CI 0308 - Estratégia e finanças corporativas - ANPAD.P65

CI 0308 – Setembro 2003

ESTRAESTRAESTRAESTRAESTRATÉGIA E FINANÇAS CORPORATÉGIA E FINANÇAS CORPORATÉGIA E FINANÇAS CORPORATÉGIA E FINANÇAS CORPORATÉGIA E FINANÇAS CORPORATIVTIVTIVTIVTIVASASASASAS

Michel Alfredo Abras

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Caderno de IdéiasCaderno de IdéiasCaderno de IdéiasCaderno de IdéiasCaderno de Idéias

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Estratégia e Finanças Corporativas

RESUMORESUMORESUMORESUMORESUMO

Este estudo buscou verificar o relacionamentoentre ambiência de mercado, estratégia efinanças quanto à influência que exercemconjuntamente na performance de empresasbrasileiras, de modo a aferir se por conta distopodemos inferir que modelos comuns de gestãose estabelecem no interior de determinadossetores da economia brasileira, a saber: têxtil,petroquímico, papel e celulose e detelecomunicações. Ainda dentro deste objetivomaior, buscou-se levantar a existência de nexoscausais individuais entre cada uma daquelas trêsdimensões e a performance de empresas e dossetores apontados. Os resultados obtidosapresentaram evidências estatísticas daexistência de tais elos, delineando econfirmando a ocorrência de padrões nacondução geral dos negócios, ou seja, quemodelos de gestão parecem se estabelecer deacordo às especificidades de cada setor. Assim éque, quando consideradas em conjunto, asvariáveis relativas ao ambiente, à estratégia e àestrutura de capital revelaram força explicativada performance das empresas.

1. INTRODUÇÃO1. INTRODUÇÃO1. INTRODUÇÃO1. INTRODUÇÃO1. INTRODUÇÃO

O objetivo deste estudo é explicar como aarticulação entre as variáveis de ambiente denegócios, estratégia e finanças corporativasinfluenciam performances de empresasbrasileiras. De fato, a avaliação conjunta das trêsdimensões é nova no Brasil, com vista a explicarcomportamentos e a avaliar resultadosempresariais, embora gradativamente ocupe

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espaço cada vez maior na literatura estrangeira.Em termos práticos, nossa motivação é a decomprovarmos que a turbulência e ocrescimento do ambiente em que as empresasatuam exerce influência definitiva sobreestratégias e estruturas de financiamentoestabelecidas com vista ao sucesso de nossasorganizações.

Em termos mais estritos, a dimensão de finançasé assimilada pela consideração da estrutura definanciamento das empresas, ao passo que aestratégia é abordada via aspectos que seatenham a posicionamentos de custos para asorganizações. Por último, a análise da dimensãodo ambiente de negócios no qual a empresa seinsere se dá a partir de sua decomposição nasvariáveis de turbulência e de crescimento.Enfim, nosso objetivo de avaliação do impactoconjunto do ambiente, da estratégia e dasfinanças sobre performances corporativas buscalevantar características inerentes a diferentessetores da economia nacional quanto a modelosde gestão.

Uma limitação que enfrentamos no campo doconhecimento teórico é que, de forma bastanteampla, as questões de estratégia e de finançassão tratadas como disciplinas separadas.Quando muito, categorias de análise financeira,como retorno sobre capital, são usadas comoparâmetros para avaliação de desenhosestratégicos formulados. Especificamente sob aperspectiva da estratégia, as teorias deste campode conhecimento atêm-se, basicamente, sobreaspectos de posicionamento no mercado ou decriação de recursos únicos e exclusivos quegerem valor para a empresa.

Michel Alfredo Abras2

1 Trabalho apresentado no XXVI ENANPAD, setembro de 2003.2 Professor Associado, FDC.

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Caderno de Idéias – CI 0308

Do ponto de vista prático, o ambientesócio-econômico-político brasileiro impõediversos desafios a este tipo de estudo, visto quea turbulência de nossa economia se dê em meioà instabilidade institucional, em que a ediçãosucessiva de planos econômicos de estabilizaçãoe outras formas de intervenção governamentalé antes a regra do que a exceção.

Em função dessa instabilidade intrínseca aoambiente de negócios no Brasil, o problema quese coloca é o de buscarmos entender o seuimpacto sobre a performance da firma e de comoela reage ao ambiente por meio de decisõesestratégicas e de escolhas de estruturas definanciamento de capital. Tudo isto nos leva aformular as perguntas a seguir, as quaisexpressam nossos objetivos de pesquisa: comose articula no Brasil o ambiente denegócios, tomado em suas dimensões deturbulência e de crescimento, com aestratégia e estrutura de capital, e qual oimpacto exercido conjuntamente por essastrês variáveis sobre a performance deempresas no Brasil?

Uma segunda questão que buscamos responderdiz respeito ao grau de importância atribuído àescolha da estrutura de capital no processodecisório das firmas. De forma objetiva,desejamos saber se a composição entre capitaisde terceiros e próprios no financiamento dasempresas brasileiras envolve questões denatureza estratégica. Em forma de pergunta,desejamos saber se o papel atribuído àsfinanças corporativas nos modelos degestão adotados por empresas no Brasil éde natureza estratégica ou operacional?

Com vista ao atendimento dos objetivosapresentados acima, o trabalho é organizadocomo se segue. Primeiramente, é feito olevantamento da bibliografia relacionada aoscampos de conhecimentos tratados, enquantoas seções seguintes são dedicadas ao tratamentodos dados e à metodologia empregada paraatendimento dos objetivos colocados. Nossos

resultados são apresentados em seguida, aopasso que a seção final apresenta as conclusõesdo estudo.

2. FUNDAMENT2. FUNDAMENT2. FUNDAMENT2. FUNDAMENT2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICAAÇÃO TEÓRICAAÇÃO TEÓRICAAÇÃO TEÓRICAAÇÃO TEÓRICA

2.1 Aspectos iniciais

Diversos autores têm tratado dos aspectosrelativos à interdependência entre estratégia efinanças. Em seu modelo acerca de forçascompetitivas, Porter (1986) estabelece umarelação entre as duas disciplinas no horizontede longo prazo, afirmando que diferenças derentabilidade observadas entre as indústriasocorrem “à medida em que o conjunto das forçasdifere" (Porter, 1986, p.22), e que tendem a sereduzir no longo prazo.

Já no aspecto do envolvimento entre finanças eestratégia, Rappaport (1981, p.397) acrescentaa restrição de que “um dos objetivos principaisdo planejamento estratégico corporativo é criarvalor para o acionista”, através de análises sobrefluxos de caixa descontados, pois “o valoreconômico de qualquer investimento ésimplesmente o fluxo de caixa previstodescontado pelo custo de capital” (RAPPAPORT,1981, p.398).

Vimos, portanto, por meio dos textos citados,que tanto nas escolhas de fontes definanciamento quanto nas estratégicas deinvestimentos, a dinâmica do mercado é sempreconsiderada como um processo mediador entreelas e a performance da firma e que umalinhamento entre estratégia e finanças ocorrenaturalmente. Em outros termos, investimento,financiamento e mercado caminham juntos aolongo do processo decisório da firma.

Em um sentido mais amplo, essa questão játinha sido suscitada por Coase (1937, p.388),quando de sua clássica indagação: “Por queexistem empresas?”, questão esta queconfrontava a teoria econômica neoclássica queentão defendia o mecanismo de preços comoúnico ordenador do processo de alocação derecursos na economia. A seu ver, a firma exercia

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um papel importante nesse processo de alocaçãode recursos. Indo mais além, a empresa sedistinguia por sua capacidade de substituir omecanismo de preços, por promover comvantagens a redução de seus custosrelativamente à situação na qual tivesse detransacionar com todos os fornecedores defatores de produção por um lado, e com todosos compradores dos produtos ou serviços, poroutro.

O argumento de Coase (1937), que acabamosde desenvolver, deixa pistas importantes paranossos propósitos de alinhamento entreestratégia e finanças. Afinal, se no processo dedecisão sobre estrutura de capital da firma oempreendedor deve optar pela absorção derecursos de capital via mecanismo de preços,tal fato poderá caracterizá-la como decisãoestratégica, o que alinha automaticamente oscampos de estratégia e de finanças.

Nesse sentido, a área de finanças admite que afirma age racionalmente com o claro objetivode maximizar o valor para o acionista. Para oStrategor (1993, p.297), nessa visão do mundo,a organização confunde-se com um ator único,homogêneo, racional, consciente de si próprioe do seu contexto, e dotado de objetivos e/oude preferências relativamente estáveis. Por outrolado, a área de estratégia admite que a firmadispõe de vários constituintes, com objetivosdiferentes e, às vezes, conflitantes, sendoimpossível maximizá-los em conjunto. Aindade acordo ao Strategor (1993), o campo daestratégia aproxima-se mais do modelo propostopor Simon (1980), o qual implicava em umreconhecimento dos limites da cogniçãohumana na busca de soluções maximizadoras,sob os critérios da racionalidade limitada.

