Chapter 08 Part II 組織的結構與設計

Chapter 08 Part II組織的結構與設計

組織結構的趨勢現代組織結構設計

網路組織水平式結構扁平化組織內部的自治單位團隊結構專案式結構變形蟲組織矩陣式組織學習型組織無疆界組織虛擬組織瘋狂組織叢集式組織民主式企業倒三角組織

Trends in OrganiTrends in Organization Designzation Design

4

Organizational Structures of the Future: Overall Themes

Leaner, flatter, and more responsive to change Empowerment Reengineered work processes Self-directed work teams Rapid incorporation of new technologies Networking with outsiders Fewer barriers between different vertical ranks A capacity for change and rapid learning Collaborative efforts among people in different

functional specialties and geographic locations Extensive use of Internet technology and e-

commerce business practices Decentralization with fewer managers

瘦身扁平且快速反應環境變化賦能（灌能） Empowerment程序再造自我管理團隊建立外部網絡關係層級間的溝通障礙降低變革與快速學習的能力不同部門地理區域的員工彼此合作大量運用網路與電子商業技術地方分權且減少管理者

組織結構的趨勢

以前

未來

工作關係治理關鍵字

以前 :層級結構、中央集權、官僚、功能性組織

未來 :程序、團隊、顧客導向、彈性、扁平、虛擬、網絡

近代組織之發展與變化方向近代組織之發展與變化方向高度趨於扁平高度趨於扁平（層級縮短、專業取向）（層級縮短、專業取向）基層趨於擴大基層趨於擴大（加速反應、擴大廣度）（加速反應、擴大廣度）規模趨於兩極規模趨於兩極（保持彈性、降低成本）（保持彈性、降低成本）功能趨於簡化功能趨於簡化（業務外包、集中焦點）（業務外包、集中焦點）中階傾向於減少中階傾向於減少（資訊替代、平階領導）（資訊替代、平階領導）

虛擬組織常存虛擬組織常存（策略聯盟、資源整合）（策略聯盟、資源整合）人員趨向多能人員趨向多能（科際整合、智價革命）（科際整合、智價革命）橫向組織盛行橫向組織盛行（團隊運作、虛擬組織）（團隊運作、虛擬組織）集權化趨於分權集權化趨於分權（社區意識、自主意識）（社區意識、自主意識）分工明確漸趨模糊分工明確漸趨模糊（鼓勵參與、績效導向）（鼓勵參與、績效導向）

Contemporary organizing trends include: Shorter chains of command 指揮鏈縮短 Less unity of command 不再強調統一指揮 Wider spans of control 控制幅度變寬 More delegation and empowerment 較大的授權 Decentralization with centralization 分權也集權 Reduced use of staff 幕僚減少

Contemporary organizing trends include: Shorter chains of command 指揮鏈縮短 Less unity of command 不再強調統一指揮 Wider spans of control 控制幅度變寬 More delegation and empowerment 較大的授權 Decentralization with centralization 分權也集權 Reduced use of staff 幕僚減少

Trends in Organization DesignTrends in Organization Design組織設計的趨勢組織設計的趨勢

Trends in Organization DesignTrends in Organization Design組織設計的趨勢組織設計的趨勢

Chains of Command 指揮鏈 Old Principle 過去的原則

Scalar Principle clear chains of command covers everyone in the organization from top to

bottom. Problem:

works are more complex lead to Red Tape or delay.

Current organizing trend 目前趨勢 Organizations are being “streamlined” by cutting unnecessary levels of mana

gement 減少管理層級 .

Flatter structures are viewed as a competitive advantage 組織扁平化 .

Chains of Command 指揮鏈 Old Principle 過去的原則

Scalar Principle clear chains of command covers everyone in the organization from top to

bottom. Problem:

works are more complex lead to Red Tape or delay.

Current organizing trend 目前趨勢 Organizations are being “streamlined” by cutting unnecessary levels of mana

gement 減少管理層級 .

Flatter structures are viewed as a competitive advantage 組織扁平化 .

Trends in Organization Design Trends in Organization Design 組織設計的趨勢組織設計的趨勢


減少管理層級 , 組織扁平化

Unity of Command 統一指揮 Old Principle 過去的原則

Unity of command

Each person in an organization should report to one and only one supervisor.

Current organizing trend 目前趨勢 Organizations are using more cross-functional teams, task forces,

and horizontal structures 使用跨功能團隊、水平結構 .

Organizations are becoming more customer conscious 顧客導向 .

Employees often find themselves working for more than one boss

員工向一位以上的主管負責 .

Unity of Command 統一指揮 Old Principle 過去的原則

Unity of command

Each person in an organization should report to one and only one supervisor.

Current organizing trend 目前趨勢 Organizations are using more cross-functional teams, task forces,

and horizontal structures 使用跨功能團隊、水平結構 .

Organizations are becoming more customer conscious 顧客導向 .

Employees often find themselves working for more than one boss

員工向一位以上的主管負責 .



員工向一位以上的主管負責 - 春滿乾坤爹滿堂

Spans of control 控制幅度 The number of persons reporting directly to a manager.

Old Principle

Span of control 過去的原則

Manager will control only the number of employees that they can fully manage. 管理者只管理他能完全掌控的員工人數

Span of control tended to be narrow and organizational structure was tall. 通常較窄而結構則較高

Spans of control 控制幅度 The number of persons reporting directly to a manager.

Old Principle

Span of control 過去的原則

Manager will control only the number of employees that they can fully manage. 管理者只管理他能完全掌控的員工人數

Span of control tended to be narrow and organizational structure was tall. 通常較窄而結構則較高



Spans of control 控制幅度 Problems

Organizations are bigger and more complex. More manager which lead to inefficiency.

Current organizing trend 目前趨勢 Organizations are shifting to wider spans of control as chains of command a

re shortened as delegation and empowerment gains prominence. 目前的幅度變寬且指揮鏈縮短

Managers have responsibility for a larger number of subordinates who operate with less direct supervision.

Spans of control 控制幅度 Problems

Organizations are bigger and more complex. More manager which lead to inefficiency.

Current organizing trend 目前趨勢 Organizations are shifting to wider spans of control as chains of command a

re shortened as delegation and empowerment gains prominence. 目前的幅度變寬且指揮鏈縮短

Managers have responsibility for a larger number of subordinates who operate with less direct supervision.



變矮又變胖

Span of Control 控制幅度 Span of Control 控制幅度

M a na g e rM a na g e r

Narrow Span and Tall Structure

Wide Span and Flat Structure



目前趨勢

組織較扁而控制幅度變寬

Delegation and Empowerment 授權、賦權 Delegation 授權

is the process of distributing and entrusting work to other persons Three steps of delication:

Step 1: Assign responsibility 指派職責 Step 2: Grant authority 授予職權 Step 3: Create accountability 建立責任

Authority and Responsibility Principle: Authority should equal responsibility when work is delegated from a sup

ervisor to a subordinate. 權責應相符 Empowerment 賦權

is the psychological aspect of the person derived from feeling of self worth and success in their works.

Delegation and Empowerment 授權、賦權 Delegation 授權

is the process of distributing and entrusting work to other persons Three steps of delication:

Step 1: Assign responsibility 指派職責 Step 2: Grant authority 授予職權 Step 3: Create accountability 建立責任

Authority and Responsibility Principle: Authority should equal responsibility when work is delegated from a sup

ervisor to a subordinate. 權責應相符 Empowerment 賦權

is the psychological aspect of the person derived from feeling of self worth and success in their works.



Empowerment 賦權一辭，我國因為傳統沒有相對的概念，所以很難翻譯，有人翻作『充權』、『賦權』或『擴權』，似乎都不怎麼好，因為好像『權』是外界加注或他人給予的，真正力量的來源可能必須發自內心。

賦權 : 心理上自信有資格、有能力，而能成功地完成某事

Empowerment

Decentralization with centralization 集權與分權 Principle

Centralization 集權 -決策權集中於少數高階人士 is the concentration of authority for making most d

ecisions at the top levels of the organization. Decentralization 分權 -決策權分散於組織各階層

is the dispersion of authority to make decisions throughout all levels of the organization.

Level of Centralization/decentralization is measured in term of amount of authority in making decision and responsibility each level of executive have.


Centralization 集權 -決策權集中於少數高階人士 is the concentration of authority for making most d

ecisions at the top levels of the organization. Decentralization 分權 -決策權分散於組織各階層

is the dispersion of authority to make decisions throughout all levels of the organization.

Level of Centralization/decentralization is measured in term of amount of authority in making decision and responsibility each level of executive have.



多授權多分權


Decentralization is associated with delegation. 分權與授權息息相關 Organization with more delegation is decentralized organization.

Organization with less or no Delegation is centralized organization. 授權程度高的即是分權組織

Current organizing trend 目前趨勢 In order to respond to a rapid change and dynamic environment, organization

tends to be more decentralized by delegating more authority and responsibilit

y to the operating level. 多授權多分權


Decentralization is associated with delegation. 分權與授權息息相關 Organization with more delegation is decentralized organization.

