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Índice
Introducción............................................Pág.8
1. Capítulo 1: Un nuevo escenario de trabajo: la
fábrica................................................Pág.13
1.1 La era de la máquina: el trabajo fabril............Pág.15
1.2 El pasaje hacia el trabajador de cuello blanco.....Pág.17
1.3 Las primeras investigaciones realizadas
respecto al confort y la eficiencia....................Pág.21
Capítulo 2: Los primeros aportes: condiciones
psíquicas y ambientales................................Pág.26
2.1 La Psicología Industrial: aportes respecto
al confort y la eficiencia laboral.....................Pág.27
2.2 Condiciones del medio físico: Iluminación,
temperatura y humedad, y ruido.........................Pág.29
2.3 Condiciones psicológicas: aburrimiento,
monotonía y fatiga.....................................Pág.39
Capítulo 3: El desarrollo de trabajo administrativo....Pág.42
3.1 El concepto de oficina y su perfeccionamiento......Pág.42
1
3.2 Los distintos tipos de oficina según su progreso...Pág.43
3.3 Opiniones desiguales entre diferentes culturas.....Pág.49
Capítulo 4: La oficina en la era del trabajador
flexible...............................................Pág.53
4.1 La introducción de la tecnología en la oficina.....Pág.53
4.2 Nuevos conceptos: el trabajo móvil.................Pág.56
Capítulo 5: La introducción al planeamiento y
al diseño de oficinas..................................Pág.59
5.1 Objetivos y programa de necesidades................Pág.59
5.2 Proyectos de espacios: la importancia
de la distribución.....................................Pág.61
5.3 Consideraciones físicas: dimensiones de trabajo y
almacenamiento.........................................Pág.65
5.4 Mobiliario y equipo...............................Pág.69
Capítulo 6: Proyecto Hordan SRL, distribuidora.........Pág.76
6.1 Presentación.......................................Pág.77
6.2 Determinación de la situación y
distribución actual....................................Pág.78
2
6.3 Análisis de locales, funciones,
requerimientos operativos y de dotación................Pág.84
6.4 Proyecto...........................................Pág.91
6.5 Conclusiones......................................Pág.107
Lista de referencias bibliográficas...................Pág.111
Bibliografía..........................................Pág.114
3
Índice de Figuras:
Figura 1: Distribución de la oficina de acuerdo a los
principios Tayloristas, 1920s USA......................Pág.18
Figura 2 y 3: Wainwright Building,
St. Louis 1890—91, Louis Sullivan......................Pág.20
Figura 4: Plantas de oficinas paisaje..................Pág.44
Figura 5, 6 y 7: Osram Offices, Munich.
Walter Henn, 1963: Bürolandschaft layout...............Pág.45
Figura 8, 9 y 10: The Ford Fundation by Kevin Roche John
Dinkeloo and Associates (1963 – 1967)..................Pág.47
Figura 11: Oficinas de la aseguradora Central Beheer,
Apeldoorn (Holanda), Herman Hertzberger, 1972..........Pág.48
Figura 12: Willis Faber and Dumas en Ipswich, Inglaterra by
Norman Foster. 1975....................................Pág.49
Figura 13: Interior de la sede de SAS en Estocolmo, Niels
Torp (1988)............................................Pág.50
4
Figura 14 y 15: Chiat/Day building, Los Angeles,
Frank Gehry, 1985–91...................................Pág.58
Figura 16: Formulación del programa de necesidades.....Pág.61
Figura 17: Requerimientos humanos de espacio...........Pág.66
Figura 18: Requerimientos de los espacios
humanos. Secretaria....................................Pág.67
Figura 19: Requerimientos humanos de espacio.
Posición del hombre y de la mujer
ante la mesa de trabajo................................Pág.68
Figura 20: Requerimientos humanos de espacio.
Ejecutivo o director...................................Pág.69
Figura 21: Distancia visual............................Pág.71
Figura 22: Relación entre los problemas
postulares y sus causas................................Pág.72
Figura 23: Postura sentada neutral.....................Pág.73
Figura 24: Postura sentada neutral....................Pág.74
5
Figura 25: Postura neutral óptima para
trabajos con pantalla de visualización de datos........Pág.75
Figura 26: Planta y localización del
depósito Hordan SRL. Imagen de la fachada actual.......Pág.79
Figura 27: Planta existente, distribución
del equipamiento y las distintas áreas.................Pág.80
Figura 28: Sectores según funciones y
circulación de la mercadería...........................Pág.82
Figura 29: Resultados de la pregunta
nº 3 de la encuesta....................................Pág.87
Figura 30: Resultados de la segunda parte de la encuesta:
Ergonomía y condiciones ambientales....................Pág.89
Figura 31: Croquis de la idea rectora..................Pág.94
.
Figura 32: Oficina y recepción. Conexión entre
ambas áreas y la de producción.........................Pág.97
6
Figura nº 33: Comparación del diagrama de flujo de la
mercadería entre la situación actual y la propuesta de
diseño. ..............................................Pág.108
7
Introducción
Pasamos la mayor parte de la vida adulta en algún
empleo, y la índole de la carrera profesional determina
no sólo nuestro nivel económico, sino también nuestra
seguridad emocional y felicidad. El trabajo proporciona
un sentido de identidad; nos dice a nosotros mismos y a
los demás lo que somos; mejora nuestro sentido de
autoestima, afiliación y pertenencia. (Schultz, 1991, p.
3)
Hay millones de personas en el mundo que trabajan en
oficinas. Recién a principios del siglo XX, los economistas,
sociólogos, administradores, arquitectos y diseñadores
comenzaron a analizar la conducta del trabajador en las
fábricas y la relación con el ambiente que los rodeaba. Es
decir cómo debía ser el espacio relacionando el confort con
la eficiencia.
En 1924, los estudios realizados en la planta de la Western
Electric Company, situada en Hawthorne (Illinois, USA),
fueron los primeros en abordar en el tema. El estudio comenzó
con una investigación directa sobre los efectos que los
aspectos físicos del ambiente de trabajo tienen en la
eficiencia del empleado en la producción. Algunas de las
preguntas formuladas fueron: ¿Qué efectos causa en la
8
producción un aumento de luminosidad?, ¿Influyen en la
producción la temperatura y la humedad? (Schultz, 1991)
La historia demuestra que todo este proceso no es nuevo, sin
embargo la incorporación de la tecnología fue modificando los
conceptos laborales, obligando a los especialistas a realizar
estudios y sacar diferentes conclusiones.
Actualmente, pocos países incorporan el concepto del diseño
de oficinas, además la mayoría son grandes compañías,
quedando afuera las pequeñas y medianas empresas con menos
recursos.
El bajo rendimiento de los empleados durante la jornada de
trabajo genera la disminución de la producción de una empresa
y afecta negativamente la imagen corporativa.
Es el objetivo de este proyecto profesional destacar que el
diseño del ambiente laboral presta servicio al individuo y a
la compañía. Cuando beneficia a uno, también beneficia al
otro. En conclusión, la hipótesis consiste en enfatizar que
el entorno y las condiciones físicas del espacio del
trabajador repercuten en la predisposición y la eficacia de
las tareas de los empleados en su trabajo.
El éxito de una empresa no sólo se sustenta en la
incorporación de los mejores profesionales.
En este proyecto se incluye la relación entre el empleado y
el medio del que dispone para realizar sus tareas. Existe
una relación directa entre el trabajador y su espacio de
9
trabajo. Teniendo en cuenta estos dos factores, se investigan
las condiciones ambientales necesarias para que el empleado
realice correctamente las tareas correspondientes.
Este proyecto profesional se estructura en dos partes:
-En principio se describen las situaciones de trabajo en las
fábricas a partir del gran cambio producido por La Revolución
Industrial. Las primeras investigaciones relacionadas con la
conducta humana en el trabajo estuvieron dedicadas al obrero
industrial. También se incluye la participación de distintos
autores tales como: Norman R.F. Maier, Duan P. Schultz y
Pierre Jardillier dentro del campo de la Psicología
Industrial. Dicha disciplina influenció en el diseño interior
de oficinas.
La segunda parte se dedicará a aplicar los conceptos que se
desarrollaron a lo largo del trabajo en un Proyecto
Profesional que tendrá como objetivos: alcanzar una mayor
eficiencia administrativa, acompañar los cambios
estructurales de la organización con los correspondientes
cambios espaciales y tecnológicos, convertir la oficina en un
verdadero servicio, mejorar la calidad de vida del empleado
e incrementar el crecimiento de la producción y de la
empresa.
Se determinará la situación existente del proyecto y a pedido
del comitente se desarrollará una propuesta que reúna las
10
condiciones necesarias para mejorar el proceso de trabajo y
las relaciones humanas que se producen dentro del mismo.
Los siguientes capítulos se despliegan cronológicamente
comenzando por las causas históricas que fueron construyendo
nuevos conceptos en la relación entre el trabajador y el
espacio de trabajo. En el primer capítulo se analiza las
condiciones en que se trabajaba en el pasado industrial. La
Revolución Industrial, que marca junto con otros hitos la
llegada de la época moderna, comenzó en Gran Bretaña en el
siglo XVIII y marcó fuertes cambios en la sociedad y en las
formas de trabajo.
En el segundo capítulo, se incorporan conceptos relacionados
con la aparición de nuevas disciplinas como la Psicología
Industrial y la Psicología Ambiental. Estas nuevas
disciplinas surgieron a partir de las constantes crisis y
exigencias que despertaba en mundo industrial. La Psicología
Industrial fue fundada formalmente en el siglo XX y sus
aportes fueron la primera iniciativa sobre el estudio del
entorno laboral del trabajador.
El tercer y cuarto capítulo se dedica a profundizar de forma
gradual cómo nació el trabajo administrativo y cómo fue
modificándose en relación a los cambios en la sociedad y la
tecnología.
11
El quinto capítulo es una introducción al proceso de diseño
de oficinas donde se hace una aproximación a lo que después
se aplicará en el sexto capítulo que es el proyecto
profesional.
Finalmente el sexto capítulo propone analizar e interpretar
los resultados del proyecto. De esta manera, se intenta
comprobar la hipótesis mediante el apoyo de la teoría y la
experiencia profesional. Imágenes, croquis, esquemas y
gráficos complementan la interpretación y la descripción del
proyecto profesional. Los planos técnicos e imágenes que
acompañaban al proyecto profesional se ubican en el cuerpo C.
12
Capítulo 1: Un nuevo escenario de trabajo: la fábrica
La incorporación de la máquina llegó a transformar
considerablemente las condiciones materiales en las que
hasta entonces se había desarrollado el trabajo. La
racionalización y el maquinismo han permitido elevar la
producción del obrero en grandes proporciones.
“Las máquinas modernas fabrican 2500 cigarrillos por minuto,
en tanto que los modelos anteriores sólo fabricaban 500 en el
mismo lapso” (Barret, 1961, p. 33)
La Revolución Industrial originó profundos cambios en la
relación del hombre con su trabajo, ya que el paso del taller
artesanal a la fábrica exigió la especialización de la mano
de obra.
La manufactura dio origen al taller moderno. Constituyó una
de las etapas más importantes de la evolución histórica del
trabajo en Europa. Implicó la concentración de obreros en
talleres, la división del trabajo entre ellos y la
utilización de instrumentos mecánicos. Este tipo de trabajo
se diferencia del artesanal y del doméstico.
Para el obrero acostumbrado a trabajar en casa o en un
pequeño taller, la disciplina fabril fue durante mucho
tiempo extraordinariamente penosa. Ingresar en la
fábrica significaba algo así como convertirse en la
pieza de un grande y complejo mecanismo; la fábrica era
13
para el obrero un cuartel o una cárcel. (Mijailov, 1964,
p.86)
Los locales eran pequeños, la atmósfera irrespirable, y el
espacio de trabajo totalmente antihigiénico. La protección
del trabajador era nula, lo que causaba accidentes que
terminaba muchas veces con la muerte del obrero.
La separación de las tareas estaba bien delimitada, los
obreros trabajaban en habitaciones separadas agrupados según
su especialidad.
Dentro del taller la misma pieza de tela pasa por muchas
manos. Un equipo de obreros especializados trabaja en la
misma tarea. Al reunir a todos sus obreros en una misma
fábrica el empresario-comerciante obtiene gran economía
por el sólo hecho de suprimir los gastos de transporte
entre dos operaciones sucesivas de fabricación. (Barret,
1961, p.38)
También se menciona que agrupar a los empleados en un mismo
espacio era un cómodo método de control y vigilancia. Las
diferentes etapas de fabricación de un objeto se coordinaban
y se adaptaba el trabajo del obrero a la velocidad de la
máquina.
A principios del siglo XIX la jornada de trabajo era larga,
en algunos casos llegaba a alcanzar a ser de 18 horas en
ambientes insalubres. Al mismo tiempo, los salarios eran muy
14
bajos en relación al costo de vida de la época y el promedio
de vida era inferior al de otras clases de la población.
1.1 La era de la máquina: el trabajo fabril.
El advenimiento de la industria transformó a la sociedad e
implicó nuevas formas de vida, y entre otras cosas una
acelerada urbanización. El rápido crecimiento de las ciudades
fue acompañado por un cambio en la estructura social en
Europa. La tradicional clase trabajadora de artesanos se
convirtió en otra de obreros semicalificados o no calificados
de la construcción, del transporte y la industria.
Enfrentados al nuevo sistema económico, los trabajadores
empezaron a unirse en sindicatos y movimientos políticos que
aspiraban a mejorar los salarios y las condiciones laborales.
Sin embargo, la Ley Le Chapelier en Francia suprime en 1791
todas las corporaciones y agrupaciones. Como consecuencia, se
prohíben las asociaciones obreras, y a pesar de los reclamos,
los salarios siguieron disminuyendo y las condiciones
ambientales no mejoraron. (Barret, 1961)
No obstante, las amenazas de sindicalización no cesaron y
pusieron en evidencia que las grandes empresas no podían
seguir actuando con impunidad.
