Curs Management Facultatea de Drept

8/20/2019 Curs Management Facultatea de Drept

1/88

UNIVERSITATEA DIN BUCUREŞTI

FACULTATEA DE DREPT

MANAGEMENT

Conf. univ. dr. VladimirCodrin I!NESCU


2/88

INTR!DUCERE

Modulul „Management” se adresează studenţilor de la Facultatea deDrept a Universităţii din Bucureşti, specialiştilor în management,

precum şi tuturor celor interesaţi de problematica vastă amanagementului organizaţiei

!biectivele generale ale modulului „Management” sunt, în esenţă,următoarele"

de#inirea cadrului conceptual al managementului organizaţiei$

evidenţierea trăsăturilor de#initorii ale organizaţiei şi acomponentelor mediului ambiant$

prezentarea într%o viziune corelativă a #uncţiilor manageriale aleorganizaţiei$

e&punerea unor aspecte relevante cu privire la subsistemulorganizatoric al #irmei$

clasi#icarea deciziilor manageriale adoptate în organizaţii şidelimitarea etapelor procesului decizional$

evidenţierea componentelor, a #uncţiilor şi a principiilor subsistemului in#ormaţional din cadrul organizaţiei$

prezentarea unor sisteme, metode şi te'nici de managementutilizate în organizaţii$

analiza tendinţelor care se mani#estă în managementulorganizaţiei

Modulul este structurat pe ( unităţi de învăţare, #iecare dinte acesteacuprinz)nd obiective, teme de re#lecţie, teste de autoevaluare, lucrăride veri#icare, precum şi re#erinţe bibliogra#ice

*valuarea continuă a studenţilor se realizează prin lucrările deveri#icare cuprinse în unităţile de învăţare *valuarea #inală constă însusţinerea unui e&amen la s#)rşitul semestrului

+ucrările de veri#icare trebuie să #ie transmise tutorelui prin metodeleconvenite şi să conţină in#ormaţiile necesare pentru identi#icareastudentului

cest modul o#eră studenţilor de la Facultatea de Drept un spri-insubstanţial în demersul lor de a%şi însuşi instrumentarul de bazănecesar e&ercitării pro#esiei pentru care au optat

.a orice demers ştiinţi#ic, lucrarea de #aţă este per#ectibilă pe multipleplanuri /rin urmare, aştept cu interes şi receptivitate sugestiile o#eritede cititori, asigur)ndu%i că acestea se vor regăsi în paginile unei viitoareediţii a modulului

0ă doresc mult succes1

Bu"ur#$%i& iuni# '())

Conf. univ. dr. VladimirCodrin I!NESCU2


3/88

Uni%a%#a d# *nv+,ar# nr. )

INTR!DUCERE -N MANAGEMENTUL !RGANIA/IEI

CUPRINS

!biectivele Unităţii de învăţare nr 222 .adrul conceptual al managementului organizaţiei23 4eorii şi abordări în ştiinţa managementului232 .urentul clasic în management233 .urentul comportamental în management235 .urentul cantitativ în management236 .urentul modern în management

25 /rocesele şi relaţiile manageriale26 7ăspunsuri la 4estele de autoevaluare28 +ucrare de veri#icare Unitatea 229 Bibliogra#ie pentru Unitatea 2

!0i#"%iv#l# Uni%+,ii d# *nv+,ar# nr. )

).). T#orii $i a0ord+ri *n $%iin,a mana1#m#n%ului

).). Cadrul "on"#2%ual al mana1#m#n%ului or1ani3a,i#i

Mana1#m#n%ul or1ani3a,i#i studiază procesele şi relaţiile managerialedin cadrul acesteia, în vederea descoperirii principiilor şi a legităţilor care le guvernează, precum şi a conceperii de noi sisteme, metode,te'nici şi proceduri care să determine creşterea competitivităţii

Din această de#iniţie rezultă"

esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studierea proceselor şi a relaţiilor manageriale des#ăşurate într%o organizaţie$

pe baza studierii proceselor şi a relaţiilor manageriale sedescoperă principiile şi legităţile cu care operează ştiinţamanagementului, care e&plică, totodată, conţinutul şi dinamicamanagementului organizaţiei$

3

• De#inirea cadrului conceptual al managementului organizaţiei$

• /rezentarea celor mai reprezentative teorii şi abordări din ştiinţa

managementului$• *&plicarea conţinutului proceselor şi a relaţiilor manageriale$

• Delimitarea etapelor unui proces managerial$

• De#inirea conceptelor de ecomanagement şi de management bazatpe cunoştinţe

!biectul de studiual ştiinţei

managementului


4/88

conceperea de noi sisteme, metode şi te'nici de conducerecon#eră ştiinţei managementului un pronunţat caracter aplicativ, întruc)t prin operaţionalizarea acestora se poate atinge e#icienţaeconomică şi socială, respectiv competitivitatea organizaţiei

Managementul organizaţiei :al întreprinderii ; #irmei< este cea maicunoscută, dezvoltată şi importantă componentă a ştiinţeimanagementului întruc)t"

întreprinderea ; #irma constituie agentul de bază al oricăreieconomii naţionale, principalul generator de valoare adăugată şide valoare de întrebuinţare =n cadrul #irmelor îşi des#ăşoarăactivitatea cea mai mare parte a populaţiei ocupate din #iecareţară, indi#erent de nivelul său de dezvoltare$

primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect#irma, care s%a menţinut pe parcursul timpului ca unul dintre celemai #ertile terenuri în ceea ce priveşte inovarea în planul teoriei şial practicii manageriale

).'. T#orii $i a0ord+ri *n $%iin,a mana1#m#n%ului

*#icienţa economică şi socială a unei organizaţii depinde în maremăsură de capacitatea managerilor de a înţelege şi de a pune înaplicare principiile, metodele şi te'nicile moderne de management/entru ca #irmele pe care le conduc să obţină avanta-e competitive petermen lung, este imperios necesar ca aceştia să cunoască înpro#unzime modelele, teoriile şi procedeele o#erite de ştiinţa

managementului =n acest conte&t, ne propunem o prezentare a celor mai reprezentative teorii şi abordări manageriale, evidenţiind cadrul dedescoperire, de analiză şi de #undamentare a acestora

/rimele dovezi de aplicare a unor te'nici de management datează încădin mileniul >>> îen, în oraşul Ur :>ra?


5/88

revoluţia industrială, moment în care oamenii au început să lucreze împreună în #abrici, spre deosebire de sistemul manu#acturier, în cadrulcăruia activitatea se des#ăşura în ateliere mici sau acasă>ndustrializarea a creat nevoia de plani#icare, de organizare şi decontrol a tuturor activităţilor lucrative

.urentul clasic în management are două dimensiuni #undamentale"managementul ştiinţi#ic şi managementul administrativ generalManagementul ştiinţi#ic se ocupă de modalităţile de îmbunătăţire aproductivităţii, în timp ce teoria managementului administrativ priveşte întreprinderile ca entităţi şi are în vedere e#icientizarea acestora =nultimii ani, asistăm la o reconsiderare a teoriei clasice amanagementului, ca metodă de reducere a costurilor şi de creştere aproductivităţii şi a e#icienţei organizaţionale

Uzina metalurgică Ao'o *ngineering FoundrC din Marea Britanie a #ost#ondată în 29 de către inventatorii motorului cu abur Eames att Er şiMatt'eG 7obinson Boulton au utilizat în conducerea #irmei o serie dete'nici manageriale, între care amintim" evaluarea pieţei şi previziunile,

amplasarea #abricii şi a utila-elor con#orm unui plan, plani#icareaproducţiei, standardizarea procesului de producţie şi a componentelor produsului etc =n ceea ce priveşte contabilitatea şi analiza costului,att şi Boulton au păstrat înregistrări statistice detaliate şi sistemeavansate de control cu a-utorul cărora se puteau calcula costul şipro#itul pentru #iecare maşină #abricată şi pentru #iecare departamentDe asemenea, att şi Boulton au creat programe de instruire şiper#ecţionare a salariaţilor, programe de studiu prin muncă :care aucondus la con#ormitate între plată şi rezultate


6/88

acord a utilizat concluziile studiilor contemporane şi prevedea osalarizare ridicată pentru per#ormanţe superioare standardelor şirespectiv un nivel redus al salarizării pentru productivitate in#erioarăpunctului de re#erinţă stabilit de companie /)nă la programele de mait)rziu ale lui 4aClor, nu e&ista nici o promisiune re#eritoare la salariul debază, cunoscut în prezent sub denumirea de salariu minim

=ntreaga teorie a lui 4aClor se baza pe ideea că interesele #undamentaleale conducerii şi ale anga-aţilor sunt aceleaşi Dacă obiectivulconducerii îl constituia obţinerea unor costuri de producţie scăzute,atunci dezideratul anga-aţilor de a avea salarii mari putea #i uşor realizabil, deoarece munca acestora era considerată ca #iindmăsurabilă 4aClor avea în vedere şi #aptul că, o dată ce salariaţii vor înţelege marele avanta- al managementului ştiinţi#ic, îşi vor dezvoltaimediat o atitudine mentală mai bună vizavi de conducere şi de ceilalţianga-aţi, elimin)ndu%se ast#el nevoia de criticism şi de reclamaţiiconstructive

HenrC + Jantt, coleg al lui 4aClor la Bet'le'em Ateel or?s, a

implementat un program de stimulare salarială considerat a #i superior celui conceput de 4aClor Aistemul salarial al lui Jantt o#erea primepentru muncitorii care îşi îndeplineau sarcinile într%un timp mai scurtdec)t cel standard *l a iniţiat şi un plan de prime pentru coordonatoriiactivităţilor

Dintre contribuţiile aduse de Jantt în domeniul managementului, seremarcă varianta propusă pentru îmbunătăţirea sistemului de sarcini şiprime Acopul de bază al sistemului era de a completa o anumităcantitate de muncă într%un timp dat Jantt a dezvoltat te'nici deplani#icare şi control #olosind un gra#ic simplu în care pe o a&ă erau

reprezentate relaţiile dintre munca plani#icată şi cea realizată, iar pecealaltă a&ă era marcat timpul scurs

Fran? şi +ilian Jilbret' au avut realizări importante în managementulproducţiei şi al operării /e baza unor studii re#eritoare la timp şi lamişcare, aceştia au dezvoltat „legile economiei mişcării”, carecuprindeau 33 de principii legate de #olosirea corpului uman, dearan-area locului de muncă şi de designul instrumentelor şi alec'ipamentului

