2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

如何區辨好戰士、好演員、及逃避者？員工目標導向

對其組織公民行為的影響：上司威權及仁慈領導

的調節角色

How to Differentiate Good Soldiers from Good

Actors and Defectors? The Effects of Employees'

Goal Orientation to Their Organizational

Citizenship Behavior: The Moderating Roles of

Supervisors' Authoritarian and Benevolent

Leadership

摘 要

以員工展現組織公民行為（簡稱 OCB）的背後動機來區辨誰是好演員、誰是好戰

士，一直都是學術界關注焦點，惟實證結果不但分歧，實務應用亦相當困難。源自教育

心理學的目標導向理論則提供了一個解釋個人為何展現（或不展現）OCB 的理論架構。

本研究依據不同目標導向者的印象管理動機及對 OCB 預期工具價值之差異，推論員工

目標導向對各類 OCB 的影響、上司威權及仁慈領導的調節角色，並以 248 組上司—部

屬配對樣本為問卷實證對象。統計分析顯示，（1）部屬的學習導向會正向影響其利上司

及利組織 OCB，展現好公民的本質；（2）迴避表現導向部屬類似好演員：上司尚嚴（專

權）領導愈低（高），愈可能展現各類 OCB；（3）趨向表現導向部屬是 OCB 的逃避者：

上司工作照顧領導愈低，愈不可能展現各類 OCB。最後，本研究依據實證結果分別提

出學術意涵及管理意涵。

關鍵詞：組織公民行為、目標導向、威權領導、仁慈領導

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

1

壹、前言

一、研究背景

任何組織系統的設計皆不可能完美無缺，如只依靠工作說明或組織內規來規範每一

位員工的角色內（in-role）行為，將很難達成組織目標，因此必頇同時依賴員工的角色

外（extra-role）行為來促進組織目標的實現（Katz, 1964）。角色外行為又稱組織公民行

為（organizational citizenship behaviors, 簡稱 OCB）（Smith, Organ, & Near, 1983），意指

「未為組織正式獎酬制度所承認，但有益於組織運作成效的各種自發性行為（Organ,

1988: 4）」。值得特別說明的是，早期研究多假定 OCB 是組織成員的一種無私（selfless）、

利他的（other-concern）行為（Bolino, 1999），也就是組織成員是出於某種人格傾向、或

回報的責任感，真誠地幫助他人或組織，因此員工的 OCB 有助提升組織效能。好戰士

（good soldier）現象正是這種假設的最好說明。

然而 Baumeister（1989）、Bolino（1999）及 Schnake（1991）等人對此假定提出質

疑。彼等認為，有些個體從事 OCB 只是為了給別人留下好印象，進而實現自己的某種

目的。由於印象管理者在工作中用於強化自我形象的策略，表面上看起來與 OCB 很相

似，因此我們所認為的好戰士，可能只是一個好演員（good actor）而已（Bolino, 1999）。

而洞察員工 OCB 是源於利他、或利己動機，則是區辨員工是個好戰士或好演員的關鍵

（Bourdage, Lee, Lee, & Shin, 2012）。

有鑑於此，Rioux & Penner（2001）特從動機的角度設計出評量個體展現 OCB 的三

構面公民動機量表：組織關懷動機、利社會價值動機、及印象管理動機（impression

management motives，簡稱 IM 動機）；組織關懷、及利社會價值動機反應好戰士展現 OCB

的無私、利他動機，IM 動機則代表好演員的自利動機（Donia, Johns, Raja, & Khalil Ben

Ayed, 2018）。目前已有許多研究採用公民動機量表，來驗證員工的 IM 動機對其 OCB

的影響，惟研究結果相當分歧，有的呈正向影響（如林鉦棽，2007；Bourdage et al., 2012；

Kim, Van Dyne, Kamdar, & Johnson, 2013；Grant & Mayer, 2009）、有的則無影響（e.g.,

Ariani, 2017；Cheung, Peng, & Wong, 2018；Chiaburu, Stoverink, Li, & Zhang, 2015；Rioux

& Penner, 2001；Finkelstein, 2006）、有的甚至呈負向影響（e.g., Finkelstein & Penner,

2004；Huang, McDowell, & Vargas, 2015）。顯然， IM 動機量表在解釋 OCB 或區辨好演

員的效用上是有限的（Ariani, 2017；Kim et al., 2013）。為什麼員工 IM 動機與 OCB 的

關聯如此分歧呢？研究者判斷可能的原因有數點：（1）IM 動機量表未能區分受詴者展

現 OCB 的自我提升與自我防衛動機；（2）未考量 IM 動機與 OCB 的負向關係可能性；

（3）實徵研究多未考量組織情境的調節角色。

雖然 IM 動機量表在解釋 OCB 的效用上有其限制，但源自教育心理學的目標導向

（goal orientation，簡稱 GO）理論則提供了一個有效解釋個人行為差異的理論架構

（VandeWalle, 1997）。教育心理學者（e.g., Elliot, 1999；Elliot & Church, 1997；VandeWalle,

1997）指出，人們在成就情境下追求三個不同目標：學習（ learning）、趨向表現

（performance-approach）、及迴避表現（performance-avoidance）。學習導向者渴望透過

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

2

取得新技能、精熟新情境、改善個人的能力來發展自我；趨向表現導向者渴望向重要他

人（如上司、同事）「證明」其能力、並獲得能力上的有利評價；迴避表現導向者渴望

「迴避」重要他人對其能力的非難、及對其能力的負面評價（VandeWalle, 1997）。

依據前述定義，學習導向者的能力發展目標較乏 IM 動機，趨向（迴避）表現導向

者的能力目標則有強烈的自我提升（自我防衛）IM 動機，這顯示目標導向理論能有效

區分高、低 IM 動機，以及趨（自我提升）、避（自我防衛）IM 動機。因此，本研究選

擇以員工的目標導向為 OCB 的前因變項。

二、研究問題

目前已有部分研究進行員工目標導向與 OCB 關聯的研究（參見表 1）。由表 1 可觀

察出幾個有趣的現象：（1）研究多從社會交易理論（或利他動機）的觀點提出員工的學

習導向會影響 OCB 的假設，且實證結果皆呈正向影響，顯示學習導向較能解釋 OCB 或

區辨誰是好戰士。（2）少有研究推論具 IM 動機的趨向表現或迴避表現導向對 OCB 的可

能影響，且實證結果相當分歧，這意謂以趨向表現或迴避表現導向來預測、解釋 OCB

或區辨誰是好演員的效用極可能受到情境因素的影響。依據上述說明，本研究特聚焦於

以下四個問題的探討。

1.不同目標導向的員工，誰較可能（不可能）展現 OCB？

2.展現 OCB 的員工，誰是好戰士（好演員）？

3.上司領導行為是否會影響好演員 OCB 的展現？

4.對不願展現 OCB 的部屬，上司領導行為能否能改變之？

表 1 部屬目標導向與組織公民行為關聯之實徵研究彙整

研究者 研究對象 目標導向及變

項功能

假設

方向

依變項：組織公民行為 依變項

填答者 利上司

(OCBS)

利同事

(OCBI)

利組織

(OCBO)

