CRN Brasil - Ed. 292

Conheça os vencedores do prêmio.

Em breve.

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1ª quinzena de agosto de 2009 - Número 292 www.crn.com.br

CONHEÇA ALGUNS DOS FINALISTAS DO CAMPEÕES DO CANAL 2009

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FRENTEUm passo à

Ao sustentar um modelo em que as vendas direta e indireta coexistem em harmonia, EMC afirma que os tempos difíceis para as revendas da companhia são águas passadas. E anuncia incentivos adicionais para incrementar as margens dos parceiros, com uma

condição: a certificação nas soluções da marca

1ª quinzena de agosto de 2009 - Número 292 www.crn.com.br

CARLOS CUNHA E ARLINDO SILVA, DA EMC: expectativa de que a participação do canal passe dos atuais 45% a 60% das vendas totais, sem prazo definido

EQUILÍBRIO sobre duas rodas

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48 I Pessoa física e jurídica,eis a questão! ISylvia Facciolla mergulha em questões pessoais e filosóficas para levar o leitor a uma importante reflexão: Será que podemos dividir a nossa exis-tência entre aquilo que fazemos e quem somos de fato? O trabalho pode ser apenas um meio?

30 I Cuidados com o intraempreendedorismo IPedro Roccato, da Direct Channel, alerta: “Quando não nos preocupamos em construir a imagem de nosso negócio como empresa, corremos sério risco. Por isso, devemos nos preocupar em garantir uma percepção do clien-te final de empresa

23 I Louros do varejo IAo completar seis meses da inauguração das primeiras HP Stores no País, fabricante comemora o sucesso da estratégia e con-tinua à procura de canais comprometidos para a criação de novas lojas

28 I Modelo que se consolida ICom solução de gerenciamento remoto para canais, BeAnywhere chega ao portfólio da D-SaaS, focada na modalidade de software como serviço

40 I Indústria eletrônica não é “casa de ferreiro” IChegou a vez do segmento eletroeletrôni-co ingressar na emissão de nota fiscal no formato eletrônico; contrariando o ditado, a maioria das empresas está avançada na finalização dos processos de adesão, que já correm desde o início do ano

50 I Oportunidade de muito trabalho ICom 18 anos de mercado, a Synchro en-xergou na aliança com empresas fornece-doras de ERP o caminho para incrementar a sua lucratividade e a de seus clientes

52 I Em busca da continuidade dos negócios IAngloGold Ashanti investe quase R$ 1 milhão com o objetivo de garantir a recupe-ração de desastres em tempo real nos seus dois data centers

56 I Conquistador de sonhos IDe salva-vidas de piscina de criança a jan-tares com Bill Gates, Dagoberto Hajjar, da GrowBizz, parece estar confortável em qual-quer uma das situações, mas sua meta hoje, é ajudar os canais a se profissionalizarem

1648

50

40

Índice

c o l u n i s t a

23

10 I Editorial I

12 I Portal Reseller Web I

20 I Panorama I

29 I CRN Business School I

42 I No Mundo I

58 I Vitrine I

66 I On the Records I

EMC revigora – e enrijece – a certificação técnica dos canais

nas soluções da companhia, com a promessa de recompensas imediatas para aqueles que

prepararem seu terreno

lay Indice 7 7/31/09 6:47:28 PM

PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL

FÓRUNS

PLANEJAMENTO

PESQUISAS

WEB

CIRCULAÇÃO E DATABASE

FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO

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Stela Lachtermacher • [email protected]

Diretor – Guilherme Montoro • [email protected] – Emerson Moraes • [email protected]ções – Danielle Suzuki • [email protected]

Gerente – Adriana Kazan – [email protected]

Coordenadora – Gaby Loayza – [email protected]

Gerente – Marcos Toledo • [email protected]

Analista – Andreia Marchione – [email protected]

Gerente – Marcos Lopes • [email protected]

Silvia Noara Paladino • [email protected]

Haline Mayra • [email protected] Joaquim • [email protected]

Francisco Yukio Porrino • [email protected]

Dagoberto Hajjar • Presidente da Advance MarketingLuís Augusto Lobão Mendes • Professor da Fundação Dom CabralMaurício Cacique • Presidente e CEO da Flag IntelliWanPedro Luiz Roccato • Diretor da Direct ChannelRenato Carneiro • Sócio-diretor da 2S Inovações TecnológicasSylvia Facciolla • Diretora da Alfaiataria de Negócios

Gaby Loayza • [email protected]

Ana Luísa Luna • [email protected] Vicari • [email protected]

Wilson Galluzzi • [email protected] • (11)7133-8274

Ana Paula Araújo • [email protected] • (11)9644-7115

Aureliano Martins Correa • [email protected] • (11)7144-2548Marcos Rogério Pereira • [email protected] • (11) 7203-7831Marcelo Nucci • [email protected] • (11) 7204-3501

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected](21) 3903-4055 Cel: (21) 8838-2648 Fax: (21) 2565-6113

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • [email protected](51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

USA: Huson International MediaTel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East [email protected]

Europa: Huson International MediaTel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | [email protected]

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UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS • TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO

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DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER Alberto Leite • [email protected]

CRN BrasilPublicação quinzenal dirigida aos canais de distribuição de TI e telecom do Brasil.

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10 1ª quinzena de agosto 2009 n www.crn.com.br

“O meu passado é tudo quanto não consegui ser. Nem as sensações de momentos idos me são saudosas: o que se sente exige o momento; passado este, há um virar de página e a história continua, mas não o texto”. Esta frase é do poeta Fernando Pessoa, um dos meus favoritos da literatura, e em seu legado mora uma fonte de inspiração inexaurível. Na poesia, na música, nas conversas entre amigos ou na simples contemplação do dia, cada um encontra um meio particular de se inspirar e, assim, fazer melhor que o ontem. É assim que me vejo também a cada história da vida real publicada na seção ‘Perfil’ de CRN Brasil.

Famosos ou anônimos, há personagens que não nos deixam esquecer de que sonhos não são devaneios; que a superficialidade e a imparcialidade nas relações humanas são ilusão e perda de tempo; e que negócios são feitos por pessoas. Nesta edição, a repórter Patricia Joaquim perfilou o consultor Dagoberto Hajjar. Ou melhor, o Dagô, que desde cedo aprendeu a se virar sozinho, que já foi recepcionista de hotel, que é casado com o seu trabalho, mas que, do passado, tira as lições para uma vida melhor para si e para os que o cercam. Este que também é o sonho revelado de Sylvia Facciolla, nossa colunista da edição, ao fazer uma bela reflexão sobre a alucinação de que nossas vidas pessoal e profissional podem ser fragmentadas.

Sonho de qualquer líder de canais da indústria é construir uma relação de ganha-ganha com seus parceiros, ainda que muitas das melhores práticas do mercado sejam lições aprendidas com grandes fracassos do modelo híbrido de negócios. Para Carlos Cunha e Arlindo Silva, executivos que estão à frente da estratégia de canais da EMC no Brasil, a harmonia entre as forças direta e indireta de venda é uma grande conquista, dada a tradição da fabricante de atuar diretamente no cliente. Na ocasião em que me concederam a entrevista, o country manager e o diretor de vendas da companhia estavam de bom humor. Em partes porque, poucos dias antes, a EMC havia vencido a batalha pela aquisição da Data Domain. Mas também por conta dos avanços que têm sido providos na política de canais – melhorias reconhecidas, inclusive, pelos parceiros que representam a marca.

Na edição que está em suas mãos, caro leitor, você também encontra a reportagem de Haline Mayra sobre a implementação da nota fiscal eletrônica no segmento de artigos elétricos, eletrônicos ou eletroeletrônicos. Porque, às vezes, é preciso ser bastante prático também. Afinal, as empresas do setor têm até 1º de setembro para se adaptarem às novas regras.

Se me permitir, arrisco dizer que é bem provável que você se identifique com pelo menos um dos sonhos estampados nesta edição. Particularmente, eu me vejo em todos eles. No final das contas, vamos todos para a mesma direção, não acha?

Uma ótima leitura!

Silvia Noara PaladinoEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

Carta do Editor

Foto

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Ben

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Qual é oseu sonho?

lay Editorial 10 7/31/09 7:14:52 PM

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Reseller Web


A fabricante canadense de equipamentos de tec-

nologia Celestica encerrou suas atividades no Brasil.

Segundo apuração do IT Web, os clientes, ou pelo

menos alguns deles – como HTC, EMC e Palm – já

sabiam da decisão da companhia há algum tempo e

tomaram suas decisões, após a empresa rescindir os

contratos de fabricação.

Palm e HTC optaram por trazer produtos ao

País via importação de outras bases fabris. Já a EMC

migrou a produção para a concorrente da Celestica,

a Foxconn.

Até o fechamento desta edição, a empresa ain-

da não havia falado oficialmente sobre a decisão de

saída do País.

No segundo trimestre de 2009, globalmente,

a fabricante totalizou receita menor que o mesmo

período de 2008, caindo de US$ 1,876 bilhão, para

US$ 1,402 bilhão. A margem Ebitda, que revela os

ganhos do período descontando-se o pagamento de

juros, impostos, depreciação e amortização, tam-

bém ficou menor. No segundo trimestre de 2008,

era de US$ 56,1 milhões, caindo para US$ 38,5 mi-

lhões, no trimestre encerrado em junho passado.

Na contramão desse de-

sempenho, a brasileira Visum

(leia mais nesta seção), com

12 anos de mercado, vem ob-

servando crescimentos anu-

ais consecutivos na ordem de

100%, produzindo para cerca

de 30 clientes, dos quais 6 em

tecnologia da informação.

Nota: Independente dos mo-

tivadores para o fechamento

da fábrica da Celestica, algo

fica claro, comparando-se os

resultados discrepantes das

empresas citadas: conhecer

os trâmites legais/tributá-

rios brasileiros e os segmen-

tos industriais aqui presentes

pode trazer grande evolução

para os chamados CMs lo-

cais, especialmente em tem-

pos de crise. (Haline Mayra)

O Gartner prevê uma leve alta em investimentos em sof-tware em 2010. Apesar da su-tileza dos números, a notícia guarda uma oportunidade para os países emergentes.

O Gartner estima uma ele-vação de 1,53% no período, depois de ouvir 1000 organiza-ções em todo o mundo, entre abril e maio.

No quadro comparativo por regiões, a América do Norte vislumbra baixa de 2,06%; e o Emea, leve alta de 0,45%. A América Latina ajuda a sus-tentar a alta geral, com 2,54%

previstos, ao lado da Ásia/Pa-cífico, cujo salto estimado é de 4,34%, em 2010.

Joanne Correia, vice-pre-sidente no Gartner, orienta as empresas a 1) se diferenciar com tecnologias de integração, especializações em mercados verticais e diversificar a base de clientes; 2) melhorar suas ca-pacidades de estreitar relacio-namento com as linhas de ne-gócios em tecnologia, construir confiança e entregar resultados realmente valiosos; e 3) alinhar atividades de go-to-market com a maturidade da demanda. Táti-

cas para mercados emergentes ou de grande crescimento não são apropriadas para mercados consolidados.

Nota: Já não é a primeira vez que se fala em oportunida-des aos emergentes como de-corrência dos desdobramentos da crise financeira. Há em-presas interessadas em che-gar ao País sem saber como. Tornar-se canal de empresas com ofertas diferentes e com custos interessantes só pode ser uma boa ideia nos tempos atuais.. H.M.

O mar está para peixe4º pina seminara BoffaCrise x Vendedor | Usar a crise como subterfúgio para negó-cios em baixa pode ser perigo-so para o futuro do vendedor. A crise passa; você pode não passar por ela.

5º ricardo JordãoA minha vingança é a fraterni-dade | Talvez você seja engana-do se confiar demais, mas le-vará uma vida de pesadelos se não confiar o suficiente.

2º renato CarneiroTudo planejado | Em tempos de crise, buscar os mercados mais saudáveis é a saída; mas para chegar até eles é preciso estra-tégia sustentável

3º Oscar Burd Alô! | Inspirado nos 152 milhões de aparelhos celulares em uso no Brasil, Burd escolheu núme-ros interessantes sobre esse in-separável companheiro

Leia mais sobre o assunto em

http://www.resellerweb.com.br/noticias/index.asp?cod=53995

Fale com o Reseller Web: Contate a redação pelo e-mail [email protected] mais sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br

Fim de jogo1º pedro roccatoFechando as contas | Em tem-pos de fechamento de semes-tre, Roccato analisa as postu-ras a serem adotadas nesse momento delicado

BlogsToP5

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: Sna

pvill

age

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No arOs países emergentes são apontados como alvo forte de fabricantes de TI, em busca de receita, no pós-crise. Na sua opinião:Responda pelo nosso sitewww.resellerweb.com.br

Recém-anunciada, a estratégia de

computação em nuvem da Microsoft,

Azure, era aguardada com ansiedade

pelo mercado. No encontro mundial

com parceiros, em julho, a fabrican-

te abriu os primeiros detalhes da

plataforma, como forma de precifica-

ção, contratos de níveis de serviços

etc. Por isso, a pergunta da enquete

do Reseller Web da quinzena trazia

o tema à tona: Como você enxerga

a plataforma de cloud computing

da Microsoft, Azure? No período em

que esteve em destaque, a pergunta

recebeu 100% dos votos para uma

única resposta: “Com o lançamento só

em outubro, deve demorar a chegar

ao Brasil; não tenho intenção de

trabalhá-la agora”. As opções “Vai vir a

calhar, o mercado está preparado para

a computação em nuvem” e “Apesar

das características interessantes, o

mercado brasileiro ainda está distante

da nuvem”, não receberam votos.

m Já há um movimento de chega-da de novos fabricantes por aqui;

m Existe a tendência, mas ainda não se sentem os efeitos;

m China e Índia devem vir antes nos interesses dessas empresas

Resultadoda enquete

Leia mais:Veja o hotsite especial sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br/hotsites/em2009

Foto

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pvill

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Continua forte a briga pela di-visão wireless da Nortel, que abriga os negócios de CDMA e tecnologias de Long Term Evo-lution (LTE). Depois de a Rese-arch In Motion (RIM) anunciar que estaria disposta a oferecer US$ 1,1 bilhão por essa unida-de, a Ericsson elevou sua pró-pria proposta (a companhia ha-via oferecido US$ 730 milhões) e lançou uma oferta de US$ 1,13 bilhão. Em comunicado, a Nortel reco-nheceu a investida da Ericsson como a maior e está disposta a fechar o negócio. A fabrican-te, que está em processo de concordata desde o início do ano e está vendendo suas di-visões de forma partilhada, in-formou que ao menos 2,5 mil funcionários serão convidados a continuar trabalhando sob o controle da Ericsson. Para o negócio ser concluído,

entretanto, é preciso aprova-ção das autoridades regulató-rias do Canadá e dos Estados Unidos. Em nota, Mike Zafirovski, presi-dente e CEO da Nortel, afirmou que a venda antecipada dos negócios de CDMA e das tec-nologia de LTE para a Ericsson por US$ 1,13 bilhão “represen-ta uma prospecção muito posi-tiva para os clientes que terão a possibilidade de continuar o re-lacionamento com um parceiro de longa data.” A Nokia Siemens foi a primeira a fazer uma oferta por essa di-visão wireless da Nortel, quan-do ofereceu US$ 650 milhões. A venda, no entanto, foi contes-tada por um grupo de credores, que elevaram a oferta para US$ 725 milhões. A Ericsson cobriu, com US$ 730 milhões. A última a entrar na briga foi a RIM, que ofereceu US$ 1,1 bilhão.

Quem dá mais???Em pique de comprasO mercado de TI segue firme rumo à consolidação. Em apenas um dia, a IBM anunciou duas aquisições. Na terça-feira (28/07), a fabricante comprou a Ounce Labs, por valor não divulgado, e desembolsou US$ 1,2 bilhão para agregar ao seu portfólio a SPSS. A Ounce Labs fabrica software para redução de riscos e custos associados a teste de segurança e compliance. A marca será integrada a unidade de softwares Rational, na família AppScan. Já a SPSS desenvolve sistemas de capacidade analítica, mercado avaliado pela IDC na casa dos US$ 25 bilhões, em 2008. Com a compra, a IBM pretende expandir seu portfólio de softwares de Informação sob Demanda (IOD, na sigla em inglês). A aquisição ainda está sujeita a aprovação. A expectativa é que esteja concluída no segundo semestre de 2009.


