Com porta rriento I nd ivid ua I

Objetivo

Dentro de este capitulo se expondrá el primei'nivel del análisis del comportamiento dentro las

organizaciones basadas en sistemas individuales y su interrelación e interdependencia con el

ambiente

Estudiaremos el Comportamiento lndividual, definiendo las concepciones básicas de los elementos

e interrelaciones, el manejo de modelos y herramientas para este análisis, dividiremos este estudio

en niveles para facilitar el análisis y funcíonamiento, sus componentes y aplicación'

5. lntroducción

Las personas son sistemas complejos de valores, percepciones, características personales y

necesidades que actúan para mantener su equilibrio interno ante las exigencias que les imponen las

fuerzas externas del ambiente.

El comportamiento individual de las personas, que se caracteriza por las diferencias individuales y Ia

personalidad, además de tener muchas cosas en común. Las diferencias individuales

probablemente son la característica principal del ser humano. A fin de cuentas, cada persona es un

universo y todo el mundo gira a su alrededor. Además las personas se relacionan con el mundo

exterior por medio de los órganos sensoriales, perciben su ambiente en función de sus necesidades

y expectativas pasadas, la forma de responder ante objetos, situaciones y otras personas y sus

procesos de automotivación. por lo tanto generan comportamientos de acuerdo a la "forma de ver

el mundo" y relacionarse con é1, que bien direccionados apoyan el proceso de los equipos y los

sistemas organizacionales.

44

Las personas en Ias Organizaciones. La Microperspectiva del Comportamiento Organizacional.

5.1-. Diferencias individuales(Chiavenato 2005, 239 - 280)

En Ia actualidad las organizaciones más avanzadas están intentando privilegiar y enfatizar las

diferencias individuales que hay entre las personas. La diversidad en las organizaciones condujo al

trato individualizado y personalizado de las personas con el fin de aprovechar todas sus

características, habilidades y competencias. El comportamiento individual en las organizaciones no

sólo depende de las características individuales de las personas, sino las características de Ia

orga nización.

La diversidad es una nueva constante en las organizaciones, está basada en las diferencias

individuales entre las personas y debe ser administrada debidamente. Dejando de lado dos falacias:

1) la imagen en el espejo, Ia cual consiste en una vieja creencia de que todas las personas en

esencia son semejantes.2) es el uso de estereotiposle preconcebidos sobre las personas, basados

en el sexo, el grupo étnico o en la edad.

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llustración 7. Modelo para entender el comportamiento individual en las organizacíones

de las características delLos principios básicos del comportamiento individual que se deriva

individuo y la organización son:

L. Las personas tienen diferente capacídad de comportamiento. La capacidad es un factor que

limita el comportamiento individual. Existen pruebas psicológicas que ofrecen mediciones

validas de la capacidad del comportamiento y que permiten prever el desempeño en el trabajo.

Algunas pruebas, como las de aptitudes, miden capacidades del comportamiento que son

relativamente fijes, mientras que otras, como las de habilidades, miden las capacidades que

pueden cambiar en razón del entrenamiento o Ia experiencia.

1e Estereotipo. Es un juicio respecto a alguien o algo basado en un criterio determinado por la percepción del grupo que

pertenece, como la raza,la afiliación política, etcétera.

45

Aptitudes Hobilidades

o Consisten en la predisposición natural

para determinada actividad o tarea.

Existen sin ejercicio Previo, sin

entrenamiento o aprend¡zaje.

Son evaluados por medio de

com pa ra ciones.

Permiten pronosticar cómo se

desempeñará el candidato a ocupar un

puesto.

Se convierten en habilidades por medio

del ejercicio o entrenamiento.Consisten en la predisposición general o

especifica para perfeccionar el trabajo.

Permiten encaminar a la persona, para

ocupar un puesto determinado en el

futu ro.

5e manifiesta como un estado latente del

Consisten en las capacidades que se

adquieren para realiz¿r determinada

actividad o tarea.Surgen después del entrenamiento o el

a prendizaje.Son evaluados por medio del rendimiento

en el trabajo.Permiten diagnosticar el presente; es

decir, la capacidad actual del individuo.

Se manifiestan como resultado de haber

ejercitado o entrenado las aptitudes.

Consisten en la disposición general o

específica parar el trabajo actual.

Permiten colocar a la Persona

inmediatamente en un Puestodeterminado.

comportamiento Y su Potencial.

Se manifiestan en el

del comportamiento.estado actual Y real

3.

4.

Tabla 1. Diferencias entre aptitudes y habilidades'

2. Las personas tienen diferentes necesidades y, en consecuencia, tratan de satisfacerlas' El

comportamiento humano es motivado por diversas necesidades, para cada individuo, puede ser

importante más de una neces¡dad al mismo tiempo'

Las personas piensan en el futuro y escogen como comportarse- La teoría de las expectativas,

explican que las personas eligen aquellos comportamientos que consideran las llevarán a

alcanzar resultados y que resultan atractivos, por lo tanto, las personas se comportan de

determinada manera de obtener lo que desean. Cada individuo toma decisiones racionales

basadas en la manera en que percibe la situación'

Las personas perc¡ben su amb¡ente en función de sus neces¡dades y exper¡enc¡as pasadas' La

percepción2o del ambiente es un proceso act¡vo mediante el cual las personas tratan de dar

sent¡do al mundo que los rodea. Este proceso puede dar como resultado una percepción

distorsionada de la realidad. Ésta es la razón por la que muchas organizaciones, que tratan de

mot¡var a SUS miembroS para que mejoren SuS comportamientos¡ con frecuencia logran lo

contrario, comportamientos más negativos y antiproductivos'

Las personas reaccionan afect¡vamente. Las personas raravezson neutrales ante las cosas que

perciben o experimentan. Esta evaluación influye en el comportamiento futuro, define Ia

importancia y el atract¡vo de las acciones, los resultados y la satisfacción de las personas en

relación con aspectos específicos del ambiente'

Los comportamientos y las actitudes son producidas por muchos factores. El comportamiento

depende tanto de la persona como del ambiente en el que ésta se encuentra' Las

organizaciones pueden influir en el comportamiento individual por dos vías:

a. Elcambio de uno o más de sus factores determinantes principales. En las necesidades y

ciertas habilidades es difícil influir por que están limitadas por las características

psicológicas del individuo y por las experiencias pasadas y externas al trabajo'

5.

,o La percepción es un proceso activo mediante el cual las personas organizan e interpretan sus impresiones sensoriales

para dar significado a su ambiente. La palabra percepción viene del Latín per capiere, que literalmente significa

i.obtenido por medio de la captura o la captación" (Chiavenato 2005, 283)

6.

¿l t-)

b. La restricción de las opciones de comportamiento de las que pueden disponer los

individuos. Las organizaciones deben prestar más atención al ambiente de trabajo que

crean para ver sí éste no bloquea los comportamientos deseables de sus miemb'ros'

5.2. Capital Humano

para ldalverto Chiaven ato "los orgon¡zociones que quieran ser competitivos2l neces¡ton buscor, por

todos portes, los tolentos mejor capacitados, pues lo visión netomente locol no tiene cabida en el

mundo octuol" (Chiavenato 2005,24-/ - 250)

En la actualidad, el principal activo de las empresas son las personas' Sin ellas no ocurre nada'

Conseguir que estos activos, que todas las tardes Se van a sus casas, vuelvan a la mañana siguiente

para proseguir con su trabajo, se hayan convertido en el mayor desafío para las organizaciones'

Las personas que Ia organización busca_ y retiene en sus cuadros contribuyen su principal activo'

Estas poseen habilidades, competenc¡aszz y conocimientos que son imprescindibles para el éxito de

la organización. No es suficiente tener talentos en una organización, también hay que saber

aplicarlos y utilizarlos de la mejor manera posible. Y esto depende del diseño estructuraly la cultura

org"n¡.u.ional.23 El máximo aprovechamiento de los talentos depende de la organización del

trabajo y el estilo de la administración.z4

Las personas que deseen estar en la mira de las

siguientes habilidades fundamentales:

mejores compañías deberán contar con las

1. Flexibilidad ante los cambios que ocurran a gran velocidad. Estar preparados todo el tiempo y

manejar un grado importante de incertidumbre en relación con el propio trabajo'

2. Habilidad para estar siempre aprendiendo. Cada persona tenga la capacidad para aprender

conta ntemente.3. Capacidad digital. Manejar la tecnología de la información será una de las exigencias mayores

en los próximos años.

4. Aceptar la diversidad. Cuanto mayor sea la diversidad cultural, tanto mayor será la posibilidad

de que surjan ideas y soluciones verdaderamente innovadoras.

21 competitivo. Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido

de urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del

cliente o para mejorar la organización. (Alles 2OO4,99),, Co,np.t"n.¡a. Ls la capacidad de realizar una tarea según un criterio definido.(O'Connor, Joseph; Seymour, John

19e4)ii ,rro,. detalle encontraremos en el capitulo, donde estudiaremos las Variables en el ámbito del sistema

organizacional.2o

"una investigación realizada recientemente por Accenture, empresa consultora estadounidense, incluyó entrevistas

con 500 ejecutivos de todo el mundo y reveló las siguientes recomendaciones para las organizaciones que quieren

cambiar:a. Que encuentren alternativas para que las personas brillen al desarrollar su trabajo'

b. Que permitan la movilidad de los talentos dentro de la organización.

c. Que involucren a los equipos en la elaboraclón de las estrategias de la empresa'

d. Que ofrezcan toda una gama de programas de aprendizaje'

47

para Chiavenato, las empresas reconocen que las personas son su principal activo, pero aun no

saben cómo mane.jar sus diferencias ni qué hacer para retener sus talentos.

5.3. Las aptitudes.

,,La optitud es und predisposición innata y natural poro reolizor determinados actividades o

tareos. Consiste en lo predisposición o el potencial de cado persono pard oprender

determinados habilidodes o comportomientos"(chiavenato 2005, 251)

Cada individuo nace con unas aptitudes específicas y diferentes de otros, esto nos hace únicos e

irrepetibles, auténticos e individuales-

Las aptitudes pueden claslficarse en físicas y cognitivas. Las físicas hacen referencia a la capacidad

física u orgánica de las personas, teniendo tres principales dimensiones:

a. Lo fuerza musct)ldr, que es la capacidad de ejercer presión muscular contra objetivos e incluye

la capacidad de realizar movimientos rápidos y continuos por tiempo prolongado (resistencia a

la fatiga y esfuerzo).

b. Lo Resistencio cardiovoscular, que es la capacidad para mantener la actividad física, que da

como resultado un aumento del pulso durante un periodo prolongado.

c. Cualidad del movimiento, es Ia capacidad para flexionar y extender los miembros del cuerpo

para trabajar en posiciones incómodas o contorsionistas, incluyen las capacidades para

mantener el cuerpo en una posición estable, para resistir las fuerzas que provocan Ia perdida de

estabilidad y la capacidad para realizar movimientos secuenciales.

