1

Programul Phare al Uniunii Europene în România

Modernizarea Managementului Resurselor Umane

în cadrul Functiei Publice din România

RO 2005/017-553.01.03.01 (Europe Aid/123 509/D/SV/RO)

Capacitati la nivel Central pentru Managementul Functiei Publice

Studiu Comparativ

Autor: Dr. Hans-Achim Roll

20 August 2008Modernize HR Management within the Romanian Civil Service

03.01 (Europeaid/123509/D/SV/RO)

Final Interim Report Project financed by the EUROPEAN UNION

The project is implemented by a consortium led by European Consultants Organization

June 2008 Continutul acestui material reprezinta responsabilitatea exclusiva a ECO si

nu reflecta neaparat pozitia oficiala aUniunii Europene

2

Cuprins

A. Prezentare generala si concluzii 1. Reforma in Administratia Publica 2. Metodologie si Recomandari B. Capacitati Centrale de Management al Functiei Publice 1. Aspecte generale 2. Managementul Funtiei Publice în noile State Membre 3. Extract: Managementul Functiei Publice în Balcanii de Vest C. Capitol comparativ 1. Cadrul organizational si managerial al Agentiei Nationale a Functionarilor Publici 2. Functia ANFP cu privire la reglementarea functiei publice 3. Functia ANFP cu privire la managementul functiei publice 4. Functia ANFP cu privire la instruirea functionarilor publici 5. Functia ANFP cu privire la monitorizarea si controlul functiei publice 6. Functia ANFP cu privire la administrarea programelor în administratia publica 7. Functia ANFP cu privire la reprezentare

Anexe Anexa 0 (Delegarea MRU la nivel guvernamental central în cadrul tarilor OECD selectate) Anexa 1 (Managementul functiei publice în Austria, Slovenia) Anexa 2 (Organizarea interna a managementului finctiei publice la nivel central / capacitatii administratiei publice în Germania, Slovenia) Anexa 3 (Legislatie actuala cu privire la functia publica, Germania (Bavaria) Anexa 4 (The new collective agreement for public employees in Germany (overview) Anexa 5 Amendamente aduse în 2005 Legii Administratiei Publice din Slovenia si documente legislative secundare mai recente Anexa 6 Fragment din Programul Guvernului German “Focus pe Viitor, Inovatii pentru Administratie, 2006 Anexa 7 (Politica si practica de angajare în Marea Britanie, Extras: Scopuri de dezvoltare pentru Serviciul de Stat din Noua Zeelanda) Anexa 8 Conditii de lucru si atractivitatea serviciului public, Extras din: Demmke, Serviciile Publice Europene între Traditie si Reforma, 2004: Anexa 9 (Procedura EPSO) Anexa 10: Cuprins al studiului comparativ: Christoph Demmke, Evaluarea Performantelor în Serviciile Publice ale Statelor Membre UE, Maastricht 2007 Anexa 11 Solutii IT cu relevanta MRU oferite Biroului Federal de Administratie (Germania) Anexa 12 (Organizarea si functiile (mai ales e-learning) unitatii centrale de instruire Anexa 13 (Extrase din “Ghidul utilizatorilor pentru indicatorii de performanta” (Irlanda) Anexa A (Fragmente din evaluarile Sigma referitoare la managementul capacitatilor functiei publice)

3

A. Prezentare generala si concluzii 1. Reforma în administratia publica În ultimele decenii, multe sisteme de administratie publica1 au realizat eforturi în directia reformei axându-se mai ales pe concepte foarte generale si întru-un fel abstracte cum ar fi de exemplu flexibilitatea, inovatia, performante mai bune si eficienta. Directia si intensitatea acestor reforme difera considerabil de la o tara la alta si în anumite cazuri.,reforma pare a fi realizata mai mult pe hârtie decât în realitate, iar toate sistemele de administratie publica sunt în acelasi timp influentate puternic de traditiile nationale si structurile specifice. În unele tari, un moment major al acestor reforme poate fi legat de un nou mod de gândire managerial cu privire la sistemul de administratie publica. Acest “Nou Management Public” a atras o serie de initiative de management al resurselor umane legate de introducerea unor relatii de munca mai flexibile si de noi scheme de salarizare, scheme de mobilitate, planuri de dezvoltare manageriala si programe de instruire, toate acestea având ca scop alinierea conditiilor de lucru din sectorul public cu cele din sectorul privat. Ideile Noului Management Public au fost si sunt în continuare foarte populare în Marea Britanie, în tarile Scandinave, în Olanda si, probabil si în Austria, în timp ce mai ales Franta, Germania si Italia, ca si celelalte tari din sudul Europei par a avea mai multe rezerve. ”2 În plus exista îndoieli cu privire la adaptarea modului de ocupare a fortei de munca în sectorul public în general, la modul de ocupare a fortei de munca în sectorul privat, si chiar în “inima reformei” 3. Se considera de asemenea ca noua abordare manageriala, desi diferita de vechiul model birocratic, nu este neaparat mai buna. Si, în final, valorile birocratice clasice cum ar fi de exemplu neutralitatea, stabilitatea, ierarhia si impartialitatea sunt readuse la nivelul de relevanta si importanta anterior. Indiferent de abordarile vizionare fata de sistemului de management în administratia publica, care favorizeaza inovatia, flexibilitatea, adaptabilitatea si schimbarea, e pot identifica urmatoarele macro tendinte:

• fragmentare: decentralizarea si individualizarea responsabilitatilor managementului resurselor umane fata de departamentele si agentiile ierarhice;

• deconstructia administratiei publice unitare: reducerea dimensiunii ocuparii fortei de munca prin reduceri de personal, privatizare, parteneriate public-private, licitatii publice si contractari;

o impact din ce în ce mai mare al Uniunii Europene: europenizarea principiilor de baza, mai ales a celor cu privire la interpretarea principiului liberei circulatii a muncitorilor sau principiului liberei concurente, europenizarea prin implementarea legislatiei secundare europene cu relevanta pentru sectorul public, europenizarea prin

1 Exista diferente majore cu privire la întrebarea de a include differences regarding the question who to include in the civil service with a special public law status and who to exclude. In some countries, up to 90% of all public employees are defined as civil servants under national law, whereas in others the figure is about 15% or even less. With very few exceptions judges, soldiers, administrators in the tax or custom administration, the police and employees in the ministries have this special public law status. The rest of the public employees may be employees under public contract in one country or private employees in another country. 2 Van der Meer/Steen/Wille, Western European Civil Service Systems: O analiza comparativa, în: Functia Publica în Secolul 21, Perspective Comparative, 2007, p. 36 3 ibid.p.39

4

jurisprudenta Curtii Europene de Justitie si europenizarea functionarilor publici nationali si a administratiei publice prin cooperare, negociere si luare a deciziilor la nivelul Uniunii Europene4.

• tehnologia informatiei: efectele pozitive ale tehnologiei informatiei asupra schimbarii în sectorul public si asupra managementului cunostintelor sunt larg acceptate;

• diversitate: importanta din ce în ce mai mare acordata egalitatii de sanse în sectorul public mai ales pentru femei si minoritati;

• politicizare: nivel sporit de control exercitat de catre guvern asupra birocratilor si cresterea nivelului de reactie al functionarilor publici;

• neîncredere publica: nivel relativ scazut de încredere în serviciile publice, chiar si în tarile care fac eforturi considerabile în directia reformei.

Masurile de reforma, bazate fie pe abordari teoretice de management sau pe inginerie fragmentara mai putin dramatica by far less dramatic piecemeal engineering were and are primarily motivated by budgetary restrictions and the need of delivering quality services to the citizens. Generally they address the following aspects of the traditional bureaucratic model perceived as being problematic :5 • Proces de selectie bazat pe statut, promotion and pay structures • Centralised remuneration negotiations • Wage agreements covering the whole public sector • Limited managerial flexibility to recruit, to pay and to reach objectives • Dezvoltarea carierei pe baza vechimii si la locul de munca • Mobilitate restrânsa între sectorul privat si public • Life-time tenure and little flexibility in working time • Competitie redusa în procesul de recrutare a demnitarilor de top 2. Metodologie si Recomandari Prezentul raport trateaza un aspect specific tip de engineering. Are ca scop furnizarea materialelor ce descriu si ilustreaza responsabilitatile si activitatile capacitatile managementului resurselor umane la nivel central în diferite sisteme de administratie publica. Acest lucru va permite Agentiei Nationale a Functionarilor Publici sa îsi compare propriile responsabilitati si activfitati cu exemple din strainatate, sa traga concluzii din aceste comparatii, si, posibil, sa învete din experientele celorlalti, daca se considera util. Raportul nu reprezinta un exercitiu comparativ stiintific si sistematic; se bazeaza mai degraba pe tendintele de dezvoltare actuale în domeniul politicilor de resurse umane, legislatiei si managementului resurselor umane, în domenii care se încadreaza competentei Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. Studiul include materiale comparative pentru fiecare din responsabilitatile Agentiei Nationale a Functionarilor Publici, în conformitate cu prevederile legislatiei actuale. Materialul contine documente legislative actuale, documente strategice, publicatii ale institutiilor specifice din cadrul administratiei publice si alte publicatii de natura comparativa. Principiul de baza al acestui material este de a prezenta informatiile actuale din statele membre mici, mijlocii si mari ale Uniunii Europene si de a

4 Demmke, Serviciile Publice Europene între Traditie si Reforma, 2004, p.34 5 Demmke, Serviciile Publice Europene, între Traditie si Reforma, 2004, p.4

5

include abordarea continentala si perspectiva Anglo-Saxona cu privire la functia publica. Raportul nu încearca sa identifice solutii specifice ca bune practici, pentru ca informatiile disponibile nu au un scop atât de ambitios. Experienta cu tendintele de dezvoltare si optiunile strategice descrise în acest raport este de obicei redusa (câteodata de numai un an). Pe lânga aceasta, analizele de impact nu sunt întotdeauna accesibile si, mai ales, unele politici fac parte din programe politice care nu trateaza posibilele efecte negative si esecuri. Asadar, scopul principal al acestui raport este de a oferi Agentiei Nationale a Functionarilor Publici informatii referitoare la activitatile în curs de desfasurare din alte sisteme si de a stimula personalul Agentiei sa analizeze aceste optiuni strategice, din punct de vedere al relevantei si potrivirii acestora în contextul actual din România. Nu exista un caz de buna practica pasibil de a fi “transferat”, si nu exista un sistem “principal” care sa poata fi recomandat ca model6. Asadar, raportul ar trebui considerat doar un material de lucru care poate fi completat si revizuit în continuare, în contact direct cu institutiile care elaboreaza sau aplica în prezent aceste optiuni strategice si având în vedere în acelasi timp factorii contextuali si evenimentele la nivel national. Totusi, s-au elaborat urmatoarele recomandari generale si concluzii:

• Abordarea comparativa va sprijini discutiile cu privire la “valorile europene” în administratia publica si, în acelasi timp, vor sublinia necesitatea unor competitii pe probleme referitoare la calitatea administratiei publice.

• Mai multe exemple ilustreaza faptul ca structurile birocratice clasice nu sunt deloc inferioare abordarilor de “nou management public” si ca acestea pot garanta stabilitatea, predictabilitatea, ratiunea si tratamentul echitabil si în secolul 21, atâta timp cât reprezinta subiectul unor reforme personalizate ce au ca scop reducerea inflexibilitatii, lipsei de viteza si reactie.

• Agentia Nationala a Functionarilor Publici ar trebui sa profite de fiecare oportunitate de cooperare si schimb bilateral si multilateral pentru a se familiariza cu tendintele din domeniul legislatiei administratiei publice si managementului si de a urma aceste tendinte de dezvoltare, daca este posibil. În acest context, ar trebui stabilit daca o retea de resurse umane la nivel central, din Noile State Membre ar putea fi institutionalizata, cel mai probabil, sub conducerea Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. Conferintele organizate deja în cooperare cu SIGMA reprezinta un pas în aceasta directie.

• Concluziile acestui raport ar trebui analizate în continuare si exemplificate prin experiente practice dobândite de catre personalul Agentiei Nationale a Functionarilor în timpul vizitelor de studiu la institutiile selectate din celelalte State Membre. Dupa cum s-a mentionat mai sus, materialul prezentat în acest raport trebuie evaluat cu privire la modul în care acesta poate fi implementat în contextul actual din România. Pentru aceasta este nevoie de informatii suplimentare care pot fi obtinute doar de la institutiile care dezvolta sau aplica în prezent politica respectiva (a se vedea

6 Demmke, Serviciile Publice Europene între Traditie si Reforma, 2004, p. 74, 154

6

observatiile de mai sus). Desigur, este imposibil sa se organizeze vizite de studiu la toate institutiile mentionate în acest raport; Agentia va trebui mai degraba sa îsi stabileasca propriile prioritati.

Din punct de vedere al autorilor ar trebui luate în considerare urmatoarele aspecte 7:

o Dezvoltarea strategica: dezvoltarea strategica, mai ales metodologica, pare a fi extrem de avansata în Marea Britanie (biroul cabinetului). Având în vedere faptul ca dezvoltarea este una dintre responsabilitatile de baza ale Agentiei Nationale a Functionarilor Publici, o vizita la biroul cabinetului (Londra) ar putea oferi informatii utile cu privire la instrumentele si procedurle planificarii strategice, desi sistemul public din Marea Britanie ca atare are doar putine puncte comune cu sistemul din România.

o Elaborarea legislatiei: pe baza modificarilor constitutionale recente, noua legislatie referitoare la sistemul public se elaboreaza în prezent în Germania, la nivel federal (legea statutara prn care se stabileste cadrul general) si la nivel de stat (detaliile); în mod evident, aceste legi sunt în prezent cele mai “moderne” documente legislative, desi pornesc de la o abordare evolutionara a sistemului german clasic. Procedura (inclusiv cea referitoare la relatiile publice) si continutul noii legislatii este deosebit de interesanta în Bavaria (Munchen) si landul Saxoniei de Jos (Hanovra), mai ales cu privire la cadrul general.

o Evaluarea performantei: Danemarca a introdus de curând o legatura extrem de interesanta între salarizare si evaluarea performantelor. Procedura a fost introdusa treptat înca de la sfârsitul anilor nouazeci. Desi abordarea daneza nu este în prezent recomandabila pentru România, procedura include aspecte mult mai interesante, care ar putea reprezenta informatii generale. Se recomanda asadar o vizita la Kopenhaga.

o Aplicatia IT în domeniul managementului resurselor umane: importanta din ce în ce mai mare a aplicatiilor IT în domeniul managementului resurselor umane este una dintre tendintele de baza ale administratiei publice din Europa. Biroul Central de Administratie din Germania (Cologne) ofera o gama larga de aplicatii IT.

B. Capacitati Centrale pentru Managementul Functiei Publice 1. Nivel General Un management coordonat si institutionalizat al serviciilor publice reprezinta o preconditie pentru un sistem public pus la punct, iar coerenta oricarui sistem public

7 Formatul fiecarei vizite de studiu ar trebui sa corespunda scopului exercitiului:

• relevanta subiectului respectiv pentru Agentia Nationala a Functionarilor Publici ar trebui definita clar înainte de vizita de studiu,

• numarul participantilor la fiecare vizita de studiu nu ar trebui sa depaseasca doi functionari publici, pentru a permite desfasurarea relatiilor de lucru din respective institutie,

• rezultatul respectivei vizite de studiu ar trebui descrisa în detaliu într-un raport care sa fie livrat de catre participanti (posibil în cooperare cu institutia vizitata, pentru a asigura corectitudinea concluziilor).

7

este garantata si protejata prin stabilirea unor asemenea capacitati orizontale integrate pentru managementul functiei publice. Aceasta concluzie este independenta de initiativele managementului resurselor umane independent etichetate ca“nou management public”; de fapt, acest lucru este aplicabil ]n orice sistem de administratie public. Totusi, nu toate sistemele de administratie publica urmeaza aceasta abordare; totusi, aceasta recomandare este de obicei recomandabila.8 Managementul public orizontal aplicat în cadrul ministerelor si altor institutii publice poate fi realizat civil în mai multe moduri, la niveluri diferite.9 Institutia responsabila poate fi un minister, ca de exemplu în unele tari europene, un Birou sau o Agentie pentru Administratia Publica, asa cum se întâmpla în alte tari europene, sau on organism independent subordonata ministerului sau chiar parlamentului. În general, capacitatea centrala de management va avea responsabilitatea dezvoltarii si coordonarii unor politici de personal coerente - conceperea, elaborarea unor regulamente în domeniul functiei publice, gestionarea aspectelor sensibile, monitorizarea implemenarii legislatiei referitoare la afunctia publica si standardele de management ce asigura coerenta, cât si colectarea si analiza informatiilor referitoare la functionarii publici din sistemul de informatii cu privire la personal. Scopul unui management coordonat si institutionalizat este descris într-un document Sigma dupa cum urmeaza 10: “Managementul functiei publice ar trebui sa fie orientat catre îndeplinirea valorilor politico-constitutionale primare referitoare la tratament egal, echitate si sanse egale de accedere la functia publica si de promovare în cadrul functiei publice; toate acestea, în conformitate cu legislatia si în temeiul unor proceduri competitive bazate pe merit. În acelasi fel, managementul ar trebui sa aiba ca scop protejarea impartialitatii functiei publice si principiului legalitatii. Acest lucru contribuie considerabil la cresterea nivelului de predictibilitate a actiunilor si deciziilor, la sporirea gradului de încredere în actiunile publice si la cresterea profesionalismului functionarilor publici. Afirmatia conform careia aceste valori sunt prezente în managementul functiei publice este în primul rând un angajament la nivel politic. Coborând pe scara ierarhica, este de asemenea un angajament la nivel de management. Acesta este unul dintre motivele pentru care un management orientat spre afaceri nu reprezinta întotdeuna cea mai buna abordare a managementului public, inclusiv a managementului functiei publice.” 2. Managementul Functiei Publice în noile State Noile State Membre ale Uniunii Europene si Statele Candidate au adaptat modelele mai vechi de management al functiei publice din statele membre cu experienta mai îndelungata, totusi, aproape niciuna din aceste abordari nu a fost înca pe deplin consolidata, iar unele sisteme s-au confruntat chiar cu obstacole dupa 2004. Capacitatile managementului functiei publice la nivel central au fost limitate în momentul alinierii cu tarile CEE (si de asemenea CIS), partial ca reactie la politicile de personal controlate la nivel central ale fostelor regimuri.11 Prezentul document

8 Verheijen/Rabrenovic, Civil Service Development in Central and Eastern Europe and the CIS: Swimming with the tide?, in: The Civil Service in the 21st Century, Comparative Perspectives, 2007. p.24 9 Francisco Cardona (Sigma/OECD), Building a Civil Service System, September 2002 10 Francisco Cardona (Sigma/OECD), Managementul Functiei Publice, Modele Europene, 2007, p.1 11 Verheijen/Rabrenovic, p.24

8

contine fragmente din evaluarile Sigma referitoare la sistemele de management din noile state membre (Republica Ceha, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, Republica Slovaca, Slovenia). Pot fi identificate urmatoarele modele 12:

• Model de autoritate independenta de management al functiei publice (Republica Ceha, Polonia si Slovacia). Pirncipiul de baza al acestui model este ca ar putea contribui la o separare mai clara a politicii de administratie, asigurând astfel depoliticizarea si profesionalizarea functiei publice. Totusi, Biroul de Administratie Publica din Polonia a fost desfiintat în anul 2006 si o parte din responsabilitati au fost preluate de catre Biroul Primului Ministru; Slovacia a desfiintat Biroul Administratiei Publice tot în 2006 si a transferat o parte din responsabilitati Ministerului Muncii, iar Republica Ceha nu a institutionalizat niciodata acest model în practica. Aceasta tendinta de dezvoltare este explicata de Cardona 13 dupa cum urmeaza:

“Tarile care au urmat acest model — mai ales Polonia si Slovacia — s-au confruntat cu dificultati majoredin momentul în care au înfiintat birourile de administratie publica, întrucât independenta acestor birouri înseamna ca seful unitatii de management al functiei publice, având de obicei titulatura de Birou al Administratiei Publice, nu este un ministru, ci o persoana desemnata de catre guvern, presedinte sau prim ministru. În Consiliul Ministrilor, nu exista o persoana care sa sustina un management legal si solid al functiei publice, iar politicile de dezvoltare a functiei publice nu reprezinta prioritati pe agenda politica. Dimpotriva, situatia este total diferita, datorita faptului ca Biroul Administratiei Publice este considerat un obstacol de catre ministrii, întrucât îi împiedica pe acestia sa actioneze cum doresc cu privire la personal. Majoritatea opiniilor care se fac auzite în Consiliul Ministrilor sunt critice la adresa Biroului Administratiei Publice, si nici un politician nu apara acest concept. În consecinta, Biroul Functiei Publice este în permanenta atacat la nivel politic, cu posibilitati reduse de a combate aceste atacuri, întrucât acestea provin de la nivelurile ierarhice superioare. Acest lucru explica desfiintarea Biroului Functiei Publice în Slovackia si Polonia.”

• Model referitor la responsabilitatea unui minister al functiei publice. Problemele mentionate mai sus pot fi reduse atunci când politica de dezvoltare a politicilor si monitorizarea standardelor este responsabilitatea unui minister. În Lituania, acesta este în prezent Ministerul de Interne; în România este Ministerul Internelor si Reformei Administrative, respectiv Agentia Nationala a Functionarilor Publici, condusa de un Secretar de Stat ce raporteaza Ministrului; în Letonia, responsabilitatea elaborarii strategiilor a fost transferata în 2003 de la nivelul Administrarii Functiei Publice, organism indepenedent, la Cancelaria de Stat; în Ungaria, Ministerele de Interne si Finante au fost initial principalele organisme responsabile , desi competentele acestora sunt acum împartite de catre Biroul Primului Ministru si Ministerul Muncii; în Slovenia, Ministerul Administratiei Publice, care are responsabilitateafunctiei publice a fost înfiintat în anul 2004; iar în Bulgaria

12 afirmatia se bazeaza pe concluziile lui Francisco Cardona (Sigma/OECD), Managementul Functiei Publice, Modele Europene, 2007, p. 3 ff 13 a se vedea referinta de mai sus

9

Ministerul Administratiei de Stat a preluat responsabilitatile referitoare la dezvoltarea functiei publice în 2005.

• Model fara capacitate centrala de management al functiei publice. În

Estonia, responsabilitatile legate de functia publica sunt împartite între Cancelaria de Stat (instruire si o serie de alte functii), Ministerul Funantelor (salarizare) si Justitie (legislatie).

3. Digresiune: Managementul Functiei Publice în Statele Balcanice de Vest Competenta centrala de management al functiei publice, care corespunde în mare parte primului model prezentat mai sus, este asimilata nivelului executiv în toate statele Balcanice de Vest (Albania, Bosnia si Hertegovina, Croatia, Muntenegru, Serbia) cu exceptia Macedoniei, unde Agentia Functionarilor Publici raporteaza direct Parlamentului. Acestea au urmatoarele atributii de baza : • elaborarea politicilor legate de functia publica; • elaborarea legislatiei referitoare la functia publica (primara si secundara); • oranizarea /participarea la / si monitorizarea procesului de recrutare si a

procedurilor de selectie; • implicarea în actiunile de control; • furnizarea / coordonarea activitatilor de instruire a functionarilor publici; • actualizarea bazelor de date / registrelor cu functionarii publici. Ân toate aceste tari, institutiile centrale se confrunta cu provocari similare si probleme comune, “mostenite” partial de la vechiul sistem si datorate mai ales faptului ca acestea au fost înfiintate de curând. În cadrul unui atelier de lucru SIGMA, fostul Director al Agentiei din Macedonia a identificat urmatoarele probleme legate de competentele centrale,14 probleme ce se regasesc de asemenea la nivelul unor noi State Membre: • lipsa angajamentului la nivel politic în vederea dezvoltarii unui sistem de

administratie publica bazat pe merite,profesionist si neutru din punct de vedere politic;

• lipsa încrederii din partea politicienilor cu privire la profesionalismul si competentele functionarilor publici;

• alocare insuficienta a bugetelorn operationale în vederea executarii functiilor de management (inclusiv un numar insuficient de angajati);

• lipsa unei notiuni clare cu privire la un sistem unitar de administratie publica si lipsa unei traditii de standarde comune care sa orienteze managementul de personal;

• lipsa unor otiuni corespondente corespunzatoare pentru managementul de personal în cadrul autoritatilor de stat, din cauza capacitatilor de management care sunt înca limitate si din cauza faptului ca birourile de personal nu se considera de obicei actori în domeniul managementului, ci administratori ai dosarelor angajatilor;

• perceptia Ministerului Finantelor, care considera functionarii publici o sursa de cheltuieli si nu un factor de productivitate care contribuie la livrarea unor servicii publice de calitate.

14 Tatjana Trendafilova, Administrarea Functiei Publice, Roluri, Mecanisme si Competente-Competente Centrale si Ministere, în: SIGMA, Atelier pe tema “Construirii uui sistem de administratie public profesionist în Kosovo”, 26-27 iunie 2008

10

C. Capitol comparativ

1. Cadrul organizational si managerial al Agentiei Nationale a Functionarilor Publici

Nr. Art.Art. §§ Organizatie si

management ANFP Material comparativ

1 Articolul 1 paragraful 1 Hotarârea de Guvern 1000/2006

Agentia Nationala a Functionarilor Publici reprezinta un organism specializat al administratiei publice centrale, cu personalitate juridica. Agentia Nationala a Functionarilor Publici raporteaza Ministerului Internelor si Reformei Administrative

2 Articolul 2 paragraful 4 Hotarârea de Guvern 1000/2006

Agentia Nationala a Functionarilor Publici colaboreaza direct cu departamentele responsabile cu managementul resurselor umane de la nivelul ministerelor si altor organisme publice (dar nu prin intermediul Ministerului responsabil).

Autoritatile cu responsabilitati responsabilitati în domeniul managementului functiei publice: “Statele Membre cu experienta” (prezentare generala) Austria: Responsabilitatea cu privire la functia publica apartine Cancelariei de Stat. Un departament separat din cadrul Cancelariei Federale este responsabil cu aspectelelegate de managementul functiei publice (pentru detalii, consultati Anexa 1). Belgia: Administratia Publica Federala se afla în cadrul Ministerului Administratiei Publice, Integrarii Sociale si Egalitatii de Sanse. Aceasta include unitati organizationale cum ar fi de exemplu Biroul de Selectie al Guvernului Federal (SELOR) si Institutul de Instruire Federal. Danemarca : Ministerul Finantelor este responsabil cu functia publica; în 2000 Autoritatea de Stat a Angajatilor a fost înfiintata ca Agentie din cadrul Ministerului si are responsabilitati generale cum ar fi de exemplu elaborarea si interpretarea regulilor relevante, încheierea unor contracte colective etc. Finlanda: Ministerul de Finante (Departamentul Guvernamental pentru Managementul Personalului / Biroul pentru Guvern ca Angajator) este responsabil cu functia publica. Franta: Managementul functiei publice se afla în cadrul Ministerului Delegat al Primului Ministru pentru functia publica si reforma administratiei publice. Germania: Functia publica si reforma administrativa se afla în cadrul Ministerului de Interne (mai ales la nivel federal). Unele aspecte sensibile sunt administrate de catre institutiile publice, cum ar fi de exemplu Academia Federala pentru Administratie Publica si Biroul Federal pentru Administratie (instruire, o serie de servicii de sprijin în domeniul managementului). Grecia: Ministerul Internelor, Administratiei Publice si Decentralizarii este responsabil cu aspectele legate de functia publica Irlanda: Aspectele legate de functia publica sunt solutionate la nivelul Ministerului Finantelor. Serviciul de Recrutare Publica este un centralizat de recrutare si selectie pentru departamentele din cadrul administratiei publice care nu doresc sa realizeze recrutari în mod direct. În principiu, administratia publica din Irlanda este suficient de decentralizata. Italia: Principalul organism responsabil este Presedentia Consiliului de Minisstri si Ministerul

11

Reformei si Inovatiilor în Administratia Publica. Luxemburg: Ministerul Serviciilor Publice si Reformei Administrative are responsabilitatea de a gestiona aspectee generale legate de functia publica. Olanda : Responsabilitatile legate de functia publica apartin Ministerului de Interne si Relatiilor Nationale. Norvegia: Aspecte generale legate de managementul functiei publice ca politica de personas, negocieri colective cu privire la salarii si conditii de lucru sunt solutionate de catre Ministerul Administratiei Guvernamentale si Reformei (în special de catre Departamentul de politici cu privire la angajati din cadrul ministerului). Portugalia: Mimisterul Finantelor si Administratiei Publice are atributii referitoare la functia publica. Spania: Responsabilitatile legate de functia publica apartin Ministerului Administratiei Publice care se ocupa de asemenea de Comunitatile Autonome (guverne regionale) si aspecte de autoguvernare la nivel local. Ministerul Finantelor are de asemenea anumite responsabilitati legate de functia publica. Suedia: Managementul functiei publice este extrem de decentralizat. Guvernul suedez a delegat responsabilitatea realizarii unei politici de ocupare a fortei de munca din cadrul sectorului guvernamental central agentiilor. Exista o Agentie de Stat pentru Angajatii Guvernului (SAGE) la nivel central, care se ocupa cu stabilirea standardelor comune si orientarea negocierilor colective. Marea Britanie : La un moment dat exista Departamentul Administratiei Publice, care a fost desfiintat în anul 1981 iar functiile legate de personal ale acestuia au fost alocate Cabinetului, iar atributiile legate de salarizare au fost transferate Trezoreriei. Ulterior (conform initiativei ‘urmatoarelor etape’) s-a realizat o puternica decentralizare a responsabilitatilor catre Agentii. Colegiul Administratiei Publice se ocupa mai ales de instruiri. Pentru a obtine o imagine de ansamblu a delegarii atributiilor legate de management în tarile OECD consultati de asemenea Anexa 0) “Noile state membre” (consultati introducerea pentru o prezentare generala). Continuare prezentare exemple detaliate: Ungaria: Noua coalitie guvernamentala social-liberala a introdus o reforma a sectorului public în iunie 2006. Pe baza obiectivelor acestui program de reforma, s-a înfiintat Secretariatul în domeniul Educatiei si Resurselor Umane, în cadrul biroului Primului Ministru, începând cu 1 ianuarie 2007. Acest organism central este condus de catre un secretar de stat si are atributia de a coordona toate activitatile legate

12

de resurse umane la nivel guvernamental central si local. Secretariatul are urmatoarele atributii majore:

• Formularea politicilor si strategiilor referitoare la managementul functionarilor publici

• Elaborarea si propunerea de metode si instrumente referitoare la managementul public ;

• Elaborarea unor regulamente comune, aplicabile tuturor autoritatilor si institutiilor publice, cu privire la managementul calitatii;

• Conceperea si elaborarea conceptului de Centru de Servicii de Personal la nivel National

• Stabilirea criteriilor de evaluare a activitatii functionarilor publici;

• Supravegherea programelor de instruire a functionarilor publici la nivel executiv si profesional.

Slovenia (pentru mai multe detalii, consultati Anexa 1): Structura de management a fost modificata considerabil în 2005 de catre noul guvern prin înfiintarea unui Minister al Administratiei Publice cu atributii extinse în domeniul administratiei de stat si functiei publice. Înainte de 2005 existau mai multe organisme guvernamentale cu responsabilitati în domeniul managementului functiei publice: Ministerul de Interne si biroul de administratie publica al acestuia, Biroul Guvernamental pentru IT, si Comisia Guvernamentala pentru Ocuparea Fortei de Munca. Articolul 31 al Legii referitoare la Administratia de Stat defineste responsabilitatile Ministerului Administratiei Publice ca fiind “responsabilitatea de a executa atributiile în domeniul administratiei publice, sistemului functiei publice si sistemului de salarizare în sectorul public”. Articolul 173 al Legii referitoare la Administratia Publica prevede detaliat responsabilitatile Ministerului Administratiei Publice. Pe lânga Ministerul Administratiei Publice, exista un Consiliu al Administratiei Publice, înfiintat prin Legea referitoare la Administratia Publica, cu responsabilitati specifice în domeniul Resurselor Umane (pentru mai multe detalii, consultati Anexa 1).