2.2 O foco da estratégia

Do lado da estratégia, acreditamos que aintegração entre as duas disciplinas encontracampo fértil e vários pontos a partir dos quais épossível iniciar este processo, até porque aarticulação com as demais áreas da firma têmsido um objetivo perseguido por diferentesautores, desde quando Chandler (1986) lançousua máxima de que a estrutura segue aestratégia. Mas a linha principal de argumento

da teoria econômica sempre ignorou a atividadeexecutiva intra-organizacional, com ênfasemínima sobre a atividade de gestão da firma ecomo pontuam Rumelt, Schendel e Teece (1994,p. 14), na concepção tradicional da economia,“todas as empresas são essencialmenteparecidas, tendo o mesmo acesso a informaçõese tecnologia, e suas decisões são essencialmenteracionais e previsíveis, virtualmente compelidaspor condições de custos e demanda”.

Chandler (1986), Ansoff (1977) e Andrews(1965) deram forma ao conceito de estratégiano campo teórico, ao passo que a dimensãoprática empresarial se estabeleceu com firmasde consultoria, dentre as quais a BostonConsulting Group, com seus instrumentos econceitos como a growth-share matrix e a curvade experiência. Os estudos de cunho maissistemático e científico daqueles autorestomaram três diferentes ramificações. Aprimeira, seguindo a linha de Chandler (1962),buscou testar as proposições acerca decrescimento e estratégias de diversificação. Asegunda foi à cata de relacionamentos entreestratégias e performances, ao passo que aterceira, usando a perspectiva da economiaindustrial, culminou nos trabalhos de MichaelPorter, com suas análises sobre estratégia evantagem competitiva.

No que interessa mais de perto ao campo definanças, Teece, Pisano e Shuen (1997) afirmamque os ativos financeiros alinham-se entreaqueles que definem posicionamento, e o fluxode caixa e grau de alavancagem da empresaapresentam importantes implicaçõesestratégicas, pois, levantar fundos externamenteimplica difundir e disseminar informaçõesinternas importantes a seus investidores. Alongo prazo, portanto, o fluxo de caixa e aalavancagem da firma podem ser determinantesem suas escolhas estratégicas.

2.3 O foco de finanças

Muito embora a pesquisa em finanças nosúltimos 40 anos possa ser enquadrada em duasgrandes linhas, com sua tradicional divisão emasset pricing e corporate financing, há de se atentarpara a afirmação de Miller (1999) de que asabordagens originadas das escolas de negócios

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acerca das funções e objetivos das empresas são,por excelência, micronormativas, entendendoque as mesmas buscam melhores decisões.Dessa forma, seus modelos de decisão seestabelecem visando à maximização de umafunção-objetivo qualquer, seja o retornoesperado ou o valor para acionista, tendo-se ospreços dos títulos no mercado como um dadoque referenda desempenhos.

Ainda quanto a isso, é interessante notar queas abordagens das escolas de economia seguema máxima de Marshall, de que “não é da contados economistas ensinar o mestre cervejeiro afazer cerveja”, sendo, portanto,macronormativas. As empresas são vistas comounidades microotimizadoras e participantes dealgo maior chamado mercado, que é dirigido viamecanismo geral de preços.

Entretanto, as proposições de Modigliani eMiller (1958 e 1961) ilustram a tensão entre asabordagens macro e micronormativas no campodas finanças, embutindo-as, pelo lado micro,com sua busca do custo de capital, a qual sirvacomo taxa de retorno para análise dos projetosde investimentos da firma; do lado macro, coma expressão da demanda por investimentos seestabelecendo em função do custo de capital dasfirmas no lugar da taxa dos títulos de longoprazo do governo.

O trabalho de Jensen e Meckling (1984) expressamuito bem a tensão entre as abordagens microe macronormativas, com sua argumentação deque o balanceamento (tradeoff) entre custos defalência e subsídios tributários invalidam aproposição de irrelevância de estrutura decapital de MM, na medida em queprobabilidades de ocorrência de falênciaguardam relação direta com índices dealavancagem financeira (capital de terceiros/capital próprio).

Enfim, esse conjunto de preferências dosgestores representa conflitos de agência na firmae influenciam fortemente sua estrutura degovernança, impactando a escolha de projetosde investimentos e afetando seu processo decriação de valor, que não só exclusivo, de geraçãode benefícios a seus proprietários. Comoenfatizam Grinblatt e Titman (2001), custos de

falência, subsídios tributários e custos deagência são manifestações típicas do mundo realdo mercado, e as inter-relações entre elasinfluenciam as escolhas de estruturas de capital,as formas e a extensão da distribuição deresultados aos acionistas, além de interferir nasrelações entre os stakeholders da organização.

Myers e Majluf (1984) desenvolvem um modelode equilíbrio para a decisão de emitir-investirbaseado nas seguintes suposições: a empresatem uma oportunidade valiosa de investimentoe existem informações assimétricas entregerentes e investidores. Concordam, ainda, quea firma opera em um mercado de capitaiseficiente onde o VPL dos títulos emitidos é zerovisto que é compensado pelo VPL dosinvestimentos pretendidos. Isto é de fato umequilíbrio complexo que envolve muitasvariáveis e demonstra a interligação entre aestrutura de capital e decisões de escolha dosprojetos de investimento da firma. Ao contrárioda irrelevância da estrutura de capital sobre ovalor dos ativos, conforme proposto por MM,o modelo mostra sua conexões. Dito de outraforma, as decisões de finanças afetam aestratégia da firma, e a formulação dessa últimadeve levar em conta as finanças corporativas,representando, as duas, os dois lados de ummesmo processo decisório.

Dessa forma, as proposições sobre a inter-relaçãoentre estratégia e finanças vêm hoje ganhandocontornos cada vez mais nítidos e precisos comtrabalhos e pesquisas sobre o tema. Na sínteseque empreenderam sobre o estado da arte naárea denominada teoria da estrutura de capital,Harris e Raviv (1991) apontaram um conjuntode cerca de 150 papers sobre o assunto, cabendorealçar a afirmativa por eles formulada de que:“modelos de estrutura de financiamentosbaseados nas interações nos mercados deprodutos e de insumos estão ainda em suainfância”. (HARRIS e RAVIV 1991, p.300).

2.4 As pesquisas empíricas

Em 1984, Dess e Beard, apresentaram em seuestudo “uma abordagem para mensurar oambiente de tarefa das organizações...”utilizando dados objetivos. Segundo os autores,o principal objetivo de sua análise era a

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mensuração das variações das transações entreorganização e ambiente, especificando o que sedenominava ambiente da tarefa. As dimensõeselencadas do ambiente foram denominadasmunificence, dynamism e complexity. Pormunificence definiram a capacidade de oambiente sustentar o crescimento das vendasde suas organizações; dynamism respondia pelaturbulência do ambiente de negócios, pelaausência de padrões e sua imprevisibilidade;complexity era o termo que expressava aheterogeneidade e abrangência das atividadesdas firmas.

Já no campo da pesquisa quantitativa sobredados objetivos disponíveis, Venkatraman eRamanujam (1986) trazem uma abordagempara mensurar a performance da firma no campoda estratégia. A classificação que apresentamdos dados se dá de acordo a sua natureza,financeira e operacional, e suas fontes de coleta,tanto primários como secundários. Em seguida,o fato de agrupar tais dados em uma matriz deordem dois os leva a dez maneiras diferentes declassificação das variáveis proxies utilizadas: sefinanceiros de fontes secundárias, seoperacionais de fontes primárias, e outrascombinações possíveis.

Seguindo a linha do estudo de Venkatraman eRamanujam (1986), Perin e Sampaio (2001)realizaram uma pesquisa junto às empresas doRio Grande do Sul, testando a correlação entreos dados financeiros publicados pela GazetaMercantil, em 1997, e os coletados por meio dequestionários enviados aos executivos dasfirmas amostradas, logrando resultadospositivos.

Do lado das finanças corporativas, os estudosempíricos sustentam-se obviamente sobre dadosquantitativos, o que já se observa desde asprimeiras décadas do século passado, quandode estudos estatísticos sobre o mercado de ações,conforme Miller (1999). Ainda, segundo esseautor, os estudos no campo das finançascorporativas tiveram incremento substancialapós a década de cinqüenta, abrindo-se paraoutras áreas de investigação.

Kotha e Nair (1995) analisaram o papeldesempenhado pelo ambiente de negócios e as

estratégias desenvolvidas pela firma sobre aperformance, sobre uma amostra de 25 empresasjaponesas do setor de máquinas-ferramentas,encontrando evidências entre rentabilidade ecrescimento das firmas, concomitantemente aestratégias e ambiente de negócios. Ainda mais,a mudança tecnológica, tomada como variávelambiental específica, permitiu explicar epredizer o crescimento das empresas. Grinblatte Titman (2001) mostram a importância daconsideração das expectativas dos stakeholdersda organização quanto ao seu desempenho,assim como os reflexos do da escolha daestratégia corporativa e estruturas definanciamento.