Reseller Web


calendário* Datas sujeitas a alterações

TVReselleR

HP Stores superam expectativa Fabiano Ornellas, líder do projeto, fala sobre os seis meses de vida da iniciativa e explica que ainda está selecionando parceiros

Novo líder da Ingram Marcelo Medeiros, novo presidente da Ingram Micro, conta os planos da empresa; interesse em importar acordo vigente com a Dell nos Estados Unidos é visível

Opinião de destaque

Sergio Basilio – que, aliás, é o novo diretor de canais da Bematech – ganhou destaque com sua coluna, nesta quinzena, falando da verdadeira experiência em lidar com canais. Dentre um mar de currículos de supostos entendedores desse meandro da indústria, o especialista tem dificuldade em encontrar pessoas que, de fato, compreendam essa es-trutura comercial.

“Com raríssimas exceções esta “grande experiência” não passa de eventuais negó-cios feitos com parceiros que, muitas vezes, são acusados de criarem muitas dificuldades para o fechamento. Pior do que isso, vários executivos que trabalham há anos em em-presas com operações via canal também se consideram especialistas no manejo de par-ceiros. Suas ações e palavras no dia-a-dia, entretanto, mostram um profundo desconhe-cimento e até desprezo pelos parceiros”.

Mês | AgostoCurso: gestores de contratos Data: 10 a 11 de agosto | Local: São Paulo, SP Info: http://www.escepti.com.br Curso: extensão em gestão de canais de vendas e distribuição Data: 10 de agosto a 8 de dezembro | Local: São Paulo, SPInfo: http://www.channelsuniversity.com Curso: Visual C++.NET Data: 10 de agosto a 30 de setembro | Local: São Paulo, SP Info: http://www.agit.com.br Curso: Itil - gestão de serviços de TI Data: 10 a 14 de agosto | Local: São Paulo, SP Info: http://www.rsti.com.br Curso: gestão de contratos Data: 10 a 11 de agosto | Local: São Paulo, SPInfo: http://www.escepti.com.br Treinamento: técnicas de negociação Data: 10 a 13 de agosto | Local: São Paulo, SPInfo: http:// www.scotwork.com/br

Road Show: CNT Brasil Data: 11 de agosto | Local: Goiânia, GO Info: http://roadshow.cntbrasil.com.br/

Treinamento: soluções de vídeo IP Data: 12 a 13 de agosto | Local: Sede da Axis, São Paulo, SP Info: http://www.axis.com/academy/br/

Treinamento: WDC NetworksData: 12 de agosto | Local: WDC Networks, São Paulo, SPInfo: http://www.wdcnet.com.br/treinamentos_destaques.asp?ttd=treinamentos Evento: Officer Real TimeData: 12 de agosto | Local: Expo-Transamérica, São Paulo, SPInfo: http://www.officer.com.br/ Curso: Itil Foundations V3Data: 12 a 14 de agosto | Local: Hotel Mercure Líder, Brasília, DF Info: http://www.pinkelephant.com Road Show: CNT BrasilData: 13 de agosto | Local: Mercure Hotel, Brasília, DF Info: http://roadshow.cntbrasil.com.br/

Evento: CIT 2009 Data: 14 a 16 de agosto | Local: Marina da Glória, Rio de Janeiro, RJInfo: http://www.cit2009.com.br

Curso: Qt - Biblioteca C++ Multi-plataforma Data: 15 de agosto a 10 de outubro | Local: São Paulo, SPInfo: http://www.agit.com.br/curso_qt_perfil.htm

Curso: Linguagem C++ Data: 15 de agosto a 10 de outubro | Local: São Paulo, SPInfo: www.agit.com.br/perfil_linguagem_c.htm

Road Show: CNT BrasilData: 18 de agosto | Local: Rio de Janeiro, RJ Info: http://roadshow.cntbrasil.com.br/

Evento: 8º IT Command Center MeetingData: 19 a 20 de agosto | Local: São Paulo, SP Info: www.brunise.com.br/itcommandcentermeeting Certificação: ITIL com desconto de 1 mil reaisData: 24 de agosto a 29 de setembro | Local: São Paulo, SP Info: http://www.pinkelephant.com

Evento: MicroStrategy Business Intelligence Symposium Data: 25 de agosto de 2009 | Local: Grande Hyat Hotel, São Paulo, SPInfo: www.microstrategy.com/saopaulosymposium2009

Treinamento: Workshop Digifort-Evidence, soluções de gerenciamento e monitoramentoData: 26 de agosto | Local: WDC Networks, São Paulo, SPInfo: http://www.wdcnet.com.br/treinamentos_destaques.asp?ttd=treinamentos

Evento: formação de preços para SMBData: 29 de agosto | Local: Espaço Paulista, São Paulo, SP Info: http://www.trigoconsultoria.com.br/treinamento_integra.asp?cd_treinamento=100

Curso: monitoramento e gestão de redes Data: 30 a 31 de agosto | Local: São Paulo, SPInfo: http://www.rsti.com.br

Leia a íntegra em http://www.resellerweb.com.br


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16 1ª quinzena de agosto 2009 n WWW.CRN.COM.BR

Canal Aberto

POR SILVIA NOARA [email protected]

COLHESó quem planta,

CARLOS CUNHA E ARLINDO SILVA, DA

EMC: vendas indiretas respondem hoje por

mais de 45% dos negócios da companhia e podem chegar a 60%

Foto: Ricardo Benichio

EMC revigora – e enrijece – a certificação técnica dos canais nas soluções da companhia, com a promessa de recompensas imediatas para aqueles que prepararem seu terreno

lay Canal Aberto 16 7/31/09 6:51:40 PM

17

Não é todo dia que se ganha, mas, para a EMC, a aquisição da Data Domain, por US$ 2,4 bilhões de dólares, anunciada no mês passado, foi uma vitória e tanto contra a concorrência. Quando a disputa já parecia ter um vencedor, a fabricante líder no segmento de armazenamento dados cobriu a oferta agressiva de US$ 1,9 bilhão feita pela NetApp para compra da empresa especialista em tecnologia de deduplicação de dados – por sinal, a área que mais cresce no mercado de storage.

Se por um lado a EMC engorda o portfólio, por outro, a companhia acelera a qualificação de seus parceiros de venda para uma oferta mais complexa de soluções. A fabricante anunciou benefícios no programa de registro de oportunidades que permitem aos canais uma margem extra de até 10%. Isso para aqueles que correm atrás de certificação.

Essa e outras iniciativas foram detalhadas por Carlos Cunha, gerente-geral da EMC no País, e Arlindo Silva, diretor de vendas da companhia, em entrevista exclusiva à CRN Brasil. Acompanhe a seguir.

CRN Brasil – A EMC anunciou iniciativas para aumentar a margem do canal, com rebates e outros benefícios. O que vai acontecer efetivamente para o parceiro no Brasil?Arlindo Silva – Como parte da estratégia, a política Velocity Partner Program passa constantemente por melhorias. Agora, estamos apresentando as mudanças na parte de registro de negócios, no sentido de realmente incentivar essa prática pelo canal, a partir de rebates adicionais. E essas novidades estão totalmente relacionadas ao nível de certificação que o parceiro tem, pois vamos dar uma margem incremental para os parceiros que possuem um ou mais profissionais com o selo EMC Technical Architect (TA).

CRN Brasil – O que prevê exatamente essa certificação?Silva – Agora, nós temos cinco níveis de certificação nas soluções EMC e, no primeiro semestre, treinamos 150 profissionais dos parceiros. Fizemos o que chamamos de um estudo dirigido para acelerar o sucesso do profissional na prova e os treinamentos são presenciais. Esse selo é endereçado tanto ao canal tier-1 quanto à camada tier-2 (atendida pelos distribuidores Ingram Micro e Ação Informática). Em geral, o técnico pode levar de dois a três meses para concluir essa certificação e absorver todo o conteúdo. O custo disso é de US$ 1,5 mil por pessoa.Carlos Cunha – A nossa mensagem é “you pass, we pay” (em português, “você passa, nós pagamos”), o que significa que, se o parceiro passar na prova, a EMC cobre os custos da certificação. Essa cobertura pode ser total ou parcial, depende do tempo que o profissional leva para concluir o treinamento. A proposta é que o parceiro possa oferecer soluções mais complexas, que ele seja cada vez mais independente. Antes, o programa chegava até o nível dois de certificação e era praticamente baseado na web.

CRN Brasil – Quantos parceiros já possuem essa certificação? Qual é a meta para esse ano?Silva – Até agora, pelo menos 38 pessoas já passaram do terceiro nível de certificação e três parceiros possuem certificação TA. São eles a Compwire, BNC e IT One [todos canais da camada tier-1]. O nosso objetivo é ter 50 parceiros com profissionais Technical Architect até o final de 2009. E cada canal deve ter no mínimo um arquiteto. Por isso, em primeiro lugar, damos condições para que ele se certifique e consiga manter esses profissionais.

CRN Brasil – A EMC disse lá fora que o canal TA poderá ter até 10% de margem colhe

• Segundo o IDC, a EMC mantém a liderança no mercado de sistema de storage para disco externo, com participação de 20,7% na recei-ta do setor, no primeiro trimestre de 2009, seguida por HP e IBM, empatadas em vice.

• No ano passado, a participação da fabri-cante no mercado mundial de storage em rede foi mais do que duas vezes superior à dos concorrentes. Só em NAS (Network Atta-ched Storage), o crescimento da companhia foi cinco vezes maior que os demais players.

• Mesmo para os líderes, o cenário econômi-co, ainda que apresente sinais de melhoria, dá o tom dos balanços financeiros. A EMC reportou queda de 11% na receita do segun-do trimestre de 2009, somando US$ 3,26 bilhões, contra US$ 3,67 bilhões registrados no mesmo período do ano passado.

• Na mesma base comparação, o lucro líquido da companhia passou de 360,1 mi-lhões US$ 205,2 bilhões – queda de apro-ximadamente 42%.

• Entre abril e junho de 2008, a venda de produtos caiu perto de 19%, para US$ 2 bi-lhões. Já em serviços, houve avanço de 3% na receita, com US$ 1,26 bilhão no total.

• A Data Domain, recém-adquirida, alcançou receitas consolidadas de aproximadamente US$ 86 milhões no quarter, um crescimento de 40% na comparação anual. Já a VMware, majoritariamente controlada pela fabricante, contribui com US$ 455 milhões da receita do segundo trimestre.

• Para o terceiro trimestre, a EMC aguarda crescimento de receita na ordem de 2% a 3%. Para 2009, a projeção é de US$ 13,8 bilhões em receitas, considerando os re-sultados da Data Domain. Se confirmada, a previsão significará uma queda de 7,2% em relação a 2008.

EMC emnúmeros



Canal Aberto

adicional. E no Brasil?Silva – Estamos definindo isso, mas o conceito não vai mudar e os percentuais devem ser mais ou menos os mesmos.

CRN Brasil – Quantos parceiros a empresa possui hoje e qual é a participação das vendas indiretas nos negócios?Silva – A Ação Informática trabalha 19 canais nossos e a Ingram Micro, 15. Em tier-1, temos cerca de 9 parceiros.Cunha – Hoje, mais de 45% dos nossos negócios são feitos pelo canal. Eu tenho 11 anos de casa e a EMC tem todo um histórico de vendas diretas, mas tivemos bastante sucesso no movimento de trabalhar com o canal e hoje vemos que nosso programa é valorizado pelo parceiro. Para nós, o canal é uma extensão da companhia. Temos faturamento direto para 70 contas, mas o parceiro também pode atuar nesses clientes. Já as novas contas são exclusivamente do canal.

CRN Brasil – Você acredita que o canal deve continuar ganhando mais participação na EMC?Cunha – Na minha visão, olhando para o Brasil como um todo, acredito que 60% seja a participação ideal do canal. Não posso dizer exatamente em quanto tempo chegaremos a esse resultado, mas é o que me parece mais razoável.CRN Brasil – Lá fora, a

EMC anunciou também o VIP (Velocity Incentive Program), que prevê rebates sobre a venda de soluções. Como isso vai funcionar?Cunha – O programa oferece rebates por venda de soluções e incentivos tanto para o vendedor quanto para o técnico do canal com selo TA, para acelerar a qualidade do atendimento ao cliente. Isso porque temos de garantir que o parceiro consiga manter esses profissionais certificados. Assim, o canal pode conseguir recompensas ainda maiores por registrar e concluir novas oportunidades dentro de determinadas soluções do portfólio.Silva – Também há uma questão muito importante ligada a todas essas melhorias, que é o programa ASN (Authorized Services Network). Ele faz parte da política de canais e é aí que está grande parte da lucratividade do parceiro. Hoje, praticamente todos os canais tier-1 possuem esse selo e estão habilitados a prestar todo o tipo de serviço de implementação e suporte.

Todos esses novos programas estimulam a integração das diversas linhas de negócio da EMC, incluindo RSA Security e Content Management.

CRN Brasil – A EMC finalmente arrematou a Data Domain, por US$ 2,4 bilhões. O que essa aquisição

vai agregar aos negócios?Cunha – Essa aquisição é muito importante para nós, pois complementa a nossa solução de arquiving. Houve questionamentos no mercado de que a compra da Data Domain traria sobreposição de portfólio, mas, na verdade, estamos ampliando o leque. Quando falamos em deduplicação, a Data Domain é a melhor solução para data center. Para ambiente virtualizado, temos a tecnologia Avamar. A previsão é de que fecharemos o ano que vem com US$ 1 bilhão gerados só por essa unidade de negócios.

CRN Brasil – Como a companhia tem tratado a questão da cloud computing?Cunha – A nossa visão sobre esse conceito é um pouco diferente. Nós falamos de cloud do ponto de vista interno e externo, e abraçando isso uma grande nuvem que gerencia tudo isso. O que muda realmente e o grande desafio é o gerenciamento desse ambiente, o que é lógico e o que é físico. Você precisa ter ferramentas que permita olhar para o lógico e identificar onde que isso está no plano físico.

CRN Brasil – O que é realmente factível para as empresas do SMB?Cunha – Tudo que existe no

Em quase 10 anos de aliança com a EMC, a Kaizen viu de perto a transição da forte e do-minante força de vendas diretas da fabricante para um modelo em que o canal desempenha um papel estratégico. Hoje, cerca de 50% a 60% das vendas totais da integradora estão re-lacionadas a produtos e serviços da marca.

A EMC não foi a única, nem a primeira, a perceber que precisaria de mais braços para conquistar o mercado brasileiro, mas, por ou-tro lado, está no seleto grupo de fabricantes que ajustaram os impasses frequentemente vistos em modelos híbridos de venda. Esta é a visão de Márcio Kennedy, diretor de solu-ções da Kaizen.

“Acompanhamos o programa de canais Velocity Partner desde que começou a ser colocado em prática, e realmente existe uma evolução bastante grande”, comenta Kenne-dy. “O conflito com a força direta era o prin-cipal problema, não havia uma estrutura de canais dando suporte. Mas a EMC realmente ouve o parceiro e sempre pudemos discutir abertamente com eles. Para mim, a política de canais da empresa, se não é a melhor, está certamente entre as tops”.

Alinhada às mudanças propostas pela companhia na parte de certificação, a Kaizen tem três profissionais envolvidos, atualmente, no processo de conquista do selo de arquite-to. Nas contas de Kennedy, a integradora pos-sui de 130 a 140 certificados em soluções da EMC e em torno de 50 pessoas certificadas. “É uma forma de selecionar os parceiros que realmente investem, para que sejam tratados de forma diferenciada”.

Na estrutura de vendas da Kaizen, a frente de infraestrutura é o carro-chefe da parceria com a EMC. “É onde a fabricante é tradicional e temos o maior volume de negócios”, afirma o diretor. Mas ele também menciona as divi-sões de segurança, com produtos da RSA, e de colaboração como segmentos importantes para a companhia.

Em relação à questionada sobreposição de produto a partir da aquisição da Data Domain pela EMC, Kennedy acredita na complementari-dade do portfólio. “Pelo que analisamos, existe uma área de sobreposição, mas ela é pequena. Existem funcionalidades que a EMC ainda não tinha. Quando se fala em deduplicação, há mui-ta coisa envolvida”.

