CCI MARSEILLE PROVENCE - Pour la croissance des ... · l'entreprise, sa stratégie de développement et les principales thématiques ayant trait à la GRH. Une phase d'analyse/synthèse

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TESTIMONIAL

Programme Performance PME Compétences 2011 à 2014 172 PME-PMI accompagnées sur les filières :

TIC COMMERCE TRANSPORT

BATIMENT ECO CONSTRUCTION GREEN TECHNOLOGIES NAUTISME & INDUSTRIES CONNEXES

AGROALIMENTAIRE SERVICES INDUSTRIE

CCI - DIC – Service RH MUTECOS – GPEC – Performanc e PME Compétences - ANNEES 2011 – 2014

CCI MARSEILLE PROVENCE - NICE COTE D ’AZUR – VAR VAUCLUSE – ALPES DE HAUTE PROVENCE

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Sommaire

Editorial Page 3 Process Pages 4 – 6 Filière T.I.C. Pages 7 – 13 Filière Commerce Pages 14 – 19 Filière Transport Pages 20 – 25 Filière Bâtiment éco-construction green technologies Pages 26 – 31 Filière Nautisme et Industries connexes Pages 32 – 38 Filière Agroalimentaire Pages 39 – 45 Filière Services Pages 46 – 65 Filière Industrie Pages 66 – 76 Accompagnement des entreprises Pages 77 – 83

Entreprises « jeunes » Pages 84 – 89 Pour conclure Pages 90 – 91

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TESTIMONIAL

PERFORMANCE PME COMPETENCES

EDITORIAL

Analyser, anticiper et agir

Face à un contexte économique tendu, un marché de plus en plus concurrentiel, les entreprises sont amenées à repenser leur organisation où la gestion du capital humain s'inscrit comme un véritable levier de performance au service de leur compétitivité.

Dans une dynamique permanente, indispensable à sa croissance, l'entreprise oriente sa stratégie, anticipe les besoins en compétences induits, agrégeant nécessairement l'ensemble de ses processus dans une démarche en perpétuelle adaptation. La mise en œuvre d'une démarche compétence place le capital humain au cœur de l'organisation, chaque collaborateur étant acteur de son parcours professionnel, favorisant ainsi la performance au service de la stratégie de l'entreprise. Familière des grandes entreprises, la gestion des compétences trouve aussi sa place auprès des PME-PMI par l’appropriation d’outils et méthodologies permettant de les structurer.

Le programme Performance PME Compétences, mené par les CCI Nice-Côte d'Azur, Var, Marseille-Provence, rejointes sur la phase 3 par les CCI de Vaucluse et des Alpes de Haute Provence, participe à la mission d'appui aux entreprises en leur apportant les « clés RH » essentielles, socles d’une démarche compétence. En effet, l'entreprise, consciente des enjeux de demain, poursuit son adaptation constante. C’est en articulant de façon cohérente l'ensemble des pratiques RH, qu'elle pourra tendre à une agilité organisationnelle sécurisant ainsi sa chaîne de valeur.

Le présent rapport synthétise les principaux enseignements et résultats induits au cours de trois années de travaux réalisés par filière, des témoignages d’entreprises sous forme d’interview viennent le compléter.

Étendue et limite de notre étude : Au cours des trois années de mise en œuvre de l’action Performance PME Compétences, nous avons accompagné 8 filières. Les entreprises ont intégré le programme sur la base du volontariat dans le respect des critères d’éligibilité définis par le FSE. La représentativité de cet échantillon d’entreprises ne répond donc pas à une approche statistique. La lecture de l’étude devra être conduite en tenant compte de ces paramètres. Les informations quantitatives et qualitatives recueillies auprès des chefs d’entreprise et consolidées fournissent alors des éléments de réflexion très significatifs et actuels sur l’intégration opérationnelle des processus R.H. liés à la gestion des compétences dans les différentes filières.

Ce testimonial basé sur le panel de 172 entreprises accompagnées sur le territoire régional, met à jour et complète les données déjà reportées à l’issue des 2 premières phases. L’anonymat des entreprises a été respecté, seules les données quantitatives et qualitatives analysées au niveau de la filière ressortent dans cette étude.

