Corporaţia Cooperativelor MondragónBunuri în valoare de 4.287 de milioane de euro la nivelul anului 2010. Birouri de afaceri deschise în Brazilia, Chile, China, India, Mexic, Rusia, SUA şi Vietnam. Fabrici deschise – în afara Spaniei – în 18 ţări, inclusiv România.Corporaţia Cooperativelor Mondragón (CCM) este considerată unul dintre cele mai de succes exemple de întreprinderi deţinute de lucrători, conform ownershipassociates.com. Luându-şi numele de la micuţul oraş basc, din nordul Spaniei, CCM s-a extins nu doar în ţara natală şi în Europa, ci şi în lume. Pentru că reţeaua ei integrată de cooperative face faţă cu succes competiţiei cu marile corporaţii convenţionale pe plan local şi mondial.Mica firmă pornită în 1956 cu 25 de angajaţi a devenit acum o afacere de succes a 84.000 de oameni din sute de întreprinderi şi organizaţii afiliate deţinute de cei care lucrează în ele.Firmele CCM sunt cel mai important producător de aparate de uz casnic şi maşini-unelte din Spania, deţin cel mai mare lanţ de supermarket-uri pe piaţa internă spaniolă şi sunt cel de-al treilea mare furnizor de componente pentru automobile din Europa. Printre produsele şi serviciile pe care le oferă se numără antene de satelit, autobuze de lux, prese industriale, structuri metalice mari, dar şi consultanţă în inginerie şi dezvoltare de software, pentru a numi doar câteva.MCC suportă şi o serie de costuri, cum ar fi sprijinul acordat unor instituţii de învăţământ, lucru pe care corporaţiile obişnuite nu îl fac.Grupul Mondragón deţine, de asemenea, un record excepţional de creştere a ocupării forţei de muncă, un amestec curios de factori explicând acest record. Aceşti factori includ o strictă politică de neconcediere a membrilor, o rată extraordinar de mare de supravieţuire a întreprinderilor, precum şi utilizarea unui anumit număr de lucrători temporari, în companiile care operează pe pieţele volatile.

ÎnceputurileRădăcinile istorice ale Mondragón sunt o poveste complicată. Ţara Bascilor, cu depozite substanţiale de minereuri de fier şi cărbune, a dezvoltat o tradiţie industrială de-a lungul secolelor. Industriile de prelucrare a metalelor de diferite tipuri, precum şi construcţiile navale au prosperat la sfârşitul secolului al XIX-lea şi în secolul XX.. Arhiepiscopul regiunii a trimis în zonă un preot tânăr, José Maria Arizmendiarrieta, care avea să joace un rol esenţial în dezvoltarea cooperativelor. Pe scurt, el a fost cel care a inspirat şi a făcut posibilă sprijinirea primelor inovaţii instituţionale ale grupului.Arizmendiarrieta a început cu… educaţia. În 1943, el a înfiinţat o mică şcoală tehnică pentru tineri. Pe măsură ce anii absolveau şcoala, a organizat asociaţii locale de toate tipurile, de obicei sub auspiciile Bisericii, şi bazându-se pe lecturile sale din ştiinţele sociale şi pe doctrina socială catolică, treptat, le-a prezentat participanţilor ideile sale cu privire la relaţiile economice şi sociale. De-a lungul anilor, un nucleu de tineri dedicaţi s-a format în jurul valorilor propuse de Arizmendiarrieta. În cele din urmă, cinci din acest grup au absolvit şcoala tehnică, au devenit apoi ingineri şi, în 1955-1956, au deschis o afacere cu sobe pe baza de parafină, numită Ulgor.Pe măsură ce economia îşi revenea după război, noi afaceri şi-au găsit relativ uşor pieţe de desfacere locale şi regionale. Nu a fost o competiţie internă, dar piaţa spaniolă a fost foarte protejată de presiuni din afara în anii 1950 şi 1960, un factor cheie în dezvoltarea companiilor Mondragón. Arizmendiarrieta a convins curând grupul că acestea ar trebui să aibă o sursă directa de capital propriu bancar şi în 1959 i-a ajutat să pună bazele Caja Laboral Popular.La mijlocul anilor ’60, firmele Mondragón erau stabilizate; multe crescuseră la dimensiuni rezonabile şi erau în total peste 30. Toate au devenit în mod legal afiliate cu Caja Laboral prin semnarea unui „contract de asociere“, adoptând acelaşi set de reguli şi trimiţându-şi reprezentanţi la Adunarea Generală Caja pentru a face politica de grup. Mai multe alte instituţii importante au fost înfiinţate: un colegiu de inginerie în 1968, precursorul supermarket-urilor, lanţul de magazine Eroski, în 1969; Lagun Aro, reţeaua de securitate socială şi un serviciu de pensii, devenit independent de Caja în 1973.Afacerile au continuat să crească, iar grupul s-a extins, dar nu exploziv, ca în primii ani.O trăsătură definitorie a cooperativelor Mondragón de-a lungul istoriei a fost capacitatea de a adapta structurile lor instituţionale globale la circumstanţele în schimbare. În primii ani, cele mai multe dintre cooperative funcţionau mai mult sau mai puţin independent. Dar, pe măsură ce pieţele au devenit mai mari şi mai competitive, firmele au început să vadă avantajele unirii forţelor. Începând încă de la mijlocul anilor ’60, şi apoi într-o măsură mult mai mare la sfârşitul anilor ’70 şi ’80, societăţile comerciale au constituit subgrupuri regionale pentru a le oferi o gestionare strategic cuprinzătoare şi servicii conexe. Până la sfârşitul anilor ’80, grupul ca întreg a simţit că acest aranjament nu mai era adecvat. Pieţele erau globale şi Spania era integrată în mediul concurenţial al Uniunii Europene.