Dacă managementul ştiinţi#ic se a&a pe anga-aţi şi pe sarcinile lor,teoria managementului administrativ general a abordat organizarea

completă a întreprinderii +a s#)rşitul secolului al I>I%lea, #rancezulHenri FaCol a introdus „teoria managementului sistematic” Director e&ecutiv şi inginer minier, FaCol a marcat un moment important în istoriamanagementului =n viziunea sa, #uncţiile de bază ale oricărui manager sunt plani#icarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlulFaCol considera că toate activităţile implicate în proiecte industriale pot#i clasi#icate în şase categorii" te'nice :se re#eră la producţie


7/88

organizatorice, el recomanda şe#ilor de departament organizarea unor şedinţe regulate

Ma& eber, părintele managementului birocratic, a creat un sistem încare individului i se atribuie o serie de sarcini şi responsabilităţi primare în cadrul biroului Fiecare birou era responsabil în #aţa celui imediatsuperior, con#orm unei diviziuni sistematice a muncii în care seurmăreau obiective organizatorice Aelecţia anga-aţilor se realiza pebaza cali#icării, iar responsabilităţile acestora erau cele stabilite înmomentul anga-ării eber considera că avansarea este destinatărăsplătirii priceperii şi realizărilor salariaţilor şi nu trebuie să #ie a#ectatăde mişcările politice 4otodată, este necesar ca anga-aţii să #acădistincţie între a#acerile personale şi responsabilităţile o#iciale

.'ester > Barnard a abordat managementul ştiinţi#ic în cone&iune curelaţiile umane, de#inind întreprinderea ca pe un sistem de activităţiindividuale şi #orţe coordonate în mod inteligent Barnard a propus oteorie re#eritoare la acceptarea autorităţii pe baza propriei voinţe şi aconstr)ngerilor e&terioare

.on#orm acestei teorii, anga-aţii evaluează valabilitatea ordinelor primitede la un superior şi, ulterior, decid în mod conştient dacă le acceptă saunu ! directivă poate #i acceptată de către un salariat dacă acesta a înţeles%o, este capabil să o urmeze şi o consideră adecvată, din punctulsău de vedere, scopurilor organizaţiei !rganizării #ormale îi este întotdeauna asociată organizarea in#ormală, a&ată pe comunicare şirelaţii interumane Jrupurile in#ormale au un rol esenţial întruc)tinstituie atitudini, obiceiuri şi standarde Barnard aprecia căinteracţiunile sau contactele in#ormale se produc în mod repetat, #ărăvreun scop general precis cest punct de vedere este di#erit de cel din

teoria modernă, con#orm căruia o #uncţie ma-oră a organizării in#ormaleo constituie atingerea acelor obiective comune grupurilor ce nu pot #i îndeplinite prin organizarea #ormală

pro#und)nd lucrările elaborate de Henri FaCol, +ut'er Julic? aconsiderat că #uncţiile managementului sunt universale cronimul creatde acesta, /!AD.!7B, este un termen #amiliar în domeniulmanagementului practic /!AD.!7B desemnează activităţile deplani#icare, organizare, personal, diri-are, coordonare, in#ormare şialocare a bugetului Julic? a susţinut abordările lui Frederic? 4aClor şiale lui Ma& eber şi a introdus conceptul de domeniu de control, carese re#eră la #actorii ce limitează numărul de persoane pe care unmanager le poate supraveg'ea De asemenea, a recomandat unitateacomenzii, apreciind că anga-aţii trebuie să ştie cu e&actitate în #aţa cuisunt răspunzători >deea centrală a lucrărilor lui Julic? şi, totodată,#undamentul contribuţiei sale ma-ore în ceea ce priveştedepartamentalizarea organizaţională este că o întreprindere nu trebuiesă combine activităţi distincte

+Cndall UrGic? a sintetizat o serie de lucrări şi cercetări anterioare cuprivire la structura managementului şi la #uncţia sistemului administrativ =n plus, a promovat o concepţie modernă asupra #uncţiilor deplani#icare, organizare şi control şi a realizat, ca şi FaCol, o listă cu zece

principii generale pentru creşterea e#icienţei managerialeEames MooneC a identi#icat trei principii de bază ale managementului"principiul coordonării, principiul scalar şi principiul #uncţional /rincipiul

7

Managementuladministrativgeneral

Managementulbirocratic


8/88

coordonării, considerat cel mai important, se re#erea la des#ăşurarea decătre salariaţi a unor activităţi în vederea atingerii unui scop comun/rincipiul scalar era descris ca o clasi#icare a îndatoririlor pe care le aumembrii organizaţiei, con#orm gradului de autoritate şi deresponsabilitate, iar principiul #uncţional de#inea di#erenţele e&istente între tipurile de îndatoriri

=n concluzie, principalele contribuţii ale reprezentanţilor curentului clasic în management sunt" aplicarea ştiinţei în practica managementului,punerea bazelor pentru evoluţiile ulterioare din management,identi#icarea #uncţiilor manageriale, clasi#icarea procedeelor şi aabilităţilor relevante în management, recunoscute şi astăzi dreptconcepte esenţiale, enunţarea şi aplicarea principiilor particulare alemanagementului #ormal, precum şi #ocalizarea atenţiei asupramanagementului, ca subiect al cercetării ştiinţi#ice

+imitele curentului clasic în management rezidă în presupunerea că#iecare anga-at este o persoană de tip economic, care va lucra mai multpentru a avea mai mulţi bani, aplicabilitatea legităţilor în organizaţiile

simple şi relativ stabile :în timp ce ma-oritatea celor de astăzi suntcomple&e şi dinamice


9/88

Herzberg a elaborat o teorie privind satis#acţia muncii, centrată perede#inirea şi îmbunătăţirea poziţiilor anga-aţilor în scopul creşteriimotivaţiei şi a implicării Auportul motivaţiei şi, implicit, al obţinerii deper#ormanţe bune în activitate, include două categorii de elemente Dinprima categorie #ac parte plata şi condiţiile de muncă cesteareprezintă premise ale menţinerii unui nivel minim de satis#acţie înr)ndul anga-aţilor *lementele din cea de a doua categorie vizează

sentimentul provocării, al realizării, al recunoaşterii, al responsabilităţii,al avansării şi al dezvoltării personale şi con#eră resurselor umane omotivare comple&ă

=n lucrarea intitulată „dministrative be'avior”, publicată în anul 26,Herbert Aimon a criticat abordarea principială a managementului,susţin)nd că aceasta este adesea inconsistentă şi inaplicabilă Aimona promovat o abordare sistemică a managementului, bazată peprocesul adoptării deciziilor şi a a-uns la concluzia că raţionalitatea uneiacţiuni nu constituie implicit o sursă a optimizării situaţiei .ercetărilesale în s#era deciziilor organizaţionale au creat o punte de legătură între

ştiinţa managementului şi abordările comportamentale+a s#)rşitul anilor N8@, Douglas McJregor a subliniat importanţa înţelegerii raportului dintre motivaţie şi natura umană cesta aprecia cămanagerii încearcă să%i motiveze pe anga-aţi prin două metode debază, cunoscute sub numele de teoria I şi respectiv teoria O 4eoria Idezvoltă viziunea tradiţională asupra managementului şi prezintă odimensiune negativă, suger)nd că managerii trebuie să%şi constr)ngă şisă%şi controleze anga-aţii pentru a%i motiva =n sc'imb, teoria O are uncaracter pozitiv şi, con#orm acesteia, salariaţii bene#iciază din parteamanagerilor de credit în ceea ce priveşte responsabilitatea acţiunilor lor

Atudiind teoriile lui Herzberg, McJregor a a#irmat că nevoile#undamentale sunt de regulă satis#ăcute pentru ma-oritatea anga-aţilor din întreprinderile industriale şi, prin urmare, nu mai sunt motivatoareDe vreme ce în prim%plan au apărut necesităţile de nivel superior şianume cele sociale, de consideraţie şi de autorealizare, cadrul munciitrebuia reorganizat pentru a%i a-uta pe salariaţi să%şi satis#acă acestenecesităţi McJregor considera că în momentul în care munca devine oactivitate plăcută, anga-aţii vor mani#esta responsabilitate şi implicaretotală în realizarea obiectivelor #irmei .'ris rgCris a dezvoltat o teorieorganizaţională a sistemului desc'is, bazată pe comportamentulorganizaţional Aistemul desc'is a pus un accent deosebit pe #iinţele

umane ca individualităţi, acţiunile #iind realizate într%o manieră desc'isăşi onestă, asemeni teoriei O cest #apt a dus la apariţia in#ormaţiei şi acomunicării precise, ast#el înc)t să poată #i adoptate decizii privindviitorul individual în mod liber şi în cunoştinţă de cauză

=n 28, .'arles +indblom a publicat un eseu în care a criticatmodelele raţionale de adoptare a deciziilor, susţin)nd că în realitateacestea nu sunt valide

După ierar'ia nevoilor propusă de MasloG, Mc.lelland a avansat ideeacon#orm căreia unele necesităţiKde realizare, de putere şi de a#iliere %sunt învăţate sau dob)ndite social de către individ în urma interacţiunii

sale cu mediul4eoria ec'ităţii dezvoltată de E AtaceC dams susţine că anga-aţii îşicompară sarcinile şi rezultatele activităţii lor cu cele ale celorlalţi

9


10/88

salariaţi, iar inec'itatea in#luenţează gradul de e#ort al acestora*c'itatea se re#eră la perceperea de către anga-aţi a #aptului că sunttrataţi în mod egal şi are un impact ma-or asupra per#ormanţei

.ontribuţiile ma-ore ale reprezentanţilor managementuluicomportamental rezidă în înţelegerea conceptelor de motivare, dedinamică a grupului şi a proceselor interpersonale ce au loc în interiorulorganizaţiei, precum şi în aprecierea anga-aţilor ca #iind resurse devaloare +imitele principale ale acestui curent managerial se re#eră ladi#icultăţile care se mani#estă în planul anticipării comportamentuluiuman, datorită comple&ităţii sale, al implementării de către manageri aunor modele comportamentale comple&e şi al aplicării rezultatelor dincercetare în domeniul practic al managementului

).'.5. Cur#n%ul "an%i%a%iv *n mana1#m#n%

.urentul cantitativ în management este centrat pe adaptarea modelelor şi a proceselor matematice la situaţii concrete din activitatea

managerială şi include trei direcţii de cercetare" ştiinţa managementului,managementul operaţiilor şi sistemele de in#ormare a conducerii Ptiinţamanagementului are în vedere dezvoltarea modelelor matematice ceurmează a #i utilizate în procesul de #undamentare a deciziilor organizaţionale, managementul operaţiilor se a&ează îndeosebi peaplicarea ştiinţei managementului în cadrul întreprinderilor, în timp cesistemele de in#ormare a conducerii reprezintă instrumente comple&ede comunicare menite să #urnizeze in#ormaţii managerilor

