Clústers a Catalunya · PROMAUT: valorant les oportunitats de la reindustrialització Aquella tarda de desembre, Joan Matutano, di-rector general del Grup Promaut, reflexionava so-bre

CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt 1

Clústers a Catalunya: Casos empresarials de canvi estratègic

5

Raó socialPromautAndorra, 2208830 - Sant Boi de LlobregatTel. 93 260 03 70

[email protected]

ClústerRailgrup

Cas preparat perJosé Luis Nueno IniestaSilvia Rodríguez BouzoIESE Business School

CoordinacióRoger Ylla MartíJoan Martí Estévez

© Generalitat de CatalunyaDepartament d’Empresa i OcupacióDirecció General d’IndústriaPasseig de Gràcia, 12908008 BarcelonaTel. 93 476 72 00http://www20.gencat.cat/portal/site/empresaiocupacioDisseny i maquetació: www.cege.es

D. L.: B 23019-2014

El Departament d’Empresa i Ocupació no participa necessàriament de les opinions manifestades en els documents de la col·lecció «Clústers a Catalunya: casos empresarials de canvi estratègic», la responsabilitat de les quals correspon exclusivament als autors.

Avís legalAquesta obra està subjecta a una llicència Reconeixement –No Comercial– Sense Obres Derivades 3.0 de Creative Commons. Se’n permet la reproducció, distribució i comunicació pública sempre que se’n citi a l’autor i no se’n faci un ús comercial de l’obra ni la generació d’obres derivades.La llicència completa es pot consultar a http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/es/ legalcode.ca


1. http://economia. elpais.com/economia/ 2013/11/30/ actualidad/ 1385834981_ 767034.html

2. http://www.abc.es/economia/ 20131126/abci-industria- automovil-arranca- 201311251655.html

PROMAUT: valorant les oportunitats de la reindustrialització

Aquella tarda de desembre, Joan Matutano, di-rector general del Grup Promaut, reflexionava so-bre el futur del Grup. Després d’uns quants anys, en els quals es va témer pel futur de l’empresa, els darrers exercicis apuntaven al repunt del sec-tor de l’automoció, que es desconnectava d’aquesta manera de la conjuntura industrial ge-neral.

PROMAUT era una enginyeria barcelonesa que dissenyava solucions completes per a l’automatit-zació de processos industrials, en el sector d’auto-moció, desenvolupant un posicionament basat en la diferenciació a través de la innovació i solucions per a la millora de la productivitat dels seus clients. Des de 2006, estava immersa en una estratègia de diversificació sectorial i geogràfica amb l’objectiu últim de reduir la seva dependència de l’automòbil, mitjançant inversions en el sector ferroviari (trans-port públic), logística i energia, i l’obertura d’una filial a la Xina.

Al tancament de l’exercici 2013, el sector de l’automòbil en proximitat (fabricants espanyols, principalment, i també d’Alemanya i Est d’Europa) semblava viure una intensa reactivació. Els mit-jans es feien ressò amb titulars de signe optimis-ta: «L’automòbil mira més enllà de la crisi: les

plantes espanyoles augmenten la producció, s’adjudiquen nous models i generen llocs de treball»1. «La indústria de l’automòbil arrenca: Espanya torna a ser un motor de fabricació de vehicles gràcies a l’esforç de les fàbriques i a la reforma laboral»2.

«És com si de cop, la indústria estigués de torna-da i PROMAUT més preparada que mai». Davant d’aquesta conjuntura, Joan Matutano es pregun-tava si havia de mantenir-se l’ímpetu per la diver-sificació en sectors diferents o bé concentrar els seus recursos a Espanya i a l’automòbil.

«Sembla una pregunta senzilla, però mante-nir nivells d’excel·lència i innovació, i ser re-llevant suposa unes inversions molt eleva-des i apostar per prioritzar el talent i el know-how; estar en la “pole position” exi-geix no equivocar-se. Però, per altra banda, des que les solucions per a la productivitat han retrobat el sector de l’automòbil a Es-panya, ens estem trobant a les licitacions espanyoles amb rivals xinesos. Té sentit que ara precisament anem cap a la Xina?»

4 CLÚSTERS A CATALUNYA: Casos empresarials de Canvi estratègiC • promaUt

PROMAUT: una trajectòria adaptativa

PROMAUT va néixer l’any 1995 com a enginyeria elèctrica de la mà de Joan Matutano i Antoni Huertas. Ambdós treballaven en una enginyeria d’automatització dedicada, majoritàriament, al sector de l’automòbil. El dràstic retall d’inversions en el sector durant el període 1993-1994, sumat a la situació de crisi econòmica, en la qual es va veure immers el país després del boom dels cinc anys anteriors, va arrossegar l’empresa a una situació difícil que va desembocar en una reducció de plantilla.

«Havia arribat el moment d’abordar la nos-tra aventura empresarial. Tot just un any després vam decidir apostar per la robòtica, ja que vam detectar una manca de professio- nals que dominessin aquestes tecnologies. Aquest simple fet va fer que tinguéssim al nostre abast un mercat en total expansió on els pocs competidors existents estaven col-lapsats amb la seva pròpia càrrega de feina sense capacitat per absorbir la demanda insatisfeta».

Pla estratègic 2006-2011

Al tancament de l’exercici 2005, PROMAUT era una pime consolidada amb una facturació de 3,6 milions d’euros i una plantilla de 53 persones (30% enginyers tècnics), dedicada a l’automatit-zació i robotització de processos industrials, es-pecialment, en el seu component d’enginyeria elèctrica i programació. L’activitat de l’empresa se centrava en el sector de l’automoció, que su-posava més del 80% de la seva facturació. Fins al moment, s’havia concentrat en el mercat nacional, amb presència directa en les plantes dels seus clients, amb una capacitat molt limitada per abordar processos d’internacionalització.

