Upload
vantu
View
220
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓNMENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTIVO Y TALENTO HUMANO DELOS DOCENTES EN LAS ESCUELAS ARQUIDIOCESANAS
Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación.Mención Gerencia de Organizaciones Educativas
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta Rondón
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, febrero de 2014
RECONOCIMIENTOS
Se desea hacer público un reconocimiento a quienes contribuyeron a la realización
de esta investigación.
A mi tutora Dra. Doris Salas de Molina, por las orientaciones suministradas en
cada una de las etapas de la realización de esta investigación demostrando idoneidad
intelectual.
A las Autoridades Académicas y Administrativas de la Maestría de Educación
Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas, especialmente a todos sus gerentes,
por su apoyo y orientaciones académicas y administrativas
A todos mis facilitadores y compañeros de estudio, con quienes compartí
experiencias académicas que serán inolvidables especialmente a la Lcda. Ulbir Díaz.
A los Directivos y Docentes integrantes de la muestra en las Escuelas
Arquidiocesanas, por haber proporcionado los datos de esta investigación.
INDICE GENERAL
Pág.
FRONTISPICIO......................................................................................................... ii
VEREDICTO ............................................................................................................. iii
RECONOCIMIENTOS............................................................................................... iv
ÍNDICE GENERAL .................................................................................................... v
ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................. viii
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................................ xi
RESUMEN ................................................................................................................ xii
ABSTRAC ................................................................................................................. xiii
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 16
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema .............................................................................. 20
1.2. Formulación del Problema.................................................................................. 24
1.3. Objetivos de la Investigación.............................................................................. 24
1.3.1. Objetivo General....................................................................................... 24
1.3.2. Objetivos Específicos ............................................................................... 24
1.4. Justificación de la Investigación ......................................................................... 25
1.5. Delimitación de la Investigación ......................................................................... 26
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación....................................................................... 28
2.2. Bases Teóricas................................................................................................... 39
2.2.1. Competencia Gerenciales del Directivo.................................................... 39
2.2.1.1. Competencias Humanas ............................................................. 51
2.2.1.1.1. Trabajo en Equipo........................................................ 52
2.2.1.1.2. Motivación al Trabajo................................................... 55
2.2.1.1.3. Relaciones Interpersonales ......................................... 60
2.2.1.2. Competencias Administrativas .................................................... 62
2.2.1.2.1. Realización de la Planificación..................................... 63
2.2.1.2.2. Ejecución de la Organización....................................... 64
2.2.1.2.3. Acción de Dirección ..................................................... 65
2.2.1.2.4. Controles Establecidos ................................................ 66
2.2.1.3. Competencias de la Acción Directiva .......................................... 70
2.2.1.3.1. Desarrollo del Liderazgo Gerencial.............................. 70
2.2.1.3.2. Desarrollo de la Comunicación .................................... 73
2.2.1.3.3. Asesoría Administrativa ............................................... 76
2.2.2. Talento Humano del Docente ................................................................... 80
2.2.2.1. Método de Desarrollo para Personas .......................................... 86
2.2.2.1.1. Autodesarrollo del Docente.......................................... 89
2.2.2.1.2. Coaching del Personal ................................................. 92
2.2.2.1.3. Codesarrollo del Educador .......................................... 93
2.2.2.2. Transformación Institucional........................................................ 94
2.2.2.2.1. Cambios en el Personal ............................................... 96
2.2.2.2.2. Transformación Profesional ......................................... 97
2.2.2.2.3. Desarrollo Sociocultural ............................................... 99
2.2.2.3. Procesos del Talento Humano .................................................... 101
2.2.2.3.1. Selección de Talento Humano ..................................... 103
2.2.2.3.2. Acciones de Formación ............................................... 105
2.2.2.3.3. Evaluación del Desempeño ......................................... 107
2.3. Definición de Términos Básicos ......................................................................... 109
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo de Investigación.......................................................................................... 114
3.2. Diseño de la Investigación.................................................................................. 115
3.3. Población y Muestra ........................................................................................... 116
3.4. Variables del Estudio.......................................................................................... 117
3.5. Instrumentos de la Investigación ........................................................................ 118
3.5.1. Cuestionario Competencias Gerenciales.................................................. 119
3.5.1.1. Validez y Confiabilidad del Cuestionario Competencias
Gerenciales ............................................................................................................... 119
3.5.2. Cuestionario Talento Humano del Docente .............................................. 121
3.5.2.1. Validez y Confiabilidad del Cuestionario Talento Humano .......... 121
3.6. Tratamiento Estadístico...................................................................................... 122
3.7. Procedimientos del Estudio ................................................................................ 123
CAPÍTULO IV. RESULTADOS DEL ESTUDIO
4.1. Análisis de los Datos .......................................................................................... 126
4.2. Discusión de los Resultados .............................................................................. 146
CONCLUSIONES...................................................................................................... 153
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 155
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 156
ANEXOS............................................................................................................................. 162
A. Cuestionario: Competencias Gerenciales (Primera Versión)............................... 163
B. Cuestionario: Competencias Gerenciales (Segunda Versión) ............................. 170
C. Cuestionario: Competencias Gerenciales (Tercera Versión)............................... 177
D. Instrumento para la Validación de Contenido ....................................................... 183
E. Validez y Confiabilidad del Cuestionario ............................................................... 190
F. Cuestionario: Talento Humano de los Docentes (Primera Versión)..................... 194
G. Cuestionario: Talento Humano de los Docentes (Segunda Versión) .................. 201
H. Cuestionario: Talento Humano de los Docentes (Tercera Versión) .................... 207
I. Instrumento para la Validación de Contenido......................................................... 213
J. Validez y Confiabilidad del Cuestionario................................................................ 218
INDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1. Operacionalización de la Variable ............................................................ 112
Cuadro 2. Distribución de la Población, según sus características ........................... 116
INDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Distribución de Medias Aritméticas del Trabajo en Equipo, por Ítem eIndicador................................................................................................... 126
Tabla 2. Distribución de Medias Aritméticas de la Motivación al Trabajo, por Íteme Indicador................................................................................................ 127
Tabla 3. Distribución de Medias Aritméticas de las Relaciones Interpersonales,por Ítem e Indicador.................................................................................. 127
Tabla 4. Distribución de Medias Aritméticas de la Dimensión CompetenciasHumanas, por Indicador ........................................................................... 128
Tabla 5. Distribución de Medias Aritméticas de la Realización de la Planificaciónpor en Equipo, por Ítem e Indicador ......................................................... 129
Tabla 6. Distribución de Medias Aritméticas de la ejecución de la Organización,por Ítem e Indicador.................................................................................. 130
Tabla 7. Distribución de Medias Aritméticas de la Acción de Dirección, por Íteme Indicador................................................................................................ 130
Tabla 8. Distribución de Medias Aritméticas de los Controles Establecidos, porÍtem e Indicador........................................................................................ 131
Tabla 9. Distribución de Medias Aritméticas de las CompetenciasAdministrativas, por Ítem e Indicador ....................................................... 132
Tabla 10. Distribución de Medias Aritméticas del Desarrollo del LiderazgoGerencial, por Ítem e Indicador ................................................................ 133
Tabla 11. Distribución de Medias Aritméticas del Desarrollo de la Comunicación,por Ítem e Indicador.................................................................................. 133
Tabla 12. Distribución de Medias Aritméticas de la Asesoría Administrativa, porÍtem e Indicador........................................................................................ 134
Tabla 13. Distribución de Medias Aritméticas de las Competencias de la AcciónDirectiva, por Indicador............................................................................. 135
Tabla 14. Distribución de Medias Aritméticas de la Variable CompetenciasGerenciales, por Dimensión ..................................................................... 136
Tabla 15. Distribución de Medias Aritméticas del Autodesarrollo del Docente, porÍtems e Indicador ...................................................................................... 137
Tabla 16. Distribución de Medias Aritméticas del Coaching del Personal, por Íteme Indicador................................................................................................ 137
Tabla 17. Distribución de Medias Aritméticas del Codesarrollo del Educador, porÍtem e Indicador........................................................................................ 138
Tabla 18. Distribución de Medias Aritméticas de los Métodos de Desarrollo paraPersonas, por Indicadores y Dimensión ................................................... 139
Tabla 19. Distribución de Medias Aritméticas de los Cambios en el Personal, porítem e Indicador........................................................................................ 140
Tabla 20. Distribución de Medias Aritméticas de la Transformación Profesionalpor, ítem e Indicador................................................................................. 140
Tabla 21. Distribución de Medias Aritméticas del Desarrollo Sociocultural, porítem e Indicador........................................................................................ 141
Tabla 22. Distribución de Medias Aritméticas de la Transformación Institucionalpor, Indicadores y Dimensión ................................................................... 142
Tabla 23. Distribución de Medias Aritméticas de la Selección de personas porítem e Indicador........................................................................................ 143
Tabla 24. Distribución de Medias Aritméticas de Formación del Docente por, íteme Indicador................................................................................................ 143
Tabla 25. Distribución de Medias Aritméticas de la Evaluación del Desempeñopor ítem e Indicador.................................................................................. 144
Tabla 26. Distribución de Medias Aritméticas del Proceso del Talento Humano...... 144
Tabla 27. Distribución de Medias Aritméticas de la Variable Talento Humano delDocente, por Dimensión ........................................................................... 145
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1. Representación Gráfica de la Dimensión Competencias Humanas porIndicador................................................................................................... 129
Gráfico 2. Representación Gráfica de la Dimensión CompetenciasAdministrativas, por Indicador .................................................................. 132
Gráfico 3. Representación Gráfica de la Dimensión Competencias de la AcciónDirectiva, por Indicador............................................................................. 135
Gráfico 4. Representación Gráfica de la Variable Competencias Gerenciales porDimensiones............................................................................................. 136
Gráfico 5. Representación Gráfica de la Dimensión: Métodos de Desarrollo parael Personal en el Trabajo por Indicador.................................................... 139
Gráfico 6. Representación Gráfica de la Dimensión: Transformación Institucionalpor Indicador ............................................................................................ 142
Gráfico 7. Representación Gráfica de la Dimensión: Proceso del Talento Humanopor Indicador ............................................................................................ 145
Gráfico 8. Representación Gráfica de la Variable: Talento Humano de losDocentes por Dimensión .......................................................................... 146
Arrieta, Rosa Edelmira. COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTIVO Y ELTALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES EN LAS ESCUELASARQUIDIOCESANAS. Trabajo de Grado para optar el título de Magíster Scientiarum enEducación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas, en la Universidad delZulia, Facultad de Humanidades y Educación .División de Estudios para Graduados.Maracaibo, Venezuela, 2014. p. 221.
RESUMEN
Esta investigación tuvo como finalidad, determinar el nivel en el cual se mantienen lascompetencias gerenciales del directivo y el talento humano de los docentes en lasEscuelas Arquidiocesanas de la Parroquia Venancio Pulgar y Antonio Borjas Romerodel Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Se sustentan las variables en los enfoquesde Meneses, A. (1999) y Barney, A. (1991). El estudio según el método, fue de tipodescriptivo- explicativo, por lo que fue necesario seleccionar una muestra de 128sujetos, distribuidos en 36 gerentes y 92 docentes. A los primeros, se les administró elcuestionario: Competencias Gerenciales del Directivo, cuyos valores de validez deconstrucción, fue entre tc= 2,21 y tc= 3,10 para 12 grados de libertad y t teórica= 1,782con una confiabilidad de r= 097 y a los segundos, se les aplicó el cuestionario: TalentoHumano del Docente, logrando los puntajes de tc= 2,13. y tc = 4,22, con igual gradoslibertad y t teórica, estableciéndose una confiabilidad de r= 092. Tabulada la terceraversión de cada cuestionario, se aplicó el tratamiento estadístico, calculándose mediasaritméticas. Sus resultados establecieron valores de X = 2,86 puntos para lascompetencias gerenciales, sustentadas por X = 2,77 puntos de las competenciashumanas; X = 2,93 puntos en las administrativas y X = 2,89 de la acción directiva; entanto que el talento humano del docente obtuvo X = 2,77 puntos fundamentada en X =2,89 puntos para método de desarrollo para personas: X = 2,71 puntos. Detransformación institucional y X = 2,73 puntos. En el proceso de talento humano. Entreuna de su conclusiones se puede resaltar, que los directivos de las EscuelasArquidiocesanas tienen un nivel suficiente de competencias gerenciales y los docentesregistraron un adecuado talento humano, por lo que se sugiere a estos educadores,mantenerse en los niveles antes referido.
Palabras clave: Competencias Gerenciales. Talento Humano. Escuelas.
Correo Electrónico: [email protected]
Arrieta, Rosa Edelmira. MANAGEMENT SKILLS OF DIRECTING AND HUMANTALENT OF TEACHERS IN SCHOOLS ARCHDIOCESAN. Trabajo de Grado paraoptar el título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia deOrganizaciones Educativas, en la Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades yEducación .División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela, 2014. p. 221.
ABSTRACT
This investigation had as purpose; determine the level in which Venancio Pulgar andAntonio Borjas Romero of the Municipality are kept the managerial competitions of theexecutive and the human talent of the teachers in the Schools Arquidiocesanas of theParish Maracaibo of the State Zulia (1991) sustain the variables in Meneses'sapproaches, A. (1999) and Barney, A. (1991). The study by the method was descriptive- explanatory type, so it was necessary to select a sample of 128 subjects, divided into36 managers and 92 teachers. At first, they were administered the questionnaire:Management Skills Steering, whose values of construct validity, was given between 2.21and tc = tc = 3.10 for 12 degrees of freedom and t theoretical = 1,782 with a reliability ofr = 097 and the second, we applied the questionnaire: Teachers Talent, achievingscores tc = 2.13. And tc = 4.22 with degrees of freedom equal to yt theoretical,establishing a reliability of r = 092. Tabulated the third version of each questionnaire, thestatistical treatment was applied, calculating arithmetic means. Their results establishedvalues X = 2.86 points for management skills, supported by X = 2.77 points humanskills; Points X = 2.93 and X = 2.89 administrative directive of action; while humantalent teacher obtained X = 2.77, X = 2.89 points based on points for methoddevelopment for individuals: X = 2.71 points. Institutional transformation y X = 2.73points. In the process of human talent. Among one of his conclusions can highlight thatmanagers Archdiocesan Schools have a sufficient level of managerial skills andteachers noticed a suitable human talent, so these educators suggested, maintained atthe levels referred to above.
Keywords: Management Skills, Talent Human, Schools
E-mail: [email protected]
INTRODUCCIÓN
Esta investigación tuvo como finalidad, determinar el nivel en el cual se mantienen
las competencias gerenciales del directivo y el talento humano de los docentes de las
Escuelas Arquidiocesanas de las Parroquias Venancio Pulgar y Antonio Borjas Romero
del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Este propósito se compadece con el
señalamiento del Ministerio del Poder Popular para la Educación (2010), al reconocer
que estos aspectos, constituyen factores decisivos para el logro de las políticas
educativas en la República Bolivariana de Venezuela.
En ese contexto de ideas, el Ministerio del Poder Popular para la Educación (2010:
12), también reportó, que "las escuelas básicas venezolanas necesitan mantener en
alto nivel el desarrollo de las competencias gerenciales y el talento de los docentes en
el manejo de los sistemas de información científica en la divulgación del conocimiento,
para que se responda a las exigencias de la construcción del saber”; propiciador de los
mecanismos de participación, con un protagonismo de base diversa, en función del
conocimiento.
A partir de esa referencia, se infiere que ese reporte constituye un reto y un
compromiso para los gerentes, docentes e investigadores de las escuelas venezolanas,
por cuanto tienen la responsabilidad de dar cumplimiento a las políticas educativas del
Estado, orientadas a la aplicación de los mecanismos conducentes al logro de la
transferencia del saber, para la representación del conocimiento.
Tales políticas, requieren y propugnan, en parte, cambios en las competencias de
los gerentes, llamados a practicar las funciones de la administración en lo relativo al
mantenimiento del saber, reorientando el desarrollo de actividades propias de la
conducción de la organización y unificación del esfuerzo institucional, fundamentado en
el talento humano de los docentes, para que se tenga una suficiente participación en las
tareas propias del conocimiento.
Desde esa perspectiva, se requiere de los autores señalados de las escuelas
arquidiocesanas, que se encarguen de aplicar y mejorar la educación, sobre los
17
enfoques de la base del procesamiento de las competencias humanas, administrativas
y de acción directiva, para que los docentes puedan demostrar sus talentos en función
de métodos de desarrollo de personas, transformaciones institucionales, así como la
divulgación del conocimiento, en función de la capacidad para interactuar con las
tecnologías de información, transferencia, intercambio de experiencia y publicación del
conocimiento, buscando la participación en el cumplimiento de las normas, haciendo
uso del ordenador para el manejo de la información y comunicación, atendiendo el
saber en función de su generación.
Dentro de esos enfoques y requerimientos, se insertó esta investigación, la cual se
sustentó teóricamente en las tendencias de los Enfoques Teóricos de las Competencias
Gerenciales de Meneses, A. (1999), referido por Zabala, P. (2009), relacionadas con las
competencias humanas, administrativas y de acción directiva y de la Teoría del Talento
Humano de Barney, A. (1991), basada en los métodos de desarrollo de personas,
transformación institucional y proceso del talento, cuyos postulados están en
concordancia con la capacidad para interactuar con el intercambio de experiencias,
implicando tomar previsiones, en la continuidad, flexibilidad y valoración del ser
humano.
Se siguió la orientación metodológica de la vía descriptiva- explicativa de campo,
en la modalidad cuantitativa, con la selección de una muestra de gerentes y docentes
de las escuelas antes referidas. Las respuestas emitidas por tales sujetos en los
cuestionarios se procesaron estadísticamente con el Programa SPSS, Versión 12, para
el cálculo de Medidas de Tendencia Central, entre estas, la Media Aritmética; Medidas
de Variabilidad, como la Varianza, Desviación Estandar y t de Student, como Prueba de
Significación Estadística. Logrado esto, se efectuaron los análisis correspondientes, se
discutieron los resultados, emitiéndose posteriormente, las conclusiones y
recomendaciones.
En la organización del informe de esta investigación, se planificaron cuatro
capítulos: el primero, el problema, con las secciones: planteamiento del problema,
formulación del mismo, objetivos, justificación y delimitación de la investigación; el
segundo, denominado marco teórico, se estructuró con los antecedentes del estudio, la
18
fundamentación teórica y definición de términos básicos; el tercero, identificado como:
marco metodológico, se integró con el tipo de investigación, diseño, población y
muestra, instrumentos y técnicas de recolección de datos, tratamiento estadístico y
procedimientos del estudio y el cuarto, resultados de la investigación, presenta una el
análisis de los datos, discusión de resultados, conclusiones y recomendaciones.
19
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
19
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
19
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
20
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema
Las demandas actuales en el ejercicio de la gerencia de las organizaciones
educativas, plantean la necesidad de desarrollar nuevas capacidades o competencias
gerenciales de los directivos en los cuadros funcionales y operativos de las diferentes
dependencias y el talento humano del docente, para efectuar cambios en el desempeño
de quiénes las integran.
En ese contexto de ideas, el desarrollo de actividades técnicas docentes y
administrativas de la educación básica, enmarcadas en el campo científico de las
ciencias de la educación y la socialización del conocimiento, debería tener su
fundamento en la demostración de un conjunto de competencias gerenciales de los
directivos y el talento humano de los educadores, para abordar la complejidad de los
procesos de la administración y gestión, así como para el logro de la participación del
en el desarrollo social, político y económico del país
Desde esa perspectiva, en los años más recientes se han visto en las
organizaciones educativas, cambios acelerados en la demostración de las
competencias gerenciales de los directivos y desarrollo del talento humano del docente,por la globalización del conocimiento y la introducción de nuevas tecnologías. Estas
transformaciones, han modificado sustancialmente las estructuras organizacionales,
permitiéndoles que sean con menos niveles de jerarquías, más horizontales y flexibles,
por lo cual los educadores se desenvuelven en múltiples tareas, dando su apoyo allogro de los objetivos formulados.
Lo expresado precedentemente, ha permitido la revalorización de la dimensión
humana en las organizaciones educativas, pues todas las características de una
21
organización exitosa, tienen un factor común: nacen y resultan de las personas, en
función de sus conocimientos, habilidades y actitudes. De sus comportamientos
dependerá que pase a formar parte de esta categoría, de lo contrario, desparecerá.
Según Stephen, A. (2008: 29), “las empresas exitosas reconocen el talento humano y
saben cómo desarrollar las competencias gerenciales”.
En ese ideario, las competencias gerenciales de los directivos en las
organizaciones educativas de acuerdo con Berrueta, B. (2011:21), se han convertido en
América Latina en la “herramienta impulsadora encargada de orientar los procesos de
gestión, hacia una práctica laboral efectiva, en procura de la obtención de una mayor
productividad, para lo que se hace indispensable, el desarrollo del talento humano de
los docentes”.
Por lo anteriormente referido, de acuerdo con Aldana, R. (2012:34), “las
competencias gerenciales del directivo, deben estar sujeta al aprendizaje continuo del
hacer laboral, esencialmente en los contextos en los cuales se evidencie la atención a
las exigencias del desarrollo de procesos competitivos”; sin embargo Rivas, M.
(2012:14), reportó:
Algunos gerentes de organizaciones educativas de Latinoamérica, no tienenlas competencias gerenciales propias del cargo, especialmente las humanas,administrativas y de acción directiva, que les permita el cumplimiento dedeterminadas metas, para enfrentar el desarrollo científico, tecnológico ydirigir el talento humano de sus docentes.
En ese sentido, las competencias gerenciales desarrolladas por ciertos directivos
de escuelas en Latinoamérica, pareciera según lo antes expresado, que no reflejan el
enorme interés existente en el sector educativo, por aplicar la gerencia porcompetencias, como una herramienta indispensable para profundizar el desarrollo e
involucramiento de su capital humano, que según Lozano, E. ( 2009), “ tampoco se le
otorga la relevancia a la integración de sus componentes, el saber hacer
(conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poderhacer (factores situacionales y de estructura de la organización)”.
No obstante a ese señalamiento, Chacón, T. (2011:18), destacó: las competencias
gerenciales de los directivos de escuelas en Latinoamérica, “no se reflejan en las
22
perspectivas humanas, administrativas y de dirección, para el logro del trabajo en
equipo, incremento de relaciones interpersonales y factores motivacionales, orientadas
a promover el talento humano”.
Sobre la base de lo antes referido, esa situación también se evidencia en las
escuelas básicas venezolanas, específicamente en el Estado Zulia, Municipio
Maracaibo, en las Parroquias Venancio Pulgar y Antonio Borjas Romero, en lo referente
a las instituciones Arquidiocesanas, donde pareciera que algunos directivos, según
Verde, P. (2010:19), “no muestran las competencias gerenciales humanas, requeridas
para el desarrollo del trabajo en equipo, motivando e incrementando las relaciones
interpersonales, así como las administrativas en función de la planificación,
organización, dirección, control, liderazgo, comunicación y asesorías requeridas”.
Además dichos directivos de educación básica, deben conducir sus competencias
gerenciales, hacia el logro de la transformación sustancial que el Estado se ha fijado en la
programación del conjunto de Políticas y Estrategias, instauradas para el periodo 2013-
2019, que según el Ministerio del Poder Popular para la Educación (2013: 17),” se orientan
a efectuar los cambios del sistema educativo y dentro de éste, se tiene la escuela como
centro del quehacer comunitario, garantizándose el derecho a una educación de calidad”.
Estos cambios, se deben enfocar en convertir la escuela en un movimiento social, que
promueva la movilización colectiva de la comunidad, para hacerle frente a las necesidades
y problemas de la colectividad en el mejoramiento de su calidad de vida.
Sobre lo anteriormente expuesto, Castillo, P. (2013:21), señalo:
El desempeño del directivo y del docente de la escuela básica venezolana sehace cada día un tanto complejo, porque el Estado en el nuevo ProyectoEducativo Nacional establece líneas de acción, con estrategias para el logrodel desarrollo local sustentable o sostenido, sin lograr previamente lascompetencias gerenciales requerida de quienes dirigen los centroseducativos y de los docentes para que demuestren el talento humano en laparticipación de ese desarrollo.
Analizándose tal posición, se debe destacar, que dicho Proyecto podría ser interesante
y muy trabajado por los expertos del Estado, pero si los directivos de las escuelas básicas no
lo asumen con la demostración de competencias gerenciales suficientes, no se tendrá la
23
posibilidad de conectarse con los requerimientos para el desarrollo local, ni la demostración
de los aspectos humanos, administrativos y acción directiva.
Quizás la situación planteada, sea generada de acuerdo con Soto, S. (2009:32),
“por el mantenimiento de la rutina laboral y la ausencia de las transformaciones que se
deben efectuar a las competencias gerenciales”, que requieren del esfuerzo tendente al
logro del trabajo en equipo, desarrollo de procesos administrativos en un contexto de la
demostración del liderazgo educativo y asesoramiento administrativo al personal
docente, porque estas son comportamientos fundamentados en la experiencia,
conocimientos y capacidades emocionales, asociadas al campo laboral.
Por otra parte, dicha situación en las Escuelas Arquidiocesanas, pareciera estar
afectando el desarrollo del talento humano de los docentes, porque el
vertiginoso cambio impuesto a las competencias gerenciales de los directivos, implica
transformaciones, en las nuevas tendencias del trabajo, exigiendo el uso de
una tecnología cada vez más cambiante e imponiendo un reto progresivamente
creciente para las instituciones, con el fin de enfrentar los retos de los adelantos
científicos y tecnológicos, requiriéndose, contar con un contingente humano integrado,
sólidamente formado, motivado, comprometido y actuando coordinadamente, para que
se aplique todo su potencial al logro de los objetivos.
Considerándose lo antes indicado, el talento humano del docente, “pareciera
mantenerse en circunstancias en las cuales, no se evidencia el desarrollo de métodos
para incrementar el auto desarrollo, coaching y codesarrollo del educador tendentes a
generar cambios en la institución, en los ámbitos sociales y culturales” Méndez,´ O.
(2010:21), sustentados en los procesos de una mejor integración académica,
fomentada por la profundización del conocimiento, descubrimiento de habilidades y
actitudes en beneficio de la organización; sin embargo, en diversas oportunidades este
talento, no se toma en cuenta para el mejoramiento organizacional.
Por el anterior señalamiento, se debe indicar que la falta de un nivel suficiente
de las competencias gerenciales de algunos directivos de las Escuela
Arquidiocesanas del sector antes mencionado, pudiese ser la causa de la escasa
24
demostración del talento humano de los docentes, porque “la unidad de dirección y
coordinación del desarrollo de actividades deben marchar a la par de los procesos
integradores, por medio de los cuales los educadores toman parte activa en la
realización de tareas” Lozano, E. (2009: 21), evitando desvíos con respecto a la
planificación preestablecida.
En atención a esa problemática planteada, para solventarla de acuerdo con
Rosas, G. (2011), se han ejecutado los talleres: Una Mejor Gerencia, la Gestión
Educativa, Cómo aprovechar la Experiencia Académica y el Mejoramiento de laAutoestima; sin embargo, tanto las competencias gerenciales de los directivos como el
talento humano del docente, se mantienen en un nivel no deseado, por lo que se ha
estimado oportuno realizar un estudio, mediante el cual se verifique el nivel real en el
que se desarrollan estas variables.
1.2. Formulación del Problema
Atendiéndose la situación problemática planteada, se formuló la interrogante que
le otorgó a este estudio la direccionalidad respectiva: ¿Cómo determinar los niveles delas competencias gerenciales de los directivos y el talento humano del docente de las
Escuelas Arquidiocesanas de las Parroquias Venancio Pulgar y Antonio Borjas Romero
del Municipio Maracaibo del Estado Zulia?
1.3.Objetivos de la Investigación
1.3.1. Objetivo General
Determinar el nivel en el cual se mantienen las competencias gerenciales del
directivo y el talento humano de los docentes de las Escuelas Arquidiocesanas de las
Parroquias Venancio Pulgar y Antonio Borjas Romero del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia.
1.3.2. Objetivos Específicos
Detectar el nivel de las competencias gerenciales del directivo, fundamentadas en
aquellas de naturaleza humana, administrativas y de acción directiva en las Escuelas
25
Arquidiocesanas de las Parroquias Venancio Pulgar y Antonio Borjas Romero del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Verificar el nivel del talento humano de los docentes basado en los métodos para
personas, transformación institucional y procesos de este talento en las Escuelas
Arquidiocesanas de las Parroquias Venancio Pulgar y Antonio Borjas Romero delMunicipio Maracaibo del Estado Zulia.
1.4. Justificación de la Investigación
La justificación de una investigación está dada por los posibles aportes prácticos,
teóricos y metodológicos que se obtendrían en función de los resultados obtenidos
(Chávez, 2007).
Aceptando esa posición, se podría señalar que el aporte de carácter práctico
estuvo inmerso en la obtención de una medida de las competencias gerenciales del
directivo y el talento humano del docente en las Escuelas Básicas Arquidiocesanas del
sector de las Parroquias Venancio Pulgar y Antonio Borjas Romero del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia, en momentos en que el Estado Venezolano, como política,
orienta las acciones educativas hacia una participación comunitaria socialista, en el
marco de un proceso de construcción de una democracia social.
Esa participación, desde la escuela básica nacional, planteada en el Proyecto
Educativo Nacional, como promotor de la definición de un perfil educativo, requiere
entre otros aspectos, determinar una medida de los directivos en cuanto a las
competencias gerenciales del directivo y el talento humano del docente, porque
sobre la base de éstas, se tendría una valoración de los niveles referidos, que son
elementos necesarios para la ejecución de las acciones educativas que se
pretenden lograr.
En ese mismo, sentido se requiere de una medida de esas variables en las
escuelas básicas, porque estas deberán concentrar sus esfuerzos para el desarrollo
de las políticas institucionales, como elementos que pudiesen contribuir en la
construcción de una escuela básica comunitaria.
26
Sobre la base de los señalamientos anteriores, radicaría el aporte práctico de ésta
investigación, como respuesta a una acción del gobierno escolar planteada en el
Proyecto Educativo Nacional. También es oportuno destacar, que el nuevo paradigmaeducativo, como vía del nuevo estado docente, busca elevar la calidad de la educación,
con el desarrollo de competencias gerenciales, que deberá promover el talento humano
del educador.
El aporte teórico está presente en este estudio en los análisis críticos plasmados,
en los cuales se reflejan posiciones coincidentes y contradictorios de diversos
investigadores, así como el criterio independiente de la autora de esta investigación,cuyos reportes están contenido en distintas fuentes y en esta investigación aparece en
un sólo documento.
El aporte metodológico, se centraría en el logro de la aplicación de procedimientosy técnicas enunciadas para el desarrollo de cada una de las etapas de la investigación,
sobre los cuales se refleja el seguimiento propio del desarrollo del tipo de investigación.
Asimismo, se adoptaron y aplicaron las normas establecidas por la Universidad del
Zulia, para la realización del Informe del estudio.
1.5.Delimitación de la Investigación
Esta investigación estuvo inmersa en el área general de conocimientos: Gerencia
de Organizaciones Educativas y dentro de ésta, como área específica, se tienen: LasCompetencias Gerenciales del Directivo y el Talento Humano de los Docentes de las
Escuelas Arquidiocesanas.
Para la realización de la investigación, fue necesario seleccionar una muestra de
directivos y docentes de las Escuelas Arquidiocesanas Bicentenario del Nacimiento del
Libertador y María Auxiliadora de la Parroquia Venancio Pulgar y Olegario Villalobos de
la Antonio Borjas Romero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia de la RepúblicaBolivariana de Venezuela.
La investigación tuvo una duración aproximada, según el manejo de la
investigación, desde febrero 2012 hasta Enero 2014.
27
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
27
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
27
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
28
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se incluyen los antecedentes de la investigación,
fundamentación teórica, variables del estudio y definición de algunos términos.
2.1.Antecedentes de la Investigación
Las variables objeto de estudio fueron: las competencias gerenciales del directivo
y el talento humano de los docentes, sobre las cuales se han efectuado diversas
investigaciones, cuyos resultados no son concluyentes. Algunas se analizaron en forma
independiente, en conjunto o combinadas con otras y en la elaboración de propuestas
específicas.
Los antecedentes, constituyen resultados de otros estudios similares a la
investigación que se efectúa, construidos sobre la base de análisis críticos, en los
cuales de acuerdo con Chávez, N. (2007:116), “se debe hacer referencia al autor, año,
propósito, sustentación teórica, metodología ejecutada, incluyendo: muestra,
instrumentos utilizados, validez de construcción y confiabilidad, tratamiento estadístico
seguido, resultados y una de sus conclusiones, conjuntamente con el cotejo de estos
y aporte proporcionado”. Son parte fundamental de la investigación, puesto que
muestra una visión de los estudios realizados anteriormente, como parte de un
contexto de análisis, sobre los aspectos antes indicados.
Sobre lo expresado precedentemente, se debe destacar, que tales aportes se
toman después de efectuarse el señalado cotejo, basado en la comparación de
resultados y conclusiones de las indagaciones analizadas, conjuntamente con las
determinadas por el investigador que realizó el análisis crítico, para el establecimiento
de coincidencias y contradicciones. Este es realmente, el verdadero propósito de los
29
antecedentes del estudio, que se hacen hablar posteriormente en función de los
resultados y por lo menos una de las conclusiones que se emitan. Por lo tanto, es
erróneo reportarlo individualmente por cada estudio, con base en cada investigación;
sin embargo ciertos miembros de jurados y tutores de investigaciones, exigen que se
redacte uno por uno.
Lo antes expresado sobre los antecedentes de la investigación, no es tarea fácil
realizar tal comparación, porque “se deben lograr hallazgos de investigaciones de la
misma variable y agruparlas en función de las dimensiones e indicadores, por la
amplitud de los contextos teóricos, para que se puedan detectar las coincidencias y
contradicciones” Chávez, N. (2007: 116, 118). Por esto, se puede destacar que los
antecedentes y su presentación, tienen una metodología específica, que se ha de
tomar en cuenta.
Sobre ese particular, Burgos, L. (2008), realizó el estudio titulado: LasCompetencias Gerenciales de los Directivos. En este estudio de investigación, el autor
destacó como propósito, verificar las competencias, humanas, administrativas y de
acción directiva, bajo el enfoque del pensamiento de la gerencia y los conceptos, que
debe manejar el gerente moderno, por la globalización de la economía que generórápidos cambios en los mercados mundiales para la flexibilidad necesaria en la
actuación con eficiencia en el logro de la creación de competencias a futuro. Sustento la
variable en los enfoques teóricos de Smith (1994).
Se siguió la metodología descriptiva explicativa, con una muestra seleccionada de
22 gerentes de escuelas, quienes respondieron un cuestionario, sobre las
competencias gerenciales cuya validez de construcción estuvo representada por
tc=2,10 y tc=2,86, para 12 grados de libertad, tt= 1,782 y un nivel de probabilidad de
0,1. Se reporta una confiabilidad de r=0,89, catalogada de alta confiabilidad. Entre sus
resultados se indica un nivel de X = 2,98 puntos para la variable, sustentada en los
valores de las dimensiones, competencias humanas, representadas por la obtención
de: X = 2,76 puntos; para las competencias administrativas X = 2,65 puntos y las
competencias de acción directivas X =3,54. Entre una de las conclusiones se indica
que las competencias gerenciales de los directivos se mantienen en un nivel suficiente.
30
Al efectuarse un análisis crítico de esa conclusión y compararse con la de otros
estudios señalados por ciertos investigadores, se detectó, que ese nivel suficiente,
registró coincidencia con los estudios de Lanz, J. (2006) y Morán, K. (2005); mientras
que fue contradictoria con las emitidas por Conrrad, O. (2007) y Solórzano, E. (2006),
porque señalaron haber detectado un nivel inadecuado en cuanto al desarrollo y
demostración de las competencias gerenciales.
El posible aporte de esas cinco investigaciones, estaría en la sustentación teórica
de las competencias gerenciales, mediante las cuales se destacan diversos tipos y
diferentes enfoques teóricos de investigadores, que convergen en sostener la
necesidad de fortalecer al gerente de una organización, con respecto a las
capacidades, actitudes e idoneidades, que todo directivo debería demostrar, porque se
está dentro de un mercado cada vez más competitivo y por esto, se debe generar una
clara definición del cómo posicionar la organización de manera futurista, con estrategias
que sean competitivas en el tiempo, orientadas siempre a satisfacer al usuario.
Asimismo, ese aporte derivado de planteamientos teóricos, permitieron
visualizar cómo una organización puede ser proactiva en vez de reactiva en la
formulación de su futuro, logrando la ejecución y evaluación de acciones
conducentes hacia el logro de sus objetivos de manera eficiente, proyectando el
desarrollo de competencias gerenciales, cuya demostración, motive a los empleados
a trabajar en forma exitosa.
Otras investigaciones sobre las competencias gerenciales se enfocaron a verificar
las de carácter técnico. Entre algunas de estas, se tiene el estudio de Ollarves, M.
(2008), identificado: Competencias Técnicas Gerenciales del Directivo, cuyo propósito
se orientó a detectar el manejo de personal, gestión del tiempo y el manejo económico
financiero. Se fundamentó teóricamente en los supuestos de McClelland (2000).
Se ejecutaron las etapas del método descriptivo, con una selección aleatoria de 18
sujetos, a quienes se les administró un cuestionario, de validez de construcción entre
tc= 1, 89 y tc=254, para 12 grados de libertad y un nivel de probabilidad de 0,1 y su
confiabilidad fue de r= 0,91, establecida de alta confiabilidad. Los resultados estuvieron
31
dados por una media aritmética X = 2,95 puntos, colocada en el nivel aceptable. Entre
una de las conclusiones se reporta: los gerentes investigados desarrollan y demuestran
las competencias técnicas en el desarrollo de sus actividades.
Al realizarse un análisis crítico, producto de la comparación de esa conclusión con
otras reportadas en otros estudios y efectuado el cotejo correspondiente, se evidenció
coincidencia con las investigaciones de Carpio, H. (2007) y Verde, P. (2006); sin
embargo fue contradictoria con las reportadas por Olmo, C. (2007), Pineda, E. (2005) y
Roldan, S. (2006), en virtud de que se señaló haber obtenido niveles inaceptable en las
competencias técnicas del gerente.
El aporte de ese grupo de investigaciones, estuvo dado en que le permitió al
investigador la profundización del conocimiento sobre las competencias técnicas del
gerente, que no abarca tan sólo el manejo de personas, gestión del tiempo, manejo
económico financiero; sino también, la lectura e interpretación de información
estadística y estados financieros, etiqueta personal y social, manejo del correo
electrónico, software, coaching y prensa en los medios de comunicación social. Las
competencias técnicas gerenciales o de gestión, están asociadas en el campo laboral
por destrezas y son básicamente, procesos aprendidos a través de la formación regular
y algunas experiencias ligadas a la conducción de organizaciones.
Otras investigaciones sobre las competencias gerenciales del directivo, se
estudiaron en combinación con otras variables. Al respecto se puede resaltar la
efectuada por Albarrán, D. (2009), denominada: Las Competencias Gerenciales y el
Manejo de la Red Telemática, cuyo propósito fue verificar los comportamientos
asociados a la experiencia, los conocimientos y las capacidades emocionales. Se
sustentó en los enfoques teóricos de Mederos (2002) y Roterdan (1997).
Se aplicó una metodología descriptiva, con una muestra aleatoria seleccionada de
20 gerentes, a quienes se les administró un cuestionario, con una validez de
construcción dada por valores de tc=2,34 y tc=2, 77, para 12 grados de libertad, tt=
1,782 y un nivel de probabilidad de 0,1. Se reporta una confiabilidad de r=0,96,
catalogada de alta confiabilidad.
32
Entre sus resultados se indica un nivel de X = 2,64 puntos para la variable,
sustentada en los valores de las dimensiones, representadas por la obtención de: X =
2,62 puntos para las competencias experienciales; X = 2,83 puntos en las
competencias de conocimientos y X =2,47 puntos en las competencias emocionales.
Entre una de las conclusiones se indica que las competencias gerenciales de los
directivos se mantienen en un nivel adecuado.
Al efectuarse un análisis crítico de esa conclusión y compararse con la de
otros estudios, se detectó, que ese nivel adecuado registró coincidencia con los
estudios de Ares. B. (2008) y Berrueta, D. (2005); mientras que fue contradictoria con
las emitidas por Loaiza, X. (2009) y Villa, G. (2007), porque señalaron haber detectado
un nivel inadecuado en cuanto al desarrollo y demostración de las competencias
gerenciales.
El aporte de esos estudios radicaron en que en conjunto, permitieron para la
investigadora, la profundización del saber con respecto a diversas posiciones de
investigadores, entre los cuales existe casi un acuerdo en cuanto a que las
competencias gerenciales tienen tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el
querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores
situacionales y de estructura de la organización). Como puede notarse abarcan un
contexto amplio en su investigación.
En atención a ciertos estudios vinculados con las propuestas sobre las
competencias gerenciales, se tiene el de Rodríguez, A. (2008), quien realizó la
investigación: Un Plan de Carrera de Gerencia, con Base en un Modelo de Perfiles deCompetencias como Proceso Integral en el Desarrollo del Recurso Humano, cuyo
propósito fue hacer una propuesta, para proveer a la organización elementos y propios,
que permitieran un manejo efectivo del desarrollo profesional. No reportó la
sustentación teórica específica.
Para lograr ese propósito, se realizó una investigación de tipo no experimental,
transeccional descriptiva, utilizando como herramienta de recolección de datos la
entrevista no estructurada, aplicada al personal gerencial de la Unidad de Recursos
33
Humanos, además de un cuestionario y el análisis documental a una muestra de
gerentes de servicio. La validez de contenido, se verificó con un juicio de siete (7)
expertos en el área de estudio gerencial.
La información recolectada en una entrevista sobre el proceso en
estudio, condujo al establecimiento del plan de carrera para los gerentes de
servicios. Entre algunos de los resultados, se destacaron el perfil de competencias que
da lugar a un desempeño superior, a saber: competencia técnica (capacidad y
experiencia), habiéndose seleccionado el pensamiento analítico, pensamiento
conceptual, pensamiento creativo, las competencias de negocio (impacto y logros
alcanzados) calidad de trabajo, flexibilidad, y las competencias humanas
(valores) seleccionándose trabajo en equipo, dirección efectiva, liderazgo y alto
desempeño.
El plan describió el propósito general, objetivos, las fases de la implantación, así
como las responsabilidades inherentes al proceso, además de la conceptualización de
las diferentes competencias. No se establecen coincidencias y contradicciones de los
resultados y conclusiones, tampoco se presentan análisis en conjunto de los aportes;
sin embargo se debe señalar, que en parte el aporte para efecto de este estudio,
estaría dado en el señalamiento de tales competencias.
Asimismo, ese aporte derivado de planteamientos teóricos, permiten visualizar
cómo una organización puede ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de
su futuro, logrando la ejecución y evaluación de acciones conducentes hacia el
logro de sus objetivos de manera eficiente, proyectando el desarrollo de
competencias gerenciales, cuya demostración, motive a los empleados a trabajar
en forma éxitos.
Los resultados de ese estudio de investigación, plantearon dos retos importantes,
el primero, es el cambio cultural de la función directiva en la administración pública, otro
elemento importante a resaltar en el modelo es que se requiere gran capacidad de
liderazgo en todos los niveles jerárquicos, para generar confianza y credibilidad en la
gestión realizada. Si esto no se da es muy difícil que el nivel directivo conduzca a la
34
acción y la motivación al cambio en las prácticas gerenciales que se requiere en los
funcionarios.