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LE PROCESS

Pré-diagnostic, analyse et accompagnement

L'objectif du programme Performance PME Compétences consiste à analyser les pratiques RH de l'entreprise et les liens combinatoires avec sa stratégie, à identifier les atouts RH ou axes de progrès possibles. Il apporte un accompagnement personnalisé au regard des préconisations retenues.

Pour une meilleure efficacité, ce programme a été élaboré selon 3 phases afin d’allier sensibilisation et mise en œuvre effective des plans d’actions.

L’approche proposée s’inscrit dans une logique de parcours articulée autour de phases de sensibilisation et d’action afin de décliner, pour chaque entreprise, les accompagnements dont elle pourrait bénéficier.

Le process en trois phases

Une phase de sensibilisation et d’investigation

Réalisation du pré-diagnostic « anticipation des compétences » effectué en face à face avec le chef d'entreprise : il s'agit d'une méthode participative et progressive axée sur l'entreprise, sa stratégie de développement et les principales thématiques ayant trait à la GRH.

Une phase d'analyse/synthèse par l’identification des problématiques et difficultés rencontrées par l’entreprise en terme de gestion des ressources humaines : traduction des besoins implicites formulés par le dirigeant en besoins explicites.

Une phase d’action

Suite aux préconisations identifiées, cette phase accompagne le chef d’entreprise dans l’appréhension et la mise en œuvre d’une politique RH intégrée. Cette phase active trois niveaux d'accompagnement :

� des fiches outils et rappels méthodologiques : outils pragmatiques et opérationnels pour la structuration RH ;

� des ateliers thématiques pour l'acquisition d'une vision RH dynamique et prospective avec partage des bonnes pratiques ;

� du coaching individuel in situ dans le pilotage et la mise en œuvre de process RH spécifiques à l’entreprise.

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L’introduction à des fins expérimentales au cours de la phase 2 d’une approche spécifique pour les entreprises qualifiées de « jeunes » (moins de 10 ans d’existence au RCS) a trouvé toute sa place au cours de la phase 3 par la concrétisation de 10 entreprises accompagnées.

Le process

Le déploiement du programme

Le dispositif Performance PME Compétences a été financé :

- En phase 1 par le FSE, la DIRECCTE et l’ensemble des Chambres Consulaires participantes.

- En phases 2 et 3 par le FSE et l’ensemble des Chambres Consulaires participantes.

Les entreprises mobilisées ont été approchées au regard de différents critères : - leur effectif compris entre 11 et 249 salariés ; - leur appartenance à l’une des filières retenues ; - leur besoin en matière de structuration RH face à leurs enjeux stratégiques.

Les entreprises qui se sont mobilisées et ont intégré le programme devaient faire face, chacune à leur échelle, à des enjeux distincts : stratégiques, organisationnels et humains.

Votreentreprise

• historique et environnement• Marchés, activités & produits,

concurrents et clients PRECONISATIONS

ACCOMPAGNEMENT

PRE

DIAGNOSTIC

COMPETENCES

• évolution des principaux domaines d’activité de l’entreprise, des métiers…

• projets & investissements, • orientations stratégiques

• organisation interne : structure, évolution des effectifs, communication, relations sociales, indicateurs RH, recrutement, formation …

• gestion des compétences : état des lieux des compétences disponibles, les pratiques d’évaluation des collaborateurs, les pratiques de gestion des parcours professionnels, ….

• compétences nécessaires au regarddes projets et de la stratégie

Vos besoins

Votrestratégie

Vos ressources

Vosbesoins

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Les différentes phases du programme déployées sur 8 filières :

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FILIERE TIC

1 – Quelques caractéristiques de la filière

� Le secteur des T.I.C. recouvre l’ensemble des métiers relatifs aux technologies et services numériques : électronique grand public, services de l’audiovisuel, matériels informatiques, logiciels et services informatiques, équipements et services de télécommunication.

� Le marché mondial des T.I.C. est passé de 2 550M$ en 2007 à 2 700M$ en 2010 et devrait croître à un rythme de 3.8%/an pour les trois années à venir. Nous sommes donc face à une croissance durable.

