1. RESUMOCom o intuito de melhorar seus produtos e processos as empresas utilizam vrias ferramentas e mtodos que buscam aperfeioar os resultados e eliminar as falhas na produo ou prestao de servios. Um desses mtodos so os Crculos de Controle de Qualidade (CCQ); este consiste em reunies regulares de pequenos grupos de funcionrios a fim de analisar e debater formas de melhorar a qualidade do produto final, reduzir custos e aumentar a eficincia. Os CCQs foram criados por Ishikawa quando foi aplicado um crescente esforo no que diz respeito qualidade no Japo. Numa tentativa de dar uma abordagem mais humana qualidade, Ishikawa props que as pessoas deveriam ser responsveis por conscientizar e propor melhorias em suas atividades, alm de ter um mnimo de conhecimento sobre ferramentas de qualidade. Neste artigo sero abordados os aspectos histricos, estrutura, vantagens e desvantagens de um CCQ. Para isso sero utilizadas pesquisas cientificas e abordagens de outros autores como referencial terico. Palavras chaves: crculos de controle de qualidade, CCQ, funcionrios, qualidade, reunio.2. INTRODUOCrculos de Controle de Qualidade propem uma profunda renovao no relacionamento gerencial. Sugere uma nova psicologia, uma alternativa revitalizadora para os mecanismos viciados. Esta revoluo gerencial eclodiu no Japo devido circunstancia sociais e sob influencias culturais singulares do ps-guerra.O metodo dos CCQs simples e gera resultados bastante positivos. Porem preciso que o empresrio o conhea e tenha cuidado quanto aplicao e manuteno desse sistema. Os crculos de controle de qualidade so, por definio, pequenos grupos de pessoas que, ao desempenhar atividades em uma mesma rea da empresa, se renem para buscar solues a problemas comuns.3. HISTRICOA preocupao com a gesto da qualidade passou a ser mais observada a partir do incio do sculo XX para garantir que os produtos chegassem s mos dos clientes em timo estado, sem defeitos. Como sabemos, no incio do sculo passado, as indstrias intensificaram a produo em larga escala, e com isso foram implantadas tcnicas de controle estatstico da qualidade. Essa metodologia foi denominada Gesto e Controle da Qualidade.Com o fim da Segunda Guerra Mundial, iniciou a gesto e controle dos processos, a fim de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios, e criar um sistema de zero defeito. Essa abordagem engloba todo o processo de produo, desde o projeto at o acabamento.A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou com W.A. Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produo de bens e servios. Shewhart desenvolveu um sistema de mensurao dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatstico de Processo (CEP). Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), mtodo essencial da gesto da qualidade, que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.Aps a Segunda Guerra, o Japo se mostrou ao mundo como um exemplo a ser seguido no quesito Qualidade. Para iniciar a reconstruo do pas que estava devastado aps a guerra, W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientist and Engeneer (JUSE) para proferir palestrar e treinar empresrios e industriais sobre o controle estatstico de processos e gesto da qualidade. Assim, de maneira silenciosa, o Japo inicia sua revoluo gerencial e vai de contra o modelo ocidental. Essa mudana fez com que o pas se tornasse uma potncia mundial.Kaoru Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de qualidade. Para Ishikawa, a qualidade uma revoluo da prpria filosofia administrativa, exigindo uma mudana de mentalidade de todos os integrantes da organizao, principalmente da alta cpula. Sua noo do controle empresarial da qualidade era voltada ao atendimento ps venda. Isto significa que um cliente continuaria