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Conjuntura Setorial
REDE BANCÁRIOS
São Paulo, 29 de Julho 2006
Abordagens
Condições Setoriais
Resultados
Balanço as Negociações
Condições Macroeconômicas
Decorrências
CRÉDITO
Apresentou crescimento expressivo em 2005.A relação crédito bancário/PIB subiu de 27,0% em 2004para 31,3% (superando os 30% pela 1a. vez desde 1995)
Evolução do Crédito – R$ bilhões
180
213
138
190
110124
41 4525 2819 21
5 60
50
100
150
200
250
2004 2005
P.J. 18% P.F. 38% BNDES 13% Rural 10%
Habitação 12% S.Publico 11% Outros 20%
Atendimento Bancário
Expansão em 2005, privilegiando as transações eletrônicas.O uso do Internet Banking cresceu 216,9% nos últimoscinco anos, com tendência a maior expansão.
MILHÕES
6472
7787 90
95
4651
58 6268 71
8 9 9 1218
26
0102030405060708090
100
2000 2001 2002 2003 2004 2005
C.Correntes 49% Cl.Poupança 55% Cl. Internet 217%
Rede de Atendimento
Atendimento tradicional permaneceu estabilizado.Atendimento eletrônico cresceu 89,6% e os correspon-dentes tiveram uma expansão de 406,5%.
MILHARES
0 20 40 60 80
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Agências 7% Ps.Tradic. 0,3% Ps. Eletrôn. 90% Corresp.406%
Resultados
Lucros em ascensão
Lucro Líquido - 11 maiores
4.587.711
23.665.766
12.939.157
16.437.296
13.867.420
2.001 2.002 2.003 2.004 2.005
R$
mil
182,04%7,17%
18,53%
43,98%
Fonte: BCB / Balanços Anuais de Bancos.
415,85%
Resultados
Alto Retorno
Rentabilidade Líquida - 11 maiores
9,1%
22,8%19,4% 20,1%
25,4%
2.001 2.002 2.003 2.004 2.005
LL/P
L
Fonte: BCB / Balanços Anuais de Bancos.
Resultados
Crescimento constante das carteiras de crédito
Operações de Crédito - 11 maiores
154.919.160 177.352.363223.094.528
272.800.854
340.634.779
2.001 2.002 2.003 2.004 2.005
R$
mil 24,87%
22,28%25,79%
14,48%
Fonte: BCB / Balanços Anuais de Bancos.
119,88%
Resultados
Manutenção de aplicação em tesouraria
Operações de Tesouraria - 11 maiores
276.016.188326.831.117
419.072.328 405.827.163499.411.801
2.001 2.002 2.003 2.004 2.005
R$
mil
Fonte: BCB / Balanços Anuais de Bancos.
18,41%28,22%
-3,16%23,06%
80,94%
Resultados
Eleva-se a importância das RPS – (estudo DIEESE)
Rec. de Prestação de Serviços - 11 maiores
16.302.84018.979.847
23.948.61328.228.269
33.397.661
2.001 2.002 2.003 2.004 2.005
R$
mil
Fonte: BCB / Balanços Anuais de Bancos.
16,42%26,18%
17,87%18,31%
104,86%
Resultados
Ampliam-se os Gastos com Pessoal
Despesa de Pessoal - 11 maiores
20.281.777 20.824.80024.644.549
27.153.54929.773.214
2.001 2.002 2.003 2.004 2.005
R$ m
il
80,4% 91,1% 97,2% 104,0% 112,2%Índice de Cobertura
Fonte: BCB / Balanços Anuais de Bancos.
