BAB V THE MATCHING STAGE

Tahap matching stage merupakan tahap mengembangkan strategi-strategi alternatif berdasarkan key internal factors dan key external factors. Adapun strategi-strategi alternatif dan maknanya adalah sebagai berikut:

1.

Market Penetration (penetrasi pasar)

Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang lewat usaha pemasaran yang lebih gencar

2. 3.

Market Development (pengembangan pasar)

Memperkenalkan produk/jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru Product Development (pengembangan produk)

Mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru

4. 5. 6. 7.

Forward Integration (integrasi ke depan)

Memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor Backward Integration (integrasi ke belakang)

Mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali perusahaan pemasok Horizontal Integration (integrasi horizontal)

Mendapatkan kepemilikan dan/atau mengendalian para pesaing Vertical Integration (integrasi vertikal) pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok,

Melakukan

dan/atau para pesaingnya

8. 9. 10.

Related Diversification (diversifikasi hubungan) Concentric Diversification (diversifikasi konsentrik)

Menambah produk atau jasa baru, tetapi masih saling berkaitan Horizontal Diversification (diversifikasi horizontal)

Menambah produk atau jasa baru, tetapi tidak saling berkaitan untuk pelanggan yang sudah ada

11. 12. 13.

Conglomerate Diversification (diversifikasi konglomerat)

Menambah produk/jasa yang tidak berkaitan untuk pasar yang berbeda Combination Strategy (strategi kombinasi) Retrenchment (penciutan)

Mengubah pengelompokan lewat penghematan atau penciutan biaya dan aset untuk membalikkan keadaan atas penjualan dan laba yang menurun

17

14. 15.16.

Joint Venture (usaha patungan)

Dua perusahaan atau lebih bergabung dengan tujuan kerja sama Divestiture (divestasi) Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi/perusahaan Likuidasi Menjual semua asset sebuah perusahaan bagian per bagian, atas nilai asset berwujud

5.1

The Internal External (IE) Matrix Merupakan matrix yang dibuat dengan menggunakan banyak

informasi tentang divisi, IE Matrix merupakan aktivitas yang berkelanjutan setelah dibuatnya IFE Matrix dan EFE Matrix. Dalam IE Matrix dibagi menjadi tiga region yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda, yaitu: Grow and Build, Hold and Maintain Strategies, serta Harvest or Divest. Berdasarkan IFE dan EFE matrix didapat IFE = 2,886 dan EFE = 3,020INTERNAL 4,0 I tinggi GROWTH kuat 3,0 II GROWTH sedang 2,0 III RETRENCHMENT lemah 1,0

E K S T E R N A L

3,0 IV sedang STABILITY STABILITY 2,0 VII rendah GROWTH VIII GROWTH IX RETRENCHMENT V GROWTH RETRENCHMENT VI

Total skor faktor strategi internal sebesar 2,886 termasuk dalam kategori sedang, sedangkan total skor faktor strategi eksternal sebesar 3,020 tergolong tinggi, sehingga strategi yang dipilih adalah strategi II yaitu perusahaan dalam kondisi Grow and Build. Dalam kondisi seperti ini, strategi yang biasa digunakan oleh perusahaan dalam penerapannya yaitu: Market Penetration Market Development

1,0

18

-

Product Development Forward Integration Backward Integration Horizontal Integration

19

5.2

TOWS Matrix Untuk TOWS Matrix PT. Ciputra Development adalah sebagai berikut: Strength (kekuatan) INTERNAL 1. Persaingan harga dengan kompetitor 2. Brand image yang kuat 3. Kondisi keuangan yang stabil 4. Lokasi yang strategis dan luas 5. Didukung oleh SDM yang kompeten 6. Konsep mixed used 7. Fasilitas yang lengkap 8. Layout lingkungan yang tertata rapi 9. ISO 9001 pada tahun 2000 City Management 10. Modal yang kuat 11. Promosi yang gencar dan kuat 12. Kemudahan memperoleh pinjaman EKSTERNAL 13. Penggunaan mesin baru 14. Pemasaran menggunakan website dan e-mail Weakness (kelemahan) 1. Turn over pegawai 2. Kewajiban yang besar (utang)

Opportunity (peluang) 1. Iklim investasi yang prospektif 2. Kemudahan KPR 3. Tingginya tingkat migrasi antar daerah peningkatan pertumbuhan penduduk 4. Peningkatan terhadap rumah tinggal 5. Pertumbuhan tingkat penduduk produktif 6. Banyaknya hunian di Surabaya yang terkena banjir 7. Perkembangan teknologi house security Threat (ancaman) 1. Kenaikan harga tanah 2. Kenaikan tingkat suku bunga 3. Tingkat inflasi yang tinggi 4. Peraturan dan kebijakan pemerintah terhadap kepemilikan rumah (WNA) 5. Masalah sertifikasi 6. Pertumbuhan properti yang makin marak 7. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing

SO Strategies Market Penetration (S3,O5) Joint Venture (S11,O2) Product Development (S6,O4) Concentric Diversification (S4,O4)

WO Strategies Joint Venture (W2,O2) Market Development (W2,O4)

ST Strategies Product Development (S1,T1) Product Development (S3,T6) Concentric Diversification & Horizontal Diversification (S1,T7)

WT Strategies Retrenchment (W2,T2)

20

TOWS Matrix dilakukan dengan membuat 4 macam strategi, yaitu: 1. SO strategi, menggunakan kekuatan-kekuatan internal badan usaha untuk meraih peluang-peluang eksternal 2. WO strategi, dilakukan untuk mengurangi kelemahan internal dengan mengambil keuntungan dari peluang eksternal 3. ST strategi, menggunakan kekuatan internal untuk menghindari atau mengurangi akibat yang ditimbulkan dari ancaman eksternal. 4. WT strategi, merupakan teknik defensif yang dilakukan untuk mengurangi eksternal. Posisi perusahaan berdasarkan TOWS Matrix:O 3 PT. CIPUTRA DEVELOPMENT

kelemahan

internal

dan

menghindari

ancaman

2

1

W

-3

-2

-1

0

1

2

3

S

-1

-2

-3

T

Berdasarkan IFE dan EFE Matrix didapatkan bahwa perusahaan terletak pada koordinat 2,886;3,020 yang artinya perusahaan berada pada kuadran I (kuadran SO) atau kuadran Aggressive Strategy. Dalam kuadran Aggressive Strategy terdapat beberapa strategi yang biasanya digunakan oleh perusahaan, yaitu: 1. Market Penetration Market Development Product Development Concentric Diversification Retrenchment

2. 3. 4.5.