O que dizemos parceiros


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enterprise é factível também para as pequenas e médias empresas. É possível replicar esses conceitos, com a diferença de que esse cliente, talvez, não precise de toda a performance exigida por uma grande corporação. Como a solução vai ser implementada é a questão. Ou seja, são diferentes níveis de SLA, resumindo.

CRN Brasil – Qual é a participação do SMB nos negócios da EMC?

Cunha – Na EMC, falamos de SMB quando são empresas com menos de 250 profissionais. Nós começamos esse negócio esse ano, então, a participação do segmento gira em torno de 8% a 10%. Mas, para 2010, acredito que isso deva chegar a algo como 15% a 18% e, até 2011, se manter em torno de 20%.

Vale lembrar que essa área não inclui os mercados doméstico e Soho. Estes, por sua vez, são atendidos pela linha Iomega, a partir da Ingram e Controle Net.

CRN Brasil – Estão previstas mudanças na área de distribuição?Silva – No segundo semestre, a distribuição vai ganhar uma alavancagem grande. Existem uma série de questões funcionais e operacionais que já foram discutidas nos Estados Unidos e esse trabalho começa a ser feito aqui no Brasil, para que possamos criar um modelo de negócios bom para todos. Você vai ouvir mais detalhes sobre isso mais para frente.



Panorama

Da Symantecpara a LenovoA Lenovo do Brasil contrata Pau-lo Renato Rocha Fernandes para ocupar o lugar de Francisco Ju-lião, que se torna responsável por contas internacionais. Paulo Re-nato é o novo diretor de canais da companhia e atuou por cinco anos na mesma função na Symantec, cuidando também das vendas in-diretas de toda a América Latina. Tem 19 anos na área de TI, sendo 17 deles na área de canais.

Mudança de aresNove meses depois de deixar a diretoria-geral da Sy-mantec no Brasil, Sergio Basílio assume a diretoria de canais da Bematech e muda seu nicho de atuação, com foco agora na automação comercial. Antes, Lauro Mar-tins Junior ocupava o cargo, mas, segundo a assessoria de imprensa da companhia, deixou a casa há cerca de um mês.

Atenção aos processosA Xerox cria uma área para gerenciar a cadeia de su-primentos, que ficará a cargo de Márcio Lassance, veterano com 25 anos de companhia. Sua missão é manter o padrão foco no cliente, a partir do estímulo à excelência de processos de manufatura, supply chain e acesso a mercados.

Da diretoria àvice-presidência Ricardo Fernandes e Christian Lewis, da CA, são promo-vidos a VPs para as áreas de segurança e APM (Applica-tion Performance Management), respectivamente. Fernandes retornou à CA há poucos meses, na função de diretor de segurança para a América Latina. Antes, foi gerente de suporte, gerente de pré-vendas, diretor de serviços e diretor de marketing. Já Lewis, acumula sete anos na área de gerenciamento de aplicações baseadas em web e pertencia à equipe da Wily Technology, que foi adquirida pela CA.

Novo comando na BMC BrasilMarcelo Rezende assume o cargo de country manager da BMC, no lugar de Celso Chapinotte. O executivo se reportará diretamente a Javier Carrique, vice-presiden-te de vendas para a América Latina. Antes de assumir o cargo, Rezende atuou como vice-presidente da Ente-rasys para a América do Sul.

PromoçãoA Unisys Brasil indica Daniele Ribeiro para a diretora de vendas e líder da unidade de negócios de sistemas e tec-nologia. Com 20 anos de casa, a executiva já passou por posições como gerente de marketing e gerente regional de vendas. Com base no Rio, Daniele é graduada em engenharia de computação e mestre em administração de empresas pela PUC-RJ.

SeleçãonaturalAlcatel-Lucent conduz canal à oferta de soluções convergentes e relança programa de canais, de forma a alavancar o crescimento da divisão enterprise

A divisão enterprise da Alcatel-Lucent prepara a evolução de seu pro-grama de canais em direção à oferta de soluções convergentes pelo parceiro. Batizada de Converged Partner Pro-gram, a nova política parte de uma estratégia global da companhia, que mantém o modelo de vendas 100% apoiado em integradores.

“Hoje, a maioria dos parceiros está muito centrada em soluções de telefo-nia. Agora, queremos que eles tenham a abordagem de soluções convergen-tes”, comenta Nuno Ribas (ex-Olibrás e Network1), recentemente nomeado gerente de canais da fabricante.

Para isso, a estratégia envolve trei-namento de pré e pós-vendas, suporte de especialistas que têm o compro-misso de desenvolver essa capacitação do canal, plano de incentivo, rebates, ações de marketing cooperado, geração de leads, entre outras iniciativas. Além do mais, Ribas menciona o suporte ao parceiro na oportunidade em que ele não tem expertise para atuar, em troca do comprometimento de que o canal vai se certificar.

Atualmente, a Alcatel-Lucent possui 200 canais dedicados ao enter-prise. Segundo o gerente, exceto os 25 integradores já considerados top de linha, outros 25 a 30 integradores já têm condições imediatas de atuar sob as novas condições. “Naturalmente, os que não se adaptarem à oferta de

soluções convergentes vão continu-ar a ter dificuldades de se manter no mercado”, avisa o executivo.

A expectativa da companhia é que a migração aconteça no segundo semestre. A formalização do anúncio para o canal deve ocorrer entre agosto e setembro.

RefoRços nocoRpoRativo

Somados ao relançamento da política de canais, Lourinaldo Silva, diretor-geral da área de Enterprise da Alcatel-Lucent no Brasil, men-ciona os esforços para ampliação da presença física da companhia. Neste ano, o quadro de funcionários da di-visão cresceu 15%, com contratações no Rio de Janeiro, Brasília e São Pau-lo, com foco nas verticais de gover-no (onde estão 50% dos negócios da companhia) e finanças.

“Em 2008, a divisão teve um cres-cimento de 20% na comparação ano a ano. Em 2009, a nossa previsão é de crescer 10%”, afirma Silva. “O Brasil teve que absorver algumas quedas pre-vistas em outros países da América La-tina, como o México”, explica ele.

As operações no enterprise res-pondem por 15% do faturamento do grupo Alcatel-Lucent globalmente. Na América Latina, o Brasil responde por 40% dos negócios da unidade, empa-relhado com o México.

Distribuição Tecnologia Varejo Automação Comercial Estratégia RevendedorTelecom

Panorama

dança das cadeiras

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P o r P a t r i c i a J o a q u i [email protected]

Ao completar seis meses da inauguração das primeiras HP Stores no País, fabricante comemora o sucesso da estratégia e continua à procura de canais comprometidos para a criação de novas lojas

Louros do varejo

Ao completar seis meses desde a inaugu-ração das primeiras HP Stores no varejo bra-sileiro – tocadas exclusivamente por parceiros –, a fabricante afirma que suas expectativas foram superadas. Das 50 lojas esperadas para o Brasil, 10 já estão em pleno funcionamento e cresceram, em média, 30% a mais que o es-perado. “Mais da metade delas atingiu o que considerávamos ideal para um ano de funcio-namento. Outras superam a expectativa”, re-vela Fabiano Ornelas, gerente de vendas PSG (Personal Systems Group) da HP.

Para os próximos seis meses, 10 novas lo-jas devem ser abertas. Para a HP, a escolha dos locais se torna cada vez mais difícil à me-dida que é preciso mapear o mercado e de-terminar regiões em que não haja conflito de canais. Por conta desse cuidado, a empresa não tem acertado em quanto tempo as outras 30 HP Stores serão inauguradas.

O que há de definido é que a companhia continua à procura de parceiros para levar a estratégia adiante. Além disso, a HP conduz a

todo vapor o programa Varejo Ponta-a-Ponta, em que, ao se inscrever, o canal recebe uma série de benefícios para a atuação no merca-do varejista.

De acordo com o executivo, a meta era que as HP Stores tivessem pelo me-nos 20% de suas vendas realizadas para o SMB. Mas isso ainda não aconteceu e ape-nas 10% da comercialização dos produtos nas lojas tem sido para as pequenas e mé-dias empresas. “Estamos trabalhando na geração de demanda nesse público”, avisa Ornelas, ao afirmar que as lojas impacta-ram fortemente a presença da marca nas regiões em que estão instaladas. “Graças ao preparo dos vendedores, conseguimos apresentar os produtos aos clientes de for-ma muito amigável e, principalmente, aten-dendo à real necessidade dele”.

Acompanhe a entrevista com Fabiano Orne-las para a TV Reseller.Acesse www.resellerweb.com.br

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Fabiano ornelas, da HP: das 50 lojas esperadas para o Brasil, 10 já estão em pleno funcionamento e cresceram, em média, 30% a mais que o esperado

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lay Panorama 21 7/30/09 6:48:01 PM


Panorama

Revisão do modeloDepois de vender sua unidade de negócios de broadband, Gigaset foca o portfólio em telefonia e restringe a comercialização dos produtos a 100 canais qualificados

P o r S i l v i a N o a r a P a l a d i N [email protected]

VERMELHO

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Antonio MesquitA, dA GiGAset: lançamento da política de canais em julho e redução da capilaridade para manter o foco

A Gigaset, fabricante de aparelhos telefônicos, consolida seu modelo de ven-das apoiado 100% no varejo e na distri-buição e, assim, projeta um faturamento de pouco menos de R$ 100 milhões para o exercício de 2009, segundo Antonio Mesquita, CEO da companhia no Brasil.

A fabricante pertence ao grupo ale-mão Arques Industries, que, em outubro de 2008, adquiriu 80,2% da última divi-são que a Siemens ainda controlava na área de telecom – a Siemens Home and Office Communication (SHC). A Arques é especializada em aquisições e na rees-truturação de empreendimentos a fim de torná-los negócios rentáveis.

Depois de um primeiro semestre em reestruturação do modelo de negócios e em busca de parceiros, a Gigaset formou um time de cinco distribuidores – Pauta, Nagem, Fujioka, Martins e Phonoway. Eles respon-dem pelo atendimento aos 100 canais que comercializam a marca hoje. “Nós reduzi-mos a capilaridade. Em 2007, tínhamos 800 parceiros. Em 2008, esse número caiu pela metade, para 400”, conta Mesquita.

Segundo o executivo, a consolidação das operações envolveu ainda a redu-ção do número de representantes, de 17 para 5. Recentemente, em abril, a Gigaset também vendeu a sua área de negócios de banda larga para a Sagem Commu-nication, unidade do Gores Group. “A vantagem é que dessa forma o know-how está mais concentrado e a empresa não fica dispersa para futuros investimentos”, afirma Mesquisa.

A Gigaset prepara para colocar no ar a sua política de canais, desenvolvida no

País, ainda em julho. Em paralelo, há o plano de contratação de um profissional dedicado ao canal.

Outro pilar de crescimento da com-panhia é a ampliação do portfólio, hoje composto por mais de 20 produtos. Re-centemente, a fabricante lançou o seu primeiro telefone IP, em parceria com a Vono, do grupo GVT. Assim, a operado-ra entrega o serviço de voz sobre IP aos usuários do Gigaset A580 IP. E, até o final do ano, outros produtos devem chegar ao mercado, incluindo um PABX sem fio para o mercado SOHO e outro para tele-fonia simples, com foco no design.

Hoje, os aparelhos da Gigaset são produzidos na Alemanha e também em Curitiba, na unidade pertencente à Sie-mens. “Mas a ideia é que em 2010 todos os produtos venham da fábrica alemã”, conta o CEO.

altos & baixos

Leve aLtaO mundo deve investir ligeiramente

mais em software em 2010, com relação a 2009. O Gartner

estima alta de 1,53% no período e aconselha as corporações a

buscarem parceiros e força extra de venda, dando prioridade aos países

emergentes.

Dura aDaptação O regime de substituição tributária ainda não foi totalmente absorvido

pelas empresas, e muitas delas registraram queda em suas

negociações nesse primeiro mês. Em média, as corporações têm perdido de 2% a 6% em suas

margens.

apoio ao empreenDeDorismoA incubadora Softex Campinas

está recebendo inscrições de empreendedores que tenham

projetos de desenvolvimento de produtos ou serviços na área de

software.Os interessados, que serão

orientados por três anos, devem entrar em contato pelo telefone (19)

3287-7060.


Crise eConÔmiCa A Celestica vai encerrar a operação

brasileira. As atividades devem seguir até setembro. Todos os

contratos, com cerca de uma dúzia de empresas, foram rescindidos. A fábrica no Brasil funcionava no interior de São Paulo e tinha cerca

de 350 funcionários.

lay Panorama 22 7/31/09 5:21:08 PM

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Revendedor


Como distribuidora das soluções profissionais da NVidia, Absolut Technologies afina o canal para os negócios com a marca e prepara entrada no mercado de consumo de luxo

tecnologia de ponta

Dedicada ao desenvolvimento e à implementação de soluções de realidade virtual e terceira di-mensão, a Absolut Technologies realinha a sua rede de parceiros para a comercialização das pla-cas profissionais da NVidia.

Como distribuidora exclusiva e oficial das soluções Quadro, Quadro Plex e Tesla no mercado nacional, a Absolut quer formar um grupo de 50 parceiros nes-sa frente de negócios. “Vamos ter um ou dois revendedores em cada estado. Temos que assegu-rar a experiência do canal para a

venda dessas placas, pois não são placas para consumidor”, explica o alemão Hans Ulmer, diretor-pre-sidente e sócio da companhia.

Segundo o executivo, quando a Absolut iniciou a aliança com a NVidia, a comercialização das placas foi aberta a cerca de 500 a 600 revendas. “Estamos fazendo uma reavaliação geral, e hoje es-tamos com cerca de 10 revende-dores”, adiciona Ulmer, que acre-dita no potencial dessa parceria para o alcance da meta de 20% de crescimento em 2009. No ano passado, em função da crise, o

avanço da companhia ficou na casa dos 10% a 15%.

Sediada na cidade de Lauro de Freitas, na Bahia, a Absolut nasceu na incubadora tecnológica da Universidade Federal da Bahia (UFBA) e começou a operar em 1998. Hoje, conta com 35 funcio-nários e possui ainda escritório no Rio de Janeiro e em São Paulo.

A companhia mantém mais de 100 clientes na carteira, principal-mente nos mercados universitá-rio, científico, automobilístico, de aviação e óleo e gás. Ulmer men-ciona, como exemplo, a criação

e implementação do Centro de Realidade Virtual da Volkswagen, em São Bernardo do Campo, SP.

Além da frente de distribuição NVidia, a Absolut prepara a sua estreia na área de projeções 3D para home theater, como item de luxo para consumidores. “É a mesma tecnologia que vendemos para empresas, mas numa esca-la melhor, para se ter dentro de casa. Isso até agora não existe no País”, afirma o diretor.

A companhia mantém ainda parceria com a Sony, em projeto-res, entre outras marcas.

lay Panorama 23 7/30/09 6:49:14 PM


Panorama

A Kaseya nomeia seu primeiro distribuidor no Brasil, a Dealer IT, em um movimento para ampliar a penetração das soluções de geren-ciamento remoto de infraestrutura de TI da marca no mercado corporativo.

A expectativa de Guilherme Chaddad, country manager da Kaseya no País, é que o acordo contribua em 30% a 40% com o cres-cimento esperado para este ano – não reve-lado, porém, pelo executivo. “A ideia é que nós continuemos focados no atendimento a prestadores de serviços, enquanto a Dealer IT ficará responsável pelo corporativo”, deta-lha Chaddad.

Segundo o executivo, a implementação do software da Kaseya permite ao público empre-sarial reduzir custos com a manutenção das máquinas, graças ao monitoramento automa-tizado e preventivo do ambiente de TI, entre outros benefícios.

Como parceira exclusiva da fabricante no segmento, a Dealer IT tem a meta de fechar 10 contratos para a marca até o final de 2009. Além disso, espera recrutar 10 canais para a nova frente de negócios, nos próximos 90 dias. “Nós temos um modelo híbrido de vendas, atu-amos direta e indiretamente”, explica Rodrigo Marcondes, diretor-comercial da Dealer. Mas, segundo ele, a regra é clara: “Nós respondere-mos pelos negócios em São Paulo, enquanto o canal vai atuar nas demais regiões do País”.