a receber o servio mesmo depois de receber o produto. Este servio se estenderia atravs da companhia em todos os nveis hierrquicos e at mesmo no cotidiano das pessoas envolvidas. De acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade um processo contnuo, e pode sempre pode ser aperfeioada.Ishikawa mostrou a importncia das sete ferramentas da qualidade: Diagrama de Pareto Diagrama de causa e efeito Histograma Folhas de verificao Grficos de disperso Fluxograma Cartas de Controle.Acreditou na importncia da sustentao e da liderana. Outra rea da melhoria de qualidade que Ishikawa enfatiza qualidade duradora de um produto - no apenas durante a produo. Embora acreditasse fortemente em criar padres, sentiu que os padres eram como programas de melhoria contnuos da qualidade: devem constantemente ser avaliados e renovados. Os padres no so a fonte final de tomada de deciso e sim a satisfao do cliente. Queria que os gerentes encontrassem as necessidades do consumidor, e a partir dessas, tomar decises. Durante toda sua carreira, Ishikawa trabalhou em assuntos muito prticos, mas sempre dentro de uma estrutura filosfica maior. Em seu sentido mais amplo, o trabalho de Ishikawa foi pretender produzir o que chamou idias novas da revoluo do pensamento sobre a qualidade que poderia revitalizar a indstria. A ampla aceitao de muitas idias de Ishikawa - e das numerosas honras que recebeu em torno do mundo mostra como sua revoluo foi bem sucedida.4. ESTRUTURANormalmente so pequenos grupos, composto de 5 at 12 participantes que pertenam ou no mesma rea de trabalho. 4.1. TIPOS DE GRUPOS: GRUPO HOMOGNEO: aquele formado exclusivamente por funcionrios do mesmo setor e que atuam em problemas de sua rea; GRUPO HETEROGNEO: aquele formado por funcionrios de diferentes setores que atuam em problemas de qualquer rea a que pertencem os membros, sempre respeitando e informando a hierarquia formal; GRUPO ESPECIAL: aquele formado para resolver determinado problema, este grupo tem como participantes elementos envolvidos com o problema.4.2. REUNIES:As reunies podem ser feitas no prprio local de trabalho desde que as condies assim o permitam. Caso necessrio dever ser providenciado um local adequado. As reunies costumam durar no mximo 1 hora e se repetem com um freqncia semanal ou quinzenal, devendo ser cuidadosamente planejadas. As reunies podem ser realizadas dentro do horrio de expediente ou em horas extraordinrias, conforme orientao das gerncias.4.3. COMPOSIO:O CCQ formado por: membros, lder, secretrio e coordenador.MEMBROS: A funo do membro a participao ativa e voluntria no estudo dos projetos por eles mesmo escolhidos, contribuindo para a anlise das causas dos problemas, sugerindo modificaes e melhoramentos. LDER: Cada grupo dever ter um lder, preferivelmente escolhido pelos prprios participantes. Sua funo providenciar as condies para a reunio do grupo, fornecer conceitos da metodologia CCQ aos membros, conduzir as reunies estimulando a participao de todos, mantendo o entusiasmo do grupo e permitindo que cada membro se sinta realizado. Deve tambm tomar providncias para aproveitar ao mximo o tempo disponvel. Sua funo compreende tambm a representao do grupo junto direo e a outros CCQs internos ou externos empresa. SECRETRIO: Tem a funo de anotar, registrar, relatar e arquivar todos os assuntos tratados em reunies. O secretrio tambm dever ser escolhido pelo grupo, podendo este substituir o lder eventualmente no caso de falta. COORDENADOR: Cada empresa deve ter um coordenador geral com a finalidade de congregar todas as informaes relativas ao programa, proporcionar treinamento em metodologia CCQ, encaminhar os projetos aos setores encarregados de sua implantao, promover concursos e congressos, divulgar os resultados obtidos, etc.

