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理念先导、实践为本：中国企业能源效率提升之道
2014年中国电机工程学会年会能源与电力企业能效提升研讨会
2014年11月19日 合肥
机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止
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M C
hina Standard Tim
eP
rinted 11/14/2014 9:26 AM
China S
tandard Time
McKinsey & Company |1
1 以2005年为基准年份2 电力、天然气和蒸汽的生产和输送3 包括玻璃和玻璃制品，非结构性陶瓷器皿，结构性非耐火粘土和陶瓷制品，水泥、石灰等4 铝；5 BOF；6 水泥，占非金属矿物耗电量的90%以上；7 因产品存在显著差异，比如火碱为60%，部分特种化学品为5-10%； 8 露天煤矿开采资料来源：国际能源署，环球通视，中国能源统计年鉴；小组分析
0.46
有色金属
1.04
纺织及皮革
1.50
食品和烟草
1.55化工石化
1.58
纸、纸浆和印刷
3.03
公用事业2
3.28
非金属矿物3
3.55
机械
5.37
钢铁
0.44
采矿和采石
5
17
24
19
4
12
3
5
2
3
前十大耗电行业千瓦时/美元实价，百分比，2009年
能效成本占经营性支出的百分比>10%
用电密度千瓦时/美元实价1
占工业用电总需求的百分比百分比
电力成本占经营性支出的百分比百分比
2
2
10
2~5
304
6~10
55
78
306
5~607
Cost of power as percentage of OPEX for textile and leather industry o be verified
优先级排序标准
在工业能源占比中， 5个行业占工业用电总需求的77%，其中非金属、化工和非金属矿物是能效成本在经营性支出中所占份额较高且目前面临市场压力挑战的集中区
占工业用电总需求的百分比较高
McKinsey & Company | 2
能源效率存在巨大潜力，各行业都有10-30%的能源节省空间，其中1/3-2/3可以通过没有资本投入的管理手段实现
资料来源：德国联邦统计局；麦肯锡
160
150
140
180
170
120
110
130
1990
100
2000 20102005
0
1995
材料生产率
能源生产率
劳动力生产率
能源生产率在过去被忽视 提高能效可在多种行业产生巨大效益
生产率百分比
汽车及装配
消费品
化工
电厂
钢铁/铝
行业
已实现的能源节约百分比
0 10 20 30 40 50类别
▪ 机械加工线
▪ 机械和设备工程
▪ 装配线连续生产
▪ 包装
▪ 液态产品加工
▪ 固态产品加工
▪ 连续处理
▪ 高密集度
▪ 批处理
▪ 发电
▪ 电机和泵机
▪ 整合价值链
▪ 下游处理
20-30%
10-15%
0-5%
10-20%
5-10%
10-15%
10-20%
17-22%
20-50%
5-10%
10-30%
10-30%
McKinsey & Company | 3
非穷尽
资料来源：麦肯锡
中国企业的能效改善工作存在着过度依技术与设备升级，计量与基础管理薄弱，能效指标缺乏分解，理念与能力落后的局面
▪ 能源节省意识薄弱，容忍对能效的浪费和不重视
▪ 倾向于定性管理，忽视定量计算；在没有能效KPI分解考核下的激励机制缺失，节能意愿不足
▪ 缺乏掌握先进能效改善方法和工具的团队， 对于能源成本，特别是内部转换成本的认识不全面；缺乏对总体持有成本(TCO)的理解