21

6. 5.3

Joint Venture

The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix Matriks ini digunakan untuk mengetahui posisi kompetitif PT. Ciputra Development. SPACE Matrix ini menggunakan dua dimensi yaitu dimensi internal dan eksternal. Dimensi internal terdiri dari Financial Strenghts (FS) dan Competitive Advantages (CA), sedangkan dimensi eksternal terdiri dari Environmental Stability (ES) dan Industry Strenghts (IS). Untuk SPACE Matrix PT. Ciputra Development adalah sebagai berikut: No 1 2 3 4 5 FINANCIAL STRENGHTS (FS) Sub-variabel Return On Investement (ROI) Likuiditas Pertumbuhan profit Cash flow (arus kas) Kenaikan harga saham Total nilai / 5 INDUSTRY STRENGHTS (IS) Sub-variabel Peningkatan pertumbuhan pasar Pertumbuhan properti yang makin marak Perkembangan teknologi pendukung bisnis Total nilai / 3 COMPETITIVE ADVANTAGES (CA) Sub-variabel Kualitas layanan Suasana lokasi properti yang mendukung ISO 9001:2000 City Management Pangsa pasar menengah ke atas Total nilai / 4 ENVIRONMENTAL STABILITY (ES) Sub-variabel Tingkat inflasi Variasi permintaan akan properti Kompetisi harga dari kompetitor Peningkatan permintaan terhadap rumah tinggal dan meningkatnya penduduk Kebijakan pemerintah akan kepemilikan tanah Total nilai / 5 Nilai +5 +5 +4 +5 +5 + 4,8

No 1 2 3

Nilai +5 +5 +4 + 4,67

No 1 2 3 4

Nilai -2 -1 -3 -2 - 2,0

No 1 2 3 4 5

Nilai -3 -1 -2 -1 -4 - 2,2

Nilai koordinat: Sumbu vertikal : FS + ES = 4,8 + (-2,2) = +2,6 Sumbu horizontal : CA + IS = (-2,0) + 4,67 = +2,67 Jadi, koordinat PT. Ciputra Development berada pada titik (2,6;2,67)

22

Posisi perusahaan menurut SPACE Matrix:FS 6

4 PT. CIPUTRA DEVELOPMENT 2

CA

-6

-4

-2

0 -2

2

4

6

IS

-4

-6 ES

Dari grafik di atas, dapat dilihat bahwa posisi PT. Ciputra Development terletak pada kuadran aggressive. Hal ini menunjukkan perusahaan dapat menggunakan internal strengths untuk: a. b. mengambil peluang dari peluang-peluang eksternalnya memperbaiki kelemahan internalnya

c. menghindari ancaman-ancaman yang mungkin muncul

5.4

Boston Consulting Group (BCG) Matrix Matriks BCG adalah model yang membagi sebuah daerah dengan dua garis yaitu vertikal dan horizontal menjadi empat kuadran, yaitu tanda Tanya (question mark), bintang (star), sapi perah (cash cow), dan anjing (dog). (Jauch dan Glueck, 1995).

a. Tanda Tanya (question mark)Question mark adalah produk dengan pertumbuhan pasar yang tinggi tetapi market share-nya rendah, menyedot banyak sumber daya tetapi hanya mengahasilkan sedikit. Semakin tinggi usaha memperluas market share, semakin tinggi pula biaya yang disedot.

b. Bintang (star)Star adalah produk sempurna, dengan pertumbuhan pasar dan market share yang sama-sama tinggi.

c. Sapi perah (cash cow)

23

Cash cow adalah produk dengan pertumbuhan pasar yang lambat dengan market share yang tinggi. Produk ini layak dipertahankan karena penghasilannya lebih banyak dibandingkan investasi yang dibutuhkan.

d. Anjing (dog)Dog adalah produk-produk yang pertumbuhan pasar dan market share-nya rendah, tidak menghasilkan keuntungan tetapi malah menyedot keuangan perusahaan. Produk ini harus dihilangkan. Data yang dibutuhkan BCG Matrix adalah data pendapatan PT. Ciputra Development tahun 2007 dan 2008, serta data pendapatan kompetitor. Pendapatan PT. Ciputra Development Tbk untuk tiga bulan yang berakhir pada 31 Maret 2008 dan 2007 (dalam rupiah):

Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Maret 2008 dan 2007

Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar):

TPP 2008 = TPP 2008 TPP 2008

penerimaan 2008 penerimaan 2007 x100 % penerimaan 2007 281 ,266 M 278 ,152 M = x100 % 278 ,152 M = 1,12 %

Relative Market Share (pangsa pasar relatif): penerimaan Ciputra penerimaan Pakuwon 281 ,266 M PPR = x 166 ,534 M PPR = 1,69 x PPR = x

24

Posisi perusahaan berdasarkan BCG Matrix:20 STAR Tinggi QUESTION MARK

Tingkat Pertumbuhan Pasar (%)

10

Rendah

CASH COW 0 4,0x Tinggi 1,5x Pangsa Pasar Relatif

DOG

Rendah

0,05x

Berdasarkan grafik di atas, PT. Ciputra Development berada pada posisi Cash Cow, yang artinya perusahaan layak dipertahankan karena penghasilannya lebih banyak dibandingkan investasi yang dibutuhkan.

5.5

General Electric - McKinsey (GE-McKinsey) Matrix GE Matrix atau sering disebut Matriks Posisi Usaha - Daya Tarik Pasar (Industry Attractiveness - Business Position Matrix) merupakan cara terstruktur untuk memasangkan kekuatan perusahaan dengan peluang pasar. Dalam matriks ini, penilaian kekuatan dan kelemahan pesaing dibuat sebagai bagian dari penilaian daya tarik pasar. Matriks Posisi Usaha - Daya Tarik Pasar digunakan untuk mengetahui secara rinci kekuatan dan kelemahan perusahan dengan menggunakan lebih banyak variabel untuk menentukan kekuatan usaha dan daya tarik industri. Para analis di General Electric, mengembangkan Matriks Posisi Usaha Daya Tarik Pasar, dengan menggunakan pendekatan portofolio yang dipakai oleh perusahaan konsultan terkenal, McKinsey. Untuk GE Matrix PT. Ciputra Development adalah sebagai berikut: Dimensi: Industry Attractiveness Elemen Intensitas persaingan Ukuran pasar (market size) Profitability Total Nilai Bobot 0,250 0,250 0,500 1 Rating 4 3 3 Score 1,000 0,750 1,500 3,250

25

Dimensi: Business Position Elemen Pertumbuhan usaha Pangsa pasar Kualitas layanan Promosi dan pemasaran Total Nilai Bobot 0,165 0,165 0,392 0,279 1 Rating 4 3 4 4 Score 0,658 0,494 1,567 1,117 3,835

Posisi perusahaan berdasarkan GE Matrix:Faktor Daya Tarik Industri (Industry Attractiveness) 5,00 I kuat Tumbuh Selektif tinggi 3,67 II Investasi untuk Tumbuh menengah 2,33 III Lindungi Posisi rendah 1,0

