Upload
cecilio-rizzo
View
228
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
COMUNICARE LA SICUREZZA
Ingegneri professionisti dell’Ordine di Pisa
Pistoia 20-21-22 Marzo 2014A cura di Andrea Pucci
Psicologo del lavoro- Psicoterapeuta
Analizzando la comunicazione si può capirne il modo di pensare…..
Il modello di comando e controllo
Comunicare la sicurezza?!?
Il ruolo del consulente alla sicurezza
Sapere (conoscenze)
Saper fare (capacità)
Saper essere (atteggiamenti)
flipchart
Consapevolezza di avere capacità per
produrre livelli di prestazione in grado di
esercitare un’influenza positiva sul contesto
e su se stessi
L’ AUTOEFFICACIAL’ AUTOEFFICACIA
G
CONOSCENZA E PADRONANZA DELLE
ESPERIENZE INTERNE
CONOSCENZA E PADRONANZA DEL
CONTESTO
CONOSCENZA E PADRONANZA DEL PROPRIO SPECIFICO RUOLO E DELLA CONDOTTA DA AGIRE
LE DIMENSIONI DELL’AUTOEFFICACIA
G
Modello expertise
MODELLI DI CONSULENZASchein Edgar H. (2001), la consulenza di processo. Raffaello Cortina Editore;
MODELLI DI CONSULENZASchein Edgar H. (2001), la consulenza di processo. Raffaello Cortina Editore;
S
Modello medico-pazienze
Modello della consulenza di
processo
Modello expertise Modello expertise
S
Il cliente acquisisce dal consulente
delle informazioni o un servizio
specialistico che non sarebbe in
grado di procurarsi da solo
S
IPOTESI DI FUNZIONAMENTO
Il consulente ha diagnosticato correttamente le necessità del cliente;
Il cliente ha diagnosticato correttamente le proprie necessità;
Il cliente ha valutato esattamente la capacità del consulente di fornire l’informazione o il servizio;
Il cliente ha riflettuto sulle conseguenze derivanti dalla raccolta di queste informazioni o dall’attuazione dei cambiamenti che esse implicano o che il consulente potrebbe consigliare;
Esistenza di una realtà esterna che possa essere obiettivamente studiata per ricavarne conoscenze utili al cliente.
Modello expertise Modello expertise
S
IPOTESI DI NON FUNZIONAMENTO
Il cliente, dopo aver affidato l’incarico a trovare e fornire
importanti informazioni o servizi specialistici, non può più
intervenire;
Il consulente, applicando tale modello, viene indotto a vendere
qualunque cosa sappia o possa tornare utile: il pericolo è di
fuorviare il cliente nella scelta di informazioni o servizi
veramente utili.
Modello expertise Modello expertise
Modello medico - pazienteModello medico - paziente
S
Uno o più manager di una organizzazione richiedono l’intervento del consulente affinché “li metta sotto osservazione” per scoprire l’esistenza
o meno di qualche settore dell’organizzazione stessa che non
funziona
S
Il cliente ha identificato con esattezza la persona, il gruppo o il settore “malato”, o comunque bisognoso di qualche genere di terapia;
Il “paziente” è motivato a rivelare informazioni esatte;
Il “paziente” accetta la diagnosi del “dottore” e vi presta fede, accettando la cura prescritta;
Le conseguenze derivanti dall’applicazione dei processi diagnostici sono perfettamente comprese ed accettate;
Il cliente è in grado di attuare i cambiamenti consigliati.
IPOTESI DI FUNZIONAMENTO
Modello medico - pazienteModello medico - paziente
S
Il “paziente” oppone resistenza negando validità ai consigli del consulente, mettendo in evidenza fatti chiave trascurati dal consulente stesso o informando quest’ultimo che tentativi simili a quelli consigliati sono stati già attuati in passato senza successo;
Il “paziente” è talvolta riluttante a rivelare il genere d’informazioni necessarie al consulente;
Le conseguenze derivanti dall’applicazione dei processi diagnostici non sono perfettamente comprese ed accettate;
Il cliente potrebbe non avere la capacità di mettere in atto i cambiamenti proposti dal consulente.