4.4. EFICINCIA DAS REUNIES:Para atingir o maior rendimento possvel, nas reunies de CCQ o lder deve conduzi-las de modo objetivo e democrtico. Alguns pontos bsicos, serem observados: 1. o preparo de uma agenda de reunies abrangendo no mnimo um ms de atividades. Todos os participantes devem ser comunicados com a devida antecedncia de realizao de reunies ou alteraes. 2. a providncia de um local adequado para as reunies, onde haja acomodaes para todos poderem sentar e tomar anotaes. sempre necessrio dispor de um quadro-negro ou flip-chart para confeco de ilustraes ou anotaes. O local deve ser limpo, se possvel sem estmulos que possam atrapalhar a ateno dos participantes. desejvel que seja bem arejado, iluminado e sem rudos. 3. a utilizao de uma tcnica de conduo de reunies, a fim de estimular a participao de todos e assegurar oportunidades iguais. Nestas reunies devem ser adotados alguns procedimentos bsicos, tais como:Cada detalhe discutido deve ser anotado para que no seja esquecido. Muitas vezes timas sugestes so perdidas porque depois da reunio ningum consegue mais se lembrar dos detalhes. O lder deve aproveitar para ir treinando os membros na metodologia cientfica de CCQ, explicando cada tipo de grfico usado no momento que ele estiver sendo feito. O lder deve sempre procurar ressaltar o valor da idia em si, e no se preocupar muito com a eloqncia ou construo de frases elegantes.4.5. FAA UM RESUMO: Prepare um resumo detalhado dos tpicos a serem discutidos. Determine os objetivos a serem alcanados. Faa uma lista dos pontos a serem salientados.

4.6. PLANEJE A DIREO DA REUNIO: Determine qual a aproximao a ser usada o que dizer, como dizer, como introduzir tpicos e idias, como controlar a discusso. Estabelea um horrio: qual a durao da reunio. Estabelea um horrio qual a durao da reunio, qual o tempo necessrio discusso de cada tpico e de cada problema. 4.7. TENHA PRONTO TODO O MATERIAL: Os panfletos, as folhas de informao, os materiais de referncia que devero ser usados. Cartes, diagramas, grficos, cartazes, suficiente espao de quadro-negro, giz, apagador, flip-chart, vdeo e fitas e todo o material necessrio s demonstraes.4.8. MANTENHA O LOCAL DA REUNIO CONVENIENTEMENTE ARRUMADO: Certifique-se de que todos podem ver e ouvir bem. Certifique-se de que todos se sentem confortveis: mesa, cadeiras em nmero suficiente, cinzeiros, temperatura, luz e ventilao adequadas, ausncia de rudos, etc. 5. OBJETIVOSDiferentemente de Taylor, que tinha proposto que as pessoas que executavam o trabalho no deveriam ser responsveis por planej-lo, para Ishikawa as pessoas deveriam ser responsveis por conscientizar-se e propor melhorias em suas atividades, e, deveriam ter um mnimo de conhecimento sobre ferramentas da qualidade.Os Circuitos de Controle da Qualidade so grupos de funcionrios geralmente da mesma rea, treinados da mesma maneira, que se renem de forma voluntria para discutir possveis melhorias de desempenho, com compreenso da mesma filosofia e os mesmos objetivos tentam reduzir os custos, aumentar a eficincia, reduzir a quantidade de falhas, ou seja, por meio de idias e interao humana so identificadas oportunidades de melhoria.Algumas ferramentas que so utilizados nos CCQs so: Brainstorming, Lista de Verificao, Histograma, Diagrama de Pareto, Espinha de Peixe, Fluxograma.Por isso, importante que os membros tenham conhecimento sobre estas ferramentas. Ao utilizar-se das Ferramentas da Qualidade dentro do grupo de CCQ os colaboradores podem mostrar de maneira clara os problemas presentes na linha de produo e trat-los atravs da utilizao do PDCA. Com o PDCA o colaborador ser guiado a fazer o estudo do processo produtivo, planejamento das aes, implementao das aes, checagem e padronizao dos mtodos