Clorox Complete Spanish

Informe Anual 2007 de The Clorox Company para accionistas y empleados

Mejoramos tu da,todos los das

1. Ganancia Operativa Ajustada es un ndice non-GAAP calculado como ganancia bruta menos gastos de venta y administracin, gastos de publicidad, y gastos de

investigacin y desarrollo. Ver la reconciliacin de la ganancia operativa ajustada presentada en el punto 99.3 del Informe Anual de la Compaa incluido en el formulario 10-K

correspondiente al ejercicio econmico terminado el 30 de junio de 2007.

2. El rea sombreada representa las operaciones corrientes.

3. Retorno sobre el Capital Invertido es un ndice non-GAAP basado en la ganancia operativa ajustada despus de impuestos (excluyendo los gastos y la amortizacin de

intangibles incluidos en ganancia operativa ajustada) dividido por el capital invertido promedio. Ver la reconciliacin de las ganancias usadas en este clculo presentada en

el punto 99.3 del Informe Anual de la Compaa incluido en el formulario 10-K correspondiente al ejercicio econmico terminado el 30 de junio de 2007.

Logros financieros

$3,23

18%

Ventas netas(en millones de dlares)

Ganancias netas2(en millones

de dlares)

Retorno sobre el capital invertido3

Ganancia operativa ajustada1(como porcentaje de ventas netas, redondeado)

Efectivo neto proveniente de las operaciones (en millones de dlares)

$2,89$2,88

$2,08$443

$517$461 $490

03 04 05 06 07 03 04 05 06 07 03 04 05 06 07

03 04 05 06 07

$3.986$4.162

$4.388

$4.644

$4.847

19% 19% 19%

17%

$803

$899

$765

$522

$493$549

$1.096

$444

13,9%13,5%

13,9%

13,3%

$2,23$2,56

$6,11

$2,90

$2,28

03 04 05 06 07

$709

$496

$501

03 04 05 06 07

$3,26

14,7%Ganancianeta diluidapor accin2

Accionistas y empleados de Clorox

Cuando me present en el informe anual del ao pasado, indiqu que haba muchas razones por las que me senta particularmente emocio-nado de incorporarme a The Clorox Company. Me refer especficamente a la fortaleza de las marcas de la compaa, la cali-dad de su gente, su cultura basada en valores y un excelente consejo directivo. Hoy en da, a esa lista agregara el enfoque de la compaa en el consumidor y el cliente, su tremenda disciplina en materia de costos y la impresionante sofisticacin de sus procesos. Clorox ha cumplido mis altas expectativas y no podra sentirme ms compla-cido por dirigir esta organizacin.

Mi primer ao en Clorox ha sido emocionante, ya que me he abocado plenamente a conocer el negocio y a los empleados, a comprender las grandes oportunidades que se nos ofrecen, a actualizar nuestro plan estratgico y a cumplir nuestros compromisos financieros cores- pondientes al ejercicio 2007.

2007: Otro ao fuerteEl ejercicio 2007 fue otro muy buen ao para Clorox.

> Hicimos crecer las ventas en un 4 por ciento hasta $4.800 millones. Este fue nuestro sexto ao consecutivo de slido crecimiento al nivel medio o superior de nuestra meta anual de hacer crecer las ventas del 3 al 5 por ciento.

> Cumplimos por sexto ao consecutivo con el compromiso de ahorros en costos superiores a $100 millones, generando un ahorro de costos de $107 millones para este ao, contribuyendo as a compensar costos que incrementan ao a ao en materias primas provenientes de los sectores de energa y productos agrcolas, as como los costos de manufactura y logstica.

> Aumentamos las ganancias en un 12 por ciento, cumpliendo as con una ganancia neta diluida por accin de operaciones corrientes de $3,23 en el ejercicio 2007, en comparacin con $2,89 del ejercicio 2006.

> Nuestra condicin financiera permanece muy fuerte, con un efectivo neto de $709 millones proporcionado por las operaciones.

> Un fuerte flujo de efectivo* de $562 millones nos permiti recom- prar 2,4 millones de acciones de capital de la compaa y pagar a

niveles objetivo la deuda emitida para financiar la readquisicin de 61 millones de acciones de capital de Clorox de un ex accionista en el ejercicio 2005.

Estos resultados fueron el logro del esfuerzo y la dedicacin del per-sonal de Clorox en todos los negocios. Estos resultados les pertenecen, y estoy orgulloso de sus logros.

2008: Invirtamos en nuestro futuro Como lo indica el grfico de la pgina 3, durante los ltimos cinco aos, las acciones de Clorox produjeron un aumento del 66 por ciento en el retorno total para el accionista, lo cual est en lnea con el ndice S&P 500 y nos ubica por encima del promedio de la industria. Sin embargo, al concluir el ejercicio 2007, el rendimiento de nuestras acciones no mantuvo esa tendencia, y el retorno total para el accio-nista aument slo un 4 por ciento para ese ao. Si bien muchos factores pueden afectar el rendimiento de las acciones en un momento dado, el impacto en la cada se produjo por la reaccin del mercado burstil a la perspectiva que comunicamos para el ejercicio 2008. La reaccin del mercado reflej inquietudes corrientes acerca de factores tales como aumentos en el costo de materias primas, pre-siones inflacionarias e inversiones que estamos haciendo para reestructurar una porcin de nuestra red de manufactura. En conse-cuencia, el ao finaliz con una pregunta en la mente de los inversionistas: Puede Clorox seguir generando valor considerable para los accionistas?

No tengo duda alguna de que la respuesta es afirmativa, y tenemos un historial que respalda mi conviccin. Hemos sobrellevado con xito aumentos sin precedentes en el costo de materias primas durante los dos ltimos aos. En respuesta a ello, aumentamos satisfactoriamente los precios sobre una porcin importante de nuestra cartera de pro-ductos. Si bien a corto plazo, esa medida redujo el volumen de productos que despachamos, creemos que mantener mrgenes ms altos en nuestros productos mediante nuestras acciones de gestin de precios, generar utilidades considerables ms adelante. Si nos proyectamos en el futuro, aunque los costos de materias primas todava son altos, prevemos que bajarn en la segunda mitad del ejer-cicio 2008. Lo importante es que tenemos confianza en nuestras perspectivas para generar valor para la compaa, y estamos reali-zando inversiones importantes para lograrlo, lo cual creemos que agilizar nuestra capacidad para aumentar el valor en el futuro.

*El flujo de efectivo es una medida no ajustada a los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP), definida como el flujo de efectivo de las operaciones, menos las inver-siones de capital. Ver la conciliacin del flujo de efectivo Anexo 99.1 del Informe Anual de la compaa, en el formulario 10-K, correspondiente al ejercicio finalizado el 30 de junio del 2007.

02 The Clorox Company

2008-2013: Hacia el verdadero norteEn el ao 2007, tambin cumplimos una revisin profunda de nuestro negocio, definimos lo que significa ganar para Clorox, identificamos nuestras mximas oportunidades para generar valor y tomamos deci-siones sobre la estrategia empresarial. En mayo anunciamos nuestra nueva Estrategia Centenario, as denominada en razn del 100 ani-versario de la compaa en el 2013.

Nuestra definicin de ganar constituye el elemento central de la Estrategia Centenario: Un crecimiento porcentual anual de dos dgi-tos en utilidad econmica. A esta meta la llamamos nuestro verdadero norte. Es el rumbo comn al que nos dirigimos todos en Clorox. En resumen, la utilidad econmica es la ganancia que pro-duce una compaa por encima del costo de los activos utilizados para generar dicha utilidad.

Hemos escogido esta definicin de ganar porque creemos que se rela-ciona firmemente con la generacin de valor para los accionistas. Lo importante es que podemos calcular y determinar cmo maximizar la utilidad econmica en el mbito de los distintos canales, clientes indi-viduales y en pases especficos. Podemos calcularlo para una unidad de negocios, una marca o un producto. Dicha capacidad nos confiere una tremenda percepcin sobre nuestras mayores oportunidades para generar valor; por lo tanto, aplicaremos la utilidad econmica para tomar decisiones en cuanto al portafolio de productos y asignar recursos entre los negocios. Creemos que el crecimiento de la utilidad econmica es la mejor manera de generar valor para nuestros accionistas.

