Come diventare un’azienda invincibile con la guida ai… Migliori modelli di … · 2020-06-19 · costantemente nuovi modi per creare valore a partire da opportunità di mercato

Questo libro si integra conCreare modelli di business,

Value Proposition Design e Testare le idee di business

Bestseller internazionali tradotti in oltre

40 lingue

Collana

Migliori modelli di business

MODELLI

DI BUSINESS

®

strategyzer.com/invincible

SCRITTO DA

Alex OsterwalderYves Pigneur

Fred EtiembleAlan Smith

PROGETTO GRAFICO DI

Chris WhiteTrish Papadakos

Come diventare un’azienda invincibile con la guida ai…




Titolo originale: The Invincible Company

ISBN: 978-1-119-52396-3

Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey (USA).

Published simultaneously in Canada.

Copyright © 2020 by Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith and Fred Etiemble. All rights reserved.

Edizione italiana:

Come diventare un’azienda invincibile con la guida ai migliori modelli di business

Traduzione di: Virginio B. Sala

Editing tecnico: a cura di Beople - Matteo Fusco e Michela Spagnolo - www.beople.it

Collana: MODELLI

DI BUSINESS

®

Publisher: Marco Aleotti

© 2020 Edizioni Lswr* – Tutti i diritti riservati

ISBN: 978-88-6895-694-3

I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica, di riproduzione e adattamento totale o parziale con qualsiasi mezzo (compresi i microfilm e le copie fotostatiche), sono riservati per tutti i Paesi. Le fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuate nei limiti del 15% di ciascun volume dietro pagamento alla SIAE del compenso previsto dall’art. 68, commi 4 e 5, della legge 22 aprile 1941 n. 633.

Le fotocopie effettuate per finalità di carattere professionale, economico o commerciale o comunque per uso diverso da quello personale possono essere effettuate a seguito di specifica autorizzazione rilasciata da CLEARedi, Centro Licenze e Autorizzazioni per le Riproduzioni Editoriali, Corso di Porta Romana 108, 20122 Milano, e-mail [email protected] e sito web www.clearedi.org.

La presente pubblicazione contiene le opinioni dell’autore e ha lo scopo di fornire informazioni precise e accurate. L’elaborazione dei testi, anche se curata con scrupo-losa attenzione, non può comportare specifiche responsabilità in capo all’autore e/o all’editore per eventuali errori o inesattezze.

L’Editore ha compiuto ogni sforzo per ottenere e citare le fonti esatte delle illustrazioni. Qualora in qualche caso non fosse riuscito a reperire gli aventi diritto è a disposizione per rimediare a eventuali involontarie omissioni o errori nei riferimenti citati.

Tutti i marchi registrati citati appartengono ai legittimi proprietari.

Via G. Spadolini, 7

20141 Milano (MI)

Tel. 02 881841

www.edizionilswr.it

Printed in Italy

Finito di stampare nel mese di giugno 2020 da “Starprint” S.r.l., Vignate (MI) Italy

(*) Edizioni Lswr è un marchio di La Tribuna Srl. La Tribuna Srl fa parte di .

MODELLIDI BUSINESS

®

Testi di

Alex Osterwalder Yves Pigneur Fred Etiemble Alan Smith Progetto grafico di

Chris White Trish Papadakos

L’azienda invincibile

Un’organizzazione che si reinventa costantemente prima di diventare obsoleta. L’azienda invincibile esplora il futuro, ma al contempo eccelle nello sfruttare il presente. Coltiva una cultura in cui innovazione ed esecuzione vivono in armonia sotto lo stesso tetto. Compete con modelli di business superiori e travalica i tradizionali confini del suo settore.

vii

Per restare davanti a tutti e battere la disruption bisogna reinventarsi costantemente. I modelli di business invecchiano più rapidamente che mai e non vorrete diventare obsoleti con il loro declino. La concorrenza viene da luoghi imprevisti, come le nuove startup, oltre ai tradizionali rivali consolidati. Le aziende invincibili reinventano costantemente quello che sono e come e dove competono per rimanere rilevanti e davanti a tutti.

Competere solo su nuovi prodotti, servizi, prezzo e tecnologie è sempre più una battaglia persa. Lasciatevi alle spalle i concorrenti e massimizzate le opportunità di mercato, le esigenze dei clienti e le tecnologie emergenti: progettate, testate e costruite modelli di business superiori che sconvolgono gli altri e sono invece difficili da sconvolgere.

Le organizzazioni di maggior successo non si lasciano vincolare dai confini o dalle forze del loro settore. In effetti, spesso abbattono i confini del loro settore e ne sconvolgono altri. Il loro modello di business o il loro portfolio di attività non sono il risultato del campo in cui lavorano; vengono da un’organizzazione che esplora costantemente nuovi modi per creare valore a partire da opportunità di mercato.

Reinventarsi costantemente

Competere con modelli di business superiori

Superarei confini del settore

Scoprite come gestire e migliorare quello che avete e simultaneamente esplorate il futuro con un portfolio di modelli di business. Progettate, implementate e gestite una cultura dell’innovazione per alimentare costantemente il vostro funnel d’innovazione e rimanere rilevanti.

Scoprite come progettare, testare e gestire modelli di business superiori. Applicate i pattern dei modelli di business per ricavare il meglio da opportunità di mercato, nuove tecnologie e innovazioni di prodotto e di servizio.

Scoprite come creare e gestire un’organizzazione “ambidestra”, in grado di migliorare il core business e di esplorare opportunità del tutto nuove al di là dei confini tradizionali del settore. Imparate come Ping An, un’azienda cinese, sia passata da conglomerato bancario e assicurativo tradizionale a gruppo tecnologico che compete in cinque diversi campi, diventando una delle aziende più grandi del mondo.

Come diventare un’azienda invincibile…

ix

Per la societàPiccole e grandi aziende che si reinventano costantemente hanno un impatto positivo enorme sulla società. Creano crescita economica e innovazioni potenzialmente in grado di cambiare le regole del gioco. Le migliori mettono le conseguenze ambientali e sociali al centro dei loro sforzi per cambiare il mondo in meglio. Il declino o la chiusura delle aziende, invece, possono essere devastanti per città e intere regioni, destinate a subire il declino economico.

Per i clientiLe aziende che innovano costantemente ed esplorano nuovi modelli di business creano continuamente nuove, migliori proposte di valore a prezzi più attraenti. Alcune innovazioni possono essere banali e portare solo a maggiori consumi, ma molte creeranno valore sostanziale per i clienti sotto forma di comodità, intrattenimento, benessere e soddisfazione.

Per il teamLe aziende invincibili fioriscono nel tempo e garantiscono la sicurezza di posti di lavoro sul lungo periodo, mentre altre che non sanno reinventarsi devono tradire migliaia di dipendenti. Le aziende invincibili sono la sede di talenti nell’esecuzione e nell’innovazione e godono di strutture organizzative e processi adeguati alle sfide del XXI secolo.

Per i proprietariI proprietari delle aziende invincibili beneficiano di crescita a lungo termine, minori rischi di disruption e della capacità di attrarre i migliori talenti nell’esecuzione e nell’innovazione. Le aziende invincibili fioriscono sul lungo termine, perché raccolgono i frutti della gestione del presente, mentre gettano già i semi delle attività di domani. La loro capacità di valorizzare e insieme di esplorare riduce sostanzialmente il rischio di disruption e obsolescenza e attrae i talenti migliori.

…e creare più valore

x xi

Da “Creare modelli di business” a “Migliori modelli di business”

Job-to-be-done Domanda chiave Strumenti e processi chiave Libri

Innovazione e design Invenzione e perfezionamento

Mappare il business, l’idea, o l’innovazione

Come si creano profitti sostenibili e valore per l’organizzazione?

Business Model Canvas (BMC) o Mission Model Canvas (MMC)

Creare modelli di business (2012)

Mappare il vostro prodotto o servizio

Come si crea valore per i clienti?

Value Proposition Canvas (VPC)

Value Proposition Design (2015)

Massimizzare le opportunità e competere sui modelli di business

Come massimizzo le opportunità e miglioro il mio business con il miglior design del modello di business?

Pattern dei modelli di business (inventare e cambiare pattern)

Migliori modelli di business (2020), Creare modelli di business (2012)

Test ed eliminazione dei rischi

Testare l’idea ed eliminare i rischi

Come si riduce il rischio di perseguire un’idea di business che non funzionerà?

Customer Development (Steve Blank) e Agile Engineering/ Lean Startup (Eric Ries), Test Card, Learning Card

The Startup Owner’s Manual (Steve Blank, 2012), Lean Startup (Eric Ries, 2011), Value Proposition Design (2015)

Scegliere gli esperimenti giusti per testare l’idea

Quali sono gli esperimenti più adatti per testare ed eliminare i rischi dell’idea?

Biblioteca degli esperimenti Testare le idee di business (2019)

Misurare la riduzione del rischio e dell’incertezza

Sto progredendo dall’idea verso un modello di business realistico?

Strategyzer Innovation Metrics Migliori modelli di business (2020)

Progettazione della cultura dell’innovazione e gestione del portfolio

Superare i competitor e diventare invincibili

Come si previene la disruption e ci si reinventa costantemente?

Mappa del portfolio, azioni del portfolio

Migliori modelli di business (2020)

Creare una cultura dell’innovazione

Come si progetta, si testa e si gestisce una cultura dell’innovazione?

Mappa della cultura (CM), Valutazione della cultura dell’innovazione


Investire nelle idee migliori In quali idee e in quali team devo investire?

Strategyzer Growth Funnel (SGF), Innovation Project Scorecard (IPS)


Allineare i team (d’innovazione)

Come si supera la fase dell’esecuzione, mantenendo allineati i team?

Team Alignment Map (TAM) The Team Alignment Map (2020)

Come diventare un’azienda invincibile con la guida ai migliori modelli di business è il quarto della serie dei libri di Strategyzer. È un complemento ai volumi precedenti e affronta una serie di job-to-be-done per team di innovazione, imprenditori e senior leader che gestiscono intere organizzazioni. I nuovi contenuti si basano su ciò che abbiamo appreso lavorando con organizzazioni leader in tutto il mondo e studiando alcune delle aziende invincibili in giro per il mondo.

strategyzer.com/books

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Creare modelli di business

A. Osterwalder

Y. Pigneur

Un manuale pratico ed efficace per ispirare chi deve creare o innovare un modello di business

scritto daAlexander Osterwalder e Yves Pigneur

con la collaborazione di470 professionisti da 45 Paesi

progetto grafico diAlan Smith, The Movement

MODELLI

DI BUSINESS

®

RISCHIO

Come creare prodotti e servizi che i clienti desiderano

ValueProposition Design

Il seguito diCreare modelli di business

Bestseller internazionaletradotto in oltre 30 lingue

strategyzer.com/vpd

value-proposition-design.it

Scritto daAlex OsterwalderYves PigneurGreg BernardaAlan Smith

Progetto grafico diTrish Papadakos

Testare

MODELLI

DI BUSINESS

®

Il seguito di Creare modelli di business e Value Proposition Design


40 lingue

Collana

Una guida sul campo per la sperimentazione rapida44 tipi di esperimenti per trovare la strada giustaGrandi vittorie con piccole scommesse

le idee di businessstrategyzer.com/test SCRITTO DA

David J. BlandAlex Osterwalder PROGETTO GRAFICO DI

Alan SmithTrish Papadakos

xii xiii

Come business leader, stabilite le condizioni per far progredire e crescere la vostra organizzazione. Avete bisogno di trasparenza per capire quali parti del vostro business hanno ulteriori potenzialità di crescita, quali parti hanno bisogno di un rinnovamento e quali sono a forte rischio di disruption. Dovete comprendere quali iniziative hanno il potenziale di definire il business di domani. Mirate a fare investimenti corretti nel futuro, gestendo consapevolmente il rischio.

