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COMO RESOLVER A DISTÂNCIA ENTRE
INTENÇÃO E GESTO SEM ROLAR
ETERNAMENTE A PEDRA DE SÍSIFO:
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM
INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE CIÊNCIA,
TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Andreia Maria da Silva
(UFF)
Emmanuel Paiva de Andrade
(UFF)
Resumo Este ensaio, ao buscar elementos teóricos e conceituais que articulam
conhecimento, competência, gestão e inteligência competitiva, forneceu
um olhar abrangente, marcado pela perspectiva de processo, que nos
permite conectar alguns pares diicotômicos tais como a visão de curto
versus a visão de longo prazo, o público versus o privado, a estratégia
versus o operacional, a estrutura versus a espontaneidade, o tácito versus
o explícito, produzindo uma espécie de síntese possível ou superando os
aparentes paradoxos que tanto engessam iniciativas inovadoras no campo
da gestão. Ao estendermos isso ao campo da Administração Pública
Federal, particularmente ao seu setor de Ciência, Tecnologia e Inovação,
pudemos diagnosticar falhas sistêmicas cuja superação não está limitada
pela inexistência de tecnologia mas sim por mudanças paradigmáticas que
envolvem comportamentos, atitudes e cultura. Apresenta também a
importância da aplicabilidade das metodologias de gestão, de forma inter-
relacionada, estruturada e sistêmica, na Administração Pública Federal,
em instituições de ciência, tecnologia e inovação, como subsidio para as
ações de prospecção de novas oportunidades de mercado. As perguntas
que se procuram responder são, metaforicamente, como reduzir a
distância entre intenção e gesto (“Síndrome do Fado Tropical”) e garantir
que os avanços obtidos sejam plataformas consolidadas para avanços
posteriores e não fiquem eternamente retornando ao início (“Síndrome de
Sísifo”). A relevância da utilização dos temas abordados para a
consolidação dos planos de negócios da instituição é percebida na
literatura analisada.
Palavras-chaves: Inteligência Competitiva. Gestão por Competência.
Administração Pública Federal. Ciência e Tecnologia
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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1 INTRODUÇÃO
O advento da globalização e o avanço tecnológico promoveram intensas modificações na forma
como as pessoas e, consequentemente, as instituições se relacionam com o mundo. A eliminação
de fronteiras, o aumento da concorrência, a diminuição das barreiras comerciais, a
democratização do acesso à informação e a agilidade da inovação tecnológica impulsionaram as
organizações na busca desenfreada por diferencial competitivo.Neste contexto a Inteligência
competitiva e a gestão por competências emergem como recursos indispensáveis à
competitividade organizacional
O objetivo estratégico da Inteligência Competitiva é alimentar os principais executivos das
empresas com inteligência sobre as atividades dos competidores, as preferências dos
consumidores e as inovações tecnológicas. A interpretação destas informações permite às
companhias identificar oportunidades de negócios e também antecipar ameaças.
Na gestão por competências, o correto mapeamento das competências institucionais e individuais
agrega valor à instituição e contribui para a criação do seu diferencial competitivo,
caracterizando-se como fundamental para a identificação das áreas de conhecimento necessárias
ao negócio e, portanto, para o direcionamento de suas ações, deixando-as alinhadas ao
planejamento estratégico da organização.
Ainda que, de uma forma geral a literatura trate esses dois temas de maneira independente,
entendemos haver uma inter-relação entre os dois, uma vez que ambos objetivam subsidiar a
organização na formulação e acompanhamento de seu planejamento estratégico e que a
operacionalização das ações oriundas da inteligência competitiva é efetuada por pessoas, e essas
pessoas devem possuir as competências necessárias à sua realização.
Com a escassez do orçamento público nos últimos anos e a aprovação da Lei de Inovação,
propiciando o desenvolvimento de projetos para instituições públicas e privadas, cada vez mais as
instituições públicas de ciência e tecnologia no Brasil dependem, principalmente, do seu
desempenho e de investimentos de órgãos de fomento, fundos setoriais e de parcerias com
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empresas públicas e privadas para cumprir a sua função de Estado. Para isso, precisam de
ferramentas e instrumentos que as auxiliem na procura constante de editais e oportunidades que
estejam alinhadas aos objetivos estratégicos da instituição e em consonância com suas
competências institucionais.
A associação da gestão por competências à inteligência competitiva de forma que a primeira
subsidie as ações da segunda na busca, principalmente, de sinergia entre profissionais existentes
na instituição, entendemos ser de suma importância para a formação de grupos multidisciplinares
que possam desenvolver projetos de pesquisa e desenvolvimento que estejam em consonância
com o planejamento estratégico da instituição e que venham atender às demandas dos
stakeholders.