A relação entre turbulência do ambiente denegócios e alavancagem da firma é outro aspectoque nos remete à questão da inter-relação entreestratégia e finanças. Simerly e Li (2000),utilizando uma ampla amostra de empresasamericanas, buscaram demonstrar a influênciada turbulência do ambiente de negócios sobre aestrutura de capital, logrando demonstrar queo ajuste entre ambos, turbulência e estruturade capital, se associa à performance da firma. Noespecífico dos resultados levantados, os autoresencontraram correlação positiva entrealavancagem e performance das firmas queoperam em ambientes com baixo grau deturbulência. Entretanto, os resultados foramoutros em ambientes com médio ou alto graude turbulência nos quais alavancagem eperformance apresentaram relação inversa. Emoutros termos, ambientes com alto grau deturbulência levam a que empresas reduzamgraus de alavancagem com vista a performancessuperiores. Contrariamente, ambientes menosturbulentos apresentam alto grau dealavancagem.

Outros estudos que articulam estrutura decapital e estratégia têm se detido sobre aspectosde risco não-sistemático (do negócio) e do riscosistemático (do mercado), relacionando-os aouso da alavancagem e a escolhas estratégicas dafirma. Dentre tais estudos, Balakrishnan e Fox(1993) mostram que estruturas definanciamento escolhidas pelas firmas atuantesem mercados diferentes também diferem entresi, ou seja, o financiamento das firmas operando

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em mercados tradicionais é diferente daquelasatuando em mercados dinâmicos.

Enfim, são diversos os aspectos que conectamfinanças à estratégia e, de fato, seria presunçãode nossa parte esgotar explicações acerca detodas elas. De qualquer forma, é certo que aturbulência do ambiente estabelece um processomediador da performance da firma, o qual só seráentendido em cada caso específico com ainterligação entre esses dois campos deconhecimentos e em que pesem suas diferençasparadigmáticas.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA3. METODOLOGIA DA PESQUISA3. METODOLOGIA DA PESQUISA3. METODOLOGIA DA PESQUISA3. METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 Aspectos gerais

Em uma primeira abordagem do problema,optamos pela especificação de um modeloteórico expresso em linguagem matemática, emque as variáveis de cada uma das dimensõesenvolvidas estivessem contempladas.Naturalmente, estivemos atentos à necessidadede compatibilização e de coerência dessesmodelos com os grandes marcos teóricos econceituais da área de estratégia. De qualquerforma, nosso empenho em atingir objetivos pormeio de modelos formais, com o uso delinguagem matemática, representou umatentativa de fuga da prática de se explicarfenômenos sociais, como a empresa em si, viauso exclusivo de linguagem qualitativa, própriadas ciências sociais.

3.2 Métodos e objetivos de pesquisa

Devemos enfatizar que a busca de suporteestatístico nesta pesquisa tem motivações denatureza descritiva-exploratória, conforme Gil(1991). Assim é que os parágrafos abaixo sepreocupam em relatar sucintamente o métodoempregado com vista a atender ao objetivo geralde análise da participação relativa da turbulênciado ambiente de negócios e da alavancagem sobrea performance das firmas no Brasil.

3.3 Processo de modelagem

Tendo em vista o objetivo desta pesquisa, dedescrever a integração do ambiente-estratégia-finanças corporativas no ambiente de negóciosdo País, foi especificado um modelo teórico cujamodelagem foi elaborada de acordo às etapasde evolução do assunto. Buscou-se, por exemplo,as propostas conceituais de ambiente de tarefade Bourgeois (1981), em tudo idênticas à deindústria utilizadas no modelo das cinco forçasde Porter (1980). No desenho específico dasdimensões do ambiente de tarefa a seremabordadas, buscou-se a linha apontada por Child(1972), aprofundada no estudo de Dess e Beard(1984), de dynamism e munificence, quando,então, nesse ponto, tornou-se claro que asdimensões contempladas no modelo diziamrespeito às variáveis causadoras da performanceda firma. Não por outro motivo, tomou-se aperformance como a variável de controle domodelo.

De fato, muito embora a performance seja umconstruto complexo no que diz respeito a suamensuração, existe um amplo consenso quantoa sua importância. Quer seja abordado sob aótica da eficiência, quer da eficácia, sãoinúmeros os estudos, tanto em estratégiaquanto em finanças, que validaram seusdiferentes conceitos.

Neste estudo, a performance foi consideradacomo elemento-chave dos modelos quebuscavam descrever as interações entre asdimensões de ambiente-estratégia-finanças. Emoutros termos, essas últimas dimensõespassaram a se constituir em variáveisexplicativas da variável performance de cadasetor, conforme é mostrado na FIG. 1.

Figura 1. Variáveis explicativas da variávelperformance

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Esse esquema encontra expressão matemáticanos termos seguintes:

PERF = f (TURB,CR,ESTR,ALAV)

PERF = performanceTURB = turbulênciaESTR = estratégiaALAV = alavancagem financeiraCR = crescimento

3.4 Variáveis da pesquisa

Um problema crítico neste estudo é o dadefinição de variáveis que venham a atender aoobjetivo de levantar os elos entre estratégia efinanças, pois não lidamos aqui com variáveisque possam ser diretamente empregadas,constituindo-se, antes, em construtos darealidade. Em outros termos, somos levados aempregar proxies, as quais sejam representaçãodo que pretendemos analisar. Isso posto,relembramos que as variáveis explicativas dosmodelos são a turbulência, o crescimento, aestratégia e a alavancagem financeira, ao passoque a variável explicada ou dependente é aperformance. Todas elas são detalhadas a seguire estão presentes na parte descritiva da pesquisa,com o uso de regressões múltiplas.

Variável turbulência (TURB)

Esta variável foi gerada a partir das séries devendas e de margens brutas operacionais, asquais foram regredidas contra o tempo paraobtenção dos resíduos de cada modelo, os quais,então, passaram a se constituir nos valores davariável. Desta forma, do modelo:

sendo Vt os valores das vendas (TURB1) ou dasmargens operacionais (TURB2), tmp o tempodado em trimestres e εt o resíduo ou erroaleatório, cuja série de valores assim geradospassa a se constituir em proxy de turbulência.

Entretanto, caso o problema seja identificadoe, ainda assim, se pretenda empregar tais séries,uma saída possível é dada pelo filtro deHodrick-Prescott, com o qual se obtém umaestimativa suavizada da tendência de longo

prazo de uma série. Após isso, a simplesdiferença entre as séries no nível e suavizadacapta os movimentos cíclicos da mesma e,portanto, ajustam-se ao conceito de turbulênciaque encontramos em Dess e Beard (1984).

Variável crescimento (CR)

Da mesma forma que na variável de turbulência,a composição dessa variável se faz sobre as sériesde vendas (CR1) e de margens operacionaisbrutas (CR2). Outro ponto de contato notratamento das variáveis de turbulência e decrescimento é que recorremos novamente a Desse Beard (1984) para montagem da proxy decrescimento, a qual se dá com os dois passosseguintes:

a) logaritmização da série original (no nível);b) obtenção da primeira diferença da série

logaritmizada, gerando a série decrescimento.

Variável estratégia (ESTR)

A proxy escolhida para a variável de estratégiafoi o Custo dos Produtos Vendidos – CPV –menos a parcela relativa à Depreciação –DEPREC – dividido pelas Vendas – V –, a qualfoi também empregada por Kotha e Nair (1995)e por Porter (1986), sendo que este último aempregou como proxy de estratégia de custosno seu modelo das cinco forças. Formalmente:

Variável alavancagem financeira (ALAV)

O procedimento empregado para composiçãodessa última variável foi o recomendado porBalakrishnan e Fox (1993), de simplesmentedividir o endividamento oneroso de curto prazoou as Dívidas de Curto Prazo – DCP – mais oendividamento de longo prazo ou as Dívidas deLongo Prazo – DLP –, pelo não exigível ouPatrimônio Líquido – PL. Em termos formais:

ESTR =CPV + DEPREC

V

ALAV=DCP + DCLP

PL

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em que βi(i = 1,2,3,4) representa o conjunto decoeficientes de regressão parcial relativamenteàs variáveis de turbulência, crescimento,estratégia e alavancagem. Por sua vez, εt érepresentação do erro aleatório do modelo emcada período “t” de tempo, com a sua premissaclássica de N(0,σ2), ou seja, média zero evariância constante e igual a σ2. Já Y é a variáveldependente, β é um vetor de parâmetrosdesconhecidos (os coeficientes das variáveisindependentes ou explícitas, Xi ), X é a matrizde dados das variáveis (dependente eindependentes) e ε é o termo do erro.

No que concerne à significância estatística decada regressor em particular, esta é aferida portestes de hipóteses calcados em testes-t, aosquais se associam p-values, que nos informamdiretamente quais as margens de erro admitidaspara se concluir acerca da significânciaestatística dos coeficientes parciais das variáveisexplicativas.

Além dos testes de significância relativas a cadacoeficiente específico, temos ainda o teste F quenos permite aferir a significância global dosmodelos. Por meio deste, temos o teste dehipóteses de que ao menos um βi ≠ 0.

3.6 Unidade de análise

A unidade de análise que adotamos foi aindústria, ou setores econômicos, segundoabordagem de Dess e Beard (1984, p. 55 ), quesão definidos como: “…aquele conjunto deorganizações com as quais os membros dedeterminada indústria (incluindo a organizaçãofocada) tinha transações na entrada e saída derecursos...”.

