View
978
Download
4
Embed Size (px)
Citation preview
1
Coaching Para Ótima Performance
2
Conteúdo
1. Características do bom Coach
2. Elementos de uma boa sessão de Coaching
3. Habilidades de comunicação para um Coaching
efetivo
4. Cinco passos para o Coaching de ótima
Performance
5. Estratégias de Coaching para diferentes estilos de
comunicação
3
Característica do Bom Coach
4
Benefícios do Bom Coaching
Melhora o desempenho da equipe
Ajuda desenvolver competências dos colaboradores
Ajuda diagnosticar problemas de desempenho
Ajuda corrigir performance insatisfatória
Incentiva relacionamentos produtivos
5
Characterísticas do Bom Coach
Positivo
OrientadoPara
Objetivos
Encorajador
Focado Observador
6
Positivo
• Seu trabalho não é estar corrigindo
enganos, buscando erros, e
avaliando culpa ou desculpas
• Ao contrário, sua função está na
busca de metas de produtividade,
orientando e treinando sua equipe
para uma alta performance
Characterísticas do Bom Coach
7
Encorajador• Seu trabalho como treinador é apoiar
os membros da equipe para que eles
possam fazer bem o trabalho, inclusive
disponibilizando ferramentas, tempo,
instrução, respostas para perguntas e
protegendo-os de interferência externa
Characterísticas do Bom Coach
8
OrientadoPara
Objetivos
• Transformar suas tarefas em metas
claras e bem definidas
• Ligar tarefas específicas às metas
• Comunicar com clareza essas metas
às pessoas que de fato têm que
fazer o trabalho
Characterísticas do Bom Coach
9
Focado• A comunicação efetiva é específica e
focalizada
• É mais provável que você promova a
ação se o membro da equipe tiver
seu trabalho focado em solucionar o
problema especificado
Characterísticas do Bom Coach
10
Observador• Mantenha seus olhos e ouvidos bem
abertos
• Você precisa estar atento não só no
que é dito mas também no que esta
acontecendo. Se você estiver
prestando atenção em todo o
ambiente, você não terá que esperar
que alguém lhe fale sobre um
problema
Characterísticas do Bom Coach
11
Chefe vs. Coach
Chefe
• Fala muito• Explica• Presume• Controla• Ordena• Trabalha em • Estabelece culpa• Mantém distância
• Fala muito• Explica• Presume• Controla• Ordena• Trabalha em • Estabelece culpa• Mantém distância
• Ouve muito• Faz Perguntas• Explora• Busca compromisso• Desafia• Trabalha com• Define responsabilidade• Estabelece contato
• Ouve muito• Faz Perguntas• Explora• Busca compromisso• Desafia• Trabalha com• Define responsabilidade• Estabelece contato
Coach
12
Elementos de Uma Boa Sessão de Coaching
13
Elementos de uma boa sessão de coaching
Estabeleça
um
propósito
Estabeleça
regras
básicas
Mantenha
o
foco
Desenvolva
um
diálogo
Fale com
clareza
Discuta um
assunto
específico
14
• Ter um propósito claro no início de
cada sessão permitira administrar
o foco da discussão de forma
produtiva
Estabeleça
um
propósito
Elementos de uma boa sessão de coaching
15
• Como em qualquer reunião, você
e seu orientado precisam ter um
entendimento comum sobre
alguns fatores.
• Defina as regras - O mais
importante são o tempo e os
papéis de cada um
Estabeleça
regras
básicas
Elementos de uma boa sessão de coaching
16
Algumas diretrizes para manter o foco:
• Evite distrações – qualquer coisa que
tire a atenção
• Não olhe para sua mesa de trabalho
• Não mecha nos seus papéis
• Não atenda o telefone
• Concentre-se no seu orientado
Mantenha
o
foco
Elementos de uma boa sessão de coaching
17
• Não se lance num monólogo
• Se você estiver treinando
efetivamente, seu orientado
deveria provavelmente falar mais
do que você. Então ouça.
