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XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio “De la Regionalización a la Globalización.”
Capítulo 4.- Administración del Conocimiento
Ponencia
Cultura Organizacional y Gestión del Conocimiento en un Hospital Perteneciente a Instituto de Seguridad para Trabajadores en la
Ciudad de Durango, México
Dra. Deyanira Villarreal Solís, Correo electrónico: [email protected]
Teléfono: 618-825-61-09
Dr. José Gerardo Ignacio Gómez Romero, Correo electrónico: [email protected]
Teléfono: 618-158-72-81
M.A.P. María Teresa Lucero Sánchez Correo electrónico: [email protected]
Teléfono: 618-149-57-70
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Juárez del estado de Durango
21-24 de abril de 2014, Durango, Durango, México
RESUMEN:
El presente trabajo tuvo como objetivo caracterizar a la cultura y las incapacidades
de aprendizaje organizacional en un hospital perteneciente a un Instituto de
Seguridad para trabajadores del estado en la ciudad de Durango México (HIS). De
acuerdo con lo establecido por Cameron y Quinn (2006), en lo concerniente a la
cultura organizacional, y por Yeung, Ulrich,Nason y Von Glinow(1999), en lo
concerniente a la Gestión del conocimiento.
Para lograr lo anterior se determinó una muestra probabilística y se aplicó al
personal del Hospital incluido en la misma, un cuestionario basado en los modelos
de los autores mencionados, mismo que se ha utilizado en trabajos previos en
México, como Villarreal (2009), en el mismo sector. Se realizaron los diagnósticos
y se aplicaron análisis de la varianza (ANOVA) para someter a prueba los
resultados.
Se encontró que la cultura dominante es la de mercado y la incapacidad de
aprendizaje más relevante es la de ceguera, en los términos de los modelos
utilizados.
PALABRAS CLAVE:
Gestión del conocimiento, cultura organizacional, servicios de salud.
INTRODUCCIÓN
Esta investigación es parte de un estudio de mayor envergadura que se está
llevando a cabo en el sector salud del estado de Durango, referido a un esquema
poco estudiado en lo concerniente a las organizaciones que prestan servicios de
salud, y se realizó en un hospital perteneciente a un Instituto de Seguridad para
trabajadores del estado en la ciudad de Durango México (HIS).
Este trabajo se apoya en dos teorías que descríbanla cultura organizacional
identificada por Cameron y Quinn (2006) y la capacidad de aprendizaje que
identificanYeung, Ulrich,Nason y Von Glinow(1999),y que sirven como marco
teórico del mismo.
El análisis y la interpretación de la cultura organizacional y la capacidad de
aprendizaje en el hospital perteneciente a un Instituto de Seguridad para
trabajadores del estado en la ciudad de Durango México (HIS).
Planteamiento del Problema
El problema a estudiar está relacionado con la vinculación entre la cultura
organizacional y las incapacidades de aprendizaje organizacional del HIS. Se trata
de investigar cómo es la realidad en la que se desarrollan por la importancia que
ambos temas tienen en relación con la Gestión del Conocimiento.
El sector al cual va encausado esta investigación es a los trabajadores de la salud,
para este caso en el HIS, siendo el principal de los hospitales, que recibe a la
mayor parte de los trabajadores del estado. Los objetivos que pretende lograr esta
investigación son los siguientes:
Objetivos de Investigación
El objetivo general de este estudio es determinar las características de la Cultura
organizacional y de las incapacidades de aprendizaje organizacionales en el HIS.
Preguntas de investigación
1. ¿Cuál es el tipo de cultura dominante del HIS?
2. ¿Cuál es la incapacidad de aprendizaje en el HIS?
Hipótesis
Hi1: El tipo de cultura dominante del HIS es la cultura jerárquica, por su naturaleza
de institución pública.
Hi2: La incapacidad de aprendizaje organizacional que domina en el HIS es la
ceguera.
Justificación de la Investigación
En el país y por extensión en el estado de Durango, la Salud ha sido uno de los
grandes retos, por lo que la necesidad de tener una mayor seguridad en cuanto a
su administración, se ha vuelto uno de los objetivos prioritarios de los organismos
gubernamentales.
Según los datos del INEGI, al último censo del 2010 en el estado de Durango, se
identifican,1,113,493 personas que están afiliadas o son derechohabientes de
servicios de salud y el hospital en el que se llevó a cabo este estudio, atiende a
165,985 derechohabientes, cifra que pone en evidencia su importancia.
Se destaca además que de acuerdo con Flores (2001), muy pocas organizaciones
están implantando iniciativas sobre gestión del conocimiento; señalando también
que no existe una cultura establecida al respecto y que su difusión es lenta.
Por lo anterior, el conocimiento de los temas establecidos en esta investigación,
seguramente proporcionaran herramientas de gestión cuya aplicación redundará
en una mayor calidad en cuanto a los servicios de salud se refiere, por ser éste un
tópico de interés general en la población.