Come si legge questo libro

Come leader e team di innovazione, aiutate la vostra organizzazione a eliminare i rischi da idee che continuano a farla crescere e migliorare. Predisponete gli strumenti, i processi e le metriche che aiutano a gestire l’innovazione. Sapete come migliorare le opportunità di innovazione incorporandole in modelli di business corretti per sconvolgere interi settori o per rinnovare i modelli di business in declino della vostra azienda. Come imprenditori, il vostro unico obiettivo è eliminare i rischi dell’idea e trasformarla in un vero business. Sapete che la parte difficile è testare e adattare costantemente l’idea in base agli input che arrivano dal mondo reale. Sapete che modelli di business superiori, e non la tecnologia o l’innovazione di prodotto da soli, vi consentiranno di sconvolgere interi settori e creare un business sostenibile.

La MAPPA DELL’ESPLORAZIONE (p. 18) vi permette di visualizzare quale delle vostre idee ha il potenziale maggiore e il rischio minore. Usate il TESTING e le METRICHE DELL’INNOVAZIONE (p. 88) per misurare lo stato di avanzamento dall’idea al business.

Usate la MAPPA DEL PORTFOLIO (p. 10), per progettare, testare e GESTIRE (p. 49) il vostro portfolio di business. Create una GUIDA strategica per condurre i vostri team nella direzione giusta e trasparenza affinché tutti possano gestire il presente e investire nel futuro.

Usate la BIBLIOTECA DEI PATTERN (p. 130) per potenziare le opportunità di mercato e sfruttare le nuove tecnologie e altre innovazioni. Applicate i pattern dei modelli di business per progettare modelli di business superiori.

Create le condizioni per il successo stabilendo una CULTURA DELL’INNOVAZIONE (p. 306). A complemento della cultura fondamentale dell’esecuzione create una cultura dell’innovazione di altissimo livello.

Ponete le giuste DOMANDE PER I LEADER (p. 212) per aiutare i vostri team a esplorare nuove opportunità e competere con modelli di business superiori.

Usate la MAPPA DEL PORTFOLIO (p. 42) per creare la trasparenza necessaria ai vostri senior leader per prendere decisioni di investimento corrette. Mostrate dove sono le opportunità. Imparate come GESTIRE (p. 49) il vostro portfolio di business.

Aiutate i vostri senior leader a implementare una CULTURA DELL’INNOVAZIONE (p. 296). Dovete comprendere gli abilitatori chiave che favoriscono l’innovazione e i fattori di blocco che la ostacolano.

Usate la BIBLIOTECA DI PATTERN (p. 130) per sfruttare al meglio opportunità di mercato, nuove tecnologie e altre innovazioni. Applicate i pattern dei modelli di business per progettare modelli di business superiori.

Stabilite il tipo di LEADERSHIP IMPRENDITORIALE & DI TEAM (p. 310) che vi aiuterà ad avere successo. Scoprite le caratteristiche chiave dei team vincenti.

Leader e team d’innovazione

Imprenditori

Fotografia: “Mosunmola Abudu” di Nkemonwudiwe / en.wikipedia / CC BY 3.0

Senior leader

Indice 1Strumenti

La Mappa del portfoliop. 10 Portfolio di Explorep. 14 Portfolio di Exploitp. 27 Explore ed Exploitp. 37

2Gestire

Guida strategicap. 50

Gestione del portfolio di Explore p. 70

Gestione del portfolio di Exploit p. 109

3Inventare: biblioteca di pattern

Disruption di frontstagep. 142

Disruption di backstagep. 162

Disruption della formula di profittop. 188 Domande di valutazione per i leaderp. 212

4Migliorare: biblioteca di pattern

Shift della proposta di valorep. 230

Shift basati sul frontstagep. 242

Shift basati sul backstagep. 254

Shift basati sulla formula di profittop. 266

Domande per i leaderp. 280

5Cultura

La Mappa della culturap. 296

Progettare una cultura dell’esplorazionep. 308

Valutazione della cultura dell’innovazione p. 314

xvi 11 Strumenti

Portfolio di modelli di business

L’insieme dei modelli di business che un’azienda valorizza e i nuovi modelli di business che esplora per evitare la disruption e assicurarsi una lunga vita.

Alla ricerca dell’invincibilità Nessuna azienda è invincibile. Quelle più vicine a esserlo sono quelle che si reinventano costantemente per far fronte alla disruption. Quelle aziende gestiscono un portfolio di modelli di business che valorizzano e migliorano continuamente. Al tempo stesso, gestiscono un portfolio di nuovi modelli di business che esplorano, per produrre sistematicamente nuovi motori di crescita.

Gestione del portfolio

Per progettare e mantenere un robusto portfolio di modelli di business sono necessarie tre attività principali: visualizzare, analizzare, gestire.

DICOTOMIA DI PORTFOLIO

Siamo convinti che i migliori portfolio di modelli di business siano in realtà costituiti da due portfolio distinti, che obbediscono a logiche del tutto diverse: il portfolio di Exploit e quello di Explore. Il primo comprende ciò che esiste: attività, proposte di valore, prodotti e servizi che state gestendo e facendo crescere. Il secondo comprende tutti i progetti di innovazione, i nuovi modelli di business, nuove proposte di valore, nuovi prodotti e servizi che state sottoponendo a test.

MAPPA DEL PORTFOLIO

Uno strumento di gestione strategica per visualizzare, analizzare e simultaneamente gestire i modelli di business che si stanno migliorando oggi e facendo crescere i futuri modelli di business che sono oggetto di ricerca e di test.

GESTIRE

Una buona gestione del portfolio implica agire per progettare e mantenere un portfolio equilibrato che protegga dalla disruption. Questo comprende far crescere e migliorare continuamente i modelli di business esistenti, sostituendo quelli obsoleti con nuovi modelli e proteggendo quelli consolidati. Comprende anche esplorare modelli di business del tutto nuovi: molti di questi falliranno, ma qualcuno produrrà ritorni più che sufficienti a garantire il vostro futuro.

ANALIZZARE

Una comprensione condivisa del vostro portfolio di modelli di business vi consente di identificare se siete a rischio di disruption e se state facendo abbastanza per evitarla. Questo comprende analizzare quali fra i vostri modelli di business siano più remunerativi, quali siano più a rischio e quali state esplorando per garantirvi la crescita futura.

VISUALIZZARE

Il punto di partenza per qualsiasi discussione, riunione o workshop in merito al portfolio di modelli di business è un linguaggio condiviso per visualizzarlo. Dovete avere una comprensione condivisa di quali modelli di business avete e quali state esplorando.

RICERCATrasformare idee

di business in proposte di valore che contano

per i clienti, incorporate in modelli di business

scalabili e remunerativi

CRESCITAScalare nuove attività

e migliorare o reinventare quelle consolidate

8 9Explore Alta incertezza

ExploitBassa incertezza

EXPLORE/EXPLOIT

Il continuum Explore/Exploit

Ricerca e innovazione Focus Efficienza e crescita

Alta Incertezza Bassa

Atteggiamento da venture capitalist nell’assumere

rischi: prospettiva di pochi successi

ma molto remunerativi

Filosofia finanziaria“Porto sicuro” con ritorni e dividendi regolari

Sperimentazione iterativa; velocità,

possibilità di fallimento, apprendimento

e adattamento rapido

Cultura e processiEsecuzione lineare, pianificazione, prevedibilità e fallimenti minimi

Esploratori che eccellono nell’incertezza, sono

bravi nel riconoscimento di pattern e possono navigare fra quadro generale e dettagli

Persone e competenze

Manager molto abili nell’organizzare e pianificare, che possono progettare processi efficienti per produrre rispettando tempi e budget

Le aziende invincibili non danno la priorità alla valorizzazione rispetto all’esplorazione. Sono bravissime nel gestire simultaneamente tutto il continuum, dall’esplorazione di nuovi business alla valorizzazione di quelli esistenti. Mantengono una cultura da “primo giorno”, uno spirito da startup, anche se gestiscono migliaia o centinaia di migliaia di persone e attività da miliardi di dollari. Questa capacità di gestire insieme esplorazione e valorizzazione è sempre meno limitata alle grandi aziende consolidate. È diventata una questione di sopravvivenza anche per PMI e startup, visto l’accorciamento della vita utile dei modelli di business nei vari settori.

Explore Exploit

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Rischio di innovazione

Rischio di fallimento e disruption

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DEFINIZIONE

La Mappa del portfolioUno strumento di gestione strategica per visualizzare e, simultaneamente, analizzare e gestire i modelli di business che si stanno migliorando e facendo crescere, e i futuri modelli di business che sono oggetto di ricerca e di test.

Portfolio di Explore

Il portfolio di progetti di innovazione, nuovi modelli di business, nuove proposte di valore e nuovi prodotti e servizi, tutti mappati in termini di ritorno atteso e rischio di innovazione.

Portfolio di Exploit

Il portfolio dell’esistente: attività, proposte di valore, prodotti e servizi, tutti mappati in termini di ritorno e rischio di fallimento e disruption.

Ritorno attesoQuanto potrebbe essere remunerativa per l’azienda un’idea di business qualora avesse successo.

Rischio di fallimento e disruptionIl rischio che un’azienda chiuda o sia vittima di disruption. Il rischio è alto quando l’azienda è emergente e ancora vulnerabile, o quando è minacciata di disruption a causa della tecnologia, della concorrenza, di cambiamenti nella normativa o di altre tendenze. Il rischio diminuisce con le barriere che proteggono l’azienda.

RitornoQuanto è remunerativa un’area di business per l’azienda.

Rischio di innovazioneIl rischio che un’idea di business (convincente) fallisca. Il rischio è elevato quando si dispone di poche evidenze, al di là di slide e fogli di calcolo, a sostegno delle possibilità di successo dell’idea. Il rischio diminuisce con la quantità di evidenze che sostengono la desiderabilità, fattibilità, sostenibilità e adattabilità di un’idea di business.

Explore

Explore

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STELLA IN ASCESA Grande potenziale

finanziario + forti evidenze

della possibilità di successo

CONCEPT PROMETTENTE

Grande potenziale finanziario + evidenze

scarse o nulle della possibilità

di successo

GIOCARE SUL VELLUTO Piccolo potenziale

finanziario + forti evidenze della possibilità di successo

OPPORTUNITÀ DI NICCHIA Potenziale finanziario

limitato + evidenze scarse o nulle della possibilità

di successo

EXPLORE

Ritorno atteso e rischio di innovazione

Rischio di innovazione Esistono quattro tipi di rischio di innovazione che possono decretare la fine di un’idea di business: rischi di desiderabilità, di fattibilità, di sostenibilità e di adattabilità.

Rischio di desiderabilità I clienti non sono interessati. Il rischio che il mercato target sia troppo piccolo, che troppo pochi clienti siano interessati alla proposta di valore o che l’azienda non possa raggiungere, acquisire e mantenere il target di clientela.