46,80%
Resultados
Primeiro Trimestre 2006
Período Selic Captação Aplicação Spread
Dez/04 17,8 17,8 44,6 26,8
Jan/05 18,3 18,3 46,2 27,9
Fev 18,8 18,8 46,4 27,6
Mar 19,3 19,0 46,7 27,7
Jan/06 17,3 16,4 46,1 29,7
Fev 17,3 16,0 46,2 30,2
Mar 16,5 15,6 45,7 30,1
Fonte: Bacen
LUCRO LÍQUIDO NO PRIMEIRO TRIMESTRE 2005/06 (em R$ bilhões)
CINCO MAIORES BANCOS 2005 2006 evolução
Banco do Brasil 0,965 2,343 142,80%
CEF 0,475 0,699 47,20%
Itaú Holding 1,141 1,46 28,00%
Bradesco Consolidado 1,21 1,53 26,40%
Unibanco 0,401 0,52 29,70%
Acumulado dos 5 bancos 4,192 6,552 56,30%Fonte: Demonstrações Contábeis dos bancos
Receitas de Prestação de Serviços e Despesas de Pessoal – 1º trimestre de 2006 (em R$ bilhões)
Fonte: Demonstrações Contábeis dos bancos
CINCO MAIORES BANCOS
Receitas de Prestação de
Serviços (RPS)Despesas de Pessoal (DP) RPS/DP
Banco do Brasil 1,934 1,856 104,23%
CEF 1,397 1,520 91,95%
Itaú Holding 2,120 1,131 187,48%
Bradesco Consolidado 2,041 1,419 143,8%
Unibanco 0,441 0,431 102,18%
Acumulado dos 5 Bancos 7,933 6,357 124,79%
Negociações
Acompanhamento de Acordos e Contratos Coletivos – DIEESE1o. Semestre 2006
Acordos de Reajuste por Setor Econômico
Indústria33%
Comércio25%
Serviços42%
Negociações
Acordos por Data-Base
Abril11%
Junho1%Maio
16%Janeiro
33%
Fevereiro14%
Março25%
Acompanhamento de Acordos e Contratos Coletivos – DIEESE1o. Semestre 2006
Negociações
Acordos por Região
28%
32%
5%
34%
1%
Sudeste Sul Nordeste Centro-Oeste Nacional(*)
Acompanhamento de Acordos e Contratos Coletivos – DIEESE1o. Semestre 2006
Negociações
Comparação de reajuste e INPC por Setor
80,695,7
71,8
19,44,3
17,9
0,0 0,010,3
Indústria Comércio Serviços
Acima do INPC Igual ao INPC Abaixo do INPC
Fonte: DIEESE
Acompanhamento de Acordos e Contratos Coletivos – DIEESE1o. Semestre 2006
NegociaçõesAcompanhamento DIEESE - Índices acordados INPC – IBGE – 1o.trim 2006
ÍNDICE %
Acima do INPC 80,6
Mais de 5% acima -
De 4,01% a 5% acima -
De 3,01% a 4% acima 4,3
De 2,01% a 3% acima 14,0
De 1,01% a 2% acima 24,7
De 0,01% a 1% acima 37,6
Igual ao INPC 15,1
De 0,01% a 1% abaixo 4,3
De 1,01% a 2% abaixo -
De 2,01% a 3% abaixo -
De 3,01% a 4% abaixo -
De 4,01% a 5% abaixo -
Mais de 5% abaixo -
Abaixo do INPC 4,3
Total 100,0Fonte: DIEESE
Evolução Salário Mínímo Governo Lula - 2003 - 2005
ICV INPC ICV INPC2002 200,00 2003 240,00 20,00% 18,13% 19,36% 1,58% 0,54%2004 260,00 8,33% 4,36% 5,60% 3,81% 2,59%2005 300,00 15,38% 8,49% 6,61% 6,36% 8,23%2006 350,00 16,67% 3,31% 3,21% 12,93% 13,04%
75,00% 38,18% 38,70% 26,65% 26,17%Obs.: Em 2006 foi considerado um período de inflação relativo a onze meses (Maio/05 à Março/06).
Acumulado
Aumento RealR$SALÁRIO MÍNIMO InflaçãoReajuste Salarial
Análises
Evolução Categoria Bancários
29,50%
34,60%30,61% 31,61%
Reajuste dosbancários
Reajuste noPiso Salarialdo Bancário
INPC/IBGE ICV/DIEESE
Gráfico 3. CAMPANHA NACIONAL DOS BANCÁRIOS - 2003 a 2005 - Reajuste Salarial e Inflação
Fonte: Acordos e Convenções coletivas dos BancáriosNota. Em set.2004, além do reajuste de 8,5% foi incorporado uma parcela fixa de R$ 30,00 nos salários até o valor de R$ 1.500,00. Com isso, o reajuste acumulado do piso salarial dos bancários variou de 33,4% a 34,6% entre 2003 e 2005.