El segundo reto, fue considerar que la función directiva, en las entidades públicas,
se desarrolla con un enfoque integral, considerando al ser humano como el eje central
de su actividad. En conclusión, este modelo contribuye al desempeño institucional, a la
consolidación de la gerencia por resultados, al mejoramiento en la toma de decisiones,
al fomento de la participación ciudadana y al establecimiento de procesos de
información para la ciudadanía, de manera oportuna.
Esta investigación, presenta un aporte muy significativo para este estudio, ya que
permitió conocer el desarrollo de cinco (5) competencias gerenciales como es el ciclo
del proceso administrativo para el sector público, la incorporación de las normatividad y
los diferentes sistemas de control interno, gestión de la calidad, desarrollo
administrativo, planeación, financiero, presupuestal y medición. Por otra parte se
observa cómo se apertura los espacios para estimular la inteligencia, desarrollar valores
culturales y nutrir el tejido social en la búsqueda de mejores condiciones de vida en
beneficio común, donde la formación de profesionales requiere estar a la vanguardia de
la operatividad organizacional para satisfacer la demanda académica y social de las
comunidades.
La investigación realizada por Lobo, D. (2008), denominada: El Talento Humano
del Docente de Escuela. Su propósito fue el diseñar un modelo de lineamientos para
reforzar el talento Humano del educador en el ejercicio de la docencia.
Se realizó un tipo de investigación, según el método descriptivo en la modalidad
documental, porque se efectuó sobre la base de revisión de fuentes de información,
sobre enfoques teóricos del deber ser del referido talento. Planificada la propuesta
indicada, se organizó atendiéndose como factores estructurales: introducción,
conceptualización, objetivos, justificación y lineamientos para el desarrollo del talento
académico del educador de escuela y entre una de las conclusiones se reportó las
instituciones de educación, no tienen arraigada la puesta en marcha de los métodos de
desarrollo de personas, transformación institucional, procesos del talento, influencia
35
interpersonal, habilidades para dirigir grupos, procesos de comunicación y flexibilidad
perceptiva que les permita lograr la estructuración de situaciones académicas.
En ese sentido, sobre la base de la literatura consultada no fue posible
constatar coincidencias y contradicciones como propuestas de investigación; sin
embargo, se encontraron otros estudios que analizaron el talento humano en
función de tales factores, pero ejecutando las investigaciones con una metodología
diferente.
Al respecto Camejo, F. (2010), investigó: Talento Humano y las Actitudes
Académicas del Docente de Escuela, cuyo propósito se orientó a determinar el nivel de
comportamiento de los métodos de desarrollo personal, transformación institucional y
proceso del talento en los docentes.
La variable talento humano, la fundamentó en los enfoques de la Teoría del
Talento Humano de Barney, A. (1991), y las actitudes en Schemedt (1978), cuyo
postulado principal enunciado destaca que no existe un único estilo, característica o
rasgo válido del talento que este depende del conocimiento y la situación en la cual le
corresponde ejercerlo.
Se ejecutó un estudio según el método de tipo descriptivo de campo en la
modalidad cuantitativa, con una muestra de 46 docentes a quienes se les administró el
cuestionario de igual denominación que la variable, para determinar el nivel de los
indicadores: métodos de desarrollo de personas, transformación institucional y el
proceso del talento y para las actitudes, influencia interpersonal, flexibilidad perceptiva y
comunicación. Los valores reportados del cuestionario talento humano, para la validez
discriminante fueron entre tc =2, 12 y tc=3,25 para 20 grados de libertad y un nivel de
probabilidad de tc = 1,725 y tc = 2,12, y una confiabilidad por las dos mitades de r =
0,89, catalogado de alta confiabilidad, sin corregir. Se empleó como método de
corrección el de Spearman-Brown, con un coeficiente de correlación de r=0,94.
Entre los resultados se reportó una media aritmética global de X = 2,76 puntos
distribuido en métodos de desarrollo con X = 2,68 puntos, transformación institucional
36
X = 2,72 puntos y proceso del talento X = 2,91 puntos. Entre una de las conclusiones
se destacó: el talento académico del docente, se encontraba en elevado nivel; sin
embargo, se debían mejorar las comunicaciones entre los educadores poseedores de
conocimientos en el más alto nivel.
Sobre ese particular, al cotejarse esa conclusión con otros estudios, se pudo establecer
que se encontraron congruencia con las emitidas en las investigaciones de Ortiz, B. (2007),
Mercado, S. (2008) y Calelo, M. (2009); no obstante, se encontraron incongruencias con lo
señalado en los estudios de Avendaño, G. (2007) y Rojas, R. (2006), porque reportaron que
el talento académico entre los educadores es de bajo nivel, debido a que la influencia
interpersonal y las habilidades para manejar grupos del saber no se desarrolla.
Romero, L. (2011), realizó la investigación: Los Cambios Organizacionales y el
Talento Humano del Docente de Escuela, cuyo propósito se orientó a detectar los
cambios, sobre la base del uso del computador, habilidades para conducir grupos de
investigación y destrezas en la publicación de artículos científicos. La variable talento
humano, la fundamentó en los enfoques teóricos de Lippit (1975), sobre los estilos de
talento. Según el método ejecutado, el estudio fue holístico, con un total de 36
informantes claves a quienes se les administró una entrevista estructurada sobre el
dominio del saber investigativo, conducción de grupos hacia la realización de
indagaciones y formación de grupos para hacer publicaciones científicas.
Entre una de las conclusiones destacó: los educadores, desarrollan un talento
medianamente aceptable, porque el comportamiento de los miembros del grupo de
docentes no es participativo y se nota resistencia a la conducción hacia el hacer
investigativo. No se lograron hallazgos congruentes ni incongruentes con otros reportes
de investigación analizados.
Se debe señalar, que las investigaciones analizadas en los antecedentes del
estudio, en conjunto, le proporcionaron a la investigadora, conocimientos de los
distintos enfoques teóricos, metodología seguida, específicamente el logro de
resultados y conclusiones diversas, que no han sido congruentes, por lo que se tomó la
decisión de efectuar un nuevo estudio.
37
De tal manera, que los aportes son valiosos para construir el marco teórico de este
estudio, que permite ampliar conceptos, técnicas, elementos, entre otros; así mismo se
evidencia que son muchos los factores que incidan en las competencias gerenciales del
directivo y el talento humano del docente en las escuelas, que influye de forma efectiva
en el logro de los objetivos Por ello es importante la busca constante de efectividad y
eficacia de las acciones o tareas que se emprendan para así garantizar el logro de los
objetivos considerando que los educadores son los encargados de velar por las
instituciones educativas mejorando día a día en su acción pedagógica y por ende
mejorar la educación en el país.
De igual forma, Pelekais, C. y Ferrer, M. (2008), realizaron una investigación sobre
las “Competencias del Talento Humano en la Organización del Futuro”, desarrollada en
la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE) en el Centro de Investigación de
Ciencias Administrativas y Gerenciales.
El tipo de investigación fue descriptivo, correlacional bajo la modalidad de campo,
con diseño no experimental transeccional descriptivo. La población estuvo conformada
por 129 directivos y docentes, la muestra fue 71 sujetos. En este orden de ideas, la
recolección de datos se llevó a cabo a través de dos cuestionarios (Perdi) para los
directivos (Perdo) para los docentes, compuesto cada uno por 42 ítems en escala tipo
Licker, con 4 alternativas de respuestas, fueron validados por cinco (5) expertos, la
confiabilidad por el coeficiente Alfa Cronbach, cuyo resultado fue de 0.97 los dos
instrumentos.
Esa investigación plantea que las organizaciones del mundo contemporáneo se
enfrentan hoy a cambios nunca antes imaginadas. De actividades centrales para la
creación de riquezas basada en el capital y trabajo, han pasado a generar valor por la
innovación y las aplicaciones del conocimiento en áreas específicas. El reto será la
productividad en el proceso y el trabajador del conocimiento; elementos que forman
parte del potencial con que ella cuenta para enfrentar los desafíos por superar, en la
época más inestable pero también más dinámica de los últimos tiempos. Ese trabajador
del conocimiento, asumido además como potencial o talento humano le otorga
existencia a la organización.
38
La importancia de lo antes expresado, radica en que manejan la variable de
estudio, competencias del talento humano, indicando que en las instituciones
educativas, deben ser reforzadas de manera que puedan ser efectivas, y es en parte lo
que se pretende con la investigación.
También, Negrette, A. (2008), quien realiza una investigación para optar por el
Título de Magíster en Gerencia Educativa, para la Universidad Rafael Urdaneta,
Titulada “Gestión de Talento Humano y Competencias Gerenciales en las Escuelas
Básicas Nacionales del Municipio San Francisco”. Cuyo objetivo fue determinar la
relación del talento humano y las competencias gerenciales del director de las Escuelas
Nacionales del Municipio San Francisco. Estuvo apoyado en las teorías de Chiavenato
(2009), Barroso (2008), Gento (2009), Robbins (2009), Gómez-Llera y Pin (2008),
Ministerio de Educación Cultura y Deporte (MECD, 2008), Romero (2009), entre otros.
Esa investigación fue descriptiva y correlacional con una modalidad de campo, con
un diseño no experimental y transversal. En tal sentido, la muestra quedó constituida por
127 docentes y 13 directores de los planteles de educación básica del Municipio San
Francisco. Se realizó un cuestionario conformado por 48 ítems con cuatro alternativas de
respuestas. En este orden de referencias explícitas, en cuanto a los requisitos
metodológicos propios de los estudios investigativos, la validez del instrumento se realizó
a través del criterio de 3 expertos, y la confiabilidad se realizó a través del coeficiente Alfa
Cronbach arrojando un valor de r= 0.892. Para finalizar, la técnica de análisis aplicada fue
la estadística descriptiva, específicamente un análisis porcentual y promedio, para medir
la relación entre la variable se aplicó el estadístico r de Pearson.
Asimismo, entre las conclusiones se destaca que al establecer la relación entre las
variables, se encontró que existe una muy baja y estadísticamente significativa, es
decir, la medida que aumentan los valores de la variable gestión de talento humano
aumentan de forma muy baja los valores de la variable competencias gerenciales o
viceversa. Continuando con la descripción de los hechos, en el marco de las
recomendaciones donde se destaca promover estrategias que amplíen el intercambio
de información sobre la tendencia actual de la función directiva, los logros y debilidades
propios de las instituciones establecidas redes de intercambio internas y externas con
39
otros planteles, de educación básica. No se lograron hallazgos de otras investigaciones
para realizar las comparaciones de sus dimensiones e indicadores, por lo tanto no se
lograron coincidencias ni contradicciones.
En términos generales, es importante señalar que la revisión de todas esas
investigaciones antes expuestas, aportaron conocimientos sobre las dimensiones e
indicadores seleccionados en las señaladas para las competencias gerenciales y talento
humano. De igual manera, se debe reportar que la totalidad escogieron el método
descriptivo en sus modalidades cuantitativas y en otras cualitativas, que permitió tomar
decisiones en cuanto a la elección de la metodología, el diseño de instrumentos y la
elección de las técnicas. Además, los elementos comunes, los autores consultados en el
tratamiento de la variable competencia gerencial y fortalecimiento del talento humano.
También es oportuno reportar, que tales conclusiones de esas investigaciones,
pudiesen parecer de poca consistencia, pero aportan al estudio, una contribución
importante desde el punto de vista metodológico, porque en estas se reflejan la manera
como se condujo las competencias gerenciales de los directivos y el talento humano de
los docentes, en cuanto a la aplicación de los procedimientos y técnicas ejecutadas,
fundamentalmente en cuanto a la administración de los instrumentos aplicados en cada
una de las variables indicadas.
2.2.Bases Teóricas
Las bases teóricas comprenden el abordaje de teorías, planteadas por autores
expertos en el área, que lo expliquen o fundamenten, lo que implica un claro y preciso
análisis del tema en cuestión. Para construir las bases teóricas de la investigación
deben realizarse los análisis críticos de cada una de las variables en estudio,
reflejándose posiciones coincidentes y contradictorias, así como el criterio
independiente de la autora de este estudio.
2.2.1. Competencia Gerencial del Directivo
En la educación venezolana, se están viviendo ciertas complejidades, cambios e
incertidumbres en su administración, por lo que el esfuerzo cooperativo del personal en
40
las instituciones de educación básica, debe constituir la base fundamental de las
competencias gerenciales del directivo, para llevar acabo el desarrollo de las
actividades, con el talento humano de los docentes, para el logro de los objetivospreestablecidos.
En ese sentido, se hace importante que dicho personal labore con eficiencia, la
cual depende en parte, de la capacidad de quienes ejercen funciones gerenciales,
considerándose los avances científicos y tecnológicos; así como el desarrollo de los
conocimientos para que se realice una efectiva aplicación del hacer cotidiano y gestión
de recursos requeridos para el desarrollo de la escuela básica.
En esa escuela básica, como en cualquiera organización, el desarrollo de las
competencias gerenciales en el trabajo de los directivos es fundamental, porque debe
responder por el talento humano del personal docente en el logro de resultados,
requiriéndose la cooperación organizada y formal de los individuos que la integran en el
proceso de gerencia.
La gerencia de acuerdo con Morillo, J. (2008) se ha derivado de distintos enfoques
de la administración científica, de sus distintas tendencias. De aquí el surgimiento de
distintos tipos de gerencia, tales como: la estratégica, quinta disciplina y reingeniería.
Se le ha otorgado la categoría de factor clave de las organizaciones.
La gerencia según Morales, L. (2010: 26), es “la habilidad de alcanzar objetivos
predeterminados, mediante la cooperación voluntaria y el esfuerzo de otras personas”.
Ésta conceptualización, coincide con la posición sustentada por Hersey y Blanchard
(1987), citado por Morillo, J. (2008: 3), quienes señalaron en esa misma línea de
pensamiento, que significa “trabajar con y a través de individuos y grupos para el logro
de los objetivos organizacionales”. Al efectuarse un análisis crítico en relación con las
definiciones señaladas, se puede destacar, que la gerencia se ubica como línea
estratégica del desempeño.
La gerencia desde esa aproximación, se ha definido de distintas maneras. En este
sentido, Simón (1980), citado por Collantes, N. (2010: 3), la consideró como “el arte que
41
se inicia dónde termina la ciencia de la administración, constituye un cuerpo de
conocimientos sistematizados, acumulados y aceptados, con referencia a la compresión
de las verdades generales relativas a la administración”. “El arte de la gerencia es la
facultad personal creativa, con el agregado de la habilidad en su desempeño. Es el arte
de las artes, porque organiza y utiliza el talento humano” Beuses, F. (2009: 58). Se
cataloga como un oficio y un cuerpo organizado de conocimientos, a través de los
cuales, se fija el conjunto de reglas o prácticas de forma organizada relativas a la
administración.
La primera definición, envuelve parte de la esencia de la administración,
pero no destaca el elemento primordial que la debe constituir: el factor humano
para la consecución de los propósitos que se puedan concebir. Es este el que
actúa de manera decisiva sobre el elemento material, que son los medios de
producción.
Con respecto a la segunda definición, se nota que se centra el elemento humano,
específicamente en el factor cognitivo, porque utiliza como base el talento y establece el
ingenio. Pone el énfasis en el agregado de la habilidad en su desempeño y esto
significa el hacer las cosas, pero con conocimiento de lo que se hace.
En la tercera definición, se observa congruencia con la anterior, porque se señala
la pericia como término genérico de la destreza, para el logro de los objetivos. Se
resalta el trabajo colectivo o en equipo, por cuanto se enuncia la cooperación y los
esfuerzos de otras personas.
Como se desprende de las definiciones referidas, la gerencia, en los términos
señalados, se aplica a todas las organizaciones, sean éstas educativas, asistenciales,
políticas, de negocios e incluso familiares, las cuales requieren en esencia de las
mismas capacidades gerenciales, según el nivel de estructura organizativa en que
operen.
A partir de esas concepciones, se puede llegar a una definición de lo que es
gerencia, en la cual se combinan ciencia y técnica para organizar y dirigir recursos
42
(humanos, tecnológicos, materiales, económicos y otros), de la forma más racional,
generando una optimización en el uso de las mismas, para obtener una alta
productividad y eficiencia en las instituciones de educación básica.
En esa óptica de ideas, es evidente que para lograr los propósitos de una institución
educativa, el gerente requiere de la aplicación de ciertas técnicas, mediante las cuales podrá
guiar o conducir los recursos hacia los resultados deseados. Estas técnicas, se han
constituido en instrumentos esenciales del gerente, por cuanto en cada una de su aplicación,
éstas se desarrollan o realizan actividades combinadas, para alcanzar los objetivos previstos.
Al respecto la gerencia es concebida, de acuerdo con Martínez, A. (2009: 18):
Como aquella que se orienta a la realización del proceso administrativo,concebido en función de la ejecución del diagnóstico situacional,planificación, organización, ejecución, control, supervisión y evaluación. Asícomo tan bien la acción directiva, enmarcada dentro del desarrollo de la tomade decisiones, liderazgo, comunicación, autoridad, gestión de recursos,relaciones intra e interinstucionales, vinculados con el clima organizacional yel desempeño laboral.
Esa posición de la gerencia, se considera en función del proceso administrativo y
la acción directiva, como fundamentos básicos que orienta la ejecución que ha de
seguir el gerente “El éxito de esta ejecución, debe enfocarse hacia el logro de la
realización de ese proceso y acción directiva” Prieto, D.( 2009: 35).
En ese contexto, la gerencia tiende a desarrollar un conjunto de procesos
coherentes y diferenciables que guardan que guardan entre sí, una secuencia lógica,
cuya aplicación a grupos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo
cooperativos, a través de los cuales se cumple el proceso administrativo y la acción
gerencial, para alcanzar los propósitos establecidos.
Presentada una visión general de la gerencia, se procede a efectuar algunos
análisis críticos de las competencias gerenciales del directivo de la escuela básica, cuya
demostración, constituye un proceso que se asume conscientemente por parte de los
educadores en cargo de gerencia. “El enfoque de competencias se inicia por los años
1960 según Brundrett (2000), y es denominado enfoque moderno de competencias por
43
Adams (1996) y Brudrett (2000) y es a partir de Boyatzis (1982), que aparece en el
léxico empresarial” Morillo,J.,( 2008:83).
En el mundo del trabajo el concepto de competencia puede tener muchos
significados: tareas, resultados, efectividad, características personales, destrezas y
actitudes, son algunos de los términos asociados. El determinar cuáles son las
competencias que una organización necesita para alinear gente con estrategias, cual es
la mejor forma de desarrollarlas y cómo se evalúan, son planteamientos que deben
realizar y responder los líderes encargados de las organizaciones.
Lo anteriormente expresado, implica definir las competencias que los niveles
gerenciales deben incorporar a su práctica laboral, pues estas son aprendidas y la
persona puede desarrollarlas a través de diferentes estímulos. Las organizaciones
deben establecer mecanismos para medirlas y, así, proyectar su potencial y correcto
desarrollo, porque son comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos
y las capacidades emocionales. Las competencias de gestión están asociadas en el
campo laboral con destrezas gerenciales y son básicamente procesos aprendidos a
través de la vida y convertidos en hábitos mediante comportamientos repetitivos que se
van incorporando en las personas para lograr los resultados que se esperan.
No existe consenso sobre la conceptualización de competencia. Algunos autores
consideran que esa noción surge como parte de un discurso empresarial, con ausencia
de la idea de relación social, siendo una especie de contrapunto al concepto de
evaluación presente en la sociología del trabajo.
Gallart J. (2007), define las competencias gerenciales, como el conjunto de
saberes puestos en juego por los trabajadores para resolver situaciones concretas de
trabajo, configurando una disociación entre competencia y acción, con una exigencia de
determinado conocimiento que oriente esta acción; mientras que Beuses, F. (2009)
considera que existen muchos enfoques que han sido formulados para el concepto de
competencia. Su análisis ha sido hecho por diversos ángulos: por la óptica de las
instituciones de formación profesional, por la perspectiva de los ministerios del trabajo,
por las empresas y también por los sindicatos.
44
El modelo de competencias se confirma como una construcción dinámica que
articula las competencias centrales de la organización y las competencias de los
individuos y grupos, y su impacto en la evolución organizacional.
Morillo, J. (2008) trata de la evolución de la evaluación para el concepto de
competencia, a través de una contextualización general. Afirma que la evaluación
profesional emerge en el escenario contemporáneo como un elemento importante en la
composición de los factores que rigen la competitividad de los países, de las
organizaciones y de los individuos.
Las competencias gerenciales como términos generales, se les considera los
comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos y las capacidades
emocionales. Las competencias de gestión están asociadas en el campo laboral con
destrezas gerenciales y son básicamente procesos aprendidos a través de la vida y
convertidos en hábitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando
en las personas para lograr los resultados que se esperan.: No obstante, éstos
comportamientos, han sido elementos que han generado entre los investigadores, cierta
discusión, porque según Collantes, N. (2010:123):
Las competencias gerenciales del directivo, es preparación del individuo enun tiempo sobre la experiencia adquirida, conocimientos y actitudes enfunción de la gestión, para desplegar habilidades en lo concerniente a dirigiruna organización, en cuanto al cómo realizar las actividades tendentes allogro de un proceso administrativo, una acción directiva y manejo de lasrelaciones, comunicaciones y toma de decisiones entre otros aspectos decontrol organizacional.
Atendiéndose esa posición, se debe señalar que esas competencias, constituyen
actos conscientes del individuo, porque implican para el sujeto cierto interés hacia sus
logros gerenciales. “También se indica que envuelven una preparación científica, que
requiere mayor tiempo, encuadrada en elementos teóricos y prácticos”. Montes, G.
(2009: 33)
Independientemente de esa controversia entre los investigadores, las
competencias gerenciales de los directivos de las escuelas básicas, se puede
conceptualizar como el proceso mediante el cual, el docente en cargo directivo obtiene
45
el saber para desarrollar el conjunto de conocimientos, para mostrar sus competencias,
habilidades y actitudes profesionales, vinculadas con su desempeño laboral. Al
respecto, Becerra, H. (2010), destacó que tales competencias, es aquella orientada por
el docente en ejercicio para conducir la administración y los aspectos académicos
institucionales, en el contexto de la gerencia.
Antes de analizar las competencias gerenciales, se hace indispensable, conocer la
función gerencial de los directivos de las escuelas básica, se ha definido en distintas
investigaciones, en el marco de la literatura respectiva y al respecto Chávez, N. (2006:
21) señaló que es:
El proceso mediante el cual el directivo, profesional de educación adquierelas competencias fundamentales en los conocimientos, habilidades yactitudes para ejecutar las acciones directivas, proceso administrativo,investigación, vinculación con la comunidad y sector productivo, propias delas funciones y tareas que deberá cumplir el ámbito laboral de manera críticay reflexiva, sustentando sobre la base de sustrato ideológico, pertinenciateórica-práctica e idoneidad intelectual.
Según Becerra, H. (2010: 58), “la función gerencial administrativa es la realización
de una serie de tareas que se ha de desarrollar en función de los conocimientos que le
proporcionen el dominio administrativo en su tarea de dirección”. En tanto que
Collantes, N. (2010), la consideró como el conjunto de actividades propias de la práctica
académica administrativa del directivo para conducir y desarrollar la organización con el
esfuerzo del personal.
Sobre ese particular, es oportuno resaltar que para ejercer tales funciones se
requiere de una formación gerencial del directivo de las escuelas básicas, basada en
una capacitación del educador para conducirla en función del desarrollo organizacional,
proceso administrativo acción directiva, manejo de personal e informática.
Al efectuase un análisis críticos sobre esas definiciones de formación gerencial, se
debe destacar, que la primera, presenta una concepción basada en el conjunto de
saberes que debe desarrollar el directivo en función de las tareas que debe cumplir el
gerente educativo, que debe estar sustentada en el sustrato ideológico, pertinencia
teórica-práctica e idoneidad intelectual.
46
Desde esa perspectiva, la autora de este estudio acepta tal posición, porque la
función gerencial del directivo de la escuela básica, debe dirigirse no sólo a la ejecución
de los procesos antes señalados; sino hacia otras actividades destinadas a buscar la
integración de la escuela con el sector productivo y la comunidad.
Otros aspectos, que se deben resaltar, en torno a la primera definición, es el
énfasis que se hace en cuanto a la realización de las funciones y tareas de forma crítica
y reflexiva. De esto depende en parte, el desarrollo de la personalidad de los educando
y de algunos de las actividades sociales, que pueda desarrollar en la vinculación
escuela, comunidad y sector productivo.
En ese sentido, el directivo debe orientar al docente en la demostración de
actitudes que le permitan un desenvolvimiento creativo y reflexivo, en lugar de inhibirlo,
por medio de actividades que fomenten el desarrollo de su imaginación. Al respecto,
Montes, G. (2009: 63), señaló que hay que “convertir al futuro directivo de las escuelas
básica, en el sujeto de su formación- transformación, si se quiere que no sean meros
dadores administrativos y ejecutores de programas”. Por otra parte, el basamento del
sustrato ideológico, pertinencia teórica- práctica e idoneidad intelectual, son factores
que suponen la necesidad de que el educador confronte ideas, fomente valores,
conozca los enfoques teóricos de la gerencia educativa y los aplique con verdadera
capacidad del hacer educativo.
Con respecto a las definiciones subsiguientes, se considera la función gerencial,
basada en el conocimiento del profesional educador, con orientaciones hacia el dominio
directivo (la segunda). La tercera, hace énfasis sobre la preparación práctica académica
administrativas, que adquiere el educador, pero el profesional de la educación de hoy,
debe prepararse también, en función de enseñar a ser, enseñar a aprender y que
aprenda al enseñar.
Enseñar a aprender debe tender a construir la identidad del educador, para que
interprete el verdadero significado de ser educador, valore su profesión con verdadera
vocación y sea capaz de captar la trascendencia de su misión. Enseñar a aprender,
supone manejar con idoneidad las herramientas administrativas. Esto significa,
47
capacidades, para que puedan analizar, criticar, reflexionar, comprender e interpretar,
entre otros aspectos. Aprender a enseñar, supone la adquisición de experiencias que le
permitan un crecimiento en la labor educativa.
La última definición, considera la función gerencial del directivo, dentro de los
elementos señalados por el Ministerio del Poder Popular para la Educación (2012),
enunciados en una de las premisas para desarrollar las líneas marcos de las
políticas educativas para la Escuela Bolivariana. El educador, tienen una d imensión
tendente a fortalecer la identidad nacional, la pertinencia, la expresión,
sensibilidad, innovación y creatividad. La preparación gerencial del directivo de la
escuela básica, debe estar comprometida y vinculada con el modelo educativo de
la nación.
También se debe señalar, que tales definiciones son válidas, pero al considerarse
los propósitos del Estado, con respecto a las transformaciones que se le quiere otorgar
al sistema educativo venezolano y por ende, a la educación básica, se tendría que
estimar, las condiciones del mejoramiento cualitativo y las que se necesitan en
momentos de gestionar las competencias gerenciales.
El directivo de la escuela básica de este siglo, debería ser un profesional, que
suscite sistemáticamente el conjunto de competencias fundamentadas en los
conocimientos como causa directa o limitándose a enfocarlos de manera distinta a la
tradicional. Deberá ser un educador, que desarrolle en sus maestros, el talento
humano, con la capacidad de aprender, que esté socialmente comprometido con la
comunidad y a su vez, que se mantenga en proceso permanente de formación y
crecimiento académico.
Las competencias gerenciales del directivo, han traído discusiones en torno a la
problemática de su preparación. Se han caracterizado por una marcada polarización de
perspectiva, en relación con el ser y el deber ser de las escuelas básicas: Esto ha
puesto en la palestra, el viejo tema de la relación entre educación y desarrollo. De
hecho, las naciones industrializadas según Montes, G. (2009), de mayores índices de
productividad e ingreso, se enfrentan más que nunca, al análisis críticos de sus
48
sistemas educativos y particularmente a la relación entre las condiciones de su
educación y la productividad presente y futura.
En ese sentido, la inversión en educación empieza a ser vista como una
productividad, particularmente a la luz de los cambios, que se deben reflejar en las
competencias gerenciales del directivo y resultados del aprendizaje de los alumnos
(Ministerio del Poder Popular para la Educación, 2012). Para esto, se requiere entre
otros aspectos, que se configuren nuevos perfiles profesionales, sobre la base de estas
competencias, funciones y tareas, que necesariamente el educador debe desarrollar en
cualquiera de los niveles del sistema educativo, considerándose, las distintas
tendencias y enfoques teóricos administrativos, que al respectó se han enunciado.
Con respecto a ciertos enfoques teóricos contemporáneos de las competencias
gerenciales se han emitido corrientes que han dado lugar a posiciones, coincidentes y
contradictorias, derivadas de resultados de investigaciones. Algunos enfoques teóricos
han surgido de distintas posiciones o consideraciones sobre las organizaciones;
mientras que otros, se derivan del hacer educativo de algunos educadores que han
tenido el reconocimiento como buenos gerentes.
Al respecto, el enfoque de las competencias gerenciales educativas de Almarza
(1982), citado por Villanueva, I. (2009: 25) reportó:
Las competencias gerenciales del directivo educativo debe fundamentarseen las condiciones profesionales del educador, porque constituyen elconjunto de posibilidades que se le ofrecen formal y no formal, constituyendoy contribuyendo a la realización de la tarea común, siguiéndose lasparticularidades de la integración de cualidades que deben ser llevadas a lapráctica, concebidas bajo los lineamientos del pleno conocimiento,habilidades y actitudes sobre su propia naturaleza para que pueda no soloconducir la administración de los aprendizajes sino orientar a la comunidaden la solución de dificultades.
Esa posición, ha sido considerado por Prieto, D. (2009) y Ruiz, V. (2008), como un
postulado representado por la sistematización de lo que se debe considerar
como condiciones profesionales del educador, porque obedece deliberadamente a la
educación intencional; no obstante, se estimó como contradictorio, porque se
reflejan las condiciones profesionales del docente un tanto en términos utópicos, ya
49
que no se establece la realidad sobre bases ideales. (Gotera, D. 2008) y Rodríguez, K.
2006).
La posición de Almarza, antes citada, es perfectamente válida por cuanto se indica que
las competencias gerenciales, deben basarse en las condiciones profesionales, como
posibilidades, que se le ofrecen a los gerentes, concebidas en lineamientos del pleno
conocimiento, habilidades y actitudes para que el educador pueda conducir las acciones
administrativas, el aprendizaje y orientar la comunidad. En esa óptica, las condiciones
profesionales del directivo de la escuela básica, representan el conjunto de circunstancias
laborales del educador en torno al hacer educativo. Constituye la integración de las acciones
del deber ser en relación con el trabajo, que debe desarrollar. También representa el
conjunto de funciones, que ejecutaría para cumplir su acción laboral y éstas necesariamente,
requieren del conocimiento, habilidades que conforman su perfil profesiográfico.
Por lo anteriormente expuesto, se acepta la posición teórica de Almarza antes
indicada, porque enmarca las competencias gerenciales, con una postura teórica bien
orientada, ya que la circunscribe, como la perfilación de las circunstancias laborales en
función del conocimiento, habilidades y aptitudes, que son factores esenciales en el
desarrollo de las competencias específicas y se vinculan con la comunidad.
Rodríguez, K. (2006), señaló: las competencias gerenciales del directivo, deben
configurar en conjunto, las orientaciones de su conducta laboral y el fomento de la
creatividad; mientras que Ruiz, V. (2008), destacó, que se les concibe como el conjunto
de atributos laborales, que configuran de modo activo, los sucesos académicos-
administrativos de la labor educativa. También, se debe destacar, que constituyen un
elemento clave para la ejecución de la administración.
La posición de Jeronne Bruner, quien propuso una teoría de la enseñanza sin
referencia específica a una teoría del aprendizaje, basada en sus experiencias como
educador y en distintos trabajos de investigación, según Prieto, D. (2009: 73): señaló
sobre las competencias gerenciales del educador:
Las competencias gerenciales del educador en posición directiva escompleja, porque necesita conocer de organizaciones y su administración,
50
sustituyendo la improvisación, descomponiendo el trabajo, separandofunciones de preparación y ejecución, otorgando atribuciones ydelimitándolas, estableciéndose normas de conductas en función de lascompetencias que debe desarrollar, sustentados en los conocimientos,habilidades y actitudes que deberá mostrar como directivo.
Esa posición teórica, está supeditada a la erradicación de la improvisación en la
escuela, mediante la realización de la planificación, preparando al personal para
producir más y mejor, estudiando el trabajo del personal que dirige, descomponiéndolo
en sus movimientos elementales, para eliminar o reducir la inutilidad, estableciéndose
las pautas laborales en función del hacer del personal.
Esa posición señalada, como enfoque teórico de las competencias gerenciales del
directivo de escuela, es aceptable, porque deja implícito, la necesidad de planificar,
organizar, ejecutar y controlar el desarrollo de actividades, estableciéndose las pautas
que debe regir en la organización, evitando el desperdicio laboral. Posición ésta, que
pareciera no haber encontrado apoyo en los resultados de diversas investigaciones
revisadas.
Otro enfoque teórico de las competencias gerenciales del directivo de escuela, es
el señalado por Meneses, A. (1999), citado por Zavala, P. (2009: 69), quién indicó:
Conducir una escuela requiere de los directivos un conjunto de competenciasgerenciales, como las: humanas: para el trabajo en equipo, motivar el trabajoy las relaciones interpersonales; administrativas: para realizar la planificación,ejecución y acción de dirección, conjuntamente con las de dirección: para eldesarrollo del liderazgo, comunicación y asesoramiento administrativo, quepermita establecer un nuevo orden de las cosas, para lo cual se debendemostrar conocimientos, habilidades y actitudes, para tener la certeza quese desarrollarán en alto nivel.
Esa posición teórica, es aceptable y está basada en el desarrollo de la alta
dirección, que implica tomar previsiones, en función de la continuidad, flexibilidad y
valoración, como aspectos primordiales de un desarrollo humano, de la
administración y acción directiva, proporcionando los elementos necesarios para el
funcionamiento de la escuela, con un máximo de rendimiento del personal,
atendiéndose la armonización de las actividades, para facilitar el trabajo,
verificándose la marcha de las actividades.
51
Diversos autores de teorías administrativas, han reportado que la improvisación en
las organizaciones, deben remplazarse por técnicas científicas (Echeverría, E. 2008),
por lo que al efectuase un análisis de los elementos considerados por los teóricos antes
referidos, se debe destacar la existencia de coincidencias sobre los conocimientos,
habilidades y actitudes del directivo de la escuela.
También se debe destacar, que se indican los factores administrativos, porque se
tienen coincidencias, en cuanto que las competencias gerenciales están orientadas al
hacer gerencial y a las condiciones administrativas de las organizaciones .Zavala, P.
(2009).
Sobre ese particular, en este estudio se sustentan las competencias gerenciales
en los enfoques teóricos reportados por Meneses, A. (1999), citado por Zavala, P.
(2009), en las escuelas, que no tienen una gerencia distinta a aquella que se pueda
desarrollar en otro tipo de organización; sin embargo, se debe reconocer que en el caso
de éstas, se le adjuntan además, aquellos factores derivados de las líneas políticas
estratégicas del Estado, que en este caso está representado por el Ministerio del Poder
Popular para la Educación. Al respecto se tomaron como dimensiones e indicadores los
antes reportados, cuyas explicaciones se efectúan seguidamente.
2.2.1.1. Competencias Humanas
Las competencias humanas son aquellas habilidades que le permiten al individuo
en cargo directivo, aprehender, conocer, comprender, entender e interpretar la realidad
circundante y aprender nuevas cosas, se refieren a aquellas habilidades que le
permiten dirigir la organización de acuerdo con los objetivos establecidos. El gerente es
un trabajador basado en el conocimiento, y su trabajo esencial es pensar, por lo que
debe ser un estudiante perpetuo ya que el flujo constante de información y las ideas
cambiantes lo obligan a estudiar sin cesar.
El gerente como trabajador tiene como herramienta más importante a sus
procesos cognitivos en las competencias humanas “para la realización del trabajo en
equipo, motivación del desarrollo de actividades, fomento e incremento de las
52
relaciones interpersonales” (Meneses, A, 1999, citado por Zavala, P. 2009:43). También
se tienen otras: el pensamiento analíticos y sistemático, la prospectiva, la recopilación y
sistematización de información, el establecer nexos y relaciones entre eventos diversos,
el análisis y la síntesis, la ponderación de alternativas, la memorización de datos, cifras
y rostros, el razonamiento lógico, analítico y matemático, la intuición, el cálculo
matemático, la interpretación estadística y la elección de alternativas.
Esas competencias, le permiten al gerente educativo, identificar, analizar y
resolver problemas de todo tipo, tomar decisiones bajo condiciones de poca información
o completa incertidumbre, analizar datos e información y de la propia empresa,
incorporar nuevas ideas y conocimientos a la empresa, diseñar nuevos procesos,
innovar productos o servicios.
Las competencias humanas definidas según, Alles, M. (2008), como
aquellas relacionadas con las aptitudes necesarias para las relaciones interpersonales
de la función directiva propiamente dicha. Las mismas se refieren a la capacidad para
trabajar con otras personas en el nivel individual o grupal, entenderlas motivarlas entre
otras. También es conocida como la capacidad de sensibilidad del gerente para trabajar
de manera efectiva en su condición de integrante de un grupo y lograr el compromiso,
la cooperación y la interacción necesaria dentro del mismo, por medio del trabajo en
equipo, motivación, relaciones interpersonales entre otros.
Esas competencias, desde punto de vista educativo, se refieren a la
habilidad de interactuar efectivamente con la comunidad educativa, es decir,
es la sensibilidad o capacidad del director para trabajar de manera efectiva como
miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo de docentes al cual
dirige.
2.2.1.1.1. Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que
influye en los trabajadores de forma positiva, porque permite que haya compañerismo,
ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las tareas
53
recomendadas. Fomenta en la organización, un ambiente de armonía y colaboración y
amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas de comportamiento
establecidas por los miembros de los grupos, que se deben respetar. Estas reglas
proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás
y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para
interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación
como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesión, se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más
cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de
conducta comunes. El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona;
sino para todo el equipo involucrado. Traerá más satisfacción y los integrantes, se
harán más sociables, también se fomentará el respeto a las ideas.
El trabajo en equipo según Delgado, B. (2008:54), se ha convertido en el “pilar
fundamental de cualquier actividad laboral, ya que es un proceso que se efectúa cara a
cara a través del cual se organiza el trabajo, en consecuencia, contribuye al ejercicio de
las funciones del director.” Un equipo lo conforma un número pequeño de personas,
con habilidades complementarias, comprometidos con una causa y metas comunes, por
lo cual aportan colaboración entre sí. Presentan ventajas para los individuos y
organización.
Entre las ventajas esenciales que presenta el trabajo en equipo, para los
individuos, se distinguen: se labora con menos tensión al compartir los trabajos más
duros y difícil, se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde
diferentes puntos de vista, es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien
hecho, “se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales;
mientras que para la organización: se aumenta la calidad del trabajo al tomarse las
decisiones por consenso” (Ruiz, V., 2008: 55), .se fortalece el espíritu colectivista y el
compromiso con la organización, se reducen los tiempos en las investigaciones al
54
aportar y discutir en grupo las soluciones y existe un mayor conocimiento e
información.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades
intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas
y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas
concretas, asesorar y gestionar, en las cuales, pueden generarse desventajas o una
participación disfuncional en el equipo indicando, que algo marcha mal.
Sobre la base de lo antes señalado, se hace necesario, un diagnóstico de la
organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participación disfuncional son:
la agresividad, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, el acoso laboral, la
hostilidad y la indiferencia, bloqueo desde actitudes negativas, resistencia, negación
continua, desacuerdo constante, oposición a la lógica, falta de cooperación, obstrucción
para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de la atención hacia temas
menos significativos.
En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función
que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y
que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con
las tareas. Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de
desventajas que habría que tener en consideración.
En tanto, Gordon, F. (2008), señaló, que el trabajo en equipo debe considerarse
como un proceso orientado a incidir sobre la cultura organizacional en forma
permanente, por cuanto, se requiere de una conducción asertiva del mismo, por ello, las
relaciones interpersonales y la comunicación son aspectos necesarios para que el
equipo desarrolle su potencial con calidad. El trabajo en equipo constituye una clase
especial de grupo de tareas, consistente en que dos o más individuos son responsables
por los logros de una meta u objetivo. (Gibson, J.; Ivancenovich, J y Donnelly, J, 2008).
El grupo de tarea está constituida por un equipo heterogénea de especialistas en
diferentes áreas, desligados de sus funciones habituales para dedicarse en conjunto a
una tarea específica y compleja. (Chiavenato, I., 2009).
55
En el día a día de las instituciones Arquidiocesanas se presentan diversidad de
situaciones o problemas, donde se hace necesario la participación de todo el personal y
colectivo para funcionar como un equipo de trabajo asegurando así la efectividad de la
actividad laboral al resolver problemas específicas.
Tal como lo señala, Delgado, B. (2008), la formación de equipo es recomendable
cuando, se desea mejorar la comunicación entre los miembros de un grupo de trabajar,
cuando se presenta un proyecto que por sus características reclama interacción de un
grupo de personas y cuando se desea modificar el estilo de toma de decisiones en la
organización.
Cuando las personas se unen para realizar un trabajo o proyecto es necesario
pensar como equipo, tratando que los objetivos que se pretenden adquirir sean
logrados a través del esfuerzo de todos. Cabe destacar, que el trabajo en equipo
mantiene a los integrantes alertas, dispuestos, preparándose para enfrentar lassituaciones, de manera de poder satisfacer las inquietudes del equipo, con miras de
lograr la visión de la organización, para lo cual todos están comprometidos. El uso de
equipos se ha convertido en un diseño laboral en las organizaciones, el trabajo en
equipo son una clase especial de grupo de tareas, consiste en que dos ó más,individuos son responsables por los logros de una meta u objetivo.
2.2.1.1.2. Motivación al Trabajo
La motivación consiste en la combinación de fuerzas externas que inician, dirigen
y mantienen la conducta del individuo hacia metas específicas, asociadas a la
posibilidad de lograr un crecimiento personal. Tal planteamiento insertándolo en el
campo educativo es la capacidad que tiene el gerente educativo para impulsar la accióndel personal a su cargo, para lograr satisfacer los objetivos establecidos, de acuerdo
con los patrones esperados, utilizando estrategias de refuerzo para obtener el mejor
desempeño de los docentes.
Una motivación puede ser generada por una necesidad fisiológica, incluyendo
factores emocionales que originan una actitud de emprendimiento y del querer lograr
el éxito, las cuales pueden surgir alrededor de un ambiente específico, por lo que se
56
puede destacar, “tiene su origen tanto en factores personales como en
la interacción con el medio; porque es el proceso que desencadena, dirige y mantiene
el comportamiento humano hacia lo que considera importante" (Olivares, M. y
González, T., 2009: 24). Por ésta razón se puede afirmar que la motivación es un factor
muy importante en nuestras vidas ya que es el comportamiento que conlleva a la
satisfacción.
En el medio laboral e industrial, se considera a la motivación como una
herramienta principal, en el cual tanto el empleado como la empresa son los
beneficiados al generar una buena relación de trabajo. Esta comprende tanto
los procesos laborales que llevan a un trabajador a actuar y vincularse con
su desempeño y satisfacción en la organización.