Chiaburu et al. (2007) 118 位員工

學習導向 a ＋ ＋

部屬 趨向表現導向 c NA NS

迴避表現導向 a － －

蔡啟通(2011) 303 組上司—部

屬配對

學習導向 b NA ＋ 上司

趨向表現導向 b NA NS

Galletta & Portoghese (2012) 544 名護理人員 學習導向 a ＋ ＋ ＋

部屬 迴避表現導向 c NA NS NS

Humborstad et al. (2014) 655 名會計師 學習導向 b NA ＋

部屬 趨向表現導向 b NA NS

Louw et al. (2016) 114 位員工

學習導向 a ＋ ＋

部屬 趨向表現導向 c NA NS

迴避表現導向 c NA NS

陳嵩(2017) 198 組上司—部

屬配對

學習導向 a ＋ ＋ 上司

趨向表現導向 a － －

註：上標「a」表自變項、「b」表調節變項、「c」表控制變項；「＋」表正向影響、「－」表負向影響、「NS」表無影

響、「NA」表未提出直接影響的假設。

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

3

貳、文獻探討與研究假設

本章首先說明目標導向及 OCB 的衡量構面及涵義，並推論部屬目標導向對其 OCB

的影響。其次說明上司家長式領導的衡量構面及涵意，並推論上司領導行為對部屬「迴

避（趨向）表現導向—OCB」關聯的調節影響。

一、目標導向

目標導向理論源自教育心理學，主要探討學習者在成就情境下從事學習工作的理由

或目的，及對學習過程的認知、情感、行為、及學習成效的影響（Dweck & Leggett, 1988）。

初期的研究者將學習者從事學習工作的理由或目的區分成兩種：學習導向、及表現導向

（Dweck, 1986）：學習導向者的目標在熟練個人既有能力，並培養精熟未來任務所需能

力；表現導向者的目標在勝過他人以證明其能力，並避免失敗或犯錯而被視為缺乏能力。

惟據定義，「渴望獲得讚許及證實能力」與「渴望避免非難及低能力的證實」是兩

個不同目標，因此有些研究者（e.g., Elliot,1999; Elliot & Church, 1997）將表現導向進一

步區分為趨向表現導向、及迴避表現導向。趨向表現導向者渴望向重要他人（如上司、

同事）證明個人的能力、並獲得能力上的有利評價；迴避表現導向者渴望迴避重要他人

對其能力的非難、及對其能力的負面評價（VandeWalle, 1997）。本研究採三構面觀點來

衡量部屬的目標導向。

二、組織公民行為

組織能激發員工展現超出角色要求行為的能力是企業極重要、也是競爭對手難以模

仿的資產，組織研究者稱員工的這種行為是 OCB（Bolino & Hurnley, 2003）。目前已有

學者分別以行為特質論（trait-perspective of behaviors）或行為對象論（beneficiary-

perspective of behaviors）來描述、衡量員工的 OCB（林鉦棽，2005）。行為特質論的學

者們專注於各種不同 OCB 的意義，偏向於行為本身特質的描述。例如 Organ（1988）將

OCB 區分為利他行為、盡職行為、運動家精神、事先知會、與公民美德五個構面。Podsakoff,

MacKenzie, Moorman & Fetter（1990）則將 Organ（1988）的五個構面簡化為利他主義、

公民美德、及運動家精神三個構面。

由於行為特質論研究者們提出的 OCB 組成構面分歧，在概念上又多所重疊，因此

Williams & Anderson（1991）將 OCB 依行為對象簡化為利組織公民行為（organizational

citizenship behavior-organization, 簡稱 OCBO）及利個人公民行為（ organizational

citizenship behavior-individual, 簡稱 OCBI）兩個構面。由於 Williams & Anderson（1991）

的兩構面行為對象分類方式簡潔，又彈性整合其他學者提出的各種 OCB（Chang, Johnson,

& Yang, 2007），且其分類方式在社會性交易理論或組織關係理論的觀點特別適用（林鉦

棽，2007），因此廣為後續研究者採用。

惟值得特別說明的是，Williams & Anderson（1991）的OCBI量表有6題在衡量利同

事行為、只有一題衡量利主管行為，因此蔡松純、鄭伯壎、周麗芳、姜定宇與鄭弘岳

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

4

（2009）改以利同事、利上司、利組織三構面來衡量員工的OCB。本研究亦以利同事

（仍簡稱OCBI）、利上司（簡稱OCBS）及利組織（簡稱OCBO）三構面來衡量部屬的

OCB表現。OCBI意指部屬幫助或展現有利部門同事的行為，如協助同事、對待同事有

禮貌等（蔡松純等人，2009）；OCBS類似主管忠誠的概念，意指部屬對主管要求高度服

從，甚至配合主管需要而犧牲個人一部份利益（鄭伯壎、鄭紀瑩與周麗芳，1999）；OCBO

意指部屬展現有利組織的行為，如運動家精神、維護公司資源等（蔡松純等人，2009）。

至於為什麼有的人會展現OCB、有的人則會抗拒呢？依據功能取向（functional

approach）的觀點，個人主動展現（或不願展現）OCB是基於它們自己的目標及需求

（Blakely, Andrews, & Fuller, 2003: 132）：OCB若有助於個人目標及需求的實現，個人愈

可能展現OCB；OCB若無助（或有礙）個人目標及需求的實現，個人愈不可能展現OCB。

本研究即依據OCB在實現各目標導向追求目標之預期工具性價值，推論部屬各目標導向

對其展現不同受益對象的OCB之影響。

三、部屬學習目標導向對 OCB 的影響

(一) 學習導向對 OCBI 之影響

依據目標導向理論判斷，OCBI 對以發展新能力、精熟現有能力為目標的學習導

向者是極富意義的活動，這是因為協助同事或教導新進人員有助個人精熟過去習得

的知識與技能。此外，學習導向者在人際互動上多持互惠導向（reciprocity orientation）

的信念－例如我現在提供有用的資訊給伙伴，預期將來也會收到伙伴有用資訊的回

報（Poortvliet, Jassen, Van Yperen, & Van de Vliert, 2007），因此會主動協助同儕

（Poortvliet & Darnon, 2014）。再者，學習導向者的印象管理動機較低（Tan & Hall,

2005），較不會擔憂 OCBI 會減少工作時間而影響績效，進而影響上司對他的評價。

實證研究亦顯示，員工愈傾學習導向、自評愈可能展現協助同事的行為（Chiaburu et

al., 2007; Humborstad et al., 2014）。本研究依據上述分析提出下列假設。

假設 1a：部屬愈傾學習導向、愈可能展現 OCBI。

(二) 學習導向對 OCBS 之影響

社會性交易理論（Blau, 1964）是常被用來解釋員工被動展現 OCB 的理論。事

實上，除了『被動』回報那些曾幫助過自己的人之義務感外，對他人回報的預期（或

期望）也是促使個人對他人『主動』做人情的動機之一（黃光國，1988）。由於上司

掌握許多有助部屬能力成長的資源（如豐富的個人經驗、給予部屬訓練機會、分派

挑戰性任務等）（Janssen & Van Yperen, 2004），而部屬的忠誠行為（即利上司公民行

為）則有助改善上司－部屬交易關係品質（Dienesch & Liden, 1986）及上司的信任

（姜定宇，2009），進而有助部屬贏得上司的照顧支持、分享重要資訊（Cheng, Farh,

Chang, & Hsu, 2002）、指派挑戰性及重要任務及建設性對話（Chen & Tjosvold,

2007）、分配較多獎賞與資源（Hu, Hsu, & Cheng, 2004），因此學習導向部屬可能會

依據互惠導向信念，主動展現有利贏得上司信任的 OCBS。實證研究即顯示部屬學

習導向對 OCBS 呈顯著正向影響（陳嵩，2017）。本研究依據上述分析提出下列假設。

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

5

假設 1b：部屬愈傾學習導向、愈可能展現 OCBS。

(三) 學習導向對 OCBO 之影響

Ilies, Nahrgang & Morgeson（2007）的統合分析（meta-analysis）顯示，部屬與

上司的關係品質愈高、愈可能展現OCBO。為什麼與上司高關係品質的部屬較可能展

現OCBO呢？這是因為在工作場所，上司往往被視為組織代理人，負責對下屬表現進

行評估、傳達組織目標和信念，因此與上司高關係品質的部屬較易知覺受到組織信

任與支持（Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski, & Rhoades, 2002），故