Managementul cantitativ a apărut ca urmare a dezvoltării soluţiilor matematice şi statistice pentru rezolvarea problemelor militare din

timpul celui de%al doilea război mondial Matematicienii britanici au#olosit te'nici cantitative at)t pentru proiectarea unor modele de alocareoptimă care să asigure capacitatea aeriană ma&imă, c)t şi pentrudeterminarea e#icienţei aparatelor de zbor

După al doilea război mondial, multe dintre te'nicile cantitative utilizate în acţiuni militare au #ost adaptate speci#icului activităţii de a#aceri,organizaţiile industriale conştientiz)nd rolul important al acestor te'nici în soluţionarea unor probleme din s#era managementului producţiei

Managementul cantitativ include aplicaţii statistice, modele deoptimizare şi de in#ormare, precum şi simulări pe calculator st#el,

managerii pot recurge la metoda programării liniare pentru îmbunătăţirea deciziilor de alocare a resurselor, iar utilizarea analizeicritice reprezintă o sursă de creştere a e#icienţei proiectelor deplani#icare bordarea cantitativă a managementului se re#lectă pozitiv în #undamentarea şi adoptarea deciziilor, mai ales atunci c)nd se re#erăla #uncţiile de previziune şi de control

/lani#icarea organizatorică a condus la dezvoltarea unei noi ştiinţecunoscută în anii Q6@ sub titulatura de plani#icare strategică ceastaevaluează e#ectele strategiilor de management asupra proceselor deplani#icare /rimele teorii ale plani#icării strategice au apărut ca urmarea studierii impactului „teoriei -ocului” asupra metodologiei decizionale4eoria -ocului, concepută de 0on eumann, este un tip de analizămatematică ce se ocupă de modele abstracte ale situaţiilor de con#lict

10

.ontribuţii alereprezentanţilor

curentuluicomportamental înmanagement

plicaţii statistice,modele de

optimizare şisimulări pecalculator


11/88

7ezultatele acestor situaţii depind at)t de acţiunea colectivă a -ucătorilor, c)t şi de #actorul „şansă”

Dintre contribuţiile ma-ore ale reprezentanţilor managementuluicantitativ, amintim" dezvoltarea de te'nici cantitative comple&e pentru#undamentarea şi adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematice în vederea înţelegerii pro#unde a proceselor şi a situaţiilor care privescorganizaţiile, implementarea procedurilor de plani#icare organizatorică şide control, precum şi recunoaşterea importanţei calculatoarelor înactivitatea decizională

Managementul cantitativ prezintă şi anumite limite, cum ar #iimposibilitatea e&plicării în totalitate a comportamentului uman în cadrulorganizaţiei, riscul de a sacri#ica abilităţi manageriale în scopul obţineriiunor modele matematice comple&e şi lansarea unor ipoteze mai puţin#ondate în construirea acestora

).'.6. Cur#n%ul mod#rn *n mana1#m#n%

.urentul modern, a#lat în plină des#ăşurare, constituie o sinteză a celor mai reprezentative teorii şi concepte elaborate anterior, la care seadaugă noile viziuni speci#ice economiei contemporane Managementulmodern integrează într%un sistem sinergic abordarea procesuală,abordarea sistemică, metoda înt)mplării :contingenţei


12/88

întreg, în cadrul căruia sinergia este creată de e#ectul coordonat şicombinat al subsistemelor 4eoria sistemelor surprinde comportamentulintern şi e&tern al organizaţiilor Din punct de vedere intern, aceastăteorie evidenţiază cum şi de ce anga-aţii unei întreprinderi îşi e&ecutăsarcinile individuale şi de grup, iar din punct de vedere e&tern,integrează tranzacţiile #irmei cu ale celorlalte organizaţii şi instituţii

=n teoria sistemelor, organizaţia, compusă din mai multe elementeinterdependente, preia resurse e&istente în mediu, le procesează şi lereturnează acestuia într%o #ormă sc'imbată

4eoria contingenţei este o metodă de abordare a problemelor organizaţionale care ia în considerare toţi #actorii implicaţi într%o anumităsituaţie *a a #ost utilizată recent pentru a înlocui principiile simpliste demanagement cu altele mai cuprinzătoare De%a lungul timpului,activitatea practică şi de cercetare ştiinţi#ică a evidenţiat că în cadrulunei #irme pot apărea situaţii comple&e care necesită o abordare maivastă

Utiliz)nd concepte ce aparţin altor metode, +aGrence, +orsc' şi Ac'einau descoperit că e#icienţa te'nicilor este relativă, în sensul că depindede coordonatele speci#ice ale unei situaţii !rganizaţiile şi subsistemelelor sunt unice, #apt care necesită abordări manageriale proprii #iecăreiadintre acestea =n managementul contingenţei se subliniază importanţaanalizei şi a evaluării mediului organizaţional naliza şi evaluarea auca scop determinarea caracteristicilor de lucru, a te'nologiilor, apersonalului şi a structurilor organizatorice care trebuie adaptatecircumstanţelor concrete *&istă trei seturi principale de ipotezeinterconectate /rimul set presupune e&istenţa unui acord între #irmă şimediul e&traorganizaţional, al doilea set propune un model

corespunzător de relaţii pentru toate organizaţiile, în timp ce al treileaset are în vedere cel mai e#icient plan de contingenţă Metodacontingenţei promovează e#icienţa organizaţională, stabilind concretacţiunile ce urmează a #i întreprinse de #irmă în vederea atingeriiobiectivelor previzionate

Managementul strategic este centrat pe #undamentarea deciziilor şi are în vedere per#ormanţa pe termen lung a organizaţiei /olitica de a#acerivizează #olosirea e#icientă a resurselor interne şi #ormulează liniidirectoare generale care să a-ute #irma în atingerea obiectivelor saleManagementul strategic reprezintă, aşadar, un sistem integrat careasigură unitatea trinomului „strategie % politică de a#aceri % mediu”.oordonatele #undamentale ale unei strategii sunt viziunea, misiunea,avanta-ul competitiv, obiectivele, #actorii critici de succes, culturaorganizaţională şi orientarea spre acţiune /rocesul managerialstrategic presupune parcurgerea a patru etape" evaluarea mediului,#ormularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea şi controlul

0on eumann şi Morgenstern au de#init strategia ca pe o serie deacţiuni e#ectuate de o #irmă, asupra cărora s%a decis în #uncţie de osituaţie particulară =n lucrarea intitulată „/ractica managementului”,publicată în anul 286, /F Druc?er a#irmă că strategia este o metodăde analiză a situaţiei prezente şi de modi#icare a acesteia, atunci c)nd

este necesar Druc?er a inclus în strategie şi activitatea de identi#icare aresurselor e&istente sau necesare

12

Metodacontingenţei

Managementulstrategic


13/88

=n anii Q9@ s%a produs o mutaţie ma-oră în s#era managementului,concretizată în trecerea de la orientarea spre politica de a#aceri laorientarea strategică .'andler a lansat o serie de idei despre strategia#irmei bazate pe istoria a patru mari corporaţii americane .onceptelesale au #ost dezvoltate pe măsură ce acesta analiza reacţiilecorporaţiilor la mediul economic în sc'imbare .'andler consideră căstrategia rezidă în adoptarea unor modalităţi de acţiune şi în alocarea

resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung aleorganizaţiei

nso## a prezentat o abordare mai raţională în lucrarea „Atrategiacorporaţiei” din anul 298, studiind strategia dintr%o perspectivăprogramatică şi analitică cesta a subliniat importanţa diversi#icării,apreciind că strategia este o procedură de adoptare a unor decizii caresunt determinate de produs şi de piaţă, de vectorul de creştere, deavanta-ul competitiv şi de sinergie

/erioada anilor Q@ a adus o adevărată ra#ală de scrieri care situau înprim%plan organizaţia din cadrul unei anumite industrii .ercetătorii din

această perioadă recomandau acordarea unei atenţii deosebitemediului e&terior al organizaţiei, precum şi realizarea unor planuri petermen lung care să anticipeze sc'imbarea şi de pe urma cărora #irmelesă obţină avanta-e competitive ceste aspecte sunt e&empli#icate încunoscuta lucrare a lui Mic'ael /orter, intitulată „Atrategia competitivă”

=n anul 2(, Ho#er şi Ac'endel au publicat un studiu comparativasupra di#eritelor opinii privind conceptul de strategie economică *i auidenti#icat trei zone principale de dezacord, şi anume" s#era conceptuluide strategie economică, elementele componente ale strategiei şicapacitatea de integrare a procesului de #ormulare strategică Fără a

e&amina curentele care se întrepătrund în aceste concepte, Ho#er şiAc'endel au de#init strategia ca #iind o metodă de orientare aorganizaţiei ast#el înc)t aceasta să%şi atingă obiectivele şi săreacţioneze at)t la oportunităţile o#erite de mediu, c)t şi la pericolelevenite dinspre acesta

=n „Atructurarea organizaţiilor”, Mintzberg apreciază că strategiareprezintă o #orţă mediatoare între organizaţie şi mediul său,descoperind totodată e&istenţa unor modele constante în procesuldecizional care asigură adaptarea acesteia la mediu

tenţia asupra culturii organizaţiei îşi are originea în managementul

strategic de la s#)rşitul anilor Q@ naliştii erau preocupaţi deidenti#icarea unor modalităţi de de#inire a culturii strategice în caresc'imbarea să #ie acceptată ca un #apt normal Una din principaleleabordări re#eritoare la cultura corporaţiei a #ost dezvoltată de cătreMcRinseC S .ompanC, o #irmă de consultanţă managerială ceastăabordare a #ost publicată în anul 2(2 de /ascale şi t'os în lucrarea„rta managementului -aponez” şi popularizată de /eters şi aterman,care au susţinut că strategia tinde să se a&eze pe partea materială aorganizaţiei .omponentele acestei părţi sunt structura, strategia şisistemele /ascale şi t'os consideră că pentru obţinerea succesuluitrebuie avute în vedere şi alte elemente Modelul lui McRinseC o#eră un

cadru de raportare la cultura corporaţiei =n anul 28@, Deming a introdus un sistem cuprinzător de managementcare constituie modelul pentru managementul în stil -aponez sau

13


14/88


15/88

multidisciplinare alcătuite din specialişti în domeniile economic, te'nic, -uridic, social, al ştiinţelor comunicării şi in#ormatic

Firmele din economia actuală constituie sisteme desc'ise, comple&e,dinamice şi sinergice alcătuite din mai multe componenteinterconectate" manageri cu viziune strategică, resurse umane cucompetenţe multiple, sistem managerial #le&ibil, resurse materiale şi#inanciare, te'nologii per#ormante şi cultură organizaţională orientatăspre sc'imbareManagerii trebuie să aibă o viziune integrată asupra #irmelor şi, prinaplicarea principiilor, a metodelor şi a te'nicilor o#erite de ştiinţamanagementului, să determine obţinerea avanta-ului competitiv petermen lung şi, implicit, menţinerea întreprinderilor pe care le conduc îns#era e#icienţei economice şi sociale

T#ma d# r#fl#",i# ).)