Rischio di sostenibilità Non si può ricavare abbastanza. Il rischio che un business non possa generare flussi di ricavi adeguati, che i clienti non siano disposti a pagare (abbastanza), o che i costi siano troppo elevati per avere un profitto sostenibile.

Rischio di adattabilità Fattori esterni non sono favorevoli. Il rischio che l’azienda non sia in grado di adattarsi ad ambiente competitivo, tecnologia, tendenze normative, sociali o di mercato, o che il macro ambiente non sia favorevole (infrastrutture carenti, recessione ecc.).

Rischio di fattibilità È impossibile realizzare l’idea. Il rischio che l’azienda non possa gestire, scalare o avere accesso a risorse chiave (tecnologia, proprietà intellettuale, brand ecc.), ad attività chiave o a partner chiave.

Ritorno atteso Il potenziale (o l’impatto) finanziario di un’idea di business, se ha successo. Si può scegliere come definire il ritorno atteso: può essere remuneratività, potenziale di ricavi, potenziale di crescita, margini, o qualsiasi altra metrica finanziaria che permetta di valutare il potenziale finanziario di un’idea. In alternativa ci si può concentrare sul ritorno sociale o ambientale, invece che sul ritorno finanziario.

Passi potenziali nel viaggio di esplorazione

Quest’icona è il Business Model Canvas;

vedi a p. 78 per un’introduzione.

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Exploit

BUSINESS DESIGN

TEST

RICERCA

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Il viaggio dell’esplorazione

Scoperta

Validazione

Accelerazione

Verifica di realtà

Cambio di direzione (pivot)

EXPLORE

Ricerca e pivotNel portfolio di Explore si cerca e si cambia direzione finché non si hanno evidenze sufficienti che una nuova idea di business funzioni. La ricerca di idee, proposte di valore e modelli di business che funzionino è costituita da due attività principali che interagiscono continuamente:

Scoperta Comprensione di clienti, contesto e disponibilità a pagare

Qui si inizia a ridurre il rischio grazie ai test. Le evidenze iniziali indicano se i clienti sono interessati a ciò che volete risolvere (desiderabilità). Evidenze ulteriori in genere indicano se i clienti sono disposti a pagare (sostenibilità). I prototipi di scoperta in questa fase non richiedono competenze tecniche. Esempi sono storyboard, video e finte brochure.

Traiettoria di ricerca

Traiettoria di pivot

Validazione Dimostrazione d’interesse e indicazioni di remuneratività

In questa fase si cercano evidenze più solide dell’interesse di prodotti e servizi (desiderabilità). Finte vendite e lettere d’intenti segnalano quanto i clienti saranno disposti a pagare (sostenibiità). Le prime evidenze sulla struttura dei costi indicano la remuneratività attesa (sostenibilità). Prototipi tecnici suggeriscono come gestire attività e risorse (fattibilità).

AccelerazioneModello collaudato a scala limitata

In questa fase si punta ad avere un prototipo funzionante o i primi prodotti e servizi per testare la proposta di valore in un mercato limitato. Si cercano evidenze che indichino la possibilità di creare e fornire valore per i clienti a scala limitata e con un profitto. Si cercano evidenze che giustifichino maggiori investimenti per scalare acquisizione e retention dei clienti e testare la remuneratività su scala reale.

Verifica di realtà La traiettoria iniziale fallisce

Quando nuove evidenze indicano che l’idea che si stava testando probabilmente non funzionerà, nonostante le precedenti evidenze promettenti, serve una verifica di realtà. Potrà portare a mettere in dubbio l’intero modello di business o certi suoi aspetti. Si dovrà ripensare quali parti dell’idea iniziale e del modello di business conservare e quali abbandonare.

Cambio di direzione Si testa una nuova direzione

Imboccata una nuova direzione, si sono apportati cambiamenti significativi in uno o più elementi del modello di business. Ora bisogna riconsiderare le ipotesi alla base della nuova direzione. Bisogna analizzare quali evidenze siano ancora rilevanti e quali no. Un cambio di direzione di solito comporta che si sottopongano di nuovo a test elementi del modello di business già testati.

È l’attività che riduce il rischio di perseguire idee che sembrano buone in teoria, ma non funzioneranno nella realtà. Si testano le idee esplicitando ipotesi, conducendo esperimenti rapidi e apprendendo dalle evidenze, che possono sostenere o confutare le proposte di valore e i modelli di business che state esplorando.

È l’attività che trasforma idee vaghe, insight di mercato ed evidenze fornite dai test in proposte di valore concrete e modelli di business solidi. Un buon design comporta l’uso di pattern di modelli di business robusti per massimizzare i ritorni e competere al di là di prodotto, prezzo e tecnologia.

Business Design

Test

Vedi p. 76 in “Gestire” per maggiori

informazioni sul ciclo design-test.

Vedi p. 128 in “Pattern di invenzione”

per maggiori informazioni

sulla progettazione di modelli

di business forti.

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Explore

Exploit

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Bosch

Il gruppo Bosch ha 410.000 dipendenti a livello mondiale, e vendite annuali per 78,5 miliardi di euro (2018).¹

Bosch ha quattro core business: Mobility Solutions (hardware e software), Consumer Goods (elettrodomestici ed elettroutensili), Industrial Technology (inclusi drive & control), ed Energy and Building Technology.

Da prodotti e tecnologia a modelli di businessBosch è sempre stata una forza trainante nell’innovazione tecnologica. La sua R&S ha portato a successi come la pompa a iniezione diesel e il sistema ABS.

Nel 2014, il CEO, Volkmar Denner, ha diffuso un comunicato per favorire l’innovazione del modello di business. Bosch doveva mantenere il focus su tecnologia e prodotto ma rivolgere l’attenzione anche a nuovi tipi di modelli di

15 team

60 team

Scala <10% restante

Fase 2 >$300K; 75% abbandonato

15 team rimanenti

Fase 1 3 mesi, $120K; 70% abbandonato

200 team all’inizio; 60 team rimanenti

200 team

Nuovo, ma a rischioTrasferire

Ideare

Perseverare

business. Così, nel 2015, Bosch ha creato il Business Model Innovation Department per aggiungere ai suoi processi di innovazione la capacità di sviluppare i modelli di business. Ha visto la necessità di creare un ecosistema dedicato a esplorare, nutrire e facilitare l’innovazione per la crescita, andando oltre l’innovazione di prodotto.

Bosch Accelerator Program Nel suo portfolio di servizi il Business Model Innovation Department della Bosch ha inserito anche l’Accelerator Program.

I team che partecipano al programma esplorano o una nuova idea o un concept derivato da un business esistente. I team del programma entrano in profondità nel modello di business, affinano, testano e adattano sistematicamente le idee nel corso di due fasi.

Il management del programma seleziona un gruppo iniziale di 20-25 team da tutto il mondo, che lavorano insieme da 2 a 10 mesi. I team ricevono un primo finanziamento di 120.000 euro e hanno due mesi per testare la scalabilità dei modelli di business. A seconda dei risultati, ottengono altri 300.000 euro o più durante la Fase 2 del programma. Con questo finanziamento ulteriore, possono testare un minimum viable product (MVP) con i clienti e dimostrare la scalabilità del modello di business da un punto di vista economico.

Al completamento del Bosch Accelerator Program, solo i team con le evidenze

Per illustrare il portfolio di Explore, parliamo di Bosch, multinazionale tedesca di ingegneria e tecnologia fondata nel 1886. L’illustrazione è basata su dati resi anonimi del Bosch Accelerator Program fra il 2017 e il 2019.

DR. UWE KIRSCHNER

VP Business Model Innovation, Bosch Management Consulting

«Il Bosch Accelerator Program ha consentito a Bosch di implementare un processo veloce, strutturato ed economicamente efficiente, per validare modelli di business in scala reale e ha condotto alla creazione di un portfolio di innovazione a livello di tutta la Bosch».

Esempio di portfolio2017 2019

migliori possono passare alla fase di incubazione.

Dal 2017, Bosch ha investito in oltre 200 team, il 70% ha chiuso i propri progetti dopo il primo round di investimenti e il 75% dei team restanti si è fermato dopo il secondo round. Grazie a questo processo, 15 team hanno trasferito con successo i loro progetti per scalare con il finanziamento di follow-up.

L’Accelerator Program è diventato lo standard globale della Bosch per validare nuove idee di business con filiali in Europa, Asia, America del Nord e del Sud.

46 47

2 Gestire

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Definisce come volete che il mondo esterno (che comprende clienti, stakeholder, azionisti e media) vi percepisca. L’immagine esterna desiderata deve essere allineata con la direzione strategica e con la cultura organizzativa.

Definisce le vostre aspirazioni per l’organizzazione. Qui rendete esplicito dove volete operare e che tipo di performance finanziaria sperate di ottenere. Indicare una direzione strategica significa definire che tipo di azienda volete costruire o diventare.

Direzione strategica Perché fate quello che fate

Brand image Quello che dite di quello che fate

Cultura organizzativa Come vi guidano i vostri valori

Corporate Indentity

Chi siete

Guida per il portfolio La guida strategica indica un contesto chiaro per la gestione del portfolio. Vi aiuta a definire la guida del portfolio per l’allocazione delle risorse e le azioni di portfolio. Indica vincoli espliciti per capire su che cosa focalizzarsi e su che cosa no, dove investire e dove disinvestire, o che cosa esplorare e che cosa no.

GUIDA GENERALE

Definite...

□ la filosofia di performance finanziaria (dividendi certi, performance di crescita ecc.);

□ le arene in cui operare sul lungo termine (mercati, zone geografiche, tecnologie ecc.);

□ risorse e capacità strategiche chiave da sviluppare (risorse tecnologiche, fondamenti del modello di business ecc.).

GUIDA PER IL TRASFERIMENTO

Definite...

□ la governance di come i progetti di esplorazione saranno integrati all’interno delle divisioni esistenti che generano profitti e di quelle che generano perdite, o della creazione di nuove divisioni;

□ la governance di come i progetti di esplorazione saranno protetti dall’essere fagocitati da modelli di business consolidati dominanti.

GESTIONE DEL PORTFOLIO

Guida strategicaDovete indicare una direzione chiara, per progettare e mantenere un portfolio robusto. La definiamo “guida strategica” e consiste nel delineare la direzione strategica, la cultura organizzativa necessaria e l’immagine aziendale che volete presentare al mondo esterno. Una volta definita questa guida strategica del portfolio, tutto quello che dovete fare è stabilire le azioni del vostro portfolio.

Definisce i comportamenti chiave che le persone nella vostra azienda devono manifestare per implementare la direzione strategica che avete delineato per la vostra organizzazione. Qui descrivete quali abilitatori metterete in atto per facilitare la cultura che desiderate.

Rit

orn

o a

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Rit

orn

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Rischio di chiusura e disruption

GUIDA PER L’EXPLORE

□ linee guida di performance per stabilire la priorità dei progetti da esplorare (dimensioni dell’opportunità, risparmi sui costi ecc.);

□ vincoli all’esplorazione e fit strategico (nuovi settori o no, nuovi modelli di business o no, nuove tecnologie o no ecc.);

□ risorse e capacità chiave a cui attribuire priorità (risorse tecnologiche, fondamenti del modello di business ecc.).

GUIDA PER L’EXPLOIT

□ obiettivi di performance finanziaria di breve termine;

□ obiettivi di miglioramento del modello di business (per esempio, investimenti in tecnologia, cambiamenti nel modello di business);

□ come sviluppare o migliorare le proposte di valore per il portfolio esistente.