▪ 倾向于提出问题和困难，而不是探讨如何解决问题以使“不可能”成为可能。对于新的想法，缺乏勇于尝试的精神
理念与能力
▪ 资源生产率绩效管理KPI设置不合理，未能融入到现有的生产运营绩效管理体系中，往往以产量、质量管理为主，能源管理为辅
▪ 缺乏能效KPI业绩对话，所以持续改善或不存在、或只停留在‘收集一些好点子’的层面，无法落实到‘真金白银’收益
▪ 资源管理职能设置不健全，或是管理和生产职能无法区分，或是资源配备不充分
▪ 关键决策的制定缺乏跨部门协作，往往‘得之东隅，失之桑榆’
管理体系
▪ 节能过度依赖技术升级和设备投入
▪ 普遍缺乏准确计量
▪ 很少从产量、能耗、物耗等资源有效型运营整体角度考虑
▪ 参数的控制还未‘精细化’，还停留在‘尽量往安全上限靠’‘越高越好’等操作实践上，造成潜在的不必要的能源浪费
技术系统
Last Modified 11/14/2014 9:26 A
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McKinsey & Company | 4
在传统的精益思维基础上提高资源效率
通过运用理论限额概念加大目标
将利润作为最终决策的主要因素优先处理
让整个组织参与进来实现变革的持续
从长期效益考量资源和设备的获取和投入
精益
极限 联动
利润
利用精益原则和运用组织内部现有精益专长制定资源效率战略。精益与绿色思维具备高度协同性且使用相同的基本原则
运用理论极限概念制定倡导创造性思维和实现资源效率重大改善的宏伟目标
实施资源效率变革时考察利润率公式(收入减成本)。采取协同方式对 (产量、产出率、能源和环境)进行权衡 ，因为调整一个杠杆可能使另一个杠杆获益或形成冲突
对组织上下的管理体制以及理念和行为实施必要的变革以支持技术改良
将先期的科学决策视为长期竞争力的前提
前瞻战略
三圈
时效理论
理念
麦肯锡对资源有效性运营管理拥有5大核心理念
McKinsey & Company | 5
减少浪费案例：热电厂汽机真空度偏离及空气预热器漏风量过大， 导致每年煤耗增加500-600万人民币
真空严密性不达标，影响背压2-3kpa，约增加350-500万人民币煤耗
背压汽机真空度偏离
350.0
100.0
-250
目标值1平均值
真空严密性实验结果单位：pa/min
1 专家所在电厂使用美国UE超声波测漏仪，购买价格~30-40万，潜在收益~500万元，投资回报周期小于一个月
资料来源：客户案例；真空严密性实验报告
空气预热器电煤耗高
160180-20
维修后维修前
引风机电流安
燃烧不完全,降低引风机电流，改善后年可增加收益~80万元,降低灰渣含碳量，减少可燃物损失~40万元
McKinsey & Company | 6
1.减少波动性案例：全面精益管理帮助某电石厂提产降耗，可挖掘出1.4亿人民币年化收益
“四化”是推进速赢落地出效果的重要推动
D 全员化
以问题解决树为导向的电极深入KPIKAI分解，即要求电石厂自上而下所有级别所有岗位都要投入项目，也明确定义了对检修作为支持部门的职责要求
B 标准化
针对方案中的关键操作，利用单点教程制定、培训和推广来推进控制、操作、维护等各方面的标准化作业落地
A KPI分解针对化针对速赢方案推进细化KPIKAI分解，锁定电极深入的关键过程指标、关键操作、关键岗位等，并明确问题解决职责和路径
C 精确化
从白灰和炭化验及配比的全流程导入原材料质检数据的精准性、配比方法的准确性和全面性、以及入炉原料检验的及时性，确保配比能尽可能精确
在保质保量前提下，实现电极深度951mm，超过速赢预定目
标150mm
资料来源：客户案例，麦肯锡