En la presente investigación se concibe la motivación tal como lo plantea: Davis, K
y Newstrom, J. (2008), quienes consideran que “es el impulso que poseen algunas
personas de perseguir y alcanzar metas de índole profesional. Un individuo con este
impulso desea cumplir objetivos y ascender en la escala de éxito”. La motivación se
relaciona con el sistema de cognición del individuo. (Chiavenato, I. 2009)
Motivación es el concepto que se utiliza al describir las fuerzas que actúan sobre
el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta. (Gibson, J.,
Ivancenovich J. y otro, 2008). El proceso de la motivación está orientado a los objetivos
o los resultados que el empleado persigue, éstos se perciben como fuerzas que atraen
a las personas. El logro de los objetivos deseados, pueden tener como resultado una
disminución significativa de las carencias, en lo referente a las necesidades
condicionantes del el comportamiento humano. Las necesidades o motivaciones no
estáticas, por el contrario, son fuerzas dinámicas que determinan el comportamiento. La
necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada.
La motivación activa y dirige el comportamiento del trabajador para alcanzar
una determinada meta, en cambio, la satisfacción es aquella sensación que el
individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una
necesidad o grupo de necesidades y el objetivo o las metas que la reducen, por
57
tanto, la motivación es anterior al resultado, puesto que ésta implica un impulso
para conseguirla.
La satisfacción es posterior, al referirse al resultado experimentado, lo más lógico
y deseable es que un trabajador que desarrolle una actividad por motivos internos
(motivación intrínseca) logre los resultados esperados y experimente un alto grado de
satisfacción, seguramente, esta se reflejará en un aumento de su desempeño, es decir,
en un mayor rendimiento., pero no siempre existe una relación directa entre motivación
y satisfacción.
En ese sentido, puede ocurrir que una persona esté muy insatisfecha con su
trabajo, no recibir ninguna gratificación psicológica, no conseguir disfrutar en su
desempeño laboral y aun así, estar muy motivado para realizarlo (motivación
extrínseca), es decir, pueden existir muchos elementos extrínsecos que favorezcan que
el desempeño en el trabajo sea muy elevado. Factores como la necesidad económica,
supervisión estricta, amenazas de castigos reales, presión psicológica, altos incentivos,
pueden constituir elementos motivadores extrínsecos.
Desde esa perspectiva, cada persona se siente atraída por un conjunto de
objetivos o ciertos propósitos, por lo que el gerente debe poseer un conocimiento de los
objetivos del empleado y de las acciones que este debe llevar a cabo para alcanzarlos.
Son muchas las teorías con las que se pretende explicar la relación que existe entre la
conducta y los resultados. Las teorías sobre motivación se pueden clasificar en dos
grupos: teorías de contenido y teorías de proceso.
Las primeras tratan de identificar los factores, personales y/o ambientales, que
estimulan el comportamiento. Entre las principales teorías de contenido, según Gotera,
D: (2008), se encuentran: la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (1943), la
teoría bifactorial de Herzberg (1959), y la teoría de las necesidades de McClelland
(1965). Por su parte, las teorías de proceso básicamente tratan de explicar y describir
globalmente los tres pasos siguientes: a) la generación de los deseos, b) el desarrollo
de las expectativas de recompensa y, c) la manera en que los resultados que se
obtienen influyen en los posteriores niveles de motivación.
58
Las teorías de la motivación de acuerdo con Montes, G. (2009), las de contenido,
centran su atención en los factores de la persona, que fortalecen, orientan, mantienen y
detienen la conducta, estás pretenden determinar las necesidades específicas que
motivan a la gente y las segundas, describan y analizan de qué forma se fortalece,
orienta, mantiene y detiene la conducta.
En consecuencia, para que un colectivo educativo actúe con eficacia y así
supere los niveles de calidad que le marca la escuela o la organización, es
imprescindible que se interese por su trabajo, o lo que es lo mismo, que se sienta
motivado por los incentivos que le ofrece la institución o por el logro del mismo
trabajo bien hecho.
Al respecto, Álvarez, A. (2008), señala: un directivo comprometido en la gestión de
unos objetivos de calidad tiene que plantear que su consecución pasa por un
profesorado satisfecho en su trabajo y con la consecución de un clima organizacional
nutritivo. Al respecto, debe conocer los intereses y focos de motivación que mueven al
colectivo docente; en segundo lugar, conseguir las mínimas destrezas y recursos
personales que le permitan crear un clima gratificante, o cuando menos, tranquilo y
relajado.
Una de las teorías que más se explican y hacen referencia a la motivación, es la
de Maslow, A. (1943), citado por Ruiz, V. (2008: 123), la jerarquía de necesidades, que
sostiene:
Los seres humanos tienen una escala de necesidades que se debe cubrir.Para ello, se elabora una pirámide en la que hay cinco necesidades:Necesidades fisiológicas: respirar, comer, dormir, beber, procrear.Necesidades de seguridad: empleo, seguridad física, familiar, moral, desalud.Necesidades de afiliación: amistad, afecto, amor, intimidad sexual.Necesidades de reconocimiento: éxito, logro, respeto, confianza.Necesidades de autorrealización: moralidad, creatividad, falta de prejuicios.En la base están las necesidades fisiológicas y en la cúspide las deautorrealización. Es necesario cubrir todas las necesidades desde la basepara poder pasar a las siguientes. Es decir, hasta que no se cubran lasnecesidades fisiológicas no se podrán pasar a las de seguridad y asíconsecutivamente.
59
Ese autor, indica en su clásica teoría de la pirámide motivacional que lo que
realmente impulsa a las personas a integrarse en un trabajo y a no abandonarlo por
duro que sea, es una jerarquía de necesidades básicas que pueden llegar a satisfacer.
Afirma que las necesidades humanas se organizan en una jerarquía de necesidades
que forman una especie de pirámide.
Las necesidades humanas, fisiológicas: relacionadas con hambre, cansancio,
sueño deseo sexual, etc. Estas tienen que ver con las necesidades de supervivencia
del individuo. Necesidades de seguridad: llevan al individuo a protegerse de todo
individuo real o imaginario, físico o abstracto. Necesidades sociales: relacionadas
con la vida social del individuo con otras personas: amor, afecto y participación, las
relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto. Necesidades de estima:
relacionadas con la auto evaluación y la autoestima de los individuos, conduce a
sentimientos de
Las competencias emocionales y sociales, son las habilidades adquiridas a lo
largo de su vida social, son aprendidas y desarrolladas a través de la experiencia social,
son básicas y necesarias para interactuar, influir, motivar, guiar y orientar a otras
personas en diferentes escenarios y circunstancias. Estas competencias también son
llamadas interpersonales, son claves en las organizaciones para interactuar con otras
personas, para trabajar en equipos, resolver conflictos y lograr resultados con y a través
de otros, ejercer el liderazgo que implica la capacidad de comunicar efectivamente a los
demás, generar motivación y compromiso, confrontar y manejar acertadamente las
diferencias con otros, influir sobre los subordinado.
La Teoría de los Tres factores de McClelland, D. (1965), citado por Martinez, A
(2009: 112), se centra sobre tres tipos de motivación:
Logro: se trata del impulso de obtener éxito y destacar. Y por tanto lamotivación surge de establecer objetivos importantes, apuntando a laexcelencia, con un enfoque en el trabajo bien realizado y la responsabilidad.Poder: se trata del impulso de generar influencia y conseguir reconocimientode importancia. Se desea el prestigio y el estatus.Afiliación: se trata del impulso de mantener relaciones personalessatisfactorias, amistosas y cercanas, sintiéndose parte de un grupo. Sebusca la popularidad, el contacto con los demás y ser útil a otras personas.
60
McClelland con esa teoría, por su parte, básicamente trata de explicar y describir
globalmente los tres pasos siguientes: la generación de los deseos, el desarrollo de las
expectativas de recompensa y, la manera en que los resultados que se obtienen
influyen en los posteriores niveles de motivación.
La teoría del factor dual de Herzberg, mediante un estudio profundo que se basó
en determinar la motivación humana en el trabajo, se llegó a la conclusión de que el
bienestar del trabajador está relacionado con: factores higiénicos: son externos a la
tarea que se realiza (relaciones personales, las condiciones de trabajo, las políticas de
la organización), factores motivadores: son los que tienen relación directa con el trabajo
en sí (reconocimiento, estímulo positivo, logros, sueldo e incentivos..).
A diferencia del enfoque promulgado en el resto de teorías sobre motivación, los
estudios de Herzberg (1959), reportado por Zabala, P. (2009), llevan a deducir que la
satisfacción y la insatisfacción en el trabajo no son dos situaciones extremas de una
misma dimensión, sino dos dimensiones distintas, y por tanto, afectadas por factores
dispares.
Según se indica en Herzberg (1959), citado por Delgado, B. (2008), para estudiar
la motivación es necesario considerar, además de las causas que producen satisfacción
(‘factores motivadores’), aquellos otros motivos cuyo efecto sólo puede conducir a una
situación de insatisfacción (‘factores higiénicos).
Los factores higiénicos tienen un papel preventivo de la insatisfacción pero sin
capacidad para mejorarla; mientras que, los factores motivadores son los que
propiamente pueden afectan a la satisfacción.
2.2.1.1.3. Relaciones Interpersonales
Las relaciones interpersonales,, son asociaciones de largo plazo entre dos o
más personas, pueden basarse en emociones y sentimientos, como el amor y el gusto
artístico, el interés por los negocios y por las actividades sociales, las interacciones y
formas colaborativas en el hogar. Tienen lugar en una gran variedad de contextos,
61
como la familia, los grupos de amigos, el matrimonio, las amistades, los entornos
laborales, los clubes sociales y deportivos, los entornos barriales, las comunidades
religiosas, entre otros.
Las relaciones interpersonales pueden ser reguladas por ley, por costumbre o
por acuerdo mutuo, y son una base o un entramado fundamental de los grupos sociales
y de la sociedad en su conjunto, que juegan un papel fundamental en el desarrollo
integral de las personas. A través de ellas, el individuo obtiene importantes refuerzos
sociales del entorno más inmediato, lo que favorece su adaptación e integración al
mismo. Es importante tomar en cuenta los valores más relevantes para así mejor
favorecer las relaciones interpersonales.
Una relación es habitualmente percibida como comunicación estrecha entre dos
individuos, por ejemplo, relaciones íntimas/amorosas o relaciones padres/hijos.
Obviamente, un individuo también puede establecer una relación firme con un grupo de
varios individuos no particularmente emparentados entre sí. La diplomacia no
necesariamente está ligada con las relaciones comerciales o con las relaciones
internacionales, pues también es de aplicación en otros círculos, y se refiere al tacto y a
la prudencia que siempre es bueno tener a efectos que las relaciones interpersonales
siempre se intenten desarrollar en armonía.
Las relaciones interpersonales, constituye la forma en que un ser humano se
relaciona con otras personas. En la mayor parte de los grupos, las relaciones
interpersonales marcan el grado de satisfacción o insatisfacción que supone el grupo
para el individuo. La atención afectiva del líder, con respecto a la persona es el primer
paso de estimulación. Dentro de las competencias gerenciales del director, en su rol
debe estar muy atento a las conductas de su personal, y no puede caer en la
indiferencia o simple olvido. (Álvarez, A., 2008).
El gerente educativo debe saber tratar al personal docente, obrero, administrativo
y representantes, entre otros, individualmente o en grupo, para obtener así un mejor
desempeño laboral. Con respecto a esto, Chiavenato, I. (2009), planteó, que la práctica
de las relaciones interpersonales consiste en establecer o mantener contactos con otros
62
individuos. Significa comprender a las otras personas respetar su personalidad, cuya
estructura es, sin duda, diferente.
Según esa definición, en las instituciones educativas los directores como gerentes
educativos deben ver la organización no como un agregado de personas aisladas, sino
como miembros de una variedad de grupos de trabajo, quienes tienen emociones,
sentimientos y percepciones e interactúan entre sí. En la actualidad, cada día está más
vigente este postulado, y es bien sabido que tanto en psicología como en las relaciones
interpersonales está suficientemente investigado que las actitudes y conductas,
respetuosas y empáticas hacia los demás, promueven el crecimiento personal y la
autoestima.
2.2.1.2. Competencias Administrativas
Las competencias administrativas, son aquellas capacidades y conocimientos que
una persona en el rol de gerente, debe realizar en la organización, para responder a
una configuración plana, sobre sus actuaciones en el deber hacer gerencial. Frederick
Taylor fue el primero en estudiar sobre las estructuras organizacionales y las relaciones
laborales entre gerentes y trabajadores, pero no fueron bien implementadas hasta
finales del siglo XX con las nuevas teorías de la escuela de Relaciones Humanas.
El nuevo recurso en las organizaciones del siglo XXI es el propio conocimiento
(sociedad del conocimiento) por lo cual el gerente de organizaciones, deberá ser una
persona con competencias administrativas de suficiente flexibilidad mental para saber
tomar las decisiones pertinentes en cada momento basadas en el conocimiento del
personal. Con el personal capacitado y motivado, es necesario definir una estructura,
que apoye los esfuerzos de innovación. Esta estructura será el puente que permitirá
que las ideas del personal no se pierdan y entren al sistema de innovación de la
organización.
Las competencias administrativas, se enfocan hacia la gerencia, que está
integrada por elementos, según los teóricos de la Administración Científica, entre ellos
Terry y Franklin (1986), reportaron según Villanueva, I(2009:46), “la gerencia es una
63
actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso
administrativo, el cual se considera el núcleo esencial de la gerencia y la acción
directiva”.
Atendiéndose lo antes indicado, se debe resaltar que se adopta para efectos
de esta investigación las competencias administrativas indicadas por Meneses, A.
(1999), citado por Zavala, P. (2009:48), fundamentadas en la planificación,
ejecución, acción de dirección y controles establecidos; sin embargo, se tiene la
posición en que se orientan al proceso administrativo, acción directiva, desarrollo
organizacional, manejo de la informática y del personal (Ministerio del Poder
Popular para la Educación, 2013).
2.2.1.2.1. Realización de la Planificación
La planificación en las instituciones y particularmente en las educativas, el
proceso administrativo se cumple en etapas y de acuerdo con un orden. En este
sentido, la planificación, según Münch, L. y García, J. (2000: 84), “es la
determinación de los objetivos y elección de cursos de acción para lograrlo, con
base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de
realizarse con el futuro”.
Por otra parte, Lemus, R. (2001: 185) afirmó:
La función de planificar envuelve una sucesión de pasos que ha de recorrerel planificador. Estos pasos son: entender el objetivo que ha de alcanzarse,evaluar la situación o el cuadro general, considerar posibles cursos de accióny escoger el mejor”.
Partiendo de las definiciones señaladas, la planificación ayuda al gerente a
preparar el cambio en las instituciones educativas y se considera fundamental para las
otras funciones administrativas. Así mismo contribuye al éxito de la gerencia. Sin
embargo, al determinar los objetivos es preciso mencionar la función organizada de la
administración, la cual deberá reunir los recursos físicos y humanos en una forma
ordenada y organizarlos en un patrón coordinado para alcanzar los objetivos
planificados.
64
2.2.1.2.2. Ejecución de la Organización
La ejecución de la organización, es el proceso de agrupar actividades con el fin de
alcanzar los objetivos y asignar responsabilidades. Se basa en el supuesto de que la
eficiencia debe subordinarse a la libertad individual. Tiene que ver con la distribución de
tareas.
Koontz, H. y O´Donell, C. (2002: 65) señalaron:
La ejecución de la organización es el proceso de agrupar las actividadesnecesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo unadministrador con la autoridad necesaria para supervisarlos y coordinar,tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa.
Sobre ese aspecto, Terry y Franklin (2002: 250), destacaron:
Ejecutar la organización es establecer relaciones efectivas decomportamiento entre las personas, de manera que puedan trabajar juntoscon eficiencia y obtengan gran satisfacción personal al hacer las tareasrelacionadas bajo condiciones ambientales dadas con el propósito de realizaralguna meta u objetivo.
Lo antes expresado por los autores señalados, sobre la ejecución de la
organización, conduce a plantear que las personas que trabajan juntas con efectividad y
ejecutando tareas lo mejor que pueden y aquellos que alcanzan los mejores resultados
posibles, se convierten en entes básicos de organización y son las que generalmente,
emprenden la tarea de unificar esfuerzos.
El fin primordial de la ejecución de la organización, es el ordenar esos esfuerzos y
concebir la estructura adecuada de acuerdo con los objetivos de una unidad
administrativa: La importancia de la organización, radica en que crea los mecanismo
para poner los planes en acción: Los individuos que forman parte de la organización,
reciben asignaciones de trabajo que contribuyen al logro de las metas.
Una organización adecuada a la par de una buena dirección evidencia una
institución organizada científicamente sobre la base de un conjunto de principios,
normas y leyes de la administración científica. Esto es vital importancia para la
organización y preparación de los medios en la ejecución de la organización.
65
Münch, L y García, J. (1991: 76), destacaron:
La ejecución de la organización es el momento o etapa del procesoadministrativo, que consiste en el ejercicio real de la dirección, donde losmiembros se comprometen actuando en función de los objetivos de esesistema y es allí donde el grado de eficiencia de las acciones puedesatisfacer las necesidades del sistema.
Desde esa perspectiva, la ejecución es la etapa del proceso administrativo, que
requiere de una coordinación, comunicación hacia el personal, toma de decisiones,
control, ejercicio de la autoridad perfectamente definidos, para que se pueda lograr,
conforme a lo planificado.
Esa coordinación, indispensable en la ejecución de actividades es el proceso
integrador, por medio del cual se ajustan todos los elementos del proceso
administrativo, para que funcione el desarrollo de actividades de manera armónica,
2.2.1.2.3. Acción de Dirección
La acción de dirección, es un proceso gerencial orientado a buscar el apoyo para
dar cumplimiento a una serie de tareas vinculadas con el cumplimiento de una serie de
tareas del directivo, porque el mundo atraviesa por un proceso de cambios bruscos y
rápidos en todas las organizaciones, en las cuales, pareciera que ya nada es
predecible. En todo proceso de transformación organizacional interviene la acción de
dirección del gerente.
El rasgo fundamental de la gerencia es la acción de dirección y su esencia de es
proyectar el pensamiento activando la imaginación, significando tener una visión, con el
establecimiento de prioridades, para que se pueda innovar, integrar, monitorizar, para lo
cual se requiere tener el conocimiento necesario para saber ser para llegar al hacer y
crear.
Por otro lado, pero en ese mismo sentido, los cambios organizacionales brotan de
la necesidad de romper con el equilibrio existente para transformar las instituciones en
más productivas. En este proceso de transformación las fuerzas inherentes a todo
ámbito organizacional deben interactuar con otras fuerzas opuestas o enfrentadas que
66
tratan de resistirse y que se expresan como la oposición al cambio, es por ello que
cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar una disposición, una
actitud positiva y proactiva de sus protagonistas que permitan realizar ciertas tareas de
la acción de dirección, tratando de vencer, o en todo caso de minimizar estas fuerzas
opuestas.
Como consecuencia de lo antes expresado, la acción de dirección se impulsa
hacia los cambios en función de las prioridades de la institución, los lineamientos de losplanes de acción y sus proyectos, destinados a promover las transformaciones que el
sector educativo. En este contexto, la gerencia debe convertirse en un factor orientador
de los procesos necesarios demandados por los múltiples cambios evidenciados en el
mundo moderno y la nueva visión de la administración al servicio de los ciudadanos.
A raíz de lo expuesto, se evidencia una presión hacia el logro de
transformaciones. Todo cambio genera una cierta resistencia. Ahora bien, para lograreste impulso transformador es necesaria la intervención adecuada y acertada de la
gerencia en su proceso de acción de dirección. Si se asume lo planteado por Koontz
(1998), en cuanto a que la acción de dirección gerencial es un cuerpo de conocimientos
sistematizados que permiten la realización de una mejor gerencia. Según Piñango(2000), la acción de dirección gerencial, debe estar fundamentada en la capacidad de
discernimiento fundamentada en el saber y el conocimiento, ya que los directivos son
los que tienen la responsabilidad de ejecutarla.
Frente a esa posibilidad cierta de cambio en la institución educativa, se plantea el
problema de la acción de dirección gerencial, necesaria para impulsar tal cambio y decómo los actores principales de ese cambio asumen el mismo, o sea, frente a un hecho
legalmente compulsivo y de exigencias de sus particularidades presentes y cómo se
relaciona con esa acción gerencial la disposición al cambio por parte de los gerentes
responsables del mismo.
2.2.1.2.4. Controles Establecidos
Los controles establecidos en la gerencia, dentro del marco de las
competencias administrativas, se presenta bajo dos enfoques: limitado y amplio.
67
Desde el enfoque limitado, el control se concibe, según Becerra, H. (2010), como la
verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de
los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los
niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte
central de la acción de control. Bajo el enfoque amplio, de acuerdo con Prieto, D,
(2009), el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de
todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el
cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y
cuantitativos.
Esos enfoques, hacen énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional, ya que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en última instancia, la eficacia de los métodos de control
elegidos en la dinámica de gestión. Todo esto, lleva a pensar que el control es un
mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y
cuantitativos, dentro de un contexto social amplio, con el fin de lograr el cumplimiento
de los objetivos claves, para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no
como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso
informal, en los cuales se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.
En toda organización moderna, y mucho más en las instituciones educativas como
las escuelas la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre las personas
que integran el equipo dirigente. Para administrar, los administradores o gerentes
conducen de forma racional las actividades de la organización
Lo antes referido, implica la planeación, organización, dirección y el control de
todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las
organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer. Por esto, el papel de
los gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las
cosas sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena planeación, organización, dirección y
control, las instituciones educativas, no pueden funcionar exitosamente y lograr las
metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser competitivas.
68
El control es un proceso administrativo importante, pues, aunque una
empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el directivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización, si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
Sobre la base de lo antes referido, se puede señalar, que si en algo se han puesto
de acuerdo los autores es en la definición del control administrativo Morillo, J. (2008) lo
define como: la recolección sistemática de datos para conocer la realización de los
planes; mientras que Gallard, J. (2007), reportó, que es el proceso de monitorear las
actividades con el fin de asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y
corregir todas las desviaciones significativas. Por otra parte Chiavenato, I. (2009), el
control es una función administrativa; es la fase del proceso administrativo, que mide y
evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
Controlar es comparar, lo hecho con lo planeado y en su caso corregir las
desviaciones. Siendo el último paso del proceso administrativo, presupone que hay una
planeación que define el rumbo de la empresa y con la que comparamos los resultados
e identificamos las desviaciones. Se dice que la planeación y el control son los gemelos
del proceso administrativo, ya que no pueden darse el uno sin el otro.
Los controles deben planearse de manera que detecten, que muestren las
desviaciones en cuanto ocurran de modo de estar en posibilidad de proponer acciones
correctivas a tiempo, es decir un adecuado control deberá establecerse sobre
elementos que midan la tendencia de los acontecimientos.
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar.
El control se emplea para: crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y
el proceso se corrige para eliminar errores. Una de las razones más evidentes de la
importancia del control es, porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El
69
control se emplea para crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el
proceso se corrige para eliminar errores y enfrentar el cambio.
Esa posición, forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Las
instituciones cambian, surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos. La función del control, sirve a los gerentes para responder a
las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios
que están afectando sus organizaciones.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: la tendencia contemporánea hacia
la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye
la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso
de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de
los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
El control de gestión como competencia administrativa, es un medio para
recoger información que permite dirigir un negocio hacia los objetivos trazados,
formulando planes y controlando decisiones claves para su expansión. Los sistemas de
control gerenciales son mecanismos que se utilizan para ejercer su función directriz y
permitir que la organización cumpla sus objetivos en términos de eficacia y de eficiencia.
Un buen sistema de control gerencial o de control de gestión, toma en cuenta el
comportamiento de quienes lo utilizarán para conseguir el logro de los objetivos.
No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines fiscalizadores,
sino permitir que todas las dependencias de una organización cumplan con sus
objetivos parciales para permitir el logro de los objetivos totales o generales.
Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones
que corresponden a una función planificadora que es vital, ya que es la que permite
tener un patrón de comparación para determinar si se transita en el camino correcto.
De esa manera, ejercer el control supone una operación por la cual la dirección
pretende cumplir sus objetivos mediante la comparación de los resultados obtenidos
70
con los previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más
adecuadas. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos
estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico,
pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema
en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para
la toma de decisiones estratégicas.
2.2.1.3. Competencia de la Acción Directiva
La acción directiva, es el proceso contribuyente hacia el logro del proceso
administrativo, porque está constituido, según Gotera, D. (2008) por la toma de
decisión, desarrollo del liderazgo, comunicación, gestión de recursos, ejercicio de la
autoridad, relaciones personales e institucionales y reconocimiento al mérito.
2.2.1.3.1. Desarrollo del Liderazgo Gerencial
El liderazgo gerencial, es un tipo especial de relación interpersonal en el proceso de
comunicación unidireccional. Es el poder de influir sobre otra persona. Es la capacidad del
directivo para guiar, orientar y lograr objetivos comunes entre grupos. Es el uso del poder
para que otros hagan lo que el líder haya previsto. En el marco de la educación básica, es
muy diferente al que se desarrolla en los partidos políticos, porque éste deberá estar
consustanciado en función del saber, habilidades y actitudes para la demostración de
competencias, funciones y tareas. El líder educativo, debe caracterizarse por guiar
voluntades en función del conocimiento, por un conjunto de condiciones que le permitan
orientar a sus seguidores en beneficio institucional y de la comunidad.
Dentro de esas condiciones, que pueden caracterizar al líder educativo se pueden
enunciar: a) comunicativo, para hacer llegar el mensaje institucional y personal; b)
tomador de decisiones participativas en función de intereses comunes; c) orientador,
considerándose que se está guiando a otro profesional; organizador de actividades
tendentes a promover la participación, de todos los miembros del grupo; d) instaurador
del trabajo en equipo, humilde en la demostración del saber; e) imparcial, sin distingos
de ninguna naturaleza; f) afectivo, sin la demostración de preferencias personales; g)
con capacidad para reconocer los méritos de otros.
71
Como puede notarse, las condiciones básicas del líder educativo son
numerosas. No sólo existen los antes referidos, pero todas deben girar en la búsqueda
de mecanismos tendentes a la realización de actividades en grupos y a la
disposición de atender los requerimientos de los miembros del grupo con el cual se
trabaja, aun siendo éstos de carácter personal. Se imponen también, las condiciones de
solidaridad, cooperación y promotor del mantenimiento de valores y de una cultura
organizacional.
Los gerentes en su gestión, se distinguen por imponer un tipo de liderazgo
específico, que constituye la manera particular de dirigir al grupo. Una de las
clasificaciones más tradicionales se les considera de acuerdo con Lemus, R. (2001), el
democrático, autocrático y lassez-faire, que son maneras de evidenciar la capacidad
para influir en la conducta de otro.
Olmos, C. (2007), destacó que el liderazgo, según el grupo de tareas puede ser:
interactuantes, coactuantes y contractuantes. Por la disposición al trabajo: institucional,
rutinario, creador y precursor; en tanto que Ruiz, V. (2008), señaló, que por la
demostración de su capacidad el líder puede ser; autentico e inauténtico y por la
conducta demostrada: flexible e inflexible.
Por lo antes referido, se puede señalar que son diversas las maneras de clasificar
el estilo de liderazgo, pero para efectos de ésta investigación, se hará mención a los
denominados clásicos o tradicionales antes referidos.
El estilo de liderazgo educativo de carácter democrático, es aquel que se
manifiesta resaltando las diferencias individuales, en el cual el líder o directivo de una
institución educativa, posee condiciones humanas de simpatías y compresión, cree
firmemente en las normas establecidas en el trabajo y las hace cumplir, sobre la base
de las funciones de los subordinados. No se entrega a la adulación: es el símbolo entre
los directivos que se particulariza sobre la gestión que debe realizar.
Además lo antes expuesto, el liderazgo educativo democrático, es aquel en el cual
el líder, demuestra un alto espíritu de trabajo. Es dado al reconocimiento sobre méritos
72
logrados. Toma de decisiones conjuntas. Es honesto y sincero. Se basa en los sanos
principios psicológicos y socioculturales, por lo que contribuye con el mayor número de
personas, para enriquecer el trabajo en equipo.
El líder democrático es poseedor de una capacidad técnica, fundamentada en el
conocimiento para gerencial en función de las políticas educativas, desarrollar, la
organización proceso administrativo y la acción directiva, comunicar al personal,
manejar la informática. Ofrece apoyo y estímulo a sus seguidores. El liderazgo
democrático, junto con la productividad como resultado, es un criterio que se mantiene,
de igual manera, la objetividad y el establecimiento de los principios de responsabilidad
e idoneidad intelectual.
El estilo autocrático de liderazgo, se caracteriza por la toma de decisiones a
nombre del grupo. El comportamiento del líder adopta forma de dominio, buscan
mantener conductas sumisas. Este liderazgo, concibe el papel del gerente como un
vigilante, sabe lo todo. No confía en el trabajo de los demás (Ruiz, V., 2008). Es
agresivo en algunos casos, coarta la libertad en el trabajo. No busca la participación. El
control se basa en la sanción y la búsqueda de defectos (Rodríguez, K., 2006) y es todo
lo contrario al democrático, mantiene tenso el ambiente laboral, porque se induce al
miedo y a la coerción (Gotera, D., 2008).
El estilo de liderazgo laissez-faire, es aquel que permite que cada miembro del
grupo haga lo que deseen hacer, no porque no esté capacitado el líder, sino por
comodidad (Solórzano, E., 2006). El liderazgo laissez-faire, se le conoce como el dejar
hacer, dejar pasar. No orienta a sus seguidores. No crea expectativas. Permite que los
demás tomen sus decisiones. (Gotera, D., 2008).
Al efectuarse un análisis crítico de esos tipos de liderazgo, se debe indicar que un
gerente del sector educativo debería adoptar el estilo democrático, porque propicia la
libertad laboral y la participación del personal adscrito en las diversas tareas, para el
logro de los fines previstos. No obstante a lo antes referido, se debe indicar que en los
centros educativos venezolanos, también se encuentran gerentes autocráticos, laissez-
faire y democráticos. En cualquiera de estos casos o tipos de liderazgo, desarrollado
73
por el gerente, deberá dar cumplimiento a las políticas educativas, desarrollo
organizacional, proceso administrativo, acción directiva, manejo de personal y de la
informática.
2.2.1.3.2. Desarrollo de la Comunicación
La comunicación es un factor de la acción directiva que tiene importancia para el
funcionamiento de la organización. Es la transferencia y compresión del mensaje. Todo
tipo de comunicación entre dos personas sigue un proceso común, que de acuerdo con
Morales, L. (2010), incluye un mensaje, que es convertido en una forma simbólica o
codificado y trasmitido a través de un canal hacia el receptor, quien lo interpreta.
El éxito comunicativo total, influye o depende de las habilidades de hablar, leer,
escuchar y razonar, lo que hace que el mensaje sea de calidad. El canal es el medio a
través del cual se pasa el mensaje. En una organización, ciertos canales son más
apropiados para algunos. Para esto, se puede utilizar el computador, el teléfono, la
expresión oral directa o escrita.
Por los avances de la información y las tecnologías, las comunicaciones, han
logrado un gran desarrollo en las organizaciones, con el uso de la real telemática, se ha
logrado eliminar las distancias, porque se ha hecho posible la conversación entre
personas, visualizándose la imagen del emisor y receptor por vía hablada o escrita. Es
el caso de una persona, que requiere comunicarse con dos o más en sitios diferentes,
perfectamente lo logra con el computador, provisto de micrófono y cámara de video,
haciendo más fácil las comunicaciones entre los entes de una organización.
Por los anteriores señalamientos, sería muy posible que en cada oficina de los
directivos de la escuela básica, se pudiese tener la disponibilidad de un computador,
dotado de la red telemática, micrófono y la cámara respectiva, para que se efectúen las
comunicaciones requeridas.
De igual manera, los órganos de dirección superior deberían estar dotados de los
elementos comunicativos señalados anteriormente, porque las respuestas se
74
obtendrían inmediatamente y no se tendría que esperarla, que en la mayoría de los
casos sean respuestas extemporáneas, por la necesidad de utilizar un mensajero que
lleve y traiga los mensajes escritos. Al respecto, se tiene la posibilidad de comunicarse
verbalmente o por escrito.
La escuela básica debe operar como una empresa y aprovechar el uso de las TIC
o tecnologías de la información y comunicación o medios eléctricos, que tienen la
ventaja del suministro de la información en forma rápida. Esto les permitirá a los
gerentes asumir el reto que demandan los cambios en las organizaciones.
Además, estas están dotadas de computadores con red telemática, que le
permitirán obtener a los usuarios la información sobre cualquier aspecto del saber, en
un ambiente de cambios tecnológicos, incorporándose los nuevos aportes de la
informática al proceso educativo, cuyo uso o utilización debe estar enmarcado no sólo
para el gerente, sino para el docente y los estudiantes.
Erradicar el analfabetismo digital en los directivos y docentes de escuelas debería
ser un compromiso de ellos, ante la sociedad del conocimiento y dicha declaración,
implica necesariamente, manejar un computador, para comunicarse con amigos
virtuales, enviar y recibir mensajes electrónicos, obtener imágenes, videos y música,
porque es imprescindible que interactúe con las tecnologías de la información y
comunicación para conocer los avances científicos sobre la gerencia los primeros
señalados y los segundos, en función de las materias del grado que administra, utilizar
métodos de enseñanza- aprendizaje innovadores, que fomenten en los alumnos
competencias para el análisis creativo y crítico, la discusión y reflexión colectiva e
individual, así como el trabajo en grupo.
En función de lo anteriormente indicado, no se puede negar la necesidad imperiosa
de la emergencia de un nuevo rol del directivo de escuela, ante los cambios de paradigmas
de la formación profesional (Zabala, P. 2009); cada vez más se siente que las instituciones
educativas, deban adaptarse a los parámetros internacionales que van emergiendo como
criterios de la calidad de la educación y ésta está en manos del desarrollo de la gerencia,
por parte de los educadores en cargos directivos (Rodríguez, K., 2006).
75
En el ámbito educativo a la luz de las nuevas condiciones, directivo de escuela
adquiere un nuevo lugar y sentido, con el manejo del computador, como alternativa
para mejorar la calidad de la educación, la cual determina la eficiencia y eficacia de la
misma sociedad, sin posibilidades de existencia y desarrollo. Por esto, el gerente es el
factor decisivo en la misión de alcanzar la calidad y un mayor desarrollo del potencial
humano que necesitan las naciones, para satisfacer las demandas sociales.
Con el manejo del computador, el directivo de escuela, realiza el proceso
mediante el cual se centre en lograr y procesar la información y facilitar su asimilación
(Morillo, L., 2008). Es la práctica de un proceso orientado hacia la clasificación y
almacenamiento del saber del individuo mediante la red telemática.
Sobre la base de esos señalamientos, se debe indicar que el directivo de escuela,
con el uso del computador obtiene la acumulación de saberes ordenados, clasificados y
jerarquizados en función del uso de la multimedia o red telemática. Esta red telemática,
ha implantado en las escuelas crisis en el rol del gerente, porque de administradores
tradicionalmente transmisores del saber, como función declinada, se les exige adquirir
nuevas competencias experiencias y conocimientos, con base en el manejo del
computador, para adquirir y procesar información y comunicación de actualización
científica como nuevo modo de acceder al conocimiento.
De acuerdo con lo anteriormente señalado, el directivo necesariamente debe
pasar por cambios de mentalidad y de actitud, frente a la identificación tradicional de la
educación como transmisión de conocimientos, porque se impone un nuevo concepto
en la necesidad de desarrollar los talentos humanos de la escuela. Esto impone al
educador acceder y obtener información, producto de los avances científicos,
totalmente actualizada, sin barrera de espacio, distancia y tiempo, para procesarla,
convertirla en conocimiento, durante el proceso gerencial.
Tanto en el proceso de adquisición y transmisión de información como del
conocimiento, los medios de comunicación juegan un papel fundamental, hasta el punto
de que se instituyen en referentes esenciales en el ámbito educativo a la hora de
obtener una determinada conceptualización del mundo.
76
El manejo del computador, por el gerente educativo, se ha convertido
en las escuelas en el vehículo básico fundamental para impulsar la circulación
del conocimiento. Por esto, no se concibe hoy que un educador, independientemente
de su cargo y funciones, no pueda manejar un computador o la red de
multimedia o telemática y mucho menos, que no tenga para uso particular un
computador.
Las nuevas tecnologías, han establecido en las escuelas, de acuerdo con
Prieto, D. (2009), un puente entre los medios y el proceso de investigación y una
utilización adecuada de los recursos del sistema educativo, porque ofrecen distintas
posibilidades de acceder al conocimiento, pero descartando la televisión de programas
no culturales, precisamente por la violencia en los contenidos de la ficción y el
entretenimiento.
2.2.1.3.3. Asesor Administrativo
La asesoría es una actividad por la cual se le brinda el apoyo requerido a las
personas, para que desarrollen diferentes actividades de consulta y poder lograr la
comprensión de las diferentes situaciones en las que se encuentra. Ayudan a resolver
dudas específicas en el área a tratar, ofreciendo apoyo al consultante A su vez, orientan
la realización de trámites, para dar cumplimiento a las obligaciones, frente a las
diferentes autoridades; facilita la tarea de elaborar informes de actividades, relación de
logro de objetivos y cálculos estadísticos para el reporte del rendimiento académico,
entre otros, en el caso de las escuelas.
En el ámbito educativo, la asesoría se concibe como un proceso en el que se da
asistencia, apoyo mediante la sugerencia, ilustración u opinión con conocimiento a los
colectivos de las instituciones escolares en busca de la mejora. Este acompañamiento
puede ser realizado por un asesor, especialista o generalista, ya sea interno (personal
de la institución) o externo (persona ajena a la institución).
El proceso de asesoría en la escuela, pudiese iniciarse acordando la estrategia
con el directivo, indicando el papel que tendrán ambos ante el colectivo escolar, para
77
realizar el plan de mejora. Es importante presentar una propuesta de trabajo al
colectivo; desde la elaboración del diagnóstico, mediante la revisión de varias fuentes
de información y datos de la escuela, posteriormente al revisar y analizar la información,
si se detecta la problemática escolar, hacer un plan de acción, lo ejecutan, le dan
seguimiento a las acciones y evalúan sus logros, lo que puede llevan a un
replanteamiento de acciones en caso de no haber alcanzado los resultados esperados.
Ese proceso de asesoría administrativo, fortalece el aprendizaje del colegiado,
transitando hacia una gestión autónoma, en la que no se dependa del asesor, para la
implementación de otros proyectos de mejora. Hoy en día el asesor debe ser un
profesional y es por ello que se está proponiendo la certificación de asesores. En esos
caso, en las escuelas, se debería contar con asesoría informática para la ayuda a
implementar diferentes paquete de cómputos, que pueden ser muy útiles para mejorar
el sistema administrativo que deben cumplir los educadores en aquellos procesos que
facilitan la realización de tareas que se lleven a cabo en el centro educativo, reduciendo
considerablemente el tiempo que se lleve a cabo en cada una de ellas.
Es importante contar con una asesoría en cuanto al uso de Internet y redes
informáticas y la capacitación de manejar una computadora, para obtener resultados
satisfactorios que se reflejen en las utilidades de cualquier actividad se estima vital
aplicar conocimientos profesionales a la administración, pues es la estructura medular;
de cualquier a escuela.
Esa administración, en las escuelas debe aplicarse en cualquier nivel de
organización, por lo que se recomienda la implantación de manuales de
procedimientos, organigramas, administración por objetivos, áreas de responsabilidad,
departamentalización y procesos de acuerdo con las instrucciones y necesidades
institucionales.
Es relevante en las instituciones educativas, implantar políticas y reglamentos de
operación y desarrollo del trabajo para ahorrar costos, evitar la duplicidad de funciones
y salvaguardar intereses tanto con el personal como con la comunidad., porque se vive
en un mundo con múltiples cambios sociales, culturales y económicos, gran
78
acumulación del conocimiento científicos y avances vertiginosos en la tecnología, la
informática y la comunicación; por ello, muchas organizaciones e instituciones, están
resintiendo y enfrentando nuevas y continuas presiones sociales.
Las escuelas no son la excepción, afrontan un gran reto al mismo tiempo que una
amenaza para su pervivencia, ya que están dependiendo de la capacidad que tengan
para adaptarse al entorno en el que desarrollan su labor y así dar respuesta a las
demandas y necesidades educativas, tanto sociales como individuales.
Esa situación, tiene varias consecuencias para los sistemas educativos del
mundo. En Venezuela, ha habido profundas transformaciones en las últimas décadas,
las cuales han transformado el sentido y la orientación general de la educación básica.
Así, en las escuelas confluyen de manera simultánea por lo menos dos tipos de
presiones; la primera se refiere a la demanda social de mayor intervención para resolver
diversas problemáticas emergentes, lo cual da la sensación de que en la educación
escolarizada se cifra la esperanza de resolverlo casi todo (aunque, paradójicamente,
también existe una creciente insatisfacción porque se considera que las instituciones
educativas ya no están cumpliendo cabalmente con las expectativas de bienestar,
progreso y movilidad social que se les ha asignado; mientras que la segunda se vincula
con las acciones de la política educativa que, para mejorar la calidad, se han diseñado
e implementado en las escuelas.
Dentro de ese aspecto, se trata de explicar el comportamiento gerencial de los
directivos de las escuelas básicas en la relación con el mejor funcionamiento.
Asimismo, en esta investigación se analizan las competencias gerenciales del
directivo y el talento humano del docente, por lo que es indispensable, las
asesorías administrativas, porque se tiene la necesidad de una organización
jerarquizada con un peso específico; la competitividad individual, con obstáculos
que deben ser estudiados, comprendidos y solucionados por la gerencia
institucional.
Es por ello, que debe cumplir una serie de funciones administrativas, como la de
realizar el acompañamiento del docente en condiciones específicas para poder obtener
79
excelentes logros. Según el Manual del Director y Supervisor de Educación Básica
(2009) el desempeño del gerente, debe estar ajustado a los requerimientos de
educación básica y las políticas emanadas por la Ley Orgánica de Educación vigente.
Sin embargo, se considera que al ampliar su visión del hecho educativo a través de la
combinación de destrezas y habilidades para el desempeño como gerente de la
organización educativa.
La función de asesoría administrativa del directivo, es un proceso a través del cual
se logran los objetivos institucionales por medio, de la aplicación de acciones
planificadas, ordenas y sistemáticas, con la finalidad de coordinar la gestión, para
adecuarla a los requerimientos de las escuelas básicas. Es este orden, se delinean las
funciones que le dan consistencia a la gerencia del director asociado directamente con
su quehacer educativo.
Con las nuevas políticas implantadas por el sistema educativo venezolano con la
apertura de los proyectos institucionales, el director ha adquirido como profesional, un
compromiso social muy amplio, no solamente desde el punto de vista de elevar la
calidad de conocimientos de los aprendices y elevar su propia autoestima, sino también
como conductor de nuevos marcos de referencia gerenciales que permitan, los cambios
dados en las escuelas básicas.
Para Riesgo, P. (2009), la expresión de asesoría administrativa escolar, hace
referencia a la organización, dotación y utilización de los elementos precisos para el
buen funcionamiento de las instituciones, atendiendo a un conjunto de principios
generales que incluyen el grado de autoridad, la coordinación y la responsabilidad
dentro del contexto especifico.