REVISIÓN DE LITERATURA
Cultura Organizacional
Las organizaciones han sido parte fundamental en la historia de la humanidad, y
son creadas para alcanzar objetivos que superan las posibilidades individuales;
por lo que en la búsqueda del cumplimiento de sus propósitos, enfrentan
situaciones complejas tanto en su ambiente interno como en su entorno.
Parte importante de su ambiente interno lo constituye la cultura organizacional,
puesto que constituye una forma de vida laboral, gracias a la cual el desempeño
institucional se ve influenciado.
La cultura es un fenómeno social que se manifiesta al interior de los grupos, en los
que de manera natural se desenvuelve el hombre y es a través de ésta que el ser
humano individual se comunica con el resto del grupo y de esta manera la cultura
se comparte.
El mundo está lleno de grupos formados por infinidad de propósitos de orden político,
religioso, económico, todos ellos en su conjunto, forman las sociedades y las naciones
(Schein, 1982).
Parte de este estudio, implica la explicación de los arquetipos culturales
propuestos por Cameron y Quinn (2006) que son:
1. Cultura Jerárquica
2. Cultura de Mercado
3. Cultura de Clan
4. Cultura Adhocrática
En cada tipo de cultura se aprecian diferencias en cuanto a las características de
los indicadores clave, los cuales se definen en sus particularidades como:
1. Características dominantes; son las que definen cómo es la organización y
la diferencian de otras,
2. Estilo de liderazgo, define las características del líder que influyen en toda
la organización;
3. Administración de personal, se refiere al estilo que caracteriza cómo son
tratados los empleados y cómo es su ambiente de trabajo;
4. Amalgama organizacional, involucra a los mecanismos que hacen que la
organización permanezca unida;
5. Énfasis en la estrategia, define cuales son las áreas críticas que precisan la
orientación de la estrategia.
6. Criterios de éxito, señalan cómo se determina la victoria, así como lo que se
recompensa y celebra.
Con relación a las dos dimensiones flexibilidad-control y orientación al interior-
exterior, la primera se define tomando en cuenta la orientación que guía las
actividades en la organización, que pueden estar enmarcadas en un ambiente de
estructura y normatividad (cultura jerárquica) o, tener un ambiente flexible y por
tanto adaptable (cultura adhocrática). En el caso de la segunda dimensión, se
define tomando en cuenta la orientación de las actividades e intereses de la
organización, éstos se pueden encontrar en los asuntos que ocurren al interior de
la misma, como el personal, los procesos etc., como en el caso de las
organizaciones con cultura de clan, o bien se interesan por lo que ocurre en el
ambiente externo, en el que se encuentran los competidores, los clientes, el
gobierno etc. como ocurre en las organizaciones con cultura de mercado.
La cultura de jerarquía.
Se centra en los aspectos internos de la organización, y aprecia el control y la
estabilidad, sobre la flexibilidad. Son organizaciones muy formalizadas y
estructuradas en las que los procedimientos gobiernan lo que la gente hace, por lo
que se valora la norma, la tradición, la consistencia, la cooperación y la
conformidad. Poco orientada a los cambios y si al orden, este tipo de
organizaciones trabaja bien si enfrenta pocos cambios y su entorno es estable.
Entre sus principales metas está el ser eficientes. Su orientación es hacia el
control.
La cultura de mercado.
Se encuentra en aquellas organizaciones que se enfocan hacia el exterior y los
resultados, por lo que sus participantes son competitivos y orientados a los
objetivos, antes que hacia los asuntos internos, sin embargo, valoran la estabilidad
y el control. Esta cultura tiende a analizar el entorno procurando identificar
amenazas y oportunidades, así como ventajas competitivas y ganancias. Fue muy
popular durante la década de los sesentas, cuando las organizaciones
enfrentaban cotidianamente nuevos retos por lo que tenían que ser competitivas.
La cultura de clan.
Es propia de organizaciones enfocadas en sus asuntos internos, valorando la
flexibilidad, sus líderes son considerados como mentores y aún como figuras
paternas -de ahí el nombre de clan, ya que su forma de organización semeja a la
de una familia-, manifiestan preocupación e interés tanto por sus empleados y
clientes, buscan la estabilidad, cohesión y control internos, son lugares amistosos
para trabajar, su meta es lograr un buen manejo del ambiente, procurando
conseguir trabajo en equipo, participación y consenso.
La cultura adhocrática.
Surge entre el advenimiento de la época industrial y la era de la información, se
encuentra en aquellas organizaciones que se centran en aspectos externos pero
valora un alto grado de flexibilidad, innovación y experimentación antes que la
estabilidad y el control; sus valores claves son la creatividad y riesgo que toman.
Los organigramas son temporales o inexistentes, son lugares en donde hay
dinamismo, creatividad y vocación emprendedora, este tipo de organizaciones
poseen una gran capacidad de respuesta ante entornos cambiantes y turbulentos.
La raíz del término adhocracia, es ad hoc, que implica algo temporal,
especializado y dinámico. Su orientación es hacia la creatividad.
