1

STRATEGIA DE DEZVOLTAREA SPITALULUI CLINIC CF 2 BUCUREŞTI

2008 - 2012

2

Odată cu integrarea europeană, fiecare instituţie, prin angajaţii săi, trebuie să găsească ceamai bună cale de compatibilizare cu structurile similare aflate în spaţiul comunitar.

Ca instituţie emblematică a sistemului sanitar, spitalul trebuie să facă faţă unor provocărimajore în privinţa rolului şi locului său în cadrul unui sistem destul de greu încercat în anii dedupă 1989. Restructurarea sanitară impune o nouă abordare în ceea ce priveşte unităţilefurnizoare de servicii de sănătate, respectiv profesionalizarea serviciilor de managementsanitar în vederea creşterii eficientei şi calităţii actului medical, ca premisă a îmbunătăţiriistării generale de sănătate a populaţiei.

Presiunea externă dar şi aceea internă obligă spitalul la schimbări structurale, de eficienţă,schimbări în volumul serviciilor şi calitatea acestora, în siguranţa îngrijirilor, în tehnologiafolosită şi în gradul de satisfacere a aşteptărilor consumatorului de servicii. Toate acesteschimbări vor trebui gândite de echipa managerială.

Nici un manager nu poate gândi singur o strategie a schimbării în organizaţia pe care oconduce. Înainte de toate vor fi definite domeniile şi problemele care vor fi supusetransformării. Echipa pe care managerul o alcătuieşte are de luptat în primul rând cuschimbarea la nivel de mentalitate şi comportament a angajaţilor. Această etapă este foarteimportantă, pentru că schimbările ulterioare vor fi înfăptuite de către oameni şi pentru oameni.

Angajaţii spitalului trebuie să participe la un amplu şi minuţios proces de evaluare aperformanţelor, intrându-se astfel, chiar dacă aceasta va costa, din zodia formalismului în ceaa adevărului. Managerul trebuie să-şi convingă angajaţii de necesitatea schimbării. Deasemenea, trebuie să le inducă acestora, prin mijloace adecvate, sentimentul apartenenţei laorganizaţie, al solidarităţii de grup.

Strategia noastră este, fără îndoială, pe termen îndelungat. Serviciile de sănătate trec prinschimbări fără precedent cu reforme semnificative aflate în desfăşurare, cu o nouă abordare înfurnizarea acestor servicii. Spitalul nostru şi pacienţii întâmpină reale provocări în ceea cepriveşte abordarea cazurilor de urgenţă şi dezvoltarea serviciilor medicale la nivelulambulatoriului (în special explorările paraclinice şi dirijarea cazurilor către secţiile din spital).

OBIECTIVELE ŞI SCOPUL STRATEGIEIExistă câteva priorităţi în strategia de dezvoltare a spitalului, pe care dorim să le subliniem,

a căror finalitate are ca obiectiv îmbunătăţirea serviciilor de sănătate. Acestea ar fiurmătoarele:

Creşterea semnificativă a capacităţii de furnizare a unor servicii medicale de calitateadaptate cerinţelor comunităţii pe care o deserveşte spitalul (inclusiv siguranţa circulaţiei);

Restructurarea şi modernizarea spitalului va permite în bună parte redistribuireapersonalului medical existent şi posibilitatea angajării și dezvoltării de noi specialităţi caresă pună în valoare aparatura medicală. Alocarea numărului de paturi pe secţii şi adaptareaacestuia în funcţie de criterii obiective – adresabilitate, indicele de utilizare a patului;

Transformarea spitalului în spital clinic de urgenţă regional cu înfiinţarea departamenteloraferente acestui specific: UPU, cardiologie, gastroenterologie, hematologie,neurochirurgie, chirurgie vasculară, în contextul modernizării serviciului propriu deambulanţă. Îmbunătăţirea organigramei la obiectivele propuse;

3

Îmbunătăţirea calităţii condiţiilor hoteliere cu utilizare judicioasă şi eficientă a spaţiilor şicircuite conform standardelor europene (continuarea investiţiei pentru finalizarealucrărilor de consolidare-modernizare);

Creşterea numărului de servicii medicale acordate în ambulatoriu, la costuri multdiminuate, inclusiv dezvoltarea unui centru de asistenţă medicală de zi;

Crearea unui climat de lucru inovator şi de colaborare interdisciplinară în scopul reduceriiperioadei de diagnosticare a pacienţilor şi implicit a duratei medii de spitalizare;

Creşterea recunoaşterii spitalului la nivel naţional, supra-regional şi regional prin realizareaunor centre de excelenţă în domeniul chirurgiei pancreatice, a chirurgiei esofagiene şipolului superior gastric, a chirurgiei laparoscopice chirurgicale generale, urologice şiginecologice ca centre de formare a specialiştilor în reţeaua MT;

Dezvoltarea propriei reţele IT cu baze solide de date la nivel de pacient şi care să poatăasigura şi comunicarea eficientă cu reţeaua primară de îngrijiri de sănătate;

Promovarea serviciilor de sănătate printr-o politică adecvată de marketing (publicitateainstituţională şi profesională: web, publicaţii de specialitate)

Promovarea Spitalului Clinic CF 2 ca un centru de excelenţă în domeniul cercetării,învăţământului universitar şi dezvoltării profesionale.

Aceste priorităţi ne ajută să oferim servicii medicale de calitate pacienţilor noştri şi săutilizăm judicios fondurile. Performanţa va fi măsurată prin atingerea obiectivelor:

o Timpul necesar de diagnosticare a unui pacient;

o Durata medie de spitalizare (DMS);

o Indicele de casemix (ICM);

o Rata asistenţei medicale de zi;

o Standardele de curăţenie şi igienă.

În contextul actual provocările la care este supusă echipa managerială în efortul deîmbunătăţire a serviciilor medicale furnizate, aducătoare de venituri, sunt imense: rapidamodernizare a tehnologiei medicale, noi forme de educaţie şi perfecţionare profesionalăreprezintă, în final, o presiune constantă în adaptarea posibilităţilor existente la cerinţeleactuale.

Spitalul nostru continuă să îşi desfăşoare activitatea într-un mediu operaţional plin deconstrângeri. Astfel de restricţii sunt reprezentate de faptul că spitalul este o unitate cu dublătutelare, subfinanţare prelungită a serviciilor prestate şi lipsa fondurilor de investiţii pentrucontinuarea lucrărilor de consolidare-modernizare, susţinerea unui ambulatoriu neperformantîn acest moment, presiunea socială, mai ales iarna, ce forţează internarea prin lipsaposibilităţilor proprii ale pacienţilor de tratament sau îngrijire la domiciliu, cu cheltuirea unorresurse importante ale spitalului, politica de personal uneori dictată de forurile tutelare, inerţiapersonalului la schimbare etc.

Cu toate aceste dificultăţi considerăm ca inacceptabile situaţiile de genul lipsei egalităţiiaccesului la servicii medicale, crearea unor liste lungi de aşteptare, infecţii nozocomialeincontrolabile, comportament nedeontologic sau lipsa disciplinei la locul de muncă.

Reiese clar că dezvoltarea serviciilor medicale în cercul acestor restricţii şi a altoraneprevăzute reprezintă o piatră de încercare pentru orice echipă managerială.

4

Diagrama următoare relevă procesul decizional utilizat în dezvoltarea strategiei:

Având în vedere condiţiile existente, considerăm că perioada de 5 săptămâni de punere înaplicare a unei strategii importante este maximală şi presupune 3 etape importante:

1. Consultarea internă şi analiza GAP

2. Analiza factorilor externi

3. Identificarea priorităţilor şi dezvoltarea strategiei

Întregul proces este coordonat de către comitetul director şi consiliul medical.Informaţiile survenite din cadrul fiecărui colectiv vor fi analizate în cadrul workshop-

urilor organizate în acest sens. Membrii acestui grup coordonator sunt în prezent:

1. MANAGER - Ing. Geanny Grigore Stănescu; 2. DIRECTOR MEDICAL - Dr. Dumitru Peța;3. DIRECTOR CERCETARE ȘI DEZVOLTARE -Dr. Daniel Cochior;

4. DIRECTOR FINANCIAR CONTABIL - Ec.Simona Mihaela Florea;

5. DIRECTOR ADMINISTRATIV - Ec. MariaSerban;

6. DIRECTOR INGRIJIRI - Asist. Med. pr.Gabriela Grigore

Consultarea internă şi analizele GAP

Discuţiile purtate în interiorul spitalului sunt necesare pentru a ne asigura că procesulstrategic de dezvoltat cuprinde toate departamentele vizate. Datele culese sunt apoi supuseanalizei GAP. Datele trebuie să cuprindă atât aspectele clinice cât şi cele administrative iarforma de prezentare este de tip grilă ce va cuprinde 3 aspecte principale:

1. serviciile curente furnizate, ce includ detalii asupra facilităţilor oferite şiconducerea departamentului respectiv;

2. impactul (aspecte pozitive şi negative) asupra departamentului respectiv;3. obiective viitoare propuse pentru departamentele respective.

Aceste procese trebuie să releve în acelaşi timp o serie de riscuri operaţionale şi strategice,riscuri de care se va ţine seama în adoptarea strategiei.

ProiectContextstrategic- intern- extern

Analiza GAPIdentificareapriorităţilor

Identificareaobiectivelorstrategice

şi posibilităţilede

implementare

Dezvoltareaplanului deimplementare

Aprobareastrategiei decătre comitetuldirector

Consultare cu forurile tutelare

săptămâna 1-2 săptămâna 3-4 săptămâna 5-6 săptămâna 7-10

5

Analiza factorilor externi

Complementar analizei interne o importanţă deosebită o are analiza şi avizul forurilortutelare (Ministerul Transporturilor, Ministerul Sănătăţii, CAST) în găsirea căilor comune derezolvare a strategiei propuse. Aceste puncte de vedere acoperă o serie de aspecte precum:

Politica de dezvoltare în cadrul Ministerului Transporturilor;

Necesităţile populaţiei deservite;

Dezvoltarea serviciilor de sănătate la nivel regional şi naţional;

Legislaţie sanitară.

Obiective strategice, acţiuni şi indicatori de performanţăRezumatul proiectului de strategie trebuie să fie în concordanţă cu misiunea organizaţiei,

să evidenţieze clar obiectivele strategice şi acţiunile de implementare pentru următorii 5 ani.1. Înainte de a stabili definitiv obiectivele strategice prioritare se face o analiză din

care să reiasă clar concordanţa între misiunea organizaţiei şi strategia viitoare.2. Se stabilesc criteriile care stau la baza obiectivelor strategice;3. Dezvoltarea obiectivelor strategice pe baza datelor rezultate din procesul de

consultare internă şi externă, analiză GAP şi criteriile stabilite anterior;4. Al patrulea pas este reprezentat de elaborarea planului de implementare a strategiei

– ordinea concretă a acţiunilor necesare;5. În final, strategia este prezentată spre aprobare Comitetului Director şi Consiliului

Medical al spitalului spre aprobare.

Scurtă descriere a spitalului clinic CF 2 Bucureşti

Spitalul clinic CF2, este un spital departamental al Ministerului Transporturilor a căruiconstrucţie s-a desfăşurat pe o perioada de circa 30 de ani. Oportunitatea construcţiei sedatorează donaţiei exprese făcute de către Casa Regală pentru muncitorii de la CFR.

Piatra de temelie s-a pus în 1942 când a fost a ridicat primul corp al spitalului. Al doileacorp s-a ridicat în deceniul şase al secolului trecut şi al treilea corp s-a finalizat în anul 1978.În anul 2003 au început lucrările de consolidare şi modernizare a spitalului în paralel cuconstrucţia unui corp suplimentar care să permită amplasarea RMN-ului şi a celorlalte aparatede înaltă performanţă achiziţionate prin licitaţie de către Ministerul Transporturilor.

Ca spital departamental are ca obiectiv, în primul rând, acordarea de servicii medicalepersonalului angajat din reţea, a pensionarilor dar şi populaţiei din afara reţelei atât dinBucureşti cât şi din ţară. În prezent structura spitalului permite acordarea de servicii medicalediverse tuturor categoriilor de populaţie începând cu mama şi nou-născutul până la vârstniculoctogenar.

Locaţia spitalului la intrarea în Bucureşti, pe traseul axei de nord de comunicaţie,reprezintă o mare oportunitate şi un acces facil al populaţiei din vecinătatea Bucureştiului darşi pentru doritorii de servicii medicale din toată ţara. Dotarea recentă a spitalului cu aparaturăcomplexă, de înaltă performanţă a determinat şi populaţia bolnavă din Bucureşti să apelezela serviciile spitalului.

Ca specific, personalul angajat în transporturi, care prin natura funcţiei participă lasiguranţa circulaţiei, este selectat, pregătit, autorizat şi verificat periodic, astfel încât să existecertitudinea că este apt pentru exercitarea acestei funcţii şi că prin acţiunile sale nupericlitează desfăşurarea acestor transporturi. Afecţiunile medicale cu cea mai mare frecvenţă

6

întâlnite sunt: bolile cardiovasculare (hipertensiune arterială, boala cardiacă ischemică, aritmii,cardiomiopatii, valvulopatii etc.), afecţiuni psihiatrice, neurologice (predomină pierderile decunoştinţă şi AVC), bolile oftalmologice (din care mai mult de 50% discromatopsii)[studiu2007].

Spitalul clinic CF 2 este un spital cu 639 de paturi, din care 55 spitalizare de zi, 13 secţiiclinice (ATI, RMFB – recuperare medicală şi fizio-balneoterapie, chirurgie, endocrinologie, 2secţii medicale, neurologie, neonatologie, obstetrică-ginecologie, ortopedie, pediatrie,urologie, Chirurgie plastică microchirurgie reconstructivă), explorări funcţionale (laborator deanalize medicale modern, radiologie, 2 aparate CT, RMN, staţie de salvare proprie şi 2ambulatorii de specialitate.

Circuitul funcţional al bolnavilor, alimentelor şi deşeurilor nu corespunde standardeloractuale ale unui spital modern și reprezintă unul din obiectivele noastre strategice.

Structural situaţia secţiilor din spital se prezintă astfel:

Nr. Crt. SECŢIA Nr de paturi1. ATI* 302. RMFB 703. Chirurgie* 604. Endocrinologie 405. Medicală I 906. Medicală II 647. Neurologie 608. Neonatologie 459. Obstetrică-ginecologie 75

10. Ortopedie (+ dep. chirurgie plastică)* 6011. Pediatrie 3012. Urologie 6013. Chirurgie plastică microchirurgie reconstructivă 10

SPITAL 694* secţii fără modernizarea condiţiilor de cazare

Spital clinic şi apoi universitar este transformat în 2003 în spital general, apoi devenitspital clinic în 2008.Aspecte pozitive:

În privinţa competenţei profesionale spitalul dispune de cadre medicale cu competenţeprofesionale diverse, supraspecializări obţinute în ţară şi străinătate, cu preocupări îndomeniul cercetării medicale, implicaţi în proiecte europene.Aspecte negative:

La nivel de spital se observă „abundenţa” personalului auxiliar nemedical (muncitorinecalificaţi, bucătari, pază etc) ceea ce duce la o pondere exagerată a cheltuielilor de personalfaţă de celelalte cheltuieli, cu implicaţii directe în scăderea posibilităţii de a desfăşura serviciimedicale, principala sursă aducătoare de venituri.