Por consiguiente, los lineamientos básicos de la gerencia orientan los esfuerzos
de los administradores, directores y docente en general, hacia la eliminación de
prácticas de desperdicio de tiempo, esfuerzo, recursos a todos los niveles jerárquicos y
áreas de la organización escolar. Esto requiere de la incorporación de nuevos
procedimientos, de nuevas maneras de hacer las cosas que permitan reducir costos y
aumenta la productividad
80
Al respecto, Solórzano, E. (2006: 65), manifestó que el director debe tomar
conciencia de su independencia con el entorno, actuar en consecuencia con calidad,
prosperidad y responsabilidad incuestionable. “Arriesga todo o se sienta a contemplar el
paso de los triunfadores…”. Sin ellas no sería posible lograr lo que muchas
organizaciones han logrado el éxito. De modo, que el director para que tenga éxito en la
institución debe conocer la dinámica de la vida organizacional educativa, implantando la
administración participativa, con altos niveles de calidad, responsabilidad, efectividad,
eficiencia y una excelente comunicación, la cual estará centrada en los grupos, permitir
el intercambio de ideas y opiniones.
Tomando en cuenta que las competencias de la acción directiva, cumplen procesos
complejo, que edifica el comportamiento del dirigente y los subordinados, los cuales
interactúan con objetivos claramente definidos. Esta interacción que se necesita depende
de lo que se quiera lograr del comportamiento de las personas involucradas, del
conocimiento y de las ideas que pueda aportar cada uno hacia la solución de un problema.
Lo expuesto significa, que la acción de dirigir encierra un proceso de intercambio
permanente, se relaciona directamente con la influencia que ejerce una persona sobre
los otros miembros de su grupo o la forma de ejercer dicha influencia, lo que identifica el
tipo de liderazgo y el estilo de gerencial. Es preciso destacar, que el comportamiento de
un nuevo estilo de gerencia debe reflejar la nueva filosofía educativa, de acuerdo con la
necesidad del trabajo en equipo y con una buena comunicación
De acuerdo con lo expuesto en líneas anteriores el contraste de los autores radica
en las diversas manifestaciones que estos exponen con lo referente al asesor directivo,
por lo que él según el Manual del Director y Supervisor de educación básica (2009)
considera que estos debe estar ajustado a las políticas de educación vigente, por su
parte, para Riesgo, P. (2009), orientan los esfuerzos de los administradores, directores
y docente en general.
2.2.2. El Talento Humano del Docente
El talento no se basa tan sólo en la cantidad de conocimientos que se tengan
sobre un campo del saber determinado (o sobre muchos campos) y su aplicación
81
práctica. También se cimienta en otras competencias, que incluyen perspectivas del
ser, como sus gustos, intereses y proyecciones, ajustadas o no a la propia
organización. De esta forma, el desarrollo de su potencial, hace uso de las
herramientas, vinculadas con la capacitación necesaria, reconocimiento (refuerzo
positivo) y avance personal. Sólo de esta manera, será posible retener este talento y
dar continuidad a los procesos involucrados, promoviendo el desarrollo de la institución.
En atención a lo antes indicado, se puede afirmar, que el modo sobre el cual se
concibe el talento humano, está centrado en la consideración de que son
manifestaciones de inteligencia, por lo que se tiene la creencia en que para alcanzar las
aspiraciones de la institución, se debería contar con grandes talentos y que para atraer
a los mejores, es preciso que los directivos de las organizaciones se comprometan con
el logro de los propósitos. Para esto se requiere, de una dinámica efectiva que haga
posible identificar las capacidades, habilidades e intereses personales de quienes son
poseedores de los talentos y apoyarlos, desde la organización. Se trata de motivar no
sólo las destrezas laborales, sino de impulsar las capacidades del individuo y abrirle un
espacio de expansión personal.
Se entiende por talento, las manifestaciones demostradas por el sujeto en función
de los conocimientos, habilidades y actitudes, que al ingresar y permanecer en la
institución participa en un conjunto de actividades, en cualquier nivel jerárquico o tarea.
Es el único recurso vivo y dinámico, que decide el manejo de los demás, constituyendo
un tipo de recurso, con una vocación encaminada hacia el crecimiento y
desarrollo. También Alles, M. (2008:45), reportó que, “es el individuo quién aporta a la
organización sus habilidades, conocimientos, actitudes, comportamiento, percepciones,
entre otros, sin importar el cargo que ocupen las personas.” Cumplen un rol dentro de la
jerarquía de autoridad y responsabilidad existente; en tanto que Riesgo, P. (2009)
destacó, que es la capacidad de la persona, que entiende y comprende de manera
inteligente, la forma de resolver problemas en determinada ocupación, asumiendo sus
habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes .
Al efectuarse un análisis de esas definiciones, se debe resaltar, que el talento
humano, está representado por un ser viviente y pensante. Es el más relevante recurso
82
organizacional, porque manifiesta de la persona el conjunto de conocimientos,
habilidades, aptitudes y actitudes al servicio de esta. Con respecto a las posiciones de
los autores referidos, se debe destacar, que en la totalidad de esas, se refleja al ser
humano, como factor principal, en función de sus características primordiales en una
organización.
Los directivos de las organizaciones, sobre el talento humano, se esfuerzan
por dar respuestas a las exigencias de la globalización, a los cambios y la
valoración del capital humano, como esencia de la misma, manteniendo a la vez,
sus estándares de competencia y calidad, por lo que se han derivado diversos
enfoques teóricos.
Los enfoques teóricos tradicionales provenientes de la teoría de la gerencia,
específicamente de la teoría clásica (Taylorista y Fayoliana), algunos de la Psicología
especialmente del comportamiento del individuo (teorías de las necesidades, de las
expectativas y fijación de metas) y aún de algunos enfoques de la Sociología, se han
quedado cortos para explicar la complejidad de la dirección del talento humano como
tal, las primeras por los desarrollos de la organización del trabajo que superó los
modelos tayloristas y fordistas, las segundas por centrarse solamente en el individuo, y
las últimas porque no siempre se corresponden con los objetivos de las organizaciones.
Esa carencia de poder explicativo de algunas teorías tradicionales ha conllevado
en los últimos años a proponer nuevos enfoques teóricos, unos más constrastados que
otros en investigaciones empíricas. Al respecto, Wright y McMahan (1992), citados por
Arellano, L. (2008:123):
Plantean seis modelos, de los cuales cuatro se identifican con una visión degerencia estratégica de recursos humanos (teoría de recursos ycapacidades, enfoque comportamental, cibernética, costes de transacción/teoría de la agencia,) y dos con factores políticos e institucionales(dependencia de recursos y teoría institucional).
Considerando esos modelos teóricos propuestos, se debe resaltar, que no
todas las prácticas en gerencia del talento humano, son resultados de una decisión
racional basada en las metas estratégicas de la organización; al contrario, muchas
son el resultado de procesos de construcción social por la influencia de entidades
83
externas que llegan a obtener un sentido mítico de legitimidad y que por inercia se
convierten en anclas que impiden el desarrollo apropiado de la función e incluso de
la empresa.
El enfoque de los comportamientos de Wright y McMahan (1992), citado por
Rondón, E. (2009:213), asume:
Que el comportamiento del empleado es determinante para obtenerresultados en el desempeño de la empresa y por lo tanto en el logro de laestrategia organizacional y a su vez que las actitudes y comportamientos soninfluidos por diferentes prácticas empleadas en la gestión del talentohumano. De esta manera una estrategia será más posible de alcanzar si selogran determinados comportamientos y estos a su vez requieren diferentesprácticas de gestión humana, que es el enfoque contingente
Ese enfoque, busca promover los comportamientos del sujeto más efectivos
siempre y cuando sean consistentes con la estrategia organizacional y alinear las
prácticas del talento humano de manera que cada una sea congruente con las otras. En
relación con la investigación y partiendo de la base que se pueden establecer los
comportamientos más efectivos, es necesario contrastar cuáles prácticas de recursos
humanos particulares están siendo empleadas y cuál es su efectividad para obtener
esos comportamientos.
Desde esa perspectiva de ideas, específicamente debe tomar en cuenta, cuáles
estrategias están asociadas con diferentes niveles de desempeño y determinar si las
estas y el desempeño está mediado efectivamente por las prácticas de gestión humana
y el comportamiento de los empleados. Otro aspecto que resulta interesante comprobar
es si además de los efectos sobre el desempeño, pueden surgir otros resultados
importantes.
En relación con lo antes indicado, significa que el directivo debería asegurarle a la
organización, personas con las competencias requeridas para su funcionamiento,
atendiendo el entorno laboral, para atraer, seleccionar, retener y utilizar al personal con
los conocimientos, habilidades, capacidades y aptitudes para ejecutar el desarrollo de
las actividades técnico docente y administrativas, que garantice que los individuos con
las características apropiadas que se encuentran en la organización actúen en la vía
84
requerida por la estrategia de la institución. El enfoque del talento humano de Snell, S.
(1996), indicado por Alles, M. (2008:78), enunció:
Las prácticas laborales del personal adscrito al directivo, pueden sercombinadas en tres tipos de sistemas de control: control del comportamiento(evaluación y sistemas de recompensas basadas en el comportamiento);control de outputs (evaluación y sistemas de recompensa basados enresultados) y control de inputs (a través de selección y entrenamiento).
Un aspecto importante de ese enfoques teóricos, es el reconocimiento de la
naturaleza imperfecta en la toma de decisiones en la gerencia del talento humano,
debido a la racionalidad limitada y a la incertidumbre, por ello es una teoría útil para
examinar como las empresas el control que se ejerce, desarrollando y alineando susprácticas a la estrategia y cómo las prácticas cambian o necesitan transformar a través
del tiempo. Una relación contractual específica, es la que se da entre una o varias
personas que encomiendan a otra la realización de una tarea en su provecho
delegándole a éste algún nivel de autoridad y se le denomina relación de agencia, lacual se caracteriza por buscar un compromiso cooperativo.
El enfoque aplicado al talento humano, debería ser parte del supuesto de que el
empleado tiene incentivos para reducir su desempeño o aprovecharse de los esfuerzos
de los miembros del grupo, si no se establecen mecanismos para que puedandemostrar su contribución individual; por lo tanto el papel de las prácticas laborales del
docente de escuela, estaría en medir dichas contribuciones y recompensar su
desempeño, y de esta manera, se alinea el comportamiento de la persona con los fines
estratégicos.
La Teoría del Talento Humano de Barney, A. (1991) citado Rondón, E. (2009:141),
asume:
Que en toda organización se deben lograr métodos de desarrollo depersonas, para obtener el autodesarrollo, coaching y codesarrollo;trasformación organizacional, basados en los cambios, transformación ydesarrollo sociocultural, orientados al proceso del talento, con la selección depersonas, formación y evaluación del desempeño.
En ese sentido, se busca dar cumplimiento a la existencia de la heterogeneidad de
los recursos o del trabajador y que la estrategia se debe establecer sobre las
capacidades de la organización, para poder aprovechar las oportunidades con los
85
métodos de desarrollo, la transformación institucional y los procesos del talento
humano, que el entorno le brinde. En este estudio, el talento humano del docente, se
sustentó en el enfoque antes señalado, porque se trata de que este talento, se
convierta en fuente de ventaja competitiva sostenida, previendo el valor de la institución
y además, contar con una estructura de soporte organizacional que permita emplear su
potencial.
La teoría referida, se aceptó en este estudio, por lo que sus factores se
catalogaron como las dimensiones e indicadores del talento humano del docente,
porque provee la infraestructura para entender cómo se pueden constituir en
empresa las ventajas competitivas sostenidas y para mostrar la manera como se
pueden integrar a la estrategia organizacional; desde un punto de vista
contingencial, permite establecer qué prácticas pueden ser más apropiadas para
cada una de las diversas estrategias que asuma el directivo de escuela. En síntesis
trata de las relaciones entre estrategia, prácticas de recursos humanos y el conjunto
del talento humano de la institución.
Ese talento, de hecho, ha establecido la necesidad de modernización del sector
educativo, ha impulsado un cambio de pensamiento e ideales por parte de los directivos
y personal docente de las escuela, dando apertura a una nueva concepción de sus
labores, por cuanto, las escuelas de hoy conciben el hecho de que el capital humano,
aún a pesar de ser un elemento intangible, es el de mayor significancia, para darle
condición sostenible a los niveles de competitividad. Así mismo, Arellano, L. (2008: 49),
afirmó, que “es una de las dimensiones de lo que se denomina capital intelectual: el
intangible que permite creación de valor y hace dinámicamente sostenible la
organización”.
De acuerdo con lo precedentemente expresado, las instituciones educativas están
a la espera de acciones de transformación profunda, que trasciende al entorno, por ser
en éstas donde se le da cursos a los procesos constructivos, de mayor significación
para la sociedad, promoviendo un desarrollo sustentable de la educación, el cual
requiere del concurso de individuos aptos, que den respuesta a los complejos y
constantes cambios que caracterizan a la época moderna.
86
De acuerdo con lo planteado, el conjunto de dotes en referencia, conforman la
unión de dos elementos fundamentales como son, los conocimientos y las
competencias, no obstante, estas últimas son las que demarcan un desempeño
superior, por partes de las personas. Aspectos que incidirá en la calidad del
desempeño, ya que, se conjugarán bagaje de conocimiento y competencias,
favoreciendo el desarrollo del talento.
En este orden contextual, el devenir organizacional y sus implicaciones, requieren
de la implementación de mecanismos innovadores que permitan conocer el grado de
competencia de las personas, lo que en momento dado facilita los procesos de
planificación, pudiendo así además, promover el desarrollo en el medio interno de la
organización. Por otra parte el desarrollo de competencia constituye un aspecto que se
considera fundamental, por cuanto, es lo que determina el progreso, la permanencia y
alcance a los niveles de competitividad e índices de calidad en su producto final. En el
mismo orden de ideas, Prieto, D. (2009), centra el desarrollo humano en las
competencias, y planea que: depende de las aspiraciones del sujeto.
El talento requiere capacidades con compromiso y acción. Si el profesional tiene
compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias no alcanzará
resultados. Si por el contrario, dispone de capacidades y actúa pero no se compromete,
puede que alcance resultados. Si por el contrario, el profesional tiene capacidades y
compromiso, pero cuando actúa ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá los
resultados deseados.
Así mismo, las organizaciones educativas, en su propósito de optimizar su
funcionamiento deben contar con personal competente, por lo que tomándose en
consideración que esa última teoría sustenta el talento humano del docente en esta
investigación, se explican los enfoques teóricos de las dimensiones con sus respectivos
indicadores.
2.2.2.1. Métodos de Desarrollo para Personas
Los métodos de desarrollo de personas o de ayuda personal, son un conjunto
muy variado de propuestas de psicología popular y pseudocientíficas, que pretenden
87
conseguir cosas tales como la actualización de las potencialidades humanas
(psicológicas y espirituales que la persona puede hacer más allá de su desarrollo
natural en función de la edad. .Este tipo de planteamientos pretenden que con el
trabajo de crecimiento personal la persona aprenda, a través de la conciencia de sí
mismo, a aprovechar sus posibilidades de pensar, sentir y actuar para cosas tales
como: usar el pensamiento libre o autónomo, dominar una libertad responsable,
siendo líder de sí mismo, tener salud emocional y lograr el éxito en sus
emprendimientos.
Sus partidarios pretenden que es un trabajo distinto, pero de alguna manera
coincidente o complementaria al que puede hacerse con la psicoterapia. Argumentan
cosas tales como que la psicoterapia trata de ordenar algo que está desordenado, es
decir, es el paso de la desorganización a la organización, del caos al equilibrio, mientras
que el crecimiento personal trata de llegar a la plenitud, es decir, una vez que ya se
tiene la organización y el equilibrio, desarrollar la propia capacidad para el gozo, la
vitalidad y la creatividad.
Los métodos de desarrollo de personas, persiguen como propósito, que los
individuos, deban conocerse a sí mismo, con honestidad, ubicando virtudes y
defectos, evaluando qué quiere conservarse, mejorase o cambiarse, y ubicar las
herramientas para hacerlo, librándose de los obstáculos interiores y exteriores, que
alguna vez o de alguna manera impidan el liderazgo y el buen desempeño como
trabajador y como líder, ser quien se quiere ser; donde el pensar, el sentir y el actuar
sean una unidad coherente, que guarde relación con la actitud personal y
responsabilidad.
Esos métodos en la actualidad son de cierta relevancia organizacional, porque las
exigencias institucionales son mayores, por un lado la competitividad y por el otro los
cambios sociales, aspectos que constituyen puntos clave, anticipándose a cualquier
eventualidad. Tales razones, requieren formación permanente, a través de métodos
acordes, que estimulen al personal para asumir el conocimiento como una práctica
diaria en beneficio propio y de la organización en un marco de respeto por la condición
humana a plenitud.
88
Con respecto a lo anterior, Alles, M. (2008), desde su visión en cuanto al talento
humano, propone el coaching/ mentoring/ tutoría, rotación de puestos., asignación a
task forces, asignación a comités/nuevos proyectos, asignación como asistente de
posiciones de dirección y paneles de gerentes para entrenamiento como métodos de
desarrollo de personas dentro del trabajo en toda aquellas acciones con este fin que se
realizan junto con la tarea cotidiana en la organización, se relaciona con conocimientos
y competencias.
En ese orden contextual, se infiere, que la efectividad de los métodos de
desarrollo de personas, depende de otros factores, por cuanto, es de considerar la
condición humana, donde la disposición de las personas juega un papel fundamental,
siendo oportuna la aplicación de estrategias que viabilicen y faciliten el talento humano.
Tal responsabilidad se atribuye a los líderes, quienes deben aplicar diversidad de
estrategias para la atención de casos particulares, dirigiéndose a todos por igual.
Así mismo, Pérez, P. (2009), señaló como métodos de desarrollo de personas
toda una gama, dentro de los cuales se mencionan: cursos formales de capacitación,
lecturas guiadas, capacitación On line, seminarios externos, juegos gerenciales, role
playing y codesarrollo. Planteado de esta manera, el quehacer diario en el medio
organizacional, se desenvolverá dentro de un ambiente armónico y proyectivo
impregnado de aspectos motivacionales, generando un aprendizaje permanente. Echo
que facilitará un desempeño productivo, por parte de las personas dado a la variedad
de formas para compartir experiencias. Por su parte, Senge (1992), citado por Riesgo,
P. (2009: 187), desde su punto de vista concibe
…la organización inteligente como un ámbito donde la gente aprendecontinuamente a crear y modificar la realidad, donde se cultivan nuevospatrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad ydonde la gente de manera permanente aprende a aprender en conjunto.
En tal sentido, puede visualizarse con claridad que la organización, partiendo de la
gerencia, es el ente responsable de la promoción de actividades proyectadas hacia la
creación y desarrollo del talento en sus equipos de trabajo, a fin de optimizar los
procesos del que hacer funcional de la empresa. Tal aspecto tendría incidencia en la
calidad productiva de la misma. En este orden referencial, puede inferirse que la
89
complejidad del desarrollo humano, precisa de métodos combinados, que satisfagan las
particularidades del aprendizaje, pues, en cada situación se conjugan factores
intrínsecos y del entorno, que determinan la condición de aprendizaje de cada miembro.
Ahora bien, en consideración a la individualidad que caracteriza a las personas y que
las diferencia una de otras, no existen leyes que determinen la forma de construir y
aprehender el conocimiento, puesto que tales, procesos son muy particulares.
Por esos señalamientos, se puede afirmar que la labor del directivo y del docente
de las escuelas, constituye un desafío, pues es de suma importancia orientar los
procesos de capacitación y formación, promoviendo tantos métodos como sea posible,
adoptando así, una nueva visión en relación con la condición humana y su valía para laoptimización de la organización. Con respecto a lo antes destacado, Serna A.
(2009:86), planteó que “…no existen métodos de desarrollo de personas ideales, que
sea el mejor. Todos serán buenos y darán los resultados deseados siempre y cuando
sean relacionados claramente con los objetivos que se persigue y con otros factoresimportantes”. En consecuencia, el autodesarrollo, el coaching y codesarrollo,
constituyen instrumento del talento humano.
2.2.2.1.1. Autodesarrollo del Docente
El autodesarrollo es un proceso permanente protagonizado por el propio individuo,
sometido conscientemente a superarse en función del conocimiento, prácticas y
experiencias. Hace referencia al compromiso de una persona para pensar y decidir por
sí misma. Esto implica la adquisición de nuevas habilidades y la repetición de acciones
para mejorar los hábitos y las competencias personales con una visión clara acerca de
su meta y está atento a las oportunidades. Necesita contar con un plan estratégico de
vida y actuar en forma creativa e innovadora.
El conocimiento, para el autodesarrollo es una de las herramientas queproporciona mayor cantidad de recursos útiles para crecer como personas; mientras
más se conoce, mayores son las oportunidades de crecer. La inteligencia es un proceso
en el que intervienen diversas capacidades, porque es la interacción de un conjunto decapacidades del individuo determinadas por las características biológicas, los procesos
psicológicos, el entorno social y la conducta.
90
Tales capacidades se desarrollan gradualmente para permitir al ser humano:
asimilar, retener, aplicar y modificar las experiencias y sensaciones necesarias para
conducirse y adaptarse a sus medidas. La inteligencia es fundamental con sus
distintas capacidades como lo son la creatividad y la capacidad de adaptación. Todo
se ve reflejado en el coeficiente intelectual, que es una forma de medir la
inteligencia. El talento humano en las organizaciones constituye su esencia, razón
por la cual, dentro de las políticas que determinan sus fundamentos, ocupa buena
parte de los estatutos.
El talento humano y su auto desarrollo genera un entorno motivacional donde
el personal vea satisfechas sus necesidades. Por su parte Lorenzo A. (2009), en el
Seminario de Intercambio Científico, señala que el autodesarrollo del talento
humano, consiste en ser el artífice del progreso propio, significa no tener una
actitud conformista ante las circunstancias y hacia sí mismo, lograr un alto grado
de compromiso personal que ayude a sobreponerse a las adversidades y
aprovechar las oportunidades, de manera tal que se alcancen resultados para
alcanzar el éxito.
Por lo tanto, el desarrollo del talento es una herramienta base. Ofrece un medio
para alcanzar un crecimiento integral de importancia, el cual determina su capacidad
para construir y aprehender el conocimiento, para su bien y de la organización. Es
decir, el hombre con desarrollo cognitivo adquiere libertad de pensamiento y acción,
para su beneficio y del entorno.
En este orden referencial, el autodesarrollo constituye un recurso básico para el
aprendizaje, sin embargo, la disposición de la persona es fundamental. Si ésta, toma
conciencia de su compromiso de proyección, y su necesidad de mantener un continuo
en su desarrollo, el proceso será más fácil. No obstante la gerencia debe sensibilizar, a
sus miembros, ante el caso. Por ello, Morillo, L. (2008), reportó, que el mercado laboral
dejó de ser en exclusiva el de referente liberal, para generalizar en esquemas de amplia
movilización y flexibilidad, sustentados en el autodesarrollo de grupos, de redes y
equipos de trabajo multi e interdisciplinarios.
91
Quiere decir que, en la modernidad el conocimiento, sale de espacios
predeterminados proyectándose hacia nuevos escenarios con expresiones distintas y
participación y de diferentes actores, facilitando el desarrollo de competencias que
transfieren hacia otros espacios, de acuerdo a sus necesidades. No obstante, su
aprehensión depende de la disposición de éstas para autodesarrollarse. Por ello, en el
marco de las innovaciones, las organizaciones deben promover un ambiente de
reconocimiento despertando el interés por el aprendizaje, como elemento indispensable
para la proyección plena del hombre. Al respecto, Rondón, E. (2009), indicó, que la
libertad individual es un derecho fundamental, de acuerdo con la concepción utilitarista
de la naturaleza humana como perfectible y cultivable, en función del bienestar,
intelectual y espiritual más elevado. La condición…es el autodesarrollo y el libre cultivo
de la propia personalidad.
En tal caso, es ineludible considerar el derecho de las personas al conocimiento.
Por tanto, las políticas organizacionales deben incluir acciones pertinentes para
impulsar el desarrollo continuo del talento humano, dado que, aun a pesar de estar las
instituciones, provistas de personal con disponibilidad para progresar, a la gerencia
corresponde, promover un ambiente favorable que estimule en su personal el deseo de
perfeccionarse.
Finalmente, Olmos, C. (2007: 79), dice que “…la educación tradicional…no nos ha
enseñado a vivir, en armonía y concordancia interna con nosotros mismos, con los
demás y con el cosmos, para que se propicie el desarrollo de nuestras
potencialidades…”. En efecto, el autor citado plantea que el equilibrio y la proyección de
las personas dependen del desarrollo pleno de sus dimensiones.
Resumiendo las ideas formuladas, es válido decir que el conocimiento constituye
un elemento fundamental para el desarrollo de las organizaciones, por cuanto permite a
las personas un equilibrado fortalecimiento espiritual, seguridad en sí mismas,
permitiéndole a la vez creación de valor para la organización, a la par de su plena
proyección como individuo. De allí, la importancia del talento para la sostenibilidad
productiva del sector institucional y su proyección sustancial ante las exigencias del
mercado, en esta época de la modernidad.
92
2.2.2.1.2. Coaching del Personal
En este contexto, el coaching enmarcado en las innovaciones organizacionales,
constituye una herramienta significante, por cuanto, es un tránsito fortalecedor para el
aprendizaje continuo, entre los equipos y el coach. Requiere de un liderazgo proactivo,
con características sensibilizadoras que promueva la participación del colectivo en
función de la optimización de la productividad, respetando las individualidades de las
personas, en la construcción de sus aprendizajes, coadyuvando el éxito coexistencial
en la organización.
Así mismo, Alles, M. (2008: 123), complementa diciendo que “El coaching es: una
relación interpersonal orientada al aprendizaje donde cada uno de los participantes del
proceso cumple un rol - coach y aprendiz -. No todas las personas pueden ser buenos
coachs”. Visto así, los procesos de coaching requieren de líderes funcionales, con un
perfil acorde a la seria responsabilidad que ello implica.
Además, el coaching implica una ardua tarea, la cual precisa de personas con
experiencia, por cuanto en dicho proceso se da una interacción constructiva donde
cada una de las partes atiende sus responsabilidades sin detrimento del otro; siempre
proyectados hacia una visión conjunta, en igualdad de derechos. Por su parte,
Rodríguez, K. (2006), señalando que consiste en una serie de conversaciones en un
contexto profesional y dirigido a mejorar los resultados tiene mucho que ver con el
cambio y la transformación de las empresas y con la capacidad de los individuos de
crecer en las organizaciones en orden de ocupar mayores responsabilidades es éstas.
Sobre esta base, se considera que, el coaching permite el fortalecimiento de las
organizaciones dejando atrás viejos e infuncionales, donde se dé un aprendizaje
interactivo. Por otra parte, propicia una reorientación funcional del acto supervisorio, el
cual ha venido debilitándose con el paso del tiempo. Siendo a través del desarrollo del
talento, la oportunidad de crecimiento del colectivo organizacional.
De acuerdo a lo anterior, en los recintos educativos, en cuanto al mejoramiento del
desempeño, es el supervisor el responsable de implementar el coaching, de manera
93
que los miembros de la organización, además de sentir la seguridad y el apoyo,
estrechen vínculos afectivos y consolidad sentimientos de compromiso, ante su deber.
Es decir, la puesta en práctica de esta estrategia, conllevaría a una convivencia
productiva, con disposición al cambio institucional.
Por otro lado, el rol de coach, ejercido con efectividad pudiera constituir una
potencia para el éxito del proceso educativo, puesto que fortalecería la función
supervisora y la elevaría al lugar de importancia que le corresponde. Esto, en razón de
la importancia del apoyo y orientación en el quehacer educativo, aspecto que se
traduce en fortalecimiento de las organizaciones.
2.2.2.1.3. Codesarrollo del Educador
El codesarrollo, constituye un proceso de cooperación en el marco laboral, se
visualiza como una propuesta significante para el desarrollo del talento. En tal caso, la
gerencia es el ente promotor del continuo del conocimiento, de tal manera que a través
de acciones planificadas, sea factible generar cambios de conducta, como
mejoramiento del ámbito organizacional.
Por ello, Alles M. (2008), dice que son las acciones que de manera conjunta
realiza un sujeto que asiste a una actividad de formación guiado por su instructor
para el desarrollo de sus competencias, es también un método para el desarrollo
del talento humano, aspecto fundamental para el fortalecimiento de la
organización.
Por ello, daba su importancia, el desarrollo de competencias de las personas en el
ámbito organizacional, son impulsores para el progreso del talento humano, mejorando
de esta manera el desempeño laboral. Sin embargo, es un aspecto de cuidado por
parte de la gerencia, por cuanto estas acciones deben ser implementadas por
especialistas en la materia, a fin de cubrir todo lo inherente a los requerimientos
metodológicos para tales efectos. Así, en el ámbito educativo en igual medida es
preciso impulsar procesos innovadores, proyectados hacia todas las dimensiones del
ser, como fuente de producción institucional.
94
Por su parte, Fernández F. (2009), plantea que: El co-desarrollo es la búsqueda
de una ventaja competitiva a través de un sistema coordinado de intercambio entre los
miembros de una red, por lo que se debe funcionar como un todo, la
complementariedad y el co-desarrollo contribuyen a potenciar el compromiso, lo que
refuerza la actuación conjunta de la red. De esta manera, en las organizaciones
educativas de hoy es factible emprender un proceso de transformación con mayor
fuerza y sostenibilidad, a través de la implementación una relación de apoyo
permanente con otras instituciones inherentes al sector, para alcanzar el logro de los
objetivos planteados, mejorando así, su desempeño productivo, aspecto que se
traduce, en altos índices de competitividad.
Respecto a lo planteado, se infiere que las instituciones educativas deben, de una
vez por todas, reorientar lo inherente a sus procesos internos, disponiendo del co-
desarrollo como herramienta indispensable para mejorar la calidad de su servicio.
Quiere decir entonces, que las organizaciones deben dejar atrás procesos rutinantes
infructuosos y renovar sus propuestas de aprendizaje.
En este contexto, Lammi S. (2009), indica que la idea del codesarrollo, permite
recuperar la perspectiva de pluralidad hacia la transformación social, interrumpiendo la
linealidad evolutiva de la relación desarrollo y subdesarrollo, que razona solo en
términos de diferencia de niveles visión de desarrollo como proceso multi-actorial y no
evolutivo.
En lo relación a lo anterior, se infiere que el codesarrollo, constituye una
herramienta fundamental para impulsar un desarrollo dinámico y sostenible de las
organizaciones; por cuanto, promueve el continuo del talento, no obstante, precisa de
una interacción permanente, entre las personas y todos los medios factibles de
aprendizaje existente en el entorno, generando así, un crecimiento mutuo entre éstos y
la institución, como goce pleno del derecho a la libertad en ejercicio.
2.2.2.2. Transformación Institucional
Hablar de dimensiones del desarrollo del talento humano constituye un tema
complejo, sin embargo, la perspectiva global del mercado y la necesidad de
95
transformación de las organizaciones en función de alcanzar sus requerimientos, el
personal ha de recibir atención formativa sustentada en una condición holística. Vale
decir, en lo afectivo, intelectual y corporal.
Asimismo, se infiere que del conocimiento que la gerencia tenga en cuanto a
sentires, competencias y demás habilidades del personal, dependerá su éxito.
Estos aspectos dignifican y caracterizan a la organización con criterios de
humanización, permitiendo un aporte significativo al patrimonio de la sociedad. Por
ello, Angulo G. (2008), dice que “El derecho al desarrollo en su dimensión
individual, consiste…en el derecho de cada cual a poder desarrollar al máximo sus
capacidades y facultades, para así…disfrutar plenamente de todos los derechos
humanos y libertades.
En suma, se infiere la importancia de establecer políticas con proyección hacia el
desarrollo social, como vehículo para incrementar las condiciones de vida de las
personas, en un marco de respeto acorde a la condición humana y las diferencias que
la caracterizan. Así es entonces como, los procesos de desarrollo del talento en las
organizaciones deben orientarse de manera integral y permanente. Por lo que, Maslow
(1954), citado por Gotera, D. (2008), jerarquiza las necesidades y refieren algunas
como: fisiológicas: como alimento, agua, temperatura de seguridad: como estabilidad,
ausencia, sociales: como afecto, vinculación social, interacción, amor, estima: tanto
autoestima, como reconocimiento externo y autorrealización: como llegar a ser.
Así, la organización ofrecería un ambiente de oportunidades, esencial para
promover una cultura distinta con proyección hacia el cambio. Es decir, constituiría un
elemento motivador para el crecimiento interior de los equipos y de valía del personal.
Visto así, el desempeño en las instituciones educativas, respondería a los avatares que
se suscitan durante el ejercicio muchos de éstos, provocados por factores ajenos a su
esencia.
En consecuencia, en el ámbito organizacional las carencias del desempeño
laboral son el reflejo de un debilitamiento organizacional funesto y aterrador, donde
afloran las premisas que caracterizan los manejos incoherentes, con tendencia al caos
96
organizacional. Vale decir, la esencia de las organizaciones educativas como
hacedores del conocimiento, requiere de la implementación de procesos innovadores
que sirva de cimientos para retomar su verdadera esencia. De este modo, Hellriegel M.
(2009), dice que: Una organización no es capaz de administrar de manera directa las
dimensiones de la personalidad…o diferencias cognitivas individuales (como es el caso
del desarrollo moral cognoscitivo). Sin embrago, los gerentes pueden tomar
medidas…para promover la administración moral por medio de actitudes éticas en la
fuerza del trabajo…
Según lo dicho, las personas son más que la suma del todo. Responden a sus
intereses y necesidades particulares, de tal manera que deben ser atendidos en todas
sus dimensiones. Por ello, las estrategias a implementar requieren información de las
personas para fomentar un clima de estímulo y reconocimiento adecuado, permitiendo
a las personas alcanzar un desarrollo pleno.
2.2.2.2.1. Cambios en el Personal
En esta sociedad donde el hombre se desenvuelve entre una serie de factores que
de cierta manera inciden en él, y que muchas veces limitan su elección en respuesta a
su propia realidad e intereses, desviándolo hacia otros aspectos, que tal vez, no van
acordes con su personalidad creadora y transformadora de su entorno, para su bien
mismo.
Corresponden entonces, a la gerencia promover acciones de acercamiento entre
las personas, que le permitan conocer con mayor claridad los sentires y demás
necesidades de sus miembros, a fin de viabilizar su desarrollo asertivo, para de esta
manera satisfacer sus requerimientos y los propios de la organización. Del conocimiento
que se tenga del personal, depende el éxito de la institución. En tal sentido, el teórico
Lobo, D. (2008), afirma claramente que: Las organizaciones son…la suma de las
competencias de sus personas, aquello que ellas hacen en el empleo está pasando
rápidamente del trabajo manual y administrativo al empleado dotado de
conocimientos…Sólo personas con sus conocimientos…son capaces de hacer que una
empresa tenga éxito o fracase.
97
En este orden, el desarrollo de competencias es un reto para la organización, por
cuanto, es preciso fortalecer las políticas y demás normativas de funcionamiento, de
manera que el personal adopte la cisión como un todo, y no como un área específica, la
cual le ha sido asignada, de acuerdo al puesto. No obstante, es preciso que la alta
gerencia asuma la responsabilidad de viabilizar planes motivacionales que permitan a
las personas sentirse convencidos de su importancia y corresponsabilidad en el éxito
logrado.
Por su parte, Camejo, F. (2010), señala que, no se trata de dar capacitación y
sensibilización por que sí y desligarla de los esfuerzos de la mejora, o de llenar al
personal de cursos de capacitación para cumplir la meta, sino generar un programa que
atienda necesidades de mejora y desarrolle las habilidades y crecimiento que la gente
requiere para hacer mejor su trabajo.
Visto así, es conveniente la puesta en práctica de acciones de crecimiento integraly permanente, que promueva en las personas su inmensurable potencial. Por ello,
Guillén C y otro (2008:43), consideran que es “El proceso mediante el cual el sujeto
incorpora a su repertorio una conducta nueva…Los humanos tenemos tres maneras
básicas de aprender, mediante condicionamiento asociativo, a través delcondicionamiento instrumental y por observación”. Al respecto, es cierto que la
conducta humana responde a condiciones intrínsecas particulares, acordes a su
desarrollo evolutivo, caracterizándole como individuo único e inigualable, por tanto, su
capacidad de aprendizaje se ajusta a dichas condiciones, sin embargo, en su desarrollotambién tienen incidencia estímulos externos, siendo los de la organización los de
mayor incidencia.
2.2.2.2.2. Transformación Profesional
La conducta humana es compleja, por ello, implica la consideración de aspectos
fundamentales del desarrollo evolutivo del hombre y el conjunto de leyes que rigen su
relación con el entorno, Además, tomar en cuenta el significado de la comunicación y
de la motivación en el desenvolvimiento interno de la empresa, pudiera incidir, en la
construcción del conocimiento. Al respecto, las personas con equilibrio interior y con
estatus exitoso poseen visión de futuro, y además saben lo que les conviene, por lo
98
tanto, orientan sus esfuerzos hacia el aprovechamiento de las oportunidades que el
ambiente les ofrece, y en consecuencia alcanzan logros, a pesar de los constantes
cambios. En tal sentido, Ortiz, B. (2007: 39), establece que:
…esta visión contempla distintas áreas de desarrollo de la persona: trabajo,familia, persona (yo interior), comunidad y diversión; en otras palabras, por logeneral, las visiones personales son multifacéticos e incluyen aspectosmateriales como donde se desea vivir, o facetas personales como salud, pazinterior, libertad, entre otros.
De hecho, las personas en las organizaciones deben reflexionar sobre sus
necesidades de proyección, como medio para realizarse plenamente en su tránsito de
vida. Así que, es pertinente fijarse metas que respondan a sus intereses particulares.
De allí, la importancia de la disposición al conocimiento continuo, lo que permite un
desarrollo del pensamiento, facilitando las ideas y los procesos intelectuales, con
incidencia en mejor calidad de vida. Al respecto, Peiró (1996) citado por Cálelo, M.
(2009: 59), dice que
…cuando la adaptación de la persona a su trabajo es funcional, encontramosque éste produce efectos tan positivos como el facilitar el desarrollo personaly profesional del individuo, generar incrementos en sus niveles de autoestimao mejoras en su marco social de desarrollo (aumento de prestigio social, delestatus y mejoras e incrementos en sus redes sociales).
En tal sentido, lo planteado hace mención, a la importancia de ofrecer al personal
un ambiente de satisfacción laboral que permita eficacia y eficiencia en el desempeño
de los puestos asignados, valorando el trabajo como elemento fundamental para la
satisfacción de sus necesidades y a la vez como proyección sociocultural. El trabajo,
visto desde esta perspectiva brinda a las personas la oportunidad para ser autor de su
propia historia como un ente multidimensional, capaz de ser, sentir pensar y actuar,
tanto en su favor como del entorno.
Por su parte, Ortiz, B., (2007), desde su perspectiva considera al compromiso
como factor imprescindible para alcanzar índices calificables de calidad, es por ello que
“Tiene que ser consigo mismo, con valores personales, grupales, organizacionales y
nacionales, con una misión, con el trabajo mismo, y con una filosofía o cultura
organizacional, que implica obligatoriedad moral”. De hecho, el desarrollo del talento es
la base para el mejoramiento organizacional.
99
De lo expuesto, se infiere que las políticas institucionales deben estar basadas en
valores, y éstos a su vez, tendrían congruencia con el modelo gerencial, de manera que
puedan ser adoptados por las personas, siendo importante que las experiencias
cognitivas sean impregnadas de aspectos sensibilizadores, despertado el deseo de ser
profesionales con visión futuristas.
2.2.2.2.3. Desarrollo Socio-Cultural
Profundizando en el tema, en la época de la modernidad, es indudable que la
inmensa cantidad de cambios que ha generado la globalización y la competitividad del
mercado a nivel mundial, constituyen un desafío para el hombre, teniendo que
instrumentar ideas que le permitan, a la mayor brevedad posible, conseguir una relación
armónica, entre él y su entorno. Dicho así, el desenvolvimiento socio-cultural está
supeditado, a la postura que las personas tengan ante la vida y ante el trabajo, de tal
manera que, los individuos al momento de ingresar a la organización, su concepción es
muy diferente a la que tenían, antes de ello.
De hecho, cabe destacar la importancia de contar con una gerencia estratégica
que introduzca con prontitud y acierto, elementos reconfortantes que fomenten la
motivación del personal que recién ingresa, para que adopte el compromiso en cuanto a
su formación permanente, que dé respuesta a elementos como eficiencia,
productividad, empoderamiento, libertad de acción y de pensamiento de las personas,
en beneficio propio y de la empresa.
En suma, los sentimientos, por ser parte de las emociones del hombre,
constituyen un elemento de base para el futuro desenvolvimiento socio-cultural del
personal en todo su entorno, aspecto que tendrá incidencia directa en el desempeño del
puesto y en la adopción del conjunto de valores y principios proyectados por la
organización.
En este orden de ideas, Rojas, R. (2006), en referencia al desarrollo de las
personas, plantea que Se trata de crear las condiciones que posibiliten el libre y pleno
desarrollo de la personalidad de cada cual, en cuanto a individuo autónomo, para que
100
pueda ser capaz de obrar y ejercer por sí mismo los derechos legítimos que le
corresponden, es decir, todos los derechos humanos, incluido el derecho al desarrollo.
Es por eso que, el desarrollo humano debe trascender al simple hecho de lo
económico para adentrarse en el individuo mismo como un todo, donde lo cultural
marca pauta en la importancia del hecho cultural, el cual determina su origen como ser
social, con capacidad crítica y creativa, ante el complejo mundo de cambios al cual
obedece.
Por otro lado, es preciso contar con equipos de alto nivel cognitivo, de manera que
cuenten con un equilibrio emocional, estable, para adaptarse a él, ya a la vez,
responder en forma asertiva a sus exigencias. Así que, Romero, L. (2011:72), afirmó,
que “Somos seres humanos, necesitamos de otros, experimentamos soledad con
facilidad y mucha frecuencia, y fundamos logros importantes en la presencia de otros”.
De acuerdo a lo planteado, en las organizaciones es preciso desarrollar el trabajo
con el concurso de todos, siendo fundamental, evaluar el desempeño, de las personas
sirviendo como fundamento para la motivación y su respectivo estímulo al esfuerzo
demostrado, generando así, un ambiente de igualdad de oportunidades para el
mejoramiento de sus competencias, en aras del éxito institucional. De acuerdo a lo
planteado, Gore (2008), citado por Alles, M. (2008), desde su visión considera que la
capacitación es producto de un proceso social complejo, no exclusivamente, en función
de objetivos explícitos, sino como el producto de una red de acuerdos, por lo general
tácitos, lo que necesariamente connota una dimensión política del problema,
caracterizada por la relación entre saber y poder.
En suma, las relaciones interpersonales en las organizaciones, están sujetas a la
individualidad que le confiere al personal, la condición humana, aspecto que debe
corresponder con un proceso de empoderamiento, en un ambiente motivacional,
impregnado de equidad y justicia, donde el poder sea ejercido a través de la delegación
de autoridad. De igual manera, en las instituciones educativas, sin duda, es necesario
promover el desarrollo del talento de las personas, a fin de no diluir los esfuerzos del
colectivo, manteniendo a la vez, un estímulo permanente, que le permita a la
101
organización funcionar en un ambiente productivo. Por otra parte, Arellano, L. (2008),
expresa que
…frente a la exigencia idealista de abogar a favor de la diversidad del talentoindividual…a favor de la necesidad del libre y óptimo desarrollo de laindividualidad en todas sus dimensiones, surge, como antítesis, la direcciónsocial, según la cual el individuo no lo es absolutamente todo; ni siquierapuede llegar a serlo plenamente sin la comunidad.