3 Articolul 3 paragraful 1 Ordinul Presedintelui

Agentia Nationala a Functionarilor Publici este condusa de un presedinte cu statut de secretar de stat, sprijinit de un vice-presedinte cu statut de sub-

Organizarea competentelor centrale legate de functia publica (exemple):

Uniunea Europeana : În Uniunea Europeana, Biroul de Selectie a Personalului (EPSO) este responsabil cu selectarea demnitarilor UE înca

13

secretar de stat. Presedintele si vicepresedintele sunt desemnati prin hotarâre a Primului Ministru, la propunerea Ministrului de Interne.

din 2003. Cel mai înalt organism de luare a deciziilor în cadrul EPSO este Comitetul de Conducere. Fiind un birou inter-Institutional, Comitetul este alcatuit dintr-un reprezentant din partea fiecarei Institutii, Secretarul General sau echivalentul acestuia si trei reprezentanti cu statut de observatori. Printre atributiile sale, Comitetul de Conducere are de asemenea responsabilitatea de a aproba regulile referitoare la conducerea EPSO si structura organizationala a acestui birou. Comitetul aproba de asemenea principiile politicii de selectie si programul de lucru anual.

Programul anual de lucru al EPSO este elaborat în prima instanta de catre un Grup de Lucru inter-Institutional, alcatuit din demnitari, desemnati din partea fiecarei institutii în vederea reprezentarii nevoilor de recrutare ale acestora. Acest Grup stabileste programul competitiilor si raporteaza COPARCO, un comitet comun al Institutiilor, care are dreptul final de a oferi consiliere cu privire la competitii. Dupa ce COPARCO a exprimat o opinie cu privire la o competitie, Directorul EPSO, ca autoritate de desemnare, adopta decizia de a publica notificarea cu privire la competitie în Buletinul Oficial si de a informa Institutiile Europene cu privire la aceasta competitie15.

Germania (pentru detalii sumplimentare consultati Anexa 2): Ministerul de Interne are mai ales atributii legate de elaborarea strategiilor si functii legislative în domeniul administratiei si functiei publice. Se refera la persoanele cu statut formal de functionari publici, conform legislatiei respective si la angajatii ale caror relatii de munca sunt guvernate de legislatia muncii. Totusi, ministerul nu se implica în managementul resurselor umane la nivel micro de exemplu, de procedurile de recrutare ale altor ministere. Managementul resurselor umane la nivel macro, cum ar fi de exemplu elaborarea de politici si acte normative în domeniul administratiei si functiei publice se realizeaza de catre doi directori generali, care raporteaza unui secretar general are (unul dintre cei patru din cadrul Ministerului de Interne). Secretarul de Stat, directorii generali si departamentele din cadrul directiilor generale sunt selectate de catre ministru, în functie de merite; pentru promovarea pe o treapta ierarhica superioara, acestia au nevoie de aprobarea (formala) a guvernului (în cadrul unei întâlniri de guvern), iar desemnarea este implementata prin act administrativ al Presedintelui Federal. În

15 Pentru mai multe detalii, consultati Guy Van-Biesen, în: Sigma, Seminar pe tema Procedurilor de Recrutare în domeniul Functi ei Publice, Vilnius 21-22 martie 2006

14

prezent, toti functionarii publici superiori din cadrul celor doua directii generale sunt avocati. Aspectele legate de instruire (program anual, organizarea instruirilor) sunt delegate unei institutii speciale ce raporteaza Ministerului de Interne (Academia Federala de Administratie Publica); aceeasi regula se aplica în cazul unor servicii de sprijin (de exemplu, cu privire la recrutare) (Biroul Federal de Administratie). Slovenia: Pâna în 2004, Ministerul de Interne a fost responsabil cu administratia publica si, în cadrul organizatiei, biroul pentru administratie publica. Dupa înfiintare Ministerului Administratiei Publice la începutul anului 2005 responsabilitatile în domeniul administratiei publice si managementul functiei publice au for transferate noului minister. Ministerul Administratiei Publice este condus de catre un ministru, desemnat pe criterii politice de catre parlament, la propunerea Presedintelui Guvernului. Actualul ministru al administratiei publice are doctorat în drept si este profesor la Facultatea de Administratie din cadrul Universitatii de la Ljubljana. În perioada dintre iunie 2000 si august 2004 acesta a detinut pozitia de secretar de stat pentru administratia publica în cadrul Ministerului de Interne. Secretarul de stat din cadrul Ministerului Administratiei Publice (adjunct al ministrului) este de asemenea avocat si are studii de master domeniul dreptului constitutional (pentru mai multe detalii, consultati Anexa 2).

Marea Britanie: Cele doua organisme de guvernare cheie pentru administratia publica sunt Grupul de Management al Secretarilor Permanenti (PSMG) si Comitetul de Conducere pentru Administratia Publica (CSSB), ambele fiind prezidate de catre Secretarul de Cabinet. Cele doua grupuri coopereaza pentru a se asigura ca Functia Publica, considerata ca întreg, urmeaza o directie clara si este or organizatie coerenta, eficienta. CSSB si PSMG sunt sprijinite de sub-grupuri ce se axeaza pe domenii cheie. PSMG se reuneste o data pe trimestru, pentru a analiza aspectele de importanta strategicpentru functia publica; se discuta de asemenea aspecte informative sau de decizie. CSSB a fost înfiintat în 2007 si se reuneste lunar. Grupul se axeaza pe aspecte specifice delegate de catre PSMG. (www. civilservice.gov.uk).

15

1. Functia Agentiei Nationale a Functionarilor Publici legata de reglementarea functiei publice

Agentia Nationala a Functionarilor Publici are responsabilitatea de a elabora o serie de acte normative primare si secundare în domeniul functiei publice. Legislatia este ulterior depusa la Guvern spre aprobare si, dupa caz, în vederea demararii procedurii parlamentare. Agentia Nationala a Functionarilor Publici elaboreaza si adopta de asemenea normele cu caracter mai tehnic din domeniul managementului functiei publice.

Nr. Articol §§ Responsabilitate ANFP Material comparativ

4 Articolul 22

paragraful1 literele b, d, e, Legea 188/1999 (2007), Articolul 3 literele a, b, d, e, f, g, h Hotarâre de Guvern 1000/2006

Implicare directa în elaborarea legislatiei primare si secundare prin:

• elaborarea actelor normative cu privire la functia si functionarii publici (inclusiv propuneri referitoare la salarii i propuneri ce transpun legislatia Uniunii Europene si alte documente legislative internationale); propunerile se depun la Guvern de catre Ministerul responsabil

• elaborarea normelor metodologice, procedurilor normative si instructiunilor referitoare la functia si functionarii publici

• elaborarea unor regulamente comune pentru autoritatile sau institutiile publice institutions, legate de functia publica, evaluarea posturilor, gradare si clasificare, prin consultarea asociatiilor profesionale si organizatiilor sindicale ce reprezinta functionarii publici

• elaborarea regulamentelor referitoare la baza de data a functionarilor publici

Aspecte generale referitoare la responsabilitatile de reglementare implementate competentele resurselor umane la nivel central:

Introducere: Îmbunatatirea nivelului calitativ al reglementarilor nationale este unul din aspectele esentiale pentru discutiile referitoare la “Reglementari mai bune ”. “Reglementari mai bune” reprezinta o strategie cuprinzatoare de îmbunatatire a documentelor de reglementare din Europa – contin o serie de initiative de consolidare, codificare si simplificare, evaluare si îmbunaattire a nivelului calitativ al legislatiei actuale, prin evaluarea posibilului impact social, economic si de mediu al acesteia. Majoritatea Statelor Membre au o strategie de “Reglementari mai bune” inclusa în programele nationale si structura institutionala necesara pentru a sustine o astfel de strategie. Pentru mai multe informatii, consultati site-ul web (www. ec.europa.eu/governance/better_regulation). În ianuarie 2008 Comisia a prezentat o revizuire a progresului realizat, în " A doua revizuire strategica a Regulamentelor mai bune din Uniiunea Europeana (COM (2008) 33 final, COM (2008) 35 final, SEC (2008) 120).

OECD monitorizeaza eficienta si eficacitatea politicilor de reglementare din tarile OECD si are în prezent în desfasurare trei proiecte referitoare la acest aspect:

• Masurarea Poverilor Administrative: OECD Red Tape Scoreboard

• Indicatori de calitate

• Evaluarea Ex-post a Instrumentelor si Institutiilor de Reglementare.

Un proiect comun UE-OECD este în curs de a fi promovat si are ca scop îmbunatatirea practicilor referitoare reglementarile mai bune în tarile din centrul si estul Europei: proiectul SIGMA (Sprijin pentru Îmbunatatirea Guvernarii si Managementului). (pentru mai multe detalii, consultati www.oecd.org).

În plus mai multe structuri si retele informale interguvernamentale sunt implicate în aceste activitati si se implica de obicei în analize comparative metodologice si strategice. Exemplele

16

includ Reteaua Administratiilor Publice Europene (EUPAN) si Directorii & Expertii în acest domeniu (DEBR). Anumite grupuri tematice, cum ar fi de exemplu SCM (Modelul de Cost Standard) care au ca scop reducerea poverii administrative contribuie de asemenea la scopurile acestei strategii.

Toate aceste aspecte sunt, bineînteles, relevante si pentru legislatia functionarilor publici în diferite state membre.

Exemple specifice cu privire la activitatile de reglementare din domeniul legislatiei cu privire la functia publica:

Germania: Activitati extrem de cuprinzatoare în domeniul legislatiei referitoare la functia publica se desfasoara în prezent în Germania la nivel federal si de stat, întrucât autoritatea de reglementare a detaliilor referitoare la raporturile de munca din domeniul functiei publice details a fost transferata statelor printr-o recenta reforma institutionala. Aceasta reforma are ca scop multiplicarea optiunilor statelor de a lua în considerare specializarile organizationale si de personal; principalul motiv, totusi, este ca statele îsi un nivel crescut de flexibilitate financiara cu privire la salarizare si pensii. Structura de laza a legislatiei acestor tari este prevazuta în noua Lege referitoare la Statutul Functionarilor Publici (Beamtenstatusgesetz), care va intra în vigoare pâna la data de 1 ianuarie 2009. Aceasta lege are ca scop conservarea caracterului unitar al administratiei publice din Germanis si asigurarea mobilitatii functionarilor publici de la un stat la altul. Legea îmbunatateste structura, reduce nivelul de birocratie si sporeste gradul de mobilitate, fara a ignora principiile traditionale ale administratiei publice din Germania. Legea a fost elaborata de catre institutia centrala cu competente în domeniul functiei publice, din cadrul Ministerului Federal de Interne. Activitatile legislative la nivel federal sunt completate prin activitatile corespondente din diferite state, realizate la nivelul institutiilor publice centrale din statele respective. Tendintele de dezvoltare din Bavaria sunt exemplare: adoptarea scopurilor strategice pentru noua legislatie (obiective ) în primavara anului 2008 a fost precedata de un lung si cuprinzator proces de consultare, ce a implicat experti din interiorul sistemului de administratie publica si din diferite grupuri de interese. Acest proces transparent (care are loc cu mult înaintea elaborarii actelor normative) are ca scop îmbunatatirea nivelului de acceptare a noilor politici / legislatii. Detaliile referitoare la proces si la obiectivele politicii sunt incluse în Anexa 3.

17

Modernizarea s-a aplicat de asemenea în cazul functionarilor publici, care se supun în principiu prevederilor legislatiei muncii si acordurilor colective de munca si nu prevederilor legii referitoare la administratia publica. Noul Acord Colectiv pentru Administratia Publica a fost semnat de catre angajator si de catre sindicate în 2005 (pentru detalii, consultati Anexa 4). Principalele elemente sunt dupa cum urmeaza: • prevederi legale uniforme pentru toti functionarii

publici; • ore de lucru flexibile, mai ales pentru initiative; • salarizare în functie de performante si

experienta; • management de personal îmbunatatit si

responsabilitate cu privire la conducere printr-un management al contractelor pe perioada determinata si un management al pozitiilor ocupate de proba;

• reglementari personalizate pentru administratie, spitale, aeropoarte, banci de economii si managementul deseurilor.

Slovenia: Legea referitoare la Administratia Publica din Slovenia a fost adoptata în 2002 si amendata de mai multe ori ulterior, de trei ori în 2005, 2006 si 2007. Principala modificare a fost introdusa în 2005 la trei ani de la implementarea legii, în momentul desemnarii noului guvern. Scopul modificarii a fost mai ales introducerea posibilitatii de a înlocui înaltii functionari publici (desemnati mai ales pe 5 ani), reducerea diferentelor de statut dintre sectorul public si privat si simplificarea procedurilor de terminare a raporturilor de munca pe motive de incompetenta, violare a competentei si utilizare gresita (pentru mai multe detalii referitoare la problemele majore si la amendamentele propuse pentru solutionarea acestor probleme, consultati Anexa 5). Legislatia secundara în domeniul functiei publice se bazeaza pe Legea Functiei Publice (o lista a acestei legislatii secundare poate fi consultata în Anexa 5. Prin aceasta lista se poate obtine o imagine de ansamblu asupra activitatilor respective).

5 Articolul 3

literele c, i, g Hotarârea de Guvern 1000/2006

Participarea la procesul legislativ initiat de catre alte autoritati prin:

• monitorizarea propunerilor de documente legislative ce contin prevederi referitoare la functia si functionarii publici, elaborate de catre alte

Abordarea “Reglementari mai bune” este de asemenea relevanta în acest context.

18

autoritati sau institutii publice (inclusiv controlul de conformitate cu privire la celelalte documente legislative în domeniu si la legislatia Uniunii Europene)

coordonarea si sprijinirea procesului de armonizare a statutelor aprobate prin legi specifice, cu prevederile Legii numarul 188/1999 cu privire la Statututl functionarilor publici, cu modificarile si revizuirile ulterioare.

6 Articolul 22 paragraful 1 litera p Legea 188/1999 (2007), Articolul 4 litera n Hotarârea de Guvern 1000/2006

Elaborarea Planului Anual de Ocupare a Functiilor Publice si respectarea planurilor anuale de ocupare de la nivel local.

Aspectul referitor la “Planul Anual de Ocupare a Functiilor Publice” face parte dintr-o alta componenta a acestui proiect. Slovenia: Sefii organelor administrative elaboreaza propuneri cu privire la planul de personal pentru respectiva organizatie în timpul elaborarii bugetului. Propunerea trebuie întotdeauna armonizata cu bugetul alocat. Ministerul Administratiei Publice propune planuril unitatilor administrative, la recomandarea sefilor unitatilor administrative. Planurile de personal pentru organismele din cadrul ministerelor se propun de asemenea de catre ministerul administratiei publice. Planurile de personal comune se propun în cazul organismelor administratiei de stat, instantelor de judecata, procurorilor si în cazul organisemlor de stat competente, cu atributii în domeniul nerespectarii prevederilor legale, pe baza propunerilor venite din partea sefilor acestora. Planul de personal comun este propus de: • organismul competent cu atributii în domeniul

personalului, în cazul organismelor de administratie publica

• Curtea Suprema a Republicii Slovenia, în cazul instantelor de judecata si organismelor cu competente în domeniul încalcarii prevederilor legale,

• Procurorul Republicii Slovenia, în cazul biroului procurorului de stat,

• Magistratul Suprem al Republicii Slovenia, în cazul biroului magistratului suprem al statului

La elaborarea planurilor de personal sefii autoritatilor vor oferi reprezentantilor sindicatelor sansa de a-si exprima parerile cu privire la planurile de personal propuse si cu privire la planurile de personal comune propuse. Detaliile pentru pregatirea si depunerea planurilor de personal propuse pentru organismele de stat

19

sunt prevazute de catre Ministerul Administratiei Publice. Sefii organismelor administrative adopta planuri de personal armonizate cu bugetul adoptat în termen de 60 de zile de la intrarea în vigoare a bugetului. Planul de personal comun pentru organismele administratiei de stat sunt adoptate de catre guvern, iar planurile comune de personal pentru celelalte organisme (instante de judecata, procurori si magistrati) sunt adoptate de catre autoritatile respective (Curtea suprema, Procurorul de Stat si Magistratul Suprem). Sistemul de planuri de personal garanteaza un limitele referitoare la personal nu au fost modificate din 2004. Totusi, pe baza unui program special de guvernare, numarul angajatilor trebuie redus cu pâna 1% pe an la nivelul administratiei centrale, în timp ce celelalte organisme ale administratiei de stat si restul sectorului public al guvernului nu au puterea de a introduce astfel de restrictii (cu excepta agentiilor publice, fondurilor publice si unor organisme para-guvernamentale mentionate special (fonduri de pensii, fonduri de asigurari de sanatate, institutii de ocupare a fortei de munca, etc). Programul special al guvernului, care se ocupa de reducerea poverilor administrative împuterniceste Ministerul Administratiei Publice sa asigure aceste restrictii. Ministerul respinge asadar reglementarile, planurile si alte documente care ar putea avea ca efect cresterea numarului de angajati.

2. Functiile Agentiei Nationale a Functionarilor Publici cu privire la managementul functiei publice

Nr. Articol §§ Responsabilitate ANFP Material comparativ 7 Art. 22

paragraful 1 litera a Legea 188/1999 (2007), Articolul 4 paragraf 1 litera a-c Hotîrârea de Guvern 1000/2006

Dezvoltarea unei abordari strategice a managementului functiei publice prin

• elaborarea de principii, politici si strategii cu privire la functia publica si managementul functionarilor publici, în vederea depunerii

Activitati strategice ale managementului resurselor umane la nivel central. Introducere: Mai ales în ultimii 20 de ani, s -a identificat o tendinta generala în multe tari, în vederea reformarii si adaptarii sistemelor de administratie publica. Scopul principal era ca acestea sa fie mai flexibile si sa creasca nivelul de eficienta; multe din aceste schimbari au fost inspirate de Noua filozofie a managementului public care reprezinta o provocare la adresa rigiditatii traditionale a administratiei publice prin optiunile orientate catre piata16. Cele mai cuprinzatoare reforme au avut loc

16 Loegreid/Wise, Reformarea Managementului Resurselor Umane în Sistemele de Administratie Publica: Recrutare, Mobilitate si Reprezentativitate în: Functia Publica în secolul 21, Perspective Comparative, 2007, p.172f. Pentru o analiza critica a impactului practice al eforturilor de reforma recente cu privire la “noul management public” consultati: Van der Meer/Steen/Wille, Western Sistemele Functiei Publice Europene: O Analiza Comparativa, în: Functia Publica în secolul 21, Perspective Comparative, 2007

20

la Guvern;

• monitorizarea implementarii acestor strategii, politici si programe;

• elaborarea studiilor, analizelor si prognozelor cu privire la structura si dinamica functiei publice;

în Marea Britanie, Suedia si Elvetia si mai ales în Noua Zeelanda si Australia, în timp ce reformele au fost mai limitate în tari precum Franta, Spania, Germania, Olanda, iar majoritatea statelor nordice au prezentat un nivel mediu de modificare a managementului de personal din sectorul public. În contextul reformei, activitatea strategica este una din activitatile de baza ale institutiilor implicate în managementul central al functiei publice. Activitatea strategica se refera mai ales la producerea unor documente de prezentare pentru guvern si / sau public. Procesul de elaborare a strategiilor este îndrumat prin reglementari sau instrumente mai formale prin care se sprijina procesul. Pentru exemple referitoare la Marea Britanie, consultati site-ul: www.cabinetoffice.gov.uk/strategy/survivalguide). Exemple de abordari strategice în domeniul functiei publice: Germania: Ministerul de Interne a publicat o serie de texte, o parte din ele referindu-se la functia publica dintr-o perspectiva strategica iar celelalte dintr-o perspectiva manageriala (pentru detalii, consultati www.bmi.bund.de, publicatii). De curând s-a realizat un nou site web, pe care se posteaza exclusiv inovatiile administrative (www.verwaltung-innovativ.de). De mai multi ani se remarca o preocupare concentrata pe aspectele referitoare la several years there is a strong focus on e-Guvernare. Exemple: • documente strategice:

o “Focus pe Viitor, Inovatii pentru Administratie, Programul Guvernului” (pentru detalii selectate, consultati Anexa 6) (s-a adoptat un plan de actiune pentru 2008 la data de 19. martie 2008) (un fragment este prezentat în Anexa 6)

o “Statul Modern/ Administratia Moderna” Programul Guvernului Federal, Raport de Progres 2005 al Programului Guvernamental “Stat Modern, Administratie Moderna” în domeniul Managementului Administrativ Modern.

Programele si Rapoartele trateaza de asemenea aspecte legate de Managementul Resurselor Umane, dar, totusi, nu în mod cuprinzator, deoarece Programele / Rapoartele, ca toate documentele de acest gen, reflecta interesele politice curente ale guvernului actual.

• documente manageriale: o introducerea modelului de cost standard,

manual metodologic;

21

o evaluarea conditiilor de lucru din cadrul Administratiei Federale;

o Combaterea coruptiei; o Activitati cu jumatate de norma în

administratia publica; o Conceptul de Dezvoltare a Resurselor

Umane; o Posturile la distanta în administratia

publica; o Raportul (3) referitor la sistem si

dezvoltarea pensiilor din administratia publica.

Irlanda: Initiativele de reforma si tendintele din Serviciul Public irlandez sunt descrise pe larg si discutate într-un raport recent al OECD: OECD, Revizuirea Managementului Public: Irlanda-catre un serviciu public integrat, 2008. Desi Raportul nu contribuie în sens mai larg la managementul central al functiei publice, din cauza faptului ca administratia publica din Irlanda este extrem de decentralizata, ofera o imagine asupra provocarilor actuale si optiunilor de reforma pentru administratia publica. Marea Britanie: Activitatile strategice referitoare la serviciile publice include, de exemplu, urmatoarele aspecte: dezvoltarea unor competente profesionale de guvernare, îmbunatatirea reputatiei administratiei publice, dezvoltarea conducerii în administratia publica, promovarea unui echilibru între munca / viata personala, promovarea diversitatii, asigurarea unei relatii bune cu sindicatele (a se consulta Anexa 7, iar pentru mai multe detalii: www.civilservice.gov.uk ). Comisarii europeni pentru administratie publica ofera de asemenea materiale utile (www.civilservicecommissioners.org): • Codul Administratiei Publice (republicat la data

de 6 iunie 2006). Codul Administratiei Publice stabileste valorile de baza ale Administratiei Publice: onestitate, impartialitate, integritate, obiectivitate. Acest Cod stabileste de asemenea standardele de conduita pe care functionarii publici trebuie sa le respecte.

• Codul de Recrutare (actualizat în aprilie 2008) explica principiile fundamentale de selectie în vederea desemnarii functionarilor publici si stabileste responsabilitatile departamentelor si agentiilor în vederea îndeplinirii acestor principii. Codul contine de asemenea îndrumari cu privire la modurile în care pot fi aplicate principiile de recrutare, în diferite circumstante.

• Studiul de Cercetare referitor la Selectia Eficienta a Personalului pentru Posturile de nivel superior în Administratia Publica 19 septembrie 2007). Raportul revizuieste cele ma actuale cercetari din Marea Britanie cu privire la cele mai sigure si recunoscute tehnici de recrutare si selectie a personalului de nivel superior în sectorul privat, sectorul public si pe baza de voluntariat, cu referire la interviul de selectie propriu-zis, la utilizarea centrelor de evaluare si

22

testarilor psihologice si psihometrice. Digresiune: Comisia Serviciilor de Stat din Noua Zeelanda a introdus un set de Scopuri de Dezvoltare pentru serviciile de stat Scopurile nu subliniaza rezultatele pe care serviciul de stat trebuie sa le obtina, pentru ca acesta este un aspect ce tine de politica de guvern. Totusi, Scopurile de Dezvoltare sunt aspiratii cu privire la modul de configurare si realizare a serviciilor de stat. Scopurile de Dezvoltare includ indicatori de performanta (pentru mai multe detalii consultati Anexa 7). S-a elaborat o revizuire a scopurilor, pe baza reperelor pentru 2015. www.ssc.govt.nz/display/document.asp?DocID=6331

8 Articolul 22 paragraful 1 litera j, k Legea 188/1999 (2007), Articolul 4 paragraful 1 literele d-h Hotarârea de Guvern 1000/2006

Participarea la procesul de recrutare prin

• organizarea si realizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante;

• aprobarea conditiilor si procedurilor de recrutare si concursuri de promovare,

• aprobarea sau, în functie de situatie, verificarea conditiilor stabilite pentru organizatie si organizarea concursurilor de catre autoritatile sau institutiile publice;

• monitorizarea implementarii procedurilor de recrutare si selectie;

• solicitarea amânarii au suspendarii concursurilor în cazul în care se identifica nereguli.

Implicarea managementului resurselor umane la nivel central în procesul de recrutare Introducere: În ceea ce priveste statutul si recrutarea functionarilor publici se înregistreaza o tendinta spre flexibilitate ce include de exemplu ocuparea fortei de munca pe baza contractuala, mai ales în ceea ce priveste înaltii functionari publici, subliniind experientele în domeniul managementului si conducerii17 pentru a putea face fata provocarilor unei administratii publice mai putin conforma / cu un rod de conducere scazut. S-au înfiintat sisteme referitoare la înaltii functionari publici în mai multe tari18. Din punct de vedere mai tehnic, e-recrutarea pare a fi o tendinta extrem de evidenta. Procesele de selectie si recrutare sunt fie decentralizate (subordonate ministerelor sau autoritatilor de stat) fie centralizate partial / în totalitate la nivelul managementului central al resurselor umane (daca acesta exista) al tarii respective19. Numai aceste cazuri prezinta interes în acest context (pentru o prezentare generala a delegarii atributiilor legate de managementul resurselor umane în tarile OECD, consultati Anexa 0). În prezent, majoritatea Statelor Membre au început reforma procedurilor de recrutare si s-au constatat îmbunatatiri cu privire la strategiile de recrutare. Luxemburg, Irlanda, Franta, Marea Britanie si Belgia au modificat metodele de selectie în scopul realizarii unui randament mai mare în competitii (de exemplu, introducerea unui sistem de recrutare “fast-track” si a sistemului SMART pentru recrutarea functionarilor publici din Irlanda)20. Pentru o prezentare generala a

17 Loegreid/Wise, Reformarea Managementului Resurselor Umane în Sistemele Administratiei Publice: Recrutare, Mobilitate si Reprezentativitate în: Functia Publica în secolul 21, Perspective Comparative, 2007, p.174 f 18 OECD (GOV/PGC/PEM(2008), 31-ianuarie -2008,Serviciul Public superior în cadrul guvernelor nationale ale tarilor OECD. 19 pentru o abordare critica a tendintelor actuale, consultati Demmke, Serviciile Publice Europene între Traditie si Reforma, 2004, capitolul 3.2.1; Demmke discuta provocarile si problemele cu care managerii se confrunta atunci când procesul de recrutare, etc. este decentralizat. 20 Demmke, capitolul 3.2. 2

23

masurilor de reforma din Statele Membre ale Uniunii Europene cu privire la recrutarea si pastrarea functionarilor publici, consultati Anexa 8). Observatii pe baza experientelor anumitor tari21: Belgia: Biroul de Selectie al Guvernului Federal (SELOR, www.selor.be ) se implica în recrutarea si selectia externa a urmatorilor clienti: Guvernul Federal, Institutiile stiintifice, Institutiile publice, Ministerul comunitatilor Flamande, Bruxelles, Regiunea Walloon, Comunitatea franceza, Comunitatea germana si clienti terti. Metodele de testare includ interviuri structurate, teste pe calculator, exercitii de simulare a unor situatii reale, teste scrise, jocuri de rol, simulari, teste practice. SELOR beneficiaza de experienta specializata în domeniul testelor pe calculator, testelor de competente, testelor de aptitudini, testelor de personalitate si testelor de limba. Testele depind de profil: alcatuirea comitetului de selectie difera în functie de pozitiile pentr care se organizeaza testarea. SELOR gestioneaza de asemenea o piata interna a fortei de munca (piata de talente); aceasta include administrarea unei baze de date care contine profiluri de competente. Infrastructura SELOR difera în functie de sarcini: • 26 camere de selectie pentru testele orale • capacitatea pentru 430 teste pe calculator • capacitate totala de 500 de locuri pentru testele

scrise • posibilitatea de a utiliza facilitatile video. 22 Uniunea Europeana: Începând cu 2003, a fost înfiintat Biroul European de Selectie a Personalului (EPSO) în scopul armonizarii si rationalizarii procesului de selectie a demnitarilor institutiilor Uniunii Europene, în timp ce procesul de recrutare este înca responsabilitatea fiecarei institutii în parte. EPSO desemneaza un Comitet de Selectie pentru fiecare competitie, în timp ce membrii sunt desemnati de catre administratiile Institutiilor si de catre comitetele de personal (pentru detalii cu privire la procesul de selectie, în special cu privire la e-recruitare, consultati Anexa 9 si: www.europa.eu/epso Irlanda23: Serviciul de desemnare a functionarilor

21 pentru o prezentare generala a procedurilor de selectie si recrutare din Belgia, Franta, Irlanda, Portugalia, Spania si Statele Membre ale Uniunii Europene, consultati SIGMA, Seminar pe tema procedurii recrutarii functionarilor publici, Vilnius 21-22 martie 2008. 22 pentru mai multe detalii, consultati Corinne Benharrosh, în: SIGMA, Seminar pe tema procedurii recrutarii functionarilor publici, Vilnius 21-22 martie 2008 23 OECD, Prezentare cu privire la managementul public: Irlanda- în directia unui serviciu public integrat, 2008, p.103

24

publici (PAS) (care are functia de serviciu de recrutare) realizeaza analize competitive pentru majoritatea posturilor publice si pentru nivelurile superioare ale sectorului guvernamental local, sectorul sanatate (care poate include consultanti cum ar fi de exemplu doctori specialisti, manageri, asistente, etc.) si functionari publici, politisti si alte agentii ale statului. Meritele candidatilor si potrivirea acestuia cu ceilalti membrii ai grupului sunt evaluate si se elaboreaza o lista care contine ierarhia candidatilor aprobati. Acestora li se ofera apoi locuri de munca, pe masura ce posturi vacante devin disponibile, angajatorii având posibilitati limitate de a alege candidatii, iar angajatii având posibilitati limitate de a alege ce post vor sa ocupe. Acest proces se aplica de asemenea la nivel de departamente si organizatii guvernamentale, care nu parcurg etapele PAS dar sunt obligate sa respecte codul legislativ referitor la practicile de recrutare, care a intrat în vigoare în 2004. Autoritatile locale, Fortele de Aparare, agentiile si sectorul educational (de exemplu, profesorii) nu au obligatia de a implementa codurile de practici. Acest proces are ca scop consolidarea coerentei Functiei Publice si este implementat la un înalt nivel de profesionalism de catre PAS. Testele abstracte au fost transformate în teste de “simulare la locul de munca”, sau exercitii strategice, teste de competente, si, la un nivel redus, analiza realizarilor si etapelor ce trebuie parcurse pentru urmatorul nivel. Înfiintarea asa-numitelor “Centre SMART” a aermis candidatilor la functiile publice sa treaca prin principalele etape ale procesului de selectie în aceeasi zi. Acest lucru înseamna ca acestia parcurg procesul de selectie, sunt informati cu privire la rezultate si pot primi un post vacant înainte de a parasi Centrul. Înca de la lansarea abordarii SMART în aprilie 2001 Comisia responsabila cu Administratia Publica a testat peste 3,920 de candidati utilizând acest sistem. Introducerea Centrului SMART s-a dovedit a fi de succes în multe privinte:

• un numar mai mare de candidati, • mai putin de doua saptamâni între

depunerea candidaturii si primirea postului, comparativ cu 27 de saptamâni, durata competitiilor de recrutare conform abordarii traditionale,

• nivelul de participare a crescut de asemenea datorita faptului ca nu trece foarte mult timp între depunerea candidaturii si realizarea testelor – comparativ cu o campanie anterioara de recrutare care a avut loc în februarie 2001, 3,104 de candidati au fost chemati la testari, 1,119 au participat (47%), comparativ cu luna septembrie 2001 când 3,247 au fost chemati si 1,971

25

au participat (61%), • candidatilor li se ofera posibilitatea de a

alege o data la care sunt disponibili. Acest lucru a avut ca efect cresterea nivelului de participare,

• un mediu de testare mai confortabil, • grupuri mai mici si interactive – de obicei 40

de candidati ce utilizeaza echipamentul video si angajati implicati pe post de facilitatori.