Faktor Kekuatan Usaha (Business Position)

3,67 IV Rata-rata Tumbuh Selektif V Selektif / Kelola untuk Laba VI Tumbuh Terbatas / Panen

2,33 VII lemah Lindungi dan Alihkan Pusat Perhatian VIII Tumbuh Terbatas / Panen IX Lepaskan

1,0

Berdasarkan posisi perusahaan di atas, dapat diketahui bahwa PT. Ciputra Development berada di kuadran II yaitu investasi untuk tumbuh. Ada tiga alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu: a. Investasi untuk mempertahankan posisi Usaha ini dimaksudkan untuk menghentikan erosi posisi akibat tekanan kompetisi dan lingkungan dengan melakukan investasi dalam jumlah yang cukup. b. Investasi untuk penetrasi Usaha ini bertujuan untuk meningkatkan posisi walaupun dengan mengorbankan pendapatan. c. Investasi untuk membangun kembali Sasarannya adalah untuk meraih kembali posisi yang hilang akibat salah alokasi investasi.

26

5.6

The Grand Strategy (TGS) Matrix TGS Matrix didasarkan pada dua dimensi evaluasi, yaitu competitive position dan market growth. Dari hasil TGS Matrix ini akan ditemukan kemungkinan strategi yang bisa diimplementasikan. Untuk TGS Matrix PT. Ciputra Development adalah sebagai berikut: Variabel: Market Growth Sub variabel / Elemen Konsep perumahan Prospek bisnis Market size Intensitas persaingan Sumber daya pemasaran Dukungan lingkungan Kerja sama dengan bisnis global Kebijakan pemerintah Total Nilai Variabel: Competitive Position Sub variabel / Elemen Kemampuan menciptakan inovasi Pangsa pasar Efisiensi biaya Kompetensi SDM Sistem kendali sediaan Teknologi pendukung inovasi Kualitas layanan Promosi Total Nilai Bobot 0,244 0,244 0,152 0,089 0,089 0,089 0,058 0,035 1 Rating 3 3 4 3 3 2 4 2 Score 0,732 0,732 0,607 0,267 0,267 0,178 0,233 0,069 3,086

Bobot 0,251 0,251 0,160 0,099 0,099 0,062 0,039 0,039 1

Rating 4 4 3 3 2 3 3 2

Score 1,003 1,003 0,479 0,298 0,199 0,186 0,118 0,078 3,363

Posisi perusahaan menurut TGS Matrix:Rapid Market Growth

4 PT. CIPUTRA DEVELOPMENT 3 2 1Weak Competition Position Strong Competition Position

-4

-3

-2

-1

0 -1

1

2

3

4

-2 -3 -4Slow Market Growth

27

Dari hasil analisis TGS Matrix, dapat dilihat bahwa PT. Ciputra Development berada pada kuadran I atau pada posisi Excellent Strategic. Organisasi yang berada pada kuadran ini biasanya memiliki banyak sumber daya sehingga semua strategi integrasi seharusnya merupakan strategi yang efektif. Strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Market Penetration Market Development Product Development Backward Integration Horizontal Integration Concentric Diversification

5.7

Analisis Strategy Matrix Analisis Strategy Matrix digunakan untuk menyeleksi strategi-strategi mana saja yang dapat digunakan untuk selanjutnya diseleksi lagi menggunakan The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), sehingga diperoleh keputusan strategi yang paling layak untuk digunakan. Berdasarkan matriks-matriks yang telah dijabarkan, dapat dilakukan analisis strategi sebagai berikut: No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Alternative Strategy IE TOWS SPACE BCG TGS Market Penetration + + + + + Market Development + + + + + Product Development + + + + + Forward Integration + + + Backward Integration + + + + Horizontal Integration + + + + Vertical Integration Related Diversification + Concentric Diversification + + + Horizontal Diversification + Conglomerate Diversification + Combination Strategy Retrenchment + + Joint Venture + + Divestiture + Likuidasi Dari tabel di atas menunjukkan ada 3 strategi yang dapat digunakan

oleh PT. Ciputra Development dalam menjalankan usahanya, di mana strategi-strategi tersebut terdapat pada semua matriks. Ketiga strategi tersebut adalah market penetration, market development, dan product development. Hasil dari analisis strategi matriks ini akan digunakan dalam penentuan keputusan strategi yang akan dibahas pada The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) pada bab selanjutnya.

28

BAB VI THE DECISION STAGE

6.1

The Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) Sasaran dari QSPM adalah untuk mengindikasikan strategi yang terbaik dengan menggunakan masukan dari input stage dan matching stage. Manfaat digunakannya QSPM adalah: 1. Bahwa beberapa strategi dapat dipelajari secara berurutan dan secara simultan, sehingga dapat ditentukan strategi terbaik mana yang dapat diterapkan 2. QSPM bermanfaat untuk mengintegrasikan antara faktor-faktor internal dan eksternal untuk proses pengambilan keputusan QSPM dari PT. Ciputra Development adalah sebagai berikut: Key Factors Weight Market Development AS TAS 4 4 3 4 4 3 4 2 4 2 0,139 0,378 0,246 0,145 0,282 0,174 0,212 0,215 0,423 0,074 Market Penetration AS TAS 2 4 4 2 4 4 3 4 4 0,069 0,378 0,328 0,072 0,232 0,212 0,322 0,423 0,148 Product Development AS TAS 4 2 1 4 4 3 2 4 3 2 0,139 0,189 0,082 0,145 0,282 0,174 0,136 0,212 0,322 0,212 -

Strength (kekuatan) 1. Persaingan harga dengan kompetitor 2. Brand image yang kuat 3. Kondisi keuangan yang stabil (*) 4. Lokasi yang strategis dan luas 5. Didukung oleh SDM yang kompeten 6. Konsep mixed used 7. Fasilitas yang lengkap 8. Layout lingkungan yang tertata rapi 9. ISO 9001 pada tahun 2000 City Management 10. Modal yang kuat 11. Promosi yang gencar dan kuat 12. Kemudahan memperoleh pinjaman (*) 13. Penggunaan mesin baru untuk keperluan pembangunan (*) 14. Pemasaran menggunakan website dan e-mail Weakness (kelemahan) 1. Turn over pegawai (*) 2. Kewajiban yang besar (utang) (*) Opportunity (peluang) 1. Iklim investasi yang prospektif 2. Kemudahan KPR 3. Tingginya tingkat migrasi antar daerah peningkatan pertumbuhan penduduk 4. Peningkatan terhadap rumah tinggal

0,035 0,095 0,054 0,082 0,036 0,070 0,058 0,068 0,053 0,107 0,106 0,046 0,021 0,037

0,052 0,080

-

-

-

-

-

-

0,044 0,038 0,034 0,124

4 3 4 4

0,176 0,114 0,137 0,497

4 3 4 4

0,176 0,114 0,137 0,497

1 3

0,044 0,373

29

5. Pertumbuhan tingkat penduduk produktif 6. Banyaknya hunian di Surabaya yang terkena banjir 7. Perkembangan teknologi house security Threat (ancaman) 1. Kenaikan harga tanah 2. Kenaikan tingkat suku bunga (*) 3. Tingkat inflasi yang tinggi 4. Peraturan dan kebijakan pemerintah terhadap kepemilikan rumah (WNA) (*) 5. Masalah sertifikasi (*) 6. Pertumbuhan properti yang makin marak 7. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing TOTAL ATTRACTIVENESS SCORE Keterangan (*): a. Strength: 1.