Así que, la gerencia debe fomentar un ambiente disciplinario, bajo un enfoque de
respeto a la conciencia y a los sentimientos de cada uno de sus miembros, teniendo
como horizonte el bienestar colectivo. Es decir, promover un desarrollo integral de las
personas, sin imposiciones ni desmérito, donde se sientan libres, para la aprehensión y
el uso del conocimiento, de acuerdo su condición de individuo funcional.
Esto se traduce, en una cultura organizacional en valores, que traspalándola al
sector educativo sería concebida como un sistema de interrelaciones entre el capital
humano y su entorno; aspecto de vital significancia, para la renovación de su esencia,
como institución generadora de talentos en entornos gratificantes, donde las personas
desplieguen su intelecto, como una proyección socio-cultural, de altura.
2.2.2.3. Procesos del Talento Humano
En la conducta humana inciden factores de gran complejidad, más hoy, cuando el
dinamismo expedito de la revolución tecnológica e industrial marca la pauta,
impulsando un cambio de forma, de pensamiento y acción. Además, la diversidad del
ambiente determina una nueva óptica en cuanto a la relación entre éste y el hombre;
así que, las organizaciones deben promover procesos cognitivos renovadores. Por su
parte Cálelo, M. (2008), plantea que un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso…Gestionar un sistema como un enfoque basado en procesos significa
enfocarse en las acciones que producen los resultados en lugar de limitarse a los
resultados finales.
En suma, el trabajo por procesos concatenados en el funcionamiento interno de
las organizaciones, es favorable, por cuanto, facilita la detección de cualquier
102
irregularidad, en cuanto a productividad se refiere. Es decir que, no hay más que revisar
cuál de los tantos procesos presenta debilidad, lo que permite mantener la calidad de
su producto final y sus servicios al cliente.
Asimismo, se enfatiza en los beneficios que representa para la empresa, alcanzar
niveles de fortalecimiento, donde el trabajo sea desplegado por medio de procesos, en
tal sentido, es obvio que genera una respuesta concatenada, favorable para la
productividad, en términos de calidad organizacional. Por ello, Guillén.(2008), refieren
algunos procesos cognitivos como: atención, concentración del conocimiento
consciente, percepción, proceso de organizar e interpretar la información sensorial,
memoria, persistencia del aprendizaje y de la información, pensamiento, actividad
mental asociada con la comprensión, el procesamiento y la comunicación del saber,
lenguaje, las palabras habladas, escritas o expresadas con gestos, y el modo de
combinarlas, solución de problemas e inteligencia, capacidad de aprender.
Visto así, las personas responden según su experiencia; sin embargo, la gerencia
debe prevenir, acciones que pueden alterar su normal desenvolvimiento. La condición
humana determina la capacidad de razonamiento y por ende aflora la posibilidad de
construir el conocimiento de acuerdo a su individualidad. Ante el caso, en las
instituciones educativas, como laboratorios de transformación socio-cultural, adquiere
forma de importancia la implementación de procesos enriquecedores, donde el
colectivo construya sus conocimientos con entusiasmo para luego transferirlos de igual
manera. Por su parte; Rondón, E. (2009), dicen que los esquemas de educación de
adultos en las organizaciones presentan un reto sin presente, al responsable de los
procesos de desarrollo humano. El reto es precisamente capitalizar este deseo de auto
dirigir el propio aprendizaje y reorientarlo a los requerimientos de la empresa o
institución.
Ahora bien, si es cierto que lo planteado constituye un desafío para la gerencia, no
menos comprometedor es el hecho de enfrentarse a un factor envolvente como lo es la
globalización, juntamente con los avances tecnológicos, aspectos que, sumergidos en
un constante proceso de cambios, en oportunidades, no dan espacio para la puesta en
práctica, de lo aprendido cuando, ya hay exigencia de renovación del mismo.
103
En tal sentido, puede decirse que en las instituciones educativas, la situación es
de mayor complejidad, por cuanto, el proceso de conocimiento es un hecho interactivo-
constructivo, donde participan diversidad de actores, a quienes de igual manera, se les
debe respetar, en forma irrestricta, sus individualidades, en cuanto a la función de
aprehender lo que es de su interés.
En consecuencia, difiere con otros tipos de organizaciones, donde es frecuente
ver como el aprendizaje se orienta, con mayor énfasis, hacia la satisfacción de sus
necesidades internas de producción, sin considerar, la importancia de contar con
personas preparado y por tanto comprometidas con la institución. Esto, acentúa la
necesidad de dar seguimiento a procesos de desarrollo del talento humano
ofreciéndoles herramientas significativas suficientes, para mejorar su postura como
gerente y como persona.
En este orden contextual, Blanco, O (2009), dentro de sus apreciaciones teóricas,
en cuanto a la administración de recursos humanos en el sector organizacional,
considera que “Los procesos de desarrollo incluyen las actividades de entretenimiento,
desarrollo de personal y desarrollo organizacional”.
De acuerdo a lo planteado, es importante contar con líderes funcionales que
promuevan un clima interactivo de confianza y positivismo, induciendo el equilibrio
emocional de los trabajadores. Es decir, un ambiente donde el personal sienta la
libertad de reconocer fortalezas y debilidades, dándose la oportunidad de cometer
errores y aprender de ellos, sin limitaciones, como atributo a un derecho irrenunciable.
2.2.2.3.1. Selección de Talento Humano
Las organizaciones modernas, en el marco de la necesidad de mejora continua,
garantizando su proyección, y su competitividad en el mercado globalizado, y a los
avances tecnológicos, se vieron en la obligatoriedad de innovar y reorientar sus
procesos administrativos internos, implementando métodos y técnicas de evaluación, a
fin de proceder de manera asertiva, a seleccionar el personal idóneo, requerido para la
optimización de su funcionamiento. En este sentido, Arroyo, S.F (2008), dándole
104
sentido organizacional a la gerencia de recursos humanos expresan, que el proceso de
selección del personal.
Se refiere a la capacidad para predecir el futuro comportamiento de esta persona
en su trabajo (lo que siempre es una labor muy difícil), es esencial que las capacidades
relevantes se evalúen y se observen en forma adecuada, de manera que se
proporcione una base sólida que permita tomar una decisión correcta.
En cuanto al caso, es de inferir que la organización debe cuidar al detalle, todo lo
inherente a los procesos de selección y la respectiva ubicación de los elegidos, por
cuanto, la necesidad del personal responde a situaciones particulares de cada
empresa. Así mismo, la gerencia, previo al ingreso del personal, debe tener claridad
sobre todo lo referente al puesto que han de desempeñar, la responsabilidad que éste
implica, así como también, estándares de rendimiento, productividad, calidad, entre
otros tantos aspectos de importancia, esto, a fin de garantizar un desempeño exitoso,
en favor tanto de las personas como de la mejora continua de la institución.
Al respecto, la variedad de métodos existentes para seleccionar personal ha
generado constantes investigaciones, enfatizando, en la necesidad de hacerles ajustes
para adaptarlos a los requerimientos particulares de cada organización, e igual manera,
a modo de prevenir situaciones fallidas, preservando el buen funcionamiento de la
organización, con el mínimo de dificultades posibles. De esta manera, Prieto, D. (2009),
expone que varias son las razones que pueden motivar la necesidad de realizar
procesos de selección; creación, expansión de la misma, implantación de nuevas
tecnologías, organización de nuevos departamentos, jubilaciones, fallecimientos,
incapacidades laborales permanentes, baja por maternidad del ocupante.
Visto de esta manera, se desvela con claridad la razón por parte de las
organizaciones, en cuanto a la implementación de procesos para seleccionar talentos.
Por otro lado, se infiere que dichos procesos no responden a un lapso de tiempo
determinado, por cuanto, las necesidades pueden presentarse sin previo aviso, de allí
la importancia de contar con equipos eficientes, a fin de prevenir situaciones
emergentes.
105
Con lo anterior, se infiere que las instituciones educativas son consecuencia de la
desviación, que en oportunidades, caracteriza los procesos de selección llevados a
cabo en las mismas, puesto que, generalmente, no se enmarcan en el deber ser, por el
contrario, responden a intereses ajenos, los cuales conllevan a conflictos, descontentos,
entre otros, y por tanto, debilitamiento organizacional.
En este contexto, el supervisor educativo, investido de la responsabilidad que le
confiere la ley, tiene el deber de preservar el normal y productivo funcionamiento de lainstitución; por lo que, debe ocuparse de implementar las acciones pertinentes, a fin de
garantizar un ambiente laboral armónico, enmarcado en la productividad, elevando así
su condición de promoción social. Así mismo, Riesgo, P. (2009:54), afirma que “La
decisión acerca de quién seleccionar con frecuencia toma en cuenta las competenciasde una personal y lo bien que encaja en la organización”. Esto, indica que se debe
contar con personal con alto conocimiento, puesto que, de esto dependen los índices
de calidad, del organizacional.
No obstante, al momento de seleccionar, es preciso evitar errores administrativos,
los cuales generalmente, pueden ocasionar serias dificultades e incluso, en
oportunidades, un alto valor en costo, para la empresa; por lo tanto, la responsabilidadde dichos procesos, debe estar en manos de expertos, quienes previa planificación,
garanticen su éxito.
2.2.2.3.2. Acciones de Formación
En la época, las organizaciones se conciben como un sistema equilibrado,interdependiente y humanista, el cual precisa de una relación dinámica y armónica del
personal en respuesta a las necesidades del medio interno y del entorno, cuidando
elementos importantes en cuanto a calidad, innovación y atención al cliente. Por lo
tanto, es preciso contar con talentos, dispuestas al aprovechamiento de lasoportunidades, que garanticen la consecución de los objetivos planteados y por tanto la
sustentabilidad y sostenibilidad de la organización en el tiempo.
De esta manera, la gerencia debe prever, planes de formación a fin de
responder oportunamente a las necesidades organizacionales. En tal sentido, las
106
instituciones educativas enmarcadas en esta realidad deben desarrollar el talento,
a fin de ofrecer un servicio de calidad. Por ello, Arellano, L. (2008), conceden
significativa importancia a los grupos en el trabajo y señalan que para lograr una
sinergia y obtener lo mejor de los empleados, las organizaciones requieren grupos;
es importante que los supervisores los conceptos básicos del desarrollo de grupos
o de equipos de trabajo producen el efecto sinérgico necesario para que la
gerencia alcance sus metas.
En tal sentido, en las instituciones es indispensable la acción de supervisores que
lidericen procesos de consolidación y capacitación de equipos autogestionados, a fin de
energizar al personal para dar cumplimiento a un desempeño óptimo. Más aún, cuando
en la actualidad, los resultados educativos, no revelan los índices de calidad esperados
por la sociedad.
Al respecto, Camejo, F. (2010), expresa que “El empowerment es una manera
muy útil de describir el proceso que deben seguir los individuos en su viaje hacia el
mayor logro y una mayor satisfacción a nivel personal y profesional”. Se deduce,
que el éxito de la organización se concentra en la calidad del talento de las
personas, por cuanto representa proyección sostenible, ante las exigencias del
mercado globalista y competitivo, de hoy. Por su parte, Ortiz, B. (2007: 128), dice
que
Los extraordinarios avances tecnológicos…y la aparición de nuevasnecesidades de conocimiento han renovado…el <<hacer>> y el<<saber>>…la formación se ha convertido en compañera inseparable de losequipos profesionales: cualificaciones… actualización, perfeccionamiento…innovación… son algunos de los conceptos bajo los cuales encontramosprocesos de aprendizaje…
En este orden de ideas, en el ámbito laboral se conjugan una serie de esfuerzos,
en busca de mejora permanente en el desempeño de las personas, quienes además
deben esforzarse, aceptando retos, inherentes a sus puestos y fuera de éstos,
fortaleciendo de manera constante la organización. Por ello, la gerencia debe ordenar
las necesidades propias del sistema, a fin de darle curso, a las acciones formativas, en
orden de prioridad, y no esperar que la necesidad se presente, sino, mantenerse a la
vanguardia a fin de resolver con premura.
107
2.2.2.3.3. Evaluación del Desempeño
De acuerdo con Ollarves, M. (2008: 82) la evaluación consiste en:
Dos pasos fundamentales: evaluar al titular del cargo, con respecto al trabajorealizado, inherente al cargo que desempeña y entrevistarlo para discutir laevaluación que deberá basarse en factores objetivos, estableciéndosecriterios pertinentes, que permitan determinar el cumplimiento de losobjetivos.
En esa misma línea de pensamiento, Romero, L. (2011), indico: la evaluación
constituye el proceso mediante el cual, luego de analizar la organización la
gerencia emite juicios en relación con el estado o situación de las actividades,
según criterios específicos. Las afirmaciones anteriores, establecen diferencias
notorias, en cuanto al objeto de la evolución. La primera se dirige a evaluar al
titular del cargo y la institución, para verificar el cumplimiento de los objetivos;
mientras que la segunda, la enfoca hacia la organización con la finalidad de emitir
juicios fundamentados en criterios determinados; sin embargo, es pertinente
destacar que medir el desempeño o el potencial de los subordinados en función del
compartimiento, se deben establecer parámetros en función de criterios bien
definidos.
La modernización industrial, trae consigo una serie de cambios, muchas veces
simultáneos y complejos, los cuales inciden directamente, en el funcionamiento de las
organizaciones, razón por la cual, se precisa de la aplicación de una serie de
estrategias innovadoras que le permitan enfrentarlos y a la vez mantener sus
estándares de calidad y competitividad en el mercado.
En tal sentido, la medición de desenvolvimiento del personal es de carácter
obligatorio, puesto que, es un medio eficaz para reconocer u orientar posibles
debilidades presentadas en el devenir propio del desempeño. Es decir, la gerencia debe
llevar registros de evidencias para definir competencias del personal. En tal sentido,
Alles, M (2008), considera que el desarrollo de competencias se puede medir a través
de nuevas evaluaciones; de ese modo es posible realizar un seguimiento, o sea, medir
la competencia antes de iniciar las acciones de desarrollo y volver a hacerlo luego de
un período de tiempo para ver si la brecha ha disminuido o no.
108
Por lo tanto, el proceso de transformación organizacional, requiere de una
medición sistemática y planificada, como estímulo y promoción al desarrollo del talento,
ya que éste, constituye el capital organizacional por excelencia. Traspolando esta
propuesta a las instituciones educativas, induciría indefectiblemente, los cambios que
tanta falta hacen, para mejorar el desempeño del colectivo, abriendo paso a una nueva
visión institucional.
Asimismo, Ares, B. (2008:43), define “la mejora del desempeño como una
respuesta sistemática para mejorar la productividad y competencia; utilizando una serie
de métodos y procedimientos para vislumbrar las oportunidades relacionadas con el
desempeño de las personas”. Esto, se fundamenta en el desarrollo de estrategias
enmarcadas en lo ético, orientados hacia la detección objetiva de las necesidades
organizacionales, y su eficaz solución. Además de lo anterior, Bernardez (2009),
complementa diciendo que la autorregulación del sistema depende de establecer no
solamente una evaluación externa por excepción, sino establecer un sistema interno de
gestión supervisión con información continua y lo más automatizada posible para
asegurar que el sistema de desempeño se mantenga alineado hacia sus metas de
forma autónoma.
Pues bien, las ideas planteadas constituyen una herramienta efectiva, para la
mejora continua del desempeño, en el quehacer diario, en el medio interno de las
organizaciones. Así, el desenvolvimiento laboral reportaría mayor calidad productiva,
con menor desgaste por parte de sus miembros y con menor costo. En este caso se
estaría hablando de calidad organizacional. Finalmente, Burgos, L. (2008: 58), indica
que:
“…el sistema de evaluación debe producir información para actualizar elanálisis de necesidades de modo de renovar y validar objetivos futuros en unproceso de mejora continua”. En suma, las organizaciones de hoy, debenaprovechar al máximo los extraordinarios aportes, que la revolucióntecnológica les ofrece, para de esta manera, alcanzar una transformaciónreal de su funcionamiento.
En este orden de ideas, las instituciones educativas, en consideración a que las
mismas adolecen de sistemas operativos funcionales y de otros equipos, se requiere
una revisión exhaustiva, para llegar una reforma radical, por cuanto, han permanecido a
109
espaldas a las normativas de evaluación del desempeño, y cuando se realizan, queda
el margen de la duda, por cuanto adolecen de objetividad. Es decir entonces, que el
proceso de transformación, sustenta las bases del desarrollo de las organizaciones
modernas.
En tal sentido, se infiere que es el momento oportuno para que la acción
supervisora en dichas instituciones, emprenda un proceso innovador, tanto desde el
punto de vista académico como de equipos y demás factores, enrumbándolas hacia la
mejora continua de sus procesos, en función de cualificar los resultados, elevándolas al
sitial que la sociedad les confiere, como entes hacedores del conocimiento y
promotores del desarrollo.
2.3. Definición de Términos Básicos
Adquisición del Conocimiento: Se refiere a la obtención de conocimiento mediante
la contratación de personal y/o la compra de empresa que poseen conocimientos de
valor para la organización (Lobo, D., 2008).
Adaptación del Conocimiento: Son las acciones mediante las cuales la empresa
usa sus recursos y capacidades internas para adaptar su conocimiento a las exigencias
del entorno y a sus necesidades de innovación (Ortiz, B., 2007).
Creación de Ambientes formación de ambientes, espacios o puntos de encuentro
en el cual el conocimiento es generado, descubierto, capturado, compartido, depurado,
validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado (Avendaño, G., 2007).
Elementos Básicos de la Gestión aspectos claves que dan sentido a la gestión del
conocimiento para lograr la innovación y el rendimiento organizacional. (Romero, L.,
2011).
Desarrollo de la Capacidad Innovadora: capacidad para modificar las cosas,
incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica ideas,
soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridas por el propiopuesto, la organización o el segmento donde se actúe (Cálelo, M., 2009)
110
Proceso de Generación de Conocimiento: Conjunto de iniciativas específicas
emprendidas por una empresa de forma consciente e intencional para incrementar su
conocimiento, el cual le agrega valor y le otorga ventajas competitivas frente a sus
competidores (Rojas, R., 2006).
Tecnologías para la Gestión: aquellos medios y métodos que capturan, almacenan
y distribuyen el conocimiento estructurado para ponerlo a disposición de las personas
de toda una organización (Rodríguez, A., 2008).
Sustentos Clave de las Organizaciones que Aprenden: son aquellos elementos
que fundamentan el desarrollo de dichas organizaciones, con el fin de lograr su
competitividad, constituyen sus activos, sin los cuales las instituciones no podrían
funcionar efectivamente, ni alcanzar elevados grados de productividad y sostenibilidad
Loaiza, X., (2009).
Ejercicio del Liderazgo: la habilidad para influenciar en un grupo de manera
compartida, para lograr la realización de metas en función del beneficio de la institución
y de las personas (Lobo, D., 2008).
Dirección Estratégica del Personal: el proceso de conducir por parte del gerente a
los miembros de una organización, con el objeto de canalizar la ejecución de los
proyectos o planes de desarrollo de la vida académica universitaria y por consiguiente,
alcanzar los resultados propuestos (Romero, L., 2011).
Políticas Institucionales: definen cuáles deben ser las líneas generales de acción
en relación al aprendizaje que se desea lograr, y cuál deben ser los ejes centrales de
actuación organizacional a través de una jerarquización de prioridades (Berrueta, D.,
2005).
Valores Organizacionales: convicciones que determinan la actuación de los
docentes y de las instituciones en cuanto, representan la configuración afectiva que
modela el comportamiento de los miembros de la organización (Ares, B., 2008).
111
Marcos Operativos de las Organizaciones que Aprenden: aquellos métodos y
estrategias de acción, destinadas a la optimización de los procesos de gestión de
recursos para a lograr una situación de aprendizaje continuo y productivo entre los
miembros de una institución (Albarrán, D., 2009).
112
Cuadro 1Operacionalización de Variables
OBJETIVO GENERAL: Determinar el nivel en el cual se mantiene las competenciasgerenciales y el talento humano de los docentes de las escuelas arquidiocesanas de lasparroquias Venancio Pulgar Antonio Borjas Romero del municipio Maracaibo.
OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
Detectar el nivel de lascompetencia gerenciales deldirectivo fundamentadas enaquellas de naturaleza humanas,administrativas y acción directivaen las Escuelas Arquidiocesanasde las parroquias VenancioPulgar y Antonio Borjas Romero
COMPETENCIASGERENCIALES
CompetenciasHumanas
Trabajo enEquipo
Motivación altrabajo
RelacionesInterpersonales
CompetenciasAdministrativas
Realización dela Planificación
Ejecución de laOrganización
Acción deDirección
Controlesestablecidos
Competenciasde la Acción
Directiva
Desarrollo deLiderazgoGerencial
Desarrollo de laComunicación
AsesorAdministrativo
Verificar el nivel del talentohumano de los docentesbasados en los métodos parapersonas, transformacióninstitucional y procesos de estetalento en las EscuelasArquidiocesanas de lasparroquias Venancio Pulgar yAntonio Borjas Romero delMunicipio Maracaibo.
TALENTOHUMANO
Métodos dedesarrollo para
personas
Autodesarrollodel Docente
Coaching delPersonal
Codesarrollo delEducador
TransformaciónInstitucional
Cambios en elPersonal
TransformaciónProfesional
DesarrolloSociocultural
Proceso delTalento Humano
Selección deTalento Humano
Acciones deFormación
Evaluación deldesempeño
Fuente: Arrieta (2013)
113
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
113
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
113
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
114
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo III del estudio, se hace referencia a los procedimientos y técnicas
que se ejecutaron en esta investigación.
3.1. Tipo de Investigación
La investigación que se realizó se ha tipificado, considerándose el criterio de
Chávez (2007), en cuanto a que ésta, se debe presentar, estimándose un conjunto de
factores, entre los que se consideran el paradigma o el enfoque epistemológico,
naturaleza del estudio, método y recolección de los datos, entre otros.
En ese sentido, según el paradigma, se insertó en el positivista, que está dado por
la situación real de las competencias gerenciales de los directivos y el talento humano
de los docentes de las Escuelas Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo del Edo.
Zulia, sobre las cuales, se obtuvo una medida cuantitativa como variables, de sus
dimensiones, indicadores e ítems.
Esa tendencia positivista, según Chávez, N. (2007), sostiene que fuera del ser
humano no existe realidad social externa y objetiva ya concebida. Su objetivo es
manifestar la realidad sin modificarla. Se considera a su vez, que todo anunciado tiene
sentido si es verificable, tanto para las ciencias físico naturales como para las ciencias
sociales. En cuanto al enfoque, el estudio estuvo enmarcado en el epistemológico
empirista, también llamado probabilista, positivista, neopositiva, atomista lógico, entre
otros, es concebido según Padrón (1998), citado por Carrera, D. (2008), como un
producto del conocimiento científico, en el cual las respuestas de los sujetos, se
estudian para explicar interdependencias y nivel en el que se mantienen el
comportamiento de las distintas dimensiones e indicadores.
115
Con respecto al señalamiento anterior, el determinismo y la experiencia,
constituyen las fuentes del saber científico, la verificación y la lógica formal, es
garantía en el paradigma positivista, en la realización de los procedimientos para
lograr la objetividad, aunque según Hernández, C. Fernández, R. y Baptista, P.
(2006), la objetividad plena no puede lograrse, porque el hombre es sujeto y objeto
de investigación. Bajo este enfoque del paradigma positivista, conocer algo
científicamente equivale a conocer tales patrones de regularidad. Es por esto, que
las vías de acceso al conocimiento para esta investigación, como mecanismos para
su producción y validación, no pueden ser otros que los sentidos y sus
prolongaciones (instrumentos de medición). Por lo tanto, es el método Inductivo,
sustentado en el poder de los instrumentos y en el valor de los datos de la
experiencia (de allí el término empirista).
Considerándose el método que se ejecutó, la investigación fue descriptiva-
explicativa en la vía del comportamiento de las competencias gerenciales de los
directivos y del talento humano de los docentes de las Escuelas Arquidiocesanas, que
siguieron las pautas del estudio cuantitativo en la modalidad campo, traducido en
mediciones de estos comportamientos y los resultados obtenidos en las mediciones
respectivas.
3.2. Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación se plantea como no experimental, dado que se
consideró el fenómeno tal y como se da en el contexto natural, permitiendo describir las
variables y analizar su descripción, en función de sus dimensiones, indicadores e ítems
en un momento dado. (Hernández, C.; Fernández, R., y Baptista, P. 2006). Es
importante destacar que en un estudio no experimental, no se construye ninguna
situación, sino que se analizan situaciones ya existentes no provocadas
intencionalmente por el investigador. Los sujetos se describen en su ambiente natural,
mediante el cuestionario. En esta investigación, se midieron las variables en una sola
dirección a través de los ítems, indicadores y dimensiones, sin que se realizaran
inferencias de ninguna naturaleza.
116
3.3. Población y Muestra
La población seleccionada para el estudio fueron algunos sujetos del personal
directivo y docente, que laboran en el período escolar 2013, 2014 en las Escuelas
Arquidiocesanas Bicentenario Natalicio del Libertador y María Auxiliadora de la
Parroquia Venancio Pulgar y Monseñor Olegario Villalobos de la Parroquia Antonio,
Borjas Romero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, Venezuela, que respondieron
sobre sus conductas y percepciones de las competencias gerenciales y el talento
humano.
Para sustentar lo antes expuesto, Hernández, J. (2009:313) indicaron: “la
población son los sujetos de un estudio”; y según Chávez. N. (2007:162), “es el
universo de la investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados, está
constituida por características o estratos, que le permiten distinguir un sujeto de otro”.
En razón a lo señalado, la población, estuvo constituida por un total de 128 sujetos,
distribuidos en 36 directivos o gerentes educativos y 92 miembros del personal docente,
que laboran en las escuelas anteriormente referidas.
Cuadro 2Distribución de la Población, según sus Características
Características
Institución
Total
Sexo Experienciaprofesional Nivel Académico alcanzado.
Femenino Masculino 0 y 5años
6 ymásaños
Especialista Magíster DoctoradoSin
EstudiosGerenciales
BicentenarioNatalicio del
Libertado (43)
DirectivoDocenteTotal
081927
041216
O50308
072835
010102
030003
000000
083038
MaríaAuxiliadora(43)
DirectivoDocenteTotal
072229
050914
010203
112940
020103
010102
000000
072936
OlegarioVillalobos (42)
DirectivoDocenteTotal
0826
34
040408
010203
112839
020103
020103
000000
102838
Total Total 90 38 14 114 08 08 00 112
Fuente: Centros de Información Institucional. Arrieta (20014).
En el Cuadro 2, se destaca la población del estudio que estuvo constituida por 128
sujetos, distribuidos en 90 del sexo femenino y 38 del masculino, con experiencia entre
0 y 5 años 14 y con 6 y más años114. Del total general de128 educador no tienen
117
cursos de gerencia 112, lo obtuvieron 8 de Especialista, 8 de Magíster y ninguno de
Doctor.
El tamaño de la muestra se catalogó como de tipo censal, aceptándose el criterio
de Campo, S., (2008), para poblaciones finitas, en cuanto a que aquellas de 130 sujetos
o menos, puede ser seleccionada en su totalidad para la conformación muestra. El tipo
de muestreo que se seleccionó fue el señalado por Hernández, C. Fernández, R. y
Baptista, P. (2006), como aleatorio simple, en razón a que todos los sujetos de la
población tuvieron la misma probabilidad de ser incluidas en la investigación, por lo que
los sujetos, quedaron tal como se presenta en la población con las mismas
características.
3.4. Variables del Estudio
Variable: Competencias Gerenciales
La variable competencias gerenciales, es interpretada conceptualmente, como el
proceso combinado requerido por el directivo en la demostración de la adquisición de
conocimientos, destrezas, actitudes y comportamientos, para el logro del desarrollo de las
competencias humanas, administrativas y de acción directiva. Operacionalmente es el
puntaje obtenido por los directivos de las Escuelas Arquidiocesanas, en el cuestionario:
Competencias Gerenciales, cuyos puntajes fluctuaron entre 33 y 165 puntos.
La variable competencias gerenciales en su tercera versión, se integró con las
dimensiones:
Competencias humanas, constituida con los indicadores: a) trabajo en equipo,
conformado con los reactivos del N° 1 al 4; b) motivación al trabajo, con las preguntas del
N° 5 al 8, y c) relaciones personales con los ítems del N° 9 al 11.
Competencias administrativas, con los indicadores: a) realización de la planificación
con las preguntas del N° 12 al 14; b) ejecución de la organización, con los reactivos del N°
15 al 17; c) acción de dirección con los ítems del N° 18 al 20, y d) controles establecidos
con las preguntas del N° 21 al 23.
118
Competencias de la acción directiva, con los indicadores: a) desarrollo del
liderazgo gerencial, con los reactivos del N° 24 al 27; b) desarrollo de la comunicación,
con las preguntas, del N° 28 al 30, y c) asesor administrativo, con los ítems del N° 31al 33.
Variable: Talento Humano
La variable talento humano, conceptualmente es el proceso mediante el cual los
docentes utilizan métodos para el desarrollo personal, transformación institucional y
procesos para la demostración de este talento. Operacionalmente es el puntaje logrado por
los docentes de las Escuelas Arquidiocesanas, en el cuestionario: Talento Humano, cuyos
puntajes oscilaron entre 31 y 155 puntos:
La variable talento humano en su tercera versión, se integró con las dimensiones:
Métodos de desarrollo de personas, con los indicadores: a) autodesarrollo del
docente, con los ítems N° 1 al 4; b) coaching del personal, con las preguntas del N° 5 al 8,
y c) codesarrollo del educador, con los ítems del N° 9 al 11.
Transformación institucional, con los indicadores: a) cambios en el personal, con
ítems del N° 12 al 15; b) transformación profesional, con los reactivos del N° 16 al 18, y c)
desarrollo sociocultural, con las preguntas del N° 19 al 30.
Proceso del talento humano, con los indicadores: a) selección de personas con laspreguntas del N° 31 al 35, b) formación del docente, con los ítems N° 36 al 40, y c)
evaluación del desempeño, con los reactivos N° 41 al 45.
3.5. Instrumentos de la Investigación
Para efectos de esta investigación, se realizaron tres versiones de los cuestionarios,
las competencias gerenciales y talento humano, cada uno se construyó con tres partes:solicitud de contribución, instrucciones y cuerpo de preguntas, conformadas por 5
alternativas de respuestas ( para seleccionar sólo una de estas), en una escala tipo Lickert,
significando: 1: totalmente en desacuerdo; 2: parcialmente en desacuerdo; 3: ni de cuerdo
ni en desacuerdo; 4: Parcialmente de acuerdo y 5 : totalmente de acuerdo, para responderen 10 minutos.
119
3.5.1. Cuestionario Competencias Gerenciales
El cuestionario competencias gerenciales está planificado en su primera versión con
un total de 50, la segundo de 43 y la tercera de 33 reactivos y se le asignaron los niveles o
criterios: suficiente e insuficiente, por lo cual hubo necesidad de elaborar los siguientes
Baremos: el N° 1 para ubicar a cada directivo por niveles. Se construyó con una escala de
1 a 165 puntos, la tercera versión. Se consideró para el suficiente: los puntajes obtenidos
en el cuestionario entre 82,50 y 165 puntos; mientras que el insuficiente estuvo entre 82,49
puntos y 1 punto. El Baremo N° 2, se planificó para ubicar los ítems, indicadores,
dimensiones y variable en los referidos criterios. Para esto, se construyó la escala de
media aritmética de X =1, 00 punto a X =5,00 puntos. Se estimó para el suficiente los
puntajes entre X == 2,50 a X = 5,00 puntos; mientras que el insuficiente estuvo entre X =
2,49 puntos. y X = 1,00 puntos.
3.5.1.1. Validez y Confiabilidad del Cuestionario Competencias Gerenciales
El cuestionario Competencias Gerenciales de los Directivos, en su primera versión
fue planificado con un total de 50 preguntas (ver anexo A), las cuales fueron sometidas
a la validación de contenido, mediante la evaluación de 9 Expertos, para lo cual se
elaboró el Instrumento de Validez de Contenido ( ver anexo D), según el Modelo de
Chávez, N. (2007: 181, 185), orientado a cotejar cada pregunta con la pertinencia del
contexto teórico, objetivos, dimensión indicador, tipo de preguntas y redacción, con el
criterio de adecuada e inadecuada, juicio general del experto sobre los ítems,
indicadores, dimensiones, variable e instrumento.
En ese contexto, tabulados los datos suministrados por los Expertos en una tabla
de doble entrada, en la cual en la parte superior se colocó la variable, dimensiones,
indicadores y reactivos; en tanto que en la izquierda se colocaron los Expertos
codificados, cuyo análisis, permitió el establecimiento de las coincidencias y
contradicciones. De este análisis, se desprende el acuerdo sobre la eliminación de los
reactivos N° 3, 13, 22, 28, 32, 44, y 49, para un total de 7 preguntas. Esto condujo a la
eliminación de tales preguntas, por lo que se reestructuró el cuestionario, surgiendo una
segunda versión de 43 ítems.
120
Esa segunda versión del cuestionario, se administró en una Prueba Piloto a una
muestra de 28 sujetos, seleccionados aleatoriamente, con el objeto de efectuar la validez
de construcción y la confiabilidad, con carácter no reemplazable; adoptándose el criterio
de Fillippo, R. (2002), en cuanto a que es científico y válido incluir sujetos en la prueba
piloto, que posteriormente participen en el estudio, en casos de muestras pequeñas.
La tabulación del referido cuestionario, se efectuó en una tabla de doble entrada,
planificada para procesar los datos, colocándose en el margen superior, la variable, con
sus respectivas dimensiones, indicadores e ítems y en el margen izquierdo, el N° de
sujetos codificados del N° 1 al 28. La validez de construcción, se logró con un análisis
de ítems en el cual se aplicó la técnica discriminante. Se efectuó adoptándose, los
procedimientos enunciados por Chávez, N. (2007: 194,201), con la aplicación de la
Prueba de Significación Estadística t de Student a cada ítems:
1. Aplicada la prueba piloto, se tabula y se efectúan las sumatorias de lascolumnas e hileras.2. Se ordenan las calificaciones por puntajes logrados por cada integrante dela muestra de tal forma, que el sujeto que haya logrado la codificación másalta, ocupe el primer lugar, a continuación el segundo de mayor puntaje y asísucesivamente.3. Se determinan los cuartiles correspondientes a la muestra y se elaboran 2tablas: una para el cuartil superior, se colocan lo puntajes de los sujetos demayor puntuación y en el inferior, los de más bajos puntajes, con sus mediasaritméticas, varianza y desviación estándar. Se establecen las diferencias demedias aritméticas y a cada pregunta se le aplica la Prueba de SignificaciónEstadística t de Student.
Efectuado ese proceso a los 43 reactivos del cuestionario en su segunda
versión, se debe señalar que los resultados obtenidos estuvieron dados por t de
Student calculadas entre tc=2,21 y tc=3,10 para un nivel de probabilidad de =0,1,
grados de libertad 12 y teórica de tt= 1,782. Sobre la base de estos resultados de la
validez discriminante, es oportuno reportar, que del total preguntas, 10 no lograron
poder discriminatorio fueron los N° 9, 13, 16, 18, 21, 25, 28, 34,39 y 40, que al
eliminarlas, se obtuvo una tercera versión con un total de 33 preguntas. Esta fue la
que se aplicó en el estudio en macro (ver anexo C3). Asimismo, los valores de la
confiabilidad lograda mediante la aplicación de la técnica de Cronbach (alfa) estuvo
representada (ver anexo E) por un valor de r=0,969 = r= 0,97, considerado de alta
confiabilidad.
121
3.5.2. Cuestionario Talento Humano del Docente
El cuestionario talento humano está planificado en su primera versión con un total
de 45, la segundo de 36 y la tercera de 31 reactivos y se le asignaron los niveles o
criterios: adecuado e inadecuado, por lo cual hubo necesidad de elaborar los siguientes
Baremos: el N° 1 para ubicar a cada docente por nivel. Se construyó con una escala de
155 a 1 puntos en la tercera versión. Se consideró para el adecuado: los puntajes
obtenidos en el cuestionario entre 77,50 y 155 puntos; .mientras que el insuficiente
estuvo entre 1 punto y 77,49 puntos. El Baremo N° 2, se planificó para ubicar los ítems,
indicadores, dimensiones y variable en los referidos criterios. Para esto, se construyó la
escala de media aritmética de X =1, 00 punto a X =5,00 puntos. Se estimó para el
adecuado los puntajes entre X == 2,50 a X = 5,00 puntos; mientras que el inadecuado
estuvo entre X = 2,49 puntos, y X = 1,00 puntos.
3.5.2.1. Validez y Confiabilidad del Cuestionario Talento Humano
El cuestionario talento humano, en su primera versión fue planificado con un total
de 45 preguntas, la segunda de 36 y la tercera de 31 (ver Anexo I), las cuales fueron
sometidas a la validación de contenido, mediante la evaluación de un juicios de 9
Expertos, para lo cual se elaboró el Instrumento de Validez de Contenido (ver Anexo I),
según el Modelo de Chávez, N. (2007: 181, 185), orientado a cotejar cada pregunta con
la pertinencia del contexto teórico, objetivos, dimensión indicador, tipo de preguntas y
redacción, con el criterio de adecuada e inadecuada, juicio general del experto sobre
los ítems, indicadores, dimensiones, variable e instrumento.
En ese contexto, tabulados los datos suministrados por los expertos en una tabla
de doble entrada, en la cual en la parte superior se colocó la variable, dimensiones,
indicadores y reactivos; en tanto que en la izquierda se colocaron los Expertos
codificados, cuyo análisis, permitió el establecimiento de las coincidencias y
contradicciones. De este análisis, se desprende el acuerdo sobre la eliminación de 9
reactivos, estos fueron los N° 3, 7, 15, 19, 23, 27, 29, 33 y 39. Esto condujo a la
eliminación de tales preguntas, por lo que se reestructuró el cuestionario, surgiendo una
segunda versión de 36 ítems.
122
Esa segunda versión del cuestionario con 36 reactivos, se administró a una
muestra de 28 sujetos, seleccionados aleatoriamente en la Prueba Piloto, con el objeto
de efectuar la validez de construcción y la confiabilidad, con carácter no reemplazable;
adoptándose el criterio de Fillippo, R. (2002), en cuanto a que es científico y válido
incluir sujetos en la prueba piloto, que posteriormente participen en el estudio, en casos
de muestras pequeñas.
La tabulación del referido cuestionario, se efectuó en una tabla de doble entrada,
planificada para procesar los datos, colocándose en el margen superior, la variable, con
sus respectivas dimensiones, indicadores e ítems y en el margen izquierdo, el N° de
sujetos codificados del N° 1 al 28. La validez de construcción, se logró con un análisis
de ítems en el cual se aplicó la técnica discriminante. Se efectuó adoptándose, los
procedimientos enunciados por Chávez, N. (2007: 194,201), con la aplicación de la
Prueba de Significación Estadística t de Student a cada ítems, ya referida en el
cuestionario anterior, cuyos procedimientos fueron los mismos.
Efectuado el proceso de validez discriminante, mediante los cálculos de la citada
Prueba de Significación Estadística para los 36 reactivos del cuestionario, se debe
señalar que los resultados obtenidos estuvieron dados por t de Student calculadas entre
tc=2,13 y tc=4,22 para un nivel de probabilidad de =0,1, grados de libertad 12 y teórica
de tt= 1,782. Sobre la base de estos resultados de la validez discriminante del
cuestionario en su segunda versión, se debe reportar que del total de preguntas, 5 no
lograron poder discriminatorio.
Esas preguntas fueron las N° 11, 18, 27, 33 y 36, que al eliminarlas, se obtuvo una
tercera versión con un total de 31 preguntas. Esta fue la que se aplicó en el estudio en
macro (ver anexo H). Asimismo, los valores de la confiabilidad lograda mediante la
aplicación de la técnica de Cronbach (alfa) estuvo representada (ver anexo J) por un
valor de r=0,98 considerado de alta confiabilidad.
3.6. Tratamiento Estadístico
El tratamiento estadístico objeto de estudio, fue de naturaleza descriptiva. Se
calcularon: Medidas de Tendencia Central, como Medias Aritméticas, Varianza y
123
Desviación Estándar por ítems, indicadores, dimensiones y variable. Se aplicó la t de
Student para establecer el poder discriminatorio de cada ítem en lo que se refiere a la
validez de construcción, que se detectó con un análisis de reactivo; asimismo, se
calculó el coeficiente de Cronbach (alfa) para la determinación del valor de la
confiabilidad de los cuestionarios.
3.7. Procedimientos del Estudio
La investigación se inició con la realización del proceso de revisión bibliográfica en
función del contexto teórico de las variables objeto de estudio. En este orden de ideas,
recolectada la información, se redactó el capítulo II, correspondiente al marco teórico,
específicamente sobre los antecedentes del estudio y fundamentación teórica, con el
resto de las secciones que lo integran. Posteriormente, se elaboró el capítulo I,
denominado: el problema con sus secciones y de igual manera, el capítulo III,
identificado como marco metodológico. Se debe resaltar, que en esta Investigación, se
presentan la 1º, 2º y 3º versión de cada cuestionario. Esta última se utilizó para la
realización del estudio en macro. En este sentido se logró la validez de contenido de la
primera versión con el juicio de expertos. Aspecto éste explicado en la sección
correspondiente del capítulo III, marco metodológico.
Lograda tal validez de contenido, se reestructuraron los dos cuestionarios,
eliminándose los reactivos sugeridos, por los expertos. Se integró una segunda versión,
la cual fue aplicada en la Prueba Piloto a un grupo de sujetos seleccionándose una
muestra aleatoria. Tabulados los datos se les efectuaron los cálculos pertinentes a la
validez discriminante y la confiabilidad. Esta validez determinó la existencia de
preguntas que no tenían poder discriminatorio.
Al verificarse lo anteriormente indicado, se procedió a cotejar los valores
resultantes de los procesos anteriormente indicados (validez discriminante y
confiabilidad), con los valores teóricos. Hubo la necesidad de eliminar algunos ítems,
por lo cual se reestructuraron los cuestionarios en una tercera versión. La tercera
versión, fue en definitiva la que se aplicó a los sujetos de la muestra seleccionada.
Concluido lo antes referido, se elaboraron los elementos preliminares, elementos de
124
referencia y anexos; asimismo, se elaboró el capítulo IV, denominado resultados del
estudio, con el análisis de los datos, discusión de los resultados, conclusiones,
recomendaciones.
Finalizado el informe de la investigación con todos sus elementos, se sometió a un
proceso de revisión en función de verificar la redacción, sustentación científica,
coherencia lógica y estilo formal, entre otros aspectos Concluida esta revisión, se
presentó a las autoridades académicas pertinentes para su evaluación.
125
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DEL ESTUDIO
125
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DEL ESTUDIO
125
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DEL ESTUDIO
126
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DEL ESTUDIO
En este capítulo, se incluye el análisis de los datos, discusión de resultados,
conclusiones y recomendaciones.
4.1. Análisis de los Datos
El análisis de los datos se generó de la obtención de los resultados del tratamiento
estadístico aplicado.
Tabla 1Distribución de Medias Aritméticas del Trabajo en Equipo, por Ítem e Indicador.