▪ 能效诊断出1.39亿运营改善年化潜力和1,650万技改潜力，包括：– 电石炉OEE提升5%，即500万收益– 电石炉电极深度提升50%，即8,600万，外加
1,650万技改收益– 石灰窑节能，即3,000万– 炉气利用提升6%，即600万– 兰炭质量提升、物耗降低，即1,100万
▪ 通过电石炉电极深入速赢项目，成功深入电极29%，意味着4.3%的工艺电耗降低、4%产能提升、3%炭耗降低，年化收益达3,500万
11
兰炭质量
总计
15530
电石炉能耗
102
炉气利用率
6
石灰窑能耗
电石炉OEE
5
百万人民币
客户案例举例
McKinsey & Company | 7资料来源：客户案例，麦肯锡
利润1
产品量
成本
能耗
物耗
折旧
其他
分析示例改善议题
产量56万吨
工艺电
1158
合格率99.3%
元人民币
动力电
43.52
天燃气
64.6
1 2012年数据2 其中电石动力电19.35，石灰窑动力电24.41
X
无烟煤
143
兰碳
721
其他
102
CaCO3102
炉气能耗
石灰窑耗能
▪ 电石炉OEE
▪ 碳材物耗
▪ 电石炉能耗2
▪ 石灰窑能耗3
▪ CO利用率4
X
+
+2760
+ 5
1 1
2
4
5
可用性对标
能耗桥3
物耗桥
CO循环桥
2.针对不同的介质和流程，以电石生产为例，会采用问题树、能耗桥、物耗桥、设备可用性对标等科学工具进行严格的论证和数据分析
McKinsey & Company | 8
3.时效利润：资源有效型制造需要将能源、产出率、产量与排放四位一体平衡考量并通过单位小时利润率来评价
精益的“经典理论”
资源有效型制造的概念延伸
四大要素相互影响，需要共同优化，可用单位小时利润率来衡量
现有概念的扩展
资源生产率
可变成本和利润
资产和劳动力生产率
大多数的固定成本
排放
能源 产出率
关键概念
产量（设备总效率）
资料来源：麦肯锡
|McKinsey & Company
主要决策
矿石精化
资源 母液配制运矿
开采
横向决策 资本分配
价值链阶段性决策
资源勘探
资源收购
开采方法
开采效率
出矿点选取（VIU） 精矿配比（VIU）
平铺直取
母液配制（VIU）
矿石溶出率（VIU）
小金属回收（VIU）
价值创造
决策点
…
如何选择合适的出矿点？ 矿石含水量、粒度如何控制？不同品次的矿石如何搭配？
母液配置中矿石、石灰石含量搭配？
资料来源：麦肯锡
矿石含水量控制、粒度控制（VIU）
氧化铝生产
3.以冶炼生产为例，从采矿到精炼的全过程有多个因素影响最终产出率及能耗物耗，需统一考虑优化综合效益
重点区域
|McKinsey & Company 10
然后建立模型分析，找出影响综合效益的关键因素并进行精控，使蒸汽单耗下降3.5%，相对溶出率提高0.01%，预计增加年化收益5200万元
正影响 负影响
资料来源：客户实例
影响因素单项效益万元/小时
5月与1~4月均值差异
矿石A/S -xxx% -1.83
溶出Rp +xxx% -0.02
C/S +xxx% +0.04
新蒸汽压力 +xxx% +0.07
矿浆固含 +xx% +2.02
溶出进料温度 +xx% +0.66
进料量 +xxx% +0.15
Al2O3含量 -xxx% -0.19
溶出温度 +xxx% +0.12
溶出预热温度 -xxx% -0.11
压煮器水温R1 +xxx% +0.07
末级Nt压力 +xxx% -0.49
末级Ra压力 -xx% +0.06
正影响
负影响
1,750
5,200
3,450
2,000
2,250
2,500
2,750
3,000
3,250
3,500
3,750
4,000
4,250
4,500
4,750
5,000
5,250
累计蒸汽消耗相对溶出率
预计年化收益
万元
McKinsey & Company | 11