«La situació competitiva de PROMAUT ha-via canviat en els últims mesos de 2005, fruit dels canvis estructurals i operatius que es van produir en el sector de l’automoció. Aquesta nova situació exigia un enfocament més proactiu abordant nous mercats i apli-cacions. Algú ens deia que quan vam co-

mençar a PROMAUT el 1995, el que co-mençava a veure’s no era un canvi de conjuntura, sinó que hi havia una base es-tructural a la qual havíem de reaccionar. Ha-via arribat el moment de realitzar una refle-xió estratègica sistemàtica per determinar les fortaleses i debilitats de l’empresa, i de-cidir cap a on avançar segons les oportuni-tats i amenaces del mercat, per a la qual comptàvem amb el suport de l’Agència per a la Competitivitat de l’Empresa de la Gene-ralitat, aleshores CIDEM».

«Vam abordar, així, el nostre primer pla es-tratègic amb el qual preteníem créixer a ni-vell europeu en el sector de l’automòbil. Però les conclusions van ser molt diferents. L’estudi ens va rebel·lar que la internaciona-lització, de moment, no valia la pena, ja que requeria estar al costat del fabricant i, en aquell moment, a Europa et trobaves amb enginyeries locals que ja estaven a prop dels seus clients. Vam decidir que la nostra millor alternativa era la diversificació (diver-ses enginyeries similars a la nostra a Europa estaven reduint la seva dimensió, deixant desatesos altres nínxols de mercat en altres sectors de muntatge). Analitzant diferents alternatives on apostar, finalment ens vam decidir pel transport públic, el sector ener-gètic i l’aeronàutic i el desenvolupament de producte propi».

«Així, vam definir la nostra missió: “oferir so-lucions i serveis d’enginyeria i programació per a l’automatització de processos, des de la seva concepció fins a la posada en mar-xa”, i la visió de PROMAUT: “ser una empre-sa de reduïda dimensió, sòlida econòmica-ment, capacitada per treballar en xarxa amb d’altres empreses per integrar solucions tecnològiques de qualitat que satisfacin les necessitats dels seus clients, tant a nivell nacional com internacional”. Per últim, ens vam marcar com a objectiu augmentar la facturació involucrant l’empresa en més sectors dels actuals, ampliant la tipologia i l’abast de projectes a desenvolupar mitjan-çant l’establiment de relacions en xarxa i


3. Organismes Públics d’Investigació.

4. En vehicles de 1.600 cc, coexistien uns 3.000 models.

5. Es calcula que el 70% de les vendes eren de reposició i que el 80% es finançaven a termini. A més, renunciar a canviar de cotxe era la primera de les mesures d’ajusta-ment adoptada.

6. «La crisi de GM marca el final d’una era en l’automòbil». Font: http://elpais.com/diario/ 2009/06/02/economia/ 1243893602_ 850215.html

7. El cost mitjà anual d’un treballador variava entre 2.000 i 3.000 euros, inclosos els costos addicionals de Seguretat Social, fins a 7.000 i 8.000 euros, segons el país del qual es tractés. La diferència amb Espanya i altres països de la Unió Europea era significativa.

8. Tots els països d’Europa Central i de l’Est van tenir la seva indústria de producció de vehicles d’automo-ció, que actualment estan potenciant atraient empreses estrangeres i oferint suport a la seva entrada. Per exemple, a la República Txeca i Eslovàquia hi havia dues empreses principals d’automo-ció, amb les seves arrels en el segle xix.

amb agents de recerca o transferència tec-nològica de valor com Universitats, OPl3 i clústers)».

En aquest sentit, la participació activa al clúster ferroviari Railgrup ha permès a PROMAUT captar intel·ligència de mercat sobre aquest sector, es-tablir networking amb agents clau i participar en projectes transformadors.

Altres aspectes clau analitzats en el Pla estratè-gic van ser: el poder de negociació de proveïdors i clients que, gràcies a les seves iniciatives d’es-tandardització de peces i processos per a dife-rents models, possibilitaven la subcontractació de les instal·lacions de muntatge en diversos països, de forma simultània, assignant models i contractes en base a les millors condicions labo-rals, donar feina a fabricants amb habilitats tècni-ques determinades o criteris de marca (país d’origen) o purament polítics.

Tot això feia que es limités l’accés als proveïdors de poc nivell econòmic, davant l’exigència de donar suport a diversos països. Alhora, les fàbri-ques es van especialitzar reduint els models de producció, però augmentant l’escala per servir la demanda mundial.

Com a conseqüència d’aquesta reorientació, el 2007 PROMAUT es va introduir en dos nous sec-tors, transport públic i energia, per mitjà de pro-jectes d’eficiència energètica. Gràcies a aquesta iniciativa va sorgir l’spin-off Enertika, Ingeniería de Soluciones para la Eficiencia Energética, S.L. (vegeu annex 1: Spin-off PROMAUT).

2009: crisi de l’automòbil

La indústria de l’automòbil va tenir el seu moment d’esplendor en els anys setanta i vuitanta, quan el cotxe es veia encara com un símbol d’estatus i que estava subjecte a un entorn regulador amiga-ble. La dècada dels noranta i els primers anys del segle xxi, per la seva part, van marcar l’inici de la imposició de restriccions a l’ús de l’automòbil.

El 2009, el sector travessava una crisi global que es manifestava en un excés de capacitat de pro-

ducció d’entre 2,5 i 4 milions d’unitats a l’any, cosa que pressionava els preus a la baixa, re- duïa els marges de la indústria i incrementava la pressió competitiva4. Pel que respecta a la de-manda, l’augment en les economies emergents no compensava la disminució en els països in-dustrialitzats, disminució que obeïa no solament a factors conjunturals5, sinó també a factors es-tructurals i demogràfics que només semblaven agreujar-se.

La crisi dels grans fabricants va ser especialment notòria en les tres grans companyies americanes de Detroit (General Motors6, Ford i Chrysler). A més, la crisi econòmica 2006-2010 va agreujar, encara més, la crisi dels fabricants, no solament als Estats Units sinó també a la Unió Europea i fins i tot al Japó, on Toyota va patir pèrdues per primera vegada a la seva història.

