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Como a Pixar promove a criatividade coletiva

Muita gente acha que uma boa idia algo mais raro e mais valioso do que um bom profissional. Ed Catmull, superintendente da Pixar e da Disney Animation Studios, no podia discordar mais. A seu ver, essa viso fundada numa noo equivocada da criatividade noo que exagera a importncia da idia inicial para a criao de um produto original. Alm disso, reflete uma profunda incompreenso de como administrar os altos riscos inerentes produo de grandes inovaes.

Seja na produo de um filme, seja no desenvolvimento de vrios outros produtos complexos, a criatividade envolve um grande nmero de indivduos de distintas disciplinas que, juntos, tratam de resolver um sem-fim de problemas inerentemente imprevisveis. Para fomentar a criatividade coletiva, diz Catmull, preciso seguir trs princpios: atribuir a autoridade sobre o desenvolvimento do produto aos lderes do projeto (e no a executivos da rea administrativa); criar uma cultura e processos que incentivem as pessoas a partilharem o trabalho ainda em curso e dar apoio umas as outras, como iguais; e derrubar as barreiras naturais que separam distintas disciplinas.

Tendo testemunhado a ascenso e a queda de muitas empresas de tecnologia, Catmull quis garantir que a Pixar estivesse sempre questionando as prprias verdades e buscando falhas capazes de destruir sua cultura. Valores claros, comunicao constante, post-mortens rotineiros e a contnua injeo de sangue novo para desafiar o status quo so coisas necessrias mas no suficientes para que a

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empresa siga no rumo certo. Uma liderana forte crucial para que esses padres sejam realmente seguidos e no s da boca para fora. por isso que Catmull aparece nas sesses de orientao de novos contratados. Ali, fala dos erros que a Pixar cometeu, para que ningum ache que por ter triunfado a empresa nunca voltar a errar.

Por trs dos sucessos de bilheteria da Pixar h um processo de soluo de

problemas em que todos ajudam todos.

Anos atrs, o chefe de um grande estdio cinematogrfico, com quem eu almoava,

disse que seu principal problema no era achar gente boa mas sim achar idias

boas. Desde ento, sempre que estou dando uma palestra, pergunto se a platia

concorda com ele. Quase sempre a opinio dividida ao meio, o que muito me

surpreende, pois no podia discordar mais daquele executivo. Sua opinio fundada

numa noo equivocada da criatividade noo que exagera a importncia da idia

inicial para a criao de algo original. Reflete, ainda, uma profunda incompreenso de

como administrar os altos riscos inerentes produo de grandes inovaes.

Quando o assunto inovao seja tecnolgica, seja artstico , o currculo da Pixar

nico. No comeo da dcada de 1990 nossa empresa era considerada a grande

pioneira tecnolgica na arena da animao computadorizada. Anos de pesquisa e

desenvolvimento culminaram com o lanamento, em 1995, de Toy Story, o primeiro

longa de animao totalmente computadorizada do mundo. Nos 13 anos seguintes,

lanamos mais oito filmes (Vida de Inseto, Toy Story 2, Monstros S.A., Procurando

Nemo, Os Incrveis, Carros, Ratatouille e WALLE), todos eles de estrondoso sucesso.

Ao contrrio da maioria das produtoras de cinema, nunca compramos um roteiro ou

uma idia para um filme de algum de fora. Toda histria, todo universo, todo

personagem nosso foi criado internamente por nossa comunidade de artistas. E, ao

produzir esses filmes, seguimos ampliando as fronteiras tecnolgicas da animao

digital, obtendo no processo dezenas de patentes.

Embora no seja tolo a ponto de declarar que jamais teremos um fracasso de

bilheteria, no creio que nosso sucesso seja questo de sorte. A meu ver, fruto da

adeso a uma srie de princpios e prticas de gesto do talento criativo e do risco. A

Pixar uma comunidade no verdadeiro sentido da palavra. Acreditamos na importncia

de relaes duradouras e temos uma srie de crenas bsicas. Talento coisa rara. O

papel da gerncia no impedir que as pessoas corram riscos, mas que saibam se

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reerguer em caso de erro. Ningum deve ter medo de dizer a verdade. Devemos estar

sempre desafiando nossas premissas e buscando falhas capazes de destruir nossa

cultura. Nos ltimos dois anos, tivemos a oportunidade de conferir se nossos princpios

e prticas eram transferveis. Aps a fuso da Pixar com a Walt Disney Company, em

2006, o presidente da Disney, Bob Iger, pediu que eu, o diretor de criao, John

Lasseter, e outros executivos da Pixar o ajudassem a reerguer a Disney Animation

Studios. Foi o sucesso dessa iniciativa que me levou a compartilhar o que sei sobre

como erguer uma organizao criativa sustentvel.