Este trabalho tomou como ponto de partida a Gestão do Conhecimento para melhor
contextualizar o entendimento acerca das metodologias de Inteligência Competitiva e Gestão por
Competência e, através de revisão da literatura, buscamos conceituar essas duas metodologias,
efetuando uma associação entre elas, inserindo-as dentro do cenário da Administração Pública
Federal, para, então, inferirmos a importância da utilização destas ferramentas, nos órgãos
públicos, especialmente em instituições de ciência e tecnologia.
2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO E SUAS INTERFACES
A Sociedade da Informação trouxe, nos últimos anos, significativas mudanças para o mercado de
trabalho, estabelecendo nova lógica e incentivando os profissionais a buscarem diferenciais
competitivos, por meio de qualificação mais sólida. Também impulsionou o desenvolvimento e
implantação de políticas nas organizações que buscassem otimizar, reter e gerenciar o capital
intelectual de seus profissionais.
O Capital Intelectual assim está se consolidando como diferencial competitivo para as empresas,
que vêm incorporando a Gestão do Conhecimento como prática para materializar este bem
intangível e valorizar seu know-how estratégico.
Cavalcanti et al. (2001) propõem que a gestão do conhecimento se baseia em uma estrutura
composta de quatro capitais: capital ambiental, capital estrutural, capital intelectual e capital de
relacionamento. Estes capitais compõem os chamados capitais do conhecimento constituindo
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uma metodologia registrada que foi registrada pelo CRIE – Centro de Referencia em Inteligência
Empresarial da UFRJ, descrita por Cavalcanti et al. (2001)
Apresentamos a seguir (quadro 1) a correlação entre os quatros capitais do conhecimento e
alguns projetos de implementação de metodologias e ferramentas de gestão mais difundidas para
atuação em cada um desses capitais:
Capital do
Conhecimento
Conceituação Metodologias e
ferramentas de gestão
Capital Ambiental Conjunto de fatores sociais, econômicos, tecnológicos, legais e políticos que
envolve o ambiente onde a organização está inserida e que exerce grande
influência sobre ela.
Inteligência Competitiva
Capital Estrutural Compreende a infra-estrutura necessária para o funcionamento da empresa e
a sua cultura organizacional
Mapeamento de
Processos/Gestão por
Processo
Capital Intelectual Abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas,
metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Conjunto de
conhecimentos e informações, encontrado nas Organizações, que agrega
valor ao produto/serviço mediante a aplicação da inteligência, e não do
capital monetário, ao empreendimento (Lima, 2006. Apud Paiva, 1999).
Gestão por Competência
Capital de
Relacionamento
São rede de relacionamentos estabelecida pela empresa - clientes,
fornecedores, sindicatos, governo, instituições financeiras, competidores,
meios de comunicação e stakeholder,- para ampliar ou manter sua posição
no mercado
CRM - Customer
Relationship
Management - Gestão de
Relacionamento com o
Cliente
Quadro 1: Correlação entre os quatro capitais do conhecimento e alguns projetos de implementação de
metodologias e ferramentas de gestão mais difundidas.
Fonte: Adaptado de Fonseca (2005).
Para efeito do nosso trabalho, adotamos o conceito dos quatro capitais do CRIE, como
instrumento para estruturação da gestão do conhecimento nas organizações e enfocamos Gestão
por Competências e Inteligência Competitiva como metodologias que, associadas, trarão para as
instituições de ciência e tecnologia melhores condições de prospecção de mercado.
Para Gomes e Braga (2004, p.38), a Inteligência Competitiva é uma metodologia que faz parte da
Gestão do Conhecimento.
De forma similar a Gomes e Braga, entendemos que Gestão do Conhecimento e Inteligência
Competitiva são metodologias de gestão interligadas, que se complementam e potencializam a
utilização de dados, informações, conhecimento e inteligência. Ambas fazem parte
necessariamente das diretrizes estratégicas da organização e estão focadas na geração de
instrumentos que subsidiem a tomada de decisões e o aumento da competitividade da
organização.
Segundo Resende (2008, p. 31-32), até duas ou três décadas atrás o que mais se almejava do
ponto de vista cultural e profissional era o amplo ou maior domínio de conhecimentos, visto a
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valorização histórica que a sociedade dava para este fato. Este autor afirma ainda que em função
dos fenômenos recentes da globalização, da competitividade nos negócios e da rápida evolução
das tecnologias que abalaram os negócios, as atividades profissionais de modo especial e as
sociedades como um todo e que, fizeram com que o conhecimento, dividisse o seu trono com o
fator competência, uma vez que, num mundo cada vez mais exigente e mais competitivo, não
basta ter só conhecimento, é preciso saber aplicá-lo. E o significado agora diferenciado e forte de
competência é saber aplicar conhecimentos, obtendo resultados.
2.1 Gestão do Conhecimento no setor público
De acordo com Mendes (2008), a Gestão do Conhecimento no setor público ainda é bastante
recente, sendo o SERPRO, possivelmente, o caso mais antigo, iniciado em 1999. Afirma ainda
que outras empresas públicas como Caixa Econômica Federal, SERPRO, Banco do Brasil, Banco
Central, Embrapa e Petrobras já usam a gestão do conhecimento em seu dia a dia.