Organization with less or no Delegation is centralized organization. 授權程度高的即是分權組織

Current organizing trend 目前趨勢 In order to respond to a rapid change and dynamic environment, organization

tends to be more decentralized by delegating more authority and responsibilit

y to the operating level. 多授權多分權



組織設計原則之演進組織設計原則之演進

古典原則古典原則現代權變原則現代權變原則

分工（效率分工（效率 // 人性考量）人性考量）策略結構策略結構

權責對等（權力來源之轉變）權責對等（權力來源之轉變）規模規模

控制幅度（扁平控制幅度（扁平 // 管理複雜）管理複雜）科技科技

命令統一（衝突命令統一（衝突 // 彈性）彈性）環境環境

部門化（專業部門化（專業 // 本位）本位）權力與控制權力與控制

資訊革命促使物流經理人重新思考傳統組織理論

過去現在

管理幅度

一個經理管理 8個以下的下屬

組織扁平化，一個經理所管理的人數增加

資訊掌控

中階主管擔負權責，掌控資訊

高度授權予第一線作業人員

資料傳輸

層級式結構，傳輸緩慢

資訊網路連結及自主工作團隊

組織結構

功能式分工之垂直式官僚結構

重視企業流程管理的水平式扁平結構

Old New

Stability

Rationality

Planning

Control

Command

Centralisation

Hierarchy

Formal

Large

Disorganisation/chaos

Charisma, values

Spontaneity

Empowerment

Participation

Decentralisation

Network

Informal/flexible

Downsized/delayered

(Thompson and McHugh, 2002: 155)

由於工作者或工作團隊有較自主的決定和行動權，過去所依賴的多層次中階主管職位，隨著監督和協調的需要大減，也變得多餘。尤其過去奉為圭臬的「掌握幅度」（ span of control）限制可大為放寬。加上資訊網路之利用，公司內部有關人員和單位可同時獲得相關的資訊和回饋，更是大大減少中層主管傳統上那種承上轉下或下情上達的功能。這也是導致近年來「組織扁平化」的主要原因。

非核心業務委外 /商務流程委外服務

http://www.indiancallcenterz.com/index.php

所謂商務流程委外服務，主要是指將財務管理、人力資源管理、教育訓練（如 e-Learning）與客戶服務等例行性業務或流程，外包給其他服務供應商，最常見的像是航空或鐵路公司的票務系統委外，而金融、保險業的帳單裝封、寄送、客服中心（ Call Center ），抑或信用卡管理等業務，亦為常見典型的 BPO 委外項目。

將非核心業務交由委外廠商負責，而將時間專注於核心事業上。人力資源管理部分功能委外，亦是為人力資源管理人員留下更多時間，以從事更具價值的策略性活動。委外模式有許多好處，包括：利用外部專家提供服務，比自行執行時所產生的效益更大；委外廠商因較易達到經濟規模，而使得成本比自行運作要低。當然，委外模式也一些缺點，包括：因為選擇委外功能時發生決策上的錯誤，而使公司失去競爭力。

From the News…•NHS signs major outsourcing deal

•Around 230 health service staff are to see their jobs transferred to the private sector as part of an outsourcing deal aimed at saving £220 million, the Department of Health has announced.•The move will come with the transfer of NHS Shared Financial Services (SFS) into a joint venture with private sector firm Xansa.•SFS currently manages back office functions such as accounting, budgets, VAT and supplier invoice settlement for 36 NHS organisations.•It is expected that more of the 663 NHS organisations will sign up for the centralised provision of services from two existing centres in Leeds and Bristol.•Promises of cost reductions of over 20 per cent on current in-house costs are being used to encourage trusts to switch their financial functions to the new partnership.•If successful the venture will save more than £220 million over the next 10 years, with the company expanding the range of services it offers into areas such as payroll and e-commerce.•It remains to be seen, however, whether take-up rates will rise as expected….

•(epolitics.com; Published: Mon, 22 Nov 2004)

英國的國民健保制度 (National Health Service,簡稱 NHS)為具有社會福利性質的公醫制度。由英國政府所設立且資助的國民健保制度，包括兩個層級的醫療體系，即是以社區為主的第一線醫療網(Community-based primary health care)，通常為於社區駐診提供醫療保健的一般家庭醫師 (General Practitioner, GP)及護士，第二層則為 NHS的醫院服務 (Hospital-based specialist services)，由各科的專科醫師負責並接手由 GP所轉介 (refer)的病人，或處理一些重大的意外事故及急診者。

NHS 日前與民間的 Xansa簽合約，將會計、預算、稅…等作業轉由 Xansa負責 ; 預計將可省下 2億 2千萬英磅或 20%的成本。此是商務流程委外服務 / 作業流程外包 Business Process Outsourcing (BPO) 的案例，亦是一個逐漸流行的趨勢。



資訊時代組織彼得 .杜拉克 (Peter Drucker) ：網路型組織(network organization)

彼得 .聖吉 (peter Senge) ：學習型組織 (learning organization)

杜佛 (William H. Davidow ) ：虛擬組織 (virtual organization)

彼得 .肯恩 (Peter Keen) ：關聯式組織 (relational organization)

湯姆 .畢得士 (Tom Peters) ：瘋狂組織 (crazy organization)

昆恩 .密爾絲 (Quiun Mills) ：叢集式組織 (cluster organization)

查理士 . 沙威吉 (Charles Savage) ：人類網路 (human networking)

羅素 .安可夫 (Russell Ackoff) ：民主式企業 (democratic corporation)

詹姆士 . 布萊恩 .昆恩 (James Blian Quiun) ：智慧型企業 (intelligence enterprise)

現代組織結構設計• 團隊組織 ( 以合作代替分工 )

• 集團式組織• 變形蟲組織• 扁平化組織• 矩陣式組織• 無疆界組織

New Structural OptionsNew Structural OptionsNew Structural OptionsNew Structural Options

• The Team StructureThe Team Structure - uses teams as its ccentralentral coordinationcoordination device 團隊組織

• The Virtual OrganizationThe Virtual Organization - a small core organization that outsourcesoutsources major business functions 虛擬組織

• The Boundaryless OrganizationThe Boundaryless Organization - eliminates verticalvertical and horizontalhorizontal boundaries within, and externalexternal barriers with customers and suppliers無疆界組織



網路組織網路組織 (Network (Network Organization)Organization)

網路組織網路組織 (Network (Network Organization)Organization)

網路組織是指一個企業群體，透過市場機制而非指揮運作協調 . 企業網路又稱虛擬企業、模組企業、變形蟲組織

彼得 .杜拉克 (Peter Drucker)

"where independent people and groups act as independent nodes, link across boundaries, to work together for a common purpose; it has multiple leaders, lots of voluntary links and interacting levels."

Other types of organization have been described, such as the lattice organization, the spider's web, the holonic enterprise and the virtual corporation ( 點陣網路組織、蜘蛛網組織、全體組織、虛擬組織 )

蜘蛛網組織

點陣網路組織

虛擬組織

Network StructureNetwork Structure網絡式組織網絡式組織


工業時代的代表性組織是垂直整合、多部門、多功能的大型科層組織，資訊社會的代表性企業組織將是網絡式組織

Network structures is organized through networks of relationships with contractors an

d outside suppliers of essential services. Core organization performs its main function

Network organizations are contract to provide other services

example: Miss Lily, Mail and Catalogue company

Network structures is organized through networks of relationships with contractors an

d outside suppliers of essential services. Core organization performs its main function

Network organizations are contract to provide other services

example: Miss Lily, Mail and Catalogue company



Miss Lily was founded in 1998 as a means to provide convenient, online flower delivery service for every area

網路化組織 : 架裝了電腦網路，使用電腦媒體通訊的組織網絡式組織 : 一個以合作代替競爭，以社會控制代替公司內權威控制的過程，簡單的說就是「企業網絡化」。不但資訊社會裏的企業會在公司外部尋找聯盟，建構企業網絡，也會在公司內部以網絡組織原則取代科層組織原則，從內到外徹底的網絡化。

網路化組織與網絡式組織

大多數的廠商只要專精於一項技術，其他的技術都有模組化的零配件可以支援，以共同組成一個成品，比如，某家廠商強於繪圖卡，它就可以找到前、後連鎖組裝出繪圖功能特強的電腦，而不必須自己生產磁碟機、主機板、 CPU.... 等等數以百計的零件。臺灣經濟發展的經驗也顯示，網絡式勞力過程特別容易鼓勵中小型企業的投入，因為只要有限的資本與技術，生產整個產品的生產／銷售流程的一部分，就可以創業，其他的都可以在企業網絡中尋找到上、下連鎖

網路式組織網路式組織

在這種組織形態中存在著許多的小公司，這些小公司之間存在著相互許多連結的網絡。這些小公司在彼此競爭之際，也同時為了創造規模經濟或更有效率的獨占結構，學習相互合作，共同完成產品或服務，共同解決問題，一方面作激烈的競爭，另一方面又透過網絡關係，緊密的合作形成了既彼此競爭又相互合作的情形，也就是所謂的「競合」 (coopetition)的現象。

網路網路式式組織組織網路網路式式組織組織資訊時代的組織基本的形態是一個個自主團隊（小公司），通常是由一到十人組成的，因為專案（工作）的出現，藉由組織網絡的關係暫時整合，透過網際網路彼此溝通協調，完成工作後立刻解散。這些小公司都是自我管理的自主組織，透過無所不在、無遠弗屆、交易頻繁電子網路彼此聯繫，在動態環境中維持穩定的競合關係。他們彼此之間的關係，不再只是傳統的合約關係，可以透過交往、學習、信任與信譽建立較長久非合約的互信關係，形成「靜態網絡關係」。

網絡式組織的興起網絡式組織的興起網絡式組織的興起網絡式組織的興起二十世紀開始於生產方式泰勒化的風潮中，此一風潮在五零年代達到了高峰，造就了大企業為主體的「管理資本主義」肇因於消費環境的變遷，大量生產、大量消費時代為之結束，大型科層式組織也失去了它昔日的光彩（ Piore and Sabel, 1984 ）。資訊社會勞動力的主流－－知識工人－－不同於藍領工人，不再是整齊化一的普羅大眾，他們追求個性化的消費，個性化的生活，這使得「消費個性化」在需求面上成為可能。消費者要求個性化消費，市場變得破碎而多變，大量生產、大量消費時代因之結束，適合大量生產方式的科層組織也因此隨之式微。

個性化消費

專精而彈性說明了小企業的特色，只是小企業無能力完成系統整合型的大成品，網絡式組織則補足了這個缺點，而且網絡式組織本身也是變形蟲式組織，可以隨時改動結構，納入不同專精的企業，重新組合，以適應新的市場需求。

企業流程再造後的工作，正好適合這種隨時拆解，又隨時組合的型態，使得網絡式組織得以彈性地應付市場的千變萬化。當資訊社會的消費者追求個性化消費，市場變得破碎而不穩定時，大工廠的規模經濟在分眾消費裏不再享有競爭優勢，反而是小組織的小批量專精生產最符合分眾市場口味，而網絡式組織的彈性則較易適應多變又不穩定的市場 .