Existe evidencia empírica que muestra la dificultad de encontrar tipos de cultura
únicos o puros en las organizaciones, dándose el caso de coexistencia de varios
tipos a la vez, las cuales pueden ser incluso antagónicas, sin embargo, también
puede darse el caso de algún tipo de cultura dominante.
Villarreal Solís y Briones Salinas (2012) describen la cultura organizacional del
hospital general de zona del Instituto Mexicano del Seguro Social, basándose en
el cuestionario propuesto por Cameron y Quinn (2006) para determinar la cultura
predominante; la evidencia de tal investigación unifica aún mejor los criterios a
investigar dado que se ha reconocido tal instrumento como confiable y de grandes
expectativas de reconocimiento cultural interno.
En la figura 1 se puede detallar como es la estructura de la cultura organizacional,
si se orienta a comportamientos internos y externos, y si es flexible o de control.
Se mide por puntajes y de acuerdo a Cameron y Quinn (2006), los factores
internos son los que permiten analizar y detectar el tipo de cultura dominante.
Figura 1: Tipos de Cultura Organizacional
Fuente: Adaptado de Cameron y Quinn, (2006) Diagnosing and Changing Organizacional Culture,
p. 95
Gestión del conocimiento
En las organizaciones, es a través del ser humano es como se genera el
conocimiento, y este es un activo, que al igual que la cultura es susceptible de ser
administrado, especialmente en la moderna sociedad del conocimiento.
Administrar el conocimiento, es parte de la los activos intangibles que aportan
valor a la organización cuando intentan conseguir capacidades, o competencias
esenciales para la organización. Este es por tanto un concepto dinámico, de flujo
continuo. La gestión del conocimiento ha sido definida, como un conjunto de
procesos sistemáticos, la identificación y captación del capital intelectual;
tratamiento, desarrollo y compartimiento del conocimiento; y su utilización,
orientados al desarrollo organizacional y/o personal y, consecuentemente, a la
generación de una ventaja competitiva para la organización y/o el individuo.
Según planteamientos de Pavez (2009) y Canals (2003), la gestión del
conocimiento se soporta en un sistema que permite administrar la recopilación,
organización, refinamiento, análisis y diseminación del conocimiento en una
organización, mientras que Muñoz et al., (1997), describen, y lo denominan como
una capacidad para solucionar problemas, que en este rubro, es un pilar que
emerge de la experiencia y habilidad. El éxito de la gestión del conocimiento está
invariablemente condicionado a cómo se realice en la organización, así como por
la calidad de los resultados que este proceso sea capaz de alcanzar.
El concepto de gestión o administración del conocimiento, involucra el crear,
adquirir, retener, mantener, utilizar y procesar el conocimiento antiguo y nuevo
ante la complejidad de los cambios del entorno para poder poner al alcance de
cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su
actividad sea efectiva.
Aprendizaje organizacional
Es imprescindible para las modernas organizaciones reconocer la importancia del
conocimiento, su creación y generalización, puesto que los tiempos actuales así lo
requieren.
Argyris (2001) propone que el aprendizaje ocurre cuando se identifica y corrige un
desajuste entre las intenciones y los resultados obtenidos, de esta manera, un
desajuste se transforma en ajuste; por su parte para Senge et al. (1999), el
concepto de organizaciones que aprenden describe el tipo de cambios en la
administración yla necesidad de someterse a un cambio a nivel general para
ayudar a la organización a adaptarse a un mundo creciente. Las organizaciones
evolucionan gradualmente, ya que el aprendizaje se muestra como una actitud o
una filosofía.
Resulta evidente, que una organización que aprende, lo hace a través de la
participación de todos los individuos que laboran en la misma, una organización
inteligente hace que sus participantes se vean beneficiados con los conocimientos
y toma de decisiones, lo que hace más fácil y practico la labor organizacional y la
confianza de la alta dirección para llevar el rumbo correcto y así ser
competentes.Una organización que aprende basa su estructura en tres requisitos
que deben ser eficientes: Estructura basada en equipos, dotación de facultades e
Información abierta.
Estilos de aprendizaje
Las organizaciones aprenden, de acuerdo con Yeung et al. (1999), por medio de
dos fuentes básicas: la experiencia directa y la experiencia de terceros, y ahora
bien, las organizaciones aprenden fundamentalmente con dos propósitos: explorar
campos nuevos o explotar oportunidades existentes. En la siguiente tabla 1, se
muestran de acuerdo a lo que analizan Young et al. (1999) los estilos de
aprendizaje. Cabe mencionar que Yeung et al. (1999) los generalizan en 4
constructos que los definen en de la siguiente manera:
Tabla 1: Estilos de aprendizaje
Estilos Definición
Experimentación
Las organizaciones aprenden probando muchas ideas nuevas y adoptando una posición receptiva ante los experimentos con productos y procesos nuevos. Las fuentes primarias están en sus clientes y empleados (experiencia directa).