會展現OCBO回報組織（Kaufman, Stamper, & Tesluk, 2001）。由於學習導向部屬與上

司間發展出較高關係品質（Janssen & Van Yperen, 2004），因此學習導向的部屬較可

能展現OCBO。本研究依據上述分析提出下列假設。

假設 1c：部屬愈傾學習導向、愈可能展現 OCBO。

四、部屬趨向表現導向對 OCB 之影響

(一) 趨向表現導向對 OCBI 之影響

依據定義，趨向表現導向者渴望勝過同儕以獲得重要他人（如上司）對其能力

的正面評價（VandeWalle, 1997）。由於 OCBI 不但可能協助同事提昇其績效，更可能

減少自己在角色內工作的投入時間而影響績效，進而影響上司對其能力的評價，因

此趨向表現導向的部屬可能較不願意展現 OCBI。雖然有限的研究顯示，趨向表現

導向與協助同事行為無明顯關聯（Chiaburu et al., 2007; Humborstad et al., 2014），惟

依據上述分析判斷，除非對個人績效勝出有十足的把握，趨向表現導向的部屬較不

可能展現 OCBI。本研究綜合上述分析提出下列假設。

假設 2a：部屬愈傾趨向表現導向、愈不可能展現 OCBI。

(二) 趨向表現導向對 OCBS 之影響

對渴望贏得上司對其能力正面評價的趨向表現導向部屬而言，從事高強度的利

他 OCB（包括 OCBI 及 OCBS）不但會耗費期時間及心力（Joireman, Kamdar, Daniels,

& Duell, 2006；Lanaj, Johnson, & Wang, 2016），更會減少投入角色內工作的資源，最

後以犧牲任務績效（task performance）為代價（Barnes, Hollenbeck, Wagner, DeRue,

Nahrgang, & Schwind, 2008；Bergeron, Shipp, Rosen, & Furst, 2013；Eissa & Lester,

2018），導致上司對其能力的負面評價，因此部屬愈傾趨向表現導向、展現 OCBS 的

動機愈低。實證研究即顯示部屬的趨向表現導向對 OCBS 呈顯著負向影響（陳嵩，

2017）。本研究綜合上述分析提出下列假設。

假設 2b：部屬愈傾趨向表現導向、愈不可能展現 OCBS。

(三) 趨向表現導向對 OCBO 之影響

實證研究顯示，與上司低關係品質部屬較易自覺不受組織信任與支持，故較不

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

6

會展現 OCBO 來回報組織（Kaufman et al., 2001）。由於趨向表現導向部屬與上司間

發展出較低的關係品質（Janssen & Van Yperen, 2004），故預期趨向表現導向部屬較

不會展現 OCBO。本研究依據上述分析提出下列假設。

假設 2c：部屬愈傾趨向表現導向、愈不可能展現 OCBO。

五、部屬迴避表現導向對 OCB 之影響

統合分析顯示，員工愈傾迴避表現導向、任務績效愈低（Payne, Youngcourt, &

Beaubien, 2007）。為避免低績效表現損及個人尊嚴，迴避表現導向者渴望迴避他人對其

能力的非難或負面評價（VandeWalle, 1997）。問題是，迴避表現導向者要如何挽救、或

維持其正面形象呢？Bolino（1999）指出，當員工角色內績效表現不佳時，他們可能會

用 OCB 做為其角色內績效欠佳的辯解理由，或應用 OCB 來抵銷、補償惡化績效的負面

影響（p.89）。依據 Bolino（1999）的主張，本研究分別從「以 OCB 為績效欠佳的辯解

理由」、及「用 OCB 提升上司好印象」來分析迴避表現導向與 OCB 的關聯。

(一) 以 OCB 為績效欠佳的辯解理由

Jones & Berglas（1978）指出，在面對自我價值受到威脅、或不能確定自己能否

獲得成功的情境裡，為避免可能失敗時他人會將失敗做能力歸因進而造成自我價值

感的傷害，個體往往會採取一些自我保護（self-protection）策略，其中一種就是自

我設限（self- handicapping）策略。

自我設限是個體為了給失敗找藉口、或躲避、忽略失敗的負面影響所採取的行

動和選擇（Berglas & Jones, 1978），可大致歸類為三種類型：行為的自我設限

（behavioral self-handicapping）、宣稱的自我設限（claimed self-handicapping）、及抬

舉他人（other-enhancement）。所謂行為的自我設限是指個體以實際行為來阻礙成功

結果的出現，以換取萬一失敗時他人歸因上的利益，達到自我保護的目的（Hirt,

Deppe, & Gordon, 1991；Leary & Shepperd, 1986）。宣稱的自我設限是指個體用難辨

真偽的藉口公開宣稱自己處於不利的競爭情境，但並不一定會減少實際的努力，失

敗時則可據此歸因又容易博得他人的諒解，同時也能避免價值感受到傷害（Hirt et al.,

1991；Leary & Shepperd, 1986）。抬舉他人是指為他人（如競爭者）提供額外的訊息

或幫助使其能有更好的表現，而自己也同樣盡力以求最佳表現。若結果為失敗，則

可將之歸因於競爭者所獲得的額外幫助，從而避免他人對自己能力的懷疑，同時還

能博得不自私、有愛心的美名（Shepperd & Arkin, 1991）。

研究者判斷，迴避表現導向的部屬可能採取的自我設限策略之一是「抬舉他

人」，也就是展現出 OCBI。如此一來，當迴避表現導向者的角色內績效表現比同事

差時，即可將之歸因同事獲得額外幫助，從而避免他人對自己能力的懷疑以維護上

司對個人的能力印象，同時還能博得利同事的美名。此外，迴避表現導向的部屬亦

可能採取行為的自我設限，也就是花較多時間心力在與角色內工作不太相關的OCBS

或 OCBO，以換取萬一角色內績效表現欠佳時上司歸因上的利益，以維護上司對個

人的能力印象。綜言之，就像打預防針一樣，迴避表現導向部屬極可能選擇性地將

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

7

時間心力投入與角色內工作無直接關聯的 OCBI（或 OCBS、OCBO）上，以免績效

不佳時，上司會做能力歸因而傷害了上司對個人能力的印象。

(二) 用 OCB 提升上司好印象

在組織垂直人際關係上，上司會對他信任的部屬展現較多的信任行為（trusting

behaviors）：如分配較多獎賞及資源（Hu et al., 2004）、給予較高績效評價（熊欣華

與陳欽州，2012），而上司對部屬值得信任屬性—如能力、正直、善良及忠誠的認知

（或印象），則是上司信任部屬的重要前因（鄭伯壎，1995；Brower, Schoorman, & Tan,

2000）。由於迴避表現導向部屬的低角色內績效極可能導致上司對其能力的負面印

象，因此他（她）有較強烈的 IM 動機期盼能透過 OCB 的展現來抵銷能力負評的影

響，並提升上司對他（她）的正面印象與信任，進而贏得較佳的個人利益。

以 OCBS 為例，Smith et al.（1983）將利他行為定義為「在面對面的情境下，直

接、有意地針對特定人員展現協助的行為」（p.657）。McAllister（1995）則主張，頻

繁的互動及直接受益的公民行為最能贏得他人的信任。由於（a）OCBS 是以上司為

特定的直接受益對象，（b）部屬展現 OCBS 過程多會與上司有較頻繁的面對面互動，

因此 OCBS 最能讓上司感受到部屬支持、關懷上司的「善意」，也最能贏得上司的信

任（陳嵩、林伶瑾與楊素卿，2018）。

此外，部屬展現的 OCBI 及 OCBO 雖非以上司為直接受益者，但也有助部屬贏

得上司的正面印象與信任（Reiche, Cardona, Lee, Canela, Akinnukawe, Briscoe, ...&

Grenness, 2014）。高代價發訊理論（theory of costly signaling）指出，為凸顯在一般

情況下不易被他人察覺到的某些個人內在本質或品格，人們會致力一些高代價的行

為以吸引交易夥伴的注意（Zahavi, 1995），OCB 則具有這種發訊功能（Salamon &

Deutsch, 2006）。例如，展現 OCBI 需犧牲個人時間及精力來協助、教導彼此競爭的

同事，且需承擔提升同事能力及績效的風險。但站在上司的立場，這種犧牲小我、

成就大我的 OCBI 反應出部屬無私的胸襟、以團隊為重的格局，是值得上司信賴的

好品格—「正直」指標（Tan & Chee, 2005）。類似的，展現 OCBO 亦需投如個人額

外的時間、精力，但站在上司的立場，OCBO 投射出部屬對組織或團隊的認同

（Morrison, Wheeler-Smith, & Kamdar, 2011）及承諾（Levelle, Brockner, Konovsky,

Price, Henley, Teneja, & Vinekar, 2009），是值得上司信賴的「忠誠」部屬（Bolino,

Turnley, & Bloodgood, 2002）。

綜合上述分析可知，對能力自信較低、角色內績效表現不佳的迴避表現導向者，

透過各類 OCB 的展現，一方面可做為其角色內績效不佳的辯解理由，以避免上司對

個人產生低能力的印象；另一方面則能在上司心中形塑正直、善良、忠誠的好印象，

以抵銷、補償能力負評的影響。本研究綜合上述分析提出下列假設。

假設 3a：部屬愈傾迴避表現導向、愈可能展現 OCBI。

假設 3b：部屬愈傾迴避表現導向、愈可能展現 OCBS。

假設 3c：部屬愈傾迴避表現導向、愈可能展現 OCBO。

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

8

六、上司家長式領導的調節影響

隨著許多亞洲企業的快速崛起，華人企業領導者特有的家長式領導（paternalistic

