazarse especificando el color o loscolores aceptables

• “Avise inmediatamente” deberíareemplazarse por “notificará dentro de xxxxperíodo de tiempo”

143

Falla en Emitir o Recibir Pagos

• El ADC debiera tomar acciones correctivas en casode atrasos en los pagos.

• Si existe atrasos en los pagos, muy probablemente


• Si existe atrasos en los pagos, muy probablementeotros contratistas no estarán dispuestos a tomarnuevos trabajos con ese cliente.

144

Método Inadecuado de Selección deContratistas

• La poca calidad, los atrasos en los productosentregables, o en la ejecución, son resultadosfrecuentes cuando se selecciona a los contratistasequivocados.


• Ahora es la oportunidad para revisar cómo seselecciona a los contratistas.

• Identifique factores, como ser resultados previos, verreferencias en instalaciones y operaciones.

145

Otros Problemas de Lenguaje a Evitar

• “El contratista debería…”• No sabemos si el cliente quiere que el

proveedor use su juicio o hacer exactamente loque sigue.

• Si se quiere lo primero, el lenguaje es adecuado• Si es lo segundo el escritor ha creado un


• Si es lo segundo el escritor ha creado unproblema

• Solución: “El contratista deberá…” (si esobligación) y “El Contratista puede….”si esopcional).

146


• “Proporcionar todo lo necesario para…”• Los escritores técnicos siempre están

preocupados que se haya omitido algo vital.Frecuentemente utilizan “todo” o “no limitado a”como lenguaje para protegerse del problema.


• Solución: Si lo que se quiere es conocido,entonces debe especificarse. Por otra parte, si loque se quiere es incierto, entonces escribir “todo”probablemente sea lo mejor que se pueda hacer.

147


• Utilización de “Etc.” son frases ambiguas• Frases como estas son ambiguas: “Al completar

los servicios, remueva las señales, extraiga lasbasuras, etc”.

• Solución:• Basado en qué lado del contrato usted opera,


• Basado en qué lado del contrato usted opera,“etc.” incluirá mucho más o será limitada.

LA ESCRITURA PRECISA PERMITIRÁ REDUCIR

EN GRAN MEDIDA LAS POTENCIALES

AMBIGÜEDADES Y RECLAMOS

148

El Costo del Lenguaje del Contrato

• Frecuentemente el costo de un trabajo se definecomo los costos de mano de obra, materiales,equipos, y otros ítems tangibles que conforman laestimación de costos.

• ¿Pero cual es el costo del lenguaje del contrato?


• ¿Pero cual es el costo del lenguaje del contrato?

• Usualmente el potencial impacto monetario de losriesgos aceptados por el proveedor debido allenguaje del contrato no es considerado por losclientes.

149

Forma decontratación

DenominaciónContratante quetoma los riesgos

Grado de definición delencargo requerido para

contratar

Por precio Suma alzada El contratista Alto

Distribución Inapropiada del Riesgo


Por cantidad Precios unitarios Ambas partes Medio

Por costo Reembolsable El cliente o dueño Bajo

150


• Los riesgos señalados en la tabla anterior se refierena los riesgos que puede tomar el contratista, como laadministración, la productividad, los rendimientos, elcosto capital/mano de obra/materiales, etc.

• Hay riesgos propios del cliente o dueño, que no se


• Hay riesgos propios del cliente o dueño, que no setransfieren al contratista bajo ninguna de lasmodalidades de contratación, tales como los efectosde las interferencias con producción, o de lascondiciones geológicas imprevistas, de fallas decalidad del suelo, de la omisión o errores deingeniería básica, etc.

151


• El administrador del contrato debiera revisar todoslos contratos de su responsabilidad, y evaluar cómose están asignando los riesgos.

• Ejemplos de cláusulas contractuales:• Indemnización: Esta cláusula protege al cliente

de pérdidas o daños causados por el contratistao proveedor, aunque el proveedor pueda estar


o proveedor, aunque el proveedor pueda estaractuando por cuenta del cliente. Durante lasnegociaciones, normalmente los contratistas seoponen a esta cláusula, requiriendo comomínimo el derecho a participar en las decisionescuando puedan ser impactadosfinancieramente.

• Boletas de Garantía: Un documento escritoque garantiza los desempeños de un proveedoren caso de falla.

152

Impropia Elección del Tipo de Contrato

• Existe una gran variedad de esquemas de pagodisponibles.

• Ciertas necesidades pueden requerir


• Ciertas necesidades pueden requerirdeterminados métodos de pago.