Las aptitudes cognitivas, son las aptitudes mentales o intelectuales, presenta cuatro dimensiones:

a. Comprensión verbal, es la capacidad para entender y emplear eficazmente la lengua escrita y

hablada.b. Lo hobitidod cuontitativa, que es la capacidad para resolver todo tipo de problemas con

precisión Y raPidez.

c. La Capocidod de rociocinio, que es la facultad de pensar en forma intuitiva y deductiva con el fin

de crear soluciones para problemas nuevos'

d. La visuolizoción espaciof es la capacidad de detectar de manera precisa la disposición espacial

de los objetos en relación con el propio cuerpo'

5.4. La personalidad-(Extended-DISC 1984, 10 - 16)

Según Karl G. Jung "la personalidad se la gana, no es un obsequio"' Todos nos hacemos a nosotros

mlsmos. En nuestra infancia, nuestros padres, familiares y amigos "dieron lo mejor de sí mismos"

para ayudarnos a formar nuestra personalidad propia' Sin embargo, psicológicamente tomamos

nuestras propias decisiones sobre la formación de nuestra personalidad' La mayoría de esas

declsiones la tomamos en nuestro subconsciente, sin que nos demos cuenta en realidad' Es porello

que no siempre estamos conscientes de todo el potencial de nuestra personalidad' Los análisis de

Extended DISC@ nos ayudan en esa larga y fascinante jornada hacla nuestro ser interior' En este

libro, lo miramos desde el ángulo del análisis a los demás. Espero que ustedes tengan una actitud

crítica positiva hacia todo lo que escuchan -y también hacia ustedes mismos' No tomen nada por

48

sentado y no rechacen ninguna idea nueva- permítanse el tiempo de trabajar con la idea. La etapa

más difícil de los análisis de personalidad es la transmisión de los resultados de un análisis a otra

persona de manera que ella pueda entender en forma correcta'

Extended DISC@ ha sido elaborado con base a los conceptos sobre el comportamiento humano más

aceptados a nivel mundial y a más de 75 años de estudios del comportamlento. El fundamento de

Extended DISC@ es una teoría psicológica desarrollada en la década de 1920 por Carl G- Jung en su

libro Tipos Psicológicos. Luego de extensos estudios sobre el comportamiento, el primer marco de

referencia de DISC fue desarrollado en la década de 1940. El perfil de DISC probó ser una forma

clara de describir y analizar el modo natural de reacción de un individuo a los estímulos del

ambiente. Ha sido amptiamente usado y perfeccionado en los últimos 50 años'

El comportamientoel punto de vista

importantes son:

humano está influenciado por la personalidad humana. La personalidad, desde

del comportamiento, puede estar dividida en diferentes leyes- Las más

Patrimonio Cultural (CH)

Comportamiento inconsciente (UB)

Filtros de comportamiento (BF)

Comportamiento consciente (CB)

El patrimonio cultural es todo aquello que nosotros hemos adquirido en nuestras vidas' Esto

incluye las normas culturales, valores, ética y moral de nuestra cultura que hemos aprendido en el

transcurso de nuestra vida. Esto es algo que en nuestro interior no siempre está consciente

completamente. Esto es tácito por naturaleza, no podemos transferirlo'

El Comportamiento lnconsciente es la forma en la que nosotros respondemos a los estímulos, como

nos expresamos naturalmente de nosotros mismos. Esto algo que diferencia a las personas con una

misma cultura de otra. El comportamiento es el nivel más natural de nosotros, es el que más lo

utilizamos y requiere la menor energía para ser utilizado. Además, siendo un estilo de

comportamiento que frecuentemente utilizamos, es el estilo que menos utilizamos cuando

tenemos el menor control de nosotros mismos, como cuando estamos bajo presión o necesitamos

responder rápido ha alguna situación.

Los Filtros de Comportamiento son personales para cada individuo. Estos pueden ser influenciados

y cambiados relativamente rápido, si así lo decide. Los filtros de comportamiento pueden restringir

o ensanchar nuestras opciones para responder comportamientos y comunicaciones. Si ellos tienen

una connotación negativa, probablemente nuestro comportamiento daría una dirección negativa y

destructiva. Una connotación positiva ayudaría a mirar diferentes opciones disponibles

haciéndonos más flexibles y afectivos.

Los Filtros de Comportamiento más importantes son:

Actitud (A)

Valores (V)

Destrezas (S)

49

Conocimiento (k)

Experiencia (E)

Expectativas (X)

Condiciones Físicas (PC)

Condiciones Mentales (MC)

El Comportamiento Consciente se aprende y está conectado con la situación en la que están

involucradas las personas. Este es el comportamiento que lo mostramos cuando tenemos tiempo

para preparar acercamientos cuando las presiones externas o internas no evitan que lo hagamos' El

Comportamiento consciente es una combinación de los requisitos del medio ambiente y la

motivación del comportamiento interno que presentamos ante las otras personas'

llustración 8. Elementos de la Personalidad

El Modelo del Cuarto Cuadrante (4Q)'u

El Modelo del Cuarto Cuadrante está basado en el concepto de Jungian de oposición a los

comportamientos. Los cuatro puntos principales de oposición son:

o Sentido - lntuición

o Pensamientos - Sentimientos

o Extrovertido - lntrovertidoo Juzgador - PercePtivo

El modelo del Cuarto Cuadrante utiliza las dos primeras escalas'

Sensación - Intuición

SENSACION INTUICION

Sensación se refiere a personas quienes prefieren analizar las cosas propiamente y pasar tiempo

haciéndola de una manera segura. Ellella quieren conseguir factores,o re.glas pero ellos también

conocen como las personas quieren que el/ella apliquen hechos en las situaciones' Es mejor en

mantener un ritmo efectivo que comenzar proyectos continuamente'

ffiempresaCathedraquee5representantedeExtendedRegión Austro del Ecuador'

DISC@ lnternational Para la

50

La lntuición se refiere a una persona que busca cambios, Iibertad, metas, renovac¡on y

creatividad. Comenzando nuevos proyectos y explorando nuevas ideas fascinantes para el/ella'

prefiere hacer varias cosas simultáneamente y está abierto para cualquier cambio que se presente,

el comportarse impulsivo en situaciones ad hoc es natural para el/ella'

Pensamientos - Sentimientos

PENSAMIENTOS SENTIMIENTOS

El pensamiento se refiere a una persona que valore hechos, metas, reglas logros y la libertad

personal. El/ella desea tener metas personales y desea trabajar independientemente. La eficacia es

muy importante, puede asumir fácilmente distancia de la gente para alcanzar sus metas- Los

sentimientos se refieren a una persona que necesite saber otras opiniones antes de tomar una

decisión y para quien el cambio de opiniones y de sensaciones sea importante. Es un trabajador de

equipo y desea compartir la información y la responsabilidad' Una buena atmósfera y una

sensación de comodidad son importantes.

El modelo del Cuarto Cuadrante 4Q es como un mapa de comportamientos' Para aprender a usar

los extremos, primero necesita ser entendido. Hay dos tipos de extremos:

Pensamiento

Sensación5 sentidos

ExaminarInstrucciones

TradicionesControles

AmistadesConsiderar a otrosEmociones

CambiosRenovación

lntu ición6.sentidos

lnfluenciaGeneración de ldeas

PersonasComunicaciónApertura

Ilustración 9. Modelo del Cuarto Cuadrante 4Q Extended DISC@

Senf imientos

5i

El opuesto de Jungian (Sensación - lntuición y Pensamiento - Sentimientos). Los cuatro

comportamientos principales (D, l, S y C)

Los cuatro rasgos principales del cornportamiento D, l, S y C

Los orígenes para los tipos de comportamiento fueron creados por Jung y su formato presente fue

desarrollado por Moulton-Marston. Marston describe los tipos de la siguíente manera. El código del

color en el sistema en las siguientes descripciones creadas por el Extended DISC@.

D - Dominio. El Dominio es una combinación de dos opuestos, Intuición y Pensamientos. E[ color

para Dominio es ROJO. Los atributos que fueron descritos por el Dominio fueron:

Ego-emoció¡ Valentía

Agresividad Asequibilidad

lra Persistencia

trstrar rirmez'

;:"11.Determinación EsPíritu

::H:',','" i§r.'de carácter

Nervios Egocentrismo

I - Estímulo. El Estímulo es una combinación de los dos opuestos; lntuición y Sentimientos. El color

del estimulo es AMARILLO. Los atributos descritos por el estímulo (frecuentemente descritos

después como estímulos) fueron:Persuasión Fascina y que engaña a otras

Atracción Encanto personal y magnetismo

Cautivar Vende una idea de uno mismo

Dar una impresión Ganar la confianza de una persona-

Seducción Convence a una persona' ofrece 5u

amistad

s - sumisión. La Sumisión es una combinación de los opuestos: sentidos y sentimientos' El color

para la Sumisión es VERDE. Los atributos descritos por la Sumisién (descrita después como firme)

fueron:Voluntad Generosidad

Docifidad Ser admirado

Dulzura Amigable

Tierna De fáciltrato

Oportunismo Altruismo/Benevolencia

C - Cumplimiento. El cumplimiento es una combinación de los opuestos: Percepción y

pensamiento. EI color del Cumplimiento es AZUL, Los atributos que describen el Cumplimiento

(frecuentemente aclarado pOr las "existentes reglas y normas") fueron:

Miedo AdaPtarse a

Timidez Rindiendo a

Precaución Resignación

52

Voluntad débil

Nadar contra la corriente

Candor

Ser realista

Cargas Productivas

Humildad

Respeto

Temor y Tolerancla

5.5. Las competencias esenciales

"Competencia es lo coracterístico subyacente26 en un individuo que está cousolmente

relacionodo o un estándor de efectividod y o uno performance superior en un trabaio o

situ ació n." (spencer y Spencer 1993)

"Las competencios son los corocterísticos subyacentes de la persona, que pueden basarse en

lo motivoción, en los rosgos de carocter, en el concepto de sí mismo, en octitudes o vdlores,

en uno voriedod de conocimientos o copocidodes cognitivos o de conducto." (Ernest & Young

Consultores 2000)

Se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación

con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable.

Las "Core Competences"ZT, es un concepto surgió en 1990, en un artículo de Harvard Bussines

Review, que hablaba de las competencias estratégicas, únicas y distintivas de una organización, que

hacen mejor que sus rivales y que la colocan como líder de su sector.