Se mai constată un surplus de personal medical superior, în configuraţia actuală (spaţiumare dezafectat de construcţii), reflectată de indicatori.

Spitalul a fost dotat în 2002 cu aparatură de înaltă performanţă la nivelul secţiilor,laboratoarelor, sălilor de operaţii (truse de laparoscopie, unităţi Röntgen mobile, mese deoperaţii şi aparatură de anestezie moderne, lămpi scialitice precum şi o parte dininstrumentarul clasic chirurgical reactualizat, autoclave computerizate, sterilizatoare la EO) şiexplorărilor imagistice (două unităţi ecograf moderne, inclusiv ecodoppler, radiologie – 2aparate moderne de explorare digestivă, angiograf, 2 aparate CT: clasic şi spiral, RMN,osteodensimetru, mamograf, unitate de medicină nucleară, sisteme de analizoare complexepentru laborator, sistem de endoscopie digestivă superioară şi inferioară); iar ca aparatură

7

utilizată în practica terapeutică menţionăm unitatea de litotriţie urologică, dializor de urgenţă,ficat artificial, aparatură de asistare a ventilaţiei şi numeroase unităţi Holter pentrusupravegherea cardiologică.

La toate acestea se mai adaugă 6 salvări noi precum şi 2 maşini de descarcerare (neutilizatedin lipsa de personal calificat).

În prezent laboratoarele de biochimie, hematologie şi explorări funcţionale determinăperioade lungi de aşteptare ceea ce determină explorări cantitative în detrimentul calităţii,viciindu-se astfel o serie de rezultate exploratorii, de interes clinic sau ştiinţific. Prelungireaperioadei de aşteptare se reflectată direct în prelungirea perioadei de spitalizare.

Spitalul nu are în dotarea secţiilor calculatoare suficiente, şi nici nu are o reţea decalculatoare performantă.

Furnizarea de servicii. Activitatea principală constă în oferirea de servicii în regim despitalizare continuă în principalele secţii ale spitalului. Luând în considerare că spitalulîndeplineşte încă, în mare măsură şi activitate de ambulatoriu, în special după amiaza,spitalizarea de zi este benefică.

Activitatea spitalului în anul 2007

Indicator

Sp

ita

l

En

do

cri

no

log

ie

Med

icină

Inte

rnă

Neo

na

tolo

gie

Neu

rolo

gie

Ped

iatr

ie

AT

I

R.M

.F.B

.

Ch

iru

rgie

gen

era

lă

Ob

-Gin

.

Ort

op

edie

Uro

log

ie

nr paturi aprobat 694 40 154 45 60 30 30 70 60 75 70 60

nr.mediu paturi 524 25 125 19 53 25 22 51 46 43 69 46

nr zile spitalizare 137.465 6671 33419 3676 13348 4023 4768 16557 11781 13915 13972 15335

nr cazuri externate 18613 1204 4501 1206 1649 649 3607 1511 1524 2973 1579 1817

durata medie de spitalizare 7,39 5,54 7.,42 3,05 8,09 6,20 1,32 10,96 7,73 4,68 8,85 8,44

Indice utilizare pat 262,34 266,8 267,3 193,4 251,8 160,9 216,7 324.6 256,1 323,6 202,4 333,3

rata de utilizare apaturilor%

71,9 73,1 73,2 53,0 69,0 44,1 59,4 88,9 70,2 88,7 55,5 91,3

%internari urgență/totalinternari

26,1 0,0 8,1 100,0 28,5 21,2 100 % 0,8 21,0 62,7 25,6 3,9

%cazuri chirurgicale/ secţiichirurgicale

48,8 - - - - - - - 61,4 50,2 60,5 26,0

Chiar dacă adresabilitatea la nivelul secţiilor chirurgicale este mai mare decât în restulregiunii, indicele de casemix nu este foarte ridicat datorită nefolosirii în totalitate a resurselortehnice de care dispune spitalul, spaţiului dezafectat de construcţii, bolnavilor internaţi şineoperaţi din aceste secţii (presiune socială).

Pe de altă parte se observă rata redusă a internărilor în urgenţă (în ciuda dotării) şi a celorvenite din ambulatoriile de specialitate ale spitalului!

Spitalul clinic CF 2 are o reputaţie bună în ceea ce priveşte calitatea îngrijirilor medicaleacordate pacienţilor noştri. Printre aceste servicii se numără:

chirurgia laparoscopică (chirurgie generală, urologică şi ginecologică) chirurgia oncologică; asistenţa la naştere; tratarea litiazei renale (ESWL); serviciul radiologie (CT, RMN) şi laborator analize medicale;

8

Ca viitor centru de educaţie medicală spitalul dispune de baza materială necesară: aparatură pentru chirurgia laparoscopică; personal înalt calificat cu activitate recunoscută la nivel naţional şi european; link-uri cu parteneri recunoscuţi la nivel naţional în domeniile vizate; amfiteatru.

Spitalul dispune de un teren în suprafaţă de aproximativ 35000 mp, două corpuri de clădire:un corp spitalul propriu-zis în suprafaţă de 16400 mp s.d. şi un corp administrativ ce includeşi ambulatoriul CF 2, farmacia spitalului şi blocul alimentar, de aproximativ 4500 mp s.d. ÎnCalea Griviţei un ambulatoriu de specialitate în suprafaţă desfăşurată de aproximativ 2300 mp.

Personalul spitalului are următoarea structură:

Categorie de personalTotalSpital

Din careSpital

Din careambulatoriu

procent

Personal superior sanitar 111 59 52 16%Personal mediu sanitar 281 206 75 40%Personal auxiliar sanitar 191 175 16 27%Alt personal (TESA, muncitori) 128 128 18%TOTAL 711 580 131 100%

şi deserveşte anual (medie 2006-2007):

18833 internări; 1178 internări de zi (din 2007); 23015 consultaţii la camera de gardă.

Gradul de realizare a principalilor indicatori faţă de

media la nivel naţional pe tip de secţie9

9%

95

% 10

2% 1

16

%

86

%

10

2%

99

%

99

%

77

%

12

2%

10

4%

97

%

66

%

89

%

94

%

12

8%

10

9% 12

0%

10

3%

10

8%

10

9%

10

8%

40

%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Ch

iru

rgie

gen

era

la

En

do

cri

no

log

ie

Med

icin

a

inte

rna

Neo

nato

log

ie

(nn

si

pre

matu

ri)

Neu

rolo

gie

Ob

ste

tric

a-

gin

eco

log

ie

Ort

op

ed

iesi

trau

mato

log

ie

Ped

iatr

ie

Uro

log

ie

Recu

pera

re,

med

icin

afi

zic

a

sib

aln

eo

log

ie

% ICM % DMS % Pac.Chirurgicali 100%.

9

Indicatorii de performanţă ai managementului resurselor umane:

Denumire indicatorMedie 2006-

2007Valori medii

naţionale

Nr. mediu de bolnavi externaţi/medic 179/an 263 bolnavi/anNr. mediu de bolnavi externaţi/asistentă medicală 70 bolnavi/an 92 bolnavi/anProporţia medicilor din totalul personalului 16 % 13%Proporţia personalului medical din spital din totalulpersonalului angajat

55 % 80%

Proporţia personalului medical cu studii superioare dintotalul personalului medical

28,3 % 13%

Situaţia financiară

Spitalul este finanţat pe caz rezolvat pentru secţiile de acuţi şi pe zi de spitalizare pentrusecţia de Recuperare, medicină fizică şi balneologie. Spitalul nu este finanţat pe DRG, însăraportează setul minim de date la nivel de pacient la SNSPMS.

Structura bugetului de venituri ale spitalului:

Contract CASA M.T.C.T.– plata servicii medicale 80%;Contract CASA M.T.C.T. plata pacienti cu spitalizare de zi 10%Alte venituri (încasări servicii la cerere) 5%Sume din donaţii şi sponsorizări 5%

Structura bugetului de Cheltuieli:

Cheltuieli de personal 67%;Cheltuieli cu medicamente şi materiale sanitare 23%;Alte cheltuieli de funcţionare 10%.

Aceste servicii cuprind atât cazuri cronice cât şi acute, iar obiectivul este de diversificare şiasigurare a serviciilor medicale şi chirurgicale în urgenţă 24 de ore din 24.

SERVICII FURNIZATE DE SPITALUL CLINIC CF2SPITAL CF 2 AMBULATORII DE SPECIALITATE

ANESTEZIE ONCOLOGIE

MEDICINĂ INTERNĂ PSIHIATRIE

ENDOCRINOLOGIE CHIRURGIE

ORTOPEDIE ȘI TRAUMATOLOGIE ORTOPEDIE ȘI TRAUMATOLOGIE

CHIRURGIE PLASTICĂ ȘI REPARATORIE OFTALMOLOGIE

CHIRURGIE O.R.L.

RECUPERARE, MEDICINĂ FIZICĂ ȘI BALNEOLOGIE

MEDICINĂ INTERNĂ

PEDIATRIE NEUROLOGIE

OBSTETRICĂ-GINECOLOGIE DERMATO-VENEROLOGIE

NEONATOLOGIE DIABET ZAHARAT, NUTRIȚIE ȘI BOLI METABOLICE

NEUROLOGIE LABORATOR EXPLORĂRI FUNCȚIONALE

ONCOLOGIE OBSTETRICĂ-GINECOLOGIE

UROLOGIE MEDICINA MUNCII

EVIDENȚĂ MEDICALĂ, PROGRAMĂRI ȘI EVIDENȚĂ MEDICALĂ, PROGRAMĂRI ȘI

10

INFORMATIZARE, STATISTICĂ MEDICALĂ INFORMATIZARE, STATISTICĂ MEDICALĂ

SERVICIUL DE AMBULANȚĂ LABORATOR RADIOLOGIE, IMAGISTICĂMEDICALĂ

CAMERA DE GARDĂ PEDIATRIE

FARMACIE

LABORATOR ANALIZE MEDICALE

LABORATOR RADIOLOGIE, IMAGISTICĂMEDICALĂ

ANATOMIE PATOLOGICĂ – HISTOPATOLOGIE,CITOLOGIE, PROSECTURĂ

LABORATOR EXPLORĂRI FUNCȚIONALE

COMPARTIMENT DE PREVENIRE ȘI CONTROL AL INFECȚIILOR NOZOCOMIALE

DEPARTAMENT CERCETARE

CARDIOLOGIE

REUMATOLOGIE

GASTRO-ENTEROLOGIE

HEMATOLOGIE

NEUROCHIRURGIE

CHIRURGIE VASCULARĂ

Departamente în curs de înființare:UPU (unitate primiri urgențe)

Analiza factorilor externi relevă o serie schimbări cu impact major asupra tendinţei dedezvoltare a serviciilor de sănătate. Aceştia includ o serie de legi şi rapoarte naţionale alesistemului naţional de sănătate (sumar):

Legea nr. 100 din 26 mai 1998 privind asistența de sănătate publică; Legea nr. 270 din 18 iunie 2003 Legea spitalelor cu modificările ulterioare; Legea 145/1997privind organizarea şi funcţionarea sistemului de asigurări sociale de

sănătate; Hotărârea Guvernului nr. 899 din 22 august 2002 privind organizarea învățământului

postuniversitar medical și farmaceutic uman; Ordinul CAS nr. 509 pentru modificarea și completarea Normelor metodologice

privind stabilirea documentelor justificative pentru dobândirea calităţii de asigurat; Ordinul nr. 378 din 29 mai 2002 privind modificarea și completarea Ordinului

ministrului sănătății și familiei nr. 698/2001 pentru aprobarea unor metodologii privind angajarea, transferarea și detaşarea medicilor, farmaciştilor, biologilor,biochimiştilor și chimiştilor, precum și a altui personal de specialitate cu studiisuperioare din unităţile sanitare publice;

Ordinul nr. 215 din 29 martie 2002 pentru aprobarea Metodologiei privind definireadomeniilor cercetării ştiinţifice clinice, de medicină preventivă și fundamentală,nucleele, colectivele, departamentele de cercetare, precum și instituţiile sanitare încare se desfăşoară activitate de cercetare ştiinţifică;

Ordinul nr. 559/874/4017 din 8 noiembrie 2001 privind înfiinţarea nucleelor decalitate în unele unităţi spitaliceşti;

Hotărârea Guvernului nr. 826 din 31 iulie 2002 pentru aprobarea Strategiei naţionaleprivind reforma în unităţile sanitare cu paturi cu modificările ulterioare;

Ordinul M.S.F nr. 431 din 17 iunie 2002 privind înfiinţarea, organizarea și funcţionarea centrelor de referinţă de diagnostic imagistic;

Legea nr. 46 din 21 ianuarie 2003 Legea drepturilor pacientului;

11

Ordinul nr. 29 din 20 ianuarie 2003 privind introducerea colectării electronice aSetului minim de date la nivel de pacient (SMDP) în spitalele din România;

Ordonanţa de Urgență nr. 48 din 12 iunie 2003 privind unele măsuri în vedereaîntăririi disciplinei financiare și a creşterii eficienței utilizării fondurilor în sistemulsanitar, precum și modificarea unor acte normative;

Legea nr. 98 din 10 noiembrie 1994 privind stabilirea și sancţionarea contravenţiilor lanormele legale de igienă și sănătate publică;

Hotărârea Guvernului nr. 412 din 2 aprilie 2003 pentru aprobarea Normelor privindorganizarea, funcţionarea și finanţarea unităților de asistență medico-sociale;

Ordin M.S.F. nr. 350 din 12 aprilie 2003 privind modificarea Ordinului ministruluisănătății și familiei nr. 87/2003 pentru aprobarea listei afecţiunilor medicaleincompatibile cu calitatea de conducător de autovehicule sau tramvaie și a listei substanţelor cu efect psihoactiv, contraindicate conducătorilor de autovehicule și tramvaie (produse sau substanţe stupefiante ori medicamente cu efecte similareacestora);

Legea nr. 95 din 14 aprilie 2006 privind reforma în domeniul sănătăţii cu modificărileulterioare.

Factori externi cu impact direct asupra spitalului:

1. Subordonare şi parteneriateReforma sistemului sanitar prin care trecem are ca obiectiv major consolidarea structurilor

(medicină primară, spitale) pentru a putea oferi servicii medicale de calitate cu o utilizareeficientă a fondurilor disponibile.

Sistemul de asigurări sociale de sănătate din România funcţionează având la bază Legea145/1997. Conform acestei legi, sistemul de asigurări sociale de sănătate este format din CasaNaţională de Asigurări de Sănătate (CNAS) şi casele judeţene de asigurări de sănătate. Laacestea se adăugă Casa Asigurărilor de Sănătate a Transporturilor (CAST) si CasaAsigurărilor de Sănătate a Armatei, care s-au înfiinţat în baza unor ordonanţe de guvern.