Slovenia: Procedura examenului de admitere este gestionata la nivel central de catre Academia Administrativa din cadrul Ministerului Administratiei Publice. Examinarea se împarte în doua parti:

• Pentru posturile pentru care este nevoie de studii universitare

• Pentru posturile pentru care este nevoie de studii superioare si medii

Programa examenului de admitere include: • Ordinul constitutional, institutiile Uniunii

Europene si sistemul juridic al acestora • Sistemul legislativ, executiv si judecatoresc,

si legaturile dintre acestea • Guvernul local • Sistemul finantelor publice • Operatiunile organismelor de stat si ale

organismelor administratiilor guvernamentale la nivel local

• Sistemul legislativ administrativ, procedura administrativa si contenciosul administrativ

• Procedura legislativa • Reguli de operare, inclusiv operare

electronica, regulile de protectie a datelr personale si a altor tipuri de date, si regulile de productie a altor materiale

Examenul de admitere se organizeaza în scris (teste grila) si oral, în fata comisiei de examinare. Partea scrisa dureaza pâna la 2 ore, în timp ce examinarea orala dureaza atât cât se considera necesar, dar nu mai mult de 20 de minute. Comisia de examinare noteaza ambele parti ale examinarii cu calificativele “admis” sau “respins”. Toate domeniile sunt notate iar în cazul în care candidatii nu trec de doua domenii (numai un domeniu înainte de 2007), acestia au dreptul de a repeta examinarea pentru domeniile respective. Daca acestia nu trec examenele decât pentru domenii, vor fi nevoiti sa treaca din nou prin toate etapele examinarii. Procedura se aplica diferit la nivel managerial: Primul nivel managerial dupa ministru este reprezentat de secretarul de stat, care este desemnat politic (ca functionar) de catre guvern, la propunerea ministrului. Prerogativele acestuia înceteaza ]n acela;i moment cu celeale ministrului. Cel de-al doilea nivel managerial include urmatoarele functii: Director General, Secretar General, Seful Biroului Guvernamental, Seful

26

organismului din cadrul ministerului si seful unitatii administrative; acestea sunt pozitii de functi onari publici acoperite de catre LCS, desemnarea se face pe o perioada de 5 ani. Procedura de numire este extrem de formalizata si este responsabilitatea Consiliului functiei publice. Totusi, în practica, politicienii au dobândit influenta în aplicarea procedurii. Procedura este initiata de catre ministru (sau de catre Presedintele Guvernului) fie sub forma unui concurs intern, fie sub forma unei competitii deschise. Consiliul Functiei Publice desemneaza membrii comisiei si elaboreaza textul anuntului. Textul este apoi publicat de catre initiator iar candidaturile sunt colectate de catre Ministrul Administratiei Publice . Comisia stabileste lista scurta a candidatilor care îndeplinesc conditiile si trimite lista ministrului, care are dreptul de a selecta orice nume din lista. Daca niciunul dintre candidati nu este ales, procedura se repeta.

Observatii speciale:

E-recrutare: recrutarea online se bazeaza pe internet si tehnologia intranet în vederea recrutarii noilor angajati (a se vedea explicatiile de mai sus). În Marea Britanie s-a publicat un ghid de bune practici cu privire la dezvoltarea solutiilor e-recrutare: Guvernarea RU, Proiecte de E-Recruitare în Administratia Publica, un Ghid Guvernamental de Bune Practici, editia a doua, 2007 (www.careers.civil-service.gov.uk) Biroul Functiei Publice si Comisarii responsabili cu numirile la nivel local (OCSLAC) au lansat un nou serviciu care permite candidatilor sa aplice online pentru posturi în cadrul Administratiei Publice Irlandeze. Siteul web a permis astfel Comisarilor OCSLAC sa ofere servicii îmbunatatite clientilor si sa lucreze mai eficient, diminuând volumul de lucru al angajatilor si organizatiilor de clienti.

“Externalizarea” recrutarii: în Marea Britanie, agentiile de recrutare private sau consultantii pot fi utilizati în anumite etape sau pentru întreg procesul de selectie (a se vedea “Codul de Recrutare” de mai sus). Guvernul Croat a subcontractat anumite functii de management al resurselor umane (recrutare, salarizare) unei agentii (FINA) din cadrul Ministerului Finantelor. Performantele acestei colaborari urmeaza sa fie evaluate.

9 Articolul 22

alineatul 1 litera f Legea 188/1999 (2007), Articolul 4

Implicarea în procesul de evaluare a performantelor prin stabilirea criteriilor generale de evaluare

Organizarea evaluarii performantelor Introducere: În principiu, se diferentiaza doua grupuri de sisteme de evaluare, care pot fi combinate: • Sistemele traditionale, în cadrul carora

performantele se masoara conform unor criterii

27

alineatul 1 litera, Hotarârea de Guvern 1000/2006

de selectie stabilite • Sistemele de reforma, în cadrul carora

performantele individuale se masoara prin gradul de realizare a scopurilor.

Referinte bibliografice: Un studiu comparativ la nivel european cu privire la evaluarea performantelor a fost publicat în 2007 de catre EIPA: Christoph Demmke, Performance Assessment in the Public Services of the EU Member States (Evaluarea Performantelor în Serviciile Publice ale Statelor membre ale Uniunii Europene). O prezentare generala (cuprins) a acestei lucrari este prezentata în Anexa 10. Volumul include de asemenea studii de caz din Danemarca, Finlanda si Marea Britanie. Studiul identifica urmatoarele provocari majore pentru sistemele de evaluare si ofera recomandari în vederea solutionarii acestor provocari: • rolul managerilor în procesul de evaluare • gestionarea volumului de lucru din ce în ce mai

mare, complexitatea si birocratia • realizarea scopurilor stabilite prin contracte si

îmbunatatirea evaluarii • realizarea unei legaturi între evaluare si

consecintele acesteia (feedback, instruire cu privire la salarizare, promovare, sanctiuni) cât de curând posibil.

Danemarca: În cadrul reformei de salarizare, care a demarat în 1998, treptele salariale au fost reduse, principiul vechimii a fost mai mult sau mai putin desfiintat, iar plata a fost strâns legata de performante. Sistemul de salarizare danez consta acum într-un salariu de baza stabilit la nivel central, calificarile necesare – si indemnizatiile pentru posturile respective, si bonusuri de performante temporare si individuale. Plata legata de performante a fost introdusa printr-o procedura treptata. Componentele acestui tip de salarizare sunt specificate, pe baza evaluarilor personale. Un aspect special al managementului danez bazat pe performante este reprezentat de optiunea de stabilire a unor scopuri contractuale. La început, autoritatea mama (de exemplu, un anume minister) stabileste 10-15 scopuri printr-un contract de performante cu fiecare dintre agentii. Aceste scopuri sunt în acelasi timp scopurile managerilor agentiei respective, iar managerii încheie contracte suplimentare cu departamentele si angajatii, având ca scop implementarea scopurilor generale ale agentiei.

10 Articolul 22 alineatul 1 litera l Legea 188/1999 (2007),

Realizarea functiei consultative prin

• sprijin si îndrumare metodologica autoritatilor

Functia consultativa: Introducere: Consultanta în domeniul managementului resurselor umane este una din functiile principale ale managementului la nivel central. Totusi, una din observatiile generale se

28

Articolul 4 alineatul 1 literele p-r Hotarârea de Guvern 1000/2006

administratiei publice, în vederea aplicarii corecte si uniforme a legislatiei în domeniul functiei si functionarilor publici;

• coordonarea metodologica si sprijin compartimentelor de resurse umane din cadrul autoritatilor si institutiilor publice locale si centrale;

• sprijin oferit autoritatilor administratiei publice locale si centrale si asistenta tehnica specializata în vederea elaborarii si aprobarii normelor specifice în domeniu.

refera la consultanta acordata în cazuri specifice, consultanta care trebuie de cele mai multe ori sa sprijine punctul de vedere al respectivului minister sau al respectivei agentii. Chiar mai important pare a fi faptul ca se ofera consiliere generala fie prin intermediul publicatiilor sau, din ce în ce mai mult, prin intermediul site-ului web al respectivei autoritati. Germania: Publicatiile Ministerului de Interne care ofera consiliere generala si exemplara au fost mentionate mai sus. În plus, reteaua de manageri de resurse umane (Directori Generali asa numitelor “departamente centrale” din diferite ministere) au un rol important; acestia se reunesc periodic, în sesiuni prezidate de catre Ministerul de Interne pentru a face schimb de experiente si de opinii. Aceasta retea este sprijinita prin sesiuni de instruire specializate, personalizate pentru acest nivel înalt al functionarilor publici, uneori într-o atmosfera relaxata (iesiri de weekend). Serviciile de consultanta oferite de catre Biroul Federal de Administratie sunt si mai specifice. Acest Birou este o parte independenta a Ministerului de Interne. Biroul a dezvoltat si optimizat continuu un portofoliu de mai mult de 40 de aplicatii IT specifice, multe dintre acestea relevante pentru domeniul managementului resurselor umane. Departamentul IT din cadrul Biroului este principalul furnizor de servicii IT pentru Guvernul Federal (a se consulta www.bit.bund.de). Se prezinta urmatoarele produse de interes specific (detaliile sunt prezentate în Anexa 11): • Centru de servicii responsabil cu procedurile de

selectie a angajatilor; • Sistemul de management al personalului

(EPOS); • Travel Management (TMS) pentru autoritatile de

stat; • FAVORIT-OfficeFlow este o solutie software prin

care se sprijina introducerea arhivelor electronice.

11 Articolul 4

alineatul 1 litera i, k Hotarârea de Guvern 1000/2006

Aprobarea deciziilor de management ale celorlalte institutii prin • aprobarea sau

solicitarea modificarii raporturilor de lucru, daca se solicita acest lucru în interesul mobilitatii functionarilor publici;

• aprobarea functiilor publice de catre autoritatile sau

Implicarea în procesul de luare a deciziilor cu privire la cazurile particulare. Introducere: Deciziile managementului resurselor umane cu privire la cazurile specifice sunt decentralizate în multe tari, chiar daca exista capacitate de management la nivel central. Decentralizarea, care corespunde unei tendinte generale în domeniul managementului resurselor umane, exclude în principiu implicarea capacitatii centrale. În cazul tarilor care necesita aprobarea de catre capacitatea centrala a anumitor decizii, una din cele mai mari probleme o reprezinta informarea corespunzatoare a capacitatii centrale de catre ministerul sau agentia respective.

29

institutiile publice;

12 Articolul 22 alineatul 1 litera l Legea 188/1999 (2007), Articolul 4 alineatul 1 litera m Hotarârea de Guvern 1000/2006

Managementul grupului de rezerva al functionarilor publici (inclusiv redistribuirea functionarilor publici în grupul de rezerva).

Tratamentul aplicat functionarilor publici disponibilizati Introducere: Tratamentul aplicat functionarilor publici disponibilizati din motive de reorganizare a autoritatii sau din alte motive a devenit o problema majora întrucât multe sisteme au ca scop reducerea considerabila a numarului de functionari publici. Unele tari îsi rezolva aceste probleme prin programe de oferire a unor indemnizatii de somaj, altele prim mai multe variante de scheme de salarizare si masuri administrative ce au ca scop deschiderea unei piete interne a muncii pentru functionarii publici disponibilizati. Germania: La nivel federal level nu exista o capacitate centrala responsabila cu coordonarea disponibilizarilor, totusi a fost înfiintata o piata de munca organizata la nivel central (temporara) în anii în care guvernul s-a mutat de la Bonn la Berlin. În cadrul acestei piete interne, Ministerul de Interne a preluat conducerea. Situatia este diferita în unele state (de exemplu, Hessia, Nordrhein-Westphalia) unde birourile speciale au fost institutionalizate prin legea referitoare la disponibilizari. Aceste birouri nu au alte responsabilitati legate de managementul resurselor umane decât sa încerce sa identifice posturi corespunzatoare pentru functionarii publici disponibilizati sau de a institui masuri de solutionare a problemei (pensionare timpurie, indemnizatii). Slovenia: Decizia cu privire la reorganizarea autoritatilor de stat, de exemplu, din cauza restructurarii sau privatizarii este luata de catre guvern la propunerea respectivului organism administrativ. Propunerea referitoare la reorganizare trebuie sustinuta printr-o explicatie detaliata a scopurilor, motivelor pentru care se realizeaza reorganizarea, analiza procedurilor de lucru si numarul / structura posturilor si functionarilor publici. Sindicatele reprezentative sunt implicate în acest proces, totusi, aprobarea acestora nu este o cerinta legala. Functionarii publici al caror contract de munca se încheie din cauza reorganizarii, au dreptul de a se transfera la o alta organizatie, sa se mute pe un post inferior, sa beneficieze de educatie sau instruire suplimentara, etc). În cazul în care aceste masuri nu au succes, se încheie raportul de munca iar functionarul public respectiv este plasat pe piata interna de munca. Functionarii publici plasati pe piata interna de munca au dreptul de a ocupa posturile disponibile prin procedura competitiei interne, înaintea procedurii competitiei deschide.

14 Articolul 4 alineatul 1 litera j

Secretariat tehnic pentru Comisia de Disciplina a înaltilor functionari publici,

Oferirea serviciilor tehnice Comisiilor. Slovenia: Ministerul Administratiei Publice ofera

30

Hotarârea de Guvern 1000/2006

Comisia de Evaluare a înaltilor functionari publici si Comisia de Recrutare a înaltilor functionari publici;

sprijin administrativ si tehnic Comisiei de Contestatii (departament special în cadrul Directiei de Organizare si Management al Resurselor Umane). Comisia de Contestatii are 39 de membri, reprezentanti ai diferitelor organe administrative plus presedintele. Comisia de Contestatii ia decizii în cadrul senatelor celor trei membri (presedintele trebuie sa fie avocat ) si este independenta în activitatile sale.

3. Functiile Agentiei Nationale a Functionarilor Publici cu privire la instruirea functionarilor publici

Numar Articol §§ Responsabilitatea Agentiei Nationale a

Functionarilor Publici

Material comparativ

15 Articolul 5 litera a, b Hotarârea de Guvern 1000/2006

Stabilirea prioritatilor si deciziilor strategice în domeniul instruirii prin:

• stabilirea domeniilor prioritare în vederea îmbunatatirii instruirii profesionale a functionarilor publici;

• aprobarea strategiilor sectoriale legate de instruirea continua a functionarilor publici

16 Articolul 5 litera c,

d, e, Hotarârea de Guvern 1000/2006

Implicarea în pregatirea practica a sesiunilor de instruire prin: • colaborarea cu

Institutul National de Administratie în vederea stabilirii aspectelor specifice ale programelor de instruire specializate din cadrul administratiei publice si a programelor de perfectionare profesionala a functionarilor publici

• centralizarea

planurilor de perfectionare profesionala a functionarilor publici, elaborate de catre autoritatile si institutiile publice, si a

Stabilirea obiectivelor pentru instruirea functiei publice.

Introducere: Aspectele referitoare la instruire sunt de obicei delegate unei institutii speciale (de exemplu Slovenia, a se consulta prezentarea de mai sus, este, într-un fel, o exceptie). De obicei, managementul central se implica, totusi, în definirea orientarii strategice iar institutiile speciale raporteaza de asemenea capacitatii centrale.

Germania: Academia Federala a Administratiei Publice este o parte independenta a Ministerului Federal de Interne (www.bakoev.bund.de). Academia reprezinta institutia centrala de dezvoltare si organizare a sesiunilor de instruire pentru administratia publica federala (functionari publici si angajati publici). Academia are o persoana de contact în cadrul fiecarui minister, responsabil cu aspectele referitoare la instruire (de obicei un manager pe probleme de resurse umane din cadrul unitatii respective ). Pentru detalii cu privire la structura Academiei, misiune, si mai ales la sistemele interactive de instruire si e-learning consultati Anexa 12. Slovenia: Academia Administrativa din cadrul Ministerului Administratiei Publice este responsabila cu dezvoltarea, organizarea si implementarea / oferirea si monitorizarea activitatilor de instruire. Programele de instruire ale diferitelor organe administrative se bazeaza pe un program general de instruire si calificari suplimentare propuse

31

planurilor previzionate în bugetul anual pentru acoperirea cheltuielilor cu îmbunatatirea performantelor profesionale, organizate în beneficiul autoritatii sau institutiei publice

• sprijin oferit autoritatilor administratiei publice în vederea dezvoltarii unor programe de îmbunatatire a instruirii profesionale a angajatilor din cadrul serviciului public, participarea la programele de instruire profesionala în vederea aplicarii corecte si unitare a legislatiei referitoare la functia si functionarii publici

17 Articolul 5 litera f, g Hotarârea de Guvern1000/2006

Implicarea în oferirea serviciilor de instruire prin:

• colaborarea cu Institutul National de Administratie si centrele de instruire regionale în vederea organizarii instruirilor si programelor de perfectionare pentru functionarii publici

• sprijinirea institutiilor ce organizeaza programe de perfectionare profesionala pentru functionarii publici, prin recomandarea unor cadre didactice

anual de catre Guvern. Programul general se împarte în 12 domenii, revizuite în mod constant pe baza analizei nevoilor de instruire, evaluarilor seminariilor si propunerilor din partea organismelor administrative (implementate de catre Academie). Academia Administrativa oferaun program special pentru înaltii functionari publici (al doilea nivel). Toti functionarii publici desemnati pe aceste posturi sunt instruiti în cadrul acestui program timp de un an dupa desemnare. Programul se împarte în doua parti, una “obligatorie” si alta “neobligatorie”. Partea obligatorie consta în 7 module (35 de ore) timp de 5 saptamâni. Un modul dureaza între 3 si 7 ore.

4. Functiile Agentiei Nationale a Functionarilor Publici cu privire la monitorizarea si controlul functiei publice

Numar Articol

§§ Responsabilitat

ea Agentiei Material comparativ

32

Nationale a Functionarilor

Publici 18 Articolul

22 alineatul1 litera c Legea 188/1999 (2007), Articolul 7 literele a-d Hotarârea de Guvern 1000/2006

Monitorizarea implementarii consistent consecvente a regulilor si regulamentelor mai ales cu privire la conditiile de lucru, respectul pentru drepturile individuale ale functionarilor publici, si cu privire la codul de conduita. Organizarea si functionarea comisiilor de disciplina, organizarea concursurilor de recrutare, perioadele de proba si evaluarea performantelor functionarilor publici.

Monitorizarea performantelor în domeniul managementului resurselor umane. Introducere: Monitorizarea conformitatii cu regulile si regulamentele este decentralizata în foarte multe sisteme, conform unei tendinte generale (a se vedea informatiile de mai sus). Controlul necesar cu privire la conformitate se exercita prin intermediul comisiilor de contestatii si instante. Totusi, atingerea scopurilor a devenit cel putin la fel de importanta ca si corectitudinea procedurilor. În contextul monitorizarii, pentru aceasta va fi nevoie de masurarea nivelului de realizare a obiectivelor. Monitorizarea si masurarea rezultatelor ar trebui sa aiba un impact direct asupra procesului de luare a deciziilot cu privire la alocarea si gestionarea resurselor si responsabilitate. Referinte bibliografice: Demmke, Functia Publica Europeana între Traditie si Reforma (Functia Publica Europeana între Traditie si Reforma), 2004, capitolul 3.3.1 ff prezinta o analiza a rapoartelor si studiilor recente ce trateaza conditiile de lucru în sectorul public. Irlanda: Un raport din 2004 ofera informatii referitoare la dezvoltarea indicatorilor de performanta utilizati în Irlanda si la nivel international pentru functia publica. Raportul are ca scop sprijinirea ministerelor în procesul de îmbunatatire a relevantei si calitatii indicatorilor de performanta. Desi raportul se bazeaza, bineînteles pe serviciile catre cetateni, concluziile pot fi aplicate de asemenea cu privi re la indicatorii de performanta din domeniul dezvoltarii resurselor umane (www.finance.irlgov.ie/documents/publications/other/mifpireport.pdf). Anexa 13 prezinta fragmente din ghidul practic referitor la utilizarea indicatorilor de performanta.

19 Art. 22 paragraf 1 litera q Legea 188/1999 (2007), Articolul 7 litera g HG 1000/2006

Raportari anuale cu privire la managementul functiei publice si a functionarilor publici, gradul de ocupare a posturilor publice si legislatia specifica, prezentate Guvernului, prin intermediul ministerului de interne si administratie, în vederea prezentarii în Parlament, spre dezbatere si aprobare.

Responsabilitati de raportare. Introducere: Raportarea anuala este standard cel puîn în tarile cu capacitate centrala de management separata, în timp ce în tarile unde un minister are atributii de management al functiei publice, raportarile speciale cu privire la administratia publica par a fi o exceptie. Germania: Nu exista rapoarte speciale cu privire la activitatile celor doua Directii Generale implicate în aspectele de management al functiei publice. Interesele politice din Parlament cu privire la aspectele legate de management sunt scazute, cu exceptia cazurilor în care acestea fac referire la aspectele bugetare. Marea Britanie: Ultimul Raport Anual 2007/2008 al Comisarilor pentru Administratia Publica a fost publicat la data de 15 iulie 2008 www.civilservicecommissioners.org/ Extras: Raportarea în Noua Zeelanda. Administratia Publica

33

în Noua Zeelanda este orientata mai ales catre reforma; rapoartele anuale ale Comisiei pentru Administratia Publica ofera informatii extrem de valoroase cu privire la dezvoltarea functiei publice si realizarea obiectivelor www.ssc.govt.nz/display/document.asp?navid=272

20 Articolul 22 paragraf 1 litera r Legea 188/1999 (2007), Articolul 7 litera f HG 1000/2006

Aplicarea sanctiunilor în cazuri de non-conformitate.

nu exista materiale comparative relevante

2. Functiile ANFP cu privire la administrarea programelor în administratia publica

Nr. Art.Art. §§

Responsabilitate ANFP Material comparativ

21 Articolul 6 litera a, b HG 1000/2006

Implicarea în administrarea programelor de asistenta tehnica si financiara ce au ca scop modernizarea functiei publice prin: • elaborarea programelor

pentru dezvoltarea managementului functiei publice si functionarilor publici si prezentarea acestora Ministerului responsabil spre aprobare

administrarea programelor legate de functia publica si functionarii publici, monitorizarea realizarilor acestora si prezentarea periodica a rapoartelor referitoare la modul de realizare a acestora ministrului responsabil.

Gestionarea Programelor de Asistenta. Gestionarea programelor de asistenta nu reprezinta un aspect relevant pentru capacitatea centrala a managementului în vechile State Membre.

3. Functiile ANFP legate de reprezentare

No.

Art.Art. §§

Responsabilitate ANFP

Material comparativ

22 Articol 7 litera a, b HG 1000/200

Responsabilitati generale

• Reprezentare

Reprezentarea si colaborarea cu autoritatile de stat în acest sens general este o responsabilitat e evidenta a oricarei capacitati centrale de management.

34

6 a autoritatilor administratiei centrale si locale în relatia cu persoanele fizice si juridice, români si straini, în domeniul functiei si functionarilor publici

Colaborarea cu ministerele si cu alte autoritati publice în realizarea atributiilor.

23 Articolul 22 paragraf 1 litera n Legea 188/1999 (2007), Articolul 8 litera e HG 1000/2006

Participarea la negocieri cu sindicatele si ministerul responsabil

Germania: Ministerul de Interne negociaza aspectele legate de plata anuala a angajatilor publici (nu a functionarilor publici) cu sindicatele. Totusi, Ministerul si sindicatele se ocupa de asemenea de alte aspecte ce au ca scop modernizarea functiei publice. De curând ( 5 octombrie 2007) s-a încheiat un acord referitor la “Dezvoltarea Inovatiilor, Instruirii si Leadershipului” între acesti parteneri. Contractul se refera la obiective generale, dar si la domenii de actiune practica, de exemplu managementul resurselor umane, e-guvernare, instruire, si la colaborarea cu reprezentantii personalului si sindicatele.

www.dgb.de/themen/themen_a_z/abisz_doks/m/modernisierungsvereinbarung07.pdf

Extras: În Noua Zeelanda, guvernul a stabilit politici si asteptari referitoare la negocierile colective si relatiile de angajare în administratia publica explicit. Acesti parametrii de negociere au fost revizuite în 2008 (ultima versiune, 12 Mai 2008).

www.ssc.govt.nz/display/document.asp?docid=6731

24 Articolul

22 paragraf 1 litera o Legea 188/1999 (2007), Articolul 8 litera c, d, HG 1000/2006

Cooperare la nivel national si international cu institutii similare, cu asociatiile de functionari publici si cu organizatiile non-guvernamentale.

Negocierea cu aprobarea ministerului responsabil, încheierea unor acorduri de

Reprezentarea si colaborarea cu alte autoritati interne si externe în acest sens sunt, în mod evident, responsabilitatea oricarei capacitati centrale de management. Totusi, se elaboreaza acorduri internationale de catre ministerul respectiv care pot utiliza sprijinul organismului specializat.

35

colaborare la nivel international si a proiectelor în domeniul administratiei publice, (urmeaza a fi prezentat ministerului responsabil / Guvernului spre aprobare).

36

Anexa 0 Delegarea atributiilor legate de Managementul Resurselor Umane la nivelul guvernului central în tarile OECD selectate (fragment din: PREZENTARE GENERALA A MANAGEMENTULUI PUBLIC LA NIVELUL OECD: IRLANDA – ORIENTARE SPRE O FUNCTIE PUBLICA INTEGRATA, OECD 2008, p.101) Delegarea înfiintarii (abilitatea de adecide cu privire la numarul de angajati si tipurile de personal) ? În Australia, Finlanda, Norvegia, Suedia si Statele Unite, departamentele / agentiile au autonomia de a determina, conform limitelor legale si bugetare, numarul si tipul de posturilor din cadrul organizatiilor, si alocarea bugetului conform statelor de plata si altor cheltuieli ? Alocarea bugetului între statele de plata si celelalte cheltuieli se defineste / repartizeaza la nivel central (Republica Ceha , Germania, Ungaria, Italia, Olanda, Polonia, Portugalia, Spania, Republica Slovaca, Elvetia sau Marea Britanie). Numarul si tipurile de posturi din cadrul organizatiei pot fi de asemenea definite sau alocate la nivel central (Austria, Luxemburg).

Delegarea nivelurilor de compensare Deciziile cu privire la managementul general al sistemului de salarizare (elementele fixe, progresia treptelor de salarizare, etc.): ? Se defineste la nivel central, sau cu implicare redusa a departamentelor / agentiilor în multe tari, inclusiv Austria, Belgia, Republica Ceha , Finlanda, Germania, Ungaria, Italia, Japonia, Coreea, Luxembourg, Olanda , Norvegia, Spania, Republica Slovaca , sau Elvetia. ? Este delegata la nivelul departamentelor, agentiilor sau chiar unitatilor de lucru din anumite tari, inclusiv Australia, Suedia si Marea Britanie, si, la un nivel mai redus Statele Unite, incluzând un grup diferit de cadre de salarizare în anumite tari. Deciziile referitoare la managementul unor proportii variabile de salarizare – plati legate de beneficii si performante: ? În Luxemburg sau Elvetia, managementul proportiei variabile a salarizarii este centralizat, ca si managementul general al sistemului de salarizare. ? În Ungaria, Japonia, Coreea, managementul partii variabile este delegat într-o proportie mai mare decât managementul general al sistemului de salarizare, dar ramâne totusi centralizat / alocat, cu un nivel scazut de autonomie. ? Se deleaga în general departamentelor sau agentiilor mai mult decât managementului general al sistemului de salarizare, lasând spatiu de actiune în anumite tari, inclusiv Austria, Republica Ceha, Finlanda, Germania, Italia, Olanda, Norvegia, Spania, sau Republica Slovaca . ? În Australia, Suedia sau Marea Britanie, se deleaga departamentelor / agentiilor sau unitatilor de lucru, ca si managementul general al sistemului de salarizare. Delegarea clasificarii pozitiilor, recrutarii si concedierii Sistemul de clasificare a functiilor: ? În Austria, Republica Ceha, Germania, Irlanda, Italia, Japonia, Coreea, Luxemburg, Olanda, Portugalia, Spania, Republica Slovaca, Elvetia sau Statele Unite,organismul central al managementului resurselor umane defineste aceasta clasificare, cu un nivel scazut de autonomie al departamentelor / agentiilor. ? În Belgia, Finlanda, Ungaria, se delega anumite atributii, conform definitiei sistemului de clasificare. ? In Australia si Marea Britanie, departamentele / agentiile au spatiu mai larg de decizie în vederea

determinarii propriului sistem de clasificare.

37

Anexa 1 Managementul Functiei Publice în: A. Austria Departamentul III: Functia Publica si Reforma Administrativa în cadrul Cancelariei Federale are urmatoarele responsabilitati:

• elaborarea legilor care guverneaza exercitarea functiei, pensia, remuneratia si contractele de servicii ale angajatilor federali, tratamentul egal, protectia angajatilor, bunastarea sociala, reprezentarea personalului si indemnizatiile de calatorie pentru angajatii federali;

• participarea la managementul resurselor umane (gradarea si alocarea posturilor, indemnizatii de serviciu, contractele speciale etc.);

• planul posturilor înfiintate si implementarea acestora; promovarea mobilitatii, schimbul de posturi în administratia publica federala, oportunitati de angajare si posturi vacante în Uniunea Europeana, promovarea persoanelor cu cetatenie austriaca pe posturile din Uniunea Europeana);

• controlarea rezultatelor, indicatorii de performanta ai angajatilor, responsabilitatea conceptuala pentru programul de resurse umane si sistemele informationale de management al informatiilor;

• organizarea unor programe de educatie avansata in-service si programe de dezvoltare a nivelului de competente si organizarea unor programe de instruire în domeniul managementului pentru personalul federal;

• dezvoltarea administrativa, programe de reforma administrativa ale guvernului Federal, proiecte de dezvoltare a resurselor umane proiecte, administrarea programului de servicii pentru cetatenii virtuali;

• realizarea activitatilor comitetului disciplinar suprem, comitetului responsabil cu contestatiile si reprezentarea personalului în cadrul comitetului de supraveghere. (http://www.austria.gv.at/site/3858/default.aspx)

B. Slovenia: Articolul 173 al Legii referitoare la Functia Publica defineste responsabilitatile Ministerului Administratiei Publice cu privire la managementul functiei publice dupa cum urmeaza:

• monitorizarea implementarii corespunzatoare a LCS si legislatiei secundare si stabilirea caracterului regulat al implementarii;

• administrarea registrului de personal la nivel central si a registrelor interne de piata muncii pentru organismele administratiei publice;

• coordonarea propunerilor post angajare (planificare Resurse Umane) pentru organismele administratiei de stat, în conformitate cu LCS;

• implementarea coordonata si supravegheata a reorganizarii organismelor administratiei de stat;

• sprijinirea si consilierea organismelor în domeniul Managementului Resurselor Umane si Dezvoltarii Resurselor Umane;

• realizarea atributiilor referitoare la acordarea de burse organismelor de administratie a statului;

• realizarea atributiilor în domeniul instruirii si calificarii avansate a functionarilor publici; • organizarea implementarii examinarii în administratia publica, examinarii administrative

profesionale, examinarii profesionale în cadrul procedurii administrative si a altor analize profesionale;

• sprijin profesional-tehnic pentru curtea de apel a Guvernului; • coordonarea instruirii teoretice si practice a debutantilor si studentilor, în cadrul organismelor

de administratie de stat; • realizarea altor atributii în domeniul sistemului functionarilor publici din cadrul organismelor

administrative, sau în domeniul Managementului Resurselor Umane sau Dezvoltarii Resurselor Umane;

• raportarea anuala catre guvern cu privire la masurile si controlul realizat prin inspectie pe parcursul implementarii sistemului functiei publice

Responsabilitatile specifice cu privire managementul Resurselor Umane si la elaborarea de politici sunt conferite Consiliului independent al Administratiei Publice , stabilit prin Legea Administratiei Publice. Consiliul Administratiei Publice este responsabil cu procedurile referitoare la concursurile înaltilor functionari publici (director general, secretar general, seful organismului din cadrul ministerului, seful unitatii guvernamentale si seful unitatii administrative) si desemneaza membrii

38

comitetului de selectie. Consiliul Administratiei Publice are de asemenea împuternicit sa ofere consiliere guvernului si parlamentului cu privire la legislatia referitoare la functia publica (legi si legislatie secundara). Consiliul Administratiei Publice are responsabilitatea de a aproba un cod de etica pentru functionarii publici, în colaborare cu sindicatele administratiei publice si asociatiile profesionale. Consiliul Administratiei Publice este independent în activitatile sale; membrii au dreptul de a obtine un onorariu de participare pentru activitatile lor în cadrul consiliului; onorariul este stabilit de catre Consiliul Administratiei Publice. Consiliul Administratiei Publice are 12 membrii, desemnati sau alesi dupa cum urmeaza:

• trei membrii sunt desemnati de catre presedintele republicii, dintre expertii sectorului public; • trei membrii sunt alesi dintre functionarii publici; • doi membrii sunt desemnati din cadrul sindicatelor; • patru membri sunt desemnati de catre guvern la propunerea ministerului administratiei

publice. Presedintele Consiliului Administratiei Publice este ales de catre membrii consiliului din rândul acestora, cu o majoritate de voturi din partea tuturor membrilor si prin scrutin secret. Membrii Consiliului pentru Administratia Publica sunt alesi sau desemnati pe sase ani. Un membru al consiliului, numit sau ales în locul unui alt membru al carui mandat a expirat prematur, detine functia respectiva pâna în momentul în care mandatul întregului Consiliu expira. Presedintelui sau membrilor consiliului le va expira mandatul prematur în caz de demisie sau concediere. Presedintele sau membrii Consiliului sunt concediati printr-o hotarâre administrativa, fie la cerere, fie în cazul în care nu îsi îndeplinesc atributiile în conformitate cu ordinele Consiliului pentru Administratia Publica. Organismul competent cu numirea membrilor Consiliului decide si cu privire la concederea acestora. Guvernul poate concedia un membru al Consiliului (desemnat la propunerea ministerului administratiei publice) iar sindicatul poate concedia un membru al Consiliului (care sa fi fost desemnat de catre sindicat) în pofida motivelor mentionate mai sus. Consiliul pentru Administratia Publica este responsabil cu selectia înaltilor functionari publici (directorul general, secretarul general, seful organismului din cadrul ministerului, seful serviciului guvernamental, si seful unitatii administrative) prin determinarea standardelor referitoare la calificarile profesionale, criteriilor de selectie si metodelor de testare. Consiliul pentru Administratia Publica desemneaza de asemenea comisia de concurs pentru fiecare competitie deschisa individuala. Membrii Consiliului pentru Administratia Publica pot fi de asemenea desemnati sa participe în comisiile de concurs. Pentru selectia functionarilor publici în cadrul organismelor administratiei de stat, functionarii publici pot fi desemnati sa participe în comisiile de concurs, alaturi de membrii Consiliului pentru Administratie Publica. Ministerul Administratiei Publice atribuie sarcini profesional-tehnice si administrative Consiliului pentru Administratia Publica. Fondurile pentru activitatile Consiliului pentru Administratia Publica vor fi furnizate în limitele bugetului Ministerului Administratiei Publice.