Desde el punto de vista de Ia organización, una competencia es un conjunto de habilidades y

tecnologías, y no una sola habilidad o tecnología. Las competencias esenciales de las personas son

la comunicación y la participación en un profundo compromiso para trabajar de acuerdo con los

objetivos de la organización.

para Spencery Spencerson cinco los principales tipos de competencias: (SpencerySpencer 1993)

a. Motivación Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las

motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones u

objetivos y los alejan de otros.

b. Carocterísticas. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.

c. Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valoreszs o imagen propia de una

pe rso n a.

d. Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas especificas.

e. Habitidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

2u Subyacente. Que nace en el interior.27

Las competencias centrales o esenciales de una organización pueden ser un conocimiento técnico o una tecnología

especifica que permite ofrecer un valor a los clientes y que la distíngue de Ias demás'28 Los valores de las personas son motores reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñaran en sus

puestos a corto ptazo y en situaciones donde otras personas están a cargo' (Alles 200a,21)

53

capácidádeq, t'ffi

.¡tr,.t' t.'i .,.,,:,r,:i:",,'b.ase nr. ;, : r''l, I :',' : r :.

. .Alcanzai los resultadQs Por:

- medio deliconocimiento.Tianslórmai:éi to-nocimiento'

en.r!Quela

:Cimbio le innoVación1

.Espiiifu empren{edor

.. .:... .i.

llustración 10. Componentes de una Competencia'

para ldalberto Chiavenato, "el papel de los líderes de la organización es fundamental para crear y

desarrollar competencias que son estratégicas para las personas y la organización' Las

competencias no son innatas, dependen del aprendizaje' Para empezar a construir Ias

competencias de la organización hay que alentar a las personas para que adquieran conocimientos'

habilidades y capacidades, y crear una cultura de aprendizaje'"(Chiavenato 2005' 253)

5.5. Percepción, Atribución, Actitud y Decisión'

5.6.L. Percepción

La vista, el oído, el olfato, el tacto y el gusto, son los sentidos que reciben los estímulos externos

y transmiten impulsos nerviosos al cerebro, el cual organiza e interpreta la información dando

por resultado lo que llamamos percepción. Estos receptores transmiten los estímulos externos

en forma de señales eléctricas al cerebro, el cual filtra mediante procesos de generalización,

distorsión y selección, y las transforma en una recepción interna' El cerebro realiza este proceso

por medio de programas de interpretación'

Las personas perciben su ambiente en función de sus necesidades y expectativas pasadas'

Como el ambiente es vasto, cambiante y complejo, las personas no están en condiciones de

percibirlo íntegramente.

' , Habilidadgs ,

i.Saber. hacer.: ' '.

' .Aolicar el conocimientQ r '''r":r'- -..:''.Transfoimar: e[ conoqimiento,I en resultados

54

La percepción es un proceso activo mediante el cual Ias personas organizan e interpretan sus

impresiones sensoriales para dar significado a su ambiente' La palabra percepción proviene del

latín per copiere,que literalmente significa "obtenido por medio de la captura o la captación"

A continuacién algunos conceptos sobre la percepción:

"Percepción es el proceso medionte el cual las personds organizon e interpretdn sus

impresiones sensorio!es con el propósito de dor significodo o su ambienfe"(soto 2002' 65)

"Percepción es el proceso medionte el cuol las personos seleccionon' organizon' olmocenon y

recuperon lo información".(Wagner lll, J'A', Hollenbeck' J'R' 1999' 58)

"Lo percepción es un proceso octivo mediante el cual los personos tratan de dor sentido ol

mundoquelosrodea.Esteprocesoimplicaquelospersonasadviertendet'ormoselectivolasdiferentes portes del ombiente, onalizan lo que ven o la luz de sus expectotivas posados y

evalúon lo que están experimentando en función de sus necesidodes y volores' Puesto que

los necesidodes y los experiencias pasadas de las personos varíon mucho, también lo horán

SUspercepcionesdelombiente,,.(Nadler,D'A.,Hackman,J.R'Lawler,E.E.1983,45)

La forma en que una persona percibe e interpreta, para sí misma, su medio ambiente depende

de ra cognición, es o;;, a"ri'riá" personal que la persona emplea para ver' sentir y percibir el

mundo que la rodea.

A continuación detallamos el sistema de percepción que seguimos de acuerdo a ldalberto

Chivenato en su texto Comportamiento Organizacional'

55

f--rr,'*r,o

I trntraua)

.ffi

Ilustración 11. El individuo como sistema procesador de información

La distorsión de la PercePción

La forma en que se percibe la realidad es fundamental para elcomportamiento de las personas'

las principales distorsiones según ldalverto chiavenato(chiavenato 2005,29O - 291) son:

a. percepción selectiva. se produce cuando las personas interpretan selectivamente lo que ven

a partir de intereses, antecedentes, experiencias y actitudes'

b. Efecto de halo. Se presenta cuando las personas visualizan o conciben a otras personas y

objetos a partir de un carácter generalizado'

C.Proyección.Sepresentacuandoseatribuyenlascaracterísticaspropiasaotrapersona'

4

@W@

f*",0,u*,

56

d. Estereotipo. Se manifiesta cuando una persona formula un juicio respecto de alguien conbase en el criterio determinado por la percepción del grupo al que pertenece, como la raza,

el credo, la nacionalidad, Ia afiliación política, etc.e. Efecto de Ia contraste, Se produce cuando se evalúa las características de una persona

comparándola con las de otra persona.

5.6.2. Atribución

"La teorío de la atribución trata de explicar la formo en que los personos juzgan a los demás de

diferente manera, dependiendo del sentido que otribuye a un comportomiento dodo."(Kelley1972) Se concentra en la formación de juicios acerca de las personas.

Así, cuando las personas observan cierto comportamiento, procuran determinar si éste se debea causas internas (controladas por la persona)o externos (factores de Ia situación o fortuitos)

La atribución es el proceso mediante el cual las personas buscan explicar el comportamiento de

otras personas

La atribución depende, en gran parte, de tres aspectos(Kelley L972):

Diferenciacíón. Si el individuo presenta o no comportamientos diferentes en situacionesdiferentes. El comportamiento diferenciado y distintivo es representado por una reaccióndiferente en distintas ocasiones.Consenso. Si varias personas reaccionan de la misma manera ante un hecho similar, entoncesexiste comportamiento de consenso.Congruencia. El observador procura que haya consistencia en las acciones de una persona.

La teoría de la atribución implica muchos errores y sesgos que pueden producir distorsiones al

juzgar el comportamiento de las personas.

5.6.3. Actitud

Las actitudes determinan el comportamiento, pues se relacionan con la percepción, la

personalidad, el aprendizaje y la motivación. "Actitud significa un estodo mentol que es

organizodo por la experiencia y que influye de manero específico en la respuesta de lo personoonte objetos, situociones y otros personos." (Gibson, lvancebiclr y Donelly Jr 1981)

De esto se derivan tres aspectos:

o Las actitudes definen la predisposición ante determinados aspectos del mundo. Las

personas adoptan actitudes respecto a su trabajo, su organización, sus colegas, su

remuneración y otros factores de la organización.o Las actitudes sientan las bases emocionales de las relaciones interpersonales y de la

identificación de la persona con otras personas.

o Las actitudes están organizadas y próximas al núcleo de la personalidad, pero están sujetas

a cambios.

57

llustración l-2. Desarrollo y cambio de las actitudes de las personas

5.6.4. Decisión

,,Es el proceso med¡onte el cudl lo información percibida es utilizado pora evaluor y elegir entre

varioscursosdeocción"(WagnerlllyHollenbecklggS'58)

,,Decidir es elegir entre dos o más alternativos"(Robbins, Comportamiento Organizacional'

Conceptos, controversias, aplicaciones 2001, 127)

,,Decidir es elegir entre algunos cursos de acción alternotivos" (Simon 1965)

,,Lo toma de decisiones en la orgonizoción se define formolmente, como el proceso pora

i d e ntif i ca r p ro b I e m a s y r e so lv e rl os"( Daft ZOO2, 37 2)

La decisión es el proceso de analizar y de elegir entre varias alternativas disponíbles el curso de

acciones que la persona deberá seguir. Toda elección involucra seis elementos: (Chiavenato 2005)

o Tomador de la decisión. Es la persona que opta o elige entre varias alternativas de acción' Es el

agente que se encuentra ante alguna situación'

o objetivos. son las metas que eltomador de la decisión pretende alcanzar con sus acciones'

o preferencias. son los criterios que usa el tomador de Ia decisión para hacer su elección

personal.

o Estrategias. Es el curso de acción que escoge el tomador de las decisiones para alcanzar mejor

sus objetivos. El curso de acción es el camino que elige' La estrategia depende de los recursos

quetienedisponiblesydelaformaquepercibelasituación.o situación. Son los aspectos que envuelven a quien debe tomar la decisión, muchos de los cuales

están fuera de su control, conocimiento o comprensión, y afectan Io que elige'

oResultado.Eslaconsecuenciaoelefectodeunaestrategiadada.

EI proceso de decisión es complejo y depende tanto de las características individuales del tomador

de decisiones, como de Ia situación en la que está inmerso y la manera en que percibe la situación'

En rigor, el proceso de decisión se desarrolla es siete etapas'

5B

o Percepción de la situación que involucra algÚn problema'

o Análisis y definición del problema'

o Definición de los objetivos.

o Búsqueda de alternativas de solución de cursos de acción

o Evaluación y comparación de esas alternativas'

o Elección (selección) de la alternativa más adecuada (satisfactoria) para alcanzar los objetivos'

o lnstrumentación de la alternativa escogida'

Cada una de estas etapas influye en los demás y en todo el proceso de decisión' Muchas veces estas

fases no son seguidas estrictamente. Si la presión fuera muy fuerte para una solución inmediata'

algunas de las etapas podrían ser abreviadas o suprimidas' Cuando no hay presión' se puede

extender el tiempo de algunas de ellas'

Los cinco estilos para decidir. (Driver, Brousseau y Hunsaker 1990) Dado que existen varios estilos

para tomar decisiones; podemos utilizar un modelo básico que se fundamenta en dos elementos de

decisión, es decir, el volumen de información para tomar una decisión (uso de información) y la

cantidad de alternativas consideradas (punto focal), a saber:

o Estilo decisivo. Es conformista30 y unidireccional, utlliza un mínimo de Ínformación y una sola

alternativa para resolver rápldamente un problema' Dirige de inmediato la atención hacia el

a lte rnativa s.

o Estilo Jerárquico. Es acrecentado13' y unidireccional, utiliza un gran volumen de información y

análisis para crear una solución detallada y específica para un problema' Ejerce el control

poniendoénfasisenlacalidadylaperfecciónparallegaralamejorsolución.o Estilo lntegrador. Es acrecentadory sigue muchas direcciones' Reúne abundante información y

la usa para crear muchas posibles soluciones' El énfasis recae en la creatividad y la

investigación, y en la apertura de nuevas opciones'

o Estilo sistémico. Es el más complejo de todos' Puede ser unidireccional y' al misrno tiempo'

seguir muchas direcciones. Prefiere el máximo de información para considerar diferentes

perspectivas y soluciones alternas. Este estllo abarca el panorama mayor y maneja decisiones

complejas.