CAST s-a înfiinţat şi funcţionează în baza OUG nr. 41/1998 şi a statutului propriu defuncţionare, acte normative care au apărut din necesitatea obiectivă ca reţeaua de unităţisanitare din subordinea Ministerului Transporturilor să aibă o casă de asigurări proprie, caresă deconteze serviciile medicale prestate de aceste unităţi pentru asiguraţi.

MT are o reţea sanitară proprie, cu un patrimoniu (spitale, policlinici, dispensare medicale)şi personal medico-sanitar de specialitate bine pregătit care să deservească o categorie depersonal cu atribuţii într-o activitate specifică transporturilor. În aceste condiţii a apărutnecesitatea înfiinţării unei case specifice, care să nu desfăşoare o activitate paralelă cu aceea acaselor judeţene.

Trebuie precizat că Ordonanţa nr. 41/98 asigură doar cadrul de înfiinţare şi organizare aCAST. În ceea ce priveşte activitatea de contractare, decontare şi control al serviciilormedicale prestate de furnizori asiguraţilor, CAST se supune reglementarilor emise de CNASprin contractul-cadru şi normele metodologice de aplicare ale acestuia.

În cadrul Ministerului Transporturilor există Direcţia Generală Management, Strategie,Reţea Sanitară (DGMSRS) care, după reorganizarea ministerului prin H.G. 263/1999, esteorgan de specialitate în domeniul asistenţei medicale şi psihologice a personalului implicat însiguranţa circulaţiei şi navigaţiei.

Importanța funcţionalităţii acestei direcţii reiese din faptul că poate aplica, în cadrulMinisterului Transporturilor, politica de reformă sanitară.

Iniţiată, în urma cu 120 de ani, această Reţea Sanitară proprie a MinisteruluiTransporturilor, s-a dezvoltat pe scheletul vechilor regionale CFR, din necesitatea de a asigura

12

buna sănătate a personalului din transporturile feroviare. În acest context, foarte multe spitale,policlinici şi dispensare din staţiile CFR au fost dotate cu ajutorul conducerii fiecăreiregionale. Se numesc spitale şi policlinici CF, întrucât au fost construite din patrimoniul căiiferate.

De-a lungul anilor, odată cu reorganizările, alături de personalul cu atribuţiuni în siguranţacirculaţiei feroviare, s-a simţit nevoia asigurării controlului aptitudinilor medicale şipsihologice şi a cadrelor din transportul rutier, naval şi aerian, ceea ce a dus la integrareaDGMSRS în subordinea ministerului.

Astfel, funcţia de autoritate şi control a DGMSRS are un cadru unitar, în ceea ce priveşteurmătoarele atribuţii: elaborarea instrucţiunilor specifice, aprobate prin ordin al ministrului,privind organizarea examinării medicale şi psihologice a funcţiilor din siguranţa circulaţiei;elaborarea criteriilor şi metodologiei de atribuire în folosinţă gratuită a cabinetelor medicaledin reţeaua noastră sanitară; igiena mijloacelor de transport şi a unităţilor aferente.

Reţeaua Sanitară proprie a Ministerului Transporturilor înglobează 15 spitale regionale CF,25 policlinici regionale (în 19 judeţe), 239 dispensare (acoperă toate regiunile ţării), precum şiopt Direcţii de Sănătate Publică în transporturi.

Structura de bază, cu personalitate juridică este spitalul regional care are în subordinepoliclinicile şi dispensarele de medicină generală, inclusiv stomatologie. Din cele 25 depoliclinici, 17 au sediul comun cu spitalul, iar opt au sediul separat. La nivelul policlinicilorteritoriale se regăsesc comisiile de siguranţa circulaţiei teritoriale, precum şi fişierul central.

Reţeaua Sanitară este deservita de aproximativ 5.800 salariaţi, dintre care peste 1.300medici specialişti, personal medico-sanitar, care s-a specializat cu prioritate în asigurarea şicontrolul stării de sănătate a personalului din transporturi.

Menţionăm şi existenţa în structura reţelei noastre sanitare a unui număr de peste 130psihologi care lucrează în laboratoarele psihologice ale căii ferate, precum şi auto, avândobligaţia de a emite avizele psihologice necesare.

În acest fel, reţeaua noastră sanitară se deosebeşte de alte reţele sanitare propriicelorlalte ministere, prin specificitatea asigurării siguranţei circulaţiei.

DGMSRS este abilitată să implementeze politicile sanitare ale Ministerului Sănătăţii şiComunităţii Europene în reţea şi să recomande dezvoltarea anumitor servicii medicale.

În acest context Spitalul CF 2 Bucureşti trebuie să-şi dezvolte parteneriatul cu alţifurnizori de servicii de sănătate, cu furnizorii de politici în sănătate precum şi cu ONG-uri,fundaţii, într-o manieră strategică.

2. Starea de sănătate a populaţiei deserviteO tendinţă importantă a reformei serviciilor de sănătate este aceea de corelare a serviciilor

necesare (care reies din starea de sănătate a populaţiei) cu cele oferite de spital (a se vedeagraficele de la pagina 13).

Eforturile depuse sunt în direcţia îmbunătăţirii stării de sănătate şi de reducere a inechităţiiîn statusul de sănătate a anumitor grupuri populaţionale (cu risc). Cu alte cuvinte, resurselespitalului trebuie adaptate continuu la nevoile populaţionale.

Dezvoltarea serviciilor pentru pacienţii cu afecţiuni acute este una din căile de urmat înacest moment (spital clinic regional, de urgenţă).

3. Utilizarea judicioasă a fondurilorAcest deziderat se reflectă direct prin analiza cost-beneficiu, calitatea serviciilor,

adresabilitate, management şi relaţiile cu partenerii, capacitatea de atragere a fondurilor dinprograme naţionale, europene şi de adaptare la oportunităţile locale.

13

Tendinţa este de a furniza servicii de calitate, la costuri scăzute dar şi posibilitatea de aimplementa noi tehnologii şi proceduri medicale.

Adresabilitatea după domiciliul pacienţilor

Prahova

2.7%

Ilfov

14.7%

Dâmboviţa

8.6%

Teleorman

3.2%

Bucureşti

53.9%

Alte judeţe

6.5%

Argeş

1.5%

Dolj

1.4%

Călăraşi

1.2%

Buzău

1.6%

Giurgiu

2.4%

Ialomiţa

2.4%

Alte judete:

46.38%

Adresabilitatea după domiciliul pacienţilor pe secţii

56% 55% 52% 50% 50% 49% 46% 46%36% 31% 30%

44% 45% 48% 50% 50% 51% 54% 54%64% 69% 70%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Ch

iru

rgie

ge

ne

rala

Pe

dia

trie

Me

dic

ina

inte

rna

Ne

uro

log

ie

Ort

op

ed

ies

itr

au

ma

tolo

gie

Re

cu

pe

rare

,m

ed

icin

afi

zic

as

iba

lne

olo

gie

Sp

ita

l

Uro

log

ie

Ob

ste

tric

a-

gin

ec

olo

gie

Ne

on

ato

log

ie(n

ns

ip

rem

atu

ri)

En

do

cri

no

log

ie

Alte judeţe Bucureşti

14

4. Indicele de case-mixAbordarea acestui principiu în reforma sanitară defineşte practic principiul conform căruia

„banii urmează performanţa”.Case-mix – tipurile de pacienţi trataţi într-un spital în funcţie de diagnostic şi gravitate;

Indicele de case-mix (ICM, indice de complexitate a cazurilor) - număr (fără unitate) ceexprimă resursele necesare spitalului în concordanţă cu pacienţii trataţi. ICM pentru spital =Total nr. cazuri ponderate (CP) / Total nr. cazuri rezolvate (CR).

Reiese clar că spitalele furnizoare de servicii scumpe vor pierde iar cele a căror serviciimedicale sunt echilibrate ca preţ vor avea de câştigat. De aceea unul din obiectivele propuseeste acela de creştere a acestui indice la o proporţie de cel puţin 50% în 2012.

Pe de altă parte urmărim reducerea numărului de trimiteri către alte spitale, prinreabilitarea şi dotarea unor secţii, în paralel cu diversificarea şi creşterea calităţii serviciilormedicale furnizate.

5. CalitateaServiciile medicale au caracteristici aparte - nu pot fi testate înainte de beneficiari, variază

de la un furnizor la altul, producerea şi consumul lor sunt concomitente, se adresează unorclienţi cu nevoi şi pretenţii ce variază larg, sunt influenţate de finanţe, tehnologie, ştiinţamedicală. De aceea, trebuie sa existe obligatoriu compartimente care să stabilească şi săimpună măcar standardele minime sub care să nu poată exista posibilitatea furnizării acestora.

Cercetătorii din domeniul sanitar au ajuns la un consens cu privire la modul de definire acalităţii îngrijirilor medicale, afirmând că pentru a dezvolta o definiţie utilă este necesarăenumerarea tuturor elementelor implicate în obţinerea satisfacţiei pacientului:

latura tehnică a îngrijirilor de sănătate – se referă la acurateţea procesului de diagnosticşi de tratament, iar calitatea sa este evaluată prin comparaţie cu cel mai bun act medicalpracticat la un moment dat (benkmarking).

Gradul de realizare a principalilor indicatori faţă de

media la nivel naţional pe tip de secţie

99

%

95

% 10

2% 1

16

%

86

%

10

2%

99

%

99

%

77

%

12

2%

10

4%

97

%

66

%

89

%

94

%

12

8%

10

9% 12

0%

10

3%

10

8%

10

9%

10

8%

40

%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Ch

iru

rgie

gen

era

la

En

do

cri

no

log

ie

Med

icin

a

inte

rna

Neo

nato

log

ie

(nn

si

pre

matu

ri)

Neu

rolo

gie

Ob

ste

tric

a-

gin

eco

log

ie

Ort

op

ed

iesi

trau

mato

log

ie

Ped

iatr

ie

Uro

log

ie

Recu

pera

re,

med

icin

afi

zic

a

sib

aln

eo

log

ie

% ICM % DMS % Pac.Chirurgicali 100%.

15

latura interpersonală a îngrijirilor de sănătate – este reprezentată de elementeleumaniste ale îngrijirilor de sănătate şi de relaţiile sociale şi psihologice stabilite întrepacient şi furnizorul de servicii sanitare, concretizate precum şi explicaţiile cu privire laboală şi tratament şi informaţiile primite de furnizor de la pacientul său.

accesibilitatea – se referă la timpul de aşteptare al pacientului pentru a face oprogramare.

disponibilitatea resurselor pentru îngrijirile de sănătate - numărul furnizorilor deîngrijiri de sănătate;

continuitatea îngrijirilor de sănătate - contribuie la obţinerea unui beneficiu maxim saua unei utilizări maximale a resurselor.

Atât aspectul tehnic, cât şi cel interpersonal aparţin în egală măsură ştiinţei şi artei, fără a fiposibil să se traseze o linie de demarcaţie foarte clară între acestea. Pacienţii apreciazăprioritar latura umană sau interpersonală a îngrijirilor, considerând-o drept unul dintre celemai importante aspecte pe care aceştia le iau în considerare atunci când sunt în situaţia de aevalua calitatea serviciilor medicale.

Această afirmaţie se înscrie în spiritul definiţiei celei mai acceptate a calităţii, aplicabilătuturor serviciilor: calitatea reprezintă satisfacerea necesităţilor clientului.

Având în vedere că, încet-încet, exigenţa pacienţilor a început să crească şi calitateaserviciilor medicale de care aceştia beneficiază înregistrează o curbă ascendentă. Spitalultrebuie să-şi gândească viitorul nu numai la nivel de supravieţuire, ca până acum, ci şi caofertant de servicii de calitate şi diversificate pentru utilizatorii din ce în ce mai diverşi şi cuaşteptări noi. Odată cu integrarea, pacientul se află în centrul atenţiei, aşa cum este deja demulţi ani în ţările mai vechi membre ale Uniunii Europene, calitatea actului medical, în toatecomponentele sale, fiind cea care va asigura trăinicia spitalului.

Avem conturate câteva direcţii de îmbunătăţire a calităţii: elaborarea şi utilizarea protocoalelor medicale; oferirea posibilităţii profesioniştilor de a efectua audit medical; participarea medicilor la programele de Educaţie Medicală Continuă și organizarea

unor cursuri în cadrul spitalului ; stabilirea judicioasă a circuitului pacienţilor în spital de la internare până în momentul

externării.

6. Satisfacţia asiguraţilor

Calitatea se referă în egală măsură la creşterea satisfacţiei clientului/utilizatorului, laauditul profesional şi la îmbunătăţirea eficienţei sau reducerea costurilor.

O importanţă deosebită se acordă în prezent în sistemul sanitar ideii de reacţie de răspunsdin partea clientului/utilizatorului de servicii medicale şi ideii de a oferi acestuia ceea ce îşidoreşte. Satisfacţia pacienţilor înseamnă evaluare cognitivă şi reacţie emoţională la elementelestructurii (resursele umane, materiale, financiare şi mediul spitalicesc), ale procesului (aspectetehnice şi interpersonale), precum şi la rezultatele serviciilor medicale furnizate.

Cercetările în domeniu demonstrează că satisfacţia se relaţionează cu percepţiaaptitudinilor tehnice, inteligenţa şi calificarea personalului medical. Cu toate acestea, pacienţiiapreciază prioritar aptitudinile de comunicare interpersonală ale personalului medical.

Pacienţilor trebuie să le fie identificate în primul rând nevoile, pentru ca personalulmedical să vină în întâmpinarea acestora, utilizând adecvat tehnicile şi procedurile medicale.

Pacienţii trebuie întrebaţi ce aşteptări au de la medic. Un aspect al îngrijirilor medicalefrecvent studiat este extinderea şi acurateţea comunicării medic–pacient. Satisfacţia

16

pacientului este în strânsă dependenţă de claritatea informaţiilor oferite, şi aceasta ar putea fiun semn important al calităţii comunicării medic – pacient.

Evaluările satisfacţiei asiguraţilor referitoare la calitatea serviciilor medicale primitesemnalează faptul că nemulţumirile sunt generate în proporţie de peste 70% de deficienţe deordin organizatoric şi administrativ (alimentaţie, curăţenie, încălzire, confort, timp deaşteptare) şi mult mai puţin de profesionalismul personalului medical (excepţie cazurile demalpraxis). Modul cel mai simplu şi mai puţin costisitor de evaluare a calităţii serviciilor desănătate este măsurarea satisfacţiei pacienţilor.

Există un sistem de înregistrare a sugestiilor şi reclamaţiilor; Analiza gradului de satisfacţie al pacienţilor prin chestionare de satisfacţie -amplasarea în locuri special amenajate în cadrul secţiilor a unor „căsuţe poştale aleasiguratului”, în care pacienţii introduc chestionarele de evaluare a satisfacţiei, după cele-au completat.