ÍtemsInstitución 1 2 3 4 InstituciónEscuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,80 2,91 2,61 2,53 2,71Escuela Arq. María Auxiliadora 2,92 2,77 2,82 2,93 2,86Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,63 2,83 2,53 2,68 2,67
Ítem 2,78 2,84 2,65 2,71 2,75Indicador 2,75
Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 1, se destaca el indicador trabajo en equipo, con una media aritmética
de = 2,75 puntos, ubicada en el nivel suficiente, cuyos reactivos fluctuaron entre =
2,65 puntos en el N° 3, significando que el directivo manifestó tener la capacidad para
trabajar con los miembros del personal y = 2,84 puntos en el N° 2, implicando que se
mantiene en contacto con ellos.
Al efectuarse el análisis entre las Escuelas Arquidiocesanas, resulto que se
mantuvieron en el nivel suficiente, cuyos puntajes fluctuaron de = 2,67 puntos en la
Olegario Villalobos como puntaje menos y el mayor se registró en María Auxiliadora con
= 2,86 puntos, ubicadas en dicho nivel.
X
X
X
X X
X
X
X
127
Tabla 2Distribución de Medias Aritméticas de la Motivación al Trabajo, por Ítem e Indicador
ÍtemsInstitución 5 6 7 8
Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,83 2,76 2,69 2,69 2,74
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,76 2,58 2,58 2,81 2,73
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,93 2,69 2,69 2,59 2,79
Ítem 2,84 2,80 2,68 2,70 2,75
Indicador 2,75
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 2 muestra los valores registrados por la motivación al trabajo, con una
media aritmética de = 2,75 puntos, colocada en el nivel suficiente. De igual manera se
mantuvieron la totalidad de los reactivos que lo investigaron, al oscilar entre = 2,84
puntos en el nivel N° 5, significando que el directivo comunica al personal las decisiones
antes de ejecutarlas, como mayor puntaje y el menor se evidencio en el ítem N° 7, con
= 2,68 puntos estableciéndose que los gerentes consideran importante motivar al
personal adscrito, para realizar un trabajo conjunto.
Con respecto al análisis de los resultados obtenidos por institución, se
registraron promedio ubicados en el nivel suficiente al evidenciarse puntajes entre
= 2,73 puntos en la Esc. Arq. María Auxiliadora, donde obtuvo el menor y el
mayor en la Esc. Arq. Olegario Villalobos con una media aritmética de = 2,79
puntos.
Tabla 3Distribución de Medias Aritméticas de las Relaciones Interpersonales,
por Ítem e IndicadorÍtems
Institución 9 10 11Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,96 2,65 2,69 2,77
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,83 2,91 2,75 2,83
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,88 2,92 2,82 2,87
Ítem 2,89 2,83 2,75 2,82
Indicador 2,82
Fuente: Arrieta (2014).
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
128
La tabla 3, refleja los valores registrados por el indicador relaciones
interpersonales con una media aritmética de = 2,82 puntos, ubicado en el nivel
suficiente, sustentados por sus reactivos N° 9, con = 2,89 puntos, indicando que los
directivos ejecutan las decisiones en forma integrada con el personal adscrito en las
instituciones, = 2,83 puntos en el N° 10 relativa a la orientación que se ofrece al
personal para incrementar las relaciones personales y = 2,75 puntos en el N° 11 de
actividades para compartir un rato de esparcimiento.
Con respecto al análisis entre las instituciones, se debe reportar, que las mismas
se ubicaron en el nivel suficiente, ya que sus puntajes en el indicador relaciones
interpersonales fluctuaron entre medias aritméticas = 2,77 puntos en la Esc. Arq.
Bicentenario del Libertador y = 2,87 puntos en la Esc. Arq. Olegario Villalobos.
Tabla 4Distribución de Medias Aritméticas de la dimensión Competencias Humanas,
por IndicadorIndicador
InstituciónTrabajo en
EquipoMotivaciónal Trabajo
RelacionesInterpersonal Institución
Escuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
2,71 2,74 2,77 2,74
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,86 2,72 2,83 2,81
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,67 2,79 2,87 2,78
Indicador 2,75 2,75 2,82 2,77
Competencia 2,77
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 4, reporta los valores de la dimensión competencias humanas con =
2,77 puntos, ubicadas en el nivel suficiente. En este mismo nivel se colocaron los
indicadores que la integraron y las instituciones, cuyos puntajes fluctuaron como menor
puntaje el de = 2,74 puntos de la Esc. Arq. Bicentenario del Libertador y = 2,81
puntos de la Esc. Arq. María Auxiliadora.
En el gráfico 1, se muestra la representación gráfica de la dimensión
Competencias Humanas, notándose que tanto los indicadores e instituciones la
integraron se mantuvieron en el nivel suficiente.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
129
Gráfico 1. Representación Gráfica de la Dimensión Competencias Humanas porIndicador. Fuente: Arrieta (2014)
Tabla 5Distribución de Medias Aritméticas de la Realización de la Planificación por
Ítem e IndicadorÍtems
Institución 12 13 14Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 3,10 3,15 2,64 2,96
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,89 3,21 2,93 3,01
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,65 3,13 2,98 2,92
Ítem 2,88 3,16 2,85 2,96
Indicador 2,96
Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 5, se destacan los valores del indicador realización de la planificación
con una media aritmética de = 2,96 puntos, colocada en el nivel suficiente. Así mismo
se ubicaron la totalidad de los reactivos e instituciones. El promedio del ítem N° 12, con
= 2,88 puntos evidencio que el decreto afirma que presenta el plan de actividades al
municipio escolar; el 13 con = 3,16 puntos represento el apoyo que recibe del su
personal en dicha planificación; mientras que el 14, con = 2,85 puntos se planifican
talleres para el mejoramiento del personal docente. Entre las instituciones el mayor
puntaje fue de = 3,01puntos de María Auxiliadora y el menor con = 2,92 puntos del
Olegario Villalobos.
0
1
2
3
4
5
Trabajo en Equipo
2,75
X
X
X
X
129
Gráfico 1. Representación Gráfica de la Dimensión Competencias Humanas porIndicador. Fuente: Arrieta (2014)
Tabla 5Distribución de Medias Aritméticas de la Realización de la Planificación por
Ítem e IndicadorÍtems
Institución 12 13 14Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 3,10 3,15 2,64 2,96
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,89 3,21 2,93 3,01
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,65 3,13 2,98 2,92
Ítem 2,88 3,16 2,85 2,96
Indicador 2,96
Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 5, se destacan los valores del indicador realización de la planificación
con una media aritmética de = 2,96 puntos, colocada en el nivel suficiente. Así mismo
se ubicaron la totalidad de los reactivos e instituciones. El promedio del ítem N° 12, con
= 2,88 puntos evidencio que el decreto afirma que presenta el plan de actividades al
municipio escolar; el 13 con = 3,16 puntos represento el apoyo que recibe del su
personal en dicha planificación; mientras que el 14, con = 2,85 puntos se planifican
talleres para el mejoramiento del personal docente. Entre las instituciones el mayor
puntaje fue de = 3,01puntos de María Auxiliadora y el menor con = 2,92 puntos del
Olegario Villalobos.
Trabajo en Equipo Motivación alLogro
RelacionesInterpersonales
2,75 2,82
X
X
X
X
129
Gráfico 1. Representación Gráfica de la Dimensión Competencias Humanas porIndicador. Fuente: Arrieta (2014)
Tabla 5Distribución de Medias Aritméticas de la Realización de la Planificación por
Ítem e IndicadorÍtems
Institución 12 13 14Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 3,10 3,15 2,64 2,96
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,89 3,21 2,93 3,01
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,65 3,13 2,98 2,92
Ítem 2,88 3,16 2,85 2,96
Indicador 2,96
Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 5, se destacan los valores del indicador realización de la planificación
con una media aritmética de = 2,96 puntos, colocada en el nivel suficiente. Así mismo
se ubicaron la totalidad de los reactivos e instituciones. El promedio del ítem N° 12, con
= 2,88 puntos evidencio que el decreto afirma que presenta el plan de actividades al
municipio escolar; el 13 con = 3,16 puntos represento el apoyo que recibe del su
personal en dicha planificación; mientras que el 14, con = 2,85 puntos se planifican
talleres para el mejoramiento del personal docente. Entre las instituciones el mayor
puntaje fue de = 3,01puntos de María Auxiliadora y el menor con = 2,92 puntos del
Olegario Villalobos.
X
X
130
Tabla 6Distribución de Medias Aritméticas de la Ejecución de la Organización,
por Ítem e IndicadorÍtems
Institución 15 16 17Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,81 2,63 2,92 2,79
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,97 2,92 2,65 2,85
Escuela Arq. Olegario Villalobos 3,02 2,90 2,96 2,96
Ítem 2,93 2,82 2,84 2,86
Indicador 2,86
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 6, representa los valores del indicador ejecución de la organización, con
un promedio de = 2,86 puntos, ubicado en el nivel suficiente. Estuvo sustentado por
los reactivos N° 15 con = 2,93 puntos, relativo a la afirmación de los directivos de que
la comunica por escrito al personal las actividades a desarrollar; el N°16 con = 2,82
puntos vinculado con el acuerdo de que se establece un cronograma de actividades a
lograr y el N° 17, con = 2,84 puntos en cuanto a que el personal conoce las funciones
que deben realizar.
En cuanto a las instituciones se debe indicar que se colocaron con un
comportamiento fundamentado en los valores entre = 2,79 puntos en la Escuela
Arquidiocesana Bicentenario del Natalicio Libertador, como menor puntaje y el mayor se
obtuvo en la Olegario Villalobos, con = 2,96 puntos.
Tabla 7Distribución de Medias Aritméticas de la Acción de Dirección, por Ítem e Indicador
ÍtemsInstitución 18 19 20
Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,68 2,91 2,74 2,78
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,82 2,59 2,66 2,69
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,97 2,88 2,87 2,91
Ítem 2,82 2,79 2,76 2,79
Indicador 2,79
Fuente: Arrieta (2014)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
131
En la tabla 7, se presentan los valores correspondientes a la acción de
dirección, con un valor de = 2,79 puntos, colocado en el nivel suficiente. Con
respecto a los puntajes de los ítems se tienen = 2,82 puntos, en el N° 18
indicando que las decisiones institucionales se toman conjuntamente con el
personal adscrito; el N° 19 logro = 2,79 puntos, que verifica el reactivo con el
acuerdo en cuanto a que las decisiones son comunicadas al personal docente y la
= 2,76 puntos del N° 20, establece también el acuerdo en que si se desarrollan
en la organización la acción directiva.
Los puntajes entre las instituciones estuvieron dadas entre los puntajes de =
2,69 puntos de María Auxiliadora como el puntaje menor y el mayor fue de =
2,91puntos en la Olegario Villalobos. Todos estos puntajes se mantuvieron en el nivel
suficiente.
Tabla 8Distribución de Medias Aritméticas de los Controles Establecidos, por Ítem e Indicador
ÍtemsInstitución 21 22 23 InstituciónEscuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 3,20 3,12 3,08 3,13Escuela Arq. María Auxiliadora 3,10 3,05 3,11 3,09Escuela Arq. Olegario Villalobos 3,12 3,01 3,02 3,05
Ítem 3,14 3,06 3,07 3,09Indicador 3,09
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 8, resalta los valores de los controles establecidos con una media
aritmética de = 3,09 puntos, adjudicada en el nivel suficiente. Así mismo se colocaron
los reactivos que lo integran y las instituciones, al verificarse para los primeros puntajes
que oscilaron entre = 3,06 puntos en el N° 22, indicando que el control se ejerce
permanentemente y = 3,14 puntos en el N° 21, significando que tal control se ejecuta
con base en las funciones personales.
Con respecto a los puntajes de los directivos por institución se registró el mayor de
= 3,13 puntos en la Esc. Arq. Bicentenario del Natalicio del Libertador y el menor fue
de = 3,05 puntos en la Esc. Arq. Olegario Villalobos.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
132
0
1
2
3
4
5
Realización de laPlanificación
2,96
Tabla 9Distribución de Medias Aritméticas de las Competencias Administrativas,
por Indicador y DimensiónIndicador
InstituciónRealización
de laplanificación
Ejecución dela
organización
Acciónde
direcciónControles
Establecidos Institución
Escuela Arq. BicentenarioNatalicio del Libertador
2,96 2,79 2,78 3,13 2,92
Escuela Arq. MaríaAuxiliadora
3,01 2,85 2,69 3,09 2,91
Escuela Arq. OlegarioVillalobos
2,92 2,96 2,91 3,05 2,96
Indicador 2,96 2,86 2,79 3,09 2,93Dimensión 2,93
Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 9, presenta los valores logrados por la dimensión competencias
administrativas, con un promedio de = 2,93 puntos, colocada en el rango del nivel
suficiente. De igual manera se adjudicaron en este nivel en cada uno de los indicadores
e instituciones. El puntaje mayor fue del indicador controles establecidos que logró =
3,09 puntos y el menor = 2,79 puntos, pero todos tuvieron un comportamiento
suficiente.
El gráfico 2, muestra la representación gráfica de la dimensión competencias
administrativas por indicador, notándose que el mayor puntaje fue de los controles
establecidos y el menor de la acción de dirección.
Gráfico 2. Representación Gráfica de la Dimensión Competencias Administrativas porIndicador. Fuente: Arrieta (2014)
X
X
X
132
Realización de laPlanificación
Ejecución de laOrganización
Acción deDirección
ControlesEstablecidos
2,86 2,793,09
Tabla 9Distribución de Medias Aritméticas de las Competencias Administrativas,
por Indicador y DimensiónIndicador
InstituciónRealización
de laplanificación
Ejecución dela
organización
Acciónde
direcciónControles
Establecidos Institución
Escuela Arq. BicentenarioNatalicio del Libertador
2,96 2,79 2,78 3,13 2,92
Escuela Arq. MaríaAuxiliadora
3,01 2,85 2,69 3,09 2,91
Escuela Arq. OlegarioVillalobos
2,92 2,96 2,91 3,05 2,96
Indicador 2,96 2,86 2,79 3,09 2,93Dimensión 2,93
Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 9, presenta los valores logrados por la dimensión competencias
administrativas, con un promedio de = 2,93 puntos, colocada en el rango del nivel
suficiente. De igual manera se adjudicaron en este nivel en cada uno de los indicadores
e instituciones. El puntaje mayor fue del indicador controles establecidos que logró =
3,09 puntos y el menor = 2,79 puntos, pero todos tuvieron un comportamiento
suficiente.
El gráfico 2, muestra la representación gráfica de la dimensión competencias
administrativas por indicador, notándose que el mayor puntaje fue de los controles
establecidos y el menor de la acción de dirección.
Gráfico 2. Representación Gráfica de la Dimensión Competencias Administrativas porIndicador. Fuente: Arrieta (2014)
X
X
132
ControlesEstablecidos
3,09
Tabla 9Distribución de Medias Aritméticas de las Competencias Administrativas,
por Indicador y DimensiónIndicador
InstituciónRealización
de laplanificación
Ejecución dela
organización
Acciónde
direcciónControles
Establecidos Institución
Escuela Arq. BicentenarioNatalicio del Libertador
2,96 2,79 2,78 3,13 2,92
Escuela Arq. MaríaAuxiliadora
3,01 2,85 2,69 3,09 2,91
Escuela Arq. OlegarioVillalobos
2,92 2,96 2,91 3,05 2,96
Indicador 2,96 2,86 2,79 3,09 2,93Dimensión 2,93
Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 9, presenta los valores logrados por la dimensión competencias
administrativas, con un promedio de = 2,93 puntos, colocada en el rango del nivel
suficiente. De igual manera se adjudicaron en este nivel en cada uno de los indicadores
e instituciones. El puntaje mayor fue del indicador controles establecidos que logró =
3,09 puntos y el menor = 2,79 puntos, pero todos tuvieron un comportamiento
suficiente.
El gráfico 2, muestra la representación gráfica de la dimensión competencias
administrativas por indicador, notándose que el mayor puntaje fue de los controles
establecidos y el menor de la acción de dirección.
Gráfico 2. Representación Gráfica de la Dimensión Competencias Administrativas porIndicador. Fuente: Arrieta (2014)
X
X
133
Tabla 10Distribución de Medias Aritméticas del Desarrollo del Liderazgo Gerencial,
por Ítem e IndicadorÍtems
Institución 24 25 26 27Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,65 2,91 2,66 2,74 2,74
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,82 2,63 2,69 2,78 2,73
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,59 3,60 3,10 2,90 3,05
Ítem 2,69 3,05 2,82 2,81 2,84
Indicador 2,84
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 10, muestra los valores del indicador desarrollo del Liderazgo con una
media aritmética de = 2,84 puntos, colocada en el rango de nivel suficiente. Aspecto
este que se registró en la totalidad de los reactivos, verificándose como mayor puntaje
el ítem N° 25, con = 3,05 puntos, significando el acuerdo entre los directivos con
respecto a que se identifican las fortaleza del personal para realizar trabajos en equipo
y el menor, estuvo dado en el N° 24, sobre que se dirige creando un clima de confianza
entre los miembros del personal adscrito.
Los puntajes por institución oscilaron entre = 3,05 puntos, de la Esc. Arq,
Olegario Villalobos y = 2,73 puntos, de la Esc. Arq. María Auxiliadora, pero los
resultados de las organizaciones se mantuvieron en el suficiente.
Tabla 11Distribución de Medias Aritméticas del Desarrollo de la Comunicación
por Ítem e IndicadorÍtems
Institución 28 29 30Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,95 2,76 2,69 2,80
Escuela Arq. María Auxiliadora 3,01 2,93 2,94 2,96
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,87 2,92 2,95 2,91
Ítem 2,94 2,87 2,86 2,89
Indicador 2,89
Fuente: Arrieta (2014)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
134
En la tabla 11, se evidencian los valores del desarrollo de la comunicación, con
una media aritmética de = 2,89 puntos, colocada en el rango del nivel suficiente. Este
mismo comportamiento se registró en la totalidad de los reactivos del indicador, por
cuanto sus puntajes oscilaron entre = 2,94 puntos. En el N° 28, siendo el mayor y
significó el acuerdo entre los directivos con respecto a que comunican
permanentemente al desarrollo de la secuencia de actividades académicas; mientras
que el menor se adjudicó en el N° 30 con = 2,86 puntos Relativo a que también se
comunica la forma como están realizando el trabajo.
El análisis por institución está dado en que los puntajes fluctuaron entre = 2,96
puntos de la Esc. Arq. María Auxiliadora y = 2,80 puntos de la Esc. Arq. Bicentenario
del Natalicio del Libertador.
Tabla 12Distribución de Medias Aritméticas de la Asesoría Administrativa, por ítem e Indicador
ÍtemsInstitución 31 32 33 InstituciónEscuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 3,21 2,69 2,86 2,92Escuela Arq. María Auxiliadora 3,14 2,93 2,90 2,99Escuela Arq. Olegario Villalobos 3,10 2,90 2,66 2,89
Ítem 3,15 2,84 2,81 2,93Indicador 2,93
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 12, resalta los valores obtenidos por el indicador asesorías
administrativas, que logró una media aritmética de = 2,93 puntos ubicada en el nivel
suficiente. El mayor puntaje estuvo dado en el reactivo N° 31, con = 3,15 puntos,
indicando el acuerdo de los directivos con respecto a que supervisan constantemente el
PEIC de la institución y el menor, se verificó en el N° 33 con = 2,81 puntos
significando que el acuerdo sobre que conducen las actividades académicas
administrativas asesorando al personal.
Por institución el mayor puntaje fue de la Esc. Arq. María Auxiliadora con = 2,99
puntos, y el menor de la Esc. Arq. Olegario Villalobos con = 2,89 puntos Todas
colocadas en el nivel suficiente.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
135
0
1
2
3
4
5
Desarrollo deLiderazgo
2,84
Tabla 13Distribución de Medias Aritméticas de las Competencias de la Acción Directiva,
por Indicador y DimensiónIndicador
Institución Desarrollo deLiderazgo
Desarrollo dela
ComunicaciónAsesoría
Administrativa Institución
Escuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
2,74 2,80 2,92 2,82
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,73 2,96 2,99 2,89Escuela Arq. Olegario Villalobos 3,05 2,91 2,89 2,95
Indicador 2,84 2,89 2,93 2,89Dimensión 2,89
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 13, reporta los valores de las competencias administrativas, cuyo valor está
representado por una media aritmética de = 2,89 puntos Colocado en el nivel suficiente. El
puntaje mayor de sus indicadores se registró en la asesoría administrativa, con = 2,93
puntos, y el menor en el desarrollo del liderazgo con = 2,84 puntos. Esto significa que
todos los indicadores se adjudicaron en el rango de tal nivel. Igual ocurrió en cuanto a los
puntajes por institución que fluctuaron entre = 2,95 puntos la Esc. Arq. Olegario Villalobos
y = 2,82 puntos la Esc. Arq. Bicentenario del Natalicio del Libertador.
El gráfico 3 presenta la representación gráfica de las competencias de la acción
directiva, notándose que el mayor puntaje fue del indicador asesorías administrativas y
el menor del desarrollo del liderazgo.
Gráfico 3. Representación Gráfica de la Dimensión Competencias de la Acción Directivapor Indicador. Fuente: Arrieta (2014)
X
X
X
135
Desarrollo de laComunicación
AsesoríasAdministrativas
2,89 2,93
Tabla 13Distribución de Medias Aritméticas de las Competencias de la Acción Directiva,
por Indicador y DimensiónIndicador
Institución Desarrollo deLiderazgo
Desarrollo dela
ComunicaciónAsesoría
Administrativa Institución
Escuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
2,74 2,80 2,92 2,82
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,73 2,96 2,99 2,89Escuela Arq. Olegario Villalobos 3,05 2,91 2,89 2,95
Indicador 2,84 2,89 2,93 2,89Dimensión 2,89
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 13, reporta los valores de las competencias administrativas, cuyo valor está
representado por una media aritmética de = 2,89 puntos Colocado en el nivel suficiente. El
puntaje mayor de sus indicadores se registró en la asesoría administrativa, con = 2,93
puntos, y el menor en el desarrollo del liderazgo con = 2,84 puntos. Esto significa que
todos los indicadores se adjudicaron en el rango de tal nivel. Igual ocurrió en cuanto a los
puntajes por institución que fluctuaron entre = 2,95 puntos la Esc. Arq. Olegario Villalobos
y = 2,82 puntos la Esc. Arq. Bicentenario del Natalicio del Libertador.
El gráfico 3 presenta la representación gráfica de las competencias de la acción
directiva, notándose que el mayor puntaje fue del indicador asesorías administrativas y
el menor del desarrollo del liderazgo.
Gráfico 3. Representación Gráfica de la Dimensión Competencias de la Acción Directivapor Indicador. Fuente: Arrieta (2014)
X
X
X
135
Tabla 13Distribución de Medias Aritméticas de las Competencias de la Acción Directiva,
por Indicador y DimensiónIndicador
Institución Desarrollo deLiderazgo
Desarrollo dela
ComunicaciónAsesoría
Administrativa Institución
Escuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
2,74 2,80 2,92 2,82
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,73 2,96 2,99 2,89Escuela Arq. Olegario Villalobos 3,05 2,91 2,89 2,95
Indicador 2,84 2,89 2,93 2,89Dimensión 2,89
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 13, reporta los valores de las competencias administrativas, cuyo valor está
representado por una media aritmética de = 2,89 puntos Colocado en el nivel suficiente. El
puntaje mayor de sus indicadores se registró en la asesoría administrativa, con = 2,93
puntos, y el menor en el desarrollo del liderazgo con = 2,84 puntos. Esto significa que
todos los indicadores se adjudicaron en el rango de tal nivel. Igual ocurrió en cuanto a los
puntajes por institución que fluctuaron entre = 2,95 puntos la Esc. Arq. Olegario Villalobos
y = 2,82 puntos la Esc. Arq. Bicentenario del Natalicio del Libertador.
El gráfico 3 presenta la representación gráfica de las competencias de la acción
directiva, notándose que el mayor puntaje fue del indicador asesorías administrativas y
el menor del desarrollo del liderazgo.
Gráfico 3. Representación Gráfica de la Dimensión Competencias de la Acción Directivapor Indicador. Fuente: Arrieta (2014)
X
X
136
0
1
2
3
4
5
CompetenciasHumanas
2,77
Tabla 14Distribución de Medias Aritméticas de la Variable Competencias Gerenciales,
por DimensiónIndicador
InstituciónCompetencias
HumanasCompetencias
AdministrativasCompetenciasde la Acción
Directiva Institución
Escuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
2,74 2,92 2,82 2,83
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,81 2,91 2,89 2,87Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,78 2,96 2,95 2,90
Dimensión 2,77 2,93 2,89 2,86
Variable 2,86Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 14, enuncia los valores logrados por la variable Competencias
Gerenciales, con una media aritmética de = 2,86 puntos colocada en el rango del
nivel suficiente. Aspecto este que se registró en la totalidad de las dimensiones e
instituciones, significando que en las Escuelas Arquidiocesanas, se desarrollan las
competencias humanas, administrativas y de acción directiva en alto nivel.
El gráfico 4 destaca la representación gráfica de la variable competencias
gerenciales por dimensiones, notándose que el mayor puntaje se registró en las
competencias administrativas y el menor en las humanas.
Gráfico 4. Representación Gráfica de la Variable Competencias Gerenciales porDimensiones. Fuente: Arrieta (2014)
X
X
136
CompetenciasAdministrativas
Competencias dela AcciónDirectiva
2,93 2,89
Tabla 14Distribución de Medias Aritméticas de la Variable Competencias Gerenciales,
por DimensiónIndicador
InstituciónCompetencias
HumanasCompetencias
AdministrativasCompetenciasde la Acción
Directiva Institución
Escuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
2,74 2,92 2,82 2,83
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,81 2,91 2,89 2,87Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,78 2,96 2,95 2,90
Dimensión 2,77 2,93 2,89 2,86
Variable 2,86Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 14, enuncia los valores logrados por la variable Competencias
Gerenciales, con una media aritmética de = 2,86 puntos colocada en el rango del
nivel suficiente. Aspecto este que se registró en la totalidad de las dimensiones e
instituciones, significando que en las Escuelas Arquidiocesanas, se desarrollan las
competencias humanas, administrativas y de acción directiva en alto nivel.
El gráfico 4 destaca la representación gráfica de la variable competencias
gerenciales por dimensiones, notándose que el mayor puntaje se registró en las
competencias administrativas y el menor en las humanas.
Gráfico 4. Representación Gráfica de la Variable Competencias Gerenciales porDimensiones. Fuente: Arrieta (2014)
X
136
Tabla 14Distribución de Medias Aritméticas de la Variable Competencias Gerenciales,
por DimensiónIndicador
InstituciónCompetencias
HumanasCompetencias
AdministrativasCompetenciasde la Acción
Directiva Institución
Escuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
2,74 2,92 2,82 2,83
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,81 2,91 2,89 2,87Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,78 2,96 2,95 2,90
Dimensión 2,77 2,93 2,89 2,86
Variable 2,86Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 14, enuncia los valores logrados por la variable Competencias
Gerenciales, con una media aritmética de = 2,86 puntos colocada en el rango del
nivel suficiente. Aspecto este que se registró en la totalidad de las dimensiones e
instituciones, significando que en las Escuelas Arquidiocesanas, se desarrollan las
competencias humanas, administrativas y de acción directiva en alto nivel.
El gráfico 4 destaca la representación gráfica de la variable competencias
gerenciales por dimensiones, notándose que el mayor puntaje se registró en las
competencias administrativas y el menor en las humanas.
Gráfico 4. Representación Gráfica de la Variable Competencias Gerenciales porDimensiones. Fuente: Arrieta (2014)
X
137
Tabla 15Distribución de Medias Aritméticas del Autodesarrollo del Docente, por Ítem e Indicador
ÍtemsInstitución 1 2 3 4
Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 3,10 3,01 3,05 3,02 3,05
Escuela Arq. María Auxiliadora 3,00 3,03 3,15 3,03 3,05
Escuela Arq. Olegario Villalobos 3,06 3,07 3,02 3,11 3,06
Ítem 3,05 3,04 3,07 3,05 3,05
Indicador 3,05
Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 15, se presentan los valores del indicador autodesarrollo del
docente, que obtuvo una media aritmética de = 3,05 puntos, que estuvo
sustentado por el desarrollo de programas en función del mejoramiento de los
conocimientos de la comunidad educativa, según el reactivo N° 1, logrando =
3,05 puntos, por otra parte los docentes estuvieron de acuerdo en que se
desarrollan iniciativas para el desarrollo de la formación para respaldar la cultura
con = 3,04 puntos en el ítem N° 2, el manejo del autodesarrollo del docente se
realiza en las institución con = 3,07 puntos y este evidencia en el personal
adscrito con = 3,05 puntos.
Tabla 16Distribución de Medias Aritméticas del Coaching del Personal,
por ítem e IndicadorÍtems
Institución 5 6 7 8Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,82 2,80 2,66 2,93 2,80
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,68 2,96 2,84 2,87 2,84
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,73 2,61 2,56 2,71 2,65
Ítem 2,74 2,79 2,69 2,84 2,76
Indicador 2,76
Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 16, se presentan los valores del indicador coaching del personal
con una media aritmética de = 2,76 puntos, colocado en el nivel adecuado
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
138
sustentado por las puntuaciones de los reactivos que integraron cuyo
comportamiento estuvo dado por = 2,74 puntos, en el N° 5, significando que los
educadores están de acuerdo en que se les motiva para el alcance de las metas
institucionales pero siempre escuchan los planteamientos de los miembros del
plantel con = 2,79 puntos. Por otra parte se mantuvo en un nivel adecuado el
acuerdo en el reactivo N° 8 en que se evidencia en las institución con un promedio
de = 2,84 puntos.
Las instituciones se colocaron en su totalidad con el nivel adecuado al fluctuar los
puntajes entre = 2,65 puntos y = 2,84 puntos.
Tabla 17Distribución de Medias Aritméticas del Codesarrollo del Educador,
por ítem e IndicadorÍtems
Institución 9 10 11Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,68 2,92 2,81 2,80
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,74 2,86 2,97 2,86
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,58 3,15 2,92 2,88
Ítem 2,67 2,98 2,90 2,85
Indicador 2,85
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 17, resalta los valores del indicador codesarrollo del educador con =
2,85 puntos, colocado en el nivel adecuado. Aspecto este que también se verificó en la
totalidad de los reactivos e instituciones.
Al efectuarse el análisis de los ítems se debe indicar que los puntajes fluctuaron
entre = 2,98 puntos como el mayor, significando que con el N° 10, se estableció el
acuerdo en que se muestra eficiencia en el desarrollo del proceso de aprendizaje de
calidad en relación con las habilidades y el menor se obtuvo en el N° 9 con = 2,67
puntos, estableciéndose que se poseen habilidades técnicas de acuerdo con la
capacitación en el área educativa.
X
X
X
X X
X
X
X
X
X
X
139
0
1
2
3
4
5
Autodesarrollodel Docente
3,05
Tabla 18Distribución de Medias Aritméticas de los Métodos de Desarrollo para Personas,
por Indicadores y DimensiónIndicador
InstituciónAutodesarrollo
del DocenteCoaching
del PersonalCodesarrollodel Educador Institución
Escuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
3,05 2,80 2,80 2,88
Escuela Arq. María Auxiliadora 3,05 2,84 2,86 2,92Escuela Arq. Olegario Villalobos 3,06 2,65 2,88 2,86
Dimensión 3,05 2,76 2,85 2,89Variable 2,89
Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 18, se representan los valores de los métodos de autodesarrollo para
personas con una media aritmética de = 2,89 puntos colocada en el nivel adecuado.
El indicador con puntuación mayor fue el autodesarrollo del docente con = 3,05
puntos y el menor fue el coaching del personal con = 2,76 puntos pero colocado en el
citado nivel. Los puntajes entre las instituciones fluctuaron entre = 2,86 puntos como
el menor en la Esc. Arq. Olegario Villalobos y el mayor de = 2,92 puntos, se registró
en la Esc. Arq. María Auxiliadora.
El grafico 5 destaca la representación gráfica de la dimensión métodos para el
desarrollo de personas en el trabajo, notándose que tanto los indicadores como lasinstituciones se colocaron en el nivel adecuado, siendo el mayor puntaje del
autodesarrollo del docente y el menor, lo obtuvo el coaching del personal.
Gráfico 5. Representación Gráfica de la Dimensión: Métodos de Desarrollo para elPersonal en el Trabajo por Indicador. Fuente: Arrieta (2014)
X
X
139
Autodesarrollodel Docente
Coaching delPersonal
Codesarrollo delEducador
2,76 2,85
Tabla 18Distribución de Medias Aritméticas de los Métodos de Desarrollo para Personas,
por Indicadores y DimensiónIndicador
InstituciónAutodesarrollo
del DocenteCoaching
del PersonalCodesarrollodel Educador Institución
Escuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
3,05 2,80 2,80 2,88
Escuela Arq. María Auxiliadora 3,05 2,84 2,86 2,92Escuela Arq. Olegario Villalobos 3,06 2,65 2,88 2,86
Dimensión 3,05 2,76 2,85 2,89Variable 2,89
Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 18, se representan los valores de los métodos de autodesarrollo para
personas con una media aritmética de = 2,89 puntos colocada en el nivel adecuado.
El indicador con puntuación mayor fue el autodesarrollo del docente con = 3,05
puntos y el menor fue el coaching del personal con = 2,76 puntos pero colocado en el
citado nivel. Los puntajes entre las instituciones fluctuaron entre = 2,86 puntos como
el menor en la Esc. Arq. Olegario Villalobos y el mayor de = 2,92 puntos, se registró
en la Esc. Arq. María Auxiliadora.
El grafico 5 destaca la representación gráfica de la dimensión métodos para el
desarrollo de personas en el trabajo, notándose que tanto los indicadores como lasinstituciones se colocaron en el nivel adecuado, siendo el mayor puntaje del
autodesarrollo del docente y el menor, lo obtuvo el coaching del personal.
Gráfico 5. Representación Gráfica de la Dimensión: Métodos de Desarrollo para elPersonal en el Trabajo por Indicador. Fuente: Arrieta (2014)
X
X
X
X
139
Tabla 18Distribución de Medias Aritméticas de los Métodos de Desarrollo para Personas,
por Indicadores y DimensiónIndicador
InstituciónAutodesarrollo
del DocenteCoaching
del PersonalCodesarrollodel Educador Institución
Escuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
3,05 2,80 2,80 2,88
Escuela Arq. María Auxiliadora 3,05 2,84 2,86 2,92Escuela Arq. Olegario Villalobos 3,06 2,65 2,88 2,86
Dimensión 3,05 2,76 2,85 2,89Variable 2,89
Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 18, se representan los valores de los métodos de autodesarrollo para
personas con una media aritmética de = 2,89 puntos colocada en el nivel adecuado.
El indicador con puntuación mayor fue el autodesarrollo del docente con = 3,05
puntos y el menor fue el coaching del personal con = 2,76 puntos pero colocado en el
citado nivel. Los puntajes entre las instituciones fluctuaron entre = 2,86 puntos como
el menor en la Esc. Arq. Olegario Villalobos y el mayor de = 2,92 puntos, se registró
en la Esc. Arq. María Auxiliadora.
El grafico 5 destaca la representación gráfica de la dimensión métodos para el
desarrollo de personas en el trabajo, notándose que tanto los indicadores como lasinstituciones se colocaron en el nivel adecuado, siendo el mayor puntaje del
autodesarrollo del docente y el menor, lo obtuvo el coaching del personal.
Gráfico 5. Representación Gráfica de la Dimensión: Métodos de Desarrollo para elPersonal en el Trabajo por Indicador. Fuente: Arrieta (2014)
X
X
140
Tabla 19Distribución de Medias Aritméticas de los Cambios en el Personal,
por ítem e IndicadorÍtems
Institución 12 13 14 15Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,81 2,69 2,61 2,58 2,67
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,64 2,87 2,70 2,93 2,79
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,76 2,72 2,71 2,96 2,79
Ítem 2,74 2,76 2,67 2,82 2,75
Indicador 2,75
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 19, resalta los promedios aritméticos de los cambios en el personal,
con una puntuación global de = 2,75 puntos, colocado en el nivel adecuado. Los
puntajes de los reactivos fluctuaron entre el mayor que fue de = 2,82 puntos en el
N° 15, significando el acuerdo de compartir la idea de ser ascendido a cargos de
coordinación por años de servicios del docente y el menor fue el N° 14 con = 2,67
puntos referido a que se ejecuta el trabajo específico utilizando la tecnología
educativa.
Las instituciones lograron puntuaciones que oscilaron entre = 2,67 puntos
como el más bajo de la Esc. Arq. Bicentenario del Natalicio del Libertador y el mayor
fue de = 2,79 puntos logrado por la Esc. Arq. María Auxiliadora y Esc. Arq.
Olegario Villalobos.
Tabla 20Distribución de Medias Aritméticas de la Transformación Profesional,
por ítem e IndicadorÍtems
Institución 16 17 18Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,56 2,82 2,59 2,66
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,64 2,68 2,66 2,66
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,59 2,81 2,82 2,74
Ítem 2,60 2,77 2,69 2,69
Indicador 2,69
Fuente: Arrieta (2014)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
141
Por otra parte, la tabla 20, destaca los valores de la transformación
profesional con una media aritmética de = 2,69 puntos, ubicado en el rango del
nivel adecuado. En este mismo sentido de ideas se adjudican la totalidad de ítems
y las instituciones.
De igual manera, los primeros puntajes oscilaron entre = 2,60 puntos en el
N° 16, el cual estuvo referido el acuerdo de que solicitan talleres para el
crecimiento personal y profesional y = 2,77 puntos del N° 17, vinculados con la
solicitud de cursos de actualización docente. Entre las instalaciones los puntajes
oscilaron entre = 2,66 puntos como el menor en la Esc. Arq. Bicentenario del
Natalicio del Libertador y Esc. Arq. María Auxiliadora y = 2,74 puntos de la Esc.
Arq. Olegario Villalobos.
Tabla 21Distribución de Medias Aritméticas del Desarrollo Sociocultural,
por ítem e IndicadorÍtems
Institución 19 20 21Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,72 2,55 2,76 2,68
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,86 2,64 2,72 2,74
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,24 2,61 2,61 2,65
Ítem 2,77 2,60 2,70 2,69
Indicador 2,69
Fuente: Arrieta (2014)
Seguidamente, la tabla 21, evidencia los puntajes obtenidos por el desarrollo
sociocultural con = 2,69 puntos, colocado en el rango adecuado. Tanto los
reactivos como las instituciones se ubicaron en este mismo rango. El N° 19 con =
2,77 puntos como puntaje mayor, verificando el acuerdo entre los docentes
alegando que son capaces de darle solución a los conflictos, logrando un ambiente
de trabajo N° 20, que significo que desempeñan una función vital para facilitar el
trabajo.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
142
0
1
2
3
4
5
Cambio delPersonal
2,75
Tabla 22Distribución de Medias Aritméticas de la Transformación institucional,
por Indicadores y DimensiónIndicador
InstituciónCambio en el
personalTransformación
profesionalDesarrollo
Sociocultural InstituciónEscuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
2,67 2,66 2,68 2,67
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,79 2,66 2,74 2,73Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,79 2,74 2,65 2,73
Indicador 2,75 2,69 2,69 2,71
Dimensión 2,71Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 22, se destacan los puntajes de la dimensión transformación
institucional, que registro una media aritmética de = 2,71 puntos, adjudicada en el
nivel adecuada. El comportamiento de cada indicador se situó en el nivel referido, así
mismo los docentes de la totalidad de las instituciones, cuya fluctuación estuvo dada
entre = 2,67 puntos en la Esc. Arq. Bicentenario del Natalicio del Libertador y =
2,73 puntos de la Esc. Arq. María Auxiliadora y Olegario Villalobos, significando que si
se genera la transformación institucional.
El gráfico 6, muestra la dimensión transformación institucional con sus indicadores
colocados en el rango adecuado.
Gráfico 6. Representación Gráfica de la Dimensión: Transformación Institucional porIndicador. Fuente: Arrieta (2014)
X
X
X
142
TransformaciónProfesional
DesarrolloSociocultural
2,69 2,69
Tabla 22Distribución de Medias Aritméticas de la Transformación institucional,
por Indicadores y DimensiónIndicador
InstituciónCambio en el
personalTransformación
profesionalDesarrollo
Sociocultural InstituciónEscuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
2,67 2,66 2,68 2,67
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,79 2,66 2,74 2,73Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,79 2,74 2,65 2,73
Indicador 2,75 2,69 2,69 2,71
Dimensión 2,71Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 22, se destacan los puntajes de la dimensión transformación
institucional, que registro una media aritmética de = 2,71 puntos, adjudicada en el
nivel adecuada. El comportamiento de cada indicador se situó en el nivel referido, así
mismo los docentes de la totalidad de las instituciones, cuya fluctuación estuvo dada
entre = 2,67 puntos en la Esc. Arq. Bicentenario del Natalicio del Libertador y =
2,73 puntos de la Esc. Arq. María Auxiliadora y Olegario Villalobos, significando que si
se genera la transformación institucional.
El gráfico 6, muestra la dimensión transformación institucional con sus indicadores
colocados en el rango adecuado.
Gráfico 6. Representación Gráfica de la Dimensión: Transformación Institucional porIndicador. Fuente: Arrieta (2014)
X
142
Tabla 22Distribución de Medias Aritméticas de la Transformación institucional,
por Indicadores y DimensiónIndicador
InstituciónCambio en el
personalTransformación
profesionalDesarrollo
Sociocultural InstituciónEscuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
2,67 2,66 2,68 2,67
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,79 2,66 2,74 2,73Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,79 2,74 2,65 2,73
Indicador 2,75 2,69 2,69 2,71
Dimensión 2,71Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 22, se destacan los puntajes de la dimensión transformación
institucional, que registro una media aritmética de = 2,71 puntos, adjudicada en el
nivel adecuada. El comportamiento de cada indicador se situó en el nivel referido, así
mismo los docentes de la totalidad de las instituciones, cuya fluctuación estuvo dada
entre = 2,67 puntos en la Esc. Arq. Bicentenario del Natalicio del Libertador y =
2,73 puntos de la Esc. Arq. María Auxiliadora y Olegario Villalobos, significando que si
se genera la transformación institucional.
El gráfico 6, muestra la dimensión transformación institucional con sus indicadores
colocados en el rango adecuado.
Gráfico 6. Representación Gráfica de la Dimensión: Transformación Institucional porIndicador. Fuente: Arrieta (2014)
X
X
143
Tabla 23Distribución de Medias Aritméticas de la Selección de personas
por Ítem e IndicadorÍtems
Institución 22 23 24Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,90 2,94 2,77 2,87
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,56 2,65 2,76 2,66
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,83 2,78 2,73 2,78
Ítem 2,76 2,79 2,75 2,77
Indicador 2,77
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 23, del indicador selección de personas en el desarrollo del talento
humano del docente, estuvo dado por la media aritmética = 2,77 puntos adjudicada
en el rango de adecuada tanto el ítem N° 24 con el puntaje menor con = 75 puntos
como el mayor en el N° 23 con = 2,79 puntos se colocaron también en este mismo
nivel.