Asimismo, una profunda comprensin de la utilidad econmica impulsa las cuatro decisiones estratgicas que hemos tomado:

Ser una organizacin de alto rendimiento con personas altamente comprometidas y entusiastasNuestra estrategia N 1 tiene que ver con la gente de Clorox:

Clorox cuenta con excelentes personas. Podemos lograr cualquier cosa que nos propongamos si est en nuestra mente... y en nuestro corazn. Y esta estrategia requiere que hagamos todo lo posible para cerciorarnos de que, cada da, el personal llegue a trabajar con pasin y entusiasmo, asumiendo con Clorox el mismo compromiso que caracteriza al propietario de un negocio. Con el paso de los aos nos hemos desempeado bien al respecto para lograrlo, pero esta-

mos estableciendo expectativas an ms altas: Queremos que cada uno se desempee al mximo y que cada da est encantado con lo que hace. La clave para llegar a esto es acelerar la toma de decisio-nes mediante una asignacin ms clara de roles; usar la utilidad econmica para distribuir recursos; comprometer a cada uno a nivel racional y emocional... En otras palabras, fomentar una cultura que garantice que participamos en el juego con la mente y el corazn; mejorar nuestro entorno de diversidad e inclusin; desarrollar la capacidad de nuestro liderazgo y asegurar que tenemos una slida dotacin de jugadores en nuestro equipo ganador.

Ganar con capacidades superiores en Deseo, Decisin y DeleiteNos esforzaremos al mximo para impulsar la demanda y desarrollar la lealtad del consumidor de por vida a travs de capacidades supe-riores que llamaremos las 3 D: deseo, decisin y deleite. Estos tres puntos definen la experiencia de un consumidor cuando se decide a comprar nuestro producto.

> El deseo se crea al usar mensajes consistentes en todo lugar y momento en que nos comunicamos con los consumidores sobre la razn por la cual nuestros productos son la mejor opcin para satisfacer sus necesidades. Deseamos garantizar que los consumidores estn predispuestos a comprar nuestras marcas antes de ingresar a la tienda.

> La decisin se trata de ganar frente al anaquel de la tienda donde se toman casi todas las decisiones de compra mediante un criterio superior de envasado y ejecucin que definimos con la sigla inglesa AMPS: surtido, merchandising, precios y presentacin en los anaqueles. El logro correcto de dichos aspectos bsicos impulsar el crecimiento para nuestros clientes y para nosotros.

> El deleite ocurre cuando los consumidores llevan nuestros pro-ductos a su hogar. Si los deleitamos y nuestros productos superan sus expectativas y rinden mejor que los productos de la competen-cia, nos estaremos encaminando hacia la lealtad de por vida.

Veamos ejemplos de nuestras capacidades en cuanto a las 3 D en las pginas 6-13.. Acelerar el crecimiento en y ms all de nuestros negocios centrales Cuando se trata de participacin en el mercado, 63 de nuestras mar-cas ocupan el primer puesto o un slido segundo puesto en sus categoras y pases (ver pgina 14). Tenemos un portafolio de produc-

Porcentaje de ganancias ventas netas de Aumento de antes de Ventas netas la compaa ventas netas impuestos

Artculos para cuidado del hogar Norteamrica $2.1 billiones 44% + 1% +0%

Grupo de productos especializados $2.0 billiones 41% + 5% +16%

Internacional $0.7 billiones 15% +12% +9%

Nota: Las ventas intersegmentos no son significativas. Todas las comparaciones son con el ejercicio 2006 y excluyen los resultados de operaciones discontinuadas.

Resultados por Segmento Operacional Ejercicio 2007

Aumento de

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Clorox +66%

S & P 500 +66%

Compaaspares+48%

Retorno acumulado total del accionista

Del 1 de julio del 2002 al 30 de junio del 2007 (asumiendo la reinversin de dividendos trimestrales)

Promedio de la industria: Se us un promedio de 19 compaas de consumo masivo como benchmarking.

The Clorox Company 03

tos privilegiado, que participa en categoras rentables con fuertes posiciones de participacin. Y ese portafolio privilegiado nos permite generar un valor econmico para nuestros accionistas. La clave para lograr el crecimiento es buscar negocios en mercados crecientes que nos den buenas utilidades. Idealmente, dichos negocios deberan ubi-carse en categoras suficientemente grandes como para que sean considerables para Clorox y con una dinmica competitiva mediante la cual nuestras capacidades superiores en cuanto a las 3 D nos con-fieran un claro derecho a ganar.

Para alcanzar la meta de nuestro verdadero norte, debemos acelerar el crecimiento tanto en nuestros negocios centrales como ms all de ellos. Y creemos que existe una gran oportunidad para lograrlo. La ejecucin superior por medio de las 3 D puede ayudarnos a ampliar el impacto de nuestras marcas existentes. Nos concentraremos en extenderlas hacia categoras cercanas donde nuestras marcas recono- cidas ejercen influencia; aumentaremos los canales donde vendemos nuestras marcas, tales como hospitales y centros de salud; y ampliaremos la variedad de productos que ofrecemos en los pases donde hacemos negocios, con un enfoque inicial en Amrica, Australia y Nueva Zelanda.

Nuestra fortaleza financiera y nuestro fuerte flujo de efectivo nos dan la flexibilidad para modificar nuestro portafolio de productos existente con el paso del tiempo e invertir en nuevos negocios que sean econmicamente atractivos. Al extendernos, utilizaremos la utilidad econmica para impulsar nuestras decisiones sobre la cartera de pro-ductos de una manera disciplinada y garantizaremos el aprovechamiento de las capacidades que fomentan nuestra ventaja competitiva. Nuestro enfoque ser sacar mayor provecho de cuatro megatendencias que se estn desarrollando alrededor del mundo: salud y bienestar, conveniencia, sustentabilidad ambiental y un mer-cado ms multicultural.

Eliminar desperdicios de manera continuaClorox tiene una tremenda disciplina en materia de costos y sofisti-cacin de procesos. Nos hemos vuelto extremadamente eficaces para identificar maneras de lograr ahorros de costos y aumentar la produc-tividad. Un slido listado de proyectos de ahorro de costos sumado a nuestro fuerte flujo de efectivo y a nuestra capacidad de capital pro-porcionan recursos considerables para invertir en un crecimiento

rentable y fomentar el retorno para los accionistas. Tambin aqu la utilidad econmica cumple un rol, pues usamos esa lente para eva-luar nuestras operaciones e identificar reas que ofrecen oportunidades para obtener ahorros de costos. La disciplina de procesos y la mejora de ellos de manera continua, particularmente en nuestra cadena de abastecimiento, tambin son factores clave para seguir minimizando el costo de los procesos que no son una fuente de ventaja competitiva y para reasignar nuestros recursos al trabajo de mayor valor.

Mejoramos tu da, todos los dasEn junio, reunimos al equipo de liderazgo mundial de la compaa para presentar nuestra Estrategia Centenario. En dicha reunin, adoptamos esta frase como la declaracin de misin de la compaa: Mejoramos tu da, todos los das.

Si piensan en ello, vern que esta declaracin describe perfectamente lo que la gente de Clorox hace cada da, ya sea directa o indirecta-mente. Elaboramos y comercializamos productos diferentes, para usos, personas y lugares diferentes. Pero cada uno se ha diseado para mejorar la vida cotidiana de los consumidores en todo el mundo. Es la razn por la cual estamos aqu y venimos a trabajar todos los das.

En efecto, el 2007 fue un ao emocionante para tomar las riendas de Clorox. Logramos muy buenos resultados financieros. Definimos el verdadero norte y trazamos el rumbo para alcanzarlo. Adoptamos una declaracin clara y sencilla sobre la razn de nuestra existen-cia. Y adems, desde mi posicin de ventaja, el 2008 se proyecta an ms emocionante, ya que comenzaremos a implementar nues-tra Estrategia Centenario.