7. Tehnologii şi proceduri noiSchimbarea tehnologică şi implementarea procedurilor noi are următoarele implicaţii în

orice spital:1. capitalul necesar investiţiei de introducere a procedurii şi tehnologiei noi;2. procesul de învăţare a noilor tehnici de către personalul medical şi reorganizarea

serviciilor.Aceste operaţii presupun o analiză minuţioasă care să evidenţieze raportul cost-beneficiu,

impactul asupra calităţii serviciilor medicale, efectul la nivel macroeconomic.Dezvoltarea tehnologică include şi noi modalităţi de tratament sau de abordare terapeutică.Un exemplu edificator în acest sens este spitalizarea de zi la patologia ce presupune în

România spitalizare continuă. În state precum Marea Britanie şi SUA chirurgia de elecţie de ozi atinge un procent de 70-80% cazurile rezolvate. Acest procent este utilizat în unele state caun indicator de performanţă a sistemului sanitar. De aceea, crearea unui centru de diagnosticşi tratament în cadrul ambulatoriului de specialitate, se impune.

În efortul nostru de a furniza servicii medicale de înaltă calitate, Spitalul Clinic CF 2trebuie să se adapteze schimbărilor în actul medical şi să implementeze noile tehnici cerăspund necesităţilor asiguraţilor din teritoriu.

8. Tendinţa demografică

Starea de sănătate este un fenomen complex, social şi biologic, care exprimă nivelul şicaracteristicile sănătăţii membrilor unei colectivităţi privite în ansamblu, fiind strâns legată şide calitatea vieţii populaţiei. Starea de sănătate se află într-o relaţie de intercondiţionare cuevoluţia socială în ansamblu, cu celelalte componente ale economiei şi calităţii vieţii, fiinddeterminată de nivelul general de dezvoltare economico-socială, de structura consumului, destandardul igienei individuale, de gradul de cultură, şi nu în ultimul rând, de sistemulîngrijirilor de sănătate.

Venitul real tot mai redus, în majoritatea situaţiilor, şi creşterea incidenţei sărăcieiau adus în gospodării individuale la restricţii de tot felul, care au deteriorat calitateavieţii, reducând durata medie a vieţii. Acestea vor forma categoria beneficiarilor deasistenţă socială - un plus evitabil la povara socială a activilor confruntaţi cu povaragreu evitabilă provenită din îmbătrânirea demografică.

17

Deşi aflată într-un context politic diferit şi într-o anume izolare de ţările vest-europene,evoluţia populaţiei şi a fenomenelor demografice din România a urmat constant tendinţacelor din ţările vestice ale continentului.

Migraţia externă şi scăderea natalităţii au schimbat, în ritm rapid, structura pe vârste apopulaţiei. După datele ultimului recensământ, în România este o „situaţie demograficădezechilibrată”, caracterizată de indicele de îmbătrânire de 1 098 persoane vârstnice la1 000 de tineri, faţă de 722, în 1992.

Ca urmare a scăderii natalităţii şi a creşterii speranţei de viaţă, procesul deîmbătrânire demografică s-a accentuat. Ponderea tinerilor a fost devansată deponderea vârstnicilor, iar populaţia adultă a scăzut ca număr, dar a crescut ca pondere.

Durata medie a vieţii în România a scăzut uşor până în 1997 şi întreaga scăderes-a înregistrat la bărbaţi. Indicatorii demografici evidenţiază un proces de accelerare aschimbării modelului demografic, într-un context de criză economică şi socială, ce amărit considerabil stresul vieţii cotidiene.

Evoluţia mortalităţii (tabelul următor) este consecinţa contextului de criză traversat înanii din urmă, dar şi a regimului alimentar şi a condiţiilor generale de viaţă dinainte

Adresabilitatea pe grupe de vârstă

5-17 ani

2%

0-4 ani

9%

peste 65 ani

19%

45-65 ani

38%

18-44 ani

32%

Condiţiile demediu

Sistemulîngrijirilor

de sănătate

Biologia umană

Stilul de viaţă

STAREA DESĂNĂTATE

18

de 1989, ale căror consecinţe asupra vigorii individului ar fi putut să apară în contextulsocio-economic deteriorat.

MortalitateaAnul generală masculină feminină infantilă1989 10,7 11,4 10,0 26,91990 10,6 11,5 9,8 26,91991 10,9 11,8 10,0 22,71992 11,6 12,5 10,1 23,31993 11,6 12,8 10,4 23,31994 11,7 13,0 10,4 23,91995 12,0 13,4 10,7 21,21996 12,7 14,0 11,4 22,31997 12,4 13,8 11,0 22,01998 12,0 13,2 10,8 20,51999 11,8 12,9 10,8 18,62000 11,4 12,4 10,4 18,62001 11,6 12,7 10,5 18,42002 12,4 13,6 11,2 17,3

Sursa: Institutul Naţional de Statistică, 2001a, 2002a, 2003a.

Mortalitatea este indicele care măsoară intensitatea pierderii de vieţi omeneşti.Valoarea ei a crescut, în anii de după 1989, în general, la anumite vârste, şi la bărbaţi,

în special. În ultima perioadă, chiar pe fondul unui uşor reviriment economic, s-aînregistrat o nouă recrudescenţă a mortalităţii; mai mare la bărbaţi decât la femei.

Dezvoltare economică şi socială înseamnă creşterea nivelului produsului internbrut pe locuitor, dar şi a calităţii serviciilor, din care cele de sănătate au impactimediat.

Dificultăţile pe care le-au întâmpinat persoanele cu deficienţe de sănătate, multedintre ele vârstnice, în accesul la asistenţă şi în procurarea medicamentelor adeterminat creşterea mortalităţii acestei categorii de persoane, în ultimii ani, cu 7,3% labărbaţi şi 4,6% la femei.

Sistemul sanitar pare să fi avut o influenţă însemnată în această nouărecrudescenţă a mortalităţii, pentru că ea s-a instalat în jurul vârstei de 40 de ani, şila următoarele grupe de vârstă, la ambele sexe - adică acolo unde începe să seinstaleze, în general, starea acută şi cronică a bolilor umane.

Cel mai negativ aspect al mortalităţii este mortalitatea infantilă ale cărei valori,deşi mult diminuate faţă de 1989, plasează România în comparabilitate cu ţări din lumeaa treia şi la mare distanţă de ţările europene, unele chiar în tranziţie.

ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

În Spital exista un număr suficient de specialităţi (şilinii de gardă corespunzătoare organizate in funcţiede specialităţi).

În ambulatoriile de specialitate există undeficit de aparatură medicală.

În Spital există Camera de Gardă în noul corp declădire ce urmează a fi transformată în UPU cuconsecinţe favorabile (ICM crescut); .

Construcţia în sistem pavilionar genereazăcheltuieli mari cu utilităţile.

19

Au fost reabilitate unele secţii: urologia, recuperareamedicală, obstetrică-ginecologie.

Migraţia personalului medical.

Serviciile prestate acoperă necesităţile zoneideservite. Spital departamental al MTCT cedeserveşte, în principal, pacienţii angajaţi aiinstituţiilor aflate în subordinea, sub autoritatea sau încoordonarea acestui minister – furnizori de cazuistică.

Costuri de spitalizare ridicate la unele secţii(cheltuieli de personal).

Calitatea datelor raportate.

Lipsa unui sistem informatic integrat care săinterconecteze toate serviciile medicale şicare să permită o mai bună gestionare afondurilor disponibile şi din care să rezulteprognoze capabile să crească adaptabilitateasistemului la nevoile reale ale populaţiei.

Dotarea corespunzătoare a laboratoarelor de analizemedicale, radiologie – imagistică şi medicinănucleară.

Lipsa condiţiilor optime hoteliere.

Experienţa profesională a corpului medical. Unele echipamente uzate moral și fizic.

Amplasarea staţiei de ambulanţă în incinta spitalului.Lipsa unui circuit funcţional modern albolnavilor, alimentelor, deşeurilor șivizitatorilor;

Amplasat în partea de nord a oraşului cuaccesibilitate uşoara a judeţelor limitrofe.

Aspect exterior neatractiv.

Siguranţa circulaţiei – sursă sigură de venituri proprii. Lipsa unui management al calităţii.

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

Relaţii bune cu Ministerul Transporturilor, CAST(surse de fonduri pentru consolidare-modernizare,aparatură medicală performantă), Ministerul Sănătăţii,Direcţia de Sănătate Publică Bucureşti. Atragereafactorilor decizionali de la nivelul MT în procesul deredresare a spitalului. Colaborări cu alte clinici dinreţeaua MT, cluburi sportive;

Instabilitatea legislativă.

Adresabilitate crescută a unei comunităţi bineconturate; Adresabilitate fără restricţii pentru asiguraţiiCNAS.

Concurenţa spitalelor publice şi private;Concurenţă puternică în zonă reprezentatăde spitalele: Elias, Sf.Maria, Filantropia

Integrarea în UE prin creşterea competenţelor, acalităţii actului medical şi a posibilităţilor dedezvoltare. Colaborări cu spitale similare a reţelei CFdin ţările UE şi cu alte organizaţii neguvernamentale.

Nivelul de trai scăzut datorită ratei mari aşomajului. Posibilităţi reduse de utilizare aserviciilor în regim de coplată;

Transformarea într-un spital clinic regional deurgenţă.

Acreditarea spitalelor – poate fi o ameninţaredacă situaţia existentă mai persistă.

Accesarea unor finanţări nerambursabile.Tendinţa migrării corpului medical către ţărileUE cu standard de viaţă ridicat.

Crearea de saloane private conform normeloreuropene care să permită condiţii hoteliere optime.

Creşterea costurilor asistentei medicale.

20

Spitalizarea de zi – legislaţie benefică pentrufinanţarea activităţii de tip „ambulatoriu” a spitalului.Creşterea numărului de cazuri.

Îmbătrânirea populaţiei ca urmare a scăderiinatalităţii, scăderea speranţei de viaţă lanaştere, nivel de trai redus, emigraţia.

Colaborare cu firme de îngrijire a bolnavilor ladomiciliu ce au contract cu CAST.

Reducerea adresabilităţii daca nu vor ficreate condiţii optime de cazare;

Legislaţie: posibilitatea restructurării-reorganizăriispitalului;

Politica de personal uneori dictată de foruriletutelare;

Proiectarea unui sistem de management performantaxat prin managementul prin obiective, bugete, centrede cost.

Presiunea socială prin lipsa posibilităţilorproprii ale pacienţilor de tratament sauîngrijire la domiciliu;

Perspectiva asigurărilor private de sănătateInerţia personalului la schimbare;

Existenţa unei reţele internaţionale a transportatorilor,cu care spitalul poate intra în colaborare în domeniulprestării de servicii şi a activităţii ştiinţifice şi decercetare

Subfinanţarea prelungită a serviciilor prestateşi lipsa fondurilor de investiţii pentrucontinuarea lucrărilor de consolidare-modernizare până în prezent afectează nudoar capacitatea de adaptare la normeleeuropene, ci însăşi desfăşurarea curentă aactului medical (calitatea acestuia).

Misiunea spitalului nostru este deîmbunătăţire considerabilă a stării de

sănătate a comunităţii pe care o deservim.În parteneriat cu medicii noştri, angajaţii,voluntarii şi pacienţii şi în colaborare cu

alte instituţii ce împărtăşesc ţelurilenoastre ne vom focaliza resursele pentrurealizarea programelor de care suntem

etic, social şi financiar responsabili.

21

Valorile organizaţiei

Adaptare la cerinţele pacienţilor 24 din 24 de ore;

Crearea şi menţinerea unui climat de muncă în care fiecareparticipant să contribuie la îmbunătăţirea continuă a calităţiiserviciilor furnizate;

Credem în valorile coparticipării, cunoaşterii, încrederii,lucrului în echipă, integrităţii şi respectului reciproc;

Măsurarea constantă şi îmbunătăţirea continuă a rezultatelorserviciilor medicale prestate;

Suntem atenţi la orice oportunitate pentru a îmbunătăţi totceea ce facem.

Obiectivul principal al spitalului

Spitalul nostru este un spital clinic care are ca scop furnizarea celor maibune servicii de îngrijire a pacienţilor. Lucrăm împreună pentru a

dezvolta şi îmbunătăţii permanent îngrijirea medicală şi mediul de lucrual personalului medical.

Obiective strategiceFiecare obiectiv este proiectat pentru a susţine realizarea obiectivului spitalului nostru.Acestea sunt formulate astfel încât sa răspundă la problemele ridicate in timpul

consultaţiilor şi a analizei GAP, precum şi a examinării mediului extern (din analiza SWOT).Obiectivele noastre sunt să fie rezonabile şi practice şi să transmită un mesaj pacienţilor

noştri, personalului şi investitorilor.

OBIECTIVE STRATEGICE PRINCIPALESPITAL CLINIC CF 2 BUCUREŞTI

1. Furnizarea unei îngrijiri de bună calitate a pacienţilor;2. Gestionarea eficientă a circuitului bolnavilor în cadrul spitalului;3. Identificarea problemelor de sănătate a pacienţilor şi răspunsul la acestea, ca punctde plecare al planificării, dezvoltării şi organizării serviciilor noastre;4. Extinderea capacităţii spitalului de a asigura accesul în timp util a tuturor pacienţilor,într-un mediu curat şi sigur;5. Acoperirea unei arii vaste de servicii medicale de urgenţă şi elective, la standardenaţionale;6. Dezvoltarea poziţiei noastre pentru a deveni un centru de excelenţă recunoscut;7. Spitalul nostru să devină opţiunea preferată pentru personalul medical, astfel încât săocupe o poziţie recunoscută între spitalele naţionale;8. Furnizarea unui mediu optim pentru dezvoltarea educaţională şi profesională pentruîntreg personalul medical;9. Dezvoltarea cercetării ca parte integrantă a funcţionării generale a spitalului şi casursă de venituri pentru spital;10. Îndeplinirea unui rol cheie în dezvoltarea reformei sănătăţii şi realizarea unoralianţe eficiente cu alţi furnizori de servicii de sănătate;11. Introducerea unor structuri şi procese inovatoare, prioritară fiind infrastructura IT,pentru a îndeplini obiectivele noastre strategice.

22

Încercăm să explicăm fiecare dintre aceste obiective strategice propuse. Le-am descrisastfel încât raţionalismul şi scopul fiecăruia să fie mai bine înţelese.

Obiectivul strategic 3

Identificarea problemelorde sănătate ale pacienţilorşi răspunsul la acestea, ca

punct de plecare alplanificării, dezvoltării şi

organizării serviciilornoastre

Pacienţilor trebuie să le fie identificate în primulrând nevoile, pentru ca personalul medical să vinăîn întâmpinarea acestora, utilizând adecvattehnicile şi procedurile medicale.