隨時拆解，又隨時組合的型態，使得網絡式組織得以彈性地應付市場的千變萬化

理想上的網絡式組織是有機性、扁平化的組織，層級較少而功能較專精，各種內部作業整合成任務小組式的單位，隨時可以獨立出去單獨作業，也隨時能夠為了新的商機而整合新的功能小組進團隊內，共同執行新的任務。這種內部網絡與外部網絡是動態的，可塑性高，適應性強，易於調整結構以吸收外部的資源，好加胖也易減肥，所以特別能夠適應多變的環境。

Why Network Organisations?

• Matrix organization: “a set of departments or divisions is superimposed, horizontally, across a traditional hierarchically organized structure.” (Senior, 1997: 67)

• Plus: speed/ flexibility, loyalty, technical excellence, social organization

• Minus:expensive, confusion, conflict/ juggling, time, groupwork• Beyond to the network organization (Morgan, 1989) and/ or

Mintzberg’s (1983) ‘adhocracy’ • The four Ds (Thompson and McHugh, 2002: 154-156):

decentralisation, de-integration, delayering (downsizing), disorganisation.

• Also consider … ‘human casualties’ (Thompson and McHugh, 1995: 181-194; Collinson and Collinson, 1997; Danford, 1998)

• … and opportunity costs (Jackson and Carter, 2000: 36-37)

The four Ds: decentralisation, de-integration, delayering (downsizing), disorganisation.分權化、反整合化、瘦身化、非組織化

Why Network Organisations?

a）小企業貼近於市場，所以對市場的反應特別敏感。b）小企業群有更廣泛的人才，人事結構也較有彈性，可以較快速地「重構」技術人力的結構。c）分權的結構可以減少交易成本以及交易延遲。d）小企業船小好掉頭，可以隨時因市場需要改變產品內容。e）小企業可以調動一群人，尤其是小老闆的積極性。f）小企業的走動式管理使得概念得以立刻變成行動。

船小好掉頭

Ch11-70

Strategic NetworksStrategic Networks

A Strategic Network is a grouping of organizations A Strategic Network is a grouping of organizations that has been formed to create value through that has been formed to create value through participation in an array of cooperative arrangements, participation in an array of cooperative arrangements, such as a strategic alliancesuch as a strategic alliance

A Strategic Center Firm often manages the networkA Strategic Center Firm often manages the network

The Strategic Center Firm identifies actions that The Strategic Center Firm identifies actions that increase the opportunity for each firm to achieve increase the opportunity for each firm to achieve success through its participation in the networksuccess through its participation in the network

The Strategic Center Firm creates incentives that The Strategic Center Firm creates incentives that reduce the probability of any single firm taking reduce the probability of any single firm taking advantage of its network partnersadvantage of its network partners

Ch11-71

A Strategic NetworkA Strategic Network

StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm


Network FirmsNetwork Firms

Ch11-72



Strategic Center Firm’s Critical FunctionsStrategic Center Firm’s Critical Functions

Strategic OutsourcingStrategic Outsourcing

Capability DevelopmentCapability Development

Technology SharingTechnology Sharing

Building Linkages to Building Linkages to Facilitate LearningFacilitate Learning

Ch11-73




Center firm coordinates outsourcing among partners, Center firm coordinates outsourcing among partners, initiates actions and coordinates problem solvinginitiates actions and coordinates problem solving

Ch11-74








Ch11-75

Strategic center firm manages the development and sharing Strategic center firm manages the development and sharing technology-based ideas among network partnerstechnology-based ideas among network partners

Capability and TechnologyCapability and Technology



Center firm attempts to develop each partner’s core Center firm attempts to develop each partner’s core competencies and provides incentives for network firms to competencies and provides incentives for network firms to share their capabilities and competencies with partnersshare their capabilities and competencies with partners

Ch11-76








Ch11-77



Building Linkages to Facilitate LearningBuilding Linkages to Facilitate Learning

Strategic center firm emphasizes to partners the need to build Strategic center firm emphasizes to partners the need to build linkages between value chains and networks of value chains.linkages between value chains and networks of value chains.

The strategic network seeks to develop a competitive The strategic network seeks to develop a competitive advantage in primary or support activitiesadvantage in primary or support activities

在網路結構下，委外服務或外包 (outsourcing) 亦是一項極重要的機制。外包係指，原組織內所執行的價值創造活動轉由組織外部其他公司承做，透過外包方式將組織群體聯結成網路。

Sample of Network Structure Mail-ordered company型錄公司

Sample of Network Structure Mail-ordered company型錄公司

Business Core• Receiving and Packaging Order

• Customer Services

Import/Export Company

• Import products from abroad

Bank and Accounting Firm

s

• Payment on products

• Billing

Postal Services and Deliver

y co.

• Deliver Products to customers

• Payments of products

Printing Company

• Catalog Printing



印刷廠

郵遞運送公司

進出口公司

銀行會計公司

接單 . 服務

The Network OrganizationThe Network Organization網絡式組織網絡式組織

DesignerOrganizations

SupplierOrganizations

BrokerOrganization

ProducerOrganizations

DistributorOrganizations

設計公司

供應商通路

製造公司

仲介公司

網路式結構 (虛擬企業 )

建築師事務所建築業者房屋代銷業者

營造廠

大樓管理業者

代書業者

不動產仲介業者

設計銷售

備料施工

跑照

售後服務建地

Advantages of network structures … 優點 Firms can operate with fewer full-time employees and less comple

x internal systems 較少正職人員 , 組織內部單純化 .

Reduced overhead costs and increased operating efficiency

降低固定成本 , 增進組織效率 .

Permits operations across great distances. 可擴大營運範圍

Advantages of network structures … 優點 Firms can operate with fewer full-time employees and less comple

x internal systems 較少正職人員 , 組織內部單純化 .

Reduced overhead costs and increased operating efficiency

降低固定成本 , 增進組織效率 .

Permits operations across great distances. 可擴大營運範圍



優點優點能高度彈性地適應劇烈變動的環境能高度彈性地適應劇烈變動的環境創造一個最完美組織（“創造一個最完美組織（“ best of the bebest of the be

st” organizationst” organization ），將所有資源投注），將所有資源投注在顧客與市場需求在顧客與市場需求

每個組織能平衡出獨特競爭能力（每個組織能平衡出獨特競爭能力（ comcompetencypetency ））

可反應全球性問題可反應全球性問題製造綜效製造綜效

Advantages of network structuresAdvantages of network structuresAdvantages of network structuresAdvantages of network structures

網路形成的主要原因為效率性、互惠性、不對稱性或法定性等。吳思華 (1996)則是認為產業合作網路的成因主要為降低成本與分散風險 ;降低成本主要來自規模經濟利益的增加、範疇經濟利益的擴大、組織學習效果的發揮、交易成本的降低、網路經濟效益的實現。是故，中小企業形成網路之後，不但可實現大型企業的經濟效益，而且能維持各個組織獨立運作的彈性，尤其在環境發生急速變動時，網路成員可以迅速調整營運範圍與重組資源。

Disadvantages of network structures … 缺點 Control and coordination problems may arise from network compl

exity.

Potential loss of control over outsourced activities.

Potential lack of loyalty among infrequently used contractors.

控制溝通是問題 . 缺乏忠誠 . 無法控制外包

Disadvantages of network structures … 缺點 Control and coordination problems may arise from network compl

exity.

Potential loss of control over outsourced activities.

Potential lack of loyalty among infrequently used contractors.

控制溝通是問題 . 缺乏忠誠 . 無法控制外包



缺點缺點平等關係的自律式組織間的管理不易平等關係的自律式組織間的管理不易不易說服成員放棄自律性，加入網絡不易說服成員放棄自律性，加入網絡成員關係的維持與利益分配會造成問題成員關係的維持與利益分配會造成問題組織成員能接觸到企業的專門知識與技組織成員能接觸到企業的專門知識與技術術

組織成員全體企業的組織承諾較低，甚組織成員全體企業的組織承諾較低，甚至不知為誰工作至不知為誰工作



現代的組織設計水平式結構

The Horizontal Organization

By Frank OstroffOxford University Press (1999)ISBN# 0195121384

水平式結構

Organization Structure TrendsOrganization Structure Trends現代組織結構設計現代組織結構設計


Horizontal structures (水平式結構 ):

Focus the organization around processes, not functions.以程序而非以企業功能組織

Put people in charge of core processes.

Decrease hierarchy and increase the use of teams. 降低科層多用團隊 Empower people to make decisions critical to performance.授權員工決策 Utilize information technology. 大量運用資訊科技 Emphasize multi-skilling and multiple competencies.強調多重能力多重技術 Teach people how to work in partnership with others.教導員工團隊精神 Build a culture of openness, collaboration, and performance commitment.建立開

放、合作、績效導向的文化

Horizontal structures (水平式結構 ):

Focus the organization around processes, not functions.以程序而非以企業功能組織

Put people in charge of core processes.