Mendes (2008) propõe ainda que setores públicos como justiça, educação, saúde, transportes e
segurança pública, deveriam ser alvo da gestão do conhecimento, como forma de combater a
ineficiência da enorme estrutura governamental, seus problemas de serviços, infraestrutura,
telecomunicações e outros.
3 A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
O processo de Inteligência Competitiva se torna cada vez mais presente nas organizações, visto a
necessidade emergente de estar à frente de seus concorrentes e obter informações estratégicas que
as auxiliem na tomada de decisão. É um processo importante para impulsionar o negócio da
organização, pois nele estão envolvidos os três grandes pilares do poder: dados, informação e
conhecimento.
O uso da Inteligência Competitiva no país ainda é muito recente. Marcial e Fernandes (2008)
acreditam que a área está em crescimento, mas sem orientação e formação adequada, uma vez
que ainda não estão consolidadas as questões epistemológicas e ontológicas, a profissão ainda é
incipiente no país por falta de clareza no perfil adequado e o Brasil ainda carece de cultura de IC.
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Até o momento, não há uma doutrina suficientemente consolidada a respeito do conceito de
Inteligência Competitiva, sendo-lhe atribuídos conceitos diversos.
De acordo com a ABRAIC (2003), a inteligência competitiva é um processo informacional
proativo que seja de forma estratégica ou operacional, conduz à melhor tomada de decisão. Sendo
um processo sistemático que objetiva descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e
conduzir o tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento
gerado.
Para Domeneghetti (2009), IC “é a antena da corporação”, atuando como sensor mercadológico
com a capacidade de atrair informações que poderão ser tratadas como conhecimento, utilizando
critérios como utilidade, valor, confiabilidade, etc, oriundas de cada stakeholder do mercado de
atuação da empresa, mormente concorrentes, fornecedores e clientes.
Conforme Cavalcanti et al. (2001 p. 60-61), o processo de implementação da inteligência
competitiva é composto de cinco fases: 1 - Planejamento e identificação das necessidades de
informação; 2 - Coleta e tratamento da informação; 3 - Análise e validação das informações; 4 -
Disseminação e utilização estratégica da informação; 5 - Avaliação. Uma vez concluída a última
etapa do ciclo de IC, inicia-se um novo ciclo, retornando à primeira fase.
Cavalcanti et al. (2001 p. 61-62) alerta ainda que além de considerar o conjunto de atores
presentes no ambiente de negócios, como competidores, clientes, fornecedores, governo, etc., na
análise do ambiente de negócios, devem-se levar em consideração as variáveis econômicas,
social, política e tecnológica
4 A RELEVÂNCIA DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NOS ÓRGÃOS
PÚBLICOS
Muitos órgãos públicos ainda não dão a devida importância à utilização do processo de IC em
suas instituições, quer seja pelo estigma da espionagem econômica e industrial, pela alegação de
não terem fins lucrativos ou ainda por possuírem o entendimento equivocado de que lhes falta
concorrência. São paradigmas que devem ser reavaliados se a gestão pública quiser atingir
excelência em suas atividades e garantir a sua existência.
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Schauff (2006, p.20), alerta que as organizações públicas são tratadas frequentemente como sem
fins lucrativos, e que esse tratamento decorre da interpretação da palavra lucro de forma limitada,
uma vez que a expressão lucro no setor público tem característica de dividendos sociais que,
apesar de possível, não podem ser facilmente expressos por valores financeiros, e sim por outras
métricas ligadas ao alcance social de seus produtos e serviços.
Andreuzza (2008) afirma que a Inteligência deve ser entendida como uma atividade
multiplicadora de capacidades públicas ou privadas e consiste em um processo cíclico e
sequencial destinado a transformar informação em produto utilizável pelos tomadores de decisão,
e que o produto do Sistema de inteligência poderá contribuir para tornar o processo decisório
governamental mais realista, ágil, reflexivo e transparente.
Entendemos que o Governo Federal tem tomado iniciativas em direção à Inteligência
Competitiva na área de CT&I, através de algumas ações como Programa ProspeCTar (2001-
2003); Centro de Gestão e Estudos Estratégicos - CGEE (criado em 2001); Rede Brasil de
Tecnologia (criada em 2003); promulgação da Lei 10.973, de 02 de dezembro de 2004 e a sua
regulamentação, através do decreto no. 5.563 de 11 de outubro de 2005; criação do Portal
Inovação (2005); e criação do Sistema Brasileiro de Tecnologia – SIBRATEC, através do
Decreto no. 6259 de 20 de novembro de 2007.
Algumas instituições públicas federais utilizam os conceitos de Inteligência Competitiva em seus
planejamentos estratégicos, entre outras podemos citar: Petrobras - Petróleo Brasileiro S/A ,
SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados, Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuária – EMBRAPA, Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, Instituto Nacional de
Tecnologia – INT e Centro de Referência em Inteligência Empresarial – CRIE.