15
El rápido desarrollo de la industria ha seguido adelante sin
un suficiente conocimiento de los problemas humanos, porque
el énfasis se puso sobre los métodos de producción.
La naturaleza del hombre es infinitamente más compleja que la
de la máquina más complicada. “Las manos de los obreros
volarían si estuvieran bien alimentados, habitaran en
viviendas dignas y sintieran que su éxito esta unido al de la
compañía.” (Russel, 2003, p.4)
Sin embargo, otra teoría empresarial surgió en paralelo al de
la mejora industrial. El ingeniero americano Frederick
Taylor, quien defendía el pensamiento de los
sistematizadores, se esforzaba por desvincular la industria
norteamericana de su dependencia de la iniciativa individual,
defendiendo la racionalidad de los procesos industriales, la
jerarquía, y una disciplina afín a la de las organizaciones
militares.
Taylor defiende el capitalismo liberal, centrándose en la
idea de que los hombres intentan conseguir el máximo placer
con el mínimo esfuerzo, ya que sienten fastidio por el
trabajo, por el esfuerzo y por la responsabilidad que esto
implica. La pasividad y la falta de interés manifiesta por
parte de los empleados en relación con su trabajo, obligan a
una dirección y un control sobre sus acciones laborales,
teniendo presente que su única motivación es la económica. El
desarrollo industrial, el crecimiento de las fábricas y la
16
necesidad de producir más con menos costes, apoyaron éste
tipo de teorías que fomentan el control y la mecanización de
las actividades.
A continuación se describe cómo la metodología taylorista da
origen al trabajo administrativo.
1.2 El pasaje hacia el trabajador de cuello blanco.
A principios del siglo XX Taylor expone su obra más destacada
Los principios de la administración científica, donde propone
separar las tareas de programación y ejecución, apoyándose en
una oficina de métodos y tiempos, establecer un control de
tareas, o centrar la relación entre el trabajador y la
empresa mediante el salario. En esta obra, define por primera
vez el concepto de administración científica y de esta forma
separa el trabajo fabril del obrero, de las tareas de
administración en oficinas.
El uso práctico de antecedentes científicos exige la
instalación de una oficina para guardar los libros,
registros, etcétera, donde el proyectista pueda trabajar
tranquilamente. Así, todo trabajo que bajo el sistema
antiguo era hecho por el obrero como resultado de su
experiencia personal, en el nuevo sistema debe
necesariamente ser hecho por la administración de
acuerdo con las leyes de la ciencia; porque aun en el
17
caso en que el obrero estuviera bien capacitado para el
análisis y uso de los procedimientos científicos, le
seria materialmente imposible trabajar al mismo tiempo
junto a sus máquinas y en un escritorio. (Taylor y
Fayol, 1981, p.30)
Trabajó en Midvale Steel Company, donde aplicó su análisis
sobre la eficiencia en la producción, midiendo cuánto tiempo
demandaban las tareas e ideando modos de ahorrar tiempo.
Figura 1: Distribución de la oficina de acuerdo a los
principios Tayloristas, 1920s USA Fuente: New National Office
on line. Disponible en:
http://www.carusostjohn.com/artscouncil/history/taylorist/pho
to_03.html
En realidad, la oficina ha existido en una forma u otra a lo
largo de la historia. El Palazzo Uffizi en Florencia del
Medici o el banco de Inglaterra son ejemplos notables.
18
Sin embargo, las primeras oficinas comerciales aparecieron en
las ciudades industriales norteñas de los Estados Unidos en
el a fines del siglo XIX.
Con la invención del telégrafo y del teléfono, las oficinas
podían situarse lejos del hogar o la fábrica, ya que el
control sobre la producción y la distribución a los mercados
distantes podía conservarse. Las nuevas tecnologías tales
como iluminación eléctrica, la máquina de escribir y el uso
de máquinas calculadoras permitieron que grandes cantidades
de información pudieran ser acumuladas y procesadas con más
rapidez y eficacia.
La compañía Larkin de Buffalo, Nueva York, fue la primera que
acompañó la iniciativa para la mejora industrial. Mantenía
una relación casi familiar con sus empleados y encontró en
Frank Lloyd Wright el arquitecto idóneo para materializar sus
ideales morales en uno de los edificios comerciales más
importantes del siglo XX. (Russell, 2003)
Larkin producía todo tipo de productos domésticos y, con la
venta por correo, había logrado que Norteamérica se
introdujera en la era del consumo, ofreciendo premios para
inducir mayores pedidos. En una época basada en la
manufactura, Larkin anunció el cambio hacia el trabajo de
cuello blanco con un edificio que albergaba a un plantel
administrativo que crecía a consecuencia del sistema de
seguimientos de los encargos. Sus directivos vieron que estos
19
nuevos empleados, en su mayoría mujeres, necesitaban un
entorno limpio y bien iluminado. El edificio también incluía
muchas comodidades, tales como una biblioteca, una sala
común, residencia y aula.
En Chicago, el cubo del Mid West de la red norteamericana del
carril, incorporó tecnologías tales como el marco de acero y
el elevador, que permitieron a los edificios de oficinas
construir hacia arriba y ser más rentables en cuanto al
espacio. Éstos eran los primeros edificios de oficinas que
siguieron generalmente la disposición tradicional de los
cuartos separados que se abrían en los pasillos. Entonces,
los pisos serían apilados para generar más rentabilidad. De
esta forma, comenzaron a construirse los rascacielos
característicos de Chicago y Nueva York.
Figura 2 y 3: Wainwright Building, St. Louis 1890—91, Louis
Sullivan. Fuente: New National Office on line. Disponible en:
http://www.carusostjohn.com/artscouncil/history/origins/index
_02.html
20
Pero a pesar de su sofisticación tecnológica, los edificios
seguían mostrando durante las dos primeras décadas
posteriores a la Segunda Guerra Mundial la misma visión de
los espacios de trabajo, dispuestos según elaboradas
jerarquías inspiradas en la teoría taylorista. (Russel, 2003)
Lo que faltaba en la posguerra era emplear al arquitecto para
algo más que envolver ese espacio anónimo e indiferenciado
en un estuche elegante.
El adulto occidental pasa la mitad de su existencia
consciente en entornos administrativos, y la calidad
ambiental de la mayor parte de ellos es difícilmente
compatible con el estímulo: si la iniciativa se adormece
en el espacio homogéneo y reglamentado, los sentidos se
embotan bajo la luz sin sombras de un cielo artificial.
(Galiano, 2003, p.2)
En este contexto, se estimuló la investigación para definir
hasta qué punto el entorno podía afectar la eficiencia
mejorando la producción.
1.3 Las primeras investigaciones realizadas respecto al
confort y la eficiencia.
La idea de adaptar el trabajo a las posibilidades y
aspiraciones de quienes lo realizan se inició en la década de
los veinte. Antes los trabajadores debían adaptarse a
21
condiciones de trabajo y equipos, provenientes de estudios
técnicos en los que el factor humano se había dejado de lado.
En el año 1925 ante el fracaso en ciertos aspectos de la
organización científica del trabajo, aparece la escuela de
las relaciones humanas de la mano de Elton Mayo, centrándose
y defendiendo factores que habían sido olvidados
anteriormente, tales como la motivación no económica, el
liderazgo, otros tipos de comunicación, la importancia de la
organización informal, etc. La intención no es oponerse
radicalmente a Taylor, sino completar sus teorías.
Elton Mayo (1880-1950), profesor de filosofía australiano, se
interesó en la psicología del trabajo hasta el punto de
ocupar diversos cargos en la industria.
Su investigación más destacada fueron los estudios realizados
en los talleres de Hawthorne de la Western Electric Company
de Chicago. Estos establecimientos fabricaban material
telefónico; ocupaban a 40.000 personas, de las cuales 29.000
eran obreros. El primer estudio que consistió en el
mejoramiento de la iluminación (noviembre de 1924-abril de
1927) dio resultados sorprendentes. Paralelamente a estas
mejoras, el rendimiento aumentó en el grupo experimental, lo
que es normal, y también en el grupo de control, en el que la
iluminación no varió; además el rendimiento continuó
progresando, incluso cuando a continuación se disminuyó la
iluminación. Los dirigentes de la empresa decidieron entonces
22
proceder a una encuesta sobre el rendimiento, más general,
mejor controlada y realizada por Mayo (Abril 19 junio de
1929). La experimentación tuvo lugar ya no en condiciones
incómodas del taller, sino en una habitación especial, dotada
de todos los aparatos de registro y de medida. Estos aparatos
debían permitir establecer la incidencia de los factores
físicos (humedad, temperatura) sobre el rendimiento del
empleado. Un observador del equipo de Mayo estaba presente
permanentemente en lo que se le llamó el test-room.
La investigación tenía que responder a algunas preguntas
simples que se referían al cansancio y al aburrimiento en los
obreros y sus actitudes hacia el trabajo. Las primeras 15
semanas consistió en comparar el rendimiento de esos obreros
en el taller, sometidos a las mismas condiciones de trabajo
pero con una remuneración colectiva: en esta etapa el
rendimiento aumentó.
En la segunda experiencia, se ensayan diversos sistemas de
pausas intercaladas y se mantiene la que favorece el mejor
rendimiento. La tercera experiencia se realiza sobre la
reducción de la jornada, después de la semana de trabajo:
jornada de trabajo normal pero supresión del trabajo el
sábado por la mañana. El rendimiento creció notablemente.
(Anzieu y Martin, 1997)
Cabe destacar, que además la mejoría de las condiciones
materiales del trabajo, el cambio en las actitudes y en las
23
interacciones psicosociales ha sido revelador. En lugar de
ser individuos aislados trabajando cada uno por su propio
interés, y sufriendo pasivamente las condiciones materiales y
psicológicas del gran taller, los obreros del test-room
llegan a considerarse como miembros de un grupo.
Como conclusión de estas experiencias Mayo formula la Teoría
de las Relaciones Humanas fundada en los siguientes aspectos:
La organización industrial se compone de una organización
técnica y de una organización humana. La organización humana
de la fábrica tiene como base los individuos. La interacción
diaria y constante dentro del trabajo de los individuos, da
origen a la organización social de la fábrica.
La organización técnica y la organización humana, la
organización formal y la organización informal son
subsistemas interrelacionados e independientes. Esos
subsistemas son concebidos en un estado de equilibrio
permanente, una modificación de alguno de sus componentes
provoca la reacción de los demás, buscando restablecer la
condición de equilibrio preexistente.
La colaboración humana está determinada por la organización
informal. La colaboración es un fenómeno social, tomado de
códigos sociales, convencionalismos, tradiciones,
expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las
situaciones.
24
Es decir, que la investigación tomó un camino en el cual no
sólo se estudió la relación trabajador-máquina sino que
además se comenzó a relacionar al trabajador con el medio
físico y social.
Los estudios que se acaban de mencionar abrieron nuevos
campos de exploración, en factores como la calidad e índole
de supervisión, la existencia de grupos informales entre los
trabajadores, las actitudes de estos frente a su empleo, la
comunicación, y las diversas fuerzas sociales. Ahora se
admite que todos ellos influyen en la eficiencia, motivación
y satisfacción del empleado. Las investigaciones realizadas
por Elton Mayo desplegaron nuevas disciplinas tales como La
Psicología Industrial y la Psicología Ambiental, las cuales
se profundizan en el siguiente capítulo.
25
Capítulo 2: Los primeros aportes: condiciones psíquicas y
ambientales.
Aparentemente, se está de acuerdo en expresar que si un grupo
humano se desempeña en un ambiente confortable, su
rendimiento será superior. Pero esta realidad no se concreta,
dado que si se analiza un amplio conjunto de empresas, se
verá que el ambiente laboral carece de funcionalidad y el
confort es relativo. En consecuencia, se puede afirmar que la
funcionalidad y el confort que se brinde al personal causarán
un aumento de eficiencia, pues está comprobado que en
condiciones ambientales óptimas el personal evidencia una
mejor predisposición laboral y, como resultante, se obtendrá
más desempeño e identificación con la empresa.
“El confort, podemos definirlo como comodidad, sensación de
bienestar material. Es por tanto un concepto puramente
sensitivo de las personas”. (García del Río, 1992, p.267)
Óptimas condiciones ambientales se logran mediante la
consideración de algunos aspectos que veremos a continuación,
que han sido fehacientemente comprobados por psicólogos y
sociólogos industriales.
26
2.1 La Psicología Industrial: aportes respecto al confort y
la eficiencia laboral.
“En términos sencillos podemos decir que la Psicología
Industrial es la aplicación de los métodos, acontecimientos y
principios de la psicología a las personas en el trabajo.”
(Schultz, 1991, p.6)
La Psicología Industrial se ocupa exclusivamente de lo
observable, de ahí su carácter empírico. Es decir, que se
basa en la observación y en la experiencia, no en opiniones
o intuiciones.
Ya que su método es objetivo también debe serlo el objeto de
su observación, la conducta humana.
Existen aspectos de la conducta humana que pueden ser
registrados y medidos con objetividad como los movimientos o
el habla. Sin embargo, la Psicología Industrial no sólo se
encarga de la conducta externa, sino que va más allá y se
ocupa de las dimensiones intangibles del ser humano como las
motivaciones, los deseos, emociones e ideas. Estas facetas
son imposibles de observar directamente, entonces; ¿De qué
forma pueden los psicólogos encontrar información sobre las
motivaciones o impulsos?
La psicología industrial explica que las motivaciones
propiamente dichas no pueden percibirse, pero sí son
observables sus efectos.
27
Por ejemplo, si alguien está enojado o molesto, lo
manifestará en actos externos, como fruncir el ceño, apretar
los puños o respirar de forma agitada. De esta manera, es
como trabajan los psicólogos industriales: observan la
conducta de un trabajador en la fábrica, a una secretaria
sentada frente a su escritorio o a un ejecutivo en una
reunión. Anotan todas las respuestas del sujeto, después
modifican las condiciones en que se realiza el trabajo y
buscan las diferencias que se registran en el rendimiento.