A les economies madures de la Unió Europea, Àsia i les Amèriques, les autoritats municipals de les grans ciutats van establir una regulació ad-versa, dirigida a dissuadir la circulació de con-ductors de vehicles particulars en els centres ur-bans: des de mesures de planificació de la circulació vial (Barcelona i Nova York), fins a im-postos i taxes per a l’ús del cotxe (Londres) o prohibicions directes (Tòquio).

Països emergents com Txèquia, Eslovàquia i Po-lònia, on les seves avantatjoses condicions sala-rials7 unides a una alta qualificació laboral (grà- cies a la presència de prestigioses universitats) i la seva tradició industrial8, van posar en alerta països tradicionalment competitius com França, Itàlia o Espanya. Els tancaments de la planta de Ford a Gran Bretanya, de Renault a França i Bèl-gica van ser drames amb cobertura mediàtica. Tot això s’unia a una «tempesta perfecta» que augurava un futur ben diferent a les perspectives de dos decennis abans.

La producció de vehicles a Espanya, vuitè pro-ductor mundial i tercer europeu, va enregistrar un descens interanual del 40% en el primer quadri-mestre de 2009. La caiguda de les matricula- cions va ser superior, molt a prop del 45%. Aquesta situació no va trigar gaire a traslladar-se


9. Per a més informació: http://elpais.com/diario/2008/11/25/economia/ 1227567606_ 850215.html

als centres productius espanyols, amb retalls en la producció i en les plantilles9.

Implicacions per a PROMAUT el 2009

A la vista de la situació i veient com baixaven les vendes del sector, PROMAUT es trobava en una cruïlla: reduir estructura o intentar créixer adqui-rint noves competències.

«Durant els anys 2009 a 2011 van tancar molts competidors, principalment aquells que, o bé no s’havien diversificat o no s’ha-vien internacionalitzat. La crisi, a més, va fer que empreses alemanyes que no competien en el nostre mercat geogràfic entressin amb força. A tot això es va sumar un procés de normalització sectorial, amb nous estàn-dards, que es va traduir en una disminució de les instal·lacions amb sistemes de cable-jat per al bus, la unificació de sistemes en una sola CPU i sistemes de simulació que reduïen la programació a les fàbriques. Tot això va reduir la nostra participació en les instal·lacions».

«PROMAUT tenia una alta concentració en dos clients, SEAT i NISSAN, però també disposàvem de molt bones credencials: 400 robots instal·lats i 2.400 programats en els últims 5 anys. Gràcies al nostre procés de diversificació comptàvem amb suficient pul-mó per no haver de reduir el personal i po-der emprendre noves línies de negoci».

L’aposta de PROMAUT va ser mantenir l’estruc-tura i reconvertir-se en una enginyeria d’automa-tització oferint solucions completes, a més d’en-ginyeria elèctrica. Al mateix temps, es va iniciar un procés d’internacionalització amb l’homolo-gació pertinent en els clients top 10 del sector.

«El temps i el treball invertit en la planificació estratègica va ser la clau per avançar-nos a la baixada de producció a Espanya. Sense la facturació generada fora del sector de l’automòbil i de les spin-off, difícilment ha-guéssim superat la profunda crisi del sector de l’automòbil» (vegeu annex 2: Evolució

PROMAUT vs. sector de l’automòbil a Es-panya).

«Des que vam realitzar el Pla estratègic l’any 2006, s’han produït els següents fets en les empreses de la nostra competència:

– E1, E2, E3 i E4 van finalitzar la seva activitat.– E5 es va declarar en concurs de creditors

el 2009. – E6 va ser adquirida per una altra empresa

i va deixar el sector de l’automòbil el 2009, per tornar a apostar per ell el 2012.

– E7, per la seva banda, es va fusionar amb dos competidors del sector i tant E8 com E9 mantenen el seu negoci gràcies al mer-cat alemany.

– Per altra banda, han sorgit nous competi-dors als quals avui dia els manca pulmó financer suficient» (vegeu annex 3: Com-petència Grup PROMAUT).

2011 va suposar un pas més per a PROMAUT. «Després d’una anàlisi del mercat, clients i compe-tidors vam decidir créixer oferint solucions claus en mà, tenint cura de no fer competència als nostres clients. Vam confeccionar una matriu de compe-tències segons la tipologia dels nostres clients, segmentant-los en fabricants de l’automòbil, TIER1 i grans integradors del sector de l’automòbil».

Tot això va abocar PROMAUT a estrènyer vincles amb clients i iniciar-se en la comercialització de productes propis a partir de 2012.

«Comptàvem amb una pantalla tàctil al mer-cat, desenvolupada en col·laboració amb Siemens, que vol substituir altres sistemes de control de les línies de muntatge més complexos i cars; o un enginy dissenyat so-bre les bases de la robòtica industrial però pensat perquè pugui complir tasques d’alt risc en diversos àmbits (aeroports, plantes químiques, centres comercials...)».

Per últim, PROMAUT havia assumit el 2013 una nova línia de negoci: l’aplicació de plàstics i ad-hesius industrials gràcies a l’adquisició dels ac-tius de DIMATEC.


«Desenvolupar un nou sistema robotitzat per a l’aplicació d’adhesius en estructures de xassís d’autobús, mitjançant el desenvo-lupament de solucions automàtiques i semi-automàtiques que permeti l’aplicació d’ad-hesius per solucionar unions dissimilars. Vam establir contactes preliminars amb tres fabricants d’Israel, líder mundial en la pro-ducció d’autobusos».

Grup PROMAUT, el 2013

PROMAUT s’erigia com una de les principals engi-nyeries especialitzada en l’automatització, control i supervisió de processos (vegeu annex 4: Princi-pals referències del Grup PROMAUT). La seu prin-cipal de l’empresa està ubicada a Sant Boi de Llo-bregat, amb unes instal·lacions de 1.750 m2, distribuïts en quatre plantes. Disposava també d’una nau auxiliar de 300 m2 a Abrera, des de la qual es donava servei a un dels clients principals. Formava part d’un grup industrial amb una factu-ració total anual de 18 milions d’euros, dels quals un 60% procedia del mercat europeu (línia de pro-ducció per a GESTAMP a Newcastle –Regne Unit– i per a BMW a Leipzig –Alemanya–), i una plantilla de 75 persones (vegeu annex 5: Estructura del Grup PROMAUT, evolució de la xifra de negocis).