Aprender y desarrollar un estilo personal para tomar decisiones' así como el estilo de los

compañeros de trabajo aumentan la eficiencia del tomador de declsiones' sea como líder de

personas o en sus relaciones interpersonales'

siguiente Problema.o Estilo Flexible. Es conformista y

pero a veces cambia de métodosigue múltiples direcciones, también se mueve con rapidez'

al interpretar la información, de modo que examina muchas

mover. Algunos autores se

las personas. Otros enfatizan

refiere a cómo se inicia el

5.7. La motivación

La palabra motivación proviene del latín 'movere' ' que signif ica

concentran en ciertos factores que incitan y dirigen ras actividades de

las metas por alcanzar' Otros más afirman que la motivación se

,o La pursonu conformista se limita a la información necesaria para llegar a una decisión'

,, Lu persona acrecentadora desea tener la mayor cantidad de información relevante para tomar una decisión

59

comportamiento, a cómo recibe la energía y se mantiene, a cómo es dii'igido y al tipo de reacción

subjetiva que ocurre en el organismo cuando sucede todo lo anterior'

,,Lo motivación es un proceso que porte de un requerimiento fisiológico o psicológico, una

necesidod que activa un comportamiento o un impulso orientado hocia un obietivo o un

incentivo. La clave para entender el proceso de motivación reside en el significodo de las

necesidodes, tos impulsosy los incentivos, y en las relaciones entre ellos"(Luthans 7002'249\

"Ld motivoción tiene que ver con la dirección del comportomiento' la fuerza de la respuesta {es

decir, del esfuerzo) una vez que lo persona ha etegido un curso de occión' y lo persistencio del

comportomiento o la occión, de determinodo manera"(Cambell, Dunnette y Lawler lll 1970'

340)

"Lo motivoción es lo presión interna que surge de uno necesidad, tombién interno' que excito

las estructuros nerviosos (por vías electroquímico) y origino un estodo lleno de enerqía que

impulsa al organismo o actuar, iniciando una conducta y guiandola, y monteniéndolo hasta que

alconce una meto (obietivo, incentivo) o bloquee uno respuesto"(soto 2002, 118)

,,La motivoción es el proceso responsoble para logror lo intensidad, dirección y persistencio de

los esfuerzos de uno persono poro alcanzar determinodo meto"32(Mitchaell 1997 ' 60 - 62)

En sentido sistémico, la motivación está compuesto por tres elementos que interactúan y son

interde pend ie ntes:

a. Necesidad. Las necesidades aparecen cuando surge un desequilibrio fisiorógico o psicológico'

Las necesidades son variables en el interior de cada persona y dependen de variables culturales'

La necesidad es un estado interno que, cuando no se satisface' crea tensión e impulsa al

individuo a tratar de atenuar'

b. lmpulso. Los impulsos o motivos (estos dos términos se usan indistintamente) son los medios

que allvian las necesidades. El impulso genera un comportamiento de búsqueda e investigación

para encontrar objetivos o incentivos que, una vez que se alcanqen' satisfarán las necesidades y

reducirán la tensión. Los impulsos fisiológicos y psicológicos están orientados a la acción y crean

las condiciones que brindan la energía necesarias para alcanzar un incentivo' Los impulsos son

el corazón del proceso de motivación'

c. Incentivo. Al final del ciclo de la motivación está el incentivo, definido como algo que puede

aliviarunanecesidadoreducirunimpulso.Elalcanzarunincentivotiendearestaurarelequilibrio fisiológico o psicológico y reduce o elimina el impulso' En general' los incentivos se

encuentran fuera del individuo y varían enormemente dependiendo de la situación'

,, Esta definición incluye tres elementos básicos: intensidad, dirección y persistencia' La intensidad se refiere a la

cantidad de esfuerzos que realiza la persona; sin embargo, la intensidad no siempre es capaz de llevar a resultados

satisfactorios, a menos que esté encaminada en un sentido que beneficie a la organización' Así' la intensidad del

esfuerzo debe tomar en cuenta su calidad. El tipo de esfuerzo que se pretende es uno que esté dirigido hacia los

objetivos de la organización o que concuerde con ellos. La persistencia es una medida de la cantidad de tiempo durante

el cuat la persona consigue mantener su esfuerzo. Las personas mot¡vadas perslsten en la realización de una tarea hasta

que alcanzan plenamente sus objetivos'

60

5.7.L. Proceso de la motivación

Podríamos explicar el proceso de motivación de la manera siguiente:

o Las necesidades y carencias provocan tensión e incomodidad en la persona y desencadenan

un proceso que trata de reducir o eliminar esa tensión.

o La persona elige un curso de acción para satisfacer determinada necesidad o carencia y

surge el comportamiento dirigido hacia la meta (impulso).

o Si la persona consigue satisfacer la necesidad, el proceso de motivación tiene éxito. La

satisfacción elimina o reduce la carencia; sin embargo, si algo obstaculiza o impide a lapersona satisfacer Ia necesidad, entonces se presenta la frustración, el conflicto o el estrés.

o Esta evaluación del desempeño determina alguna especie de recompensa (incentivo) o

sanción para la persona.

o Se desencadena un nuevo proceso de motivación y se sigue otro patrón circular.

tlustración 13. Modelo simple del proceso de motivación'

5.7.2. Las Teorías de Motivación

A manera de conclusión, en Ia siguiente figura se muestra un comportamiento de las cuatro teorías

estudiadas dentro de ésta guía:

61

ffi ffiRea lizació nRealización Personal

Crecimiento Factores de la

motivaciónEstima Poder

Socia les Rela ciones Afiliación

SeguridadExiste ncia Factores de la higiene

FisiologÍa

a. Pirámide de las neces¡dades de Maslow

El fundamento de Ia teoría es que las necesidades pueden ser jerarquizadas, es

por orden de importancia y de influencia en el comportamiento humano.

señaladas por Maslow son:

decir, distribuidasLas necesidades

interpersonales. Se refiere al

decir, establecer relaciones

externos de la necesidad de

. ' ...- .,' ', ..',.... .. !..: ' '.'....," |r

I

: .4,: .

b. Teoría ERC

Alfred trabajó con la pirámide de Maslow para alinear más con la

condensó en las necesidades de existir, relac¡onarse y crecer.

investigación emPírica Y la

o Necesidades de la existencia. Son las necesidades de bienestar físico, es decir, existencia,

preservación y supervivencia.

o Necesidades de Relaciones. son las necesidades de relaciones

deseo de interactuar socialmente con otras personas, es

sociales. lncluyen las categorías sociales y los componentes

estima de Maslow.

62

o Necesidades de crecimiento. Son las necesidades de desarrollo del potencial humano y el

deseo de crecimiento y competencia personal. lncluyen los componentes intrínsecos de las

necesidades de estima, así como la necesidad de realización personal de Maslow

c. Teoría de los dos factores de Herzberg

para Herzberg la motivación de las personas para trabajar depende de dos factores estrechamente

relacionados.

Los Factores de Higiene. eue se refieren a las condiciones que rodean a la persona cuando trabajan

y que influyen las condiciones físicas y ambientales en el trabajo. Constituyen factores que las

organizaciones han empleado tradicionalmente para motivar a las personas' Sin embargo' los

factores higiénicos tienen una capacidad limitada para influir en las personas, cuando son

excelentes, solo evitan la insatisfacción toda vez que su influencia en el comportamiento no

consigue elevar en forma sustancial y duradera la satisfacción de las personas. Son extrínsecos o

a mbientales, como(Chiavenato 2005) :

o Políticas de la organización

o Salario percibido

o Prestacionessocialesperclbidaso Condiciones físicas del trabajo y la comodidad

o Estilo de suPervisión

o RelacionesinterPersonaleso Estatus

o Seguridad en el trabajo

Los Factores de la Motivación. Se refiere al contenido del puesto, las tareas y

relacionadas con el puesto en sí. Producen un efecto duradero de satisfacción y

productividad en grado de excelencia. cuando son limitados, provocan la ausencia

Son intrínsecos a la Persona, como:

o RelacionesPersonaleso Reconocimientoo Responsabilidad

o Trabajo en sí

las actividadesun aumento de

de satisfacción.

63

o Crecimiento Personalo Avance en la carrera

d.TeoríadelasNecesidadesAdquiridasdeMcClelland

Esta teoría se dirige al contenido y fue desarrollada por Mcclelland y su equipo(McCleland 1961)'

según afirma esta teoría, en el comportamiento humano existen tres motivos o necesidades

bá sica s:

Necesidades de Realización (need for achievement). Es la necesidad de trlunfar en la competencia'

buscar la excelencia, realizarse de acuerdo con determinadas normasy luchar por el éxito'

Necesidades de Poder (need for power). Es Ia necesidad de controlar a otras personas o de influir

en ellas, es decir, conseguir que las personas se comporten de Una manera en que no lo harían

normalmente.

Necesidades de Afifiación (need of affiliation). Es la necesidad de tener relaciones humanas' de

establecer relaciones interpersonales cercanas y amigables' Se manifiesta en el deseo de ser

querido y acePtado Por otros.

Estas tres necesidades son aprendidas y adquiridas, a lo largo de la vida' como resultado de las

experiencias de cada persona. Como las necesidades son aprendidas' el comportamiento

recompensado suele ser repetido con mayor frecuencia' El resultado de este proceso de

aprendizaje es que las personas desarrollan patrones únicos de necesidades que afectan su

comportamiento Y desemPeño.

5.7.3. Uso de las teorías motivacionales

Las teorías la motivación ofrecen una cantidad inagotable de oportunidades para que las

organizaciones eleven el estado de ánimo y mejoren el ambiente organizacional'

Recompensas monetarias. El dinero motiva el desempeño en la medida en que se presenten dos

condiciones: que la persona crea que el dinero satisfará sus necesidades y que para obtenerlo se le

exigirá algún esfuerzo o desempeño. Para Lawler (Lawler lll 1971), el dinero es un excelente

motivador de las personas debido a tres razones:

o EI dinero puede funcionar como refuerzo condicionante, puesto que está ligado a las

necesidades de alimento, casa, vestido y recreación' Puede comprar todas estas cosas'

o El dinero puede funcionar como incentivo o meta capaz de reducir las carencias o las

necesidades. Funciona como incentivo anterior a la acción de la persona o posterior' como

recomPensa desPués de la acción'

oEldineropuedefuncionarcomoreductorde[aansiedad.Unacaracterísticacomúndelaspersonas es su preocupación por los problemas económicos'

Recompensas no monetarias. se refiere a las necesidades sociales y de estima de Maslow e

involucra el reconocimiento, el prestigio y el estatus. Los planes organizacionales y grupales

parecen ser más adecuados que los ináiv¡duales para relacionar las recompensas no monetarias

64

con el desempeño, puesto que, cuando Ias personas piensan que hay otras recompensas ligadas al

desempeño, entonces procuran incentivar ese desempeño entre los compañeros.