IPOTESI DI NON FUNZIONAMENTO
Modello medico - pazienteModello medico - paziente
S
L’applicazione di tale modello accresce notevolmente il potere del consulente, il quale diagnostica, prescrive ed attua la “cura”. Il cliente aumenta la propria dipendenza dal consulente, rinunciando alla responsabilità di operare lui stesso la diagnosi;
Molti consulenti svolgono la diagnosi pensando che sia questa l’essenza del loro lavoro, e non sentono di aver fatto il proprio dovere finché non abbiano prodotto una completa analisi e relativa diagnosi, cui fa seguito uno specifico consiglio scritto.
INOLTRE….
Modello medico - pazienteModello medico - paziente
S
Il modello è focalizzato non solo sull’analisi
congiunta, ma anche sulla trasmissione al
cliente della capacità del consulente di fare
diagnosi e risolvere problemi
Modello della consulenza di processo
S
IPOTESI DI FUNZIONAMENTO
Il problema non è strettamente tecnico;
Il cliente è disponibile ad aprire una finestra su ciò che accade veramente all’interno dell’organizzazione (meccanismi di difesa);
Il cliente accetta di essere al centro del processo diagnostico;
L’organizzazione è matura per generare interventi correttivi in maniera partecipativa;
Il cliente vede l’organizzazione come “sistema umano”.
Modello della consulenza di processo
S
IPOTESI DI NON FUNZIONAMENTO
Il problema è strettamente tecnico;
Il cliente non è disponibile a mettersi in gioco / il consulente non è disponibile a far partecipare il cliente (meccanismi di difesa);
Il consulente non è in grado di dare fiducia ed orientare il cliente
Modello della consulenza di processo
19
COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO
VARIABIL
I
SOGGETTIVE:
DESIDERI,
ASPETTATIV
E,
VALORI,
PAURE
VARIABILI
ORGANIZZATIVE
VARIABIL
I
DEL RUOLO,
INCARIC
O,COMPIT
OVARIABILI
SOCIO-CULTURALI
Motivazioni RelazioniRisultati
AC
COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO
SISTEMA ORGANIZZATIVOSISTEMA ORGANIZZATIVO
S
HARDWARE SOFTWARE
ELEMENTI TANGIBILI ELEMENTI INTANGIBILI
VISIBILIVISIBILI INVISIBILIINVISIBILI
RAZIONALIRAZIONALI EMOTIVIEMOTIVI
PROGETTATIPROGETTATI SPONTANEISPONTANEI
FORMALIFORMALI INFORMALIINFORMALI
TECNOLOGIA CULTURA
S
L’ORGANIZZAZIONE E’ CARATTERIZZATA DA
CULTURA
assunti di base che un’organizzazioneha inventato, scoperto
o sviluppato per affrontare
problemi di adattamento esterno e di integrazione
interna
STRUTTURA
criteri di distribuzione
del potere (Schein)
EVOLUZIONE DELL’ORGANIZZAZIONEL’ORGANIZZAZIONE PER RIMANERE EFFICACE
DEVE:
ADATTARSI AL MERCATOALLE SUE CARATTERISTICHE INTERNE
ED AGLI OBIETTIVI DELL’AZIENDA(ORGANIZZAZIONE IDEALE)
TENERE CONTODELLE CARATTERISTICHE
DELLE RISORSE UMANE DISPONIBILI(ORGANIZZAZIONE REALE)
OPERARE CONTINUAMENTEPER PORTARE
L’ORGANIZZAZIONE REALEVERSO QUELLA IDEALE
RIVEDERE L’ORGANIZZAZIONEIDEALEOGNI VOLTA CHE CAMBIANO
IN MODO SIGNIFICATIVO : - IL MERCATO - LE CARATTERISTICHE INTERNE O GLI OBIETTIVI
DELL’AZIENDA
S
L’ANALISI DEI PROCESSI
Cominciare dal cliente finaleRilevare la catena del servizio come un insieme di rapporti
fornitore-clienteRilevare esigenze dei clienti interni ed identificare i contributi e le
responsabilità di ogni anello della catenaRilevare le attività che realizzano la catena del servizioValutare la criticità delle attività e dei processi in relazione al
contributo reale al risultato per il cliente finaleIdentificare e valutare le azioni di miglioramento in relazione ai
risultati globali della catena del servizio con la partecipazione attiva di tutti i “contributori”
CRITERI
L
VISIONE E MISSIONE è l’ispirazione progettuale di un’organizzazione: definisce il senso del suo operare e la direzionalità del suo agire in termini sia di obiettivi eterodiretti, strategie di identità e posizionamento sul mercato, sia di obiettivi autodiretti, strategie di crescita e consolidamento interno.