5 A GESTÃO POR COMPETÊNCIA
As empresas, buscando maximizar os seus resultados, estão repensando os seus modelos de
gestão e percebendo as pessoas como recurso determinante do sucesso e do diferencial
organizacional. Diante dessa premissa, surge o grande desafio de buscar e preparar as pessoas
que auxiliarão a organização a atingir os seus objetivos estratégicos, identificando as
competências que vão assegurar a preservação de seu sucesso. A Gestão por Competências
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emerge como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados para
alcance das metas institucionais, por meio do alinhamento entre missão, visão, valores, estratégia
de negócios e a estratégia do capital humano. É a partir dessa visão integrada que é possível
visualizar a gestão de competências como instrumento diferencial de mercado para oferecer
alternativas eficientes de gestão às organizações.
Nos últimos anos, o tema competência, seu desenvolvimento e sua gestão, entrou para a pauta das
discussões acadêmicas e empresariais, associado a diferentes instâncias de compreensão: no nível
da pessoa, com relação à competência do indivíduo; no nível das organizações, com relação às
core competences e, no nível dos países, em relação aos sistemas educacionais e formação de
competências (Fleury e Fleury, 2001)
Para Ruzzarin, Amaral e Simionovschi (2006, p.21), o conceito de competência, apesar de ser um
dos mais empregados na administração moderna, é um dos mais controvertidos, uma vez que
diferentes conceitos, dimensões, usos e/ou aplicações têm marcado sua apropriação tanto nas
empresas, quanto no mundo acadêmico. Os autores alertam ainda que, em função disso, ao se
optar por um modelo baseado nesse conceito, as organizações dediquem-se a definir claramente
qual será a abordagem a ser adotada sobre o conceito, alinhando-a a sua realidade.
Para subsidiar o presente trabalho, elegemos o conceito do CHA para a definição de
competências, entendendo competências como uma associação de Conhecimentos, Habilidades e
Atitudes .
Os pilares da competência, conforme Leme (2005), são associados às competências técnicas e
comportamentais, relacionando as competências técnicas ao “saber” e ao “saber fazer”, e as
competências comportamentais ao “querer fazer”, conforme quadro 2:
Conhecimento Saber Formação Educacional Competências Técnicas
Habilidade Saber Fazer Experiência Profissional
Atitude Querer Fazer Atributos Pessoais Competências Comportamentais
Quadro 2– Desdobramento do CHA Fonte: Adaptado de Leme (2005)
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Entendemos que o pilar mais importante da competência é a Atitude, sem a qual o Conhecimento
e a Habilidade não existiriam. Se o colaborador tem Conhecimento e Habilidade mas não agrega
valor à organização, pois não tem a Atitude de querer fazer, de querer entregar e compartilhar, ele
não é competente, uma vez que não agrupou os três pilares essenciais para ser considerado como
tal.
Somente a competência técnica não agrega valor à Instituição. Compreendemos, inclusive, que é
a competência comportamental do indivíduo que realmente representará o diferencial
competitivo, e as organizações devem atentar para isso, uma vez que é muito mais fácil
desenvolver a lacuna de uma competência técnica de um indivíduo que possua atitudes em
consonância com os objetivos estratégicos da empresa. O que não significa que as competências
comportamentais não possam ser desenvolvidas; contudo, é um trabalho muito mais árduo e
prolongado.
Zangiski, Lima e Costa (2009, apud Mills et al 2002) classificam, conforme quadro 3 as
competências organizacionais em categorias, destacando as suas características dinâmicas.
Categorias de
competência
Descrição
Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo,
são chaves para a sobrevivência das empresas e centrais para a
estratégia.
Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como
diferenciadores de seus concorrentes e que provêem vantagens
competitivas.
Competências
organizacionais
ou das unidades de
negócios
Competências e atividades chave esperadas de cada unidade de
negócios da empresa, geralmente em pequeno número, de três
a seis.
Competências de suporte Atividade valiosa para apoiar um leque de outras atividades.
Capacitações dinâmicas Capacidade da empresa em adaptar suas competências com o
tempo. É
diretamente relacionada aos recursos importantes para
mudança. Quadro 3- Categorias de competências
Fonte: Zangiski, Lima e Costa (2009, apud Mills et al, 2002, p. 13)
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Segundo Figueiredo (2005, p.291), competência essencial pode ser entendida “como um conjunto
de competências e habilidades específicas em uma empresa, cuja base é responsável pela
manutenção, pela entrada dela em novos mercados e pela criação de produtos”.
“Compreender e distinguir melhor as competências de uma empresa pode trazer inúmeros
benefícios”. Quando os gerentes têm opiniões similares sobre as competências mais importantes
de sua empresa, tendem a ser mais coerentes nas decisões voltadas a desenvolver e fortalecer
essas competências, bem como a indicar áreas em que é preciso investir para proteger ou
aumentar a condição competitiva da empresa. (King, Fowler e Zeithaml , 2002, p.37).