Structura de conducereGrupul Mondragón a răspuns la aceste presiuni concurenţiale în mai multe moduri, dar răspunsul cel mai semnificativ a fost un brand special de unificare structural-juridică. Noua structură, creata în 1991, a adunat toate întreprinderile şi organizaţiile de sprijin sub un singur acoperiş: Corporaţia Cooperativelor Mondragón (CCM). Subgrupurile regionale au fost în mare parte dizolvate şi întreprinderile cooperatiste individuale au fost grupate în sectorul industrial din cadrul noii structuri CCM: trei grupuri principale de afaceri (financiar, industrial şi de comerţ cu amănuntul) şi, în cadrul Grupului Industrial, şapte divizii diferite.

CCM este acum condusă de un preşedinte şi un Consiliu general, compus din nouă vicepreşedinţi (câte unul pentru fiecare grup sau diviziune), precum şi din directorii celor şase departamente centrale. Oficialii CCM subliniază că scopul reorganizării nu a fost controlul centralizat operaţional, ci mai degrabă o coordonare mai strânsă a activităţilor în cadrul sectoarelor de afaceri comune şi consolidarea planificării strategice. Caja Laboral rămâne o instituţie centrală, dar acum se dedică unei activităţi bancare mai strict definite. Capitalul său de risc, precum şi funcţia de elaborare a politicilor de consultanţă şi de grup au fost în mare măsură mutate în altă parte.Noile organe de conducere sunt responsabile pentru cele două structuri de guvernare reprezentativă, un Congres şi un Comitet permanent. La Congres participă reprezentanţi aleşi de toate cooperativele din corporaţie (în proporţie indirecta cu mărimea lor) şi este organismul de bază în elaborarea politicilor pentru CCM ca întreg, înlocuind Adunarea Generală a Caja. Comitetul permanent este format din 17 oameni aleşi din rândul reprezentanţilor din Consiliile de administraţie ale grupurilor sectoriale şi diviziilor. Comitetul permanent numeşte preşedintele CCM (CEO), trebuie să aprobe alegerea preşedintelui pentru Consiliul General şi, în general, serveşte ca un consiliu de administraţie internă.Dacă CCM pare, la prima vedere, mai mult un conglomerat convenţional, principiile de bază ale Mondragón sunt încă în vigoare. Fiecare cooperativă este în continuare, în mod legal şi, într-o mare mîsurî, funcţional, o unitate autonomă controlată de Adunarea Generală a lucrătorilor-membri. Fiecare firmă s-a alăturat (sau, în câteva cazuri, a respins aderarea), la CCM printr-un vot al Adunării Generale şi poate vota oricând pentru ieşirea din corporaţie. Cu toate acestea, noul regim a generat controverse în cadrul grupului pe probleme cum ar fi centralizarea autorităţii, distanţarea birocratică a conducerii de membri şi altele.Cert este că CCM este acum o afacere internaţională de miliarde de dolari cu o structura interna inventiva.