Modul cel mai simplu şi mai puţin costisitor deevaluare a calităţii serviciilor de sănătate estemăsurarea satisfacţiei pacienţilor. Sistem deînregistrare a sugestiilor şi reclamaţiilor. Analizagradului de satisfacţie al pacienţilor princhestionare de satisfacţie „căsuţe poştale aleasiguratului”, în care pacienţii introducchestionarele de evaluare a satisfacţiei, după cele-au completat.

Obiectivul strategic 1

Furnizarea unorservicii de bună

calitate pacienţilor

Spitalul îşi asumă obligaţia să furnizeze o calitatebună a serviciilor medicale. În următorii cinci anine vom focaliza eforturile în a utiliza procesul deacreditare pentru a îmbunătăţii calitateaserviciilor noastre.Protocoale moderne pentru fiecare serviciumedical furnizat.Vom demonstra folosirea judicioasă a fondurilorprovenite din furnizarea acestor servicii.

Obiectivul strategic 2

Circuite eficiente încadrul spitalului

Un exemplu este cel al circuitului bolnavului:începe iniţial prin contactul cu medicul de familie,contactul cu paza şi personalul de la gardă,consultaţia şi tratamentul realizate de personalulmedical calificat, contactul cu personalul auxiliarşi, în final, faza de recuperare şi de reîncadrare însocietate, cu controale periodice.Educaţia sanitară şi prevenţia bolilor joacă un rolimportant.Am identificat câteva căi în care să atingem acestdeziderat, printre care se numără accesulîmbunătăţit la informaţie, colaborarea cuîngrijirile la domiciliu şi extinderea serviciilornoastre.

23

.

Obiectivul strategic 6

Creşterea recunoaşteriispitalului la nivel naţional,supra-regional şi regional

prin realizarea unorcentre de excelenţă şi de

formare a specialiştilor înreţeaua MT

Trebuie să continuăm perfecţionarea serviciilor cuformarea unor centre de excelenţă în domeniulchirurgiei laparoscopice chirurgicale generale,urologice şi ginecologice şi ca viitoare centre deformare a specialiştilor în reţeaua MT.

De asemenea, ne-ar plăcea să dezvoltăm serviciimedicale specializate specifice în care avem oresurse umane şi materiale (domeniul chirurgieipancreatice, a chirurgiei esofagiene şi poluluisuperior gastric), unde serviciul se potriveşte cudirecţia strategică generală şi răspundenecesităţilor pacienţilor noştri.

Obiectivul strategic 4

Dezvoltarea capacităţiispitalului de a permite

accesul rapid la servicii decalitate a tuturor

pacienţilor, într-un mediuîngrijit şi sigur

Pentru o practică bună într-un spital de acestedimensiuni şi acest profil se recomandă o rată deocupare a paturilor de 85%. Nivelul excesiv deocupare determină lipsuri de eficienţă şi, în plus,există dovezi semnificative, conform studiilor dinspitale clinice, că o lipsă de paturi contribuie laprobleme în zona controlului infecţiilor. Considerămcă este necesară o distribuire eficientă a paturilor,în funcţie de serviciile solicitate mai mult la unmoment dat, pentru a permite servicii sigure şieficiente pacienţilor, într-un timp cât mai scurt.Această redistribuire nu aduce în discuţiedezvoltarea serviciilor sau introducerea unor noiservicii. Recunoaştem însă că sunt necesare şi oorganizare şi o administrare eficientă pentru aculege beneficiile stocului existent.

Obiectivul strategic 5

Furnizarea unei gamecuprinzătoare de serviciide urgenţă şi specializate,la standardele europene,

funcţionând în relaţiedirectă cu serviciileprimare şi nevoile

comunităţii deservite.

Acest obiectiv strategic se concentrează asupraserviciilor de urgenţă şi specializate oferite. Amaccentuat necesitatea de orientare spre serviciiîndrumate prin consultanţă, cu un suport inter-disciplinar deplin. Trebuie să ne stabilim obiectiverealiste pentru a asigura servicii la standardele unuispital clinic pentru populaţia deservită. În plus,trebuie să îmbunătăţim accesibilitatea la serviciilenoastre, să înmulţim informaţiile către pacient şi sălucrăm pentru reducerea listelor de aşteptare launele servicii (explorări funcţionale, laborator).

24

Obiectivul strategic 9

Dezvoltarea cercetării caparte integrantă a

operaţiunilor generale alespitalului şi ca o

caracteristică a valoriiacestuia

Dezvoltarea planului de strategie al spitalului, înconsultaţie cu conducerea spitalului; Crearea unuidepartament de cercetare responsabil decoordonarea şi promovarea activităţilor decercetare;Identificarea altor potenţiali parteneri şiconlucrarea cu aceştia în domeniul cercetării;Promovarea realizărilor spitalului în acestdomeniu de cercetare şi promovarea beneficiiloractivităţii de cercetare pentru pacienţi şi pentruindustria românească (transfer tehnologic).

Obiectivul strategic 8

Promovarea SpitaluluiClinic CF 2 în domeniuldezvoltării profesionale.

Educaţia şi dezvoltarea profesională suntpriorităţi cheie pentru un spital clinic. Este de oimportanţă deosebită pentru dezvoltarea viitoare aspitalului ca organizaţie, pentru personalul nostruşi pentru serviciile noastre ca educaţia şidezvoltarea profesională să fie introduse întreoperaţiunile zilnice ale spitalului, iar personaluluisă îi fie rezervat un timp pentru a primi instruire,cât şi pentru a îndeplini un rol academic, atuncicând este necesar.

Obiectivul strategic 7

Transformarea spitaluluiîn spital clinic de urgenţă

regional cu înfiinţareadepartamentelor aferente

acestui specific

Înfiinţarea departamentelor aferente acestuispecific: UPU, cardiologie, gastroenterologie,hematologie, neurochirurgie, chirurgie vasculară,în contextul modernizării serviciului propriu deambulanţă. Îmbunătăţirea organigramei laobiectivele propuse. Spitalul recunoaşte căpersonalul reprezintă cheia furnizării de serviciide înaltă calitate pacienţilor noştri. Trebuie săatragem personalul de cea mai bună calitate şi săne menţinem personalul actual prin dezvoltareaunor traiectorii atrăgătoare în carieră,oportunităţi de dezvoltare profesională şi creareaunui mediu de lucru de calitate. Din cauzalipsurilor unor tipuri de personal specializattrebuie să căutăm căi inovatoare pentru a depăşiaceastă dificultate.

25

Obiectivul strategic 12

Dezvoltarea proprieireţele IT cu baze solide dedate la nivel de pacient şicare să poată asigura şi

comunicarea eficientă cureţeaua primară deîngrijiri de sănătate;

Pentru ca spitalul să atingă potenţialul maxim şisă ducă la îndeplinire ceea ce îşi propune înaceastă strategie, va trebui să dezvoltăm structuride administrare şi lucru adecvate, cu proceseoperaţionale eficiente pentru a susţineimplementarea strategiei noastre.Suntem hotărâţi să fim inovatori în modul deaplicare a acestei strategii şi vom încurajapersonalul nostru să pună la încercare normele defurnizare a serviciilor pentru a încerca săidentifice abordări noi şi mai eficiente pentrufurnizarea de servicii de sănătate.

Obiectivul strategic 11

Îmbunătăţirea calităţiicondiţiilor hoteliere cuutilizare judicioasă şieficientă a spaţiilor şi

circuite conformstandardelor europene

Continuarea investiţiei pentru finalizarealucrărilor de consolidare modernizare cu ajutorulforurilor tutelare.

Atragerea de fonduri (în funcţie de oportunităţileivite) în acelaşi scop.

Obiectivul strategic 10

Creşterea numărului deservicii medicale acordateîn ambulatoriu, la costurimult diminuate, inclusiv

dezvoltarea unui centru deasistenţă medicală de zi

Punem accent pe diversificarea şi creştereaeficacităţii serviciilor medicale din ambulatoriuastfel încât bolnavii cronici să fie internaţi cudiagnostic de certitudine şi dirijaţi corespunzător.Acest lucru va degreva mult spitalul de cheltuieliinutile.Prin asigurarea siguranţei circulaţiei şidezvoltarea unui centru de asistenţă medicală dezi se pot susţine, chiar cu profit, cabinetelemedicale de specialitate, dacă este redus lamaximum timpul de aşteptare al pacienţilor.

26

Acţiuni

Obiectivul strategic 1 - Furnizarea unei îngrijiri de bună calitate pacienţilorAcţiuni1.1.Planificarea, extinderea şi organizarea serviciilor în conformitate cu standardele

europene, asigurându-ne că serviciile noastre: au o bază materială; răspund la schimbarea metodelor clinice; sunt susţinute de un personal calificat adecvat.

1.2.Continuarea extinderii procesului de feedback cu pacienţii;1.3.Asigurarea că procesul de acreditare determină îmbunătăţiri ale serviciilor, cu puncte de

reper identificabile pentru măsurarea acestor îmbunătăţiri;1.4.Accelerarea îmbunătăţirii mediului spitalicesc;1.5.Punerea în funcţiune a departamentelor aprobate, înglobând structuri şi procese de

administrare a riscului;

Obiectivul strategic 14

Contribuţii la politicilemedicale şi la dezvoltareaunor alianţe eficiente cu

alte comunităţi furnizoarede servicii de sănătate

Credem că spitalul nostru are potenţialul de ajuca un rol important pentru viitorul politicilor desănătate şi dezvoltarea serviciilor.Vom oferi o îndrumare puternică pentru apoziţiona spitalul în rolul de jucător de maximăimportanţă pentru serviciile de sănătate,dezvoltând relaţii strânse în cadrul reţelelor despitale şi de furnizori de prim ajutor şi serviciicomunitare.

Obiectivul strategic 13

Promovarea serviciilor desănătate printr-o politicăadecvată de marketing

(publicitatea instituţionalăşi profesională: web,

publicaţii de specialitate)

O comunicare eficientă impune dezvoltarea unuisistem de relaţii care constă în îndeplinireaaşteptărilor pacienţilor şi a intereselor pe termenlung ale spitalului.Acest sistem presupune:• accesul pacienţilor la serviciu în orice moment;• pacienţii apreciază mai mult relaţiile cu spitalulcând acesta face efortul de a menţine un contactpermanent;• deoarece spitalul şi ambulatoriile influenţeazănivelul aşteptărilor pacienţilor prin promisiunileimplicite şi/sau explicite, un punct important însatisfacerea necesităţilor acestora îl reprezintărespectarea promisiunilor.

27

1.6.Identificarea unor modalităţi suplimentare de furnizare şi extindere a serviciilor, prinmonitorizarea şi evaluarea performanţelor financiare;

1.7.Încurajarea activă a personalului să fie inovator în identificarea modalităţilor defurnizare a serviciilor, să urmărească rentabilizarea costurilor şi o mai bună calitate aacestor servicii;

1.8.Dezvoltarea unui sistem de calcul al preţurilor pentru pacienţi, bazat pe şabloane deresurse şi consum, introducând o taxă pentru abordarea serviciului, unde este cazul;Dezvoltarea calculului preţului la DRG la nivel de pacient şi secţii (exbuget) şicompararea cu spitale similare;

1.9.Analiza şi administrarea activităţii pentru a asigura cea mai bună performanţă îndiversitatea cazurilor;1.10. Modernizarea continuă a mecanismelor adecvate pentru a asigura informarea

modelului naţional de bugetare.

Obiectivul strategic 2 - Circuite eficiente în cadrul spitaluluiAcţiuni2.1.Îmbunătăţirea procesului de planificare a serviciilor, asigurând o abordare inter-

disciplinară faţă de planificarea şi furnizarea serviciilor;2.2.Circuite eficiente, conform normelor europene, ale bolnavilor operaţi şi neoperaţi,

alimentelor, deşeurilor, vizitatorilor şi cadrelor medicale.2.3.Dezvoltarea unui serviciu de informaţii şi recepţie pentru bolnavi şi vizitatori;2.4.Publicarea informaţiilor pentru pacienţi, maximizând utilizarea IT, pentru educaţia

medicală a pacienţilor şi ca un ajutor în pregătirea lor pentru timpul ce îl vor petrece înspital;

2.5.Dezvoltarea şi comunicarea unor direcţii pentru îngrijire cu scopul de a asigura oabordare „standardizată” bazată pe cele mai bune rezultate practice, cu aplicare întratamentul şi administrarea pacienţilor;

2.6.Maximizarea utilizării paturilor de zi şi prin următoarele iniţiative: Creşterea accesului la servicii; Creşterea utilizării zonelor de aşteptare şi a canapelelor, în mod adecvat;

2.7.Dezvoltarea unui centru de asistenţă medicală pentru pacienţi fără internare peste noapte(diagnostic și tratament);

2.8.Dezvoltarea relaţiilor cu staţia de salvare, prin comunicare eficientă şi implicare îndezvoltarea serviciilor;

2.9.Îmbunătăţirea accesului comunităţii la paturi pentru internare de lungă durată;2.10. Dezvoltarea colaborării cu asistenţa de îngrijire la domiciliu;2.11. Dezvoltarea unei strategii de transport pentru spital;2.12. Dezvoltarea unor fluxuri eficiente de comunicare şi informare cu forurile externe şi

pacienţi, prin legături IT adecvate;

Obiectivul strategic 3 - Identificarea problemelor de sănătate a pacienţilorşi răspunsul la acestea, ca punct de plecare al planificării, dezvoltării şi

organizării serviciilor noastreAcţiuni3.1.Analizarea zonei de influenţă din punctul de vedere al necesităţilor legate de starea de

sănătate şi a tendinţelor de evoluţie a acesteia;3.2.Validarea planurilor şi propunerilor existente de dezvoltare a serviciilor, pentru a ne

asigura că sunt bazate pe necesităţi reale;

28

3.3.Căutarea anticipativă a noi oportunităţi de răspuns la necesităţile în schimbare alepacienţilor noştri;

3.4.Întărirea rolului nostru de promovare a sănătăţii în cadrul comunităţii, prin participareala programe ale spitalelor pentru promovarea sănătăţii;

Obiectivul strategic 4 - Dezvoltarea capacităţii spitalului de a permiteaccesul rapid la servicii de calitate tuturor pacienţilor, într-un mediu

îngrijit şi sigurAcţiuni4.1.Sporirea şi continuarea implementării noilor standarde de igienă şi curăţenie, (atât în

incintă cât şi în exteriorul acesteia) inclusiv îmbunătăţirile necesare ale mediului fizic şiale mentalităţii din cadrul spitalului;

4.2.Adaptarea numărului de paturi pentru pacienţii internaţi, când este cazul, (cu suportadecvat din punct de vedere al personalului şi diagnosticării) cu scopul de a menține unnivel de ocupare a paturilor la aproximativ 90% şi de a răspunde cererii populaţiei;

4.3.Dezvoltarea de capital, recunoscând implicaţiile semnificative în termeni de spaţiu şicapital investit pe care aceste dezvoltări le vor avea în investigaţiile de laborator, condiții hoteliere – inclusiv rezerve superdotate în regim de plată ;

4.4.Sublinierea necesităţii de creştere a numărului locurilor de instruire pentru a ne asiguracă dispunem de personal suficient pentru extinderile planificate;

4.5.Dezvoltările de capital pentru îngrijirea de urgenţă a pacienţilor internaţi: Dezvoltarea şi modernizarea UPU; Extinderea facilităţilor existente pentru chirurgia laparoscopică pentru a ameliora

accesul pacienţilor din toate regiunile şi explorarea oportunităţii de dezvoltare a unuicentru CF independent, pentru instruirea cadrelor medicale;

Reconfigurarea secţiilor; Continuarea renovării secţiilor după evaluarea necesităţilor.