Adquisición de Competencias
Las organizaciones aprenden propiciando que las personas y los equipos adquieran competencias nuevas. El aprendizaje se centra en la experiencia de terceros y en la exploración de nuevas posibilidades.
Marcas de referencia
Las organizaciones aprenden averiguando cómo funcionan otros y a partir de ahí tratan de adoptar y adaptar estos conocimientos para que se usen en sus propias organizaciones.
Mejora continua Las organizaciones aprenden mejorando constantemente lo que se ha hecho antes y dominando cada uno de los pasos, antes de continuar a otros de un proceso.
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a Yeung et al. (1999)
Estos estilos sólo representan los tipos ideales de aprendizaje. Yeung et al.
(1999), opinan que las organizaciones no deben limitarse a tener sólo uno de
estos estilos, sino al contrario, de ser posible deben tratar de utilizarlos en alguna
etapa de la vida de las organizaciones, y agregan que el aprendizaje suele seguir
una serie de procesos, esto de acuerdo a la tipología de las organizaciones que
aprenden descritas en la siguiente figura 2, que muestra la adquisición de
competencias, experimentación, marcas de referencia y mejora continua.
Figura 2: Tipología de las organizaciones que aprenden
Fuente: Yeung et al. (1999)p. 43.
Incapacidades para aprender
Las incapacidades del aprendizaje son barreras que entorpecen la generación del
conocimiento, las organizaciones se muestran incapaces de aprender de los
errores que vienen arrastrando y al tratar de resolverlos existen variantes que no
conocían.Yeung et al. (1999) consideran que las incapacidades para aprender
están relacionadas con la cultura organizacional. El modelo, comose describe en
la tabla 2, identifica las incapacidades que impiden la generación del
conocimiento.
Tabla 2: Incapacidades para aprender
Estilo Definición
Ceguera El primer paso para generar ideas requiere que se identifiquen los
posiblesproblemas o las oportunidades.
Candidez Se presenta cuando, ante situaciones complejas, se aplican la simple
heurística o las reglas de cajón, sin un análisis cuidadoso.
Homogeneidad Cuanto mayor sea la cantidad de interpretaciones distintas que se encuentren
en una organización, tanto mayor será el aprendizaje que ocurra en ésta,
cuanto más complejo sea el ambiente.
Acoplamiento
estrecho
Son las organizaciones que en las que los diferentes departamentos y
subunidades están controlados en forma tan estrecha que no existen grandes
diferencias entre las política y los procedimientos de las diversas unidades.
Parálisis Es la incapacidad física para actuar y se refiere a la incapacidad para tomar
medidas o implantar procedimientos nuevos. La parálisis puede presentarse
cuando una organización se aferra a “la manera probada y demostrada de
hacer las cosas” mucho tiempo después de que su utilidad se ha agotado.
Aprendizaje de
supersticiones
Incapacidad para interpretar debidamente el significado de la experiencia.
Difusión
deficiente
Se presenta cuando una persona o unidad de la organización aprenden, pero
jamás lo comunican a otras partes de la organización.
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a Yeung et al. (1999)
Características del Estado de Durango
El Estado de Durango está en el centro del sector norte de México, y según el
Atlas Geográfico Universal y de México (1995) p 18 (AGUM), cuenta con las
siguientes Características:
Capital: Victoria de Durango
Superficie: 123,181 km2
Población Total: 1, 632,934 habitantes (INEGI 2010)
Población Municipio Durango: 582,267
Densidad: 13 habitantes por km2 (INEGI 2010)
Ciudades principales: Gómez Palacio, Cuidad Lerdo, Vicente Guerrero
Número de Municipios: 39
El Estado de Durango comprende una parte de la Sierra Madre Occidental y
constituye el sector oeste de la altiplanicie Mexicana. Al N limita con el estado de
Chihuahua, al E con los de Coahuila y Zacatecas, al S con Nayarit y Jalisco y al O
con Sinaloa. Es uno de los Estados de México que mayor superficie presenta, ya
que solo lo superan en extensión los estados de Chihuahua, Sonora y Coahuila.
Su densidad demográfica es, por otra parte, una de las más bajas del país. Para el
presente estudio, nos ubicamos en la capital del estado, la ciudad de Victoria de
Durango.
Seguridad Social en México.
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) la salud se define como “El
estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia
de afecciones o enfermedades” dicha definición deja de manifiesto los alcances
que tiene la salud, pues no solo abarca al funcionamiento adecuado del
organismo en ausencia de enfermedad, al mismo tiempo contempla aspectos no
físicos del ser humano. La salud es por lo tanto un derecho intrínseco de la
humanidad y es indispensable su presencia en una sociedad democrática. Esta
definición de salud está vigente desde el 7 de Abril de 1948, fecha en la que entra
en funciones la OMS.
Históricamente, el IMSS surge como la gran respuesta a nivel federal a la
demanda de seguridad que deben tener los trabajadores y sus familias, hecho
considerado como una de las principales razones por las que se dio el movimiento
de revolución del 1910.