Desenvolva
um
diálogo
Elementos de uma boa sessão de coaching
18
Fale com
clareza
• Estas dicas o ajudarão a
comunicar-se mais efetivamente:
• Use termos simples, comuns
do dia a dia
• Evite o uso de jargões
• Seja específico
• Use o conhecido para explicar
o desconhecido
Elementos de uma boa sessão de coaching
19
Discuta um
assunto
específico
• Defina o assunto e limite a
discussão a algo observável, crível
• Você terá chance de discutir outras
preocupações – mas primeiro
desenvolva por completo o
assunto específico da sessão de
coaching
Elementos de uma boa sessão de coaching
20
Habilidades de Comunicação para um
Coaching Efetivo
21
Sete Princípios de Comunicação para o Coaching
1. Evite parecer impositivo
• Em vez de : ‘Você terá….’, diga ‘Você pode….’ ou
‘Você será capaz de….’
2. Focalize na solução, não no problema
• Em vez de ‘Nós estamos fora….’, diga‘Nós vamos
oferecer soluções diferenciadas’
22
3. Crie oportunidades – Ofereça opções
• Em vez de ‘Nós não podemos fazer até a próxima
semana’, dia ‘Nós poderemos fazer na próxima
semana’.
4. Delegue responsabilidade – Não estabeleça culpa
• Em vez de ‘Não é minha obrigação’, diga ‘É isto
que posso fazer sobre isto’.
Sete Princípios de Comunicação para o Coaching
23
5. Diga o que você quer, não o que você não quer
• Em vez de ‘Não dirija muito rápido’, diga ‘Dirija cuidadosamente’
6. Focalize no futuro, não no passado
• Em vez de “Eu não lhe falei antes……, diga ‘De agora em diante…….”
7. Compartilhe informação, ao invés de discutir, acusar
• Em vez de ‘Não, você está errado’, diga ‘Eu vejo isto desta forma…’
Sete Princípios de Comunicação para o Coaching
24
Colha boas informações com “EARS”
E – Explore fazendo perguntas
A – Afirme para mostrar que você esta
ouvindo
R – Reflita sobre seu entendimento
S – Silencie, escute um pouco mais
25
Escutar mais efetivamente…..
Mostre-se interessado – a linguagem certa do corpo nos
ajuda a focalizar no interlocutor e o encoraja a nos dar
mais informações
Preste atenção – siga o fluxo do pensamento do
interlocutor, escute para entender, não avalie; escute
primeiro, depois avalie
Confirme verbalmente – parafraseie, clarifique, explore
um pouco mais, resuma sua compreensão
26
Bons Hábitos de Ouvintes Efetivos
• Olhando para o seu interlocutor, observe a linguagem do corpo e capte os tons sutis da sua fala
• Formule perguntas abertas• De tempo ao seu interlocutor para que possa articular o
pensamento• Deixe o seu interlocutor terminar o que está dizendo
antes de dar sua opinião ou formular perguntas• Mantenha-se equilibrado, controlado emocionalmente e
acalme-se• Responda com gestos afirmativos e expresse
compreensão
27
Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching
Uma pergunta efetiva é breve
Uma pergunta efetiva é focada
Uma pergunta efetiva é pertinente
Uma pergunta efetiva é construtiva
28
Uma
pergunta
efetiva é
breve...
• Quando for concisa, quanto mais longa for a pergunta mais provavelmente seu interlocutor terá dificuldade na resposta
• Frases curtas são mais fáceis de entender e também são mais fáceis de dizer
• Ao fazer a pergunta pense em duas coisas: 1) O que você quer obter com a resposta? 2) Que palavras extrairão melhor esta informação?
Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching
29
Uma
pergunta
efetiva é
focada...
• Quando tem um único aspecto
particular por assunto para a sua
formulação
• Se você não fizer desta forma
poderá ter uma resposta sem
sentido
Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching
30
Uma
pergunta
efetiva é
pertinente...
• Quando é direcionada para o
assunto e o objetivo estabelecido
• Se a resposta perder o foco,
reconduza o interlocutor à
questão central
Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching
31
Uma pergunta
efetiva é
construtiva...
• Quando você acentuar o positivo
em sua aproximação para
questionar, não porque o faz
parecer mais agradável, mas
porque suas perguntas serão
mais efetivas
Fazendo Perguntas na Sessão de Coaching
32
Explorando Perguntas
Perguntas Abertas
• Rendem muitas informações, porque
elas permitem que a pessoa possa
explicar o que é muito importante ou
interessante para ela e encoraja
colaboração
Perguntas Exploratórias
• Se relacionam com tópicos que
queremos explorar mais adiante. Elas
encorajam o interlocutor a descartar
os detalhes
33
Perguntas Fechadas Vs. Abertas
Quando isto aconteceu? O que o conduziu até isto?