O que criatividade? As pessoas tendem a ver a criatividade como um misterioso ato solitrio e a reduzir

todo produto a uma nica idia: esse filme sobre brinquedos, ou dinossauros, ou

amor, diro. S que, na produo de um filme e no desenvolvimento de vrios outros

produtos complexos, a criatividade envolve um grande nmero de indivduos de

distintas disciplinas que, juntos, tratam de resolver um sem-fim de problemas. A idia

inicial de um filme o chamado high concept, no jargo do setor no passa de um

passo num rduo e longo processo que dura entre quatro e cinco anos.

Um filme contm, literalmente, dezenas de milhares de idias. Esto na forma de cada

sentena, na interpretao de cada fala, no desenho de personagens, cenrios e

fundos, na posio da cmera, nas cores, na iluminao, no ritmo. O diretor e outros

lderes criativos de uma produo no tm, sozinhos, todas as idias. Cada um dos

200 a 250 integrantes de uma equipe de produo d sugestes. A criatividade deve

estar presente em todo nvel de toda esfera artstica e tcnica da organizao. Os

lderes peneiram essa montanha de idias para encontrar aquelas que se encaixam

num todo coerente que sustentem a histria , uma tarefa dificlima. como

explorar um stio arqueolgico sem saber o que se busca ou mesmo se h algo ali a ser

encontrado. um processo que mete medo.

O fato, porm, que se no estivermos sempre com um pouquinho de medo, no

estaremos fazendo nosso trabalho. Em nossa rea de atividade, o cliente quer ver algo

novo toda vez que vai ao cinema. Isso significa que precisamos correr grandes riscos.

Nosso ltimo filme, WALLE, uma histria de amor entre robs ambientada num

mundo ps-apocalptico tomado pelo lixo. Antes dele, lanamos Ratatouille, a histria

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de um ratinho francs cujo sonho ser um chefe de cozinha. Quer mais imaginao

que isso?! Quando comeamos a produzir esses filmes, simplesmente no sabamos se

dariam certo. Mas, j que precisamos apresentar algo que no seja bvio, compramos

a idia inicial de algum e assumimos o risco.

Para agirmos assim, ns, como executivos, devemos resistir tendncia natural a

evitar ou minimizar riscos o que, naturalmente, mais fcil falar do que fazer. Na

indstria cinematogrfica, e em muitas outras, esse instinto leva o executivo a optar

por imitar o que j fez sucesso em vez de tentar criar algo novo. por isso que vemos

tantos filmes to iguais uns aos outros. por isso, tambm, que h tantos filmes

medianos por a. Para ser original preciso aceitar a incerteza, ainda que cause

desconforto, e ter a capacidade de dar a volta por cima quando a organizao assume

um risco grande e fracassa. Qual o segredo para poder se recuperar? Profissionais

talentosos! Ao contrrio do que disse o executivo daquele estdio durante nosso

almoo, encontrar gente assim no to fcil.

Igualmente difcil, obviamente, fazer indivduos de talento trabalharem bem juntos.

Isso exige confiana e respeito coisas que surgem com o tempo, e que gerente

nenhum pode estabelecer na marra. O que podemos fazer, sim, criar um ambiente

que promova relaes de confiana e respeito e libere a criatividade de todos. Se

conseguirmos, o resultado ser uma comunidade vibrante de profissionais talentosos,

leais com os colegas e com seu trabalho coletivo comunidade na qual todos sentem

pertencer a algo extraordinrio e na qual suas paixes e suas conquistas tornam o

grupo um m para indivduos de talento egressos de universidades e de outras

empresas. Sei que estou descrevendo a anttese do modelo de independncia que

predomina na indstria cinematogrfica, mas justamente este o ponto: creio na

importncia da comunidade.

Razes de nossa cultura Minha convico de que gente inteligente mais importante do que boas idias

provavelmente no causa surpresa. Tive a sorte de trabalhar com indivduos incrveis

em entidades pioneiras na computao grfica.Entre meus colegas de faculdade na

University of Utah estavam Jim Clark, um dos fundadores da Silicon Graphics e da

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Netscape; John Warnock, que ajudou a criar a Adobe; e Alan Kay, que criou a

programao orientada a objetos. Tnhamos ampla verba (graas Advanced Research

Projects Agency do Departamento de Defesa americano), os professores nos davam

carta branca e havia uma troca vibrante e criativa de idias.