180
175
165
190
155
0
160
185
195
170
6月2月
-21%
-9%
12月9月
4.内生性的能力获得使改善持续发生，某工厂煤气炉案例10个月持续降本21%，年化收益2.1亿元
煤气煤耗（10个月的能效提升转型共降低 21%，其中9%是在自行推进阶段取得）
千克/吨氧化铝
专家咨询 专家辅导 自行推进 每周指标
客户案例举例
▪ 指标的全面涵盖和深入细化分解
▪ 业绩对话的完全铺开、问题题解决的双向联动和效果落地，以及激励机制的全面关联
▪ 多层次、跨专业、有专家、多方式、高密度的能力建设支持
▪ 量身定制的能效IT体系投用
▪ 能效管理构架和体系的多层次建立和职责明确
资料来源：客户实例，麦肯锡
|McKinsey & Company 12
7,000
30,000
9,000
10,000 50,000
8,000
25,000
18,000
12,000
15,000
20,000
11,000
13,000
6,000
5,000
17,000
40,000
14,000
35,0000
16,000
20,000
19,000
45,000
10,000
15,000
运营成本元/t
现有产能Kt2
1350513005
5.战略前瞻：先期的科学决策将是长期竞争力的前提
1 2012数据，氧化铝价格在中国外为383 美元/吨，中国内为 428美元/吨2 由于停工减产，中国的可用产能为85%，中国以外的可用产能为94%; 2011年总可用产能为4700万吨3 模型采用人民币美元汇率6.0374 1-8月平均数据，不含税价格5 自备电按比今年平均电价降低0.1元每千瓦时，西部电价比均价降低0.2元每千瓦时估算
资料来源: 客户案例，麦肯锡全球电解铝成本模型
其他地区工厂
中国工厂
世界电解铝运营成本比较1
前25% 前50% 前75% 后25%
Ø 9955 Ø 11693 Ø 13051 Ø 15002
伦敦期货交易市场平均价格4
上海期货交易市场平均价格4
中国某电解铝企业1
理想水平
现有水平
自备电厂5西部
电价5
McKinsey & Company | 13
项目方式：项目采取速赢诊断-全面诊断-总结和固化3阶段方式，
更多案例：在西北某化工企业的自备电厂能源诊断与初步实施中，两个月实现2000万年化收益的同时，迅速实现能力提升
客户描述
▪ 某央企大规模化工企业
▪ 年收入45亿，资产规模116亿元
▪ 位于西部地区，具有较低的能源获取价格
挑战
▪ 面临很强的运营压力，2012年亏损5.2亿元
▪ 市场环境持续恶化，下游产品价格持续走低，成本和售价倒挂
▪ 能耗指标长期高于行业水平
▪ 员工能力薄弱，缺少专业的工程技术人员，员工流失率高
项目范围/目标
▪ 项目是整体能效改善项目一部分，关注于通过运营改善降低成本并增加收益，帮助实现整体扭亏目标
▪ 项目的诊断内容涵盖煤的全成本分析，煤质管理，锅炉和汽机效率改善，厂用电率降低及提高设备稳定性为
▪ 同时项目同时要打造绩效管理，现场管理样板车间
▪ 项目时间为期8周，由一名顾问带领客户小组进行诊断和实施工作
其他影响:▪ 项目培养了3名专业骨干，使之具备能效
知识，能力，并具备项目管理能力▪ 管理层转变观念，关注内部管理，员工能
力培养，主动发起设备管理，业绩管理等持续改善工作
▪ 通过运营诊断，识别年化收益5600万元，并且在速赢阶段实现了其中的2000万年化收益
麦肯锡做法 实现的收益客户情况
速赢诊断总结固化
全面诊断
速赢实施
▪ 同时在项目伊始导入绩效管理和现场管理的最佳实践，并在项目全程关注关键骨干的理念转笔和能力培养
主要方法：
速赢诊断：基于麦肯锡电厂诊断手册，全面快速的对关键指标进行诊断，借助麦肯锡内外部专家资源迅速找到解决方案