Con este y otros métodos tratan de conocer más a fondo el
comportamiento humano en la vida laboral.
Comenzando con los estudios clásicos de Hawthorne de Elton
Mayo, los psicólogos industriales han realizado programas de
investigación exhaustiva sobre todos los aspectos del
ambiente físico del trabajo. En diversas situaciones analizan
factores como la temperatura, la humedad, iluminación, ruido
y disminución de la jornada laboral. Se cuenta con un gran
acopio de conocimientos acerca de los rasgos del ambiente
físico que facilitan el rendimiento.
Nadie duda que un ambiente incómodo ocasiona efectos
negativos: disminución de la productividad, aumento de
errores y mayor índice de accidentes.
Según la Psicología Industrial, cuando se mejora el ambiente
laboral haciéndolo más cómodo y agradable, la producción se
28
eleva. A continuación se detallan los aportes tomados de la
disciplina ya mencionada.
2.2 Condiciones del medio físico: La iluminación, temperatura
y humedad, el ruido y el color.
La iluminación:
Al abordar el tema de la iluminación es preciso atender a
varios factores muy importantes: intensidad, distribución,
resplandor y la naturaleza de la fuente luminosa.
Sin duda el nivel óptimo depende de la índole de la tarea que
va a ejecutarse. Si consiste en manipular con mucha precisión
partes diminutas, se requerirá más iluminación que en otra
clase de trabajos.
La magnitud del contraste entre el objeto y el ambiente
en general influye en la intensidad luminosa que se
necesite. Mientras menor sea el contraste, mayor deberá
ser la brillantez. El resplandor (o sea la cantidad de
luz que reverbera en las paredes y en otras superficies)
es otro factor que se combina con la intensidad, lo
mismo que el tipo de iluminación. (Schultz, 1991, p 310)
Otro factor es la distribución de la luz en la sala o en el
área de trabajo. Lo ideal es que la luz se distribuya de
manera uniforme en todo el campo visual.
29
Según la psicología industrial, la iluminación de una área de
trabajo a una intensidad mucho mayor que la de la zona
circundante, con el tiempo causará fatiga ocular.
Ello se debe en parte a la tendencia natural de la vista a
vagar por el cuarto. Cuando una persona dirige la vista a
otra más oscura, la pupila se dilata. Y se contrae al volver
la vista al área brillante. Esta actividad constante de la
pupila puede ocasionar la fatiga visual. Entonces, cuando se
trabaja sobre el escritorio, es necesario tener una luz
general (una lámpara en el cielorraso) y otra sobre el
escritorio. De ese modo la distribución de la luz será
uniforme en todo el cuarto. Tanto el deslumbramiento como la
falta de contraste impiden una buena visión y producen
irritación. La incapacidad de sostener una buena visión es
también una fuente de errores y accidentes; mientras que la
fatiga y la incomodidad disminuyen la producción y causan
irritabilidad y errores.
En el interior de una habitación, el cielo raso y las paredes
devuelven una gran parte de la luz que se pierde en el
exterior, dependiendo la cantidad de esta luz del color de
las superficies.
Las superficies blancas reflejan un 80 u 85 por 100. Los
colores verde y azul cielo reflejan aproximadamente un
40 por 100 de la luz que reciben; un rojo cardenal
alrededor de un 16 por 100. Se puede mejorar la
30
iluminación de una fábrica utilizando pinturas de
colores. (Maier, 1960, p. 524)
Otro factor que reduce la agudeza visual y ocasiona fatiga es
el resplandor, que se debe a una luz de mayor intensidad de
aquella a la que esta acostumbrado al ojo.
El resplandor no sólo ocasiona fatiga visual sino también
disminución visual. Esto es fácil de describir, mencionando
que cuando se conduce por la ruta de noche y viene un
automóvil con los faroles altos se disminuye la visibilidad.
“Los estudios de laboratorio demuestran que el resplandor
produce más equivocaciones en trabajos delicados en apenas 20
minutos” (Schultz, 1991, p.311)
La iluminación indirecta es el mejor método para producir una
iluminación uniforme. En este tipo de iluminación toda la
luz utilizable es luz reflejada, los puntos altos de la luz
que hieren los ojos están fuera del campo visual.
Las lámparas están resguardadas por pantallas opacas
direccionalas al techo. Estando la lámpara situada en la
parte de arriba, no puede herir los ojos del trabajador.
Además de los aspectos físicos de la iluminación, hay también
un factor psicológico al examinar la distinción entre la luz
natural y la artificial.
31
Los que trabajan en oficinas manifiestan un fuerte deseo de
tener ventanas, sin importar que la iluminación sea o no
adecuada.
Por otro lado, existe la necesidad fisiológica de contar con
cierta cantidad de luz natural. Según la Psicología
Industrial, pasar ocho horas diarias bajo la luz artificial
perjudica la salud. Investigaciones realizadas al respecto,
demuestran que el cuerpo humano necesita cierta cantidad de
exposición diaria a la luz natural. De no recibirla, algunas
funciones químicas no se realizan debidamente.
Otro problema potencial de salud se atribuye a la iluminación
fluorescente. Estudios realizados por psicólogos industriales
han demostrado que este tipo de luz puede ocasionar estrés
físico y mental.
Condiciones atmosféricas: temperatura y humedad
Todo ser humano ha sentido los efectos que la temperatura y
la humedad tienen en su estado de ánimo, su capacidad de
trabajo e incluso en su bienestar físico y mental. El estado
del tiempo y la temperatura le afecta en forma diferente. Hay
quienes se sienten mas contentos y dinámicos cuando hace
frío, y otros prefieren el calor.
32
El cuerpo humano tiene una temperatura constante de unos 37º
centígrados, y logra conservar esa estabilidad térmica pese a
los cambios intensos en la temperatura externa.
Un cuerpo humano con un estado de salud normal produce calor
constantemente con una magnitud que depende, entre otras
cosas, de la actividad física del individuo.
Diversas investigaciones han identificado el nivel óptimo de
temperatura y humedad en que la mayoría de los individuos se
sienten cómodos. Según los ingenieros de ventilación y
calefacción la temperatura ideal oscila entre 23º y 25º C, y
la humedad ideal, entre el 25 y el 50%. Estas temperaturas no
tienen relación con las del exterior. (Schultz, 1992)
Casi siempre las empresas cuentan con control de temperatura
y humedad, sin que se sufra por los extremos del frío y el
calor. No obstante, existen muchos lugares de trabajo donde
se siente la temperatura externa, sobre todo en verano. ¿Cómo
afecta eso a la productividad?
El ser humano puede soportar temperaturas extremadamente
altas y (si bien se tarde una semana o dos para
acostumbrarse) mantiene la capacidad de trabajo en días
calurosos y húmedos durante largos períodos. Sin embargo cabe
preguntar: ¿su rendimiento es igual que en condiciones más
cómodas?
Las investigaciones dedicadas al trabajo físico demuestran
que las condiciones climatológicas adversas pueden influir en
33
la calidad y cantidad de trabajo realizado. La producción
disminuye en casos de calor y humedad excesivos. Pero aun en
los pocos casos en que la producción se conserva estable, los
trabajadores se ven obligados a gastar más energía para
mantener su rendimiento.
En otros estudios se ha comprobado que los trabajadores
manuales deben hacer pausas frecuentes cuando son excesivos
el calor y la humedad. (Schultz, 1992)
La motivación es un elemento decisivo en la eficiencia del
empleado cuando la temperatura es excesivamente alta o baja.
En el caso de las oficinas, aun cuando fuera posible definir
de forma precisa el ambiente ideal, este no se podría
conseguir en la práctica.
Los valores térmicos de diseño definen bastante bien un
ambiente de trabajo ideal, pero sólo se pueden conseguir bajo
ciertas condiciones hipotéticas. En la práctica, los
distintos parámetros ambientales varían en cada punto de la
oficina y están cambiando constantemente.
Este punto varía según las personas y según la época. Es
importante que las inevitables oscilaciones que se produzcan
alrededor de este ideal no causen incomodidades a la mayor
parte de los ocupantes. Es imposible dar gusto a todos a la
vez.
En los estudios realizados en laboratorios
norteamericanos se ha hallado que como máximo, un 95% de
34
los ocupantes se considera cómodo durante el verano. En
oficinas, el porcentaje máximo de empleados que se
encuentra cómodo para una temperatura del aire dada es
del 80% mientras que son normales unas cifras del 55-65%
en verano para edificios modernos de oficinas. En
invierno, hay mucha menos gente que se encuentra a gusto
con la calefacción de la oficina. (Rabeneck, 1980)
Ventilación
Las investigaciones de la Comisión de Ventilación de Nueva
York mostraron que el trabajo físico se empeoraba con la
temperatura alta y con el aire estancado.
Estos estudios demuestran que el trabajo físico esta
definitivamente influenciado por las condiciones atmosféricas
que impiden mantener una temperatura constante del cuerpo.
Aunque la investigación no ha progresado tanto como para
determinar las condiciones específicas óptimas, es evidente
que estas condiciones varían con el tipo de trabajo y con la
temperatura exterior. Las diferencias radicales entre la
temperatura interior y la exterior pueden alterar la
adaptación del cuerpo y complicar la forma de vestirse.
(Maier, 1960)
Estas condiciones no sólo perjudican la eficiencia, sino que
son responsables de enfermedades y accidentes. Si la
temperatura cambia radicalmente de hora en hora, es imposible
35
que el trabajador se vista de acuerdo con la temperatura a la
que debe trabajar. Así como con la instalación de sistemas
modernos de ventilación se puede obtener un incremento en la
producción, el no realizar las correcciones necesarias puede
dar lugar a considerables pérdidas de producción.
Por otra parte, los estudios estadísticos han demostrado que
existe alguna influencia de las condiciones atmosféricas
sobre el trabajo mental realizado fuera de las situaciones
experimentales, por lo que deben tenerse en cuenta las
posibilidades:
- de que el tiempo pueda afectar al humor, y así influir
sobre todas las formas de la actividad humana.
- que la acción mental pueda ser influenciada por
condiciones desfavorables extremas y continuas. (Maier,
1960)
La influencia de la ventilación sobre las actitudes y la
rotación de la mano de obra afectan evidentemente a todos los
tipos de trabajadores.
Factores acústicos: el ruido
Al compararse la productividad de cuatro mecanógrafas que
trabajaban en una fábrica ruidosa, se hallo que no había una
diferencia significativa en los errores, cantidad escrita y
numero de cartas rechazadas. Informes sobre sensaciones de
36
fatiga, tomados de tiempo en tiempo, mostraron también que no
existía una clara diferencia entre los dos ambientes de
trabajo.
En una intensiva investigación sobre los efectos de la
reducción del ruido se midió la producción de once tejedoras
trabajando con y sin protección de oídos que reducían el
ruido de las maquinas.
El incremento en la producción fue considerablemente mayor
en las tejedoras a las que les molestaba el ruido que en las
que eran indiferentes a él; de hecho todas las tejedoras
aumentaron su producción a consecuencia del uso de los
protectores. (Maier, 1960)
En general, los estudios realizados en las industrias se ha
demostrado que la reducción del ruido lleva consigo algún
incremento en la producción. Los hombres pueden trabajar lo
mismo con ruidos que sin ruidos, pero tienen que tener una
motivación muy alta para actuar así. Son muy importantes las
diferencias entre los individuos, el grado y el carácter del
ruido y el tipo de trabajo.
El color:
Se ha exagerado un poco la utilidad que la buena combinación
de colores tiene para los hogares, oficinas o talleres. Se
afirma que el color eleva la producción, aminora accidentes y
errores, mejora la moral. Las revistas de divulgación
37
sostienen que en el color se refleja nuestra personalidad o
cambios de estilo de vida.
Tales suposiciones no cuentan con el respaldo de datos
empíricos; tampoco es cierta la relación que habría entre el
uso de determinado color y su efecto en la productividad y
fatiga.
Sin embargo eso no significa que en la industria no se deba
utilizar el color: puede crear un ambiente laboral más
agradable y mejorar la seguridad industrial.
Por ejemplo, en algunas plantas se usa el color como clave:
el equipo contra incendios es rojo, las zonas de peligro,
amarillas, y el equipo de primeros auxilios verde. Ello
permite identificar de inmediato el equipo y las áreas.
Con el color también se evita la fatiga visual, puesto que
cada matiz tiene diferentes propiedades de reflexión. Así una
pared blanca refleja más luz que una oscura.
Los colores pueden crear ilusiones ópticas de tamaño y
temperatura. Una habitación pintada de color oscuro dará la
impresión de ser más pequeña y estrecha de lo que en realidad
es. Las paredes pintadas de colores claros comunican la
sensación de mayor amplitud.
Los matices del azul y verde son colores fríos, mientras que
el rojo y el anaranjado son colores cálidos. Los trabajos de
investigación no han demostrado que la tolerancia al calor
38
aumente en función de estos colores., pero no por eso se
desvanece la ilusión.
Se ha mencionado que las personas se comportan en forma
diferente cuando se encuentran en un cuarto frío o caliente
(no definido por su temperatura, sino por su color).
(Schultz, 1991)
Los decoradores sostienen que el ser humano se muestra más
incentivado y animado en un cuarto de tonos cálidos, y más
relajado y tranquilo, en uno de tonos frescos.
Podemos concluir en que si un local tiene aspecto sucio y
abandonado, el estado de ánimo de los empleados mejorará al
pintarlo de nuevo y mejorarle su aspecto.
2.3 Condiciones psicológicas: aburrimiento, monotonía y
fatiga.