A Dealer IT tem aproximadamente um ano de vida e é parceira da Microsoft em ERP e CRM (Microsoft Dynamics). Nesta frente de negócios, mantém uma rede de 15 parceiros. “Também estudamos uma parceria com uma terceira marca”, adianta Marcondes, sem dar mais detalhes.

A distribuidora prepara ainda o lançamen-to de uma política de canais para o trabalho com a Kaseya, com base em três categorias de parceria: VAR, Influenciador e Indicador. De acordo com a classificação, o revendedor terá acesso a treinamentos, iniciativas conjuntas de marketing, certificação, suporte comercial e técnico, entre outros benefícios.

Especializada em soluções de segurança na internet, a Trend Mi-cro negocia acordo com dois novos distribuidores regionais, seguindo a estratégia de ampliar a participa-ção do setor de pequenas e médias nos negócios da empresa. Os alvos são o Nordeste do País e o merca-do mineiro, segundo Hernán Arm-bruster, country manager da fabri-cante no Brasil.

“Temos uma atuação forte nas grandes e médias empresas, essa foi a estratégia que a companhia escolheu para crescer na América Latina quando começou as ope-rações aqui”, conta o executivo. “Agora, nos próximos dois anos, a ideia é que o SMB represente pelo menos 30% da nossa receita”, esti-ma Armbruster.

Hoje, a representatividade do segmento para a fabricante está na casa dos 10%, sendo que, no ano passado, o crescimento dessa frente de negócios foi de 200%. “Em outras regiões em que a Trend atua, essa participação é muito maior”, conta César Cândido, ge-rente de vendas e responsável pela operação de volume na subsidiária brasileira.

Os principais aliados de distri-buição da companhia no SMB são Mazer e Pauta, que completam o grupo formado ainda por Ingram Micro, CNT Brasil e Westcon – es-

tes mais voltados ao atendimento aos 20 integradores que levam a marca ao enterprise. “Esses parcei-ros vão contribuir para chegarmos a mercados onde antes não tínha-mos alcance”, acredita Cândido.

A previsão é de que esses acor-dos sejam oficializados no segundo semestre, para que os negócio se-jam realmente alavancados a partir do ano que vem. Em termos de nú-mero de revendas, o plano estima a conquista de 2 mil novos canais até o final de 2009 - neste primei-ro semestre, cerca de 800 revendas compraram produtos da marca.

Armbruster destaca o papel do canal como prestador de serviços para o cliente de pequeno porte, principalmente a partir da utili-zação da tecnologia WorryFree Remote Management, voltada ao gerenciamento do ambiente de TI do cliente. A proposta é que ele contrate pacotes de serviços anu-almente, sem a necessidade de in-vestimentos em infraestrutura, já que o parceiro pode utilizar o data center da Trend Micro.

Em 2008, o Brasil teve o me-lhor desempenho entre todos os países da América Latina em que a Trend atua, de acordo com o country manager, com avanço de 50% dos resultados. Em 2009, o executivo estima um crescimento na ordem de 30% a 40%.

Em busca decapilaridadeTrend Micro recruta distribuidores regionais para levar a participação do SMB a 30% dos negócios, em dois anos, e estima avanço de 30% a 40% nos resultados em 2009




Com Dealer IT, Kaseya espera ter 10 parceiros credenciados nos próximos 90 dias para atendimento a clientes corporativos fora de São Paulo

distribuição exclusiva

lay Panorama 24 7/30/09 6:50:22 PM

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A integradora NetBR, com seis anos de vida, encontrou a fórmula para driblar a comoditização do mercado de gerenciamento de infraestrutura. Com a forte men-sagem de agregação de valor, a empresa se aliou à Quest Softwa-re, que, com suas ferramentas de migração, compliance e gerencia-mento, entre outros, vai permitir à parceira se aproximar cada vez mais da integração total do am-biente tecnológico das empresas.

Esse é o objetivo do diretor-operacional Andre Facciolli, que celebra a aliança que será res-

ponsável por um acréscimo de 30% em seu faturamento, já nos primeiros seis meses de vida. “É uma parceria muito bem-vinda, já que eles estão focados em dois pontos direcionadores de merca-do: infraestrutura Microsoft e vir-tualização. Aos quais nós também estamos muito ligados”, diz ele.

Na sua visão, o caráter ino-vador das soluções da nova par-ceira se encaixa na estratégia de adição de real valor da integra-dora. “Uma empresa com solu-ções desse porte precisa de um verdadeiro VAR para entregar a

oferta”, defende Facciolli. Com as ferramentas Quest, a NetBR ga-nha a habilidade de dar suporte ao cliente em diversos aspectos, como comunicação unificada, vir-tualização, migração etc.

Com uma equipe de quatro técnicos totalmente dedicados à Quest, o diretor avalia investimen-tos ao redor de 30% de seu lucro operacional na formação das pes-soas, que, para ele, compõem o diferencial de sua marca. “Não tem como não investir muito em pessoas. Isso nos tornou aptos a atender muitas empresas do se-

tor financeiro, que são os grandes investidores em tecnologia”.

Além de Quest e Microsoft, a NetBR mantém forte aliança com a Novell, pela questão da intero-perabilidade e, há alguns meses, fechou com a Solar Winds, dedi-cada à criação de software de ge-renciamento de baixo custo. “Essa é outra área que se comoditizou. Essa empresa vai ser muito fala-da ainda, pois cobra pouco por algo que já foi muito valorizado e não é mais. E também permite chegar até os clientes de médio porte”, avisa o executivo.

Revendedor

P o r H a l i n e M a y r [email protected]

Em aliança com a Quest Software, NetBR prevê um acréscimo de 30% em seu faturamento, nos primeiros seis meses de parceria

adição de valor

lay Panorama 25 7/30/09 6:51:20 PM


Panorama

Uma nova solução de geren-ciamento remoto sob demanda está entre as ofertas da distribuidora SaaS, com três anos de mercado. A marca é a portuguesa BeAnywhe-re, que reúne duas soluções; uma com perfil corporativo e outra para o usuário doméstico.

Tatiana Carvalhinha, gerente de marketing e negócios, conta que a parceria foi bastante estudada, para fazer sentido com o estilo de oferta da distribuidora, ou seja, ser passível de oferta como serviço e ter a ver com as necessidades dos clientes-alvo de seus canais. “Se-

lecionamos fornecedores que te-nham soluções inteligentes e ren-táveis para as revendas”, diz.

A BeAnywhere é a segunda marca da empresa e, alerta Tatia-na, pode ser usada como produto a ser negociado pelo canal e mesmo como ferramenta para que ele pró-prio preste serviços de gerencia-mento a seus clientes.

A marca está ao lado da McA-fee, primeira do portfólio; outras empresas de segurança - não con-flitantes com a primeira - estão sendo estudadas pela distribuidora. No futuro próximo, outros tipos de

soluções, como colaboração, siste-mas de gestão - sempre sob de-manda -, devem ser inseridos na oferta da D-SaaS.

Para dar suporte ao seu reven-dedor e garantir as margens, que variam entre 25% e 50%, Tatiana conta que a empresa mantém três executivos comerciais que buscam orientar os parceiros quanto às funcionalidades dos produtos e as possibilidades de adição de servi-ços. “Customização de interface e administração dos sistemas imple-mentados são algumas das possibi-lidades para eles”, elenca. Mais três

profissionais devem ser contrata-dos para esse fim.

Acompanhando os parceiros nos três anos de vida da compa-nhia, a executiva assegura que a maioria das revendas tem apresen-tado forte crescimento em função dos produtos como serviço. “Eles descobriram o valor de vender ser-viço e estão se especializando”.

Com 250 canais no início da operação, hoje, a D-SaaS opera com aproximadamente 500 re-vendas e mais 6 ISPs. No final do ano, a receita esperada é de R$ 10 milhões.

Modelo que se consolidaCom solução de gerenciamento remoto para canais, BeAnywhere chega ao porfólio da D-SaaS, focada na modalidade de software como serviço



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TaTiana Carvalhinha, da disTribuidora saas: a companhia opera com aproximadamente 500 revendas e mais 6 ISPs

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Untitled-1 29 7/30/09 3:14:30 PM


Recentemente, no Reseller Forum 2009, que desenvolveu o tema empreendedorismo e intraempreendedorismo, percebemos um cenário atípico junto aos empresários e empreendedores presentes. Ao invés de se preocuparem em como fomentar iniciativas intraempreendedoras junto a seus colaboradores, demonstraram preocupação com o excesso de intraempreendedorismo em suas empresas.

Quando analisamos a operação de uma revenda, é impossível não destacar o papel dos vendedores. Profissionais destemidos que se aventuram pelo mercado com o objetivo de identificar clientes potenciais para aquisição dos produtos e serviços que os revendedores oferecem. Acredito que seja muito difícil encontrarmos profissionais de vendas sem perfil empreendedor, pois a função exige elevado risco, sendo os resultados atrelados a resultados, o que os leva a buscar formas inovadoras de atingir sucesso em vendas.

Algumas vezes, a “criatividade” beira a ilegalidade e o decoro, mas temos de considerar esses acontecimentos como desvios e não como padrão.

Como temos elevado número de revendedores com estruturas enxutas e o único ponto focal do cliente é o vendedor, todo relacionamento e confiança passam a ser depositados pelo cliente no vendedor, o que é péssimo para a empresa. O relacionamento é fundamental para o sucesso nos negócios, mas, quando ele se torna exclusivo da pessoa e não da empresa que ela representa, corremos elevado risco de perda da conta, no caso de alterações no ponto focal de contato.

Mas quando isso acontece? Geralmente, em situações em que o vendedor é realocado em outra carteira de clientes ou mesmo em outro departamento, quando deixa de trabalhar na empresa ou, ainda, quando decide abrir seu próprio negócio, mais

precisamente uma revenda. Neste, caso o risco é elevadíssimo, pois ele provavelmente percebeu que o relacionamento com os clientes é dele e não da empresa em que ele trabalha. Como possui perfil empreendedor, provavelmente já pensou que poderia ganhar mais através da abertura de seu próprio negócio.

Acredito que o relato que apresentei não é nenhum novidade para você, que talvez já tenha vivenciado essa experiência. Porém, provavelmente, você não tenha entendido o motivo que levou ao sucesso desse vendedor-empreendedor, posicionando-o como ameaça.

Quando não nos preocupamos em construir a imagem de nosso negócio como empresa, corremos sério risco. Por isso, devemos nos preocupar em garantir uma percepção do cliente final de empresa, construída com a equipe, mas nunca nos esquecendo de que temos por trás uma companhia. As visitas devem ocorrer esporadicamente com mais de um profissional, preferencialmente o vendedor e seu líder, o sócio da empresa. Além disso, o cliente deve perceber que há uma estrutura de apoio por trás do processo de vendas, o que fica mais claro quando há a venda de soluções e não apenas de produtos.

Incentive sua força de vendas a ter iniciativas inovadoras em sua empresa, típicas do intraempreendedorismo, valorizando tal posicionamento. Não puna os erros. Crie uma política de remuneração onde a equipe participe dos resultados e não apenas com comissionamentos percentuais sobre o valor bruto de venda. Desta forma, você permitirá que os clientes tenham uma percepção correta de segurança no atendimento de sua empresa, como também proporcionará um ambiente positivo a todos os colaboradores, que se sentirão “donos do negócio” como você!

Pedro Luiz Roccato escreve mensalmente na CRN Brasil, é diretor-presidente da Direct Channel e autor dos livros “A Bíblia de Canais de Vendas e Distribuição” e “Canais de Vendas e Distribuição”.

E-mail: [email protected]

OpiniãoPedro Luiz Roccato

Cuidados com ointraempreendedorismo

Foto: Magdalena Gutierrez

lay Opiniao Roccato 28 7/30/09 3:53:56 PM

C R N B U S I N E S S S C H O O L

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O S M E L H O R E S C O N C E I T O S E P R Á T I C A S D E G E S T Ã O , M A R K E T I N G E V E N D A S A P L I C A D O S À S U A E M P R E S A

M Ó D U L O 8OS 7 PASSOS DOGERENCIAMENTO DE PROJETOS

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Bus i n e s s S c

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W W W . C R N . C O M . B R / B U S I N E S S S C H O O L

lay Business School 29 7/30/09 4:06:24 PM

I n t r o d u ç ã oEmprEsas quE cumprIrEm o procEsso dE formação E concluírEm o planEjamEnto podErão aprEsEntar propostas a um fundo dE InvEstImEntos

as empresas que participaram de todo o processo de formação e concluíram o seu planejamento de negócios, com base no conteúdo apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas propostas a um fundo de investimentos, na busca por aporte de capital.Além do conteúdo veiculado na versão impressa de CRN Brasil, os participantes podem acessar o hotsite do CRN Business School no endereço www.crn.com.br/businessschool. No site, está disponível o download do material prático, além de informações sobre cada fase do projeto, acesso aos módulos já publicados e indicações de leituras complementares.A Advance Marketing se disponibiliza a ajudá-lo a analisar os exercícios propostos. O contato para informações sobre condições é:[email protected].

O projeto CRN Business School é uma iniciativa de CRN Brasil em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento e consultoria em gestão, vendas

e marketing. O objetivo é prover às empresas do canal de distribuição de TI e Telecom um conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios, elaborado por especialistas renomados no assunto e composto de apresentação teórica, caso de sucesso e material prático de apoio, de forma a contribuir para a profissionalização da companhia.Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de janeiro a dezembro de 2009, publicado sempre na primeira edição do mês de CRN Brasil. Ao final do ano,

o projEto EnvolvE os sEguIntEs tEmas:

Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos

Módulo 2 – Planejamento Estratégico

Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos

Módulo 4 – Planejamento de Marketing

Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros

Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas

Módulo 7 – Organização Empresarial

Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos

Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica

Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas

Módulo 11 – Planejamento de canais

Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento

m Ó d u l o 8os 7 passos do gErEncIamEnto dE projEtos

Passo 1 – Escolha e adote uma metodologia

Passo 2 – Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca

Passo 3 – Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades

Passo 4 – Conheça os envolvidos e monte seu time

Passo 5 – Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa

Passo 6 – Monitore os riscos e seja pró-ativo

Passo 7 – Formalize o início e o encerramento do projeto


Por Fernando C. BarBi

o r g a n i z a ç ã o e m P r e s a r i a l

O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da

necessidade de especialização técnica têm levado muitas

empresas a recrutar no mercado profissionais por período

determinado apenas para a execução de projetos específicos.

Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de

projeto tem se tornado vital para organizações a medida em

que mais e mais novos negócios vão se revestindo da aura de

projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais que

nem sempre estão disponíveis nas empresas.

Um projeto é um empreendimento temporário, com data de

início e fim, cujo objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto

ou serviço. Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir

os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade

determinados, obedecendo a um planejamento prévio de

prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas as

metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao gerente de

projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos.

Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no

seu dia-a-dia. Desde a concepção de um novo software até

a implantação dos procedimentos de atendimento a clientes,

desde a construção de uma ponte até a revisão dos processos

de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de

negócios, muitos empreendimentos no seio das organizações

se enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores,

a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando

terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se

atingir objetivos bem definidos pela organização. Sabendo

da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos ver

os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de

gerenciamento de projeto.

Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o

projeto ou a definição dos colaboradores internos que integrarão

a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto.

Este momento deve ser formalizado com um documento que se

chama de “termo de início do projeto”. Em projetos maiores,

deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo

gerente do projeto. Para projetos menores, pode ser um e-mail

que o gerente envia aos patrocinadores, copiando os demais

envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o

projeto e todos estão envolvidos com a sua execução.


ESTRUTURANDO UMA EMPRESA EM 7 PASSOS:

PA S S O 1 – E S c O l h A E A D O T E U M A M E T O D O l O g i A

A comunicação é a principal atividade de um gerente de projetos. Ela é a responsável pelo relacionamento dentro da equipe, com clientes e fornecedores. Cabe a ela informar sobre o status do projeto e divulgar problemas, riscos e eventuais ajustes que sejam necessários.

Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prática, conhecida por “rádio-peão”, dando informações claras e confiáveis sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.

A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma tarefa está em branco: objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos.

PA S S O 2 – c O M U N i q U E - S E :N ã O é S ó O P E i x E q U EM O R R E P E l A b O c A !

Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. O bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.