全面诊断：采用麦肯锡16大能效工具，如能耗桥，网络损失分析，电机和泵等工具，对电厂能效进行全面而深入的分析，识别能效浪费，量化损失并提出解决方案；
煤质管理：我们对电煤进行了全成本分析，选择最佳经济用煤；同时导入电煤质量管理最佳实践，覆盖合同管理，入厂流程，化验控制，绩效考核和组织设计提升管理水平
设备稳定性：导入设备策略，故障管理，大修管理能专业模块，帮助提升机组发电时间，提高自备电厂经济收益
能力培养：辅导绩效对话，可视化试点，并指导核心领导和骨干使之具备持续改善能力
4,000
2,000
6001,0001,000
1,000300
2,000
降低管理波动
降低汽机热耗
提升锅炉效率
提高发电时间
减小软水消耗
煤质管理
总降本潜力
减少厂 用电
350万元
141318
目标实际基准580.0
实际 目标基准
570.0560.0
背压kPa
负荷万度/天
客户案例举例
资料来源：客户案例，麦肯锡
McKinsey & Company | 14
客户情况▪ 中国领先铝企业（央企）的分公
司，年生产成本约为60亿▪ 该企业主要专注于铝业制造的上
游，包括矿山、氧化铝、电解铝等
通过8周的推进，蒸汽单耗已实现比去年平均值下降8%，实现年化收益5300万元。相信随着工作的进一步深化，可以取得更进一步的成效
面临的挑战▪ 2011年公司总能源成本中，蒸汽成
本占了25%以上(约6.4亿人民币)▪ 2012年蒸汽成本有15%的上升，但客
户对其的利用效率却有所下降
项目范围和目标▪ 1年内蒸汽标煤耗下降10%-15%左
右，整体能耗水平处于世界领先水平
▪ 生产操作精细，运营损失持续下降。操作参数波动范围不断缩小
▪ 入炉煤入厂煤差值达到0.5 MJ/kg以下，锅炉、汽机热效率达到设计水平，氧化铝
▪ 在各主要蒸汽工序设置、培养能源管理专家，一线职工理解自身工作和能耗的关系
更多案例：中国某成本领先氧化铝厂通过能效管理在8周内实现降低氧化铝蒸汽标煤耗8%, 实现年化收益5300万元
310
300
290
0
270
320
280
2011年平均
313
氧化铝蒸汽标煤单耗kgce/t AO
2012年7月
2012年5月
288
2012年8月
2012年6月
-8%
282
271274
对蒸汽工序能耗沿能源价值流展开端到端的技术、管理、能力的分析
供 低 压 汽 机
供 高 压 汽 机
低 压 新 蒸 汽 回 水污 染 水 损 失
污 染 水 损 失
溶 出 能 耗 损 失
低 压 新 蒸汽 回 水
蒸 发 能 耗 损 失
原 料 生 产
消 耗
煤 场 锅 炉
蒸 发 车 间
溶 出 车 间
高 压 新 蒸 汽 回 水
低 压 管网 流 失
高 压 蒸 汽 价 值
低 压 蒸 汽 价 值
通过分析，识别主要的改善区域和改善手段评估改善潜力
建立有效的审核机制，保证能耗持续改善
锅炉车间存在以下几个主要影响蒸汽消耗的问题
操作控制
生产计划/协调
设备维护/改进
计量、考核
1 氧化铝回水分析见氧化铝部分
锅炉车间缺乏关键指标的精确计量（单炉上煤量、单炉OEE等），造成管理盲点
8
低压蒸汽、高压蒸汽能量品质不同，但是财务核算单价相同9
1 废气中氧含量平均达4.5%，距离一流水平<3%差距较明显。吹灰器故障、锅炉漏风、配风无标准为主要原因
2 锅炉排污率平均为4.8%，距离一流水平<2%差距较明显。无控制标准、责任不明确、设备泄漏为主要原因
3 由于设备维护不佳和生产计划不合理导致高效率的锅炉使用时间不足，而低效率的锅炉开机时间过长
5 每月柴油消耗约50吨，非开停机使用量主要因为排粉机故障、供煤不及和煤粉堵塞
4 除氧器高加，低加2、3段未使用，造成入炉水温较标准低50 ℃，锅炉产能达不到设计标准，发电单耗严重偏离设计标准