VALORI sono gli assunti interpretativi della realtà, i filtri che utilizza l’organizzazione per leggere gli eventi ed orientare i comportamenti, capitalizzando la sua storia e reinterpretando le sue esperienze di successo e di insuccesso per fornire significato all’agire di tutti i suoi membri.
Q
L’ORGANIZZAZIONE E’ CULTURA…
NORME E MECCANISMI OPERATIVI sono le regole che premiano e sanzionano, in modo esplicito ed implicito, le azioni degli individui facendole convergere in attività e processi organizzativi.
CLIMA è l’insieme delle percezioni soggettive, socialmente condivise dai membri di un’organizzazione, su sensazioni, vissuti e stati d’animo emergenti nel rapporto tra gli individui e l’organizzazione stessa, si manifesta attraverso l’energia che ogni singolo individuo è in grado di sprigionare in termini di emozioni, idee e motivazioni.
Q
L’ORGANIZZAZIONE E’ CULTURA…
In conclusione la Consulenza di processo è
Creazione di:
1. Situazioni in cui persone o gruppi possano produrre apprendimento o cambiamento
2. Relazioni in cui si aiuta il cliente a capire la natura del problema o del progetto
3. Condizioni che permettano al cliente di operare al meglio delle sue possibilità
4. Approccio collaborativo, ma anche generativo fondato sull’aiuto agli altri ad aiutare se stessi (relazione di aiuto/attenzione al come)
EVENTIEVENTI
REAZIONE AUTOMATICA
REAZIONE AUTOMATICA
PASSATOPASSATO
VISIONEVISIONE
“Follia è comportarsi nello stesso modo e aspettarsi un risultato differente” Albert Einstein
Uscire dalle abitudini
Il salto di paradigma
Il termine salto di paradigma fu introdotto da Thomas Khun (1962) per dimostrare come quasi tutte le innovazioni scientifiche rappresentino in primo luogo una rottura con la tradizione e vecchi modi di pensare.
Il salto di paradigma sposta il modo di vedere il mondo da una prospettiva ad un’altra.
Determina mutamenti significativi solo perché nei fatti consente nuove aperture: quello che guardiamo dipende da dove stiamo seduti.
Si esce dagli automatismi che portano alla “follia” solo cambiando la nostra posizione.
Se il paradigma rimane lo stesso è come muoversi per Milano con la mappa stradale di Napoli.
Far evolvere la comunicazione di sicurezza
LA SICUREZZA DA IERI A OGGI: I SALTI DI PARADIGMA
1. Dalla sicurezza come problema alla sicurezza come progetto
2. Dalla sicurezza tecnica alla sicurezza come sistema
3. Dal curare al prendersi cura
1. Dalla sicurezza come problema alla sicurezza come progetto
• Non è un problema che “disturba il processo produttivo” ma lo supporta, diventando il valore guida della produzione
• Non più solo su condizioni tecniche e produttive ma anche su questioni organizzative
• Non più atteggiamento organizzativo controllante e sanzionatorio ma un proattivo progetto di diffusione di una cultura della sicurezza
2. Dalla sicurezza tecnica alla sicurezza come sistema
• Non più solo sicurezza tecnica ma sicurezza dei sistemi di convivenza
• Diviene concetto fondamentale quello del “benessere” delle persone
• Assumono rilevanza concetti quali mobbing, stress, ansia
3. Dal curare al prendersi cura: art. 20 DLG 9-4-2008 n. 81
Ogni lavoratore deve prendersi cura della propria salute e sicurezza e di quella delle altre persone presenti sul luogo di lavoro, su cui ricadono gli effetti delle sue azioni o omissioni, conformemente alla sua formazione, alle istruzioni e ai mezzi forniti dal datore di lavoro
Il lavoratore è parte attiva del progetto sicurezza
Dal curare al prendersi cura...