Além disso, no mesmo estudo de Dess e Beard(1984), as categorias de análise consideradas,como crescimento e dinamismo, foramposteriormente adotadas em vários outrosestudos, sendo exemplos os trabalhos de Goll eRasheed (1997), Simerly e Li (2000), Titman eWessels (1988). Naturalmente, isto consolidasua aplicabilidade e a forma de agregação dosdados disponíveis a este tipo de pesquisa. Defato, no estudo de Venkatraman e Ramanujam(1986), os dados financeiros de fontessecundárias são considerados adequados a

Variável performance

Cabe lembrar ser esta nossa variável dependenteou explicada, além do que, sua presença nestetrabalho é referendada por Titman e Wessels(1988). Sua especificação é apontada abaixo, nosseguintes termos:

onde LAJIRDA responde pelo lucro antes dosjuros, impostos, depreciação e amortização.

3.5 Método estatístico

Conforme se recorda, nossa busca de suporteestatístico tem motivações de naturezaexploratória, a ser atendida por meio da técnicade regressão linear múltipla. Assim é que nosocupamos nos dois subitens a seguir em relatarsucintamente as características desta técnica,ao mesmo tempo em que revelamos como sedá a aplicação dos mesmos às variáveisintervenientes com vistas a atender ao objetivogeral de análise dos elos entre estratégia efinanças no ambiente brasileiro de negócios.

O objeto da análise de regressão múltipla é o deavaliar as relações de dependência de umavariável, chamada dependente, em relação aoutras variáveis, chamadas independentes ouexplicativas. Como resultado desse processo,podemos tanto prever comportamentos futurosdaquela variável dependente, como aferir forçasrelativas exercidas por cada variávelindependente sobre ela. Assim é que tendo emconta o modelo geral definido na seção anteriorde que:

Segue-se que a formulação explícita dessarelação conjunta, no contexto do método deregressão múltipla, é dada por:

PERF = f (TURB,CR,ESTR,ALAV)

PERF =LAJIRDA

V

,

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análises no campo da estratégia, desde que amaioria das firmas atuem em negócios poucodiversificados.

3.7 Amostra

A amostra para este estudo foi constituída por58 empresas, o que reflete uma altadiversificação e nos permite fazer ilações àrespeito de toda a economia do país. Elas foramorganizadas por setor econômico de acordo coma relação das 500 maiores empresas do Brasil,publicada pela Revista Exame – Maiores eMelhores no mês de agosto de 2002 – e com obanco de dados da LAFIS Consultoria. Os dadosfinanceiros de balanço foram tambémpesquisados no banco de dados da LAFIS, sendoacumulados por trimestre e corrigidos a valorpresente pelo IGP-DI da Fundação GetúlioVargas.

4. RESUL4. RESUL4. RESUL4. RESUL4. RESULTTTTTADOS DA PESQUISAADOS DA PESQUISAADOS DA PESQUISAADOS DA PESQUISAADOS DA PESQUISA

Conforme definição metodológica assumida,nossa busca de relações entre variáveisexplicativas de performances empresariais se dápor meio de regressões múltiplas, evitando-se,tanto quanto possível, a presença de variáveisredundantes. Dessa forma, os modelosproduzidos e apresentados a seguir já estão semtais variáveis e enfatizamos que as definiçõesdos modelos se deram por meio de observaçãodas estatísticas F relativamente a cada umdestes. Este critério foi adotado no pressupostoda existência de elevada correlação (oumulticolinearidade) entre as variáveis proxies doambiente TURB1 e TURB2 e de CR1 e CR2, namedida em que, tendo sido construídas a partirdas séries de vendas e margem bruta de cadasetor, elas estariam correlacionadas entre si.

Setor Têxtil

O modelo desenvolvido para o setor têxtil éapresentado na TAB. 1, podendo-se verificar queo coeficiente r2 mostra que, em conjunto, asvariáveis explicativas do modelo elucidam 69%da variância dos valores da variável performance,ao passo que o nível de significância daestatística F atesta sua correta especificação.

Tabela 1. Modelo de regressão restrito para osetor têxtil

� Os sinais dos coeficientes para as variáveisCR2 e ESTR mostram-se coerentes e, emespecial, o sinal positivo de β2 faz ver que avariável CR2, que representa a dimensão decrescimento do ambiente tem relação diretaface à performance, o que está de acordo comGoll e Rasheed (1997).

� Na variável ESTR, seu sinal negativo indicarelação inversa com a performance, pois, comofoi definida a partir da série como proxy paraeficiência de custos, seu crescimento impactanegativamente a performance do setor. Aliás,relembramos que este conceito está presenteem Porter (1986) e no estudo empírico deKotha e Nair (1995).

� Os sinais determinados para os coeficientesβ1 e β4 das variáveis TURB2 e ALAV são ooposto do esperado. Especificamente para avariável de turbulência do ambiente, eraesperado um impacto inverso sobre aperformance, ou seja, que quanto maisinstável a ambiência dos negócios no setor,menor seria a performance média do setor.

� O sinal negativo da variável ALAV mostraque quanto maiores seus níveis, menoresserão as performances alcançadas pelo setor.Tomadas em seu conjunto, as variáveis deturbulência e alavancagem vão ao encontrodo proposto na teoria expressada porSimerly e Li (2001), que ALAV e PGRFcorrelacionam-se inversamente emambientes turbulentos.

� O resultado conjunto das variáveis deestratégia e de financiamento (ESTR e ALAV)mostram que a turbulência e crescimento doambiente, em conjunto a estratégias voltadaspara custos e a estruturas de financiamento,guardam relação com performances dasempresas brasileiras, até mesmo delineandomodelos de gestão. Assim é que os p-valuesapontam alto grau de significância

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estatística, apesar do pequeno número deobservações levantadas.

Setor Petroquímico

O modelo apresentado na Tab. 2 para este setoraponta que as séries de vendas propiciarammelhor explicação para análise deste, visto queas variáveis TURB1 e CR1 prevaleceram sobreaquelas derivadas de margens brutas. Alémdisso, a estatística F aponta para a corretaespecificação do modelo.

Tabela 2. Modelo de regressão restrito para osetor petroquímico

� As variáveis CR1 e ALAV não se mostraramestatisticamente significativas, embora osinal positivo dessa última tenha se mostradocoerente, na medida em que os altos níveisde investimentos requeridos no setor exijama participação mais substancial de capital deterceiros. A variável proxy de estratégiamostra alto grau de significância, apontandoque movimentos na direção da redução decustos levam a performances superiores.

� De fato, o p-value da variável de turbulênciado ambiente, TURB1, aponta grau de certezaquase total de que esta mantém relação diretacom performance. Entretanto, exatamente ocontrário seria de se esperar para um setorcom os apontados níveis elevados deinvestimentos requeridos. Desta forma,maior turbulência do ambiente deveriasignificar níveis inferiores de performances enão o contrário, como deixa explicado pelomodelo acima.

Setor de Telecomunicações

A se realçar inicialmente o modelo do setor alémda estatística F, que aponta sua pertinência

global, temos a relação direta entre a variávelde turbulência e performance, a qual éreferendada pelo p-value da variável TURB2,como se vê na Tab. 4.

Tabela 4. Modelo de regressão restrito para osetor de telecomunicações

� É interessante notar que a variável CR1 nomodelo, a qual expressa a dimensão doambiente pelo lado de seu crescimento,guarda relação direta e coerente com aperformance. Assim, o ambiente emcrescimento é propício a performancesempresariais superiores.

� No tocante à variável ALAV, pode-se objetarque o sinal positivo deveria prevalecer, paraindicar que o endividamento seria umsuporte da performance em um ambiente decrescimento, como assinalado no itemanterior para a variável CR1. De qualquerforma, o comportamento divergenterevelado pelo sinal negativo do coeficientesó é aceito com a permissão de alta margemde erro (= 21,19%).

� Também observamos nesse setor umcomportamento coerente para a variável deestratégia, com seu regressor apresentandosinal negativo e, além disso, acompanhadode alto grau de significância estatística. Istoimplica dizer que estratégias de custo sãoimplementadas correntemente com vista aperformances empresariais ampliadas.

Setor de Papel e Celulose

Da mesma forma que para o setor têxtil,novamente constatamos comportamento de umsetor que atende às proposições deste estudoquanto à interligação entre ambiente, estratégiae finanças corporativas. Ainda mais, soma-se aesse resultado a estatística F com nível designificância que possibilita grau elevado decerteza quanto à adequação do modelo aosdados amostrais.

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Tabela 5. Modelo de regressão restrito para osetor de papel e celulose

� A variável proxy de ambiente apresenta sinalcoerente, indicando que ambiênciaturbulenta é prejudicial à performance.Entretanto, a estatística do p-value indica quesomente se aceita que tal valor sejasignificativamente diferente de zero e que,portanto, a turbulência do ambiente influisobre performances, a uma margem de errode 22,71%.

� A variável de estratégia reveloucomportamento coerente e em linha com ossetores já analisados neste capítulo, ou seja,que movimentos em direção à redução decustos impactam performances de formapositiva. Além disso, tal conclusão se fazacompanhar de elevado grau de certeza deacordo com o p-value próximo a zero.