PROMAUT comptava amb tres línies principals de producte: instal·lació claus en mà, automatització de processos i programació de robots. El procés de producció podia durar entre 3-12 mesos de-penent de l’abast del projecte. El cost d’aprovi- sionament suposava un 64% dels ingressos (45% materials i 19% subcontractacions) (vegeu annex 6: Principals magnituds de PROMAUT).

– Instal·lació claus en mà: es realitzava, princi-palment, dins del sector de l’automoció, així com en la seva indústria auxiliar. Consistia en el disseny i desenvolupament de línies de pro-ducció (per exemple, línies de soldadures de pisos o laterals) des de la seva concepció ini- cial fins a la seva posada en marxa i l’assistèn-cia tècnica posterior. Les diferents etapes que conformaven el procés de producció eren engi-nyeria i disseny elèctric (dimensionalment a ni-

vell de cablejat, proteccions i connexions, així com els plànols unifilars i d’instal·lació, des dels armaris elèctrics principals fins a les instal-lacions de camp), simulació de la instal·lació mitjançant un programari avançat, fabricació d’armaris elèctrics, programació de robots, programació de PLC’s, integració i posada en marxa, seguiment i assistència tècnica.

– Automatització de processos: aquesta segona línia de producte estava especialment enfoca-da al desenvolupament de les fases correspo-nents a la programació, integració i posada en marxa de línies productives. Es tractava de projectes de modificació, millora i automatitza-ció d’instal·lacions ja existents.

– Programació de robots: destinada a millorar i optimitzar instal·lacions existents de forma in-dividual. Estava enfocada, principalment, a em-preses amb filosofia Lean manufacturing, que pretenien una millora contínua dels seus pro-cessos productius.

Aquestes tres línies de producte es comercialit-zaven per mitjà de dues marques comercials di-ferenciades: PROMAUT i TRIAMAR. Amb la pri-mera, el Grup oferia els projectes claus en mà i la programació de robots, mentre que amb la mar-ca TRIMAR es gestionaven els productes d’auto-matització industrial.

PROMAUT comptava amb una unitat específica d’R+D+i ubicada a les oficines centrals de Sant Boi de Llobregat. Aquesta unitat diferenciada tenia com a missió principal portar a terme el desenvolupament de nous productes, així com implementar millores tecnològiques en els pro-ductes ja existents, de manera que sempre s’es-tigués en condicions d’oferir als clients produc-tes amb tecnologia capdavantera en el sector (vegeu annex 7: Principals associacions i projec-tes d’R+D+I del Grup PROMAUT).

Horitzó 2015

Fruit dels canvis dins de l’activitat principal de l’empresa, PROMAUT va decidir abordar un nou


10. Fonts: http://www.pwc.es/es/automocion/index.jhtml; «The road to 2020 and beyond: What’s driving the global automotive industry?» McKinsey&Company, setembre 2013; «Beyond BRIC winning the rising auto market» BCG, octubre 2013; KPMG´s Global Automotive Executive Survey 2014.

Pla estratègic per a l’horitzó 2015 (vegeu annex 8: Proposta de valor del Grup PROMAUT 2015).

«Vam redefinir la nostra missió, passant a proporcionar solucions i serveis en enginye-ria de processos d’automatització, des de disseny fins a l’assistència tècnica». També la visió: «ser un actor internacional clau en l’automatització de processos industrials. Tot plegat sustentat pels nostres valors: en-focament al client, compromís, integritat, innovació, proactivitat i treball en equip».

«Ens hem marcat objectius quantitatius: as-solir un facturació de 14 milions d’euros amb un benefici del 7%. Per això hem de continuar treballant en els següents eixos dels nostres models de negoci: internacio-nalització (que suposi el 40% del negoci/re-lació directa amb els top 10 clients a nivell mundial), continuar diversificant en els sec-tors d’infraestructures, energia i logística, i aprofundir en solucions integrals, desenvo-lupant solucions basades en productes in-tegrals i potenciant la marca TRIMAR com a proveïdor integral».

Tendències sectorials10

Entre 2012 i 2013, la indústria de l’automòbil glo-bal s’havia recuperat sobrepassant els nivells precrisi (benefici acumulat de 54.000 milions d’euros el 2012 vs. 47.000 milions el 2007). Les previsions per a l’horitzó 2020 eren immillora-bles, amb un benefici previst situat en 79.000 milions d’euros. No obstant això, el repartiment de l’esmentat benefici no respectaria la relació existent, reequilibrant-se entre les diferents regions (vegeu annex 9: Creixement del benefici per regions per a la indústria de l’automòbil).

Fonts del sector apuntaven al fet que les tres ten-dències que mourien el mercat a mitjà i llarg ter-mini eren el creixement del mercat en els països emergents, l’ús de plataformes comunes i modu-lables en la fabricació de vehicles i l’optimització dels motors de combustió interna (vegeu annex 10: Tendències de futur en el mercat de l’auto-

mòbil). Altres tendències disruptives com motors elèctrics i microvehicles podien afegir-se a aquestes tres.

Quant a les palanques de creixement del sector destacaven el desenvolupament de nous pro-ductes i tecnologies, seguit de l’entrada a nous mercats i la diversificació del catàleg de produc-tes. La major flexibilitat dels centres de produc-ció i la individualització de les preferències dels clients, permetrien als fabricants atendre més segments de mercat, i donaven raó de ser a em-preses com PROMAUT.

El lideratge en la innovació s’erigia com el factor principal de supervivència dels fabricants, així com la seva garantia d’independència. Solament sis companyies de les 32 més grans del món te-nien expectatives de mantenir-se independents, d’acord amb els analistes del sector, per la seva capacitat d’innovació: BMW, Volkswagen, Tesla, Hyundai/Kia, Toyota i Tata. Per altra banda, Maz-da, Fiat, Isuzu i Fuji Heavy/Subaru eren vistes com fermes candidates a dissoldre’s en opera- cions corporatives o aliances amb les primeres seguint el camí de firmes seculars com Volvo, SAAB, Jaguar o Rover o, senzillament, desapa-rèixer com Oldsmobile o Saturn.