153

CUANTIFICACION DE RECLAMOSProcesos


CUANTIFICACION DE RECLAMOSHerramientas y Técnicas

Medición de Cantidades.• Cubicaciones reales del trabajo reclamado en

términos de metros cúbicos de concreto, o tierra,peso de acero, medidas lineales de piping, ytrabajo eléctrico, etc.


• Cuando se presenta un desacuerdo, el primerlugar para buscar un acuerdo, es en la cubicacióninvolucrada.

155

ANALISIS DEL PROGRAMA

La manera usual para el análisis del efecto de los cambios y reclamoses comparar el programa “planificado” con el “construído”. (as built),para respaldar la extensión de plazos requerida no sólo por la actividadreclamada sino también por el efecto (si existe) en el proyecto.


El análisis del programa, se hace con la ayuda de los paquetes desoftware existentes, pero también puede complicarse mucho.

El factor último de decisión es el efecto en la ruta crítica, y puede serdifícil separarla a causa de todos los otros factores que afectan losprogramas de construcción.

156

PREVENCION DE RECLAMOS

En Contratos perfectos, con un alcance bien preparado, sus riesgosdebidamente asignados, y que se ejecutan bien, prácticamente nodebieran producir reclamos.

Como esta perfección no es fácilmente lograble, lo que dueños ycontratistas debieran acercarse lo mejor posible hacia esa meta.


contratistas debieran acercarse lo mejor posible hacia esa meta.

Existen varios principios generales de la práctica, para evitar yprevenir reclamos.

Si se adoptan, puede avanzarse hacia la eliminación o al menos,minimizar la ocurrencia de los reclamos.

157

PREVENCION DE RECLAMOSProcesos


Precalificación de Contratistas

• Los dueños pueden requerir el proceso de

precalificar a los contratistas especialmente cuando

optan por utilizar un método EPC, y/o se quiera

garantizar un precio máximo o contratos con un

objetivo prefijado.


• Este proceso de precalificación puede presentar

problemas, especialmente en Empresas Públicas

que deban asignar a precio más bajo, y se diseñan

para establecer una máxima competencia.

• Cuando los dueños tienen la capacidad legal para

precalificar a los contratistas previo a la licitación, es

bueno hacerlo.

159


• El dueño se beneficia cuando existe algún grado de

aseguramiento, que todos los contratistas que están

presentando ofertas son calificados y capaces de lograr

resultados exitosos.

• La ventaja para la comunidad de contratistas es doble:


• La ventaja para la comunidad de contratistas es doble:

• Primero, los contratistas precalificados pueden estar

seguros que están compitiendo contra competidores

relativamente iguales, y no están siendo forzados a

competir contra oferentes no calificados con

menores posibilidades de entender los trabajos y por

consiguiente con potencial mayor de presentar una

oferta con precio artificialmente bajo.

160


• La otra ventaja es que impide que oferten contratistas

no calificados, pues los libera de los costos de

presentar una oferta, y los protege de importantes

fallas que puedan ocurrir al realizar trabajos para los

cuales no están preparados, complicando su


cuales no están preparados, complicando su

habilidad financiera para la sobrevivencia en el

negocio.

• Si se escoge la precalificación de los contratistas, el

dueño debe establecer un sistema racional, de

manera que los potenciales oferentes puedan

determinar fácilmente si ellos en realidad están

calificados.

161


Algunos aspectos que debe incluir un Sistema de

Precalificación:

• La experiencia anterior en trabajos de tamaño

similar, complejidad, y requerimientos técnicos y de

programa.


programa.

• Previa experiencia del grupo propuesto para estos

trabajos

• Capacidad financiera actual

• Índices de prevención de riesgos en trabajos

anteriores

• Grupo de trabajo experimentado, etc.

162

RESOLUCION DE RECLAMOS

Aun utilizando esfuerzos concertados para prevenir los reclamos, puedenpresentarse.

Por existir desacuerdos justificados sobre si un reclamo es un cambio al contrato ono lo es, o si el monto de compensaciones o plazos reclamados es correcto.

Cuando esta situación se presenta, se incia un proceso paso a paso para resolverestas interrogantes.


Cuando esta situación se presenta, se incia un proceso paso a paso para resolverestas interrogantes.

Es cierto que mientras más largo es este proceso se vuelve más costoso yconflictivo para ambas partes.

Por consiguiente, la meta es llegar pronto a acuerdos, y en el menor nivelorganizativo posible.

El proceso comienza con la negociación, a más de un nivel, antes de moverse haciala mediación, arbitraje, y litigio; dependiendo de lo indicado en el contrato.