灰斗（电除尘器）使用低压蒸汽直接加热，无温度/流量控制；电石渣使用低压蒸汽直接加热，无温度/流量控制，年浪费低压蒸汽上万吨
6
氧化铝溶出存在的5大潜在问题，集中于设备问题及操作流程不精准
系列之间差异 - 同等产量下，1,2系列2011年要比3,4系列额外消耗8%的蒸汽；
系列内部班与班差异 - 同等产量下，最好的班要比其他班平均有6%的蒸汽使用节约系列内部班与班波动 -由于产量的波动，导致机器并未全功率运作，导致低功率下的高蒸汽单耗，约有10%的额外蒸汽消耗
? 测不准 – 温度计、密度计和流量计不精确? 入料波动大 – 矿石铝硅比和含水率，和蒸汽压力温度波动大
? 控不好 – 完全依赖经验，控制存在滞后性
? 管道绝热缺失，造成约1.5%的能量通过热传导被浪费
? 部分乏汽未被有效利用而被直接排放，全系列每小时约20t
? 较多的额外停开机，占总停车时间的40%
操作流程不精准
设备/技术问题
4
1
2
3
5a
5b
1 以2011年的蒸汽实际消耗量为计算基础
SHA- LCD016- 201 2041 2-SC
能源效率蒸汽工序模块审核表(1/2)
1 如果该数据无法取得，使用国内行业/中铝企业前三名的平均水平代替
对于主要生产、运输和使用环节进行了能耗桥分析，对主要损失进行了定量核算，并且制定短期和中长期目标
对于50%主要生产、运输和使用环节进行了能耗桥分析，对主要损失进行了定量核算
有停炉或停汽策略，有蒸汽系统异常情况（如汽水冲击、水锤现象）的标准处理流程
有停炉或停汽策略
锅炉效率受到持续检测，处于同类设备世界前25%水平1
锅炉效率受到持续检测，处于同类设备国内前25%水平1
锅炉效率受到持续检测，处于同类设备中铝企业前50%水平
蒸汽系统主要参数及100%的重要用户/工序/设备用汽参数得到准确测量和统计
蒸汽系统主要参数及80%的重要用户/工序/设备用汽参数得到准确测量和统计
蒸汽系统主要参数得到准确测量和统计
每季度开展一次以上的锅炉蒸汽质量检测，确保产生干蒸汽
每年开展一次以上的锅炉蒸汽质量检测
对于主要生产、运输和使用环节进行了能耗统计分析工作
蒸汽煤单耗处于同类设备世界前25%水平1
蒸汽煤单耗处于同类设备国内前25%水平1
蒸汽煤单耗处于同类设备中铝企业前50%水平
先进基础
蒸汽工序
一流组成
SHA-LCD016-201 2041 2-SC
能源效率蒸汽工序模块审核表(2/2)
对蒸汽系统关键设备（如疏水阀）制定基于总拥有成本的选型策略，持续开展锅炉和蒸汽系统主要设备（锅炉、脱气器等）检查和维护，在充分考虑了包括能源效率在内总拥有成本(TCO)基础上制定维护计划并且严格执行
开展锅炉和蒸汽系统主要设备（锅炉、脱气器等）检查和维护，每3个月一次，在充分考虑了包括能源效率在内总拥有成本(TCO)基础上制定维护计划并且严格执行
开展锅炉和蒸汽系统主要设备（锅炉、脱气器等）检查和维护工作，每半年一次
锅炉本体及蒸汽系统所有部件隔热达到设计要求，并且积极采取措施降低散热损失。无蒸汽和冷凝水泄漏，锅炉烟道尾气余热对入炉空气和水进行预热，并且持续进行改进降低尾气排空温度，以达到世界领先水平；蒸汽需降压时采用背压式汽轮机策略
锅炉本体及蒸汽系统所有部件隔热达到设计要求，无蒸汽和冷凝水泄漏，锅炉烟道尾气余热对入炉空气和水进行预热，并且持续进行改进降低尾气排空温度，以达到行业领先水平
无蒸汽和冷凝水泄漏，锅炉烟道尾气余热对入炉空气和水进行预热
锅炉操作方法先进，锅炉蒸汽压力波动超过10%的频率每月不到一次，炉膛燃料燃烧充分，对烟道尾气温度、O2含量和CO含量持续检测和调整，传感器定期得到维护和校验，工作正常，尾气排空温度达到并且低于设计值、 O2含量在设计范围内