A diferència d’èpoques anteriors, el creixement orgànic era l’estratègia de negoci preferent i des-plaçava les joint ventures i les aliances estratègi-ques, davant la dificultat d’assolir una integració eficaç i obtenir veritables sinergies.

En la batalla pel domini global, els fabricants dels països BRIC (Brasil, Rússia, Índia i Xina) guanya-ven posicions en el rànquing de majors expecta-tives d’increment de quota de mercat en els prò-xims cinc anys, en detriment dels productors europeus i japonesos. La sud-coreana Hyundai/Kia liderava la classificació, seguida de VW, Au-toVax, Saic i Chery.

L’àrea de major creixement per a aquests fabri-cants era el Sud-est asiàtic, seguit per Àfrica i Orient Mitjà i per a l’est d’Europa. Les expectati-ves sobre exportacions d’automòbils d’aquests països emergents també eren molt positives.


S’esperava que la Xina trenqués la barrera de dos milions d’unitats exportades en dos anys, seguida per Índia amb unes expectatives d’ex-portació d’un milió d’automòbils (vegeu annex 11: Mercat de l’automòbil 2020).

Els patrons d’ús de vehicles estaven canviant de manera substancial, com a conseqüència de l’augment de població i de la congestió de les ciutats, i representaven un desafiament per als fabricants a l’hora de cobrir les necessitats d’aquests segments. A això s’hi afegia el menor interès dels menors de 25 anys per ser propieta-ris d’un automòbil.

La persistent preocupació dels consumidors pel menor consum de combustible i la contamina-ció estaven provocant que els fabricants d’auto-mòbils centressin la seva atenció en els híbrids endollables i en les tecnologies de les piles de combustibles per al futur proper. Es preveia que, en relació amb el futur de l’electro-mobili-tat, els vehicles híbrids endollables (plug-in hí-brids) eren els que atraurien la major demanda en els propers cinc anys, seguits dels vehicles elèctrics de pila combustible (fuel cell electrical vehicles) i els vehicles elèctrics amb autonomia estesa (battery electrified vehicles with range extender). A l’anunci d’un campionat amb lli-cència FIA (la federació de la Fórmula 1) de FE (fórmula elèctrica) era solament una indicació dels camins per als quals s’anava a moure la indústria.

El sector de l’automoció a Espanya

La indústria de l’automòbil era un pilar estratègic per a l’Estat, representava el 10% del PIB espa-nyol. Donava feina al 9% de la població activa i suposava el 12% de la inversió en R+D+I.

Fonts del sector assenyalaven que la indústria automobilística espanyola no podia ser solament «un gran taller», sinó consolidar-se tant per gene-rar R+D+I, com per la seva productivitat i mun-tatge. Per avançar en aquest sentit, seria impres-cindible comptar amb un major suport de les administracions públiques i un reforç de les polí-tiques que incentivessin la inversió en R+D+I.

A més, les infraestructures i la logística marcaran el futur de l’automòbil i determinaran si Espanya podrà seguir ocupant una posició rellevant en el rànquing europeu mundial de productors. El sec-tor «se la jugava» en aquest camp en ser un país eminentment exportador, ja que més del 85% dels vehicles fabricats el 2012 es van exportar, i en el cas dels seus components, el 65%. El fet de ser un país perifèric penalitzava en termes de cost i col·locava la indústria espanyola en una posició de desavantatge (vegeu annex 12: El sector de l’automòbil a Espanya en xifres). Si bé el salt infraestructural anterior a la recessió havia sigut extraordinari, algunes de les situacions pendents (corredor de ferrocarril del Mediterrani) podien resultar crítiques per sortejar aquests in-convenients.

Futur industrial: estable o miratge

Espanya semblava haver-se convertit en un oasi atractiu com a productor d’automòbils. El 2013 es va incrementar el nombre de vehicles produïts a Espanya en un 9,8% i es va arribar a la xifra de 2.163.338 unitats. L’associació de fabricants An-fac esperava que s’arribés als 3 milions de vehi-cles el 2016. Pel que respecta als vehicles de turisme i quatre per quatre, se’n van produir 1,75 milions, corresponents a quasi 39 models dife-rents de 8 marques, principalment. S’esperava que per al 2015 s’assolirien els 45 models.

Un dels fabricants més prolífics a Espanya era Renault, que produïa en exclusiva a Palència el Renault Megane en cadascuna de les seves car-rosseries, exceptuant el descapotable. La pròxi-ma generació continuaria produint-se a Palència i a això s’hi sumaria un nou model compacte compartit amb Nissan. A Valladolid es produïa en exclusiva el Captur i l’elèctric Twizy, a més de tenir la planta de caixes de canvi i motors de Se-villa.

Ford optava al primer lloc en el rànquing de pro-ductors, un cop s’acabés l’ampliació de la plan-ta d’Almussafes, a València, on es produïen el Ford Kuga, el Transit Connect i el C-Max, i arri-bessin, en menys d’un any, el nou model Mon-


11. Amb l’objectiu d’augmentar el volum d’exportació de vehicles, empreses com Foton i JAC planejaven establir plantes a Amèrica Llatina. A més, el juny de 2013 Shaan-xi Automobi-le Group va anunciar que invertiria a Brasil uns 200 milions de dòlars en l’establi-ment d’una planta, en la qual la capacitat de producció arribaria als 10.000 camions pesats.

deo i el nou S-Max i Galaxy, així com les variants de la nova submarca de luxe Vignale. Seat, pre-sent a Martorell, estava immersa en una fase de canvi. La producció havia disminuït amb el final d’etapa de l’Altea, però continuava muntant el Seat León, l’Ibiza i l’AudiQ3. En aquells mo-ments, no hi havia expectatives de nous models de gran volum. Volkswagen, a la planta de Na-varra, produïa el Polo per a tot el món, i espera-va que es pogués mantenir la producció per a la pròxima generació.