Structura internăPractic toate societăţile cooperatiste din CCM au acelaşi statut şi structură internă. Adunarea Generala a membrilor-lucrători este cea mai înaltă autoritate din cadrul firmei şi ia decizii bazate pe principiul un membru – un vot. Adunarea Generală trebuie să se reunească cel puţin o dată pe an (de obicei o face de două ori), revizuieşte şi aprobă planul anual de afaceri şi îşi alege un Consiliu de conducere (un consiliu de administraţie internă) şi un preşedinte al Consiliului general. Membrii Consiliului şi preşedintele au un mandat de patru ani şi pot fi realeşi. Consiliul general numeşte şi are posibilitatea de a elimina CEO-ul şi trebuie să aprobe alegerea directorilor executivi numiţi de acesta. Consiliul se întruneşte bisăptămânal sau lunar pentru a face sau a revizui propunerile de politici pe care Adunarea Generală trebuie să le ia în considerare, să monitorizeze echipa de management şi performanţa companiei şi punerea în aplicare a politicii companiei.Intreprinderile din CCM au, de asemenea, un Consiliu Social, care se întruneşte lunar şi este format din reprezentanţi aleşi de către departament, cu mandat de doi, putând fi realeşi. Consiliul Social serveşte la facilitarea comunicării între management şi linia frontului şi prezintă perspectiva lucrătorilor din prima linie în discuţiile cu managementul superior. Se pronunţă în orice chestiune importantă pentru lucrători, dar se concentrează, de obicei, pe comunicarea cu managementul şi pe problemele legate de condiţiile de muncă, sănătate şi siguranţă, de calendarul de lucru şi de relaţiilor de muncă şi de personal.

Mondragon si criza economica globala

Prezenta criza economica nu va fi fost cu totul zadarnica daca le va aminti oamenilor ca initiativele pornite de la firul ierbii pot invinge si cele mai teribile adversitati. In 1941, dupa ravagiile suferite de tara Bascilor in timpul Razboiului Civil din Spania, un tanar preot, Don Jose Maria Arizmendiarrieta, a fost trimis de episcopul sau in micul oras industrial Mondragon. Arizmendiarreta, de curand eliberat dintr-un lagar, fusese cat pe ce sa fie executat de regimul lui Franco. In Mondragon, de-a lungul a cincisprezece ani, Arizmendiarreta a pus bazele unui complex industrial, agricol, de comert, constructii si servicii in care cei 260 de lucratori erau in acelasi timp si proprietari.Printr-o activitate pastorala sustinuta, o organizare eficienta "la firul ierbii" si o munca de educatie care viza dezvoltarea simtului comunitar si ridicarea nivelului profesional, Arizmendiarreta a reusit sa creeze complexul de cooperative si entitati asociate cunoscute astazi in toata lumea drept Corporatia Cooperativele Mondragon (CCM).De la infiintarea sa, in 1956, pana la mijlocul anului 2008, CCM s-a dezvoltat intr-atat incat a ajuns, ca marime, al saptelea grup de afaceri din Spania. Vanzarile anuale au crescut intre 2006 si 2007 cu 12,4%, cifrandu-se la circa 20 de miliarde de dolari, iar forta de munca a crescut cu 24%, de la 83.601 la 103.731 de persoane. Exporturile industriale au crescut cu 8,6% si atingeau 56,9% din vanzarile cooperativelor. Corporatia Cooperativele Mondragon detine, in nume propriu sau in parteneriat, 114 firme, pe teritoriul Spaniei sau in strainatate.Ca si alte firme, cooperativele Mondragon au fost puternic afectate de criza mondiala. In prezent, membrii lor strang cureaua si recurg la actiunile de solidaritate care le-au permis in trecut sa infrunte crize economice majore. De exemplu, in 2008, lucratorii proprietari ai cooperativei Fagor au decis sa renunte la prima de Craciun si sa-si micsoreze salariul lunar cu opt la suta. Dupa cum a declarat Mikel Zabala, directorul de Resurse Umane al CCM: "Suntem companii private care functioneaza pe piata, ca toata lumea. Suntem expusi acelorasi conditii ca si competitorii nostri". Care sunt atunci atributele succesului remarcabil inregistrat de cooperativele Mondragon?Cooperativele industrialePietrele de temelie ale CCM sunt cooperativele industriale. Cooperativele industriale sunt operate de lucratorii in a caror proprietate se gasesc. Lucratorii isi impart in mod egal profiturile obtinute de cooperative - la nevoie si