Me enorgullece ser parte de Clorox y confo plenamente en que las 7.800 personas que forman Clorox estn marchando al unsono hacia nuestro destino comn, dando lo mejor de s cada da por los dems, por el negocio y, en definitiva, por ustedes, nuestros accionistas.

Atentamente,

Donald R. KnaussPresidente y CEO1 de sept. de 2007

50

100

150

200

El deseo consiste en garantizar que los consumidores estn predispuestos a com-

prar nuestras marcas antes de ingresar a la tienda. Lo logramos al comunicar men-sajes consistentes sobre la razn por la

cual nuestros productos son la mejor opcin para satisfacer sus necesidades.

Desarrollo de lealtad de por vida mediante las 3 D

Durante los ltimos aos, nos concentramos en desarrollar capacidades en las reas que trabajan para el consumidor, el cliente y la administracin de costos. Ahora estamos aplicando dichas capacidades para fomentar la demanda y desarro-llar la lealtad de por vida del consumidor mediante las 3 D: deseo, decisin y deleite.


La decisin se trata de ganar frente al anaquel de la tienda, mediante un crite-

rio superior de envasado y ejecucin que definimos con la sigla inglesa AMPS:

surtido, merchandising, precios y presen-tacin en los anaqueles. El deleite ocurre

cuando los consumidores llevan nuestro producto a su hogar. Si los deleitamos,

hemos dado un paso importante hacia el logro de su lealtad de por vida.

En la pgina siguiente po-drn ver las formas en las que el personal de Clorox da vida a las 3 D.



Imaginemos un mundo en donde los nios comen verduras y todava piden ms. Sin discutir, sin darle el brcoli al perro... es el sueo de toda mam. Con el aderezo Hidden Valley Original Ranch en la presentacin de las comidas, el sueo se vuelve realidad.

Durante los tres ltimos aos, la categora de aderezo para ensaladas declin en forma constante, principalmente debido a problemas con los cultivos destinados a ensaladas. En el ejercicio 2007, se form un equipo multifuncional para determinar la manera de hacer crecer el negocio en ese contexto tan difcil. El equipo, que inclua representantes de Investigacin y Desarrollo, Marketing, Relaciones Pblicas, Ventas y Abastecimiento de Productos, se concentr en algunas percepciones clave. En primer lugar, los consumidores consumen aderezo ranch principalmente con ensaladas de lechuga, pero tambin les gusta con otras verduras. En segundo lugar, el 96 por ciento de los nios entre 2 y 12 aos de edad no come las porciones diarias mnimas recomendadas de frutas y verduras. Por ltimo, nuestra consumidora objetivo valora las comidas como una oportunidad para pasar tiempo con su familia; desea que coman una comida balanceada y no quiere tener que discutir sobre eso.

Al reconocer una oportunidad potencial, el equipo encarg un estudio al Programa de Educacin en Alimentos y Nutricin (EFNEP) de la Universidad de California: en ese estudio se descubri que los nios coman un 23 por ciento ms de verduras si se servan con aderezo ranch. Tambin hallaron que servir verduras con una cantidad moderada de alimentos que contienen grasa, tales como aderezos o quesos, contribuye a que el cuerpo absorba los nutrientes de las verduras. En base a dicha informacin, el equipo se aboc a fomentar el deseo entre las mams a usar el aderezo Hidden Valley como una manera para lograr que sus hijos coman verduras. Comenzaron con un solo y poderoso lema para todas las comunicaciones con consumidores: El aderezo ranch Hidden Valley Makes vegetables delectable (hace deliciosas las verduras).

Love Your Veggies (Te encantan las verduras) lleva verduras frescas a escuelas de los EE.UU.El equipo lanz una innovadora campaa de relaciones pblicas en coordinacin con expertos en nutricin. En primer lugar, se aliaron con el programa EFNEP y la Asociacin de Nutricin Escolar para lanzar la campaa Love Your Veggies para almuerzos escolares a escala nacional. El programa proporcion subsidios

Deseo:El aderezo Hidden Valley hace quelas verduras se vuelvan divertidas

de $15.000 a cada una de cinco escuelas pblicas de educacin primaria, con el propsito de lograr que los nios comieran ms verduras frescas. Como parte del subsidio, Hidden Valley proporcion a cada escuela una estacin de servicio de verduras, juntamente con capacitacin al personal del comedor de la escuela sobre seguridad alimentaria y nutricin. El programa tuvo tanto xito que este ao se ampli para otorgar 50 subsidios ms.

Asimismo, Hidden Valley se ali con la organizacin televisiva Discovery Education para proporcionar equipos para aulas a 10.000 escuelas primarias a escala nacional. Los equipos incluyen tarjetas coleccionables Super Veggie que ensean a los alumnos sobre los beneficios singulares de diferentes verduras. Por ltimo, Hidden Valley uni esfuerzos con el programa Fruits & Veggies More Matters (Frutas y verduras... ms es importante) de la fundacin Produce for Better Health (Frutas y verduras por una mejor salud) para promocionar el hbito de comer ms frutas y verduras. Hidden Valley promociona el programa con la fundacin, suministrando los materiales de relaciones pblicas, la exhibicin de productos en tiendas y el sitio web de la marca.

La publicidad refuerza el mensajeEn base al exitoso programa de relaciones pblicas, el equipo de Hidden Valley lanz una campaa publicitaria integrada para reforzar el concepto de que el aderezo ranch Hidden Valley vuelve delicioso el sabor de las verduras. Por ejemplo, un anuncio televisivo muestra a nios de un vecindario haciendo cola, no delante del heladero, sino del verdulero para recibir conos de verduras coronados con el aderezo Original Ranch. La publicidad en grfica y en Internet describe, con cierto humor, cmo las verduras comunes se transforman en un sabroso bocado gracias a Hidden Valley.

El enfoque integrado fomenta el deseo e impulsa el crecimientoEste enfoque integrado para impulsar el uso del aderezo ranch Hidden Valley ha sido toda una sensacin entre las mams. El retorno sobre la inversin en marketing durante el ejercicio 2007 aument considerablemente frente al del ao anterior. Esto contribuy a que la participacin de mercado de Hidden Valley con respecto al segmento del aderezo ranch creciera 1,3 puntos porcentuales en supermercados y establecimientos comerciales masivos de los EE.UU., lo cual constituye, en aos recientes, el mximo aumento de la marca de un ao al otro.

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visit HiddenValley.com

S A N F R A N C I S C O

FILE NAME: CUP CAKES

DATE: 02.16.07

PRODUCT: HIDDEN VALLEY RANCH

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BLEED: 9.5 x 12

TRIM: 7.937 x 10.5

SAFETY: 7 x 10

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CREATIVE DIRECTOR: CHAD ACKELY

ART DIRECTOR: KELLY COLCHIN

COPYWRITER: SERGIO ROMANO

CHIEF CREATIVE OFFICER: LISA BENNETT

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DIGITAL ARTIST: JORGE CARMONA

PRINT PRODUCER: NICK YUEN

ART BUYER: BILL PARSONS

ACCT MANAGEMENT: MINJIA QIU

173426 DDB A 02.20.07 je 6


Decisin:Kingsford ayuda a encender el crecimiento en la categora de carbn

Casi todas las decisiones de compra de un producto se hacen frente al anaquel de la tienda. Entonces, qu hace uno cuando los consumidores tienen dificultad para encontrar la marca en la tienda, o est agotada cuando llegan? Kingsford se asoci recientemente con una cadena lder de supermercados en los EE.UU. para abordar este desafo.

Ante la decepcionante cada de ventas en la categora de carbn del cliente, Kingsford constituy un equipo multifuncional para elaborar un plan que rejuveneciera la categora. El plan se bas en los principios de colaboracin, crecimiento mutuo y una experiencia de compras mejorada. Un catalizador clave para el plan fue el lanzamiento del carbn Kingsford Sure Fire Grooves, una considerable innovacin del producto que hace que se encienda ms rpidamente, arda por ms tiempo y proporcione un asado de mejor sabor que con el carbn comn.

Con el lanzamiento de este producto innovador, Kingsford se asoci con el cliente para reacondicionar su surtido de productos, desarrollar un plan promocional convincente y mejorar la presencia de la categora de carbn en general al concentrarse en la marca Kingsford como el punto focal de la tienda en artculos para asar y afines.