� Dois pontos destoantes no modelo, quedemandariam esforços além do intentadopara este estudo, dizem respeito aos sinaisnegativos dos coeficientes das variáveis CR2e ALAV. De fato, o crescimento em si nomínimo facilitaria a ampliação de níveis deperformances, e a alavancagem financeiraserviria como suporte disto.

5. CONCLUSÕES5. CONCLUSÕES5. CONCLUSÕES5. CONCLUSÕES5. CONCLUSÕES

O objetivo deste estudo foi o de explicar comoa articulação entre as variáveis de ambiente denegócios, estratégia e finanças corporativasinfluencia performances de empresas brasileiras.De fato, a avaliação conjunta das três dimensõescom vista à explicação de comportamentos ede avaliação de resultados empresariais é novano Brasil, embora, gradativamente, ocupeespaço cada vez maior na literatura estrangeira.

É de se ressaltar, conforme acima abordado, queenfrentamos dificuldade quer no campo do

conhecimento teórico – estratégia e finanças sãotratadas como disciplinas separadas – querdo lado das questões práticas – oambiente sócio-econômico-político brasileirocaracteriza-se pela instabilidade institucionalgerada pela edição sucessiva de planoseconômicos e outras formas de intervençãogovernamental.

Assim é que diante dessas questões, quer denatureza teórica, quer de natureza prática,optamos por integrar as dimensões deambiência, estratégia e finanças em um modeloúnico, que nos permitisse:

1. trabalhar com dados empíricos do ambientebrasileiro de negócios;

2. avaliar os impactos de cada dimensãoestudada – o ambiente, a estratégia e asfinanças corporativas – sobre a performanceda firma;

3. avaliar a própria integração dessas variáveisem um modelo de gestão da organização;

4. avaliar a importância relativa da dimensãodas finanças no próprio modelo;

5. comparar os modelos de cada um dos setoreseconômicos analisados e verificar se sãopossíveis generalizações, como nos fazemcrer os modelos de gestão de cunhoqualitativo descritos na literatura técnica.

Em uma primeira abordagem do problema,optamos pela especificação de um modeloteórico, expresso em linguagem matemática, emque as variáveis de cada uma das dimensõesenvolvidas estivessem contempladas.Naturalmente, estivemos atentos à necessidadede compatibilização e de coerência dessesmodelos com os grandes marcos teóricos econceituais da área de estratégia.

Além deste aspecto de utilização da linguagemmatemática para explicar fenômenos sociais, afirma em si, alcançamos vencer outradificuldade, a ausência de estatísticas sobrefirmas no Brasil, com os dados que empregamos.Trabalhamos com dados secundários, balançospublicados, readequando-os tecnicamente aospropósitos do estudo. Os resultados alcançadosnos levam a concluir positivamente quanto aeste uso, abrindo perspectivas de continuidadedesta linha de pesquisa, que sempre é refutada

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com argumentos quanto à ausência deestatísticas adequadas.

Os resultados apresentados para os quatrosetores têm pontos em comum que deixamantever a aceitação da primeira hipóteseformulada para este estudo de que turbulênciae crescimento do ambiente, assim comoestratégias voltadas para custos e a estruturade financiamento, guardam relação comperformances das empresas brasileiras, até mesmodelineando modelos de gestão. Assim é que ossetores têxtil e papel e celulose claramente aatendem, com níveis de significância estatísticaaceitáveis para as variáveis proxies de ambiente– TURB e CR –, estratégia – ESTR – e finanças– ALAV. Ainda mais se os dois setores restantesnão atendem plenamente a citada hipótese,vimos que, se abrirmos mão de grau de certezamaior sobre a variável ALAV, também para elesestaríamos aceitando a hipótese como válida.

Vimos, portanto, que a análise descritiva dosmodelos apresentou evidências estatísticas dorelacionamento entre as variáveis escolhidascomo proxies das dimensões de ambiente,estratégia e finanças corporativas, conforme opropósito deste estudo. No entanto, os modelosde cada um dos setores analisados apresentaramresultados diferentes entre si e, neste sentido,as evidências de inter-relacionamento dessasvariáveis em graus de significância estatísticadiferentes sugerem, portanto, comprovaçõesempíricas da existência de modelos específicosde gestão da firma, contemplando cada uma dasdimensões estudadas. Enfim, obtivemosevidências da impossibilidade de generalizaçãode procedimentos de gestão presentes nosmodelos qualitativos. Contrariamente,constatamos que cada setor tem suasespecificidades, as quais parecem promovermodelos de gestão próprios às suas razões enecessidades.

A variável proxy utilizada para a dimensão definanças no modelo de regressão múltipla é aque melhor comprova nossa hipótese deespecificidade de cada setor. Como vimos, nossetores têxtil, comércio e papel e celulose, osseus p-values situaram-se em níveisestatisticamente relevantes. Nos demais setores,embora pouco relevantes estatisticamente, mas

ainda aceitáveis, visto seus maiores graus deprobabilidades de erro, situaram-se em outrosníveis. Isto demonstra a necessidade de cadasetor buscar um modelo de gestão que melhoratenda suas peculiaridades, não apegando-se aosmodelos genéricos propostos qualitativamente,sem adequá-los convenientemente.

Acresce o fato que, naqueles setores com menorrelevância estatística da variável ALAV, aspróprias finanças em si, como áreamacrofuncional da firma, podem serconsideradas como de caráter mais operacionale menos estratégico, quanto ao peso relativo desuas decisões na formação da performance daorganização. O mesmo não vale para os demaissetores, onde as finanças são, inequivocamente,estratégica.

De fato, os resultados algo decepcionantesalcançados, um pouco menos quanto àcalibragem de modelos estatísticos, pois os queespecificamos mostraram resultados estatísticosalgo satisfatórios, e um pouco mais quanto aconstrução de proxies que melhor representemas dimensões de ambiente, estratégia e finanças,indicam um longo caminho de pesquisa a sertrilhado.

Enfim, devemos deixar claros os limitescolocados para a execução desse estudo,derivados de sua natureza descritiva eexploratória. Dessa forma, portanto, oesclarecimento pleno, ou seja, a obtenção deevidências estatísticas mais robustas quanto àsinterações de forças do ambiente, estratégias efinanças sobre a performance de empresasbrasileiras, depende de aprofundamento maiora ser alcançado em pesquisas futuras.

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Títulos Publicados

I

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2004

CI0404 VVVVVoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competênciasoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competênciasoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competênciasoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competênciasoluntariado empresarial: uma ferramenta para o desenvolvimento de competênciashumanas.humanas.humanas.humanas.humanas. Ana Lúcia Moreira, Carlos Antônio Mattiuz, Sônia Custódio de Souza. Abril, 2004.

CI0403 Concepção da estratégia e o processo de Concepção da estratégia e o processo de Concepção da estratégia e o processo de Concepção da estratégia e o processo de Concepção da estratégia e o processo de sensemakingsensemakingsensemakingsensemakingsensemaking: explorando tendências e integrando: explorando tendências e integrando: explorando tendências e integrando: explorando tendências e integrando: explorando tendências e integrandoconceitosconceitosconceitosconceitosconceitos. Luiz Cláudio Junqueira Henrique, Gabriel Guimarães Henrique. Abril, 2004.

CI0402 Proposta de um modelo de monitoração ambientalProposta de um modelo de monitoração ambientalProposta de um modelo de monitoração ambientalProposta de um modelo de monitoração ambientalProposta de um modelo de monitoração ambiental. Luiz Cláudio Junqueira Henrique. Abril,2004.

CI0401 Como a alta gerência pode (e deve) contribuir para projetos de sucessoComo a alta gerência pode (e deve) contribuir para projetos de sucessoComo a alta gerência pode (e deve) contribuir para projetos de sucessoComo a alta gerência pode (e deve) contribuir para projetos de sucessoComo a alta gerência pode (e deve) contribuir para projetos de sucesso. Lúcio J. Diniz.Janeiro, 2004.

2003

CI0327 Aquisições – Um perAquisições – Um perAquisições – Um perAquisições – Um perAquisições – Um perfil das operações no Brasilfil das operações no Brasilfil das operações no Brasilfil das operações no Brasilfil das operações no Brasil. Betania Tanure de Barros, Vera L. Cançado.Dezembro, 2003.

CI0326 Free trade and transportation infrastructure in Brazil: TFree trade and transportation infrastructure in Brazil: TFree trade and transportation infrastructure in Brazil: TFree trade and transportation infrastructure in Brazil: TFree trade and transportation infrastructure in Brazil: Towards an integrated approachowards an integrated approachowards an integrated approachowards an integrated approachowards an integrated approach.Paulo Resende, Joaquim J. M. Guilhoto e Geoffrey J. D. Hewings. Célula de Logística.Dezembro, 2003.