4.6. Dezvoltările de capital în îngrijirea de urgenţă şi ambulatorie de zi: pregătirea unui raport pentru conducerea spitalului despre potenţialul utilizării

crescute a îngrijirii de zi în campusul spitalului, dezvoltarea centrului ambulatoriu deîngrijire de zi;

completarea dotării cu aparatură medicală de înaltă performanță a secțiilor (service de calitate);

oferirea serviciilor în regim de spitalizare de zi pentru îngrijirea bătrânilor;4.7.Dezvoltările de capital în serviciile pentru suportul nucleului:Clinic:

Continuarea renovării spitalului inclusiv a amfiteatrului; Servicii terapeutice şi pentru diagnostic - amplificarea serviciilor pentru suport clinic

pentru a întâmpina necesităţile actuale şi planificate de solicitare ale spitalului. Deexemplu, extinderea complexului pentru radiologie - dezvoltarea unui laborator deradiologie intervenţională;

Reconfigurarea, îmbunătăţirea şi dezvoltarea serviciului de endoscopie diagnostică şiintervenţională.

Non-clinic: Modernizarea birourilor care să găzduiască administraţia / serviciile clinice; Implementarea şi punerea în funcţiune a facilităţilor pentru schimbat, ale

personalului; Dezvoltarea de capital IT; Terminarea postului de transformare;

29

Amenajarea corespunzătoare a curţii: drumuri de acces, parcări, spaţii verzi; Construirea unei capele în curtea spitalului.

4.8. Dezvoltarea unei strategii de proprietate, identificând oportunităţile cu referire lanecesităţile de capacitate:

Dezvoltarea serviciilor oferite contra cost (rezerve cu plată); Identificarea oportunităţilor pentru dezvoltările spitalului în perimetrul excedentar

existent (exemplu pistă de recuperare medicală, terenuri pentru medicina sportivărecuperatorie, spaţii de relaxare).

Obiectivul strategic 5 - Furnizarea unei game cuprinzătoare de servicii deurgenţă şi specializate, la standardele europene ale spitalelor clinice,

funcţionând în relaţie directă cu îngrijirea primară şi comunitate

Acţiuni5.1.Creşterea numărului de programări pentru consultaţii;5.2.Asigurarea furnizării unor servicii cuprinzătoare, prin dezvoltarea unor servicii cheie,cum ar fi: chirurgia laparoscopică, chirurgia oncologică, chirurgie toracică, chirurgiavasculară şi, în viitor, diagnostic molecular şi genetică clinică;5.3.Îmbunătăţirea serviciilor de internare/externare prin:

dezvoltarea unei unităţi pentru evaluare medicală (UPU cu medici generaliști de medicină de urgență și asigurarea unui triaj eficient);

îmbunătăţirea planificării externărilor prin dezvoltarea protocoalelor de externare;5.4.Continuarea dezvoltării abordării îngrijirii inter-disciplinare;5.5.Aprovizionare ritmică cu medicamente şi materiale sanitare; evitarea unor perioade de

colaps (stoc minimal de rezervă);5.6.Dezvoltarea serviciilor pentru vârstnici, îmbunătăţind accesul la spitalizare pentrupacienţi; Legături mai bune cu alţi furnizori de servicii pentru continuarea dezvoltăriiplanificării externărilor(exemplu îngrijirile la domiciliu);5.7.Asigurarea accesului în timp util la diagnostic, creşterea capacităţii de diagnosticare șitratament prin extinderea programului de lucru unde este cazul;5.8.Îmbunătăţirea legăturilor cu partenerii pentru primul ajutor prin, de exemplu,comunicareşi lucru cu GPS;

Obiectivul strategic 6 - Creşterea recunoaşterii spitalului la nivel naţional,supra-regional şi regional prin realizarea unor centre de excelenţă şi de

formare a specialiştilor în reţeaua MTAcţiuni6.1.Trebuie să continuăm perfecţionarea serviciilor cu formarea unor centre de excelenţă în

domeniul chirurgiei laparoscopice chirurgicale generale, urologice şiginecologice şi ca viitoare centre de formare a specialiştilor în reţeaua MT.Dezvoltarea chirurgiei obezităţii morbide (chirurgie bariatrică);

6.2.De asemenea, ne-ar plăcea să dezvoltăm servicii medicale specializate specifice în careavem o resurse umane şi materiale (domeniul chirurgiei pancreatice, a chirurgieiesofagiene şi polului superior gastric), unde serviciul se potriveşte cu direcţiastrategică generală şi răspunde necesităţilor pacienţilor noştri.

6.3.Creşterea capacităţii pentru urgenţe;6.5. Dezvoltarea rolurilor sub-specializărilor pentru un interval mare de specializări pentru arăspunde necesităţilor tuturor pacienţilor noştri, la nivel local şi naţional;

30

6.6. Furnizarea de servicii pediatrice de specialitate, pentru a susţine specializările naţionale: revizuirea serviciului pediatric existent şi identificarea necesităţilor viitoare, inclusiv

dezvoltarea legăturilor cu alte servicii pediatrice; explorarea oportunităţii de dezvoltare a serviciilor pediatrice cu legătură comunitară,

în urma unei revizuiri; explorarea oportunităţilor de extindere în medicina pentru adolescenţi.

6.7. Clarificarea în timp a rolului regional al serviciilor specializate din cadrul spitaluluinostru.

Obiectivul strategic 7 - Transformarea spitalului în spital clinic de urgenţăregional cu înfiinţarea departamentelor aferente acestui specific

Acțiuni7.1.Înfiinţarea departamentelor aferente acestui specific: UPU, cardiologie,gastroenterologie, hematologie, neurochirurgie, chirurgie vasculară;7.2Modernizarea serviciului propriu de ambulanţă și construirea unui heliport;7.3.Îmbunătăţirea organigramei la obiectivele propuse;7.4.Spitalul recunoaşte că personalul reprezintă cheia furnizării de servicii de înaltă calitatepacienţilor noştri. Trebuie să atragem personalul de cea mai bună calitate şi să ne menţinempersonalul actual prin dezvoltarea unor traiectorii atrăgătoare în carieră, oportunităţi dedezvoltare profesională şi crearea unui mediu de lucru de calitate;7.5.Din cauza lipsurilor unor tipuri de personal specializat trebuie să căutăm căi inovatoarepentru a depăşi această dificultate.

Obiectivul strategic 8 - Promovarea Spitalului Clinic CF 2 în domeniuldezvoltării profesionale.

Acţiuni8.1.Recrutarea şi păstrarea unui personal de certă valoare în cadrul tuturor disciplinelor;8.2.Dezvoltarea şi implementarea unei strategii de RU (resurse umane);8.3.Plan complet de instruire al personalului spitalului, pentru a vă asigura că acesta este

capabil să ducă la îndeplinire sarcinile;8.4.Strategie de comunicare pentru a crea relaţii bune, comunicări autentice, înţelegerea

ţelurilor şi a valorilor comune, devotament în rândul personalului;8.5.Crearea şi punerea în practică a unor procese şi structuri la care să participe echipe

multidisciplinare şi personal auxiliar, pentru a asigura cea mai buna calitate a serviciilormedicale oferite pacienţilor;

8.6.Implementarea punctelor cheie susţinute de echipa de management;8.7.Implementarea demnităţii şi respectului la locul de muncă; Promovarea şi dezvoltarea

unor relaţii de bună calitate între angajaţi;8.8.Asigurarea clarităţii rolurilor şi responsabilităţilor;8.9.Furnizarea unui mediu excelent pentru educaţie şi dezvoltare profesională pentru întregul

personal şi comunitatea medicală;8.10. Asigurarea unui învăţământ continuu în spital; Asigurarea faptului că personalul din

toate disciplinele este instruit pentru a putea implementa această strategie (deprindericlinice, de afaceri, analitice, de IT);

8.11. Dezvoltarea unor relaţii strânse cu echipa managerială; şedinţe trimestriale pentru adiscuta problemele de interes comun legate de strategie, referitoare la dezvoltareaprofesională şi didactică;

31

8.12. Stimularea instruirii post-universitare a personalului prin alocarea unei prime dinbugetul anual ca metodă de menţinere a angajaţilor/de câştigare a noi angajaţi;

8.13. Identificarea cerinţelor de infrastructură necesare pentru dezvoltarea profesională.8.14. Intervenţii de ajutor social al personalului, cum ar fi medicina muncii, consilierea

personalului, promovarea unei vieţi sănătoase şi susţinerea angajaţilor care au nevoie deaceste servicii;

Obiectivul strategic 9 - Dezvoltarea cercetării ca parte integrantă aoperaţiunilor generale ale spitalului şi ca o caracteristică a valorii acestuia

Acţiuni9.1 Dezvoltarea planului de strategie al spitalului, în consultaţie cu conducerea spitalului;9.2 Crearea unui departament de cercetare responsabil de coordonarea şi promovareaactivităţilor de cercetare;9.3 Promovarea spitalului ca şi centru de cercetare de excelenţă;9.4 Consultarea activă cu MEC pentru a realiza o agendă de cercetare aprobată;9.5 Identificarea altor potenţiali parteneri şi conlucrarea cu aceştia în domeniul cercetării,din UE;9.6 Promovarea realizărilor spitalului în acest domeniu de cercetare şi promovareabeneficiilor activităţii de cercetare pentru pacienţi şi pentru industria românească (transfertehnologic);9.7 Găsirea unor noi surse de fonduri pentru cercetare;9.8 Dezvoltarea unor structuri şi procese care să faciliteze cercetarea, inclusiv studiile clinice;

Obiectivul strategic 10 - Creşterea numărului de servicii medicale acordateîn ambulatoriu, la costuri mult diminuate, inclusiv dezvoltarea unui centru

de diagnostic şi tratamentAcțiuni10.1.Punem accent pe diversificarea şi creşterea eficacităţii serviciilor medicale dinambulatoriu astfel încât bolnavii cronici să fie internaţi cu diagnostic de certitudine şi dirijaţicorespunzător. Acest lucru va degreva mult spitalul de cheltuieli inutile.10.2.Prin asigurarea siguranţei circulaţiei şi dezvoltarea unui centru de asistenţă medicalăde zi se pot susţine, chiar cu profit, cabinetele medicale de specialitate, dacă este redus lamaximum timpul de aşteptare al pacienţilor;10.3.Utilizarea eficientă a spaţiilor din ambulatorii – spaţiul excedentar reprezentând oimportantă sursă de venituri proprii.

Obiectivul strategic 11 - Îmbunătăţirea calităţii condiţiilor hoteliere cuutilizare judicioasă şi eficientă a spaţiilor şi circuite conform standardelor

europeneAcțiuni11.1.Continuarea investiţiei pentru finalizarea lucrărilor de consolidare-modernizare, lastandarde europene, cu ajutorul forurilor tutelare;11.2.Atragerea de fonduri (în funcţie de oportunităţile ivite) în acelaşi scop;

Obiectivul strategic 12 - Dezvoltarea propriei reţele IT cu baze solide dedate la nivel de pacient şi care să poată asigura şi comunicarea eficientă cu

reţeaua primară de îngrijiri de sănătate;Acțiuni

32

11.1 Dezvoltarea unei strategii de IT pentru spital (care poate include înregistrareaelectronică a pacienţilor, portal de sănătate, sistem de gestionare a medicamentelor,sistem de gestionare financiar, sistem de achiziţionare);

11.2 Implementarea unei facilităţi integrate de gestionare a imaginilor şi documentelormedicale;

11.3 Pentru ca spitalul să atingă potenţialul maxim şi să ducă la îndeplinire ceea ce îşipropune în această strategie, va trebui să dezvoltăm structuri de administrare şi lucruadecvate, cu procese operaţionale eficiente pentru a susţine implementarea strategieinoastre.

Obiectivul strategic 13 - Promovarea serviciilor de sănătate printr-opolitică adecvată de marketing (publicitatea instituţională şi profesională:

web, publicaţii de specialitate)Acțiuni13.1.O comunicare eficientă impune dezvoltarea unui sistem de relaţii care constă înîndeplinirea aşteptărilor pacienţilor şi a intereselor pe termen lung ale spitalului. Acestsistem presupune:

• accesul pacienţilor la serviciu în orice moment;• pacienţii apreciază mai mult relaţiile cu spitalul când acesta face efortul de amenţine un contact permanent;• deoarece spitalul şi ambulatoriile influenţează nivelul aşteptărilor pacienţilor prinpromisiunile implicite şi/sau explicite, un punct important în satisfacerea necesităţiloracestora îl reprezintă respectarea promisiunilor.

13.2.Dezvoltarea unei strategii pentru a promova brandul şi profilul spitalului;

Obiectivul strategic 14 - Contribuţii la politicile medicale şi la dezvoltareaunor alianţe eficiente cu alte comunităţi furnizoare de servicii de sănătate

Acțiuni14.1.Credem că spitalul nostru are potenţialul de a juca un rol important pentru viitorulpoliticilor de sănătate şi dezvoltarea serviciilor;14.2.Vom oferi o îndrumare puternică pentru a poziţiona spitalul în rolul de jucător demaximă importanţă pentru serviciile de sănătate, dezvoltând relaţii strânse în cadrul reţelelorde spitale şi de furnizori de prim ajutor şi servicii comunitare;14.3. Dezvoltarea unor legături puternice cu factorii de decizie din structurile de sănătate;14.4. Promovarea spitalului şi ca centru experimental pentru dezvoltarea a noi servicii sauabordări inovatorii ale îngrijirii medicale;14.5 Rol de lider în dezvoltarea reţelei de îngrijire medicală din cadrul MT: gestionareareţelei de clinici, iniţiative de instruire comune, schimburi de experienţă cu spitale dereferinţă din UE;14.6 Asocierea cu alţi furnizori de servicii de sănătate pentru a crea parteneriate.

Plan de implementare

Procese pentru implementarea strategiei

33

Conducerea spitalului are responsabilitatea de a implementa această strategie. Planul deimplementare va fi folosit pentru a urmări evoluţia şi pentru a permite atingerea obiectivelorstrategiei. Grupul de implementare a strategiei (comitetul director în special) se va reuni odată la trei luni, pentru a studia progresele realizate.