T#4% d# au%o#valuar# ).)

).5. Pro"#4#l# $i r#la,iil# mana1#rial#15

.omentaţi în ma&imum 6@@ de cuvinte importanţacunoaşterii principalelor teorii, abordări şi procedurimanageriale în obţinerea avanta-ului competitiv petermen lung

2 .urentul clasic în management cuprinde"a managementul ştiinţi#ic şi abordarea

conte&tuală$

b managementul ştiinţi#ic şi managementuladministrativ general$c managementul birocratic şi metoda

contingenţei$d managementul administrativ general şi

abordarea procesuală

3 /rincipalul reprezentant al managementuluiştiinţi#ic este"a Henri FaCol$b Frederic? 4aClor$

c Ma& eber$d MarC /ar?er Follett


16/88

/rocesele des#ăşurate într%o organizaţie sunt cunoscute sub titulaturagenerică de „procese de muncă” /rocesele de muncă includ procesemanageriale şi procese de e&ecuţie

Pro"#4#l# mana1#rial# sunt cele în care o parte a #orţei de muncă:managerii< acţionează asupra celeilalte părţi :ma-oritatea resurselor umane dintr%o #irmă< în vederea obţinerii unei e#icienţe economice şisociale c)t mai ridicate

Pro"#4#l# d# #7#"u,i# sunt cele în care #orţa de muncă acţioneazăasupra obiectelor muncii în vederea obţinerii unor bunuri materiale şiservicii care să corespundă din punct de vedere cantitativ, calitativ şisortimental e&igenţelor mani#estate de purtătorii cererii

.omplementare proceselor de e&ecuţie, procesele manageriale deţin opondere mică în economia proceselor de muncă des#ăşurate într%oorganizaţie, însă au un impact decisiv asupra per#ormanţelor economice şi sociale

/rocesul de management reuneşte o suită de etape dispuse într%o

succesiune logică în cadrul cărora se stabilesc obiectivele organizaţieişi ale subsistemelor încorporate :departamente, compartimente,servicii, birouri şa


17/88

o caracterul multidisciplinar este dat de #aptul că managementulintegrează în cadrul său noţiuni, concepte şi categorii matematice,sociologice, -uridice, in#ormatice, statistice etc

=n ultima perioadă s%au conturat conceptele de ecomanagement şi demanagement bazat pe cunoştinţe

E"omana1#m#n%ul presupune o armonizare între îndeplinirea

obiectivelor organizaţiei :cel mai important dintre aceste obiective #iindobţinerea pro#itului, care permite reluarea ciclului economic< şimenţinerea ec'ilibrului ecologic

.onceptul de ecomanagement este în str)nsă legătură cu cel dedezvoltare sustenabilă, care reuneşte totalitatea #ormelor şi a metodelor de dezvoltare socio%economică, al căror #undament îl reprezintă, înprimul r)nd, asigurarea unui ec'ilibru între sistemele socio%economiceşi elementele capitalului natural !biectivul #undamental al dezvoltăriisustenabile îl constituie, aşadar, identi#icarea unui spaţiu al interacţiuniidintre sistemele economic, social, ambiental şi te'nologic, într%unproces dinamic şi #le&ibil de #uncţionare

.ea mai cunoscută de#iniţie a dezvoltării sustenabile este cea propusăde către .omisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare :.*D< înraportul W0iitorul nostru comunW, cunoscut şi sub numele de 7aportulBrundtland .on#orm 7aportului .*D, dezvoltarea sustenabilă „estedezvoltarea care urmăreşte satis#acerea nevoile prezentului, #ără acompromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a%şi satis#ace propriilenevoiW

Mana1#m#n%ul 0a3a% 2# "uno$%in,# constituie un nou tip demanagement care are în vedere, în principal, producerea, acumularea,

protecţia şi integrarea cunoştinţelor Managementul bazat pe cunoştinţesituează cunoştinţele, ca produse ale proceselor de cunoaştere, înprim%planul resurselor unei organizaţii

.unoştinţele au un impact determinant asupra per#ormanţelor uneiorganizaţii *&istă 3 categorii principale de cunoştinţe" e&plicite şiimplicite .unoştinţele e&plicite se regăsesc în studii, brevete, proiecte,licenţe, standarde, programe in#ormatice, în timp ce cunoştinţeleimplicite se a#lă în minţile membrilor organizaţiei :?noG%'oG te'nic,?noG%'oG te'nologic, ?noG%'oG in#ormatic, ?noG%'oG managerial etc


18/88

T#4% d# au%o#valuar# ).'

).6. R+42un4uri la %#4%#l# d# au%o#valuar#

T#4% d# au%o#valuar# ).)

2 b3 b

T#4% d# au%o#valuar# ).'2 B

3 D

5 .

6 c

18

2 /rocesul de management"a este un proces de muncă$b se #inalizează prin stabilirea obiectivelor organizaţiei$c constă în combinarea resurselor organizaţionale

d cuprinde trei etape principale X a Y b Y c$ B X a Y c Y d$ . X b Y c$ D X b Y d

3 /rocesele manageriale"a se des#ăşoară numai la nivelul eşaloanelor manageriale

superioare$b deţin o pondere mare în ansamblul proceselor de muncă, din

punct de vedere cantitativ$c sunt complementare proceselor de e&ecuţie$d se e&ercită prin intermediul unor #uncţii speci#ice

X a Y b Y d$ B X a Y c Y d$ . X b Y c Y d$ D X c Y d

5 /rocesul managerial cuprinde următoarele #aze"a operaţională$b previzională$c organizatorică$d de măsurare şi interpretare a rezultatelor

X a Y b Y c$ B X b Y c Y d$ . X a Y b Y d$ D X a Y c Y d

6 =n #aza operaţională a procesului de management se mani#estă cuprecădere"a #uncţiile de previziune, de organizare şi de antrenare$b #uncţiile de organizare, de coordonare şi de control%evaluare$c #uncţiile de organizare, de coordonare şi de antrenare$d #uncţiile de previziune, de organizare şi de control%evaluare


19/88

).8. Lu"rar# d# v#rifi"ar# Uni%a%#a )

).9. Bi0lio1rafi# 2#n%ru Uni%a%#a )

19

2 .omentaţi principalele abordări ale managementuluimodern

3 *&plicaţi semni#icaţia conceptului de dezvoltaresustenabilă

5 De#iniţi conceptele de ecomanagement şi demanagement bazat pe cunoştinţe

6 /rezentaţi principalele categorii de cunoştinţe

8 *laboraţi un eseu despre rolul managementului însocietatea contemporană

1. Burduş, *, Fundamentele managementului organizaţiei ,*ditura *conomică, Bucureşti, 3@@

2. .ornescu, 0, Mi'ăilescu, >, Atanciu, A, Managementul organizaţiei , *ditura ++ B*.R, Bucureşti, 3@@5

3. >onescu, 0, Managementul firmelor mici şi mijlocii , *ditura*conomică, Bucureşti, 3@@6

4. icolescu, !, icolescu, +, Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, *ditura *conomică,Bucureşti, 3@@8

5. icolescu, !, 0erboncu, >, Fundamentele managementului organizaţiei , *ditura Universitară, Bucureşti, 3@@(


20/88

Uni%a%#a d# *nv+,ar# nr. '

!RGANIA/IA ŞI MEDIUL AMBIANT

CUPRINS

!biectivele Unităţii de învăţare nr 332 !rganizaţia % concept şi trăsături de#initorii33 4ipuri de organizaţii e&istente în 7om)nia35 Mediul organizaţiei36 7ăspunsuri la 4estele de autoevaluare38 +ucrare de veri#icare Unitatea 339 Bibliogra#ie pentru Unitatea 3

!0i#"%iv#l# Uni%+,ii d# *nv+,ar# nr. '

'.). !r1ani3a,ia "on"#2% $i %r+4+%uri d#fini%orii

!r1ani3a,ia reuneşte un grup de persoane organizate potrivit anumitor criterii -uridice, economice, te'nice şi manageriale care des#ăşoară uncomple& de procese de muncă în vederea obţinerii unor bunurimateriale şi servicii destinate pieţei

!rganizaţia, ca sistem, prezintă următoarele trăsături de#initorii"

• sistem comple& % reuneşte resurse umane, materiale,

#inanciare, in#ormaţionale, te'nice, te'nologice etc +a acestecategorii de resurse se adaugă cunoştinţele, care tind sădevină tot mai importante în creşterea competitivităţiiorganizaţiei$

• sistem desc'is % între organizaţie şi mediul ambiant e&istăsc'imburi permanente !rganizaţia preia din mediul ambiant#lu&uri materiale :materii prime, materiale semi#abricate careconstituie intrări în procesele des#ăşurate în organizaţie


21/88

„organizaţie specializată în sc'imbare”, introdus de 7osabet'Moss Ranter, pro#esor de management la Harvard BusinessAc'ool

• sistem sinergic % e#ectul produs de organizaţie, în ansamblulsău, este mai mare dec)t suma e#ectelor produse desubsistemele care intră în alcătuirea acesteia

bord)nd organizaţia dintr%o altă perspectivă, delimităm trei trăsăturisau coordonate #undamentale ale acesteia, şi anume"

te'nico%productivă % #iecare organizaţie dispune de #actori deproducţie în anumite raporturi cantitative şi calitative, utilizaţi învederea obţinerii unor bunuri materiale şi servicii$

organizatorico%administrativă % #iecare organizaţie are un sediu, odenumire, un patrimoniu şi o conducere proprie Din perspectivaacestei trăsături, organizaţia decide asupra"

o produselor şi serviciilor o#erite pieţei$

o metodelor şi te'nicilor manageriale utilizate$o modului de repartizare a pro#itului

economico%socială % organizaţia #uncţionează pe baza principiuluie#icienţei economice şi sociale =n acest sens, este necesar caorganizaţia să cunoască pieţele de des#acere, ast#el înc)t să sepoată adapta la sc'imbările care survin în pre#erinţele mani#estatede purtătorii cererii !rganizaţia #uncţionează av)nd la bazăprincipiul auto#inanţării

T#ma d# r#fl#",i# '.)