39

Anexa 2 Organizarea interna a managementului functiei publice / capacitatii administratiei publice A. Germania Una dintre responsabilitatile Ministerului Federal de Interne este de a solutiona aspectele legate de administratia publica si de functia publica în general (mai ales elaborarea strategiilor si aspectele legislative); Ministerul Federal de Interne se ocupa de asemenea de aspecte referitoare la angajatii administratiei publice care nu cad sub incidenta legislatiei administratiei publice, ci a legislatiei muncii. Imediat subordonate ministrului este secretarul de stat (unul dintre cei patru secretari de stat din cadrul ministerului) care se ocupa de aceste aspecte prin intermediul a doi directori generali (a se vedea prezentarea de mai jos). Directia-Generala D (Administratia Publica) Directia Generala pentru Administratia Publica are un rol fundamental în elaborarea bazei legale pentru termenii de servicii si ocupare a fortei de munca pentru angajatii din cadrul administratiei publice si ofera un stimulent esential gives pentru dezvoltarea legislatiei administratiei publice, în general. Spectrul functiilor include printre altele serviciile legislatia strategica referitoare la serviciile generale, legislatia referitoare la Actul de Definire a Drepturilor si Atributiilor Demnitarilor Publici si la Actul referitor la Remunerarea Oficialilor Publici, Actul referitor la Pensiile si Indemnizatiile Oficialilor Publici, reglementarile din domeniul carierelor functionarilor publici, legea ce guverneaza reprezentarea angajatilor, legislatia disciplinara, legaturile oficiale cu functiile legislatiei publice, participarea la elaborarea legislatiei referitoare la judecatori si soldati, elemente de legislatie referitoare la acordurile colective cu angajatii si bugetarii din administratia publica si aspecte legate de legea referitoare la serviciile oferite de catre organizatiile internationale. În ciuda gamei variate de tipuri individuale de documente legislative referitoare la servicii, principala preocupare este de a dezvolta potentialul angajatilor din administratia publica în cel mai bun mod posibil, împotriva tendintei de a împarti din nou responsabilitatile între guvern si societate, în beneficiul publicului în general. Directia generala este condusa de catre un director general, si este organizata dupa cum urmeaza: Directia D I Aspecte de baza referitoare la functia publica; legea oficialilor publici; legea internationala referitoare la servicii

Grup de lucru D I 1 Aspectele de baza ale administratiei publice; legea referitoare la oficialii publici; relatiile oficiale cu functiile legislatiei publice Diviziunea D I 2 Instruire de baza si avansata; legea ce guverneaza carierele functiei publice; Biroul Comitetului Angajatilor Federali Diviziunea D I 3 Legea referitoare la functionarii publici si domeniile relationate; alte raporturi de munca incluse în legislatia administratiei publice Diviziunea D I 4 Pozitia Uniunii Europene si aspecte legate de legea internationala de servicii Diviziunea D I 5 Indemnizatii în caz de boala, reglementari ce guverneaza rambursarea costurilor cu deplasarile oficiale si relocare

Directia D II Legea ce guverneaza remuneratia oficialilor publici; legea ce guverneaza acordurile colective; legea ce guverneaza pensiile si indemnizatiile functionarilor publici

Grupul de Lucru D II 1 Legea ce guverneaza remunerarea oficialilor publici

40

Grupul de Lucru D II 2 Legea ce guverneaza acordurile colective Diviziunea D II 3 Legea ce guverneaza pensiile si indemnizatiile oficialilor publici Diviziunea D II 4 Siguranta ocupationala si prevenirea accidentelor în serviciul federal; Asistenta Medicala si Sociala a Autoritatilor Federale Supreme (ÄSD)

Directia - Generala O (Organizare Administrativa; Modernizare Administrativa) Directia Generala O se axeaza pe modernizarea administrativa si reducerea nivelului de birocratie. Aceasta directie este responsabila cu elaborarea pre-conditiilor necesare pentru obtinerea unei administratii moderne si eficiente. Aceasta include revizuirea reglementarilor si simplificarea legislatiei. În plus, Secretariatul responsabil cu Reducerea Nivelului de Birocratie este parte integranta a Directiei Generale. Atributiile clasice de organizare administrativa sunt completate de oferirea concultantei prin e-mail cetatenilor (raspunsuri la nivel central pentru întrebarile adresate BMI), prevenirea coruptiei, inclusiv sponsorizarea administratiei federale si cooperarea internationala în aspecte administrative si asistenta administrativa internationala. Directia Generala este condusa de catre un director general, care are un adjunct permanent (în afara de directia generala D nu exista alte directii separate). Directia Generala este organizata dupa cum urmeaza: Diviziunea O 1 Modernizare administrativa; organizare administrativa Diviziunea O 2 Simplificarea legislatiei; de-reglementare; revizuirea reglementarilor, reducerea nivelului de birocratie Secretariatul cu responsabilitati în domeniul reducerii birocratiei Diviziunea O 3 Servicii de consiliere prin e-mail pentru cetateni Diviziunea O 4 Achizitii publice; prevenirea coruptiei Diviziunea O 5 Cooperare internationala pe probleme administrative Grup Proiect Modernizarea administrativa a relatiilor dintre Statele Federatiei (Länder) – Reforma Federalista II B. Slovenia Exista în cadrul Ministerului Administratiei Publice doua unitati organizationale ce se ocupa de sistemul administratiei publice: Directia de Management si Personal si Directia pentru Salarii în Sectorul Public. Directia de Management si Persona este împartita în patru sectoare: un sector responsabil cu organizarea si sistemul functiei publice, un sector responsabil cu managementul resurselor umane si dezvoltarea resurselor umane, un sector responsabil cu Comisia de Contestatii si Consiliul pentru Administratia Publica si Academia Administrativa (responsabila cu instruirea). Capacitatea centrala de management a Ministerului Administratiei Publice a fost consolidata în urma includerii a trei organisme separate responsabile de asemenea cu aspecte legate de administratia publica: Biroul pentruAdministratie Publica (Ministerul Afacerilor Interne), Biroul Guvernamental pentru IT, si Comisia pentru Personal Guvernamental.

41

Anexa 3 Reglementari legislative actuale în domeniul functiei publice din Germania (Bavaria) A. Consultarea publica în procesul elaborarii de politici Adoptarea deciziilor referitoare la politici pentru cele patru elemente de baza ale legislatiei în domeniul functiei publice a fost precedata de o serie de evenimente publice ca au avut ca scop colectarea de informatii, promovarea discutiilor si, în final, aigurarea unui nivel de acceptanta: • Discutii la nivel înalt între Guvern si Asociatia Functionarilor Publici, cu dezbaterea pe larg a noii

legislatii (vara 2006); s-au emis mai multe comunicate de presa de catre ambele parti. • Simpozion cu reprezentantii / expertii din domeniul politic, administrativ, afaceri, universitati (iarna

2006); s-au emis comunicate de presa si o publicatie. • Audieri publice pe diferite teme (evaluarea performantelor, pensiile, salarizare în functie de

performante, modernizarea posibilitatilor de cariera si remunerarea profesorilor universitari) (primavara, vara 2007).

• Adoptarea noii politici de catre Guvern (elementele de baza); dezbateri parlamentare în urma prezentarii noii politici în parlament, conferinte de presa, publicarea unor brosuri etc (primavara 2008).

B. Elemente de baza (obiective) ale noii politici • Promovarea va ramâne modalitatea de baza de recompensare a performantelor; înfiintarea unor

noi posturi si îmbunatatirea celor existente în vederea sporirii numarului de posibilitati de promovare.

• Accelerarea cresterilor salariale pentru bunii executanti, nemodificarea schemei salariale pentru slabii executanti; recompense speciale pentru bunii executanti (pâna la 30% din angajati); volumul total al acestor elemente de plata legate de performante va creste cu 1% din bugetul anual alocat pentru salariile de baza.

• Se va retine structura schemei de salarizare (fara decompresie sau compresie). • Cele patru metode de avansare în cariera (in functie de educatie) sunt unite într-una singura;

functionarii publici pot avansa pe pozitii superioare dupa ce dobândesc calificarile necesare (with în urma unei examinari). Masurile de calificare acopera partial aspectele inter-ministeriale, partial aspectele specifice pentru autoritatea de stat respectiva. Selectia masurilor de calificare este realizata de catre angajator, pe baza meritelor.

• Numarul carierelor specializate number va fi redus la “administratie si finante”, “educatie si stiinte”, “juridic”, “securitate / politie”, “sanatate”, si “stiinte naturale si tehnologie”.

• Competentele “Comisiei Personalului de Stat” vor fi sporite. • Vârsta de pensionare si celelalte tipuri de limita de vârsta vor fi modificate în functie de

dezvoltarea demografica si va creste cu doi ani (cu exceptia politiei, închisorilor, brigadelor de pompieri etc).

• Pensionarea timpurie este permisa (fara cerinte speciale, la vârsta de 64 de ani), totusi, pensia va scadea cu 3,6 % în fiecare an.

• Principiile schemei de pensii vor fi mentinute, mai ales legatura cu remunerarea functionarilor publici activi the. Studiile universitare sunt luate în considerare mai ales cu privire la pensiile de pâna la trei ani.

• Indemnizatiile speciale pentru functionarii publici ce lucreaza în zona metropolitana (Munchen) vor fi pastrate.

42

Anexa 4 Noul contract colectiv pentru functionarii publici din Germania (prezentare generala) Contractul colectiv acopera raporturile de munca ale angajatilor care nu au statut de functionari publici. Motivele pentru care o persoana nu obtine (sau nu doreste) acest statut pot fi diferite, uneori activitati extrem de similare sunt realizate de catre un functionar public într-un domeniu si de catre un angajat public în alt domeniu (aceasta regula poate fi diferita pentru posturile superioare). Acordul colectiv defineste prevederile din legislatia muncii aplicabile acestor angajati publici. Cuprins A. Parte generala Partea I Prevederi generale Sectiunea 1 Domeniul de aplicare Sectiunea 2 Contractul de angajare, acorduri secundare, perioada de proba Sectiunea 3 Termeni generali de angajare Sectiunea 4 Transfer, modificarea temporara a atributiilor, stabilirea atributiilor, prevederi referitoare la personal Sectiunea 5 Calificari Partea II Ore de lucru Sectiunea 6 Ore de lucru normale Sectiunea 7 Forme speciale de activitate Sectiunea 8 Compensatii oferite pentru formele speciale de activitate Sectiunea 9 Timpi de asteptare Sectiunea 10 Înregistrarea timpului de lucru Sectiunea 11 Lucru cu norma partiala Partea III Distributia în functie de grupele de salarizare, plata si alte beneficii Sectiunea 12 Distributia în functie de grupele de salarizare Sectiunea 13 Distributia în functie de grupele de salarizare – cazuri speciale Sectiunea 14 Alocarea temporara a unei functii superioare Sectiunea 15 Plata programata Sectiunea 16 Nivelurile de programare a platilor (Federation) Sectiunea 16 Nivelurile de programare a platilor (VKA) Sectiunea 17 Prevederi generale cu vedere la nivelurile de programare a platilor Sectiunea 18 Plata legata de performante (Federation) Sectiunea 18 Plata legata de performante (KVA) Sectiunea 19 Plata suplimentara pentru conditii de lucru dificile Sectiunea 20 Plata speciala anuala Sectiunea 21 Baza de evaluare pentru continuarea platii Sectiunea 22 Plata concediului medical Sectiunea 23 Plati speciale Sectiunea 24 Calcularea si plata salariilor Sectiunea 25 Schemele ocupationale de pensii Partea IV Concedii si eliberarea din functie Sectiunea 26 Concedii Sectiunea 27 Concediu suplimentar Sectiunea 28 Concediu special Sectiunea 29 Eliberarea din functie Partea V Contracte de angajare pe perioada determinata si încheierea contractelor de angajare Sectiunea 30 Contracte de angajare pe perioada determinata Sectiunea 31 Pozitii de management în perioada de proba Sectiunea 32 Contracte de management pe perioada determinata Sectiunea 33 Încheierea contractelor de angajare fara preaviz Sectiunea 34 Încheierea angajarii Sectiunea 35 Recomandari Part ea VI Prevederi intermediare si finale Sectiunea 36 Aplicarea celorlalte acorduri colective (VKA)

43

Sectiunea 37 Perioade de blocaj Sectiunea 38 Definitii Sectiunea 39 Intrarea în vigoare, termene Anexa la Sectiunea 9 Timpi de asteptare pentru persoanele responsabile, timpi de asteptare pentru serviciile de salvare si centrele de coordonare Anexa la Setiunea 16 (Federation) Prevederi speciale cu privire la nivelurile de salarizare pentru angajatii existenti si debutanti (Federation) Anexa la Sectiunea 16 (VKA) Prevederi speciale cu privire la nivelurile de salarizare pentru angajatii existenti si debutanti (VKA) Capitol final A Plata programata – old Länder (Federation si VKA) Capitol final B Plata programata – new Länder (Federation si VK)

44

Anexa 5 Amendamente aduse în 2005 Legii Administratiei Publice din Slovenia si documente legislative secundare mai recente Principalele probleme legate de Legea Administratiei Publice din 2002 care au condus la reforma din 2005 au fost:

• Sfera de acoperire a legii. Dezbaterea s-a axat pe posibilitatea extinderii ariei de acoperire a implementarii celei de-a doua parti a legii (care reglementeaza în special statutul functionarilor publici angajati în cadrul administratiei de stat si administratiei locale) la întreaga administratie publica. Ideea nu a fost agreata în final, din cauza complexitatii.

• Al doilea set de întrebari s -a referit la definirea anumitor termeni importanti pentru implementarea întregului sistem – de exemplu, diferenta dintre functionarii publici si functionarii publici profesionali-tehnici, mai ales în contextul fiselor de post concrete, procedurilor de selectie si conditiilor speciale de munca (de exemplu, angajarea cetatenilor statelor membre ale Uniunii Europene).

• Urmatorul aspect solutionat în cadrul dezbaterii referitoare la reforma a fost legat de evaluarea functionarilor publici. Principalele probleme identificate în cadrul acestei dezbateri au fost caracterul adecvat al procedurii si evaluarile subiective. Dezbaterea a avut ca rezultat eliminarea acestei parti a legii si amânarea, respectiv transferarea regulamentului în domeniul legislatiei secundare. Totusi, datorita faptului ca noul sistem de salarizare nu a fost aplicat, se aplic înca reguli de evaluare vechi (care nu mai sunt în vigoare în momentul de fata).

• O alta problema a fost legata de prevederile legate de promovare si dezvoltarea carierei, care au împiedicat în anumite situatii promovarea interna, din cauza numarului insuficient de posturi. De asemenea, sistemul referitor la examenele de stat a fost considerat mult prea complicat, aria de acoperire a acesuia fiind prea extinsa (incluzând foarte multe domenii), fiind dificil pentru candidati sa se pregateasca în mod corespunzator pentru examen.

• În general, una dintre problemele de baza identificate a fost legata procedurile prevazute de lege. Procedurile erau fi prea comlexe, si uneori complicate, în timp ce rezultatele procedurilor nu aveau ca rezultat un nivel calitativ sporit sau o responsabilitate mai mare din partea functionarilor publici.

Amendamentele din 2005 introduse în vederea solutionarii problemelor de mai sus au fost, printre altele:

• reducerea ambiguitatilor si problemelor practice legate de procesul de implementare a legislatiei din 2002 (legislati e primara si secundara)

• extinderea domeniului de implementare a celei de-a doua parti a Legii Administratiei Publice referitoare la pregatirea planificarii resurselor umane pentru organizatiile para-guvernamentale (anumite institute publice, agentii publice, fonduri publice responsabile cu executarea atributiilor autoritatii de stat sau cu protejarea interesului public)

• delegarea puterii functionarilor publici profesionali-tehnici, având ca scop executarea directa a actelor administrative si reducerea necesitatii de a angaja mai multti functionari publici

• simplificarea procedurii de ocupare a posturilor, dar conservarea principillor ce ctau la baza sistemului functionarilor public (competitia publica, egalitatea)

• modificarea procedurilor de selectie pentru înaltii functionari publici (limitarea numirii temporare, facilitarea procedurii de selectie publica)

• reducerea diferentelor dintre sectorul public si sectorul privat cu privire la încheierea functiei, procedurii de evaluare a functionarilor publici, incompetenta si procedura disciplinara

• încurajarea procedurii de transfer a functionarilor publici în caz de reorganizare si desfiintare a organismului administrativ

• îmbunatatirea instrumentelor de management al resurselor umane (extinderea dreptului autoritatilor de a instrui functionari publici în interesul administratiei)

• stabilirea unui sistem unitar de evaluare a functionarilor publici, ca element cheie în vederea promovarii

• introducerea asa-numitelor “drepturi reziduale” în cazul în care functionarii publici îsi parasesc temporar postul (se pot întoarce fara a fi nevoiti sa parcurga noua procedura de selectie pentru desemnarea pe postul detinut anterior)

Legea Administratiei Publice ofera autoritate legislatiei secundare în domeniul functiei publice. Exista doua niveluri de legislatie secundara: guvernamental (“decret”) si ministerial (“reglementare”). Legislatia secundara acopera urmatoarele aspecte:

45

• Decretul referitor la organizarea interna si sistematizarea posturilor si pozitiilor din cadrul organismelor administratiei publice si organismelor juridice

• Decretul referitor la conditiile si volumul de lucru suplimentar • Decretul referitor la returnarea costurilor cu deplasarea la locul de munca • Decretul referitor la returnarea costurilor cu deplasarile în strainatate, în interes de afaceri • Decretul referitor la durata si executia perioadei de instruire • Decretul referitor la procedura de ocupare a posturilor în cadrul organismelor administratiei de

stat si organismelor juridice • Decretul referitor la ajutorul legal platit pentru functionarii publici • Decretul referitor la limitarea si obligatiile functionarilor publici cu privire la acceptarea

cadourilor • Decretul referitor la procedura disciplinara din cadrul administratiei publice, organismelor

juridice si administratiei locale • Decretul referitor la procedura evaluarii incompetentei functionarilor publici din cadrul

organismelor administratiei publice, organismelor juridice si administratiei locale • Decretul referitor la cotele de salarii si stimulente oferite pentru organele administrative si

guvernamentale • Decretul referitor la compensatiile salariale pe perioada concediului medical sau vatamarilor

ce nu au fost suferite în timpul orelor de lucru • Decretul referitor la compensatiile oferite separat functionarilor publici si oficialilor desemnati

de guvern • Decret referitor la salariile si bonusurile oferite consultantilor de proiect rezidenti pentru

activitatile în afara • Reglementare a continutului si procedurii de pregatire si depunere a planurilor de resurse

umane • Regulament cu privire la executarea actelor administrative care pot fi realizate de catre

functionari publici profesional - tehnici • Regulament cu privire la promovarea angajatilor din administratia de stat • Regulament cu privire la drepturile si obligatiile sefilor unitatilor administrativ-teritoriale • Regulament la examenul de stat pentru desemnare • Regulament cu privire la instruirea debutantilor pentru examenul de stat • Regulament cu privire la examentul de stat pentru executarea sarcinilor referitoare la

procedurile administrative • Regulament cu privire la examenul de stat pentru posturile administrative • Reglementari referitoare la examenul de stat pentru gestionarea materialelor documentare,

respectiv a Regulamentului referitor la examenul de stat pentru grefieri • Reglementari referitoare la examenul de stat pentru inspectorii administrativi • Reglementari referitoare la burse.

46

Anexa 6 Fragment din Programul Guvernului German “Focus pe Viitor, Inovatii pentru Administratie, 2006 Resurse Umane Management al resurselor umane orientat spre viitor Procesele de schimbare pot fi realizate doar de catre Angajati calificati, motivati si eficienti. Acest lucru face ca instruirea initiala si avansata a personalului sa fie extrem de importanta. Administratia publica are nevoie de un management al resurselor umane profesional, anticipativ si motivant si de o cultura manageriala care sa implice personalul în decizii importante legate de scopuri si masuri si sa le permita acestora sa urmeze calea dorita. Extinderea salarizarii pe baza de performante are de asemenea un rol în realizarea acestor scopuri. Angajatii trebuie sa îsi sporeasca eficienta si flexibilitatea. Dezvoltarile viitoare, cum ar fi de exemplu impactul asupra schimbarilor demografice asupra vârstei si structurii angajatilor trebuie luat în considerare în timpul procesului de recrutare, instruire avansata a personalului si utilizare a angajatilor. În acelasi timp, trebuie sa fie posibila oferirea cunostintelor necesare angajatilor din cadrul organizatiei, pe termen lung si care poate fi transmisa mai departe oricând, în mod eficient. Planificarea si dezvoltarea resurselor umane, alaturi de programele relevante de instruire avansata si programele analitice de instruire pentru întreaga Administratie Federala completeaza aceasta metoda. Responsabilitate manageriala clara Este nevoie, în special, de cunostinte si angajament din partea nivelului executiv, care preiau responsabilitatea de a initia, administra si implementa scopurile ambigue ale programului de modernizare. Programul Guvernului Focus pe Viitor: Inovatie pentru Administratie Aptitudinile profesionale si sociale ale acestora va determina reusita programului. Se acorda o importanta deosebita de asemenea sporirii continue a competentelor pentru personalul de la nivel executiv. Doar personalul executiv inovativ si extrem de bine calificat pot initia si implementa cu succes procesele de schimbare. Acestia îsi sprijina personalul, îi motiveaza si ghideaza în mod responsabil în timpul procesului de transformare ce are loc în programul de lucru de zi cu zi. Pentru aceasta este nevoie de instruire avansata continua pentru personalul de la nivel executiv. Masurile includ: Reforma legislatiie în administratia publica pentru functionarii publici federali si elaborarea unei legislatii moderne, colective, legate de negociere: Amendarea prinsipiilor fundamentale ale legislatiei referitoare la administratia publica (dezvoltarea unor elemente de salarizare bazate pe performanta, orientate spre mobilitate, reglementari legate de carierea în administratia publica). Programa analitica de instruire pentru Administratia Federala Instruire avansata pentru personalul executiv: Revizuirea programului de instruire avansata pentru personalul executiv (crearea legaturilor cu instruirea avansara în cadrul si în afara Administratiei Federale si consolidarea expertizei internationale) Securizarea si transferul de cunostinte în cadrul organizatiei Planificarea si schimbul de experienta Management Consolidarea managementului administrativ Eficienta Administratiei Federale depinde în mare parte de abilitatea personalului executiv de a administra resursele umane si financiare în mod orientat spre rezultate si eficienta si, în acelasi timp, convenabil din punct de vedere al preturilor. Conceptele curente de management, care includ instrumente precum managementul strategic, contabilitatea costurilor si contabilitatea timpului, controlul, stabilirea obiectivelor, bugetului, produselor si benchmarking-ul au fost introduse la toate nivelurile administrative înca de la jumtatea anilor 1990. Nu toate instrumentele îsi realizeaza scopurile în fiecare dintre institutiile publice, totusi, nu mai este posibil sa ne gândim în prezent la managementul profesional, al peformantelor, orientat spre rezultate, fara a lua în considerare aceste instrumentenoi de management si fara un management al calitatii cuprinzator. Din acest motiv, modelele adecvate de management trebuie elaborate si introduse la nivel national pentru diferite tipuri de atributii si procese realizate la nivelul autoritatilor publice. Masurile includ: Modernizarea contabilttii de stat si a sistemului bugetar Consolidarea competentelor legate de managementul strategic în cadrul autoritatilor publice Promovarea scopurilor stabilite (management prin scopuri) Promovarea managementului calitatii si proiectului

47

Optimizarea supravegherii tehnice Organizare Revizuire critica detaliata si periodica a sarcinilor Este esential ca sarcinile sa fie supuse unei revizuiri care sa stabileasca mai ales metodele administrative, structurile si sistemele depasite si utilitatea si gradul de implementare al reglementarilor de stat prin care se reorganizeaza cooperarea de stat la nivel de departamente, precum si adaptarea la schimbarile tehnologice rapide. Aceasta revizuire critica se bazeaza pe informatii si include rezultatele, calitatea si evaluarea orientarii spre costuri a atributiilor realizate de Administratia Federala. Se stabileste modul de realizare a noilor atributii, iar vechile reglementari si proceduri trebuie eliminate, prioritatile redefinite periodic iar organizatia si utilizarea personalului modificate în consecinta. Acest aspect se refera la deconcentrarea responsabilitatilor neclare, la cresterea nivelului de transparenta si responsabilitate cu privire la performantele activitatii de administratie, la evitarea duplicarii responsabilitatilor si grabirea procesului de colaborare cu comunitatea de afaceri si societatea, de exemplu prin intermediul parteneriatelor privat -public. Marirea numarului de servicii standardizabile (servicii comune) într-un numar mic de centre de servicii care, aflându-se în competitie, se pot reduce costurile si în acelasi timp, îmbunatati serviciile si, nu în ultimul rând, asigura aplicarea unitara a legii. Optimizarea proceselor de afaceri În loc de a avea un mod de gândire bazat pe competente definite în mod limitat, se va acorda atentie scopurilor, rezultatelor si efectelor. Atributiile realizate personalizat si structurile organizationale care se bazeaza exclusiv pe competente au ca rezultat ierarhii inutile, duplicari, supra-reglementari, o coordonare costisitoare a proceselor si, în consecinta, lipsa unei întelegeri comune a cetatenilor care de obicei nu vad dincolo de procesele si structurile de luare a deciziilor. Pentru a crea o organizatie orientata spre procese, administratiile publice îsi definesc procesele cheie si standardele de calitate si stabilesc competente prin desemnarea managerilor de proces. În acest scop, informatiile actualizate, organizate sistematic si disponibile rapid si noile forme de comunicare sunt întotdeauna necesare. Se elaboreaza în prezent o infrastructura IT centrala realizata în vederea îndeplinirii cerintelor specifice. Masurile includ: Gruparea si standardizarea serviciilor interne (de exemplu în domeniul achizitiilor, managementului resurselor umane, inclusiv fixarea pensiilor si tehnologiei informatiei) Procesarea tranzactiilor electronice Coordonarea si sprijinul colaborarii inter-departamentale Organizatii orientate spre procese Planificarea si realizarea proceselor pilot Optimizarea Serviciilor pentru Cetateni Crearea structurilor comune pentru centrele de servicii, înfiintate în vederea realizarii cerintelor specifice eGuvernare Extinderea serviciilor online ale Guvernului Federal, pe baza cererii Intentia este ca membrii comunitatii de afaceri, cetatenii si administratia publica sa poata utiliza toate serviciile online oferite de stat electronic conform cerintelor pentru 2010. Din acest punct de vedere, administratiile publice sunt ghidate de nevoile utilizatorilor si poarta dialoguri continue cu acestia. Pe baza serviciilor prioritizate, ofertele existente sunt personalizate progresiv si se completeaza cu aplicatiile lista. Masurile mentionate în programul eGuvernare 2.0 includ: Revizuirea serviciilor electronice existente si a ofertelor Internet cu ajutorul analizei cererilor Extindere orientata spre beneficii si optimizare calitativa a serviciilor cheie oferite de catre Guvernul Federal Reducerea barierelor de acces si crearea unor stimulente suplimentare ce au ca scop cresterea valorilor de utilizare Cooperare electronica între comunitatea de afaceri si administratia publica prin lanturile de proces comune Cel mai mare potential de eficienta pentru serviciile eGuvernare se realizeaza la interfata dintre comunitatea de afaceri si administratia publica. Administratia publica a viitorului vor oferi asadar procese de afaceri integrate si, în consecinta, comunicare IT între comunitatea de afaceri si

48

administratia publica în scopul reducerii costurilor proceselor administrative pentru ambele parti, contribuind astfel la reducerea birocratiei. Masurile programului eGuvernare 2.0 includ: Identificarea si implementarea tehnica si organizationala a lanturilor de proces corespunzatoare Revizuirea cadrului legal existent în vederea determinarii optiunilor de îmbunatatire Înfiintarea unui Centru de Competente eGuvernare Federala în vederea sprijinirii autoritatilor publice si companiilor în procesul de identificare a optiunilor de îmbunatatire si a metodelor de implementare a acestora. Identificarea securizata a eGuvernarii si eAfacerilor Tranzactiile securizate pe internet nu necesita doar infrastructuri securizate, ci si servicii online eficiente si, mai ales, o identificare clara a partilor implicate si a optiunilor de realizare a unei declaratii de intentie clare. Aceasta identificare a informatiilor va fi pusa la dispozitia cetatenilor si comunitatii de afaceri sub forma unei carti electronice securizate si va avea un rol în realizarea unor tranzactii viitoare atragatoare care vor fi oferite de catre sectorul de afaceri si administratia publica. Masurile programului eGuvernare 2.0 includ: Începând cu 2008, emiterea unei carti de identitate electronice cu functie de autentificare online pentru eGuvernare si Dezvoltarea eBusiness pentru un concept de e-identitate cuprinzator care include cooperarea în domeniul eGuvernare. Domenii de comunicare electronice securizate Pentru a facilita comunicarea electronica între cetateni, companii si autoritati publice, portalul cetatenilor, care îndeplineste cerintele de securitate si confidentialitate sunt furnizate de catre furnizori publici sau privati, creându-se astfel o comunicare electronica securizata pe Internet. Cetatenilor li se ofera un domeniu pe internet, de unde pot comunica simplu, securizat si ne-anonim. Datele personale sunt protejate iar auto-determinarea informationala este garantata. Documentele personale si informatiile pot fi stocate în mod securizat pe termen lung si pot fi puse la dispozitia partenerilor de comunicare selectati. Masurile programului eGuvernare 2.0 includ: Asigurarea unui schimb de informatii electronice sigur, cu ajutorul unei adrese electronice clare Sprijin în vederea autentificarii electronice securizate pentru cetateni vis-à-vis de administratiile publice si de indivizi sau comunitatea de afaceri, prin intermediul portalului pentru cetateni. Crearea platformei pentru stocarea permanenta si securizata a documentelor electronice si a altor date pentru cetateni prin intermediul portalului pentru cetateni

49

Anexa 7 A. Politica si practica de angajare în Marea Britanie În Marea Britanie, principiile generale referitoare la politicile de management în func tia publica se definesc dupa cum urmeaza: “Rolul nostru este de a dezvolta si promova practicile si politicile bune de angajare în vederea sustinerii obiectivelor reformei în Administratia Publica si asigurarii respectarii legislatiei actuale referitoare la angajare.