Decrease hierarchy and increase the use of teams. 降低科層多用團隊 Empower people to make decisions critical to performance.授權員工決策 Utilize information technology. 大量運用資訊科技 Emphasize multi-skilling and multiple competencies.強調多重能力多重技術 Teach people how to work in partnership with others.教導員工團隊精神 Build a culture of openness, collaboration, and performance commitment.建立開

放、合作、績效導向的文化

A key element of the horizontal organization is the way labor is divided into tasks and the way the tasks are coordinated. The structure is one that organizes around cross-functional core purposes instead of individual tasks or functions, making teams the main element of organizational performance.

The horizontal organization empowers team members by giving them the authority to make decisions that are essential to the team’s performance (Ostroff, 1999). Therefore, in the horizontal organization, the power to make important decisions that are relevant to business processes is not held in the hands of just a few top managers but is shared within the organization.

( 分工與整合方式不同 )

( 團隊成了達成組織目標的工具 )

(決策權不再僅握控於少數高階主管手中 , 而是下放至各團隊中 )

水平式結構

新產品發展程序

訂單處理程序

顧客關係管理程序

獲取訂單程序企業主要的核心程序

訂單處理程序

產品發展程序

新事業發展程序

支援客戶程序

The Process-Based The Process-Based StructureStructure

Developing New Products ProcessP rocess O w n er

C ross F u n c tion a l Team M em b ers

Acquiring and Filling Custom er Orders ProcessP rocess O w n er


Supporting Custom er Usage ProcessP rocess O w n er


Senior M anagem ent T eamC h a ir an d K ey S u p p ort P rocess O w n ers

水平式結構

顧客

顧客

高階領導團隊核心程序領導員

核心程序領導員新產品發展程序

採購物流程序

團隊

團隊

水平式結構

新產品發展程序

採購運籌程序

主要結構設計

結構效率與學習

垂直結構控制效率穩定可靠

矩陣水平部門功能

水平結構整合變革學習創新彈性

功能混合團隊

水平式結構

金字塔式

效率

學習

各類組織方式

功能

部門

水平

矩陣團隊

水平結構

核心程序

核心程序

混合結構

混合結構

福特客服部(水平垂直混合結構 )

垂直 (功能性結構 )

水平( 核心程序 )

福特客服部(水平垂直混合結構 )

汽車服務團隊

零件供應運籌團隊

構建水平式組織的基本原則

共同特色

( 結合來自各功能部門的自我管理團隊 )

(核心程序由團隊主管完全負責 )

(強調顧客導向而提供價值予顧客 )

Advantages of a Advantages of a Process-Based StructureProcess-Based Structure

資源分配於顧客滿足用途資源分配於顧客滿足用途增進工作速度與效率增進工作速度與效率快速適應環境變化快速適應環境變化減少部門障礙減少部門障礙增加全工作流程的思考能力增加全工作流程的思考能力促進員工工作投入促進員工工作投入減少人員重複配置成本減少人員重複配置成本

缺點缺點

對中階管理者與技術專業人員造成威脅對中階管理者與技術專業人員造成威脅須改變命令－控制的思考模式須改變命令－控制的思考模式須用新技術和知識來管理扁平化的關係和工作須用新技術和知識來管理扁平化的關係和工作

團隊團隊團隊決策可能須較長時間團隊決策可能須較長時間如果流程設計錯誤如果流程設計錯誤，可能導致無效能工作，可能導致無效能工作

PROS & CONS OF HORIZONTAL STRUCTURE 水平優缺點

PROS (優點 )

1. Allows flexibility in response to environmental changes (such as in customer needs) 彈性

2. Gives each employee a broader view of organizational goals 使員工對組織目標有更廣泛的了解

3. Promotes cooperation & teamwork 促進團結合作

4. Often improves employee satisfaction (from their increased responsibility & empowerment) 通常使員工更滿足

CONS ( 缺點 )

1. It is difficult & time consuming to determine core processes核心程序辨識不易

2. Requires sweeping changes in job design, culture, etc., and substantial training of employees

3. Traditional managers may feel their position & authority threatened 傳統的經理職位可能感覺受威脅

4. Can limit specialization & in-depth skill development (everyone is a "jack of all trades") 通才

水平結構的優缺點

彈性快速反應顧客需要

將全體員工的注意力焦聚於創造並提供顧客價值

公司文化工作設計皆需改變



現代的組織設計扁平化組織

Reducing layers of an organization in the hope of achieving organizational efficiency and effectiveness

減少組織的層級以提昇組織的效率、效果

扁平化組織

The more you flatten, the less you control. To some extent, technology can be used to oversee employees by, for instance, monitoring their productivity using job-tracking systems 組織越扁平，越難控制，有些資訊科技可用來補足控制的問題 .

Hierarchies are going to be with us whether we like it or not because hierarchies are effective for getting things done I'm all for humanizing organizations, but they can flatten so much that you lose control 不管你喜不喜歡，層級結構還是會存在，因為它還是完成工作的有效方法。太扁平的組織會失去控制 (Harold

Leavitt, professor emeritus of organizational behavior at Stanford University).

扁平化組織

惠普公司（ HP）雖然是資訊產業中和 IBM鼎足而立的大公司，但八十年代未，也在企業再造上急起直追（ Zell, 1997），保持著有機性的扁平組織，同樣設計一項新產品，它比 IBM少了八層管理關卡，結果新產品源源而出，因此惠普的市場總值從 IBM的十分之一躍昇成為今日 IBM的三分之二。相反的，通用汽車則丟不掉龐大身驅的包袱，層層節制下設計一款新車要耗時四年，在汽車市場戰國時期的七零、八零年代裏，它在美國市場的佔有率由百分之四十九掉落至百分之三十六。

Flat OrganizationSABIC Europe has a flat organizational structure built round business units that are empowered to carry out most business functions. This structure ensures a flexible, efficient and fast response to market needs. At the corporate level, SABIC Europe has staff departments to support the Managing Board of Directors and the business units.

扁平化組織



現代的組織設計現代的組織設計內部的自治單位內部的自治單位現代的組織設計現代的組織設計內部的自治單位內部的自治單位

常見的組織設計

現代的組織設計內部的自治單位－獨立、分權的事業單位每個事業單位都擁有自己產品、顧客、競爭者及利潤目標

事業單位是自主的沒有中央集權或資源分配

• Free-Standing Business Units

• No Centralized Control

• Market-Based Accountability

Autonomous Internal Units內部的自治單位

Autonomous Internal Units內部的自治單位

自我指揮型團隊成功因素自我指揮型團隊成功因素工作程序可透過成員的自主權增加、彈性工作程序可透過成員的自主權增加、彈性及合作而改善及合作而改善

成員有意願進行自我管理成員有意願進行自我管理管理者要能“放手”管理者要能“放手” 產品市場能支持生產力上升，而非支持裁產品市場能支持生產力上升，而非支持裁

員員組織文化及政策配合組織文化及政策配合社群支持社群支持

自我管理團隊的評量自我管理團隊的評量

行政單位控制團體架構，人員與工作過程

團隊自行控制它的架構，人員與工作過程

傳統工作團隊半自主（ Semi-Autonomy ）自我管理團隊



現代的組織設計現代的組織設計團隊結構團隊結構


現代的組織設計團隊結構－整個組織是由工作團隊所組成的

員工的充分授權是很重要的團隊成員對自己的工作行為和表現負責在大型組織裡，團隊結構可彌補功能或事業部結構的不足

為官僚體制提供彈性提供團隊的彈性

The Team-BasedThe Team-BasedStructure Structure 團隊結構

The Team-BasedThe Team-BasedStructure Structure 團隊結構

EmpowerEmpowerWorkersWorkers

充分授權

EmpowerEmpowerWorkersWorkers

充分授權

Hold TeamsHold TeamsAccountableAccountable

成員對自己的工作行為和表現負責

Hold TeamsHold TeamsAccountableAccountable

成員對自己的工作行為和表現負責

團隊觀念

團隊成員功能團隊 VS. 跨功能團隊存續期間任務團隊 VS. 永久團隊職權內涵建議團隊 VS. 自主團隊共同目標解決問題團隊；產品開發團隊 ...

Team Structures or Bubble Organization ( 團隊組織 )

Permanent or temporary structure similar to matrix organization.

Cross-functional team to avoid functional conflict.

Example of successful teams Arthur Andersen Consulting team combines members from various depart

ment and location to provide services at client office.

Team Taurus, Ford Motor Company responsible in design and manufacturi

ng Ford Taurus which is the best selling car in the company history.

3M is using team structure extensively to design many well known produc

ts such as Yellow pad, Two-sided tape, Scotch tape, etc.

Team Structures or Bubble Organization ( 團隊組織 )

Permanent or temporary structure similar to matrix organization.

Cross-functional team to avoid functional conflict.

Example of successful teams Arthur Andersen Consulting team combines members from various depart

ment and location to provide services at client office.

Team Taurus, Ford Motor Company responsible in design and manufacturi

ng Ford Taurus which is the best selling car in the company history.

3M is using team structure extensively to design many well known produc

ts such as Yellow pad, Two-sided tape, Scotch tape, etc.