Un altre dels grans productors a Espanya era el grup PSA Peugeot-Citroën, amb una planta a Madrid, on es començaria a produir el Citroën Cactus en breu, i una altra a Vigo, on s’aglutina-va el gros de la producció espanyola amb el Citroën C4Picasso i Grand C4 Picasso, i els mo-dels Berlingo i Panter, així com el C-Elysée i el Peugeot 301.

A la planta de General Motors, on es fabricaven l’Opel Corsa i el Meriva, s’havia adjudicat l’Opel Mokka i els substituts del Citroën C3 Picasso, i el Peugeot 3008 dins de l’acord entre grups auto-mobilístics. Nissan també tenia previst augmen-tar la seva producció a Espanya que, en aquells moments, se centrava en el Pathfinder, el Navara i el NV200. A més de models comercials amb les versions elèctriques del NV200 i un nou model compacte. Per la seva banda, Daimler tenia en la planta de Vitoria la producció exclusiva del Mer-cedes Viano, que es convertiria, en breu, en el renovat Mercedes Classe V, així com les versions comercials Vito.

Les fluctuacions en el tipus de canvi, l’alt cost del transport marítim i el complicat entorn internacional de comerç havien afectat la competitivitat de les empreses xineses d’automòbils en el món. Diferents analistes apuntaven al fet que moltes empreses xineses no tenien suficient experiència en el mercat internacional i traslladaven mecàni-cament la seva forma d’operar als mercats emer-gents. Great Wall i Chery, dues marques nacio-nals conegudes, s’havien vist afectades per aquests factors. A més, les destinacions de l’ex-portació d’automòbils xinesos es concentraven, principalment, a Àsia, Àfrica, Amèrica Llatina11 i

mercats emergents, com Brasil i Rússia. La gran coincidència en mercats i consumidors compor-tava, inevitablement, la competència amb pro-ductes homogenis.

Pel que respecta al mercat domèstic xinès, en el primer trimestre de 2014, les marques xineses van copar el 39% de les vendes de cotxes, i van perdre quota respecte a 2013 (43%). Les estran-geres, encara que més cares, eren preferides pels consumidors com a senyal d’estatus social. Les restriccions a la circulació decretades per les autoritats xineses per frenar l’altra pol·lució de l’aire a les grans ciutats: Pequín, Tianjin, Canton, Guiyang i Hangzhou, preocupaven els fabricants malgrat que la demanda encara no havia experi-mentat els seus efectes.

Davant d’aquest panorama, un dubte raonable assetjava Joan Matutano. El mercat espanyol i l’europeu, en especial els països de l’Est, sem-blaven estar en plena efervescència, amb unes expectatives de futur més que prometedores. Per altra banda, el mercat xinès semblava eme-tre senyals de cert esgotament. Potser no era el moment de desembarcar a la Xina, i concen-trar-se en el seu mercat «natural», Espanya i Eu-ropa, adoptant, a més, una certa postura defen-siva a l’igual que en el 2009 amb els operadors alemanys. Aquesta vegada amb els operadors xinesos.

«Servir a OEM, Tier 1, Tier 2… requereix un esforç important en R+D+I i en retenció de talent. Un tècnic d’una empresa top 10 d’enginyeria es capta entre els millors gra-duats de les escoles i requereixen d’un pe-ríode llarg de formació i tutoria fins a arribar a un nivell de col·laborador autònom. El canvi de competències sectorials requereix d’un esforç extra sense tenir en compte qüestions com idiomes. Potser no sigui el moment d’aventures asiàtiques».

Reptes de futur per a PROMAUT

«La innovació és l’única manera de poder competir a mitjà termini i garantir la supervi-


vència de l’empresa. És indiferent si la teva estratègia és de qualitat o baixos costos. En el nostre cas, ens va servir per sortir del sector de l’automoció i sobreviure a la crisi del 2009 que es va emportar la meitat de la nostra competència».

«Si no haguéssim innovat des de 2006 i en-trat en nous sectors, probablement avui no estaríem aquí, o estaríem amb una empresa cinc cops més petita. El 2013, PROMAUT ha doblat la facturació, en part, per haver quedat menys empreses en el mercat. A més, treballem en sectors com el ferroviari o mèdic, inimaginables a l’inici del nostre fun-cionament com empresa...».

«PROMAUT va escollir un model d’Open In-novation que li ha permès crear start-ups en lloc de noves unitats de negoci. Altres engi-nyeries sabem que ho han fet internament. A les noves empreses hem convidat socis experts i tenim percentatges molt diferents d’accionariat, des del 20% al 80% depe-nent en quin moment has tret el projecte del teu pipeline».

«El sector de l’automòbil torna al seu bon nivell. De fet, al tancament de l’exercici 2013 ha recuperat el protagonisme de temps passats suposant un 97% de la nos-tra facturació. La competència ha desapa-regut en part i les barreres d’entrada són més fortes. Els nous encàrrecs exigeixen capacitat global per treballar. Quan guanyes un projecte l’has d’executar de forma simul-tània i en diversos països. A més, és im-prescindible donar cobertura a nivell d’Eu-ropa com a mínim i desitjable en els països BRIC, i evidentment, estar atents als nous competidors entrants».

«Potser ha arribat el moment de concentrar els nostres recursos i esforços en l’automò-bil i poder fer front amb garanties a les de-mandes del sector. Per altra banda, el Grup ha generat moltes sinergies. La nostra polí-tica d’aliances amb agents clau dels dife-rents sectors on treballem ha fet que esti-guem immersos en projectes d’R+D que auguren resultats prometedors. L’estratègia de diversificació va ser el nostre pneumàtic en el passat. Seria prudent abandonar-ho ara? Monògams o polígams? Aquesta és la qüestió».


Annex 1Spin-off PROMAUT

Font: Grup PROMAUT.