Tabla 24Distribución de Medias Aritméticas de Formación del Docente,
por Ítem e IndicadorÍtems
Institución 25 26 27 28Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,72 2,68 2,90 2,91 2,80
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,66 2,86 2,93 2,56 2,75
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,79 2,81 2,92 2,59 2,78
Ítem 2,72 2,78 2,92 2,69 2,78
Indicador 2,78
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 24, del indicador formación docente logro una media aritmética de =
2,78ptos colocado en el rango de adecuada. La totalidad de los reactivos y las
instituciones se adjudicaron en este mismo nivel, conjuntamente con la totalidad de los
docentes de cada institución.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
144
Tabla 25
Distribución de Medias Aritméticas de la Evaluación del Desempeño,por Ítem e Indicador
ÍtemsInstitución 29 30 31
Institución
Escuela Arq. Bicentenario Natalicio del Libertador 2,62 2,63 2,62 2,62
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,81 2,67 2,61 2,70
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,64 2,64 2,63 2,64
Ítem 2,69 2,65 2,62 2,65
Indicador 2,65
Fuente: Arrieta (2014
La tabla 25, enuncia los puntajes del indicador evaluación del desempeño con una
media aritmética de = 2,65 puntos notándose que el mayor puntaje fue del N° 29 con
= 2,69 puntos y el menor de = 2,62 puntos del N° 31. El primero significó que se
observan las actitudes de los docentes hacia el trabajo para corregir las áreas
deficitarias. Y el segundo, establece el acuerdo entre los educadores sobre que se
promueve la responsabilidad entre los miembros del grupo de ellos.
Tabla 26
Distribución de Medias Aritméticas del Proceso del Talento HumanoIndicador
InstituciónSelección del
PersonalAcciones deFormación
Evaluación deDesempeño Institución
Escuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
2,87 2,80 2,62 2,76
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,66 2,75 2,70 2,70
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,78 2,78 2,64 2,73
Indicador 2,77 2,78 2,65 2,73
Dimensión 2,73Fuente: Arrieta (2014)
En la tabla 26 destaca los valores de la dimensión proceso del talento humano que
adjudico el rango de adecuada al registrar una media aritmética global de =2,73
puntos. Los puntajes entre sus indicadores que fluctuaron entre = 2,78 puntos como
el mayor en la formación del docente y el menor, se estableció en la evaluación del
X
X
X
X
X X
X
X
X
X
X
145
0
1
2
3
4
5
Selección dePersonas
2,77
desempeño con =2,65 puntos. Por todas sus puntuaciones se establecieron en el
rango antes señalado.
El gráfico 7 reporta la representación gráfica de la dimensión proceso del talento
humano, notándose que todos sus indicadores registraron promedios aritméticos de
adecuados.
Gráfico 7. Representación Gráfica de la Dimensión: Proceso del Talento Humano, porIndicador. Fuente: Arrieta (2014)
Tabla 27Distribución de Medias Aritméticas de la Variable Talento Humano del Docente,
por DimensiónIndicador
InstituciónMétodo deDesarrollo
TransformaciónInstitucional
Proceso delTalentoHumano Institución
Escuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
2,88 2,67 2,76 2,77
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,92 2,73 2,70 2,78
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,86 2,73 2,73 2,77
Dimensión 2,89 2,71 2,73 2,77Variable 2,77
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 27, presenta los resultados de la variable talento humano del docente,
con una media aritmética de = 2,77 puntos, colocada en el rango del nivel adecuado.
En este mismo nivel se mantuvieron las dimensiones y las instituciones. La dimensión
X
X
X
145
Formación delDocente
Evaluación delDesempeño
2,78 2,65
desempeño con =2,65 puntos. Por todas sus puntuaciones se establecieron en el
rango antes señalado.
El gráfico 7 reporta la representación gráfica de la dimensión proceso del talento
humano, notándose que todos sus indicadores registraron promedios aritméticos de
adecuados.
Gráfico 7. Representación Gráfica de la Dimensión: Proceso del Talento Humano, porIndicador. Fuente: Arrieta (2014)
Tabla 27Distribución de Medias Aritméticas de la Variable Talento Humano del Docente,
por DimensiónIndicador
InstituciónMétodo deDesarrollo
TransformaciónInstitucional
Proceso delTalentoHumano Institución
Escuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
2,88 2,67 2,76 2,77
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,92 2,73 2,70 2,78
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,86 2,73 2,73 2,77
Dimensión 2,89 2,71 2,73 2,77Variable 2,77
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 27, presenta los resultados de la variable talento humano del docente,
con una media aritmética de = 2,77 puntos, colocada en el rango del nivel adecuado.
En este mismo nivel se mantuvieron las dimensiones y las instituciones. La dimensión
X
145
desempeño con =2,65 puntos. Por todas sus puntuaciones se establecieron en el
rango antes señalado.
El gráfico 7 reporta la representación gráfica de la dimensión proceso del talento
humano, notándose que todos sus indicadores registraron promedios aritméticos de
adecuados.
Gráfico 7. Representación Gráfica de la Dimensión: Proceso del Talento Humano, porIndicador. Fuente: Arrieta (2014)
Tabla 27Distribución de Medias Aritméticas de la Variable Talento Humano del Docente,
por DimensiónIndicador
InstituciónMétodo deDesarrollo
TransformaciónInstitucional
Proceso delTalentoHumano Institución
Escuela Arq. Bicentenario Nataliciodel Libertador
2,88 2,67 2,76 2,77
Escuela Arq. María Auxiliadora 2,92 2,73 2,70 2,78
Escuela Arq. Olegario Villalobos 2,86 2,73 2,73 2,77
Dimensión 2,89 2,71 2,73 2,77Variable 2,77
Fuente: Arrieta (2014)
La tabla 27, presenta los resultados de la variable talento humano del docente,
con una media aritmética de = 2,77 puntos, colocada en el rango del nivel adecuado.
En este mismo nivel se mantuvieron las dimensiones y las instituciones. La dimensión
X
146
0
1
2
3
4
5
Método deDesarrollo para
Personas
2,89
de mayor puntuación fue el método de desarrollo de personas con = 2,89 puntos y el
menor de =2,71 puntos de la transformación institucional.
El gráfico 8, reporta la representación gráfica de la variable talento humano de los
docentes, notándose que todas sus dimensiones registraron promedios aritméticos de
adecuados.
Gráfico 8. Representación Gráfica de la Variable: Talento Humano de los Docentes, porDimensión. Fuente: Arrieta (2014)
4.2. Discusión de los Resultados
La discusión de resultados de un estudio, tiene como propósito en primer término,
establecer comparaciones entre el realizado y otros, para destacar las congruencias e
incongruencias de los logros alcanzados por investigadores analizados en los
antecedentes de la investigación y en segundo, aceptar o rechazar las posiciones
teóricas estudiadas en las bases teóricas.
Con respecto a tales resultados, se debe destacar que las competencias
gerenciales de los directivos se mantuvieron en un nivel suficiente; mientras que el
talento humano de los docentes se registró como adecuado en las Escuelas
Arquidiocesanas: Bicentenario del Nacimiento del Libertador y María Auxiliadora de la
Parroquia Venancio Pulgar y Olegario Villalobos de la Parroquia Antonio Borjas Romero
del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
X
146
Método deDesarrollo para
Personas
TransformaciónInstitucional
Proceso delTalento Humano
2,71 2,73
de mayor puntuación fue el método de desarrollo de personas con = 2,89 puntos y el
menor de =2,71 puntos de la transformación institucional.
El gráfico 8, reporta la representación gráfica de la variable talento humano de los
docentes, notándose que todas sus dimensiones registraron promedios aritméticos de
adecuados.
Gráfico 8. Representación Gráfica de la Variable: Talento Humano de los Docentes, porDimensión. Fuente: Arrieta (2014)
4.2. Discusión de los Resultados
La discusión de resultados de un estudio, tiene como propósito en primer término,
establecer comparaciones entre el realizado y otros, para destacar las congruencias e
incongruencias de los logros alcanzados por investigadores analizados en los
antecedentes de la investigación y en segundo, aceptar o rechazar las posiciones
teóricas estudiadas en las bases teóricas.
Con respecto a tales resultados, se debe destacar que las competencias
gerenciales de los directivos se mantuvieron en un nivel suficiente; mientras que el
talento humano de los docentes se registró como adecuado en las Escuelas
Arquidiocesanas: Bicentenario del Nacimiento del Libertador y María Auxiliadora de la
Parroquia Venancio Pulgar y Olegario Villalobos de la Parroquia Antonio Borjas Romero
del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
X
146
de mayor puntuación fue el método de desarrollo de personas con = 2,89 puntos y el
menor de =2,71 puntos de la transformación institucional.
El gráfico 8, reporta la representación gráfica de la variable talento humano de los
docentes, notándose que todas sus dimensiones registraron promedios aritméticos de
adecuados.
Gráfico 8. Representación Gráfica de la Variable: Talento Humano de los Docentes, porDimensión. Fuente: Arrieta (2014)
4.2. Discusión de los Resultados
La discusión de resultados de un estudio, tiene como propósito en primer término,
establecer comparaciones entre el realizado y otros, para destacar las congruencias e
incongruencias de los logros alcanzados por investigadores analizados en los
antecedentes de la investigación y en segundo, aceptar o rechazar las posiciones
teóricas estudiadas en las bases teóricas.
Con respecto a tales resultados, se debe destacar que las competencias
gerenciales de los directivos se mantuvieron en un nivel suficiente; mientras que el
talento humano de los docentes se registró como adecuado en las Escuelas
Arquidiocesanas: Bicentenario del Nacimiento del Libertador y María Auxiliadora de la
Parroquia Venancio Pulgar y Olegario Villalobos de la Parroquia Antonio Borjas Romero
del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
X
147
En esta investigación, las competencias gerenciales analizadas se orientaron a
verificar el nivel en cuanto a las competencias humanas, administrativas y de acción
directiva, adjudicándose el rango de suficiente; en tanto que el talento humano de los
docentes adscritos, sobre la base de los métodos para el desarrollo de la persona,
transformación institucional y proceso de este talento, se mantuvieron con un
comportamiento adecuado.
Al efectuarse el análisis crítico de las competencias gerenciales, en función de los
resultados obtenidos en esta investigación y el cotejo con otros plasmados en los
antecedentes del estudio, se debe resaltar, que se establecieron coincidencias con una
de las conclusiones emitidas en la indagación realizada por Burgos, L. (2008), que tuvo
como propósito, verificar las competencias, humanas, administrativas y de acción
directiva, bajo el enfoque del pensamiento de la gerencia, cuyos resultados se
mantuvieron en un nivel suficiente. También se registró coincidencias con los estudios
de Lanz, J. (2006) y Morán, K. (2005); mientras que fue contradictoria con algunas
enunciadas por Conrad, O. (2007) y Solórzano, E. (2006), porque señalaron haber
detectado un nivel inadecuado en cuanto al desarrollo y demostración de las
competencias gerenciales.
En cuanto a los aspectos teóricos, se acepta en este estudio el enfoque teórico de
las competencias gerenciales del directivo de escuela, señalado por Meneses, A.
(1999), citado por Zavala, P. (2009), quién indicó: el conjunto de competencias
gerenciales humanas: para el trabajo en equipo, motivar el trabajo y las relaciones
interpersonales; administrativas: para realizar la planificación, ejecución y acción de
dirección, se mantendrá el logro de un alto nivel.
Esa posición teórica, se acepta, porque está basada en las referidas
competencias, en función de la continuidad y flexibilidad, como aspectos primordiales
de un desarrollo gerencial, de la administración y acción directiva, proporcionando los
elementos necesarios para el funcionamiento de la escuela, con un máximo de
rendimiento del personal, atendiéndose la armonización de las actividades, para facilitar
el trabajo.
148
No obstante a lo antes expresado, en este estudio no se aceptó el enfoque de las
competencias gerenciales educativas de Almarza (1982), citado por Villanueva, I.
(2009), con respecto a las competencias gerenciales del directivo educativo,
fundamentadas en las condiciones profesionales del educador, porque se seleccionaron
las dimensiones e indicadores, reportadas por Meneses, A. (1999), citado por Zabala,
P. (2009). Tampoco se aceptó la posición de Jeronne Bruner, quien propuso una teoría
sin referencia específica a una teoría administrativa o de gerencia, basada en sus
experiencias como educador, que según Prieto, D. (2009): las competencias
gerenciales del educador en posición directiva es compleja, porque necesita conocer de
organizaciones y su administración, sustituyendo la improvisación, descomponiendo el
trabajo.
Esas posiciones teóricas, constituyen aportes para el conocimiento sobre las
competencias gerenciales, pero este estudio se integró con las dimensiones humanas,
administrativas y de acción directiva antes referida, sobre las cuales, se dispone de
información en forma permanente. Esto lleva a implementar y crear nuevas maneras de
trabajar, de llevar adelante nuevos procesos y nuevas competencias gerenciales.
Igualmente, el trabajo es distinto y los recursos también deberán serlo, para satisfacer a
estas nuevas formas de laborar, cada día más exigente en calidad de servicio y costo
del mismo.
Desde ese punto de vista, las escuelas necesitan que el personal directivo
que realiza trabajos, puedan llegar a mejorar mediante el desarrollo de sus
competencias gerenciales, la calidad de sus labores. Estas competencias, pueden
ser adquiridas por un proceso formal de educación o bien con la formación
directamente de la organización. La experiencia puede ser un factor que indique su
puesta en práctica.
Actualmente en la gestión de las organizaciones educativas, se requiere que cada
miembro integrante, se haga más responsable por los resultados de su trabajo. En este
sentido, las competencias gerenciales y específicamente las humanas, con respecto a
las vinculadas con el trabajo en equipo, en este estudio se mantuvieron en un nivel
suficiente, porque los directivos orientan a los docentes sobre metas específicas,
149
manteniendo el contacto con los miembros de la comunidad e interactuando con todos
los miembros del personal y aceptando las diferencias individuales existentes.
Así mismo en ese ideario, la motivación al trabajo, resultó estar ubicado en ese
mismo rango, que según los directivos, se generó debido a que ellos comunican al
personal las decisiones antes de ejecutarlas, conjuntamente, con el estímulo hacia la
identificación institucional, para que se asuma el verdadero compromiso con la escuela,
unificándose el esfuerzo en el logro del desarrollo de las actividades que se realizan en
la escuela.
Con respecto a las relaciones interpersonales, los directivos realizan actividades
para compartir con todo el personal de la organización. Es por esto, que la gerencia en
las escuelas, tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas
requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para
ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del
elemento humano con que cuenta.
Interpretándose que las competencias son comportamientos derivados de la
experiencia, conocimientos y capacidades emocionales, se debe resaltar que las
administrativas o de gestión, en cuanto a la realización de la planificación, ejecución de
la organización, acción de dirección y controles establecidos, resultaron estar en un
nivel suficiente. Están asociadas en el campo laboral, con destrezas gerenciales y son
básicamente, procesos aprendidos a través de la vida y convertidos en hábitos
mediante actuaciones repetitivas que se van incorporando en las personas para lograr
los resultados esperados. Al respecto, las escuelas necesitan que el personal directivo,
que realiza trabajos en función de esas competencias, tenga las apropiadas, que en
esta investigación resultaron en un rango suficiente.
En ese contexto de ideas, las competencias administrativas demostradas por los
directivos en lo referente a las cognitivas del ser humano en general, son todas aquellas
habilidades que le permiten aprehender, conocer, comprender, entender e interpretar la
realidad circundante y aprender nuevas cosas. Se refieren a aquellas habilidades que le
150
permiten conocer, comprender y dirigir la organización de acuerdo con los objetivos
establecidos.
El directivo de escuela es un trabajador basado en el conocimiento, su trabajo
esencial es pensar, pero el flujo constante de información y las ideas cambiantes lo
obligan a estudiar sin cesar. Lo que implica que las competencias administrativas,
estructuradas en función de la realización de la planificación, ejecución de la
organización, acción de dirección y mantenimiento de los controles, se comportaron
dentro del rango suficiente, jugando un rol clave en las funciones del gerente. El
gerente o directivo de escuela, como trabajador tiene como otras herramientas las
competencias de acción directiva, para el desarrollo del liderazgo, la comunicación y
asesorías administrativas, que resultaron estar en el rango suficiente, ajustados a los
procesos vinculados al pensamiento analíticos y sistemático, prospectiva, recopilación y
sistematización de información, por medio de los cuales, se establecen nexos y
relaciones entre eventos diversos, análisis, síntesis, ponderaciones de alternativas,
memorización de datos, y cifras estadística.
Por otro lado, el talento humano de los docentes, en esta investigación se
colocó en el rango del nivel adecuado, así mismo se comportaron las dimensiones
e indicadores que los integraron, como manifestación de la inteligencia, y aptitud o
destrezas sobresalientes para realizar una tarea determinada en forma exitosa en
la escuela.
Al efectuarse el análisis crítico del talento humano de los docentes, en función de
los resultados obtenidos en esta investigación y el cotejo con otros plasmados en los
antecedentes del estudio, se debe resaltar, que se establecieron coincidencias con una
de las conclusiones emitida en la investigación de Camejo, F. (2010), que investigo el
talento humano y las actitudes académicas del docente de escuela, en función del
comportamiento de los métodos de desarrollo personal, transformación institucional y
proceso del talento en los docentes y entre una de las conclusiones se destacó: el talento
académico del docente ,se encontraba en elevado nivel; sin embargo, se debían mejorar
las comunicaciones entre los educadores poseedores de conocimientos en el más alto
nivel.
151
Sobre ese particular, al cotejarse esa conclusión con otros estudios, se pudo
establecer que se encontraron congruencia con las emitidas en las investigaciones de
Ortiz, B. (2007), Mercado, S. (2008) y Cálelo, M. (2009); no obstante, se encontraron
incongruencias con lo señalado en los estudios de Avendaño, G. (2007) y Rojas, R.
(2006), porque reportaron que el talento académico entre los educadores es de bajo
nivel, debido a que la influencia interpersonal y las habilidades para manejar grupos del
saber no se desarrolla.
Se acepta en este estudio el enfoque teórico del Talento Humano del Docente de
Barney, A. (1991) citado Rondón, E. (2009), porque asume: que en toda organización
se deben lograr métodos de desarrollo de personas, para obtener el autodesarrollo,
coaching y codesarrollo; trasformación organizacional, basados en los cambios,
transformación y desarrollo sociocultural, orientados al proceso del talento, con la
selección de personas, formación y evaluación del desempeño.
Las dimensiones del talento humano: métodos para el desarrollo de personas, se
mantuvo en el nivel adecuado, junto con sus indicadores. Autodesarrollo del docente,
porque se desarrollan programas en función del mejoramiento de los conocimientos, así
como iniciativas de formación para respaldar la cultura y se maneja en la institución de
este autodesarrollo.
El coaching del personal, como indicador de la competencia referida, se adjudicó
el rango de adecuado, porque se motiva hacia el logro de las metas personales, lo
utilizan como herramienta organizacional para el desarrollo del talento y se evidencia en
la institución. También el codesarrollo del educador ubicado en este mismo nivel,
considerándose que se poseen habilidades técnicas de acuerdo a la capacitación
académica en el área educativa y muestran eficiencia en el desarrollo del aprendizaje
de calidad.
Ese talento, de hecho, ha establecido la necesidad de modernización del sector
educativo, ha impulsado la transformación institucional, que se comportó en un nivel
adecuado y dentro de esta, el cambio en el personal, se fundamenta en la ejecución de
trabajos específicos utilizando la tecnología educativa y el desarrollo de las habilidades
152
académicas. La transformación profesional se registró en el mismo nivel, junto con el
desarrollo sociocultural.
El proceso del talento humano como dimensión integrada por los indicadores
selección de personas, formación del personal y evaluación del desempeño, se
mantuvieron con un comportamiento del nivel adecuado. Este talento, es para la
escuela el recurso más importante para su funcionamiento. Si el elemento humano está
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se
detendrá.
153
CONCLUSIONES
La búsqueda de evidencias ante la investigación expuesta y partiendo de lo
presentado durante el desarrollo del enunciado se detectó el Nivel de las
competencias gerenciales del directivo, fundamentadas en aquellas que son de
naturaleza humana, administrativas y de acción de mando en las Escuelas
Arquidiocesanas: Bicentenario del Natalicio del Libertador y María Auxiliadora de la
Parroquia Venancio Pulgar y la Olegario Villalobos de la Parroquia Antonio Borjas
Romero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Atendiendo a estos aspectos
señalados, las competencias gerenciales, constituyeron el conjunto de las
capacidades que tiene el directivo, las cuales se agrupan en: cognitiva, emocional,
social, artística -creativa y los valores trascendentes.
De acuerdo a Estas competencias, se constituyó el desarrollo del trabajo en
equipo, fomentando la motivación al trabajo y las buenas relaciones interpersonales,
manteniéndose en el nivel suficiente en los procesos educativos. De igual forma se
realizó la planificación, ejecución de la organización, acciones de dirección y controles
establecidos, resaltando que los directivos de las Escuelas Arquidiocesanas en su
gestión han demostrado la capacidad del conocimiento procesal y las destrezas
intelectuales; así como la actitud o disposición, para que actúe de tal manera que se
considere integro.
En el mismo orden de ideas, otro aspecto que se trató es que se verificó el nivel
del talento humano de los docentes basado en los métodos para personas,
transformación institucional y proceso del talento, en las Escuelas Arquidiocesanas:
Bicentenario del Natalicio del Libertador y María Auxiliadora de la Parroquia Venancio
Pulgar y la Olegario Villalobos de la Parroquia Antonio Borjas Romero del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia; está ubicado en el rango del nivel adecuado, por que
cumple con las tareas proporcionadas de las capacidades humanas requeridas en las
escuelas, desarrollando las habilidades y aptitudes, siendo apto en el ambiente laboral
y en la colectividad en la que se desenvuelve. Es importante destacar que estas
Escuelas Arquidiocesanas, dependen de sus docentes, para su funcionamiento y
evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
154
Por ende, mediante los métodos de desarrollo de personas, específicamente, el
autodesarrollo, coaching y codesarrollo, lograron la transformación institucional, por la
vía de los cambios del personal, transformación profesional y desarrollo sociocultural,
que afianzaron el proceso de este talento, en su selección de personas, colocándose en
el rango del nivel adecuado. Esos métodos de desarrollo de personas, verificando en el
rango del nivel adecuado, implica para los docentes de las Escuelas Arquidiocesanas,
el mantenimiento de un autoconocimiento, auto dirección y autoeficacia, reflejo de
una vida de bienestar personal, familiar y laboral.
En relación, a la transformación institucional, lograda en un nivel adecuado por los
docentes, conjuntamente con los cambios del personal, transformación profesional y
desarrollo sociocultural, reflejando en las escuelas, el mantenimiento por lograr
la calidad de todas las actividades que se realizan en un clima de confianza y
comunicación interactuando con menos tensión y obteniendo resultados productivos.
155
RECOMENDACIONES
Se sugiere a las autoridades de las escuelas Arquidiocesanas, Bicentenario
Natalicio del Libertador, María Auxiliadora y Olegario Villalobos, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia, tomar en cuenta las ideas aportadas por los docentes en
las acciones del directivo.
Se sugiere a todas las Escuelas Arquidiocesanas mantener el nivel suficiente de
las Competencias Gerenciales.
Se recomienda al personal directivo motivar a los docentes a mantener el nivel
adecuado del talento humano del docente, porque ellos son fundamentales en el
funcionamiento de las escuelas.
Se sugiere a todo el personal de las Escuelas Arquidiocesanas Bicentenario
Natalicio del Libertador, María Auxiliadora y Olegario Villalobos, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia, a mantener el nivel del talento humano.
Se recomienda al directivo de las Escuelas Arquidiocesanas poner en práctica los
métodos de transformación institucional.
156
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Albarrán, Diana (2009). Las Competencias Gerenciales y el Manejo de la RedTelemática. Resumen. Tesis de Magister. Caracas: Universidad Católica AndrésBello.
Aldana, Romira (2012). Competencias Gerenciales y Cumplimiento de Tareas.Resumen. Maracaibo: Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
Alles, Marta (2008). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión porCompetencias. Ediciones Branicci, S.A. Argentina Bateman.
Álvarez, Ana (2008). La Gestión Educativa. Caracas: Universidad Metropolitana.
Álvarez, Alejandro (2008). Un Directivo Comprometido en la Gestión y el TalentoHumano del Docente. Tesis de Magister, Resumen. Revista Gerencia. VolumenXX, N° 36, 59, 68. Medellín: Universidad del Cesar Extensión
Angulo, Gracia (2008). El Desarrollo del ser Humano. Bogotá: Norma.
Arce, Lubin (2003). El Talento Humano sobre las Nuevas Tecnologías de laInformación. Revista Educativa, Volumen XIII N° 17, 129,138. México: UniversidadHidalgo
Arellano, Luis (2008). El Talento del Docente. Barquisimeto: Universidad PedagógicaExperimental Libertador.
Arellano, Luis (2008). El Talento Humano, las Habilidades Verbales y la Participacióndel Educador en las Actividades de Instrucción como Competencia Académica y elDesarrollo Profesional. Resumen. Tesis Doctoral. Caracas: Universidad Central deVenezuela.
Ares, Benita (2008). Las Competencias Gerenciales y el Manejo del Personal Adscrito.Resumen. Tesis de Magister. Caracas: Universidad Santa María.
Arroyo, Samuel (2008). La Necesidad del Logro, el Talento Humano y el Nivel deConocimiento del Educador en las Actividades Instruccionales. Revista Educativa,No. 36, Mayo, Septiembre, 36, 73. Madrid: Universidad Alfonso X El Sabio.
Avendaño, Giumer (2007). El Talento humano, las Actitudes Científicas y lasCompetencias Gerenciales. Resumen. Revista de Administración Educativa,Volumen XVI, N° 34, 18,27. Enero, Junio. Barranquilla: Universidad del Cesar.
Barney, Alfred (1991). Un Enfoque Teórico de las Competencias Gerenciales. México:Trillas
Barney, Alpidio (1999). Enfoque Teórico: Talento Humano. Buenos Aires:Paraninfo.
157
Becerra, Henio (2010). Las Competencias Gerenciales en Educación. Bogotá: Norma.
Berrueta, Danilo (2005). Las Competencias Gerenciales y la Comunicación Telemática.Resumen. Tesis de Magister. Caracas: Universidad Nacional Experimental SimónRodríguez.
Berrueta, Benito (2011). Las Competencias Gerenciales y las ActividadesAdministrativas. Revista Debate Abierto. Año V. Volumen IV, 121, 123. Caracas:Universidad Central de Venezuela.
Beuses, Francisco (2009). Las Competencias Gerenciales de los Directivos. Resumen.Tesis de Magister. Maracay: Universidad Bicentenaria de Aragua.
Blanco, Orlando (2009). Actividades Organizacionales. Mérida: Universidad de losAndes.
Burgos, Leonardo (2008). Las Competencias Gerenciales de los Directivos. Resumen.Tesis Doctoral. Revista de Postgrado. Volumen XX, N° 18. Enero, Junio, 124,142.Bogotá: Universidad Nacional de Colombia.
Cálelo, Moira (2009). Gestión del Talento Humano. México: Ediciones Armito
Camejo, Francisco (2010). Gestión del Talento Humano. México: Mc Graw Hill.Cummings.
Campo, Samuel (2008). Técnicas de Investigación Social. Madrid: Editorial Balsa Hnos.
Carpio, Hernán (2007). Competencias Técnicas del Directivo. Resumen Tesis deMaestría. Maracay: Universidad Bicentenaria de Aragua.
Carrera, Damián (2008). La Tendencia positivista. Caracas: UniversidadMetropolitana.
Castillo, Pablo (2013). Las Competencias Gerenciales y el Proceso Administrativo delas Escuelas Básicas. Resumen. Tesis de Magister. Maracaibo: Universidad Dr.Rafael Belloso Chacín.
Chacón, Tomás (2011). Las Actitudes Científicas y las Competencias Gerenciales.Resumen. Revista de Administración Educativa, Volumen XVI, N° 34,18,27. Enero,Junio. Barranquilla: Universidad del Cesar.
Chávez, Nilda (2007). Introducción a la Investigación Educativa. Cuarta Edición.Maracaibo: Editorial González Gráfica.
Chávez, Nilda (2006). La Función Gerencial Educativa. Maracaibo: Ars Gráfica.Venezuela.
Chiavenato, Idalberto (2009). Administración de Recursos Humanos. Madrid: EditorialThomson.
158
Chiavenato, Idalberto (2009). Introducción a la Teoría General de la Administración.7ma Edición. Bogotá: Editorial Mc Graw Hill. Colombia.
Collantes, Neuman (2010). Las Competencias Gerenciales. Una Alternativa de Gestión.Bogotá: Universidad Pedagógica de Colombia.
Conrad, Orlando (2007). Las Competencias Gerenciales de los Directivos. Resumen.Tesis Doctoral. Revista de Postgrado. Volumen XIX, N° 38. Enero, Marzo, 87,98.San José: Universidad Nacional de Costa rica.
David, Karla y Newtrom, José (2008). La Gerencia Estratégica. Bogotá: Editorial SerieEmpresarial.
Delgado, Beisy (2008). El Trabajo en Equipo. Buenos Aires: Editorial Garza Hnos.
Fernández, Frank. (2009). Estrategias Docentes para un aprendizaje significado. Unainterpretación constructivista. (2da Ed.) México: Mc Graw Hill.
Fillippo, Robert (2002). Metodología de la Investigación. Madrid: Editorial Cervantes.
Gallart. Jacinto (2007). Las Competencias Gerenciales de los Directivos de EscuelasBásicas. Tesis de Magister Maracaibo: Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.
Gibson. José; Ivancevich, Juan, y Donnelly, José (2008). Motivación Laboral en laEmpresa de Servicios. México: Mc Graw Hill.
Gordon, Franco (2008). La Gerencia. Madrid: Editorial Cervantes.
Gotera, David (2008). Competencias Gerenciales. Resumen. Mérida: Universidad de losAndes.
Guillen, Carlos Robinson, Robert y Cantro Luis (2008). El Cambio de los Educadores.Barcelona: Editorial Amendra.
Hellriegel, Manuel (2009). La Institución Educativa. Caracas: Editorial Campos.
Hernández, Carlos; Fernández, Roberto, y Baptista, Pilar (2006). Metodología de laInvestigación. México: Editorial Mc Graw Hill.
Hernández, José, Carrasco, Luisa y Pérez, luisa (2009). Metodología de laInvestigación Holística. Fundación Sypal.
Koonts, Harold y Donell, Ciril (2002). Principios de Dirección. México: Mc Graw Hill.
Lammi, S. (2009). El Codesarrollo de la Persona. Madrid: Editorial Castro Hermanos.
Lanz, Juan (2006). Las Competencias Gerenciales del Directivo. Resumen. RevistaGerencial. Volumen XXV, N° 43,132, 138. Julio, Diciembre. Buenos Aires:Universidad de Palermo.
159
Lemus, Robert (2001). La Planificación. Buenos Aires: Editorial Humanista.
Loaiza, Xiomara (2009). Las Actitudes Administrativas y las Competencias Gerenciales.Resumen. Tesis de Magister. Mérida: Universidad de los Andes.
Lobo, Deixy (2008). El Talento Humano del Docente. Mérida. Universidad de los Andes.
Lorenzo, Amable (2009).Autodesarrollo del Docente. México: Editorial Fernández.
Lozano, Eddy (2009). El Directivo de la Escuela Básica en el Marco de lasCompetencias Gerenciales. Resumen. Tesis de Magister. Mérida: Universidad delos Andes.
Martínez, Alberto (2009). Comunicación y Desempeño de las Funciones Gerenciales enlas Instituciones Educativas los Docentes de Educación Básica del MunicipioSucre del Estado Zulia. Tesis de Grado de Magister. Maracaibo: Universidad delZulia.
Mercado, Samuel (2008). Gestión en Instituciones Educativas Inteligentes. México: McGraw Hill.
Méndez, Orlando (2010). Gerencia Educativa. Maracaibo, Universidad CecilioAcosta
Meneses, Anthony (1999). Un Enfoque Teórico de las Competencias GerencialesEducativas. Madrid: Editorial Santa María.
Ministerio del Poder Popular para la Educación (2010). Las Escuelas BásicasVenezolanas. Caracas: Despacho Ministerial.
Ministerio del Poder Popular para la Educación (2012). Políticas y Estrategias de lasEscuelas Básicas Venezolanas. Caracas: Despacho Ministerial.
Ministerio del Poder Popular para la Educación (2013). Políticas y Estrategias de lasEscuelas Básicas Venezolanas. Caracas: Despacho Ministerial.
Montes, Guillermo (2009). Las Competencias Gerenciales del Directivo. Resumen.Tesis de Magister. Mérida: Universidad de los Andes.
Morales, Luis. (2010).La Gerencia Educativa. Buenos Aires: Editorial Baltazar Hnos.
Morán, Karem (2005). Las Competencias Gerenciales del Directivo. Resumen. RevistaGerencial. Volumen XX, N° 98,1106, Julio, Septiembre. Lima: Universidad de SanMarcos.
Morillo, Juan (2008). La Gerencia Educativa. México: Editorial Trillas.
Munch, Lourdes y García, José (2000). La Gerencia. Barcelona: Editorial ElChaparro.
160
Negrette, Arquímedes (2008). Gestión de Talento Humano y Competencias Gerencialesen las Escuelas Básicas Nacionales del Municipio San Francisco. Maracaibo:Universidad Rafael Urdaneta.
Olivares, Miriam y González, Tomás (2009). Comportamiento del Educador en laEscuela. Lima: Ediciones Universidad.
Olmo, Carlos (2007). Competencias Técnicas del Directivo. Resumen. Tesis deMaestría. Mérida: Universidad de los Andes.
Ollarves, Magy (2008). Competencias Técnicas Gerenciales del Directivo. Resumen.Tesis Doctoral. Revista Gerencia Moderna. Volumen XIII, N° 16, Enero, Junio, 96,101.San José: Universidad de Costa Rica.
Ortiz, Benita (2007). El Docente y su Talento Educativo. Caracas: Monte Ávila.
Pelekais, Cira y Ferrer, Manuel (2008). Competencias del Talento Humano en laOrganización del Futuro. Maracaibo: Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín(URBE) en el Centro de Investigación de Ciencias Administrativas y Gerenciales.
Pérez, Pablo (2009). Los Métodos de Desarrollo para personas. Caracas: Montes Ávila.
Pineda, Eulises (2005). Competencias Técnicas del Directivo. Resumen. RevistaGerencia. Volumen XVIII, N° 29, Marzo, Mayo, 121,131.Barquicimeto: UniversidadLisandro Alvarado.
Prieto, Danny (2009). Las Competencias Gerenciales en el Marco de la Administración.Resumen. Revista Educativa, N°41, 56,75. Bogotá: Universidad Pontificia.
Riesgo, Pedro (2009). Asesorías Administrativas. Madrid: Editorial Cervantes.
Rivas, Manuel (2012). Las Competencias Gerenciales en el Marco de la Acción deDirección. Resumen. Revista Gerencia Educativa, N°38, 18,31. Bogotá:Universidad Pontificia.
Rodríguez, Andrés (2008). Un Plan de Carrera de Gerencia con Base a un Modelo dePerfiles de Competencias como Proceso Integral en el Desarrollo del RecursoHumano. Maracaibo: Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín (URBE).
Rodríguez, Keyla (2006). Las Competencias Gerenciales y la Acción de Dirección.Resumen. Revista Gerencia Educativa, N°39, 49, 61. Bogotá: UniversidadPontificia.
Roldan, Samuel (2006). Competencias Técnicas del Directivo. Resumen Tesis Doctoral.Revista Gerencia. Volumen XXI, N° 37, 67,71. Caracas: Universidad CatólicaAndrés Bello.
Rojas, Rafael (2006). El Educador de Escuela y su Talento. Caracas: UniversidadSimón Bolívar.
161
Rondón, Emilio (2009). Teorías del Talento Humano. Madrid: Editorial Bellon Hnos.
Romero, Luisa (2011). Los Cambios Organizacionales y el Talento Humano del Docentede Escuela. Resumen. Tesis Doctoral. Revista Horizonte Gerencial. N° 65, Enero,92, 102: Universidad Nacional de Chile.
Rosas, Guillermo (2011). El Talento Humano y las Competencias del Gerente.Resumen. Tesis Doctoral. Maracay: Universidad Bicentenaria de Aragua
Ruiz, Vilma (2008). Competencias Técnicas del Directivo. Resumen Tesis Doctoral.Revista Gerencia. Volumen XXI, N° 36, 82,91. Caracas: Universidad CatólicaAndrés Bello.
Serna, Amalia (2009). Direccionamiento Estratégico. Edición: Prentice HallHispanoamericana, S.A. México.
Solórzano, Emilio (2006). Las Competencias Gerenciales del Directivo. Resumen.Revista Gerencial. Volumen XXVI, N° 105,110. Abril, Mayo. Madrid: Universidad ElSabio.
Soto, Simón (2009). Las Competencias Gerenciales del Directivo. Resumen. RevistaGerencial. Volumen XXV, N° 43,132, 138. Julio, Diciembre. Buenos Aires:Universidad de Palermo.
Stephen, Anibal (2008). Las Empresas Exitosas. México: Editorial Alcalá.
Suarez, Miguel (2008). El Talento Humano y las Competencias Gerenciales. Tesis deMagister. Maracay: Universidad Bicentenario de Aragua.
Terry y Franklin (2002). Principios de la Administración. Cuarta Edición. Traductor: JoséÁlvarez. México: Cecsa.
Verde, Pedro (2006). Competencias Técnicas del Directivo de EscuelasArquidiocesanas. Resumen Revista Latinoamericana de Gerencia N° 43, 106,117.Bogotá: Universidad Católica.
Villa, Guillermo (2007). El Proceso Administrativo, las Competencias Gerenciales y elManejo de las Relaciones Institucionales del Directivo. Resumen. Revista dePostgrado. N° 43, 111,119. Tesis de Magister. Caracas: UniversidadMetropolitana.
Villanueva, Idelmar (2009). Competencias Gerenciales. Maracaibo. Universidad RafaelBelloso Salud.
Zabala, Paul (2009). Las Competencias Gerenciales de los Directivos Educativos.Resumen Revista Latinoamericana de Educación. N° 29, 109,116. Bogotá:Universidad Católica.
ANEXOSANEXOSANEXOS
ANEXO A
CUESTIONARIO: COMPETENCIAS GERENCIALES(Primera Versión)
ANEXO A
CUESTIONARIO: COMPETENCIAS GERENCIALES(Primera Versión)
ANEXO A
CUESTIONARIO: COMPETENCIAS GERENCIALES(Primera Versión)
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO ACUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
(Primera Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO ACUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
(Primera Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO ACUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
(Primera Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
Estimado
Directivo de las Escuelas Arquidiocesanas.
Me dirijo a usted, en la oportunidad de solicitar su colaboración, en el sentido de
responder la totalidad de las preguntas de este cuestionario, el cual tiene como
propósito recolectar información, para completar la investigación: LAS
COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTIVO Y EL TALENTO HUMANO DE
LOS DOCENTES EN LAS ESCUELAS ARQUIDIOCESANAS, con la cual optaré al
título de Magíster en Educación, Mención: Gerencia de las Organizaciones Educativas,
en la Ilustre Universidad del Zulia.
Agradeciéndole altamente la atención que le dispense a la presente, queda de usted,
reiterándole el firme deseo de que tenga éxitos en el desarrollo de sus actividades.
Atentamente,
Rosa Edelmira Arrieta Rondón
Participante
INSTRUCCIONES
1. Lea detenidamente la totalidad de las preguntas antes de responderlas.
2. Cada una de las preguntas tienen 5 alternativas de respuestas.
3. Seleccione sólo 1 alternativa de respuesta en cada pregunta, marcando una
X en aquella que más se ajuste a su opinión.
4. Esas 5 alternativas son las siguientes:
1. Totalmente en desacuerdo
2. Parcialmente en desacuerdo
3. Ni de acuerdo Ni en desacuerdo
4. Parcialmente de acuerdo.
5. Totalmente de acuerdo.
CUESTIONARIOCOMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTIVO
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta RondónInstitución: Universidad del ZuliaPrograma: Postgrado. Maestría: Gerencia de Organizaciones Educativas.Año: 2014
N°Ítems
COMPETENCIAS HUMANASTrabajo en Equipo
1 2 3 4 5
1 Como directivo orienta al personal docentesobre metas específicas
2 Mantengo contacto con los miembros de lacomunidad educativa
3 Manejo las emociones de los miembros de lacomunidad institucional.
4 Tengo capacidad para trabajar a nivelpersonal con los miembros del personal
5 Logro interactuar con los miembros delpersonal, aceptando sus diferenciasindividuales.
Motivación al Trabajo6 Comunico al personal una decisión planteada
antes de ejecutarla7 Estímulo a que todos los miembros de la
comunidad educativa se identifiquen con lavisión institucional
8 Considero importante motivar al personaladscrito para realizar un trabajo en conjunto
9 Siempre busco unificar esfuerzos en el logroen el logro de una actividad institucional
10 Con el personal docente no trabajoconsiderando su motivación laboral
Relaciones Interpersonales11 Ejecuto decisiones en forma integrada con el
personal adscrito12 Oriento la buena relación personal entre los
miembros de la institución13 Incentivo a realizar actividades de recreación
que permitan la integración del personal.14 Con los docentes se realizan actividades para
compartir un rato de esparcimiento15 Busco trabajar con todo el personal
fomentando las relaciones interpersonalesCOMPETENCIAS ADMINISTRATIVASRealización de la Planificación
16 Presento el plan anual de actividades alMunicipio Escolar correspondiente.
17 Apoyo en la planificación presentada lasacciones del personal adscrito
18 El plan de acción propuesto alcanza losobjetivos estratégicos que fueron establecidoscon anterioridad.
19 Planifico talleres, cursos, seminarios confrecuencia para mejoramiento del personaldocente.
20 Con la planificación he logrado obtenerbuenos resultados a corto plazos
Ejecución de la organización21 Le comunico por escrito al personal las
actividades a desarrollar22 Por escrito informo al personal sus funciones.23 Establezco la organización de un cronograma
de actividades a lograr.24 Realizo la asignación de responsabilidades en
la organización del trabajo25 Considero que cada una de las personas que
laboran en la organización conocen lasfunciones a desempeñar
Acción de Dirección26 Las decisiones institucionales se toman
conjuntamente con el personal adscrito27 Las decisiones son comunicadas al personal
docente28 Ejecuto la autoridad en función de las
actividades que debo desarrollar en la escuela29 Mantengo un liderazgo basado en el desarrollo
del conocimiento30 No desarrollo la acción directiva en la
instituciónControles Establecidos
31 El control se realiza en la institución enatención a las funciones del personal adscrito
32 Controlo el horario del personal adscrito33 Controlo el desarrollo de las actividades
académicas-administrativas, según loplanificado
34 El control institucional se ejercepermanentemente
35 Llevo un registro del control hacia todo elpersonal adscrito
COMPETENCIA DE LA ACCION DIRECTIVADesarrollo de Liderazgo gerencial
36 Dirijo creando un clima de confianza entre losmiembros del personal adscrito
37 Identifico las fortalezas del personal pararealizar un trabajo en equipo
38 Efectúo constantemente el trabajo con lacomunidad educativa, para fortalecer lasrelaciones con las escuelas.
39 Busco desarrollar con el personal adscrito elliderazgo, sustentado en el conocimiento delas tareas, que debe realizar.
40 El liderazgo entre el personal se desarrollaefectuando actividades para profundizar elconocimiento de la actividad técnico docente-administrativa
Desarrollo de la Comunicación41 Comunico permanentemente al personal el
desarrollo de la secuencia de actividadesacadémicas
42 Manifiesto a la comunidad educativa lasdecisiones tomadas, mediantecomunicaciones escritas.
43 Comunico al personal de la institución, laforma en que están desempeñando su trabajopara elaborar planes de mejora
44 Fomento el interés que debe el personal paramanejar las nuevas tecnologías de lainformación-comunicación
45 El manejo de las TIC es una necesidadinstitucional.
Asesor Administrativo46 Apoyo las actividades de esparcimiento para
la recreación en la institución.47 Superviso constantemente el PEIC de la
institución48 Aporto ideas a los proyectos educativos
realizados por los docentes49 Para la elaboración de los informes de
actividades empleadas, realizo previamentejornadas de orientación para tal fin.