A Microsoft usa o MSF (Microsoft Solutions Framework) no desenvolvimento de seus produtos. Muitas empresas na área de software optam pelo CMM (Capability Maturity Model). A opção pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns fatores: as exigências de cada mercado em que a empresa atua, a disponibilidade de mão-de-obra e a cultura organizacional necessária para adotá-la. Para exportar software, muitas empresas nacionais têm se alinhado com o padrão CMM para dar credibilidade a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e chineses, que já possuem capacitação neste padrão.

Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um projeto com sucesso. Pode até não ter siglas bonitas, mas é importante que já tenha se mostrado eficiente dentro da sua empresa, de preferência em situação similar à que você está vivendo no seu projeto atual. Para quem gosta de siglas, há uma que está bem na moda: a UML (Unified Modeling Language) que, como já diz o nome, não é uma metodologia mas uma linguagem, uma forma de se documentar um projeto. Uma linguagem de modelagem é uma notação, em geral feita com símbolos gráficos, que se usa para traduzir processos abstratos. A empresa que criou a UML desenvolveu uma metodologia conhecida como RUP, “Rational Unified Process”.

O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto perseguimos o “ótimo” nos distanciamos de algo que está bem mais próximo, o “bom”, é que temos mais chance de conseguir atingir. Com o tempo achei uma forma elegante de contornar as exigências de projeto sem decepcionar os clientes: não é que não faremos o que está sendo pedido, mas devemos ver que este recurso cabe na versão 2, 3, etc... mas não cabe na versão 1, que é o que estamos tentando desenvolver neste momento ! Afaste o fantasma da perfeição.

Para você não se perder numa lista interminável de características da versão 1, uma boa idéia é pedir ao cliente que liste só que o que é “absolutamente essencial”. Claro que se você der a ele 30 minutos para responder, tudo será “absolutamente essencial”. Não adianta, temos de ser realistas, o tempo é curto é temos de escolher só o que realmente é importante. Se “escrever é cortar” como dizem os grandes escritores, a arte de se definir o escopo do projeto passa por saber o que abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente.

Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das tarefas. O objetivo é chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as “unidades de trabalho” com tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como regra, uma atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos. Em paralelo, deve ser elaborado um orçamento levando em conta quantas horas de cada profissional serão necessárias.

VEjA UM MODElO SiMPlES:

Para montar este modelo, você precisa saber o custo-hora de cada profissional e estimar o tempo que cada um gastará no projeto. Os profissionais podem estar envolvidos em outros projetos e quando o programador está cuidando de uma fase do projeto A, o gerente de projeto já pode estar planejando o projeto B, só voltando ao projeto A quando for para entregar ao cliente e obter a sua aprovação, sobre o que falaremos mais adiante.

Estas estimativas são mais precisas à medida em que se avança no detalhamento do projeto. Para estimativas iniciais, admite-se uma variação de -25% a +75%. Na fase de planejamento, o orçamento deve ter uma variação de -10% a +25%. Lembre-se que nesta fase, o gerente de projeto já envolveu quem realizará a tarefa. Na estimativa final, a margem de erro é menor: de -5% a +10%. Aqui, o conhecimento do gerente de projeto de situações anteriores fará diferença. Eu, por exemplo, sei que quando lido com determinados clientes, haverá tanto “overhead” administrativo, como dezenas de reports para cima e para baixo antes que cada passo importante seja dado, que eu já estimo 50% a mais do tempo nas tarefas em que o cliente está diretamente envolvido. Vai da experiência do gerente, mas nessa hora, se a empresa têm um histórico de projetos semelhantes, vale a pena se basear neste background, mesmo que tenha sido com outras equipes e outros gerentes de projeto.

Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos que ficam mudando o escopo

durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir o cronograma e estouram o orçamento. O risco mais comum é o que se chama de “scope creep”, quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Há quem chame este problema de “Jacques”. Seria uma homenagem a um francês ilustre ? Não, trata-se apenas da forma como o cliente costuma abordar o assunto: “já que o sistema faz isso, ele pode então fazer aquilo. Agora eu quero aquilo também incorporado ao projeto.” O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode estar dando um tiro no próprio pé, já que o prazo e orçamento não serão tão “elásticos” quanto as exigências. Devemos sempre contar com uma certa “margem de manobra”, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra que está na ordem do dia, não há muita “gordura para queimar” e os compromissos assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para toda a equipe.

Em projetos de software, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá para começá-los sem tomar algumas precauções. O primeiro cuidado é negociar a forma de remuneração: fixa ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está toda com o gerente do projeto, se for variável, o cliente assume os custos extras. Mesmo neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a

PA S S O 3 – D E f i N A O E S c O P O D O P R O j E T O E D E TA l h E A S AT i V i D A D E S

Profissional Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 T.Total (h) Custo/h Custo

Gerente de projeto 20 0 3 23 150,00 3.450,00

Líder de projeto 10 3 2 15 80,00 1.200,00

Analista senior 20 0 0 20 50,00 1.000,00

Programador 0 40 20 60 30,00 1.800,00

Testador/Documentador 0 20 30 50 15,00 750,00

Total 168 8.200,00


Pa s s o 2 – C o m u n i q u e - s e :n ã o é s ó o P e i x e q u em o r r e P e l a b o C a !

Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a duração de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se comprometendo com um prazo para a sua execução. Por outro lado, quando se trabalha com consultores externos, o custo será função direta do tempo estimado para a execução do projeto. Ao fixar o cronograma, o profissional está dando por tabela um orçamento da sua parte.

Veja estas atiVidades que rePresentam as linhas gerais de um Projeto de sistema:

Note que além de saber o que deve ser feito, as tarefas têm três propriedades importantes: duração, inter-dependência e responsável. A duração é importante mas se as tarefas podem ser realizadas em paralelo, como é ilustrado neste caso onde há duas figuras: o analista e o programador, a duração total do projeto encurta. Dessa possibilidade de trade-off entre tempo e recursos alocados, alguns gerentes acreditam que se o projeto está atrasado, então “basta colocar mais gente” que o problema se resolve. Isso raramente ajuda uma vez que com mais gente, os problemas de comunicação aumentam e o projeto que já está atrasado atrasa mais ainda. Trazer mais gente pode ser útil quando se precisa de especialistas em temas que os membros não dominem. A rigor, se o planejamento foi bem-feito, já se sabe que esta mão-de-obra será recrutada em algum momento do projeto. A atitude de simplesmente aumentar a equipe para acelerar a produção é que está errada e deve ser combatida. Só que alguns gerentes de projeto medem seu poder pelo tamanho da equipe que gerenciam. Você pode imaginar como isso acaba: contratamos mais pessoas, eu fico mais “poderoso” e temos

todas as explicações para os atrasos, afinal o projeto era mesmo “muito grande”.

O gerente de projetos deve trazer sua experiência para corrigir as expectativas muito otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, há quem estime 50 horas e depois, com a maior tranqüilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessárias para realizar a tarefa. Ele só errou em 140% ! Se o preço é fechado, o risco fica todo com o consultor, mas a sua boa-vontade e a qualidade do produto final podem sofrer em decorrência da pressa. Se a remuneração ficar vinculada ao tempo de prestação de serviço, o contratante precisa de um mecanismo de controle minimamente confiável. Eu não uso uma fórmula geral, prefiro trabalhar segundo as características do profissional mas de todos exijo um relatório de horas que contém o dia, data de hora e início, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia.

Se no planejamento da semana há tarefas que não foram realizadas, na reunião de avaliação, eu pergunto porque a coisa não seguiu o ritmo programado e quanto isso impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, “check-points”, que são datas onde se medirá o andamento do projeto em face do cronograma que havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas executando-se uma verificação do progresso das atividades (“milestones”) ou pode haver entrega de produtos ou sub-produtos (“deliverables”) tais como desenhos, especificações, protótipos, modelos, etc...

Quem já reformou ou construiu uma casa sabe que esta tão trivial experiência de gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histórias existem de gente que foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas determinadas. Nestas histórias tristes, o dinheiro acaba antes da obra, e o pedreiro some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa. Tudo porque ele não cuidou de atrelar entregas de tarefas a pagamentos, não criou pontos de controle que lhe dariam visibilidade do atraso. Sabendo antes que a “vaca está indo para o brejo” o cliente pode optar por “apertar” o pedreiro ou suspender os trabalhos enquanto ainda tem dinheiro, que poderá ser usado para pagar uma equipe mais eficiente.

É verdade que em projetos de TI nem sempre dá para “trocar o pedreiro” porque há muito conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muito mais cuidadosos na monitoração para saber em que momento o projeto começa a atrasar e como fazer para recuperar o ritmo no futuro próximo.

Pa s s o 5 – d e s e n V o lVa o C r o n o g r a m a j u n t o C o m q u e m P õ e a m ã o n a m a s s a

Todos os envolvidos no projeto são os “stakeholders”. Nesse grupo estão não apenas os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do cliente, há uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora (“sponsor”) do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do projeto, mesmo que não seja ela que vá usar o produto final.

É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma solução dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situação destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele é quem deveria estar gerenciando. Eu não percebi seu ressentimento a princípio e à medida que o projeto avançava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, não só ele não fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decisões. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele então me explicou o que estava sentindo e fizemos um acordo: ele se enquadraria para completar o projeto, que graças a ele já estava atrasado, e eu o apoiaria junto à direção para que recebesse seu próprio projeto para gerenciar. É claro que manter um “profissional” com este tipo de atitude não é bom negócio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou tarde ele vai acabar atirando contra a própria equipe novamente, só para mostrar que as “coisas têm de ser feitas do jeito dele”.

No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão ficando mais claras. Nesse momento, é importante formar uma equipe com competência diversificada e com experiência nas áreas de atuação do projeto. Em projetos em que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do “líder de projeto”, um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de liderança entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto aos demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa, cobre dele insights que você não tem e respeite a sua opinião. Só assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar.

Passo 4 – Conheça os enVolVidos e monte seu time

priori dos novos custos. Por precaução, eu sempre redijo um adendo ao escopo colocando o que será feito, em quanto tempo e a que custo. Colho a assinatura do cliente e só depois autorizo a execução da tarefa. Gerentes financeiros não participam destas reuniões e podem alegar que não há previsão de recursos para os extras, então mantenha-os informados das novas condições para evitar dissabores na hora do recebimento.

O segundo cuidado é documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele é um “quase-contrato” mas não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste momento, tudo está bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma imagem diferente do que será o produto final. Á medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou “não é bem aquilo” e podem começar as decepções.

A satisfação do cliente depende em muito do que será dito e prometido no que se chama de “pré-venda”. É neste momento que o gerente de projetos deve entrar em cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema deve ter e fazer. Este processo é o “planejamento de escopo” e num software dele abrange das telas até os relatórios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista, mas a responsabilidade não sai nunca das mãos do gerente. Eu costumo especificar toda a interface dos usuários com o sistema: telas e relatórios. Depois de “colocar tudo no papel”, o gerente deve obter do cliente um “de acordo”, de preferência assinado no final do documento em que todas as páginas serão rubricadas com um “visto” para que ele tome ciência do que será feito. Não há palavras para expressar a importância deste planejamento em que as expectativas serão levantadas e moldadas, de forma que, diante do produto final,

o cliente não possa se dizer decepcionado. O terceiro cuidado é definir prioridades. O gerente deve

ter a sensibilidade para identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada um segundo com a sua prioridade. Isso evita que alguém arbitre o que é importante no lugar do cliente. Há gerentes de projeto que vão mais longe e pedem ao cliente para definir o que ele considera “sucesso” do projeto. Por exemplo, num sistema em que havia desperdício de 30% da matéria-prima, foi considerado sucesso reduzir esta taxa para 15%. Mas este número ainda é alto, diria você. Sim, mas o cliente considerou que uma redução de 50% dos desperdícios já representaria benefícios suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Além do mais, lembre-se de que: “o ótimo é inimigo do bom”.

Em suma: definir o escopo, no fundo, é saber o que deve ser feito para atender a necessidade do cliente.


C a s o d e s u C e s s o

Relações Renovadas a pRátiCa de ConduziR pRojetos Com metodologias leva ao fim desgastes entRe a equipe de ColaboRadoRes e Com os pRópRios Clientes

passo 7 – foRmalize o iníCio e o enCeRRamento do pRojeto

Descumprir o prazo de entrega de um projeto afeta a credibilidade de qualquer empresa, desmotiva o cliente e a própria equipe. Estes gargalos são comuns em companhias que não se preparam para a execução de um projeto.

Mas reverter esse cenário não é tão difícil quanto parece. Ricardo Fernandes, diretor de tecnologia Dualtech, empresa provedora de internet corporativa, conta como sua companhia adotou metodologias que culminaram na redução de 20% dos custos de determinados projetos.

Com 20 anos no mercado, a Dualtech iniciou suas atividades na área de hardware e, em 1995, resolveu focar-se somente em internet para atender ao mercado corporativo. “Sempre sentimos a necessidade de ter um gerente de projetos, mas, na época, enxergávamos isso como um custo alto”, afirma Fernandes. Apenas em 2003 a companhia percebeu que não poderia ficar sem essa peça e iniciou várias tentativas de implementação de gerenciamento de projetos.

A falta desse controle efetivo, de acordo com Fernandes, dificultava os cumprimentos dos prazos e a própria condução da equipe. Com isso, os desgastes e os custos ocasionados por esses impasses eram grandes. “O cliente tem expectativa e, quando não a acertávamos, gastávamos de 30% a 40% a mais de tempo não estimado. Era muito complicado até para outras áreas da própria empresa que dependiam da entrega do trabalho”, afirma.

Quando a companhia decidiu implementar o IPV6 (protocolo de internet), que é uma tecnologia relativamente nova e cara, em 2006, decidiu também adotar metodologias e gerenciamento para esse projeto. “Desenhamos a parte do orçamento, duração, a equipe que trabalharia, as responsabilidades de cada colaborador. Tudo deu tão certo que usamos até hoje a mesma metodologia”.

Com a ajuda de um consultor, a empresa conseguiu reduzir o orçamento esperado para o projeto e o tempo estimado de 24 meses foi encurtado para 14 meses. A satisfação da equipe motivou a companhia a não trabalhar mais sem os métodos empregados. “No começo, existe uma resistência natural da equipe, levamos dois meses para estarmos de fato alinhados com as novas diretrizes, depois tudo fluiu naturalmente”, revela Fernandes.

Basicamente, o método usado pela Dualtech consiste em estudar os problemas que se pode encontrar durante o trabalho e, então, traçar pelo menos dois planos de ação caso eles surjam. “Assim, nunca somos pegos de surpresa e tudo está previsto”.

O executivo admite que tal exercício é desgastante sobretudo para os colaboradores mais técnicos, porque são exigidas muitas reuniões, mas, quando o cliente demonstra contentamento com o trabalho realizado, a auto-estima da equipe se eleva e a credibilidade da empresa fica garantida no mercado.

pa s s o 6 – m o n i t o R e o s R i s C o s e s e j a p R ó - at i v o

Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a monitoração do risco e controle do risco.

A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de ações definidas para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e como contorná-lo. Por exemplo, numa determinada tarefa crítica a contratação de dois profissionais pode parecer um exagero mas o gerente do projeto sabe que se algo acontecer nesta área do projeto o impacto será grande no restante. Os profissionais passam a ser um backup do outro dentro da linha de que “quem tem um, não tem nenhum”.

Voltando ao nosso projeto de exemplo, chamo a atenção para um recurso que o MS Project tem e que deve ser usado para se identificar riscos. Veja a tela do diagrama de Gantt que obtivemos a partir da lista de tarefas que elaboramos acima:

Note que há uma seqüência de tarefas que quando alinhadas compõem o prazo de duração do projeto todo. Destaquei o início e o final só para que você perceba que se trata de uma série de processos que devem ser gerenciados mais de perto uma vez que o atraso em algum deles acarretará o atraso do projeto todo. Por isso é que se chama este de “caminho crítico”. Os riscos que estão embutidos nestas tarefas são os que se deve gerenciar mais de perto, de forma mais pró-ativa.

O controle dos riscos é o processo de executar o plano de ações e divulgar seus relatórios de status. Inclui também possíveis mudanças no plano de riscos, e eventualmente até nos planos do projeto. Essas mudanças são referentes a recursos, funcionalidades ou cronograma.

O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar.

Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos equipamentos eletrônicos (“aviônicos”) de um avião para auxílio ao vôo é um projeto que se distingue da sua manutenção rotineira.

Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Chamadas de reuniões “post-mortem”, elas servem para se gerar uma lista de “melhores práticas” contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros. Da minha experiência pessoal, posso dizer que tirei grandes lições quanto às “piores práticas”, atitudes e decisões que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.

ConClusão Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar

e acompanhar a execução com “um olho no peixe e outro gato”. O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber se comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem as informações que ele depois deverá processar e divulgar para todo o restante da equipe.

O segredo é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho ditado caipira, “quando todos empurram na mesma direção, ná há carroça que não saia do atoleiro”.


S o b r e o S A u t o r e SDAgoberto HAjjArTrabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da Advance Marketing.

SorAiA bArbiSoraia tem mais 20 anos de experiência na área de eficiência em processos empresariais, tendo atuado por vários anos como principal executiva de uma empresa de desenvolvimento de sistemas e serviços pela internet, acumulando grande conhecimento em gestão empresarial e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4 anos tem atuado como consultora sênior da ADVANCE Marketing.É formada em administração (FAAP) com pós-graduação em marketing (ESPM).

FernAnDo C. bArbi Fernando é Gerente de Projetos especializado em TI com 18 anos de experiência nas áreas de

Sistemas de Informação e Telecomunicações. Atuou na Procomp, Brasil Telecom, Dualtec, CTBC e em diversas empresas de VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.

Dr. Henrique FrAnçA É formado pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP), com especialização em finanças na Fundação Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA. Atou como consultor jurídico de empresas de diversos setores, incluído software, financeiro e comercial e autor de artigos publicados em jornais no Brasil e Revistas especializadas no exterior como Journal of Science & Technology Law, 1998 (“Legal Aspects of Internet Securities Transactions”).

ProF. Dr. joSé DornelAS É um dos maiores especialistas nacionais em empreendedorismo e plano de negócios, autor de 6 best-sellers pela editora Campus: “Como conseguir investimentos para o seu

negócio”, “Planos de Negócios que dão certo”, “Empreendedorismo na Prática”, “Empreendedorismo, transformando idéias em negócios”, “Planejando incubadoras de empresas” e “Empreendedorismo Corporativo”, tendo sido, este último, finalista do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.josedornelas.com.

ruy MourAPossui mais de 27 anos de experiência empresarial, dos quais 12 anos atuando como consultor em planejamento estratégico, engenharia financeira, operações de fusões & aquisições. Foi também diretor de diversas empresas nacionais e multinacionais nas áreas de comércio exterior, infra-estrutura, energia e tecnologia da informação. Anteriormente, trabalhou no governo federal, em diversos cargos de direção e assessoramento na área econômica. Administrador com Pós-graduação em Engenharia Econômica pela Universidade do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda. (http://www.acquisitions.com.br)

S o b r e A A D vA n C e M A r k e t i n g

• Plano estratégico e plano de gestão empresarial• Empreendedorismo e Plano de Negócios• Planejamento de marketing e canal• Atividades de marketing e geração de demanda• Planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração• vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como Solution Selling, Target Account Selling, SPIN Selling, Value Selling e Strategic Selling• tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone• liderança e Coaching – treinamento de liderança para gestores

Adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:• Pesquisas de mercado• Atividades de marketing e geração de demanda• Geração e acompanhamento de oportunidades

A ADVANCE Marketing é uma empresa de treinamento e consultoria em gestão, vendas e marketing. Nossa missão é maximizar a performance das empresas através de consultoria em áreas vitais, desta forma, fortalecendo e tornando o canal de vendas e distribuição melhor preparado para competir. Para isso, contamos com uma grande rede de profissionais e escritórios em São Paulo, Miami, Califórnia, México, Argentina e Nova Zelândia. Fazem parte do nosso portfolio de clientes empresas como Microsoft, Oracle, IBM, Intel, Progress, Avaya, Cisco, Symantec, Serasa, Bematech e mais de 500 outras companhias.

Oferecemos ao mercado treinamento e consultoria nas áreas de:

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CRN BUSINESS SCHOOLOs melhores conceitos e práticas de gestão, marketing e vendas aplicados à sua empresa

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38 1ª quinzena de agosto 2009 n www.crn.com.br 39

Gestão


Chegou a vez do segmento

eletroeletrôniCo ingressar na

emissão de nota fisCal no formato

eletrôniCo; Contrariando o

ditado, a maioria das empresas

está avançada na finalização dos proCessos

de adesão, que já Correm desde o

iníCio do ano

“casa de ferreiro”Indústria eletrôn ica não é

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38 1ª quinzena de agosto 2009 n www.crn.com.br 3938 1ª quinzena de agosto 2009 n www.crn.com.br 39

“casa de ferreiro”Indústria eletrôn ica não é

No próximo dia 1º, todas as empresas fa-bricantes ou importadoras de artigos elétricos, eletrônicos ou eletroeletrônicos do Brasil terão emitido suas últimas notas fiscais em papel, migrando para a Nota Fiscal Eletrônica, que, aos poucos, vem alcançando todos os segmen-tos da economia.

Controle de sonegação fiscal, redução de cus-tos e ausência de notas espelhadas (com valores diferentes na origem e no destino) são alguns dos benefícios aguardados pelo governo – e as empre-sas concordam e aplaudem tal medida.

São Paulo, estado que concentra a maioria das organizações do setor, apresenta adesão gradativa e a um ritmo satisfatório, na avalia-ção de Marcelo Fernandez, líder do projeto de NF-e na Secretaria da Fazenda paulista. “1228 empresas já foram cadastradas por ofício [au-tomaticamente] pela Fazenda. Estimamos que outras 800 companhias acessem o site e façam o cadastro até o prazo final”, estima.

A obrigatoriedade de emissão de nota fis-cal no formato eletrônico do segmento está listada no Protocolo Nº 10 de 2007, que prevê o ingresso de outros 53 nichos. Até o final de 2010, o Ministério da Fazenda deseja ter todos os segmentos da economia nacional inseridos nesse formato.

Uma empresa que está imersa no assunto e já apta a iniciar a emissão é a distribuidora – e importadora – Westcon. Andrés Irazabal, responsável pela área de TI na empresa, con-ta que, desde janeiro, o processo de adaptação


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Charles Blagitz, da

Coletek: a nota fiscal

eletrônica traz um saneamento fiscal

ao mercado

lay No Gestao 39 7/31/09 9:22:07 AM


Gestão


está em vigor. “Já estamos, há cerca de um mês e meio, emitin-do notas no ambiente de testes da Secretaria e está tudo indo bem”, afirma ele.

O processo foi facilitado, uma vez que o sistema de gestão empresarial utilizado pela com-panhia já trazia a ferramenta para emissão de notas no padrão eletrônico. “Mas não era feito no formato exigido pelo governo. Então, fizemos alguns ajustes, como uma limpeza necessária no cadastro”, detalha Irazabal.

Com um cronograma ba-seado no prazo final de adesão, a Westcon se encontra, agora, na fase de ajustes finais, o que envolve a comunicação com os sistemas do governo e também a

metodologia de armazenamento das notas. ”As eletrônicas de-vem ser arquivadas por 10 anos. Já temos a infraestrutura neces-sária, estamos apenas definindo os diretórios corretos para o armazenamento das informa-ções”, diz ele.

Na Coletek, fabricante de pe-riféricos, o estágio também está avançado. Desde julho, a empre-sa já está emitindo suas notas no modelo eletrônico. Também de-bruçados sobre o projeto desde janeiro passado, os funcionários da empresa já estão alinhados à NF-e – e também ao Sped (Siste-ma Público de Escrituração Di-gital) fiscal e contábil.

“Acima de tudo, trata-se de uma mudança de paradigma”,

coloca Charles Blagitz, gerente-geral da fabricante, lembrando que a exigência modifica todo o processo interno da companhia. “É uma nova forma de pensar para todas as áreas da empresa – financeiro, comercial, contábil etc. Mas que traz muitas vanta-gens, como rapidez no processo e menos custo com impressão e armazenamento”, defende.

Blagitz também enaltece a segurança que o processo trará ao mercado, uma vez que tor-nará as transações muito mais transparentes, evitando fugas da legislação. “A medida vai tra-zer um saneamento fiscal para o mercado”.

Com orçamento de R$ 250 mil, a Coletek implementou todo o processo de janeiro a julho e diz que está estimulan-do distribuidores e revendas a entrarem nesse circuito. “Atu-alizar os sistemas desde já é a nossa recomendação, pois, em breve, todos os setores serão obrigados a emitir no novo for-mato”, orienta Blagitz.

Outra empresa ouvida pela reportagem, a Digitron não di-fere das demais. Com sistemas devidamente alterados e em fase final de migração, a fabricante garante estar pronta para cum-prir os prazos da Fazenda. “O maior desafio vai ser viabilizar a comunicação perfeita entre os nossos sistemas e os sistemas do governo”, pontua Wladimir Benegas, diretor de marketing e vendas por canais. “Os últi-mos 15 dias serão dedicados aos ajustes finais, para evitar pro-blemas”, afirma o executivo.

Esses problemas citados por Benegas estão nas previsões do especialista em informática da

Abinee (Associação Brasileira da Indústria Eletroeletrônica), An-derson Jorge Filho. “Estou con-victo de que chegaremos ao final do prazo com problemas. Os sis-temas ERP, de forma geral, são in-ternacionais. Fazer uma adaptação desse porte não é algo tão simples. Há fases de aprovação, adaptação e integração com as ferramentas do governo”, aponta ele.

Sem prorrogaçõesNo último dia 15 de julho de 2009, o Protocolo nº 42 foi liberado pelo Confaz (Conselho Nacional de Política Fazendária), informan-do sobre a manutenção dos prazos para adesão ao novo modelo. Um anexo, porém, citava uma prorrogação na data, empurrando-a para 1º de abril de 2010.Alguns fabricantes têm manifestado dúvida quanto ao prazo corre-to, mas Marcelo Fernandez, líder do projeto NF-e na Fazenda pau-lista, assegura que 1º de setembro de 2009 é o prazo correto. “Não haverá prorrogação”, determina.

Wladimir Benegas, da

digitron: maior desafio será a comunicação perfeita com

os sistemas do governo

Em 1º de setembro, cerca de 2,1 mil empresas paulistas da indústria

eletroeletrônica devem aderir à norma. Marcelo Fernandez, da Secretaria da

Fazenda de SP

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40 1ª quinzena de agosto 2009 n www.crn.com.br 4140 1ª quinzena de agosto 2009 n www.crn.com.br 41

Apesar de não ter dados consolidados, Jorge Filho acredita que as empresas de gran-de porte, em sua maioria, já estão em con-formidade com as orientações da Fazenda. “Já as companhias menores, essas tendem a dei-xar questões do gênero mais para o final do

prazo, até por viverem uma certa carência de uma gestão eficiente, de fato”, opina.

Denis Chequer Tangher, advogado da entidade, sugere às em-presas que não se iludam com relação ao prazo final de adesão à NF-e. “Minha recomendação é que elas não contem com uma prorrogação. Muitas empresas acre-ditam que o prazo está adiado, mas não está”, afirma (leia box na pá-gina 42).

Para quem ainda não se adaptou à NF-e

1) Cadastro na Fazenda www.nfe.fazenda.gov.br2) Limpeza no cadastro da empresa junto ao órgão3) Adesão ao sistema da própria Secretaria ou a sof-twares proprietários para emissão da NF-e4) Treinamento interno para conhecimento e enten-dimento das pessoas sobre a mudança da nota em papel para o formato eletrônico.

Anderson Jorge Filho, dA

Abinee: mesmo quem se antecipou

na adequação, pode enfrentar problemas

com sistemas às vésperas do prazo final

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lay No Gestao 41 7/31/09 9:29:37 AM

42 1ª quinzena de agosto 2009 n WWW.CRN.COM.BR

No Mundo

RELATÓRIOESPECIAL:os novos parceiros do canal

Para os fabricantes alternativos e emergentes, ter reconhecimento no mercado não é mais um cavalo de

batalha, como aponta o levantamento de CRN nos Estados Unidos

RELATÓRIOP O R R E P O R T A G E M C R N E U A

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Com a melhora da economia, muitos canais afirmam que faz sen-tido olhar para um leque maior de fabricantes em certas categorias de produtos, de forma a reduzir custos, ter melhor margem e prover mais al-ternativas aos clientes.

“O governo já é consciente em relação a preço, mas, agora, está mais

ainda” diz Nancy Hedrick, presidente e CEO da CSI Tecnology Outfitters, de Easley, Carolina do Sul.

A CSI é um grande parceiro da Cisco Systems, entretanto, re-centemente, também foi creden-ciado para a venda da linha de ne-tworking HP ProCurve. A principal razão do acordo foi oferecer aos

clientes uma alternativa de menor custo, afirma a executiva.

“O governo e o sistema educa-cional são setores muito sensíveis a preço e esses clientes nem sempre necessitam de todas as configurações dos produtos da Cisco. Geralmente, se você as coloca lado a lado, há algu-mas diferenças (nas configurações),

lay No Mundo 42 7/30/09 4:24:48 PM

43

porém, para os nossos clientes, o preço é importante”, diz ela.

Hedrick não está sozinha. A pesquisa Channel Contenders 2009 de CRN nos Estados Uni-dos mostra que VARs conside-ram dúzias de alternativas nas 14 categorias de produtos listas – e eles sabem o que querem. Quase dois terços dos respondentes dis-seram que, em suas companhias, o processo de avaliação de um fa-bricante alternativo ou emergen-

te leva menos de três meses até sua inserção no portfólio. Um terço das empresas pesquisadas informaram que o processo toma menos de um mês.

As revendas também têm à disposição diversas maneiras de conseguirem informações refe-rentes a fabricantes alternativos. Publicações setoriais, incluindo CRN e CRNTech, foram as mais citadas – 58% dos respondentes. Outras importantes fontes de in-

formação citadas foram o famoso ‘boca-a-boca’ (53%); sites de busca (52%), distribuidores (51%), news-letters eletrônicas (49%); websites (46%); eventos focados (44%); e seminários na web (40%).

Joe Quaglia, vice-presiden-te sênior de marketing da Tech Data nos Estados Unidos, ob-serva que a pressão da economia está forçando os VARs a procu-rarem custos mais baixos e mar-gens melhores, o que significa

mais atenção dada aos fabrican-tes competidores.

“Conforme as margens vão diminuindo, há mais competi-ção. Os revendedores podem ga-nhar mais dinheiro e não passar o preço de um Cadillac aos seus clientes”, diz Quaglia. “Essas for-ças têm feito os fabricantes tier-2 e tier-3 valerem mais do que nun-ca”. E o resultado disso é que a Tech Data está mais de olho nos novos fabricantes do que no pas-sado. “Eu trabalho com o nosso departamento de TI. Temos mui-tas empresas tentando acessar nosso pessoal da área. Eu faço uma triagem, mas onde o merca-do está correspondendo, estamos

Os clientes não têm tempo para estudar as alternativas. Nosso trabalho é trazer as soluções a eles. Às vezes, algo que eles não pedem é realmente a melhor solução

lay No Mundo 43 7/30/09 4:25:58 PM


No Mundo

nos diversificando”, afirma Quaglia. Em um mercado crescente, é mais fácil

para empresas como Cisco e HP manterem um market share robusto, porém, quando a econo-mia está em baixa, essas companhias enfren-tam mais desafios para continuarem na ativa, acrescenta Quaglia.

“Em tempos bons, esses [grandes] fabri-cantes encontram uma solução. Atualmente, o tempo para se obter o retorno sobre o in-vestimento é muito menor. Os CFOs não estão aprovando nada com mais de seis a doze meses de ROI. Em muitos casos, os VARs têm de fa-zer negócios com um fornecedor de tier me-nor”, ressalta o executivo. “Essas economias de custo, juntamente com alguns desses produtos alternativos, forçam os líderes de mercado a apresentarem melhores preços”.

Poder de influenciarNa pesquisa de CRN EUA, os canais afir-

mam que seus clientes requisitam uma marca específica em 43% dos canais. Em contraparti-da, as revendas também dizem que conseguem convencer os clientes a escolher um fabricante alternativo em 53% das vezes em que o cliente pede um produto líder de mercado.