de processo, por exemplo, para evitar que o problema volte a ocorrer.A grande vantagem dessa metodologia o fato de que as pessoas quando trabalham em grupo o fazem de forma mais motivada. Elas tm interesse em planejar e tambm gerenciar o seu trabalho, as pessoas no querem meramente executar tarefas, elas so muito mais motivadas quando pensam, debatem e promovem mudanas em seu modo de produzir, uma vez definidas as mudanas as pessoas tero a mxima motivao para conduzir a sua implementao.O principal objetivo do Circuito de Controle da Qualidade melhorar a qualidade dos seus produtos e processos. Isso pode ser alcanado quando so estabelecidos outros objetivos secundrios, como:a) reduzir a ocorrncia de erros na linha de produo e melhorar a qualidade total tanto do processo quanto do produto;b) desenvolver o sentimento de maior eficincia dentro da equipe de trabalho;c) incentivar e estimular o envolvimento total do trabalhador com o trabalho;d) enaltecer a motivao do trabalhador como agente participante e atuante;e) desenvolver a capacidade para resolver os problemas surgidos dentro da linha de produo;f) aprender e desenvolver a atitude fundamental de preveno de problemas;g) proporcionar, incentivar, desenvolver e melhorar o processo de comunicao, tanto vertical (com as chefias) quanto horizontal (entre os participantes de uma mesma rea);h) propiciar a relao harmoniosa, produtiva e criativa entre chefias e subordinados;i) estimular, promover, elevar hierarquicamente os funcionrios, desenvolvendo as lideranas emergenciais;j) proporcionar e desenvolver maior conhecimento do que est ocorrendo dentro da empresa, da rea, do setor, e ampliar a sensao de segurana no empregado.Sendo esses objetivos alcanados, alguns problemas deixam de existir, como: baixa produo; custos elevados; falta de iluminao, ventilao, limpeza; desperdcios nos processos de fabricao; falta de condies de trabalho; insegurana no trabalho; retrabalhos, reclamaes de defeitos; e disperso de funcionrios.Vale ressaltar que o ser humano, naturalmente, prefere trabalhar em grupo, e sua produtividade e aproveitamento cresce muito quando pode contar com a ajuda e a cooperao de outros membros, com relao mtua de crescimento e aprendizagem; de extrema importncia a autoestima para o ser humano. justamente nesse sentido que funciona a essncia do CCQ: fazendo com que todos, em todos os nveis, sintam-se responsveis pelo resultado final obtido, e que cada um saiba, entenda e conhea sua parcela de responsabilidade no produto final que ser obtido.Um Crculo de Controle de Qualidade no contribui somente para o desenvolvimento de um ambiente agradvel de trabalho, mas tambm para o aprimoramento das habilidades individuais e potencialidades. Em outras palavras, as atividades tambm levam ao autodesenvolvimento de cada colaborador participante de um CCQ.Atravs das atividades, cada membro pode desenvolver vrias qualidades, como relaes interpessoais, habilidades analticas, habilidade de apresentao e conhecimento em vrias ferramentas da qualidade (FUKUI et al, 2003).Assim, pode-se, na maioria das vezes, atender e resolver problemas rotineiros, de surgimento inesperado, em tempo, com ou sem urgncia, alm de poder prever e atender antecipadamente acontecimentos indesejados. Dessa forma, aumenta-se o bem-estar e a auto-estima de cada empregado, melhorando um todo, que deve refletir diretamente sob real qualidade esperada.Conclui-se ento que os objetivos finais do Circuito de Controle da Qualidade so: contribuir para a melhoria e desenvolvimento, respeitando a natureza humana; construir um local de trabalho alegre e brilhante, que valha a pena viver; e desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a sua aplicao. (CAMPOS, 1992, p. 171).