Condições Macroeconômicas
Situação estável com certa sustentabilidade:
Alteração do perfil da dívida
Contas externas em dia
Baixos níveis inflacionários
Redução de vulnerabilidade
Juros altos em queda
Condições Macroeconômicas
Perspectivas de ampliação do mercado interno
Distribuição de renda
Empregos formais
Baixos níveis inflacionários
Expansão do crédito
Crescimento da indústria
Investimentos, inclusive na construção civil
Decorrências
Mudanças nos negócios e atividades financeiras
Menor retorno dos títulos indexados a juros e índices
Possibilidade de prazos mais alongados
Expansão do crédito
Intensificação da venda de produtos
Diversificação de produtos e serviços
Espaço para financiamento ao desenvolvimento
Articulação de capitais e capitalização de famílias e
empresas
Gestão, Metas e os Bancários
Ss CONTRAF
São Paulo, 29 de julho de 2006
Abordagem
• Fatores que afetam o emprego e o trabalho bancário
• A organização do capital financeiro em holdings.
• Conceitos básicos do Balanced Scorecard.
• Gestão por competência
• O processo de construção das metas
• Considerações pertinentes
• Algumas característica atuais da categoria bancária.
• Conclusões
Balanced Scoredcard BSC
O modelo de gestão comum a essas formas de organização do capital.
São tecnologias gerenciais que, além de sofisticadas, tornam as inovações contínuas.
O BSC foi proposto por Robert Kaplan e David Norton, em um artigo publicado na Harvard Business Review, em 1992.
Balanced Scoredcard BSC
“um modelo conceitual que traduz a visão de uma organização em um conjunto de indicadores de desempenho distribuídos em quatro perspectivas: financeira, do cliente, do processo interno e de aprendizado e crescimento”
Balanced Scoredcard BSC
Assim, além dos resultados financeiros, são monitorados: os desempenhos dos processos internos e dos empregados, a satisfação dos clientes, como também as inovações e a tecnologia.
Estabelece uma correlação entre a estratégia da holding e as ações do dia-a-dia.
Balanced Scoredcard BSCD
imen
sões
Financeira
Mercado
Processos Internos
Aprendizado eInovação
Objetivo Estratégico:
O que deve ser alcançado e os
desafios envolvidos
Indicador:Mensuração e monitoração do objetivo
Meta:Resultado esperado
Plano de Ação:Programas necessários
para se alcançar os objetivos
Mapa Estratégico:Descreve a estratégia da empresa relacionando os
objetivos entre si distribuídos por dimensão
Quadro 1 – Composição de um Mapa Estratégico
Gestão por Competência
As empresas definem como se colocar no mercado (suas estratégias) e, a partir disso, quais as competências necessárias, sejam elas organizacionais ou pessoais.
“A conjugação de qualificações, processos, tecnologias, valores e ativos, que combinados geram benefícios a clientes ou benefícios de custos.”
“Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que determinam o desempenho dos indivíduos.”
Competências Individuais Competências Organizacionais
Gestão por CompetênciaQuadro 2 - Estratégia e Competências
CONHECIM.CONHECIM. HABILIDADEHABILIDADE ATITUDEATITUDE
As competências individuais derivam diretamente da estratégia do Conglomerado e das Unidades (de Negócios e de Serviços)
Desafios e Estratégia do Negócio
Competências da Unidade de Negócios
Competências IndividuaisEssa tecnologia gerencial atrela as estratégias do capital ao perfil e atuação do trabalhador
Gestão por Competência
Na gestão de pessoas, definem-se:
1) as atribuições e responsabilidades de uma dada competência e
2) os requisitos de acesso, como formação, experiência e conhecimento.
A partir dessas definições estruturam-se modelos organizacionais, carreiras, seleção, avaliação, desenvolvimento e manutenção de quadros.
Gestão por Competência
O mecanismo oferece aos gestores subsídios para: avaliar a adequação do candidato à função,
facilitando o recrutamento, inclusive interno; ajustes de rotatividade (custos de recrutamento
e desligamento). treinamento focado nas necessidades
individuais de competências
E é no monitoramento da relação entre competência e os requisitos de acesso que se dá a avaliação e seleção das pessoas.
A Construção das Metas
Apesar desse panorama complexo e estratégico para os conglomerados, as metas são justificadas aos trabalhadores em uma dimensão “meritocrática”.