leadership）受到研究者的普遍關注。家長式領導可概分為威權（authoritarianism）、仁慈

（benevolence）、及德行（moral）領導三個面向（樊景立與鄭伯壎，2000）。威權領導

強調領導者的權威絕對而不容挑戰，對部屬則做嚴密控制，要求部屬毫不保留地服從（鄭

伯壎，2005）。為了釐清威權領導的內涵與效能，鄭伯壎與其研究團隊透過對企業主持

人與員工的深入訪談，並蒐集關鍵事例，發現威權領導可能包含了控制人的「專權」、

與控制事的「尚嚴」成分（周婉茹、周麗芳、鄭伯勳與任金剛，2010）。

仁慈領導是指上位者對下位者的關懷照顧行為，其目的是希望部屬會表現感恩與圖

報兩類行為，來回報領導者的恩惠（鄭伯壎，2001）。為能更細緻的描述、探討仁慈領

導的內涵及效果，林姿葶與鄭伯勳（2012）分析仁慈領導的文化意涵，並與西方相似理

論（如領導者與部屬交換論、僕人式領導）進行異同比較，結果將華人仁慈領導區分為

兩個清楚的行為構面：對部屬生活層面的關懷照顧、及工作層面的教導照顧。

德行領導則強調領導者必頇表現更高的個人操守或修養，即好的品格風範，才能贏

得部屬的景仰與效法。但對於領導者必頇具備何種美德或特質，研究者們皆無一致的看

法，有些學者強調克己奉公、剛正不阿、不謀私利、及不走後門（凌文軒，1991），有

些則強調公正無私、信守承諾、及敬業示範（如鄭伯壎，1996）。

由於高 IM 動機者對 OCB 的工具價值認知極易受到情境因素的影響（林鉦棽，2007；

Bolino, 1999；Ferris, Russ, & Fandt, 1989；Schnake, 1991），而迴避表現導向者及趨向表

現導向者追求的能力目標分別具有自我防衛及自我提升的 IM 動機，因此本研究以下分

析將聚焦於上司領導行為對部屬「迴避（趨向）表現導向—OCB」關聯的調節影響。

(一) 上司尚嚴領導對部屬「迴避表現導向—OCB」關聯的調節影響

本研究假設 3 推論，迴避表現導向者會透過 OCB 來進行印象管理，因為他們相

信上司會從有利角度來詮釋這些行為。例如，當組織缺乏客觀標準來評核員工角色

內績效時，多數主管會以 OCB 為績效評價替代指標，也就是上司會從有利角度詮釋

OCB，因此 OCB 的印象保護或提升價值會特別顯著（Bolino, 1999；Ferris et al., 1989）。

依據定義，尚嚴領導者會根據標準與原則，嚴格監控部屬的任務與工作程序、

要求高績效及維護遵守組織規範（周婉如等，2010），這意謂尚嚴領導者會向部屬傳

達兩個重要訊息：（1）上司會根據（組織）標準與原則規範部屬的角色內績效標準

；（2）角色內績效的表現才是上司評價部屬績效的焦點。換言之，尚嚴領導者會讓

部屬清楚的知道，上司在監督部屬工作及考核部屬績效時的焦點在角色內行為及表

現，以角色外行為做為角色內績效不佳的辨解理由是效益是有限的（或無效的）。因

此，上司的尚嚴領導應能降低迴避表現導向部屬對上司會從有利角度詮釋 OCB 的預

期，進而抑制該部屬的 OCB 意圖及展現。準此，本研究提出下列假設。

假設 4a：上司愈傾尚嚴領導，部屬迴避表現導向對 OCBI 的正向影響愈微弱。

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

9

假設 4b：上司愈傾尚嚴領導，部屬迴避表現導向對 OCBS 的正向影響愈微弱。

假設 4c：上司愈傾尚嚴領導，部屬迴避表現導向對 OCBO 的正向影響愈微弱。

(二) 上司專權領導對部屬「迴避表現導向—OCB」關聯的調節影響

Bolino（1999）主張，當員工的績效評估、晉升決定具有政治性及主觀性時，

OCB 的印象價值會特別顯著，這將促使高 IM 動機者加強印象管理並進行公民行為，

以回應此一政治性環境。為什麼組織政治氣候會促使高 IM 動機者展現 OCB 呢。這

是因為從 IM 的觀點來分析，政治氣候的知覺可能讓員工覺得，與任務績效及專業能

力相比，政治權力及社會關係更有助於個人的職涯發展，這種知覺會提升員工透過

非績效手段（如採用印象管理戰術，培養人際關係等）來獲得職涯晉升的傾向，進

而影響其 OCB 的展現（Hsiung, Lin, & Lin, 2012）。

依據定義，專權領導者會透過決策獨斷、要求服從、訊息操控及掌握互動歷程

等的行為來引發部屬的服從、順從及畏懼反（周婉如等人，2010）。專權領導者的決

策獨斷、訊息操控等行為會使部屬知覺上司高度專權，而決策標準、決策過程的高

度模糊則會使組織充滿不確定性，這些都會提升員工對組織政治氣候的知覺（Kacmar,

Bozeman, Carlson, & Anthony, 1999；Ferris, Frink, Bhawuk, Zhou, & Gilmore, 1996）。

由於迴避表現導向的部屬有較高的 IM 動機，上司的專權領導會提升迴避表現導向部

屬對上司會從有利角度詮釋 OCB 的預期、及對 OCB 印象提升價值的認知，進而增

強該部屬 OCB 的意圖及展現。林鉦棽（2007）的調查研究顯示，組織政治氣候越強

烈，員工 IM 動機與 OCBS 間的正向關係越強烈。準此，本研究提出下列假設。

假設 5a：上司愈傾專權領導，部屬迴避表現導向對 OCBI 的正向影響愈強烈。

假設 5b：上司愈傾專權領導，部屬迴避表現導向對 OCBS 的正向影響愈強烈。

假設 5c：上司愈傾專權領導，部屬迴避表現導向對 OCBO 的正向影響愈強烈。

(三) 上司工作照顧領導對部屬「趨向表現導向—OCB」關聯的調節影響

本研究假設 2 推論，趨向表現導向者預期 OCB 無助（或有礙）其展現能力目標

的實現，因此較不可能展現 OCB。然而上司若能協助或提供其能力展現機會，相信

應可降低其抗拒 OCB 的傾向。依據定義，工作照顧型的領導者會容許部屬犯錯的機

會、避免公開責難部屬、給予適當教育與輔導，並關懷部屬的職涯規劃（林姿葶、

鄭伯壎，2012）。上司在工作上能容許部屬犯錯、避免公開責難部屬，這應能降低趨

向表現導向部屬對能力負評的憂慮。此外，上司給予部屬適當教育與輔導、協助部

屬職涯規劃，這些支持行為能增加部屬的組織承諾感及工作滿意度（Ng & Sorensen,

2008），降低其抗拒 OCB 的傾向（Organ & Ryan, 1995）。再者，領導者的工作教導

照顧行為有助提升部屬角色內績效（林姿葶與鄭伯壎，2012），亦可能降低趨向表現

導向部屬對能力負評的憂慮。本研究綜合上述分析提出下列假設。

假設 6a：上司愈傾工作照顧領導，部屬趨向表現導向對 OCBI 的負向影響愈微弱。

假設 6b：上司愈傾工作照顧領導，部屬趨向表現導向對 OCBS 的負向影響愈微弱。

假設 6c：上司愈傾工作照顧領導，部屬趨向表現導向對 OCBO 的負向影響愈微弱。

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

10

七、控制變項

依據性別角色理論（gender role theory），他人導向（other-oriented）的行為（如OCBI、

助人、事先知會）較符合女性的共有特質（communal characteristics），自我導向（self-

oriented）的行為（如OCBO、公民美德、運動家精神、盡職行為）較符合男性陽剛特質

（agentic characteristics）（Kidder & Parks, 2001），因此部屬的性別需加以控制。此外，

由於學歷較高者有較強烈的敬業心（Dudley, Orvis, Lebiecki, & Cortina, 2006）、會堅守公

司規章、維護組織資產（Konovsky & Organ, 1996），較可能展現OCB（Ng & Feldman,

2009），因此部屬的學歷需加以控制。再者，統合分析顯示，員工公司年資愈深、組織

承諾感愈高（Mathieu & Zajac, 1990），愈可能展現OCB（Ng & Feldman, 2010），因此

部屬的公司年資亦需加以控制。最後，主管與部屬的共事期間可能影響工作關係品質

（Sparrowe & Liden, 1997），進而可能影響部屬OCB的展現（Ilies et al., 2007），因此

主管與部屬的共事期間亦需加以控制。

叁、研究設計

一、研究對象與調查

本研究以來自不同產業的中小企業員工為研究對象，以提升研究結果的類推性（林

姿葶與鄭伯勳，2012）。此外，為降低問卷資料同源導致共同方法變異偏誤的可能，本

研究採取一位上司、一位部屬的配對方式發放問卷，共發放 400 套問卷。研究對象的選

擇主要透過研究者個人（及指導教授）的人脈，以便利取樣方式將問卷分發給企業中、

高階主管，請他們轉發給配對的基層主管及部屬填寫後直接寄回給研究者。經研究人員

不斷追蹤聯絡並致贈紀念品的努力下，共回收主管問卷 304 份、部屬問卷 323 份。本研

究考量主管需與部屬共事一段時間才能深入瞭解部屬、體察部屬的人際互動行為，部屬

也能準確描述上司領導行為，因此排除填答不全者及主管—部屬共事未達一年者（許金

田、廖紘億、胡秀華與游謦銘，2013），得到完整配對樣本共 248 組。有效樣本的部屬

平均年齡 37.67 歲、平均公司年資 9.94 年，與上司平均共事期間為 5.08 年。

二、問卷量表設計

本研究主要透過問卷調查來驗證研究假設，問卷則分由部屬及直接主管來填寫。其

中自變項（部屬目標導向）、調節變項（上司領導行為）由部屬填寫；依變項（利同事、

利上司、利組織 OCB）由直屬主管填寫（見表 2）。量表採李克特 7 點量尺，「1」表非

常不同意、「7」表非常同意。

肆、研究結果

一、驗證性因素分析

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

11

表 2 問卷量表構面及信度值

填答者 研究變項與構面 原題數 保留題數 Alpha、CR、AVE 問卷參考資料