No New York Institute of Technology, onde chefiei um novo laboratrio de animao

computadorizada, uma das primeiras pessoas que contratei foi Alvy Ray Smith, que

promoveu avanos na pintura digital. Foi a que aprendi que no h problema em

contratar gente melhor que voc.

Foi ento que George Lucas, de Guerra nas Estrelas, me chamou para liderar uma

grande iniciativa na Lucasfilm para levar a computao grfica e a tecnologia digital ao

cinema e, posteriormente, a games. Foi espetacular conduzir pesquisas dentro de uma

produtora de cinema que buscava romper fronteiras. Lucas no queria a tecnologia s

para si da permitir que segussemos publicando e mantivssemos nossa rede de

contatos no mundo acadmico. Com isso, conseguimos atrair alguns dos grandes

crebros do setor, incluindo John Lasseter, ento animador na Disney e na poca

empolgado com as novas possibilidades da animao digital.

E h, por fim, a Pixar, que comeou como uma produtora independente em 1986

quando Steve Jobs comprou a diviso digital da Lucasfilm, permitindo que

realizssemos o sonho de produzir filmes de animao computadorizada. Steve deu

uma base para nossa busca da excelncia e nos ajudou a montar uma notvel equipe

de gesto. Diria que a Pixar rene o que h de melhor em todos os lugares nos quais

trabalhei. Vrios de ns estamos juntos h dcadas, apostando no sonho de fazer

filmes de animao digital. E, at hoje, sentimos prazer em trabalhar juntos.

Foi s durante a produo de Toy Story 2, quando a Pixar viveu uma crise, que minhas

idias sobre como estruturar e operar uma organizao criativa comearam a se

cristalizar. Em 1996, durante a produo de Vida de Inseto, nosso segundo filme,

comeamos a trabalhar na seqncia de Toy Story. Embora tivssemos lderes tcnicos

em nmero suficiente para iniciar uma segunda produo, todos os lderes criativos

consagrados o pessoal por trs de Toy Story, incluindo John, que dirigiu o filme,

Andrew Stanton, o roteirista, Lee Unkrich, o editor, e o falecido Joe Ranft, supervisor

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da histria do filme estavam trabalhando em Vida de Inseto. Tivemos, portanto, de

montar uma nova equipe criativa com gente que nunca havia dirigido uma produo

dessas. Achamos que seria tranqilo. Afinal, John, Andrew, Lee e Joe nunca tinham

cuidado da produo de um longa de animao antes de Toy Story.

A Disney, que na poca distribua e ajudava a financiar nossos filmes, a princpio

sugeriu que lanssemos Toy Story 2 diretamente no mercado de venda e locao

ou seja, sem exibio em salas de cinema. Fora o modelo adotado pela Disney para

manter vivos personagens e filmes de sucesso. A expectativa era que tanto os custos

como a qualidade cassem. Percebemos logo cedo, no entanto, que ter dois padres

distintos de qualidade no mesmo estdio faria mal a nosso esprito e a Disney

imediatamente aceitou que a seqncia seria lanada nos cinemas. No lado criativo,

porm, a liderana seguiu inalterada, o que acabou sendo um problema.

No estgio inicial da produo de um filme, fazemos um storyboard (uma verso em

quadrinhos da histria). Em seguida, juntamos o dilogo e uma trilha sonora

provisria. o que chamamos de story reels. Embora sejam bem cruas, as primeiras

verses do uma idia dos problemas, que no comeo de qualquer produo so

muitos. Seguimos trabalhando, e cada nova verso em geral fica melhor que a

anterior. No caso de Toy Story 2, a idia inicial do filme era boa, mas os reels no

tinham avanado como deveriam quando iniciamos a animao, e no estavam

melhorando. Para piorar, os diretores e produtores no estavam cooperando entre eles

para fazer jus ao desafio.

A produo de Vida de Inseto finalmente foi concluda, liberando John, Andrew, Lee e

Joe para assumir a liderana criativa de Toy Story 2. Considerando o estgio em que a

produo se encontrava, 18 meses para concluir o filme teria sido um prazo apertado.

Naquele momento, no entanto, havia apenas oito semanas de prazo. Cientes de que o

futuro da empresa dependia deles, os integrantes da equipe trabalharam a um ritmo

incrvel. No final, com a nova liderana, cumpriram o prazo.