Fleury e Fleury (2001) alertam que a noção de competência se, por um lado, agrega valor
econômico à organização, por outro, tão importante quanto, deve agregar valor social ao
indivíduo, ou seja, as pessoas, que ao desenvolverem competências essenciais para o sucesso da
organização, estão investindo também em si mesmas, não só como cidadãos organizacionais, mas
como cidadãos do próprio país e do mundo.
Conforme Rodriguez (2002), “O processo de Gestão de Competências é orientado pelas
estratégias e fatores críticos de sucesso da empresa, o que permite identificar os hiatos de
competência a serem desenvolvidos e novas competências a serem inseridas na empresa”.
Para Leme (2005), “Implantar gestão por Competência é um processo que necessita do
envolvimento de toda a empresa”. O autor acrescenta ainda que “é um projeto que necessita ser
compartilhado por todos os colaboradores, partindo da direção da empresa”.
Pires et al (2005, p. 21) afirmam que a clara identificação dos objetivos estratégicos de uma
organização é pré-requisito fundamental para a implantação da gestão por competência. Essa
identificação, conforme os autores, ao lado das atividades de mapeamento de competências surge
“como recursos importantes para a elaboração e o desenvolvimento de grande número de
projetos”.
6. Importância da Gestão por Competências nos órgãos públicos
Modernizar a Administração Pública é fomentar reformas nas diversas áreas da organização,
implementando melhores práticas de gestão, que visem ao progresso das três grandes metas que
se apoiam reciprocamente: a produtividade, a motivação dos servidores e a satisfação dos
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cidadãos. O desafio consiste na identificação e adoção das melhores práticas de gestão que sejam
consistentes e que salvaguardem os princípios fundamentais da Administração Pública:
Legalidade, Moralidade, Impessoalidade, Publicidade e Eficiência
Pires et al (12005, p.21-22) afirma que as atividades de mapeamento de competências fornecem
importante subsídios para as atividades de gestão de recursos humanos em organizações públicas,
como auxílio na formatação de concursos, agilização das ações de recrutamento e seleção interna,
otimização dos processos de lotação e de movimentação de pessoal , definição de critérios claros
para as iniciativas de avaliação de servidores, de estruturação de planos de desenvolvimento
pessoal e profissional e de criação de um banco de dados de talentos, para alimentação,
armazenamento e recuperação de dados sobre os seus servidores.
O modelo de Gestão por Competências vem obtendo cada vez mais força na administração
pública, principalmente após a publicação do decreto presidencial no 5.707, de 2006, que institui,
em substituição ao Decreto 2794/98, a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Este
decreto, que incorporou oficialmente o conceito de gestão por competências na APF, estabelece a
política e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional.
A Secretaria de Gestão - SEGES do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, conforme
determina a Portaria MP 208 de 25 de julho de 2006, é responsável pelo desenvolvido e
implementação do sistema de gestão por competência, definido como ferramenta gerencial que
permite planejar, monitorar e avaliar ações de capacitação a partir da identificação dos
conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessárias ao desempenho das funções dos
servidores. No Período de 11/03/2009 a 16/04/2009, o Governo Federal, através da Secretaria de
Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão promoveu a 1ª
Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal, em etapas
regionais (envolvendo todas as regiões do país), com o objetivo de ampliar o debate sobre a
Política de Recursos Humanos que vem sendo implementada pelo Governo Federal; avaliar a
contribuição desta política para a efetiva realização das funções de Estado na prestação dos
serviços públicos e abrir amplo espaço de diálogo com os destinatários da política, tanto gestores
de Recursos Humanos quanto representantes dos sindicatos e da sociedade civil organizada. A
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Gestão por Competências na Administração Pública Federal: realidade e desafios constituíram
um dos cinco eixos temáticos da conferência.
Antes mesmo da publicação do 5.707/2006, a Gestão por Competência já estava em fase de concepção em
alguns órgãos públicos, empresas públicas e agências do Governo Federal.
O texto base da 1ª Conferência Nacional de Recursos Humanos da Administração Pública Federal
(2009) informa que a Secretaria de Recursos Humanos do MP realizou, em 2008, uma pesquisa
com órgãos da administração direta e indireta, objetivando melhor conhecer as áreas responsáveis
pela gestão do desenvolvimento e o processo de implementação da gestão por competências e
entender a forma de elaboração do planejamento da capacitação nos órgãos setoriais do SIPEC.
Essa pesquisa concluiu que na Administração Pública Federal o tema Gestão por Competência e
as decorrências de sua aceitação ainda são bastante incipientes, apesar dessa abordagem estar
relativamente consolidada como novo modelo para a gestão de pessoas, no setor privado e em
segmentos específicos do setor público, como empresas públicas e sociedades de economia mista.
Constatou-se ainda que nos órgãos pesquisados (21 Ministérios e a Casa Civil da Presidência da
República), a maioria das experiências em gestão por competências encontra-se em fase inicial de
evolução e enfrenta barreiras que ameaçam a sua continuidade e, consequentemente, a
disseminação do modelo.