Principalele obiective sunt:

• promovarea Codului Managementului Functiei Publice (CSMC) si oferirea de îndrumari, pentru a asigura dezvoltarea politicilor de angajare din cadrul corporativ agreat

• informarea departamentelor si agentiilor cu privire la legislatia curenta în domeniul ocuparii fortei de munca si elaborarea cadrelor corporative de respectare a îndrumarilor noi / revizuite

• stabilirea unei relatii centrale între reprezentantii Administratiei Publice si Consiliul Sindicatelor din Administratia Publica si sprijinirea departamentelor în relatia cu sindicatele

• mentinerea si dezvoltarea unor sisteme de evaluare a posturilor adecvate pentru salarizarea Functiei Publice si promovarea standardelor si bunelor practici în domeniul evaluarii posturilor

• Contractele functionarilor publici superiori trebuie sa reflecte agenda Administratiei Publice si sa respecte legislatia actuala în domeniul administratiei publice

• Dezvoltarea unor relatii eficiente cu organismele sponsorizate de catre Cabinet, ca parte integranta a angajamentului Administratiei Publice în directia obtinerii unor contracte mai bune pentru angajati. “

B. Extract: Scopuri de Dezvoltare pentru Serviciile de Stat din Noua Zeelanda (Extras din Raportul Anual pe 2007 cu privire la Comisia pentru Servicii de Stat) 24 www.ssc.govt.nz Scopurile de dezvoltare pentru Serviciile de Stat au fost dezvoltate de catre SSC si agreate de catre Guvern, în vederea stabilirii unui cadru de îndrumare a agentiilor în promovarea viziunii Guvernului cu privire la Serviciile de Stat. Acestea reflecta opiniile cu privire la aspectele de baza ce trebuie schimbate la nivel de sistem în cazul în care dorim sa promovam performanta în cadrul sistemului de management public. Scopurile de dezvoltare nu îsi propun sa descrie rezultatele Serviciului de Stat – acesta este un aspect al politicii de guvernare. Mai degraba, acestea reprezinta aspiratii cu privire la modul de conduita al functionarilor publici, la felul în care agentiile îsi concep si livreaza serviciile si la modul în care sistemele si retelele sprijina o abordare competa a Serviciilor de Stat în vederea obtinerii de rezultate. Scopurile sunt interdependente, iar aplicarea acestora va consolida progresul altor scopuri. Declararea obiectivelor si performanta serviciilor ce urmeaza, în consecinta, progresele realizate în ultimii ani that în domeniul interventiilor SSC de a oferi îndrumare în programul de Dezvoltare a Scopurilor. În cazul în care scopurile au o contributie primara la unul sau mai multe Scopuri de Dezvoltare, acest lucru se va mentiona. Totusi, asa cum si Scopurile de Dezvoltare sunt interdependente, programele ce se încadreaza acestor scopuri sunt elemente de schimbare a

24 Administratia publica din Noua Zeelanda se bazeaza extreme de mult pe reforma în administratia publica. Comisia de Servicii Publice este una din cele trei capacitati centrale responsabila cu aceste aspecte. Rolul statutar al Comisarilor responsabili cu Serviciile de Stat sunt de a desemna si administra Directorii Administrativi din Administratia Publica, de a conduce Serviciile de Stat, de a investiga si raporta aspectele legate de performanta departamentelor Serviciilor de Stat, de a oferi îndrumare cu privire la integritatea si conduita functionarilor de Stat, de a promova, dezvolta, si monitoriza politicile legate de egalitatea de sanse si programele pentru Administratia Publica. Acestea conduc de asemenea la programul de e-guvernare al Noii Zeelande, acesta având un rol central în dezvoltarea capacitatii Serviciilor de Stat si rolului de consiliere pentru Guvern cu privire la sectorul de Stat incluzând aici alocarea functiilor între agentii.

50

performantelor si conduitelor, ce vor deveni necesare în vederea realizarii viziunii Guvernului pentru obtinerea unor Servicii de Stat profesionale la nivel mondial. Scopuri de dezvoltare pentru Serviciile de Stat.

• Dezvoltarea unei culturi puternice de învatare constanta în vederea obtinerii excelentei. • Utilizarea tehnologiei în vederea transformarii furnizarii de servicii pentru locuitorii Noii

Zeelande. • Contributia totala a agentiilor guvernamentale trebuie sa fie mai mare decât suma partilor. • Serviciul de Stat trebuie sa fie un angajator atragator pentru persoanele ambitioase, angajate

în realizarea serviciilor. • Consolidarea încrederii în Serviciile de Stat, si întarirea spiritului serviciului. • Cresterea nivelului de acces, capacitate de raspuns si eficienta, îmbunatatirea experientei

locuitorilor din Noua Zeelanda cu privire la Serviciile de Stat.

51

Anexa 8 Conditii de lucru si atractivitatea serviciului public Extras din: Demmke, Serviciile Publice Europene între Traditie si Reforma, 2004: A. Masuri de îmbunatatire a atractivitatii functiei publice: “masuri luate de Statele Membre în vederea sporirii gradului de atractivitate a sectorului public, recrutarii unor angajati calificati si confruntarii cu provocarea demografica, implica o serie de masuri (de cele mai multe ori combinate): • Reducerea cerereii de personal (de exemplu, prin “realizarea mai multor activitati cu mai putine

resurse”, sau realizarea acelorasi activitati cu acelasi numar de angajati, reducerea atributiilor, etc.)

• Cresterea numarului de potentiali aplicanti, la nivel intern si extern, (oferirea unor stimulente persoanelor interesate de activitatea în sectorul public)

• Pastrarea pentru mai mult timp a fortei de munca (extinderea duratei de munca, reducerea numarului de cazuri de pensionare temporara)

• Introducerea masurilor de retinere a personalului (îmbunatatirea conditiilor de lucru, oferirea unor stimulente, oportunitati si posibilitati de dezvoltare a carierei)

Strategii principale Masuri posibile

Reducerea cererii de personal • Cresterea eficientei proceselor de lucru • Reducerea duplicarii activitatilor • Reducerea regulilor si procedurilor • Extinderea perioadei de lucru • Reducerea sarcinilor publice • Reducerea cazurilor de pensionare timpurie • Reducerea cazurilor de boala • Reducerea cazurilor de absenteism

Cresterea numarului de potentiali candidati • Îmbunatatirea imaginii • Organizarea campaniei de marketing • Informatii mai multe si mai bune • Sublinierea avantajelor conditiilor de lucru • Stimulente (materiale si ne-materiale)

Introducerea masurilor de retinere a personalului

• Posturi interesante • Provocari si dezvoltare a carierei • Responsabilitate • Coordonarea vietii profesionale cu viata privata • Flexibilitate a programului de lucru (flexitime) • Mobilitate • Dimeniune internationala • Salarii atragatoare • Leadership si instruire • Atmosfera buna de lucru

În consecinta, numarul din ce în ce mai mic de candidati, alaturi de modificarile demografice, vor forta Statele Membre sa creasca timpul de lucru. Singura metoda de a evita aceasta consecinta este de a introduce noi forme inteligente de ore de lucru flexibile – pentru barbati si femei. În consecinta, combinatia dintre presiunea demografica si numarul din ce în ce mai mare de angajati care se pensioneaza va avea un impact (mai degraba negativ) asupra conditiilor de lucru (de exemplu, timpul de lucru, vârsta de pensionare). B. Satisfactia si conditiile de lucru Toate studiile mentionate mai sus dezvaluie un paradox interesant: functionarii publici sunt de obicei extrem de satisfacuti de activitatea lor, desi imaginea sectorului public ca angajator nu este una foarte buna. Desi sunt multumiti, functionarii publici nu se declara satisfacuti de politicile de dezvoltare a carierei, lipsa de recunoastere, lipsa de responsabilitate si – la un nivel mai redus – conducatorii acestora.

52

Conditii de lucru Tendinte de dezvoltare Siguranta posturilor, contracte permanente (pe viata)

Nu s-au realizat modificari semnificative pentru functionarii publici, mai mult part-time

Organizarea activitatilor (organizare automata a activitatilor, timp de lucru flexibil, organizare autonoma a activitatilor, activitati constrânse)

Tendinte de realizare a unor activitati mai flexibile si autonome

Control si autonomie a posturilor (de exemplu, control asupra sarcinilor, metodelor de lucru, timpului de lucru, pauzelor, distributia activitatilor, vacante etc.)

Nu s-a înregistrat o tendinta clara, ci o crestere a simptomelor de stres, tendintelor de deteriorare slaba

Volumul de munca Nu s-a înregistrat o tendinta clara, ci o tendinta de a realiza mai multe activitati cu mai putini angajati

Mobilitate

Cresterea tuturor formelor de mobilitate voluntara si obligatorie

Satisfactia la locul de munca (în conformitate cu caracteristicile individuale si organizationale ale posturilor)

Nivel mare de satisfactie la locul de munca, de obicei nemultumiri fata de conducere, prea putina autonomie si responsabilitate, dezvoltare cariera si – partial - salarizare

Atmosfera de lucru (lucru în echipa, comunicare, participare)

Tendinta spre un grad crescut de individualizare, dar si lucur în echipa, comunicare prin intermediul tehnologiilor electronice

Dezvoltarea carierei Nemultumire (mai ales) fata de oportunitatile de promovare, tendinta partiala de obtinere a mai multor sesiuni de instruire, oportunitati de management, lipsa oportunitatilor de dezvoltare a carierei pentru angajatii în vârsta

Managementul salariilor si performantelor Salarizare în functie de performante, de obicei nu este o reusita, înghetarea salariilor, cresterea salariilor demnitarilor, dificultati în masurarea performantelor

Probleme de sanatate Diminuarea constrângerilor fizice, cresterea numarului de cazuri de dureri de spate, stres, oboseala generala, dureri musculare ale bratelor, dureri de cap

Stres, riscuri fizice, riscuri chimice sau toxice, riscuri psihologice

Mai mult stres (“burn-out”) si riscuri psihologice, mai putine riscuri fizice, chimice si toxice

Discriminare, intimidare, hartuire Diminuare nesemnificativa la nivel scazut Egalitate Îmbunatatiri continue, dar o crestere scazuta a

femeilor în pozitii de senior Echilibru între viata personala si viata de familie

Îmbunatatiri, dar mai ales femei ce lucreaza cu norma partiala si “double-burden”

Timp / presiune de lucru

Toate formele de timp de lucru, nivel crescut de ore suplimentare si presiune, cresterea termenelor limita strânse si intensitatii activitatilor

Întrebarea care se pune în consecinta este daca toate conditiile de lucru as vor mentine aspectele pozitive ale activitatii în vederea mentinerii unui grad înalt de satisfactie si îmbunatatirii aspectelor ce creaza nemultumiri. Totusi, realitatea pare sa fie extrem de ambivalenta.

53

Anexa 9 Procedura EPSO 25 Extras din lucrarea prezentatã de Guy Van-Biesen în cadrul Seminarului SIGMA pe tema Procedurilor cu privire la Functia Publicã, Vilnius 21-22- March 2006.

…

“ Procedurile de selectie

Organizarea practicã a concursului este o problemã de care se ocupã în totalitate EPSO. Atunci când sunt utilizate teste, EPSO decide dacã testele si examinãrile trebuie organizate simultan, stabileste data si locul testelor, dispune traducerea si imprimarea lucrãrilor, supravegherea în timpul concursurilor si asistenta în acordarea notelor (prin scanare opticã în cazul testelor). In general, prima etapã a procesului de selectie constã în testele de selectie preliminarã pentru admiterea la concurs. Acestea trebuie sustinute într-o limbã diferitã de limba principalã a candidatilor si de obicei constã în întrebãri cu rãspunsuri multiple care au scopul de a evalua: • cunostintele referitoare la UE, institutiile si politicile acesteia; • abilitatea generalã, de obicei capacitatea de rationament verbal si numeric. Cea de-a doua etapã constã în testul scris comprehensiv în domeniile de specializare specifice conform celor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor postului si celor stabilite în notificarea concursului. Doar candidatii care promoveazã testele de selectie preliminarã sunt invitati sã sustinã testul scris. Dacã etapele preliminarã si scrisã au fost sustinute împreunã, sunt evaluate doar testele scrise ale candidatilor care promoveazã testele preliminare. Etapa finalã a selectiei constã într-un examen oral pentru definitivarea evaluãrii eligibilitãtii candidatului pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite în notificarea concursului. In fiecare etapã individualã a selectiei, succesul este determinat prin “sistemul în cascada”, si de fapt doar candidatii care obtin cele mai bune rezultate trec în etapa succesivã a selectiei. Candidatii care au promovat testele si examinãrile sunt eligibili pentru includerea în lista de rezerve în func tie de numãrul maxim stabilit în notificarea concursului.

Comitetul de Selectie

Se desemneaza un Comitet de Selectie pentru fiecare competitie. EPSO este autoritatea care desemneaza care desemneaza Comitetul de Selectie, iar membrii sunt numiti de catre administratiile institutiilor si comitetele de personal. Comitetul de Selectie este compus dintr-un numar impar de membrii, care actioneaza ca organ colegial în revizuirea si implementarea procedurilor de selectie, sub îndrumarea Presedintelui si în cadrul definit de notificarea competitiilor. În cazul în care un Comitet de Selectie este alcatuit din mai mult de patru membrii, acesta va avea cel putin doi membrii de fiecare gen. EPSO este de asemenea responsabil cu propunerea unui numar suficient de persoane care sa permita comitetului de selectie sa îsi desemneze evaluatorii / marcatorii pentru examinarile scrise si pentru organizarea testelor orale (programarea si asigurarea unor interpreti în cazul în care este nevoie). Daca o competitie acopera mai multe domenii diferite, EPSO poate desemna un Comitet de Selectie pentru fiecare. Comitetul de Selectie va respecta notificarea competitiei asa cum a fost aceasta publicata bound si îsi va exercita puterea de discretie în conformitate cu cadrul legal mentionat în notificarea respectiva. Totusi, Comitetul de Selectie are o putere de discretie mare în ceea ce priveste continutul testelor, fiind responsabil cu selectia testelor ce urmeaza a fi utilizate în competitie. Alcatuirea fiecarui Comitet de Selectie se va publica în Jurnalul Oficial sau pe pagina web a EPSO înainte de data testului. EPSO ofera Comitetelor de Selectie sprijin administrativ, logistic, de procesare a datelor si, atunci când este necesar, legal. EPSO organizeaza de asemenea instruiri si informari pentru membrii Comitetului de Selectie, inclusiv îndrumari legate de studiile candidatilor, diplomele si nivelurile de instruire si experienta profesionala. Pentru fiecare competitie, EPSO va desemna un coordonator si un secretar ce va sprijini Comitetul de Selectie în toate activitatile. Corespondenta cu candidatii se va 25 EPSO e emis un comunicat de presã la data de 18 iulie 2008, afirmând cã procedura va fi modificatã în mod considerabil dupã 2010 în ceea ce priveste criteriile si durata.

54

realiza aproape exclusiv în mod electronic de catre EPSO din partea Comitetului de Selectie în toate etapele competitiei. La finalul competitiei, Comitetul de Selectie va transmite dosarele, raportul si lista candidatilor alesi la EPSO, care va informa apoi candidatii cu privire la rezultate si va transmite lista candidatilor alesi la diferite institutii, în scopuri de recrutare. …

Tendinte de dezvoltare si initiative ale EPSO Benchmarking international si schimb de bune practici EPSO este obligat, prin Decizia Secretarului General cu privire la organizarea si functionarea biroului, sa “elaboreze metode de selectie si tehnici pe baza celor mai bune practici”. Un acord între institutii cu privire la principii comune inter-alia pentru politica de selectie si recrutare mentioneaza în continuare ca “o atentie constanta va fi îndreptata în directia celor mai bune practici si dezvoltarii tehnicilor de recrutare”. Atentia îndreptata în directia “celor mai bune practici” caracterizeaza toate activitatile de selectie ale EPSO si atrage noi initiative în politicile de selectie. În toamna anului 2003, EPSO a initiat înfiintarea unei retele de experti în domeniul selectiei din toate cele 25 de State Membre. În urma întâlnirilor bilaterale dintre angajatii EPSO si reprezentantii din 10 administratii centrale la sfârsitul anului 2003 / începutul anului 2004, EPSO s-a aratat multumit cu privire la faptul ca exista suficient interes în vederea demararii activitatilor de realizare a acestei retele. În iunie 2004 a avut loc prima întâlnire a expertilor la Bruxelles, la care au participat 35 de experti din 23 de State Membre, alaturi de personal EPSO. Reteaua a fost stabilita în mod formal în cadrul acestei întâlniri. A avut loc o a doua întâlnire plenara, organizata de catre EPSO, la data de 25 iunie 2005, de asemenea la Bruxelles, la care au participat 37 de experti din 24 state membre. Cele doua subiecte de pe agenda – utilizarea instrumentelor de selectie electronica si oportunitati egale au generat multe dezbateri, inclusiv prezentari ale EPSO si patru state membre. EPSO continua si în prezent seria de întâlniri bilaterale cu Statele Membre, între membrii retelei pentru a afla mai multe despre sistemele de selectie utilizate de acestia. Reteaua ofera de asemenea puncte de contact în UE la care EPSO poate adresa întrebari specifice si, în general pot face schimb de informatii si experienta. Avantajul acestor puncte de contact reiese în mod evident din contactele bilaterale stabilite de EPSO în procesul de pregatire pentru Testarea pe Calculator (CBT). Selor, biroul federal Belgian pentru selectia personalului, împarte experienta din punct de vedere tehnic si strategic EPSO. Schimburi de bune practici si experiente în domeniu CBT au avut loc cu Biroul Cabinetului Britanic, care are o bogata experienta cu utilizarea CBT pe o lunga perioada de timp. Membrii retelei au ajutat la identificarea subiectelor comune ce urmeaza sa fie discutate.

Centrele de evaluare

In 2004 EPSO a lansat o noua initiativa în competitia pentru gradele de management din 10 noi State Membre prin introducerea centrelor de evaluare pentru toti candidatii declarati admisi la examenele orale. Obiectivul a fost de a obtine o indicatie corecta cu privire la abilitatile de management si viitorul potential al candidatilor. Centrele de evaluare au inclus: • Un exercitiu scris în care candidatii au procesat documente; • Un exercitiu de evaluare a competentelor de management; si • Un interviu bazat pe competente realizat de un expert în domeniul resurselor umane. Centrele au

fost conduse de catre un consultant extern, selectat prin cerere deschisa pentru licitatie. Profilul de competente, definit de catre Comisia Europeana, a acoperit urmatoarele domenii:

• Management informational (integrare); • Management al atributiilor (managementul / conducerea organizatiei); • Managementul personalului (motivarea / îndrumarea angajatilor); • Management interpersonal (influente); si • Managementul personalului (coping). Centrele de evaluare vor fi în continuare parte integranta din procesul de selectie pentru competitiile de Management.

Monitorizare si Evaluare Pe lânga politica referitoare la egalitatea de sanse a EPSO, EPSO monitorizeaza permanent distributia genurilor si bilantul geografic în diferite etape ale competitiei. Analizele statistice referitoare la rezultatele femei / barbati rezulta în faptul ca diferite teste se realizeaza din rutina pentru a identifica posibilele erori ale materialelor testate. Analizele stau la baza îmbunatatirii continue, conform celor mai bune practici. De exemplu, procentul de femei candidati pentru competitiile A a crescut de la 46 la suta (cu 25 la suta candidate admise) în 1994, la 48 la suta (cu 35 la suta candidate admise) în 1998. În primul val al competitiilor de extindere 50 la suta din candidatii declarati admisi în competitiile de tip A au fost femei – un echilibru unic al genurilor în competitiile de tip A.

55

În plus, EPSO implementeaza în prezent o functie interna de evaluare. Rolul evaluatorilor va fi, pe de o parte, de a asigura o evaluare ex -post sistematica si detaliata a competitiilor finalizate si, pe de alta parte, de a elabora un set de indicatori de performanta ce ar putea fi aplicati în cazul viitoarelor competitii. Politica EPSO este de asemenea de a supraveghea din rutina persoanele care nu participa la testele de pre-selectie. Motivele neparticiparii sunt evaluate pentru fiecare competitie în parte si compilate în vederea elaborarii unor Rapoarte pentru Comitetul de Management al EPSO. Concluziile si recomandarile acestor anchete sunt utilizate în realizarea informarilor cu privire la elaborarea politicilor si îmbunatatirea serviciilor EPSO.

Selectia electronica Aplicatia On-line – Sistemul on-line EPSO a fost elaborat în cadrul institutiei si introdus în mai 2003. Pe lânga acceptarea aplicatiilor on-line, sistemul faciliteaza comunicarea electronica între EPSO si candidati. Aceasta comunicare se realizeaza printr-un tip de casuta postala functionala (profilul EPSO) creata pentru fiecare candidat în parte în momentul înregistrarii, cu metode de lucru moderne si eficienta cu privire la procedurile administrative. Îmbunatatirile continue aduse sistemului au facut ca procesul sa fie mai eficient si mai usor de utilizat. Datele personale ale candidatilor pot fi modificate acum direct de catre candidat, iar datele cheie sunt protajat. Candidatii sunt invitati de asemenea sa depuna online CVuri electronice atunci când sunt invitati la testele orale. Se utilizeaza alertele de e-mail în vederea comunicarii noilor informatii sau noutati cu privire la competitii. Procesul de înrregistrare a fost simplificat în vederea reducerii încarcarii sistemului în ultimele zile înainte de închiderea unei competitii. Candidatii îsi confirma astfel participarea în cadrul celei de-a doua faze de înregistrare, în momentul în care se cunosc datele de pre-selectie. În plus, candidatii îsi pot alege centru de testare preferat. Aceste îmbunatati ri au dus la reducerea problemelor cu înregistrarile false si la sporirea accesibilitatii sistemului pentru candidati si minimizarea sarcinilor administrative.

Testarea pe calculator Dupa ce si-a demonstrat beneficiile unei e-tehnologii pentru procesele de recrutare si selectie la scara larga cu înregistrare on-line, urmatoarea etapa în modernizarea procesului de selectie a fost livrarea computerizata a testelor. Lansarea de succes a testarii pe calculator (CBT) EPSO la sfârsitul anului 2005 permite candidatilor sa contacteze un centru de testare, sa stabileasca o data si o ora si sa participe la testele de pre-selectie în momentul pe care îl aleg. Centrele de testare sunt realizate în acest scop si echipate cu echipament IT modern. Rezultatele finale ale testelor sunt transmise imediat electronic la EPSO. Sistemul permite EPSO sa monitorizeze si sa completeze baza de date cu întrebari în mod permanent. CBT marcheaza o realizare majora în livrarea serviciilor electronice iar EPSO planifica sa utilizeze mai pe larg CBT în timpul competitiilor din 2006. Daca la început CBT a fost utilizat doar pentru testele de pre-selectie, în prezent ofera un potential enorm de intensificare a procedurilor de selectie, de îmbunatatire a livrarii serviciilor si a eficientei si de a reduce costurile. Progresele continue realizate în domeniul tehnologiei informatiei, mai ales în tehnicile de selectie electronica, vor fi urmarite în mod activ de catre EPSO în cadrul competitiilor sale. Scopul este de a obtine un proces de recrutare, bazat pe servicii proprii, mai usor de utilizat de catre candidat si mai atent cu nevoile Institutiilor.

56

Anexa 10 Cuprins al studiului comparativ: Christoph Demmke, Evaluarea Performantelor în Serviciile Publice ale Statelor Membre UE, Maastricht 2007

A. Domeniul si Obiectivul Studiului 1. Domeniu 2. Metodologia si stadiul cercetarii B. Partea teoretica: Evaluarea Performantelor si Masurarea Performantelor 1. Elemente de baza: Definition of performance measurement and performance motivation

1.1 Care sunt factorii care influenteaza performanta? 1.2 Masurarea performantelor complexe în administratia publica 1.3 Introducere în psihologie: care sunt factorii ce influenteaza motivarea performantelor?

2. Legaturile dintre evaluarea performantelor si platile legate de performante C. Partea practica: Sistemele de Evaluare a Performantelor între Traditie si Reforma 1. Sistemul traditional de evaluare a performantelor 2. Reforme: interviuri cu angajatii, Contracte cu privire la scopuri si contracte cu privire la

performante 2.1 Aspecte pozitive 2.2 Aspecte problematice

D. Provocari Comune în Evaluarea Performantelor 1. Introducere 2. Constatari cu privire eficienta si acceptanta sistemelor 3. Între simplificare si un volum de munca ridicat 4. Management în conditii schimbate – un subiect delicat 5. Legatura dintre angajat / superior si realitatea stilurilor de management cooperativ 6. Politica executantilor slabi 7. Un subiect înca dezbatut: punctarea 8. Discriminarea angajatilor E. Exemple de Bune Practici pentru Sistemele de management al Performantelor 1. Structura indemnizatiilor si sistemul de evaluare a performantelor în Danemarca

Contracte cu privire la scopuri si contracte cu privire la performante Statutul implementarii Un exemplu nebirocratic: “Agentia Companiilor si Comertului din Danemarca” Sistemul de evaluare a performantelor

2. Finlanda – Administratia Centrala si Ministerul de Finante General Structura sistemului de evaluare a performantelor Procedura de evaluare a performantelor utilizata în cadrul Ministerului de Finante Sistemul de evaluare a performantelor

3. Marea Britanie Introducere Sistemul de evaluare a performantelor în Cabinet Sistemul de evaluare a performantelor

F. Studii comparative – Ce putem învata unii de la ceilalti? 1. Cele mai bune practici? 2. Factori generali de succes 3. Recomandari selectate

57

Anexa 11 Solutii IT cu relevanta MRU oferite Biroului Federal de Administratie (Germania) A. Centru de servicii pentru selectia de personal. Centrul de servicii are ca scop sprijinirea birourilor Ministerului de Interne, si a altor ministere si fundatii publice cu privire la selectia de personal. Definirea criteriilor de selectie pentru candidati si decizia finala sunt responsabilitatea respectivului minister sau organism administrativ. Avantajele acestei abordari sunt: • reducerea activitatilor de rutina în cadrul unitatilor de management resurse umane din cadrul

ministerelor si altor autoritati; • cresterea numarului de candidati prin utilizarea grupului de aplicanti din cadrul centrului de

servicii; • îmbunatatirea calitatii candidatilor prin contacte directe cu universitatile si târgurile de joburi; • abordarea profesionala a selectiei în vederea evitarii comiterii greselilor procedurale si a

posibilelor plângeri; • serviciile centrului se ofera gratuir pentru ministere si alte autoritati de stat; • aplicantii obtin informatii cu privire la anunturile de joburi prezente si viitoare si la progresul

aplicatiei acestora; acestea pot fi incluse în grupul special de candidati . Pentru mai multe detalii, consultati: www.dienstleistungszentrum.de. B. Sistemul Electronic de Management al Personalului (EPOS) EPOS 2.0 are ca scop reducerea poverilor birocratice de rutina legate de managementul de personal, sprijina schema de desemnare a personalului si aspectele bugetare legate de personal. Arhitectura web asigura utilizarea EPOS în toate infrastructurile specifice de birou. Având mai mult de 900 de câmpuri, EPOS asigura un spectru larg de aplicatii pentru procesele standard. Scrisorile standard sunt deja incluse EPOS se utilizeaza deja în cadrul a 100 de organisme administrative (pentru mai multe detalii, consultati: www.bit.bund.de ).

C. Sistemul de Management al Deplasarilor pentru autoritatile de la nivelul guvernului federal (TMS)

Sistemul are ca scop administrarea deplasarilor oficiale prin serviciile IT. Costurile directe de deplasare se reduc prin rezervarile de bilete de zbor, hotel s masini. Costurile indirecte de calatorie pot fi de asemenea reduse prin solutiile IT pentru aplicatiile de calatorie, rezervari si recuperare a cheltuielilor de calatorie. De fapt, toate componentele birocratice ale deplasarilor oficiale sunt interdependente si realizate electronic. Se poate initializa ciclul aplicatiilor de calatorie, rezervari, facturari de pe pagina web a sistemului. TMS este un produs al initiativei E-guvernare BundOnline 2005. (pentru mai multe detalii: www.dienstleistungszentrum.de )

D.FAVORIT-Office Flow

FAVORIT-Office Flow este o solutie software pentru fisierele electronice. Sistemul poate fi utilizat pentru diferite activitati de rutina cu privire la fisiere (de exemplu, înregistrare, redepunere documente, arhivare). FAVORIT ofera sprijin functional complet pentru procesul de munca, lasând suficient spatiu pentru cerintele speciale. Versiunea actuala 4.0 reprezinta o îmbunatatire a variantelor anterioare (pentru mai multe detalii: www.favorit.de)

58

Anexa 12

Organizarea si functiile (în special e-learning) institutiilor de instruire centrale pentru administratia publica din Germania

A. Organizarea Academiei Federale pentru Administratia Publica (BAkoeV)

BAkoeV este independenta din punct de vedere organizational de Ministerul Federal de Interne si este subordonata Presedintelui. Aceasta se împarte în 8 departamente de instruire. Departamentele de instruire 1 si 6 sunt, printre altele, responsabile cu aspectele strategice si inter-sectoriale, în timp ce departamentele de la 2 la 5 si departamentele 7 si 8 sunt responsabile mai ales cu organizarea viitoarelor evenimente de instruire, în vederea dezvoltarii programului BAkoeV’s si evaluarii seminariilor. În plus, s-a înfiintat un grup de proiect pe baza unui mandat temporar ce va expira la sfârsitul anului 2008; acest grup de proiect are sarcina de a elabora o strategie de îmbunatatire a planificarii si controlului viitoarelor activitati de instruire din cadrul Administratiei Federale.

În vederea elaborarii si implementarii programului anual, Academia Federala se bazeaza pe consilierea venita din partea Comitetului Consultativ. Comitetul Consultativ este alcatuit din noua membrii permanenti si cinci membrii non-permanenti. Membrii permanenti sunt:

• un reprezentant din fiecare Minister Federal de Interne, Ministerul Federal de Finante, Ministerul Federal de Economie si Tehnologie, Ministerul Federal al Muncii si Afacerilor Sociale si Ministerul Federal al Educatiei si Cercetarii si

• un reprezentant al statelor, • un reprezentant al Asociatiei Germane a Oraselor, • un reprezentant al Federatiei Administratiei Publice din Germania • un reprezentant al Confederatiei Sindicatelor din Germania • membrii non-permanenti sunt desemnati de catre Ministerul Federal de Interne pe o perioada

de trei ani pe o perioada de trei ani si vor fi oameni de stiinta, reprezentanti din domeniul industrial si alti experti.

Comitetul Stiintific din cadrul Comitetului Consultativ este alcatuit din doi membrii permanenti si cinci membrii non-permanenti ai Comitetului. Comitetul Stiintific ofera continuu îndrumare stiintifica Academiei Federale pentru Administratie Publica.

B. Declaratia misiunii

“Sarcina noastra

Oferim instruire avansata, calificari si consultanta

• Întrucât oferim instruire avansata la nivel central inter-ministerial si instruire de calificare pentru toate agentiile federale, sarcina noastra este de a oferi instruire pentru angajati si consultanta agentiilor în domeniul dezvoltarii personalului si pe probleme legate de instruire. În consecinta:

• sa sustina politica Guvernarii Federale, • sa mentina si sa îmbunatateasca în mod constant performantele administratiei federale, • sporeasca nivelul de aptitudini legate de subiect si interpersonale ale personalului federal, sa

consolideze motivatia acestora si sa promoveze schimbul de idei si experiente.

Ce parere avem despre noi

Suntem un furnizor de servicii orientat spre clienti.

• Suntem partenerul agentiilor federale pentru instruiri avansate si respectam cerintele acestora folosind resursele aflate la dispozitia noastra.

• Ne adaptam programele de instruire în functie de nevoile specifice ale clientilor, scopurile politicii actuale si ultimele tendinte de dezvoltare în domeniul cercetarii si societatii.

59

• Sprijinim agentiile federale în demersul lor de a moderniza guvernarea si administratia si de a planifica si administra schimbarea.

• Sprijinim agentiile federale în demersul de a deveni organizatii de învatare si ajuta angajatii sa combine procesul de învatare si modul de lucru mai eficient.

Scopul nostru

Oferim cel mai bun mod de instruire avansata si consultanta.

• Scopul nostru este de a atinge cel mai bun nivel de calitate, eficienta si eficacitate. • Concepem programe si servicii pentru a satisface nevoi reale. • Ne îmbunatatim în mod constant managementul calitatii si evaluam de fiecare data eficienta

activitatilor noastre. • Pentru fiecare domeniu, selectam indicatorii corespunzatori si formatorii care pot atinge un

standard înalt de calitate.