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GE

ST

IRE

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GE

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Se investiamo in _____ progetti da €100K ciascuno, A _____ falliranno, B _____ avranno un po’ di successo e C _____ diventeranno nuovi motori di crescita.

Rit

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Rischio di fallimento e disruption

Exploit

GESTIONE DEL PORTFOLIO

Non si può scegliere il vincitoreLe statistiche riportate in questa pagina si riferiscono a investimenti di venture capital nelle prime fasi di startup. Questi dati sono un buon modo per stimare il rapporto fra successi e fallimenti nelle organizzazioni consolidate. Il rapporto può essere anche più squilibrato se si pensa che le aziende consolidate spesso sono meno innovative e più avverse al rischio rispetto alle startup.

4 investimenti su 1.000 sono fuoriclasse con grandi prestazioni

Solo una minima parte degli investimenti arriva a produrre risultati straordinari. Solo 1 progetto su 250 dà ritorni pari a 50 o più volte il capitale investito.

% D

I PR

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RAGGRUPPAMENTO PER LIVELLO DI RITORNO

Distribuzione dei ritorni per il venture capital negli USA 2004–2013 Le statistiche relative agli investimenti di venture capital mostrano che la maggior parte degli investimenti nell’early stage non recupera il capitale o dà solo piccoli ritorni.

0–1x 1–5x 5–10x 10–20x 20–50x 50x+

64,8%

25,3%

5,9%

2,5%1,1% 0,4%

6 investimenti su 10 producono perdite

Il 64,8% degli investimenti fa perdere denaro. La maggioranza dei progetti su cui si investe non va a buon fine e non restituisce il capitale investito.

3 investimenti su 10 danno qualche risultato

Il 33,7% degli investimenti di prima fase genera dei ritorni, cioè tra 1 e 20 volte il capitale investito. L’1,1% restituisce da 20 a 50 volte il capitale investito.

250

162 87

1

A

C

Metered funding

Il processo di investimento tradizionale delle grandi aziende consolidate dota inizialmente i team di un grande budget per implementare un progetto per intero. Questo porta a scommesse forti e rischiose su idee non dimostrate. Nell’innovazione non si può sapere a priori che cosa funzionerà. Nel mondo delle startup e del venture capital rischio e incertezza sono riconosciuti e gli investimenti sono distribuiti su un portfolio di progetti. A questo si accompagna il metered funding, che dota di capitale i team in una serie di round. Solo le idee che hanno presa ottengono ulteriori finanziamenti. In altre parole, molte idee ottengono piccole somme per iniziare; solo quelle che hanno presa ed evidenze positive sufficienti accedono ai round successivi di finanziamento. Le idee o i team che non funzionano vengono abbandonati.

Insegnamento Non si può scegliere il vincitore senza investire in progetti che falliranno. Quanto maggiore è il ritorno che ci si aspetta, tanto più alto è il numero dei progetti in cui si devono investire piccole somme.

Funnel dell’innovazione

B

Explore

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GE

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GE

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IRE

AZIONI DI EXPLORE

Scorecard di progetto

Fit strategico Allineamento

CORPORATE IDENTITY L’idea/il progetto sono allineati con la nostra corporate identity (direzione strategica, cultura organizzativa, brand image).

0 5 10

GUIDA STRATEGICA PER L’INNOVAZIONE L’idea/il progetto sono allineati con la guida strategica per l’innovazione della nostra azienda.

0 5 10

SOSTEGNO DELLA LEADERSHIP L’idea/il progetto hanno il sostegno di almeno uno sponsor chiave che può aiutare a realizzarla.

0 5 10

Opportunità Valore

Comprendiamo il potenziale finanziario della nostra idea.

0 5 10

Riduzione del rischio · Desiderabilità Evidenze e confidenza

SEGMENTI DI CLIENTELA I nostri segmenti critici di clientela hanno i job, i pain e i gain che servono per vendere la nostra proposta di valore.

0 5 10

PROPOSTA DI VALORE La nostra proposta di valore fa scattare qualcosa nei nostri segmenti critici di clientela.

0 5 10

CANALI Abbiamo trovato i canali migliori per raggiungere e acquisire i segmenti di clientela determinanti.

0 5 10

CUSTOMER RELATIONSHIP Abbiamo sviluppato le giuste relazioni per mantenere i clienti e continuare a trarne guadagno.

0 5 10

nessuno poco forte molto fortelimitato

nessuno poco forte molto fortelimitato

nessuna poche forti molto fortilimitate

Alcune imprese distinguono le opportunità sulla base della portata geografica del valore creato:

• una piccola opportunità è quella che impatta solo su un team a livello locale;

• una grossa opportunità è quella che produce un impatto globale.

Altre imprese distinguono le opportunità sulla base del valore monetario:

• una piccola opportunità è inferiore ai 100 mila €;

• una grossa opportunità è superiore a 100 milioni di €.

Riduzione del rischio · Fattibilità Evidenze e confidenza

RISORSE CHIAVE Abbiamo le tecnologie e le risorse giuste per creare la nostra proposta di valore. 0 5 10

ATTIVITÀ CHIAVE Abbiamo le capacità giuste per gestire le attività più critiche per creare la nostra proposta di valore.

0 5 10

PARTNER CHIAVE Abbiamo trovato i partner chiave giusti che sono disponibili a lavorare con noi per creare e distribuire la nostra proposta di valore.

0 5 10

Riduzione del rischio · Sostenibilità Evidenze e confidenza

RICAVI Sappiamo quanto i nostri clienti siano disposti a pagare e come pagheranno. 0 5 10

COSTI Conosciamo i nostri costi per creare e distribuire la nostra proposta di valore.

0 5 10

Riduzione del rischio · Adattabilità Evidenze e confidenza

FORZE DEL SETTORE L’idea/il progetto sono ben posizionati per avere successo rispetto ai concorrenti consolidati e ai nuovi attori emergenti.

0 5 10

FORZE DI MERCATO L’idea/il progetto tengono conto dei cambiamenti del mercato noti ed emergenti.

0 5 10

TENDENZE CHIAVE L’idea/il progetto sono ben posizionati per sfruttare le tendenze chiave tecnologiche, normative, culturali e sociali.

0 5 10

FORZE MACROECONOMICHE L’idea/il progetto sono adattati alle tendenze macroeconomiche e infrastrutturali note ed emergenti.

0 5 10

Per esempio: limitate sarebbero evidenze ricavate da un solo esperimento, forti sarebbero evidenze ricavate da un esperimento con una confidenza molto forte, molto forti sarebbero evidenze ottenute da molti esperimenti.

nessuna poche limitate forti molto forti



Pattern

Nelle pagine seguenti presentiamo una biblioteca di pattern, divisi in due categorie: pattern di invenzione, per potenziare le nuove iniziative, e pattern di cambiamento, per migliorare sostanzialmente un modello di business, consolidato ma in via di deterioramento e renderlo più competitivo.

Pattern di invenzione

Codificano le caratteristiche di un modello di business di alto livello. Ogni pattern vi aiuta a pensare a fondo come competere con un modello di business superiore, al di là dei tool tradizionali basati su tecnologia, prodotto, servizio o prezzo. I modelli migliori incorporano più pattern per superare tutti i concorrenti.

Pattern di cambiamento

Codificano il passaggio da un tipo di modello di business a un altro. Ogni pattern vi aiuta a pensare a fondo come potreste migliorare sostanzialmente il modello di business corrente passando a uno più competitivo.

Explore

Exploit

Biblioteca di pattern

140 141

Terreno vergineLe aziende che descriviamo in questa sezione sono partite tutte da un “foglio bianco”. Hanno costruito modelli di business da zero attorno a una tecnologia, a un’opportunità di mercato, o a una tendenza. Tutte hanno sconvolto un settore applicando potenti pattern dei modelli di business mai utilizzati in quel settore.

PatternPresentiamo nove diversi pattern di invenzione con 27 “sapori” che nuove imprese e aziende consolidate possono applicare per costruire modelli di business migliori, più competitivi. Descriviamo ogni pattern in modo che possiate usare questa sezione come una biblioteca di riferimento.

Illustrazione di casiCiascun caso serve a presentare un pattern in azione. Non esponiamo tutto il modello di business dell’azienda, mostriamo solo come abbia applicato un pattern particolare per costruire un modello di business più competitivo. In realtà, un singolo modello di business può combinare molti pattern.

Pattern di invenzione

Terreno vergine

SaporeOgni pattern ha due o più “sapori” diversi. Sono varianti di un particolare pattern che possono essere di aiuto per comprendere modi diversi di applicarlo.

Pattern

Illustrazione di casi Legenda

– Terreno vergine

– Pattern di modello di business

– Illustrazione di caso

– Blocchi dei pattern

– Blocchi opzionali dei pattern

– Blocchi originali dei modelli di business

– Altri blocchi dei modelli di business

142 143

Un cambiamento radicale nel target e nel modo in cui viene fornito il valore.

Disruption di frontstage

Esploratori del mercato

p.146 Visionari Tesla Motors p.148 Riutilizzatori M-Pesa p.149 Democratizzatori Sears, Roebuck and Co.

Dominatori del canale

p.152 Disintermediatori Dollar Shave Clubp.154 Costruttori di opportunità Tupperware

Creatori di gravità

p.158 Stickiness scaler Microsoft Windowsp.159 Supercolle Microsoft Xbox

144 145

NUOVA PROPOSTA DI VALORE

CREARE O AMPLIARE IL MERCATO

CATTURARE MAGGIORI

RICAVI

DOMANDA TRIGGERCome possiamo attingere a mercati nuovi, non sfruttati o sottoserviti ma con un grande potenziale?

Domanda di valutazione Quanto è grande e attraente il potenziale non sfruttato del mercato a cui stiamo mirando?

Il potenziale non sfruttato è minimo e il mercato si sta restringendo.

Il mercato potenziale è grande, non ancora occupato, e in crescita.


Sbloccare mercati

Sviluppate proposte di valore innovative che creano, liberano o sbloccano mercati completamente nuovi, non sfruttati o poco serviti ma con grande potenziale. Siate pionieri e scoprite nuove potenzialità di ricavo attraverso l’esplorazione del mercato.

SBLOCCARE LA CRESCITA DI MERCATO

NUOVA PROPOSTA DI VALORE

PER UN NUOVO MERCATO

CRESCITA GRAZIE

AL NUOVO MERCATO

Visionari – Usate l’immaginazione per vedere un grande potenziale di mercato dove gli altri non ci riescono. Sbloccate la crescita esplorando bisogni non dimostrati che soddisferete con una nuova proposta di valore.

ESEMPI Tesla, iPhone, Nintendo Wii

DOMANDA TRIGGERIn un mercato di grandi dimensioni, quali bisogni ancora sommersi potrebbe valere la pena esplorare?

Riutilizzatori – Trovate modi innovativi per attingere a una domanda di mercato dimostrata riproponendo tecnologie o infrastrutture esistenti e già utilizzate per altri scopi. ESEMPI M-Pesa, AWS

DOMANDA TRIGGERCome possiamo riorientare la tecnologia o l’infrastruttura esistenti per soddisfare bisogni dimostrati, ma finora inaccessibili, dei clienti?

Democratizzatori – Trovate modi innovativi per democratizzare l’accesso a prodotti, servizi e tecnologie che in precedenza erano accessibili solo a un piccolo numero di clienti di fascia alta.