PRENDERSI CURA
Evoluzione culturale Miglioramento continuo
CURARERipristinare l’ordine Adeguamento allo
standard
La gestione del conflitto
REATTIVITÀ PROATTIVITÀ
Alibi Prendersi cura
Meccanismi di risoluzione del conflitto
Iniziativa
Se avessi, sarei Se avrò, sarò
Dialogo interno di chiusura Apertura
Trasferimento di responsabilità Senso di influenza e responsabilità
Aggressività rivolta su se stessi e gli altri
Aggressività rivolta sul problema
Alibimetro Questa idea mi piace diamoci da fare!
Questo sarebbe ideale, ma i tempi non sono ancora maturi
Il problema è che dobbiamo pensare a cose più importanti
Che ci posso fare io? Tanto non cambierà mai niente
Figurati se accetteranno mai questa proposta
Chi te lo fa fare alla fine decidono sempreloro
Alibopatia viscerale
Alibopatia latente
Alibopatia antagonista
Alibopatia negante
Alibopatia stagionale
Assenza di alibopatia
Uno scambio di e-mailAndrea: 8.21 am
Caro Cesare, solo per informarla che ritengo ci sia un rischio di incidente in amministrazione dato che i ripiani degli armadi sono sfondati e nonostante i miei ripetuti solleciti la manutenzione non ha ancora trovato una soluzione al problema.Le sarei grato se volesse avvertire le persone interessate che è loro dovere intervenire con urgenza in presenza di problemi di sicurezza.Grazie,
Andrea
Cesare: 10.18 am
Ho contattato il Sig….che mi ha assicurato un sollecito intervento del falegname (già richiesto tempo fa).Ritengo tuttavia opportuno che con il personale dell’amministrazione sia valutata una differente disposizione del materiale per evitare di “stressare”
i piani superiori del mobile.Cesare
Roberto: 13.07 pm
Andrea,Le richieste di intervento sono molte ed in generale è lo stesso manutentore a valutarne le priorità a seconda delle situazioni effettive di rischio. In questo caso però non mi risulta che vi siano stati ritardi, sono stati anzi dati consigli per diminuire il rischio.Vale sempre però l’art.5 della 626: “ciascuno è responsabile della propria e altrui sicurezza”; cioè ognuno deve farsi carico del suo problema diminuendo il rischio.Se un armadio è stracarico, l’interessato lo vuota diminuendo il rischio in attesa dell’intervento manutentivo.E’ un piccolo passo nel cammino della proattività!Fraternamente, Roberto
Andrea: 14.25 pm
Caro Roberto,
Grazie, è esattamente quello che abbiamo fatto.
Andrea
Roberto: 14.35 pm
Caro Andrea,
Bravissimi!!!
Ma allora il rischio di incidente non era tale da richiedere un intervento urgente, mi pare.
Roberto
Andrea:14.39 pm
Roberto,
Scusa per aver chiesto l’intervento di un tuo collaboratore.La prossima volta chiederò l’intervento del Pronto Soccorso.
Grazie comunqueAndrea
Essere contributori di sicurezza: il ruolo della comunicazione
1. La comunicazione è strumento di diffusione di una cultura della sicurezza
2. La comunicazione è strumento di diffusione del benessere e di cura ai sistemi di convivenza
A
I canali della comunicazione
Non verbale
Look
Mimica facciale
Gestualità
Postura
Prossemica
Paraverbale
Volume
Tono
Ritmo
Energia
Cadenza
Verbale
Parole e frasi
Linguaggio• Grammatica• Semantica• Sintassi
A
7 %
55%
38%LIVELLO VERBALE
LIVELLO NON VERBALE
LIVELLO PARAVERBALE
Il peso dei tre canali nella comunicazione
La comunicazione efficace
È quella che si prende cura del cliente interno ed esterno,
è proattiva, genera collaborazione
e usa le tecniche dell’Analisi transazionale
e dell’Assertività
CONSULENZA DI PROCESSO
S
CONSULENZA GENERATIVA DI SUPPORTO
ALL’ORGANIZZAZIONE
CONSULENZA GENERATIVA
S
Aiuta gli altri ad aiutare se stessi e
consiste nell’uscire dalla logica del
consulente “esperto” evitando di
risolvere i problemi al posto altrui
S
E’ costituita da un insieme di attività
volte ad aiutare il cliente a percepire,
capire ed agire sugli eventi che si
verificano nel proprio ambiente
CONSULENZA DI PROCESSO
IL CONSULENTE DI PROCESSO
S
Fa partecipare attivamente il cliente alla
fase diagnostica ed alla formulazione dei
rimedi;
Assume un ruolo determinante portando il
cliente ad affinare le proprie capacità di
identificazione e risoluzione dei problemi.