Como John e a equipe salvaram o filme? O problema no era a idia original, que foi

mantida. O personagem principal, o boneco caubi Woody, raptado por um

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colecionador de brinquedos que pretende despach-lo para um museu do brinquedo no

Japo. Num momento crucial da histria, o boneco tem de decidir se vai para o Japo

ou tenta fugir e voltar ao garoto Andy, seu dono at ento. J que o filme um

produto da Pixar e da Disney, o pblico sabe que Woody voltar para Andy. E, se

puder adivinhar facilmente o que vai acontecer, no h drama. O desafio, portanto, era

levar o pblico a acreditar que o boneco poderia tomar outra deciso. A primeira

equipe no conseguira descobrir como.

A sada encontrada por John, Andrew, Lee e Joe foi acrescentar vrios elementos para

mostrar medos que um brinquedo poderia sentir e que um ser humano poderia

entender. Um deles foi uma cena batizada de A histria de Jessie. A boneca Jessie

uma vaqueirinha que ser mandada ao Japo com Woody. Jessie quer ir e explica por

que ao boneco. Sua histria contada ao pblico na cano When She Loved

Me: Jessie fora a alegria de uma garotinha, mas a menina crescera e a abandonara.

O fato que toda criana cresce, a vida muda e, s vezes, preciso virar a pgina.

Quem est na platia sabe que isso verdade e percebe que Woody tem, sim, escolha

o que prende sua ateno. Foi preciso nossa primeira diviso entrar em cena para

criar os elementos que fariam a histria funcionar.

Toy Story 2 ficou timo e foi um sucesso de crtica e de pblico. Foi, ainda, o momento

definidor para a Pixar. Com ele, aprendemos uma lio importante sobre a primazia

das pessoas em relao s idias: nas mos de uma equipe medocre, uma boa idia

ser arruinada; j uma grande equipe que receber uma idia medocre ou dar um

jeito nessa idia ou a descartar e buscar algo melhor, que funcione.

Toy Story 2 nos ensinou tambm outra lio importante: todo filme que produzimos

deve obedecer a um mesmo padro de qualidade. Todo mundo que trabalhava no

estdio naquele momento fez um sacrifcio pessoal imenso para dar um jeito em Toy

Story 2. Paramos todas as outras produes. Fizemos o pessoal trabalhar uma

quantidade de tempo desumana e muita gente acabou com uma leso por esforo

repetitivo. Mas, ao aceitarmos o sofrimento e o sacrifcio pessoal para rejeitar a

mediocridade, declaramos, para quem quisesse ouvir, que era inaceitvel para nossa

comunidade produzir filmes bons e filmes medocres. Por causa de Toy Story 2, ficou

estabelecido em nossa cultura que tudo o que tocarmos tem de ser excelente. E no s

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nos filmes mas na produo de DVDs e extras, na produo de brinquedos e de

outros artigos de consumo ligados a nossos personagens.

Obviamente, a maioria dos executivos defenderia (ainda que da boca para fora) a tese

de que preciso ter gente de talento e adotar padres elevados. Quantos, porm,

entendem a importncia de criar um ambiente que respalde esses talentos e incentive

cada um a apoiar os outros para que o todo seja muito maior do que a soma de suas

partes? isso que lutamos para fazer. Direi agora o que descobrimos at aqui sobre o

que realmente funciona.

Poder para quem cria Na produo de um filme, o poder criativo tem de estar com a liderana criativa. Por mais bvio que soe, no o que ocorre em muitas empresas da indstria cinematogrfica e, suspeito, de vrias outras. A nosso ver, a viso criativa que move cada filme vem de um ou dois indivduos e no de executivos da diretoria ou de um departamento de desenvolvimento. Nossa filosofia : busque indivduos criativos, aposte alto neles, d a todos enorme liberdade e apoio e crie a seu redor um ambiente no qual possam receber um feedback honesto de todos na empresa.

Depois de Toy Story 2 mudamos a misso do departamento de desenvolvimento. Em vez de gerar novas idias para filmes (seu papel na maioria dos estdios), a funo de nosso departamento montar pequenas equipes incubadoras para ajudar os diretores a burilar as idias que tiverem at um ponto no qual possam convencer John e outros colegas hierarquia acima de que a idia tem potencial para virar um grande filme. Em geral, cada equipe formada por um diretor, um roteirista, alguns artistas e criadores de storyboards. A meta do departamento de desenvolvimento achar indivduos capazes de trabalhar bem juntos. Durante essa fase de incubao no h como julgar uma equipe pelo material produzido, que ainda muito cru h muitos problemas, muita coisa em aberto. O que d para avaliar, sim, se a dinmica social da equipe saudvel e se a equipe est solucionando problemas e fazendo progresso. Tanto a alta gerncia como o departamento de desenvolvimento so responsveis por garantir que essas equipes estejam funcionando bem.