Consideraţii referitoare la implementareStrategia stabileşte o direcţie ambiţioasă pentru spitalul nostru. Pentru a putea fi

implementată eficient şi cu succes, am identificat o serie de factori esenţiali pentruimplementarea acestei strategii:

Comunicarea Comunicarea eficientă este esenţială pentru succesul implementării acesteistrategii. Suntem de părere că această comunicare eficientă trebuie să înceapă de la nivelulconducerii şi trebuie să includă fiecare membru al personalului. Comunicarea de la nivelulManagerului spitalului este vitală pentru: asigurarea ca strategia să fie transparentă şi comunicată tuturor membrilor

personalului din spital; clarificarea rolului şi responsabilităţilor persoanelor menţionate în planul de

implementare.

Timp şi efort Punerea în aplicare şi dezvoltarea acţiunilor menţionate în planul deimplementare vor necesita timp şi efort semnificativ din partea personalului spitalului şi dinpartea conducerii. Credem că va fi necesară crearea a multiple grupuri de lucru pentru aîmpărţi sarcinile de lucru.Resurse de management Este evident că vor fi necesare resurse pentru a susţine conducereaspitalului şi personalul clinic în implementarea acestui plan strategic. Vor fi necesare resursede management dedicate pentru a conduce şi coordona activităţile variate legate de aceastăstrategie.Fonduri Majoritatea acţiunilor precizate depind vital de fonduri adecvate, de venituri, decapital şi uneori de ambele. De aceea, gradul în care acţiunile vor fi implementate şi timpulnecesar pentru această implementare va fi determinat în mare măsură de fondurile disponibile.Procesul de monitorizare Comitetul Director al spitalului va fi responsabil de monitorizareaprogresului obiectivelor şi acţiunilor strategice. Pentru fiecare acţiune va fi numită o anumităpersoană, care va fi responsabilă pentru: progresul acţiunii, şedinţe pentru a discuta evoluţiaacţiunii, garantarea finalizării acţiunii în intervalul de timp stabilit.

La fiecare 3 luni, responsabilul strategiei va realiza un raport al stării obiectivului strategic.Vom identifica un număr de indicatori ai performanţei generale a spitalului, în legătură cu

obiectivele noastre strategice, care vor juca un rol important în menţinerea concentrăriiatenţiei asupra progresului şi performanţei.

Planul de implementare de mai jos detaliază fiecare acţiune, cu 1-2 persoane responsabilepentru fiecare şi un interval de timp de realizare a acestuia.

Coloana „Responsabilităţi” enumeră factorii responsabili de realizarea fiecărei acţiuni. Înunele cazuri, sunt indicate mai multe persoane. În aceste cazuri, prima persoană prezentatăare rol de lider, care va lua deciziile împreună cu managerul strategiei spitalului, în consultaţiecu comitetul director.

Coloana „Interval de timp” reprezintă timpul necesar pentru finalizarea fiecărei acţiuni.

Noi suntem de părere că Planul de implementare este un document de lucru, care va fiactualizat ori de câte ori este necesar deoarece strategia noastră:

Este abia iniţiată şi este departe de a fi perfectă;

34

Reflectă dezvoltarea noastră organizaţională la un nivel superior în cadrul spitalului şiintenţia de a crea o bază pentru a susţine gândirea strategică şi a dezvolta capacităţilenoastre manageriale;

Delimitează clar priorităţile spitalului pentru următorii 5 ani, în concordanţă cuserviciile regionale şi specificul naţional;

Recunoaşte importanţa desemnării formale a Spitalului Clinic CF 2 Bucureşti ca fiindcel mai mare spital al reţelei MT;

Ia în calcul modificările mediului extern la nivel local, regional şi naţional; Recunoaşte rolul cheie pe care personalul îl joacă în succesele noastre viitoare,

identifică şi rezolvă majoritatea problemelor de resurse umane cu care se confruntăspitalul nostru în prezent.

Diagrama procesului de implementare a strategiei de dezvoltare

PLAN DE IMPLEMENTARE 2008-2012

Plan deimplementarecomunicat şi

distribuit la şefii desecţii/departament

Plan deimplementare

revizuit trimestrial

COMITETUL DIRECTOR CONDUCE IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

SUGESTII

SUGESTII

SUGESTII

SUGESTII

SUGESTII

SUGESTII

UPDATE

IMPLEMENTARESUGESTII

IMPLEMENTARESUGESTII

IMPLEMENTARESUGESTII

IMPLEMENTARESUGESTII

IMPLEMENTARESUGESTII

35

Obiectivul strategic 1 - Furnizarea unei îngrijiri de bună calitatepacienţilor

Acţiuni Responsabilitate Termen

1.1 Planificarea, dezvoltarea şi organizareaserviciilor noastre în conformitate cu cele maiînalte standarde pe plan internaţional,asigurându-ne că serviciile noastre suntbazate pe evidenţe; raportarea permanentă lamodificările în practica medicală; asigurareade personal calificat adecvat.

Identificarea standardelor Implementarea standardelor

Comitetuldirector

Permanent

1.2 Dezvoltarea în continuare a reţelei de pacienţi Şefii de secţie Permanent

1.3 Asigurarea că procesul de acreditare induceîmbunătăţiri în servicii şi identificareaparametrilor pentru a măsura acesteîmbunătăţiri;

Director medical Permanent

1.4 În baza progreselor făcute de grupul de lucruidentificarea priorităţilor pentru perfecţionareaşi amenajarea spitalului:

Identificarea priorităţilor Dezvoltarea planului de acţiune şi

termene Implementarea amenajărilor

Manager general Permanent

1.5 Punerea în funcţiune a structurilor deconducere stabilite, inclusiv structurile de riscmanagement

Director financiarcontabil

Compartimentstatistică

Permanent

1.6 Identificarea căilor suplimentare de furnizareşi extindere a serviciilor prin monitorizarea şievaluarea performanţei financiare

Recomandările pentru utilizareajudicioasă a fondurilor

Dezvoltarea sistemului pentrumonitorizare şi evaluare a performanţei

Director financiarcontabil

Serviciulfinanciar

Permanent

36

financiare

1.7 Stimularea permanentă a personalului pentrua fi inovativ în identificarea căilor de afurnizare de servicii de calitate cât maieficiente în raport cu costurile

Dezvoltarea unui sistem derecompensare pentru personalul careidentifică oportunităţi legate utilizareajudicioasă a fondurilor

Comitetuldirector

Permanent

1.8 Dezvoltarea unui sistem de costuri per pacientbazat pe resurse şi consum, introducerea detaxe pentru anumite servicii

Dezvoltarea unui sistem care săcompare cheltuielile per pacient cumedia pe departament/secţie/spital(exbuget)

Director financiarcontabil

Permanent

1.9 Dezvoltarea de programe pentru analizarea şiconducerea activităţii pentru a asigura ceamai bună performanţă casemix posibilă(casemix performance)

Director medicalŞefii de secţie

Permanent

1.10 Punerea în funcţiune a mecanismului potrivitpentru a obţine un buget per spital adaptat laactivitate şi servicii medicale, dar şi laplanurile de extindere şi dezvoltare;

Comitetuldirector

Permanent

Obiectivul strategic 2 - Circuite eficiente în cadrul spitalului

Acţiuni Responsabilitate Termen

2.1 Îmbunătăţirea procesului de planificare aserviciilor, asigurând o abordare inter-disciplinară faţă de planificarea şi furnizareaserviciilor;

Crearea unui tipar pentru planificareaserviciilor şi pentru identificareacomponentelor cheie în ceea cepriveşte dezvoltarea serviciilor;

Director medicalŞefii de secţie

Permanent

37

2.2 Circuite eficiente, conform normeloreuropene, ale bolnavilor operaţi şi neoperaţi,alimentelor, deşeurilor, vizitatorilor şicadrelor medicale.

Director medicalDirector de

îngrijiriDirector

administrativ

TrimestrulIV 2009

2.3 Dezvoltarea unui serviciu de informaţii şirecepţie pentru bolnavi şi vizitatori;

Directoradministrativ

Director medical

TrimestrulII 2009

2.4 Publicarea informaţiilor pentru pacienţi,maximizând utilizarea IT, pentru educația medicală a pacienţilor şi ca un ajutor înpregătirea lor pentru timpul ce îl vor petreceîn spital;

Compartiment IT,Director

administrativŞefii de secţie

Permanent

2.5 Dezvoltarea şi comunicarea unor direcţiipentru îngrijire cu scopul de a asigura oabordare „standardizată” bazată pe cele maibune rezultate practice, cu aplicare întratamentul şi administrarea pacienţilor;

Director medicalŞefii de secţie

Permanent

2.6 Maximizarea utilizării paturilor de zi şi prinurmătoarele iniţiative:

Creşterea accesului la servicii; Creşterea utilizării zonelor de

aşteptare şi a canapelelor, în modadecvat;

Director medicalŞefii de secţieCoordonatoriambulatoriu

Permanent

2.7 Dezvoltarea unui centru de asistențămedicală pentru pacienţi fără internare pestenoapte (internări de zi);

Director medicalŞefii de secţie

TrimestrulIII 2009

2.8 Dezvoltarea relaţiilor cu staţia de salvare,prin comunicare eficientă şi implicare îndezvoltarea serviciilor;

Comitetul director Permanent

2.9 Îmbunătăţirea accesului comunităţii la paturipentru internare de lungă durată;

Şefii de secţie Permanent

2.10 Dezvoltarea colaborării cu asistenţa deîngrijire la domiciliu;

Comitetul directorŞefii de secţie

TrimestrulII 2009

38

2.11 Dezvoltarea unei strategii de transportpentru spital (facilitarea accesului bolnavilorcronici în spital – staţii autobuz, maxi taxi) încolaborare cu primăria de sector;

Directoradministrativ

Permanent

2.12 Dezvoltarea unor fluxuri eficiente decomunicare şi informare cu forurile externe şipacienţi, prin legături IT adecvate;

Manager general Permanent

Obiectivul strategic 3 - Identificarea problemelor de sănătate apacienţilor şi răspunsul la acestea, ca punct de plecare al

planificării, dezvoltării şi organizării serviciilor noastre

Acţiuni Responsabilitate Termen

3.1 Analizarea zonei de influenţă din punctul devedere al necesităţilor legate de starea desănătate şi a tendinţelor de evoluţie aacesteia;

Director medical Permanent

3.2 Validarea planurilor şi propunerilor existentede dezvoltare a serviciilor, pentru a neasigura că sunt bazate pe necesităţi reale;

Comitetul director Permanent

3.3 Căutarea anticipativă a noi oportunităţi derăspuns la necesităţile în schimbare alepacienţilor noştri;

Director medicalŞefii de secţie

(în colaborare cuDirecţia Medicală

MT)

Permanent

3.4 Întărirea rolului nostru de promovare asănătăţii în cadrul comunităţii, prinparticiparea la programe ale spitalelor depromovare a sănătăţii;

Manager general Permanent

Obiectivul strategic 4 - Dezvoltarea capacităţii spitalului de apermite accesul rapid la servicii de calitate tuturor pacienţilor,

într-un mediu îngrijit şi sigur

39

Acţiuni Responsabilitate Termen

4.1 Sporirea şi continuarea implementării noilorstandarde de igienă şi curăţenie, (atât înincintă cât şi în exteriorul acesteia) inclusivîmbunătăţirile necesare ale mediului fizic şiale mentalităţii din cadrul spitalului;

Director deîngrijiri

Permanent

4.2 Adaptarea numărului de paturi pentrupacienţii internaţi, când este cazul, (cu suportadecvat din punct de vedere al personalului şidiagnosticării) cu scopul de a menține un nivel de ocupare a paturilor la aproximativ 90% şide a răspunde cererii populaţiei;

ComitetulDirector

Permanent

4.3 Dezvoltarea de capital, recunoscândimplicaţiile semnificative în termeni de spaţiuşi capital investit pe care aceste dezvoltări levor avea în investigaţiile de laborator, condițiihoteliere – inclusiv rezerve superdotate înregim de plată;

ComitetulDirector

TrimestrulIII 2009

4.4Creşterea numărului locurilor de instruirepentru a ne asigura că dispunem de personalsuficient pentru extinderile planificate;

Serviciul RUSDirector financiar-

contabil

TrimestrulIV 2009

4.5 Dezvoltările de capital pentru îngrijirea deurgenţă a pacienţilor internaţi:

Dezvoltarea şi modernizareaCPU/UPU;

Extinderea facilităţilor existente pentruchirurgia laparoscopică în scopulameliorării accesul pacienţilor din toateregiunile şi explorarea oportunităţii dedezvoltare a unui centru de instruireindependent, pentru cadrelor medicale;

Continuarea renovării secţiilor dupăevaluarea necesităţilor.

ComitetulDirector

TrimestrulI 2009

TrimestrulII 2010

TrimestrulII 2009

4.6 Dezvoltările de capital în îngrijirea de urgenţăşi ambulatorie de zi:

pregătirea unui raport pentru Manager Trimestrul

40

conducerea spitalului desprepotenţialul utilizării crescute a îngrijiriide zi în campusul spitalului,dezvoltarea centrelor ambulatorii dediagnostic şi tratament;

completarea dotării cu aparaturămedicală de înaltă performanță asecțiilor (service de calitate);

Director medical

Şefii deambulator

I 2009

TrimestrulII 2010

4.7 Dezvoltările de capital în serviciile pentrusuportul nucleului:Clinic:

Continuarea renovării spitalului inclusiva amfiteatrului;

Servicii terapeutice şi pentru diagnostic- amplificarea serviciilor pentru suportclinic pentru a întâmpina necesităţileactuale şi planificate de solicitare alespitalului. De exemplu, dezvoltareaunui laborator de radiologieintervenţională;

Reconfigurarea, îmbunătăţirea şidezvoltarea serviciului de endoscopiediagnostică şi intervenţională.

Non-clinic: Modernizarea birourilor care să

găzduiască administraţia / serviciileclinice;

Implementarea şi punerea în funcţiunea facilităţilor pentru schimbat, alepersonalului;

Dezvoltarea de capital IT; Terminarea postului de transformare; Amenajarea corespunzătoare a curţii:

drumuri de acces, parcări, spaţii verzi; Construirea unei capele în curtea

spitalului.

ManagerDirector medical

ComitetulDirector

Directoradministrativ

Compartiment IT

Directoradministrativ

Directoradministrativ

TrimestrulIV 2008

TrimestrulIII 2009

TrimestrulIV 2009

TrimestrulIII 2010

TrimestrulIV 2009

TrimestrulII 2009

TrimestrulII 2009

TrimestrulIII 2010

4.8 Dezvoltarea unei strategii de proprietate,identificând oportunităţile cu referire lanecesităţi: Dezvoltarea serviciilor oferite contra cost

(rezerve cu plată); Identificarea oportunităţilor pentru

dezvoltările spitalului în perimetrulexcedentar existent (exemplu terenuripentru medicina sportivă recuperatorie,

ComitetulDirector

ComitetulDirector

Şefii de secţie

TrimestrulIII 2009

TrimestrulII 2011

41

spaţii de relaxare).