部屬

目標

導向

學習導向 5 4 0.86, 0.87, 0.62

VandeWalle (1997) 趨向表現導向 5 4 0.90, 0.90, 0.69

迴避表現導向 4 3 0.90, 0.90, 0.76

威權

領導

專權領導 7 4 0.87, 0.87, 0.63 周婉如等（2010）

尚嚴領導 7 3 0.88, 0.89, 0.74

工作照顧領導 5 4 0.90, 0.90, 0.70 林姿葶與鄭伯勳（2012）

直屬

上司 OCB

利同事 6 5 0.91, 0.91, 0.68

蔡松純等(2009) 利上司 6 4 0.89, 0.90, 0.69

利組織 5 3 0.91, 0.91, 0.77

本研究以 AMOS 20 版套裝軟體的結構方程模式為工具，以驗證性因素分析刪除信

度值（即 squared multiple correlation, SMC）低於 0.5 的指標題項（Hair, Anderson, Tatham,

& Black, 1995），並對保留題項進行量測模式配適度分析、潛在構念的信度及效度分析。

以下依序說明分析結果。

1.量測模式配適度分析：最大概似法統計分析結果顯示，九因素量測模式整體配適度指

標2(491) =769.32 雖達顯著水準（p<0.000），惟規範卡方值（Normed Chi-Square = 1.57）

介於 1~3 可接受範圍；GFI（=0.86）、NFI（=0.88）、CFI（=0.95）皆大於或接近 0.90

可接受標準，RMSEA（=0.048）低於 0.08 可接受標準。量測模式配適度應可接受。

2.信、效度分析：表 2 顯示，各潛在構念指標題項的 Alpha 值及組合信度（composite

reliability, CR）皆大於 0.7、平均變異數抽取量（average variance extracted, AVE）大

於 0.5 可接受水準（Hair at al., 1995），各潛在構念信度皆達可接受水準。此外，各樣

本群的潛在構念指標題項標準化因素負荷量（值）均相當高（達 p<0.001 顯著水準），

收斂效度堪稱良好。各潛在構念間的相關係數加減 1.96 個標準誤之信賴區間未涵蓋

1，且相關係數平方值皆小於潛在構念的 AVE 值，顯示構念間皆具適當區辨效度。

二、研究假設驗證

本研究以各潛在構面於驗證證性因素分析保留題項的原始分數加總平均值來衡量

各研究變項，以層級調節迴歸分析（hierarchical moderated regression analysis）來考驗研

究假設，結果摘列於表 3。為避免交互作用項與組成項間的相關性過高而產生複共線性

問題，本研究依據 Aiken & West（1991）的建議，先將交互作用組成項予以標準化，使

其平均數透過線性轉換為 0，再計算交互作用項的相乘積。

首先說明部屬目標導向與 OCB 的關係。表 3（Step 2）的分析顯示，部屬的學習導

向與 OCBS 及 OCBO 皆呈顯著正向關聯（β=0.18, p<0.01; β=0.18, p<0.01），與 OCBI 的

正向關聯則不顯著（β=0.09, p>0.05），因此假設 1b、1c 皆獲得支持，假設 1a 未獲得支

持。此外，趨向表現導向與各 OCB 皆呈顯著負向關聯（β=-0.15, p<0.05; β=-0.18, p<0.01；

β=-0.17, p<0.01），因此假設 2a~2c 皆獲得支持。再者，迴避表現導向與 OCBI 呈顯著正

向關聯（β=0.15, p<0.05），惟與 OCBS 及 OCBO 的正向關聯則不顯著（β=0.10, p>0.05;

β=0.09, p>0.05），假設 3a 獲得支持，假設 3b、3c 未獲得支持。

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

12

表 3 層級調節迴歸分析結果摘要

預測變項 準則變項：組織公民行為

a.利同事(OCBI) b.利上司(OCBS) c.利組織(OCBO)

Step 1: 控制變項

部屬性別 0.14* -0.04 0.03

部屬學歷 0.09 0.06 -0.04

部屬公司年資 0.11* 0.13* 0.03

∆R2 0.038 0.016 0.005

F 值 3.19* 1.33 0.38

Step 2: 自變項

學習導向（H1a~1c） 0.09 0.18** 0.18**

趨向表現導向（H2a~2c） -0.15* -0.18** -0.17**

迴避表現導向（H3a~3c） 0.15* 0.10 0.09

∆R2 0.026 0.037 0.033

F 值 2.19 3.09* 2.74*

Step 3: 調節變項

專權領導 -0.07 -0.11 0.07

尚嚴領導 0.04 0.14* -0.07

工作關懷領導 0.13 0.12 0.15*

∆R2 0.027 0.036 0.014

F 值 2.30 3.05* 1.17

Step 4：交互作用項

迴避表現導向 x 尚嚴領導（H4a~4c） -0.21** -0.21** -0.15*

迴避表現導向 x 專權領導（H5a~5c） 0.19** 0.22*** 0.28***

趨向表現導向 x 工作關懷領導（H6a~6c） 0.16** 0.16** 0.17**

∆R2 0.058 0.062 0.080

F 值 5.23** 5.59** 7.14***

註：標準化迴歸係數採單尾考驗； *: p<0.05 **: p<0.01 ***: p<0.001

其次說明家長式領導的調節效果。首先分析尚嚴領導的調節效果。表3（Step 4）分

析結果顯示，部屬迴避表現導向與上司尚嚴領導的交互作用與部屬的OCBI、OCBS、及

OCBO皆呈顯著負向關聯（β=-0.21, p<0.01; β=-0.21, p<0.01；β=-0.15, p<0.05）。為便於

說明上司尚嚴領導的調節效果，本研究依據Aiken & West（1991）建議的分析步驟，分

別算得在部屬高（+1SD）、低（-1SD）迴避表現導向及上司高（+1SD）、低（-1SD）

尚嚴領導的四種組合情況下，上司對部屬各OCB的知覺分數，並將其繪成圖1的交互作

用圖。圖1a~1c皆顯示，在低尚嚴領導情況時，部屬迴避表現導向與各OCB呈顯著的正

向關聯；在高尚嚴領導情況時，部屬迴避表現導向與各OCB的關聯則不顯著。整體而言

，假設4a~4c皆獲得支持。

其次分析上司專權領導的調節效果。表 3（Step 4）的分析結果顯示，部屬迴避表現

導向與上司專權領導的交互作用項與部屬的各 OCB 皆呈顯著正向關聯（β=0.19, p<0.01;

β=0.22, p<0.001；β=0.28, p<0.001）。進一步的交互作用圖 d~f 的分析顯示，在高專權領

導情況時，部屬迴避表現導向與各 OCB 皆呈顯著正向關聯；在低專權領導情況時，部

屬迴避表現導向與各 OCB 的關聯則皆不顯著。整體而言，假設 5a~5c 皆獲得支持。

最後分析上司工作照顧領導的調節效果。表3（Step 4）的分析結果顯示，部屬趨向

表現導向與上司工作照顧領導的交互作用項與部屬的各OCB皆呈顯著正向關聯（β=0.16,

p<0.01; β=0.16, p<0.01；β=0.17, p<0.01）。進一步的交互作用圖g~i分析顯示，在低工作

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

13

圖 a 圖 b 圖 c

圖 d 圖 e 圖 f

圖 g 圖 h

圖 i

圖 1 上司家長式領導對部屬「迴避（趨向）表現導向—OCB」關聯的調節效果圖

註：β 值採單尾考驗，*:p<0.05 **: p<0.01 ***: p<0.001

照顧領導情況時，部屬趨向表現導向與各 OCB 皆呈顯著負向關聯；在高工作照顧領導

情況時，部屬趨向表現導向與各 OCB 的負向關聯則皆不顯著。整體而言，假設 6a~6c

皆獲得支持。

伍、結論與建議

一個企業若想成為高績效組織，員工 OCB 的展現是決定企業成功愈否的關鍵因素

之一。因此，瞭解員工展現 OCB 的背後動機，進而能有效管理員工 OCB 的展現，是許

多學術研究者及實務業者關注的焦點。目前已有許多研究採用 Rioux & Penner（2001）

設計的公民動機量表或 IM 動機量表來預測員工的 OCB、區別好公民與好戰士。遺憾的

是，多數研究顯示 IM 動機量表趨乏預測、解釋能力、或區別效度（Ariani, 2017；Kim et

al., 2013）。此外，雖然某些研究顯示公民動機量表能有效預測或解釋員工的 OCB，但實

務應用上主管可能很難區分部屬展現 OCB 背後的隱藏動機（林鉦棽，2007），更遑論如

何管理好演員、如何培養或招募好戰士。本研究主要探討部屬目標導向對其 OCB 的影

響，以及上司家長式領導行為對部屬「迴避（趨向）表現導向—OCB」關聯的調節影響。

以下分別說明實證結果的學術意涵、及管理意涵。

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

14

表 4 員工目標導向、能力目標、IM 動機、OCB 預期工具價值及歸類

目標導向 能力目標 能力目標的

IM 動機

預期 OCB 的

工具價值

展現 OCB

時機

抗拒 OCB

時機 歸 類

學習導向 發展能力 無 利他、利己（發展、

培養能力）

好戰士

(good soldiers)

趨向表現

導向

贏得能力

正評

自我提昇

動機 不利己（有礙積效）

上司低工作

照顧領導時

逃避者

(defectors)

迴避表現

導向

避免能力

負評

自我防衛

動機

利己（績效不佳的辨

解理由；營塑正直、

善良、忠誠好印象）

上司高專權或

低尚嚴領導時

好演員

(good actors)