Según la Psicología Industrial, el aburrimiento, también
llamado fatiga mental, suele deberse a la realización de
actividades repetitivas, monótonas y sin atractivo. A veces
ocasiona un estado de malestar general (inquietud, tristeza y
fastidio) que deja sin energía ni motivación alguna a los
empleados.
Uno de los métodos para contrarrestar el aburrimiento,
consiste en modificar las condiciones físicas o sociales del
trabajo, así como el horario. Si se presta atención a la
39
reducción del ruido, a la iluminación, al uso de colores
idóneos y de música la predisposición del trabajador será
mucho más eficaz.
Se obtienen buenos resultados cuando en el grupo informal de
trabajo reina la armonía. Los descansos bien programados
alivian mucho el tedio, no porque el individuo necesite una
pausa sino porque debe cambiar de actividad para no
aburrirse. (Schultz, 1960)
Por otra parte, la fatiga, depende directamente del
aburrimiento, a pesar de diferir profundamente las causas de
ambas. Hay dos tipos de fatiga: la psicológica (que se parece
al aburrimiento) y la fisiológica, debida al excesivo uso de
los músculos.
Los dos tipos pueden disminuir el rendimiento y aumentar los
errores.
Por experiencias personales, se sabe que, cuando se esta muy
cansado, se siente tensión, irritabilidad y debilidad; además
es difícil concentrarse, pensar de modo coherente o trabajar
bien.
Frente a todas estas investigaciones relacionadas al confort
y al bienestar estrechamente ligadas al rendimiento y la
producción del empleado, el trabajo administrativo sufrió
constantes cambios. Los arquitectos y diseñadores buscaron
40
nuevas soluciones a los requerimientos de las posturas
ligadas a la Teoría de la Relaciones Humanas y luego a las
disciplinas que surgieron a consecuencia de ella. A
continuación en el capítulo siguiente, se detallan las
mutaciones que sufrió la oficina tanto en el espacio físico
como en la organización de sus ocupantes.
41
Capítulo 3: El desarrollo del trabajo administrativo.
3.1 El concepto de oficina y su perfeccionamiento.
El vocablo oficina deriva de “oficio”, designa a una
función que es la de ofrecer servicios de organización,
de personas, de gestiones o de elementos. En la
actualidad, la tarea que normalmente se desarrolla en
oficinas consiste, en recibir información, procesar la
información recibida o utilizarla para otra elaboración,
registrarla, decidir y ordenar la acción siguiente.
(Lardent, 1993, p.310)
El espacio en que se trabaja fue modificándose para adaptarse
al tipo de tareas que se desempeñan en la actualidad. La
oficina moderna es un concepto que resultó de la fábrica como
un necesario sub-producto consecuencia de la progresiva
burocratización de la industria.
Los años setenta prometían una revisión del papel del entorno
laboral, al crecer la preocupación por las relaciones humanas
y la psicología ambiental.
Desde los estudios de la planta ubicada en Hawthorne no se
había prestado tanta atención al diseño de oficinas en
relación con los empleados, sus necesidades y su rendimiento.
Se analizaron los métodos de comunicación entre los grupos,
las cuestiones relacionadas con el trabajo en equipo y el
42
papel que jugaba la proximidad física en todo aquello. En
Europa, las nuevas posturas sobre la calidad de vida del
trabajador llevaron a demandar más igualdad entre los
empleados, a poner menos énfasis en la jerarquía y en la
autoridad, y dar voz a los trabajadores.
3.2 Los distintos tipos de oficina según su progreso
Las ideas mencionadas anteriormente, no hallaron una
expresión arquitectónica hasta que Wolfgang y Eberhard
Schnelle, fundaron en Hamburgo el Quickborner Consulting
Group, que defendía una organización basada en la
comunicación y la efectividad de los procesos.
Los despachos y los demás símbolos de status debían
eliminarse para facilitar el trabajo en equipo y la
participación. Las características de las oficinas diseñadas
con este concepto son grandes plantas abiertas, con un medio
de trabajo relativamente tecnificado, amuebladas de una forma
libre y no de manera geométrica o rectilínea. “Sus propuestas
eran fluidas y traducían casi de forma literal los diagramas
que visualizaban las corrientes de comunicación con trazados
que se llamaron Bürolandschaften o paisajes de oficina.”
(Russel, 2003b, p.10)
43
Figura 4: Plantas de oficinas paisaje. Fuente: “Técnica y
arquitectura en la ciudad contemporánea” I.Ábalos, Ed.
Disponible en:
http://375gr.wordpress.com/2008/07/09/oficina-paisaje/
Un ejemplo pionero fue el de Osram en Munich (ver figura 5,6
y 7): con caminos que definieron la circulación entre
agrupaciones funcionales tipo colmena y los despachos se
reservaron exclusivamente para los empleados más antiguos,
subrayando el valor de la comunicación por sobre la
jerarquía.
Otro ejemplo se da en los argumentos que dan a favor de un
estilo empresarial fluido, participativo y no jerárquico, que
afirma que las relaciones funcionales son más importantes que
las jerárquicas. Estas ideas arrancan directamente de la
ideología norteamericana sobre las relaciones humanas en la
empresa, de los años treinta y cuarenta, que en parte eran
una reacción en contra del tratamiento que hace Taylor de los
44
trabajadores, considerándolos simplemente como elementos de
producción.
Figura 5, 6 y 7: Osram Offices, Munich. Walter Henn, 1963:
Bürolandschaft layout. Fuente: New National Office.
Disponible en:
http://www.carusostjohn.com/artscouncil/history/burolandschaf
t/index_02.html
Tradicionalmente, la categoría del personal en la oficina era
muy importante. La jerarquía ordenaba y estructuraba la
organización. El procedimiento para manifestar el estatus
individual consistía en darle más espacio al trabajador
cuando ascendía, un despacho propio, una mesa mayor, entre
otras.
Los diseñadores de oficinas-paisaje terminaron con todo eso,
ya que se decía que las organizaciones se movían por
principios democráticos y no autocráticos.
En los Estados Unidos, el concepto Bürolandschaft (oficina
paisaje) despertó un enorme interés. Pero este conocimiento
45
pronto encontró críticos que censuraban la falta de
privacidad, el ruido y las distracciones inherentes a la
apertura de la oficina, sin mencionar la crítica por la falta
de despachos que, según los opositores al concepto, transmite
poca categoría de prestigio.
Los norteamericanos transformaron la informalidad del sistema
Quickborne en algo más barato y ordenado. La oficina abierta
era perfecta para combinaciones flexibles de mesas y paneles
divisorios, cada puesto de trabajo podía ser adaptado y
reconfigurado con facilidad con sistemas de mobiliario.
Lo que los empresarios norteamericanos advirtieron era que
las oficinas abiertas requerían menos espacio, eran más
baratas y fáciles de reconfigurar. El modelo se impuso en los
años setenta, pero pronto se desarrolló hacia las
alineaciones de cubículos habituales en las oficinas.
Al mismo tiempo, las empresas empezaron a darse cuenta de que
el trabajo administrativo no consistía tanto en producir
papel como en producir ideas, y de que se necesitaban formas
más interactivas de transmitir el conocimiento.
Algunos ejemplos pioneros fueron los siguientes:
La Fundación Ford en Nueva York (Roche y Dikeloo, 1967)
rodeaba con oficinas un gran atrio central, oasis de plantas
con sendero y zonas de descanso. No sólo ofrecía vistas hacia
un espacio verde en el centro de la ciudad, sino que
46
celebraba la metáfora del paseo en el parque como concepto
para crear y compartir ideas.
Figura 8, 9 y 10: The Ford Fundation by Kevin Roche John
Dinkeloo and Associates (1963 –1967). Fuente:
Metropolismag.com on line. Disponible en:
http://www.metropolismag.com/story/20081217/rediscovered-
masterpiece-the-ford-foundation
Herman Hertzberger construyó en 1972 una edificio de
múltiples niveles para la aseguradora Central Beheer en la
localidad holandesa de Apeldoorn, con plataformas que salían
de una serie de torres, abriéndose a diferentes paisajes. El
arquitecto esperaba así fomentar un espíritu empresarial
humanista entre los empleados. (Ver figura 11)
47
Figura 11: Oficinas de la aseguradora Central Beheer,
Apeldoorn (Holanda), Herman Hertzberger, 1972. Fuente:
Archined on line. Disponible en:
http://www.archined.nl/en/forum/what-to-do-with-a-building-
like-centraal-beheer/
En 1975, Norman Foster exploró otra metáfora urbana en la
sede de Willis Faber and Dumas en Ipswich, Inglaterra. Auque
el espacio estaba ocupado por cubículos, una cascada de
escaleras mecánicas unía la cafetería con la recepción. Estos
ámbitos comunes propiciaban los encuentros casuales que la
gente podía tener al pasear por la calle. (Russell, 2003)
(Ver Figura 12)
48
Figura 12: Willis Faber and Dumas en Ipswich, Inglaterra by
Norman Foster. 1975. Fuente: Traços do arquiteto, por Natalia
Araujo. Disponible en:
http://tracosdoarquiteto.blogspot.com/2007_03_01_archive.html
3.3 Opiniones desiguales entre diferentes culturas.
Pero todas las innovaciones mencionadas fueron la excepción,
y el fracaso del Bürolandschaft en Norteamérica no fue
comparable con el rechazo que acabó teniendo en Europa.
Las políticas socialdemócratas de Escandinavia, Alemania y
Holanda permitieron a las empresas poner la calidad ambiental
en discusión. Los sindicatos criticaban la falta de
privacidad y las distracciones, sin contar el descontento
debido a que la gente tenía que sentarse a treinta metros de
la ventana. Desde los años setenta los sindicatos hicieron
que los despachos privados o semiprivados fuesen la norma
para muchos trabajadores administrativos, y tener acceso a
una ventana es hoy obligatorio en gran parte de Europa.
49
A partir de allí empezó a haber una enorme discrepancia entre
la oficina europea y la norteamericana. La necesidad de dotar
a cada despacho de una ventana inspiró gran parte de las
innovaciones europeas, y las plantas de gran profundidad
dieron paso a prismas alargados.
Pero este tipo de oficinas tendían a aislar a los
trabajadores, y en 1988 Niels Torp diseñó la sede de SAS en
Estocolmo agrupando piezas estrechas a lo largo de una calle
interna que, rodeada por zonas de estar con plantas, se
convirtió en la arteria de la vida laboral, un lugar para
reuniones informales donde las ideas podían surgir frente a
una taza de café.(Ver figura 13)
Figura 13: Interior de la sede de SAS en Estocolmo, Niels
Torp (1988). Fuente: Archined on line. Disponible en:
http://www.carusostjohn.com/artscouncil/history/euro_stakehol
der/photo_03.html
50
Por otro lado la propuesta de los norteamericanos tomó en
consideración dos aspectos: el interés perseguido por la
organización, esto es, reducción del costo administrativo y
mejor respuesta ante requerimientos de información; y el
interés individual de los integrantes de la organización, en
su calidad de personas. Ellos definen como unidad o elemento
de composición a la estación de trabajo, y en función de la
misma se determina:
1. El grado de agrupamiento o de aislamiento de cada
estación de trabajo, según sean las necesidades del
tramite operativo de la empresa.
2. La composición de cada estación de trabajo, a efectos
de estimular la eficiencia de las actividades que se
desarrollan en la misma.
A través de esta opción se supera buena parte de los
tradicionales problemas de adecuación del diseño a los
niveles jerárquicos, determinación de los niveles de
privacidad, definición del equipamiento individual.
(Lardent, 1993, p. 315)
Sin embargo, a finales de los setenta, en Estados Unidos las
empresas empezaron a ver el edificio de oficinas como un
activo productor de beneficios. En lugar de construir
edificios que reflejaran el compromiso con la comunidad, los
valores corporativos o el proceso de trabajo, se optó por
51
eliminar todo lo que no respondiera a una mentalidad
inversora, es decir rentable y funcional.
La oficina americana se convirtió en algo predeterminado,
haciéndose cada vez más difícil para los arquitectos proponer
nuevas soluciones. Mientras una renovada preocupación por el
estatus propició la vuelta del despacho privado, los
arquitectos tuvieron pocas oportunidades de formalizar
expresiones innovadoras en el concepto de oficinas.
52
Capítulo 4: La oficina en la era del trabajador flexible.
4.1 La introducción de la tecnología en la oficina.
Por tecnología se entiende, “el uso del conocimiento
científico para especificar modos de hacer cosas de una
manera reproducible”. (Brooks, 1971, pág. 13)
Entre las Tecnologías de la Información y la Comunicación
(TICS) se incluye, el conjunto que deriva de las tecnologías
de la microelectrónica, la informática (máquinas y software)
y las telecomunicaciones (televisión y radio). Además también
se incluye en el ámbito de las tecnologías de información la
ingeniería genética y su conjunto de desarrollos y
aplicaciones en expansión. Esto se debe a que a que en la
década de 1990 la biología, la electrónica y la informática
interactúan en sus aplicaciones y en sus materiales.
(Castells, 1996)
En torno a este núcleo de TICS, se constituye durante las
dos últimas décadas del siglo XX una constelación de
importantes descubrimientos en materiales avanzados, en
fuentes de energía, en aplicaciones médicas, en técnicas de
fabricación, en la tecnología del transporte, entre otras.
La primera revolución industrial, si bien no se basó en la
ciencia, contó con un amplio uso de la información, aplicando
y desarrollando el conocimiento ya existente. Y la segunda
53
revolución industrial, a partir de 1850, se caracterizó por
el papel decisivo de la ciencia para fomentar la innovación.
Lo que caracteriza a la revolución tecnológica actual no es
el carácter central del conocimiento y la información, sino
la aplicación de ese conocimiento y procesamiento de la
información, en un círculo de retroalimentación acumulativo
entre la innovación y sus usos. (Castells, 1996)
La maduración de la Revolución tecnológica de la información
en la década de 1990 ha transformado el proceso de trabajo
con la introducción de nuevas formas sociales y técnicas de
división del trabajo.