0,145 0,049 0,026

4 4 3

0,578 0,196 0,079

3 4 -

0,434 0,196 -

4 4 4

0,578 0,196 0,105

0,107 0,073 0,053 0,098 0,024 0,064 0,120

3 4

0,193 0,478 4,737

3 4 3

0,320 0,258 0,359 4,676

4 4 4

0,212 0,258 0,478 4,136

Kondisi keuangan yang stabil

Merupakan faktor internal yang lebih dipengaruhi oleh manajemen. Tidak ada strategi yang relevan untuk faktor ini. 2. Kemudahan memperoleh pinjaman Tidak ada strategi yang relevan untuk faktor ini.

3.

Penggunaan

mesin/teknologi

baru

untuk

keperluan

pembangunan Tidak ada strategi yang relevan untuk faktor ini. b. Weakness:

1.

Turn over pegawai

Tidak ada strategi yang relevan untuk mengatasi hal ini, hanya butuh perombakan pada sistem kebijakan dan kompensasi untuk mempertahankan karyawan dan mencegah turn over yang tinggi. 2. Kewajiban yang besar (utang) Tidak ada strategi yang relevan untuk mengatasi kelemahan ini. c. 1. Threat: Kenaikan tingkat suku bunga

30

Merupakan faktor eksternal yang sangat sulit untuk diramalkan, sebab industri tidak memiliki kekuatan untuk mempengaruhi tingkat suku bunga, yang memiliki kekuatan adalah pihak Bank Indonesia.

2.

Peraturan dan kebijakan pemerintah terhadap kepemilikan

rumah bagi WNA Merupakan faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh pemain bisnis, hanya dapat diputuskan oleh pemerintah.

3.

Masalah sertifikasi tanah

Merupakan faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh pemain bisnis, hanya dapat diputuskan oleh pemerintah. 6.2 Analisis QSPM Berdasarkan hasil QSPM, strategi dengan attractiveness terbesar bagi PT. Ciputra Development adalah market development (4,737), kemudian diikuti dengan market penetration (4,676), dan product development (4,136). Dapat dilihat bahwa strategi market development merupakan strategi yang paling relevan untuk digunakan PT. Ciputra Development dibandingkan kedua strategi yang lainnya. Walaupun begitu, bukan berarti market development diterapkan sendiri, market penetration dan product development pun akan diterapkan dalam mendukung penerapan market development. Dengan begitu, maka sebuah brand image yang kuat dan posisi sebagai leader dalam pasar properti harus tetap didukung oleh upaya pemasaran yang agresif dan kreatif. Sasaran yang akan dicapai oleh PT. Ciputra Development yang terkait dengan market development, market penetration, dan product development adalah: Meningkatkan kinerja dan kualitas SDM agar kinerja perusahaan menjadi lebih efektif dan efisien Meningkatkan kualitas layanan dan kualitas produk Peningkatan penjualan properti Memperluas wilayah proyek dan pemasaran ke daerah selain Surabaya Barat Meningkatkan pangsa pasar untuk seluruh daerah Surabaya

31

BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI

7.1 Implementasi Strategi Keberhasilan membuat formulasi strategi belum tentu dapat menjamin keberhasilan implementasi strategi dari sebuah badan usaha. Implementasi ini terkait dengan bagaimana sebuah strategi dijalankan atau diterapkan guna mencapai tujuan yang diharapkan. Implementasi strategi sangat membutuhkan dukungan, disiplin, motivasi, serta kerja keras dari pihak manajemen dan karyawan. Yang perlu diperhatikan saat melakukan implementasi strategi adalah: 1. 2. 3. 4. 5. mengelola kekuatan selama tindakan berlangsung fokus pada efisiensi merupakan proses operasional membutuhkan motivasi dan keterampilan memimpin membutuhkan koordinasi dari banyak orang strategi daerah membutuhkan penjualan, tindakan-tindakan departemen seperti baru,

Implementasi mengembangkan

menambah

menyediakan fasilitas, menambah tenaga kerja, dan lain-lain. Jenis-jenis kegiatan yang tercakup dalam implementasi strategi antara lain: 1. Pembuatan Sasaran Tahunan Pemilihan jenis strategi memberikan implikasi kepada beberapa kegiatan yang diawali dengan pembuatan sasaran tahunan. Sasaran tahunan sebaiknya dapat diukur (measureable), konsisten, reasonable, jelas, dikomunikasikan ke seluruh bagian organisasi, ada jangka waktu yang jelas, dan disertai imbalan dan sanksi yang realistis.

2.

Kebijakan-kebijakan (Policies)

Kebijakan diperlukan agar dalam pelaksanaan strategi dapat berjalan lancar dan tidak menyimpang dari yang telah direncanakan. Dengan

32

kata lain, kebijakan adalah sebagai fasilitator dan memberi panduan dalam implementasi strategi untuk mencapai tujuan. 3. Alokasi Sumber Daya Pada umumnya semua organisasi mempunyai 4 sumber daya utama, yaitu sumber daya finansial, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi.

4.

Mengelola Konflik

Konflik dapat didefinisikan sebagai ketidaksetujuan (disagreement) dari dua pihak atau lebih tentang sesuatu hal. Konflik tidak bisa dihindarkan dalam organisasi sehingga yang penting adalah bagaimana mengelola konflik sebelum berpengaruh negatif pada pengimplementasian strategi. 5. Mempertemukan Strategi dengan Struktur Pada dasarnya strategi dengan struktur memiliki keterkaitan, di mana struktur dapat mempengaruhi strategi, dan sebaliknya. Perubahan strategi mengakibatkan perubahan struktur organisasi dikarenakan dua alasan utama, yaitu struktur mempengaruhi bagaimana sasaran dan kebijakan harus dijalankan, serta struktur mempengaruhi bagaimana sumber daya harus dialokasikan. 6. Restrukturisasi dan Rekayasa Restrukturisasi sering dilakukan karena alasan efisiensi dan efektivitas organisasi. Sedangkan rekayasa dilakukan lebih untuk kepentingan karyawan dan pelanggan daripada pemegang saham. Rekayasa tidak selalu berdampak pada struktur organisasi tetapi memiliki keterkaitan dengan restrukturisasi. 7. Hubungan Antara Kinerja dengan Imbalan Hal ini terkait dengan bagaimana sistem kompensasi mampu secara obyektif diberikan sesuai dengan kinerja strategi. 8. Menghadapi Penolakan Terhadap Perubahan Penolakan (resistance) terhadap perubahan muncul karena adanya akibat yang dirasakan negatif dan harus ditanggung oleh individu yang bersangkutan, seperti kerugian ekonomis, menjadi tidak yakin, tidak pasti dan berlawanan dengan pola sosial yang berlaku. Penolakan ini dapat berupa sabotase produksi, absen, dan tindakan lain sejenisnya. 9. Dampak Terhadap Lingkungan Badan usaha sebaiknya melakukan formulasi dan implementasi strategi dengan perspektif lingkungan. Strategi terhadap lingkungan dapat dilakukan dengan memikirkan sejak awal dampak-dampak negatif dari