Para frisar que a viso criativa o que mais importa, dizemos que somos guiados por cineastas. H, de fato, dois lderes: o diretor e o produtor. Os dois formam uma forte parceria. No s se empenham para fazer um grande filme, mas tambm operam dentro de limites de tempo, verba e pessoal (um bom artista entende o valor de limites). Durante a produo, deixamos decises operacionais nas mos dos lderes do filme e no questionamos nem interferimos em suas escolhas.

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Alis, mesmo quando uma produo enfrenta problemas, fazemos o possvel para dar apoio sem minar sua autoridade. Uma soluo que encontramos permitir que o diretor pea a ajuda de um brain trust criativo (esse comit de cineastas um dos pilares de nosso peculiar processo de produo de filmes entre pares tema importante ao qual voltarei em breve). Se essa ajuda no bastar, s vezes destacamos um reforo para a produo um roteirista ou um co-diretor para suprir uma capacitao especfica ou melhorar a dinmica criativa da liderana criativa do filme.

O que preciso para que um diretor seja um lder de sucesso nesse ambiente? Naturalmente, nossos diretores precisam saber muito bem como contar uma histria que se adapte ao meio que o filme. Isso significa que precisam ter uma viso unificadora viso que d coerncia s milhares de idias que compem um filme e ser capazes de transformar essa viso em ordens claras que a equipe possa executar. Precisam armar o terreno para que as pessoas tenham sucesso, suprindo todas as informaes de que necessitam para fazer corretamente o trabalho mas sem dizer como faz-lo. Na produo de um filme, at a menor das tarefas deve ser responsabilidade criativa de alguma pessoa.

Um bom diretor no s possui forte capacidade analtica, mas capaz de explorar a fora analtica e as experincias de vida dos integrantes da equipe. Tem uma grande capacidade de ouvir e se esfora para entender o raciocnio por trs de cada sugesto. Aprecia toda contribuio, venha de onde ou de quem vier, e faz uso das melhores.

Uma cultura de pares Algo muito importante e que nos distingue de outras produtoras de cinema a maneira como gente de todos os nveis se apia mutuamente. Toda pessoa est totalmente comprometida em ajudar as demais a fazer o melhor trabalho possvel. H, realmente, a sensao de que um por todos e todos por um. Nada ilustra melhor esse fato do que o brain trust criativo e nosso processo dirio de reviso.

Brain trust. Esse grupo formado por John e nossos oito diretores (Andrew Stanton, Brad Bird, Pete Docter, Bob Peterson, Brenda Chapman, Lee Unkrich, Gary Rydstrom e Brad Lewis). Quando sentem necessidade de ajuda, um diretor e um produtor convocam o grupo (e quem mais acharem que possa ser til) e mostram a verso atual do trabalho em curso. A isso se seguem duas horas de uma animada discusso cuja meta tornar o filme melhor. Aqui, no h espao para ego. Ningum oculta o que pensa s para ser corts. S d certo porque todos os participantes sentem confiana e respeito uns pelos outros. Sabem que muito melhor ouvir dos colegas que h um problema quando ainda h tempo para consert-lo do que do pblico, quando j tarde demais. O poder de solucionar problemas desse grupo imenso e inspirador.

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Depois dessa reunio, cabe ao diretor do filme e a sua equipe decidirem o que fazer com os conselhos ouvidos. Ningum obrigado a segui-los, e o comit de cineastas no tem autoridade. uma dinmica crucial, pois deixa todo integrante do comit livre para dar sua opinio especializada sem pudores e deixa o diretor livre para buscar ajuda e considerar plenamente o conselho ouvido. Foi algo que levamos um tempo para aprender. Quando tentamos exportar a idia do brain trust rea tcnica, o modelo parecia no funcionar. No final, acabei percebendo por qu: tnhamos dado a esses outros grupos certa autoridade. To pronto dissemos Isso aqui s para um colega dar sua opinio ao outro, a dinmica mudou e a eficcia dessas sesses de reviso aumentou drasticamente.