Los adelantos tecnológicos implican que por primera vez el
equipamiento del trabajador ya no es masivo ni esta sujeto a
una mesa, sino que un equipamiento más liviano, portátil y
móvil ofrece en la actualidad una conectividad constante que
independiza el trabajo del lugar donde se desempeña.
Uno de los principales motivos de este cambio ha sido
Internet, en ninguna época desde el desarrollo de los
edificios destinados a oficinas, la tecnología ha sido tan
excluyente.
Desde mediados hasta finales de la década de 1880, los
cuatro inventos que hicieron época; el ascensor, la
máquina de escribir, el teléfono y la bombilla
eléctrica, han impulsado el desarrollo de la oficina del
54
siglo XX tal y como la hemos heredado en la actualidad:
personas “atadas” a sus mesas de trabajo, desde donde se
gestionaban todas las comunicaciones y mensajes.
(Myerson y Ross, 2006, p.13)
Hasta principios de la década de 1990 habían cambiado poco
las cosas, todavía los empleados eran parte del mobiliario y
ausentarse de la mesa de trabajo era como estar ausente. En
la actualidad, la generalización masiva de los celulares
implica, cada vez en mayor medida, llamar a personas y no al
edificio corporativo al que pertenecen. La tecnología
portátil, como las notebooks, han trasladado al maletín del
trabajador aquella maquinaria que antes necesitaba de un
espacio acondicionado para tal fin.
Como se ha mencionado, en función de la ciencia y su
aportación en los sistemas de telecomunicaciones, aunado al
incremento del sector de los servicios, ha aparecido un gran
número de variantes y formas de trabajar en el mundo
empresarial. No obstante, ello no quiere decir en ningún
caso, que ese sea el futuro del mundo administrativo, dado
que se esta basando en la tecnología y aun la sociedad
actual no acaba de absorber sus criterios de forma unánime.
En realidad, cambiar los hábitos de nuestra sociedad es una
tarea ardua.
55
A continuación, en el próximo pasaje, se mencionan
brevemente algunos de los nuevos sistemas de trabajo más
comunes que se plantean en el presente.
4.2 Nuevos conceptos: el trabajo móvil.
Tradicionalmente, nadie ha discutido que el oficinista debe
estar en su oficina. No obstante, hoy se plantea una posición
distinta: ¿Cómo se puede trabajar de una manera funcional en
cualquier sitio, con independencia de la ubicación? Expresado
de otra manera: ¿Cómo mantener una oficina en actividad sin
estar físicamente en ella?
La disminución del ritmo de construcción comercial a finales
de los ochenta coincidió con un momento de reestructuración y
recortes masivos en el mundo empresarial norteamericano, y
las compañías consultoras fueron las primeras en reconocer
que la compañía se podía beneficiar de nuevos espacios. De
esta forma surgió un ámbito compartido para gente que pasaba
la mayor parte de la jornada en las oficinas de sus clientes.
Un conserje organizaba cada día el espacio disponible como si
se tratara de un hotel, de ahí el término hoteling.
En este caso el personal se comunica con una central donde se
hace la reserva de determinado espacio, indicando la duración
56
de la estancia ya sean horas o días. Además, la persona puede
indicar el equipo con el que ha de estar proveída su oficina.
En los noventa surgieron gran variedad de ámbitos de oficina:
domicilio libre o colectivo, espacio del justo a tiempo,
también llamado hoteling, cuevas, colmenas y clubes.
Sin embargo, lo más novedoso fueron las oficinas de la
agencia de publicidad Chiat/Day en Nueva York y California,
donde sus diseñadores Gaetano Pesce y Frank Gehry eliminaron
los puestos de trabajo convencionales. (Ver figura 14 y 15)
Los espacios contaban con computadoras portátiles y
teléfonos inalámbricos, que permitían a los empleados
convertirse en nómadas, eligiendo el puesto de trabajo en
función de la agenda del día. (Russell, 2003)
Proyectos como éste demuestran que el trabajo es cada vez más
móvil y fluido. Estas oficinas son espacios donde el diseño y
el pensamiento creativo están desarrollando las nuevas ideas
que pueden hacer de la oficina un lugar más inspirador.
57
Figura 14 y 15: Chiat/Day building, Los Angeles, Frank Gehry,
1985–91. Fuente: Bory Wordpress on line. Disponible en:
http://bory.wordpress.com/2006/05/20/tbwachiatday/
La conclusión es que los entornos de oficinas fijas e
ineficaces no podrían soportar durante más tiempo los nuevos
cambios laborales basados en el conocimiento y el trabajo en
equipo. A partir de los distintos tipos de organización y
distribución de oficinas que se implementaron a lo largo de
la historia, algunos autores que se mencionan en el siguiente
capitulo, intentaron establecer un método para el diseño
integral de oficinas.
Tomando en cuenta los antecedentes históricos, se reunieron
los puntos más relevantes, y las etapas que debe cumplir el
diseñador de oficinas de acuerdo a las distintas situaciones
que el proyecto le demande. Si bien no existen técnicas
rígidas y únicas para la planificación de oficinas, el
siguiente capítulo ayuda al diseñador a establecer un orden y
a no olvidar los ítems más importantes.
58
Capítulo 5: La introducción al planeamiento y al diseño de
oficinas.
5.1 Objetivos y programa de necesidades:
Este capitulo se mencionan las distintas funciones que
dependen del diseñador en la compleja tarea del proceso de
diseño de una oficina. También se incluye la relación entre
el cliente y el profesional en la materialización de las
necesidades y las ideas propuestas.
En el caso del cliente existen varios interrogantes en el
modo de organizar su empresa: ¿cuál es la cantidad de espacio
necesaria?, ¿qué clase de mobiliario se debe usar?
Sin mencionar los problemas de ruidos excesivos, de
temperatura o de circulación del personal.
El objetivo del diseñador es disipar todas estas dudas
enfrentando estos problemas mediante el estudio de los
siguientes factores:
• Puntos específicos en que se basa el diseño de oficinas
y que todas las partes implicadas han de respetar
siempre.
• Forma de calcular la cantidad de espacio necesario.
• Principales tipos de espacios de oficinas,
relacionándolos con las necesidades del usuario.
59
• Información sobre standars y dimensiones para el diseño
de detalle.
• Factores que intervienen en el diseño de las
instalaciones, sobre las que se basa el diseño de
oficinas, de manera que diseñadores y usuarios sepan qué
cuestiones han de encomendar a los especialistas.
• Costes de las diferentes tipologías de oficinas.
• Condicionantes legales y de planificación que influyen
en el diseño y en la utilización del espacio.
• Función y diseño de zonas tan específicas como las de
recepción, cálculo electrónico, salas de conferencia y
comedores.
• Comparación entre los principales sistemas de mobiliario
de oficinas, con criterios funcionales. (Duffy, Cave y
Worthington, 1980a, p. 9)
La primera tarea del diseñador consiste en un estudio
minucioso del programa de necesidades del cliente, el cual
consta de las intenciones y objetivos generales que el
usuario quiere modificar o agregar. Estas ideas o intenciones
deben ser lo suficientemente flexibles para poder adaptarlas
a los cambios que pueda sufrir la empresa a lo largo del
tiempo. El trabajo del diseñador consiste en saber
interpretar al cliente y poder reflejar esas ideas en un
proyecto integral.
60
A lo largo de este capitulo, se despliegan varios ítems
generales a tener en cuenta por parte del diseñador, antes de
comenzar a planificar su proyecto. (Ver figura 16)
Figura 16: Formulación del programa de necesidades Fuente:
Crane, Robin y Dixon Malcom (1992). Colección Dimensiones en
Arquitectura: oficinas. México, Editorial Gustavo Gili.
5.2 Proyectos de espacios: la importancia de la distribución.
Uno de los problemas más relevantes dentro del diseño de
oficinas es distribuir adecuadamente las áreas y las
distintas funciones que estas cumplen. Hoy en día, el
diseñador debe estudiar en profundidad las actividades que se
desarrollan dentro de la empresa. Esto se debe a que dichas
actividades comúnmente se encuentran interrelacionadas y se
61
cometería un error si simplemente se limitara a distribuir a
las personas de mayor cargo en el piso superior y luego ir
acomodando a las demás.
A finales de la Primera Guerra Mundial, se aplicaron los
primeros análisis de circulaciones e interrelaciones entre
el personal en el diseño de distribuciones interiores de
oficinas. Varios sistemas fueron publicados en EEUU, que
luego tuvieron repercusión en el Reino Unido.
La mayoría de estos métodos mantenían la idea de disponer los
puestos de trabajo mediante un análisis previo de la
circulación de personas o de información dentro de la
oficina.
Existen dos grandes sistemas de distribución, los de
movimiento y los de comunicación. En el primer caso, los de
movimiento, surgen de la planificación de distribuciones en
fábricas, poniendo atención en el movimiento de papeles,
materiales o personas. Y en el segundo caso, los de
comunicación, que derivan de la Teoría de las Relaciones
Humanas en donde se enfatiza en la calidad de vida del
trabajador. Este sistema se basa en el contacto personal,
telefónico o en cualquier tipo de transmisión de mensajes.
(Duffy et al., 1980)
Ambos sistemas fueron utilizados, en el caso de las primeras
plantas abiertas de oficinas observamos la forma estructurada
del sistema de distribución de movimiento. Y en el caso de
62
las oficinas paisaje, se enfatiza la comunicación y la
importancia de las relaciones humanas que proviene del
sistema de distribución de comunicación.
Sin embargo, más allá de los diferentes métodos utilizados,
todos deben cumplir con las siguientes etapas:
_ Recopilación de datos, mediante encuestas o entrevistas.
_ Análisis de la información.
_ Transformar estos datos en una distribución concreta.
En la primera etapa, se necesita recoger información que
luego se procesará y dará como resultado el tipo de
distribución a desarrollar.
La cantidad de personal en la actualidad y en los próximos
años, las categorías de personal, los esquemas de relación
entre los grupos, la utilización de sistemas de comunicación,
el estilo de dirección, los métodos de trabajo existente,
entre otros, deben ser algunos de los datos que se necesitan
obtener para tener en cuenta el estado de organización de la
empresa y sus necesidades.
En la segunda etapa, la de análisis, se establecen las
relaciones generales entre departamentos y grupos por orden
de prioridad; se estudian las relaciones entre los puestos de
trabajo individuales y; por último, se confecciona una lista
de temas y problemas principales a los que tiene que dar
63
solución el diseño. Por ejemplo: ¿una secretaria trabaja para
dos personas en grupos diferentes? ¿Hay alguna persona por la
que pasen todas las comunicaciones del grupo?
Es importante, no olvidar las condiciones del edificio. Es
decir, se necesita estudiar y tomar decisiones respecto a la
situación existente, como la localización de áreas de
servicio, distribución de instalaciones, entre otras.
El diseño interior se suele hacer en dos etapas, primero
“ajuste general” o disposición de los grupos guardando
las adecuadas relaciones horizontales y verticales
dentro de la envolvente del edificio y, segundo, la
distribución en la que cada grupo se haya relacionado
con los demás y que se desarrollara hasta llegar a la
distribución final con la situación completa de cada
puesto de trabajo y de los muebles. (Duffy, et al.,
1980b, p. 94)
A continuación, se continúa desarrollando el estudio sobre
las dimensiones de trabajo necesarias para distintos tipos de
situaciones en oficinas. Estas investigaciones fueron
desarrolladas a partir del estudio del cuerpo humano con
respecto al medio artificial que lo rodea, esta disciplina se
llama ergonometría. De esta forma, los investigadores
dedicados a la ergonometría, proveen datos, planos y esquemas
64
dimensionales que pueden ser utilizados por el diseñador como
prácticos recursos a la hora de comenzar a diseñar.
5.3 Consideraciones físicas: dimensiones de trabajo y
almacenamiento
Los datos que se mencionan a continuación, están comprobados
empíricamente por ingenieros y arquitectos. Se seleccionaron
algunos esquemas y principios básicos, es decir, los más
relevantes en general.
Existen cálculos variables para cada espacio de trabajo
dependiendo de la tarea a realizar y su función destacada.
Crane y Dixon, autores del libro Oficinas en, publican los
datos que veremos a continuación.
En la figura 17 se puede ver una planta y una elevación en
corte de un mostrador de recepción, que puede tener
diferentes formas y medidas que varían según las necesidades
y el tipo de diseño. Las medidas mencionadas en el gráfico
son orientativas.
En el plano se aprecia a los costados, cajones de guardado, y
al frente de la recepcionista estantes rehundidos opcionales
para guardan objetos pequeños. También se ve claramente un
mostrador alto, para la atención al público.
65
Figura 17: Requerimientos humanos de espacio. Recepción.
Fuente: Crane, Robin y Dixon Malcom (1992). Colección
Dimensiones en Arquitectura: oficinas. México, Editorial
Gustavo Gili
En la figura 18, se ejemplifica un módulo para una
secretaria, en este caso el espacio necesario es entre 5 y 9
m2, incluyendo la zona de circulación en torno al módulo. Los
puntos a considerar serían: el espacio mínimo para los pies,
el movimiento cómodo de la cabeza, la postura relajada y el
ángulo de visión cómodo.
66
Figura 18: Requerimientos de los espacios humanos.
Secretaria. Fuente: Crane, Robin y Dixon Malcom (1992).
Colección Dimensiones en Arquitectura: oficinas. México,
Editorial Gustavo Gili.
En la figura 19, se grafica la posición que deben tener el
hombre o la mujer ante la mesa de trabajo. En el dibujo A, el
oficinista masculino, tiene una zona principal de trabajo de
aproximadamente 50 cm, y una zona secundaria de 70 cm. Es
decir que su radio de alcance está entre los 60 y los 70 cm.
En el caso B, en su mesa de trabajo con estanterías
incluidas, se muestra el alcance levantándose de la silla. Lo
mismo sucede en el caso femenino, con sus respectivas
medidas.