Riunioni dal Cliente
Presentazione prodotti, servizi ecc.
Gruppi di lavoro
Convention del Cliente
Incontri spontanei
Il pranzo, il caffe’ ecc.
L’ASCOLTO DELL’ORGANIZZAZIONE
L’ASCOLTO DELL’ORGANIZZAZIONE
ASCOLTO ATTIVO DI BASE
• Qual è la situazione?
• Che cosa accade?
• Avanti… mi dica ancora qualcosa al riguardo.
• Mi può descrivere questi altri fatti?
• Come è nata la situazione?
ASCOLTO DIAGNOSTICO
• Quale reazione ha avuto?
• Come hanno reagito gli altri?
• Lei come si è sentito?
• Perchè ha agito così?
• Perchè crede che cio’ sia accaduto?
• E poi cosa ha fatto a questo proposito?
• Quali scelte ha? Che cosa dovrebbe fare
adesso?
ASCOLTO E CONFRONTO
• Ha pensato di parlare con…?
• Ha considerato questa soluzione…?
• Ha riflettuto sulla possibilità che la sua
reazione…?
• Forse la situazione richiedeva un suo intervento
insieme a …
• Non è diverso da come le è sembrato allora?
L’ASCOLTO ATTIVO CONSENTE:
• Al cliente di mantenere una posizione centrale
nella risoluzione del problema
• Correggere dinamiche negative cliente -
consulente
• Facilitare la reciproca accettazione
• Mettere in luce le attese del cliente
• Facilitare livelli più profondi di indagine
COMPORTAMENTI DELLA CONSULENZA DI PROCESSOCOMPORTAMENTI DELLA
CONSULENZA DI PROCESSO
• La scelta del tempo
• Confrontati
• Gli errori sono fonte di apprendimento
• Nel dubbio condividi il problema con
qualcuno
COMPORTAMENTI DELLA CONSULENZA DI PROCESSO
COMPORTAMENTI DELLA CONSULENZA DI PROCESSO
• Cerca sempre di essere d’aiuto
• Rimani sempre aderente alla realtà
specifica
• Riconosci la tua ignoranza
• Qualsiasi azione è un intervento
• Problema e soluzione appartengono al
cliente
• Segui il “fluire delle cose”
LE INFORMAZIONI SONO UNA COSA, LA PERSONA UN’ALTRA: FARE PRATICA AD ASCOLTARE TUTTI E DUE
IMPARARE A DISCRIMINARE TRA FATTI, OPINIONI E PERSONE
EVITARE I “GIOCHI” “ATTACCO/DIFESA” “RAGIONE/TORTO”
VALUTARE SI’..MA IL CONTENUTO, NON LA PERSONA
TENER PRESENTE LE ESIGENZE PERSONALI E RELAZIONALI, OLTRE AL CONTENUTO
Indicazioni per un ascolto migliore
ME
ALT
RI
ignoto
ignotonoto
noto
LA FINESTRA DI JOHARI
G
Le caratteristiche di un feedback efficace
È finalizzato a dare aiuto
È specifico: centrato sul comportamento e non sulla persona
È dato al momento giusto
Come dare un feedback
Focalizzarsi su punti deboli e cercare colpe
Focalizzarsi su competenze e comportamenti migliorabili
Non fare sentire l’altro giudicato ma aiutato
Minacciare l’autostima
Descrivere comportamenti concreti. (“Ho notato che tu alzi la voce con gli altri, li metti a tacere quando tentano di esprimere le loro idee)
Usare generalizzazioni (“Sei troppo aggressivo” )
Mostrare disponibilità all’ascolto
Giudicare e svalutare
Non aver timore di dare un feedback negativo Feedback edulcorato, dato quasi
scusandosi
Essere chiari e schietti
Non ascoltare l’altro Preservare la relazione
Rafforzare l’autostima dell’altro
Lasciare che l’altro debba “indovinare”
Rovinare la relazione
OK
NONOK
Modificare un feedback errato
«Sei troppo aggressivo con i tuoi colleghi»
Come è possibile aumentare l’efficacia di questo feedback migliorandone la specificità?