團隊組織成功案例福特天王星團隊負責天王星的設計與製造；由於團隊的努力，天王星是福特有史以來最成功的銷售記錄

安德森顧問公司由不同部門及分公司抽調員工，組成團隊，而提供客戶最好的服務

這些成功的產品都是 3M公司利用團隊開發的

PXC 2004 Teams

PXC Team Structure 2005

Advantages of team structures …( 優點 ) Eliminates barriers between operating departments. 排除部門間

的隔閡 Improved morale due to cross-functional interaction. 提昇士氣 Improved quality and speed of decision making. 提高決策的品質

與速度 Increased enthusiasm for work. 提昇員工工作熱忱

Advantages of team structures …( 優點 ) Eliminates barriers between operating departments. 排除部門間

的隔閡 Improved morale due to cross-functional interaction. 提昇士氣 Improved quality and speed of decision making. 提高決策的品質

與速度 Increased enthusiasm for work. 提昇員工工作熱忱

Team StructureTeam Structure團隊組織團隊組織


Disadvantages of team structures …( 缺點 )

Conflicting loyalties among members. 忠誠度的衝突 Excessive time spent in meetings. 花許多時間於會議上 Effective use of time depends on quality of interpersonal relations,

group dynamics, and team management. 人際關係的品質、成員互動等可能會影響時間效率

Disadvantages of team structures …( 缺點 )

Conflicting loyalties among members. 忠誠度的衝突 Excessive time spent in meetings. 花許多時間於會議上 Effective use of time depends on quality of interpersonal relations,

group dynamics, and team management. 人際關係的品質、成員互動等可能會影響時間效率



團隊團隊 (Team)(Team) 與團體與團體 (Gro(Group)up) 的差異的差異

共同的目標共同的目標共同的承諾共同的承諾

分享領導角色；能將貢獻個別歸因；特化團隊目標；開放式討論及問題解決；以團體工作成果來評估效率；

討論、決策並分享工作

工作團隊效率模型工作團隊效率模型

組織環境（ Context ）•正式結構

•環境•文化•策略

•獎酬及控制制度

團隊類型•生產／服務•建議／涉入•計畫／發展•行動／協商

•自我指揮•有機型

團隊特性•規模•角色

團隊組成•知識或技能•利潤和成本

團隊過程•信任

•凝聚力•規範

工作團隊效率•生產力

•個人滿足

是否要組成團隊是否要組成團隊團隊的潛在優勢團隊的潛在優勢

努力的水準努力的水準成員滿意成員滿意擴充工作知識或技能擴充工作知識或技能組織彈性組織彈性

團隊的潛在成本團隊的潛在成本權力重劃權力重劃搭便車搭便車合作成本合作成本合法性爭論：削弱工會；中階幹部無用論合法性爭論：削弱工會；中階幹部無用論

團隊類型團隊類型生產／服務生產／服務建議／涉入建議／涉入計畫／發展計畫／發展行動／協商行動／協商自我指揮自我指揮

５－２０個多能工（５－２０個多能工（ Multiskilled WorkersMultiskilled Workers ））有機型有機型

用資訊科技溝通之虛擬團隊用資訊科技溝通之虛擬團隊

工作生活品質個案：工作生活品質個案： 19701970 年代年代

瑞典瑞典 VolvoVolvo 汽車汽車 KalmarKalmar 工廠個案工廠個案為改變高離職率（達為改變高離職率（達 30-40%30-40% ，每年需重新僱用，每年需重新僱用 1/31/3 的員工）及高曠的員工）及高曠職率（達職率（達 14%14% ，為確保生產順暢需多僱用，為確保生產順暢需多僱用 1/71/7 的備用勞動力。而改的備用勞動力。而改善工作環境後，曠職情況仍未見改善。）的問題。善工作環境後，曠職情況仍未見改善。）的問題。

在生產效率保持不變的前提下，其作業組織設計特徵為：集團作業，在生產效率保持不變的前提下，其作業組織設計特徵為：集團作業，保障員工交談的自由，自由選擇工作速度，促成員工與產品的認同感，保障員工交談的自由，自由選擇工作速度，促成員工與產品的認同感，培養員工對品質的責任感，及由員工決定工作環境。培養員工對品質的責任感，及由員工決定工作環境。

變革結果評價：投資成本提高變革結果評價：投資成本提高 10%10% ，組合效率不變，班長人數減少，，組合效率不變，班長人數減少，車種變換較為容易，曠職率（車種變換較為容易，曠職率（ 14%14% ）較同型工廠（）較同型工廠（ 19%19% ）低，離職）低，離職率（率（ 16%16% ）較同型工廠（）較同型工廠（ 21%21% ）低，對員工來說可說是一個較有魅）低，對員工來說可說是一個較有魅力的工作職場。力的工作職場。

半自主（半自主（ Semi-AutonomySemi-Autonomy ））瑞典經營者協會之職務設計原理瑞典經營者協會之職務設計原理

統合細分化的工作，每個作業統合細分化的工作，每個作業 10-1510-15 分鐘分鐘統合輔助性工作統合輔助性工作責任及權力的授權；僅交付一週的工作目責任及權力的授權；僅交付一週的工作目標標

團隊內之工作輪調團隊內之工作輪調形成生產與修理的矩陣式組織；跨職業別形成生產與修理的矩陣式組織；跨職業別

的工作輪調的工作輪調形成工廠內的工廠形成工廠內的工廠

建立有效團隊的過程：建立有效團隊的過程：信任、凝聚力、規範與角色信任、凝聚力、規範與角色

（（ 11 ）形成期（）形成期（ FormingForming ））目標：高度凝聚力目標：高度凝聚力

社會化社會化探險學習：野外求生；戰爭遊戲探險學習：野外求生；戰爭遊戲

目標共享目標共享促進合作促進合作獎勵團隊工作獎勵團隊工作

（（ 22 ）風暴期（）風暴期（ StormingStorming ））避免人際衝突避免人際衝突

聚焦於事實聚焦於事實尋找多個替代方案尋找多個替代方案維持權力均衡維持權力均衡不要訴求於共識不要訴求於共識

（（ 33 ）規範期）規範期 (Norming)(Norming) 形成規範的四個方法形成規範的四個方法

重要事件重要事件第一次發生的行為第一次發生的行為將外界經驗導入將外界經驗導入象徵性宣示象徵性宣示

塑造成員角色塑造成員角色 Task Specialist RoleTask Specialist Role Socioemtional RoleSocioemtional Role Dual RoleDual Role Nonparticipator RoleNonparticipator Role

Symbolic Manager Symbolic Manager 象徵型管理者象徵型管理者

將組織視為劇場將組織視為劇場將自己視為演員將自己視為演員透過象徵型的行為，推動組織內價值觀的共有透過象徵型的行為，推動組織內價值觀的共有在現有組織文化的基礎上，作觀念性的激勵在現有組織文化的基礎上，作觀念性的激勵

行為行為戲劇性的演出戲劇性的演出注目注目執著執著特定詞句的使用特定詞句的使用軼事的傳承軼事的傳承創造願景創造願景

角色與規範：角色與規範：社會對團體及組織行為的限制社會對團體及組織行為的限制

角色傳達者• 對組織或團體　　需求的認知• 對以下二者的評價1. 焦點人物的角色期待2. 焦點人物的行為

焦點人物•對角色期望的認知•對角色超載，角色衝突　和角色混淆的經驗•建設性或非建設性　的反應

角色楷模，讚許或改變的需要

回饋

角色角色 Task RoleTask Role Maintenance RoleMaintenance Role 角色期待角色期待角色認同角色認同 (Role Identity)(Role Identity) 角色超載角色超載 (Role Overload)(Role Overload) 角色混淆角色混淆 (Role Ambiguity)(Role Ambiguity) 角色衝突角色衝突 (Role Conflict)(Role Conflict)

（（ 44 ）運作期（）運作期（ PerformingPerforming ））運作期中也可能發生下列：運作期中也可能發生下列：

規範消逝規範消逝風暴消逝風暴消逝形成消逝形成消逝

（（ 55 ）散會期（）散會期（ AdjonrningAdjonrning ））

增進團體效率的方法增進團體效率的方法特定團體目標特定團體目標選擇團隊成員選擇團隊成員

人際技能人際技能自我管理自我管理

訓練訓練成員訓練成員訓練團隊訓練：知識、態度、行為團隊訓練：知識、態度、行為管理者訓練管理者訓練

創造積極組織環境創造積極組織環境工作的責任歸屬（工作的責任歸屬（ AccountabilityAccountability ））適度的團隊疆界適度的團隊疆界 Team-Based Team-Based 績效管理及報酬績效管理及報酬支持團隊的組織文化支持團隊的組織文化



現代的組織設計現代的組織設計專案式結構專案式結構


現代的組織設計專案式結構－員工持續不斷地在專案中工作

專案結束後，員工不須回到功能式部門所有的工作都是由擁有適當工作技術和能力的組員

來執行偏向於多變和彈性的組織

沒有嚴謹的部門劃分或組織階級管理者擔任促進者和監督者的角色

Common Organizational Designs (cont.)Contemporary Organizational Designs (cont.)