'.'. Ti2uri d# or1ani3a,ii #7i4%#n%# *n Rom:nia

=n prezent, în 7om)nia, e&istă trei tipuri principale de organizaţii"

or1ani3a,ii #"onomi"# % au ca obiectiv principal obţinereapro#itului

or1ani3a,ii non2rofi% :#ără scop lucrativ< % organizaţii#ilantropice :organizaţii de cultură şi de artă, organizaţii decercetare, organizaţii de sănătate şi de asistenţă socială,

21

.omentaţi în ma&imum 6@@ de cuvinte trăsăturilede#initorii ale organizaţiei abordate ca sistem


22/88

organizaţii religioase etc


23/88

întreprinderi private individuale % sunt proprietatea unei persoane#izice, dispun de un personal sub 2@ salariaţi, iar proprietarul esteresponsabil de patrimoniul întreprinderii şi participă la procesulde producţie$

întreprinderi unipersonale cu răspundere limitată % patrimoniul întreprinderii este separat de cel al proprietarului,responsabilitatea acestuia #iind limitată numai la patrimoniul întreprinderii

întreprinderi societare % au personalitate -uridică, capitalulsocietăţii este repartizat între două sau mai multe persoane, #iinddivizat în titluri numite acţiuni sau părţi sociale, iar asociaţiiprimesc dividende

întreprinderi cooperatiste % create prin participarea mai multor persoane care au des#ăşurat activităţi similare în perioadaanterioară în#iinţării întreprinderii, în calitate de mici proprietari$

întreprinderi #amiliale % patrimoniul se a#lă în proprietatea

membrilor unei #amilii, care, de cele mai multe ori, sunt şilucrători în cadrul întreprinderii

=n con#ormitate cu prevederile legislative a#late în vigoare, întreprinderile din 7om)nia se împart în două mari categorii"

• regii autonome$

• societăţi comerciale

R#1iil# au%onom# sunt acele întreprinderi care se organizează şi#uncţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale :energetică,

e&ploatarea minelor şi gazelor naturale, transporturi #eroviare, industriade armament şi alte domenii stabilite de guvern


24/88

societate în comandită simplă :A.A< % societate de persoane,obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi curăspunderea solidară şi nelimitată a asociaţilor comanditaţi:comanditarii răspund numai în limita aportului lor


25/88

mici sau unicate

Apartenenţa naţională

întreprinderi naţionale K patrimoniul acestora se a#lă integral înproprietatea unei persoane #izice sau -uridice dintr%o anumităţară$

întreprinderi multinaţionale K sunt, de regulă, proprietatea unuigrup economic internaţional şi au #iliale care îşi des#ăşoarăactivitatea în două sau în mai multe ţări$

întreprinderi -oint%venture K se creează prin participarea cucapital în proporţii di#erite a unor persoane #izice sau -uridice dindouă sau din mai multe ţări

T#ma d# r#fl#",i# '.'

T#4% d# au%o#valuar# '.)

25

2 =n #uncţie de nivelul de specializare, întreprinderile sunt"a universale$b cu activitate sezonieră$c mi&te$d cu #uncţionare continuă

X a Y b$ B X a Y c$ X b Y d$ X c Y d$

3 =ntreprinderile universale au un nomenclator restr)ns deproduse :;F<

5 7egiile autonome sunt acele întreprinderi care seorganizează şi #uncţionează în ramurile strategice ale

economiei naţionale :;F<6 =ntreprinderile multinaţionale au #iliale care îşi des#ăşoară

activitatea în două sau în mai multe ţări :;F<

.omentaţi relaţia biunivocă dintre dezvoltarea sectoruluimicroeconomic şi consolidarea mediului de a#aceri


26/88

'.5. M#diul or1ani3a,i#i

M#diul or1ani3a,i#i cuprinde ansamblul #orţelor interne şi e&terne carein#luenţează în mod direct şi indirect activitatea acesteia Mediulorganizaţiei cuprinde mediul intern şi mediul e&tern

M#diul in%#rn reuneşte totalitatea #actorilor care in#luenţează în moddirect activitatea organizaţiei Mediul intern al organizaţiei cuprinde"

o resursele organizaţiei$

o organizarea internă :structura organizatorică a #irmei şisubsistemul in#ormaţional


27/88

#actori demogra#ici % populaţia totală, ponderea populaţieiocupate, populaţia activă, structura socio%pro#esională aacesteia, rata natalităţii, rata mortalităţii, durata medie a vieţiietc$

#actori socio%culturali şi educaţionali % structura socială apopulaţiei, învăţăm)ntul, ştiinţa, cultura, ocrotirea sănătăţii,mentalitatea etc$

#actori politici % politica economică, politicile sociale, politica îndomeniul ştiinţei, politica în domeniul educaţiei, politica îndomeniul culturii, politica în domeniul sănătăţii, politica e&ternă,politica promovată de alte state etc$

#actori ecologici :naturali< % resursele naturale, apa, solul, clima,vegetaţia, #auna etc

#actori -uridici :reglementări legislative< % legi, decrete, 'otăr)riguvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizii ale pre#ecturilor şiale primăriilor, 'otăr)ri ale consiliilor -udeţene şi locale etc

*&istă trei tipuri principale de medii, şi anume"

m#diu 4%a0il % se caracterizează prin modi#icări produse laintervale mari de timp, generate de evenimente previzibile =ntr%un ast#el de mediu, organizaţiile se adaptează cu uşurinţă *ste înt)lnit în realitate pe intervale scurte de timp

m#diu 4";im0+%or % se caracterizează prin modi#icări relativ#recvente, însă generate de cauze previzibile, ast#el înc)torganizaţiile le pot anticipa şi îşi pot adapta strategiilemanageriale *ste tipul de mediu cel mai #recvent înt)lnit în

realitatea economică m#diu %ur0ul#n% % caracterizat prin sc'imbări mari, de regulă

imprevizibile, produse cu o #recvenţă ridicată cest tip de mediuse înt)lneşte pe intervale scurte de timp

T#ma d# r#fl#",i# '.5

27

/rezentaţi succint principalele categorii de #actori carede#inesc macromediul organizaţiei


28/88

T#4% d# au%o#valuar# '.'

'.6. R+42un4uri la %#4%#l# d# au%o#valuar#

T#4% d# au%o#valuar# '.)2 B

3 F

5

6

T#4% d# au%o#valuar# '.'2 a

3 c

5 c

'.8. Lu"rar# d# v#rifi"ar# Uni%a%#a '

28

2 Macromediul organizaţiei cuprinde"a mediul economic$b #irmele concurente$c clienţii$d #urnizorii

3 Micromediul organizaţiei include"a mi&ul de mar?eting$b #actorii te'nici şi te'nologici$c comunitatea locală$

d resursele organizaţionale

5 =n mediul sc'imbător"a modi#icările se produc la intervale mari de timp$b îşi des#ăşoară activitatea în prezent un număr redus

de organizaţii$c se pot prevedea, în general, modi#icările$d activează organizaţiile din ramurile de v)r#


29/88

'.9. Bi0lio1rafi# 2#n%ru Uni%a%#a '

29

2 Delimitaţi principalele categorii de organizaţii

3 nalizaţi #actorii economici care in#luenţeazăactivitatea organizaţiilor

5 *&plicaţi conţinutul mi&%ului de mar?eting

2 Burduş, *, Fundamentele managementului organizaţiei ,*ditura *conomică, Bucureşti, 3@@

3 .ornescu, 0, Mi'ăilescu, >, Atanciu, A, Managementul organizaţiei , *ditura ++ B*.R, Bucureşti, 3@@5

5 >onescu, 0.& Managementul producţiei şi er!iciilor , *dituraUniversitară, Bucureşti, 3@2@

6 Ranter, 7M, "epre frontierele managementului , *dituraMeteor /ress, Bucureşti, 3@@9

8 icolescu, !, 0erboncu, >, Fundamentelemanagementului organizaţiei , *ditura Universitară,Bucureşti, 3@@(


30/88

Uni%a%#a d# *nv+,ar# nr. 5

FUNC/IILE MANAGERIALE ALE !RGANIA/IEI

CUPRINS

!biectivele Unităţii de învăţare nr 552 Funcţia de previziune53 Funcţia de organizare55 Funcţia de coordonare56 Funcţia de antrenare58 Funcţia de control%evaluare59 7ăspunsuri la 4estele de autoevaluare5 +ucrare de veri#icare Unitatea 55( Bibliogra#ie pentru Unitatea 5

!0i#"%iv#l# Uni%+,ii d# *nv+,ar# nr. 5

Funcţiile manageriale ale unei organizaţii, prin intermediul cărora se

e&ercită procesele şi relaţiile de management des#ăşurate în cadrul

acesteia, sunt următoarele"

#uncţia de previziune$

#uncţia de organizare$

#uncţia de coordonare$

#uncţia de antrenare$

30

• /rezentarea #uncţiilor manageriale ale unei organizaţii$• .lasi#icarea rezultatelor activităţii de previziune$• Delimitarea subdiviziunilor principale ale organizării #irmei$• *videnţierea importanţei comunicării organizaţionale, ca suport al

#uncţiei de coordonare$• Aintetizarea unor aspecte relevante cu privire la motivarea resurselor

umane$•

*tapizarea procesului de control%evaluare


31/88

#uncţia de control%evaluare

5.). Fun",ia d# 2r#vi3iun#

Funcţia de previziune cuprinde totalitatea proceselor de muncă prinintermediul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei si alesubsistemelor sale, se alocă resursele necesare si se contureazăposibile modalităţi de realizare a obiectivelor

7ezultatele activităţii de previziune se împart în #uncţie de orizontul detimp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare şi deobligativitate în 5 categorii"

prognoze$

planuri$

programe

Pro1no3#l# vizează orizonturi de timp de minimum 2@ ani, prezintă uncaracter apro&imativ şi nu sunt obligatorii /rognozele cuprind date cu

valoare indicativă re#eritoare la organizaţie, în ansamblul ei sau laprincipalele activităţi des#ăşurate în cadrul acesteia

Planuril# se re#eră la perioade de timp cuprinse între o lună şi cinci ani,sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variază invers proporţional cuorizontul de timp avut în vedere /lanurile elaborate pe perioade de 5%8ani concretizează strategiile organizaţiei, în timp ce planurile#undamentate pentru perioade cuprinse între 9 luni si 3 aniconcretizează politicile organizaţionale

Pro1ram#l# vizează perioade scurte de timp :ma&imum o lună


32/88

T#4% d# au%o#valuar# 5.)