“Ho notato che quando qualcuno dei tuoi colleghi esprime un’opinione differente dalla tua gli rispondi in modo
critico e svalutante, alzi la voce e cerchi di metterlo a tacere.”
Specificità del feedback e accettazione
E’ molto più facile accettare critiche su precisi comportamenti relativi a una situazione ben determinata
E’ molto più difficile accettare critiche su caratteristiche personali.
GLI STILI D’APPRENDIMENTO
DI KOLB
MODELLO DEGLI STILI D’APPRENDIMENTO DI KOLB
ESPERIENZACONCRETA
OSSERVAZIONERIFLESSIVA
CONCETTUALIZZA-ZIONE ASTRATTA
SPERIMENTAZIONEATTIVA
DIVERGENTEACCOMODATORE
CONVERGENTE ASSIMILATORE
AZ
ION
E
ASTRAZIONE
RIF
LE
SS
ION
E
CONCRETEZZA
Assertività & Analisi transazionale
Sull’assertività
I porcospini di Schopenhauer
la famosa metafora dà la visione del rapporto tra gli uomini, due porcospini intirizziti dal freddo, si attraggono per riscaldarsi vicendevolmente e si respingono trafitti dai propri aculei, fino a quando non riescono a trovare una mediazione accettabile tra calore e fastidio, tra raggiungimento dell’obiettivo (il calore), difesa dei propri diritti e non violazione dei diritti altrui. Questa giusta distanza e problem solving interpersonale si chiama assertività.
G
A
B
L’ANALISI TRANSAZIONALE: capire gli stati dell’IO per un ascolto e feedback efficaci
Analisi transazionale (Eric Berne)
G
A
B
G
A
B
Stato dell'IO GENITORE
Rappresenta il modo in cui abbiamo imparato ad utilizzare la nostra energia in base ai modelli incontrati: genitori, altri parenti, insegnanti, altre figure significative di "persone grandi" dalle quali poter apprendere schemi di pensiero, di comportamento e di giudizio
E’ dunque la funzione deputata alla tutela e alla conservazione della cultura, delle tradizioni, delle norme e dei valori
Stato dell'IO BAMBINO
È l’universo della sensualità, sensibilità, irrazionalità, di tutti i sentimenti, entusiasmi, amori e odi, dell’im-maginazione e della creatività, del sapersela cavare e della furbizia, degli impulsi e delle sensazioni ed è anche l’energia per soddisfare tutti i bisogni fisiologici Lo Stato dell'Io Bambino si forma fin dalla nascita e permane e viene utilizzato per tutta la vita, anche dall’individuo adulto.Lo Stato dell'Io Bambino si attiva quando l’individuo utilizza l’affettività per fare fronte a una situazione ed è, quindi, il luogo delle emozioni, delle sensazioni, della sensibilità e della creatività
Stato dell'IO ADULTO
L’ Adulto rappresenta l’uso dell’energia come assunzione ed elaborazione dei dati di realtà, senza pregiudizi e senza illusioni. È un sistema esclusivamente logico e razionale, privo sia di emozioni sia di regole morali, utile a classificare, analizzare, dedurre, organizzare, decidere. È la capacità di ascolto e interrogazione, di concepire strategie e di negoziare per agire con competenza ed efficacia. È il nostro “computer” interiore.Quando un individuo raccoglie, analizza e utilizza informazioni e fatti, sperimenta, verifica ipotesi, calcola probabilità, vede il mondo con realismo, stando nel presente senza preconcetti né illusioni, si dice che usa lo Stato dell'Io Adulto.