– Project Structure(專案結構） - employees work continuously on projects（員工持續依專案分組）

• employees do not return to a functional department at the conclusion of a project

• all work performed by teams comprised of employees with appropriate skills and abilities

• tends to be very fluid and flexible– no rigid departmentalization or organization

hierarchy （沒有固定部門和組織層級）– managers serve as facilitators and mentors（經理人擔任催化者和師傅角色）

The Project Structure專案式結構

The Project Structure專案式結構

• No Departmentalization

• Project-Driven

• Flexible and Fluid

專案式組織優缺點專案式組織優缺點

優點優點缺點缺點1.1.增加組織的彈性增加組織的彈性 2.2. 可打破部門的界線，跨可打破部門的界線，跨單位合作單位合作 3.3. 供人員發展能力，學習供人員發展能力，學習新知的機會新知的機會 4.4. 減少用人的成本與負擔減少用人的成本與負擔 5.5.培養主管人才培養主管人才

1.1. 造成正常運作人力調度造成正常運作人力調度的困擾的困擾 2.2.形成組織忠誠的困擾形成組織忠誠的困擾 3.3. 造成功能與專案主管之造成功能與專案主管之爭議問題爭議問題 4.4.學習的成本代價較高學習的成本代價較高 5.5. 造成組織內的特異份子造成組織內的特異份子及行為及行為

專案式組織圖專案式組織圖

採購工程

總經理

研究發展品質管制試驗及保證合約管理

製造

研究發展品質管制試驗及保證合約管理

專案 A專案經理人

採購製造工程



現代的組織設計變形蟲組織

adhocracy（特別委員會 /臨時式結構 / 變形蟲組織）－由 adhoc and cracy 拼湊而成，無固定結構的管理方式或組織（主要在發揮個體的積極性和創造性）

Adhocracy: The Power to Change

by Robert H. Waterman W.W. Norton & Company Ltd01 October, 1993

特別委員會 / 臨時式結構 /變形蟲組織 (adhocracy)一詞是由 Bennis and Slater (1964)，Toffler (1970)首先提出，被Mintzberg認為是一種最適合創新的組織結構。

http://images-eu.amazon.com/images/P/0393310841.01.LZZZZZZZ.gif

變形蟲組織除了可以對市場做快速反應（有時一項新產品或技術趨勢出現，商機卻不確定，變形蟲組織就像快速打擊部隊，可以迅速組成專案小組進行研究）；還可以確保一流人才的參與（專案小組調自各部門，因事取人，適才適用）。

Charles Handy

酢漿草組織。這種組織有三片葉瓣，核心葉瓣是一群專業的專職工作者，他／她負責掌控組織的核心技術，設計工作流程，分配外包業務，並管理經營組織網絡。他／她們享有高待遇、好福利以及分紅機會，但也是不折不扣的「組織人」，全心奉獻，高度認同，並讓自己的命運與組織的榮枯生死息息相關。

第二層葉瓣是一群外包商，不論是組織或是自雇者，它／他／她們與組織核心維持著外包關係，接受外包工作的委託，論件計酬。第三層葉瓣則是一群自雇者、在家工作者、非全職工作者或兼差者，他／她們是組織的臨時外包工，有著他／她們自己的人生規劃，只是偶而與某一組織相遇並結合。外包商的組織則是另一片酢漿草，也有著自己的三片葉瓣－－核心、外包商與臨時外包工。整個經濟體就是這樣的酢漿草式網絡所構成，一個核心會有好些外包商，一個外包商也會有好些上游，相互牽扯剪不斷，網網相連到天邊。

Adhocracy Adhocracy 機動式的組織結構機動式的組織結構

• An administrative organizational An administrative organizational structure that is flat and structure that is flat and decentralized and uses ad hoc decentralized and uses ad hoc committees or project teams to committees or project teams to produce the work of the agencyproduce the work of the agency

AdhocracyAdhocracy機動式的組織結構機動式的組織結構 • Reflect on leadership theory—Reflect on leadership theory—

workers who are independent, job workers who are independent, job ready, have knowledge to do the ready, have knowledge to do the job—what type of leader? Simply job—what type of leader? Simply need to delegate the work!!need to delegate the work!!

「臺式變形蟲組織「臺式變形蟲組織 (Adhocrac(Adhocracy Organization)y Organization) 」」 • An "adhocracy" is any form of An "adhocracy" is any form of

organization that cuts across organization that cuts across normal bureaucratic lines to normal bureaucratic lines to capture opportunities, solve capture opportunities, solve problems and get results. problems and get results.

• the effective use of the ad hoc, the effective use of the ad hoc, problem-solving work groups problem-solving work groups outside the normal bureaucracy outside the normal bureaucracy that so often stifles initiative. that so often stifles initiative.



現代的組織設計矩陣式組織


現代的組織設計矩陣式組織－從不同功能部門中調集專家們組成專案團隊，並由一位專案經理來領導在傳統水平功能部門上加入垂直構面造成雙重的指揮鏈

違反指揮統一性和專案目標有關的部份，專案經理擁有指揮權在人力資源方面的決策，功能部門經理仍保有權力 ( 例如：升遷 )

Allocationof Specialists

Allocationof Specialists

ClearAccountability

ClearAccountability

Dual Chainof Command

雙重的指揮鏈

Dual Chainof Command

雙重的指揮鏈

The MatrixStructure 矩陣式組織

The MatrixStructure 矩陣式組織

Cross-FunctionalCoordination

Cross-FunctionalCoordination

The Matrix Structure The Matrix Structure 矩陣式組織矩陣式組織The Matrix Structure The Matrix Structure 矩陣式組織矩陣式組織• DescriptionDescription

• Combines two forms of departmentalization

• functional• product

• Breaks unit of command• Dual chain of command

• StrengthsStrengths

• Facilitates coordination• Complex and

independent activities• Better communication

• Strengths (cont.)Strengths (cont.)

• More flexibility • Efficient allocation of

specialists• Economies of scale

• WeaknessesWeaknesses

• Confusion created• Stress placed on workers• Increased ambiguity• Unclear reporting

relationships• Power struggles• Role conflicts• Unclear expectations

矩陣式（專案任務）編組之引例矩陣式（專案任務）編組之引例• 矩陣式編組往往是暫時型態，當專案或任

務結束時編組亦同時結束。• 常需特殊專長之人才。• 開發新產品時之編組（沙拉油之研發）• 因應危機之編組（波灣戰爭編組）• 特殊時期編組（國民大會之召開）• 重點任務編組（以某大企業接替某飯店）

Matrix structure Combines functional and divisional structures to gain advantages and

minimize disadvantages of each. Specialization of functional structure the similarity of goods and services

Used in: Manufacturing Service industries Professional fields Non-profit sector Multi-national corporations Organizations pursuing growth strategies in dynamic and complex

environments

Matrix structure Combines functional and divisional structures to gain advantages and

minimize disadvantages of each. Specialization of functional structure the similarity of goods and services

Used in: Manufacturing Service industries Professional fields Non-profit sector Multi-national corporations Organizations pursuing growth strategies in dynamic and complex

environments

Matrix StructureMatrix Structure矩陣式組織矩陣式組織


Matrix Structure employees are member of at least 2 group.

Department

Project

Matrix Structure employees are member of at least 2 group.

Department

Project

P ro ject CM anager

P ro ject BM anager

P ro ject AM anager

P ro ject

M anagerP ro d u ctio n M ark etin g F in an ce In fo rm atio n

T echno logy

G en era l M an ag er

New MIS System

Product Development

Org. Development



Common Organizational Designs (cont.)Contemporary Organizational Designs (cont.)

– Matrix Structure（矩陣式結構） - assigns specialists from different functional departments to work on projects led by project managers(將不同功能部門的專家分派到專案，且由專案經理領導的組織結構）

• adds vertical dimension to the traditional horizontal functional departments

• creates a dual chain of command(雙指揮鍊）– violates unity of command（違反命令統一原則）– project managers have authority in areas relative to the

project’s goals(專案經理有專業領導權）– functional managers retain authority over human resource

decisions (e.g., promotions)（功能經理有人事任用權）

矩陣組織圖矩陣組織圖

總經理

研發 / 資訊

生產 /品管

業務 / 行銷

財會 / 人資

專案 A專案經理人研發 / 資訊

研發 /資訊

研發 /資訊

生產 / 品管

生產 /品管

生產 /品管

業務 / 行銷

業務 / 行銷

業務 / 行銷

財會 / 人資

財會 /人資

財會 /人資

專案 B專案經理人

專案 C專案經理人

橫掃世界的鐵甲兵團──橫掃世界的鐵甲兵團──IBMIBM 矩陣式組織結構矩陣式組織結構

橫掃世界的鐵甲兵團──橫掃世界的鐵甲兵團──IBMIBM 矩陣式組織結構矩陣式組織結構

由一家癱瘓般的大象公司，一躍成為高速、輕盈的機動打擊兵團， IBM的矩陣式組織，扮演關鍵性的角色。什麼是 IBM 式矩陣？簡單地說：任何一位 IBM的現有或潛在客戶，都至少有 2 個 IBM人盯著你，一位來自 IBM品牌事業群（硬體、軟體、 PC……），另一位則來自產業事業群（金融、交通、製造……）；而每一位 IBM 當地經理人，一樣有 2 個 IBM主管盯著你，一位是地區主管，另一位則是品牌或產業的 IBM總部主管。這套組織兵法的最大目的，就是不漏失任何一個客戶的需要

1993年以前， IBM是當時全球著名的金字塔型及地區別組織代表公司，但在 IBM因面臨虧損而開始推行矩陣式組織 (MATRIX)再造，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足， IBM公司結合多種劃分部門的方式，其組織結構形成了立體網路—多維矩陣。 IBM既按地區分區，如亞太區、中國區、華南區、台灣區等；又按產品體系劃分事業部，如 PC 、伺服器、軟體事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、售後福務等不同的職能劃分，所有這些縱橫的部門劃分有效地結合成為一體。

Advantages of matrix structures … Better interfunctional cooperation.

Increased flexibility in restructuring.

Better customer service.

Better performance accountability.

Improved decision making.

Improved strategic management.

Advantages of matrix structures … Better interfunctional cooperation.

Increased flexibility in restructuring.

Better customer service.

Better performance accountability.

Improved decision making.

Improved strategic management.



優點優點將專業、職能知識分散至所有計畫案當中將專業、職能知識分散至所有計畫案當中彈性運用人力資源彈性運用人力資源維持不同部門間的一致性，強迫管理者溝通維持不同部門間的一致性，強迫管理者溝通提供協調組織內合法性、多重權力來源的機制提供協調組織內合法性、多重權力來源的機制容易調整對計畫案或職能的關注，適應環境變化容易調整對計畫案或職能的關注，適應環境變化

Disadvantages of matrix structures … Two-boss system is susceptible to power struggles.

Two-boss system can create task confusion and conflict in work

priorities.

Team meetings are time consuming.