資料來源：本研究彙整

一、結果與學術意涵

(一)誰是好演員？

好演員、好戰士都會展現 OCB，如何有效區別兩者成為許多研究（也是本研究

）關注的焦點。本研究依據功能取向的觀點(Blakely et al., 2003)推論，迴避表現導向

的部屬為避免角色內績效不佳導致上司對其能力的負面評價（或為了彌補負面能力

印象導致的損失），會主動展現 OCB 以作為績效不佳的辨解理由（或以 OCB 來贏得

上司對其忠誠、善良、正直的好印象），因此迴避表現導向部屬是自利的好演員。然

而，依據 Ferris 等人（1989）的主張推論，高尚嚴領導者會詳細規範部屬的角色內

績效標準、以角色內績效表現做為評價焦點，因此高尚嚴領導者會降低好演員對 OCB

工具價值（即角色內績效不佳的辯解理由）的預期，進而抑制其 OCB 的展現；相對

的，低尚嚴領導者則會提升好演員對 OCB 工具價值的預期，進而激發其 OCB 的展

現。此外，依據 Blino (1999)的主張推論，高專權領導者決策獨斷、訊息操控等行為

，及決策標準、決策過程的高度模糊，都會提升員工對組織政治氣候的知覺(Ferris et

al., 1996; Kacmar et al., 1999)，而組織政治氣候的知覺則會提升好演員對 OCB 工具價

值（即提升上司的好印象）的知覺，進而激發其 OCB 的展現(Bolino, 1999)。

本研究交互作用圖分析顯示，在上司低尚嚴領導的情況下，部屬的迴避表現導

向與各 OCB 皆呈正向關聯；在上司高尚嚴領導的情況下，迴避表現導向與各 OCB

的關聯則皆不顯著。此外，在上司高專權領導的情況下，部屬的迴避表現導向與各

OCB 皆呈正向關聯；在上司低專權領導的情況下，迴避表現導向與各 OCB 的關聯

則皆不顯著。因此，Ferris et al. (1989)及 Blino (1999)的的主張得到本研究的支持。

綜合 Blino (1999)、Ferris et al. (1989)的主張及本研究的實徵結果，迴避表現導向的

員工不但是位自利的好演員，也是個會察顏觀色的變色龍（參見表 4）。

(二)誰是好戰士？

過去的研究多從社會交易理論（Blau, 1964）推論、驗證部屬學習導向對 OCB

的影響，且皆呈正向關聯（參見表 1）。本研究分別從社會交易理論及學習導向者的

互惠導向信念（Poortvliet et al., 2007）推論員工學習導向對其 OCB 的影響。迴歸分

析結果顯示，部屬的學習導向與 OCBS 及 OCBO 呈正向關聯，與過去的研究結果相

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

15

同；惟部屬學習導向與利同事 OCB 的正向關聯則未達顯著水準，與過去的研究結果

不同。Bolino（1999）指出，上司可能較易觀察到好演員的表演—這些人會詴圖以顯

而易見的組織公民行為來營造一個有利的印象，而不易查覺到真正的好戰士為組織

的付出行為。由於（a）與 OCBS 及 OCBO 相比，部屬的 OCBI 較不易被上司直接觀

察到（Rosen, Yochum, Passantino, Johnson, & Chang, 2018）；（b）學習導向部屬較乏

IM 動機，較不會想方設法讓上司知曉其利同事 OCB，以至部屬「學習導向—OCBI」

的關聯被低估了。另一個可能原因則是，過去探討員工「學習導向—OCBI」關聯的

研究皆由部屬填寫， CMV 及社會期許（social desirability）的偏差導致變項關聯被

高估（Podsakoff, MacKenzie, & Podsakoff, 2012）。整體而論，由於學習導向員工的能

力目標較不具 IM 動機，且 OCB 具有利人又利己的工具價值，因此學習導向的員工

較類似展現 OCB 的好戰士（參見表 4）。

(三)誰會抗拒OCB的展現？

過去的理論分析及實徵研究多強調員工 IM 動機對其 OCB 展現的正向影響。本

研究從功能取向（Rioux & Penner, 2001）觀點判斷，趨向表現導向者的印象目標在

勝過同儕以向重要他人（如上司）證明、或展現其能力，惟 OCB 的展現預期將有礙、

或威脅其印象目標的實現，因此趨向表現導向者可能會抗拒展現 OCB。本研究迴歸

分析顯示，趨向表現導的部屬較可能抗拒 OCB 的展現。惟進一步的調節迴歸分析及

交互作用圖分析顯示，在上司低工作照顧領導的情況下，部屬的趨向表現導向與各

OCB 皆呈負向關聯；在上司高工作照顧領導的情況下，趨向表現導向與各 OCB 的

負向關聯則皆不顯著（參見表 4）。過去許多研究顯示員工趨向表現導向與自評 OCB

間無顯著關聯（參見表 1），除了社會期許偏差可能會減緩兩者間的負向關聯

（Podsakoff et al., 2012），未考量上司領導行為的調節角色是另一個可能的原因。

(四)目標導向理論知識的應用範疇能擴展到角色外行為嗎？

許多研究以組織成員為對象，探討個人目標導向與自我調節（self-regulation）

行為、工作績效（job performance）的關聯（Payne et al., 2007；VandeWalle, Nerstad,

& Dysvik, 2019；Van Yperen, Blaga, & Postmes, 2014），僅少數研究探討、驗證員工目

標導向對其 OCB 的影響（參見表 1）。此外，這些研究多將員工的趨向表現及迴避

表現導向納為控制變項（或調節變項），並未推論員工趨向表現及迴避表現導向與

OCB 間的直接關聯。本研究不但推論部屬學習、趨向表現、及迴避表現導向與各 OCB

的關聯，以上司—部屬配對方式來驗證其關聯，更探討、驗證上司領導行為對部屬

「迴避（趨向）表現導向—OCB」關聯的調節角色。本研究結果不但間接支持研究

者對 IM 動機量表設計缺失的推斷（如未區分自我提升與自我防衛印象動機），更豐

富了目標導向理論知識的應用範疇—由角色內績效擴展至角色外行為。

二、管理意涵

(一)區辨誰是好戰士、誰是好演員？

在績效評估時，主管多會將部屬的 OCB 表現作為績效評定的準據。因此，有些

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

16

高 IM 動機的好演員會刻意在上司面前展現 OCB，這不但可能導致主管在績效考核

上的誤判，做出不當的獎懲、及陞遷決策（Bolino, 1999；Schnake, 1991），更可能引

發部屬間的不滿和人際衝突。因此，能區辨出誰是好演員、誰是好戰士，主管才能

降低績效考核誤判的可能性。然而在實務管理上，主管可能很難區辨部屬展現 OCB

背後的隱藏動機（林鉦棽，2007）。本研究結果可協助主管瞭解為什麼迴避表現導向

部屬較可能是展現 OCB 的好演員、為什麼學習導向的部屬較可能是展現 OCB 的好

戰士。此外，企業主管可依據本研究部屬目標導向量表的各題項內容，檢視部屬的

工作行為，區辨部屬的目標導向傾向，進而趨辨誰可能是好戰士、誰可能是好演員。

(二)有效管理好演員

好演員的 OCB 展現不但可能引發其他部屬的不滿和人際衝突，其 IM 動機還可

能會破壞存在於 OCB 和組織群體效益間的關係（Baumeister, 1989；Bolino, 1999；

Schnake, 1991）。因此，如何有效管理好演員的 OCB 展現是主管的重要職責。本研

究顯示，尚嚴領導行為可以有效抑制好演員的 OCB 展現，專權領導行為則可能導致

劣幣（好演員）驅良幣（好戰士）的惡性循環。因此本研究結果不但有助企業主管

了解迴避表現導向的部屬是最可能因自利動機而展現 OCB 的好演員，更能讓主管清

楚哪些領導行為能有效抑制這些好演員 OCB 的展現。此外，企業中、高階主管亦可

以基層主管的尚嚴及專權領導行為做為主管升遷選拔及績效評核的項目，並配合人

資部門的領導訓練課程，引導、激勵基層主管展現尚嚴領導行為。

(三)有效管理不願展現 OCB 的部屬

雖然主管無法強迫部屬展現 OCB，但若有部屬抗拒展現 OCB，這極可能造成勞

逸不均的現象和人際衝突。由於達成績效標準、面對績效評比、在期限內完成任務

是任何工作不可或缺的部份，但這些成就情境的要求極易引發員工趨向表現動機

（Janssen & Van Yperen, 2004），進而抗拒展現 OCB。因此，本研究建議上司可依

據本研究部屬趨項表現導項量表的題項內容，配合部屬的工作行為檢視，區辨誰是

強烈的趨向表現導向部屬。其次，上司可透過工作照顧領導行為—如容許部屬犯錯

的機會、避免公開責難部屬、給予適當教育與輔導，並關懷部屬的職涯規劃（林姿

葶與鄭伯壎，2012），以降低趨向表現導向部屬對 OCB 展現的抗拒。

(四)招募、培養好戰士

企業主管多希望自己的部屬是無私的好戰士。本研究結果則顯示，學習導向部

屬才是真正的好戰士、迴避表現導向部屬則可能只是個好演員，因此企業應儘可能

招募（避免招募）具有好戰士（好演員）傾向的新進員工。由於學習導向者相信個

人能力具可發展性（Dweck & Leggett, 1988）、努力則是任務成功的關鍵（陳光偉與

陳嵩，2006），因此上司（或人力資源部門）在新人面詴時，可透過其對任務成功

（失敗）的歸因、及能力的可發展性看法招募高學習傾向的部屬。此外，為能培養

好戰士，上司亦可透過適當的管理手段激發現有部屬的學習動機：（a）口語說服（

verbal persuasion）－向部屬解釋任何能力都可能進一步培養、努力（及正確方法）

才是任務成功的理由；（b）替代學習（vicarious learning）－提供其他同事因努力而

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

17

成功的對照性角色模範實例；（c）容許部屬犯錯的機會、避免公開責難部屬、並提

供培養能力的訓練機會；（d）提供部屬自我參照回饋，進步時給予鼓勵（林姿葶與

鄭伯壎，2012；陳嵩，2017；VandeWalle, 2001）。

陸、參考文獻

林姿葶、鄭伯勳，2012。華人領導者的噓寒問暖與提攜教育：仁慈領導的雙構面模式。本土心理學研究，

第 37 期：253-300。

林鉦棽，2005。組織公民行為之跨層次分析：層級線性模式的應用。管理學報，第 22 卷第 4 期：503-524。

林鉦棽，2007。跨層次觀點下印象管理動機與主管導向之組織公民行為的關係：社會互動與組織政治氣

候的調節角色。管理學報，第 24 卷第 1 期：93-111。

周婉茹、周麗芳、鄭伯勳、任金剛，2010。專權與尚嚴之辨：再探威權領導的內涵與恩威並濟的效果。

本土心理學研究，第 34 期：223-284。

凌文軒，1991。中國的領導行為，楊中芳、高尚仁（主編），中國人、中國心：人格與社會篇（頁 409-448）。

台北: 遠流出版社。

姜定宇，2009。華人企業主管知覺部屬效忠。中華心理學刊，第 51 卷第 1 期：101-120。

許金田、廖紘億、胡秀華、游謦銘，2013。部屬親信關係知覺對其行為的影響：正義知覺的中介角色。

臺大管理論叢，第 23 卷第 2 期：297-326。

黃光國，1988。人情與面子：中國人的權力遊戲，黃光國（主編）：中國人的權力遊戲（頁 7-55）。台北：

巨流圖書公司。

熊欣華、陳欽州，2012。自己人更優惠，或是更辛苦？領導部屬交換關係中的矛盾。人力資源管理學報，

第 12 卷第 4 期：29-52。

蔡啟通，2011。轉型領導、學習式目標導向、表現式目標導向、與員工角色行為之關係。管理學報，第

28 卷第 5 期：493-520。

蔡松純、鄭伯壎、周麗芳、姜定宇、鄭弘岳，2009。領導者上下關係認定與部屬利社會行為：權力距離

的調節效果。中華心理學刊，第 51 卷第 1 期：121-138。

陳嵩，2017。部屬目標導向與上司知覺部屬忠誠、關係、及能力之關聯。人力資源管理學報，第17卷第2

期：27-54。

陳光偉、陳嵩，2006。銷售人員目標取向的成因及對績效之影響。管理學報，第23卷第3期：389-411。

陳嵩、林伶瑾、楊素卿，2018。上司信任部屬的前因及對領導行為之影響：上司信任傾向的調節角色。

人力資源管理學報，第18卷第1期：85-127。

鄭伯壎，1995。差序格局與華人組織行為。本土心理學研究，第 3 期：142-219。

鄭伯壎，1996。家長權威與領導行為之關係探討（二），行政院國家科學委員會專題研究報告，報告編號

NSC85-2413-H002-005。台北市：行政院國家科學委員會。

鄭伯壎，2001。企業組織中上下屬的信任關係。楊中芳（主編）：中國人的人際關係、情感與信任（頁

271-191），台北：遠流出版社。

鄭伯壎，2005。華人領導、理論建構、及研究方向，鄭伯壎（著）：華人領導--理論與實際（頁 342-380）。

台北：桂冠圖書。

鄭伯壎、鄭紀瑩、周麗芳，1999。效忠主管：概念構念、測量、及相關因素的探討。中國科學心理學研

究所與中國心理學會聯會合主辦「第三屆華人心理學家學術研討會」（北京）宣讀論文。

樊景立、鄭伯壎，2000。華人組織的家長式領導：一項文化觀點的分析。本土心理學研究，第 13 期：127-180。

Aiken, L. S., & West, S. G. (1991). Multiple regression: Testing and interpreting interactions, Newbury Park, CA:

Sage.

Ariani, D. W. (2017). Good soldiers and good actors: Is there any differences?. International Journal of Asian

Social Science, 7(1), 31-44.

Barnes, C. M., Hollenbeck, J. R., Wagner, D. T., DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., & Schwind, K. M. (2008).

Harmful help: The costs of backing-up behavior in teams. Journal of Applied Psychology, 93(3), 529-539.

Baumeister, R. F. (1989). Motives and costs of self-presentation in organizations. In R. A. Giacalone & P.

Rosenfeld (Eds.), Impression Management in the Organization (pp. 57-71). Hillsdale, NJ: Lawrence

Erlbaum Associates.

Bergeron, D. M., Shipp, A. J., Rosen, B., & Furst, S. A. (2013). Organizational citizenship behavior and career

outcomes: The cost of being a good citizen. Journal of management, 39(4), 958-984.

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

18

Berglas, S., & Jones, E. E. (1978). Drug choice as a self-handicapping strategy in response to non-contingent

success. Journal of personality and social psychology, 36(4), 405-417.

Blakely, G. L., Andrews, M. C., & Fuller, J. (2003). Are chameleons good citizens. A longitudinal study of the

relationship between self-monitoring and organizational citizenship behavior. Journal of Business and

Psychology, 18(2), 131-144.

Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York, NY: Wiley.

Bolino, M. C. (1999). Citizenship and impression management: Good soldiers or good actors? Academy of

Management Review, 24(1), 82-98.

Bolino, M. C., & Turnley, W. H. (2003). Going the extra mile: Cultivating and managing employee citizenship

behavior. Academy of Management Executive, 17(3), 60-71.

Bolino, M. C., Turnley, W. H., & Bloodgood, J. M. (2002). Citizenship behavior and the creation of social

capital in organizations. Academy of Management Review, 27(4), 505-522.

Bourdage, J. S., Lee, K., Lee, J. H., & Shin, K. H. (2012). Motives for organizational citizenship behavior:

Personality correlates and coworker ratings of OCB. Human Performance, 25(3), 179-200.

Brower, H. H., Schoorman, F. D., & Tan, H. H. (2000). A model of relational leadership: The integration of trust

and leader-member exchange. Leadership Quarterly, 11(2), 227-250.

Chang, C. H., Johnson, R. E., & Yang, L. Q. 2007. Emotional strain and organizational citizenship behaviors: A

meta-analysis and review. Work & Stress, 21(4), 312-332.

Chen, N. Y. F., & Tjosvold, D. (2007). Guanxi and leader member relationships between American managers and

Chinese employees: Open-minded dialogue as mediator. Asia Pacific Journal of Management, 24(2),

171-189.

Cheung, F. Y. M., Peng, K., & Wong, C. S. 2018. Beyond exchange and prosocial motives, Is altruistic helping a

valid motive for organizational citizenship behavior?. Chinese Management Studies, 12(1), 222-242.

Chiaburu, D. S., Stoverink, A. C., Li, N., & Zhang, X. A. (2015). Extraverts engage in more interpersonal

citizenship when motivated to impression management: Getting along to get ahead?. Journal of

Management, 41(7), 2004-2031.

Chiaburu, D. S., Marinova, S. V., & Lim, A. S. (2007). Helping and proactive extra-role behaviors: The influence

of motives, goal orientation, and social context. Personality and Individual Differences, 43(8), 2282-2293.

Dienesch, R. M., & Liden, R. C. (1986). Leader-member exchange model of leadership: A critique and further

development. Academy of Management Review, 11(3), 618-634.

Donia, M. B., Johns, G., Raja, U., & Khalil Ben Ayed, A. (2018). Getting credit for OCBs: Potential costs of

being a good actor vs. a good soldier. European Journal of Work and Organizational Psychology, 27(2),

188-203.

Dudley, N. M., Orvis, K. A., Lebiecki, J. E., & Cortina, J. M. (2006). A meta-analytic investigation of

conscientiousness in the prediction of job performance: Examining the inter-correlations and the

incremental validity of narrow traits. Journal of Applied Psychology, 91(1), 40-57.

Dweck, C. S. 1986. Motivational processes affecting learning. American Psychologist, 41(10), 1040-1048.

Dweck, C. S., & Leggett, E. L. (1988). A social-cognitive approach to motivation and personality. Psychological

Review, 95(2), 256-273.

Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I. L., & Rhoades, L. (2002). Perceived

supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of

applied psychology, 87(3), 565.

Eissa, G., & Lester, S. W. (2018). When good deeds hurt: The potential costs of interpersonal helping and the

moderating roles of impression management and prosocial values motives. Journal of Leadership &

Organizational Studies, 25(3), 339-352.

Elliot, A. J. (1999). Approach and avoidance motivation and achievement goals. Educational Psychologist, 34(3),

169-189.

Elliot, A. J., & Church, M. (1997). A hierarchical model of approach and avoidance achievement motivation.

Journal of Personality and Social Psychology, 72(1), 218-232.

Ferris, G. R., Russ, G. S., & Fandt, P. M. (1989). Politics in organizations. In R. A. Giacalone, & P. Rosenfeld

(Eds.), Impression management in the organization (pp. 143-170). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum

Associates.

Ferris, G. R., Frink, D. D., Bhawuk, D. P., Zhou, J., & Gilmore, D. C. (1996). Reactions of diverse groups to

politics in the workplace. Journal of management, 22(1), 23-44.

Finkelstein, M. A. (2006). Dispositional predictors of organizational citizenship behavior: Motives, motive

fulfillment, and role identity. Social Behavior and Personality: an international journal, 34(6), 603-616.

Finkelstein, M. A., & Penner, L. A. (2004). Predicting organizational citizenship behavior: Integrating the

functional and role identity approaches. Social Behavior and Personality: an international journal, 32(4),

383-398.