ESEMPI Sears, Azuri, M-Pesa, AWS

DOMANDA TRIGGERCome potremmo sbloccare prodotti, servizi e tecnologie che sono confinati in un mercato di nicchia e renderli più ampiamente disponibili per un mercato di massa?

NUOVA PROPOSTA DI VALORE, DOMANDA

CERTA

RIPROPORRE TECNOLOGIE O

INFRASTRUTTURE ESISTENTI

SBLOCCARE IL MERCATO (DI MASSA)

SBLOCCARE I POTENZIALI

RICAVI

DEMOCRATIZZARE LA PROPOSTA

DI VALORE

CREARE UN MERCATO

DI MASSA

PREZZI BASSI, VOLUMI ELEVATI

+3+2+10−1−2−3

PC AC PV RLC SGC

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STC FR

146

PA

TT

ER

N D

I IN

VE

NZ

ION

E

146 147

DIS

RU

PT

ION

DI F

RO

NT

STA

GE

Lo strategy canvas di Tesla²Confronto fra auto elettriche

Prezzo abbordabile

Prestazioni in accelerazione

Autonomia

Velocità elevata

Tempo di ricarica

Design elegante

Prospettiva di brand

Uso di benzina

Carica libera

Esclusività

TESLA

TOYOTA PRIUS

SMART ELECTRIC

276mila

Tesla è stata fondata nel 2003 con l’obiettivo di commercializzare veicoli elettrici, partendo da vetture sportive di lusso per poi passare a veicoli più abbordabili per il mercato di massa. Nel 2008, Tesla ha iniziato a vendere la Roadster. La prima svolta è stata nel 2012 quando ha lanciato la Model S. La prima Tesla “abbordabile”, la Model 3, è stata annunciata nel 2015 ed è entrata in produzione nel 2017.

Prima di Tesla, il mercato dei veicoli elettrici era relativamente insignificante ed era servito solo da utilitarie e modelli non degni di nota. Tesla è stata la prima azienda a vedere in modo diverso quel mercato: ha visto che esisteva un’opportunità significativa, se si fosse concentrata sulle prestazioni e sulla fascia alta del mercato.

Tesla Motors Nel 2012 Tesla ha visto un grande mercato inesplorato (veicoli elettrici di fascia alta) dove nessun altro vedeva qualcosa. Con la Model S ha creato la giusta proposta di valore per sbloccare l’opportunità.

1 Immaginare un grande mercato vergine dove nessuno lo vede

Tesla identifica un mercato potenziale di consumatori benestanti, attenti all’ambiente, interessati ai veicoli elettrici ma non a spese di comodità, prestazioni e design.

2 Creare vantaggi per i clienti in modo nuovo

Con la Model S, Tesla fa appello alle aspirazioni del suo segmento di clientela iniziale. Nel 2013, è chiamata “l’auto migliore mai testata” e diventa l’auto più venduta in 8 dei 25 codici postali più ricchi degli Stati Uniti.¹

3 Risolvere le difficoltà dei clienti in modo nuovo

Tesla si rende conto dei timori dei clienti sull’autonomia delle batterie. Migliora sostanzialmente la velocità di ricarica e crea una propria rete di Supercharger gratuiti in zone di traffico intenso.

Lovemark

Tesla ha creato un lovemark in tempo record. Ispira una brand loyalty significativa per la sua dedizione alla salute del pianeta, alla produzione di veicoli di alta qualità e a un customer service personalizzato. Nel 2014, la Tesla Model S è stata votata “l’auto più amata d’America.”

Distribuzione diretta

Sin dall’inizio Tesla ha venduto le sue auto in maniera diretta (Internet, showroom nei centri commerciali, programmi fedeltà) per informare i clienti sulle caratteristiche delle auto.

1

Design e produzione

auto

Produzione e manutenzione

dei Supercharger

Brand di fascia

alta

Lovemark

Sviluppo software

Veicolo elettrico ad alte

prestazioni

Rete di super- caricatori

Consumatori benestanti

Vendite dirette

Partner tecnologici

Marketing & branding

Design, sviluppo e produzione

Impianti di produzione

Infrastruttura Supercharger

Dall’hardware al software e ai dati

Tesla non è solo un costruttore di auto, è una vera software company. Le sue auto si basano su un software sofisticato che si aggiorna via wireless. Nel 2014 ha introdotto un software di guida autonoma che apprende costantemente dai dati della comunità di automobilisti. Un software definisce anche l’intera user experience dei proprietari di una Tesla.

Costruire il backstage per la disruption

Per caratterizzare la vision sul mercato dei veicoli elettrici, Tesla arricchisce il suo portfolio di risorse e attività chiave con partner tecnologici come Toyota, Mercedes e Panasonic. Riesce a superare difficoltà produttive sostanziali per il primo modello abbordabile, la Model 3.

Visionario2012 2019

Carica gratuita

Colonnine Supercharger

gratuite

3

Vendite di auto

Vendite globali di veicoli elettrici nel 2019⁵

Tesl

a

300.000

100.000

BY

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sub

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ag

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BM

W

Model 3 preordinate nei primi due giorni, pari a 10 miliardi di dollari per la Tesla al 2 aprile 2016.⁴

installate globalmente in 1.261 stazioni di servizio a settembre 2019.³

14.000Supercharger

2

160

PA

TT

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N D

I IN

VE

NZ

ION

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160 161

DIS

RU

PT

ION

DI F

RO

NT

STA

GE

Domande per i leader

Domanda di valutazioneQuanto è facile o difficile per i nostri clienti lasciarci o passare a un’altra azienda?

Domanda di valutazioneAbbiamo un accesso su grande scala e, idealmente, diretto ai nostri clienti finali?

Domanda di valutazioneQuanto è grande e attraente il potenziale non sfruttato del mercato a cui stiamo mirando?


Dominatori del canale

Creatori di gravità

Tutti i nostri clienti, in teoria, potrebbero lasciarci immediatamente senza costi, diretti o indiretti, di transizione.

Abbiamo un accesso limitato al mercato e dipendiamo da intermediari per far arrivare i nostri prodotti e servizi ai clienti e per interagire con loro.

Il potenziale non sfruttato è poco e il mercato si sta restringendo.

I nostri clienti sono bloccati per parecchi anni e avrebbero costi

di transizione, diretti e indiretti, significativi, se ci lasciassero.

Abbiamo un accesso al mercato su grande scala e siamo proprietari

dei canali e delle relazioni con gli utenti finali dei nostri prodotti e servizi.

Il mercato potenziale è grande, non è ancora occupato, e in crescita.

DISRUPTION DI FRONTSTAGE

DOMANDA TRIGGERCome potremmo rendere difficile per i clienti lasciarci e come potremmo aumentare i costi di transizione in modo positivo?

DOMANDA TRIGGERCome potremmo aumentare l’accesso al mercato e costruire canali diretti robusti per raggiungere i nostri clienti finali?

DOMANDA TRIGGERCome potremmo attingere a mercati nuovi, non sfruttati o sottoserviti ma con un grande potenziale?

+3+2+10−1−2−3

+3+2+10−1−2−3

+3+2+10−1−2−3

162 163

Un cambiamento radicale nel modo in cui viene creato valore.Disruption di backstage

Fortezze di risorse p.166 Base utenti Waze p.168 Piattaforma DiDi p.170 Proprietà intellettuale Dyson p.171 Brand Wedgwood

Differenziatori di attività

p.174 Disruptor di efficienza Ford Model Tp.175 Campioni di velocità Zara p.176 Campioni di sostenibilità Patagonia p.177 Costruire su ordine Dell Computers

Scaler

p.180 Deleganti IKEA p.182 Licensor ARM p.184 Franchisor Harper

188 189

Un cambiamento radicale nel modo in cui si generano profitti, in termini di ricavi e costi.

Disruption della formula di profitto

Differenziatori di ricavi

p. 192 Ricavi ricorrenti Xerox p. 194 Esca e amo Kodak p. 196 Fornitori freemium Spotifyp. 197 Sovvenzionatori Fortnite

Differenziatori di costi

p. 200 Resource dodger Airbnbp. 202 Tecnologi WhatsAppp. 203 Basso costo easyJet

Campioni dei margini

p. 206 Controcorrente CitizenMp. 208 Fascia alta iPhone

Shift del modello di business

Uno shift del modello di business descrive il passaggio di un’organizzazione da un modello di business in declino a uno più competitivo. Per esempio, lo shift da prodotto a servizio. In qualche contesto, però, può avere altrettanto senso lo shift inverso, da servizio a prodotto.

226 227

Biblioteca di pattern di shift

Shift della proposta di valore

p. 231 Da prodotto a servizio ricorrente

p. 234 Da low-tech a high-tech

p. 235 Da vendite a piattaforma

Shift basati sulla formula di profitto

p. 267 Da costo elevato a basso costo

p. 270 Da transazionale a ricavo ricorrente

p. 271 Da convenzionale a controcorrente

Shift basati sul backstage

p. 255 Da risorse dedicate a risorse multiuso

p. 258 Da asset-heavy ad asset-light p. 259 Da chiusa ad aperta (Innovazione)

Shift basati sul frontstage

p. 243 Da mercato di nicchia a mass market

p. 246 Da B2B a B2(B2)C

p. 247 Da low touch a high touch

228 229

Pattern di shift

Dal modello di business originale...Le aziende che presentiamo in questa sezione sono partite tutte da un modello di business esistente. Quel modello è spesso obsoleto, in fase di declino, e richiede una completa revisione.

Applicazione di un nuovo pattern di modello di businessPresentiamo dodici diversi pattern di shift che le aziende consolidate possono applicare per migliorare sostanzialmente e dare una nuova spinta a un modello di business esistente. Descriviamo ciascun pattern in modo che possiate usare questa sezione come una biblioteca di consultazione.

...Shift a un nuovo modello di businessCiascun caso serve a illustrare un pattern in azione. Non disegniamo tutto il modello di business dell’azienda, ci limitiamo a mostrare come sia stato applicato un particolare pattern per lo shift da un vecchio modello di business a uno nuovo, più competitivo. In realtà, un modello di business nel suo insieme ha molti più componenti, che omettiamo per concentrarci sullo shift.

Modello di business originale

Applicazione di un nuovo pattern di modello di business

Shift a un nuovo modello di business

Legenda

– Dal modello di business originale

– Applicazione di un nuovo pattern di modello di business

– Shift a un nuovo modello di business

– Blocchi dei pattern

– Blocchi opzionali dei pattern

– Blocchi del modello di business originale

– Altri blocchi del modello di business

230

CANALE

DI VENDITA

COSTI

RELATIVI

AL PRODOTTO

ATTIVITÀ

RELATIVE

AL PRODOTTO

PRODOTTO

SEGMENTO

DI

CLIENTELA

VENDITE

RISORSE

RELATIVE

AL PRODOTTO

Modello di business originale di prodotto

Pattern servizio ricorrente

231

È lo shift dalla realizzazione (e/o dall’acquisto) e dalla vendita di prodotti alla fornitura di un servizio ricorrente. Vendere prodotti su base transazionale richiede uno sforzo continuo per ogni singola vendita ed è un’attività spesso imprevedibile. I servizi ricorrenti comportano costi iniziali di acquisizione dei clienti che portano a ricavi ricorrenti. I ricavi diventano più prevedibili e crescono esponenzialmente, perché vanno accumulandosi grazie a una base di clienti in continua crescita.

RIFLESSIONE STRATEGICACome possiamo avere ricavi ricorrenti e prevedibili fornendo un servizio ricorrente invece di vendere un prodotto?