Un surtido simplificado equivale a ms espacio en el anaquel para las marcas que los clientes deseanEn primer lugar, el equipo us informacin de investigacin de consumidores y clientes para identificar los roles de la marca y el segmento. Dicha investigacin indic que Kingsford era la marca con el mayor atractivo para la mayora de los consumidores ms leales de la tienda. La investigacin tambin demostr que el cliente tena la oportunidad de simplificar la experiencia de compra del carbn.

Se desarroll un plan a fin de ampliar el espacio en anaquel para los artculos ms importantes de la seccin y contribuir a garanti-zar que Kingsford, la marca preferida, estuviera en inventario.

La comunicacin convincente dentro de la tienda promueve la conciencia y el entusiasmo por el productoEn segundo lugar, Clorox y el cliente trabajaron conjuntamente para desarrollar materiales de marketing convincentes para el anaquel, que estimularan la conciencia y el entusiasmo por la seccin del carbn, y que a la vez facilitaran la experiencia de compra y la hicieran ms entretenida. Se integr el tema Tonights Grill Night (Esta noche: Asado) a la nueva seccin, juntamente con ilustraciones convincentes sobre el estilo de vida para destacar la experiencia del asado con familiares y amigos que es tan importante para el consumidor objetivo.

Por ltimo, Kingsford y el cliente desarrollaron un plan de marketing y promociones para todo el ao a fin de conservar el entusiasmo en la tienda y estimular a los consumidores a hacer compras ms frecuentemente en la seccin del carbn, como as tambin en otras categoras relacionadas, tales como bebidas, carne y dems artculos asociados con el asado. Adems, el carbn Kingsford se exhibi en diversos lugares, aumentando de ese modo la interaccin con el producto.

La colaboracin produce resultados slidosEn todo sentido, la colaboracin ha sido un gran xito. En el ejercicio 2007 de Clorox, tras la implementacin del plan, la categora de ventas de carbn del cliente aument cerca de un 7 por ciento y sus ventas de productos Kingsford para asado aumentaron un 13 por ciento.


Deleite:El fresco aroma del blanqueador atrae a los consumidores

En Amrica Latina, se usa comnmente el blanqueador para limpiar. Hemos odo de algunos de nuestros consumidores que, aunque el olor a limpio es muy importante en su hogar, el olor del blanqueador sobre una superficie recin limpiada puede ser algo demasiado fuerte. No quieren que el olor se cubra completamente... eso es seal de que el producto hace su efecto. Sin embargo, tambin prefieren que venga con una fragancia agradable.

Los equipos de Investigacin y Desarrollo (R&D) de Internacional; y de Marketing de Latinoamrica de Clorox enfrentaron este desafo para encontrar una mejor solucin para el consumidor. Tambin lo vieron como una oportunidad para desarrollar la categora de blanqueadores al aumentar el uso entre consumi-dores actuales y atraer a consumidores nuevos. Por ejemplo, en pases como Colombia, casi el 40 por ciento de los consumidores prefiere productos con una fragancia, an ms que en el resto de Amrica Latina. Los equipos aprovecharon dicha percepcin para atraer a esos consumidores interesados en fragancias hacia un producto con mejor aroma a precio superior.

El nuevo enfoque a fragancias de blanqueador produce mejores aromasLos equipos comenzaron por comprender profundamente al consumidor, particularmente sus preferencias en cuanto a blan-queadores y fragancias. Al trabajar con el equipo de Investigacin y Desarrollo de los EE.UU., abordaron primeramente la tecnologa de fragancias para blanqueador y descubrieron una tcnica que mantiene la fragancia flotando sobre la superficie... de modo que es lo primero que huele el consumidor al abrir la botella. De hecho, para el consumidor es comn abrir una botella y oler la fragancia al tomar la decisin de una compra.

Asimismo, los equipos hallaron que al disminuir la potencia del blanqueador sin afectar su eficacia, pudieron mejorar la fragancia y ganar as la preferencia del consumidor.

Los equipos tambin buscaron maneras de simplificar el proceso de incorporar fragancias al blanqueador. En general, una fragan-cia est constituida por una cantidad de ingredientes que vara de 20 a 100. Se propusieron como meta encontrar una manera de darle fragancia al blanqueador usando slo algunos ingredientes, logrando an as el fresco aroma que desea el consumidor.

Consideraron diversas opciones y descubrieron algunas que se asociaban bien con la frescura, la limpieza y la desinfeccin, incluyendo la menta y el eucalipto. Crearon versiones de blan-queador con fragancia usando aceites naturales como ingrediente nico y estable... un nuevo y singular enfoque para el mercado. El enfoque se prob por primera vez con aceite de menta, y en el ejercicio 2007, en pases de Amrica Latina se lanz el nuevo producto blanqueador con fragancia Aires de Bosque de Clorox y Ayudn, basado en aceite de eucaliptus.

Las nuevas fragancias deleitan a los consumidoresLa innovacin en tecnologa y desarrollo de fragancias redund en un proceso mejorado, un costo ms bajo y un mayor margen de utilidad bruta. La innovacin produjo un aumento del 6 por ciento en el volumen entre los blanqueadores con fragancia en Amrica Latina, lo cual super altamente las proyecciones. Tambin contribuy a que Clorox mantuviera un claro liderazgo en el segmento, con el 41 por ciento de participacin en el mercado en Argentina, Colombia, Chile, Mxico y Puerto Rico.

Dichos resultados fueron posibles gracias a la estrecha colabo-racin entre las reas de Investigacin y Desarrollo y de Marketing desde el primer da. Los equipos trabajaron conjuntamente en el desarrollo de nuevas fragancias, adems de ocuparse del trabajo conceptual como el nombre del producto y el diseo del envase. El proceso, la nueva tecnologa y el concepto de una sola materia prima constituyen un enfoque para el desarrollo de fragancias que el equipo ya est aplicando en innovaciones futuras. Hay nuevos blanqueadores con fragancia proyectndose para pruebas y lanzamientos durante el ejercicio 2008.


Oferta y demanda de productos: La oferta de productos Clorox facilita el xito en Deseo, Decisin y Deleite, con D de Demanda

El xito en las 3 D depende de nuestra capacidad para fomentar y satisfacer la demanda del consumidor que algunos llaman la 4 D a travs de un rendimiento de primer nivel en la cadena de abastecimiento. Los 4.700 empleados que integran nuestra organizacin de Abastecimiento de Productos constituyen un eslabn vital para hacerlo posible. Todo se resume en un compromiso comn con la excelencia en las reas de seguridad, calidad de producto, disponibilidad, administracin de costos e innovacin. Dichas reas de enfoque, introducidas a principios del ejercicio 2007, consisten en un conjunto de medidas de rendimiento usadas para evaluar el xito del abastecimiento de productos contra nuestras estrategias y nuestra competencia.

La seguridad es un valor centralDurante el ejercicio 2007, Abastecimiento de Productos produjo su mximo rendimiento en materia de seguridad en la historia de la compaa, con una reduccin del 49 por ciento con respecto al ao anterior en accidentes que deben reportarse a la Administracin de Salud y Seguridad Ocupacional. Mantener un ambiente laboral seguro y saludable contribuye a una mejor calidad de vida para nuestros empleados, y tambin nos permite dedicar ms tiempo y energa al trabajo que desarrolla el negocio.

Un ejemplo es nuestra planta de Kingsford en Summer Shade, Kentucky (EE.UU.). Tras una racha de incidentes, la planta contrat a un coordinador de seguridad y capacitacin; y reacondicion su programa de seguridad. La planta tambin cre una lnea en la arena simblica para la seguridad. Se elabor un logotipo para ilustrar el compromiso de cada empleado con la seguridad al cruzar la lnea hacia la planta, a fin de acatar las prcticas de seguridad y cuidarse mutuamente. Lo ms importante es que en la planta todos han llegado a convencerse de que los accidentes pueden prevenirse, dice Rob Service, Gerente de Planta. Todos podemos dar ejemplos personales diarios de conversa-ciones sobre la seguridad con compaeros, contratistas y visitantes; y nos estamos esforzando por lograr un lugar de trabajo sin accidentes.