锅炉蒸汽压力波动超过10%的频率每月不到三次，对烟道尾气温度、O2含量和CO含量持续检测，传感器定期得到维护和校验，工作正常，尾气排空温度达到设计值、 O2含量在设计范围内
对烟道尾气温度持续检测，尾气排空温度达到设计值
先进基础
蒸汽工序（续）
一流组成
客户案例举例
麦肯锡做法 实现的收益客户情况
资料来源：客户案例，麦肯锡
|McKinsey & Company 15
0
5
10
15
20
GJ/t Aa1
0
10
20
30
40
50
60
GJ/t Aa1
0
10
20
30
40
50
GJ/t Aa1
0
200
400
600
800
1,000
1,200
1,400
kwh/t Aa1
在几乎没有资金投入的情况下，经过一年的持续改善，某氧化铝生产企业总能耗及过程指标在国际对标中明显前移， 总能耗、蒸汽与煤气消耗取得显著进步，从第二分位达到国际一流水平
资料来源：客户案例，全球120家氧化铝生产对标， XX公司2011、2012年年报、2013年月度财务数据
氧化铝总能耗 蒸汽能耗水平
煤气能耗水平 电耗水平
前25% 前50% 前75% 后25%
Ø 11.50 Ø 14.30 Ø 16.20 Ø 22.60
13.2 15.317.2
57.1
13.80
前25% 前50% 前75% 后25%
Ø 6.70 Ø 7.7 Ø 9.0 Ø 11.0
7.58.1 9.4
16.3
7.40
前25% 前50% 前75% 后25%
Ø 3.3 Ø 4.7 Ø 6.3 Ø 11.4
4.0 5.0
45.3
5.58
8.3
前25% 前50% 前75% 后25%
Ø 62.3 Ø 312 Ø 376.1 Ø 572.7
232.2 340.5
1362.9
230
430.4
3
2
4
6.44
3.14
10.0
1
2011年水平
2012年水平
2013年1-4水平
3.06
9.54 6.19
|McKinsey & Company 16
通过资源有效性运营改善使氧化铝成本降低，保持了利润同时还提前了国内外成本排名，其中能源改善贡献约4-5%的生产总成本降低
资料来源：麦肯锡氧化铝成本模型v28，涵盖全球99家氧化铝企业数据
现金成本比较美元/t-AO
750
800
600
700
650
550
450
500
400
350
100
150
50
0
300
377
250
200
前25% 前50% 后50% 后25%
客户
2011年2011年
700
750
800
500
352
50
0
100
150
200
250
300
350
400
450
550
600
650
前25% 前50% 后50% 后25%
2011年2013年
320336
国际加权平均
377388
氧化铝价格
国际排名：23国内排名：4
国际排名：19国内排名：2
McKinsey & Company | 17
通过模型工厂现地现物的能效管理教学使知识与技能获取更全面直观 – 麦肯锡北京卓越运营中心能源模型工厂
资料来源：麦肯锡
McKinsey & Company | 18
DISTILLATION LEARNING STATION
HEAT EXCHANGERS LEARNING STATION
FURNACE LEARNING STATION
FIN FANS LEARNING STATION
COOLING WATER SYSTEM LEARNING
STATIONAIR COMPRESSORS LEARNING STATION
实时无风险的学习环境 用于培养能源的专业人才– 麦肯锡在新加坡的学习用模范炼油厂
资料来源：麦肯锡
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