Sua viagem foi bem sucedida? O que você planejou para
realizar esta viagem?
Você gostou do candidato? Por que você acha que este
candidato atende as nossas
necessidades?
Você teve uma boa reunião? O que aconteceu na reunião?
ABERTASFECHADAS
34
Algumas Perguntas Exploratórias
• Você pode ser mais específico?
• Você pode me dar um exemplo disso?
• O que aconteceu então?
• Como isto o afeta?
• O que isto poderia causar?
• O que você pensa a respeito disto?
• Você pode me apresentar mais detalhes?
35
Cinco Passos Para Um Coaching Efetivo
36
Cinco Passos do Coaching
Descreva o
assunto de
uma maneira
profissional
Discuta as
causas do
problema
Identifique
e escreva
possíveis
soluções
Desenvolva
um plano de
ação
específico
Faça
acompanha-
mento da
sessão
37
Descreva o Assunto
• Quando descrever o assunto, seja específico. Mostre os níveis aceitáveis (quantidade ou qualidade) de desempenho e mostre para o colaborador exatamente onde sua atuação não atinge esses níveis
• Recorra a qualquer dado disponível que o ajudará a indicar ao colaborador que há um problema. É importante abrir esta discussão de forma positiva, não de modo ameaçador
Descreva o
assunto de
uma maneira
profissional
38
• Permaneça relaxado e amigável
• Colha toda a informação que puder
sobre o problema fazendo
perguntas abertas (comece as
perguntas com palavras "Como”,
“Quem”, e "Quando"). Estas
perguntas o aproximará da fonte do
problema
Discuta as Causas do Problema
Discuta as
causas do
problema
39
Discuta as
causas do
problema
• Você pode achar isto apropriado
fazendo algumas perguntas
específicas para clarificar e definir as
causas
• Este é um bom momento para
escutar e responder com empatia,
desde que o colaborador possa
expressar preocupação ou frustração
sobre os fatores que não podem ser
controlados por ele/ela
Discuta as Causas do Problema
40
Diagnosticando Problema de Desempenho
Expectativas Expectativas
Habilidade (Experiência e Conhecimento)
Habilidade (Experiência e Conhecimento)
Estrutura do TrabalhoEstrutura do Trabalho
Ambiente de TrabalhoAmbiente de Trabalho
Problema Pessoal/MotivacionalProblema Pessoal/Motivacional
A maioria
dos
problemas
de
desempenho
derivam de
cinco fatores
41
ExpectativasExpectativas
Habilidade(Experiência e conhecimento)
Habilidade(Experiência e conhecimento)
• O colaborador sabe o que é
esperado dele? Ele sabe se existe
um problema?
• O colaborador tem as habilidades e
aptidões necessárias para executar
o trabalho? Ele/Ela receberam
treinamento para fazer o trabalho?
Diagnosticando Problema de Desempenho
42
Estrutura do trabalho
Estrutura do trabalho
Ambiente de trabalho
Ambiente de trabalho
• O empregado tem as ferramentas
necessárias e recursos para
executar o trabalho? O sistema da
suporte para o bom desempenho?
• O bom desempenho é recompensado? O Desempenho pobre é recompensado? O empregado está sendo tratado adequadamente? As condições de funcionamento favorecem para o bom desempenho ?
Diagnosticando Problema de Desempenho
43
ProblemaPessoal/
Motivacional
ProblemaPessoal/
Motivacional
• Existem um assunto ou um
problema na vida pessoal do
colaborador que pode contribuir
para um mau desempenho? A moral
ou atitude do empregado estão
impedindo que ele desenvolva suas
habilidades ?