33

penerapan

strategi

dan

mempersiapkan yang

fasilitas

yang

mampu

mengurangi dampak negatif tersebut. 10. Menciptakan Strategi Agar strategi dapat berjalan lancar, maka harus memikirkan cara untuk menciptakan budaya baru yang mendukung strategi. Budaya yang dimaksud adalah budaya organisasi yang mampu menuntun perilaku individu dalam organisasi sesuai dengan nilai-nilai organisasi yang ada. Budaya Mendukung Implementasi

11.

Produksi atau Operasional dalam Implementasi Strategi dengan implementasi strategi, produksi harus mampu

Terkait

merealisasi sasaran-sasaran yang ditetapkan dalam strategi, khususnya sasaran fungsional atau operasional. Dengan demikian, peranan dari teknologi produksi, bahan baku, layout, kemampuan mesin dan pergudangan menjadi pendukung dalam keberhasilan implementasi. 12. Peran SDM dalam Implementasi Strategi Implementasi dapat gagal jika SDM tidak memiliki kompetensi memadai untuk merealisasikan strategi.

7.2

Sasaran Tahunan (Annual Objectives) PT. Ciputra Development Sasaran yang akan dicapai PT. Ciputra Development terkait dengan market development, market penetration, dan product development adalah: 1. Meningkatkan kinerja dan kualitas SDM agar kinerja perusahaan menjadi lebih efektif dan efisien SDM yang kompeten bukan hanya dilihat dari jenjang pendidikan yang ditempuh, melainkan dari segi pengalaman dan keterampilannya. Memiliki SDM yang berkualitas dan memenuhi ketiga aspek kompetensi merupakan dilakukan faktor antara kunci lain bagi PT. Ciputra Development dalam dan mendukung implementasi strategi lain. Peningkatan kompetensi dapat dengan penetapan kebijakan reward punishment atau dengan memberikan program pendidikan lanjutan bagi SDM yang berprestasi. 2. Meningkatkan kualitas layanan dan kualitas produk Produk properti di masa yang akan datang adalah sebuah produk yang harus dapat memberikan berbagai kepuasan bagi konsumen, seperti kepuasan akan kenyamanan berupa inovasi dalam produk dengan menawarkan produk rumah yang minimalis, kemudahan akses, dan fasilitas pendukung yang memadai. Hal-hal tersebut merupakan

34

faktor-faktor yang akan meningkatkan kualitas produk dan harga pasar dari produk properti. Oleh karena itu, PT. Ciputra Development dapat menetapkan kebijakan: a. menjalin hubungan kerja sama yang baik dengan lembagalembaga terkait seperti bank dan lembaga pengurusan tanah dalam rangka memberikan pelayanan yang baik dan memuaskan bagi konsumen.

b.

mengintensifkan

research

and

development

dalam

menciptakan produk properti yang lebih inovatif dalam aspek lokasi yang strategis, fasilitas pendukung yang memberikan kenyamanan dan kemudahan, desain properti yang unik, yang akan memberikan nilai tambah tersendiri bagi kualitas produk PT. Ciputra Development. 3. Peningkatan penjualan properti Terdapat beberapa kebijakan yang dapat diterapkan oleh PT. Ciputra Development terkait dengan strategi ini, yaitu: a. memperkuat tenaga pemasaran dan menggencarkan aktivitas pemasaran untuk mempertahankan dan meningkatkan jumlah pangsa pasar PT. Ciputra Development b. memberikan program-program insentif yang menarik bagi karyawan khususnya bagian-bagian yang merupakan ujung tombak perusahaan seperti bagian penjualan. c.memberikan target yang jelas bagi karyawan, dan harus terdapat pengukuran kinerja yang terkait jelas dengan target yang harus dicapai serta kompensasi.

d.

menggunakan

sumber

daya

seoptimal

mungkin,

yang

berupa aktiva dan sumber dana yang ada bagi pembangunan proyek

e. melaksanakan proyek-proyek baru f. setiap proyek harus selesai sesuai jadwal, sebab jika tidak makaakan menimbulkan biaya yang cukup signifikan 4. Memperluas wilayah proyek dan pemasaran Kebijakan yang dapat dilakukan adalah: a. meningkatkan usaha yang gencar dalam menemukan lokasi-lokasi baru yang prospektif di daerah selain Surabaya Barat, mengingat lahan yang tersedia di Surabaya Barat sedah terbatas dan telah dipadati oleh berbagai proyek properti

35

b.

menggalakkan masih

proyek

baru di

di

daerah-daerah Surabaya Timur

yang dan

lokasinya

tersedia

seperti

mempercepat penyelesaian proyek-proyek untuk dapat memperoleh pasar yang lebih besar 5. Meningkatkan pangsa pasar untuk seluruh daerah Surabaya Mengingat adanya proyek baru PT. Ciputra Development di Surabaya, cara yang paling efektif dalam meningkatkan pangsa pasar adalah dengan memberikan promosi-promosi yang dapat meningkatkan ketertarikan pasar dan menjadi langkah awal dalam mencari pasar baru.

BAB VIII EVALUASI STRATEGI

Evaluasi strategi merupakan hal paling vital dalam kehidupan suatu organisasi, di mana hal ini diperlukan untuk mengetahui apakah strategi yang dilaksanakan sudah benar atau belum, dan sesuai target atau tidak. Untuk mengetahui keberhasilan atau kegagalan dari pengimplementasian strategi oleh sebuah perusahaan maka diperlukan evaluasi strategi. Dengan evaluasi strategi yang ada diharapkan perusahaan dapat memperoleh informasi yang akan dijadikan sebagai umpan balik untuk melakukan perbaikan maupun sebagai dasar untuk melakukan perencanaan dan penetapan strategi baru. Menurut Richard Rumelts terdapat empat kriteria yang dapat digunakan untuk mengevaluasi strategi, yaitu:

1.