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

19

Galletta, M., & Portoghese, I. (2012). Organizational citizenship behavior in healthcare: The roles of

autonomous motivation, affective commitment and learning orientation. Revue internationale de

psychologie sociale, 25(3), 121-145.

Grant, A. M., & Mayer, D. M. (2009). Good soldiers and good actors: Prosocial and impression management

motives as interactive predictors of affiliative citizenship behaviors. Journal of Applied Psychology, 94(4),

900-912.

Hair, J. F. Jr., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. 1995. Multivariate data analysis (4th ed.). New

York: Macmillan.

Hirt, E. R., Deppe, R. K., & Gordon, L. J. (1991). Self-reported versus behavioral self-handicapping: Empirical

evidence for a theoretical distinction. Journal of Personality and Social Psychology, 61(6), 981-991.

Hsiung, H. H., Lin, C. W., & Lin, C. S. (2012). Nourishing or suppressing? The contradictory influences of

perception of organizational politics on organizational citizenship behavior. Journal of Occupational and

Organizational Psychology, 85(2), 258-276.

Hu, H. H., Hsu, W. L., & Cheng, B. S. (2004). Reward allocation decisions of Chinese managers: Influence of

employee categorization and allocation context. Asian Journal of Social Psychology, 7(2), 221-232.

Huang, Y. K., McDowell, J., & Vargas, P. (2015). How old I feel matters: Examining age-related differences in

motives and organizational citizenship behavior. Journal of Park and Recreation Administration, 33(1),

20-39.

Humborstad, Sut I. W., Nerstad, C. G. L., & Dysvik, A. (2014). Empowering leadership, employee goal

orientations and work performance: A competing hypothesis approach. Personnel Review, 43(2), 246-271.

Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Leader-member exchange and citizenship behaviors: A

meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(1), 269-277.

Janssen, O., & Van Yperen, N. (2004). Employees' goal orientations, the quality of leader-member exchange, and

the outcomes of job performance and job satisfaction. Academy of Management Journal, 47(3), 368-384.

Joireman, J., Kamdar, D., Daniels, D., & Duell, B. (2006). Good citizens to the end? It depends: Empathy and

concern with future consequences moderate the impact of a short-term time horizon on organizational

citizenship behaviors. Journal of Applied Psychology, 91(6), 1307-1320.

Jones, E. E., & Berglas, S. (1978). Control of attributions about the self through self- handicapping strategies:

The appeal of alcohol and the role of underachievement. Personality and Social Psychology Bulletin, 4(2),

200-206.

Kacmar, K. M., Bozeman, D. P., Carlson, D. S., & Anthony, W. P. (1999). An examination of the perceptions of

organizational politics model: Replication and extension. Human relations, 52(3), 383-416.

Katz D. (1964). The motivational basis of organizational behavior. Behavioral Science, 9(2), 131-146.

Kaufman, J. D., Stamper, C. L., & Tesluk, P. E. (2001). Do supportive organizations make for good corporate

citizens? Journal of Managerial Issues, 13(4), 436–449.

Kidder, D. L., & Parks, J. M. 2001. The good soldier: who is s (he)?. Journal of Organizational Behavior: The

International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 22(8),

939-959.

Kim, Y. J., Van Dyne, L., Kamdar, D., & Johnson, R. E. (2013). Why and when do motives matter? An

integrative model of motives, role cognitions, and social support as predictors of OCB. Organizational

Behavior and Human Decision Processes, 121(2), 231-245.

Konovsky, M. A., & Organ, D. W. (1996). Dispositional and contextual determinants of organizational

citizenship behavior. Journal of organizational behavior, 17(3), 253-266.

Lanaj, K., Johnson, R. E., & Wang, M. (2016). When lending a hand depletes the will: The daily costs and

benefits of helping. Journal of Applied Psychology, 101(8), 1097-1110.

Lavelle, J. J., Brockner, J., Konovsky, M. A., Price, K. H., Henley, A. B., Taneja, A., & Vinekar, V. (2009).

Commitment, procedural fairness, and organizational citizenship behavior: A multi-foci analysis. Journal of

Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational

Psychology and Behavior, 30(3), 337-357.

Louw, K. M., Dunlop, P. D., Yeo, G. B., & Griffin, M. A. (2016). Mastery approach and performance approach:

The differential prediction of organizational citizenship behavior and workplace deviance, beyond

HEXACO personality. Motivation and Emotion, 40(4), 566-576.

Mathieu, J. E., & Zajac, D. M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and

consequences of organizational commitment. Psychological bulletin, 108(2), 171-194.

McAllister, D. J. (1995). Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in

organizations. Academy of Management Journal, 38(1), 24-59.

Morrison, E. W., Wheeler-Smith, S. L., & Kamdar, D. (2011). Speaking up in groups: A cross-level study of

group voice climate and voice. Journal of Applied Psychology, 96(1), 183-191.

Ng, T. W. H., & Sorensen, K. L. (2008). Toward a further understanding of the relationships between perceptions

2019 富邦人壽管理博碩士論文獎

20

of support and work attitudes: A meta- analysis. Group & Organization Management, 33(3), 243-268.

Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2009). How broadly does education contribute to job performance? Personnel

Psychology, 62(1), 89-134.

Ng, T. W. G., & Feldman, D. C. (2010). Organizational tenure and job performance. Journal of Management,

36(5), 1220-1250.

Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA:

Lexington Books.

Organ, D. W., & Ryan, K. (1995). A meta‐analytic review of attitudinal and dispositional predictors of

organizational citizenship behavior. Personnel psychology, 48(4), 775-802.

Payne, S. C., Youngcourt, S. S., & Beaubien, J. M. 2007. A meta-analytic examination of the goal orientation

nomological net. Journal of Applied Psychology, 92(1), 128-150.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors

and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors.

Leadership Quarterly, 1(2), 107-142.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Podsakoff, N. P. (2012). Sources of method bias in social science research

and recommendations on how to control it. Annual review of psychology, 63, 539-569.

Poortvliet, P. M., Janssen, O., Van Yperen, N. W., & Van de Vliert, E. (2007). Achievement goals and

interpersonal behavior: How mastery and performance goals shape information exchange. Personality and

Social Psychology Bulletin, 33(10), 1435-1447.

Poortvliet, P. M., & Darnon, C. (2014). Understanding positive attitudes toward helping peers: The role of

mastery goals and academic self-efficacy. Self and Identify, 13(3), 345-363.

Reiche, B. S., Cardona, P., Lee, Y. T., Canela, M. Á ., Akinnukawe, E., Briscoe, J. P., ... & Grenness, T. (2014).

Why do managers engage in trustworthy behavior? A multilevel cross‐cultural study in 18

countries. Personnel Psychology, 67(1), 61-98.

Rosen, C. C., Yochum, E. J., Passantino, L. G., Johnson, R. E., & Chang, C. H. (2018). Review and

recommended best practices for measuring and modeling organizational citizenship behavior. In Podsakoff,

P. M., MacKenzie, S. B., & Podsakoff, N. P. (eds.), The Oxford Handbook of Organizational Citizenship

Behavior (pp.401-416). New York, NY: Oxford University Press.

Rioux, S. M., & Penner, L. A. (2001). The causes of organizational citizenship behavior: A motivational

analysis. Journal of applied Psychology, 86(6), 1306-1314.

Salamon, S. D., & Deutsch, A. Y. (2006). OCB as a handicap: An evolutionary psychological perspective.

Journal of Organizational Behavior, 27(2), 185-199.

Schnake, M. (1991). Organizational citizenship: A review, proposed model, and research agenda. Human

Relations, 44(7), 735-759.

Shepperd, J. A., & Arkin, R. M. (1991). Behavioral other-enhancement: Strategically obscuring the link between

performance and evaluation. Journal of Personality and Social Psychology, 60(1), 79-88.

Smith C. A., Organ D. W., & Near, J. P. (1983). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents.

Journal of Applied Psychology, 68(4), 653-663.

Sparrowe, R. T., & Liden, R. C. (1997). Process and structure in leader-member exchange. Academy of

Management Review, 22(2), 522-552.

Tan, H. H., & Chee, D. (2005). Understanding interpersonal trust in a Confucian- influenced society: An

exploratory study. International Journal of Cross Cultural Management, 5(2), 197-212.

Tan, J. A., & Hall, R. J. (2005). The effects of social desirability bias on applied measures of goal orientation.

Personality and Individual Differences, 38(8), 1891-1902.

VandeWalle, D., Nerstad, C. G., & Dysvik, A. (2019). Goal orientation: A review of the miles traveled and the

miles to go. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 6, 115-144.

VandeWalle, D. (1997). Development and validation of a work domain goal orientation instrument. Educational

and Psychological Measurement, 57(6), 995-1015.

VandeWalle, D. (2001). Goal orientation: Why wanting to look successful doesn't always lead to success.

Organizational Dynamics, 30(2), 162-171.

Van Yperen, N. W., Blaga, M., & Postmes, T. (2014). A meta-analysis of self-reported achievement goals and

nonself-report performance across three achievement domains (work, sports, and education). PloS one, 9(4),

e93594.

Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of

organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17(3), 601-617.

Zahavi, A. (1995). Altruism as a handicap: The limitation of kin selection and reciprocity. Journal of Avian

Biology, 26(1), 1-3.