O Objetivo explícito é :
“melhoria contínua do desempenho e da produtividade dos colaboradores ao longo do tempo, baseando o reconhecimento no alcance ou superação de suas metas pré-acordadas”
A Construção das Metas
Três Etapas
a comunicação e o ajuste das metas
o seu monitoramento
a avaliação dos resultados
Nome: Cadastro: CONCEITO: (em comitê)Área:
Cargo: Período: 1º sem/05 TOTALAvaliador:
CONTRATO DE METAS
Agressiva busca de escalaMaximização contínua da eficiência
Seu gestor e/ou você devem listar os comentários sobre sua performance no período, assim como possíveis sugestões para o próximo período.
Passo 4 - COMENTÁRIOS ADICIONAIS
Passo 1 - OBJETIVOS DO CONGLOMERADO
Passo 2 - OBJETIVOS DA UNIDADE
Passo 3 - OBJETIVOS DA DIRETORIA/ÁREA
UNIBANCO - O QUE QUEREMOS AGORA
Domínio efetivo do ciclo de crédito e cobrançaDesenvolvimento acelerado de nossos talentos
Nome: Cadastro: 0 CONCEITO: (em comitê)Área:
Cargo: Período: 1º sem/05 TOTAL Avaliador:
PESO (%) AUTO AVALIAÇÃO
AVALIAÇÃO DO GESTOR
AVALIAÇÃO FINAL
0% 0,0
0% 0,0
0% 0,0
0% 0,0
0% 0,0
1. Competência: Planos de Ação:
Prazo:2. Competência:
Planos de Ação:
Prazo:3. Competência:
Planos de Ação:
Prazo:100% TOTAL: 0,0
0,0
0,00%
0%
0%
METAS DE DESENVOLVIMENTO (20%)
Você pode inserir neste campo as entregas que não tenham sido previstas no início do período e que poderão ser consideradas, pelo gestor, no momento da avaliação de performance.
Passo 5 - PLANO DE TRABALHO
PRINCIPAIS METAS DO PERÍODO
METAS DE RESULTADO / SATISFAÇÃO DE CLIENTES / PROCESSOS (80%)
0,0
Passo 6 - ENTREGAS ADICIONAIS / NÃO PREVISTAS
0,0
0
0
000
A Construção das Metas
Avaliação
auto-avaliação
comitê gestor multidisciplinar para discutir e equalizar as avaliações
análise de desempenho e feedback
avaliação do gestor
Considerações Oportunas
O BSC e suas formas de gestão têm impacto sobre o trabalho e emprego bancário
“Clima organizacional”: meritocracia, feedback e competição
Ranking de desempenho, curva forçada e premiações
As metas são definidas em níveis hierárquicos superiores. Negociação ou ajuste só na sua implementação.
Considerações Oportunas
todas as dimensões da estrutura das holdings são postas em funcionamento na execução da estratégia, afunilando no trabalhador
o trabalho é medido e avaliado (serviço X produto)
Intensificação do trabalho
os prazos extrapolam as jornadas e envolvem atividades de suporte.
Os bancos operam no curto prazo.
Considerações Oportunas
Ampliação na escolaridade
Grande base de caixas e escriturários
Impactos no perfil
Pouco tempo de casa.
Trabalho e EmpregoAutomação
Tipo / Ano 2005 2004 2000Automáticas externas (1) 4,02% 2,22% 2,82%
Automáticas internas (2) 24,60% 25,02% 18,14%
Auto-atendimento (3) 30,72% 32,93% 33,48%
Home e Office Banking PJ (4) 7,64% 6,20% 1,82%
Internet Banking PF (5) 9,02% 6,81% 1,87%
Ponto-de-venda no comércio (6) 3,18% 3,34% 1,59%
Transações de caixas de agências 10,59% 12,02% 20,38%
Nº de cheques compensados 5,52% 7,02% 13,35%
Call center com atendente 0,99% 1,00% 0,66%
Call center automatizado 2,89% 2,83% 5,89%
Correspondentes bancários (7) 0,84% 0,62% - Fonte e Elaboração: Febraban
Tabela 1 – Origem das transações (% do total)
Trabalho e EmpregoAutomação
Tipo / Ano 2005 2004 2000Automáticas externas (1) 4,02% 2,22% 2,82%
Automáticas internas (2) 24,60% 25,02% 18,14%
Auto-atendimento (3) 30,72% 32,93% 33,48%
Home e Office Banking PJ (4) 7,64% 6,20% 1,82%
Internet Banking PF (5) 9,02% 6,81% 1,87%
Ponto-de-venda no comércio (6) 3,18% 3,34% 1,59%
Transações de caixas de agências 10,59% 12,02% 20,38%
Nº de cheques compensados 5,52% 7,02% 13,35%
Call center com atendente 0,99% 1,00% 0,66%
Call center automatizado 2,89% 2,83% 5,89%
Correspondentes bancários (7) 0,84% 0,62% - Fonte e Elaboração: Febraban
Tabela 1 – Origem das transações (% do total)
Metas e RemuneraçãoNão existe negociação de metas:
determinação estratégicaocorre em níveis hierárquicos superiores.