Obiectivul strategic 5 - Furnizarea unei game cuprinzătoare de servicii deurgenţă şi specializate, la standardele europene ale spitalelor clinice deurgenţă funcţionând în relaţie directă cu îngrijirea primară a comunităţii

Acţiuni Responsabilitate Termen

5.1 Creşterea numărului de programări pentruconsultaţii;

Director medicalŞefii de

ambulator

TrimestrulI 2009

5.2 Asigurarea furnizării unor serviciicuprinzătoare, prin dezvoltarea unor serviciicheie, cum ar fi: chirurgia laparoscopică,chirurgia oncologică, chirurgie toracică,chirurgia vasculară şi, în viitor, diagnosticmolecular şi genetică clinică;

Director medical TrimestrulIII 2010

5.3 Îmbunătăţirea serviciilor de internare/externareprin:

dezvoltarea unei unităţi pentru evaluaremedicală (UPU cu medici generaliști de medicină de urgență și asigurarea unui triaj eficient);

îmbunătăţirea planificării externărilorprin dezvoltarea protocoalelor deexternare;

Director medical

Şefii de secţie

TrimestrulII 2009

Permanent

5.4 Continuarea dezvoltării abordării îngrijirii inter-disciplinare;

Director medicalŞefii de secţie

Permanent

5.5 Aprovizionare ritmică cu medicamente şimateriale sanitare; evitarea unor perioade decolaps (stoc minimal de rezervă);

Director medicalDirector

administrativ

Permanent

5.6 Dezvoltarea serviciilor pentru vârstnici,îmbunătăţind accesul la spitalizare pentrupacienţi; Legături mai bune cu alţi furnizori deservicii pentru continuarea dezvoltăriiplanificării externărilor (exemplu îngrijirile ladomiciliu);

Director medical

Şefii de secţie

Permanent

42

5.7 Asigurarea accesului în timp util la diagnostic,creşterea capacităţii de diagnostic şi tratamentprin extinderea programului de lucru unde estecazul;

ComitetulDirector

Permanent

5.8 Îmbunătăţirea legăturilor cu partenerii pentruprimul ajutor prin, de exemplu, comunicare şilucru cu GPS;

Directoradministrativ

TrimestrulII 2009

Obiectivul strategic 6 - Creşterea recunoaşterii spitalului la nivelnaţional, supra-regional şi regional prin realizarea unor centre de

excelenţă şi de formare a specialiştilor în reţeaua MT

Acţiuni Responsabilitate Termen

6.1 Perfecţionarea serviciilor cu formarea unorcentre de excelenţă în domeniul chirurgieilaparoscopice chirurgicale generale, urologiceşi ginecologice şi ca viitoare centre de formarea specialiştilor în reţeaua MT;Dezvoltarea chirurgiei obezităţii morbide(chirurgie bariatrică);

Director medicalŞefii de secţie

Directorfinanciar-contabil

TrimestrulI 2012

TrimestrulIV 2010

6.2 Dezvoltarea de servicii medicale specializatespecifice în care avem resurse umane şimateriale (domeniul chirurgiei pancreatice, achirurgiei esofagiene şi polului superiorgastric), unde serviciul se potriveşte cu direcţiastrategică generală şi răspunde necesităţilorpacienţilor noştri.

Director medicalDirector

financiar-contabil

Permanent

6.3 Creşterea capacităţii pentru primiri urgenţe; ComitetulDirector

TrimestrulII 2009

6.5 Dezvoltarea rolului sub-specializărilor pentruun interval mare de specializări pentru arăspunde necesităţilor tuturor pacienţilornoştri, la nivel local şi naţional;

ComitetulDirector

Permanent

43

6.6 Furnizarea de servicii pediatrice despecialitate, pentru a susţine specializărilenaţionale:

revizuirea serviciului pediatric existentşi identificarea necesităţilor viitoare,inclusiv dezvoltarea legăturilor cu alteservicii pediatrice;

explorarea oportunităţii de dezvoltare aserviciilor pediatrice cu legăturăcomunitară, în urma unei analize;

explorarea oportunităţilor de extindereîn medicina pentru adolescenţi.

Director medicalŞefii de secţie

Directorfinanciar-contabil

TrimestrulIV 2009

TrimestrulIII 2009

TrimestrulII 2009

6.7 Clarificarea în timp a rolului regional alserviciilor specializate din cadrul spitaluluinostru.

ComitetulDirector

Permanent

Obiectivul strategic 7 - Transformarea spitalului în spital clinic deurgenţă regional cu înfiinţarea departamentelor aferente acestui

specific

Acţiuni Responsabilitate Termen

7.1 Înfiinţarea departamentelor aferente acestuispecific: UPU, cardiologie, gastroenterologie,hematologie, neurochirurgie, chirurgievasculară;

ComitetulDirector

TrimestrulI 2009

7.2 Modernizarea serviciului propriu de ambulanţăși construirea unui heliport;

ComitetulDirector

TrimestrulII 2012

7.3 Îmbunătăţirea organigramei la obiectivelepropuse;

ComitetulDirector

Serviciul RUS

TrimestrulI 2009

7.4 Atragerea personalului de cea mai bunăcalitate şi menţinerea personalului actual prindezvoltarea unor traiectorii atrăgătoare încarieră, oportunităţi de dezvoltare profesionalăşi crearea unui mediu de lucru de calitate;

ManagerDirector medicalŞefii de secţie

Permanent

44

7.5 Atragerea de personal înalt specializat însecţiile unde suntem deficitari.

Director medicalServiciul RUS

Permanent

Obiectivul strategic 8 - Promovarea Spitalului Clinic CF 2 îndomeniul dezvoltării profesionale.

Acţiuni Responsabilitate Termen

8.1 Recrutarea şi păstrarea unui personal decertă valoare în cadrul tuturor disciplinelor;

Manager Permanent

8.2 Dezvoltarea şi implementarea unei strategiide RU (resurse umane);

ComitetulDirector

Serviciul RUS

TrimestrulII 2009

8.3 Plan complet de instruire al personaluluispitalului, pentru a ne asigura că acesta estecapabil să ducă la îndeplinire sarcinile;

ComitetulDirector

TrimestrulIII 2009

8.4 Strategie de comunicare pentru a crea relaţiibune, comunicări autentice, înţelegereaţelurilor şi a valorilor comune, devotament înrândul personalului;

Manager TrimestrulIV 2009

8.5 Crearea şi punerea în practică a unorprocese şi structuri la care să participe echipemultidisciplinare şi personal auxiliar, pentru aasigura cea mai buna calitate a serviciilormedicale oferite pacienţilor;Parteneriat care să asigure participareatuturor grupurilor de lucru în luarea deciziilor;

Director medical Permanent

8.6 Implementarea punctelor cheie susţinute deechipa de management;

ComitetulDirector

Permanent

8.7 Implementarea demnităţii şi respectului lalocul de muncă; Comitetul Permanent

45

Promovarea şi dezvoltarea unor relaţii debună calitate între angajaţi;

Director

8.8 Asigurarea clarităţii rolurilor şiresponsabilităţilor;

ComitetulDirector

Permanent

8.9Furnizarea unui mediu excelent de educaţieşi dezvoltare profesională pentru întregulpersonal şi comunitatea medicală;

Director medicalŞefii de secţie

Permanent

8.10 Asigurarea unui învăţământ continuu în spital;Asigurarea faptului că personalul din toatedisciplinele este instruit pentru a puteaimplementa această strategie (deprindericlinice, de afaceri, analitice, de IT);

ManagerDirector medical

Permanent

8.11Dezvoltarea unor relaţii strânse cu echipamanagerială; şedinţe trimestriale pentru adiscuta problemele de interes comun legatede strategie, referitoare la dezvoltareaprofesională şi didactică;

ComitetulDirector

Permanent

8.12 Stimularea instruirii post-universitare apersonalului prin alocarea unei prime dinbugetul anual ca metodă de menţinere aangajaţilor/de câştigare a noi angajaţi;

ComitetulDirector

TrimestrulII 2009

8.13 Identificarea cerinţelor de infrastructurănecesare pentru dezvoltarea profesională.

ComitetulDirector

TrimestrulI 2009

8.14 Intervenţii de ajutor social al personalului,cum ar fi medicina muncii, consiliereapersonalului, promovarea unei vieţisănătoase şi susţinerea angajaţilor care aunevoie de aceste servicii;

ComitetulDirector

TrimestrulII 2009

46

Obiectivul strategic 9 - Dezvoltarea cercetării ca parte integrantă aoperaţiunilor generale ale spitalului şi ca o caracteristică a valorii

acestuia

Acţiuni Responsabilitate Termen

9.1 Dezvoltarea planului de strategie al spitalului,în consultaţie cu conducerea spitalului;

ManagerDirector

Cercetare-Dezvoltare

TrimestrulIV 2008

9.2Crearea unui departament de cercetareresponsabil de coordonarea şi promovareaactivităţilor de cercetare;

ManagerDirector

Cercetare-Dezvoltare

TrimestrulIV 2008

9.3 Promovarea spitalului ca şi centru decercetare de excelenţă;

ManagerDirector

Cercetare-Dezvoltare

Permanent

9.4 Consultarea activă cu MEC pentru a realiza oagendă de cercetare aprobată;

DirectorCercetare-Dezvoltare

Permanent

9.5 Identificarea altor potenţiali parteneri şiconlucrarea cu aceştia în domeniul cercetării,din UE;

ManagerDirector

Cercetare-Dezvoltare

Permanent

9.6Promovarea realizărilor spitalului în acestdomeniu de cercetare şi promovareabeneficiilor activităţii de cercetare pentrupacienţi şi pentru industria românească(transfer tehnologic);

ManagerDirector

Cercetare-Dezvoltare

Director Medical

Permanent

9.7Găsirea unor noi surse de fonduri pentrucercetare;

ManagerDirector

Cercetare-Dezvoltare

Permanent

9.8 Dezvoltarea unor structuri şi procese care săfaciliteze cercetarea, inclusiv studiile clinice;

ManagerDirector

Cercetare-Dezvoltare

Permanent

47

Obiectivul strategic 10 - Creşterea numărului de servicii medicaleacordate în ambulatoriu, la costuri mult diminuate, inclusiv

dezvoltarea unui centru de diagnostic şi tratament

Acţiuni Responsabilitate Termen

10.1Punem accent pe diversificarea şi creştereaeficacităţii serviciilor medicale din ambulatoriuastfel încât bolnavii cronici să fie internaţi cudiagnostic de certitudine şi dirijaţicorespunzător. Acest lucru va degreva multspitalul de cheltuieli inutile.

Director medicalŞefii de

ambulator

TrimestrulIII 2009

10.2 Prin asigurarea siguranţei circulaţiei şidezvoltarea unui centru de diagnostic şitratament se pot susţine, chiar cu profit,cabinetele medicale de specialitate, dacăeste redus la maximum timpul de aşteptare alpacienţilor;

Director medicalŞefii de

ambulator

Permanent

10.3 Utilizarea eficientă a spaţiilor din ambulatorii– spaţiul excedentar reprezentând oimportantă sursă de venituri proprii.

ComitetulDirector

TrimestrulII 2009

Obiectivul strategic 11 - Îmbunătăţirea calităţii condiţiilor hotelierecu utilizare judicioasă şi eficientă a spaţiilor şi circuite conform

standardelor europene

Acţiuni Responsabilitate Termen

11.1 Continuarea investiţiei pentru finalizarealucrărilor de consolidare-modernizare, lastandarde europene, cu ajutorul forurilortutelare;

ComitetulDirector

TrimestrulI 2011

11.2 Atragerea de fonduri (în funcţie deoportunităţile ivite) în acelaşi scop;

ComitetulDirector

Permanent

48

Obiectivul strategic 12 - Dezvoltarea propriei reţele IT cu baze solidede date la nivel de pacient şi care să poată asigura şi comunicarea

eficientă cu reţeaua primară de îngrijiri de sănătate;

Acţiuni Responsabilitate Termen

12.1 Dezvoltarea unei strategii de IT pentru spital(care poate include înregistrarea electronică apacienţilor, portal de sănătate, sistem degestionare a medicamentelor, sistem degestionare financiar, sistem de achiziţionare);

ManagerCompartiment IT

TrimestrulI 2010

12.2 Implementarea unei facilităţi integrate degestionare a imaginilor şi documentelormedicale;

Director medicalDirector

Cercetare-Dezvoltare

Compartiment IT

TrimestrulI 2010

12.3 Pentru ca spitalul să atingă potenţialul maximşi să ducă la îndeplinire ceea ce îşi propuneîn această strategie, va trebui să dezvoltămstructuri de administrare şi lucru adecvate, cuprocese operaţionale eficiente pentru asusţine implementarea strategiei noastre.

ManagerCompartimentmanagementul

calităţii

TrimestrulI 2009

Obiectivul strategic 13 - Promovarea serviciilor de sănătate printr-opolitică adecvată de marketing (publicitatea instituţională şi

profesională: web, publicaţii de specialitate)

Acţiuni Responsabilitate Termen

13.1 O comunicare eficientă impune dezvoltareaunui sistem de relaţii care constă înîndeplinirea aşteptărilor pacienţilor şi aintereselor pe termen lung ale spitalului.Acest sistem presupune:• accesul pacienţilor la serviciu în oricemoment;• menţinerea unui contact permanent cupacienţii;• respectarea promisiunilor faţă de asiguraţi.

Director medicalDirector de

îngrijiri

Permanent

49

13.2 Dezvoltarea unei strategii pentru a promovabrandul şi profilul spitalului;

Manager generalDirector medical

Director deîngrijiri

TrimestrulIII 2009

Obiectivul strategic 14 - Contribuţii la politicile medicale şi ladezvoltarea unor alianţe eficiente cu alte comunităţi furnizoare de

servicii de sănătate

Acţiuni Responsabilitate Termen

14.1 Analiza potenţialului existent al spitalului de ajuca un rol important în politicile de sănătateşi dezvoltare a serviciilor;

Manager Permanent

14.2 Dezvoltarea de relaţii strânse în cadrulreţelelor de spitale şi de furnizori de primajutor şi servicii comunitare;

Manager Permanent

14.3 Dezvoltarea unor legături puternice cu factoriide decizie din structurile de sănătate;

ComitetulDirector

Permanent

14.4 Promovarea spitalului şi ca centruexperimental pentru dezvoltarea a noi serviciisau abordări inovatorii ale îngrijirii medicale;

ManagerDirector medical

Permanent

14.5 Rol de lider în dezvoltarea reţelei de îngrijiremedicală din MT: gestionarea reţelei declinici, iniţiative de instruire comune,schimburi de experienţă cu spitale dereferinţă din UE;

ComitetulDirector

Permanent

14.6 Asocierea cu alţi furnizori de servicii desănătate pentru a crea parteneriate.

Manager generalDirector

Cercetare-Dezvoltare

Permanent

Strategie realizată deDirector Cercetare-Dezvoltare Şef Lucrări Dr. Daniel Cochior și Manager Ing. Geanny Stănescu,

analizată şi ulterior aprobată în şedinţa Comitetului Director din 14 octombrie 2008,după o prealabilă consultare cu Consiliul Medical al Spitalului Clinic CF 2 Bucureşti.