� En PACA cette filière regroupe plus de 260 entreprises (40 groupes internationaux et 70% de PME) représentant 40 000 emplois dont 4000 en R&D avec 1200 chercheurs dans le domaine public et 18 établissements de R&D. La Région forme plus de 1500 ingénieurs chaque année.

� Les entreprises de la filière peuvent être classées en trois grandes catégories :

- Catégorie A : les grands comptes pour lesquels les centres de décision ne sont pas localisés généralement dans la région. Si ces sociétés représentent une quantité d’emplois significative, leur défi consiste à maintenir l’emploi plutôt que le faire croître. En effet, les métiers de production se retrouvent fortement dans ces emplois et le manque de compétitivité manufacturière de la France entraîne la migration de ces emplois vers les pays en voie de développement.

- Catégorie B : les E.T.I. (80 à 200 salariés) qui ont passé le cap de la taille critique développent leurs produits et marchés. Elles se diversifient et changent de métier ou ajoutent de nouveaux produits à leur portefeuille pour continuer à croître et sécuriser leur avenir. Leur maître mot est CROISSANCE.

- Catégorie C : jeunes entreprises dont la préoccupation est uniquement le développement de leurs produits et marchés. Leurs attentes en matière d’organisation RH : bénéficier d’une plateforme RH mutualisée pour répondre aux besoins clairement exprimés en :

Notoriété et crédibilité de ces PME qui recrutent pour se faire connaître ;

Identification et aide pour attirer des talents aux profils très pointus ;

Mise en place d’une cartographie des compétences actuelles et à moyen terme nécessaire à leur développement ;

Au-delà de l’expertise métier, une valorisation de la montée en compétences via la formation pour répondre à la polyvalence recherchée : gestion de projet, interface client, participation à des forums à l’étranger…

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2 – Constats et analyses de la filière : sur le panel des 18 entreprises diagnostiquées

� Principales caractéristiques des entreprises accompagnées

Deux familles d’activité émergent :

- logiciels et services informatiques

- matériels informatiques et électronique intégrée

� Positionnement stratégique

Commentaires : une majorité d’entreprises comprenant moins de 20 salariés - sur le panel des 18 entreprises rencontrées 2 entreprises ont un effectif supérieur à 100 salariés (production de matériels).

- Asseoir son expertise et le positionnement du ma rché correspondant

- Viser de nouveaux marchés et de nouvelles applica tions

- Consolider la croissance

Recherche à maintenir sa compétitivité :

- par de nouvelles activités / nouveaux marchés y compris à l’international

- par l’adaptation d ’activités matures

Stratégie de différenciation

Stratégie de consolidation

5 entreprises diagnostiquées :


- Vise le développement de sa croissance - Recherche la sécurisation des ressources financiè res


Stratégie de déploiement

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� Caractéristiques socioprofessionnelles

Répartition hommes/femmes par catégorie socio-professionnelle (sur 759 salariés)

Représentation schématique

� Représentation schématique

Pyramide des âges des 18 entreprises diagnostiquées représentant 759 salariés répartis à hauteur de 72 % hommes/28 % femmes :

Et plus particulièrement au regard des deux familles d’activités relevées :

0% 20% 40% 60% 80%

cadres

ETAM

ouvriers/employés

salariés hommes

0% 20% 40% 60% 80%

cadres

ETAM

ouvriers/employés

salariées femmes

22018014010060202060100140180220

220 180 140 100 60 20 20 60 100 140 180 220

< 26

26 - 35

36 - 45

46 - 49

50 - 56

> 57

effectifs par tranche d'âge

tranches d

'âge

Commentaires : une moyenne d’âge relativement jeune 37,5 ans – une forte représentation des 26-35 ans qui représente 38,20 % de l’effectif total – nous constatons pour cette filière une progression successive de l’ensemble des tranches d’âges ce qui rend compte de la professionnalisation du secteur.

Commentaires :

Forte représentativité masculine (545 hommes contre 214 femmes) ; ce déséquilibre peut s’expliquer en partie par le déficit d’attractivité des études liées à cette filière chez les filles, peu attirées par les études scientifiques / mathématiques.