A origem do brain trust criativo foi Toy Story. Uma crise ocorrida durante a produo desse filme fez surgir um relacionamento especial entre John, Andrew, Lee e Joe que tinham uma qualificao notvel e complementar. Por confiarem uns nos outros, os quatro conseguiam travar discusses bastante intensas, acaloradas estavam sempre cientes de que o ardor era voltado histria, que no havia nada de pessoal. Com o tempo, medida que gente de dentro e de fora engrossava nosso time de diretores, o brain trust cresceu e virou aquilo que hoje: uma comunidade de cineastas magistrais que se renem sempre que um colega precisa de ajuda.

Dailies. A prtica do trabalhar junto, como iguais, central a nossa cultura, e no se restringe a diretores e produtores. Um exemplo a reviso diria do trabalho o que chamamos de dailies , um processo para dar e receber feedback constante de modo positivo, baseado em prticas que John observou na Disney e na Industrial Light & Magic (ILM), o brao de efeitos especiais da Lucasfilm.

Na Disney, somente um grupo seleto de indivduos conferia os copies produzidos no dia. Dennis Muren, lendrio supervisor de efeitos visuais da ILM, decidiu abrir as sesses a toda a equipe de efeitos especiais (John, que veio para minha equipe de computao na Lucasfilm ao sair da Disney, participou dessas reunies enquanto crivamos os efeitos de animao digital para o filme O Enigma da Pirmide).

Ao montar uma equipe de animao para Toy Story, no comeo da dcada de 1990, John usou o que aprendera na Disney e na ILM para criar nosso processo dirio de reviso. A pessoa mostra o material em estado bruto equipe inteira de animao e, embora caiba ao diretor tomar decises, todo mundo incentivado a fazer comentrios.

H vrios benefcios. Primeiro, ao superar o constrangimento de mostrar um trabalho inacabado, a pessoa se torna mais criativa. Segundo, o diretor ou o chefe de criao que conduz o processo de reviso pode destacar pontos importantes para a equipe inteira ao mesmo tempo. Terceiro, uma pessoa aprende com a outra, inspira a outra; um detalhe de animao altamente criativo vai estimular os outros a melhorar tambm. Por ltimo, no h surpresas no final: findo o trabalho, acabou-se. O incontrolvel desejo de garantir que o material esteja bom antes de mostr-lo aos

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outros faz crescer a possibilidade de que a verso acabada no seja aquilo que o diretor queria. O exame dirio evita esse desperdcio de energia.

Tecnologia + arte = magia Fazer com que indivduos de disciplinas distintas tratem os colegas como iguais to importante quanto fazer com que gente de uma mesma disciplina aja assim. Mas muito mais difcil. A estrutura natural de classes que surge em organizaes uma dessas barreiras. Sempre parece haver um departamento que se considera e encarado pelos outros como o mais valorizado pela organizao. H, ainda, a diferena de idiomas falados por distintas disciplinas, e at a distncia fsica entre um local de trabalho e outro. Em arenas criativas como a nossa, essas barreiras so obstculos produo de um trabalho espetacular e, portanto, temos de fazer todo o possvel para derrub-las.

Walt Disney sabia disso. Na sua opinio, quando a mudana contnua ou a reinveno a norma na organizao, e quando tecnologia e arte caminham juntas, o resultado mgico. Ao se debruar sobre o comecinho da Disney, muita gente exclama Que artistas!. Ningum d ateno s inovaes tecnolgicas. Mas Disney foi o primeiro a usar som na animao, a colocar cor, a misturar animao com atores de carne e osso, a aplicar a xerografia na produo de desenhos animados. Vivia entusiasmado com a cincia e a tecnologia.

Na Pixar, acreditamos nessa ntima interao entre arte e tecnologia e estamos sempre tratando de usar uma tecnologia melhor em cada estgio da produo. Uma frase de John registra essa dinmica: A tecnologia inspira a arte e a arte desafia a tecnologia. Para ns, no so s palavras; so um modo de vida que teve de ser estabelecido e ainda precisa ser constantemente reforado. Embora sejamos uma meritocracia liderada por diretores e produtores, que sabe que o talento no distribudo igualmente entre todos, aderimos aos seguintes princpios:

Toda pessoa deve ter liberdade para se comunicar com qualquer outra. Isso significa reconhecer que a hierarquia da tomada de decises e a estrutura de comunicao de uma organizao so duas coisas distintas. Membros de qualquer departamento devem ser capazes de abordar qualquer pessoa de outro departamento para solucionar problemas sem ter de passar pelos canais certos. Significa, tambm, que todo gerente deve entender que nem sempre tem de ser o primeiro a saber de algo que est ocorrendo em sua esfera de controle, e que no faz mal se deparar com uma surpresa numa reunio. Dada a natureza complexa da produo de um filme, o impulso a controlar com mo-de-ferro o processo compreensvel. Problemas, no entanto, quase que por definio so imprevistos. A maneira mais eficiente de lidar com uma profuso de problemas deixar que as pessoas resolvam as dificuldades diretamente entre elas, sem ter de sair pedindo autorizao.