6. A APLICAO DOS CIRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE (CCQ)O Controle de Qualidade fundamental para as organizaes, pois a utilizao de metodologias de projetos em grupos para soluo de problemas resulta na motivao dos colaboradores atravs da possibilidade de participar nas solues e idias para o melhor funcionamento da empresa, conseqentemente, na melhoria do ambiente de trabalho, processos e reduo de custos. Desta forma, a atuao do CCQ se faz necessrio dentro das entidades para controlar as atividades desenvolvidas e atuar com reunies entre os colaboradores para buscar solues inovadoras e criativas.A aplicao dentro das organizaes se dar atravs das ferramentas dos Crculos de Controle de Qualidade que so usados para solues de problemas que so: Brainstorming(tempestade de idias), Check list (lista de verificao), Histograma, Diagrama de Pareto, Espinha de peixe e 4M.O Brainstorming uma tcnica para gerar o maior nmero possvel de solues e encorajar o pensamento positivo dos colaboradores e realizada de forma muito descontrada sem criticas. Alem disso, como em toda reunio, para um bom andamento deve existir um coordenador e um nmero limitado de participantes que iro pensar na soluo do problema, estimulando a melhoria da qualidade. Esse Brainstorming se divide em 3 fases: exposio de abertura onde feita a apresentao do problema, exposio de idias, ou seja, a fase produtiva do Brainstorming que a reunio e divulgao de idias para a soluo do problema e a fase de escrutnio, onde feita a seleo das idias emitidas ou escolha das idias obtidas. O Check List uma lista de verificao que serve para observar alguns recursos ou fenmenos, facilitando a visualizao da existncia dos diversos fatores envolvidos e seus padres comportamentais. Existem vrios tipos de check list, sendo que cada um mais indicado para as finalidades que se destina, entretanto, a idia bsica de agrupar os fatos em classes. So quatro tipos de listas de verificao, verificao da existncia de determinadas condies (Sim/No), de contagem de quantidades (alem de verificar a existncia das condies exigidas necessrio saber tambm as quantidade ou freqncias com que aparecem), classificao de medidas ( verifica-se o modo de distribuio de caractersticas mensurveis) e a lista de verificao de localizao de defeitos(estuda os padres de ocorrncia das caractersticas de um corpo ou objeto).Os Histogramas ou grficos de barras tm como finalidade a visualizao dos dados agrupados que permite a percepo dos fenmenos como um todo e as relaes entre os fatores estudados. Desta forma, o histograma evidncia a distribuio de freqncias dos fenmenos. O Espinha de Peixe (Diagrama de Ishikawa) que tambm conhecido por diagrama de causa e efeito bastante utilizado nas empresas que preferem ir alm dos padres convencionais, sendo assim, podem identificar em diagramas mais especficos a origem de cada uma das causas e dos efeitos, ou seja, as causas das causas do efeito.Essa ferramenta disponibiliza uma lista de itens que sero conferidos atravs do qual se consegue uma coleta de dados rpida para vrias anlises, sendo assim, essas informaes so utilizadas para se obter uma localizao da causa dos problemas.A aplicao dessas ferramentas de controle de qualidade dentro das organizaes est cada vez mais sendo discutida e sendo implementada, pois as empresas que no adotam tal procedimento pecam em inmeros aspectos, por no entenderem os seus colaboradores e suas idias (esses colaboradores esto dentro do ambiente de trabalho,e sabem da dificuldade dos seus respectivos setores, ouvi-los pode ser uma atitude vantajosa), a empresa est perdendo uma forma de melhoria de qualidade dos seus processos, servios e produtos alem do ambiente de trabalho que fundamental um clima organizacional satisfatrio.Por tanto, as organizaes que aplicarem os crculos de controle de qualidade, podero ter uma melhor avaliao da empresa como um todo,ajudando assim, na tomada de deciso e crescimento da organizao. 7. REFERENCIASRibeiro Carpinetti, Luiz Cezar. Gesto da qualidade conceitos e tcnicas. Atlas. 2011;Marshall Junior, Isnard. Alves Cierco, Agliberto. Varanda Rocha, Alexandre. Barcelar Mota, Edmarson. Leusin, Srgio. Gesto da qualidade 10 edio. Editora FGV. 2010;Circulos de Controle de Qualidade. Disponivel em Acesso em 01/12/2013.PEREIRA, Ernani. Circulos de controle de qualidade: um mtodo gerencial inovador. Centro de produtividade do Paran.