Team loyalties may cause loss of focus on organizational goals.

Increased costs.

Disadvantages of matrix structures … Two-boss system is susceptible to power struggles.

Two-boss system can create task confusion and conflict in work

priorities.

Team meetings are time consuming.

Team loyalties may cause loss of focus on organizational goals.

Increased costs.



缺點缺點執行困難執行困難若賦予員工多重計畫，增加角色模糊、工若賦予員工多重計畫，增加角色模糊、工

作壓力與焦慮作壓力與焦慮若權力調整不均，亦導致績效低落若權力調整不均，亦導致績效低落不一致的需求亦導致衝突與短期危機不一致的需求亦導致衝突與短期危機易助長政治技能，非專業技能易助長政治技能，非專業技能須有有效解決問題機制，無法置之不理，須有有效解決問題機制，無法置之不理，或單純由上一層主管裁決或單純由上一層主管裁決

矩陣組織優缺點矩陣組織優缺點

優點優點缺點缺點1.1. 能彈性回應變化形成專能彈性回應變化形成專屬團隊屬團隊 2.2. 能有效培養全方位經營能有效培養全方位經營人才人才 3.3. 能打破部門本位，促成能打破部門本位，促成合作合作4.4.形成內部良性競爭形成內部良性競爭 5.5.增加許多創新的可能增加許多創新的可能

1.1. 成員之組織忠誠受到挑成員之組織忠誠受到挑戰戰 2.2.架構龐大，不易管理，架構龐大，不易管理，成本增加成本增加 3.3.溝通協調成本較高溝通協調成本較高 4.4.直線與水平運作易生乖直線與水平運作易生乖隔及摩擦隔及摩擦 5.5. 組織設立容易，消除困組織設立容易，消除困難，造成持續膨脹難，造成持續膨脹

組織型態優點缺點

矩陣式組織

•可有效利用人力資源•對於不確定性較高的環境仍能迅速作彈性的因應

•對於技術複雜的問題較易訂立有效的革新解決方案

•容易產生新能力開發的機會

•部屬應對哪個上司負責無法明確，易混淆不清

•兩個以上的上司間易發生爭議•易於形成群體決定的偏頗傾向•集體決策易發生『延遲』，有時易喪失有效時機

•間接費用增加。因屬於二元化的命令系統，致使管理成本增加

•矩陣式組織原屬於高階幹部的課題，但適應於低階層組織內可能性亦相當高

•矩陣式組織原為縱橫相關的網狀結構，管理者的眼光僅能集中於內部相關人員對於市場的關切、反應的靈度及努力等大都有減弱的可能

•部屬精神性的緊張程度較高

從表面上看起來，矩陣式的組織和專案管理應該是「天作之合」，因為專案的目的是協調不同的部門，而矩陣式組織的目的是協調公司各部門以支援某專案。但根據許多公司的經驗，矩陣式的管理說比做容易。

矩陣式組織最大的問題出現在工作流程，它不但要從上到下運作，並且要橫向平行運作。在這種繁雜的運作下，專案的管控顯然是一大問題。舉個划龍舟的例子，來說明矩陣組織畫虎不成反類犬的可能性。傳統式的組織就像我們端午節看到的划龍舟一樣，一個人打鼓，其他的人聽鼓聲用力划。如果船上人人可以打鼓，人人又要划船，船會往前走才怪哩。

從表面上看起來，矩陣式的組織和專案管理應該是「天作之合」，因為專案的目的是協調不同的部門，而矩陣式組織的目的是協調公司各部門以支援某專案。但根據許多公司的經驗，矩陣式的管理說比做容易。

矩陣式組織最大的問題出現在工作流程，它不但要從上到下運作，並且要橫向平行運作。在這種繁雜的運作下，專案的管控顯然是一大問題。舉個划龍舟的例子，來說明矩陣組織畫虎不成反類犬的可能性。傳統式的組織就像我們端午節看到的划龍舟一樣，一個人打鼓，其他的人聽鼓聲用力划。如果船上人人可以打鼓，人人又要划船，船會往前走才怪哩。

董事會

政策委員會

執行長

生產財務研發人事行銷

生產部A組行銷部A組人事部A組研發部A組財務部A組

生產部B組行銷部B組人事部B組研發部B組財務部B組

執行委員會

產品A

產品B

董事會

政策委員會

執行長




董事會

政策委員會

執行長




執行委員會執行委員會

產品A產品A

產品B產品B

矩陣式組織圖

部門A

部門B

部門C

專案X

專案Y

專案Z

高級主管

矩陣型組織示意圖

　一家航太公司的矩陣式組織

A Matrix Organization in an Aerospace Firm

10-10-207207

矩陣式組織

專案主管

研發單位服務中心

矩陣式組織

功能性部門主管

專案主管

矩陣式組織 , 兩位主管

行銷 VP工程 VP

水量控制產品團隊

紡織品團隊

© 2003 Prentice Hall

Programs

AcademicDepartments

Undergraduate Masters Ph.D. ResearchExecutive

DevelopmentCommunity

Service

Accounting

AdministrativeStudies

Finance

Information andDecision Systems

Marketing

OrganizationalBehavior

QuantitativeMethods

Matrix Structure for a CollegeMatrix Structure for a Collegeof Business Administration of Business Administration

矩陣式組織矩陣式組織

Matrix Structure for a CollegeMatrix Structure for a Collegeof Business Administration of Business Administration

矩陣式組織矩陣式組織

矩陣式組織 : 兩位主管

Three-dimensional matrix organization

立體式矩陣組織

• Murata has introduced a unique system of matrix management.This system sub-divides product- or process-based management and control units within the group into the smallest possible units, with each managed as an independent "mini enterprise" seeking to maximize its profit. These management units are grouped into process-based organizations for working on process stages common to each product-raw materials, semi-finished and finished products-- and function-based organizations for R&D, proudction and product sales.This type of organiation has been proven to promote high profitability throughout the Murata group.The operations staff at Head Office provide management support to the group as a whole in areas such as personnel, accounting, and planning and quality control, making up what we call three-dimensional matrix organization.

REVOLUTION OF THE REVOLUTION OF THE ORGANIZATIONORGANIZATION

REVOLUTION OF THE REVOLUTION OF THE ORGANIZATIONORGANIZATION

• Lay off staff of HQ

• Divided into many subsidiaries and profit centers (by customer and market)

• Dual chain of command

• Global business managers organized into 8 segments


ORGANIZATION CHARTORGANIZATION CHARTORGANIZATION CHARTORGANIZATION CHART

CEO

BusinessArea

Manager

ABB Ltd. (parent company)

BusinessArea

Manager

BusinessArea

Manager

BusinessArea

Manager

Subsidiary Subsidiary Subsidiary






現代的組織設計現代的組織設計學習型組織學習型組織

彼得 .聖吉 (peter Senge)

美國麻省理工學院 1990 年 Senge教授：「第五項修練─學習型組織的藝術與實務」 (Harvard Business Review identified it as one of the seminal management books of the past 75 years.)

以「系統性思考」，打破「片段式的思考」模式，建構出「學習型組織」。

學習型組織理論•何謂學習型組織

–學習型組織 (Learning Organization)，係指一個組織能夠不斷地學習，以及運用系統思考，從事各種不同的實驗與解決問題的方式，進而強化及擴充個人知識與經驗，終至能改變整個組織行為，以增強組織適應與革新的能力。 organizations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.

學習型組織理論• 為什麼需要學習型組織

– 環境快速改變，典範迅速轉移。–先知先覺、後知後覺與不知不覺。– 傳統的組織不利於學習。–知識與能力的生命週期愈來愈短。

組織學習的目的在於改進組織績效；質言之，即是改進組織的生產力與效果，及提昇創新能力，以因應快速變遷的環境。而傳統的組織不利於學習，故需學習型組織。

1. 系統思考（ system thinking）2.自我超越（ personal mastery）3.改善心智模式（ improving mental models）4.建立共同願景（ building shard vision ）5.團隊學習（ team learning）

學習型組織的五項修鍊

系統思考是主要的修鍊，將所有的修鍊與以整合 /融合

修鍊是指我們學習及融入於日常生活中一系列的原則與經驗

聖吉組織七種學習障礙 :

1.本位主義 (局部思考 )的思考方式2.負起責任的幻想3.專注於個別事件4.對生存有致命的威脅5.來自於對漸變的適應不良而至組織失敗 (煮蛙的譬喻 )6.從經驗中學習的錯覺7.管理團隊的迷思

七個Ｃ─學習型組織的特徵與要素（ Watkins&Marsick,1993 ）

1.繼續不斷（ continuous）2.親密合作（ collaborative ）3.彼此聯繫（ connected）4.集體共享（ collective ）5.創新發展（ creative ）6. 系統存取（ captured and codified）7.建立能力（ capacity building）

常見的組織設計現代的組織設計學習型組織－沒有什麼特別的組織設計，只是樹立一種組

織精神組織發展出不斷適應的能力在確認和解決工作相關議題上，所有的員工扮演積極的角色

藉由持續取得並分享新知識以執行知識管理環境有益於公開的溝通授權予團隊是很重要的領導者創造組織所共享的未來遠景組織文化提供共同體的感覺

Contemporary Organizational Designs (cont.)– Learning Organization(學習型組織）

- an organizational mind-set rather than a specific organizational design(主要是心態改變）

• has developed the capacity to continuously adapt• all members take an active role in identifying and

resolving work-related issues• practice knowledge management by continually

acquiring and sharing new knowledge• environment is conducive to open communication• empowered teams are important• leadership creates a shared vision for the future• organizational culture provides sense of community