La calidad del producto fomenta la lealtad del consumidorLa calidad de nuestros productos y su aspecto en la tienda cumplen un rol vital para desarrollar a largo plazo la lealtad del consumidor hacia Clorox por encima de nuestra competencia. Tambin reducimos los costos al minimizar los daos al producto y dems costos relativos a la calidad a lo largo de nuestra cadena de abastecimiento.

Por ejemplo, a principios del ejercicio 2006, Abastecimiento de Productos descubri que los envases de Glad se daaban camino a las tiendas. En consecuencia, Glad invirti en equipos nuevos, cambi por pallets ms resistentes, modific el tamao de las cajas de cartn para obtener un mejor encaje y us envoltura plstica retrctil para mantener en su lugar las cajas de cartn. Dicha inversin produjo una reduccin del 34 por ciento en cajas de cartn daadas y una disminucin neta en los costos.

Somos el guardin del consumidor. Este es nuestro grito de batalla. Sabemos que tenemos xito cuando los consumidores obtienen el mejor precio posible por nuestro producto, cuando siempre lo encuentran en el anaquel de la tienda, y cuando nuestro producto ofrece constantemente la calidad que esperan y merecen.

Tim Bailey, Vicepresidente de Abastecimiento de Productos

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La disponibilidad del producto: en el 2007, mejor que nuncaNos esforzamos por poner el producto correcto, en la cantidad, en el lugar y en el momento correctos. Cuando hay inventario de nuestros productos en los anaqueles de la tienda, todos ganan: el consumidor, el cliente y Clorox. Durante el ejercicio 2007, Abastecimiento de Productos logr el mejor rendimiento en la historia de la compaa en cuanto a disponibilidad de productos, la cual se mide a travs de la toma exacta de pedidos y su cumplimiento, la entrega a tiempo y el pago por parte de los comerciantes dentro de los trminos convenidos.

Un buen ejemplo: Debido a la mayor colaboracin en todas las reas de Abastecimiento de Productos, la compaa cumpli correctamente con ms del 99,5 por ciento de las cajas pedidas en 42 de 52 semanas durante el ao, lo cual indica una mejora considerable con respecto al ejercicio 2006. Los equipos de carbn y de productos de lavado obtuvieron un logro mayor al 99,5 por ciento en 52 semanas, y el equipo Glad lo logr en 51 semanas. Garantizar constantemente la disponibilidad de produc-tos ha contribuido al reconocimiento de Clorox por parte de varios clientes clave. Durante el ejercicio 2007, Clorox de Puerto Rico obtuvo el mximo honor como proveedor de Wal-Mart: Proveedor Oro del Ao. Clorox tambin fue nombrada como proveedor del ao por BJs Wholesale Club, Advance Auto, OReillys Auto Parts y el departamento de cuidado para mascotas de las tiendas Wal-Mart de EE.UU.

La administracin de costos permite generar valorDurante el ejercicio 2007, la compaa logr un ahorro de $107 millones en costos, ms de los dos tercios de los generados por Abastecimiento de Productos. Al administrar los costos en forma creativa, podemos generar suficiente valor en nuestra cadena de abastecimiento como para contribuir a compensar la inflacin y reducir el costo de nuestros productos. Nuestro equipo de Compras ha liderado la administracin de costos para la compaa.

Fotos

1. El equipo de la planta de Kingsford en Summer Shade, Kentucky, celebra un ao sin accidentes con un asado y una visita del automvil de carreras de la exhibicin itine- rante de Kingsford NASCAR. Entre otras plantas que lograron ms de un ao sin accidentes se incluyen: Cali, Colombia; Lima, Per; Quilicura, Chile; San Jos, Costa Rica; Pilar y San Juan, Argentina; Gales, Gran Bretaa; Babelegi, Sudfrica; Auckland, Nueva Zelanda; Guangzhou, China; Atlanta, Georgia; Belle, Missouri; Brampton, Ontario; Burnside, Kentucky; Cleveland y Painesville, Ohio; Houston, Texas; Los ngeles, California; Orangeville, Ontario; Paulsboro, Nueva Jersey; Reno, Nevada; y Springfield, Oregn.

Durante el ejercicio 2007, el equipo de Compras super su contribu-cin del ao anterior en un 50 por ciento. Esto se logr mediante la mejora del proceso Source-to-Pay (S2P - suministro estratgico). El S2P ha ampliado el espectro de la funcin de Compras para incluir la responsabilidad del abastecimiento estratgico mundial. Tuvimos una oportunidad clara para aprovecharnos de nuestro tamao y escala, y de apalancar nuestros gastos en el mbito de todas las regiones y las unidades de negocios, afirma Julia Brown, Vicepresidente del Departamento de Abastecimiento Estratgico Mundial. El abastecimiento debe generar una ventaja competitiva. Estamos demostrando que podemos ahorrar dinero para la compa-a, generar valor y posibilitar mayor inversin en nuestras marcas.

Un nuevo equipo de innovacin mejora los lanzamientos de productosPara respaldar eficazmente el crecimiento de la compaa a largo plazo, Abastecimiento de Productos colabora estrechamente con el departamento de Investigacin y Desarrollo a fin de elaborar productos innovadores rpidamente y al menor costo posible. Durante el ejercicio 2007, se form un equipo de Innovacin para mejorar los lanzamientos de nuevos productos al proponer una perspectiva orientada a la produccin en las etapas ms tempranas del diseo y el desarrollo del producto. Al trabajar en un nuevo producto para el cuidado de automviles con el depar-tamento de Investigacin y Desarrollo y un fabricante contratado, el equipo recientemente identific problemas que histricamente se habran descubierto despus de iniciada la produccin. El equipo redefini el diseo, generando as un ahorro de $700.000 mediante el uso de mquinas existentes contra mquinas nuevas, con un mayor margen de utilidades proyectado para el producto.

2. Mary Wallace, empleada de nuestra planta de Glad en Rogers, Arkansas (EE.UU.), prepara un pallet para enviar un pedido a un cliente. La implementacin de pallets ms resistentes ha reducido el dao de las cajas de cartn en un 34 por ciento.

3. Garantizar constantemente la disponibilidad de productos ha contribuido al reconocimiento de Clorox por parte de varios clientes clave. Durante el ejercicio 2007, Clorox de Puerto Rico (foto) obtuvo el mximo honor como proveedor de Wal-Mart: Proveedor Oro del Ao.

Los lderes de Clorox tienen que facultar al personal que trabaja en forma ms cercana al consumidor. En el pasado, demorbamos decisiones cotidianas que afec-taban al consumidor porque dependamos demasiado de los gerentes. Ahora nos cercioramos de que los emplea-dos de la primera lnea tengan autoridad para tomar medidas. El progreso que Abastecimiento de Productos ha logrado en tan poco tiempo me llena de orgullo.

Steve Lovejoy, Vicepresidente de Abastecimiento de Productos, Internacional

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Clorox cuenta con 63 marcas lderes en todo el mundo.

Lderes de categora en artculos para el cuidado del hogar Norteamrica1 Cuidado del hogar No. 1 Clorox - blanqueador, EE.UU. No. 1 Javex - blanqueador, Canad No. 2 Clorox 2 - blanqueador para ropa de color, EE.UU. No. 1 Clorox - toallitas desinfectantes, EE.UU. No. 1 Clorox Clean-Up - limpiador en rociador, EE.UU. No. 1 Clorox ToiletWand - limpiador, EE.UU. No. 2 Clorox - limpiador automtico de inodoros, EE.UU. No. 2 Clorox - limpiador manual de inodoros, EE.UU. No. 1 Tilex - eliminador de moho, EE.UU. No. 1 Pine-Sol - limpiadores dilubles, EE.UU. No. 1 Liquid-Plumr - destapacaeras, EE.UU. Cuidado de automviles No. 1 Armor All - productos para cuidado exterior del automvil, EE.UU. No. 1 STP - aditivos para aceite y combustible, EE.UU. Filtrado de agua No. 1 Brita - sistemas de jarra y filtros, EE.UU., Canad No. 1 Brita - sistemas montados en grifo y filtros, Canad No. 2 Brita - sistemas montados en grifo y filtros, EE.UU.