Enriquecimiento de las tareas. Representa una manera de construir motivadores intrínsecos al

propio trabajo. Para conseguir que una tarea siempre tenga el efecto motivador, es necesarioadaptarla continuamente al avance del trabajador, se trata de enriquecer una tarea de acuerdo conel desarrollo de la persona que la ejecuta.

Flexibilidad del horario de trabajo. Consiste en mejorar el desempeño de las personas. La

flexibilidad generalmente se consigue reduciendo el número de días de horas laborables de una

Sema na.

5.7.4. La Automotivación (Weisinger 1998)

La automotivación es una cualidad tan deseable en el ámbito Iaboral: un empleado de energía

automotivado requiere menos control, pierde menos tiempo y suele ser más productivo y creativo.

La motivación es el empleo de energía en una dirección específica y por un fin especifico. En el

contexto de la inteligencia emocional, significa utilizar nuestro sistema emocional para catalizar

todo el proceso y mantenerlo en marcha.

En este apartado analizaremos detenidamente las cuatro fuentes a las que podemos acudir en

busca de motivación. Puesto que a veces nos enfrentamos a situaciones muy difíciles que tienden a

hacer estragos en nuestra motivación -cancelación de un proyecto, pérdida de un ascenso,

despido-, también veremos cómo enfrentarnos a los contratiempos.

La manera en que la gente decide utilizar estas fuentes de motivación y enfrentarse a los

contratiempos varía de un individuo a otro, pero los elementos de motivación son comunes a

todos: confianza, optimismo, tenacidad, entusiasmo y resistencia. La confianza nos da Ia certeza de

que tenemos la capacidad para llevar a cabo una tarea; el optimismo nos da esperanzas de que el

resultado sea positivo; la tenacidad nos mantiene centrados en la tarea; el entusiasmo nos permite

disfrutar del proceso, y la resistencia nos permite empezar otra vez de cero.

Las Fuentes de Motivación

Descubrirnos desalentados puede ser una situación estresante. Podemos sentirnos aislados,

frustrados, asustados, deprimidos, ansiosos. Nuestra autoestima se va a pique.

Existen cuatro fuentes de motivación:

Nosotros Mismos

Nosotros mismos somos la más poderosa de las cuatro fuentes de motivación (y a la inversa). Son

nuestros pensamientos, nuestro nivel de ansiedad y nuestro comportamiento los componentes de

nuestro sistema emocional los que en definitiva determinarán el uso que haremos de esas otras

fuentes. Analicemos estos componentes para ver cómo los podemos utilizar para motivarnos y

mantenernos motivados.

65

o Aprender a pensar de forma positiva'

La fuente interior más importante de que disponemos para motivarnos son nuestros pensamientos'

Las afirmaciones positivas de tipo "He hecho tantos informes que no me' costoró redactor éste"''

estos informes semonales son una bueno oportun¡dod pdra que descubro qué áreos requieren mi

atención". Son un tónlco para nuestra motivación'

Existe una serie de técnicas que podemos practicar para aprender a pensar de forma positiva:

1. t-)tilizar reafirmaciones motivadoras. Se trata de afirmaciones que fortalecen nuestro

optimismo, tenacidad y resistencia. Nos dicen que tenemos la capacidad y el empuje para llevar

a cabo una tarea concreta. Debemos pensar en ellas como en las palabras de ánimo que nos

gustaría que alguien nos dijese. Puedo hacer este plon de morketing' He revisodo a fondo todas

los cifras. Nodie conoce tan bien el mercada. Pose lo que pose, terminoré este plan'

Debemos practicarlo durante treinta días o lo que tardemos en habituarnos a las reafirmaciones

motivadoras-

Porlogeneralsabemoscuándonoshacenfalta,las'reafirmacionesmotivadoras'Losindicadores son los pensamientos negativos y la inercia' Al repetirlas una y otra vez' nos las

empezamos a creer; es el primer paso para volver a abordar la tarea pendiente'

@a utilizar reafirmaciones motivadoras

L. cada mañana, tan pronto nos sentemos ante el escritorio, dirijámonos una reafirmación

motivadora. Ejemplos: "Hoy podré terminar todo lo que tengo pendiente"' "Hoy va a ser un día

rnuy productivo'" digámonos de inmediato un par de reafirmaciones

Cada vez que nos den un nuevo encargo,

motivadoras: "Puedo hacer todo lo que hace falta para terminar este encargó" o "No lo

abandonaré hasta terminarlo con éxito"'

Anotemos nuestras reafirmaciones motivadoras más poderosas en fichas: "5é lo que tengo que

hacer para empezar y terminar con, éxitb esta taréa", "Tengo lo que hace falta para perseverar en

ello,,, ,,Nada va a impedir que termine este trabajo". Coloquemos las fichas al alcance de nuestra

7.

.1.

Realizar iuegos mentales. Dos juegos particularmente útiles para despertar nuestra motivación

son "Día Uno" y "Mejor día laboral"' Aunque distintos, ambos exigen utilizar nuestras

emociones de forma productiva y parten de la misma premisa: las fantasías mentales nos

pueden conducir a un hilo de pensamiento optimista, nos motiva a su vez para la acción'

2.

gj.r.¡.¡o p"ra aprender a jugar a "Día Uno"

pretendamos que éste es el primer día de un nuevo trabajó. supongamos que la tarea que tanto

nos cuesta empezar es una larga carta a un posible cliente en la que se detallan los beneficios que

se pueden obtener si nos eligen en lugar de optar por la competencia' Aunque hemos escrito

docenas de cartas similares en el pasado, sabemos al dedillo lo que podemos ofrecer y hemos

tomadoabundantesnotassobreloquebuscaelcliente,nosCuestaenormementejuntaramboselementos.

66

.1.

Lo más probable es que nos lanzásemos entusiasmados a hacer lo que fuese necesario.

EmpezarÍamos con una tarea -Por ejemplo, repasar la lista de las necesidades del clientepriorizarlas-, y luego pasaríamos a las siguientes. Al crear un estado de ánimo distinto -la tarea es

algo nuevo, no la penosa faena habitual, y, por consiguiente, es emocionante-, somos capaces de

abordarla con ilusión y optimismo.Utilicemos el "Día Uno" como una respuesta condicionada. La respuesta de relajación

condicionada es una forma de reprogramar nuestro nivel de ansiedad al evocar instantánea y

automátlcamente imágenes tranquilizadoras al primer slgno de ansiedad Aquí utilizamos signos

que digan, "Día Uno". Coloquemos un cartelito en nuestro despacho o configuremos, nuestro

ordenador para que "Día Uno" parpadee en la pantalla cada, vez que la encendamos. Con el

tiempo, nos condicionaremos para cargarnos de energía y entusiasmo con sólo mirar esas dos

pala b ras.

Ejercicio para aprender a jugar a "Mejor día laboral"

1. lmaginemos que éste es el mejor día de nuestra vida laboral. lmaginemos que estamos llenos de

energía e ideas, que estamos consiguiendo muchos logros y que la gente nos admira por ello.

2. lmaginemos algunas de las cosas que haríamos en el mejor día de trabajo.

3. Sintamos el optimismo, el entusiasmo y la confianza que sentiríamos en un día así.

4. Utilicemos el "Mejor día laboral" como una respuesta condicionada. (Sigamos las instrucciones de

"Día Uno",)

3. Centrar nuestros pensamientos mediante Delimitación Temporal Delimitación Facal. Estas dos

prácticas constituyen otro modo de dirigir nuestros pensamientos para motivarnos. Nos ayudan

a combatir la falta de resolución, el acobardamiento y la inercia reservando un tiempo y un

lugar para reorientarlos.

La Delimitación Temporal es un período de tiempo que, acotamos para real¡zar un trabajo

intenso. En esencia, colocarnos una pequeña burbuja a nuestro alrededor y establecemos un

tiempo y un espacio para un área de trabajo intenso. Luego, puesto que hemos anunciado que

es un período para trabajo intenso y los demás lo saben, debemos usarlo inteligentemente.

Para facilitar el uso de este tiempo, podemos practicar la Delimitación Focal. Es un período

durante el cual nos conce.ntramos en distribuir las tareas que debemos realizar durante laDelimitación Temporal y luego las anotarnos.

A veces es conveniente reservarnos un período de Delimitación Temporal al principio de lasemana. Procuremos que sea de cuatro horas, y utilicémoslo para hacer todas las tareas para

las que nos falta motivación. No olvidemos hacer nuestra lista de tareas antes del período

reservado, de modo a hacer un uso productivo del tiempo.

4. Emplear imágenes mentales. Los seres humanos poseemos la capacidad única dé imaginarnos

en cas¡ cualquier situación sin importar dónde estemos o qué estemos haciendo en ese

momento. Las imágenes mentales se util¡zan para empujarnos a actuar al visualizarnos a

nosotros mismos en plena acción. A través de la visualización creamos la percepción de que

podemos llevar a cabo una tarea específica, y al cabo de un tiempo descubrimos que es cierto.

Veamos cómo funcionan las imágenes mentales. Una representación mental provoca a menudo

las mismas respuestas fisiológicas que genera la actividad real. Si nos imaginamos a nosotros

67

5.

mismos corriendo calle abajo para tomar el autobús, nuestros músculos se contraen

ligeramente, de forma similar a lo que ocurriría en la situación real' A partir de ahí' no queda

más que realizar un pequeño esfuerzo para utilizarese nivel de estímulo en la situación real'

El otro aspecto de las imágenes mentales en relación con la motivación es el que se basa en la

imitación. Hemos podido comproLrar que, a menudo, la manera más eficaz de aprender un

nuevo comportamiento es imitando a alguien a quien le da buenos resultados' Utilizamos la

imagen mental de nosotros mismos realizando una brillantísima presentación e imitamos en la

realidad lo que vemos en la representación mental'

El valor de este ejerclcio radica en que nos permite ver un trabajo que antes nos parecía

insuperable como una tarea manejable. Al considerar el esfuerzo paso por paso e imaginarnos

realizando la tarea con éxito de principio a fin, nos motivamos para llevar a cabo el trabajo en la

realidad.