學習型組織（一）學習型組織的定義

　使全體員工參與問題辨識及解決過程之組織，使其能持續地實驗、改善與增進其能力，俾使其能提供顧客更好或更新的服務或產品。

學習型組織（二）學習型組織的特色領導：夥伴間的分享文化：授權賦能、持續學習、合作與一致性組織設計：團隊式、策略聯盟網、無疆界資訊利用：大量掃描、衡量導向、問題與解答分享

策略：顧客焦點、長期觀點、內部合作

學習型組織（三）向過去的經驗學習：組織記憶

（四）向公司的其他部分學習：

ex. 設計電腦資訊平台以鼓勵分享 or 設立分店互訪經費補助。

The Learning Organization

Organization Design

• Boundaryless

• Team-Based

• Empowerment

Information Sharing

• Open

• Accurate

• Timely

Organization Culture

• Strong Relationships

• Sense of Community

• Caring and Trust

Strong Leadership

• Shared Vision

• Collaboration

• Commitment

學習型組織

　學習型組織的特性

組織設計 •無疆界 • 團隊 • 授權

組織文化• 強烈的互動關係• 社群的意識• 關懷• 互信

資源分享• 公開 • 即時 • 精確的

領導• 分享願景• 合作

學習型組織



現代的組織設計無疆界組織

Jack Welch, GE, coined the term


現代的組織設計無疆界組織－組織設計沒有明確定義，也不受限於水

平式、垂直式或外部邊界等原先的組織結構策略聯盟打破了公司、客戶及供應商的藩籬嘗試消除指揮鏈，擁有無限制的控制幅度，及利用

團隊取代部門藉由消除垂直的邊界以使組織扁平化按照工作程序而非功能別來安排工作，以消除水平疆界

Contemporary Organizational Designs (cont.)– Boundaryless Organization （無疆界組織）

- design is not defined by, or limited to, the horizontal, vertical, or external boundaries imposed by a predefined structure （組織設計不受先前外在疆界的限制）• strategic alliances break down barriers between the

company and its customers and suppliers （策略聯盟）

• seeks to eliminate the chain of command, to have limitless spans of control, and to replace departments with empowered teams （減少指揮鍊、控制幅度、增加賦權的團隊）

• flattens the hierarchy by removing vertical boundaries• horizontal boundaries removed by organizing work

around processes instead of functional departments（水平疆界將依據程序非功能）

利用程序結構 . 工作團隊破除疆界

扁平化除去疆界無疆界組織

The BoundarylessOrganization

EmpoweredEmployee

Teams授權團隊

WidenedSpans ofControl控制幅度變寬

LimitedChain of

Command指揮鏈不確

無疆界組織

Boundaryless Organization

Boundaryless organizations無疆界組織Organizations in which teamwork and inte

nse communication take the place of formal lines of authority.

– Break down internal boundaries.

– Key requirements:

• Absence of hierarchy 科層需破除• Empowerment of team members 授權團隊• Acceptance of impermanence 擁抱短暫



現代的組織設計虛擬組織

William H. Davidow

a temporary network of independent companies linked by IT to share skills, costs, and access to one another's markets

an organization distributed geographically and whose work is coordinated through electronic communications.

Virtual organization ( 虛擬企業 )

– A special form of boundaryless organiza

tion (是無疆界組織的一種 ).

– An organization that operates in a shifti

ng network of external strategic alliance

s that are engaged as needed, and typic

ally supported by extensive IT utilization.

電子商務－虛擬企業

• 企業透過網際網路可以變成電子通路上的特定產業或區隔市場的領導者，控制顧客的存取，並且設定新的企業之交易規則。

虛擬組織

核心公司

製造公司設計公司

銷售行銷公司

財務公司

運籌公司

Chapter 14 252

The Virtual The Virtual OrganizationOrganization

CommissionedCommissionedSales RepresentativesSales Representatives

Factories inFactories inSouth KoreaSouth Korea

ExecutiveExecutiveGroupGroup

AdvertisingAdvertisingAgencyAgency

Independent R & DIndependent R & DConsulting FirmConsulting Firm

虛擬企業

獨立的研發顧問公司廣告公司

南韓生產工廠佣金制的銷售人員

Subsystem (Groups)

Organisations

People

Dynamic Virtual Organisation t2

Dynamic Virtual Organisation t1 虛擬企業

ICT

ICTICT

ICT

ICT

ICT

Dynamic Virtual Organisation t3



現代的組織設計瘋狂組織

湯姆．彼得斯認為企業營運，策略根本不重要，組織結構、系統、人員、策略的重要性比率為： 55 ％、 30 ％、 15 ％、 0 ％。

他認為當今企業管理的最大問題是：缺少瘋狂。他主張管理者應該用瘋狂的手段對付瘋狂世界。言下之意是，當今的管理方式都太「正常」，不足以應付這個不正常的世界。他最常掛在嘴邊的一句話是：瘋狂的時代需要瘋狂的組織（ Crazy times call for crazy organization ），也為這句話寫成一本書。

Tom Peters - ‘Crazy ways for crazy days’

• “I beg each and every one of you to develop a passionate and public hatred of bureaucracy” (Peters, cited in du Gay, 2000: 61)

• It’s a chaotic and complex world out there• Globalisation, hyper-competition, etc.• If organisations want to survive, they need to completely

alter the way they operate• Creativity, innovation, ‘thriving on chaos’• Liberation, freedom, entrepreneurial spirit needed• Culture management and charismatic leadership



現代的組織設計叢集式組織

昆恩 .密爾絲 (Quiun Mills)

叢集式組織 (cluster organization)

叢集式組織 (cluster organization)

A group of people drawn from different disciplines who work together on a semipermanent basis ( 一群來自不同領域的專家，有期限地一起工作 )

Such largely self-sufficient clusters vary in size from 30 people to 50 people (further subdivided into work teams of five to seven). In complex settings, you may find six varieties of cluster: (1) "a core team" (what used to be called top management); (2) "business units" (clusters that have external customers and conduct business directly with those customers); (3) "staff units" (clusters that have internal customers, but operate in accordance with market dictates); (4) "project teams" (assembled for a specific project); (5) "alliance teams" (joint ventures with outsiders); and (6) "change teams" (created to modify broad aspects of the corporation's activity).

查理士 . 沙威吉(Charles Savage)

人類網路 (human networking)



現代的組織設計民主式企業

羅素 .安可夫 (Russell Ackoff)

民主式企業 (democratic corporation)

A "circular" organization, says Ackoff, is a democratic hierarchy. In a hierarchy, every person except the highest authority is subject to a higher authority. In a democracy, anyone who has authority over others is subject to the collective authority of these others--hence, its circularity. The main structural characteristic of a circular organization is that those in positions of authority are provided with a board in which they can participate directly or indirectly in decisions that affect them. There is no ultimate authority. People are allowed to do as well as they know how, to develop, and to have fun (QWL).



現代的組織設計倒三角組織

「客戶需求至上」是最高經營指導原則。為了因應數位時代講求快速、多元化的特性，經營團隊捨棄傳統由下而上的金字塔形決策模式，改採獨特的倒三角形機制，以客戶需求為導向，由專案代表擔任面對客戶的第一線窗口，與客戶直接進行聯繫與溝通。平時，他們在各自的專精領域上研究、產出；當客戶有所需求時，專案代表可以直接反映客戶的意見，經營團隊則依不同的任務目標組成專案小組，在融合工作團隊和研究團隊等多方專業意見後，最後才對客戶提出有效率的解決方案。

倒三角組織，客戶需求至上

知識工作者的組織與管理

決定權和工作者不再分開。這不但是由於工作者擁有專門的知識和能力，更因為他接近外界環境，最先獲得第一手的資訊。這種決定由過去高層主管下移到工作場所的發展，人們稱之為「倒金字塔式」的決策體系。

Customers

Customers

Operation

Middle

Top

Traditional Organization

Centralization and Tall

Top

Middle

Operation

Modern Organization

Decentralization and wide

集團式組織圖

美國美國 AA型組織與日本型組織與日本 ZZ型組織之比型組織之比較較

美國 A型組織日本 Z型組織短期僱用長期（終身）僱用專業化工作生涯通才培養的工作生涯短期正式之績效評估長期非正式之績效評估快速昇遷與垂直異動緩慢昇遷與橫向異動強調專業能力與績效強調工作倫理與團隊精神個人決策集體決策關心與工作有關之活動

關心員工與家庭的整體


Organizational Structure and Organizational Structure and Employee BehaviorEmployee Behavior

Organizational Structure and Organizational Structure and Employee BehaviorEmployee Behavior

• Work SpecializationWork Specialization

• Contributes to higher employee productivity at the price of reduced job satisfaction

• A segment of workforce prefers routine repetitive jobs

• SpanSpan ofof ControlControl

• No clear evidence of a relationship• CentralizationCentralization

• Less centralization and greater decision-making participation is strongly related to job satisfaction


SummarySummarySummarySummary

• Identified the six key elementselements that define an organization’s structure

• Described a simplesimple structure

• Explained the characteristics of a bureaucracybureaucracy

• Described a matrixmatrix organization


Summary (cont.)Summary (cont.)Summary (cont.)Summary (cont.)

• Explained the characteristics of a “virtualvirtual” organization

• Summarized why managers want to create boundarylessboundaryless organizations

• Listed the factorsfactors that favor different organization structures

• Explained the behavioralbehavioral implicationsimplications of different organization structures


組織設計之考慮因素組織設計之考慮因素組織設計之考慮因素組織設計之考慮因素• 產業環境：投入之行業• 產品 ( 服務 )：預定產銷之產品• 定位 ( 策略）：品質與價格之定位（汽車；咖啡）

• 規模：投入之資金與產量• 裝備：所需之裝備• 組織：最佳之人員編組為何

Documents

Chapter 08 Part II 組織的結構與設計