50 Conduzco las actividades académicas-administrativas asesorando al personal.
ANEXO B
CUESTIONARIO: COMPETENCIAS GERENCIALES(Segunda Versión)
ANEXO B
CUESTIONARIO: COMPETENCIAS GERENCIALES(Segunda Versión)
ANEXO B
CUESTIONARIO: COMPETENCIAS GERENCIALES(Segunda Versión)
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO BCUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
(Segunda Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO BCUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
(Segunda Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO BCUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
(Segunda Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
Estimado
Directivo de las Escuelas Arquidiocesanas.
Me dirijo a usted, en la oportunidad de solicitar su colaboración, en el sentido de
responder la totalidad de las preguntas de este cuestionario, el cual tiene como
propósito recolectar información, para completar la investigación: LAS
COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTIVO Y EL TALENTO HUMANO DE
LOS DOCENTES EN LAS ESCUELAS ARQUIDIOCESANAS, con la cual optaré al
título de Magíster en Educación, Mención: Gerencia de las Organizaciones Educativas,
en la Ilustre Universidad del Zulia.
Agradeciéndole altamente la atención que le dispense a la presente, queda de usted,
reiterándole el firme deseo de que tenga éxitos en el desarrollo de sus actividades.
Atentamente,
Rosa Edelmira Arrieta Rondón
Participante
INSTRUCCIONES
1. Lea detenidamente la totalidad de las preguntas antes de responderlas.
2. Cada una de las preguntas tienen 5 alternativas de respuestas.
3. Seleccione sólo 1 alternativa de respuesta en cada pregunta, marcando una
X en aquella que más se ajuste a su opinión.
4. Esas 5 alternativas son las siguientes:
1. Totalmente en desacuerdo
2. Parcialmente en desacuerdo
3. Ni de acuerdo Ni en desacuerdo
4. Parcialmente de acuerdo.
5. Totalmente de acuerdo.
CUESTIONARIOCOMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTIVO
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta RondónInstitución: Universidad del ZuliaPrograma: Postgrado. Maestría: Gerencia de Organizaciones Educativas.Año: 2014N°Ítems
COMPETENCIAS HUMANASTrabajo en Equipo
1 2 3 4 5
1 Como directivo orienta al personal docentesobre metas específicas
2 Mantengo contacto con los miembros de lacomunidad educativa
3 Tengo capacidad para trabajar a nivel personalcon los miembros del personal
4 Logro interactuar con los miembros delpersonal, aceptando sus diferenciasindividuales.
Motivación al Trabajo5 Comunico al personal una decisión planteada
antes de ejecutarla6 Estímulo a que todos los miembros de la
comunidad educativa se identifiquen con lavisión institucional
7 Considero importante motivar al personaladscrito para realizar un trabajo en conjunto
8 Siempre busco unificar esfuerzos en el logroen el logro de una actividad institucional
9 Con el personal docente no trabajoconsiderando su motivación laboral
Relaciones Interpersonales10 Ejecuto decisiones en forma integrada con el
personal adscrito11 Oriento la buena relación personal entre los
miembros de la institución12 Con los docentes se realizan actividades para
compartir un rato de esparcimiento13 Busco trabajar con todo el personal
fomentando las relaciones interpersonalesCOMPETENCIAS ADMINISTRATIVASRealización de la Planificación
14 Presento el plan anual de actividades alMunicipio Escolar correspondiente.
15 Apoyo en la planificación presentada lasacciones del personal adscrito
16 El plan de acción propuesto alcanza losobjetivos estratégicos que fueron establecidoscon anterioridad.
17 Planifico talleres, cursos, seminarios confrecuencia para mejoramiento del personaldocente.
18 Con la planificación he logrado obtener buenosresultados a corto plazos
Ejecución de la organización19 Le comunico por escrito al personal las
actividades a desarrollar20 Establezco la organización de un cronograma
de actividades a lograr.
21 Realizo la asignación de responsabilidades enla organización del trabajo
22 Considero que cada una de las personas quelaboran en la organización conocen lasfunciones a desempeñar
Acción de Dirección23 Las decisiones institucionales se toman
conjuntamente con el personal adscrito24 Las decisiones son comunicadas al personal
docente25 Mantengo un liderazgo basado en el desarrollo
del conocimiento26 No desarrollo la acción directiva en la
instituciónControles Establecidos
27 El control se realiza en la institución enatención a las funciones del personal adscrito
28 Controlo el desarrollo de las actividadesacadémicas-administrativas, según loplanificado
29 El control institucional se ejercepermanentemente
30 Llevo un registro del control hacia todo elpersonal adscrito
COMPETENCIA DE LA ACCION DIRECTIVADesarrollo de Liderazgo gerencial
31 Dirijo creando un clima de confianza entre losmiembros del personal adscrito
32 Identifico las fortalezas del personal pararealizar un trabajo en equipo
33 Efectúo constantemente el trabajo con lacomunidad educativa, para fortalecer lasrelaciones con las escuelas.
34 Busco desarrollar con el personal adscrito elliderazgo, sustentado en el conocimiento de lastareas, que debe realizar.
35 El liderazgo entre el personal se desarrollaefectuando actividades para profundizar elconocimiento de la actividad técnico docente-administrativa
Desarrollo de la Comunicación36 Comunico permanentemente al personal el
desarrollo de la secuencia de actividadesacadémicas
37 Manifiesto a la comunidad educativa lasdecisiones tomadas, mediante comunicacionesescritas.
38 Comunico al personal de la institución, la formaen que están desempeñando su trabajo paraelaborar planes de mejora
39 El manejo de las TIC es una necesidadinstitucional.
Asesor Administrativo40 Apoyo las actividades de esparcimiento para la
recreación en la institución.41 Superviso constantemente el PEIC de la
institución
42 Aporto ideas a los proyectos educativosrealizados por los docentes
43 Conduzco las actividades académicas-administrativas asesorando al personal.
ANEXO C
CUESTIONARIO: COMPETENCIAS GERENCIALES(Tercera Versión)
ANEXO C
CUESTIONARIO: COMPETENCIAS GERENCIALES(Tercera Versión)
ANEXO C
CUESTIONARIO: COMPETENCIAS GERENCIALES(Tercera Versión)
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO CCUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
(Tercera Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO CCUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
(Tercera Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO CCUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
(Tercera Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
Estimado
Directivo de las Escuelas Arquidiocesanas.
Me dirijo a usted, en la oportunidad de solicitar su colaboración, en el sentido de
responder la totalidad de las preguntas de este cuestionario, el cual tiene como
propósito recolectar información, para completar la investigación: LAS
COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTIVO Y EL TALENTO HUMANO DE
LOS DOCENTES EN LAS ESCUELAS ARQUIDIOCESANAS, con la cual optaré al
título de Magíster en Educación, Mención: Gerencia de las Organizaciones Educativas,
en la Ilustre Universidad del Zulia.
Agradeciéndole altamente la atención que le dispense a la presente, queda de usted,
reiterándole el firme deseo de que tenga éxitos en el desarrollo de sus actividades.
Atentamente,
Rosa Edelmira Arrieta Rondón
Participante
INSTRUCCIONES
1. Lea detenidamente la totalidad de las preguntas antes de responderlas.
2. Cada una de las preguntas tienen 5 alternativas de respuestas.
3. Seleccione sólo 1 alternativa de respuesta en cada pregunta, marcando una
X en aquella que más se ajuste a su opinión.
4. Esas 5 alternativas son las siguientes:
1. Totalmente en desacuerdo
2. Parcialmente en desacuerdo
3. Ni de acuerdo Ni en desacuerdo
4. Parcialmente de acuerdo.
5. Totalmente de acuerdo.
CUESTIONARIOCOMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTIVO
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta RondónInstitución: Universidad del ZuliaPrograma: Postgrado. Maestría: Gerencia de Organizaciones Educativas.Año: 2014N°Ítems
COMPETENCIAS HUMANASTrabajo en Equipo
1 2 3 4 5
1 Como directivo orienta al personal docentesobre metas específicas
2 Mantengo contacto con los miembros de lacomunidad educativa
3 Tengo capacidad para trabajar a nivel personalcon los miembros del personal
4 Logro interactuar con los miembros delpersonal, aceptando sus diferenciasindividuales.
Motivación al Trabajo5 Comunico al personal una decisión planteada
antes de ejecutarla6 Estímulo a que todos los miembros de la
comunidad educativa se identifiquen con lavisión institucional
7 Considero importante motivar al personaladscrito para realizar un trabajo en conjunto
8 Siempre busco unificar esfuerzos en el logroen el logro de una actividad institucional
Relaciones Interpersonales9 Ejecuto decisiones en forma integrada con el
personal adscrito10 Oriento la buena relación personal entre los
miembros de la institución11 Con los docentes se realizan actividades para
compartir un rato de esparcimientoCOMPETENCIAS ADMINISTRATIVASRealización de la Planificación
12 Presento el plan anual de actividades alMunicipio Escolar correspondiente.
13 Apoyo en la planificación presentada lasacciones del personal adscrito
14 Planifico talleres, cursos, seminarios confrecuencia para mejoramiento del personaldocente.
Ejecución de la organización15 Le comunico por escrito al personal las
actividades a desarrollar16 Establezco la organización de un cronograma
de actividades a lograr.17 Considero que cada una de las personas que
laboran en la organización conocen lasfunciones a desempeñar
Acción de Dirección18 Las decisiones institucionales se toman
conjuntamente con el personal adscrito
19 Las decisiones son comunicadas al personaldocente
20 No desarrollo la acción directiva en lainstitución
Controles Establecidos21 El control se realiza en la institución en
atención a las funciones del personal adscrito22 El control institucional se ejerce
permanentemente23 Llevo un registro del control hacia todo el
personal adscritoCOMPETENCIA DE LA ACCION DIRECTIVADesarrollo de Liderazgo gerencial
24 Dirijo creando un clima de confianza entre losmiembros del personal adscrito
25 Identifico las fortalezas del personal pararealizar un trabajo en equipo
26 Efectúo constantemente el trabajo con lacomunidad educativa, para fortalecer lasrelaciones con las escuelas.
27 El liderazgo entre el personal se desarrollaefectuando actividades para profundizar elconocimiento de la actividad técnico docente-administrativa
Desarrollo de la Comunicación28 Comunico permanentemente al personal el
desarrollo de la secuencia de actividadesacadémicas
29 Manifiesto a la comunidad educativa lasdecisiones tomadas, mediante comunicacionesescritas.
30 Comunico al personal de la institución, la formaen que están desempeñando su trabajo paraelaborar planes de mejora
Asesor Administrativo31 Superviso constantemente el PEIC de la
institución32 Aporto ideas a los proyectos educativos
realizados por los docentes33 Conduzco las actividades académicas-
administrativas asesorando al personal.
ANEXO D
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DECONTENIDO
ANEXO D
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DECONTENIDO
ANEXO D
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DECONTENIDO
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO DCUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN DE CONTENIDO(MODELO DE CHÁVEZ, 2007)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO DCUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN DE CONTENIDO(MODELO DE CHÁVEZ, 2007)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO DCUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN DE CONTENIDO(MODELO DE CHÁVEZ, 2007)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
CiudadanoExperto
Por medio de la presente, me dirijo a usted en la oportunidad de solicitar su valiosa
colaboración en efectuar al cuestionario que se anexa, la validación de contenido, sobre
la base de la pertinencia de cada reactivo, indicador y dimensión de la variable
Competencias Gerenciales con respecto al contexto teórico, objetivos. Así mismo en
función de la adecuación o no de la redacción y tipo de pregunta, adaptándose el
modelo de Chávez (2007).
Agradeciéndole altamente la atención que le dispense a la presente, queda de usted.
Atentamente,
_______________________Rosa Edelmira Arrieta Rondón
Candidata a Magíster
1. Identificación del Experto
Nombre y Apellido: _____________________________________________
Institución donde trabaja: ________________________________________
Título de Pregrado: _____________________________________________
Título de Postgrado: ____________________________________________
Institución donde lo obtuvo: _______________________________________
Año: _________________________________________________________
Trabajos Publicados: ____________________________________________
2. Título de la Investigación
COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTIVO Y TALENTO HUMANO DE
LOS DOCENTES DE LAS ESCUELAS ARQUIDIOCESANAS.
3. Objetivos de la investigación
3.1. Objetivo General
Determinar el nivel de las Competencias Gerenciales del Directivo fundamentadas
en aquellas de naturaleza humana, administrativas y de la acción directiva de las
escuelas Arquidiocesanas de la parroquia Venancio pulgar del Municipio Maracaibo.
3.2. Objetivos Específicos
Determinar el nivel de las Competencias Gerenciales del Directivo fundamentadas
en aquellas de naturaleza humana, administrativas y de la acción directiva de las
escuelas Arquidiocesanas de la parroquia Venancio pulgar del Municipio Maracaibo.
Verificar el nivel del Talento humano de los Docentes basados en los métodos de
autodesarrollo, coaching y codesarrollo, así como su dirección personal profesional y
sociocultural en proceso de selección, formación y evaluación en las escuelas
arquidiocesanas de la parroquia Venancio Pulgar.
4. Variable que se pretende medir del diagnóstico
Competencias gerenciales.
4.1. Tipo de Variable:
De intervalo
5. Dimensiones e indicadores
5.1. Competencias Humanas con los indicadores: Trabajo en Equipo, Motivación
al Trabajo y relaciones Interpersonales.
5.2. Competencias Administrativas, con los indicadores: Realización de la
Planificación, Ejecución de la Organización, Acción de Dirección, Controles
Establecidos.
5.3. Competencia de la Acción Directiva con los indicadores: Desarrollo de
Liderazgo Gerencial, Desarrollo de la Comunicación, Asesor Administrativo.
6. Escala
Tipo Likert
7. Criterios de medición
Adecuado e Inadecuado.
DIMENSIÓN INDICADOR N° ITEMP E R T I N E N C I A
Contexto Teórico Objetivos Dimensión Tipo de pregunta RedacciónAdecuado Inadecuado Adecuado Inadecuado Adecuado Inadecuado Adecuado Inadecuado Adecuado Inadecuado
CO
MPE
TEN
CIA
SG
ER
EN
CIA
LES
CO
MP
ETE
NC
IAS
HU
MA
NA
S
Trabajo enEquipo
1. .2.3.4.5.
Motivación alTrabajo
6.
7.
8.
9.
10.
RelaciónInterpersonal
11.
12.
13.
14.
15.
CO
MP
ETE
NC
IAS
AD
MIN
ISTR
ATI
VA
S
Realización dela Planificación
16.17.18.19.20.
Ejecución dela
Organización
21.22.23.24.25.
Acción deDirección
26.27.28.29.30.
ControlesEstablecidos
31.32.33.34.35.
CO
MP
ETE
NC
IAS
DE
AC
CIÓ
N D
IRE
CTI
VA
Desarrollo delLiderazgoGerencial
36.37.38.39.40.
Desarrollo dela
Comunicación
41.42.43.44.45.
AsesorAdministrativo
46.47.48.49.50.
Se recomendó eliminar las preguntas Nros.: 3, 13, 22, 28, 32, 44, 49, 9, 13, 16, 18, 21,25, 28, 24, 29, 40.
JUICIO DEL EXPERTO
1. En líneas generales, considera que los indicadores de la variable están inmersos ensu contexto teórico de forma:
Adecuado Inadecuado
Observación:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores seleccionadospara la variable de manera:
Adecuado Inadecuado
Observación:
____________________________________________________________________________________________________________
3. El instrumento diseñado miden la variable de manera:
Adecuado Inadecuado
Observación:
____________________________________________________________________________________________________________
4. El instrumento diseñado es
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________El Experto
ANEXO E
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO
ANEXO E
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO
ANEXO E
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO ECUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO(MODELO DE CHÁVEZ, 2007)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO ECUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO(MODELO DE CHÁVEZ, 2007)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO ECUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO(MODELO DE CHÁVEZ, 2007)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIOCOMPETENCIAS GERENCIALES
Nº DEÍTEM DIFERENCIA DE X S2
gan S2gbN
nS
nS 2
gb2ga tc tt
1 0,91 0,18 0,32 0,28 3,25
0,1 1,782
2 0,59 0,25 0,28 0,28 2,103 0,55 0,32 0,21 0,28 1,954 0,51 0,15 0,27 0,24 2,155 0,52 0,21 0,24 0,26 2,016 0,48 0,29 0,32 0,24 2,007 0,35 0,15 0,22 0,22 2,618 0,56 0,29 0,24 0,26 2,159 0,31 0,21 0,26 0,26 1,21*10 0,65 0,29 0,32 0,30 2,1711 0,55 0,17 0,26 0,24 2,2812 0,53 0,21 0,22 0,24 2,2013 0,29 0,28 0,20 0,26 1,11*14 0,49 0,15 0,31 0,24 2,0515 0,60 0,26 0,24 0,30 2,0016 0,39 0,21 0,22 0,24 1,61*17 0,51 0,26 0,16 0,24 2,1118 0,29 0,17 0,28 0,24 1,20*19 0,47 0,21 0,12 0,22 2,1520 0,50 0,13 0,26 0,24 2,1021 0,24 0,22 0,26 0,26 1,00*22 0,48 0,15 0,41 0,24 2,0023 0,70 0,42 0,45 0,35 2,0024 0,60 0,21 0,36 0,28 2,1525 0,39 0,41 0,42 0,35 1,10*26 0,59 0,26 0,27 0,28 2,1227 0,53 0,28 0,29 0,28 1,9028 0,38 0,32 0,35 0,32 1,20*29 0,62 0,26 0,35 0,20 2,0530 0,71 0,42 0,43 0,35 2,0231 0,64 0,51 0,21 0,32 2,0032 0,56 0,21 0,23 0,26 2,1533 0,51 0,24 0,25 0,26 1,9834 0,35 0,29 0,42 0,32 1,10*35 0,58 0,42 0,43 0,32 1,8236 0,56 0,21 0,28 0,26 2,1537 0,44 0,15 0,18 0,22 2,0038 0,59 0,29 0,26 0,28 2,1039 0,34 0,29 0,26 0,28 1,21*40 0,34 0,21 0,26 0,26 1,30*41 0,57 0,21 0,28 0,26 2,2042 0,67 0,32 0,35 0,32 2,0943 0,42 0,25 0,21 0,22 1,90
0,1 1,782
* Ítems que no logró poder discriminante para = 0,1 y t teórica = 1,782: y 12 grados de libertad.
Confiabilidad del Cuestionario Competencias Gerenciales
La confiabilidad del cuestionario se obtuvo con la fórmula de Cronbach (alfa):
Dónde:
K : Es el número de ítems
S : Sumatoria de varianza de los ítems
S : Varianza total del cuestionario
Ejecutada la fórmula se obtuvieron los resultados siguientes:
125,926,28-1
15959r = 1,02 (1-0,0498) = 1,02 x 0,95 = 0,969 = 0,97
r=43 1- 5,80 1,02(1-0,05)=0,969= 0,9743-1 124,89
2t
2i
SS1
1kkr
2
i2
t
ANEXO F
CUESTIONARIO: TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES
(Primera Versión)
ANEXO F
CUESTIONARIO: TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES
(Primera Versión)
ANEXO F
CUESTIONARIO: TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES
(Primera Versión)
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO FCUESTIONARIO
TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Primera Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO FCUESTIONARIO
TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Primera Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO FCUESTIONARIO
TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Primera Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
Apreciado Docente:
Por medio de la presente, nos dirigimos a Ud. con el propósito de solicitar su
colaboración, en el sentido de responder este cuestionario, para completar los datos de
la Tesis COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTIVO Y TALENTO HUMANO
DE LOS DOCENTES EN LAS ESCUELAS ARQUIDIOCESANAS” con la cual se
optará al Título de Magister Scientiarum en Gerencia Educativa, en la Ilustre
Universidad del Zulia.
Su colaboración consiste en responder los ítems con la mayor seriedad posible,
no tiene que identificarse y la información que aporte se utilizará como soporte al
trabajo.
Agradeciendo su solidaridad y receptividad.
Atentamente,
Lcda. Rosa Arrieta
INSTRUCCIONES
Cada una de las proposiciones que a continuación se le dan a conocer,
conforman un conjunto de juicios con el objeto de medir el comportamiento de la
variable competencias gerenciales
De tal manera que se garantiza la mayor reserva con respecto a la información
suministrada, contribuyendo con su honestidad, para que ésta pueda ser utilizada en el
análisis que plantea esta investigación y que la misma sirva para fines científicos.
Antes de responder, lea cuidadosamente las frases. Marque con una (x), la
categoría que corresponda con la información formal que posee y que denote su
opinión, con relación a la afirmación planteada. Se le estima marcar de las 5
alternativas, sólo una que significan lo siguiente:
1.-Totalmente en desacuerdo
2.-Parcialmente en desacuerdo
3.-Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4.-Parcialmente de acuerdo
5.-Totalmente de acuerdo
CUESTIONARIOTALENTO HUMANO
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta RondónInstitución: Universidad del ZuliaPrograma: Postgrado. Maestría: Gerencia de Organizaciones Educativas.Año: 2014N° deÍtems
METODO DE DESARROLLO PARAPERSONA EN EL TRABAJOAutodesarrollo del docente
1 2 3 4 5
1 Desarrollo programas en función delmejoramiento de los conocimientos de lacomunidad educativa.
2 Desarrollo iniciativas de formación pararespaldar la cultura.
3 Mantengo el interés en los trabajadores entorno a la misión común, proporcionando unasensación de sentido más allá de las tareascotidianas.
4 El manejo de Autodesarrollo no se realiza en lainstitución.
5 El autodesarrollo se evidencia en el personaladscrito.
Coaching del Personal6 Motivo al personal para el alcance de las metas
institucionales.7 Enaltece las habilidades del personal para
motivarlos a continuar con los proyectosllevados a cabo en la institución.
8 Escucha los planteamientos de los miembrosdel plantel.
9 El coaching constituye una herramientaorganizacional para el desarrollo del talentohumano.
10 El coaching no se evidencia en la institución.Codesarrollo del Personal
11 Posee habilidades técnicas de acuerdo a lacapacitación académica en el área educativa
12 Muestra eficiencia en el desarrollo del procesode aprendizaje de calidad, en relación con sushabilidades
13 Ejecuta el trabajo específico utilizandotecnología educativa
14 Realiza estudios de actualización docente15 Ejecuta otras actividades no relacionadas
con docenciaTRANSFORMACION INSTITUCIONALCambios en el Personal
16 Posee habilidades técnicas de acuerdo a lacapacitación académica en el área educativa
17 Muestra eficiencia en el desarrollo del procesode aprendizaje de calidad, en relación con sushabilidades
18 Ejecuta el trabajo específico utilizandotecnología educativa
19 Debe existir una evaluación previa basada encapacidades para ascender a puestos de
coordinación20 Comparte la idea de ser ascendido a cargos
de coordinación por años de serviciosTransformación Profesional
21 Solicita talleres para el crecimiento personalcomo también profesional del personal docente
22 Desarrolla dando su apoyo al poder creativodel docente
23 Promueve el desarrollo cultural de la institucióneducativa
24 Solicita cursos de actualización docente25 Solicita cursos de actualización
administrativa educativaDesarrollo Sociocultural
26 Es capaz de comunicar de manera efectivapara darle solución a los conflictos, logrando unambiente de trabajo armónico
27 Dirige los lineamientos de manera eficaz pararesolver los conflictos, creando un ambiente dearmonía en su equipo de trabajo
28 Ddesempeña una función vital para facilitar eltrabajo en equipo
29 Induce al equipo de trabajo a comportarse conentusiasmo para la consolidación de losobjetivos planificados
30 Promueve el desarrollo cultural de lainstitución educativa
PROCESO DEL TALENTO HUMANOSelección de Talento Humano
31 Comunica al personal de la institución, la formaen que están desempeñando su trabajo paraelaborar planes de mejora.
32 Determina las necesidades de formación parael uso del individuo como de la institución.
33 Mantiene asesoría de los órganos de gestiónde recursos humanos que establecen criteriosde evaluación.
34 Desarrolla la capacidad de un equipo paracrear los resultados que se deseen en lainstitución
35 Induce al equipo de trabajo a comportarsecon entusiasmo para la consolidación delos objetivos planificados
Acciones de Formación36 Desarrolla programas en función del
mejoramiento de los conocimientos de lacomunidad educativa.
37 Desarrolla iniciativas de formación pararespaldar la cultura.
38 Desarrolla una disposición de alto nivel deesfuerzos para alcanzar las metasorganizacionales
39 Promueve una interacción grupal queenergiza la conducta de los miembros delgrupo hacia la consolidación de las metasprevistas
40 Establece estrategias para lograr la
cooperación de la comunidad con el fin dealcanzar los objetivos previstos
Evaluación de desempeño41 Observa las actitudes de los docentes hacia el
trabajo, para corregir las áreas deficitarias.42 Caracteriza el desempeño del docente en un
periodo determinado para constituir unasíntesis de sus fortalezas.
43 Da a conocer al docente como es percibido sudesempeño por sus colegas.,
44 Promueve la responsabilidad entre losmiembros del grupo de docentes
45 Desarrolla una disposición de alto nivel deesfuerzos para alcanzar las metasorganizacionales
ANEXO G
CUESTIONARIO: TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Segunda Versión)
ANEXO G
CUESTIONARIO: TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Segunda Versión)
ANEXO G
CUESTIONARIO: TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Segunda Versión)
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO GCUESTIONARIO
TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Segunda Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO GCUESTIONARIO
TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Segunda Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO GCUESTIONARIO
TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Segunda Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
Apreciado Docente:
Por medio de la presente, nos dirigimos a Ud. con el propósito de solicitar su
colaboración, en el sentido de responder este cuestionario, para completar los datos de
la Tesis COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTIVO Y TALENTO HUMANO
DE LOS DOCENTES EN LAS ESCUELAS ARQUIDIOCESANAS” con la cual se
optará al Título de Magister Scientiarum en Gerencia Educativa, en la Ilustre
Universidad del Zulia.
Su colaboración consiste en responder los ítems con la mayor seriedad posible,
no tiene que identificarse y la información que aporte se utilizará como soporte al
trabajo.
Agradeciendo su solidaridad y receptividad.
Atentamente,
Lcda. Rosa Arrieta
INSTRUCCIONES
Cada una de las proposiciones que a continuación se le dan a conocer,
conforman un conjunto de juicios con el objeto de medir el comportamiento de la
variable competencias gerenciales
De tal manera que se garantiza la mayor reserva con respecto a la información
suministrada, contribuyendo con su honestidad, para que ésta pueda ser utilizada en el
análisis que plantea esta investigación y que la misma sirva para fines científicos.
Antes de responder, lea cuidadosamente las frases. Marque con una (x), la
categoría que corresponda con la información formal que posee y que denote su
opinión, con relación a la afirmación planteada. Se le estima marcar de las 5
alternativas, sólo una que significan lo siguiente:
1.-Totalmente en desacuerdo
2.-Parcialmente en desacuerdo
3.-Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4.-Parcialmente de acuerdo
5.-Totalmente de acuerdo
CUESTIONARIOTALENTO HUMANO
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta RondónInstitución: Universidad del ZuliaPrograma: Postgrado. Maestría: Gerencia de Organizaciones Educativas.Año: 2014N° deÍtems
METODO DE DESARROLLO PARAPERSONA EN EL TRABAJOAutodesarrollo del docente
1 2 3 4 5
1 Desarrollo programas en función delmejoramiento de los conocimientos de lacomunidad educativa.
2 Desarrollo iniciativas de formación pararespaldar la cultura.
3 El manejo de Autodesarrollo no se realiza en lainstitución.
4 El autodesarrollo se evidencia en el personaladscrito.
Coaching del Personal5 Motivo al personal para el alcance de las metas
institucionales.6 Escucha los planteamientos de los miembros
del plantel.7 El coaching constituye una herramienta
organizacional para el desarrollo del talentohumano.
8 El coaching no se evidencia en la institución.Codesarrollo del Personal
9 Posee habilidades técnicas de acuerdo a lacapacitación académica en el área educativa
10 Muestra eficiencia en el desarrollo del procesode aprendizaje de calidad, en relación con sushabilidades
11 Ejecuta el trabajo específico utilizandotecnología educativa
12 Realiza estudios de actualización docenteTRANSFORMACION INSTITUCIONALCambios en el Personal
13 Posee habilidades técnicas de acuerdo a lacapacitación académica en el área educativa
14 Muestra eficiencia en el desarrollo del procesode aprendizaje de calidad, en relación con sushabilidades
15 Ejecuta el trabajo específico utilizandotecnología educativa
16 Comparte la idea de ser ascendido a cargosde coordinación por años de servicios
Transformación Profesional17 Solicita talleres para el crecimiento personal
como también profesional del personal docente18 Desarrolla dando su apoyo al poder creativo
del docente19 Solicita cursos de actualización docente20 Solicita cursos de actualización
administrativa educativa
Desarrollo Sociocultural21 Es capaz de comunicar de manera efectiva
para darle solución a los conflictos, logrando unambiente de trabajo armónico
22 Ddesempeña una función vital para facilitar eltrabajo en equipo
23 Promueve el desarrollo cultural de lainstitución educativa
PROCESO DEL TALENTO HUMANOSelección de Talento Humano
24 Comunica al personal de la institución, la formaen que están desempeñando su trabajo paraelaborar planes de mejora.
25 Determina las necesidades de formación parael uso del individuo como de la institución.
26 Desarrolla la capacidad de un equipo paracrear los resultados que se deseen en lainstitución
27 Induce al equipo de trabajo a comportarsecon entusiasmo para la consolidación delos objetivos planificados
Acciones de Formación28 Desarrolla programas en función del
mejoramiento de los conocimientos de lacomunidad educativa.
29 Desarrolla iniciativas de formación pararespaldar la cultura.
30 Desarrolla una disposición de alto nivel deesfuerzos para alcanzar las metasorganizacionales
31 Establece estrategias para lograr lacooperación de la comunidad con el fin dealcanzar los objetivos previstos
Evaluación de desempeño32 Observa las actitudes de los docentes hacia el
trabajo, para corregir las áreas deficitarias.33 Caracteriza el desempeño del docente en un
periodo determinado para constituir unasíntesis de sus fortalezas.
34 Da a conocer al docente como es percibido sudesempeño por sus colegas.,
35 Promueve la responsabilidad entre losmiembros del grupo de docentes
36 Desarrolla una disposición de alto nivel deesfuerzos para alcanzar las metasorganizacionales
ANEXO H
CUESTIONARIO: TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Tercera Versión)
ANEXO H
CUESTIONARIO: TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Tercera Versión)
ANEXO H
CUESTIONARIO: TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Tercera Versión)
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO HCUESTIONARIO
TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Tercera Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO HCUESTIONARIO
TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Tercera Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO HCUESTIONARIO
TALENTO HUMANO DE LOS DOCENTES(Tercera Versión)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
Apreciado Docente:
Por medio de la presente, nos dirigimos a Ud. con el propósito de solicitar su
colaboración, en el sentido de responder este cuestionario, para completar los datos de
la Tesis COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTIVO Y TALENTO HUMANO
DE LOS DOCENTES EN LAS ESCUELAS ARQUIDIOCESANAS” con la cual se
optará al Título de Magister Scientiarum en Gerencia Educativa, en la Ilustre
Universidad del Zulia.
Su colaboración consiste en responder los ítems con la mayor seriedad posible,
no tiene que identificarse y la información que aporte se utilizará como soporte al
trabajo.
Agradeciendo su solidaridad y receptividad.
Atentamente,
Lcda. Rosa Arrieta
INSTRUCCIONES
Cada una de las proposiciones que a continuación se le dan a conocer,
conforman un conjunto de juicios con el objeto de medir el comportamiento de la
variable competencias gerenciales
De tal manera que se garantiza la mayor reserva con respecto a la información
suministrada, contribuyendo con su honestidad, para que ésta pueda ser utilizada en el
análisis que plantea esta investigación y que la misma sirva para fines científicos.
Antes de responder, lea cuidadosamente las frases. Marque con una (x), la
categoría que corresponda con la información formal que posee y que denote su
opinión, con relación a la afirmación planteada. Se le estima marcar de las 5
alternativas, sólo una que significan lo siguiente:
1.-Totalmente en desacuerdo
2.-Parcialmente en desacuerdo
3.-Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4.-Parcialmente de acuerdo
5.-Totalmente de acuerdo
CUESTIONARIOTALENTO HUMANO
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta RondónInstitución: Universidad del ZuliaPrograma: Postgrado. Maestría: Gerencia de Organizaciones Educativas.Año: 2014N° deÍtems
METODO DE DESARROLLO PARAPERSONA EN EL TRABAJOAutodesarrollo del docente
1 2 3 4 5
1 Desarrollo programas en función delmejoramiento de los conocimientos de lacomunidad educativa.
2 Desarrollo iniciativas de formación pararespaldar la cultura.
3 El manejo de Autodesarrollo no se realiza en lainstitución.
4 El autodesarrollo se evidencia en el personaladscrito.
Coaching del Personal5 Motivo al personal para el alcance de las metas
institucionales.6 Escucha los planteamientos de los miembros
del plantel.7 El coaching constituye una herramienta
organizacional para el desarrollo del talentohumano.
8 El coaching no se evidencia en la institución.Codesarrollo del Personal
9 Posee habilidades técnicas de acuerdo a lacapacitación académica en el área educativa
10 Muestra eficiencia en el desarrollo del procesode aprendizaje de calidad, en relación con sushabilidades
11 Realiza estudios de actualización docenteTRANSFORMACION INSTITUCIONALCambios en el Personal
12 Posee habilidades técnicas de acuerdo a lacapacitación académica en el área educativa
13 Muestra eficiencia en el desarrollo del procesode aprendizaje de calidad, en relación con sushabilidades
14 Ejecuta el trabajo específico utilizandotecnología educativa
15 Comparte la idea de ser ascendido a cargos decoordinación por años de servicios
Transformación Profesional16 Solicita talleres para el crecimiento personal
como también profesional del personal docente17 Solicita cursos de actualización docente18 Solicita cursos de actualización administrativa
educativaDesarrollo Sociocultural
19 Es capaz de comunicar de manera efectivapara darle solución a los conflictos, logrando unambiente de trabajo armónico
20 Ddesempeña una función vital para facilitar eltrabajo en equipo
21 Promueve el desarrollo cultural de lainstitución educativa
PROCESO DEL TALENTO HUMANOSelección de Talento Humano
22 Comunica al personal de la institución, la formaen que están desempeñando su trabajo paraelaborar planes de mejora.
23 Determina las necesidades de formación parael uso del individuo como de la institución.
24 Desarrolla la capacidad de un equipo paracrear los resultados que se deseen en lainstitución
Acciones de Formación25 Desarrolla programas en función del
mejoramiento de los conocimientos de lacomunidad educativa.
26 Desarrolla iniciativas de formación pararespaldar la cultura.
27 Desarrolla una disposición de alto nivel deesfuerzos para alcanzar las metasorganizacionales
28 Establece estrategias para lograr lacooperación de la comunidad con el fin dealcanzar los objetivos previstos
Evaluación de desempeño29 Observa las actitudes de los docentes hacia el
trabajo, para corregir las áreas deficitarias.30 Da a conocer al docente como es percibido su
desempeño por sus colegas.,31 Promueve la responsabilidad entre los
miembros del grupo de docentes
ANEXO I
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DECONTENIDO
ANEXO I
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DECONTENIDO
ANEXO I
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN DECONTENIDO
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO ICUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN DE CONTENIDO(MODELO DE CHÁVEZ, 2007)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO ICUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN DE CONTENIDO(MODELO DE CHÁVEZ, 2007)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO ICUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN DE CONTENIDO(MODELO DE CHÁVEZ, 2007)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
CiudadanoExperto
Por medio de la presente, me dirijo a usted en la oportunidad de solicitar su valiosa
colaboración en efectuar al cuestionario que se anexa, la validación de contenido, sobre
la base de la pertinencia de cada reactivo, indicador y dimensión de la variable
Competencias Gerenciales con respecto al contexto teórico, objetivos. Así mismo en
función de la adecuación o no de la redacción y tipo de pregunta, adaptándose el
modelo de Chávez (2007).
Agradeciéndole altamente la atención que le dispense a la presente, queda de usted.
Atentamente,
_______________________Rosa Edelmira Arrieta Rondón
Candidata a Magíster
1. Identificación del Experto
Nombre y Apellido: _____________________________________________
Institución donde trabaja: ________________________________________
Título de Pregrado: _____________________________________________
Título de Postgrado: ____________________________________________
Institución donde lo obtuvo: _______________________________________
Año: _________________________________________________________
Trabajos Publicados: ____________________________________________
2. Título de la investigación
COMPETENCIAS GERENCIALES DEL DIRECTIVO Y TALENTO HUMANO DE
LOS DOCENTES DE LAS ESCUELAS ARQUIDIOCESANAS.
3. Objetivos de la investigación
3.1. Objetivo General
Determinar el nivel de las Competencias Gerenciales del Directivo fundamentadas
en aquellas de naturaleza humana, administrativas y de la acción directiva de las
escuelas Arquidiocesanas de la parroquia Venancio pulgar del Municipio Maracaibo.
3.2. Objetivos Específicos
Determinar el nivel de las Competencias Gerenciales del Directivo fundamentadas
en aquellas de naturaleza humana, administrativas y de la acción directiva de las
escuelas Arquidiocesanas de la parroquia Venancio pulgar del Municipio Maracaibo.
Verificar el nivel del Talento humano de los Docentes basados en los métodos de
autodesarrollo, coaching y codesarrollo, así como su dirección personal profesional y
sociocultural en proceso de selección, formación y evaluación en las escuelas
arquidiocesanas de la parroquia Venancio Pulgar.
4. Variable que se pretende medir del diagnóstico
Talento Humano.
4.1. Tipo de Variable:
De intervalo
5. Dimensiones e indicadores
5.1. Métodos de Desarrollo para personas con los indicadores: Autodesarrollo del
Docente, Coaching del personal y Codesarrollo del personal.
5.2. Transformación Institucional, con los indicadores: Cambios en el personal,
Transformación personal y desarrollo Socio Cultural.
5.3. Procesos del Talento Humano con los indicadores: Selección de Talento
Humano, Acciones de Formación, Evaluación del Desempeño.
6. Escala
Tipo Likert
7. Criterios de medición
Adecuado e Inadecuado.
DIMENSIÓN INDICADOR N° ITEMP E R T I N E N C I A
Contexto Teórico Objetivos Dimensión Tipo de pregunta RedacciónAdecuado Inadecuado Adecuado Inadecuado Adecuado Inadecuado Adecuado Inadecuado Adecuado Inadecuado
TALE
NTO
HU
MA
NO
ME
TOD
O D
E D
ES
AR
RO
LLO
PA
RA
PE
RS
NA
L E
N E
L TR
AB
AJO
Autodesarrollodel docente
1. .2.3.4.5.
Coaching delpersonal
6.
7.
8.
9.
10.
Codesarrollo delpersonal
11.
12.
13.
14.
15.
TRA
NS
FOR
MA
CIO
N IN
STI
TUC
ION
AL
Cambios en elpersonal
16.17.18.19.20.
Transformaciónen el personal
21.22.23.24.25.
DesarrolloSociocultural
26.27.28.29.30.
PR
OC
ES
O D
EL
TALE
NTO
HU
MA
NO Selección del
Talento Humano
31.32.33.34.35.
Acciones deFormación
36.37.38.39.40.
Evaluación deDesempeño
41.42.43.44.45.
Se recomendó eliminar las preguntas Nros. 3,7,15,19,23,27,29,33,39,11,18,27,33,36.
JUICIO DEL EXPERTO
1. En líneas generales, considera que los indicadores de la variable están inmersos ensu contexto teórico de forma:
Adecuado Inadecuado
Observación:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Considera que los reactivos del cuestionario miden los indicadores seleccionadospara la variable de manera:
Adecuado Inadecuado
Observación:
____________________________________________________________________________________________________________
3. El instrumento diseñado miden la variable de manera:
Adecuado Inadecuado
Observación:
____________________________________________________________________________________________________________
4. El instrumento diseñado es
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________El Experto
ANEXO J
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO
ANEXO J
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO
ANEXO J
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO JCUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO(MODELO DE CHÁVEZ, 2007)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO JCUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO(MODELO DE CHÁVEZ, 2007)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓNDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA DE EDUCACIÓNMENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
ANEXO JCUESTIONARIO
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DE LOS DIRECTIVOS
VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIO(MODELO DE CHÁVEZ, 2007)
Autora: Lcda. Rosa Edelmira Arrieta
Tutora: Dra. Doris Salas de Molina
Maracaibo, Enero de 2014
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL CUESTIONARIOTALENTO HUMANO
Nº DEÍTEM DIFERENCIA DE X S2
gan S2gbN
nS
nS 2
gb2ga tc tt
1 0,63 0,18 0,32 0,28 2,25
0,1 1,782
2 0,60 0,25 0,28 0,28 2,153 0,83 0,32 0,21 0,28 2,954 0,48 0,15 0,27 0,24 2,005 0,52 0,21 0,24 0,26 2,016 0,48 0,29 0,32 0,24 2,007 0,55 0,15 0,22 0,22 2,518 0,56 0,29 0,24 0,26 2,159 0,50 0,21 0,26 0,26 1,9110 0,65 0,29 0,32 0,30 2,1711 0,31 0,17 0,26 0,24 1,28*12 0,53 0,21 0,22 0,24 2,2013 0,50 0,28 0,20 0,26 1,9114 0,49 0,15 0,31 0,24 2,0515 0,63 0,26 0,24 0,30 2,1016 0,46 0,21 0,22 0,24 1,9117 0,51 0,26 0,16 0,24 2,1118 0,28 0,17 0,28 0,24 1,18*19 0,47 0,21 0,12 0,22 2,1520 0,50 0,13 0,26 0,24 2,1021 0,50 0,22 0,26 0,26 1,9122 0,48 0,15 0,41 0,24 2,0023 0,77 0,42 0,45 0,35 2,2024 0,60 0,21 0,36 0,28 2,1525 0,69 0,41 0,42 0,35 1,9826 0,59 0,26 0,27 0,28 2,1227 0,45 0,28 0,29 0,28 1,60*28 0,61 0,32 0,35 0,32 1,9029 0,62 0,26 0,35 0,20 2,0530 0,71 0,42 0,43 0,35 2,0231 0,64 0,51 0,21 0,32 2,0032 0,56 0,21 0,23 0,26 2,1533 0,41 0,24 0,25 0,26 1,58*34 0,63 0,29 0,42 0,32 1,9835 0,60 0,42 0,43 0,32 1,8936 0,30 0,21 0,28 0,26 1,15*
0,1 1,782
Nº DEÍTEM DIFERENCIA DE X S2
gan S2gbN
nS
nS 2
gb2ga tc tt
* Ítems que no logró poder discriminante para = 0,1 y t teórica = 1,782: y 12 grados de libertad.
Confiabilidad del Cuestionario Talento Humano
La confiabilidad del cuestionario se obtuvo con la fórmula de Cronbach (alfa):
2t
2i
SS1
1kkr
Dónde:
K : Es el número de ítems
S : Sumatoria de varianza de los ítems
S : Varianza total del cuestionario
Ejecutada la fórmula se obtuvieron los resultados siguientes:
125,926,28-1
15959r = 1,02 (1-0,0498) = 1,02 x 0,95 = 0,969 = 0,97
r= 36 1-6,2836-1 125,92 =1,03(1-0,049)= 0,978 = 98
2
i2
t