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Todos devem se sentir seguros para dar idias. Aqui dentro, estamos sempre exibindo projetos ainda em andamento. Tentamos alternar a participao nessas sesses para que sempre haja uma perspectiva nova e todos na empresa, independentemente da rea em que atuam ou de sua posio, tero sua vez. Fazemos um esforo conjunto para que seja seguro fazer crticas. Da pedirmos a todos os participantes dessas sesses que mandem e-mails aos lderes criativos indicando de que gostaram ou no, e por qu.

Devemos estar prximos de inovaes produzidas pela comunidade

acadmica. Incentivamos nossos artistas tcnicos a publicar suas pesquisas e a participar de congressos do setor. Com isso, podemos at entregar idias de mo beijada, mas seguimos conectados comunidade acadmica conexo que vale muito mais do que qualquer idia que porventura revelemos, pois nos ajuda a atrair talentos excepcionais e refora a crena, em toda a empresa, de que as pessoas so mais importantes do que idias.

Tambm tentamos derrubar os muros entre disciplinas de outras formas. Uma delas uma srie de cursos que oferecemos na prpria empresa, e que chamamos de Pixar University. A meta capacitar o indivduo em sua rea ou em novas especialidades medida que avana na carreira. Mas h tambm diversos cursos opcionais j fiz muitos deles para dar a gente de reas distintas oportunidade de conhecer colegas e apreciar aquilo que os outros fazem. Alguns (redao de roteiros, desenho, escultura) so diretamente ligados a nossa atividade. Outros (Pilates e ioga), no. Um curso de escultura pode mis-turar iniciantes com escultores tarimbados interessados apenas em aprimorar sua tcnica. A Pixar University ajuda a reforar a noo de que estamos todos aprendendo e de que gostoso aprender juntos.

Nossa sede, que fruto da imaginao de Steve Jobs, outro de nossos recursos para que gente de departamentos diferentes interaja. Enquanto a maioria dos edifcios projetada para algum propsito funcional, o nosso estruturado para maximizar encontros fortuitos. No centro h um grande trio, no qual se encontram o refeitrio, salas de reunio, banheiros e caixas de correio. Com isso, todo mundo tem bons motivos para circular vrias vezes por ali durante o dia. difcil dar a dimenso exata do valor dos encontros casuais que isso produz.

Sem perder o rumo Observar a ascenso e a queda de empresas de informtica durante minha carreira deixou marcas profundas em mim. Muitas empresas montaram uma equipe fenomenal, que criou produtos espetaculares. Tinham os melhores engenheiros, sabiam quais as necessidades do cliente, tinham acesso a novas tecnologias, tinham gerentes tarimbados. Mas muitas tomaram, no auge do poder, decises incrivelmente equivocadas e se tornaram irrelevantes. Como explicar que gente to inteligente

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tenha ignorado algo to crucial para a prpria sobrevivncia? Lembro que mais de uma vez me indaguei o seguinte: Se um dia tivermos sucesso, tambm ficaremos cegos?.

Muitos daqueles que conheci nessas empresas que naufragaram no eram muito introspectivos. Quando a Pixar virou uma empresa independente, jurei que seramos distintos. Sabia que extremamente difcil para uma organizao analisar a si mesma. Ser objetivo duro e incmodo. Combater sistematicamente a complacncia e expor problemas quando a empresa vai bem devem ser dois dos desafios de gesto mais difceis de todos. Valores claros, comunicao constante, post-mortens rotineiros e o acrscimo regular de gente nova que desafie o status quo no bastam. Tambm essencial haver uma liderana forte para garantir que as pessoas no aceitem os valores s no papel, no ignorem a comunicao, no manipulem os processos e nem descartem automaticamente observaes e sugestes de quem acabou de chegar. Eis uma amostra daquilo que fazemos:

Post-mortem. O primeiro que fizemos, depois de Vida de Inseto, foi muito bom. J o resultado dos que vieram depois variou muito. Isso me fez refletir sobre como tirar mais dessa prtica. Uma coisa que observei foi que, embora aprendam com um post-mortem, as pessoas no gostam de participar de um. O lder, naturalmente, quer usar a ocasio para parabenizar os integrantes de sua equipe. As pessoas em geral preferem falar sobre o que deu certo a discutir o que no deu. E, tendo passado anos trabalhando no filme, todo mundo quer seguir em frente. Se no houver algum de olho, as pessoas manipulam o sistema para no ter de confrontar algo desagradvel.