Lderes de categora en grupos de productos profesionales1 Bolsas, envolturas y recipientes No. 1 Glad - bolsas para basura, EE.UU., Canad No. 1 Glad - envoltura plstica, EE.UU., Canad No. 1 GladWare - recipientes para alimentos, EE.UU. Aderezo ranch, salsas y especias No. 1 Hidden Valley - aderezo ranch para ensaladas, EE.UU. No. 1 Hidden Valley - salsas espesas, EE.UU. Arena para gatos No. 2 Fresh Step - arena para gatos, EE.UU. Carbn No. 1 Kingsford - carbn, EE.UU. No. 2 Kingsford Match Light - carbn, EE.UU. No. 2 Kingsford - lquido para encender carbn, EE.UU.

Lderes de categora internacional2

Cuidado del hogar No. 1 Clorox - blanqueador, Hong Kong, Panam, Per, Puerto Rico No. 2 Clorox - blanqueador, Chile, Colombia, MxicoNo. 1 Ayudn - blanqueador, ArgentinaNo. 1 Clorinda - blanqueador, ChileNo. 1 Agua Jane - blanqueador, UruguayNo. 2 Sello Rojo - blanqueador, UruguayNo. 1 Nevex - blanqueador, VenezuelaNo. 1 Ajax - blanqueador, Repblica Dominicana, EcuadorNo. 1 Los Conejos - blanqueador, Costa RicaNo. 1 Trenet - aditivos de lavado, ArgentinaNo. 1 Handy Andy - limpiador, Australia, Nueva ZelandaNo. 1 Poett - limpiador, Chile, PerNo. 2 Poett - limpiador, Argentina, Costa Rica, UruguayNo. 1 Mistoln - limpiador, Panam, VenezuelaNo. 2 Lestoil - limpiador, Puerto Rico

Bolsas y envolturiosNo. 1 Glad - productos, Hong Kong, Australia, Nueva Zelanda

Cuidado de automvilesNo. 1 Armor All - productos para cuidado exterior del automvil, Australia, Nueva Zelanda No. 2 Armor All - productos para cuidado exterior del automvil, Mxico

Paos limpiadores, esponjas y toallitasNo. 1 Chux - productos, AustraliaNo. 2 Chux - productos, Nueva ZelandaNo. 2 Bon Bril - utensilios de limpieza, Colombia


Sesenta y tres marcas de Clorox ocupan el 1 2 puesto en el mercado con respecto a sus categoras de producto y pases, segn lo reportan las fuentes citadas en las notas al pie ms adelante.1. Datos de IRI Infoscan sobre establecimientos de venta de comestibles y afines, y farmacias, Kmart y Target en los EE.UU. correspondientes a las 52 semanas que finalizaron el 1 de julio del 2007. Datos de Nielsen MarketTrack sobre cadenas de tiendas, grandes farmacias y establecimientos de venta de comestibles y afines en Canad correspondientes a las 52 semanas que finalizaron el 7 de julio del 2007.2. Nielsen (Hong Kong, Nueva Zelanda y todos los pases de Amrica Latina, excepto Puerto Rico); IRI Infoscan (Puerto Rico); Aztec (Australia). Los datos corresponden a las 52 semanas que finalizaron el 31 de mayo del 2007 (Argentina, Mxico, Costa Rica, Panam); 30 de junio del 2007 (Hong Kong, Australia, Nueva Zelanda, Chile, Colombia, Puerto Rico, Venezuela, Repblica Dominicana, Ecuador).


Mejoramos tu da,todos los das.

Artculos para el cuidado del hogar Norteamrica

Grupo de productos especializados

Internacional


Al Consejo Directivo y accionistas de The Clorox Company:

De acuerdo con las normas de la Junta de Vigilancia de Contabilidad Pblica de Empresas (Estados Unidos), hemos auditado los balances de situacin consolidados de The Clorox Company al 30 de junio del 2007 y 2006, y los estados consolidados relacionados a ganancias, patrimonio de accionistas y flujo de efectivo para cada uno de los tres aos del perodo finalizado el 30 de junio del 2007 (no presentados aqu por separado), y en nuestro informe con fecha del 23 de agosto del 2007, expresamos una opinin no calificada sobre dichos estados financieros consolidados. En nuestra opinin, la informacin contenida en los estados financieros consolidados y resumidos que se acompaan est correctamente indicada en todos los aspectos materiales relativos a los estados financieros consolidados de los cuales se deriva.Segn se explica en las notas a los estados financieros consolidados (no presentadas aqu por separado), el 30 de junio del 2007, la compaa adopt las disposiciones de la norma SFAS No. 158 titulada Employers Accounting for Defined Benefit Pension and Other Postretirement Plans (Contabilidad de empleadores para pensiones de beneficios definidos y otros planes post-jubilacin), y cambi su mtodo para reconocer el estado del financiamiento de sus planes de beneficios definidos post-jubilacin. Asimismo, a partir del 1 de julio del 2005, la compaa cambi su mtodo para contabilizar la compensacin en base a acciones a fin de ajustarse a la norma SFAS No. 123(R) titulada Share-Based Payment (Pago basado en acciones).

Tambin hemos auditado, de acuerdo con las normas de la Junta de Vigilancia de Contabilidad Pblica de Empresas (Estados Unidos), la eficacia del control interno de The Clorox Company sobre informes financieros al 30 de junio del 2007, basados en los criterios establecidos en el Control Interno Marco Integrado expedido por el Comit de Organizaciones Patrocinantes de la Comisin Treadway y nuestro informe con fecha del 23 de agosto del 2007 (no presentado aqu por separado) expres una opinin no calificada sobre el mismo.

San Francisco, California23 de agosto del 2007

Informe de la firma de contadores pblicos registrados e independientes sobre los estados financieros consolidados y resumidos



Cotizacin de acciones La Bolsa de Valores de Nueva York cotiza las acciones ordinarias de The Clorox Company, las cuales estn identificadas con el smbolo CLX.

Agente de transferencias, agente de inscripcin y desembolso de dividendos Las preguntas relacionadas con la inscripcin de accionistas, cambio de propiedad, cambio de direccin y el plan de reinversin de dividendos o de compra directa de acciones deben ser enviadas a:

Computershare P.O. Box 43069 Providence, RI 02940-3069 (EE.UU.) Tel. (800) 756-8200 (781) 575-2726 TDD (800) 952-9245 (para personas con discapacidades de audicin) www.computershare.com

Servicio de informacin a accionistas Shareholder.com ofrece las ltimas noticias sobre Clorox. Los accionistas pueden llamar al 888-CLX-NYSE (259-6973) sin costo las 24 horas del da para escuchar mensajes sobre Clorox, solicitar materiales de la compaa u obtener una cotizacin de acciones con 20 minutos de demora. Para ms informacin, visite el sitio www.shareholder.com.

Plan de reinversin de dividendos o de compra directa de acciones Clorox ha autorizado a Computershare a ofrecer un plan de reinversin de dividendos o de compra directa de acciones. Los accionistas registrados pueden comprar acciones adicionales. Los inversionistas no registrados pueden incorporarse al plan mediante una inversin inicial, un pago global o un dbito bancario. Clorox paga la mayora de las comisiones. Para ms informacin o materiales sobre el plan, llame al 888-CLX-NYSE (259-6973) o comunquese con Computershare. (Ver los datos antes mencionados).

Informe de la alta gerencia sobre el control interno de informes financieros La direccin de Clorox, bajo la supervisin y con la participacin del CEO y el director financiero (CFO), ha evaluado la efectividad del control interno de la compaa sobre informes financieros hasta el 30 de junio del 2007, y ha concluido que el mismo es efectivo. Para ms informacin, ver artculo 9A del Informe Anual de la compaa, formulario 10-K, correspondiente al ejercicio finalizado el 30 de junio del 2007.