Entendemos que há que se ter foco no modelo integrado e estratégico de Gestão por Competência
na Administração Pública Federal em detrimento do modelo construído de forma fragmentada
por partes desarticuladas entre si, a fim de que se tenha sucesso em sua implementação e garanta
a sua continuidade.
7. A IMPORTÂNCIA DA ASSOCIAÇÃO DA GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS À INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM
INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006, p.18-19) entendem que “o sucesso das
empresas não é resultado somente de sua reação aos movimentos do ambiente externo, podendo
variar conforme a maneira que a organização utiliza e alavanca seus recursos para satisfazer as
necessidades dos clientes”. Esse entendimento baseia-se na associação das duas grandes linhas de
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pensamento dentre as teorias que abordam a competitividade organizacional: a primeira aponta
como origem da vantagem competitiva a capacidade da organização em inovar e evoluir, em
resposta às pressões e aos desafios por elas enfrentados em sua relação com o meio ambiente, e a
outra linha, “sustenta-se em fatores não compráveis, intangíveis, específicos da empresa e não
visíveis”, tendo como abordagem a necessidade das organizações “olharem para dentro”, para os
seus recursos internos e capacidades.
Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006 p.19-20) sustentam ainda que as organizações
devem estabelecer um ciclo virtuoso, no qual explorem e desenvolvam suas competências fortes
de forma consistente com as estratégias competitivas e as demandas de mercado e as utilizem na
definição de suas estratégias.
Rodriguez (2007) apresenta Inteligência como ”a grande força motriz propulsora da
transformação de dados em informação, da informação em conhecimento e, finalmente, o
conhecimento aciona as habilidades para a execução de uma ação que é externalizada na forma
da atitude desempenhada pela pessoa”.
Entendemos que a Inteligência Competitiva e a Gestão por Competências não podem ser tratadas
de forma desconexa. Não faz sentido se estabelecer uma estratégia de negócio somente
analisando o ambiente, sem um forte conhecimento de sua conectividade com os processos
internos da organização e, consequentemente, com as suas competências essenciais e as de seus
colaboradores, e nem faz sentido se estabelecer um planejamento estratégico puramente com o
conhecimento interno. A figura 1retrata a inter-relação da IC com a Gestão de Competências para
a formulação da Estratégia do Negócio.
Figura 1– Estratégia do Negócio
Fonte: Adaptado apostila do Curso GNIC - Professora Elizabeth Gomes
IC
PROCESSOS
INFORMAÇÃO
INOVAÇÃO
Conhecimentos, habilidades, atitudes ou comportamentos
que a empresa precisa ter em seus colaboradores para que todos de forma organizada possam alcançar os objetivos traçados
PESSOAS
Definição de competências essenciais/
organizacionais
aliada ao mapeamento
de processos
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Complementando o nosso entendimento, o planejamento estratégico só pode ser operacionalizado
através de ações, então é lógico depreender, conforme representado na figura 2 que Inteligência
sem ação é perda de tempo e de recursos financeiros. E a ação é feita por pessoas, que precisam
possuir competências adequadas para executar as atividades em consonância com os objetivos
estratégicos da instituição. Diante disso, faz-se necessária a combinação da Inteligência
Competitiva com a Gestão por Competências em sinergia para a operacionalização do Plano de
Negócios, uma vez que, em contrapartida, conforme figura 3 a ação sem Inteligência, é uma
consequência de decisões empíricas que nascem fadadas ao fracasso e que, no fim, também terão
como resultado perda de tempo e de recursos financeiros.
Figura 2– Inteligência sem ação Fonte: Adaptação de Gomes e Braga (2005 apud Rodrigues 2002)
Figura 3– Ação sem inteligência
Dados Ação
Desperdício de tempo e recursos
Análise Tomada de decisão
Informação Inteligência
Organização Sistema
Dados
Decisões empíricas fadadas ao fracasso
Tomada de decisão
Informação Inteligência Ação
Informações não estruturadas e sem validação
Análise Organização Sistema
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Fonte: Adaptação de Gomes e Braga (2005 apud Rodrigues 2002)
A Inteligência Competitiva foca na informação validada como meio de antecipar as ameaças e
novas oportunidades para subsidiar as decisões da organização e a Gestão por Competências
propicia foco na ação, permitindo que se trace o desenvolvimento da organização através de seus
colaboradores. Ambas trabalham em sinergia para a concretização do planejamento estratégico.
Percebem-se, no nosso entendimento, iniciativas extremamente importantes no Governo Federal,
através do Ministério de Ciência e Tecnologia, de aliar a Inteligência Competitiva ao
Conhecimento, apesar de estas iniciativas não necessariamente estarem formatadas com essa
configuração, e de considerarmos ainda distante da interligação com a Gestão por Competência
em sua essência, uma vez que elas se valem tão somente do conhecimento explícito, divulgado na
Plataforma Lattes, no caso da identificação das competências individuais e não conseguimos
identificar iniciativas de trabalhos sistematizados para a identificação estruturada e globalizada
das competências essenciais das instituições de ciência e tecnologia que compõem a APF.