La mente es un órgano muy poderoso, y los pensamientos y la imaginación pueden ejercer una

gran influencia sobre nuestro comportamiento en la vida real'

Hacer autocríticas constructivas. No hay peor enemigo de la confianza y el entusiasmó que la

crítica negativa. Para la mayoría de nosotros, la autocrítica no es algo frecuente' ya que estamos

acostumbrados a tener un mal concepto de lo que hacemos' Pero la autocrítica constructiva es

la clave de la automotivación, y he aquíun ejercicio para aprender a utilizarla'

proyecto y nos decimos qué hace falta

y nos trazamos un rumbo a seguir'

para mejorarlo, nosCuando consideramos un

proporciona mos orientación

fjercicio para utilizar Ia autocrítica constructlva

Elijamosunatareaconlaqueestamosteniendodificultadesúltimamente.Repasemos|oquehemoshechohastaahoraydigámonosanosotrosmismosporquélaredacción es buena, eficazy útil' Ysi no lo es' que podemos hacer para mejorarla'

sintámonos satisfechos con lo que hemos hecho. Reconozcamos que hemos realizado un buen

trabajo,yquepodemosarreglarloquerequierearreglo.Estereconocimientonosdarála.;#;;.1 "l

ro,*o* y el entusiasmo necesarios para llevar a término el informe'

1-.

2.

3.

fj"r.i.¡o prta utilizar las imágenes mentales

Relajémonos.CerremoslosojosyrespiremosprofundamenteunascUantaSVeCeS.ocupemosnuestramente.onlutu,."uparalaquenonossentimosmotivados.lmaglnémonos luchando penosamente con la tarea. Tenemos el formulario delante' Empezamos

a escribir algo y luego lo tachamos. Pasamos a la siguiente sección de la evaluación y no somos

capaces de escribir nada. Nos sentimos agobiados; tal vez empecemos a caminar de un lado a

otro del desPacho.

lmaglnémonos recuperando ta compostura. Volvemos a sentarnos ante el escritorio' nos sentimos

tranquilos y seguros y empezamos a rellenar una sección del formulario'

Imaginemos que nos va bien. Avanzamos sin problemas y llenamos cada sección con críticas

constructivas Y sugerencias'

lmaginemos que nos sentimos bien. Hemos terminado el inforrne y estamos satisfechos con

4.

r),

6.

nuestro trabajo.

6B

6. Establecer metas siqníficotivos. Cuando estamos motivados, poseemos un sentido claro de la

dirección; sabemos adónde vamos. Cuando perdemos el sentido de la orientación' la

motivación tiende a abandonarnos. Es aquídonde entran en juego las metas'

Una meta es un objetivo específico. Estimula nuestro nivel de estímulo- Ast.l vez, la estimulación

se transforma en energía que nos ayuda a perseguir el fin'

Si como meta nos fijamos algo demasiado fácil de conseguir, termina por convertirse en

aburrida y deja de estimularnos. Si, por el contrario, nos imponemos una meta poco realista'

corremos el riesgo de crear las condiciones para la decepción y la frustración' Se trata de

fijarnos un objetivo que nos entusiasme, que nos estimule permanentemente' y cuya

consecución resulte factible, aunque Sea con un gran esfuerzo y algo de suerte'

Si nuestro objetivo es demasiado ambicioso podemos llegar a sentirnos abrumados y perder el

impulso Es en estos casos en los que hay que reforzar constantemente nuestra tenacidad' He

aquíalgunos consejos para ayudarnos en este sentido'

o Utilizar el nivel de Estímulo para Generar Energía

En su forma más pura y primitiva, la motivación se reconoce por un incremento del estímulo

fisiológico que nos incita o impulsa. La motivación es tan intrínseca a los seres humanos como a los

animales, y se alimenta de un incremento en el nivel de estímulo, de un gasto de energías' Es

necesario aprender a estimularnos, a movilizar ese estímulo y convertirlo en energía'

1. Panernos en movímienta. lodos hemos pasado por momentos de escasa energía en los que

nos quedamos paralizados ante el escritorio, incapaces de hacer nada' Luchamos por mantener

los párpados abiertos y la cabeza erguida. Luego cruzamos el edificio hasta la sección de correo

y mensajería. Cuando volvemos a nUestro escritorio, noS sentimos sorprendentemente

despejados y listos para reanudar el trabajo'

Esto tiene una explicación fisiológica Cuando hacemos ejercicios'

sangre más aprisa con el fin de que lleguen más nutrientes a los

partes del cuerpo y el ritmo de nuestra respiración se incrementa

mas oxlgeno.

Existe otra explicación sobre por qué

ejercicio estimula la producción de

sintamos bien. Así que en cuanto

pongámonos en movimiento.

nuestro corazón bombea la

músculos, órganos Y otras

para que las células reciban

nos sentimos tan despejados cuando hacemos ejercicio: el

endorfinas y la liberación de endorfinas hace que nos

sintamos flaquear nuestra motivación, levantémonos y

Consejos para utilizar nuestros objetivos con eficacia

1_. Antes que nada, reconozcamos los progresos hechos hasta la fecha' lnyectémonos una dosis de

refuerzo positivo para estimularnos en el trabajo'pensemos en lo cerca que nos encontramos de nuestro objetivo, Al preocuparnos por lo mucho

que nos falta, es fácil pasar por alto lo mucho que hemos avanzado. Incluso si sólo hemos hecho

un 25 por ciento del proyecto, es importante recordarnos que ya hemos hecho un cuarto del

2.

camino, en lugar de decirnos que nos faltan tres cuartos'

69

2. Relajación. La somnolencia, la modorra y la pesadez pueden ser tanto el resultado del

agotamiento como de una falta de oxígeno en las células o de nutrientes en los órganos' Las

manifestaciones Son las mismas, lo que cambian son las causas.

Si la causa de nuestra incapacidad para estimularnos es el agotamlento, necesitamos reservar

períodos largos y regulares de relajación. Necesitamos este tiempo para hacer que órganos'

células y varios sistemas, todos ellos activos, descansen, se renueven y regeneren'

Lo recomendable es una hora al día, pero incluso veinte minutos es mejor que nada. Utilicemos

este tiempo para estar a solas, en silencio, sin que nos molesten' Tomemos un baño, leamos un

libro, escuchemos música, meditemos. Cerremos los ojos y eliminemos todos los pensamientos

relacionados con el trabajo.

o Utilización de Acciones y Conductas Productivas

Podemos gozar de un estado de ánimo positivo para empezar y terminar un trabajo específico,

podemos estar llenos de energía para hacer lo necesario para completar Una tarea y' no obstante'

echar algo de menos. Aún no estamos motivados. Lo que falta son las acciones que podemos

tomar, ciertos comportamientos que podemos utilizar para darnos el empujón final'

1. Divídir et trabaia en pequeñas tareas. A menudo nos sentirnos abrumados por las

responsabilidades Iaborales. Hay demasiado que hacer, muy poco tiempo para hacerlo y no

contamos con los recursos necesarios'

Consejos para dividir el trabajo en pequeñas tareas

L. Hagamos una lista de todas las tareas relacionadas con el proyecto en cuestlón. Estas son algunas

de las tareas que podrían desprenderse del informe de 30 páginas:

o Pedir a Marilyn los datos del estudio de mercado'

o Pedir a Jonathan las cifras de ventas'

o Conseguir cifras de Ianzamientos de productos similares'

o Pedir a Harold una copia de su último informe'

o Hacer una lista de los temas que cubrirá el informe'

o Redactar un borrador.

o Escribir la Sección 1.

o Escribir la Sección 2.

o Escribir la Sección 3...

o Escribir las conclusiones.

Por separado, cada tarea es manejable' Es más fácil mantener, la confianza y el entusiasmo en un

nivel en el que favorezcan nuestra motivación'

z. Hagamos que nuestra primera tarea sea un éxito garantizado. hay una cierta secuencia a seguir' El

primer éxito estimula nuestro optimismo, lo que nos proporciona la motivación necesaria para

oseguir con las tareas.

De hecho, un informe de 30 páginas se convierte en un esfuerzo horrible. Pero si pensamos en

él como 30 ihformes de una página, o seis informes de cinco páginas, parece relativamente

manejable. Tomemos cualquier proyecto cuya motivación nos falla y convirtámoslo en

mlnitareas; luego, abordémoslas una por una'

7A

Consejos para realizar una act¡vidad física en el despacho

1,. Camlnemos siempre que tengamos oportunidacl. Utilicemos las escaleras en lugar del ascensor'

Usemos el lavabo más alejado de nuestro despacho. Caminemos hasta la fotocopiadora en lugar

de pedir a otra persona que nos haga el favor.

Hagamos algunos ejercicios senciltos de estiramiento. Pueden ser estiramientos de cuello (girar Ia

cabeza en semicírculo), elevaciones de piernas (elevar una pierna por vez hasta ponerla en

paralelo con el suelo y sostenerla en esta posición durante unos segundos), extensiones de brazos

(elevar un brazo por vez sobre la cabeza y alcanzar el lado opuesto)' Si-tenemos problemas de

columna u otros, consultemos con nuestro médico antes de hacer cualquiera de estos ejercicios.

Levantémonos del escritor¡o a la hora de la comida, visitemos, el café o bar de la esquina para

beber alguna cosa. Como mínimo, cam¡nemos hasta la máquina de agua más distante'

Si nuestro despacho es totalmente privado, podemos hacer algunos ejercicios más vigorosos,

tales como saltos o footing sin desplazamiento.

2.

)J.

4.

2. Hacer un seguimiento de nuestro camportomiento' Las pautas de comportamiento son

tendencias a actuar o acciones que realizamos Una y otra vez Si las so metemos a un

seguimiento y examinamos de qué manera afectan nuestra motivación, podemos decidir cuáles

deseamos mantener y cuáles queremos descartar'

Hagamos varios ejemplos en una tabla para determinar la eficacia de cada comportamiento'

Anotemos las posibles correcclones de nuestra conducta-

Ser más selectivo con la

gente a Ia que Pido

consejo. Elegir a aquellos

con los que suelo estar de

acuerdo 0 que no se

ofendan si no sigo su

consejo.

Me tomó mucho tiemPo.

Al final me harté de ir de

una puerta a otra. Así que

dejé de hacerlo, Y quedé

muy mal con la gente al

no seguir su consejo.

Consumió muchotiempo. Rara vez

hice lo que me

a co nsej a ron.

Pedir consejo a un

montón de gente.

Tomar notas de lo que

creo que formará Parte de

la introducción, Pero no

escribirla sino aI final.

Postergo eternamente su

redacción, porque sé que

al final tendré que volver

a hacerla.

Al final tengo que

reescribirla casi Porcompleto.

Escribir la

introducción antes

de redactarcualquier otrasección.

N inguno.