pierderile - si participa in mod egal la administrarea lor. Acest lucru este posibil datorita structurilor si sistemelor unice de administrare si management financiar pe care le-au dezvoltat cooperativele. In domeniul administrarii, lucratorii isi spun cuvantul in primul rand in Adunarea Generala, unde se discuta performantele cooperativei si se stabilesc directiile ei de dezvoltare. Lucratorii aleg de asemenea Consiliul director, care conduce afacerile cooperativei intre adunarile generale, si o Comisie de cenzori - cunoscuta si sub numele de "Comitetul de supraveghere" - care monitorizeaza tranzactiile financiare si modul de aplicare a directiilor si strategiilor deja stabilite. Doar membrii cooperativei - cu totii, lucratori - pot vota, fiecare membru dispunind de un singur vot.Candidatii sunt alesi pe patru ani si nu primesc compensatii pentru munca lor din Consiliu, continuand sa incaseze salariile normale. sedintele de Consiliu se tin de obicei inainte de inceperea zilei de munca. Consiliul desemneaza un manager al cooperativei pe baza unui contract pe patru ani, care poate fi reinnoit dupa o analiza obligatorie, intreprinsa de catre Consiliu, a activitatii sale. Managerul poate sa participe la sedintele Consiliului in calitate de consultant, dar nu este nici membru al acestuia si nici nu poate vota. Exista un Consiliu managerial, unde se intalneste lunar conducerea executiva a cooperativei. Separarea dintre Consiliul director si Consiliul managerial reflecta in mod clar distinctia pe care o fac cooperativele intre functia de conducere, care este prerogativa membrilor ei, si desfasurarea operatiunilor care intra in responsabilitatea managementului.Un organism de decizie - Consiliul social - este ales anual, de catre si dintre membrii unor grupuri de douazeci, treizeci de lucratori angrenati direct in productie. Membrii Consiliului social sunt alesi pe termen de doi ani si pot fi realesi. Consiliul social este o structura care se remarca in mod deosebit prin contributia sa la bunastarea cooperativei. Consiliul director ii reprezinta pe membrii unei cooperative in primul rand in calitatea lor de coproprietari, iar Consiliul social ii reprezinta in primul rand ca lucratori. De fapt, Consiliul social include functia sindicala, ceea ce le permite membrilor sa monitorizeze, sa puna sub semnul intrebarii si - daca este necesar - sa se opuna politicilor stabilite de Consiliul director si de manangement. Consiliul social este o structura consultativa pe langa Consiliul director si se ocupa de problemele de productie si personale - de exemplu, durata zilei de lucru, evaluarea si clasificarea functiilor, protectia muncii -, probleme pe care Consiliul director trebuie sa le ia in consideratie inainte de hotari in privinta lor. In ultimii ani, unele cooperative au imputernicit Consiliile sociale sa-i reprezinte pe membrii lor la negocieri cu Consiliile directoare.Castigurile unei cooperative Mondragon revin exclusiv membrilor. In loc de salariu, membrii sunt platiti cu avansuri lunare din venitul pe care cooperativa anticipeaza ca-l va obtine. Exista si doua avansuri exceptionale, dictate de traditia spaniola, pentru Craciun si pentru perioada vacantei de vara. Cooperativele respecta un "principiu al solidaritatii externe" potrivit caruia nici un avans nu trebuie sa depaseasca, decat intre limite bine stabilite, salariile platite de firmele private din vecinatate pentru o munca similara. Nivelul avansului platit fiecarui membru este determinat in primul rand de valoarea muncii pe care Consiliul social o atribuie fiecarei post. Diferenta maxima care poate exista intre cel mai mare si cel mai mic avans este de opt la unu. Din 1956 pana in anii 1990, s-a calculat ca puterea de cumparare a membrilor cooperativelor Mondragon a crescut cu aproximativ 250%.O alta parte din veniturile cooperativei le revine membrilor sub forma de capital. Structura capitalului a fost gandita in asa fel incat sa-l constientizeze, in cel mai inalt grad, pe fiecare membru cu privire la calitatea sa de actionar al cooperativei. Ca o conditie a intrarii in cooperativa, fiecare membru trebuie sa aduca un capital propriu, actuala "taxa de intrare" fiind de 12.500 de dolari. Platile se fac pe baza unei contributii initiale de 25%, urmate de rate lunare. Apoi cooperativa creeaza pentru noul membru un cont de capital in care se varsa 70% din contributia initiala. Sumele din contul de capital cresc datorita dobanzii convenite si in urma creditarii lor anuale cu - sa spunem - 40% din profitul cooperativei, repartizat membrilor in functie de treptele de salarizare si de orele lucrate. Membrii cooperativei pot sa ridice dobanda acumulata in cont sau o pot folosi drept garantie pentru a obtine imprumuturi pentru nevoi personale, dar capitalul de baza nu poate fi in general retras decat in caz de demisie sau pensionare. Circa 50% din surplusul cooperativei merge la fondul permanent de rezerva - in timp ce legea spaniola cere ca doar 10% din profit sa fie pus deoparte pentru scopuri sociale si educationale. Cooperativa care inregistreaza pierderi poate sa le ceara membrilor sa reinvesteasca avansul pentru Craciun si cel pentru vacanta de vara. Sau poate sa le ceara membrilor sa renunte la dobanda pe care o primesc pentru capitalul lor. In cazuri extreme, valoarea capitalului detinut de fiecare membru poate fi diminuata sau redusa drastic.