Identificamos nessa tentativa de alinhamento, intencional ou não, algumas ações das
metodologias de Inteligência Competitiva e Gestão por Competência, quando percebemos que,
para efetivação das iniciativas governamentais em CT&I, o governo se vale de ações como:
Prospecção de mercado, visando identificação de oportunidades;
Benchmarking de ações internacionais nas áreas de interesses;
Identificação das necessidades do cidadão e da sociedade como um todo;
Levantamento de fontes de arrecadação e financiamentos para seus programas e políticas,
contabilizando o passado e prospectando o futuro.
Lançamento de editais públicos para viabilização de projetos de CT&I, onde são
estabelecidas as competências técnicas necessárias para a atuação de profissionais na solução
dos problemas identificados pelo governo.
Disponibilização de banco de dados (plataforma Lattes) que agrega informações sobre as
experiências e atuações dos diversos profissionais que atuam principalmente nas áreas de
CT&I, objetivando a potencialização de redes ativas e atuantes em torno do conhecimento
científico do país.
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São exemplos das iniciativas governamentais em Ciência e Tecnologia: Programa de Apoio a
Núcleos de Excelência (PRONEX); Programa Institutos do Milênio; Fundos Setoriais de Ciência
e Tecnologia; 2ª. Conferência Nacional de Ciência e Tecnologia; Política Nacional de Ciência,
Tecnologia e Inovação (PNCT&I); Plano de Ação em Ciência, Tecnologia e Inovação para 2007-
2010.
A partir das considerações efetuadas no presente trabalho pudemos perceber que os conceitos de
Inteligência Competitiva e de Gestão por Competência estão germinando no serviço público
federal, contudo de uma forma não estruturada, não integrada e tampouco sistêmica.
Concordamos com Lins (2007) quando diz que não é simples a tarefa de transformar a gestão no
setor público, “mas também não deve ser procrastinada”.
Concordamos também quando Lins (2007) afirma que para alcançar resultados diferentes na
administração governamental é essencial que se encontre uma solução integrada e sistêmica entre
as questões de planejamento, estrutura, processos, tecnologia e gestão de pessoas.
Neste trabalho, para instituições de ciência e tecnologia, propomos como uma das soluções
integradas e sistêmicas, dentro do escopo da Gestão do Conhecimento, a associação da gestão por
competência à Inteligência Competitiva como forma de prospecção de mercado.
A associação da Gestão por Competências à Inteligência Competitiva de forma que a primeira
subsidie as ações da segunda na busca, principalmente, de sinergia entre profissionais existentes
na instituição, é de suma importância para a formação de grupos multidisciplinares que possam
desenvolver projetos de pesquisa e desenvolvimento que estejam em consonância com o
planejamento estratégico da instituição e que venham atender às demandas dos Stakeholders.
O conhecimento científico de um país é seu elemento propulsor de competitividade e geração de
riqueza, e o Brasil, face à globalização, se depara com um dos seus maiores desafios que é fazer
da ciência e tecnologia a mola-mestra para elevar o nível de desenvolvimento da nação, superar
os problemas econômicos e sociais existentes e participar de forma soberana do mundo
contemporâneo.
Prospectar mercado é implementar estratégias pró-ativas de busca de novos clientes.
Prospecção tecnológica é “um meio sistemático de mapear desenvolvimentos científicos e
tecnológicos futuros capazes de influenciar de forma significativa uma indústria, a economia ou a
sociedade como um todo” (Caruzo e Trigre,2004).
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Num mercado, reiteramos, cada vez mais globalizado e competitivo não cabe mais a atitude de
espera e passividade diante das necessidades dos clientes ou Stakeholders.
Em instituições públicas de ciência e tecnologia e inovação (CT&I) a prospecção é uma das suas
principais fontes de subsistência, visto que, no Brasil, essas instituições dependem,
principalmente, do desempenho e de investimentos de órgãos de fomento, fundos setoriais e de
parcerias com empresas públicas e privadas, dada a escassez histórica do orçamento público e,
mais recentemente a aprovação da Lei de Inovação. Para isso, precisam de metodologias que
subsidiem essas instituições na procura constante de editais e oportunidades que estejam
alinhadas aos seus objetivos estratégicos e em consonância com suas competências. É nesse
contexto que entra a Inteligência Competitiva e a Gestão por Competência.