Una vez las he

organizado, me estimulanporque me dan la

sensación de que la

redacción va a ser coser Y

cantar..., sencillamentesieo las fichas.

Acabo con pilas de

fichas que organizarTomar un montónde notas en fichas.

En lugar de andar de un

lado a otro, utilizar

cualquiera de las técnicas

motivadoras, desde hacer

ejercicio hasta utilizar las

reafirmaciones

La ansiedad me

desa lienta.No consigo hacer

nada; me hace

sentir más frustrado

Andar de un lado a

otro en el

despacho.

71

Un cuadro como éste nos aYuda a

que obtenemos de cada Pequeña

trabajo.

Amigos Comprensivos, Familiares y Colegas

En la sección anterior hemos aprendido algunas técnicas y actividades muy eficaces para generar y

mantener la motivación; pero a veces no bastan..., necesitamos ayuda del exterior' No hay nada

más duro, difícil y desalentador que el encontrarnos solos ante una situación penosa'

En esta sección aprenderemos a desarrollar relaciones mutuamente motivadoras' a obtener Ia

motivación necesaria de estas relaciones y a corresponder'

o Cómo desarrollar relaciones de motivación mutua

Fijemos en nuestra mente las personas a las que podemos acudir en busca de ayuda' Sucesos

relativamente insignificantes como el rechazo de un plan en el que hemos trabajado semanas' o

acontecimientos importantes como un despido. El hecho de estar preparados, para sobrevivir y

superar los contratiu.por, además de evitar que nos den miedo los contratiempos'

Al desarrollar relaciones de motivación mutua es necesario determinar qué es lo que esperamos de

losdemás,yaquedeotromodonosabríamosaquiénesqueremosennuestroequipo.

1. Qué buscor. Las tres características principales de nuestras relaciones motivadoras son la

confianza, la idoneidad y la disponibilidad. La clave es la confianza, porque cuando pedimos

ayuda nos hacemos vulnerables; para revelar nuestra vulnerabilidad' necesitamos qUe la otra

persona sea alguien en quien podamos confiar, alguien que se preocupe por nosotros, que no

se aproveché de la situación, que respete la confidencialidad y que sólo quiera lo mejor para

nosotros.

La idoneidad también es importante, porque si una persona no es capaz de responder a

nuestras necesidades, no podrá ayudarnos'

AvecessólonecesitamosaalguienqUesepaescuchar.Talvezsólo,puedaresponderdiciendo:"Esto debe ser muy duro para ti" o algo similar'

A veces necesitamos a alguien que nos dé consejos concretos sobre cómo ir del punto A al

Punto B'

En otras ocasiones podemos necesitar a una persona cariñosa y comprensiva que se prodigue

en elogios: ,,Eres to-n inteligente. Tienes tanto experiencia. !ncluso si fotta este plan, lo próximo

vez tendrás éxito"

La disponibilidad es un aspecto de gran en el desarrollo de nuestras relaciones' porque si la

gente no es accesible no podrá ayudarnos'

averiguar qué nos motlva Y que no'

tarea cumPlida nos emPuja hacia la

La motivación adiclonal

conclusión exitosa del

1')

Tengamos en cuenta que estas relaciones no son entidades formalmente constltuidas'

Z. eué pedir. Cuando nos enfrentamos a una crisis, con frecuencia perdemos nuestro sentido de

la perspectiva y nuestra capacidad para resolver problemas. Otras personas nos pueden ayudar

dándonos un sentido de la perspectiva.

para ayudarlos a hacerlo, necesitamos decirles qué está ocurriendo exactamente. Es necesario

decirles qué es lo que pensamos acerca de la situación, y preguntarles qué opinan'

Aunque querernos que nuestro grupo nos sirva siempre de respaldo, hagámosles saber que

estamos perfectamente preparados y que deseamos hacer lo mismo por ellos'

3. Cómo corresponder. La reciprocidad es la base de cualquier relación sólida' Se trata de

relaciones de apoyo y motivación mutuos'

La reciprocidad no siempre tiene que darse con la misma moneda' Puede que recibamos'

consejo y lo retribuyamos con una cena en casa. Lo importante es que ninguno de los miembros

de Ia relación se slenta utilizado, explotado o manipulado'

Ahora nos ocuparemos de otros individuos de los que podemos extraer motivación' se les

encuentra con facilidad, y siempre están disponibles y dispuestos a ayudar' Y no necesitamos darles

nada a cambio.

Los "Mentores Emocionales"

si podemos pensar en una persona a quien quisiéramos tener en, nuestra vida laboral, un héroe

que nos inspire, ésta es Ia persona que debemos elegir como "mentor emocional"'

Lo fundamental al elegir esta persona es que nos motive. Pensar en nuestro mentor emocional

refuerza nuestra confianza, entusiasmo, tenacidad, resistencia y optimismo. He aquí la forma de

sacar el máximo provecho de nuestro mentor emocional'

Como con otras respuestas condicionadas, al cabo de un tiempo ya no tendremos que contarnos la

historia motivadora; bastará pronunciar el nombre o evocar la imagen de nuestro mentor para

poner en marcha el proceso de motivación'

Nuestro Entorno

La mayoría de nosotros no tiene mucho control sobre su entorno laboral, sin embargo en nuestras

manos está la posibilidad de hacer unas cuantas cosas para dar al lugar de trabajo un carácter más

motivador. A veces, lo que esto quiere decir, sencillamente, es hacerlo menos desalentador' Las

tres áreas las que nos ocuparemos son (1) convertir nuestro lugar de trabajo en un espacio sano (2)

rodearnos de objetos motivadores y (3) organizar nuestro lugar de trabajo de forma que nos

beneficie en lugar de perjudicarnos.

73

o Hacerlo Io más sano Y útil Posible

Del mismo modo que nuestra salud puede ejercer una gran influencia sobre nuestro nivel de

motivación, el medio ambiente también afecta nuestra conducta' Cuando decimos entorno nos

referimos al aire, la luz, Ios sonidos y objetos que nos rodean en el trabajó'

o Respirar aire timpió. Por lo general no notamos cuando' el aire que respiramos es limpio y

fresco, pero sÍ nos damos cuenta cuando no lo es' lmaginémonos entrando en una sala de

reuniones llena de humo o el despacho sin ventilar de un empleado que no se ducha

frecuentemente. O la reunión que súbitamente cambia de tono cuando la gente empieza a

bostezar y a adormilarse. La causa suele ser el aire viciado' desprovisto de oxígeno' aunque a

veces puede ser una temperatura demasiado elevada

Consejos para sacar provecho de nuestro mentor emocional

1. Elijamos como mentor a un individuo que nos resulte extraordinarl'I:1.:T:l^"iOI;

; :il:H:TI;'J;:"to motivador de ra vida de esa persona, v revivámosro a menudo. podría ser

stephen Hawking descubriendo sus teorías de los agujeros negros' o Michacl Jordan escuchando el

rugido del público. Cuando nos contemos la historia de ese momento a nosotros mismos' incluyamos la

mayor cantidad posible de detalles de modo que podamos sentir en carne propia la experiencia'

3. Evoquemos a menudo a nuestro mentor. cuanto más evoquemos a nuestro mentor y revivamos un

momento de inspiración en la vida de dicha persona, más fácil le resultará a nuestro mentor provocar

en nosotros sentlmientos de motivación' lmaginemos que estamos enclaustrados en nuestro trabajo'

agobiados por infinitas responsabiliaaaes, i't-t'putus de salir del pantano' Evoquemos entonces el

momento en que Nelson Mandela fue finalmente liberado de la prisión después de 28 años de

cautiverio, e imaginemos la alegría que debió sentir al caminar por las calles de Johannesburgo como

hombre libre. Podríamos decirnos: "Nelson se tomó la vida día a día' sabiendo que iba a triunfar' Me

tomaré el trabajo de tarea en tarea, y sé que triunfaré"

La Occupational safety and Health Administration (osHA) exige la instalación obligatoria de

sistemas adecuados de ventilación en los grandes despachos'

Aunque en nuestros días en muchos despachos no se puede fumar' en algunos sí se puede' Si

sentimos que elhumo deltabaco afecta nuestr" motivación (por no mencionar nuestra salud)'

Si somos lo bastante afortunados como para tener ventanas' abrámoslas siempre y cuando

nuestros compañeros de trabajo no se opongan, nos lo permita el tiempo y la calle no sea

demasiado ruidosa.

También los olores tienen un efecto sobre la motivación' Probablemente hemos notado que si

estamos en una habitación que huele mal, es casi imposible concentrarse en nada que no sea el

malolor.Porotraparte,posiblementehayamosnotadolainfluenciapositivaquelasfraganciasagradables tienen sobre nuestro estado de ánimo'

o sintonizar con los sonidos positivos y elimínar los negativos' El sonido afecta nuestro nivel de

estímulo. Al elegir los sonidos adecuados y eliminar los perjudiciales, incrementamos nuestra

energía motivadora. Podríamos haber tenido un día muy irregular' en que no podemos poner

en movimiento nuestra energía Y, Por consiguiente, nuestro rendimiento es pobre' Luego

74

sub¡mos al coche, encendemos el radio

adrenalina.

casete y sentimos algo así como una inyección de

Un par de cosas a tener en cuenta a la hora de elegir la música: definitivamente no nos

interesará un hilo musical, ya que está concebido para tranquilizar y no para estimular'

Asimismo,ciertostiposdemúsicaclásicatienendiversosefectos.Algunosestudiossugieren,por ejemplo, que lVlozart incrementa la agudeza mental. La música barroca COn menos de 60

compases por minuto pue-den ayudar a fomentar la concentración' Probemos distintos tipos de

música para averiguar cuáles producen mejores resultados'

Los despachos están llenos de sonidos. Muchos de ellos no son más que ruidos tolerables'

mientras que otros pueden llegar a ser sumamente irritantes'

sacar provecho de la luz. En 1982, el doctor Al Lewy, de la universidad de oregon' y el doctor

Norman Rosenthal, del lnstituto Nacional de salud Mental' dirigieron una serie de

investigaciones que demostraron hasta qué punto nuestra motivación se puede ver afectada

por la luz. Examinaron a un gran número de individuos que se deprimían durante los meses de

invierno debido a la ausencia de rayos ultravioreta (LTV) en contacto con el lóbulo occipital del

cerebro.DenominadoSAD(seasonalaffectivedisorder'odisfunciónafectivaclimática)'esteestado mentar se cura fácirmente con una dosis de ruz ultravioreta (UV)- si tenemos luz natural

dejémosla entrar siempre que no nos ciegue o adormezca'

Loscolorestambiénafectannuestramotivación.Cadacolornosafectademaneradistinta.Elrojo, por ejemplo, acelera nuestros latidos y eleva nuestra presión sanguínea' mientras que los

azules y los verdes tienden a tranquilizarnos' El amarillo fomenta la creatividad y Ia

comunicación, el verde mejora la concentración y el rojo da energía' Experimentemos para ver

qué nos va mejor. Aunque probablemente no podremos pintar las paredes de nuestro despacho

del color que queramos, tal vez podamos colgar tapices o afiches con los colores que deseamos

a nuestro alrededor.