Inici de projecte Primeres vendes o prototip OK Creació d’Spin-off o Partner

Subministrament de materials 2002 SEAT TRIMAR (2006)

Robòtica no industrial 2004 Aquiles I AQUILES (2007)

Eficiència energètica Estudi estacions FGC (2006) Enertika (2008)

Implantació sistemes Scada 1999 Standart HMI SEAT (2005) ADDIXA (2012)

Aplicació d’adhesius 2010 Vendes d’instal·lacions i recanvis (2012)

Detecció d’objectes en via 2005 SDO (2012)

Intermodalitat de mercaderies 2012


Annex 2Evolució PROMAUT vs. sector de l’automòbil a Espanya

Producció de cotxes a Espanya (esc. esq.) Facturació de PROMAUT (esc. dta.)

Facturació del Grup PROMAUT (esc. dta.) Facturació del sector auto (esc. dta.)

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

2013/2012/2011/2010/2009/2008/2007/2006/2005/2004/2003/2002/2001/2000/1999/1998/1997/1996/1995/1994/1993/1992/1991/1990/0,0

3,5

7,0

10,5

14,0

17,5

21,0

2013/2012/2011/2010/2009/2008/2007/2006/2005/2004/2003/2002/2001/2000/1999/1998/1997/1996/1995/1994/1993/1992/1991/

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5 21

18

15

12

9

6

3

0

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Fabricació de cotxes a Espanya. En milions Milions d’euros

Font: Grup PROMAUT.


Ann

ex 3

Co

mp

etèn

cia

Gru

p P

RO

MA

UT

Fac

tura

ció

Fac

tura

ció

/per

son

aB

AI

% V

ar.

exis

tèn

cies

Ap

rovi

sio

nam

ent

Altr

es in

gre

sso

sD

esp

eses

per

son

alA

ltres

des

pes

esA

mo

rtitz

acio

ns

20

09

20

10

20

09

20

10

20

09

20

10

20

09

20

10

20

09

20

10

20

09

20

10

20

09

20

10

20

09

20

10

20

09

20

10

E8

6.07

1.10

46.

561.

777

195.

842

211.

670

679.

714

325.

093

–288

.443

216.

540

–3.2

56.9

64–4

.539

.138

8.08

62.

645

–1.3

67.5

23–1

.390

.813

–950

.372

–533

.770

–26.

084

–24.

746

E10

4.64

3.57

95.

933.

325

211.

071

269.

696

532.

694

500.

880

39.2

8559

8.34

0–2

.899

.738

–4.5

54.8

621.

061

1.49

0–1

.059

.782

–1.1

90.5

59–1

83.0

05–2

61.2

69–2

7.56

5–2

7.19

4

E7

74.5

56.0

0013

8.57

9 13

8.47

577

.000

0–2

6.18

9.00

038

7.00

0–2

3.26

3.00

0–8

.677

.000

–433

.000

PR

OM

AU

T3.

629.

260

2.98

1.69

413

3.33

310

3.57

189

.257

38.0

07–3

38.3

9245

4.21

9–1

.512

.130

–1.5

26.6

256.

617

35.5

53–1

.451

.131

–1.5

04.7

79–5

65.5

54–6

47.3

56–1

08.1

06–1

15.6

00

E11

8.48

4.71

39.

340.

609

40.9

8844

.059

340.

998

546.

499

–416

.014

320.

105

–859

.494

–1.4

14.8

7620

.016

67.5

26–6

.118

.193

–6.7

22.0

19–6

63.2

57–8

81.0

00–4

0.28

8–9

9.52

3

E12

2.61

9.47

82.

733.

639

163.

717

170.

852

22.9

5917

.395

00

–1.3

74.7

76–1

.551

.250

00

–750

.406

–678

.885

–337

.901

–350

.512

–75.

693

–77.

430

E13

6.90

5.10

613

2.79

062

.418

0–3

.961

.934

69.2

00–1

.990

.936

–990

.483

–105

.000

E14

11.8

32.4

4921

5.13

570

9.71

030

9.84

6–7

.504

.124

0–2

.771

.303

–1.1

55.1

59–8

6.42

7

E15

2.66

0.74

81.

671.

628

166.

296

92.8

6811

7.82

671

.205

–55.

523

432.

086

–1.2

13.7

40–8

29.2

7716

.616

13.8

15–8

27.3

09–8

87.6

62–4

63.2

51–3

16.5

27–3

1.72

4–3

7.27

8

E6

14.8

04.0

0092

5.25

074

.000

0–5

.703

.000

126.

000

–7.5

65.0

001.

407.

000

–87.

000

E16

128.

799

122.

070

154.

609

28.8

86–1

01.0

810

–1.9

12.9

39–1

.351

.268

125.

000

0–1

.081

.260

–876

.217

–609

.343

–401

.537

–75.

898

–78.

411

Font

: G

rup

PR

OM

AU

T.


Annex 4Principals referències del Grup PROMAUT

REFERènCIEs

sEGMEnT DE CLIEnTsCertificacions

FABRICANTS AUTOMOCIÓ

TIER 1 - OEM TRANSPORT PÚBLIC

PARTNERS QUALITAT

ISO INNOVACIÓ

Font: Grup PROMAUT.


Annex 5Estructura del Grup PROMAUT, evolució de la xifra de negocis

Automoció X X X X X

Transport públic X X X X X

Eficiència energètica X X

Aeronàutic X

Logística X

Salut X X X

Terciari X X

Químic X

Petroquímic X

Alimentació X

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

PROMAUT TRIMAR ENERTIKA ADDIXA

3.695.820

4.327.658

4.036.214 832.085

4.921.714 623.182 380.000

3.955.346 1.087.388 720.000

3.083.566 1.859.037 1.100.000

4.446.315 1.702.638 2.500.000

5.651.834 1.631.741 2.600.000 80000

11.500.000 1.900.000 4.500.000 300000

PROMAUT

TRIMAR

ENERTIKA

ADDIXA

02000000400000060000008000000

100000001200000014000000160000001800000020000000

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

Milers

Font: Grup PROMAUT.


Annex 6Principals magnituds de PROMAUT

a) Evolució xifra de negocis

2005 2005

Milers

2007 2008 2009 2010 2011 20120

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

3.696

4.3284.036

4.922

3.955

3.084

4.446

5.652

b) Repartiment per línies de negoci, 2012

Programació de robots15%

Automatització de processos5%

Instal·lacions claus en mà80%

Font: Grup PROMAUT.