67
Figura 19: Requerimientos humanos de espacio. Posición del
hombre y de la mujer ante la mesa de trabajo. Fuente: Crane,
Robin y Dixon Malcom (1992). Colección Dimensiones en
Arquitectura: oficinas. México, Editorial Gustavo Gili.
En la figura 20, se grafican las medidas mínimas que necesita
un ejecutivo o director de una empresa en su módulo de
trabajo. Tomando en cuenta que en su despacho suele recibir a
otras personas, el espacio necesario para el visitante es
entre 1.80 o 2.00 mt2 por persona. La mesa de trabajo tiene
medidas opcionales y variables de acuerdo al tipo de trabajo,
sin embargo es recomendable entre 80 y 100 cm de ancho.
68
Figura 20: Requerimientos humanos de espacio. Ejecutivo o
director. Fuente: Crane, Robin y Dixon Malcom (1992).
Colección Dimensiones en Arquitectura: oficinas. México,
Editorial Gustavo Gili.
5.4 Mobiliario y equipo.
Es imprescindible, antes de comenzar a diseñar en detalle la
distribución, elegir un tipo de mobiliario concreto,
conociendo las necesidades que se requieren. Las
características físicas del mobiliario pueden ser un
condicionante importante en la distribución interior. Es
decir, que la elección del equipo está estrechamente
vinculada con la distribución de los puestos de trabajo y la
relación entre éstos.
69
Es importante destacar que la elección del mobiliario y la
colocación de éste, dependen de varias etapas: primero se
analizan las características del edificio, la localización de
los núcleos, las salidas de emergencia, las zonas de
circulación intensa, los focos de ruido, entre otras que
darán por resultado las circulaciones principales. Luego, se
sitúan los espacios de trabajo que nos llevara a considerar
las distintas relaciones entre los grupos.
Una vez terminado aquel proceso, se tiene en cuenta las
necesidades que requiere cada puesto individual de trabajo
dentro de cada grupo.
En este capítulo también se mencionan los riesgos derivados
del uso incorrecto del equipamiento, que como consecuencia
ocasiona malas posturas que afectan a la salud y al desgaste
físico del trabajador. En este caso los profesionales
dedicados a la ergonometría descubrieron varios problemas de
salud que provoca la mala postura del cuerpo frente al plano
de trabajo. Es muy común en la actualidad este tipo de
inconvenientes, ya que la mayoría de los trabajos
administrativos se caracterizan por tener empleados sentados
en su escritorio varias horas frente a la computadora. En
este caso es favorable obtener un equipamiento acorde para
prevenir futuros problemas de salud y de rendimiento físico.
Algunos de los problemas de salud son:
70
• Fatiga Visual.
• Riesgos posturales.
En el caso de la fatiga visual, es muy común que sea
provocada por la distancia de visión, el ángulo de la línea
de visión, y el ángulo de visión. En muchos casos, el
empleado trabaja a una distancia muy corta de la pantalla.
Esta situación a largo plazo ocasiona, ojos cansados, visión
borrosa o doble, irritación ocular, dolores de cabeza, entre
otros síntomas. La posición ideal se expone en la figura 21:
Figura 21: Distancia visual. Fuente: Primer Seminario
Internacional de Salud Ocupacional, Ministerio de Salud
Digesa, Dr. Juan Ligarda Castro, Perú. Disponible en:
http://www.alipso.com/monografias3/Ergonomia_en_oficinas/Ergo
nomia_en_oficinas.pdf.
Debido a las posturas incorrectas frente a la pantalla, se
manifiestan ciertos síntomas. Por ejemplo, una excesiva
inclinación de la cabeza (+30º) provoca dolores musculares en
71
el cuello. Si se inclina demasiado el tronco hacia delante,
sin el apoyo de la espalda y los antebrazos en la mesa de
trabajo, se origina un proceso degenerativo en la zona lumbar
de la columna. También se observa la rotación lateral de la
cabeza y la inclinación del fémur hacia abajo. En el primer
caso, la rotación de la cabeza a más de 20º provoca dolores
de nuca y cefaleas, y en el segundo la presión de la silla
sobre la cara posterior del muslo genera una mala circulación
sanguínea en las piernas. (Castro Ligarda, 2005)
Todos estos trastornos se denominan músculo-esqueléticos (ver
figura 22).
Figura 22: Relación entre los problemas postulares y sus
causas. Fuente: Primer Seminario Internacional de Salud
Ocupacional, Ministerio de Salud Digesa, Dr. Juan Ligarda
Castro, Perú. Disponible en:
http://www.alipso.com/monografias3/Ergonomia_en_oficinas/Ergo
nomia_en_oficinas.pdf.
72
Sin embargo, se recomiendan posturas que previenen este tipo
de trastornos. Estas posturas son neutrales, por ejemplo la
postura sentada vertical permite mantener el torso y el
cuello del usuario en línea de forma vertical, los muslos de
manera horizontal y las piernas en vertical formando ángulos
rectos (ver figura 23).
Figura 23: Postura sentada neutral. Fuente: Primer Seminario
Internacional de Salud Ocupacional, Ministerio de Salud
Digesa, Dr. Juan Ligarda Castro, Perú. Disponible en:
http://www.alipso.com/monografias3/Ergonomia_en_oficinas/Ergo
nomia_en_oficinas.pdf.
En el caso de a postura vertical neutral, las piernas, el
torso, el cuello y la cabeza del usuario están en línea
vertical (ver figura 24).
En conclusión, cuando se elige el equipamiento para
determinada función dentro de la empresa, no sólo se analiza
su característica estética o física, sino que además se debe
hacer énfasis en el confort del empleado tanto como en su
estado de salud y por ende su rendimiento físico. A
73
continuación, en la figura 25, se muestra la postura
confortable y saludable para trabajos con pantalla de
visualización de datos, con todas las herramientas que
necesita.
Figura 24: Postura sentada neutral. Fuente: Primer Seminario
Internacional de Salud Ocupacional, Ministerio de Salud
Digesa, Dr. Juan Ligarda Castro, Perú. Disponible en:
http://www.alipso.com/monografias3/Ergonomia_en_oficinas/Ergo
nomia_en_oficinas.pdf.
En este capítulo se han estudiado las grandes etapas del
proceso de distribución de una oficina. Las conclusiones
podrían ser:
- Una buena distribución depende de una buena información
previa.
- Esta información previa sólo es buena si revela los
esquemas de relación.
- Los edificios y el mobiliario no son neutrales. Algunos
espacios limitan las opciones de distribución, al igual
74
que algunos sistemas de mobiliario tienen mayores
posibilidades que otros.
- El diseño del equipamiento influye en el estado de salud
y en el rendimiento físico del trabajador. (ver figura
26).
Figura 25: Postura neutral optima para trabajos con pantalla
de visualización de datos. Fuente: Primer Seminario
Internacional de Salud Ocupacional, Ministerio de Salud
Digesa, Dr. Juan Ligarda Castro, Perú. Disponible en:
http://www.alipso.com/monografias3/Ergonomia_en_oficinas/Ergo
nomia_en_oficinas.pdf.
75
Capítulo 6: Proyecto Hordan SRL, distribuidora.
En este capítulo se aplican los conocimientos y se analizan
las investigaciones que se enunciaron a lo largo de todo el
trabajo, en un proyecto real.
El diseño de espacio laboral consta de varias etapas, y de un
proceso de diseño que fue modificándose a lo largo de la
historia del trabajo.
En un principio, se desarrolla una investigación sobre la
situación previa al proceso de diseño. Los datos recopilados
sirven para determinar lo que necesita modificarse o
mejorarse, lo que esta en falta y lo que debe permanecer o
reforzarse.
El segundo paso, consta del análisis de la recopilación de
datos y de esta forma comenzar a introducir soluciones de
diseño así como tanbien nuevas ideas.
En las conclusiones, no sólo se confecciona un análisis
comparativo en base a las consecuencias del proyecto
terminado en cuanto a su funcionalidad y estética, sino que
además se investiga el rendimiento de los empleados a partir
del nuevo espacio y su relación con el crecimiento de la
empresa
A continuación se detallan los planos, los croquis e imágenes
que ayudan a describir el lugar. También se cuenta con
testimonios de los directivos de la empresa y los propios
76
empleados que cuentan la vida diaria en la empresa y sus
expectativas para su nuevo espacio de trabajo.
6.1 Presentación:
La Distribuidora Hordan S.R.L., es una PYME (Pequeñas y
Medianas Empresas) que comenzó como una empresa unipersonal
en el año 2003, trasformándose en el año 2008 en una firma
SRL (Sociedad de Responsabilidad Limitada).
Es una sociedad que se dedica a la comercialización mayorista
de productos nacionales e importados para todo tipo de
mascotas.
Los dos socios gerentes actuales son amigos y ex compañeros
de trabajo de hace muchos años. Ambas personas se ocupaban
tanto de la parte comercial como la operativa sin contar con
un espacio específico. Con el tiempo fueron sumándose nuevos
accesorios y diversos productos de veterinaria para
satisfacer las demandas crecientes de sus clientes, contando
con un especial énfasis en la innovación, en el precio y en
la calidad del servicio. Pero sin lugar a dudas, uno de los
momentos más importantes dentro del proceso evolutivo de
Hordan SRL fue la decisión de trasladarse a un espacio
propio. En un mismo predio se reúnen las actividades de
depósito y administración, ubicado en la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires.
77
Es intención de este proyecto poder ampliar las expectativas
comerciales mediante la utilización del diseño de interiores
en función de obtener un progreso a nivel organizativo y
productivo. También se enfatiza en la calidad de la labor del
empleado a fin de ofrecer un mejor espacio de trabajo no sólo
para mejorar su calidad de vida sino también para reforzar
los lazos con la empresa, generar mayor compromiso y
expectativas sobre la prosperidad de la empresa.
A continuación se interpretan y se analizan imágenes que
describen el espacio existente. También se explican gráficos
de recorrido y de circulaciones dentro del espacio que son de
suma importancia dentro del proceso de diseño.
6.2 Determinación de la situación y distribución actual.
El depósito de Hordan es una ochava ubicado en la
intersección de las calles Primera Junta y Laguna en el
barrio Flores de la Ciudad Autónoma Buenos Aires. Cuenta con
una superficie cubierta de 104.9 m2 y una altura máxima de
3.70 mts. En la fachada se observa un edificio habilitado en
algún momento como local comercial a la calle debido a las
persianas y las grandes vidrieras que se distinguen en las
imágenes. (Ver más imágenes en el cuerpo C)
78
Figura 26: Planta y localización del depósito Hordan SRL.
Imagen de la fachada actual. Fuente: elaboración propia.
El interior del edificio dispone de una pequeña oficina, la
cual es ocupada por los dos socios gerentes, un baño con
bacha e inodoro, una habitación con una pileta utilizada como
cocina y un toilette inhabilitado. También cuenta con un
sótano que no se utiliza. Lo que resta del espacio sirve de
depósito y área de trabajo. (Ver figura 27)
En este espacio trabajan diariamente seis personas contando
los dos socios, de esta manera hay cuatro personas a cargo de
la producción de los pedidos.
Se confeccionó y se analizó el esquema de trabajo diario, es
decir la ruta que realiza la mercadería hasta llegar a su
destino final, tanto como las personas y los pasos que
79
intervienen en el camino desde la llegada del pedido hasta su
despacho. Asimismo se intenta recopilar información sobre las
circulaciones, los espacios de trabajo que se requieren de
acuerdo a las diversas tareas, la comunicación entre los
empleados, entre otros factores.
Figura 27: Planta existente, distribución del equipamiento y
las distintas áreas. Fuente: elaboración propia.
La organización de flujos de personas y de mercadería puede
ser origen de diversos riesgos, por lo que es preciso
asegurar que el diseño de los pasillos y superficies de
tránsito sea el adecuado y tenga las dimensiones correctas.
Habrá que tener en cuenta:
80
Sector administrativo:
Recepción de pedidos, y encargos de mercadería.Comunicaciones con proveedores, clientes y clientes potenciales
Sector de servicios:
1. Baño1. Toilette inhabilitado1. Cocina
Sector de expedición:
Recepción de la mercadería.Control de stock.Despacho de pedidos.
• El número de trabajadores, el tamaño de los elementos de
transporte y las cargas que circulan, evitando al máximo los
cruces.
• Que las áreas por donde deben desplazarse los trabajadores
para realizar su actividad sean seguras (suelo regular, no
resbaladizo, limpio y libre de obstáculos, sin desniveles
importantes, correctamente iluminado, zonas peligrosas y
pasos elevados protegidos, etc.).
• Que las zonas de descarga de materiales queden fuera de las
zonas de paso.
• A efectos de evacuación, debe preverse la disposición de
las puertas de entrada y salida. Las vías y salidas de
emergencia deberán permanecer despejadas y desembocar lo más
directamente posible en el exterior o en una zona de
seguridad.
Para analizar la circulación de mercadería, el proceso de
producción y las posibles circulaciones de personal, se
confeccionó un esquema que permite ver las posibles
circulaciones y los espacios de trabajo con los que cuenta la
empresa en la actualidad.
En la figura 28, se rellenó con color los espacios de
acuerdo a las diferentes funciones.
81
Figura 28: Sectores según funciones y circulación de la
mercadería. Fuente: elaboración propia.
El color gris representa los espacios que no tienen actividad
dentro del proceso de armado del pedido, que en este caso
son: una pequeña oficina que se encarga de la parte
administrativa, el sótano que por el momento no se utiliza y
por último el sector de los servicios como la cocina y los
baños.
El camino que recorre la mercadería comienza en el número 1.