Diagnosticando Problema de Desempenho
44
Identificando
possíveis
soluções
• Depois que você identificou as causas prováveis do problema de desempenho, você quererá decidir como corrigir isto
• Isto não só aumenta a auto-estima do colaborador, mas permite também um registro escrito de possíveis soluções
• O colaborador estará mais comprometido a resolver o problema se ele/ela tiver uma possibilidade de solução discutida
Identificando Possíveis Soluções
45
Administre e
faça o
acompanha-
mento da
sessão de
coaching
• Estabelecendo uma data para se
encontrar novamente, envie uma
mensagem ao colaborador
informando que a resolução do
problema é importante para você
• Um acompanhamento junto ao
colaborador permite verificar
qualquer progresso ou problemas
que impliquem em definir em
conjunto um plano adicional
Acompanhamento da Sessão
46
Estratégias de Coaching Para Diferentes Estilos de
Comunicação
47
Quatro Estilos de Comunicação
Controlador
Promotor
Facilitador
Analítico
48
Controlador
• Eles gostam de controlar o ambiente superando oposições para alcançar os resultados desejados
• Eles são diretos, fortes, impacientes e exigentes ao extremo. Inclusive com sigo próprio
• Eles gostam de assumir a decisão • Quando são contrariados, podem ser desafiadores• Eles não gostam de serem controlados, pois acreditam
que sabem o que fazer• Eles são relutantes com tarefas que envolvem
procedimentos com muitos detalhes • Eles se sentem enfadados com uma tarefa rotineira
49
Promotor
• Eles gostam de amoldar o ambiente influenciando ou persuadindo outros para ver as coisas do seu modo
• Eles são avessos por controlar detalhes complexos ou trabalhar sozinhos
• Eles preferem lidar com pessoas ao invés de coisas• Eles gostam de deixar uma impressão favorável, um bom
ambiente motivacional e de compartilhar suas ações com pessoas otimistas e interessantes
• Eles conversarão com você sobre qualquer coisa que inspire uma nova idéia, um novo produto ou um novo projeto
• Eles são motivadores e amam gerar entusiasmo• Quando contrariados, podem ser impulsivos e
desafiadores
50
Facilitador
• Eles gostam de cooperar com outros e levar a cabo uma tarefa
• Eles são pacientes, seguros, leais e resistentes a mudanças súbitas no ambiente de trabalho
• Eles apreciam um ordenamento passo a passo para realização do trabalho
• Eles tendem a executar suas atividades de uma maneira consistente, previsível e preferem a estabilidade e um ambiente de trabalho harmonioso
• Quando estão desmotivados podem ficar teimosos ou duros. O humor normalmente reflete uma forma de resistência passiva
51
Analítico
• Eles são cautelosos e buscam a qualidade e a precisão nas informações
• Eles apreciam oportunidades para executar um planejamento completo e cuidadoso
• Eles são lógicos, críticos e preocupados com o detalhe
• Eles preferem utilizar o tempo para análise e oferecer elementos para uma decisão segura. São resistentes a aceitar mudanças súbitas
• Eles gostam de seguir procedimentos e padrões, preferivelmente os seus próprios
• Eles respondem favoravelmente ao raciocínio lógico• Quando desmotivados, tornam-se críticos e fecham-
se em copa
52
Estratégias de Coaching para o Controlador
Controlador
• Seja claro quando você se comunicar com ele/ela
• Evite ser muito pessoal. Este individuo não esta interessado em compartilhar suas emoções
• Deixe-o saber o que você espera dele e deixe que ele tome a decisão
• Aceite a suas necessidade por resultados e alternativas de mudança. Quando possível, incentive novos desafios, como também crie oportunidades para que ele dirija os esforços de outros
53
Estratégias de Coaching para o Promotor
Promotor
• Pergunte por coisas que se relacionem com sua vida fora do trabalho
• Deixe-os compartilhar com você seus objetivos pessoais fora do ambiente de trabalho
• Estabeleça os objetivos vinculado-os aos seus sonhos
• Crie uma atmosfera democrática e de interação com eles
• Eles necessitam de reconhecimento
54
Estratégias de Coaching para Facilitador
Facilitador
• Defina uma direção específica e
garantias de apoio quando necessário
• Ao implementar mudança, esteja
seguro de dispor de um procedimento
sistemático, passo por passo. Eles
precisam se sentir seguros
• Assegure-se de que você refletiu
sobre as variáveis antes de iniciar
mudanças. Forneça a eles um plano
para lidar com problema quando eles
acontecerem
55
Analítico
• Ofereça oportunidades para que ele possa demonstrar sua habilidades de lógica e análise
• De a eles bastante tempo para que possam se preparar para uma reunião. Especialmente se eles forem responsáveis e detentores dos detalhes
• Considere as situações onde a análise sistemática contribuirá para o sucesso a longo prazo
Estratégias de Coaching para o Analítico
56
Bibliografia
1. Marshal J. Cook, Effective Coaching, McGraw Hill
2. Jack Cullen and Len D’Innocenzo, Coaching to Maximize
Performance, Velocity Business Publishing
57
Coaching Para Ótima Performance