5.'. Fun",ia d# or1ani3ar#Funcţia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale princare se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă din organizaţie,componentele acestora :timpi, mişcări, operaţii, sarcini


33/88

organizaţie :manageri si anga-aţi< în cadrul previziunilor şi asubsistemului organizatoric stabilite anterior

Auportul #uncţiei de coordonare îl reprezintă comunicarea la nivelultuturor palierelor manageriale ! comunicare e#icientă este in#luenţatăde o serie de #actori, cum ar #i "

nivelul de pregătire al managerilor$

nivelul de pregătire al anga-aţilor$ realismul obiectivelor previzionate$

capacitatea managerilor de a transmite mesa-e clare si coerente$

stilurile manageriale practicate

*&istă 3 #orme principale de coordonare"

bilaterală % realizată între un manager şi un subordonat" :este rar utilizată, av)nd ca principal dezavanta- consumul mare de timp


34/88

Mo%ivar#a 2o3i%iv+ are în vedere creşterea satis#acţiilor resurselor umane în condiţiile îndeplinirii obiectivelor previzionate, nivelul acestora#iind unul accesibil spre realizare ma-orităţii resurselor umane

Mo%ivar#a n#1a%iv+ constă în sancţionarea resurselor umane în cazulnerealizării obiectivelor, în condiţiile în care nivelul acestora este înalt,inaccesibil ma-orităţii anga-aţilor

/e parcursul timpului au #ost elaborate mai multe scări motivaţionale,cea mai cunoscuta dintre acestea #iind cea a lui bra'am MasloGAcara motivaţională a lui MasloG cuprinde 8 categorii de necesităţi aleresurselor umane"

necesităţi #iziologice$

necesităţi de securitate şi siguranţă$

necesităţi legate de contacte umane şi a#iliere la grup$

necesităţi legate de stimă şi de statut social$

necesităţi de autorealizare/rocesul de motivare a resurselor umane trebuie sa îndeplinească 5condiţii"

o să #ie comple& :motivare materială Y motivare moral%spirituală


35/88

obiectivelor previzionate în vederea eliminării de#icientelor constatate şia integrării aspectelor pozitive

/rocesul de control%evaluare cuprinde următoarele etape"

evaluarea nivelului realizat al obiectivelor$

compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor$

identi#icarea cauzelor care au generat dis#uncţionalităţi$ e#ectuarea corecturilor si a a-ustărilor care se impun în vederea

eliminării de#icientelor constatate

/rocesul de control%evaluare trebuie sa #ie continuu, #le&ibil, adaptiv şi,totodată, să aibă un caracter preventiv /rocesul de control%evaluareprezintă o importanţă aparte întruc)t #inalizează un ciclu managerial şi, în acelaşi timp, constituie suportul unui nou proces de managementcare trebuie să se des#ăşoare la parametri calitativi superiori

Dat #iind #aptul ca organizaţia #uncţionează ca un sistem, #uncţiilemanageriale ale acesteia se a#lă într%o relaţie de interdependenţăFiecare #uncţie managerială constituie at)t un emiţător de in#ormaţii, c)tşi un receptor de in#ormaţii în raport cu celelalte #uncţii manageriale aleorganizaţiei

T#ma d# r#fl#",i# 5.6

T#4% d# au%o#valuar# 5.'

35

2 Funcţia de antrenare"a are drept #undament motivarea comple&ă a resurselor

umane$b vizează şi stabilirea modalităţilor de realizare a

obiectivelor$c constă în implicarea managerilor şi a anga-aţilor în

activităţile organizaţiei$d nu presupune sancţionarea resurselor umane în cazul

nerealizării sarcinilor ce le revin X a Y b$ B X a Y c$ . X b Y c$ D X b Y d

3 /rocesul de control%evaluare"a este un proces continuu$b are un caracter preventiv$c se realizează numai la nivelul eşaloanelor manageriale

superioare şi medii$

d este un proces periodic X b Y d$ B X a Y c$ . X a Y b$ D X b Y c

5 Funcţia de organizare are o dimensiune preponderentoperaţională :;F<

6 .oordonarea multilaterală este utilizată în cadrul şedinţelor :;F<

nalizaţi într%o viziune corelativă etapele procesului decontrol%evaluare

*tape aleprocesului decontrol%evaluare

tribute aleprocesului decontrol%evaluare


36/88

5.9. R+42un4uri la %#4%#l# d# au%o#valuar#

T#4% d# au%o#valuar# 5.)2 a

3 F

5

6

T#4% d# au%o#valuar# 5.'2 B

3 .

5 6

5.


37/88

Uni%a%#a d# *nv+,ar# nr. 6

SUBSISTEMUL !RGANIAT!RIC AL FIRMEI

CUPRINS

!biectivele Unităţii de învăţare nr 662 .onsideraţii introductive privind subsistemul organizatoric63 !rganizarea procesuală a #irmei65 Atructura organizatorică a #irmei66 !rganizarea in#ormală68 7ăspunsuri la 4estele de autoevaluare69 +ucrare de veri#icare Unitatea 66 Bibliogra#ie pentru Unitatea 6

!0i#"%iv#l# Uni%+,ii d# *nv+,ar# nr. 6

4.1. Consideraţii introductive privind subsistemul organizatoric

Fiecare organizaţie, indi#erent de mărime, are un sistem de

management care reuneşte elemente cu caracter organizatoric,decizional, in#ormaţional şi metodologico%managerial, prin intermediulcărora se e&ercită ansamblul proceselor şi a relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei e#icienţe economice şi sociale c)t mai ridicate

37

• Delimitarea organizării #ormale de organizarea in#ormală$• *&punerea unor aspecte relevante cu privire la #uncţiunile

organizaţiei$• *videnţierea componentelor unei structuri organizatorice$• /rezentarea documentelor de #ormalizare a structurii organizatorice$• >denti#icarea componentelor organizării in#ormale


38/88

Aubsistemul organizatoric al unei #irme rezidă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea şi#uncţionalitatea proceselor de muncă în vederea îndeplinirii sistemuluide obiective previzionate

Aubsistemul organizatoric al unei întreprinderi îndeplineşte următoarele#uncţii"

stabilirea principalelor componente organizatorice aleorganizaţiei, în #uncţie de amploarea şi de natura obiectivelor acesteia, de resursele disponibile, precum şi de viziuneastrategică a managerilor$

interconectarea subdiviziunilor organizatorice con#orm anumitor criterii, în vederea asigurării #uncţionalităţii organizaţiei$

combinarea resurselor organizaţionale, în condiţiile respectăriitrinomului „economicitate % e#icacitate % e#icienţă”$

asigurarea cadrului organizatoric pentru des#ăşurarea activităţilor

#irmei, lu)nd în considerare at)t criterii de ordin structural%organizatoric, c)t şi criterii in#ormaţional%decizionale

Aistemul organizatoric reuneşte două categorii principale de organizare"

o organizarea #ormală$

o organizarea in#ormală

!r1ani3ar#a formal+ reuneşte totalitatea elementelor organizatoricestabilite de managementul organizaţiei şi consemnate în documentecum ar #i organigramele, regulamentul de organizare şi #uncţionare,descrierile de #uncţii şi descrierile de posturi

!r1ani3ar#a informal+ este asociată organizării #ormale şi se re#eră lacontactele şi interacţiunile umane cu caracter organizatoric care apar şise dezvoltă în mod spontan şi natural între membrii unei organizaţii

!rganizarea #ormală este structurată pe două coordonate"

organizarea procesuală$

organizarea structurală

!rganizarea procesuală cuprinde"

#uncţiuni$

activităţi$

atribuţii$

sarcini

!rganizarea structurală se re#lectă în structura organizatorică a #irmei şiare în componenţă următoarele elemente"

postul$

#uncţia$

nivelul ierar'ic$ compartimentul$

ponderea ierar'ică$

38

Funcţii alesubsistemuluiorganizatoric

!rganizare#ormală

!rganizarein#ormală

.omponente ale

organizăriiprocesuale

*lemente alestructuriiorganizatorice


39/88

relaţiile organizatorice

T#ma d# r#fl#",i# 6.)

63 !rganizarea procesuală a #irmei

!rganizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de

procese de muncă des#ăşurate într%o #irmă în vederea realizăriisistemului de obiective

Funcţiunile clasice ale unei organizaţii sunt"

• #uncţiunea de cercetare%dezvoltare$

• #uncţiunea comercială$

• #uncţiunea de producţie$

• #uncţiunea #inanciar%contabilă$

• #uncţiunea de resurse umane

Fun",iun#a d# "#r"#%ar#d#3vol%ar# a unei organizaţii este structuratăpe trei activităţi importante"

previzionare :elaborarea proiectelor strategiei şi politicii #irmei,concretizate în planuri şi prognoze


40/88

activitatea de aprovizionare te'nico%materială :procurareamateriilor prime şi a materialelor, a combustibililor, aec'ipamentelor de producţie etc


41/88

încadrarea resurselor umane$

#ormarea iniţială şi #ormarea continuă$

motivarea resurselor umane$

evaluarea resurselor umane$

urmărirea carierei resurselor umane$

promovarea resurselor umane$

protecţia socială a resurselor umane

T#ma d# r#fl#",i# 6.'


41

2 Funcţiunea de producţie"a nu are în vedere activitatea de control te'nic de calitate$b se mani#estă di#erit, în #uncţie de pro#ilul organizaţiei$c prezintă o importanţă ma-oră în #irmele comerciale$d este str)ns legată de #uncţiunea de cercetare%dezvoltare

X a Y b Y d$ B X a Y b$ . X b Y d$ D X b Y c

3 Funcţiunea comercială"a cuprinde activitatea de mar?eting$b vizează asimilarea în #abricaţie a noi produse$c presupune prospectarea pieţei interne şi internaţionale$d nu include activitatea de aprovizionare te'nico%materială

X a Y b Y c$ B X a Y b Y d$ . X a Y d> D X a Y c

5 Funcţiunea de resurse umane"a începe cu activitatea de selecţie a personalului$b are în vedere motivarea, per#ecţionarea şi promovarea

resurselor umane$c nu presupune protecţia salariaţilor$d se regăseşte în toate organizaţiile

X a Y b Y c$ B X a Y b Y d$ . X a Y d> D X b Y d

6 Funcţiunea #inanciar%contabilă"a presupune activităţi care utilizează resurse #inanciare$b nu prezintă un caracter corectiv$c comensurează veniturile şi c'eltuielile$d cuprinde şi activitatea de contabilitate

X a Y c Y d$ B X a Y b Y d$ . X a Y b Y c> D X b Y d

.omentaţi în ma&imum 6@@ de cuvinte interdependenţa#uncţiunilor organizaţiei


42/88

6.5. S%ru"%ura or1ani3a%ori"+ a firm#i

Atructura organizatorică a unei #irme cuprinde două componenteprincipale"

o structura managerială :#uncţională


43/88

=ntre componentele unui post trebuie să e&iste o relaţie de ec'ilibru,cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de „4riung'iul deaur al organizării”

Fun",ia cuprinde ansamblul posturilor care prezintă aceleaşicaracteristici principale