La entrada está sobre la calle Primera Junta, los dueños de
la empresa explicaron que es más fácil descargar en esa
cuadra debido al poco tránsito de automóviles. El paso número
2 (verde), consiste en el control de stock. Este espacio no
se encuentra delimitado físicamente por muros, solamente
82
tiene disponible una mesa en la que se encuentran las
planillas en las que se vuelca la información sobre la
mercadería entrante.
El número tres (violeta), es el sector en el cual se deposita
la mercadería que pasó por el control de stock, y se mantiene
en ese lugar hasta ser empaquetada y etiquetada. Es
importante destacar que la mercadería se ubica sobre pallets,
y que el depósito no contiene estanterías metálicas para
espacio de guardado. Por lo que se deduce que uno de los
riesgos a mencionar es el desorden y en consecuencia el
posible problema de no encontrar el producto. Además, la
posibilidad de utilizar estanterías permite un mejor
aprovechamiento del espacio.
El número 4 (amarillo), representa el plano de trabajo.
Cuenta con tres mesas sobre las que se confecciona el
pedido. Aquí se desembala la mercadería, se la etiqueta, se
la embolsa y se la vuelve a embalar en cajas de acuerdo al
pedido. En este sector trabajan tres personas.
El número 5 (celeste), es el espacio en donde se depositan
las cajas que conforman el pedido y que serán despachadas por
la misma entrada que se encuentra sobre la calle Primera
Junta. Se debe mencionar que la empresa trabaja con varios
clientes y que los pedidos al estar ubicados solamente sobre
los pallets es muy difícil separarlos e identificarlos. Este
83
problema podría solucionarse mediante la utilización de
estanterías.
También existe la posibilidad, de que se etiqueten y se
embolsen productos para tener en stock y de esta manera
agilizar el armado de los pedidos. En este caso en el sector
número 5’ (bis) es donde se almacena la mercadería procesada
lista para el armado del pedido.
6.3 Análisis de locales, funciones, requerimientos
operativos y de dotación.
La organización y el diseño de los espacios de trabajo,
deberá tener en cuenta las características y exigencias del
propio puesto de trabajo y la interrelación necesaria entre
los diversos puestos. Las materias primas deben llegar al
puesto de trabajo fácilmente y por el camino más corto
posible y los productos acabados y los materiales de desecho
han de poder ser retirados sin estorbar los movimientos de
los operarios. Es importante prever espacio suficiente para
ubicar los almacenamientos intermedios u otros materiales que
pueden llegar a acumularse en el entorno del puesto.
Todos estos requerimientos deben ser aplicados al análisis
sobre la situación y la distribución actual de empresa, que
se desarrolló en el punto 6.2 de este capítulo.
84
Se revisó el esquema de distribución (figura 28) y se
analizaron los espacios de acuerdo a las actividades que se
realizan en cada uno de ellos. Algunas de las conclusiones a
las que se llegaron son:
• Falta lugar de almacenamiento, tanto de mercadería como
de insumos.
• El espacio en donde se encuentran los dos socios, es
decir el sector gerencial y administrativo, es muy
reducido.
• Los planos de trabajo de los operarios encargados del
armado de los pedidos, es insuficiente.
• Uno de los baños está inhabilitado.
• El sótano está desaprovechado.
• La iluminación es muy pareja. No hay contrastes, y no se
perciben lugares “cálidos” debido a que el único tipo de
iluminación es la fluorescente.
• La higiene es correcta. Falta pintura en los muros y los
sanitarios están bastante descuidados.
• La cocina no tiene heladera y tampoco tiene gas o algún
artefacto para calentar viandas. Sólo dispone de una
bacha con agua fría y no posee mesas ni sillas.
• No existe una recepción o sala de espera para los
clientes.
85
• No consta de un sistema de calefacción o de
refrigeración.
Sin embargo, en esta primera instancia en donde se recopilan
los datos físicos que muestra la empresa en la actualidad, es
de suma importancia la opinión de las personas que hoy en día
trabajan en este lugar. Por tal motivo, se confeccionaron
encuestas que responden al clima laboral que se vive a
diario. Cada uno de los empleados, incluyendo a los propios
dueños, respondieron a preguntas relacionadas al confort
dentro de su espacio de trabajo.
Las encuestas contienen respuestas cerradas y una última
pregunta abierta en donde la persona propone sus propias
ideas. Por último se debe mencionar que son anónimas.
Fue muy interesante, esta experiencia ya que se logró
analizar el clima laboral desde el punto de vista de quienes
conviven diariamente con este espacio. De esta manera, se
obtuvo una serie de declaraciones de intenciones que son
independientes unas de otras y que permiten su revisión sin
afectar al resto. Las conclusiones son significativas y
complementan el análisis previo al proceso de diseño.
Las encuestas están armadas en tres partes, la primera
corresponde a preguntas cerradas relacionadas con la empresa
en general, la segunda son preguntas cerradas referidas al
86
confort y la tercer parte es una pregunta abierta en donde el
encuestado propone sus ideas.
Las opciones de las respuestas cerradas tienen un margen de
seis opciones entre la respuesta negativa y la afirmativa. En
este caso son:
• 1 - No
• 2 – No, pero con algún matiz.
• 3 – Si, no/depende.
• 4 – Si, pero con algún matiz.
• 5 – Si.
• N/A – no aplicable.
En la primera parte, titulada La empresa en general, el 100%
de los integrantes de la empresa afirmaron que se sienten
integrados a su compañía y que son concientes de lo que
aportan en la empresa. También se debe destacar que el 83% se
siente orgulloso de pertenecer a la empresa. (Ver figura 29)
87
¿Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa?
83%
17%
Si
Si, pero conalgun matiz
Figura 29: Resultados de la pregunta nº 3 de la encuesta.
Fuente: elaboración propia.
En conclusión, la empresa mantiene un buen clima con sus
empleados y ellos se sienten conformes y orgullosos de
pertenecer a ella. Esto es importante, a la hora de analizar
la eficacia y el rendimiento de los empleados. Se pudo
demostrar en los capítulos anteriores, que un empleado
disconforme con su trabajo no rinde lo mismo que un
trabajador al que le agrada pertenecer a su compañía.
En la segunda parte de la encuesta, se hace hincapié en las
condiciones ambientales del propio espacio de trabajo, aquí
se centraliza la información que compete al proceso de
diseño.
El 83% respondió de manera insegura frente a la pregunta
relacionada con la temperatura en el lugar de trabajo. Un 33%
contestó de manera dudosa con respecto a la iluminación sobre
el plano de trabajo. Y sólo el 50 % indicó que tiene espacio
suficiente en su lugar de trabajo.
Estos son los resultados a tener en cuenta al momento de
diseñar y confeccionar el programa de necesidades. (Ver
figura 30)
88
Figura 30: Resultados de la segunda parte de la encuesta:
Ergonomía y condiciones ambientales. Fuente: elaboración
propia.
La última pregunta cerrada de la encuesta propone indagar
sobre las áreas de esparcimiento y de relax dentro del lugar
de trabajo. En este caso sólo el 50 % respondió
afirmativamente mientras que el otro 50% se mantuvo con dudas
o no estaba de acuerdo.
La pregunta final y de tipo abierta, tiene varios resultados.
En 50 % agregó que no modificaría nada, el 33 % exigió
agregar más equipos de computación, mientras que el 16% se
89
¿La temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo?
17%
83%
Si, nodepende.
No, pero conalgun matiz.
¿Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo?
17%
33%
17%
33%
Si
Si, pero conalgun matiz.
Si, nodepende.
No, pero conalgun matiz.
¿Tiene espacio suficiente en su lugar de trabajo?
49%
17%
17%
17%
Si
Si, nodepende.
Si, pero conalgun matiz
No, pero conalgun matiz.
repartió en sugerencias como: sistema de seguridad con
cámaras, mejorar el sanitario, agua caliente y mejorar el
almacenamiento de la mercadería.
En función a estos resultados y al análisis de los mismos se
obtiene información sobre el estado actual de la empresa, ya
sea desde el punto de vista físico, referido al estado y a
las condiciones en las que se encuentra el edificio y también
desde el punto de vista de imagen corporativa que representa
a la empresa frente a sus clientes y a sus empleados.
Así como se ha mencionado que el diseño interior del espacio
de trabajo influye en productividad y en la eficiencia del
empleado, la imagen de la compañía interviene tanto en sus
empleados como en sus potenciales clientes.
Esta recopilación de datos permite y facilita la confección
del programa de necesidades. En el diseño de oficinas es
imposible hacer un programa de necesidades definitivo, debido
a los continuos avances de la tecnología y a posibles
reformas a nivel interno de la empresa. Sin embargo, la
función que desempeña el proceso de diseño es la previsión, a
un plazo lo mayor posible, de los probables usos que vaya a
tener el edificio condicionado por sus previsiones
comerciales y sobre el probable tipo de inquilinos.
90
En el siguiente subcapítulo, se comienza a desarrollar el
programa de necesidades de acuerdo a los datos recopilados.
Luego, está en manos del diseñador proponer soluciones
flexibles a dichas necesidades. A partir de ahí, se establece
la idea rectora, que como bien lo indica la palabra, es la
idea que rige el proyecto, es el concepto del cual se inspira
el diseñador para el desarrollo integral del proyecto.
En esta instancia, se dibujan los planos, los detalles
técnicos y los croquis. Para finalizar se establece el
equipamiento y los materiales.
6.4 Proyecto.
Programa de necesidades:
La información recopilada y los datos analizados son
utilizados para poder armar el programa de necesidades. En
esta etapa se detallan los requerimientos de la obra, que
según lo estudiado en el análisis previo, son:
- Ampliar el almacenamiento de la mercadería. Colocar
estanterías para ganar en altura y de ese modo
aprovechar al máximo el espacio.
- Restaurar y habilitar del sótano para estibar
mercadería.
91
- Ampliar la oficina de los socios gerentes y equipar el
área administrativa.
- Reorganizar del área de expedición: incorporar
mobiliario y equipamiento.
- Incorporar sala de recepción para los clientes.
- Mejorar la fachada del edificio.
- Mejorar los sanitarios y las zonas de servicio.
- Mejorar la calefacción.
- Incorporar sistemas de seguridad.
- Revisar el sistema de iluminación.
Idea rectora:
La empresa Hordan SRL, es una PYME que comenzó hace pocos
años, y sus dueños anhelan obtener una empresa de gran
envergadura. La idea de este proyecto es mejorar mediante el
diseño del lugar no sólo la estética del espacio sino además
perfeccionar el proceso de producción mediante la
optimización del rendimiento y la eficiencia de sus
integrantes.
Se debe aclarar que el tipo de proyecto se acomoda a las
circunstancias económicas que mantiene una mediana empresa de
estas características. Sin embargo, esto no significa que la
propuesta no cumpla con las expectativas del cliente, por el
contrario, es responsabilidad del diseñador poder ofrecerle
al usuario la mejor solución dentro de sus posibilidades.
92
En una primera instancia, la idea rectora del proyecto se
asienta en la separación de los sectores público y privado
(ver imagen 31). El sector privado en este caso está
comprendido por: el área de expedición, zonas de servicio y
sanitarios. Mientras que el sector público es el área de
recepción y administración. La intención es dividir la zona
de producción de la administrativa limitando el acceso a
personas ajenas a la empresa. De esta manera, se refuerza la
seguridad de las visitas y se mantiene un orden en la zona
gerencial.
Otra de las ventajas, es la aislación acústica del sector de
producción. Mediante el uso de paneles acústicos, pueden
mantenerse reuniones privadas en el área administrativa sin
mencionar la disminución de los ruidos provenientes del área
de expedición.
Dentro de la idea de partido se incluye como temas centrales
el sistema de guardado de la mercadería, y el funcionamiento
del proceso de producción. En este caso, se estudió la ruta
de la mercadería y sus pasos hasta el despacho del pedido.
93
Figura 31: Croquis de la idea rectora. Fuente: elaboración
propia.
En el croquis (figura 31) se puede observar que la
distribución del espacio no es pareja para ambos sectores. Se
le dio prioridad al sector de producción debido a la
necesidad de almacenamiento de mercadería y espacio para la
circulación de la misma.
La ubicación de los sectores no es arbitraria, la zona de
recepción coincide con la actual entrada del personal, y la
zona de producción concuerda con el actual acceso y despacho
de mercadería.
Se dividió cada espacio de acuerdo al tipo de actividad que
se realiza dentro de cada uno de los sectores. Acorde a las
94
Sector Público
Sector Privado
diversas tareas que cumple cada uno se clasificó de la
siguiente manera:
a) Fachada.
b) Recepción y oficina.
c) Área de expedición.
d) Sector de servicios.
e) Sector de archivo y stock.
a) Fachada:
La imagen exterior de la empresa es tan importante como el
interior. Si bien el énfasis esta puesto en la organización
interior del espacio se propuso mejorar la fachada de la
siguiente manera:
- La abertura situada sobre la calle Primera Junta se anuló.
Esto permite amurar las estanterías metálicas del sector de
expedición.
- Las ventanas ubicadas en la ochava y sobre la calle Primera
Junta, pertenecen al sector administrativo y funcionan como
fuente de luz natural. Por lo tanto, en este caso sólo se
cambiaron las persianas metálicas.
- En relación con la terminación de los muros se sacó el
revestimiento actual y se cubrió con Tarquini texturado color
gris.
95
b) Recepción y oficina:
El acceso ubicado sobre la calle Laguna se presenta como la
entrada principal. Por este lugar acceden los integrantes de
la empresa.
En el proyecto se incorpora una recepción para clientes y
proveedores que hasta el momento no existe. Esto permite
generar un lugar de recibimiento y de espera en caso de que
los socios estén ocupados. Junto con la recepción se conecta
la oficina y la entrada al sector de producción.
La nueva oficina dispone de espacio suficiente para un
escritorio con espacio de guardado y adaptado para la
colocación de equipos de informática.