I costi iniziali di acquisizione dei clienti possono essere maggiori, ma i ricavi diventano più prevedibili e il lifetime value dei clienti spesso aumenta. La base per nuovi servizi può essere spesso offerta dall’innovazione di prodotto e/o tecnologica.

ESEMPIO HILTI

Uno shift radicale del valore creato per i clienti

Da prodotto a servizio ricorrente

COSTO

DEL

SERVIZIO

CANALI DI

DELIVERY

DEL

SERVIZIO

SPINGERE

I CLIENTI

A USARE

UN SERVIZIO

COSTO DI

ACQUISIZIONE

INIZIALE

DI CLIENTI

RICAVI

RICORRENTI

SEGMENTO

DI CLIENTELA

SERVIZIOFORNITURA

DEL SERVIZIO

RISORSE

DI SERVIZIO

Shift della proposta di valore

Da prodotto a servizio ricorrente

p. 232 Hilti

Da low-tech a high-tech

p. 236 Netflix

Da vendite a piattaforma

p. 238 App Store

Forza

vendita

Costi

di acquisizione

dei clienti

Produzione

e distribuzione

degli utensili

Utensili

di alta

qualità

Costruttori

Transazionale

Vendite transazionali

di utensili

232

PA

TT

ER

N D

I MIG

LIO

RA

ME

NT

O

232 233

SH

IFT

DE

LLA

PR

OP

OS

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I VA

LOR

E

1,5milioni di utensiliè il numero degli utensili che Hilti ha dato a noleggio nel 2015.1

2miliardi CHFè il valore di tutti gli utensili dati a noleggio nel 2018.2

Nel 2000, uno dei clienti della Hilti chiede una soluzione olistica di gestione degli utensili. Hilti si rende conto che ai clienti non interessa possedere gli utensili, ma che i propri dipendenti lavorino in modo produttivo; avvia perciò un programma pilota in Svizzera e poi estende il servizio in tutto il mondo nel 2003.

Così è diventata più rilevante per le aziende edili, riducendone i tempi non produttivi e soddisfacendo un maggior numero dei loro job (per esempio, la riparazione degli strumenti). I clienti erano disposti a noleggiare più strumenti di quanti non ne avessero mai acquistati; alcuni addirittura hanno chiesto a Hilti di includere nel servizio utensili di altri, per evitare tutti i tempi di fermo per guasti.

Quando la crisi finanziaria del 2008 ha colpito il settore dell’edilizia, molti hanno smesso di acquistare nuove apparecchiature, ma lo shift di modello di Hilti da prodotto a servizio ricorrente le ha consentito di resistere alla crisi e da allora ha continuato a crescere.

HiltiHilti passa dal vendere utensili di alta qualità al vendere servizi di gestione di una gamma di utensili, dopo che un cliente chiave richiede un sistema olistico di gestione per aumentare la produttività.

Da prodotto a servizio ricorrente2000 2003

1 Da prodotto a servizio e ricavi ricorrenti

I dirigenti delle aziende edili devono preoccuparsi di molte cose, non solo di acquistare utensili. Hilti se ne rende conto e nel 2000 inizia a offrire di tracciare, riparare, sostituire e aggiornare l’intera gamma di utensili per i suoi clienti. Questo aumenta la loro produttività, garantendo che abbiano sempre gli strumenti giusti, opportunamente manutenuti e affidabili. Hilti consente ai clienti di noleggiare gli utensili con un abbonamento mensile anziché pagarli subito: per le aziende questo significa prevedibilità dei costi, per Hilti significa ricavi ricorrenti.

2 Da attività legate ai prodotti a fornitura di un servizio

La Hilti fa evolvere le sue attività chiave dalla produzione e vendita ad attività di gestione di gamma che consentono il tracciamento, la riparazione, la sostituzione e l’aggiornamento degli utensili.

3 Da canale di vendita a canali di fornitura di servizi

Hilti riaddestra la sua forza vendita perché possa parlare con gli executive e non con i project manager e di logistica ed efficienza invece che di utensili. Aggiunge al canale di vendita tradizionale nuovi canali di servizio online, diffondendo la conoscenza del servizio, aiutando i clienti ad accedere al proprio magazzino online e mettendoli in condizione di contattare facilmente Hilti in caso di problemi con le proprie attrezzature.

4 Da una struttura di costi basata sui prodotti a una basata sui servizi

La struttura dei costi di Hilti si adatta al nuovo orientamento al servizio con nuovi costi di gestione di gamma. A oggi, questo shift ha aggiunto al bilancio di Hilti oltre 1 miliardo di franchi svizzeri di crediti. Anche il costo di acquisizione clienti (CAC) aumenta, per la maggiore durata del processo di vendita e contrattazione con i manager delle aziende edili. Il CAC però ora è un costo una tantum che porta a ricavi ricorrenti e opportunità di ricavi ulteriori, grazie alla relazione di lungo termine.

«Il grande vantaggio dei ricavi da servizi ricorrenti ci ha aiutato a stabilizzare la nostra azienda durante la crisi [finanziaria globale], in cui la maggior parte delle imprese edili non avrebbe acquistato nuove attrezzature».

—DR. CHRISTOPH LOOS

CEO di Hilti

2

3

4

1

Vendite e marketing

focalizzati sui servizi

Gestione

di gamma Gestione

di gamma

di utensili

Dirigenti

di aziende

edili

Ricavi

mensili

da servizio

Infrastruttura

di gestione

gamma

Magazzino

utensili Online

Costi

di gestione

gamma

Contratti

di lungo termine

Forza

vendita

Costi

di acquisizione

clienti

Produzione

e distribuzione

utensili Utensili

di alta

qualità

CostruttoriTransazionale

Vendite

transazionali

di utensili

Dal modello di prodotto originale…

…al nuovo modello con servizio ricorrente

Pattern servizio ricorrente

254

CANALE

COSTO

DELLA

RISORSACOSTO

DELL’ATTIVITÀ

ATTIVITÀ

PROPOSTA

DI VALORE

SEGMENTO

DI

CLIENTELA

RICAVI

RISORSA

Modello di business originale a risorse dedicate

Pattern risorse multiuso

ATTIVITÀ

PROPOSTA

DI VALORE

CANALE

SEGMENTO

DI

CLIENTELA

COSTO

DELL’ATTIVITÀ

RICAVI

255

È lo shift dall’uso di una risorsa per una proposta di valore all’uso della stessa risorsa per una proposta di valore del tutto diversa, che ha come target un nuovo tipo di cliente. Questo porta a sinergie sostanziali e al contempo apre un flusso di ricavi del tutto nuovo.

RIFLESSIONE STRATEGICACome possiamo monetizzare una delle nostre risorse chiave più importanti con una nuova proposta di valore per un nuovo segmento di clientela? In che modo le sinergie con il business esistente ci consentono di sconvolgere quel nuovo mercato che abbiamo individuato come target?

ESEMPIO Fujifilm

Da risorse dedicate a risorse multiuso

Uno shift radicale nel modo in cui viene creato valore

COSTO

DELLA NUOVA

ATTIVITÀ

NUOVO

CANALE

ATTIVITÀ

RELATIVE

A NUOVA

PROPOSTA

DI VALORE

NUOVI

RICAVI

NUOVO

SEGMENTO

DI CLIENTELANUOVA

PROPOSTA

DI VALORE

RISORSA

Shift basati sul backstage

Da risorse dedicate a risorse multiuso

p. 256 Fujifilm

Da asset-heavy ad asset-light

p. 260 Bharti Airtel

Da chiusa ad aperta (innovazione)

p. 262 Microsoft

266

COSTO ELEVATO

CONFIGURAZIONE

DELLE ATTIVITÀ

PROPOSTA

DI VALORE

RICCA

CLIENTI

DI FASCIA ALTA

RICAVI

DA ALTO PREZZO

CANALI

RISORSA

COSTOSA

Modello di business originale a costo elevato

Pattern basso costo

267

È lo shift verso un’attività e una configurazione di risorse più efficienti, al fine di ridurre significativamente la struttura dei costi e di offrire ai clienti attenti ai prezzi una proposta di valore economica. Questo shift permette di raggiungere nuovi segmenti di clientela che in precedenza non potevano avere accesso a una simile proposta di valore.

RIFLESSIONE STRATEGICAQuale nuovo segmento di clientela possiamo raggiungere con una proposta di valore economica? Come possiamo riconfigurare attività e risorse per modificare radicalmente la struttura dei costi e rendere possibile quel prezzo economico?

ESEMPIO Dow Corning Xiameter

Da costo elevato a basso costo

STRUTTURA

LOW COST

DISRUPTIVE

CONFIGURAZIONE

DI ATTIVITÀ

PIÙ EFFICIENTE

RICAVI

ALTO VOLUME

BASSO

PREZZO

NUOVO

SEGMENTO

DI

CLIENTELAPROPOSTA

DI VALORE

ECONOMICA

RISORSE

MENO

COSTOSE

NUOVO

CANALE

A BASSO

COSTO

AUTO-

MATIZZATO

Un cambiamento radicale nel modo in cui sono ottenuti i profitti, in termini di ricavi e costi

Shift basati sulla formula di profitto

Da costo elevato a basso costo

p. 268 Dow Corning Xiameter

Da ricavi transazionali a ricavi ricorrenti

p. 272 Adobe

Da convenzionale a controcorrente

p. 274 Apple iMac

280

MIG

LIO

RA

RE

280 281

MIG

LIO

RA

RE

Domande per i leader

Shift Come possiamo…

Da A

Prodotto Servizio

A Da

…passare a un modello di business costruito intorno a un servizio ricorrente che fornisca ricavi prevedibili e ricorrenti?

…aggiungere ai nostri servizi prodotti scalabili per aumentare quota di mercato e lifetime value dei clienti e far crescere i ricavi complessivi?

Da A

Low-tech High-tech

A Da

…sfruttare attività o risorse tecnologiche per trasformare la nostra proposta di valore, modificando radicalmente la struttura di costo o estendendo drasticamente la nostra penetrazione?

…sfruttare attività o risorse low-tech per fornire ai clienti valore che apprezzino veramente, ma che non ci costi molto fornire o che la tecnologia non possa offrire?

Da A

Piattaforma Vendite

A Da

…trasformare un prodotto o servizio in una piattaforma che connetta gli utenti con fornitori terzi di prodotti e servizi e viceversa?

…aggiungere alla nostra piattaforma i nostri prodotti/servizi scalabili per aumentare il lifetime value di ogni cliente e i nostri ricavi complessivi?


Da A

Mercato Mass di nicchia market

A Da

…modificare la nostra proposta di valore, adattare marketing e branding ed estendere la penetrazione per passare da un mercato di nicchia al mass market?

…creare proposte di valore di nicchia per una serie di segmenti di nicchia con bisogni specifici? Come inciderebbe tutto questo sul nostro marketing, il branding e la strategia di distribuzione?

Da A

B2B B2C

A Da

…diventare rilevanti e visibili ai nostri clienti finali, i consumatori? Come dovremmo modificare la nostra proposta di valore ai nostri clienti diretti (B2B) e ai consumatori (B2C) perché questo possa funzionare?

…usare l’esperienza con i consumatori e le relazioni B2C, l’infrastruttura, le risorse, le attività e le competenze, per creare valore per clienti B2B, addirittura per i competitor?