CI0325 Commitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of theCommitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of theCommitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of theCommitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of theCommitment, cooperation and interdependence as distinctive elements of therelationship marketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilianrelationship marketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilianrelationship marketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilianrelationship marketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilianrelationship marketing between suppliers and carmakers: the case study of the Brazilianautomotive industrautomotive industrautomotive industrautomotive industrautomotive industryyyyy. Celso Cláudio de Hildebrand e Grisi e Áurea Helena Puga Ribeiro.Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0324 Levels Of Customer Loyalty And Its Antecedents – A Proposal For An Integrative ModelLevels Of Customer Loyalty And Its Antecedents – A Proposal For An Integrative ModelLevels Of Customer Loyalty And Its Antecedents – A Proposal For An Integrative ModelLevels Of Customer Loyalty And Its Antecedents – A Proposal For An Integrative ModelLevels Of Customer Loyalty And Its Antecedents – A Proposal For An Integrative ModelAnd Its Operational MeasuresAnd Its Operational MeasuresAnd Its Operational MeasuresAnd Its Operational MeasuresAnd Its Operational Measures. Áurea Helena Puga Ribeiro, Ricardo Teixeira Veiga eLuis Antônio Godinho. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0323 A Organização Orientada para RelacionamentosA Organização Orientada para RelacionamentosA Organização Orientada para RelacionamentosA Organização Orientada para RelacionamentosA Organização Orientada para Relacionamentos. Áurea Helena Puga Ribeiro, Celso CláudioHildebrand e Grisi e José Edson Lara. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0322 Estratégia de Marketing em SerEstratégia de Marketing em SerEstratégia de Marketing em SerEstratégia de Marketing em SerEstratégia de Marketing em Serviços Financeiros viços Financeiros viços Financeiros viços Financeiros viços Financeiros Business to BusinessBusiness to BusinessBusiness to BusinessBusiness to BusinessBusiness to Business: operacionalizando: operacionalizando: operacionalizando: operacionalizando: operacionalizandoo atributo “entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de vantagem competitivao atributo “entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de vantagem competitivao atributo “entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de vantagem competitivao atributo “entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de vantagem competitivao atributo “entrega” como fator crítico de diferenciação e fonte de vantagem competitiva.Luiz Carlos dos Santos, Áurea Helena P. Ribeiro e Reynaldo Diniz. Célula de Marketing.Dezembro, 2003.

CI0321 Marketing de Relacionamento Interno nas OrganizaçõesMarketing de Relacionamento Interno nas OrganizaçõesMarketing de Relacionamento Interno nas OrganizaçõesMarketing de Relacionamento Interno nas OrganizaçõesMarketing de Relacionamento Interno nas Organizações. Áurea Helena Puga Ribeiro eIeda Lima Pereira. Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0320 Alliances as a TAlliances as a TAlliances as a TAlliances as a TAlliances as a Tool for Effective Innovation. ool for Effective Innovation. ool for Effective Innovation. ool for Effective Innovation. ool for Effective Innovation. Carlos Arruda e Linda Goulart. . . . . Núcleo deEmpreendedorismo e Inovação. Dezembro, 2003.

CI0319 E-commerE-commerE-commerE-commerE-commercecececece, evolução ou revolução no varejo?, evolução ou revolução no varejo?, evolução ou revolução no varejo?, evolução ou revolução no varejo?, evolução ou revolução no varejo? Áurea Ribeiro. . . . . Célula de Marketing.Dezembro, 2003.

CI0318 Database Marketing: A ferramenta básica para o marketing individualizado e interativoDatabase Marketing: A ferramenta básica para o marketing individualizado e interativoDatabase Marketing: A ferramenta básica para o marketing individualizado e interativoDatabase Marketing: A ferramenta básica para o marketing individualizado e interativoDatabase Marketing: A ferramenta básica para o marketing individualizado e interativo.Áurea Helena Puga Ribeiro. . . . . Célula de Marketing. Dezembro, 2003.

CI0317 Análise Psicométrica de Escalas em Pesquisas em Administração: procedimentos eAnálise Psicométrica de Escalas em Pesquisas em Administração: procedimentos eAnálise Psicométrica de Escalas em Pesquisas em Administração: procedimentos eAnálise Psicométrica de Escalas em Pesquisas em Administração: procedimentos eAnálise Psicométrica de Escalas em Pesquisas em Administração: procedimentos eresultados de validação de medidas de modernidade organizacional, competênciasresultados de validação de medidas de modernidade organizacional, competênciasresultados de validação de medidas de modernidade organizacional, competênciasresultados de validação de medidas de modernidade organizacional, competênciasresultados de validação de medidas de modernidade organizacional, competênciasindividuais e satisfação no trabalho. individuais e satisfação no trabalho. individuais e satisfação no trabalho. individuais e satisfação no trabalho. individuais e satisfação no trabalho. Anderson de Souza Sant’anna. . . . . Célula de Organizaçãoe Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

CI0316 Atração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasAtração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasAtração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasAtração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasAtração e retenção de jovens profissionais com potencial de desenvolvimento em empresasde pequeno e médio porte. de pequeno e médio porte. de pequeno e médio porte. de pequeno e médio porte. de pequeno e médio porte. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira, Amyra Moyzes Sarsur eCarlos Arruda..... Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2003.

Caderno de Idéias

II

CI0315 Super-homens, superempresas? Super-homens, superempresas? Super-homens, superempresas? Super-homens, superempresas? Super-homens, superempresas? Anderson de Souza Sant’anna, Lúcio Flávio Renault de Moraese Zélia Miranda Kilimnik..... Célula de Organização e Comportamento Organizacional.Novembro, 2003.

CI0314 Onde estão os talentos? Onde está a gestão de recursos humanos? Onde estão os talentos? Onde está a gestão de recursos humanos? Onde estão os talentos? Onde está a gestão de recursos humanos? Onde estão os talentos? Onde está a gestão de recursos humanos? Onde estão os talentos? Onde está a gestão de recursos humanos? Amyra Moyses Sarsur,Rosangela Pedrosa Rezende e Anderson de Souza Sant’anna. . . . . Célula de Organização eComportamento Organizacional. Outubro, 2003.

CI0313 Estará a crescente demanda por novas competências sendo devidamente sustentadaEstará a crescente demanda por novas competências sendo devidamente sustentadaEstará a crescente demanda por novas competências sendo devidamente sustentadaEstará a crescente demanda por novas competências sendo devidamente sustentadaEstará a crescente demanda por novas competências sendo devidamente sustentadapor uma modernidade de políticas e práticas de gestão? por uma modernidade de políticas e práticas de gestão? por uma modernidade de políticas e práticas de gestão? por uma modernidade de políticas e práticas de gestão? por uma modernidade de políticas e práticas de gestão? Zélia Miranda Kilimnik, Andersonde Souza Sant’anna e Talita Ribeiro da Luz. . . . . Célula de Organização e ComportamentoOrganizacional. Outubro, 2003.

CI0312 Crescimento vigoroso: Necessários realinhamentos nas cadeias produtivas. Crescimento vigoroso: Necessários realinhamentos nas cadeias produtivas. Crescimento vigoroso: Necessários realinhamentos nas cadeias produtivas. Crescimento vigoroso: Necessários realinhamentos nas cadeias produtivas. Crescimento vigoroso: Necessários realinhamentos nas cadeias produtivas. José PaschoalRossetti. . . . . Outubro, 2003.

CI0311 Emerging global players: Evidences from the internationalization processes of BrazilianEmerging global players: Evidences from the internationalization processes of BrazilianEmerging global players: Evidences from the internationalization processes of BrazilianEmerging global players: Evidences from the internationalization processes of BrazilianEmerging global players: Evidences from the internationalization processes of Brazilianfirms. firms. firms. firms. firms. Álvaro Bruno Cyrino e Moacir de Miranda Oliveira Junior. . . . . Célula de Estratégia. Outubro,2003.

CI0310 Expla in ing outcomes in compet i t ion among fore ign mult inat ionals in aExpla in ing outcomes in compet i t ion among fore ign mult inat ionals in aExpla in ing outcomes in compet i t ion among fore ign mult inat ionals in aExpla in ing outcomes in compet i t ion among fore ign mult inat ionals in aExpla in ing outcomes in compet i t ion among fore ign mult inat ionals in afocal host market. focal host market. focal host market. focal host market. focal host market. Aldemir Drummond e Subramanian Rangan. . . . . Célula de Estratégia.Setembro, 2003.

CI0309 Alianças como instrumento de renovação eficazAlianças como instrumento de renovação eficazAlianças como instrumento de renovação eficazAlianças como instrumento de renovação eficazAlianças como instrumento de renovação eficaz. Carlos Arruda e Linda Goulart. Núcleode Empreendedorismo e Inovação. Setembro, 2003.

CI0308 Estratégia e finanças corporativas: Um teste empírico sobre elos de ligaçãoEstratégia e finanças corporativas: Um teste empírico sobre elos de ligaçãoEstratégia e finanças corporativas: Um teste empírico sobre elos de ligaçãoEstratégia e finanças corporativas: Um teste empírico sobre elos de ligaçãoEstratégia e finanças corporativas: Um teste empírico sobre elos de ligação. MichelAlfredo Abras. Setembro, 2003.

CI0307 Finanças corporativas e estratégia empresarial: TFinanças corporativas e estratégia empresarial: TFinanças corporativas e estratégia empresarial: TFinanças corporativas e estratégia empresarial: TFinanças corporativas e estratégia empresarial: Turbulência do ambiente, alavancagemurbulência do ambiente, alavancagemurbulência do ambiente, alavancagemurbulência do ambiente, alavancagemurbulência do ambiente, alavancagemfinanceira e financeira e financeira e financeira e financeira e perperperperperformance formance formance formance formance da firma no ambiente de negócios brasileirosda firma no ambiente de negócios brasileirosda firma no ambiente de negócios brasileirosda firma no ambiente de negócios brasileirosda firma no ambiente de negócios brasileiros. Michel AlfredoAbras. Setembro, 2003.