G
A
B
G
A
B
Transazioni parallele e complementari
G
A
B
G
A
B
Transazioni parallele: la comunicazione non si interrompe
A-A – A-A
1) “Che tasso pratica la vostra banca? (A chiama A)
2) “I nostri tassi vanno dal 3.5% al 6.5%” (A chiama A)
G
A
B
G
A
B
Transazioni complementari: la comunicazione non si interrompe
G-B – B-G
1) “Ti affido questo progetto, te lo meriti e sei bravo” (G chiama B)
2) “Benissimo! Non ti deluderò” (B chiama G)
1
2
G
A
B
G
A
B
Transazioni incrociate
A-A - B-G
1) “Vieni a lavorare? (A chiama A)
2) “Hai visto che ore sono??!!” (B chiama G)
1
2
Gli stili di comunicazione passivo, aggressivo, assertivo
PASSIVO: fa valere i diritti degli altri a scapito dei propri
AGGRESSIVO: fa valere i propri diritti a scapito di quelli degli altri
ASSERTIVO: afferma i propri diritti senza calpestare quelli degli altri
Passivo• Subisce- Si giustifica• Si difende con scuse e bugie• Reprime i propri sentimenti• Rinuncia • Si censura-Si lamenta• Si sottovaluta- Si sente in
difetto• Considera i desideri altrui
come propri doveri• Si prodiga• Rimanda i problemi invece di
risolverli
Il comportamento passivo- aggressivo-assertivo
Aggressivo• Reagisce contro gli altri• Pretende senza diritto• Si sopravvaluta - Giudica • Generalizza• Esprime rigidità e intransigenza• Pensa di non essere mai in difetto• Considera i propri desideri come
diritti• Manipola- Colpevolizza• Sottovaluta i problemi altrui
• Agisce in modo non conflittuale• Argomenta in modo esplicito• Descrive fatti accaduti • Esprime idee e opinioni• Manifesta idee, preferenze, sentimenti, emozioni, dissenso,
approvazione• Formula richieste • Formula proposte• Fornisce risposte• Identifica ed ammette i propri limiti• Si scusa se in difetto• Esprime tolleranza• Fornisce contributi alla soluzione dei problemi altrui
Il comportamento assertivo
è la capacità di interagire con gli altri attraverso:
• un comportamento proattivo e non reattivo
• un atteggiamento caratterizzato da piena fiducia in sé e negli altri
• una capacità di affermare i propri diritti, bisogni, emozioni, senza negare quelli degli altri
• un atteggiamento non censorio, non basato su pregiudizi o stereotipi
• una capacità di comunicare desideri, critiche, opinioni in modo chiaro e diretto, senza essere minacciosi o aggressivi né rinunciatari o passivi
Il comportamento passivo- aggressivo-assertivo
Manifestare interesse: il non verbale dell’assertività
Aggressività Passività Assertività
Volto e testa Guarda fissoSorride sarcasticoAggrotta la fronteGuarda al di sopra degli occhiali
Evita il contatto visivoTesta di 3/4
Guarda negli occhiSorrideAnnuisceMento in avantiTesta lievemente inclinata
Mani e braccia
Punta il ditoSi gratta dietro il collo
Serra le maniIncrocia le bracciaSi gratta naso o orecchio o occhio
Mani aperteBraccia non incrociateMani lontane dal viso
Corpo e gambe
Resta in piedi se l’altro è seduto o vsGambe distese in avanti
Si ritraeIncrocia le gambePiedi rivolti verso l’uscita
Gambe non incrociatePiegato lievemente in avantiSi avvicinaIn piedi sta erettoNon fa movimenti improvvisi
io +
io -
l’altro - l’altro +
+ +
- +
+ -
- -
“io OK/tu NON OK”ARROGANTE, AGGRESSIVO
“io OK/tu OK”
POSITIVO, ASSERTIVO
“io NON OK/tu NON OK”PASSIVO, RINUNCIATARIO
“io NON OK/tu OK”INDIRETTO, SEDUTTIVO
Gli stili di relazione
S
FASI DEL CAMBIAMENTO
SCONGELAMENTO
CAMBIAMENTO
INTEGRAZIONE
S
SCONGELAMENTO
CAMBIAMENTO
INTEGRAZIONE
Creare motivazione e disponibilità al cambiamento
Aiutare il cliente a vedere diversamente e a reagire
differentemente
Integrare il nuovo punto di vista
FASI DEL CAMBIAMENTO
S
TATTICHE E STILI DI INTERVENTO
Il tipo di tattica e di intervento
da usare dipende dallo
scongelamento
S
TATTICHE E STILI DI INTERVENTO
Interventi esplorativi
Interventi diagnostici
Interventi alternativi
Interventi provocatori
Mi descrivete la situazione?