Annex 7Principals associacions i projectes d’R+D+I del Grup PROMAUT

AssOCIACIOns CLAUCol·laboracions

Construir aliances, desenvolupament de coneixements i aconseguir clients

Clústers Participació R+D+I Centres de Cooperació

Automoció

Centre Tecnològic de Manresa

LEITAT

Ferrocarril

Centre de Recerca i Desenvolupament de l’Automòbil

Font: Grup PROMAUT.

• Tecnologia per a la fabricació a gran escala de material compost multifuncional d’alt rendiment en 3D.

• Projecte finançat per la CEE dins del 7FP amb un total de 18 empreses, centres tecnològics i universitats europees.

• Sistema de detecció d’objectes / persones per a possible caiguda a la via.

• Sistema pioner al nostre país.

• Sistema de suport en temps real per a la gestió de la part terra dels aeroports comercials.

• Projecte finançat per ACC1Ó.• Consorci de 6 empreses i centres tecnològics a

escala nacional.


Annex 8Proposta de valor del Grup PROMAUT, 2015

a) Model de negoci

Gestió Global de Projectes

Productes i Serveis

Valoració de l’R+D+I

Sol·lucions que millorin la productivitat dels nostres clients

Coordinació de Projectes Claus en mà

Àmbit Internacional

Disseny i Enginyeria

b) Enfocament estratègic clients

Indústria Automòbil

Valoració R+D+I

Productes innovadors per generar valor afegit

i diferenciació

Gestió Projectes GlobalsIntegració de Clients Top

Enfocament de l’automòbil amb la diversificació dels

sectors col·laterals i sinèrgics

Font: Grup PROMAUT.


c) Matriu d’objectius

Internacionalització Diversificació solucions integrals Benefici

Enfocament global de projectes internacionals → 40% negoci

Major diversificació als sectors d’infraestructures, energia i logística

Alta qualificació i professionalitat focalitzada en la gestió de projectes integrats globals

Millorar el concepte i la relació del grup industrial

Relació directa amb els clients Top 10 a tot el món

Desenvolupar solucions basades en productes industrials per millorar la nostra posició competitiva entre els clients

Ingressos 14 M€ –Benefici net 7%

TRIMAR: proveïdor integrat de diversos clients d’automoció

Font: Grup PROMAUT.

Annex 9Creixement del benefici per regions per a la indústria de l’automòbil

2007

Bric i resta del Món

Amèrica del Nord

Europa

Japó i Corea del Sud

2008 2009 2010 2011 2012

10

2

6

–3

–11–1

23

31

54

1

–6

16

26

43

7

–4

16

18

33

3

–6

6

5

5

+34%

12

41

15

9

5

Evolució global dels beneficis de turismes per zona geogràfica Milers de milions d’euros

Font: http://www.mckinsey.com/client_service/automotive_and_assembly/latest_thinking.


Annex 10Tendències de futur en el sector de l’automòbil

85%78%

76%

69%

61%

59%

59%57%49%

49%

14%

EsTAnDARDITZACIÓÚs creixent de plataformes i estandardització de mòduls

MERCATs EMERGEnTsCreixement dels mercats emergents

MOBILITATMobilitat com a servei

OPTIMITZACIÓ DE LA COMBUsTIÓReducció de la mida i optimització dels mecanismes de combustió interna

PRODUCCIÓ EUROPEARacionalització de la producció a Europa i portar producció a mercats emergents

FInAnCEs I LEAsInGFinançament i Leasing captiu d’OEMs

VEHICLE URBÀConceptes innovadors de disseny de vehicles urbans

COnnECTIVITATTecnologies de connexió de cotxes (p.ex. comunicació car-to-x)

BATERIA E-MOBILITAT

PILA DE COMBUsTIBLE E-MOBILITAT

COTXEs AUTO-COnDUÏTs

Percentatge de respostes que qualifiquen una tendència com a «important» o «molt important»

Font: KPMG´s Global Automotive Executive Survey 2014.


Annex 11Mercat de l’automòbil 2020

a) Estimació de la producció de vehicles lleugers i camions 2020 per regions

0

20

40

60

80

100

120

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2013-20 Índexs de creixement globals Mercats globals 3,6%

Mercats en desenvolupament 5,7%Mercats desenvolupats 1,2%

58% R

egions en desenvolupament

}Altres ASEAN S AM Índia C/E UE Xina Japó/Corea W UE N AM

Milions

Font: IHS Automotive 2013.

b) Estimació de les vendes de vehicles lleugers per regions 2020

0

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Altres

BRIC

Japó/Corea

Europa Occidental

Estats Units

20

40

60

80

100

46,5 milions el 2020



69,5

81,9

106,7

16,1

m14

,6m

30,6

m

2013-20

3,9% CAGR

16,9

m

Vendes LV en milions

Font: IHS Automotive 2013.


Annex 12El sector de l’automòbil a Espanya en xifres

a) Evolució de la producció i exportació de vehicles a Espanya (milions d’unitats)

1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2012

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

1,181

1,417

2,0532,333

3,032 2,752

2,387

1,979

1,729

0,537

0,868

1,252

1,821

2,5032,247

2,079

Producció de cotxes a Espanya

Exportació

Font: http://www.pwc.es/es_ES/es/publicaciones/automocion/assets/acelerar-cambio-garantizar-futuro.pdf.

b) Distribució geogràfica dels fabricants

Nissan Motor Ibérica

Mercedes Benz Ibérica

Grupo Volkswagen

Iveco España

General Motors España

Renault España

Ford España

PSA Peugeot Citroën Automóviles España

Vigo

Palencia

Valladolid

Santander Álava

Navarra

Zaragoza

Barcelona

ÁvilaSeville

Valencia

Madrid

Font: El País.

Amb la col·laboració de:

Documents

Clústers a Catalunya · PROMAUT: valorant les oportunitats de la reindustrialització Aquella tarda de desembre, Joan Matutano, di-rector general del Grup Promaut, reflexionava so-bre