Rodearse de Objetos Motivadores

Delmismomodoqueunafotodenuestroplatofavoritonospuedeabrirelapetito'unretratocle nuestro mentor emocional ó una frase inspiradora pueden elevar nuestra motlvación'

otramaneradehacerqueelambientedetrabajonosmotiveesutilizandoapUntesvisualesynotas recordatorios. Pero no nos sentiremos permanentemente deprimidos al ver la misma

nota durante días.

organizar el ambiente laboral de modo que nos beneficie en lugar de perjudicarnos'

El entusiasmo por hacer un trabajo puede durar muy poco si el lugar de trabajo no está

orientado a la comodidad y Ia, accesibilidad' cualquier cosa que podamos hacer para organizar

nuestro ambiente de trabajo con elfin de motivarnos valdrá eltiempo y el esfuerzo'

75

Cómo enfrentarnos a los Contratiempos y sacar ventaja de ellos

Todos hemos experimentado verdaderos contratiempos en determinados momentos de nuestra

carrera. La persona emocionalmente inteligente no sólo sabe qué hacer ante los contratiempos'

sino que suele sacarventajas de ellos. En esta sección veremoscómo nos afectan los contratiempos

ycómopasarportodassusetapasdesdeelrevéshastasuaprovechamiento.

Cómo nos Afectan los Contratiempos

Un contratiempo es un desvío del curso trazado, un estorbo al progreso' Ejemplos de situaciones

quepuedenCausaruncontratiemposonunapobreevaluacióndelrendimiento,Iacancelacióndeun proyecto, el rechazo de un ascenso y un despido'

ElímpetuqUenosimpulsabasedetieneenunparoforzoso.NuestramotivaciónCaeenpicado.Nuestra autoestima toca fondo. probablemente experimentamos todas las emociones negativas

imaginables: rabia, depresión, miedo, ansiedad, etcétera' Según la gravedad del contratiempo'

puede que la experiencia negativa afecte otras áreas de nuestra vida: la familia' las amistades y las

actividades no laborales'

Cada persona responde de forman distinta a un mismo contratiempo' Lo que diferencia a unos de

otros es la capacidad de recuperación. Lo que hace que una persona sea más resistente que otra no

es un gen especial, sino la capacidad de procesar y utilizar de forma productiva las emociones

generadas por la experiencia del contratiempo'

1. Recorrer los etapas que vdn del contratiempo d su dprovechamiento' Por Io general

experimentamos un contratiempo como una pérdida' Aunque la velocidad con la que

superamos un contratiempo y la manera en que lo hacemos varía de un individuo a otro' las

etapas por las que hemos de pasar son comunes: incredulidad' rabia' deseo de volver atrás'

depresión, aceptación, esperanza y actividad positiva' Más adelante las analizaremos con mayor

detenimiento; por ahora basta con reconocer que es necesario experimentar y afrontar cada

etapa, pasando con éxito de una a otra'

A medida que consideramos las distintas etapas, aprendemos a sintonizar con ellas y a discernir

qué herramientas y habilidades podemos utilizar para progresar con éxito de una etapa a otra'

Etapa 7: tncredulidad. "No me puede estar pasando esto' No me lo puedo creer'" La

' incredulidad, la primera etapa de un contratiempo, cumple una función importante: actúa

como amortiguador entre el impacto de enterarnos que se ha producido algún tipo de crisis y el

torrente de emociones poderosas que se desata después'

La otra capacldad que hay que aplicar aquí es la que consiste en armonizarnos con nuestros

sentimientos.Perounodelosprincipiosdelainteligenciaemocionalesquedebemosestarabiertosalossentimientosnegativostantocomoalospositivos.

Lacapacidaddelainteligenciaemocionalquepodemosutilizaraquísellama'.negaciónpositiva". como la incredulidad, nos permite retrasar el momento de enfrentarnos a la

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situación. Cuando estos pensamientos se vuelven demasiado estresantes, hay que decirnos "Sé

que tendré que enfrentarme a esto, pero pensaré en ello más adelante".

Lo que estamos haciendo es darnos tiempo para reagrupar y manejar nuestras emociones

Reconocer la realidad del contratiempo y los sentimientos que han sido generados, y evaluar

objetivamente la situación después, son los primeros pasos productivos en el camino hacia la

recu pe ra ción.

Etapa Z: lra. Hemos empezado a enfrentarnos a la realidad de la situación, pero también nos

estamos diciendo cosas como: "Esto es tan injusto. Han cometido un grave error. Detesto Ia

manera como hacen las cosas en esta empresa". Nos quejamos, sentimos cólera y a menudo

nos enemistamos con los demás justamente cuando lo que necesitamos es su apoyo.

Lo primero que nos conviene hacer es utilizar todas las técnicas aprendidas desde el uso de

diálogos interiores positivos hasta Ia relajación. Para evitar estallidos emocionales y reducir

nuestro nlvel de ansiedad, podríamos realizar alguna actividad física.

Luego, puesto, que la ira es una señal de que algo anda mal, debemos echar un vistazo a la

situación para averiguar qué es lo que no funciona y qué dirección queremos tomar a partir de

ahí.

Etapa 3: Deseo de volver atrás. El deseo de volver atrás es un poco como la etapa de Ia

incredulidad en la medida en que sirve como amortiguador e impide que nos estrellemos con la

situación estresa nte.

La manera más eficaz de manejar esta etapa es reconociendo que, en efecto, nos gustaría

volver a los viejos tiempos, pero que eso es imposible Y preguntarnos después: ¿cómo puedo

volver a encarrilar la situación?", la respuesta consiste eh tomar alguna medida productiva.

Etapa 4: Depresiónproductivas mientras

Puede resultar abrumador comprender que debemos tomar medidas

nos sentimos mal en nuestra piel e inseguros para la toma de decisiones.

Esta etapa es el mayor obstáculo en el camino a la recuperación porque los sentimientos y

pensamientos depresivos se juntan para crear una sensación de apatía y desesperación.

Las técnicas, para superar con, éxito esta etapa también nos resultan familiares' Busquemos a

nuestros amigos, familiares ycolegas en busca de aliento, consejo y ayuda para Ia resolución de

problemas. Utilicemos reafirmaciones motivadoras. Recurramos a nuestro diario de

sentimientos ya que es muy importante ser conscientes de nuestros sentimientos depresivos.

A medida que avanzamos por esta etapa, adquirimos conciencia de que hemos topado con un

contratiempo y de que hemos sufrido una pérdida. Ya no Io negamos con incredulidad o ansias

por volver al pasado. Lo hemos experimentado, hemos resuelto tomar medidas positivas y

estamos listos para seguir adelante.

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Etapa 5.: Aceptación. Al entraren esta etapa empezamos a recuperar nuestra confianza porque

sabemos que lo peor ya ha pasado. Nuestra rabia y depresión han, quedado atrás y la

motivación empieza a volver. Aceptamos que nuestra situación laboral anterior ya no existe y

que nos enfrentamos a una nueva.

En esta etapa necesitamos concentrarnos en nuestras metas y deseos' y planificar una

estrategia para hacerlos realidad. Debemos utilizar nuestra más elevada autoconciencia para

armonizarnos con nuestros deseos'

Etapa 6: Esperanza. Empezamos a recobrar el optimismo. Tenemos Una meta importante en

mente, sabemos qué pasos debemos dar para llegar a ella y nos sentimos razonablemente

seguros de que llegaremos. Nuestra eSperanza noS proporciona el nivel de estímulo necesario

para pasar a la siguiente etaPa.

Etapa 7: Actividad positiva. Por fin estamos tomando medidas y realizando acciones que

encarrilan nuestra actividad. Nos sentimos con energía, animados y listos para hacer lo que

haga falta con tal de seguir al nuevo camino. En una palabra, prácticamente hemos recuperado

la motivación. Para garantizar que no flaquee la motivación, conviene dividir las tareas en mini

tareaS, revisar nuestro comportamiento de vez en cuando y utilizar nuestra capacidad para

resolver problemas para generar respuestas nuevas y eficaces a cualquier dificultad que pudiera

surgir.

Aunque estas siete etapas pudieran estar escasamente relacionadas con cualquier cosa que

pudiéramos haber experimentado o estemos experimentando, es útil saber de antemano que

existen etapas previsibles por las que uno debe pasar para ir del contratiempo al desenlace

positivo, que hay capacidades que nos ayudan a transitar por cada una de ellas y que' utilizándo'las

adecuadamente, por lo general podemos superar cualquier contratiempo' El solo hecho de saber

esto ya nos motiva.

Recordemos que:

Lo curlosos de los contratiempos es que socavan la motivación y, sin embargo, ies precisamente

motivación lo que necesitamos para superar los contratiempos! Así que después de padecer un

contratiempo y sufrir un periodo de falta de motivación, sólo hace falta repasar y poner en práctica

todo lo que hemos aprendido sobre la motivación'

Hacernos expertos en automotivarnos, desarrollar un alto grado de autoconciencia y aprender a

manejar nuestras emociones son las tres formas que hemos explorado para ayudarnos a

incrementar y apllcar nuestra inteligencia emocional'

o Nosotros mismos (nueStros pensamientos, nUestra respuesta moral' nuestro comportamiento;

ya debemos estar familiarizados con todos estos conceptos)'

o Amigos compresivos, familiares y colegas (a los que suelo llamar "nuestro equipo A")'

o Un "mentor emocional" (una persona real o ficticia)'

o Nuestro entorno (el aire, Ia luz, los sonidos y otros estímulos en eldespacho)'

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Actividades a Desarrollar

Al iniciar este capítulo veremos el video "What the bleep do we know?" para ampliar las

posibilidades de acción dentro de la materia, deberás presentar un resumen de este video con

comentarios que tú creas conveniente sobre este tema Q si es de tu alcance una ampliación a este

tema. Además empezaremos con el capitulo 9 y 10 del Libro "La Quinta Disciplina", escríta por

peter Senge, que serán entregados con anterioridad, además de un cuadro de aplicación a tus

condiciones, donde identificarás los factores de los Comportamiento lndividual descubiertos en ti,

que deberás entregar alfinal de este capítulo.

Asimismo deberás continuar con tu documento con una sintesis (tu resumen) de la teoría anterior +

tus apuntes de clase + las investigación + Aplicaciones. Los resultados de los trabajos presentados

por tíy tus compañeros deberás pulirlos e introducirlos a tu documento.

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