Asteptarile noastre

Noi suntem Academia Federala de Administratie Publica.

• Suntem o echipa cu scopuri comune

• Fiecare dintre noi contribuie la profilul BAkoeV.

• Ne asiguram ca activitatile noastre sunt reusite

• competenta, motivatie si angajament, • dialog si cooperare cu administratia publica, sectorul privat, comunitatea de cercetare si

institutiile sociale, • colaborare cu institutiile europene si internationale, si • schimb de experiente si idei cu partenerii de instruire în Germania si în strainatate. • Ne îmbunatatim continuu calificarile.

Cooperarea noastra

Suntem colegi.

• Comunicarea si schimbul de informatii reprezinta aspecte importante din activitatea noastra. Conduita noastra este caracterizata prin colegialitate, corectitudine si respect.

• Încrederea reciproca ne permite sa tratam conflictele prin dialog deschis si corect si sa gasim solutii împreuna.

• Ne sprijinim reciproc prin idei si sugestii, dar si prin critica sincera si constructiva. • Pentru noi, conducere înseamna sa se ia decizii corecte si care pot fi întelese, stabilirea unor

scopuri definite clar, promovarea independentei, initiativei, si dezvoltarii carierei.”

C. Academia pe internet, mai ales e-learning

Linkuri: www.lernplattform-bakoev.bund.de , www.ifos.bund.de

Sistemul de Instruire Avansata Interactiva pentru Administratia Publica (cunoscuta sub acronimul IFOS-BUND) va ofera acces constant la informatii pe diferite subiecte, detaliate, pentru întreaga gama de masuri de instruire si publicatii oferite de Academie. Majoritatea informatiilor sunt accesibile publicului, unele doar pentru persoanele de contact responsabile cu instruirea în cadrul ministerelor.

60

Platforma de învatare virtuala a Academiei ofera acces online la ghidurile electronice, programele de învatare si alte informatii electronice. Se ofera urmatoarele categorii:

• stiri, informatii generale, date de contact • masuri de calificare (transferul de la unul din cele patru niveluri la urmatorul) • e-learning (strategii, cooperare, evaluare, schimb de experienta) • calificarea pentru pozitiile UE si internationale • instruirea functionarilor publici / angajatilor publici implicati în actrivitatile de instruire (mai ales

persoanele de contact din minister) • leadership (instrumente, experienta practica) • buget, organizare si alte domenii specifice • tehnica IT • comunicare si cooperare • dezvoltare resurse umane • management resurse umane • relatii publice • lege si administratie

61

Anexa 13 Extrase din “Ghidul Utilizatorului Indicatorilor de Performanta” (Irlanda) www.finance.gov.ie/viewdoc.asp?DocID=459

IInnttrroodduucceerree

IInnddiiccaattoorrii ii ddee ppee rrffoorrmm aann ttaa ssee uutt ii ll iizzeeaazzaa ddiinn ccee îînn ccee mmaaii mmuulltt îînn AAddmmii nniiss tt rraa ttiiaa PPuubbll iicc aa,, mmaaii aalleess îînn MMaannaaggeemm eennttuull PPee rrffoorrmm aann tteeii ss ii SSiiss tteemmeellee ddee DDeezz vvoollttaa rree ((PPMM DDSS)),, PPllaannuull NNaa ttiioonnaall ddee DDeezz vvoollttaa rree ((PPNNDD)),, PPrrooggrraammuull ppeenntt rruu PPrroossppee rrii ttaattee ss ii EEcchhiittaabbii ll ii ttaattee ((PPPPFF)),, IInnii ttiiaatt ii vvaa SSeerrvviicc ii ii lloorr ddee CCaall ii ttaattee ppeenntt rruu CCll iieenn ttii ,, DDeecc llaarraa ttii ii llee ddee SStt rraatteeggiiee,, ppllaannuu rrii llee ddee aaffaacceerrii ,, rraappooaarrtteell ee aannuuaallee,, rreevviizzuuii rreeaa cchheellttuuiieell ii ll oorr ss ii bbuuggeetteellee aaddmmiinniiss tt rraatt ii vvee..

AAcceesstt ssccuurrtt gghhiidd iinntt rroodduucctt ii vv ffaaccee ppaarrttee ddiinn pp rreezzeenntt aarreeaa CCaaddrruulluuii ddee MMaannaaggeemmeenntt IInn ffoo rrmmaa ttiioonnaall ((MM IIFF )).. AAcceessttaa ssee bbaazzeeaazzaa ppee bbuunnee pprraacctt iicc ii ddee sseelleeccttaarree ss ii ppee ccaarraacctteerriiss tt iicc ii llee iinnddiiccaattoorrii ll oorr bbuunnii.. PPooaattee ffii uutt ii ll iizzaatt ,, ddee eexxeemmpplluu,, îînn ssccooppuurrii PPMM DDSS ((iinnddiiccaattoorrii iinnddii vvii dduuaall ii)) ss ii MMIIFF ((iinnddiiccaattoo rrii oorrggaanniizzaa ttiioonnaall ii ))..

SSccooppuull gghhii dduull uuii nnuu eessttee ddooaarr ddee aa uutt ii ll iizzaa iinnddiiccaatt oorrii ii ppeenntt rruu MM IIFF,, ddaa rr ss ii aall ttii iinnddiiccaatt oorrii ..

DDee ccee ssaa uuttii ll iizzaamm iinnddiiccaa ttoorrii ii ddee ppeerrffoorrmmaannttaa??

NNaattuu rraa iinn ffoo rrmmaa ttii ii lloo rr nneecceessaa rree ppeenntt rruu aaddmmii nniiss tt rraarreeaa ssee rrvviicc ii ii lloo rr ppuubbll iiccee eessttee îînn ccoonntt iinnuuaa mm ooddii ffiiccaarree..

•• MMaannaaggee rrii ii aauu nneevvooiiee ddee iinnffoorrmm aa ttii ii mmaaii pprreecc iissee ccuu pprrii vvii rree llaa uutt ii ll iizzaa rreeaa eeffiicc iieennttaa ss ii eeffiiccaaccee aa rreessuurrsseell oorr..

•• GGuuvveerrnnuull tt rreebbuuii ee ssaa ss tt iiee ddaaccaa sseerrvviicc ii ii llee ll ii vvrraattee aauu iimmppaaccttuull ddoo rrii tt .. •• IImmppoorrttaannttaa ll ii vvrraarrii ii uunnoo rr sseerrvviicc ii ii ddee ccaall ii ttaattee,, ddeesscchhiiddeerree ss ii rreessppoonnssaabbii ll ii ttaattee îînnsseeaamm nnaa ccaa

oobbll iiggaattii ii ll ee ddee rraappoorrttaa rree ssee mmooddii ffiiccaa ddee aasseemmeenneeaa..

OOppee rraamm îînntt rr --uunn mm eeddiiuu oorriieennttaatt sspprree rreezzuullttaattee..

IInnddiiccaattoorrii ii ddee ppee rrffoorrmm aann ttaa ssuunntt mmii jj llooaacceellee ddee aa aatt iinnggee ssccooppuu rrii llee.. AAcceesstteeaa rreepprreezz ii nnttaa oo cchheeiiee ccoommppoonneennttaa aa ss tt rruuccttuurrii lloo rr ddee rraappoo rrttaarree ppeenntt rr aa îînnddeeppll ii nnii cceerriinn tteell ee ddee gguuvveerrnnaa rree,, rreessppoonnssaabbii ll ii ttaattee ss ii mmaannaaggeemm eenntt .. SSccooppuull ffii nnaall eessttee ddee aa rreeaall iizzaa oobbiieecctt ii vveellee ddee ppooll ii tt iiccaa aall ee GGuuvvee rrnnuull uuii ((rreezzuullttaatteellee )) pprrii nn ll ii vvrraa rreeaa uunnoorr sseerrvviicc ii ii ppuubbll iiccee pprroodduuss ee îînn mm oodd eeccoonnoommiicc ss ii eeffiicc iieenntt (( rreezzuullttaattee )).. PPrriinn iinnddiiccaattoorrii ppuutteettii mmaassuurraa eeffiicc iieennttaa ccuu ccaarree DDeeppaarrttaammeenntt eellee ffuurrnniizzeeaazzaa sseerrvviicc ii ii llee ss ii ccee iimmppaacctt aauu aacceessttee sseerrvviicc ii ii aassuupprraa ssoocc iieettaattii ii .. AAcceessttee iinnffoorrmmaa ttii ii aajjuuttaa llaa llaa rrggii rreeaa bbaazzeeii ddee llaa ccaarree ssee ppll eeaaccaa îînn pp rroocceessuull ddee lluuaa rree aa ddeecc iizz ii ii lloorr ss ii sspprrii jj iinnaa mmaannaaggeemmeenntt uull ss ii oobbsseerrvvaattoo rrii ii ddiinn eexxtteerrii oorr îînn ss ttaabbii ll ii rreeaa uunnoo rr ccoonncc lluuzz ii ii ccoorreeccttee ccuu pprrii vviirree llaa ppeerr ffoo rrmmaann ttaa..

CCaarree ssuunn tt ee ttaappee llee ccee ttrreebbuuiiee rreeaall iizzaa ttee îînnaa iinnttee ddee ssee lleeccttaa rreeaa iinnddiiccaa ttoorrii lloorr??

Mentionarea obiectivelor Ce vrem sa obtinem? Mentionarea scopurilor S-a identificat un scop pentru fiecare obiectiv? Identificarea rezultatelor necesare

Ce bunuri, servicii sau conditii trebuie produse sau furnizate pentru a îndeplini obiectivele?

Ce rezultat urmeaza sa fie atins?

Care este impactul dorit asupra societatii?

Consultarea potentialilor utilizatori

Sunt utilizatorii satisfacuti de relevanta informatiei? Aduceti-va aminte, nevoile utilizatorilor vor fi diferite.

Consultarea cu alti indicatori selectati

Daca o activitate sau rezultat este parte a unui lant, verificati indicatorii selectati pentru domeniul, pentru a asigura compatibilitatea indicatorilor.

Sunt informatiile solicitate disponibile?

Verificati daca informatiile solicitate arata ca indicatorul este disponibil.

Avantajele informatiilor sunt mai mari decât costurile de colectare a acestora?

Colectarea datelor poate fi un proces dificil, pentru care este nevoie de timp si consumator de resurse deci se va aloca timp calcularii costurilor si cerintelor de colectare a datelor.

62

CCaarraaccttee rriissttiiccii llee bbuunnii lloorr iinnddiiccaa ttoorrii

CCoorree ssppuunnzzaa ttoorr,, CCoo rreecctt,, CCuupprriinnzzaa ttoorr,, CCoommppaattiibbii ll ,, RReeaa ll iizzaabbiill ,, RRee lleevvaanntt,, LLaa ttiimmpp,, VVeerrii ffiiccaabbiill ssii VVaa llaabbii ll

• Corespunzator - utilizatorul va trebui sa relateze informatiile conform activitatilor, raportând rezultatele. Acest aspect ajuta utilizatorul sa îsi formeze o opinie cu parere la rezultatele obtinute.

• Corect – datele trebuie sa contina cât mai putine erori. Atunci când se considera necesar, nivelul de încredere în informatii trebuie clarificat sau, gradul de eroare specificat.

• Cuprinzator – toate aspectele executiei trebuie incluse în aceste date. Pentru aceasta ar fi nevoie de o serie de indicatori, atât la nivel cantitativ cât si calitativ

• Compatibil – indicatorii ajuta utilizatorii sa compare performantele realizate în timp. Stabilirea unui echilibru între compatibilitate si îmbunatatirea continua a indicatorilor. Ar trebui sa existe compatibilitate interna în sensul gruparii indicatorilor, nu ar trebui livrate mesaje confuze cu privire la performanta.

• Realizabil – proces de colectare a datelor eficient din punct de vedere al costurilor, integrat în cadrul structurilor de raportare, cu rezultate livrate în format ce poate fi înteles. Responsabilitatea pentru colectarea, verificarea si procesarea a datelor brute ar trebui de asemenea stabilita. Managementul ar trebui sa joace un rol activ în asigurarea calitatii datelor.

• Relevant - indicatorii vor oferi informatii de care utilizatorul chiar are nevoie. Consultarea în avans ajuta la transmiterea informatiilor în mod usor de înteles si concis.

• La timp – utilizarea celor mai recente date disponibile. Datele trebuie sa fie disponibile la scurt timp.Datele trebuie actualizate periodic si frecvent.

• Verificabil – beneficiarii trebuie sa considere datele corecte, obiective si neechivoce. Rezultatele raportului de performanta va corespunde rezultatelor din examinarea independenta.

• Valabil – indicatorii se refera la performantele actuale. Daca este necesar ca atentia sa se concentreze mai mult pe un rezultat intermediar decât pe un rezultat final, acest lucru ar trebui mentionat clar.

63

Anexa A (Fragmente din evaluarile Sigma)

SIGMA Sprijin în vederea Îmbunatatirii Guvernarii si Managementului

O initiativa comuna a OECD si Uniunii Europene, finantata în principal de catre Uniunea Europeana REPUBLICA CEHA

FUNCTIA PUBLICA SI CADRUL ADMINISTRATIV EVALUARE 2003

4. Managementul Functiei Publice 4.1 S-au creat sisteme pentru managementul personalului si o structurã de guvernare încrucisatã pentru a asigura aplicarea unor standarde omogene în cadrul administratiei? Managementul de personal este decentralizat. Desi înca din ianuarie 2001 statul este, în mod formal, singurul angajator al functionarilor publici la nivelul administratiei nationale (Actul 219/2000 referitor la Managementul Bunurilor de Stat), în prezent nu exista o capacitate de management centrala functionala. Fiecare minister sau alt organism de stat actioneaza de facto ca angajator independent, care are puterea de a îsi recruta, promova si concedia angajatii pe baza regulilor interne de functionare emise independent de catre fiecare autoritate administrativa. Ministerul Muncii si Afacerilor Sociale este responsabil cu promovarea legislatiei referitoare la toate aspectele legate de forta de munca, inclusiv functia publica, în timp ce Ministerul de Interne este responsabil cu coordonarea administratiei de stat si reforma în administratia publica. Totusi, competentele Ministerului de Interne acopera exclusiv legaturile dintre stat si municipalitate si regiuni în momentul executarii sarcinilor atribuite de stat. Departamentul Functiei Publice din cadrul Biroului Guvernamental are, începând cu ianuarie 2001, responsabilitatea de coordonare a managementului resurselor umane în cadrul administratiei de stat. Totusi, în momentul de fata, nu exista un cadru legislativ corespunzator care sa puna în aplicare standarde omogene în cadrul administratiei. Se construieste înca în prezent o structura trans-guvernamentala cu responsabilitati generale în domeniul functiei publice, si, în consecinta, fragmentarea politicilor de personal ridica în continuare probleme. Conform prevederilor organizationale mentionate în noua Lege a Administratiei Publice, Directia Generala a Administratiei Publice a fost creata în cadrul Biroului Guvernamental la data de 15 iunie 2002. Aceasta înlocuieste Departamentul de Organizare, Management de Personal si Instruire în cadrul Administratiei de Stat. Noua Directie, care urmeaza sa fie condusa de catre un Director-General, cu sprijinul unui Director-General Adjunct, va avea un rol de management general, la nivel executiv si de coordonare, legat de administratia publica si nde implementarea, respectiv monitorizarea aspectelor legate de Legea Administratiei Publice. Totusi, pâna la momentul demararii perioadei de tranzitie, în 2004, principalele atributii vor consta în elaborarea legislatiei secundare si elaborarea unui nou sistem de sistematizare. Dupa cum s-a mentionat mai sus, Directorul General al acestei Directii nu a fost înca desemnat. În cazul în care noul act va fi consolidat si implementat, se va asigura uniformitate si consistenta în aplicarea prevederilor de management al persoanlului, incluzând aici: procedurile de recrutare si promovare; cerintele educationale; pregatirea planurilor de personal, respectiv realizarea si organizarea posturilor în conformitate cu aceste planuri; elaborarea propunerilor de regulamente de serviciu; administrarea sistemelor de informare pentru personal si salariati . Directia Generala pentru Administratia Publica va avea de asemenea autoritatea de a realiza inspectii legate de aspectele organizationale si conditiile de angajare ale functionarilor publici. Sistemul de informare, sau registrul functionarilor publici si al altor angajati va include detalii referitoare la fiecare persoana, cum ar fi de exemplu, vârsta, calificare, functie si domeniul în care acesta / aceasta îsi exercita atributiile. Conform prevederilor Actului, se va înfiinta un departament de resurse umane în cadrul fiecarei organizatii, cu exceptia celor cu mai putin de 25 de angajati , condus de catre un director de resurse umane. Acesta va fi responsabil cu elaborarea planurilor de organizare a personalului în conformitate cu prevederile stipulate de catre Directorul General al acestei directii. Aceste planuri ar trebui sa acopere numarul si titulatura functiilor, cât si schemele de salarizare si sumele alocate pentru salarii. Planurile de perosnal vor fi elaborate anual înainte de anul în care se realizeaza aplicatia si trebuie aprobate de catre guvern. Totusi, consecinta deciziilor manageriale mentionate în Act ar putea fi aparitia unor conflicte de jurisdictie si lupte politice frecvente, rezultatul fiind functionarea anevoioasa a sistemului. Sistemul poate fi si mai dificil de operat daca articolul 10 se interpreteaza ca acordând fiecarei institutii capacitatea de a aplica reglementari, iar articolul 11-4 acorda aceleasi prerogative Directiei Generale de Administratie Publica. Situatiile conflictuale ce apar între Directia Generala si ministere devin din ce

64

în ce mai obisnuite, chiar daca articolul 10-4 ofera îndrumari cu privire la aceste aspecte. În acest caz, reglementarile emise de un organ superior vor avea întâietate. S-a elaborat un Registru al Functionarilor Publici, ca instrument de management de baza. Pe lânga acesta, se va tine un Registru al Persoanelor Fizice ce se pregatesc pentru a ocupa functii publice (articolul 11-7 si 8). Se va tine de asemenea un Dosar Personal, în cadrului organismului corespunzator (articolul 193), si un Sistem de Informatii cu privire la Servicii si Salarii (articolul 234). Conform prevederilor articolului 234, guvernul va emite un regulament cu privire la aria de acoperire si modalitatea de a oferi informatii pentru sistemul informational. Guvernul a realizat practice acest lucru prin Decretul Decree 289/2002 (a se vedea informatiile de mai jos). Functionarul public nu detine un drept recunoscut de a accesa fisierul personal. Conform prevederilor Articolului 193 al noii Legi a Administratiei Publice, acest drept este recunoscut doar pentru functionarii publici al caror raport de lucru a fost încheiat. Acest articol contrazice principiile stabilite de catre Consiliul Europei si va oferi motive de manipulare a dosarelor personalului. Deciziile si mecanismele în vigoare, legate de managementul orizontal al administratiei centrale nu sunt eficiente, rezultatul fiind ca standardele si practicile omogene lipsesc. Desi prevederile noului Act aduce îmbunatatiri comparative cu noua legislatie si cadru institutional, acestea nu ofera metodele de stabilire a unei scheme de management rationale. În orice caz, aceste îmbunatatiri vor intra în vigoare în momentul desemnarii Directorului General si introducerii completa a acestora în Act. Între timp, sistemul va continua probabil sa functioneze în mod ineficient. 4.2 Numarul angajatilor si costurile cu personalul sunt controlate si publicate? Limitele referitoare la numarul de angajati pentru anumite parti ale administratiei de stat sunt calculate pe baza Ordonantei de Guvern nr. 48/1995 “referitoare la controlul fondurilor cheltuite cu salariile si serviciile de remunerare în cadrul begetului-finantelor si a altor organizatii si institutii”. Prezentul ordin autorizeaza guvernul sa stabileasca limitele numarului de angajati, inclusiv a fondurilor disponibile pentru salariile acestora. Bugetul de stat mentioneaza numai suma maxima de fonduri disponibile pentru salarii si alte tipuri de plati pentru activitati executate, dar nu si numarul maxim de angajati. Înainte de 1997, guvernul a implementat prezentul ordin, limitând valoarea fondurilor salariale utilizate ca stimulente la 3 la suta din bugetul organizatiei. Înca din 1997, guvernul a renuntat la supravegherea obligatorie a economiilor realizate din salarii, daca angajatii reprezentau mai putin de 97 la suta din limita superioara. Pâna la începutul anului 2003, fiecare autoritate a administratiei de stat gestiona propriul system de state de plata computerizat, ceea ce facea ca evaluarea personalului sa fie destul de dificila. În present, numarul angajatilor si cheltuielile cu personalul sunt controlate de catre Ministerul Finantelor. Decretul Guvernului nr. 289/2002 prevede scopul si metodele de furnizare a datelor catre Sistemul de Informatii pentru Servicii si Salarii (ISSS), administrat de catre Guvern în 2002 pentru prima data. În present, Ministerul Finantelor a procesat aproximativ jumatate din capitolele bugetare din noul sistem. Acest sistem include un software comun compatibil cu statele de plata, care fost utilizat pentru prima oara în martie 2003 si se afla acum în perioada de testare. Biroul National de Audit este responsabil cu auditarea cheltuielilor cu personalul. Ministerul Muncii, prin legislatia în domeniul salariilor, si Ministerul Finantelor, prin bugetul de stat, asigura respectarea limitelor bugetare. Sistemul de control intern are totusi deficiente, pe care Noul Act de Audit Financiar îsi propune sa le remedieze. Noua Lege a Administratiei Publice include decizii care, în masura în care sunt implementate, asigura un control îmbunatatit si mai transparent al numarului de angajati si costurilor cu personalul, respectiv, pregatirea planurilor anuale de personal care includ detalii referitoare la numere, grade, salarii, un system informational central si un registru al personalului. Guvernul a adoptat Rezolutia nr. 1199 din 2 decembrie 2002 referitoare la pregatirea autoritatilor administrative în vederea lansarilor planului de personal si a noii structuri organizationale, conform prevederilor noului Act. Conform prevederilor acestei rezolutii, institutiile trebuie sa depuna o propunere cu privire la planurile de personal pâna la data de 31 august 2003 si sa îsi armonizeze statutele pâna la data de 31 decembrie 2003. Controlul asupra numarului real de angajati devine din ce în ce mai eficient. Noul sistem ISSS, împreuna cu planurile de personal, pot îmbunatati acuratetea datelor si ajuta la controlul costurilor. Este totusi timpuriu sa se evalueze noua schema din cauza faptului ca noile elemente ale sistemului de control se afla înca în faza de testare (ISSS) sau nu sunt înca în vigoare (planurile de personal). 4.3 Participa angajatii la procesul de luare a deciziilor si control pe problemele de management de personal? Angajatii au dreptul de a se înscrie în sindicate si de a organiza greve, conform Cartei Drepturilor si Libertatilor de Baza. Sindicatele trebuie sa fie înregistrate la Ministerul de Interne. În cadrul Sindicatului Autoritatilor si Organizatiilor de Stat, aproximativ 40 - 50 la suta din angajatii din administratia generala sunt organizati în 15 sindicate sectoriale. Sindicatele speciale include pompieri

65

si ofiteri de politie, sectoare foarte bine organizate. Sindicatele au fost consultate cu privire la noua Lege a Administratiei Publice. Implicarea acestora în procesul de luare a deciziilor si control este în general reglementat prin Codul Muncii. Acestia au dreptul de a lua decizii commune cu privire la alocarea fondurilor în scopuri culturale si sociale si trebuie consultati în momentul elaborarii documentelor legislative sau reglementarilor legate de conditiile de munca. Sfera de actiune a negocierii este limitata, întrucât salariile sunt stabilite prin reglementari legale. Nu exista un acord colectiv cadru, ci un “gentleman’s agreement” care nu produce obligatii, între guvern si sindicate. Nu exista o baza legala pentru acordurile colective în sectorul public, iar sindicatele au mai degraba un rol consultativ. Noua Lege a Administratiie Publice, în cazul în care se implementeaza, nu va afecta aceste drepturi, cu exceptia faptului ca înaltii functionari publici nu au dreptul la organizarea unor greve. În ceea ce priveste sindicatele, noul Act prevede dezbateri pe o serie de aspecte la nivelul organizatiilor individuale. Acestea includ: documente de baza în care se prezinta structurile organizationale; decizii cu privire la schimbarile conditiilor de lucru; propuneri reglementari servicii; propuneri de îmbunatatire a conditiilor de lucru. În plus, aceste organizatii vor primi notificari cu privire la candidatii acceptati si desemnarea functionarilor publici si vor fi inclusi în organismele de examinare mentionate în Act si în organismele consultative stabilite de catre Directia Generala de Administratie Publica. În cazul sindicatelor superioare (de exemplu sindicatul comertului central), acestia au dreptul de a discuta si de a îsi prezenta opinia cu privire la planurile de personal ale organizatiei. În cazul în care nu exista un sindicat, personalul poate desemna un consiliu care va include minim 3 si maxim 15 persoane. Consiliul va avea aceleasi drepturi consultative ca si sindicatul, dar va fi desfiintat în cazul în care se înfiinteaza un sindicat în cadrul organizatiei. În concluzie, apartenenta la sindicate si reprezentanta personalului sunt drepturi acceptate, iar consultarea cu personalul pe o serie de aspecte legate de conditiile si executarea atributiilor reprezinta practice standard.

66

SIGMA Sprijin în vederea Îmbunatatirii Guvernarii si Managementului

O initiativa comuna a OECD si Uniunii Europene, finantata în principal de catre Uniunea Europeana ESTONIA

FUNCTIA PUBLICA SI CADRUL ADMINISTRATIV EVALUARE 2003

Introducere 4. Managementul Functiei Publice 4.1 S-au creat sisteme pentru managementul personalului si o structurã de guvernare încrucisatã pentru a asigura aplicarea unor standarde omogene în cadrul administratiei? Lipsa unei structuri centrale de coordonare are efecte negative asupra capacitatii administratiei publice de a implementa în totalitate si în mod corespunzator legislatia ce guverneaza standardele si practicile. S-au realizat mai multe eforturi în vederea înfiintarii unei entitati centrale responsabila cu formularea unor politici în domeniul administratiei publice si cu coordonarea, în cazul în care managementul nu reuseste. Cancelaria de Stat are rol de coordonare în relatia cu activitatile cabinetului, revizuirea performantelor si instruire, dar puterile legale ale acestuia sunt limitate cu privire la realizarea si asigurarea implementarii politicilor, legilor si standardelor de management. Mecanismele de coordonare si monitorizare a managementului de personal nu sunt suficient de dezvoltate. Practicile legate de managementul de personal se aplica în mod discretionar de catre fiecare institutie, cu diferente în ceea ce priveste abordarea si standardele, mai ales cu privire la recrutare, salarizare si promovare. Crearea unui mecanism central de exercitare a unui rol orizontal în realizarea si monitorizarea standardelor si verificarea managementului în administratia publica ar trebui sa devina o prioritate administrativa si politica. Crearea unui Consiliu al Administratiei Publice, prevazut în Actul Administratiei Publice, ar trebui sa îmbunatateasca din anumite puncte de vedere situatia, cu conditia ca acesta sa fie sprijinit în mod corespunzator în realizarea activitatilor desfasurate. Totusi, datorita rolului predominant de consiliere al Consiliului, impactul real al acestuia asupra practicilor de management reale este extreme de limitat. Consiliul nu va putea juca rolul tipic al capacitatii centrale de management în administratia publica. Consiliul, în cazul în care are structura prevazuta, nu va reprezenta un surogat al capacitatii manageriale a guvernului central. Tendinta permanenta si predominanta catre un management decentralizat si aversiunea fata de control au consecinte negative asupra calitatii personalului, datorita recrutarii si practicilor de promovare aplicate în mod aleatoriu. Aceasta a avut de asemenea consecinte asupra opacitatii si diferentelor nejustificate de salarizare, si a caracterului arbitrar în determinarea salariilor individuale, si în practici administrative destul de haotice din cauza controlului slab al mecanismelor si al coordonarii aproape inexistente a administratiei de stat. Toate aceste consecinte negative afecteaza performantele generale ale administratiei din Estonia. Deciziile si mecanismele existente în domeniul managementului orizontal al functiei publice sunt necorespunzatoare si trebuie solutionate în mod prioritar daca urmeaza sa se aplice standarde omogene la nivelul administratiei publice. Absenta continua a metodelor de control si coordonare adecvate sporeste riscul de aparitie a diversitatii practicilor si standardelor legate de managementul de personal între ministere. Situatii are consecinte negative pentru viitorul nivel de profesionalism si stabilitate a functiei publice în general si a performantei administrative generale a Estoniei. Înfiintarea Consiliului Administratiei Public ar putea usura problemele, dar nu va oferi o solutie reala. 4.2 Numarul angajatilor si costurile cu pers onalul sunt controlate si publicate? Angajatii sunt responsabilitatea fiecarei organizatii, dar bugetul de stat stabileste anumite limite. Ministerul Finantelor are responsabilitatea controlului asupra costurilor cu personalul, darn u exercita un control real asupra costurilor, limitându-se la sumarizarea rapoartelor trimise de ministere sau institutii fara verificari ulterioare sau aplicarea unor consecinte în cazul în care apar nereguli. Demnitarii Ministerului Finantelor mentioneaza faptul ca nu au atributii de control reale. Fiecare minister depune rapoarte relevante agregate cu privire la cheltuielile cu personalul la Ministerul Finantelor, în fiecare luna. Desi datele referitoare la venituri si cheluieli se publica si sunt accesibile pe o pagina web, datele referitoare la cotatiile salariatilor nu sunt publicate periodic, iar datele disponibile sunt incomplete. În 2003, Ministerul Finantelor a început sa publice informatii comparative cu privire la costurile salariale si salariile medii în cadrul institutiilor de stat. Aceste date sunt agregate la nivel institutional. Administrarea salariilor se realizeaza pe calculator, dar uneori software-ul utilizat nu este compatibil. Instrumentele de control sunt slabe si nu se realizeaza periodic si în mod considerabil. Biroul de Audit de Stat (SAO) are jurisdictie în auditarea conformitatii cu cheltuielile cu personalul cu bugetul. Informatiile de la SAO si din anchetele parlamentare pot avea ca efect dezvaluirea anumitor informatii,

67

dar acestea nu se realizeaza în mod sistematic. SAO a avut o atitudine critica fata de situatia actuala referitoare la gestionarea sistemului de salarizare si mai ales a modului în care Ministerul Finantelor a tratat aceste probleme (a se vedea informatiile de mai sus). O consecinta aparenta a acestor critici a fost lansarea de catre Ministerul Finantelor a Strategiei de Modernizare a Administratiei Publice, aprobata de guvernul intermediar la data de 18 martie 2003 în cadrul Planului National de Dezvoltare a Fondurilor Structurale – Single Programming Document 2003-2006. Totusi, principala problema care se pune în continuare este ca fiecare minister si institutie continua sa reprezinte o “insula administrativa”. În 2000, Cancelaria de Stat a lansat înfiintarea unei Baze de Date cu Angajatii din Administratia Publica care sa ofere informatii statistice cu privire la numarul si tendintele înregistrate în administratia publica, etc., iar majoritatea departamentelor de personal utilizeaza acelasi software pentru a introduce informatii în baza de date. Baza de date a fost realizata în februarie 2002, si pâna la sfârsitul acelui an, aproximativ 12 institutii au trecut de faza de testare prin introducerea datelor personale în baza de date administrata de catre Cancelaria de Stat. În present, aproximativ 30 de institutii au fost introduce în baza de si s-au realizat planuri de îmbunatatire a acesteia pâna în 2003. Cancelaria de Stat publica de asemenea un Anuar al Administratiei Publice, care include datele statistice referitoare la administratia publica si notele referitoare la dezvoltarea functiei publice. Metodele de control ale personalului si costurilor sunt slabe. Lipseste în momentul de fata un audit intern si stematic al managementului resurselor umane. Baza de date a Cancelariei de Stat va contribui în mod sigur la îmbunatatirea controlului personalului si costurilor. 4.3 Participa angajatii la procesul de luare a deciziilor si control pe problemele de management de personal? Angajatii se pot alatura sindicatelor si asociatiilor de angajati, dar nu au dreptul de a organiza greve. Reprezentantii sindicatelor se întrunesc în cadrul comitetelor de selectie pentru procesul de promovare si recrutare. Comitetul de salarizare, înfiintat în fiecare institutie conformActului Administratiei Publice, va include un reprezentant al sindicatului. Sindicatele au un rol consultativ limitat. În unele ministere, cum ar fi de exemplu Afacerile Sociale, afilierea la sindicate atinge un procent de 26 % din angajati, dar acesta este rezultatul unor circumstante exceptionale care implica încercarile ministerului de a reduce posturile si numarul de angajati. Afilierea la sindicate este de asemenea semnificativa în rândul angajatilor politiei vamale. Pe termen scurt, este aproape imposibil ca sindicatele sa aiba un rol semnificativ în îmbunatatirea functiei publice. Angajatii au dreptul de a fi consultati cu privire la regulile procedurale interne si transferurile din cadrul sau catre alte institutii.