=n organizaţii e&istă două tipuri principale de #uncţii"

#uncţii manageriale$ #uncţii de e&ecuţie

Funcţia managerial# se caracterizează printr%o s#eră mai largă decompetenţe şi responsabilităţi re#eritoare la obiectivele colectivuluicondus şi implică atribuţii de previziune, organizare, coordonare,antrenare şi control%evaluare, care se re#lectă în adoptarea de decizii cevizează munca altor persoane

Funcţia de e$ecuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate,cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse,

sarcinile încorporate neimplic)nd adoptarea de decizii re#eritoare lamunca altor persoane 4itularii #uncţiilor de e&ecuţie pun în practicădeciziile adoptate de către titularii #uncţiilor manageriale

Pond#r#a i#rar;i"+ reprezintă numărul de salariaţi conduşi în moddirect de un manager /e măsură ce se avansează de la baza piramideimanageriale către v)r#ul acesteia, mărimea ponderii ierar'ice scadeDimensiunea ponderii ierar'ice este in#luenţată de o serie de #actori,cum ar #i"

nivelul de pregătire şi e&perienţa managerilor$

gradul de motivare a salariaţilor$ volumul şi comple&itatea lucrărilor des#ăşurate de membriicolectivului condus$

interacţiunile care se creează şi se dezvoltă între anga-aţi/onderea ierar'ică este componenta structurală care con#eră ordine încadrul structurii organizatorice a întreprinderii Aupradimensionareaponderii ierar'ice generează di#icultăţi semni#icative în activităţile decoordonare şi de control des#ăşurate în organizaţie, în timp cesubdimensionarea acesteia determină creşterea ne-usti#icată a costuluistructurii organizatoriceCom2ar%im#n%ul reuneşte un ansamblu de persoane care des#ăşoară

activităţi omogene şi;sau complementare, de regulă pe acelaşiamplasament, în vederea atingerii unor obiective comune care decurgdin sistemul de obiective al organizaţiei =n organizaţii e&istă două categorii de compartimente"

compartimente #uncţionale$

compartimente operaţionale

Com2ar%im#n%#l# fun",ional# sunt cele care #undamentează şielaborează studii şi analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru,pregătind, ast#el, deciziile care vor #i adoptate de managementulsuperior al organizaţiei :spre e&emplu, compartimentele de mar?eting,de resurse umane, de contabilitate, de in#ormatică, de management, deconcepţie te'nică etc


44/88

Com2ar%im#n%#l# o2#ra,ional# sunt cele în care se des#ăşoarăactivităţi de producţie şi de prestări de servicii :spre e&emplu, secţiile deproducţie, laboratoarele de e&perimentare, de control şi de cercetare,compartimentele de control te'nic al calităţii produselor etc


45/88

relaţia dinte compartimentul te'nic al calităţii produselor şi o secţie de#abricaţie


46/88

norma de conduită in#ormală$

relaţiile in#ormale

'rupul informal reprezintă un grup de persoane conturat în modspontan, care au anumite obiective comune

(utoritatea informal# constituie in#luenţa interpersonală pe care unmembru al unui grup in#ormal o are asupra celorlalţi membri ai acestuia,prin intermediul in#ormaţiilor posedate, a remarcilor, a cunoştinţelor, ae&perienţei dob)ndite etc

)iderul informal este persoana care are cea mai ridicată autoritatein#ormală în cadrul unui grup in#ormal

*orma de conduit# informal# constă în modul de a se comporta şi de aacţiona al membrilor unui grup in#ormal, obligatoriu pentru toţicomponenţii acestuia

%elaţiile informale desemnează raporturile care se stabilesc întremembrii unui grup in#ormal, precum şi între di#erite grupuri in#ormale

dintr%o organizaţie

T#ma d# r#fl#",i# 6.5

T#4% d# au%o#valuar# 6.'

46

2 Funcţia"

a #ace parte din organizarea procesuală$b este o componentă a structurii organizatorice$c cuprinde obiectivele, sarcinile, competenţele şi

responsabilităţile ce revin #iecărui salariat al #irmei$d poate #i de conducere şi de e&ecuţie

X a Y b Y c$ B X a Y c Y d$ . X a Y d$ D X b Y d

3 !rganizarea procesuală"a cuprinde şi #uncţiunile întreprinderii$b este o componentă a organizării structurale$c se re#lectă în structura organizatorică$d este integrată organizării #ormale

X a Y b Y d$ B X a Y d$ . X a Y b Y c$ D X b Y d

5 !rganigrama"a constituie o e&presie a organizării in#ormale$b se realizează pe baza unor reguli speci#ice$c este o reprezentare gra#ică a structurii organizatorice a

#irmei$d surprinde toate elementele organizării procesuale

X a Y b Y d$ B X a Y b Y c$ . X b Y c$ D X c Y d

6 !rganizarea in#ormală"a nu are cone&iuni cu organizarea #ormală$b prezintă un caracter o#icial$c este asociată organizării #ormale$d contribuie la îmbunătăţirea comunicării organizaţionale

X c Y d$ B X b Y d$ . X a Y d$ D X b Y c Y d

.omentaţi importanţa organizării in#ormale în cadrulunei organizaţii


47/88

6.8. R+42un4uri la %#4%#l# d# au%o#valuar#

T#4% d# au%o#valuar# 6.)2 .

3 D5 D

6

T#4% d# au%o#valuar# 6.'2 D

3 B

5 .

6

6.9. Lu"rar# d# v#rifi"ar# Uni%a%#a 6

47

2 /rezentaţi succint documentele de #ormalizare a uneistructuri organizatorice

3 *&plicaţi principalele tipuri de relaţii organizatoricee&istente într%o #irmă

5 De#iniţi liderul in#ormal şi autoritatea in#ormală

6 .aracterizaţi #uncţiile manageriale şi de e&ecuţie

8 /rezentaţi principalele categorii de compartimente dintr%o organizaţie *&empli#icaţi


48/88

6.


49/88

Aubsistemul decizional reuneşte ansamblul deciziilor #undamentate,adoptate şi aplicate în cadrul unei organizaţii, în vederea îndepliniriiobiectivelor previzionate potrivit misiunii sale

/rincipala componentă a subsistemului decizional o reprezintă decizia,care poate #i de#inită ca un act raţional de alegere a unei linii de acţiune în vederea realizării unuia sau mai multor obiective

Apre deosebire de o simplă decizie cotidiană, decizia managerialăconstituie acea decizie care are e#ecte directe şi propagate asupraactivităţii şi comportamentului a cel puţin unei alte persoane dec)tdecidentul

7ezultă că decizia de management presupune"

e&istenţa unui obiectiv sau a mai multor obiective$

identi#icarea a cel puţin două variante decizionale pentru îndeplinirea obiectivelor$

generarea unor e#ecte directe şi propagate asupracomportamentului a cel puţin unei alte persoane dec)tdecidentul

=n organizaţii, deciziile de management prezintă două #orme principale"

o acte decizionale % se re#eră la situaţii decizionale cu caracter repetitiv, rutinier, a căror rezolvare se bazează pe intuiţia şie&perienţa managerilor$

o procee decizionale % sunt speci#ice situaţiilor decizionale cu ungrad mai ridicat de comple&itate şi presupun parcurgerea mai

multor etape în vederea soluţionării problemei decizionale! decizie managerială trebuie să îndeplinească o serie de parametricalitativi, şi anume"

fundamentare ştiinţifică % în procesul decizional, decidentultrebuie să utilizeze un instrumentar managerial ştiinţi#ic pentru aevalua at)t coordonatele speci#ice ale mediuluiintraorganizaţional, c)t şi variabilele care de#inesc mediulambiant al organizaţiei$

împuternicire % #iecare decizie trebuie adoptată de cătremanagerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod e&pres şi,totodată, este necesar ca decidentul să posede un comple& decalităţi în vederea #undamentării, elaborării şi adoptării decizieirespective$

claritate şi concizie o decizie trebuie #ormulată adecvat, ast#el înc)t persoanele implicate în procesul decizional să perceapăcorect situaţia decizională$

coerenţă % decizia managerială trebuie să se constituie într%untot unitar şi armonios$

oportunitate % pentru a avea e#ecte economice ma&ime, este

imperios necesar ca decizia să #ie adoptată şi aplicată într%unanumit interval de timp, #apt care impune o abordare de tipprevizional a procesului decizional$

49

Decizia,componentaprincipală asubsistemuluidecizional

Forme aledecizieimanageriale

/arametriicalitativiai decizieimanageriale


50/88

completivitate % în #undamentarea deciziei, trebuie luate înconsiderare toate elementele implicate în situaţia decizională,precum şi interdependenţele care se mani#estă între acestea$

integrabilitate % integrarea deciziilor manageriale, at)t în planvertical, c)t şi în plan orizontal, asigură realizarea principiuluiunităţii de decizie şi acţiune$

eficienţă re#lectă e#ectele directe şi propagate care se obţinprin implementarea deciziei manageriale, sintetiz)nd conţinutulparametrilor calitativi prezentaţi anterior

T#ma d# r#fl#",i# 8.)

83 4ipuri de decizii manageriale adoptate în organizaţii

0arietatea activităţilor des#ăşurate de organizaţii şi numărul mare devariabile organizaţionale implicate determină o mare diversitate adeciziilor manageriale, care pot #i grupate în #uncţie de următoarele

criterii" gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident$

orizont de timp şi implicaţii$

numărul de decidenţi$

#recvenţa adoptării$

numărul de criterii decizionale$

eşalonul managerial$

posibilitatea anticipării$

amploarea s#erei decizionale a decidentului$

s#era de activitate

Gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident

d#"i3ii *n "ondi,ii d# "#r%i%udin#

- probabilitatea de realizare a obiectivului este ma&imă$

- modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscută$

- variabilele implicate în situaţia decizională sunt controlabile,

ast#el că evoluţia acestora poate #i anticipată cu precizie d#"i3ii *n "ondi,ii d# ri4"

50

.omentaţi în ma&imum 6@@ de cuvinte parametriicalitativi ai deciziei manageriale

.riterii declasi#icarea deciziilormanageriale

Decizii în condiţii de

certitudine,de risc şi deincertitudine


51/88

- obiectivul prezintă o anumită probabilitate de realizare cepoate #i determinată obiectiv$

- e&istă o doză importantă de nesiguranţă în ceea ce priveştemaniera de rezolvare a problemei decizionale$

- o mare parte dintre variabilele ce caracterizează situaţiadecizională sunt incontrolabile

d#"i3ii *n "ondi,ii d# in"#r%i%udin#- probabilitatea de îndeplinire a obiectivului este mai redusă$

- asupra modalităţii de realizare a obiectivului e&istă anumitedubii$

- ma-oritatea variabilelor implicate în procesul decizional suntincontrolabile, motiv pentru care evoluţia lor poate #ianticipată cu apro&imaţie

rizont de timp şi implicaţii

d#"i3ii 4%ra%#1i"#- vizează orizonturi de timp cuprinse între 5 şi 8 ani, se re#eră

la probleme organizaţionale de importanţă ma-oră şiin#luenţează întreaga activitate a organizaţiei sau principalelesale componente$

- se adoptă în grup, în cadrul centrelor de decizie situate pepalierele ierar'ice superioare

d#"i3ii %a"%i"#

- vizează perioade de timp mai scurte :apro&imativ 2 an


52/88

d#"i3ii 2#riodi"# % se adoptă la intervale de timp determinate:anual, semestrial, trimestrial, lunar etc


53/88

decizii de cercetare%dezvoltare$

decizii comerciale$

decizii cu privire la activitatea de producţie şi de prestări deservicii$

decizii #inanciar%contabile$

decizii din s#era resurselor umane

T#ma d# r#fl#",i# 8.'