Come vedete il problema? Cosa posso fare per voi?
Cosa avete fatto in questa situazione? Quali vantaggi e svantaggi ravvisate in queste ipotesi? Chiariamo i vostri obiettivi?
Non vi stanno forse sviando le vostre emozioni? Non è che ce l’avete con quel manager? Cosa vi impedisce di trovare la soluzione?
I DIVERSI TIPI DI CLIENTII DIVERSI TIPI DI CLIENTI
• Iniziali o di contatto: chi contatta il consulente
• Intermedi: le persone o i gruppi che
partecipano a riunioni/interviste o attività di
progetto• Primari: chi ha la proprietà del problema e
paga la “fattura”
I DIVERSI TIPI DI CLIENTII DIVERSI TIPI DI CLIENTI
• Involontari: membri dell’organizzazione che
subiranno inconsapevolmente gli effetti degli
interventi
• Finali: l’organizzazione nel suo complesso o
qualunque gruppo di cui il consulente si occupa
• Non interessati: persone interessate a rallentare
l’azione di intervento
CON I DIVERSI CLIENTI BISOGNA:CON I DIVERSI CLIENTI BISOGNA:
• Distinguerli e valutare chi beneficerà e chi
si sentirà minacciato dal cambiamento
• Considerare che il diverso ruolo di quelli
finali, involontari e non interessati può
variare durante le fasi di intervento
• Valutare che le mosse del consulente
possono avere conseguenze per persone
a cui il cliente non aveva pensato
IL CICLO O.R.G.I.IL CICLO O.R.G.I.
• Noi osserviamo la realtà
• Reagiamo emotivamente a ciò che
abbiamo osservato
• Elaboriamo ed esprimiamo giudizi
basati su osservazioni e sentimenti
• Agiamo in conseguenza di tutto ciò
• Il momento in cui si attribuiscono intenzioni e si
giudicano persone è il primo passo verso… il
fallimento del nostro intervento
• Bisogna concentrarsi sui fatti reali, fuori dalle
percezioni iniziali
• In ogni sequenza logica va considerato anche il
ruolo delle emozioni
IL CICLO O.R.G.I.IL CICLO O.R.G.I.
POSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CLIENTEPOSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CLIENTE
• “ci ho già pensato ma non
funziona!”(atteggiamento difensivo)
• “sono lieto che comprenda la mia
situazione…”(condivisione del problema)
• “ed ora cosa devo fare?..”(dipendenza dal
consulente)
• “voi consulenti dite sempre che..”(idee
basate su esperienze passate)
• “mi sono trovato tante volte in questa
situazione…”(superiorità/potere)
• “ lei è proprio in una situazione difficile”
(accettazione dipendenza del cliente)
• “non penso che abbia compreso il mio
suggerimento…funzionerà, mi creda!”
(reagire ai meccanismi di difesa
aumentando la pressione)
POSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CONSULENTEPOSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CONSULENTE
• “in realtà non so come aiutarla…,
tenti questo…, ne parli con...”
(rifiuto della relazione)
• “lei sta facendo come quel
direttore generale di…, guarda è il
solito manager tronfio…!
(situazioni passate del consulente)
POSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CONSULENTEPOSSIBILI ATTEGGIAMENTI DEL CONSULENTE
LE TRAPPOLE DEL CICLO O.R.G.I.LE TRAPPOLE DEL CICLO O.R.G.I.
• Pregiudizi e meccanismi di difesa
• Reazioni emotive inadeguate e
fraintendimento dei fatti
• Analisi e giudizio fondati su dati falsati
(emozioni/ragionamenti erronei)
COME EVITARE LE TRAPPOLE
COME EVITARE LE TRAPPOLE
• Identificare la propria predisposizione emotiva
• Considerare la propria “cultura”
• Domande esplicite al cliente: ”vediamo se ho
capito… mi sembra che lei sostenga…”
• Il silenzio come intervento (non rispondere
anche di fronte a pressing del cliente)
• Spirito di ricerca e ascolto attivoa