Contingency : strategi harus konsisten dengan tujuan dan kebijakan

2. Consonance : strategi harus mampu beradaptasi dengan lingkungan eksternaldan perubahan kritis sebagai akibatnya

3. Feasibility : strategi harus mampu mengoptimalkan sumber daya dan tidakmenimbulkan masalah baru

4. Advantage : strategi harus mampu menciptakan keunggulan bersaing padaaktivitas Dalam hal ini, consonance dan advantage didasarkan pada hasil penilaian eksternal, sedangkan contingency dan feasibility didasarkan pada hasil penilaian internal. Dengan kata lain, evaluasi strategi penting karena organisasi

36

menghadapi lingkungan yang dinamis di mana key external factors dan key internal factors sering berubah secara cepat dan dramatis. Ada tiga hal yang termasuk aktivitas dasar dari evaluasi strategi, yaitu: 1. Mempelajari kembali dasar-dasar yang digunakan untuk menentukan strategi badan usaha PT. Ciputra Development mempunyai internal strength yang terlihat dari brand image yang kuat di antara perusahaan bisnis yang bergerak di bidang properti. Banyaknya kerja sama dengan berbagai pihak yang membentuk jaringan bisnis yang kuat serta didukung dengan anak-anak perusahaannya membuat PT. Ciputra Development mempunyai modal yang kuat dalam menjalankan bisnisnya. Meskipun Ciputra PT. Ciputra adalah Development beban mempunyai yang banyak internal olehnya, strength, bukan berarti tidak ada internal weakness. Kelemahan dari PT. Development utang ditanggung meskipun akan ada pertanggung jawaban dalam pengembaliannya. Pertumbuhan tingkat penduduk produktif menjadi suatu opportunity bagi PT. Ciputra Development untuk terus menjalankan bisnis properti karena akan semakin banyaknya orang-orang kaya baru yang akan muncul. Banyaknya perusahaan sejenis yang melakukan bisnis yang sama dalam bidang properti menjadi kendala dalam perluasan segmen pasar. Apalagi didukung oleh iklim investasi yang prospektif mendukung semakin banyaknya perusahaan yang ikut ambil bagian dalam bisnis ini. Kebijakan pemerintah dalam kepemilikan rumah oleh warga negara asing juga menjadi kendala. Sehingga penghapusan kebijakan ini akan sangat diharapkan sehingga akan semakin memarakkan bisnis properti di Indonesia, khususnya kota Surabaya yang merupakan kota metropolis dan pusat bisnis di Indonesia. 2. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktualnya Berdasarkan penjelasan implementasi strategi pada bab sebelumnya, maka strategi yang tepat diterapkan oleh PT. Ciputra Development adalah market development. PT. Ciputra Development dapat mencoba melakukan strategi tersebut dengan cara melakukan promosi, meningkatkan pelayanan, serta dapat pula dilakukan dengan memperluas daerah pemasaran secara geografis seperti menarik WNA untuk melakukan investasi dengan membeli produk. Untuk menekan biaya promosi dapat dilakukan dengan cara memanfaatkan keberadaan website PT. Ciputra Development secara optimal.

37

3. Mengambil tindakan untuk memastikan bahwa kinerja sesuai yang direncanakan Hal ini merupakan aktivitas akhir dari evaluasi strategi dengan membuat perubahan posisi kompetitif badan usaha untuk masa mendatang, strategi yang dipilih dapat dilihat dari berbagai aspek, yaitu: a. Aspek Pemasaran Strategi promosi yang dibutuhkan untuk melakukan tindakan korektif adalah dengan mengetahui efektifitas dan efisiensi dari promosi tersebut. Promosi yang dilakukan dapat dengan menggunakan iklan maupun kuisioner.

b.

Aspek Sumber Daya Manusia

SDM mempunyai peranan yang sangat penting dalam proses strategi. Tanpa didukung oleh sumber daya yang berkompeten maka sulit bagi perusahaan untuk mencapai hasil yang maksimal. Evaluasi yang dapat dilakukan pada SDM adalah melalui penilaian kinerja. Penilaian kinerja bertujuan untuk mengetahui seberapa besar target dan kinerja yang dicapai karyawan. Setelah mengetahui kinerja dari karyawan maka dilaksanakan program pengembangan atau pelatihan apabila diperlukan. c. Aspek Keuangan dan Akuntansi Evaluasi dapat digunakan untuk mengukur kinerja keuangan dalam perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari tingkat pertumbuhan dari total aset, Return of Equity, Liquidity, Economic Value Added, dan sebagainya. Selain itu, aspek keuangan dan akuntansi juga terkait dengan pembayaran insentif yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Dengan adanya pembayaran insentif maka diharapkan dapat memotivasi karyawan dalam bekerja, sehingga dapat dilakukan evaluasi yang baik.

d.

Aspek Research and Development

Dengan melakukan observasi dan penelitian mengenai perkembangan pengetahuan maka dapat mempengaruhi masyarakat dalam menghasilkan produk dan konsep untuk memenangkan persaingan. Hal ini terkait dengan bagaimana peranan PT. Ciputra Development dalam menghasilkan produk untuk mempengaruhi masyarakat.

38

BAB IX KESIMPULAN

Berdasarkan keseluruhan uraian dan analisa, dapat disimpulkan bahwa: 1. Berdasakan hasil analisis faktor internal, dapat diidentifikasikan kekuatan dan kelemahan pada PT. Ciputra Development. Kekuatan perusahaan adalah: a)Persaingan harga dengan kompetitor; b)Brand image yang kuat; c)Promosi yang gencar dan kuat; d)Lokasi yang strategis dan luas; e)Didukung oleh SDM yang kompeten; f)Konsep mixed used; g)Fasilitas yang lengkap; h)Layout lingkungan yang tertata rapi; i)ISO 9001 pada tahun 2000 City Management; j)Modal yang kuat; k)Kondisi keuangan yang stabil; l)Kemudahan memperoleh pinjaman; m)Penggunaan mesin baru untuk keperluan pembangunan; n)Pemasaran menggunakan website dan e-mail. Sedangkan kelemahan PT. Ciputra Development adalah: a)Turn over pegawai; b)Kewajiban yang besar (utang). 2. Berdasarkan hasil analisis faktor eksternal, dapat diidentifikasi peluang dan ancaman dari luar lingkungan pada PT. Ciputra Development. Peluang perusahaan adalah: a)Iklim investasi yang prospektif; b)Kemudahan KPR; c)Tingginya tingkat migrasi antar daerah peningkatan pertumbuhan penduduk; d)Peningkatan terhadap rumah tinggal; e)Pertumbuhan tingkat penduduk produktif; f)Banyaknya hunian di Surabaya yang terkena banjir; g)Perkembangan teknologi house security. Sedangkan ancaman perusahaan adalah: a)Kenaikan harga tanah; b)Kenaikan tingkat suku bunga; c)Tingkat