É bem evidente que os VARs têm influên-cia em seus clientes, afirma Hedrick, da CSI. “Estudamos nossas soluções profundamente, então, temos de ser conselheiros e guiá-los. Os clientes não têm tempo para estudar as alter-nativas. Nosso trabalho é trazer as soluções a eles. Às vezes, algo que eles não pedem é real-mente a melhor solução”.

Para conseguirem melhores preços e mar-gens, as revendas informam que os fabricantes alternativos podem também prover mais ino-vações tecnológicas do que os líderes de mer-cado já estabelecidos. Em alguns casos, esses pequenos players acabam sendo adquiridos pelas grandes empresas no meio do caminho,

porém, muitas vezes, isso não ocorre até que os canais tenham ajudado a gerar algum inte-resse por esses fornecedores.

“Ficamos atentos às inovações alterna-tivas. Estamos sempre dando uma olhada no que está surgindo. Os caras menores são mui-to mais ágeis nas descobertas”, diz Hedrick. Ela menciona a virtualização como exemplo: enquanto a CSI Technology tem utilizado a tecnologia da Vmware, o VAR também está olhando para soluções adicionais.

“Queremos corresponder às necessidades dos clientes”, diz Hedrick. “Eles sempre pedem por uma marca. Às vezes, conseguimos con-vencê-los do contrário, principalmente se não estivermos familiarizados com a marca que eles utilizam. Mas, há casos em que eles estão trabalhando com uma solução há muito tempo.

Eles já estão tão envolvidos com esse fabrican-te que nós perderíamos algum market share se não pudéssemos atender à solicitação”.

diferentes caminhosObviamente, nem todo VAR está procu-

rando parceiros alternativos. Arlin Sorensen, CEO da Heartland Technology Solutions, de Iowa, por exemplo, tem buscado diminuir o número de fabricantes com quem trabalha no momento atual da economia. “Provavelmen-te estamos mais envolvidos com a HP do que nunca diante do cenário. Temos feito mais com menos fabricantes e, quanto mais nos focamos, mais suporte, investimentos de ma-rketing e treinamento eles nos oferecem”, diz Sorensen. “Estamos nos esforçando para con-solidar os relacionamentos que temos”.

Mas Corinne Sklar, vice-presidente de marketing da Bluewolf, de Nova York, por sua vez, acredita que oferecer mais opções e mais tecnologias aos clientes é parte chave de um negócio vencedor no cenário atual de TI.

“Todos estão tentando fechar negó-cios. Com certeza estamos enfrentando uma grande mudança atualmente. O status quo e a expressão “os negócios de sempre” estão acabando”, diz Sklar. “As pessoas estão com as mentes mais aber-tas. Elas têm que procurar opções mais viáveis e com baixo custo. Enquanto as soluções de cloud estão ganhando os clientes de grandes empresas, estão fazendo com que os CFOs e os departa-mentos de TI digam: só porque estamos fazendo isso há 10 anos, não significa que temos de continuar fazendo da mesma maneira”.

Se você quiser ser um Channel Contender, tem de se certificar que vai chegar aos VARs com um preço muito competitivo.

As revendas escolheram melhor de-sempenho em preço como a principal vantagem em trabalhar com um fabrican-te alternativo em cinco das seis categorias de produtos. A sexta categoria, seguran-ça de software, ficou um pouco atrás do item de melhor desempenho de produto. Este foi classificado entre as três primei-ras vantagens em cinco das categorias. Oportunidades com melhores margens e melhor suporte também foram razões importantes mencionadas.

Por outro lado, o alto custo de acres-centar um novo fabricante foi o grande inibidor ao considerar novos players nas categorias de virtualização de servidores e VoIP. Além disso, os VARs citaram os desafios em convencer os clientes a mu-darem e o desempenho de produtos in-satisfatório como uma preocupação.

Os laptops geraram a maior parte dos feebacks, com o mau desempenho do produto mencionado por 40% dos respondentes como a principal des-vantagem. Ao mesmo tempo, metade dos VARs citou melhor desempenho de preço como uma vantagem, a prin-cipal característica em qualquer cate-goria de produto.

Conforme as margens vão diminuindo, há mais competição. Os revendedores podem ganhar mais dinheiro e não passar o preço de um Cadillac aos seus clientes

lay No Mundo 44 7/30/09 4:27:09 PM

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Desde os tempos de colégio e faculdade, desfruto da fama de ser bicho grilo rebelde, um ser pensante questionador que movimenta os ambientes com múltiplas indagações. Esta forma de pensar e sentir realmente me acompanha ao longo de minha vida e me faz, positivamente, refletir sobre os mais diversos aspectos. Por isso, acredito, tenha virado consultora!

Entretanto, existem algumas discussões que profundamente me incomodam e me fazem duplamente pensar, a reboque de um tema que está frequentemente em pauta nos principais círculos pensantes do ramo: o empreendedorismo.

Quero deixar de lado o tecnicismo administrativo, como objeto-fim, para me centrar na figura do empreendedor, objeto-meio, que, afinal, é quem faz tudo acontecer.

Quem é esse profissional?Costumamos dizer que o empreendedor é um ser que sabe planejar, que toma riscos – calculados – e que faz uso das ferramentas

clássicas administrativas, tal como estratégia, processos, papéis, indicadores e metodologias. O empreendedor é um ser arrojado, de sucesso, que sabe articular de forma estruturada sua intuição profissional, saindo à frente dos seus concorrentes e estabelecendo um negócio com eficiência.

E de que mais é feito o empreendedor? Antes de mais nada, é um ser que aspira, que suspira, que sonha! E o sonho é fundamental para nos mantermos ativos e vivos. São eles que nos desafiam, que nos fazem construir e crescer, em todos os sentidos.

Gostaria de convidá-lo a refletir sobre seus sonhos, pessoais e empresariais; sobre a dicotomia entre ser e estar, sentir e pensar. Será que podemos dividir a nossa existência entre aquilo que fazemos e quem somos de fato? Existem dois papéis a serem interpretados – da pessoa física e da pessoa jurídica? Ou se interpretamos é porque não somos o que aparentamos ser e, portanto, não somos de fato coerentes com nossas essências e aspirações?

Existe espaço para sermos infelizes no trabalho e felizes na vida privada, se passamos minimamente 12 horas de nossos dias dedicados às nossas atividades profissionais? O trabalho pode ser apenas um meio?

Eu, particularmente, não acredito nisso. O trabalho não é um meio de realização de minhas aspirações pessoais, ele é parte delas. Sou feliz e busco minha felicidade não apenas porque me orgulho do que construo, mas porque construo aquilo em que acredito, da forma que acredito. Não divido a minha vida. Carrego para o meu trabalho meus valores pessoais, traços da minha personalidade, e compartilho com meus colaboradores (sempre amigos), amigos e familiares os resultados intelectuais e materiais conquistados através do trabalho (ou seria através de minha essência?).

Tudo se confunde.Como empreendedora, tenho um sonho pessoal. Meu sonho é fazer projetos para empresas que compartilhem os meus valores

éticos, que tenham preocupações reais, sociais, que busquem equilíbrio entre os resultados privados e os benefícios públicos; empresas que se preocupem com os resíduos sociais de suas atividades. Quero contribuir intelectualmente para empresas que veem em suas atividades a oportunidade de transformar. Transformar a vida de seus colaboradores e o meio em que estão inseridas, quando possível. Possivelmente, meu sonho seja pequeno para alguns empreendedores, mas ele é grande para mim. É no que eu acredito.

Mergulhe em seus sonhos e aspirações. Pense nos valores que te mobilizam, que te fazem levantar todos os dias para o enfrentamento do cotidiano, que te fazem sentir jovens e motivados. Pensem em sua essência: “ser ou não ser?”

sylvia facciolla escreve mensalmente em Crn Brasil e é sócia-diretora da alfaiataria de negó[email protected]

OpiniãoSylvia Facciolla

Pessoa física e jurídica,eis a questão!

Foto: Magdalena Gutierrez

lay Opiniao Sylvia 46 7/30/09 3:59:26 PM

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Os entraves provocados pelos sistemas tri-butário e fiscal brasileiros na economia do País são incontáveis. Tantos obstáculos colocados pelo próprio governo junto a uma burocracia gigantesca culminam na morte de muitas em-presas. As dificuldades aparecem na cadeia de TI, não apenas quando afetam diretamente as companhias, mas no próprio desenvolvimen-to de ferramentas de gestão empresarial. É comum vermos executivos de multinacionais embasbacados com a complexidade desses processos.

Há os que se lamentam diante desse cená-rio, mas há também os que enxergam aí uma oportunidade de ganhar dinheiro, visando jus-tamente ajudar as companhias instaladas em solo nacional a sobreviverem ao emaranhado de leis, normas e impostos a serem pagos em dia.

A brasileira Synchro, provedora de solu-ção que suporta e automatiza os processos da cadeia de valor fiscal das companhias, está no mercado desde 1991, de olho neste filão. “Com tantas mudanças ocorridas no último ano, atualmente trabalhamos quase como tirando pedidos. A questão é que a adoção dessas fer-

ramentas fiscais não é uma decisão estratégica, e sim uma imposição governamental ao clien-te. Por força da lei, ele tem de usar”, define An-tonio Carlos D’Andrea, executivo da empresa, ao afirmar que a maior dificuldade que vem sofrendo é a falta de mão-de-obra competente para a atuação nessa área.

“Hoje, 40% do PIB são impostos e taxas. Uma boa gestão dentro de uma companhia é o resultado da administração desses im-postos”, alerta D’Andrea. A Synchro oferece solução para questões básicas, mas também ferramentas como inteligência fiscal para complementar o que os ERP trazem “com um maior nível de sofisticação”.

Por isso, a companhia enxergou que a par-ceria com empresas que comercializam ERP é um caminho para aumentar sua penetração no mercado. A companhia faturou R$ 32 milhões no ano passado e espera crescer 50% este ano. Do total da receita registrada em 2008, 30% foi proveniente das 40 parcerias atuais e, para este ano, a meta é de alcançar os 40%.

“Estamos vivendo um momento impor-tante do SPED. Essa nova realidade é uma

mudança completa na relação do fisco com as empresas”, afirma. E para atender todo o País, a companhia resolveu firmar parceiros em diversos locais.

A premissa desses acordos é que a empre-sa parceira tenha credibilidade no mercado. E os níveis dessa relação também são variados: há os que indicam negócios; os que se capa-citam como vendedor da solução e, portanto, podem fazer a pré-venda; e os implementado-res que passam pela academia da Synchro. “Eu não vejo outra maneira de atuar nesse merca-do senão por meio de parcerias estratégicas”, afirma D’ Andrea.

Há dois anos parceira da Synchro, a Nine-con é uma empresa focada na implementação de solução de gestão de negócios com base no Oracle eBusiness Suite (ERP Oracle) e está há seis anos no mercado. “Nossa visão de eficiên-cia nos leva a considerar sempre a solução em sua forma total dentro dos negócios do clien-te”, afirma Donato Penatti, diretor da com-panhia. Com isso, a estratégia para soluções ficais foi a de buscar parceiros que “estejam numa escala bastante avançada no domínio de

Com 18 anos de mercado, a brasileira Synchro enxergou

na aliança com empresas fornecedoras de ERP o caminho

para incrementar a sua lucratividade e a de seus clientes

OpOrtunidadeP o r r e d a ç ã o C r N B r a s i [email protected]

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de muito trabalho

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OpOrtunidade

requerimentos técnicos, robustez de solução, tecnologia empregada, visão de futuro e que buscam novas formas de fazer seus negócios”.

De acordo com Penatti, a Synchro apresenta-se nesse estágio, permitindo que, por meio da aliança, as empresas possam desenvolver novos mercados, buscar desafios e aprimorar os métodos. “Nós implementamos o ERP pensando em requerimentos fiscais e, a solução fiscal, pensando nos requerimentos do ERP. É incrível como isso parece básico, mas faz uma diferença enorme nos projetos, representa salvar horas e horas de esforço e, portanto, custos”, revela.

As empresas iniciaram a parceria em 2008, mas os executivos se conheciam do mercado já de longa data. “Colhemos importantes frutos dessa aliança, represen-tada por cases de sucessos em clientes de diferentes tipos

de indústria como automotiva, ser-viços financeiros, telecomunica-ções, petróleo etc. Esses casos nos tornam mais fortes no mercado, retroalimentando assim o proces-so de parceria. Ou seja, iniciamos pois precisamos atender o cliente como um todo; ao trabalharmos juntos, nos fortalecemos e pode-mos buscar novos mercados. É um círculo virtuoso e com forte ex-pansão”, declara Penatti.

A Ninecom obteve crescimen-to na ordem dos 10% graças ao acordo. A companhia relata que, entre os benefícios conquistados,

está a facilidade de se obter os trei-namentos das soluções Synchro. “A principal dificuldade está em defi-nir claramente os pontos de con-corrência. Passando esse processo, as empresas só têm a ganhar com a sinergia conquistada”, afirma.

D’ Andrea lembra também que, em parcerias como essa, é preciso harmonizar as questões culturais das empresas. “O desafio está em formar pessoas na área fiscal e tri-butária, é um assunto delicado e o pessoal de vendas tem que entender que existe uma grande oportunida-de nessa área”.

Foto: Divulgação

de muito trabalho Antonio CArlos

D’AnDreA, DA synChro: A questão é que a adoção dessas

ferramentas fiscais não é uma decisão estratégica

e sim uma imposição governamental ao cliente

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No Cliente

Uma das maiores mineradoras de ouro do mundo, a AngloGold Ashanti queria reduzir o tempo de recuperação das aplicações e dos dados caso algum incidente atingisse a sua infraestrutura de tecnologia no Brasil. Com ações em bolsa, a corporação desejava garantir a continuidade de suas operações mesmo em caso de crises.

Com seus dois principais data centers distantes 13 quilômetros um do outro, nas cidades de Nova Lima e Queiroz, em Minas Gerais, a equipe de TI da AngloGold estimava em seis dias a recuperação completa no caso de sinistro. “O prazo era muito longo, precisávamos reduzir esse tempo”, conta Pedro Augusto de Oliveira, diretor de tecnologia da empresa.

A reestruturação começou em janeiro de 2008. Com investimentos de R$ 925 mil e quase um ano de projeto implementado pela parceira Drive-A, a AngloGold adquiriu novas ferramentas de armazenamento, duas EVA 4100 da HP com 10,5 terabites cada, dois libraries HP MSL 4048 LTO4 com conexão de fibre channel e quatro switches também de fibra (16 portas cada) para construir um ambiente com replicação total de dados com site redundante.

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AngloGold Ashanti investe quase R$

1 milhão com o objetivo de garantir

a recuperação de desastres em tempo

real nos seus dois data centers

negóciosEm busca da continuidade dosP o r G i l b e r t o P a v o n [email protected]

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Ao aproveitar a conexão em fibra ótica existente entre os dois sites, a corporação conseguiu criar a replicação síncrona de in-formações entre os storages. Oli-veira garante que os resultados superaram as expectativas. “A perspectiva original era ter a re-cuperação total em, pelo menos, oito horas. Mas a nova estrutu-ra surpreendeu ao garantir uma recuperação praticamente em tempo real”, acrescenta. O novo plano de continuidade de negó-cios (PCN) da AngloGold inclui, ainda, um árbitro (arbitrator) em uma terceira localização, no site na cidade de Casa Grande.

Mais do que hardware, a re-estruturação do PCN na Anglo-Gold envolveu também a aquisi-ção de uma miríade de softwares. Programas como Storage Essen-tial, Cluster Extension, Conti-nuous Access e Data Protector geraram diversos benefícios como a visão mais clara sobre os dados armazenados. Agora, se

não forem acessados por mais de seis meses, as informações podem ser enviadas para ambien-tes menos nobres, como fitas, garantindo um sistema de armazenamento melhor gerenciado.

Com isso, a AngloGold consegue também recuperar não só os dados em caso de desastre, mas também as próprias aplicações. Por exem-plo, conta Renato Ferreira, diretor comercial da Drive-A, se a máquina em que o Exchange está instalado cair, não só as mensagens são recuperadas em tempo real como o próprio

programa. “Não precisa mais gastar uns dois dias na reinstalação do Windows, aplicação dos patches, resgate das caixas de correio dos fun-cionários etc”, garante.