68

SIGMA Suport pentru Perfectionare în Guvernare si Management

O initiativã comunã a OECD si Uniunii Europene, finantatã în principal de UE UNGARIA

SERVICIILE PUBLICE SI CADRUL ADMINISTRATIV EVALUARE 2003

4. Managementul serviciilor publice 4.1 S-au creat sisteme pentru managementul personalului si o structurã de guvernare încrucisatã pentru a asigura aplicarea unor standarde omogene în cadrul administratiei? Prin traditie, Ministerul de Interne este principalul responsabil de serviciile publice în ceea ce priveste elaborarea legislatiei, coordonarea implementãrii legii si dezvoltarea formãrii, dar puterile sale, reglementate în principal de articolul 64/A din Legea Serviciilor Publice sunt prin traditie slabe. Managementul serviciilor publice este descentralizat între ministere si institutii, care se bucurã de un nivel înalt de autonomie în stabilirea propriilor politici si standarde de management. Au fost introduse mãsuri recente care ar putea conduce la complicarea cadrului institutional pentru managementul serviciilor publice. Mai întâi a fost creat un Birou pentru Personalul Guvernamental în 2001 în cadrul Cabinetului Primului Ministru, care raporta Sefului Cabinetului Primului Ministru. Acestui birou i s-a desemnat sarcina de a administra SPS creat prin amendamentele din 2001 la Legea Serviciilor Publice. In al doilea rând, în iulie 2002 s-a infiintat un Birou pentru Organizarea Administratiei Publice si Serviciile Publice în cadrul Ministerului Internelor, al cãrui sef este un functionar public (SPS) desemnat de Primul Ministru la propunerea Ministrului de Interne. Acesta este un birou autonom în cadrul Ministerului, care raporteazã diverselor autoritãti, în functie de problemã. Principalele responsabilitãti ale acestuia sunt: a) gestiunea si administrarea declaratiei de avere a functionarilor publici si desfãsurarea investigatiilor relevante în acest domeniu. Raportare cãtre Primul Ministru; b) managementul serviciilor publice, o responsabilitate transferatã de la Ministerul de Interne, si care raporteazã ministrului asupra acestor probleme; si c) dezvoltarea de politici si actiuni pentru îmbunãtãtirea calitãtii performantei administrative, mai ales în ceea ce priveste calitatea de membru UE. Aceste probleme se aflã sub autoritatea directã a Ministrului de Interne. In al treilea rând, în septembrie 2002 (Decretul 1161/2002) Primul Ministru a creat un birou condus de un comisar guvernamental responsabil de dezvoltarea si coordonarea implementãrii unui regulament cuprinzãtor pentru serviciile publice. A desemnat un sef de birou, cu gradul de secretar de stat, sub coordonarea organizativã si bugetul Ministerului Muncii. Comisarul reprezintã administratia publicã in cadrul Consiliului pentru Reconciliere în Sectorul Public, o masã de negocieri cu sindicatele (a se vedea mai jos). Sarcina comisarului constã în prezentarea recomandãrilor cu privire la principalul cadru legislativ si reglementãrile secundare privind ocuparea fortei de muncã în sectorul public, inclusiv serviciile publice, si propunerea de solutii pentru o reglementare uniformã si o implementare a legislatiei privind ocuparea fortei de muncã în sectorul public, salarizarea si obligatiile publice ale functionarilor publici (articolul 1 din decret). Comisarului i s-a desemnat un termen limitã (31 octombrie 2003) pentru prezentarea la guvern a unui “concept detaliat privind un regulament cuprinzãtor pentru serviciile publice” (articolul 3 din decret ). S-a dispus ministerelor relevante sã colaboreze cu comisarul în îndeplinirea cu succes a acestei sarcini (articolul 7). Comisarul a materializat sarcinile desemnate la nivel formal prin pregãtirea unui nou regulament care va include toti functionarii publici într-o unicã Lege a Serviciilor Publice, care va constitui o lege cadru. Se doreste ca aceastã lege sã fie bazatã pe principiile europene acceptate privind legea administrativã si serviciile publice si obiectivele sale vor fi a) cresterea salariilor pânã la un “nivel european”; b) stabilirea unor beneficii sociale suficiente pentru ca angajarea în sectorul public sã fie competitivã în raport cu sectorul privat; c) crearea unui sistem de pensii special pentru functionarii publici;

69

Ungaria si d) reforma sistemului de negociere colectivã cu sindicatele, prin unificarea celor douã mese de negocieri (consilii de reconciliere) care existã în prezent si prin alte mãsuri. Planificarea comisarului indicã faptul ca Legea trebuie adoptatã pânã în primãvara sau vara anului 2004, noua schemã salarialã aplicatã începând din 2006, si noul sistrem de pensii introdus în 2006. Crearea Biroului Comisarului s-a confruntat cu scepticismul Ministerului de Interne, care în consecintã pare a trece de la concentrarea asupra pregãtirii legislatiei pentru sectorul public la sarcinile mentionate mai sus pentru aceastã func tie si cãtre reforma administratiilor publice sub-nationale (regiuni si municipalitãti). In acelasi timp, ministerul nu a renuntat în mod oficial la atributiile sale legate de serviciile publice. Principalii sustinãtori ai Comisarului în cadrul Consiliului de Ministri sunt Primul Ministru, Ministrul Muncii si Seful Cabinetului Primului Ministru. Pentru multi observatori, rolul Comisarului este neclar, deoarece se suprapune cu responsabilitãtile atribuite altor ministere sau birouri. Pentru altii, este un exercitiu de “scurtã durat ã” care se va încheia atunci când sarcinile atribuite sunt finalizate. In orice caz, crearea acestui Birou al Comisarului (acum cu sapte angajati permanenti plus o serie de consultanti externi) dezvãluie dorinta Guvernului de a aborda problemele cu care se confruntã în prezent sectorul public. Un alt aspect este dacã aceste probleme vor fi abordate în mod corect si eficient si dacã reformele vor fi orientate în direc tia corectã. Este încã prea devreme pentru a rãspunde. In orice caz, trebuie subliniat faptul cã înfiintarea acestui birou reprezintã o oportunitate de a aborda reforme foarte necesare în sectorul public din Ungaria. Fragmentarea responsabilitãtilor legate de managementul serviciilor publice si gradul înalt de autonomie acordatã ministerelor si institutiilor în stabilirea standardelor au ca rezultat un management foarte neuniform al serviciilor publice. Deoarece nu existã o capacitate centralã cu puteri suficiente pentru a coordona în mod eficient implementarea abordãrilor comune ale manegementului, inegalitatea si discrepantele vor avea tendinta de a se accentua în viitor si aceastã naturã fragmentatã a sectoruui public din Ungaria se va mentine. Sistemul este descentralizat la nivel de ministere si institutii, lucru care împiedicã aplicarea omogenã a standardelor generale în sectorul public. Existã discrepante considerabile cu privire la recrutare (unele institutii utilizeazã competitia deschisã, altele nu), salariile (diferentele de niveluri salariale se mentin, în functie de institutie), si asa mai departe. Reforma din 2001 a lãsat neschimbat sistemul de management al sectorului public din Ungaria, si aceastã situatie ar putea genera o fragmentare si mai accentuatã. Actiuni recente, cum ar fi crearea Biroului Comisarului, oferã o oportunitate de a introduce reforme foarte necesare în sectorul public, inclusiv un sistem de management solid cu o capacitate centralã suficient de puternicã pentru a stabili standarde comune de management al serviciilor publice pentru întreaga administratie publicã. 4.2 Sunt controlate si publicate numãrul si costurile membrilor personalului? Resursele alocate salariilor în sectorul public sunt publicate în Bugetul de Stat Anual (Legea Finantelor Publice) si sumele totale disponibile pentru plata bonusurilor si suplimentelor sunt supuse unor controale interne si unui audit extern. Din punct de vedere legal, nu se poate modifica scopul elementelor liniei alocate în buget. De exemplu, nu se pot depãsi plafoanele de cheltuieli, deoarece costurile operationale nu pot fi transformate în costuri pentru personal, dar în cadrul capitolului “costuri pentru personal”, managerii doresc sa se bucure de o flexibilitate mai mare. De fapt, aceastã flexibilitate permite cresterea salariilor (prin diverse tipuri de bonusuri) personalului efectiv prin utilizarea fondurilor prevãzute pentru posturile neocupate. In plus, depãsirea limitelor de cheltuieli poate avea consecinte disciplinare. Ministerul Finantelor (Directia Buget), tine o evidentã a tuturor functiilor existente, incluzând informatii referitoare la salariile si bonusurile functionarilor publici, dar aceastã evidentã contine date incomplete privind numãrul efectiv de membri ai personalului. Ministerul de Interne tinuse o evidentã continând informatii privind personalul, oferite printr-o procedurã de raportare manualã, care furniza date care nu erau nici actualizate, nici perfect credibile. Un nou sistem de informatii computerizat introdus în Ministerul de Interne în septembrie 2002 este pe cale de a deveni operativ. In 2003, Guvernul a reluat o practicã întreruptã în perioada 1996-97, care constã în stabilirea numãrului maxim de membri ai personalului care

70

Ungaria trebuie angajat de fiecare minister în anul fiscal respectiv. Putem spune cã totalul costurilor si numãrului de personal este controlat si publicat, desi se mai pot constata unele puncte slabe, generate în principal de nereusite în coordonarea inter-administrativã (de exemplu, o comunicare slabã între evidentele din cadrul Ministerului de Finante si de Interne). Ceea ce nu se dezvãluie si rãmâne ne-transparent este suma plãtitã functionarilor publici individuali prin diversele tipuri de bonusuri. Sistemele actuale de control al costurilor pentru personal se îmbunãtãtesc dar sunt încã slabe din punct de vedere al instrumentelor si aranjamentelor de coordonare între institutiile responsabile. Costurile totale sunt în general mentinute sub control, dar este foarte greu, dacã nu imposibil, sã se cunoascã nivelurile bonusurilor plãtite functionarilor publici individuali. 4.3 Reprezentantii personalului participã la procesul de luare a deciziilor si control în problemele legate de managementul personalului? Existã sapte federatii sindicale ale angajatilor din sectorul public. Sindicatele din sectorul public au dreptul la negocieri colective. Pânã la sfârsitul lunii noiembrie 2002 erau utilizate douã corpuri principale pentru a realiza legãtura colectivã între administratie si functionarii publici (articolul 65 si urm.). Unul dintre acestea era Consiliul Functionarilor Publici pentru Concilierea Intereselor dedicat functionarilor publici din administratia centralã. Celãlalt era Consiliul National de Conciliere pentru administratiile locale. In decembrie 2002, schemele sindicale de negociere au fost reorganizate sub responsabilitatea Ministerului Muncii. A fost creat Consiliul National de Reconciliere în Sectorul Public, în cadrul cãruia au fost înfiintate patru forumuri specifice: a) consiliul pentru probleme de muncã, pentru angajatii publici (care nu sunt functionari publici); b) forumul pentru serviciile publice (cu douã sectiuni: administratia centralã si administratiile locale); c) armata; si d) alte corpuri purtãtoare de uniformã (politie, functionari vamali, pompieri, etc.). Conform legislatiei, sindicatele detin un rol consultativ semnificativ si un rol de negociere mai putin pronuntat. De obicei sindicatele nu participã la procesele de selectie. Pot fi solicitate de o parte interesatã pentru a participa la aplicarea procedurilor si sanctiunilor disciplinare, precum si la procedurile de evaluare si promovare a performantei. Sindicatele din sectorul public din Ungaria au o preferintã pentru rezolvarea problemelor prin negociere si compromis, mai degrabã decât prin confruntare deschisã cu guvernul. Grevele, desi sunt permise, sunt foarte rar utilizate, deoarece este foarte complicat sã se îndeplineascã toate conditiile preliminare legale pentru declararea unei greve în sectorul public. Pânã în prezent, s-a putut întotdeauna ajunge la un compromis înainte ca greva sa se materializeze, chiar dacã a fost anuntatã. Desi cresterile salariale recente sunt considerate un aspect foarte pozitiv si mult asteptat, sindicatele nu sunt satisfãcute de situatia actualã din administratia publicã din Ungaria. Acestea insistã asupra necesitãtii unui sector public mai profesionist, mai putin politicizat si mai echilibrat din punct de vedere al remuneratiei, asupra rãspândirii utilizãrii IT in administratie, si asupra promovãrii unui serviciu public mai orientat asupra deservirii cetãtenilor. In acelasi timp, denuntã existenta unor elemente discretionare excesive în sistemul remunerativ si amestecul nerestrictiv al politicienilor si cabinetelor acestora în sfera operationalã a serviciilor publice. In acest sens, institutionalizarea Consiliului National pentru Reconcilierea în Sectorul Public si crearea Biroului Comisarului Guvernamental ar putea reprezenta oportunitãti de solutionare a cererilor sindicale de lungã duratã pentru un serviciu public mai integrat în Ungaria. Conform legislatiei actuale, sindicatele au un rol consultativ mai marcat decât rolul de negociere. Aceastã situatie s-ar putea schimba dacã mãsurile adoptate recent se consolideazã pentru a dezvolta rolul sindicatelor in functionarea managementului serviciilor publice si, prin extindere, în performanta administratiei.

71

SIGMA

Suport pentru Perfectionare în Guvernare si Management O initiativã comunã a OECD si Uniunii Europene, finantatã în principal de UE

LETONIA SERVICIILE PUBLICE SI CADRUL ADMINISTRATIV

EVALUARE 2003

4. Managementul serviciilor publice 4.1 S-au creat sisteme pentru managementul personalului si o structurã de guvernare încrucisatã pentru a asigura aplicarea unor standarde omogene în cadrul administratiei? Orice minister sau institutie care nu este statul în sine detine un rol de angajator în sistemul functiilor publice. Administratiei Functiilor Publice (CSA) i s-a acordat o capacitate de management central prin Legea din 2000. In 2001, CSA s-a ocupat în principal de pregãtirea legilor secundare necesare pentru Legea cu privire la Functia Publicã. Amendamentele din 2002 la Legea cu privire la Functia Publicã au plasat CSA sub autoritatea Primului Ministru si i-au redus autoritatea prin transferarea dezvoltãrii politicii de personal cãtre Cancelaria de Stat, lãsând CSA coordonarea politicii de personal si controlul functiei publice. Responsabilitãtile de formare, împreunã cu Scoala de Administratie Publicã, au fost plasate sub responsabilitatea Cancelariei de Stat. Aceastã structurã este destul de neclarã, deoarece este greu de stabilit o distinctie între dezvoltarea politicii si coordonarea politicii si în practicã apare nedefinitã. Pe de altã parte, notiunea de control a fost redusã la revizuirea deciziilor disciplinare si recrutãrii în caz de plângeri. In plus, CSA este responsabilã de managementul unei baze de date sau registru încã nefunctional al sistemului functiilor publice. Responsabilitãtile sale cu privire la sistemul salarial au fost preluate de Cancelaria Statului. Competentele anterioare ale CSA în numirea functionarilor publici superiori au fost transferate Cabinetului sau membrilor individuali. In aceste conditii, ar fi recomandat sã se elimine în cele din urmã CSA prin transferarea tuturor responsabilitãtilor sale cãtre Cancelaria de Stat si Ministerul de Finante, mai degrabã decât sã se mentinã ca o institutie în declin fãrã o jurisdictie, puteri si competente clare. O optiune alternativã ar putea fi includerea CSA sub responsabilitatea deplinã a Cancelariei de Stat. CSA a dezvoltat un registru central al personalului, care pânã în prezent nu a fost utilizat de toate institutiile administrative iar colectarea datelor este incompletã. In martie 2001, s-a adoptat un nou regulament privind dezvoltarea unui sistem integral de înregistrare a institutiilor din administratia publicã, functiilor acestora, personalului activ si angajatilor în rezervã, dar registrul nu este încã functional din cauza lipsei fondurilor. In fiecare minister, un departament al personalului administreazã recrutarea, transferurile, remuneratia si alte functii de administrare a personalului. Aceste departamente suferã în general de o insuficientã a personalului si au un raport destul de liber cu institutiile centrale care detin responsabilitãti generale în sistemul functiilor publice. ‘Structura actualã a managementului functiei publice pare a traversa un proces de transformare completã. Principalele roluri ale CSA au fost transferate, dar administratia nu a fost eliminatã. Aceasta a creat o situatie “de tranzitie” care, dacã nu este întreruptã curând, poate conduce la conflicte permanente de jurisdictie în cel mai rãu caz si la inactiune si pierderi de resurse în cel mai bun caz. In aceste conditii, fragmentarea actualã a managementului functiei publice, care nu a fost pe deplin eliminatã prin aprobarea Legii cu privire la Functia Publicã de Stat din 2000, riscã a se agrava. In Letonia, este imperios necesar un management solid al sistemului functiei publice pentru a pune capãt fragmentãrii existente în prezent si cel mai bun candidat din rândul institutiilor disponibile pentru a îndeplini acest rol este Cancelaria de Stat. Gestiunea remuneratiei este computerizatã, dar fiecare minister utilizeazã propriul sistem salarial, fãrã legãturi sau interconexiuni cu alte sisteme salariale ale statului, inclusiv cele ale organismelor subordonate unui minister. De exemplu, Registrul Ministerului Finantelor nu este corelat cu niciuna dintre institutiile sau agentiile subordonate. Ministerul Finantelor utilizeazã un sistem creat pentru a actiona în conexiune cu sistemul contabil. Aceastã legãturã nu este încã func tionalã. CSA a creat o bazã de date sau registru care are rolul de a acoperi toti functionarii publici, dar acoperã doar aproximativ 80% din institutiile administratiei de stat si numai 50% din angajatii publici. Restul de 20%

72

din institutiile administrative au propriile sisteme, care nu sunt corelate cu registrul CSA care, asa cum s-a mentionat mai sus, nu este încã functional. Cabinetul stabileste în fiecare an numãrul maxim de angajati pentru fiecare institutie, iar bugetul fixeazã cheltuielile maxime permise pentru personal. Aparent, în acte nu este usor sã se evite controlul Trezoreriei Statului si Biroului de Audit al Statului. Totusi, plafoanele de personal sunt greu de controlat si fondurile necheltuite pentru posturile vacante pot fi utilizate pentru majorarea salariilor, plata bonusurilor, etc. Neintegrarea întregului proces de buget, management si control al personalului face dificil controlul costurilor pentru personal. Informatiile privind salariile plãtite sunt accesibile la cerere, dar nu sunt publicate. Institutiile sunt obligate sã dezvãluie informatii privind salariile individuale la cererea oricui. Asa cum s-a indicat mai sus, unele salarii deosebit de mari, majoritatea carora sunt stabilite prin contracte de management, au fost publicate de presã în decembrie 2002, dar aceasta nu este o practicã regulatã. Natura fragmentatã a schemei salariale oglindeste fragmentarea în management si se reflectã si în numãrul mare de registre si baze de date. Totusi, s-au fãcut progrese în punerea nivelurilor salariale la dispozitia publicului, un subiect care cu putini ani în urmã era complet opac. Un registru central pentru sistemul functiei publice si functionarii publici, corelat cu un sistem de registre în institutiile individuale, este extrem de necesar pentru a asigura o transparentã sistematicã si un mai bun control al costurilor pentru personal. 4.3 Participa angajatii la procesul de luare a deciziilor si control pe problemele de management de personal? Nu existã sindicate în cadrul sistemului general al functi ei publice, iar reprezentarea personalului este inexistentã. Se pare cã func tionarii publici, cel putin în administratia generalã, nu sunt interesati sã adere la sindicate. Totusi, unii considerã reprezentarea personalului o alternativã valabilã. Noua clasificatie a functiilor din serviciul public, care este în proces de elaborare, poate necesita implicarea personalului pentru a evita nemultumirile. Acelasi lucru este valabil pentru reglementãrile disciplinare pentru care în prezent nu existã nicio prevedere privind suportul personalului în faza de cercetare. Toate deciziile referitoare la aranjamentele de lucru sunt adoptate în mod unilateral de cãtre management. Sindicatele sunt slabe în sectorul public si nu existã o participare a reprezentantilor personalului în procesul de luare a deciziilor în problemele privind personalul.

73

SIGMA Sprijin în vederea Îmbunatatirii Guvernarii si Managementului

O initiativa comuna a OECD si Uniunii Europene, finantata în principal de catre Uniunea Europeana LITUANIA

FUNCTIA PUBLICA SI CADRUL ADMINISTRATIV EVALUARE 2003

4. Managementul Functiei Publice 4.1 S-au creat sisteme pentru managementul personalului si o structurã de guvernare încrucisatã pentru a asigura aplicarea unor standarde omogene în cadrul administratiei? Angajarea personalului în ministere si alte institutii publice intrã în responsabilitatea institutiei, în limitele de alocare stabilite de bugetul de stat. Legislatia actualã acordã guvernului puterea de a conduce, superviza si coordona politicile de management al personalului prin sistemul functiei publice. Ministerul pentru Reforma Administratiei Publice si Autoritãti Locale (MPARLA), creat în 1994, a fost eliminat în anul 2000. Functiile sale legate de administratia publicã, împreunã cu majoritatea membrilor personalului, au fost transferate Ministerului de Interne. MPARLA era un minister mic cu diverse competente necorelate, si nu avea suficiente puteri pentru a realiza reforme. Structura managerialã a sistemului functiei publice este în prezent bine definitã ierarhic în cadrul legislatiei. Porneste de la guvern, în partea superioarã, care este responsabil de adoptarea politicilor în sistemul functi ei publice si a îndrumãrilor pentru managementul functiei publice, în limitele stabilite de lege, pânã la Ministerul de Interne. Acesta din urmã este responabil de pregãtirea actelor legale, coordonarea si controlul implementãrii sistemului functiei publice si legislatiei si implementarea la nivel central a anumitor sarcini cheie legate de managementul functiei publice. Departamentul pentru Administratia Publicã din cadrul Ministerului, Directia pentru Politici privind Functia Publicã, detine aceste responsabilitãti. Mai jos, secretarii generali din ministere sunt responsabili de managementul personalului în institutiile respective. Fiecare minister detine un departament pentru personal pentru administrarea de rutinã a personalului, care raporteazã secretarului-general si se coordoneazã la nivel informal cu departamentele de personal din alte ministere si în mod mai formal cu Departamentul pentru Functia Publicã din cadrul Ministerului de Interne. In consecintã, ciclul de management al functiei publice pare a avea o structurã solidã; atribuirea responsabilitãtilor este clarã si definitã ierarhic astfel încât guvernul pare a fi clar responsabil de realizarea serviciului si administrãrii func tiei publice si au fost stabilite mecanisme de control suficiente. Ministerul de Interne este în prezent responsabil de crearea politicilor în domeniile reformei administratiei publice si sistemului functiei publice, precum si coordonarea managementului personalului. Din cauza lipsei resurselor si prevalentei în cadrul Ministerului de Interne a unei culturi administrative bazate pe probleme de politie si securitate, sistemul functiei publice a fost vãzut ca o responsabilitate destul de ciudatã pentru oficialii ministeriali. In consecintã, rolului de coordonare a functiei publice i s-a acordat initial doar o atentie limitatã, acordându-se prioritate pregãtirii legislatiei secundare. Acest neajuns a fost corectat în cei aproape trei ani de când Ministerul de Interne si-a asumat responsabilitatea pentru sistemul functiei publice. Mandatul Ministerului de Interne este definit în Legea cu privire la Functia Publicã. Departamentul Functiei Publice din cadrul Ministerului de Interne administreazã “rezerva” de functionari publici. Institutiile trebuie sã solicite ministerului permisiunea (legea face referire la aceasta ca “informatii”) înainte de a lansa o campanie de recrutare, pentru a verifica dacã existã un func tionar public disponibil în rezervã care satisface cerintele pentru postul vacant. Departamentul Functiei Publice din cadrul Ministerului de Interne este responsabil de planificarea personalului pentru dezvoltarea sistemului functi ei publice si, asa cum se indicã mai sus, Ministerul de Interne este ministerul-mamã pentru Institutul Administratiei Publice. Functionarii publici cu statute specifice sunt în responsabilitatea departamentului relevant din cadrul Ministerului de Interne (fortele purtãtoare de uniformã) sau ministerului relevant (justitie, relatii internationale, si asa mai departe). Amendamentele din 2002 la Legea cu privire la Functia Publicã au creat Agentia pentru Managementul Functiei Publice (denumitã si Departamentul Functiei Publice din cadrul Ministerului de Interne, CSD), care si-a initiat activitatea la data de 1 decembrie 2002 (Hotãrârea Guvernului nr. 1732 din 5 noiembrie 2002). CSD este un organism public autonom sub autoritatea Ministerului de Interne. Este organismul executiv central al statului pentru administrarea functiei publice. Ca ierarhie, CSD, condus de un director (clasificat în categoria A, grad 18), raporteazã Sub-secretarului pentru

74

Administratia Publicã din cadrul Ministerului de Interne. Sub-secretarul raporteazã Secretarului-General (denumit si Secretar Permanent) al ministerului. Sub-secretarii si secretarii generali sunt functionari publici si raporteazã fie Ministrului, care este un politician, fie Vice-Ministrului, care este un functionar public cu rang politic (personal). Pe parcursul anului 2002 si la începutul anului 2003 s-au fãcut pasi importanti în sporirea capacitãtii Departamentului Functiei Publice. CSD a început sã-si sporeascã numãrul de angajati (acum detine 18 membri, si se estimeazã cã va atinge 45 pânã în 2006), si a preluat mai ferm responsabilitatea pentru implementarea si coordonarea politicii functiei publice si pentru management în general. Puterile CSD, asa cum sunt definite in lege, par suficiente pentru a garanta cã standardele comune de management al functiei publice, care rezultã din Legea cu privire la Func tia Publicã, sunt aplicate de toate institutiile din administratia publicã, inclusiv administratiile locale. Structura internã a CSD pare potrivitã si proportionalã cu responsabilitãtile sale. Are trei pãrti principale: 1) organizare si control; 2) formare si evaluare; si 3) înregistrare si analizã. CSD coordoneazã departamentele pentru personal din cadrul ministerelor si institutiilor de stat care depind de guvern, si ca rezultat cheie problemele legate de functia publicã au fost, sau sunt în proces de a fi uniformizate. Tendinta este de a concentra în totalitate în CSD managementul recrutãrii, sistemul de remuneratie, definirea domeniilor prioritare de formare, si controlul/ monitorizarea implementãrii legislatiei în sistemul functiei publice, lãsând administrarea de rutinã obisnuitã a personalului descentralizatã în ministere si alte institutii de stat. Sunt disponibile planurile pentru introducerea unui sistem perfectionat de planificare a resurselor umane la nivelul statului precum si mecanisme si practici mai bune de descriere a postului si evaluare a activitãtii. Un proiect de twinning cu Belgia, sponsorizat de UE, se estimeazã a initia în cea de-a doua jumãtate a anului 2003, pentru a se ocupa de aceste aspecte si altele. Nu existã niciun consiliu al functiei publice sau un organism consultativ similar, dar existã retele informale, cum ar fi Clubul Managerilor de Personal, care oferã consiliere regulatã asupra elaborãrii politicilor de personal si mecanismelor de management. Fostul Registru al Functionarilor, administrat de Ministerul de Interne, este în curs de monitorizare si restructurare. Numele sãu a fost schimbat în Registrul Func tionarilor Publici, si este aproape complet operational. Sarcina acestui registru este în esentã aceea de a gestiona un sistem de informatii, inclusiv rezerva de personal (a se vedea mai sus) pentru institutiile administratiei centrale si municipalitãti. Aceste sistem va facilita planificarea personalului, organizarea, controlul si evaluarea functionarilor publici si ar trebui sã îmbunãtãteascã performanta departamentelor pentru personal din ministere si institutii. Registrul are rolul de a oferi managerilor de personal un sistem mai bun de management al informatiilor referitoare la personal. Responsabilitatea pentru managementul personalului, în cadrul fiecãrui minister si institutie, revine celui mai înalt functionar public ca nivel de carierã (secretar general). Departamentul pentru personal este administrat de un sef al personalului. In ministere, secretarul general are responsabilitatea finalã. In municipalitãti, administratorul serviciilor municipale. In alte institutii, seful institutiei. Managerii de personal detin un capitol în cadrul Clubului Managerilor, gãzduit de Institutul de Administratie Publicã. In opinia lor, Legea din 1999 a reprezentat un moment decisiv în dezvoltarea sistemului functiei publice din Lituania. Majoritatea conceptelor stipulate în aceastã lege erau noi pentru culturile administrative si politice ale tãrii. In consecintã, implementarea a fost lentã la început si a fost nevoie de o perioadã de reeducare intensivã asupra modului de administrare a noului sistem. Treptat, sistemul devine mai auto-reglementat, odatã cu introducerea de noi proceduri si practici si aplicarea amendamentelor legale corespunzãtoare. In prezent, a devenit o practicã obisnuitã pentru managerii de personal sã elaboreze planuri anuale de formare, în cooperare cu Institutul de Administratie Publicã. Aceste planuri evidentiazã majoritatea necesitãtilor de formare, pe baza unui dialog de evaluare cu functionarii publici individuali. Existã convingerea cã sistemul de recrutare, introdus de Legea din 1999 si modificat în 2002, a produs rezultate bune în obtinerea unor profesionisti calificati pentru functia publicã, si cã în prezent de-politicizarea procesului de recrutare si în consecintã a administratiei în general, reprezintã un acquis. In concluzie, sistemul de management al functiei publice este bine proiectat, si dacã sunt sustinute tendintele pozitive actuale si sunt implementate planuri de îmbunãtãtire, sistemul lituanian de management al functiei publice va continua sã se perfectioneze în mod considerabil. Totusi, sistemul trebuie consolidat, deoarece este încã fragil si se poate dovedi a fi prea vulnerabil în cazul unor circumstante politice nefavorabile.

75

4.2 Numarul angajatilor si costurile cu personalul sunt controlate si publicate? Parlamentul, în Legea Bugetului Anual, stabileste limitele cheltuielilor de personal. Executarea bugetului este controlatã în mod regulat de Ministerul Finantelor (Trezoreria) si de Controlorul de Stat. Plafoanele pentru personal sunt stabilite prin decret guvernamental în urma propunerii Ministerului de Interne. Nerespectarea plafoanelor pentru personal sau depãsirea limitelor de cheltuieli cu remuneratia personalului reprezintã o încãlcare a legii, si se considerã o încãlcare administrativã gravã. Bugetul statului si rapoartele Controlorului de Stat sunt publicate în mod regulat. Pentru remuneratie, unele institutii utilizeazã transferuri bancare, în vreme ce altele plãtesc în numerar, sau functionarul public poate alege modalitatea de platã. Remuneratia este computerizatã în toate ministerele si unele institutii, si corelatã cu Trezoreria. Nivelurile de computerizare a remueratiei diferã de la o institutie la alta, dar softul utilizat este comun tuturor. Numãrul angajatilor si costurile de personal sunt controlate în mod rezonabil, dar discretia excesivã în determinarea salariilor individuale riscã sã confere o structurã gresitã sistemului remunerativ si dacã nu este corectat curând, sistemul va deveni incontrolabil. 4.3 Participa angajatii la procesul de luare a deciziilor si control pe problemele de management de personal? Functionarii publici au dreptul de a crea sindicate sau a adera la cele existente. Existã restrictii legale legate de actiunea de initiere a grevelor de cãtre functionarii publici, cu accent mai ales asupra celor cu statuturi speciale. Totusi, sindicatele din Lituania sunt foarte slabe si sunt discreditate din cauza rolului jucat de sindicalizare sub regimul sovietic. Apartenenta la sindicat este slabã în sectorul privat si este si mai slabã in sectorul public. Sindicatelor li se permite prin legislatie sã participe la unele proceduri cheie de management al personalului, cum ar fi recrutarea si disciplina, dar nu joacã niciun rol semnificativ în practicã. Sindicatele nu joaca niciun rol în procesul de luare a deciziilor sau în controlul managementului personalului, desi legislatia le permite acest lucru.