163

RESOLUCION DE RECLAMOSProcesos

Litigio

ArbitrajeDebido a la proliferación de reclamosen la construcción y los gastos


Arbitraje

Mediación

Negociación

en la construcción y los gastosde los litigios, se están usandométodos alternativos de resoluciónllamados ADR (ResoluciónAlternativa de Disputas), ellosincluyen mediación, arbitrajey mini juicios

164

RESOLUCION DE RECLAMOSProcesos


Negociación

• Un proceso desarrollado por voluntad de laspartes, con el objeto de alcanzar un acuerdo,mediante concesiones recíprocas, para laresolución de alguna discrepancia, en formasatisfactoria para las partes.


satisfactoria para las partes.

166

Negociación

• La negociación es un proceso de común acuerdo: Unaparte no puede negociar sola; requiere que la otraconsienta en hacerlo.

• En consecuencia, no deben haber presiones sobre lacontraparte para negociar si ella no quiere hacerlo,pues esto es una fuente segura de posibles reclamos.


• La negociación supone concesiones recíprocas: Paranegociar exitosamente debe estarse dispuesto asacrificar parte de lo que uno requiere en miras aobtener un resultado favorable.

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Negociación

• La negociación debe resolver diferencias entre laspartes: Las diferencias pueden surgir de múltiplessituaciones, por ejemplo,• el cierre de una asignación directa,• el acuerdo de una Orden de Cambio,• un reclamo,


• la terminación anticipada del contrato en formaamigable, etc.

• Toda diferencia entre las partes requiere de unaacción al respecto, una de las cuales esprecisamente negociar (la otra es imponer)

168

Negociación

• La negociación debe ser satisfactoria para laspartes:

• No existe negociación si las partes no quedan conla sensación de ganar ambas y perder ambas almismo tiempo.

• Si una de ellas queda como “triunfadora”, es muy


• Si una de ellas queda como “triunfadora”, es muyposible que, al igual que en el caso de laimposición, la parte sometida quiera resarcirse otomarse revancha, lo que ya enturbia la relacióncontractual.

169

Negociación

• Quienes intervienen en el proceso de negociacióndeben ser “partes” y no “personas”:

• Esto quiere significar que las diferencias no debenrepresentar una desavenencia entre losnegociadores de las partes, sino que deben


negociadores de las partes, sino que debenrepresentar posturas que buscan un punto deconvergencia.

• Quien personalice un tema que se estádiscutiendo en una mesa, no puede negociar,porque carece de la frialdad necesaria paraotorgar concesiones, y definir lo que es mejor parala Empresa, y no para ella.

170

Negociación

• Toda diferencia entre partes debiese pasar por unproceso de negociación. Estas diferencias nonecesariamente son conflictivas; muchas vecesprovienen de consideraciones técnicas que sonresueltas directamente en terreno.

• En consecuencia, frente a la pregunta ¿qué se


• En consecuencia, frente a la pregunta ¿qué senegocia? La respuesta es: todo aquello querepresente una diferencia entre las partes.

• La negociación es parte de la gestión deadministrar. Y por ello, es necesario que elAdministrador cuente con algunas nocionesbásicas de negociación, y tenga siempre lainquietud de ir perfeccionando este aspecto.

171

Negociación

• El Administrador del Contrato es el líder yresponsable de todo proceso de negociaciónrelacionado con el contrato que se le haencomendado.


• Lo anterior, sin perjuicio que pueda apoyarse enlos especialistas, o instancias disponibles en laEmpresa, o con asesores externos autorizados,para negociar mejores términos y condiciones conlos contratistas.

172

Gestión Efectiva de ContratosResultados

• Reducción de los Riesgos

• Maximizar los Ahorros de Costos


• Minimizar los Reclamos

• Mejorar el Retorno Económico – lo que depende de:• Administración de los Riesgos del Contrato• Documentos Contractuales Equitativos• Prácticas de Negociación Agresivas• Destrezas Comunicacionales Sobresalientes

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Conclusiones

1. Conozca el Alcance de los Trabajos

2. Entienda sus Obligaciones Contractuales

3. Planifique en Detalle las Actividades


3. Planifique en Detalle las Actividades

4. Resuelva Rápidamente los Problemas

5. Administre los Contratistas

6. Administre el Flujo de Caja

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TRES COSAS PARA RECORDAR


1) LEA EL CONTRATO2) LEA EL CONTRATO3) LEA EL CONTRATO

Información de Contacto

Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM,PMP

Celular: 09 9172157


[email protected]

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Curso Gestión de Contratos - CRUZ Y DAVILA · Curso Gestión de Contratos Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM, octubre 2008 Mario Salmona Petersen, PMP, SCPM Project Management Professional