H um punhado de tcnicas simples para superar esses problemas. Uma delas tentar variar o modo como feito o post-mortem. J que a meta, por definio, tirar lies do processo, se repetirmos o formato a tendncia acharmos sempre as mesmas lies, o que no produtivo. Outra sada pedir a cada grupo que enumere as cinco principais coisas que faria de novo e as cinco que no faria. O equilbrio entre o positivo e o negativo ajuda a tornar o ambiente mais seguro. Seja como for, use muitos dados no exame. J que somos uma organizao criativa, as pessoas tendem a presumir que muito daquilo que fazemos no pode ser mensurado ou analisado. um erro. A maioria dos nossos processos envolve atividades e resultados que podem, sim, ser quantificados. Medimos o ritmo ao qual as coisas ocorrem, com que freqncia um trabalho precisa ser refeito, se um determinado material estava totalmente acabado ou no ao ser enviado a outro departamento, e por a vai. Dados so capazes de mostrar as coisas de modo neutro, o que pode estimular o debate e desafiar noes surgidas de impresses pessoais.

Sangue novo. Uma organizao de sucesso enfrenta dois desafios ao contratar gente nova, com novas perspectivas. Uma bem conhecida: a sndrome do no foi inventado aqui. A outra a sndrome da venerao da instituio (problema com jovens recm-contratados) costuma ser ignorada.

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A primeira, por sorte, nunca nos deu problema, pois temos uma cultura aberta: acolher continuamente a mudana, como fazemos, diminui a ameaa representada pelos recm-chegados. Muita gente de fora gente de destaque teve grande impacto sobre ns (devido s idias empolgantes que nos deram e aos fortes profissionais que atraram). Esses indivduos foram prontamente aceitos. Entre eles esto Brad Bird, que dirigiu Os Incrveis e Ratatouille; Jim Morris, que comandou a Industrial Light & Magic por anos antes de vir para a Pixar como produtor de WALLE e vice-presidente executivo de produo; e Richard Hollander, que foi executivo do estdio de efeitos especiais Rhythm & Hues e hoje lidera uma iniciativa para melhorar nossos processos de produo.

No nosso caso, o problema maior dar ao jovem que acaba de chegar confiana para dizer o que pensa. Para sanar o problema, adotei a prtica de falar durante as sesses de orientao de novos contratados. Ali, falo dos erros que cometemos e das lies que aprendemos. Minha inteno convenc-los de que no temos todas as respostas e que queremos que todos questionem por que estamos fazendo algo que, aos olhos deles, no parece fazer sentido. No queremos que ningum ache que por termos sucesso tudo o que fazemos o certo. Durante 20 anos, persegui o sonho de fazer o primeiro filme de animao computadorizada do mundo. Para ser honesto, quando atingi essa meta quando terminei Toy Story , fiquei meio perdido. Percebi, no entanto, que a coisa mais incrvel que fizera fora ajudar a criar o ambiente singular que permitiu que o filme fosse feito. Ao lado de John, minha nova meta passou a ser montar um estdio que tivesse a profundidade, a robustez e a vontade de seguir buscando as duras verdades que preservam a confluncia de foras necessria criao de algo mgico. Nos dois anos transcorridos desde a fuso da Pixar com a Disney, tivemos a sorte de acrescentar a essa meta a recuperao da Disney Animation Studios. Foi extremamente gratificante ver os princpios e abordagens que criamos na Pixar transformarem esse estdio. Mas s saberemos se John e eu atingimos nossas metas se a Pixar e a Disney seguirem produzindo filmes de animao que toquem a cultura do mundo todo de um jeito positivo muito depois de que ns dois, e os amigos que fundaram e ergueram a Pixar conosco, tivermos partido.

Ed Catmull um dos fundadores da Pixar. superintendente da Pixar e da Disney Animation Studios.

Harvard Business Review

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