Quando ocorre remuneração pelo alcance das metas privilegia os níveis hierárquicos superiores.exemplo de métodos utilizados:
criação de um valor de referência – associado ao grade (posição que um determinado cargo ocupa dentro da empresa).
criação de multiplicadores específicos para cargos ou áreas.
Percentual (%) "Atingimento" de Objetivo (MC)
Multip. padrão
130 e acima 1,8 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7120 a 129,9 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3110 a 119,9 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0100 a 109,9 1,0 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7
Até 80 150 230 350 600 900 1.30080 150 230 350 600 900 1.300 e acima
Multiplicador específico para Gerente Geral e Gerente Operacional
Margem de Contribuição p/ Enquadramento do Resultado da Agência (x R$1000)
Sistema de Remuneração Variável – SRV Banco ABN AMRO REAL
Fonte: ABN-ANRO Real
Multiplicador padrão: Gerente de Relacionamento Jr.,
Assistente de Vendas, Caixa
Multiplicador Específico: Gerente Geral e Gerente Operacional
Exemplo: ABN Real - RSV
Exemplo: UnibancoRemuneração por Resultado (RR)
Cargo = 1 = 2 mais 3
Supte./Gerente Geral 49% 35% 26%
Gte. Atend. 11% 9% 7%
Gte. Executivo 33% 48% 58%
Assistentes de Negócios eDemais Cargos
7% 8% 9%
A Distribuição do Resultado Depende da quantidade de Gerentes de Contas nas Agências
Perfil da Categoria – Número de Bancários por Função
13,22%
16,64%
7,19%
62,24%
0,72%
Direção Gerentes Técnicos UniversitáriosAuxiliares, Profissionais de Nível Médio e Outros Caixas e Escriturários
2004
Fonte: Rais 2004 – MTE
Trabalhadores do Setor Bancário Segundo Função e Gênero
2004
Fonte: Rais 2004 – MTE
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Direção Gerentes TécnicosUniversitários
Profis. de NívelMédio e Outros
Caixas eEscriturários
Homens Mulheres
Perfil da Categoria – Número de Bancários por Função
Conclusões: • A grande base de caixas e escriturários pode
representar um exército executor das estratégias, ou seja, de vendedores de produtos e serviços.
• Segundo os dados colocados, há em média, um gerente para cada grupo de quase 8 bancários.
• Segundo o Balanço Social da Febraban 75% dos bancários estão lotados em agências.
Distribuição dos Trabalhadores Segundo Grau de Instrução
12,63%
45,40%16,94%
25,04%
Até 1º grau2º grauSuperior incompletoSuperior completo
Fonte: Rais 1994/2004– MTE(1) A faixa 1° grau abrange os trabalhadores classificados como analfabetos até aqueles com a 8ª série do 1° grau (Ensino Fundamental) completa. (2) A faixa 2° grau abrange os trabalhadores com o 2° grau (Ensino Médio) completo e incompleto.(3) Há 4 trabalhadores cujo grau de escolaridade não pode ser definido, por isso não se atinge o total de 571.285 trabalhadores.
0,95%
18,41%
14,49%
66,15%
Até 1º grau2º grauSuperior incompletoSuperior completo
16,40%
20,96%
40,80%
19,04%
2,69% 0,09%
Ate 24 anos25 a 29 anos30 a 39 anos40 a 49 anos50 a 64 anos65 ou mais
1994
Trabalhadores do Setor Bancário Segundo Faixa Etária
2004
Fonte: Rais 1994/2004 – TEM / Nota: Devido aos baixos valores relativos correspondentes à faixa dos trabalhadores com idade superior a 65 anos (valores menores que 0,1%), a fatia correspondente a essa faixa não é visualizada na área de plotagem do gráfico.
11,72%
16,29%
31,45%
33,47%
7,00%0,06%
Ate 24 anos25 a 29 anos30 a 39 anos40 a 49 anos50 a 64 anos65 ou mais