Da A

High Low touch touch

A Da

…creare un’esperienza high touch, migliorare la proposta di valore e aumentare prezzo e ricavi, ma mantenere i vantaggi di standardizzazione e scala?

...creare o mantenere valore per i clienti, passando da un’esperienza high touch a una low touch? Quali aspetti dell’high touch i clienti non apprezzano tanto quanto un possibile calo di prezzo?


Da A

Risorse Risorse dedicate multiuso

A Da

…monetizzare una risorsa chiave e creare una proposta di valore per un nuovo segmento di clientela? In che modo le nostre risorse chiave ci consentono una proposta di valore migliore dei concorrenti?

…alleggerire il nostro modello di business rifocalizzando le risorse usate per servire varie proposte di valore e dedicarle a una sola? In che modo questo può aiutarci a migliorare la formula di profitto?

Da A

Asset- Asset- heavy light

A Da

…liberare capitali ed energia da costruzione e manutenzione di asset per focalizzarci su attività legate ai clienti? Come possiamo usare meglio quel capitale disponibile e usare e migliorare la nostra formula di profitto?

…sfruttare i nostri light asset come IP e brand per investire in heavy asset? Questo come può aiutarci a creare vantaggio competitivo, renderci difficili da copiare o creare barriere all’ingresso?

Da A

Chiusa Aperta

A Da

…sfruttare i punti di forza del modello di business per usare R&S, IP e risorse esterne (outside-in) o condividere R&S, IP e risorse interne con partner esterni (inside-out)? Questo come può darci ritorni migliori su R&S o capitale investito?

…creare un vantaggio competitivo internalizzando R&S, IP, risorse, attività? Questo come può creare efficienze di costo, conoscenza o profitto? Come possiamo smettere di condividere R&S, IP, risorse e attività con partner esterni?


Da A

Alto Basso costo costo

A Da

…creare valore per segmenti di clientela attenti al prezzo? Come possiamo riconfigurare attività e risorse per sconvolgere la struttura di costo e rendere possibile quel prezzo basso?

…creare valore per segmenti di clientela non sensibili al prezzo? Come possiamo sfruttare le nostre risorse e attività per creare una proposta di valore ad alto valore e alto prezzo?

Da A

Ricavi Ricavi transazionali ricorrenti

A Da

…concentrarci su job-to-be-done ricorrenti dei clienti per creare una proposta di valore ricorrente con una relazione di lungo termine e ricavi ricorrenti?

…aggiungere ricavi transazionali ai ricavi ricorrenti per migliorare la quota di mercato e incrementare significativamente i nostri ricavi complessivi?

Da A

Convenzionale Contro- corrente

A Da

…eliminare o ridurre attività e risorse costose, anche se creano valore per i clienti? Come possiamo sostituire il valore perso con generatori di valore meno costosi che stanno a cuore ai nostri clienti?

…aggiungere risorse e attività costose al nostro modello di business per aumentare sostanzialmente valore, prezzo e luxury feel? O, al contrario, come possiamo rendere più snello il tutto per passare a un puro modello di business a basso costo?

Shift della proposta di valore Shift basati sul frontstage

Shift basati sul backstageShift basati sulla formula di profitto

5 Cultura

Corporate identity

CHI SIAMO

Mappa del portfolio

CHE COSA STIAMO FACENDO

Mappa della cultura

COME LO FAREMO

Come incastrare tutti i pezziLa corporate identity definisce chi volete essere e stabilisce il contesto per ogni altra cosa. Vi consente di specificare la guida strategica che darà forma a tutto il vostro portfolio. Il portfolio rispecchia chi siete, in termini di business che possedete (Exploit), e chi state cercando di diventare, in termini di business che state esplorando (Explore).

Per gestire senza intoppi questo doppio portfolio dovete realizzare una cosiddetta “cultura ambidestra”, che raggiunga un altissimo livello sia nell’esplorazione, sia nella valorizzazione. L’intero capitolo descrive come arrivare a questo risultato, eliminando i blocchi e implementando gli abilitatori che potranno facilitare la vostra trasformazione culturale.

292 293

OutcomeLe conseguenze concrete, positive o negative, che derivano dal comportamento delle persone.

ComportamentiCome agiscono o quale condotta tengono nell’azienda le persone e i team? Che cosa fanno o dicono? Come interagiscono? Quali pattern osservate?

Abilitatori/ostacoliLe leve che portano a comportamenti positivi o negativi all’interno dell’azienda. Possono essere policy formali, processi e sistemi di ricompensa, o rituali e azioni informali che influenzano i comportamenti delle persone e, alla fine, incidono sui risultati dell’azienda.

Mappa della cultura

Outcome

Beta

Comportamenti

Abilitatori/ostacoli

: Strategyzer AG & Dave Gray, 2015The makers of Business Model Generation and Strategyzer

:davegrayinfo.com strategyzer.com

Uno strumento di gestione del cambiamento

Progettata da: Data: Iterazione:Progettata per:

«Se vuoi comprendere la cultura, devi mapparla».

DEFINIZIONE

La Mappa della culturaCon Dave Gray, Strategyzer ha sviluppato la Mappa della cultura, come strumento per progettare aziende con performance migliori. La Mappa della cultura è uno strumento pratico, semplice e visuale per comprendere, progettare, testare e gestire la cultura aziendale che volete creare nella vostra organizzazione. In questo libro usiamo la Mappa della cultura per mappare e progettare una cultura dell’innovazione.

DAVE GRAY

Autore e imprenditore

296

CU

LTU

RA

296 297

CU

LTU

RA

Le aziende invincibili costruiscono sotto lo stesso tetto forti culture dell’esplorazione e della valorizzazione. In questo libro vediamo principalmente come costruire una forte cultura dell’esplorazione, perché quasi tutte le aziende hanno già una cultura della valorizzazione piuttosto forte. Siamo convinti che esistano tre leve principali su cui si può lavorare per creare una cultura dell’esplorazione.

Outcome

Comportamenti

Supporto della leadership

Design organizzativo

Pratica dell’innovazione

Progettare una cultura dell’esplorazione

Abilitatori/ ostacoli

308 309

Outcome

Comportamenti

Abilitatori/ ostacoli

Comportamento della leadership

Comportamento del team di innovazione

Comportamenti ed esiti di innovazione Le aziende invincibili progettano grandi abilitatori ed eliminano gli ostacoli in ciascuna di queste tre aree: supporto della leadership, design organizzativo e pratica di innovazione. Questo conduce ai comportamenti di innovazione analizzati qui sotto.

Comportamento organizzativo

Mappa della cultura: outcome e comportamenti della cultura dell’innovazione




I leader forniscono una guida

per l’innovazione

Slancio a inventare ed essere

pionieri

Innovatori

ed esecutori

collaboranoIdee scelte

in base

alle

evidenze

Le persone

sviluppano capacità

di innovazione

su molti progettiIl CEO dedica più

del 40% del tempo

all’innovazione

Funnel dell’innovazione

rivisto ogni trimestre

Si inizia con esperimenti a basso costo

Le persone scelgono

l’innovazione come carriera

Misurazione sistematica

della riduzione del rischio

Innovazione e crescita

sono parte integrante

della strategia

Resilienza

al cambiamento

e alla disruption

Asset aziendali sfruttati

per la crescita futura

Motori di nuova crescita

Retention

e buon uso

dei talenti

dell’innovazione

Ridotto rischio di innovazione

Ritorni

più elevati

su R&S

L’innovazione

è all’ordine

del giorno

delle riunioni

importanti

Nessuno viene licenziato

perché sperimenta

I leader capiscono come funziona l’innovazione e vi investono una parte cospicua del loro tempo. Forniscono una guida strategica chiara per i progetti di innovazione e rivedono regolarmente un portfolio di Exploit e di Explore a livello di tutta l’azienda. Sono orientati a esplorare nuove opportunità di crescita e comprendono come si gestisca il relativo rischio.

Nelle organizzazioni con una cultura dell’esplorazione, nessuno viene licenziato perché ha sperimentato qualche nuova opportunità di crescita, coerente con la strategia. Trovate l’innovazione nell’ordine del giorno delle riunioni più importanti e ci sono persone che scelgono l’innovazione come percorso di carriera. Gli innovatori comprendono i vincoli di leader e manager delle attività esistenti e questi, a loro volta, fanno del loro meglio per aiutare gli innovatori. Esplorazione ed esecuzione formano una vera partnership per gestire il presente ed esplorare il futuro.

Gli innovatori sviluppano le idee sulla base delle evidenze ricavate dagli esperimenti, non delle loro opinioni o di ciò che pensa il loro superiore. Rischio e incertezza delle idee vengono misurati sistematicamente e i progetti iniziano con esperimenti veloci e a basso costo. Tempo e costi degli esperimenti crescono quando le evidenze aumentano e diminuisce l’incertezza. Nel corso di anni di pratica le persone accumulano competenze, imparano e crescono grazie ai fallimenti nei vari progetti.

310 311

PRATICA DELL’INNOVAZIONE

Strumenti e processi di innovazionePadroneggiare gli strumenti dell’innovazione facilita radicalmente la ricerca di nuovi motori di crescita. Suggeriamo un insieme di strumenti integrati per dare forma alle idee, sottoporle a test e farle crescere all’interno dell’organizzazione.

Learning CardTest Card

Triangolo della corporate identityUn framework di gestione strategica che rende esplicita la corporate identity, al fine di definire la guida strategica del proprio portfolio.

Guida strategica del portfolio Le direttive che definiscono quali tipi di innovazioni si vogliono perseguire. Rendono esplicito ciò che è “in” e ciò che è “out”.

Mappa del portfolioUno strumento analitico di strategia per visualizzare, analizzare e gestire i modelli di business che si stanno migliorando e facendo crescere e, simultaneamente, anche i futuri modelli di business che si stanno esplorando e testando.

Mappa delle assunzioni Uno strumento tattico per identificare le ipotesi che devono essere testate per prime.

La Mappa della culturaUno strumento di gestione strategica che aiuta a valutare, progettare, implementare e trasformare la cultura (dell’innovazizone) di un’azienda.

Metriche dell’innovazione di Strategyzer Un sistema di metriche per misurare la riduzione di rischio e incertezza delle nuove idee di business, visualizzare il procedere dall’idea al business case validato e valutare il rischio di disruption del portfolio di business di un’azienda.

Team Alignment Map Uno strumento di project management per mantenere allineati i team nel corso di un progetto (di innovazione)

Test Card Uno strumento tattico per progettare esperimenti di business corretti, con cui sottoporre a test le ipotesi di business.

Learning Card Uno strumento tattico per catturare insight dagli esperimenti di business e definire decisioni e azioni.

Business Environment Map Uno strumento di previsione ed esplorazione per mappare l’ambiente in cui si conduce la propria attività. Cattura le tendenze che possono portare l’organizzazione alla disruption o che possono rappresentare nuove opportunità di crescita e trasformazione.

Business Model Canvas Uno strumento di gestione strategica per esplicitare come si crea, si realizza e si cattura valore. È usato per migliorare i modelli di business esistenti o inventarne di nuovi. Funge da fondamento per identificare le ipotesi e testare nuove idee di business.

Value Proposition Canvas Uno strumento di product management per rendere esplicito il modo in cui si crea valore per i clienti. È usato per valutare e migliorare le proposte di valore esistenti o per inventarne di nuove. È il fondamento in base al quale identificare i clienti e le ipotesi di prodotto/servizio.

Business design

Testing

334

CU

LTU

RA

334 335

CU

LTU

RA

Quanto siete pronti a diventare un’azienda invincibile?