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3 – La maturité RH des entreprises accompagnées

Commentaires :

• Les moins : Plan de formation peu ou pas formalisé ceci peut s'expliquer par le niveau élevé de formation initial des collaborateurs et par l'auto-formation et l'utilisation des outils de formation GPEC( comme la V.A.E., le bilan de compétences, le C.I.F.). Mauvaise articulation entre l'entretien d'évaluation et la ligne formation - Déficit majoritaire de process de recrutement et d'intégration.

• Les plus : de nombreuses entreprises de la filière assoient leur activité sur l'expertise des collaborateurs : les entreprises diagnostiquées ont pour plus de la moitié d'entre elles structuré leur organisation du travail et démarré une démarche de gestion des compétences. Elles utilisent la communication interne pour insuffler une culture d'entreprise et un sentiment d'appartenance aux collaborateurs d'autant plus que nombre d'entre eux sont peu présents dans les locaux de l'entreprise et réalisent des prestations en clientèle. Bon repérage

•

•

•

•

• des emplois soumis à pénurie de compétences, des compétences clés et cœur de métier. Intègrent majoritairement les I.R.P. dans leur fonctionnement (élections, réunions formalisées et régulières) - Sont soumises à des normes qualités, DUERP majoritairement présent. Ont la capacité d'anticiper leurs besoins en recrutements.

Commentaires : l’activité « logiciels & services informatiques » se caractérise essentiellement par une forte représentation de petites entreprises (effectif moyen de 33 salariés), une seule entreprise compte près de 90 salariés. L’activité « matériel informatique et électronique intégrée » totalise un effectif moyen de 60 salariés, 3 entreprises sur 6 rencontrées disposant de plus de 80 collaborateurs.

Une moyenne d’âge quasiment équivalente pour les deux activités.

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Au regard des enjeux et des stratégies déployées par les entreprises de notre panel et pour faciliter la mise en œuvre effective des préconisations et des plans d'action proposés, nous avons catégorisé les entreprises. Ce schéma représente la combinaison entre stratégie et degré de maturité R.H. :

Filière TIC – Degré d’articulation entre la G.R.H. et la stratégie

Commentaires :

• Les moins : o Plan de formation peu ou pas formalisé qui s'explique par le niveau élevé de formation initiale

des collaborateurs, par l'auto-formation et l'utilisation des outils GPEC associés (comme la V.A.E., le bilan de compétences, le C.I.F.).

o Articulation entre l'entretien d'évaluation et le plan de formation encore perfectible. o Axe d’amélioration à consolider pour le process de recrutement et d'intégration.

• Les plus : o Prise en compte de l'expertise des collaborateurs : le capital humain est reconnu comme véritable

levier de performance ainsi 50% des entreprises diagnostiquées ont structuré leur organisation du travail et s’inscrivent dans une démarche de gestion des compétences.

o Utilisation de la communication interne pour insuffler une culture d'entreprise et un sentiment d'appartenance.

o Bon repérage des emplois soumis à pénurie de compétences, des compétences clés et cœur de métier : de fait une capacité à anticiper leurs besoins en recrutement.

o Intégration (pour la majorité) des I.R.P. dans leur fonctionnement (élections, réunions formalisées et régulières).

o Application des normes de sécurité : familiarisation avec le DUERP.

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4 – Les besoins en compétences

TYPE 1 : entreprise centrée sur la performance et les résultats. Approche compétences intuitive/pas ou en cours de formalisation d’outillage R.H – pas ou peu intégrée à la stratégie.

TYPE 2 : entreprise consciente de la nécessité d’intégrer la gestion du capital humain dans son développement – en cours de formalisation des process R.H. – combinatoire R.H. / stratégie en cours d’intégration.TYPE 3 : démarche compétences en cours d’élaboration voire élaborée – existence d’outils et process R.H. –approche portée par la direction mais non portée par les managers intermédiaires (reste centrée sur les résultats de leur unité). TYPE 4 : entreprise ayant formalisé ses process R.H. – Articulation stratégie/gestion des compétences – stratégie formalisée et portée par l’ensemble des managers.