53

2 Deciziile strategice"a vizează orizonturi de timp reduse$b se adoptă în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi

in#erioare$c in#luenţează întreaga activitate a organizaţiei$d sunt, de regulă, decizii unipersonale

3 =n #uncţie de orizontul de timp şi de implicaţii, deciziilemanageriale sunt"a multicriteriale$

b unipersonale$c strategice$d tactice

X a Y c Y d$ B X c Y d$ . X a Y b Y c$ D X a Y c

5 Deciziile adoptate la nivelul managementului in#erior sunt, îne&clusivitate"a decizii curente$b decizii strategice$c decizii tactice$d decizii de grup

6 =n #uncţie de s#era de activitate, deciziile manageriale sunt"a decizii de cercetare%dezvoltare$b decizii #inanciar%contabile$c decizii tactice$d decizii comerciale

X a Y b Y d$ B X a Y c$ . X a Y b Y c$ D X b Y c Y d

*&plicaţi importanţa deciziilor strategice şi tactice înmanagementul unei organizaţii


54/88

8.5. Pro"#4ul d#"i3ional *n "adrul or1ani3a,i#i

=n perioada actuală, activităţile des#ăşurate de organizaţii prezintă o

pronunţată dimensiune decizională, întruc)t per#ormanţele acestorasunt in#luenţate în mod determinant de calitatea deciziilor #undamentate, elaborate şi aplicate /ractic, e#icienţa procesuluidecizional condiţionează #uncţionalitatea unei organizaţii

=n variantă simpli#icată, un #lu& decizional ve'iculat în cadrul uneiorganizaţii poate #i reprezentat ast#el"

/roblemă decizională → /roces decizional → Decizie managerială

Dat #iind #aptul că decizia constituie rezultanta procesului decizional, nepropunem o analiză a conţinutului şi a structurii acestuia

Pro"#4ul d#"i3ional constă într%o succesiune logică de etapeprogresive, în cadrul cărora decidentul soluţionează o anumităproblemă cu a-utorul unor metode, te'nici şi proceduri speci#ice

/rocesul decizional din cadrul unei organizaţii include următoarelecomponente umane şi in#ormaţional%decizionale"

decidentul$

obiectivele decizionale$

variantele decizionale$

criteriile decizionale$

mediul ambiant decizional$

consecinţele decizionale

Decidentu l , persona-%c'eie al procesului decizional, este reprezentatde un manager sau de un organism managerial care urmează săaleagă soluţia optimă din mai multe variante posibile

*#icienţa unei decizii depinde de pregătirea managerială, e&perienţa şisistemul de valori ale decidentului 4endinţa dominantă care semani#estă la nivelul managerilor din organizaţii o constituie creşterea

capacităţii lor decizionale, pe #ondul pro#esionalizării managementuluibiectivele decizionale reprezintă nivelurile criteriilor decizionalepropuse de către decident pentru a #i atinse în urma aplicării deciziei

54

.omponenteale procesuluidecizional

Decidentul

!biectivedecizionale

Flu&decizional

/rocesdecizional


55/88

$ulţimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalităţilor încare decidentul poate să acţioneze în vederea soluţionării problemeidecizionale

%riteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentulle ia în considerare în procesul decizional, respectiv în evaluareavariantelor decizionale stabilite anterior şi în alegerea soluţiei optime

7ezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set decriterii, ast#el înc)t aceasta să #ie abordată dintr%o perspectivă multiplă.riteriile decizionale se grupează în #uncţie de speci#icul şi deimportanţa lor, iar decidentul trebuie să ţină cont de relaţiile deinterdependenţă e&istente între acestea

$ediul ambiant decizional rezidă în ansamblul elementelor interne şie&terne organizaţiei care sunt in#luenţate şi in#luenţează direct sauindirect decizia managerială

=n perioada contemporană asistăm la o creştere a comple&ităţii mediuluiambiant decizional, determinată de o serie de #actori, cum ar #i"

ridicarea nivelului de pregătire generală şi managerială a resurselor umane, per#ecţionarea subsistemelor in#ormaţionale ale organizaţiilor,in#ormatizarea activităţilor, înregistrarea unor sc'imbări #recvente înmediul legislativ, crearea şi dezvoltarea unor noi sisteme de relaţii întreorganizaţii etc

%onsecinţele decizionale reprezintă rezultatele potenţiale care s%ar obţine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior *stimareaconsecinţelor reprezintă o activitate de previziune care nu se poaterealiza întotdeauna cu multă e&actitate, întruc)t nu se cunosc în modcert cauzele care ar putea determina producerea lor

Decidentul are misiunea de a identi#ica di#eritele componente aleprocesului decizional Fiecare proces decizional prezintă anumiteparticularităţi, în #uncţie de speci#icul şi de importanţa componentelor decizionale pe care le include

*#icienţa procesului decizional din cadrul unei organizaţii estecondiţionată de parcurgerea progresivă a mai multor etape, dispuse înurmătoarea succesiune logică"

• identi#icarea şi #ormularea problemei decizionale$

• de#inirea criteriilor şi a obiectivului decizional$

• stabilirea variantelor decizionale$

• alegerea variantei optime$

• implementarea deciziei$

• evaluarea rezultatelor aplicării deciziei

&dentificarea şi formularea problemei decizionale

=n această etapă % care reprezintă punctul de origine pe a&a procesuluidecizional % decidentul stabileşte dacă problema cu care se con#runtăare sau nu o dimensiune decizională

=n evoluţia unei organizaţii e&istă evenimente declanşatoare de procesedecizionale şi evenimente care nu constituie mobilul unor ast#el deprocese

55

0ariantedecizionale

.riteriidecizionale

Mediuambiantdecizional

.onsecinţedecizionale

*tape aleprocesului

decizional

/roblemădecizională


56/88

*venimentele sigure, cu o probabilitate de apariţie ma&imă, nudeclanşează, de regulă, procese decizionale =n sc'imb, evenimenteleprobabile, care survin cu o probabilitate ce poate #i apreciată şievenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentulnu o poate estima sunt, în general, generatoare de cicluri decizionale

=ncadrarea unui anumit eveniment în s#era decizională depinde îne&clusivitate de decident şi, în consecinţă, această acţiune prezintă odoză consistentă de subiectivismUn aspect important în economia acestei etape îl constituie structurareaprecisă a problemei ! problemă decizională este bine structuratăatunci c)nd at)t situaţia e&istentă, c)t şi cea dorită sunt clare, iar maniera în care se poate trece dintr%o stare în alta este evidentă ceste probleme sunt repetitive şi #amiliare, provoc)nd puţinecontroverse

Dat #iind #aptul că procesul decizional necesită un consum de timpapreciabil şi este însoţit adesea de erori, unele organizaţii au elaboratprograme pentru soluţionarea problemelor bine structurate cesteprograme reduc durata ciclului decizional, con#erind decidentuluiposibilitatea de a trece direct de la identi#icarea problemei la alegereavariantei optime

+imita ma-oră a acestor programe decizionale rezidă în tendinţa lor de ase menţine pe aceeaşi linie, deşi, în multe cazuri, condiţiile problemeise modi#ică

Următorul pas este #ormularea problemei decizionale *&istă mai multevariante de #ormulare a acesteia, şi anume"

formularea aleatoare % nu presupune o in#ormare şi o analiză

prealabile şi, pe acest #ond, pot #i omise o serie de aspectesemni#icative pentru soluţionarea problemei decizionale$

formularea rutinier# % are la bază cunoaşterea unor situaţiiasemănătoare din perioada precedentă, #iind adecvată în măsura încare e&istă similitudini între problemele actuale şi cele anterioare$

formularea pe baz# de intruire % este o variantă de #ormulare careare drept suport e&perienţa acumulată în planul rezolvăriiproblemelor decizionale$

formularea paradigmatic# % reprezintă o combinaţie între #ormularea

rutinieră şi #ormularea pe bază de instruire, în sensul că decidentulaplică o serie de metode care s%au dovedit e#iciente în situaţiisimilare$

formularea itemic# % presupune abordarea evenimentelor care augenerat procesul decizional :a#late în relaţii de interdependenţă< într%o viziune sistemică

ceastă etapă, care desc'ide ciclul decizional, este importantă înansamblul procesului decizional, întruc)t necunoaşterea e&actă aproblemei decizionale poate avea e#ecte negative multiple, c'iar dacăurmătoarele etape vor #i parcurse corect =n acest sens, este relevantă

a#irmaţia pro#esorului american /eter F Druc?er, con#orm căreia ,,unrăspuns corect la o întrebare pusă greşit este lucrul cel mai inutil, dacănu c'iar periculos”

56

0ariante de

#ormularea problemeidecizionale


57/88

Definirea criteriilor şi a obiectivului decizional

.riteriile decizionale reprezintă puncte de vedere ale decidentului, cua-utorul cărora acesta izolează anumite aspecte ale realităţii în cadrulprocesului decizional

.riteriile decizionale pot #i dependente sau independente Două criteriidecizionale sunt independente dacă alegerea unei variante din punctul

de vedere al unui criteriu nu in#luenţează determinarea unei altevariante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat =n cazcontrar, criteriile sunt dependente

De asemenea, în această etapă, decidentul trebuie să contureze tabloulcorelaţiilor e&istente între obiectivele de ansamblu ale organizaţiei şiobiectivul decizional respectiv /rima condiţie de realizare a unuiobiectiv este de#inirea clară şi precisă a acestuia

=n #ond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unuicriteriu, este nivelul propus a #i realizat pentru acel criteriu >mportant desubliniat este #aptul că un ast#el de obiectiv trebuie să #ie realist,

raţional, mobilizator şi stimulator#tabilirea variantel

Documents

Curs Management Facultatea de Drept