Considerando los excesos laborales de los que eran víctimas obreros y
jornaleros y que a pesar de sufrir daños a su salud como consecuencias de sus
actividades dentro del centro de trabajo, no recibían ningún apoyo por parte de los
patrones o empleadores y que muy por el contrario el caer en enfermedad, esta no
sólo los empobrecía, sino que los esclavizaba al adquirir deudas por los gastos
derivados de la enfermedad.
En este contexto a los pocos años del término del movimiento armado es
que el IMSS surge como una respuesta a una demanda muy precisa, el acceso a
la seguridad social.
La creación del IMSS no vino sola, ya que pocos años después, en 1959 se
crea el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales para los Trabajadores del
Estado (ISSSTE). Esto como una consecuencia natural de incluir en la seguridad
social a los trabajadores del estado.
Tanto IMSS como ISSSTE ofrecen servicios de salud y de seguridad social a la
población, pero a grupos muy distintos, por su parte el IMSS da cobertura a los
trabajadores de la iniciativa privada, organizaciones y compañías de capital
privado, mientras que el ISSSTE cubre a los empleados del gobierno.
Adicionalmente se suman a estas dos instituciones el sistema de salud militar y los
propios recursos físicos de la Secretaria de Salud (entre los más destacados).
METODOLOGIA
Caracterización del estudio:
El diseño de esta investigación fue transversal, pues se recabo información
correspondido a un periodo determinado ya que solo se realiza la medición sin
intervenir con los propósitos de la organización, el tipo de estudio que se
desarrolló fue descriptivo En esta investigación se emplearon métodos
cuantitativos. Se considera no experimental.
Población y Muestra
Para determinar el tamaño de la muestra utilizamos el muestreo aleatorio simple,
se usó el programa STATS v. 2.0, el cual, determinando los parámetros de error
estándar (5%), nivel de confianza (95%),determinó para una población de 697
trabajadores, una muestra de 278.
La actividad propia del nosocomio fue una de las barreras principales que se
enfrentaron los encuestados para poder contestar la encuesta, dado que la misma
consta de 117 preguntas y el contestar la misma requiere de tiempo.
Por lo antes mencionado no se llegó al número esperado de la muestra, que al no
contar con el ambiente y la disposición adecuados, se tomó la decisión de hacer
un muestreo por conveniencia, como se puede observar en la tabla siguiente:
Tabla 3. Muestreo por Conveniencia.
Plantilla total N Cuestionarios
697 278 138
Fuente: Elaboración propia
Instrumento de medición
Las variables de esta investigación tienen como objetivos dos vertientes “analizar
y determinar las características de la cultura organizacional” y “analizar las
características de las incapacidades de aprendizaje organizacional en la institución
estudiada”.
Para encontrarlas Incapacidades de aprendizaje organizacional se aplicó el
cuestionario que Yeung et al. (2000) aplicaron a empresas a nivel mundial, y que
fue adaptado por Gómez (2008) al contexto mexicano.
Para el caso de la Cultura Organizacional, se utilizó la tipología propuesta por
Cameron y Quinn (2006).
El cuestionario consta de tres secciones, la primera, formada por ocho preguntas,
es para la obtención de datos demográficos.
En la segunda sección se encuentra el constructo en la capacidad de aprendizaje
de la variable de “Gestión del Conocimiento”, esta parte consta de 93 preguntas.
En la tercera sección se encuentra el constructo “cultura organizacional”, el cual
consta de seis partes que corresponden a las seis variables con las que se evalúa
cada tipo de cultura. Cada variable consta de cuatro preguntas siendo un total de
24.
Se seleccionó para el cuestionario, una escala tipo Likert por que en opinión de
autores como Quinn y Spreitzer (1991), Yeung, Brocknank y Ulrico (1991), (citados
todos por Cameron y Quinn, 2006 p.160), este tipo de escalas son las más
apropiadas para su uso en procedimientos estadísticos estandarizados.
Fiabilidad del instrumento de medición
La fiabilidad de acuerdo con Hair, Anderson, Tatham y Black (2004), es el grado
de consistencia entre las múltiples medidas de una variable, y para calcularla una
de las técnicas más extensamente utilizadas es la prueba de Cronbach, cuyo
resultado se muestra a continuación.
Tabla 4: Fiabilidad de instrumento
Cultura Incapacidades de Aprendizaje
0.962 0.951 Fuente: Elaboración propia
El valor del de Cronbach se clasifica de acuerdo a lo siguiente: por debajo de
0.60 es mediocre, de 0.60 a 0.65 es indeseable, de 0.65 a 0.70 es aceptable, de
0.70 a 0.80 es respetable y de 0.80 a 0.90 es muy buena para explicar las
variables utilizadas en el cuestionario, de acuerdo con Barraza – Macías (2008).