También se incluye una mesa redonda para ocasiones como
reuniones o simplemente como un nuevo plano de apoyo. Si bien
son dos socios gerentes se colocó un solo escritorio debido a
que son escasas las posibilidades en las que estén ambos en
la oficina. De ahí surge la posibilidad de compartir el
escritorio y darle prioridad a la superficie del espacio de
producción. (Ver figura 32)
96
Figura 32: Oficina y recepción. Conexión entre ambas áreas y
la de producción. Fuente: elaboración propia.
c) Área de expedición:
Este sector esta compuesto de diversas tareas, por lo tanto
se estudió cuidadosamente la ubicación y la organización del
mobiliario en función de proporcionar agilidad al proceso de
expedición.
Retomando el análisis del circuito de la mercadería (Figura
28), se organizó el espacio de la siguiente manera:
- La mercadería accede por la calle Primera Junta y se
detiene para el control de stock. En ese sector se
97
Mesa de reunión
Escritorio
Recepción
dispusieron estanterías metálicas para la identificación
de la mercadería.
- Luego la mercadería seleccionada para el armado de los
pedidos pasa por el sector de elaboración. Aquí el
equipamiento consta de tres escritorios que funcionan
como planos de trabajo, estanterías para la colocación
de mercadería procesada que no es despachada en el
momento y espacios de guardado para insumos de embalaje
papelería y herramientas necesarias.
- Inmediatamente se continúa por el sector en donde se
estiba la mercadería embalada y preparada para ser
despachada. En este caso también se colocaron varias
estanterías metálicas de modo que los pedidos puedan ser
correctamente separados e identificados de acuerdo a sus
respectivos destinos y clientes.
d) Sector de servicios:
En este caso se mejoraron las instalaciones sanitarias y la
cocina. Al no tener la necesidad de ampliar la superficie, se
comenzó por restaurar y acondicionar los espacios para
satisfacer las necesidades del usuario.
En primer lugar se habilitó el toilette: se renovaron los
artefactos y se cambió el revestimiento.
98
En el baño se cambiaron los artefactos, se colocó un espejo y
un mueble de guardado para elementos de higiene y toallas.
En la cocina se instaló una mesada, y se equipó con
microondas y banquetas para que los usuarios puedan almorzar
cómodos. También se agregaron electrodomésticos: una heladera
y una cafetera. Se colocaron estanterías y alacenas para el
guardado de alimentos y productos de limpieza.
e) Sector de archivo y stock.
El sótano se habilita como zona de guardado de stock. Aquí el
diseño consta de un sistema de estanterías para el guardado
de mercadería y ficheros para archivar papeles importantes.
Materiales y revestimientos: (Ver plano de materiales y
equipamiento en el cuerpo C)
a) Oficina:
En la oficina se buscó generar un espacio moderno y elegante
con la incorporación de piezas clásicas de diseñadores
contemporáneos.
En este caso, los principales materiales utilizados fueron el
vidrio, la madera y el acero. Al ser una zona gerencial, se
incluyeron materiales nobles y de gran durabilidad. También
99
se hizo hincapié en el mantenimiento y en la limpieza del
equipamiento.
Los tabiques divisorios fueron utilizados para dividir el
área administrativa y la recepción. En este sistema confluyen
la elegante terminación con la practicidad y el confort, dado
que tanto los paneles como los cristales van prácticamente
apoyados sobre la superficie perimetral de la estructura, lo
que permite un inmejorable método de acceso a la cámara de
aire y a la cortina.
La estructura está basada en perfiles de sección cuadrada de
60 mm con terminación anodizado.
Los comandos de las cortinas son externos y se accionan
mediante bastón exterior y cordón de izado.
Entre sus virtudes se destacan: la rapidez del montaje y la
adaptación a cualquier tipo de exigencias o necesidades del
usuario. Permite futuras modificaciones o corrimientos de la
estructura sin perjuicio de la solidez y terminación
adecuada.
Los paneles ciegos son de 18 mm de espesor y la terminación
es de laminado liso color azul acero.
Las puertas poseen un marco de aluminio con burlete felpa en
toda la zona de contacto con la hoja. Las hojas de puerta
pueden son: del tipo placa de 45 mm de espesor, con bastidor
en nido de abeja y con la misma terminación de los paneles.
100
Las cerraduras son de acero inoxidable del tipo pomo con
llave y botón de seguridad.
El escritorio es un diseño adecuado a las necesidades del
usuario. Esta construido en madera enchapada en wengue
natural con lustre poliuretánico y con herrajes en platil al
igual que el módulo que funciona de archivo.
El sillón gerencial esta tapizado en cuero negro, es de
estructura cromada y apoyabrazos curvos.
Presenta basculante con control de intensidad (de acuerdo al
peso de quién lo utilice) y regulación de altura neumática.
Las sillas que acompañan al escritorio son el modelo Aluminum
de los diseñadores Charles y Ray Eames, con respaldo bajo,
sin apoyabrazos, basculante con terminación cromada y
tapizadas en cuero negro.
La mesa de reuniones es el modelo Spider del diseñador Norman
Foster y esta compuesta por una tapa de vidrio de 10mm y una
base cromado brillante. Las sillas que acompañan son el
modelo Brno del diseñador Mies Van Der Rohe, con estructura
de planchuela cromada y tapizado en cuero negro.
El solado se cambio por parquet de roble Eslabonia con
colocación de tipo americana con tablas de igual longitud.
Este material genera un clima cálido y elegante.
Los muros se pintaron de Satinol color blanco marfil para
crear sensación de amplitud y mayor luminosidad.
101
b) Área de expedición:
En este caso, la idea principal fue la incorporación de
estanterías metálicas para aprovechar el espacio de guardado.
Los muros se pintaron de color blanco y se dejó el solado
existente. Los planos de trabajo son de laminado liso. Este
material es resistente a la abrasión, manchas, impacto,
temperaturas altas o bajas y al contacto con substancias
tales como: agua, sal, alcohol y muchos otros productos
químicos. Como su superficie no es porosa, no retiene el
polvo por lo que su limpieza y conservación es sencilla.
Las sillas son giratorias y ergonómicas de manera que
protegen la postura del usuario.
También se dispusieron lockers para guardar las pertenencias
de los empleados.
c) Sanitarios y servicios:
En ambos sanitarios, tanto en el baño como en el toilette se
revistió con cerámico. Se cambiaron los solados y los
artefactos de iluminación.
En la cocina se colocó una mesada de granito, y se cambió la
pileta de material por una de acero inoxidable. Se equipó con
102
electrodomésticos de uso cotidiano, y con banquetas para que
el usuario pueda almorzar cómodamente. Se dejó el solado
existente y se revistió con cerámico hasta la mesada, luego
se terminó con pintura al agua (látex interior) color blanco.
d) Sector de archivo y stock.
Este sector, se equipó con estanterías y ficheros para el
almacén de mercadería y guardado de archivos de facturación y
otros documentos.
Iluminación
Tanto en locales comerciales como en oficinas la iluminación
juega un papel muy importante. Se debe analizar los
requerimientos de cada sector y además estudiar el
rendimiento para el ahorro energético.
Las lámparas fluorescentes tienen un menor consumo eléctrico
y una mayor vida útil con relación a las lámparas
incandescentes de tungsteno. Asimismo, como la disipación de
calor es casi nula, se obtiene una economía indirecta en la
ventilación y climatización de los locales, reduciendo
principalmente los requerimientos de aire acondicionado. En
estas lámparas, la energía recibida se convierte directamente
en radiación lumínica, sin desarrollo apreciable de calor
103
(como en las incandescentes), ya que la luz se obtiene por la
emisión producida por el choque entre los átomos del vapor
contenido en el tubo de descarga.
Otra de las ventajas de este tipo de lámparas es que no
generan sombras en el plano de trabajo. Esto facilita el
trabajo y la visibilidad, al ser una luz pareja no se generan
encandilamientos.
Sin embargo una de las desventajas de la luz fluorescente es
que puede modificar los tonos de la piel y otros colores
dando así una apariencia poco natural. Esto era producido por
las grandes proporciones de verde y azul emitidas por las
lámparas fluorescentes. Sin embargo, en la actualidad,
existen lámparas fluorescentes que intentan copiar la luz
natural reproduciendo fielmente los colores.
No obstante, es conveniente siempre utilizarlas con la
combinación de lámparas incandescentes. Estas últimas se
utilizarían para el destaque de algún sector o para realzar
un objeto.
El proyecto propone un sistema de iluminación general con
artefactos de lámparas fluorescentes con la combinación de
lámparas halógenas para realzar y destacar objetos, así como
la utilización de lámparas auxiliares como las de escritorio
para crear un ambiente cálido.
104
También se propone un sistema de seguridad con lámparas
diseñadas para encenderse instantáneamente ante un corte de
energía. Casi no requieren instalación, sólo deben conectarse
a la de red de energía eléctrica para su funcionamiento.
Cuando vuelve la energía, los equipos se apagan y recargan su
batería en forma automática.
En el cuerpo C, se pueden ver imágenes sobre los artefactos
elegidos y sus principales características.
Calefacción y aire acondicionado
Uno de las inquietudes que surgieron por medio de las
encuestas, fue el sistema de calefacción y aire
acondicionado.
En este caso, se propone instalar un sistema llamado
multisplit. Este sistema consiste en unidades exteriores que
permiten combinar varias unidades interiores. Cada unidad
interior puede ser comandada desde su control remoto. Las
unidades interiores pueden operar en frío y en calor
simultáneamente, mientras una o varias operan enfriando, las
demás pueden operar en calefacción o viceversa. La variedad
de posibles combinaciones de unidades interiores asegura una
perfecta adaptación a cada proyecto de acondicionamiento de
aire.
105
Seguridad
La seguridad es otro de los puntos mencionados en las
encuestas. Más allá del sistema de alarma, los usuarios se
mostraron inquietos al no poder ver quien llama a la puerta.
La aplicación de un portero eléctrico con cámara es una
solución que se adapta perfectamente a este proyecto.
Cada sector fue minuciosamente diseñado y organizado de
acuerdo a los requerimientos de los usuarios haciendo
hincapié no sólo en el confort sino también en la eficacia
del proceso de producción.
106
6.5 Conclusiones:
Durante el desarrollo del trabajo siempre se mantuvo el
objetivo de demostrar la importante influencia que tiene el
diseño interior del espacio de trabajo, sobre la persona que
diariamente realiza distintas actividades dentro de él.
Mediante una investigación previa, se demostró que a lo largo
de la historia del trabajo y más específicamente en el
trabajo administrativo, profesionales de distintas áreas
comenzaron a preocuparse por las condiciones del ambiente
laboral y su influencia en el rendimiento de los empleados.
Los cambios en los sistemas de trabajo, las situaciones
políticas y el avance de la tecnología fueron algunas de las
causas que contribuyeron al progreso del espacio de trabajo
administrativo.
En este proyecto profesional se volcaron los contenidos
estudiados e investigados durante todo el trabajo. Se
analizaron las necesidades y los requerimientos de los
usuarios en función de proponer mejores soluciones tanto en
lo estético, mejorando la imagen corporativa de la empresa,
como en lo funcional desde el punto de vista operativo.
Las conclusiones extraídas de la experiencia profesional son:
107
- Uno de los objetivos principales del proyecto profesional
fue proponer reorganizar los espacios de acuerdo a las etapas
de producción. La aplicación de estanterías metálicas para el
guardado de la mercadería no sólo amplió la capacidad de
stock sino que además agilizó la búsqueda de la mercadería
mediante una rápida identificación de la misma.
La ubicación de las estanterías son el eje de la organización
del espacio y la ubicación estratégica de las mismas
determinó los límites de los distintos sectores.
(Ver figura 33)
Figura nº 33: Comparación del diagrama de flujo de mercadería
entre la situación actual y la propuesta de diseño. Fuente:
elaboración propia.
108
DESPUÉSANTES
Superficie Desaprovechada
- La ampliación del sector gerencial y la incorporación de la
recepción, permite no sólo moverse con mayor comodidad sino
además mejorar su imagen corporativa. Es importante, destacar
que la empresa es una PYME de pocos años de antigüedad, y que
de a poco busca insertarse en el mercado. La idea de mejorar
su organización y su imagen esta estrechamente ligada al
crecimiento de la empresa.
- Ha quedado demostrado que el confort y la funcionalidad
van de la mano junto con el rendimiento de los empleados. Es
de suma importancia tomar en cuenta este concepto no sólo en
grandes compañías sino también en pequeños emprendimientos
con vista al futuro.
El proyecto logra combinar el diseño interior con varias
disciplinas. Se trabaja en equipo para crear un proyecto
integral donde nada quede al azar.
El ser humano es plenamente influenciado por el mundo que lo
rodea, este concepto se aplica tanto en las viviendas como en
las oficinas. Inclusive, en al actualidad, las personas pasan
más tiempo en sus lugares de trabajo que en sus casas. Por
esta razón, el diseño de interiores comenzó a ampliar sus
ocupaciones.
109
Las encuestas realizadas a los integrantes de la empresa
ayudaron a comprender sus necesidades y a entender cómo
funciona la organización del espacio. Las conclusiones de los
resultados fueron pautas decisivas en el proceso de diseño.
En la idea principal de este proyecto se propuso mediante el
diseño interior, mejorar la eficacia y el rendimiento de los
integrantes de la empresa. De esta manera, la producción se
eleva y genera crecimiento.
Sin embargo, se puede concluir en que no sólo se pudo mejorar
la producción y la imagen corporativa de la empresa, sino que
además la convivencia de los integrantes jugó un papel
significativo. La interacción entre los individuos que día a
día comparten el mismo lugar de trabajo fue uno de los puntos
que excedía al diseño interior. No obstante, mejorar el
ambiente que los rodea, con ciertas comodidades y en un clima
laboral agradable, predispone al trabajador a comenzar la
jornada con otro temperamento. De esta manera, las relaciones
entre los individuos comienzan a ser menos rígidas y tensas,
es así como el diseño interior comienza a influenciar en la
conducta humana.
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