Informacin financiera 2007 Las siguientes pginas del Informe Anual 2007 de Clorox contienen informacin financiera resumida. Los estados financieros completos se proporcionan en el documento de representacin de la compaa del 2007. Existe informacin detallada disponible sin cargo a travs de las siguientes fuentes:

> El documento de representacin de la compaa, que ser enviado por correo a todos los accionistas, est disponible en www.TheCloroxCompany.com.

> El Informe Anual de la Compaa en el Formulario 10-K para el ejercicio finalizado el 30 de junio del 2007, est disponible en www.TheCloroxCompany.com y a travs de la base de datos EDGAR de la SEC. Se pueden obtener copias impresas llamando al 888-CLX-NYSE (259-6973).

Certificaciones del CEO y del director financiero (CFO) Las certificaciones ms recientes realizadas por el CEO y el director financiero de la compaa, conforme a las secciones 302 y 906 de la Ley Sarbanes-Oxley del 2002, estn presentadas como documentos del Informe Anual de la compaa en el Formulario 10-K para el ejercicio finalizado el 30 de junio del 2007. La compaa tambin ha presentado la certificacin anual ms reciente del CEO ante la Bolsa de Valores de Nueva York conforme a la Seccin 303A.12(a) del Manual de compaas cotizadas en la Bolsa de Valores de Nueva York.

Declaraciones sobre el futuro Salvo la informacin histrica, los asuntos abarcados en el informe anual son declaraciones sobre el futuro y se basan en las estimaciones, suposiciones y proyecciones de la alta gerencia. Los resultados reales podran variar de manera sustancial. Consulte las secciones de Factores de Riesgo y Discusin y Anlisis de la Alta Gerencia en el informe anual de la compaa en el Formulario 10-K para el ejercicio finalizado el 30 de junio del 2007; y las presentaciones subsiguientes ante la SEC, para informarse sobre factores que podran afectar el desempeo de la compaa y ocasionar resultados que difieran de manera substancial de las expectativas de la alta gerencia de Clorox. La informacin en este informe reflej las estimaciones, suposiciones y proyecciones de la alta gerencia al 24 de agosto del 2007. Clorox no ha hecho actualizaciones desde entonces y no declara, expresa o implcitamente, que la informacin sea actual o completa. La compaa no tiene obligacin alguna de actualizar ninguna parte de este documento.

Informacin financiera y para accionistas



Estados Consolidados de Resultados Resumidos

Al 30 de junio (en millones de dlares, excepto las cantidades por accin) 2007 2006 2005

Ventas netas $ 4.847 $ 4.644 $ 4.388 Costo de ventas 2.756 2.685 2.493

Ganancia bruta 2.091 1.959 1.895Gastos de venta y administracin 642 631 551Gastos de publicidad 474 450 435Gastos de investigacin y desarrollo 108 99 88Gastos de reestructuracin y desvalorizacin de activos 13 1 36Intereses 113 127 79Otros (ingresos) gastos: Resultados por el intercambio con Henkel Ibrica, S.A. - - (25) Otros (2) (2) 2

Ganancia por operaciones corrientes antes del impuesto a las ganancias 743 653 729

Impuesto a las ganancias por operaciones corrientes 247 210 214

Reversin del impuesto diferido por la inversin en Henkel Ibrica, S.A. - - (2)

Ganancia por operaciones corrientes 496 443 517

Operaciones discontinuadas: Ganancia por tipo de cambio - - 550 Beneficios por intercambio de negocios - 1 37 Reversin del impuesto diferido por intercambio de negocios - - 6 Impuesto ganancia (gasto) por las operaciones discontinuadas 5 - (14)

Ganancia por operaciones discontinuadas 5 1 579

Ganancia neta $ 501 $ 444 $ 1.096

Ganancia neta por accin Bsica Operaciones corrientes $ 3,28 $ 2,94 $ 2,92 Operaciones discontinuadas 0,03 0,01 3,28 Ganancia neta bsica por accin $ 3,31 $ 2,95 $ 6,20

Diluida Operaciones corrientes $ 3,23 $ 2,89 $ 2,88 Operaciones discontinuadas 0,03 0,01 3,23 Ganancia neta diluida por accin $ 3,26 $ 2,90 $ 6,11

Promedio ponderado de las acciones ordinarias en circulacin (en miles) Bsico 151.445 150.545 176.586 Diluido 153.935 153.001 179.176


Balances Generales Consolidados Resumidos

Al 30 de junio (en millones de dlares, excepto las cantidades por accin) 2007 2006

ActivoActivo circulante Efectivo y equivalentes de efectivo $ 182 $ 192 Cuentas por cobrar, netas 460 435 Inventarios, netos 309 292 Otros activos circulantes 81 88

Total del Activo circulante 1.032 1.007

Activos fijos, netos 976 1.004

Activos intangibles 855 744

Marcas y otros activos intangibles, netos 613 604

Otros activos 190 257

Total del Activo $ 3.666 $ 3.616

Pasivo y Patrimonio NetoPasivo circulante Letras y prstamos a pagar $ 74 $ 156 Porcin de corto plazo de deudas a largo plazo 500 152 Cuentas por pagar 329 329 Deudas devengadas 507 474 Impuesto a las ganancias por pagar 17 19

Total del Pasivo circulante 1.427 1.130

Deuda a largo plazo 1.462 1.966

Otras deudas 516 547

Impuesto diferido 90 129

Total del Pasivo 3.495 3.772

Obligaciones y contingencias

Patrimonio Neto Acciones ordinarias: $1,00 valor par por accin; 750.000.000 acciones autorizadas; 158.741.461 y 249.826.934 acciones emitidas al 30 de junio de 2007 y 2006 respectivamente; Y 151.256.460 y 151.298.366 acciones en en circulacin al 30 de junio de 2007 y 2006 respectivamente. 159 250 Aportes adicionales de Capital 481 397 Resultados acumulados 185 3.939 Acciones Clorox compradas por la Compaa, al costo: 7.485.001 y 98.528.568 acciones al 30 de junio de 2007 y 2006, respectivamente. (445) (4.527) Otras Prdidas netas acumuladas (209) (215)

Patrimonio Neto 171 (156)

Total del Pasivo y Patrimonio Neto $ 3.666 $ 3.616


Acciones Clorox

Estados Consolidados de Variaciones en el Patrimonio Neto Resumidos

Otras (Prdidas)

Acciones ordinarias Aportes

compradas por la Compaa Ganancias Total

adicionales Resultados netas Beneficios Gananciaexcepto las cantidades de acciones) (000) Monto de Capital Acumulados (000) Monto acumuladas no realizados Total Integrada

Balance al 30 de Junio de 2004 249.827 $250 $301 $ 2.846 (36.838) $(1.570) $(274) $(13) $ 1.540Ganancia Integrada Ganancia neta 1.096 1.096 $1.096 Intercambio de acciones con Henkel KGaA (61.387) (2.843) (2.843) Resultado por traslacin por el intercambio con Henkel KgaA, neto de impuestos de $(10) 21 21 21 Otros ajustes de traslacin, netos de impuestos de $(2) 29 29 29 Cambios en la valuacin de instrumentos financieros, neto de impuestos de $(3) 6 6 6 Ajustes mnimos de deudas por planes de pensiones, neto de impuestos (118) (118) (118)

Total Ganancia Integrada $1.034

Dividendos (243) (243)Planes de acciones para empleados 27 (15) 2.831 110 (3) 119Acciones Clorox compradas por la Compaa (2.750) (160) (160)

Balance al 30 de Junio de 2005 249.827 250 328 3.684 (98.144) (4.463) (336) (16) (553)Ganancia Integrada Ganancia neta 444 444 $ 444 Ajustes de traslacin, neto de impuestos de $(0) 2 2 2 Cambios en la valuacin de instrumentos, financieros, neto de impuestos de $(1) 1 1 1 Ajustes mnimos de deudas por planes de pensiones, neto de impuestos 118 118 118

Total Ganancia Integrada $ 565

Dividendos (174) (174)Planes de acciones para empleados 85 (15) 2.015 71 141Reclasificacin por la adopcin del SFAS No. 123-R, pago de beneficios en base a acciones (16) 16 -Acciones Clorox compradas por la Compaa (2.400) (135) (135)