Recolección de datos
Para la recolección de datos, se encuestó en las diferentes áreas del HIS,
delimitándose a los siguientes aspectos:
- Geográfica: Ciudad de Durango
- Población Objetivo: Personal del Nosocomio en la ciudad de Durango.
- Temporal: Encuestas realizadas de Agosto de 2012 a Marzo de 2013
Se aclaró siempre que los motivos del estudio serían exclusivamente académicos
y confidenciales.
Se utilizó el Software SPSS en su versión 19 para organizar los datos y la
fiabilidad del instrumento, así como para realizar el análisis de resultados de la
encuesta.
Variables
Las variables a considerar son las siguientes:
- Cultura de clan
- Cultura adhocrática
- Cultura de mercado
- Cultura jerárquica
Las dimensiones que intervienen para el análisis de cultura son:
- Características dominantes.
- Administración de empleados.
- Amalgama (relación) organizacional.
- Liderazgo organizacional.
- Énfasis estratégico.
- Criterios para el éxito.
Para cada factor se tiene contemplado una serie de indicadores que consta de 4
preguntas para saber determinar cuál es la cultura predominante.
Como segunda variable dependiente se considera la “Gestión del Conocimiento”
tomando como base la estructura basada en el modelo de Yeunget al. (1999).
Para analizar esta variable se consideraron las siguientes dimensiones:
- Tipos de Organizaciones que Aprenden
- Incapacidades para Aprender
- Capacidad para el Cambio
- Procedimientos de Recursos Humanos
- Contexto Organizacional
De estas dimensiones se seleccionó para su análisis en este trabajo, a la
variable incapacidades para aprender.
Análisis de datos
El análisis de los cuestionarios, se basó primero en el análisis descriptivo de cada
pregunta y se obtuvo su tabulación simple de frecuencias de respuestas y se
calcularon índices. La recolección de datos y su unificación se llevó a cabo
mediante el programa SPSS versión 19.0, el cual facilitó la presentación y el
análisis de resultados.
Para obtener la media de cada pregunta, la escala utilizada fue de 1 a 6 (no sé/no
aplicable, muy poco, poco, algo, mucho y muchísimo), dónde 1 represento la
percepción mínima y 6 la máxima. Con base en lo anterior, por cada sección se
obtuvieron índices (promedio de la media) y se eligió como preponderante aquella
sección cuyo índice fuera mayor.
Para evaluar la cultura y las incapacidades de aprendizaje organizacional se
usaron estadísticas descriptivas y el análisis de varianza (ANOVA), una vez que
se realizaron las pruebas de sus supuestos básicos. El análisis estadístico elegido
estuvo en función de la pregunta de investigación que se planteó responder
(Yeung, et al. 1999, pág.210 y 211). Esta prueba analiza la variación en un
conjunto de respuestas y asigna partes de esta variación a cada variable de un
conjunto de variables independientes, su objetivo es identificar variables
independientes importantes y determinar la forma en que afectan la respuesta
(Wackerly, Mendenhall III, Sheaffer (2010).
Este análisis se utilizó para someter a prueba las hipótesis planteadas con el
objeto de probar si el tipo de cultura es diferente al que está planteado como por
antecedente histórico como cultura jerarquizada.
El análisis de varianza es la respuesta a la necesidad de utilizar una técnica de
comparación de más de dos grupo, una vez que se cumplen los supuestos
requeridos para la prueba. En el planteamiento más simple de análisis de la
varianza se tiene una variable cuantitativa (resultado), y se quiere determinar en
qué medida se puede atribuirla variabilidad de ésta a otra variable cualitativa
conocido como factor. Por lo tanto se tiene un análisis de la varianza para un solo
factor, que puede tener dos o más categorías o niveles (Landero & González,
2009).
Interpretación de resultados.
A continuación se muestran los resultados que demuestran las hipótesis y
objetivos en los que se ha detallado esta investigación iniciando por las
características de las incapacidades de aprendizaje organizacional y
posteriormente con las características de los estilos de aprendizaje organizacional.
De acuerdo con el primer objetivo específico de investigación, se analizaron e
identificaron las características de los diferentes tipos de incapacidades, con base
en el comportamiento de cada uno de los indicadores con los cuales se evaluaron.
A continuación se describe el análisis del comportamiento de los indicadores de
cada tipo de cultura, esto es la característica de las dimensiones que se
consideraron tales como: características dominantes, administración de personal,
amalgama (relación) organizacional, liderazgo, énfasis estratégico y criterios de
éxito actuales.
Se obtuvo el promedio (intensidad), para cada indicador de los tipos de cultura y
para cada incapacidad de aprendizaje organizacional.
En la tabla 5 se muestran la intensidad y frecuencia correspondientes a la cultura
organizacional.
Tabla 5: Frecuencias e intensidad de respuesta Cultura organizacional
Cultura Frecuencias
Intensidad de
respuestas
Adhocrática 15 2.63
Clan 27 2.7
Mercado 69 2.69
Jerárquica 27 2.68
Fuente: elaboración propia en base a software SPSS V. 19.0
Posteriormente, se obtuvo la intensidad y frecuencia correspondientes a las
incapacidades de aprendizaje organizacional, resultados que se muestran en la
tabla 6.