8 CONCLUSÃO
Este ensaio, ao buscar elementos teóricos e conceituais que articulam conhecimento,
competência, gestão e inteligência competitiva, forneceu um olhar abrangente, marcado pela
perspectiva de processo, que nos permite conectar alguns pares dicotômicos tais como a visão de
curto versus a visão de longo prazo, o público versus o privado, a estratégia versus o operacional,
a estrutura versus a espontaneidade, o tácito versus o explícito, produzindo uma espécie de
síntese possível ou superando os aparentes paradoxos que tanto engessam iniciativas inovadoras
no campo da gestão. Ao estendermos isso ao campo da Administração Pública Federal,
particularmente ao seu setor de Ciência, Tecnologia e Inovação, pudemos diagnosticar falhas
sistêmicas cuja superação não está limitada pela inexistência de tecnologia mas sim por
mudanças paradigmáticas que envolvem comportamentos, atitudes e cultura.
Apesar do enorme avanço dos últimos anos, persistem ainda fragilidades estruturantes que
impedem a administração pública de completar o necessário ciclo de modernização e inovação.
Dentre essas fragilidades a presente pesquisa nos levou a destacar:
1º - a persistência de uma crença, que aqui denominamos de “síndrome do fado tropical” de que a
publicação de legislação ou ato normativo é solução em si para problemas de gestão - A
determinação expressa de ações não garantem a sua exequibilidade, se, para tal, carecem de
viabilidade técnica ou operacional. É que “há distância entre intenção e gesto” como diz Ruy
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Guerra e Chico Buarque no seu Fado Tropical, cujo título usamos aqui para caracterizar a
síndrome. O governo deve atuar no foco principal de qualquer ação para geração de resultados
desejados, que são as pessoas em suas competências, principalmente em suas competências
comportamentais. Nada é feito sem as atitudes individuais. Não se pode menosprezar o capital
humano sem incorrer em risco de se verem programas governamentais não saírem do papel ou
naufragarem no meio do percurso. Há que se identificar as lacunas de competências existentes na
Administração Pública Federal e se efetuar um trabalho com objetivo específico, contudo em
sinergia com o Planejamento Estratégico do governo federal, gerado com Inteligência
Competitiva, para que se possam criar soluções globalizadas, mas, ao mesmo tempo, pontuais, a
fim de subsidiar atos administrativos factíveis de operacionalização.
2º - A falta de controle no gerenciamento do processo ou a “síndrome de Sísifo” - Um projeto ou
processo qualquer, para ter credibilidade e durabilidade, necessita “rodar”, em cada fase de
execução o ciclo completo do PDCA - Método de controle de processos, composto de quatro
fases básicas: P (Plan) Planejamento, D (Do) Execução, C (Check) Verificação/Controle e A
(Act) Ação Corretiva.O que vemos usualmente na administração pública são iniciativas de gestão
excelentes, mas que não possuem “acabativas”. Está sempre novamente se “re-inventando” a
pólvora ou rolando de novo a pedra pra cima da montanha numa repetição da condenação de
Sísifo que, embora encarnasse na mitologia grega a astúcia e a rebeldia do homem frente aos
desígnios divinos, foi castigado por Zeus a empurrar eternamente, ladeira acima, uma pedra que
rolava de novo ao atingir o topo de uma colina. Isso, no nosso entendimento, se deve, em grande
parte, ao fato de não haver acompanhamento em todas as etapas de execução dos projetos,
processos, procedimentos ou metodologias implementados. Em suma, falta controle. É na etapa
do controle que se efetuam correções de desvios de rota, adequação dos planos às mudanças
imprevista na economia ou no mercado, permitindo adaptações estratégicas e aprimoramento de
mecanismos de controle, bem como identificando possíveis erros no planejamento original, a
tempo de corrigi-lo sem originar danos maiores a sua implementação. Consideramos a falta desta
etapa no ciclo como um “câncer” para a continuidade de quaisquer iniciativas.
Para o sucesso de quaisquer iniciativas de gestão, faz-se necessário um grande trabalho conjunto
da Administração Pública Federal com os órgãos que a compõem, criando condições adequadas
para que os servidores, em todos os níveis, se envolvam no processo e se motivem com as
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mudanças por vir. Iniciativas isoladas e esforços pulverizados não geram engajamento nem
compartilhamento. Resultados concretos só são possíveis através de uma política ampla, com
direcionadores estratégicos, alocação de recursos específicos, capacitação nos vários níveis
organizacionais e utilização correta das metodologias de gestão.
A geração de novos conhecimentos, novas tecnologias e processos inovadores estão intimamente
ligados à construção de um ambiente propício à germinação deste capital intelectual. Neste
cenário, a Inteligência Competitiva, fornecendo subsídios à administração pública para a
definição de metas e rumos para os diversos órgãos integrantes da rede de CT&I do país, aliada à
gestão por competência, mapeando e desenvolvendo as competências essenciais de cada órgão e
o mapeando e gerindo as competências individuais dos servidores integrantes dessa grande cadeia
científica, contribuirão para a construção de uma nova história. Veremos, nessa realidade, o
trabalho integrado não só dos pesquisadores em rede de relacionamentos mas de suas instituições,
com planejamentos estratégicos claros e bem definidos, norteando o crescimento científico e
tecnológico do país.
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