CI0306 Innovation and entrepreneurship in a Brazilian SME networkInnovation and entrepreneurship in a Brazilian SME networkInnovation and entrepreneurship in a Brazilian SME networkInnovation and entrepreneurship in a Brazilian SME networkInnovation and entrepreneurship in a Brazilian SME network. Linda Goulart, Afonso OtavioCozzi e Carlos Arruda. Center for Entrepreneurship and Innovation. Setembro, 2003.

CI0305 Construção do conhecimento em estratégia e em competitividade: uma sínteseConstrução do conhecimento em estratégia e em competitividade: uma sínteseConstrução do conhecimento em estratégia e em competitividade: uma sínteseConstrução do conhecimento em estratégia e em competitividade: uma sínteseConstrução do conhecimento em estratégia e em competitividade: uma síntese. MauroCalixta Tavares e Luís Alexandre Simpson do Amaral. Célula de Marketing. Agosto, 2003.

CI0304 Institutional design of Brazilian regulatorInstitutional design of Brazilian regulatorInstitutional design of Brazilian regulatorInstitutional design of Brazilian regulatorInstitutional design of Brazilian regulatory agencies: Evidence of the national petroleumy agencies: Evidence of the national petroleumy agencies: Evidence of the national petroleumy agencies: Evidence of the national petroleumy agencies: Evidence of the national petroleumagencyagencyagencyagencyagency. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira. Agosto, 2003.

CI0303

CI0302 Understandig the cross-cultural dimension in mergers and acquisitionsUnderstandig the cross-cultural dimension in mergers and acquisitionsUnderstandig the cross-cultural dimension in mergers and acquisitionsUnderstandig the cross-cultural dimension in mergers and acquisitionsUnderstandig the cross-cultural dimension in mergers and acquisitions. Betania Tanurede Barros e Suzana Braga Rodrigues. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto,2003.

CI0301 Supply Chain perspectives given the status of technological and logistics systems inSupply Chain perspectives given the status of technological and logistics systems inSupply Chain perspectives given the status of technological and logistics systems inSupply Chain perspectives given the status of technological and logistics systems inSupply Chain perspectives given the status of technological and logistics systems inBrazilBrazilBrazilBrazilBrazil. Paulo Resende e Eduardo Gazolla. Célula de Logística. Agosto, 2003.

2002

CI0227 Aplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientaçãoAplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientaçãoAplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientaçãoAplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientaçãoAplicação prática do Construto de Kohli-Jaworski para avaliação do grau de orientaçãode uma empresa para o merde uma empresa para o merde uma empresa para o merde uma empresa para o merde uma empresa para o mercadocadocadocadocado. Luiz Cláudio Junqueira Henrique e Mauro Calixta Tavares.Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0226 VVVVValor de maralor de maralor de maralor de maralor de marca e extensões: a perspectiva do consumidorca e extensões: a perspectiva do consumidorca e extensões: a perspectiva do consumidorca e extensões: a perspectiva do consumidorca e extensões: a perspectiva do consumidor. Luiz Cláudio Junqueira Henriquee Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0225 Regulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviçosRegulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviçosRegulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviçosRegulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviçosRegulação e federação: a (não) formação de uma agência mineira reguladora de serviçospúblicos concedidospúblicos concedidospúblicos concedidospúblicos concedidospúblicos concedidos. Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira e Frederico Gonzaga Jayme Jr.Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Dezembro, 2002.

Títulos Publicados

III

CI0224 Global Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesGlobal Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesGlobal Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesGlobal Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesGlobal Players Research: investigation on the internationalization processes of companiesin Brazilin Brazilin Brazilin Brazilin Brazil. Alvaro Bruno Cyrino e Moacir de Miranda Oliveira Júnior. Célula de Estratégia.Dezembro, 2002.

CI0223 Intensidade competitiva, Intensidade competitiva, Intensidade competitiva, Intensidade competitiva, Intensidade competitiva, performance performance performance performance performance financeira e sustentabilidade: uma análisefinanceira e sustentabilidade: uma análisefinanceira e sustentabilidade: uma análisefinanceira e sustentabilidade: uma análisefinanceira e sustentabilidade: uma análiselongitudinal do desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e melhores empresaslongitudinal do desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e melhores empresaslongitudinal do desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e melhores empresaslongitudinal do desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e melhores empresaslongitudinal do desempenho econômico-financeiro das 500 maiores e melhores empresasdo Brasil, no período 1990-1999do Brasil, no período 1990-1999do Brasil, no período 1990-1999do Brasil, no período 1990-1999do Brasil, no período 1990-1999. Alvaro Bruno Cyrino e Guilherme Costa Vale Dornas.Célula de Estratégia. Dezembro, 2002.

CI0222 Influence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalInfluence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalInfluence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalInfluence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalInfluence of the accumulation of knowledge in the strategies for entering internationalmarkets: a study of major Brazilian companiesmarkets: a study of major Brazilian companiesmarkets: a study of major Brazilian companiesmarkets: a study of major Brazilian companiesmarkets: a study of major Brazilian companies. Alvaro Bruno Cyrino e Moacir de MirandaOliveira Júnior. Célula de Estratégia. Dezembro, 2002.

CI0221 Estrutura e estratégia: Chandler revisitadoEstrutura e estratégia: Chandler revisitadoEstrutura e estratégia: Chandler revisitadoEstrutura e estratégia: Chandler revisitadoEstrutura e estratégia: Chandler revisitado. Fátima Ferreira Roquete e Mauro Calixta Tavares.Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0220 Estratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setorEstratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setorEstratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setorEstratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setorEstratégias de internacionalização: um estudo comparativo de casos de empresas do setorsiderúrgicosiderúrgicosiderúrgicosiderúrgicosiderúrgico. Júnia Cerceau e Mauro Calixta Tavares. Célula de Marketing. Dezembro, 2002.

CI0219 VVVVVantagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiat.antagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiat.antagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiat.antagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiat.antagens e desvantagens em relacionamentos cooperativos: o caso Usiminas-Fiat.Antônio Batista da Silva Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.

CI0218 Influência da acumulação de conhecimento nas estratégias de entrada em merInfluência da acumulação de conhecimento nas estratégias de entrada em merInfluência da acumulação de conhecimento nas estratégias de entrada em merInfluência da acumulação de conhecimento nas estratégias de entrada em merInfluência da acumulação de conhecimento nas estratégias de entrada em mercadoscadoscadoscadoscadosinternacionais: um estudo nas maiores empresas brasileiras.internacionais: um estudo nas maiores empresas brasileiras.internacionais: um estudo nas maiores empresas brasileiras.internacionais: um estudo nas maiores empresas brasileiras.internacionais: um estudo nas maiores empresas brasileiras. Alvaro Bruno Cyrino e Moacirde M. Oliveira Júnior. Célula de Estratégia. Outubro, 2002.

CI0217 A organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativos.A organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativos.A organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativos.A organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativos.A organização orientada para aprendizagem em relacionamentos cooperativos. ÁureaHelena Puga Ribeiro e Celso Cláudio Hildebrand e Grisi. Célula de Marketing. Outubro,2002.

CI0216 Entrepreneurial projects: applying project management to executive developmentEntrepreneurial projects: applying project management to executive developmentEntrepreneurial projects: applying project management to executive developmentEntrepreneurial projects: applying project management to executive developmentEntrepreneurial projects: applying project management to executive developmentprograms. programs. programs. programs. programs. Lúcio José Diniz. Outubro, 2002.

CI0215 Inovação em empreendimentos internacionais.Inovação em empreendimentos internacionais.Inovação em empreendimentos internacionais.Inovação em empreendimentos internacionais.Inovação em empreendimentos internacionais. Virgínia Izabel de Oliveira. Célula deFinanças. Outubro, 2002.

CI0214 Institucionalização da transição do Estado interInstitucionalização da transição do Estado interInstitucionalização da transição do Estado interInstitucionalização da transição do Estado interInstitucionalização da transição do Estado interventor para o Estado regulador: umventor para o Estado regulador: umventor para o Estado regulador: umventor para o Estado regulador: umventor para o Estado regulador: umestudo sobre a formação das agências reguladoras federais de infra-estrutura brasileiras.estudo sobre a formação das agências reguladoras federais de infra-estrutura brasileiras.estudo sobre a formação das agências reguladoras federais de infra-estrutura brasileiras.estudo sobre a formação das agências reguladoras federais de infra-estrutura brasileiras.estudo sobre a formação das agências reguladoras federais de infra-estrutura brasileiras.Luciana Carvalho de Mesquita Ferreira e Allan Claudius Queiroz Barbosa. Célula Organizaçãoe Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.