Balance al 30 de Junio de 2006 249.827 250 397 3.939 (98.529) (4.527) (215) - (156)Ganancia Integrada Ganancia neta 501 501 $ 501 Ajustes de traslacin, neto de impuestos de $3 47 47 47 Cambios en la valuacin de instrumentos financieros, neto de impuestos de $1 (3) (3) (3) Ajustes mnimos de deudas por planes de pensiones, neto de impuestos 1 1 1

Total Ganancia Integrada $ 546

Ajuste inicial por la adopcin del SFAS No.158, neto de impuestos (39) (39)Dividendos (200) (200)Planes de acciones para empleados 84 (9) 2.358 100 175Acciones Clorox compradas por la Compaa (2.400) (155) (155)Acciones Clorox retiradas por la Compaa (91.086) (91) (4.046) 91.086 4.137 -

Balance al 30 de Junio de 2007 158.741 $159 $481 $ 185 (7.485) $ (445) $(209) $ - $ 171

(en millones de dlares,


Estados Consolidados de Flujos de Efectivo Resumidos

Aos terminados el 30 de junio (en millones de dlares) 2007 2006 2005

Actividades operativas: Ganancia neta $ 501 $ 444 $ 1.096 Menos: Ganancia por las operaciones discontinuadas 5 1 579 Ganancia por las operaciones corrientes 496 443 517 Ajustes para reconciliar la ganancia por las operaciones corrientes con el efectivo neto proveniente de dichas operaciones: Depreciacin y amortizacin 192 188 183 Compensacin basada en acciones 49 77 11 Impuesto diferido (15) (28) (45) Gastos de reestructuracin y desvalorizacin de activos 13 - 38 Ganancia por el intercambio de Henkel Ibrica, S.A. - - (20) Otros 17 44 41 Cambios en: Cuentas por cobrar, netas (15) (29) 33 Inventarios, netos (8) 26 (17) Otros activos circulantes 13 (11) 5 Cuentas por pagar y deudas devengadas (30) (50) 54 Impuesto a las ganancias por pagar 7 15 22 Acuerdos cerrados contingencias impositivas - (151) (94) Contribuciones a planes de pensin calificados (10) (10) - Efectivo neto proveniente de las operaciones corrientes 709 514 728 Efectivo neto proveniente de las operaciones discontinuadas - 8 37 Efectivo neto proveniente de las operaciones 709 522 765

Actividades de inversin: Incremento en activos fijos (147) (180) (151) Adquisiciones de negocios (123) (16) - Resultado por la terminacin de inversiones en contratos de seguros de vida - 41 - Otros 2 (6) (3) Efectivo neto utilizado para actividades de inversin (268) (161) (154)

Actividades de financiamiento: Letras y prstamos a pagar, netas (87) (204) 68 Deudas de largo plazo - prstamos - - 1.635 Deudas de largo plazo - pagos (150) (29) - Resultado por el ejercicio de la opcin de acuerdo al Venture Agreement - - 133 Acciones compradas de una empresa relacionada, Henkel KGaA - - (2.119) Acciones compradas de empresas no relacionadas (155) (135) (160) Dividendos pagados (183) (173) (201) Emisin de acciones ordinarias para planes de empleados 119 79 92 Efectivo neto utilizado para actividades de financiamiento (456) (462) (552)

Efectos por la variacin del tipo de cambio sobre el efectivo y equivalentes de efectivo 5 - 2

(Disminucin) Aumento neto en el efectivo y equivalentes de efectivo (10) (101) 61Efectivo y equivalentes de efectivo: Al comienzo del ao 192 293 232 Al cierre del ao $ 182 $ 192 $ 293

Informacin complementaria:Efectivo utilizado en: Intereses $ 117 $ 132 $ 81 Impuestos a las ganancias pagados, neto de devoluciones $ 272 $ 373 $ 335 Actividades de inversin y financiamiento que no afectan el efectivo: Dividendos declarados y devengados, pero no pagados $ 61 $ 43 $ 42 Acuerdo de intercambio de acciones Como resultado del acuerdo de intercambio de acciones del ao fiscal 2005, la Compaa obtuvo 61.386.509 acciones de su capital ordinario valuado en $745 y efectivo.

Consejo Directivo (al 1 de septiembre de 2007)


Donald Knauss (3)Presidente y CEO

Daniel Boggan, Jr. (3, 4, 5)Ex-Vicepresidente Ejecutivo

National Collegiate Athletic Association

Richard Carmona, M.D.,

M.P.H., F.A.C.S. (4)Vicepresidente

Canyon Ranch

Tully Friedman (2, 3, 4)Presidente y CEO

Friedman Fleischer & Lowe, LLC

George Harad (2, 4)Ex-Presidente Ejecutivo del Consejo

OfficeMax Incorporated

Jan Murley (1, 5)Consultora

Kohlberg Kravis Roberts & Co.

Michael Shannon (1, 2, 3)Presidente

MEShannon & Associates, Inc.

Comits del Consejo

1 Auditora (Robert Matschullat, Presidencia)

2 Desarrollo de Gerencia y Remuneracin (Michael Shannon, Presidencia)

3 Ejecutivo (Donald Knauss, Presidencia)

4 Finanzas (Tully Friedman, Presidencia)

5 Nominaciones y Gobierno (Daniel Boggan, Jr., Presidencia)

Pamela Thomas-Graham (4)Vicepresidente Ejecutiva

Desarrollo de Marcas Mundiales

Liz Claiborne, Inc.

Carolyn Ticknor (2, 5)Ex-PresidenteUnidad de

Negocios de Imagen e Impresin

Hewlett-Packard Company

Edward Mueller (1)Presidente y CEO

Qwest Communications

International Inc.

Gary Michael (1, 3, 5)Director Presidente

Ex-Presidente del Consejo y CEO

Albertsons, Inc.

Robert Matschullat (1, 3, 4)Ex-Vicepresidente y

Director Ejecutivo de Finanzas

The Seagram Company, Ltd.

Comit Ejecutivo de Clorox: (Delante, de izquierda a derecha) Dan Heinrich, Warwick Every-Burns, Laura Stein.

(Detrs, de izquierda a derecha) Don Knauss, Jackie Kane, Larry Peiros, Beth Springer, Frank Tataseo.

Don KnaussPresidente y CEO

Larry PeirosVicepresidente Ejecutivo y

Director de Operaciones

Beth SpringerVicepresidente Ejecutiva

Estrategia y Crecimiento

Frank TataseoVicepresidente Ejecutivo

Funciones Operativas

Warwick Every-BurnsVicepresidente Ejecutivo Internacional

Dan HeinrichVicepresidente Ejecutivo

Director Financiero (CFO)

Jackie KaneVicepresidente Ejecutiva Recursos

Humanos y Asuntos corporativos

Laura SteinVicepresidente Ejecutiva Abogada General

Comit Ejecutivo de Clorox (al 1 de septiembre de 2007)



Comit de Liderazgo de Clorox(al 1 de septiembre de 2007)

Todos los cargos en el Comit Ejecutivo de Clorox, ms:

Tarang AminVicepresidente Salud y Bienestar, Global

Tim BaileyVicepresidente Manufactura

Tom BritanikVicepresidente Gerente General, Cuidado de Autos EE.UU. y Brita

Wayne DelkerVicepresidente Investigacin y Desarrollo, Global

Benno DorerVicepresidente Gerente General, Productos Glad y Arena para Gatos

Robin EvittsVicepresidente Director de Informacin

Derek GordonVicepresidente Marketing

John HommeyerVicepresidente Crecimiento

Tom JohnsonVicepresidente Controlador y Director de Contabilidad

Grant LaMontagneVicepresidente Ventas

Steve RobbVicepresidente Anlisis y Planificacin Financiera

George RoethVicepresidente Gerente General, Alimentos, Carbn, Cuidado de Autos EE.UU. y Brita

Glenn SavageVicepresidente Gerente General, Lavandera, Cuidado del hogar y Productos Profesionales

Keith TandowskyVicepresidente Auditora Interna

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