39

inflasi

yang

tinggi;

d)Peraturan

dan

kebijakan

pemerintah

terhadap

kepemilikan rumah bagi WNA; e)Masalah sertifikasi; f)Pertumbuhan properti yang makin marak; g)Kompetitor yang menawarkan harga bersaing. 3. Posisi bisnis PT. Ciputra Development dibandingkan dengan pesaing

utamanya PT. Pakuwon Jati dan PT. Bukit Darmo Property adalah PT. Ciputra Development mempunyai skor persaingan yang lebih kecil dibandingkan dua pesaingnya. Artinya PT. Ciputra Development memiliki pesaing yang cukup berat sehingga diperlukan usaha yang sedikit lebih keras supaya dapat memenangkan persaingan. 4. Strategi yang dapat diterapkan oleh PT. Ciputra Development mencakup market penetration, market development, dan product development. Dari ketiga alternatif strategi yang telah dipilih, market development merupakan pilihan utama untuk diimplementasikan, kemudian diikuti dengan market penetration, dan alternatif terakhir adalah product development. 5. Sasaran yang akan dicapai PT. Ciputra Development terkait dengan alternatif strategi yang telah dipilih adalah: - Meningkatkan kinerja dan kualitas SDM agar kinerja perusahaan menjadi lebih efektif dan efisien - Meningkatkan kualitas layanan dan kualitas produk - Peningkatan penjualan properti - Memperluas wilayah proyek dan pemasaran ke daerah selain Surabaya Barat - Meningkatkan pangsa pasar untuk seluruh daerah Surabaya

40

REFERENSI

Helmi S, Syafrizal. 2006. Buku Ajar Studi Kelayakan Bisnis. Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatra Utara. http://ecourse.usu.ac.id/content/manajemen/studi/textbook.pdf Parimatha, K.W. dkk. Analisis Strategi Bisnis Sapi Potong Pada PT Lembu Jantan Perkasa, Jakarta. http://ejournal.unud.ac.id/abstrak/parimartha %20080302005.pdf Siagian, Sondang P. 2005. Manajemen Stratejik. Jakarta: PT. Bumi Aksara Thoyib, Armanu. Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja: Pendekatan Konsep. Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya Malang. http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/pdf.php? PublishedID=MAN05070104 Umar, Husein. 2002. Strategic Management in Action. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama Manajemen Strategi Implementasi Strategi http://dosen.amikom.ac.id/downloads/artikel/implemen%20strategi.pdf Pengambil Keputusan Strategis: Manajer Strategis dan Pemeriksaan Strategis http://peni.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/9827/Stratejik3.pdf

41

PT Ciputra Development Tbk dan Anak Perusahaan, Laporan Keuangan Konsolidasi Untuk Tiga Bulan Yang Berakhir Pada Tanggal-tanggal 31 Maret 2008dan2007 http://202.155.2.90/corporate_actions/new_info_jsx/jenis_informasi/01_la poran_keuangan/02_Soft_Copy_Laporan_Keuangan/Laporan%20Keuangan %20Tahun%202008/Triwulan%20-%20I/Ciputra%20Development %20(CTRA)/LK%20CTRA_mar2008.pdf http://betigaklaten.wordpress.com/2008/06/29/analisa-swot-sebagai-strategibisnis/ http://ejournal.unud.ac.id/?module=editor&idf=7&idj=48&idv=181&idi=47 http://hasanuddin.torajanet.com/?p=39 http://mabsqa.blogspot.com/2008/05/boston-consultative-group-bcgmatrix.html http://mabsqa.blogspot.com/2008/05/general-electric-industry-analysis.html http://mabsqa.blogspot.com/2008/05/mckinsey-growth-analysis.html http://prasetyo80.wordpress.com/2008/08/11/analisa-swot/ http://sejarahartikel.blogspot.com/2008/01/perencanaan-strategikportofolio.html http://www.12manage.com/methods_bcgmatrix.html http://www.ciputradevelopment.com/files/cd-structure-2008b.pdf http://www.ciputradevelopment.com/profile-about.html

42

LAMPIRAN1. Perhitungan Bobot Faktor Internal (IFE Matrix)Keterangan : 1 = Kedua elemen sama pentingnya 2 = Elemen yang satu sedikit lebih penting dari yang lainnya 3 = Elemen yang satu penting dari yang lainnya 4 = Elemen yang satu lebih penting dari yang lainnya 5 = Elemen yang satu mutlak lebih penting dari yang lainnya

A a. Persaingan harga dengan kompetitor b. Brand image yang kuat c. Kondisi keuangan yang stabil d. Lokasi yang strategis dan luas e. Didukung oleh SDM yang kompeten f. Konsep mixed used g. Fasilitas yang lengkap h. Layout lingkungan S yang tertata rapi i. ISO 9001 pada tahun 2000 City Management j. Modal yang kuat k. Promosi yang gencar dan kuat l. Kemudahan memperoleh pinjaman m. Penggunaan mesin baru untuk keperluan pembangunan n. Pemasaran menggunakan website dan e-mail o. Turn over pegawai W p. Kewajiban yang besar (utang) 1 3 3 4 2 3 3 2 2 3 3 2 1/3 1/2 1/2 2 34,33

B 1/3 1 1 3 1/2 1/3 1/3 1/2 1/3 2 2 1/2 1/3 1/2 1/3 1/2 13,50

C 1/3 1 1 1/2 2 3 3 3 1/2 3 3 1/2 1/3 2 1/2 2 25,67

D 1/4 1/3 2 1 1/3 1/2 1/2 2 2 3 3 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 17,42

E 1/2 2 1/2 3 1 2 2 2 2 3 3 2 1/2 1 2 2 28,50

F 1/3 3 1/3 2 1/2 1 1 1 1 2 2 1/2 1/3 1/2 1/2 1/2 16,50

G 1/3 3 1/3 2 1/2 1 1 1 1 2 2 1/2 1/2 1/2 2 2 19,67

H 1/2 2 1/3 1/2 1/2 1 1 1 1 2 2 1/2 1/3 1/2 1/2 2 15,67

I 1/2 3 2 1/2 1/2 1 1 1 1 2 2 2 1/3 1/2 2 2 21,33

J 1/3 1/2 1/3 1/3 1/3 1/2 1/2 1/2 1/2 1 1 1/2 1/4 1/2 1/2 1 8,58

K 1/3 1/2 1/3 1/3 1/3 1/2 1/2 1/2 1/2 1 1 1/2 1/3 1/2 1/2 1 8,67

L 1/2 2 2 2 1/2 2 2 2 1/2 2 2 1 1/2 1/2 2 2 23,50

M 3 3 3 2 2 3 2 3 3 4 3 2 1 3 3 3 43,00

N 2 2 1/2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1/3 1 2 3 27,83

O 2 3 2 2 1/2 2 1/2 2 1/2 2 2 1/2 1/3 1/2 1 2 22,83

P 1/2 2 1/2 2 1/2 2 1/2 1/2 1/2 1 1 1/2 1/3 1/3 1/2 1 13,67

Bobot 0,035 0,095 0,054 0,082 0,036 0,070 0,058 0,068 0,053 0,107 0,106 0,046 0,021 0,037 0,052 0,080 1,000