76

SIGMA Sprijin în vederea Îmbunatatirii Guvernarii si Managementului

O initiativa comuna a OECD si Uniunii Europene, finantata în principal de catre Uniunea Europeana POLONIA

FUNCTIA PUBLICA SI CADRUL ADMINISTRATIV EVALUARE 2003

(modificarile din 2006 nu au fost incluse) 4. Managementul Functiei Publice 4.1 S-au creat sisteme pentru managementul personalului si o structurã de guvernare încrucisatã pentru a asigura aplicarea unor standarde omogene în cadrul administratiei? Sistemul de management a serviciilor publice distribuie responsabilitãtile între Primul Ministru, Biroul pentru Servicii Publice care este subordonat Primului Ministru si directorii generali din ministere si alte birouri guvernamentale. Totusi, sistemul nu beneficiazã de o fortã unificatoare, deoarece Biroul pentru Servicii Publice nu poate impune standarde comune pentru managementul functiei publice, mai ales în recrutare si remuneratie, asa cum s-a explicat mai sus. Pe de altã parte, regulamentul polonez privind angajarea în sectorul public este fragmentat, si aceasta are ca rezultat un sistem de management fragmentat, cu prea multe regulamente diferite aplicabile unor grupuri diferite de angajati. In plus, existã un atac permanent împotriva Biroului pentru Servicii Publice din partea ministrilor si altor institutii de stat, atât în mod direct cât si indirect. Aceastã situatie ar putea conduce la subminarea unei structuri fragile a managementului functiei publice. Ca rezultat al acestei situatii, instrumentele importante de management rãmân slab dezvoltate, cum ar fi o metodologie comunã pentru descrierea postului si evaluarea func tiei, politici si practici comune de recrutare, o schemã comunã de evaluare a performantei, si un registru al personalului. In acele domenii în care Biroul pentru Servicii Publice poate actiona în mod mai autonom si juca un rol de conducere, cum ar fi politicile de formare, sistemul de management, se dezvoltã destul de bine. Pe de altã parte, în domenii în care este necesarã coordonarea si cooperarea între diverse ministere (standarde de management comune pentru probleme cheie cum ar fi recrutarea sau remuneratia), structura institutionalã si practicile curente împiedicã o dezvoltare adecvatã si coerentã a sistemelor si instrumentelor de management al resurselor umane. Consiliul pentru Servicii Publice este un organism consultativ pentru Primul Ministru pe probleme legate de functia publicã. Are si un rol de monitorizare a modului în care este administratã functia publicã si poate trimite un observator care sã participe la procesul de recrutare si calificare. Consiliul include 16 membri, dintre care 8 sunt desemnati de comitetul politic al Parlamentului (de obicei parlamentari) si 8 sunt numiti de Primul Ministru pe baza expertizei detinute. Primul Ministru numeste Presedintele Consiliului cu un mandat de sase ani. Sindicatele nu sunt reprezentate în Consiliu. Natura legalã a acestui organism este hibridã, deoarece pe de o parte are o capacitate consultativã, iar pe de alta este un organism de control. Aceasta ar putea explica structura mixtã a membrilor sãi. Probabil ar fi recomandat sã se separe aceste douã roluri în douã organisme diferite, deoarece rolul de control (asupra sistemului, nu a proceselor individuale de recrutare) este mai potrivit pent ru parlamentari, în vreme ce rolul consultativ este mai potrivit pentru partea expertã a Consiliului. Dacã sunt amestecate rolurile consultativ si de control in acelasi Consiliu, responsabilitãtile si puterile, separate între executiv si legislativ, devin neclare. In plus, presiunea din partea pãrtilor politice asupra Biroului pentru Servicii Publice devine institutionalizatã. Totusi, si aceastã structurã are sustinãtori, care considerã cã permite politicienilor sã îsi exprime opiniile în mod direct cãtre Primul Ministru si sã sustinã eforturile Sefului Serviciilor Publice. De fapt, Consiliul joacã un rol remarcabil ca forum de discutii pe probleme legate de functia publicã în tarã si un astfel de rol ar fi sporit dacã sindicatele angajatilor publici si asociatiile profesionale de functionari publici ar fi acceptate ca membri. Consiliul a încercat sã joace si un rol în apãrarea sistemului meritoriu introdus partial prin Legea cu privire la Functia Publicã si a reusit sã facã acest lucru cu diferite ocazii, dar nu a putut împiedica introducerea articolului 144a, care a constituit atacul cel mai frontal împotriva sistemului. Articolul 144a a fost anulat de Tribunalul Constitutional în urma unei revendicãri a Avocatului Poporului, care la rândul sãu a actionat la solicitarea unei asociatii profesionale de functionari publici.

77

Desi structura actualã a managementului functiei publice are scopul de a omogeneiza standardele de management aplicabile întregii administratii a statului, realitatea este cã sistemul polonez de management al functiei publice, inclusiv corpurile de functionari publici, este încã fragmentat. Standardele si practicile de management sunt inconsecvente, poate cu exceptia celor aplicabile formãrii. Doar recrutarea functionarilor publici superiori este standardizatã si de incredere, deoarece intrã în responsabilitatea directã a Biroului pentru Servicii Publice. Subminarea politica a autoritãtii Biroului pentru Servicii Publice trebuie sã înceteze, în vreme ce în acelasi timp controlul judiciar asupra proceselor de recrutare – si în general asupra modului in care este administratã functia publicã – trebuie facilitat si mai bine reglementat. 4.2 Numarul angajatilor si costurile cu personalul sunt controlate si publicate? Plafoanele pentru personal, salariile de bazã si limitele pentru grupuri individuale de posturi sunt publicate, dar salariile individuale nu. Aceste informatii sunt disponibile în Jurnalul de Legi (Monitorul Oficial) si in Bilbioteca Parlamentarã pe internet. Plafoanele si costurile cu personalul sunt limitate de bugetul de stat. Camera Supremã de Control auditeazã conturile bugetare, dar utilizeazã un singur indicator, remuneratia medie si plafoanele pentru personal stabilite pentru fiecare birou. Si Ministerul de Finante realizeazã audituri. Dacã un birou depãseste limitele de cheltuieli alocate, directorul general suportã sanctiuni disciplinare. Totusi, alocarea primelor si determinarea salariilor individuale sunt discretionare si greu de controlat. Fiecare minister si institutie pregãteste propriul sistem remunerativ, iar softul utilizat pentru aceastã activitate nu este compatibil în cadrul întregii administratii de stat. Unele ministere înc ã se mai strãduiesc sã obtinã o consecventã între diversele sisteme remunerative ale diverselor birouri ministeriale. Aceastã incompatibilitate a reprezentat o problemã majorã de curând când Ministerul Economiei si Ministerul Muncii si Problemelor Sociale au fuzionat în ianuarie 2003. Ministerul de Finante, de exemplu, încearcã în prezent sã facã sistemul remunerativ al birourilor fiscale compatibil cu structurile organizative ale restului Ministerului. In prezent, fiecare minister îsi achizitioneazã propriul soft pentru sistemul remunerativ. Camera Supremã de Control a subliniat în mod repetat necesitatea unui mai bun sistem de control al chetuielilor de personal, dar existã multe obstacole, legale sau de alt tip. De exemplu, Legea pentru Protectia Datelor cu Caracter Personal nu permite organismelor publice sã dezvãluie informatiile referitoare la personalul lor unor organizatii externe, chiar daca acestea sunt organisme publice. Aceastã lege contribuie la limitarea considerabilã a capacitãtii Statului Polonez de a int roduce mecanisme mai eficiente de control al cheltuielilor si costurilor pentru personal în organismele administrative ale statului. Biroul pentru Servicii Publice ia în considerare înfiintarea unui Sistem de Informatii asupra Managementului Personalului care ar putea contribui la îmbunãtãtirea situatiei, dar acesta nu este un plan pentru viitorul apropriat. In conditiile actuale, costurile pentru personal sunt controlate în termeni bugetari, dar este greu de fãcut comparatii între diversele entitãti. Dispersia datelor cu caracter personal si divergentele considerabile de salarii între institutii reduc transparenta sistemului. 4.3 Participa angajatii la procesul de luare a deciziilor si control pe problemele de management de personal? Functionarilor publici nu li sepermite sã activeze în sindicate si niciun membru al corpului de functionari publici nu poate participa la greve sau actiuni de protest care ar împiedica functionarea normalã a biroului. In ceea ce priveste ceilalti angajati publici, sindicatele participã la unele comisii, inspectii, conform legilor generale ale muncii aplicabile în tarã. Principalul sindicat, Solidaritatea, este considerat mai degrabã un partid politic decât un sindicat. Nu existã niciun acord general colectiv pentru angajatii din sectorul public. Functionarii publici nu par a fi foarte activi în asociatii profesionale, desi aceastã tendintã pare a se inversa, mai ales de când Asociatia Absolventilor Scolii Nationale de Administratie Publicã a prezentat o cerere Avocatului Poporului privind articolul 144a din Legea cu privire la Functia Publicã. Articolul a fost în cele din urmã anulat de Tribunalul Constitutional în decembrie 2002. Rolul reprezentantilor personalului si a participãrii la sindicate este slab în luarea deciziilor si controlul problemelor legate de personal.

78

SIGMA Sprijin în vederea Îmbunatatirii Guvernarii si Managementului

O initiativa comuna a OECD si Uniunii Europene, finantata în principal de catre Uniunea Europeana REPUBLICA SLOVACIA

FUNCTIA PUBLICA SI CADRUL ADMINISTRATIV EVALUARE 2003

(modificarile din 2006 nu au fost incluse) 4. Managementul Functiei Publice 4.1 S-au creat sisteme pentru managementul personalului si o structurã de guvernare încrucisatã pentru a asigura aplicarea unor standarde omogene în cadrul administratiei? A fost creatã o capacitate centralã de management al personalului conform noii Legi cu privire la Functia Publicã adoptatã în iulie 2001. Acestã capacitate centralã de management, Biroul pentru Servicii Publice (CSO), ar fi trebuit sã devinã operativã la data de 1 octombrie 2001 pentru a asigura aplicarea la timp a legii pânã la 1 ianuarie 2002. S-a constatat o întârziere în numirea Presedintelui Biroului. Presedintele CSO a fost numit abia la data de 18 martie 2002 de cãtre Presedintele Republicii la propunerea Guvernului. Conform Legii cu privire la Functia Publicã, CSO trebuie sã raporteze guvernului. Biroul pentru Servicii Publice va detine un personal de 61 de angajati. La momentul creãrii (în mai 2003), includea 57 de membri si patru posturi vacante (în principal avocati, care sunt greu de recrutat). Plafonul de personal stabilit pentru birou este considerat a fi prea redus. Presedintele Biroului, desemnat pentru un mandat de cinci ani, este un functionar public si nu un numit politic. Legea îi conferã Biroului o gamã largã de sarcini. Biroul trebuie sã asigure aplicarea unificatã a Legii cu privire la Functia Publicã: sã emitã reglementãri pentru a asigura implementarea, sã pregãteascã o clasificatie a functiilor publice, sã administreze procedurile de selectie pentru functiile publice, sã administreze formarea si sã ofere acces uniform la formare dupã angajare. Stabileste principiile pentru dezvoltarea carierei, determinã criteriile de evaluare a performantei, si trebuie sã unifice sistemul de informatii în sistemul functiei publice. Cu foarte putine exceptii, de ex. SAO, CSO trebuie sã analizeze nevoile de personal si sã revizuie nevoile viitoare. CSO a adoptat un Cod de Eticã pentru func tia publicã. Pe lângã sarcinile directe de management si monitorizare, CSO este autoritatea care va lua în considerare si va adjudeca asupra plângerilor administrative în probleme legate de functia publicã. Indeplineste si sarcinile unui birou de personal pentru sefii birourilor. Personalul anticipat de 61 de membri ai Biroului este posibil sã nu aibã capacitatea necesarã pentru a asigura o monitorizare completã a Legii si implementãrii acesteia în vederea numeroaselor responsabilitãti importante care i-au fost desemnate. Un numãr insuficient de angajati sau un personal slab calificat pot constitui un obstacol în dezvoltarea noului sistem al functiei publice. Unele institutii independente constitutional, de ex. Biroul Suprem de Audit, Presedintia si Parlamentul nu intrã sub jurisdictia CSO, desi Legea cu privire la Functia Publicã în ansamblu este aplicabilã si în cazul lor. Acest aranjament respectã separarea puterii, stabilitã în Constitutie. Mandatul acordat CSO este suficient pentru a asigura aplicarea standardelor omogene în cadrul administratiei. Presedintele Biroului beneficiazã de o autonomie suficientã si pe cât se pare si suficient sprijin din partea Primului Ministru pentru a aplica mandatul CSO. Totusi CSO este atacat de diverse ministere si institutii de stat din diverse motive, si au existat unele încercãri de a-i submina autoritatea. Unul dintre principalele puncte slabe ale acestei structuri de management este cã desi Presedintele CSO detine puteri extinse asupra ministerelor, nu se aflã în Consiliul Ministrilor. Nu existã în Consiliul Ministrilor niciun sustinãtor eficient al functiei publice, dar în cadrul întâlnirilor se manifestã multe plângeri la adresa Biroului. Conform noii legi, birourile de servicii responsabile de administrarea personalului în fiecare minister si institutie au fost create sub autoritatea Biroului pentru Servicii Publice. De douã ori pe lunã au loc întâlniri de coordonare între aceste birouri si CSO. Structura de management al functiei publice pare a fi bine proiectatã si pare a func tiona, poate doar cu exceptia dezavantajelor mentionate mai sus. Totusi, schema s-ar putea deteriora dacã nu sunt puse la dispozitia CSO suficiente resurse sau

79

personal, dacã transferul de puteri cãtre ministerele de resort în problemele legate de managementul personalului nu este bine proiectat si monitorizat, si dacã nu înceteazã atacurile curente împotriva CSO de cãtre membrii guvernului. Inainte de martie 2002, nu exista o capacitate centralã pentru coordonarea managementului personalului. Fiecare minister sau institutie avea putere discretionarã de a angaja, concedia si administra propriii angajati ca un angajator independent conform Codului Muncii. Aceastã practicã de duratã va face ca sarcinile Presedintelui CSO sã fie mai dificile. Din acest motiv se acordã o importantã crucialã implementãrii cu succes a mecanismelor de cooperare prevãzute în lege. Presedintele ia în considerare stabilirea unor structuri de consiliere pentru ca CSO sã ofere consultãri cu toate partidele politice, astfel ajutând la reducerea vulnerabilitãtii politicilor la rezultatul alegerilor viitoare. Asa cum s-a mentionat mai sus, se ia în considerare crearea unui Consiliu al Serviciilor Publice, inspirat din cel existent în Polonia. Structura actualã a managementului functiei publice permite sã se asigure aplicarea unor standarde de management omogene în toate structurile curente ale administratiei centrale. Totusi, aceastã schemã de management este nouã si încã foarte fragilã. A fost creatã în conditiile unei culturi politico-administrative anterioare prevalente si încã simtite. Vor fi necesare o sustinere politicã hotãrâtã a Primului Ministru si dezvoltarea câtorva instrumente manageriale si mecanisme de coordonare pentru a asigura eficienta noii stucturi de management si a depãsi problemele unui management fragmentat mostenit de la vechiul regim. 4.2 Numarul angajatilor si costurile cu personalul sunt controlate si publicate? Inainte de aplicarea Legii cu privire la Functia Publicã, limitele generale privind numãrul de angajati si remuneratia erau stabilite de bugetul de stat si verificate de Ministerul Finantelor. Surplusurile de buget din posturi neocupate erau utilizate pentru a majora sumele plãtite personalului existent. Institutiile ezitau sã ofere informatii cu privire la numãrul personalului si, mai general, detalii privind “afacerile lor interne”. Auditul asupra utilizãrii fondurilor publice alocate cheltuielilor de personal, realizat de Biroul Suprem de Audit, s-a limitat la respectarea plafonului bugetar. Nici chiar rapoartele SAO nu au fost fãcute publice înainte de adoptarea Legii privind accesul la informatiile publice (Legea 211/2000). Legea cu privire la functia Publicã conferã acum CSO responsabilitatea pentru previzionarea si analiza numãrului necesar de func tii publice [articolul 6(2)m]. CSO trebuie de asemeni sã pregãteascã propunerea de sistematizare [articolul 6(2)e]. Aceastã sistematizare trebuie sã includã numãrul de posturi publice temporare si permanente, precum si cele din faza de pregãtire, clasificate pe functii care rezultã din structura organizativã a biroului de servicii (ministerul sau alt organism al administratiei publice). In plus, sistematizarea trebuie sã exprime volumul de resurse financiare alocate pentru remunerarea functionarilor publici (articolul 12). Sistematizarea trebuie aprobatã de Guvern la momentul discutãrii proiectului de buget, si apoi votatã de Parlament ca parte a bugetului de stat. Catalogul Posturilor a fost deja adoptat, dar mai trebuie depuse multe eforturi pent ru descrieri mai exacte ale posturilor si criterii mai clare de evaluare a functiilor. De asemeni, pentru a avea succes, va trebui contracaratã rezistenta ministerelor la efortul de sistematizare depus de CSO. Legea stipuleazã cã obligatia fiecãrui sef de serviciu este de a monitoriza implementarea sistematizãrii aprobate si de a raporta CSO asupra noilor recrutãri si posturi vacante. Totusi, pentru moment, nu existã încã niciun sistem orizontal de informatii, deoarece CSO înc ã lucreazã la pregãtirea acestuia. In consecintã, fiecare minister are propriul soft pentru sistemul remunerativ, care nu este neapãrat compatibil cu cele utilizate de alte ministere si organisme de stat. Din perspectiva unui audit, sistemul salarial, cu exceptia pãrtii discretionare reprezentate de bonusul personalului si alte suplimente, este destul de usor de înteles si controlat. Dacã este implementatã, noua lege asigurã o transparentã perfectã a numãrului de angajati si a posturilor. Plata de suplimente din posturile neocupate ar trebui interzisã efectiv pe viitor, si ar trebui redusã discretia managerilor în strabilirea salariilor individuale.

80

Republica Slovacã 4.3 Participa angajatii la procesul de luare a deciziilor si control pe problemele de management de personal? Existã aproximativ 13 sindicate în diverse ramuri ale sectorului public. In anul 1990, a fost creatã o Confederatie a Sindicatelor din Administratia Publicã. In prezent, 50% din functionarii publici sunt afiliati la sindicate, un procent mai mare decât în sectorul privat (35%). Sindicatele au fost implicate în pregãtirea noilor Legi cu privire la Functia Publicã si Serviciul Public. Cu adoptarea acestora, sindicatelor li s-a acordat pentru prima data dreptul de a negocia nivelurile salariale. Existã un asa-numit Acord Tripartit pentru 2003, încheiat între CSO, Ministerul Muncii si sindicate, care se ocupã în principal de veniturile suplimentare, dar salariile nu au fost negociate. Republica Slovacã In plus, legea conferã sindicatelor o gamã largã de drepturi participative cu privire la conditiile de muncã si managementul personalului. Sindicatele (sau consiliile ori administratorii de personal în cazul în care sindicatele nu sunt reprezentate în cadrul biroului pentru servicii) trebuie consultate înaintea luãrii oricãrei decizii cu privire la stabilirea, modificarea sau încetarea oricãrui raport de functie publicã. Aceasta include reglementãrile serviciilor, mãsuri pentru crearea unor conditii corespunzãtoare pentru o performantã adecvatã, mãsuri privind numerele mari de angajati, si informatii de bazã pentru implementarea sistematizãrii [articolul 118 (1)]. Sindicatul/ consiliul pentru personal are dreptul de a controla conditiile de muncã ale func tionarilor publici si în acest sens poate solicita informatii de la management si modificãri ale conditiilor de muncã [articolul 118 (2)]. Legea stipuleazã protectia reprezentantilor sindicali împotriva concedierii pe motive de functie sau activitate. De asemeni, protejeazã dreptul unui reprezentant ales într-un organism sindical superior de a fi scos din serviciu fãrã salariu pe perioada mandatului. Drepturile acordate sindicatelor pot fi prea generoase în acest moment, si ar putea conduce la o încetinire a procesului de tranzitie, în mod particular a procesului de screening. Trebuie sã se ia în considerare includerea reprezentantilor sindicali în activitãtile de formare programate .

81

SIGMA Sprijin în vederea Îmbunatatirii Guvernarii si Managementului

O initiativa comuna a OECD si Uniunii Europene, finantata în principal de catre Uniunea Europeana SLOVENIA

FUNCTIA PUBLICA SI CADRUL ADMINISTRATIV EVALUARE 2003

4. Managementul Functiei Publice 4.1 S-au creat sisteme pentru managementul personalului si o structurã de guvernare încrucisatã pentru a asigura aplicarea unor standarde omogene în cadrul administratiei? Câteva birouri se ocupã de elaborarea politicilor si de management în probleme legate de functia publicã, ceea ce face ca sistemul de management sã fie complex si uneori nesigur. Ministerul de Interne, prin Secretarul de Stat pentru Organizarea si Dezvoltarea Administratiei, stabileste politici la nivel central si elaboreazã reglementãri privind functia publicã. Ministerul este responsabil de pregãtirea legislatiei principale si secundare, emiterea de opinii privind actele de sistematizare a unitãtilor administrative si executarea Legii cu privire la Functionarii din Organismele de Stat. Sistematizarea se referã la schemele organizative ale unitãtilor administrative, inclusiv aranjamente de organizare internã, sfera de competentã, func tii si descrieri ale posturilor, conditii (în principal referitoare la calificãri si experientã) care trebuie îndeplinite de persoanele care aplicã pentru un anumit post, etc. Secretarul de Stat pregãteste legislatia privind organizarea organismelor administrative ale statului, agentiilor publice, procedurile administrative, si asa mai departe. Secretarul de Stat mai este responsabil si de un inspectorat care monitorizeaza, printre altele, aplicarea legislatiei cu privire la functia publicã. Inspectoratul este reformat prin noua Lege privind Inspectia si Supervizarea, aprobatã în iunie 2002. De asemeni, Secretarul de Stat controleazã Academia Administrativã pentru formarea functionarilor publici. Existã 31 de membri ai personalului în birourile centrale, plus 25 în Academia Administrativã. Asa cum s-a mentionat mai sus, un Birou pentru Sistemul Salarial a fost infiintat în anul 2001 în cadrul Ministerului de Interne. Rolul Biroului Guvernamental pentru Personal, înfiintat în anul 1973 si care în prezent raporteazã Secretarului General al Guvernului, a fost extins acum un an si în prezent biroul reprezintã organismul operativ al sistemului de informatii privind functia publicã la nivel central. Are 40 de membri. Principalele responsabilitãti ale Biroului si distributia personalului sunt dupã cum urmeazã: burse pentru persoanele care beneficiazã de formare în detasãri în cadrul organismelor administrative; numiri si desemnãri; organizare; departament juridic (probleme de personal si managementul proprietãtii imobiliare a guvernului); sistemul de informatii privind personalul; si managementul resurselor umane. Biroul mai are si rolul de secretariat al Comisiei Guvernamentale pentru Personal. Noua Lege cu privire la Functia Publicã reglementeazã responsabilitãtile acestui Birou în articolele 173 si 202. Pentru o eficientã maximã, Biroul de Personal trebuie sã îsi consolideze capacitãtile tehnice, organizative si de resurse umane si sã îsi defineascã mai bine rolul. Incã nu existã multe reglementãri executive care ar permite Biroului sã îsi îndeplineascã în mod corect sarcinile. Existã intentia ca Biroul sã devinã secretariat al Consiliului pentru Servicii Publice, înfiintat de curând, si sã coordoneze managementul resurselor umane în ministere si institutii. In prezent sunt depuse foarte multe eforturi spre stabilirea modalitãtilor electronice necesare pentru administrarea planului anual de personal nou introdus, si legãturilor sale cu bugetul statului, un proiect denumit Sistemul de Informatii privind Personalul Administrativ (APIS), lansat în decembrie 2002. Consiliul pentru Servicii Publice, care a fost creat prin noua Lege cu privire la Functia Publicã (articolul 174 si urm.), va stabili anumite standarde pentru managementul func tionarilor publici (oficiali cum ar fi directori-generali, secretari-generali si sefi de agentii)) si va desemna comisii de recrutare pentru aceste functii. S-ar putea obtine o anumitã omogenizare a recrutãrii pentru aceste functii înalte, dar pentru restul angajatilor din ministere si birouri publice, practicile de management, inclusiv recrutarea, vor ramâne asa cum sunt în prezent. Comisia Guvernamentalã pentru Personal, al cãrei presendinte este Vice Prim-Ministrul sau secretarul general al guvernului si care este alcãtuitã din ministri si secretari generali, se întruneste sãptãmânal. Principalele sale responsabilitãti sunt desemnarea func tionarilor superiori, alocarea salariilor functionarilor publici individuali, decizii privind promovarea, autorizarea descrierilor posturilor propuse

82

de ministere si coordonarea departamentelor pentru personal din ministere. Fiecare minister detine un departament pentru personal sub responsabilitatea secretarului general respectiv. Totusi, Comisia nu impune si nu controleazã respectarea standardelor comune în managementul functiei publice, mai ales cu privire la recrutare. Ministerul de Finante detine putere de veto asupra cheltuielilor de personal precum si alte responsabilitãti importante. Majoritatea sarcinilor acestei Comisii Guvernamentale pentru Personal vor fi transferate în practica Consiliului pentru Servicii Publice atunci când acesta din urmã îsi initiazã activitatea la data de 28 iunie 2003. In general, structura de management a func tiei publice pare a fi prea complexã, iar rolul Biroului Guvernamental pentru Personal este destul de neclar. Trebuie consolidatã capacitatea Ministerului de Interne de a impune efectiv standarde comune în administratie, si trebuie definite clar rolul si puterile Inspectoratului. Biroul Guvernamental pentru Personal trebuie consolidat, pentru cã altfel rolul sãu va fi în continuare concentrat în principal asupra consilierii juridice si întretinerii bazei de date a personalului si nu va juca un rol semnificativ în stabilirea unor standarde de management al resurselor umane în administratie. Existã un potential considerabil de conflict de responsabilitãti între Biroul Guvernamental pentru Personal si Ministerul de Interne. Biroul pentru Sistemul Salarial are nevoie de un numãr mai mare de angajati pentru a putea administra în mod corespunzãtor dezvoltarea noului sistem salarial, pentru a-l mentine în functiune si a negocia cu sindicatele. Acest aspect este crucial pentru mentinerea sistemului si evitarea unor anomalii nedorite care s-ar putea repeta dacã sistemul nu este administrat în mod corespunzãtor. Consiliul pentru Servicii Publice poate rezolva unele dintre problemele curente, dar multe dintre acestea vor rãmâne probabil nerezolvate. Este recomandatã o capacitate centralã mai bine dotatã de management al sistemului functiei publice în locul structurii actuale bazate pe repartizarea responsabilitãtilor între câteva birouri. Infiintarea Biroului pentru Servicii Publice reprezintã un pas pozitiv, dar insuficient pentru a asigura practici mai bune de management in serviciile publice . 4.2 Numarul angajatilor si costurile cu personalul sunt controlate si publicate? Alocãrile bugetare, plafoanele si prevederile referitoare la personal din Legea actualã a Salariilor oferã informatii privind costurile de personal si numãrul de membri ai personalului. Totusi, reglementãrile referitoare la dezvãluirea publicã a utilizãrii resurselor de personal fac imposibilã transparenta sistemului. Monitorizarea cheltuielilor de personal reprezintã responsabilitatea Inspectiei Bugetare (Ministerul Finantelor) si Curtii de Audit. Nu sunt disponibile suficiente informatii cu privire la numãrul real de angajati sau calificãrile si nivelul de carierã ale acestora. Sistemul de Informatii cu privire la Personalul Administrativ (APIS) este încã un proiect care se confruntã cu o serie de dificultãti în înlocuirea sistemului de informatii bugetare actual (MFERAC) din 1996, un instrument cu sfera de acoperire limitatã si dificil de îmbunãtãtit. Administrarea personalului în cadrul Biroului Guvernamental si în ministere este sustinutã de softuri compatibile între ministere, cu exceptia Ministerului Apãrãrii si Ministerului de Interne (politia). Totusi, salariile nu se aflã în baza de date administratã de Biroul Guvernamental. Asa cum s-a indicat mai sus, numãrul de suplimente salariale si bonusuri este at ât de mare încât sistemul salarial a devenit aproape incontrolabil si opac. De fapt, chiar dacã au fost stabilite si delimitate plafoane pentru personal si fonduri bugetare limitate, nu sunt suportate consecinte particulare în cazul în care sunt depãsite, chiar si într-un moment în care guvernul a decis sã înghete procesul de angajare de personal în administratia publicã. Singura consecintã ar fi realocarea fondurilor bugetare de cãtre Consiliul de Ministri. Este larg recunoscut faptul cã în administratia publicã existã prea multi angajati în anumite domenii, în vreme ce lipsesc persoane cu alte abilitãti. Guvernul intentioneazã sã reducã personalul din administratia centralã cu 2.000 de angajati. Dintre acestia, 800 sunt în administratia vamalã si politia de frontierã, al cãror personal a fost redus drastic dupã aderarea la UE. Totusi, Guvernul a planificat recrutarea altor 400 de angajati în anul 2003 pentru aceste servicii, în scopul consolidãrii controlului la granita de sud a Sloveniei. Desi restructurarea prin concediere este posibila din punct de vedere legal, guvernul nu doreste sã facã acest lucru din cauza opozitiei sindicatelor, si a costurilor indemnizatiilor de desfacere a contractului de muncã, care se ridicã la o valoare minimã echivalentã cu salariul pe trei luni. In 2002, s-au recrutat aproximativ 535 de persoane noi în Ministerul Apãrãrii pentru a satisface cerintele NATO, iar circa 200 de angajati au pãrãsit din administratia publicã în acelasi an în urma restructurãrii. O solutie alternativã adoptatã a fost formarea unei “rezerve” din care sã se ocupe noi posturi vacante. Rezerva a fost postatã pe Internet. O altã solutie constã în pregãtirea unei scheme de pensionare anticipatã.

83

Sistemele de control al personalului si salariilor sunt slabe, în principal din cauza opacitãtii sistemului salarial. Si alte sisteme de control general trebuie îmbunãtãtite pentru un control adecvat al costurilor pentru personal si angajati. 4.3 Participa angajatii la procesul de luare a deciziilor si control pe problemele de management de personal? Apartenenta la sindicate si negocierea colectivã reprezintã drepturi constitutionale, ca si participarea la managementul institutiilor, asa cum prevede legea (articolele 75 si 76 din Constitutie). Aceste drepturi sunt bine fundamentate în traditiile fostei Iugoslavii. In administratia publicã din Slovenia existã, pentru a recapitula, 18 sindicate diferite si circa 8 acorduri colective. Nu existã o federatie comunã a sindicatelor din sectorul public, dar acestea sunt coordonate de un organism comun. Uniunile au dreptul de a dispune plata de cãtre administratie a reprezentantilor lor, care sunt eliberati din func tiile lor oficiale pentru a îndeplini responsabilitãtile sindicale. Numãrul acestor reprezentanti se ridicã la circa 100 în administratia centralã a statului. Participarea la sindicate în managementul sectorului public nu a fost niciodatã reglementatã în legislatie de la independentã, ci prin acorduri colective s-a stabilit o serie de drepturi de participare. Conform acordurilor colective existente, sindicatele nu participã la recrutare si promovare, dar participã la proceduri disciplinare, în care legislatia curent ã le permite sã ofere asistentã juridicã functionarilor publici. Sferele de influentã cele mai puternice pentru sindicate constau în negocierea salariilor în sectorul public. Sindicatele admit cã au o bazã solidã în serviciile publice, dar mai putin în birocratia centralã a statului. Sindicatele au exercitat o influentã majorã în definirea noii Legi a Functionarilor Publici si joacã un rol important în definirea implement ãrii noii Legi a Salariilor. Noua Lege a Functionarilor Publici stabileste înfiintarea unui Consiliu de Oficiali (articolul 174 si urm.) care, printre alte sarcini, va pregãti un Cod de Eticã si va monitoriza recrutarea oficialilor. Consiliul va include 12 membri, dintre care doi trebuie sã fie reprezentanti sindicali. Membrii Consiliului pot fi numiti membri ai comitetelor de recrutare. Astfel, pentru prima datã, sindicatele vor avea un cuvânt de spus în procesele de recrutare. Sindicatele joacã un rol major în definirea politicilor si practicilor de management al functiei publice.