PRINCIPIANTEAbbiamo poca

o nessuna esperienza in proposito

Abbiamo

un po’ di

esperienza

INTERMEDIOLavoriamo così regolarmente

ma non sistematicamente

Lavoriamo spesso

in questo modo

ALTISSIMO LIVELLOLe nostre pratiche

sono usate come case study da cui altri

possono imparare


Guida strategica La leadership non fornisce una guida strategica

esplicita per l’innovazioneEsiste un po’ di guida strategica per l’innovazione

ma non tutti in azienda lo sannoLa leadership fornisce una guida strategica

per l’innovazione nelle riunioni importanti e tutti lo sanno

Allocazione di risorse Le risorse per l’innovazione sono solo iniziali

o assegnate ad hoc progetto per progettoLe risorse per l’innovazione sono disponibili,

ma non sono né cospicue né protetteLe risorse per l’innovazione sono istituzionalizzate e i

leader dedicano almeno il 40% del tempo all’innovazione

Gestione di portfolio La leadership è concentrata

prevalentemente sul miglioramento del core business

Effettuiamo qualche investimento per esplorare il futuro e nuovi modelli di business, ma non è

un’attività di carattere sistematico

La leadership ha uno spirito pionieristico e investe in una grande catena di innovazione con piccole scommesse,

le migliori tra le quali ottengono investimenti di follow-up


Legittimazione e potere I progetti di innovazione sono un tipo di lavoro

non strutturato, fuori dai canali ufficialiL’innovazione è ufficialmente sull’organigramma,

ma non ha né potere né influenzaL’innovazione è in cima all’organigramma e possiede

potere e influenza

Ponte al core

business I team di innovazione hanno accesso limitato o nullo a clienti, risorse e competenze del core business

I team di core business e di innovazione collaborano, ma esistono conflitti

Esistono policy chiare che aiutano i team di innovazione e di core business a collaborare come partner uguali

Ricompense e

incentivi L’innovazione non ha un sistema dedicato di incentivi, diverso da quello del core business

Abbiamo incentivi per incoraggiare l’innovazione e ricompensarla in modo diverso dall’esecuzione

L’innovazione ha un sistema dedicato di incentivi che premia sperimentazione e creazione di nuovo valore


Strumenti di innovazione Non usiamo modelli di business, lean startup

o design thinking per l’innovazioneModelli di business, lean startup o design thinking

sono usati in qualche parte dell’organizzazioneModelli di business, lean startup o design thinking sono

ampiamente noti e adottati

Gestione di processo I nostri processi sono lineari e hanno bisogno

di business plan dettagliati con proiezioni finanziarie

Ogni tanto usiamo processi iterativi ed esperimenti di business sistematici per testare

le idee di businessI processi sono ottimizzati per l’innovazione; misuriamo

sistematicamente la riduzione del rischio nelle nuove idee

Competenze di innovazione Non assumiamo sulla base di competenze

ed esperienza di innovazione e non le sviluppiamoA volte assumiamo talenti nell’innovazione

e formiamo staff specializzato in innovazioneIn tutta l’organizzazione assumiamo e sviluppiamo ottimi

talenti per l’innovazione con grande esperienza

Predisposizione a una cultura dell’innovazione

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1

1

1

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4

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4

4

4

4

4

□ Assegnate alla vostra azienda un punteggio da 1 a 5 per ciascuna area.

□ Stabilite quale area vorreste migliorare nell’arco dei prossimi 12 e 36 mesi.

□ Eliminate gli ostacoli e implementate gli abilitatori che potranno aiutarvi a raggiungere i vostri obiettivi di miglioramento.

344

CU

LTU

RA

344

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AUTORE

Alex Osterwalder Imprenditore, oratore, esperto di business

Alex è autore, imprenditore e conferenziere; il suo lavoro ha cambiato il modo in cui le aziende consolidate svolgono le proprie attività e il modo in cui le nuove imprese muovono i primi passi. Ha vinto il premio per la strategia di Thinkers50, il cosiddetto “Oscar del Management Thinking” del FT e attualmente è classificato al quarto posto fra i 50 principali teorici del business di tutto il mondo. Con Yves Pigneur ha inventato il Business Model Canvas, il Value Proposition Canvas e la Business Portfolio Map, strumenti pratici a cui si affidano milioni di operatori di business. @AlexOsterwalder strategyzer.com/blog

COAUTORE

Yves Pigneur Docente, esperto di business

Yves insegna all’Università di Losanna dal 1984 ed è stato visiting professor alla Georgia State University, all’Università della Columbia Britannica, alla National University di Singapore e all’HEC Montreal. Con Alex Osterwalder ha inventato il Business Model Canvas e ha scritto i bestseller internazionali Creare modelli di business e Value Proposition Design. Yves e Alex sono classificati al quarto post nella classifica degli “esperti di management più influenti al mondo” stilata da Thinkers50 e hanno vinto il premio per la strategia di Thinkers50.

COAUTORE

Fred Etiemble Executive advisor, implementatore

Fred è executive advisor per strategia e innovazione. Lavora con leader coraggiosi su come sviluppare una cultura dell’innovazione, come esplorare nuovi motori di crescita e come trasformare le loro aziende. Ha lavorato con o in grandi organizzazioni per oltre 20 anni e conosce i loro problemi dall’interno. Co-crea strumenti e metodologie per la strategia e l’innovazione con altri esperti di business e facilita training su come usarli, In Europa e in Asia. È associato a Strategyzer dal 2017. fredericetiemble.com

DESIGN

Chris White Designer, art director

Chris è un designer multidisciplinare. Vive a Toronto e ha lavorato a molte pubblicazioni di business in vari ruoli, recentemente come Assistant art director a The Globe and Mail, concentrandosi in particolare sul design delle presentazioni per la stampa e l’online.

Questo è il primo libro per il quale ha collaborato con il team di Stategyzer.

DESIGN

Trish Papadakos Designer, fotografo, creatore

Trish ha ottenuto un Master in Design presso la Central St. Martins di Londra e un Bachelor of Design presso lo York Sheridan Joint Program di Toronto.

Ha insegnato design presso la sua alma mater, ha lavorato con premiate agenzie, ha lanciato numerose aziende e per la quinta volta ha collaborato con il team di Strategyzer.

@trishpapadakos

CONTENT LEAD

Lucy Luo Advisor, problem solver

Lucy è consulente per l’innovazione di organizzazioni grandi e piccole, che aiuta a ideare e lanciare nuovi prodotti per generare crescita. Ama lavorare con aziende multinazionali per implementarne le strategie di innovazione, ma anche con startup nelle loro prime fasi, in Europa e in Asia.

Lucy è particolarmente interessata ad affrontare sfide sociali e di sostenibilità con l’uso di tool per l’innovazione e ha lavorato con varie organizzazioni no-profit e sociali come le Nazioni Unite, l’Atlantic Council e il World Economic Forum Global Shapers.

COAUTORE

Alan Smith Fondatore, esploratore, designer

Alan, con curiosità e creatività, pone domande e trasforma le risposte in semplici strumenti visuali e pratici. È convinto che gli strumenti giusti diano alle persone la fiducia per puntare in alto e costruire cose significative.

È stato fra i fondatori, con Alex Osterwalder, della Strategyzer, dove lavora con un team molto motivato. I libri, i tool e i servizi della Strategyzer sono utilizzati da grandi aziende in tutto il mondo. strategyzer.com

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Strategyzer usa il meglio della tecnologia e del coaching per sostenervi nelle vostre sfide di trasformazione e di crescita. Scoprite che cosa possiamo fare per voi su Strategyzer.com

TRASFORMAZIONE

Creazione di cambiamentoCostruzione di competenza con la libreria di corsi della Strategyzer Cloud Academy.

Capire a fondo le proposte di valore, i modelli di business, il business testing, la cultura e l’allineamento dei team.

CRESCITA

Creazione di crescitaSistematizzare e scalare sforzi di crescita, innovazione, cultura e portfolio di business.

Valutazione della predisposizione a una cultura dell’innovazione, strategia di crescita, progettazione e implementazione del funnel di crescita, gestione dell’innovazione, coaching e metriche dell’innovazione.

ISBN 978-88-6895-694-3

9 7 8 8 8 6 8 9 5 6 9 4 3 € 34,90

Mig

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od

elli di b

usiness

www.edizionilswr.it




40 lingue

Collana

A. O

sterwald

erY. P

igneur

F. Etiemb

leA

. Smith


Progetto grafico e illustrazione della copertina © Alan Smith

MODELLI

DI BUSINESS

®


SCRITTO DA



PROGETTO GRAFICO DI


Testare

MODELLI

DI BUSINESS

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Il seguito di Creare modelli di business e Value Proposition Design


40 lingue

Collana

Una guida sul campo per la sperimentazione rapida44 tipi di esperimenti per trovare la strada giustaGrandi vittorie con piccole scommesse

le idee di businessstrategyzer.com/test SCRITTO DA

David J. BlandAlex Osterwalder PROGETTO GRAFICO DI

Alan SmithTrish Papadakos

MODELLI

DI BUSINESS

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RISCHIO

Come creare prodotti e servizi che i clienti desiderano

ValueProposition Design

Valu

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Il seguito diCreare modelli di business

Bestseller internazionaletradotto in oltre 30 lingue

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Scritto daAlex OsterwalderYves PigneurGreg BernardaAlan Smith

Progetto grafico diTrish Papadakos




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MODELLI

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Creare modelli di business

A. Osterwalder

Y. Pigneur

Un manuale pratico ed efficace per ispirare chi deve creare o innovare un modello di business

scritto daAlexander Osterwalder e Yves Pigneur

con la collaborazione di470 professionisti da 45 Paesi

progetto grafico diAlan Smith, The Movement

Guida strategica Decidete dove competere e quali scelte strategiche affrontare. Create un business a prova di disruption.

Portfolio di business Usate la Mappa del portfolio per gestire le nuove idee e migliorare il vostro modello di business attuale. Create un robusto funnel dell’innovazione per reinventare costantemente le vostre attività mentre riducete il rischio e l’incertezza.

Cultura dell’innovazione Usate la Mappa della cultura per capire quanto siete pronti a innovare e per costruire una cultura favorevole all’innovazione.

Pattern dei modelli di business Fondate il vostro vantaggio competitivo su modelli di business migliori, invece di puntare solamente su prodotti, servizi, tecnologia e prezzo.

Si integra perfettamente

con gli altri volumi della serie

Strategyzer.

Rivolto a decisori, imprenditori e innovatori, questo manuale presenta gli strumenti per costruire un’azienda invincibile.

«In una società in cui tutto cambia, le imprese devono imparare a gestire l’incertezza reinventandosi continuamente. Questo libro è una guida preziosa per essere sempre innovativi e rendersi invincibili».

Matteo Fusco e Michela Spagnolo Co-founder di Beople

Materiali online per l’edizione italiana:www.beople.it/migliori-modelli-di-business

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Cloud Academy Corsi online scalabili e coaching online

Soluzioni di crescita Servizi intelligenti per diagnosticare e costruire la vostra strategia di crescita e trasformazione

Piattaforma tecnologica Dotate la vostra organizzazione della giusta infrastruttura di crescita e trasformazione


Documents

Come diventare un’azienda invincibile con la guida ai… Migliori modelli di … · 2020-06-19 · costantemente nuovi modi per creare valore a partire da opportunità di mercato