43

2. Perhitungan Bobot Faktor Eksternal (EFE Matrix) A B C D a. Iklim investasi yang prospektif 1 2 3 1/4 b. Kemudahan KPR 1/2 1 2 1/4 c. Tingginya tingkat migrasi antar daerah peningkatan pertumbuhan 1/3 1/2 1 1/4 penduduk d. Peningkatan terhadap rumah 4 4 4 1 O tinggal e. Pertumbuhan tingkat penduduk 4 4 4 1 produktif f. Banyaknya hunian di Surabaya 2 3 3 1/3 yang terkena banjir g. Perkembangan teknologi 1/3 1/3 1/3 1/3 house security h. Kenaikan harga tanah 3 3 3 1 i. Kenaikan tingkat suku bunga 3 3 3 1/2 j. Tingkat inflasi yang tinggi 2 2 2 1/3 k. Peraturan dan kebijakan pemerintah terhadap kepemilikan 2 2 2 1/2 T rumah (WNA) l. Masalah sertifikasi 1/3 1/3 1/3 1/4 m. Pertumbuhan properti yang 2 2 2 1/2 makin marak n. Kompetitor yang menawarkan 4 4 4 1 harga bersaing 28,50 31,17 33,67 7,50

E 1/4 1/4 1/4 1 1 1/3 1/4 1/2 1/3 1/3 1/3 1/4 1/2 1 6,58

F 1/2 1/3 1/3 3 3 1 1/3 3 2 2 2 1 2 4 24,50

G 3 3 3 3 4 3 1 3 2 2 2 1 2 4 36,00

H 1/3 1/3 1/3 1 2 1/3 1/3 1 1/2 1/2 1/2 1/3 1/2 1 9,00

I 1/3 1/3 1/3 2 3 1/2 1/2 2 1 1/2 1 1/3 1 2 14,83

J 1/2 1/2 1/2 3 3 1/2 1/2 2 2 1 2 1/3 2 3 20,83

K 1/2 1/2 1/2 2 3 1/2 1/2 2 1 1/2 1 1/3 1/3 1/4 12,92

L 3 3 3 4 4 1 1 3 3 3 3 1 3 4 39,00

M 1/2 1/2 1/2 2 2 1/2 1/2 2 1 1/2 3 1/3 1 2 16,33

N 1/4 1/4 1/4 1 1 1/4 1/4 1 1/2 1/3 4 1/4 1/2 1 10,83

Weight 0,044 0,038 0,034 0,124 0,145 0,049 0,026 0,107 0,073 0,053 0,098 0,024 0,064 0,120 1,000

3. Perhitungan Bobot Critical Success Factor Untuk The Competitive Profile Matrix (CPM) A B C D E F G a. Pertumbuhan tingkat penduduk produktif 1 2 2 2 2 3 3 b. Peningkatan permintaan terhadap rumah tinggal 1/2 1 2 2 2 3 2 c. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 1/2 1/2 1 1 1 2 1 d. Kenaikan harga tanah 1/2 1/2 1 1 1 2 2 e. Brand image yang kuat 1/2 1/2 1 1 1 3 1 f. Struktur modal yang kuat 1/3 1/3 1/2 1/2 1/3 1 1/2 g. Promosi yang gencar dan kuat 1/3 1/2 1 1/2 1 2 1 h. Lokasi yang strategis dan luas 1/2 1 1 1 2 3 2 4,17 6,33 9,50 9,00 10,33 19,00 12,50

H 2 1 1 1 1/2 1/3 1/2 1 7,33

Weight 0,232 0,170 0,104 0,114 0,102 0,051 0,084 0,143 1,00

44

4. Perhitungan Bobot Dimensi Industry Attractiveness Untuk General Electric McKinsey Matrix A B C Weight a. Intensitas persaingan 1 1 1/2 0,250 b. Ukuran pasar (market size) 1 1 1/2 0,250 c. Profitability 2 2 1 0,500 4 4 2 1 5. Perhitungan Bobot Dimensi Business Position Untuk General Electric McKinsey Matrix A B C D Weight a. Pertumbuhan usaha 1 1 1/2 1/2 0,165 b. Pangsa pasar 1 1 1/2 1/2 0,165 c. Kualitas layanan 2 2 1 2 0,392 d. Promosi dan pemasaran 2 2 1/2 1 0,279 6 6 3 4 1 6. Perhitungan Bobot Variabel Market Growth Untuk The Grand Strategy Matrix (TGS) A B C D E F G H a. Konsep perumahan 1 1 2 3 3 3 4 5 b. Prospek bisnis 1 1 2 3 3 3 4 5 c. Market size 1/2 1/2 1 2 2 2 3 4 d. Intensitas persaingan 1/3 1/3 1/2 1 1 1 2 3 e. Sumber daya pemasaran 1/3 1/3 1/2 1 1 1 2 3 f. Dukungan lingkungan 1/3 1/3 1/2 1 1 1 2 3 g. Kerja sama dengan bisnis global 1/4 1/4 1/3 1/2 1/2 1/2 1 3 h. Kebijakan pemerintah 1/5 1/5 1/4 1/3 1/3 1/3 1/3 1 3,95 3,95 7,08 11,83 11,83 11,83 18,33 27

Weight 0,244 0,244 0,152 0,089 0,089 0,089 0,058 0,035 1,000

7. Perhitungan Bobot Variabel Competitive Position Untuk The Grand Strategy Matrix (TGS) A B C D E F G H Weight a. Kemampuan menciptakan inovasi 1 1 2 3 3 4 5 5 0,251 b. Pangsa pasar 1 1 2 3 3 4 5 5 0,251 c. Efisiensi biaya 1/2 1/2 1 2 2 3 4 4 0,160 d. Kompetensi SDM 1/3 1/3 1/2 1 1 2 3 3 0,099 e. Sistem kendali sediaan 1/3 1/3 1/2 1 1 2 3 3 0,099 f. Teknologi pendukung inovasi 1/4 1/4 1/3 1/2 1/2 1 2 2 0,062 g. Kualitas layanan 1/5 1/5 1/4 1/3 1/3 1/2 1 1 0,039 h. Promosi 1/5 1/5 1/4 1/3 1/3 1/2 1 1 0,039 3,82 3,82 6,83 11,17 11,17 17,00 24,00 24,00 1,000

45