CI0213 Empregabilidade estratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedoresEmpregabilidade estratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedoresEmpregabilidade estratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedoresEmpregabilidade estratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedoresEmpregabilidade estratégica: como as organizações transformam guerreiros vencedoresem sujeitos fragmentados.em sujeitos fragmentados.em sujeitos fragmentados.em sujeitos fragmentados.em sujeitos fragmentados. Amyra M. Sarsur, Ronaldo André Rodrigues da Silva. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Outubro, 2002.

CI0212 Repensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos deRepensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos deRepensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos deRepensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos deRepensando as relações de trabalho: novos desafios frente aos múltiplos vínculos detrabalho.trabalho.trabalho.trabalho.trabalho. Amyra M. Sarsur, Vera L. Cançado, Maria Elizabeth R. Fernandes, Ruth S. Steuer.Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

CI0211 PerPerPerPerPercurso semântico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma empresa decurso semântico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma empresa decurso semântico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma empresa decurso semântico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma empresa decurso semântico do tema empregabilidade: um estudo de caso em uma empresa detelefonia.telefonia.telefonia.telefonia.telefonia. Amyra M. Sarsur, Alexandre de P. Carrieri. Célula de Organização e ComportamentoOrganizacional. Agosto, 2002.

CI0210 ¿Sería Posible una Arqueología de las Organizaciones? Las Perspectivas de Aplicación¿Sería Posible una Arqueología de las Organizaciones? Las Perspectivas de Aplicación¿Sería Posible una Arqueología de las Organizaciones? Las Perspectivas de Aplicación¿Sería Posible una Arqueología de las Organizaciones? Las Perspectivas de Aplicación¿Sería Posible una Arqueología de las Organizaciones? Las Perspectivas de Aplicaciónen las Ciencias Empresariales. en las Ciencias Empresariales. en las Ciencias Empresariales. en las Ciencias Empresariales. en las Ciencias Empresariales. Amyra M. Sarsur, Ronaldo A. Rodrigues Silva. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

CI0209 Determinantes de longevidade das empresas familiares.Determinantes de longevidade das empresas familiares.Determinantes de longevidade das empresas familiares.Determinantes de longevidade das empresas familiares.Determinantes de longevidade das empresas familiares. Alden G. Lank. Núcleo de EmpresaFamiliar. Agosto, 2002.

CI0208 Competências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação noCompetências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação noCompetências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação noCompetências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação noCompetências individuais requeridas, modernidade organizacional e satisfação notrabalho: uma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área detrabalho: uma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área detrabalho: uma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área detrabalho: uma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área detrabalho: uma análise de organizações mineiras sob a ótica de profissionais da área deadministração.administração.administração.administração.administração. Anderson de Souza Sant’anna, Lúcio Flávio Renault de Moraes, Zélia MirandaKilimnik. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Agosto, 2002.

CI0207 Práticas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões teóricas.Práticas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões teóricas.Práticas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões teóricas.Práticas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões teóricas.Práticas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões teóricas.Amyra M. Sarsur, Maria Elizabeth R. Fernandes, Ruth S. Steuer, Vera L. Cançado. Célula deOrganização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.

Caderno de Idéias

IV

CI0206 Managerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparison.Managerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparison.Managerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparison.Managerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparison.Managerial decision-making: an Anglo-Brazilian comparison. Carlos Arruda and David J.Hickson. Célula de Organização e Comportamento Organizacional. Maio, 2002.

CI0205 A inserção competitiva do Brasil em 2002.A inserção competitiva do Brasil em 2002.A inserção competitiva do Brasil em 2002.A inserção competitiva do Brasil em 2002.A inserção competitiva do Brasil em 2002. Fabiana Santos e Carlos Arruda. Núcleo deCompetitividade. Maio, 2002.

CI0204 Managing culture as a competitive resourManaging culture as a competitive resourManaging culture as a competitive resourManaging culture as a competitive resourManaging culture as a competitive resource in the globalization era: from Wce in the globalization era: from Wce in the globalization era: from Wce in the globalization era: from Wce in the globalization era: from Weber toeber toeber toeber toeber toHofstede.Hofstede.Hofstede.Hofstede.Hofstede. Betania Tanure de Barros e Nice Braga. Célula de Organização e ComportamentoOrganizacional. Maio, 2002.

CI0203 E-Business and third party logistics.E-Business and third party logistics.E-Business and third party logistics.E-Business and third party logistics.E-Business and third party logistics. Garland Chow. Célula de Logística – ParceriaInternacional. Maio, 2002.

CI0202 Orientação para o cliente: modismo ou estratégia?Orientação para o cliente: modismo ou estratégia?Orientação para o cliente: modismo ou estratégia?Orientação para o cliente: modismo ou estratégia?Orientação para o cliente: modismo ou estratégia? Luiz Cláudio J. Henrique. Célula deMarketing. Janeiro, 2002.

CI0201 Segmentação: o que antecede à estratégia de merSegmentação: o que antecede à estratégia de merSegmentação: o que antecede à estratégia de merSegmentação: o que antecede à estratégia de merSegmentação: o que antecede à estratégia de mercado-alvo.cado-alvo.cado-alvo.cado-alvo.cado-alvo. Mauro Calixta Tavares.Célula de Marketing. Janeiro, 2002.

2001

CI0109 TTTTTendências nos merendências nos merendências nos merendências nos merendências nos mercados financeiroscados financeiroscados financeiroscados financeiroscados financeiros. Juliano Lima Pinheiro. Célula de Finanças. Setembro,2001.

CI0108 EVEVEVEVEVA® - A® - A® - A® - A® - The Economic VThe Economic VThe Economic VThe Economic VThe Economic Value Added And Brazil’alue Added And Brazil’alue Added And Brazil’alue Added And Brazil’alue Added And Brazil’s Reality: Is the Ws Reality: Is the Ws Reality: Is the Ws Reality: Is the Ws Reality: Is the WACC CalculationACC CalculationACC CalculationACC CalculationACC CalculationReasonable for our Industries? Reasonable for our Industries? Reasonable for our Industries? Reasonable for our Industries? Reasonable for our Industries? Guilherme Dornas. Célula de Finanças. Agosto, 2001.

CI0107 TTTTTransferência de conhecimento e ransferência de conhecimento e ransferência de conhecimento e ransferência de conhecimento e ransferência de conhecimento e best practicesbest practicesbest practicesbest practicesbest practices em redes corporativas globais em redes corporativas globais em redes corporativas globais em redes corporativas globais em redes corporativas globais. Moacirde M. Oliveira Júnior; Phillip S. Sommer; Fabiano Colombini. Célula de Estratégia. Agosto,2001.

CI0106 Estratégias corporativas de reposicionamento na cadeia de valorEstratégias corporativas de reposicionamento na cadeia de valorEstratégias corporativas de reposicionamento na cadeia de valorEstratégias corporativas de reposicionamento na cadeia de valorEstratégias corporativas de reposicionamento na cadeia de valor. Paulo Resende. Célulade Logística. Agosto, 2001.

CI0105 Repensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “nova” gestão de recursosRepensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “nova” gestão de recursosRepensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “nova” gestão de recursosRepensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “nova” gestão de recursosRepensando a empregabilidade, a empresabilidade e a “nova” gestão de recursoshumanos: um estudo junto a organizações e profissões em Minas Geraishumanos: um estudo junto a organizações e profissões em Minas Geraishumanos: um estudo junto a organizações e profissões em Minas Geraishumanos: um estudo junto a organizações e profissões em Minas Geraishumanos: um estudo junto a organizações e profissões em Minas Gerais. Amyra MoyzesSarsur. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0104 A dimensão humana nos processos de demissãoA dimensão humana nos processos de demissãoA dimensão humana nos processos de demissãoA dimensão humana nos processos de demissãoA dimensão humana nos processos de demissão. Amyra Moyzes Sarsur e Marcus ViníciusGonçalves da Cruz. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0103 Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de trabalho.Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de trabalho.Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de trabalho.Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de trabalho.Desafios na gestão de pessoas em ambientes com diferentes tipos de vínculos de trabalho.Georgina Alves Vieira da Silva, Maria Elizabeth Rezende Fernandes, Ruth S. Steuer, Vera L.Cançado. Célula de Comportamento Organizacional. Agosto, 2001.

CI0102 Compartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serCompartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serCompartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serCompartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serCompartilhando conhecimento em empresas multinacionais de serviços profissionais:viços profissionais:viços profissionais:viços profissionais:viços profissionais:um estudo exploratório na indústria de propaganda. um estudo exploratório na indústria de propaganda. um estudo exploratório na indústria de propaganda. um estudo exploratório na indústria de propaganda. um estudo exploratório na indústria de propaganda. Moacir de M. Oliveira Júnior. Célulade Estratégia. Agosto, 2001.

CI0101 Equilíbrio gravitacional entre a logística integrada e o processo de clusterizaçãoEquilíbrio gravitacional entre a logística integrada e o processo de clusterizaçãoEquilíbrio gravitacional entre a logística integrada e o processo de clusterizaçãoEquilíbrio gravitacional entre a logística integrada e o processo de clusterizaçãoEquilíbrio gravitacional entre a logística integrada e o processo de clusterização. PauloResende. Célula de Logística. Agosto, 2001.

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CI 0308 - Estratégia e finanças corporativas - ANPAD.P65