Reestruturação também para os servidores

Além do novo ambiente para backup, a corporação aproveitou para substituir boa par-te dos seus servidores de menor porte. A estra-tégia? Apostar em virtualização VMware e ser-vidores blade também da HP. “Os 36 servidores menores geravam problemas de gerenciamen-to. Agora, temos 16 deles virtualizados em sete lâminas blade”, relata Oliveira. A companhia adquiriu quatro licenças do VMware ESX e uma licença do Virtual Center.

No futuro, destaca o executivo, o objetivo da empresa é levar todos os servidores menores para o ambiente blade conforme as máquinas tornarem-se obsoletas. “Notamos, também, um consumo muito menor de energia e pode-mos aproveitar melhor o espaço nos data cen-ters”, argumenta. A estimativa é queda de 15% no consumo de energia.

Ao abandonar os servidores de menor por-

te, a AngloGold acabou com as paradas inespe-radas por falta de capacidade de processamento e garantiu melhor desempenho. Agora, a cor-poração consegue fazer balanceamento de pro-cessamento conforme a necessidade das aplica-ções e substitui máquinas com problemas “no quente”, ou seja, sem tirar o serviço do ar.

Um benefício colateral das máquinas vir-tuais, no entanto, não está relacionado com o poder de processamento. “Economizamos em torno de 12% do valor total do projeto de re-

estruturação com o final dos contratos de ma-nutenção dos pequenos servidores. Esse foi um argumento importante para convencer a dire-toria”, diz Oliveira.

Outra economia que tornou o projeto vi-ável foi no reaproveitamento dos equipamentos antigos. Renato Ferreira, da Drive-A, conta que as máquinas antigas serviram para abater entre 5% a 10% do valor total do projeto. “Esse foi um diferencial para viabilizar o negócio”, relata.

Sobre os benefícios, Pedro Oliveira afir-ma que ainda não possui métricas detalha-das da nova estrutura. A minha equipe de 22 pessoas, conta o executivo, tem mais tempo para atender o usuário final como um pres-tador de serviços. “Tivemos uma queda de 10% nos atendimentos de primeiro nível”, acrescenta. A AngloGold, que possui 3,6 mil funcionários, tem em média 600 chamados desse tipo por mês.

O tamanho e a complexidade do projeto estão rendendo frutos também para a Drive-A. De acordo com Renato Ferreira, o caso de su-cesso está sendo usado para criar uma oferta para futuros clientes. “Já temos quatro empre-sas interessadas em conhecer a estrutura da AngloGold”, conta.

Radiografiado projeto

Cliente: AngloGold AshantiCanal: Drive-APRoblema: seis dias para a recuperação completa no caso de incidentes na infra de TISolução: reestruturação completa do ambiente de TI, com aquisição de novas ferramentas de storage, software e virtualização de servidoresinveStimento: R$ 925 milReSultado: Recuperação dos dados praticamente em tempo real; queda de 15% no consumo de energia; economia de 12% do valor total do projeto com o fim dos contratos de manutenção dos pequenos servidores; e queda de 10% nos atendimentos de primeiro nível

a drive-a foi premiada no Canais Referência 2009 como melhor Canal em indústria, ao concorrer com o case da angloGold

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Perfil

de sonhos

De salva-vidas de piscina de criança a jantares com Bill Gates,

Dagoberto Hajjar, da GrowBizz, parece estar confortável em

qualquer uma das situações. Hoje, seu desafio é ajudar os canais

P o r P a t r i c i a J o a q u i m [email protected]

Dagoberto Hajjar: Eu tinha de ajudar os canais,

eu sabia como e de que jeito eles poderiam ser empresas

melhores e lucrativas

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É comum que se carregue o passado para o momento presente com tanto empenho que a vida se torna um museu, ou uma daquelas estantes velhas, cheias de tranqueiras. Difícil não incorrer nesse risco, afinal, as glórias de receber prêmios e homenagens enaltecem o ego. Nem sempre, contudo, elas traduzam fielmente o que a pessoa é. Felizmente, há quem saiba usar da fama para enriquecer o intelecto; do status, para influenciar positivamente as pessoas; e do conhecimento, para o bem comum.

Dagoberto Hajjar, hoje sócio da GrowBizz, é uma figura enigmática. Certeiro nas palavras e seguro em suas colocações, mas, ao mesmo tempo, ouvinte fiel de seu interlocutor. Da sua vida pessoal, pouco fala,

e contar sobre a sua trajetória profissional é tarefa dos admiradores de seu trabalho. Sempre ouvi: “o Dagô (como é chamado) foi VP no Citibank, foi eleito melhor funcionário da Microsoft, até jantou em algumas ocasiões com Bill Gates, é um empreendedor nato”.

Mas não são apenas as conversas de corredor que confirmam sua trajetória de conquistas. José Carlos Assis Dornelas, em seu livro “Empreendedorismo, transformando ideias em negócios”, conta, em cerca de 12 páginas, o ímpeto empreendedor de Dagô, que, como tal, afirma ter obtido sucesso apenas em sua terceira empresa. E relata, com humildade, onde errou quando os negócios não foram para frente.

Além das páginas lidas, realmente vejo que Dagô é um empreendedor, pelo próprio

movimento que o levou a fundir-se com o Grupo Cherto. A Advance Marketing era, originalmente, uma consultoria na área de gestão, marketing e vendas, e o Grupo Cherto, dedicado ao desenvolvimento de franquias. Para crescer, Dagoberto encarou uma fusão – ou um “casamento”, como costuma de dizer –, com uma empresa maior que a sua. E o medo de perder o posto de dono? “Tem que deixar o ego de lado”, diz.

A história da fusão das companhias tomaria todo o espaço que tenho para escrever sobre Dagoberto, porque ela mostra o quanto desprender-se de velhos conceitos é algo vital. Dagô conheceu Marcelo Cherto quando as duas empresas atuavam em um projeto na Microsoft. Em muitos aspectos,

as consultorias eram concorrentes. E a insegurança de perder espaço dentro do cliente foi substituída pela possibilidade de unir forças e ganhar mais espaço no mercado.

A entrevistaAo iniciar a entrevista com Dagoberto,

pensei que não atingiria meu objetivo de imergir em sua vida pessoal. Isso porque qualquer fato relatado pelo meu entrevistado está intrinsecamente ligado ao seu trabalho, e as nuances de sua personalidade são percebidas no desenrolar das histórias.

Foram mais de duas horas de entrevista olho no olho. Seus pais vieram ao Brasil fugidos da guerra – sua mãe é alemã e, seu pai, sírio. Embora católicos, as diferenças

culturais sempre foram um desafio a ser vencido. Dagoberto cresceu sabendo que só o trabalho garantiria a ele uma vida confortável. Aos 17 anos, foi para os Estados Unidos em um intercâmbio cultural. Estava lá para estudar, mas o ímpeto do trabalho já falava mais alto e, entre outros tantos empregos, foi salva-vidas de piscina de criança.

Ao retornar ao Brasil, prestou vestibular para Física na USP, iniciou a faculdade e arrumou outro emprego improvável para quem o conhece hoje: recepcionista em um hotel no centro de São Paulo. “Meu pai odiava esse meu emprego”, diverte-se. Pouco tempo depois, ingressou no mercado financeiro no Banco Nacional. E com muita persistência, conseguiu, meses mais tarde, uma vaga

no Citibank. Era auxiliar administrativo e chegou à vice-presidência de tecnologia do banco. “Nos Estados Unidos, eu tinha de escolher matérias para fazer, estudei culinária e informática. O Citi, na época, tinha três microcomputadores que ninguém sabia operar. Como eu sabia, fui contratado”.

Ele passou ainda pelo banco ABN e de lá foi parar na Microsoft, até então, com 19 funcionários no Brasil. Foram anos de conquistas, reconhecimentos e muitos ‘causos’ que te prendem a atenção do início ao fim.

O fechamento do maior contrato da companhia no mercado financeiro, até então, lhe rendeu o prêmio de melhor funcionário da Microsoft fora dos Estados Unidos. Sem contar que o presidente de tecnologia do banco brasileiro fez uma exigência: só assinaria o

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Perfil

contrato se fosse com o próprio Bill Gates. E Dagô, claro, conseguiu essa façanha.

Promovido a diretor de internet da companhia, tomou para si um grande desafio, afinal, em 1995, a web mal tinha usuários no Brasil. Dagoberto explica que, à época, para se ter acesso à internet era necessário um browser, mas, para se ter um browser, precisava ter internet. “Os provedores de acesso estavam com muitas dificuldades porque para distribuir o browser era complicado. Para produzir um CD e distribuí-lo, isso não sairia por menos de três dólares”, conta.

Como, então, massificar o browser da companhia no Brasil? “Tivemos uma sacada muito legal com o lançamento do Internet Explorer Versão 4. Foi o maior evento de tecnologia até então ocorrido. Estavam presentes Bradesco, Itaú, Unibanco e Excel. Fechei um acordo com eles: “eu, Microsoft, autorizo vocês a queimarem um CD com o Internet Explorer personalizado para seu banco, com a sua logotipia, com os atalhos e links do banco”. Distribuímos as mídias aos correntistas, para que eles tivessem acesso à internet. Em seis meses, mandamos mais de 3 milhões de CDs. Esse modelo foi copiado pelos Estados Unidos”. Diante da estratégia vencedora, Dagoberto ganhou outro prêmio – e outro jantar com Bill Gates.

Quando diretor de marketing da Microsoft, passou ainda por outra aventura. O Unibanco fecharia um grande contrato com a companhia, mas havia uma imposição: Bill Gates teria de ser o garoto propaganda do banco. Nunca o grande chefe tinha feito isso.

Em algumas semanas, ocorreria, nos Estados Unidos, uma reunião de Gates com os principais clientes brasileiros. Dagô,

então, sugeriu: “armamos tudo, montamos o cenário e o script. Quando for a vez de vocês (Unibanco) terem a reunião com eles, nós sugerimos a ele gravar o comercial”. Mais um ponto para Dagô. Bill Gates gravou a propaganda do Unibanco e, depois, fez o mesmo apenas para a Coca-Cola.

Entre essas histórias, Dagô iniciou seu contato com as revendas da companhia e, junto com a vontade de tocar seu próprio negócio, veio a visão de que os canais precisavam se profissionalizar. “Eu tinha de ajudar os canais, eu sabia como e de que

jeito eles poderiam ser empresas melhores e lucrativas”, conta.

Foi aí que abriu a Advance Marketing. A empresa é a realização de um sonho e o motivador dos seus objetivos. Além disso, Dagô conseguiu trazer para perto sua irmã, que é peça fundamental da companhia. “Antes brigávamos muito (risos). E hoje somos grandes companheiros, inclusive de trabalho”. Aqui, mais uma vez, sua vida profissional e pessoal se mostram atreladas.

Quando percebi que, de alguma forma, havia conseguido meu objetivo neste perfil, questionei como meu personagem lidava com a arrogância humana. Mais uma vez, Dagoberto me surpreendeu: “Eu mesmo já fui arrogante. Muito arrogante. E não percebia que estava sendo. Eu era casado e minha esposa me disse: ‘temos de nos separar, eu não casei com essa pessoa que você é hoje’. Foi um choque. Perdi uma pessoa que eu adorava muito. Então, eu fui buscar de novo quem eu realmente era e, assim, aprendi que tenho que ser quem eu sou para ser feliz”.

O presidente de tecnologia do banco brasileiro fez uma exigência: só assinaria o contrato se fosse com o próprio Bill Gates. E Dagô, claro, conseguiu essa façanha

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A vida de Luis Fernando Pascon é conectada. O publicitário usa principalmente o seu Macbook e seu iPAQ 6945 da HP para aproveitar os benefícios da mobilidade e trabalhar de qualquer lugar. O profissional, formado pela Universidade Metodista de Piracicaba e pós-graduado em marketing pelo centro Bernard P. McDoughtn em Ohio, EUA, destaca como a tecnologia revolucionou a sua vida.

“Nunca consegui ter uma agenda em papel que durasse mais do que 15 dias. Hoje, tenho integrada a gestão dos meus compromissos, contatos e e-mails. Isso revolucionou a minha vida”, conta. Pascon toma cuidado, contudo, para não aproveitar demais as vantagens e se tornar um escravo do trabalho. Ele alerta: “Se não prestar atenção, é fácil ficar trabalhando de madrugada, final de semana, feriado, sem parar”.

Como um profissional de propaganda e marketing, a escolha das marcas para Pascon sempre é um processo delicado. Por mais que os produtos tecnológicos não concretizem um negócio, ele defende: as marcas são importantes para agregar um conceito. “Quando eu abro meu Macbook e o cliente vê a maçã, eu capitalizo isso. A marca ajuda a construir a imagem de quem a usa, mostra que tem diferencial. Não fecha negócio, mas ajuda”.

A guinada rumo à Apple vai continuar em pouco tempo. O publicitário confirmou que planeja adquirir o iPhone 3G S nos próximos meses.

Atualmente, Pascon é diretor de planejamento e operações da agência Audaz e também atua como supervisor dos cursos de pós-graduação na área de gestão & negócios no Centro Universitário Salesiano de São Paulo, unidade de Americana.

Amante datecnologia, mas com limites

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Luis Fernando Pascon é PubLicitário, Formado PeLa universidade meto-dista de Piracicaba e Pós-graduado em marketing PeLo centro bernard P. mcdoughtn em ohio, eua

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Numa aula em Chicago (Estados Unidos), a discussão começa. O que é liderança e o que é influência? Qual a diferença entre Einstein e Hitler? Eram os dois líderes?

Estávamos em 23 pessoas, todas do Brasil, mas de setores, cargos e missões completamente distintos.Michelle Buck conduzia a discussão, brilhantemente, sempre com perguntas – algo notável. Sempre ouvi dizer que é

muito mais difícil fazer as perguntas certas do que levar as respostas prontas.Um dos executivos traz à tona o limite, a linha que divide a liderança e a influência: o desenvolvimento. O líder leva

pessoas ao desenvolvimento. O influenciador faz com que as pessoas reajam a algo. Ou seja, Einstein e Hitler eram, por esse ponto de vista, completamente diferentes.

Tenho discutido muito sobre isso com amigos, pares e gerentes. Não é um ponto fácil de costurar. Estávamos numa das cinco melhores escolas de negócios do mundo: Kellogg. Chamou-me a atenção a mudança de visão dessa escola, que traduz a preocupação da instituição com o real significado da palavra liderança. Mudaram o “ser a melhor escola de negócios do mundo” para “ser a melhor escola de negócios para o mundo”. Uma única palavra que muda tudo. Simplesmente tudo.

A busca incansável por market share nos faz pensar somente em posições no ranking. Como executivos, queremos crescer, e o crescimento nos aparece na forma de cargo, salário, poder. A real busca da liderança, no entanto, deve acontecer na construção de um ambiente propício para a proliferação de líderes, pessoas que naturalmente ocupam esse espaço se ele houver. Cabe a nós, líderes de hoje, criarmos o ambiente favorável para que isso ocorra.

Lembro-me, então, do sensacional filme “O Senhor dos Anéis”, uma brilhante criação de Tolkien. No filme dois, intitulado “As Duas Torres”, os hobbits (seres que estão entre os anões e os homens) Frodo e Sam são atacados por seguidores do mal. Ao final da batalha, Frodo olha para Sam e diz que quer desistir. Sam, então, diz: “Mr. Frodo, quando éramos crianças, sempre ouvíamos histórias sobre guerreiros, soldados, corajosas pessoas que lutavam por algo e tornavam-se líderes, idolatrados, imortais. O que os diferenciava é que, quando todos imaginavam que iriam desistir, eles continuavam”.

Gostei muito dessa fala do Hobbit. Muito.Nós aqui, empresários, devemos pensar nisso todos os dias.É isso que esperam nossos espectadores, sejam acionistas, clientes, fornecedores ou colaboradores. Esperam que

sejamos firmes em nossos propósitos, que sigamos em frente quando tudo parecer difícil. E se cairmos, que tenhamos a capacidade de avaliar a queda, o erro e seguir adiante.

É disso que estamos falando. É isso que nos fará vencer.

Alberto Leite é Diretor-Executivo e Publisher da IT Mídia [email protected]

On the RecordsAlberto Leite

Sobre HobbitS e eScolaS de NegócioS

Foto: Ricardo Benichio

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CRN Brasil - Ed. 292