Tabla 6: Frecuencias e intensidad de respuesta Incapacidades de aprendizaje organizacional
Incapacidades de aprendizaje Frecuencia Intensidad de respuestas
Ceguera 68 2.6
Candidez 16 2.3
Homogeneidad 11 2ºººººººººººººººººººººººº.1
Acoplamiento Estrecho 6 2.2
Parálisis 11 2.3
Aprendizaje de Supersticiones 19 2.3
Difusión Deficiente 7 2.3 Total 138
Fuente: elaboración propia en base a software SPSS V. 19.0
Como se observa en los datos, es a la cultura de mercado, a la que correspondieron
las mayores puntuaciones, en frecuencia, y a la cultura de clan en intensidad (aunque
por poco margen), mientras que es a la ceguera a la que corresponden las mayores
puntuaciones, tanto en frecuencia como en intensidad, sin embargo es importante
saber si existen diferencias estadísticamente significativas entre los grupos.
Para tal efecto, y una vez comprobados los requisitos de la prueba, se aplicó un
análisis de la varianza con una prueba F misma que de acuerdo con Lind, Marchal y
Wathen (2005), se utiliza con el fin de probar si dos muestras provienen de
poblaciones que tienen varianzas iguales (la cual se considera hipótesis nula). El
análisis consideró un nivel de confianza de 95%, mostrándose los resultados en la
Tabla 7.
En la primera columna se muestran los tipos de cultura o bien las incapacidades de
aprendizaje, en la segunda se indican las fuentes de varianza, en la tercera columna
se muestra la suma de los cuadrados ya calculados, en la cuarta columna se disponen
los grados de libertad asociados a cada fuente de varianza, en la quinta columna se
presenta el cuadrado de la media, en la sexta columna se presentan los resultados de
la prueba F y por último en la séptima columna, el nivel de significación que muestra el
peso de la evidencia contra la hipótesis nula.
Tabla 7: Análisis de la varianza de un factor de la cultura organizacional.
Suma de
cuadrados Gl Media
cuadrática F Sig.
Cultura de clan
Inter-grupos
130.887 24 5.454 91.525 0.000
Intra-grupos
6.733 113 0.06
0.000
Total 137.62 137 0.000
Cultura Adhocrática
Inter-grupos
124.093 24 5.171 82.246 0.000
Intra-grupos
7.104 113 0.063
0.000
Total 131.197 137 0.000
Cultura de Mercado
Inter-grupos
125.672 24 5.236 88.037 0.000
Intra-grupos
6.721 113 0.059
0.000
Total 132.393 137 0.000
Cultura jerárquica
Inter-grupos
125.797 24 5.242 86.943 0.000
Intra-grupos
6.812 113 0.06
0.000
Total 132.609 137 0.000
Fuente: elaboración propia en base a software SPSS V. 19.0
Del mismo modo, se calculó un análisis de la varianza con una prueba F para las
incapacidades de aprendizaje organizacional, resultados que se muestran en la
tabla
Tabla 8: Análisis de la varianza de un factor de las incapacidades de aprendizaje
organizacional.
Tabla 8: Análisis de la varianza de un factor de las Incapacidades de aprendizaje.
Incapacidades para aprender
Fuentes de
varianza Suma de
cuadrados GL Media
cuadrática F Sig.
Ceguera Inter grupos
75.586 86 .879 1.798 .000
Intra grupos
6.844 14 .489
Total 82.429 100
Candidez Inter grupos
70.383 86 .818 7.345 .000
Intra grupos
1.560 14 .111
Total 71.943 100
Homogeneidad Inter grupos
70.050 85 .824 9.157 .000
Intra grupos
1.260 14 .090
Total 71.310 99
Acoplamiento estrecho
Inter grupos
106.154 85 1.249 5.768 .000
Intra grupos
3.031 14 .217
Total 109.185 99
Parálisis Inter grupos
94.599 85 1.113 3.835 .004
Intra grupos
4.063 14 .290
Total 98.662 99
Aprendizaje superticiones
Inter grupos
78.865 85 .928 8.660 .000
Intra grupos
1.500 14 .107
Total 80.365 99
Difusion deficiente
Inter grupos
76.528 86 .890 5.387 .001
Intra grupos
2.313 14 .165
Total 78.840 100
Fuente: elaboración propia en base a software SPSS V. 19.0
Como se puede ver, la diferencia de medias es significativa en todos los grupos, lo
cual implica que todos los grupos están diferenciados de acuerdo con el
procedimiento estadístico aplicado.
CONCLUSIONES.
Cultura dominante
Con respecto a la cultura dominante obtenida, se comenta lo siguiente: la hipótesis
planteada para ser sometida a prueba, contempló como cultura dominante a la
cultura jerárquica, considerando a las características de la institución; sin embargo
el resultado indica evidencia de que la cultura dominante considerando la
frecuencia es la de mercado, y en un segundo lugar lejano, a las culturas de clan y
jerárquica.
Con respecto a la intensidad de las calificaciones, se obtuvo la puntuación más
alta, aunque por poca diferencia para la cultura de clan, y en tercer término para la
cultura jerárquica; correspondiendo a la cultura Adhocrática las menores
puntuaciones tanto en frecuencia como en intensidad. Lo anterior revela la
existencia en la institución, de los cuatro tipos de cultura que el modelo propone.
Por sus características, era de esperar que la institución tuviese una cultura
jerárquica, puesto que se encuentra sometida a fuertes regulaciones desde el
exterior, sin embargo la evidencia muestra que la cultura que se observó cómo
dominante es la de mercado. Esta cultura, se asemeja a la jerárquica por su
orientación al orden y estructura, sin embargo mientras que la cultura jerárquica se
orienta a los asuntos internos, la de mercado se orienta al exterior, aspecto que
fundamental para las organizaciones contemporáneas, esto además, de
considerar el enfoque hacia los pacientes o usuarios, el desempeño, el ser
competitivos, la eficiencia, así como la claridad de objetivos y metas.
Estos resultados aunque positivos para la institución, ya que le permiten orientarse
al ambiente externo, sin descuidar el orden y estructura, deben de considerar los
también existentes en la organización, factores culturales que puedan propiciar
situaciones indeseables que propicien disfunciones organizacionales. Esto
considerando que es muy difícil encontrar arquetipos culturales puros en ninguna
organización.
Incapacidades de aprendizaje
Con respecto a la segunda hipótesis planteada: “La incapacidad de aprendizaje
organizacional que domina en el HIS es la ceguera”, se comenta lo siguiente: Se
encontró evidencia suficiente de que efectivamente, la incapacidad de aprendizaje
dominante, de acuerdo con la muestra es la ceguera, aspecto que de acuerdo con
Gómez (2008), la organización debe tomar muy en cuenta, ya que basta con la
presencia de una sola incapacidad, para disminuir e incluso bloquear el
aprendizaje general en una organización, puesto que las incapacidades son como
enfermedades silenciosas que invaden a la organización, sin que sus dueños o
gerentes se den cuenta de que es lo que sucede, y por tanto repercuten en la
generación o en la generalización del aprendizaje organizacional. Tomando en
cuenta que según Yeung et al. (1999) las organizaciones aprenden mejorando
constantemente lo que se ha hecho antes y dominando cada uno de los pasos,
antes de seguir adelante.
Con respecto a este tipo de incapacidad, la “ceguera”, es una forma de no generar
conocimiento, y es la incapacidad más común encontrada en las organizaciones,
pero no por esto la más inocua, por lo que en estas características, es que radica
su importancia. Gracias a esta incapacidad de aprendizaje, los miembros de la
organización no identifican los posibles problemas o las oportunidades y
amenazas del ambiente que les rodea, a pesar de que destaca la orientación
externa, de su cultura dominante, que en este caso es la de mercado.
En este punto se destaca que la incapacidad puede ir intensificándose, al punto de
que los líderes se enfocan en sus criterios y responsabilidades personales y la
organización se queda estancada sin escuchar ni percibir posibles amenazas que
no solo vienen del exterior, sino también del ambiente interno de la misma.
Por otro lado, si es significativo analizar a lo que sucede dentro de cualquier
organización, resulta mayor su importancia cuando se trata de una institución
hospitalaria, ya que tiene el potencial de involucrarnos a todos los que en un
momento dado requerimos de este tipo de servicios. Los problemas que las
organizaciones enfrentan, ya sea que provengan de exterior o bien del ambiente
interno, son áreas de oportunidad para su mejora tanto interna como externa, y
para que esto suceda se debe tener conocimiento de los fenómenos que las
afectan y actuar en consecuencia.
Las características encontradas invitan a la acción, puesto que la orientación hacia
el desarrollo se puede ver estancada debido a que el personal requiere y necesita
identificarse con sus líderes y los líderes necesitan identificar como trabajar mejor
con su personal. Estos temas deben plantearse considerando los rasgos culturales
de la organización, y lo que estas características influyen ya que de no ser así las
organizaciones serán condenadas al fracaso.
La aportación de este trabajo, radica en señalar el comportamiento de dos
aspectos que forman parte de cualquier organización y son fundamentales para su
desempeño en la moderna sociedad del conocimiento; aspectos que además, son
susceptibles de ser administrados como activos influyentes en el desarrollo o
deterioro organizativo.
Desafortunadamente este tipo de organizaciones están fuertemente reguladas
desde el exterior, por lo que muchos de los cambios que se planteen, deben de
venir del mismo destino, sin embargo no es imposible y este tipo de trabajos se
suma al esfuerzo que se ha venido realizando para lograr cambios que influyan de
manera positiva a las organizaciones mexicanas.
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