Commentaires : sur un estimatif de 49 recrutements, 51% se concentrent sur 3 entreprises en phase de développement de marché. Ces besoins en main d’œuvre sont majoritairement concentrés sur la catégorie cadre et axés sur des profils d’ingénieurs et de chefs de projets. S’agissant de la catégorie ETAM, les besoins relevés touchent des postes de gestionnaires de parcs informatiques, concepteurs. Enfin, pour les ouvriers/employés nous retrouvons des postes d’assembleurs et opérateurs.

Au total 49 recrutements programmés à court terme

Dont 25 cadres Dont 14 ETAM

12 entreprises avec des projets de recrutement

18 entreprises accompagnées

Dont 10 E/O

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TEMOIGNAGE D’UNE ENTREPRISE FILIERE TIC

Entreprise I … interview du dirigeant

CCIMP : « Une vision synoptique des compétences »

Participant à l’accompagnement proposé par Performance PME Compétences, dispositif créé par les CCI Marseille Provence, Var et Nice Côte d’Azur avec l’aide du Fonds Social Européen et la DIRECCTE, l’entreprise I… fait le point sur ses attentes en terme de gestion des ressources humaines. Echange avec le Directeur Général, Directeur RH et Juridique de cette entreprise basée à Vitrolles, officiant dans trois domaines de la filière TIC : opérateur, infogérant et intégrateur.

- Quand on sait que vous avez doublé vos effectifs sept ans après la création de votre entreprise, que votre développement se poursuit depuis lors on pourrait penser que vous n'avez pas besoin d'aide en matière d'appui RH. Pourquoi le choix du parcours Performance PME Compétences ?

L’entreprise I…s’est développée successivement par l’obtention de nouveaux marchés ou en s’orientant à travers de nouveaux métiers de l’informatique. Ces évolutions successives ne se sont pas toujours faites de manière progressive, mais par « saut » en terme de ressources humaines. Le changement de caps « + 10 salariés » et « + 50 » nous a obligé à nous structurer, mais l’accompagnement proposé par le parcours Performance PME Compétences nous permet de déterminer les axes d’amélioration dans la gestion de nos ressources humaines.

- Dans votre secteur, le dispositif a diagnostiqué votre capacité à saisir des opportunités d'achat comme cela a été le cas en 2010. Dans votre politique RH, quelle attention portez-vous à l'intégration des effectifs d'une société et comment gérez-vous cet aspect ?

L’intégration des effectifs d’une nouvelle société est un vrai challenge qui a une importance significative dans la réussite du projet. L’entreprise I… était une belle PME de près d’une centaine de personnes (95 salariés en 2010) et nous avons dû intégrer 100 personnes lors du rachat de la branche « retail ». de la société E.. Services. A fin 2011, les effectifs du Groupe I… sont désormais de 230 personnes. Au-delà du nombre, c’est la différence de culture (PME vs grande entreprise) qui représente la principale difficulté. Nous nous efforçons, à travers le management et notre communication auprès des salariés, de faire en sorte que « la mayonnaise prenne ».

- A l’issue du pré-diagnostic établi lors du parcours Performance PME Compétences, vous avez choisi l'atelier collectif "cartographie des compétences" qui propose d'avoir une vision synoptique des RH d'une entreprise. Qu'en attendez-vous précisément ?

Nous espérons que cela nous permettra de poser les premières briques pour la mise en place de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences) dans notre groupe.

- Dans un secteur très contraint requérant anticipation et réactivité dans les technologies comme la législation, comment abordez-vous les compétences dans votre entreprise : mobilité interne, formation de collaborateurs, recrutement externe ?

Nous avons mis, au fil du temps, un certain nombre d’outils nous permettant de suivre l’évolution de nos collaborateurs (entretien individuel, fiche de poste, formation, etc) ; le diagnostic et l’accompagnement de la CCIMP nous permettent justement de vérifier et d’améliorer l’efficacité de nos outils.

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FILIERE COMMERCE

1 – Quelques caractéristiques de la filière :

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2 – Constats et analyses de la filière sur le panel des 14 entreprises diagnostiquées

� Principales caractéristiques des entreprises accompagnées :


39%

38%

15%

8%

Filière commerce

Taille entreprise du programme

11 à 20 salariés

21 à 50 salariés

51 à 100 salariés

101 à 200 salariés

plus de 200 salariés

35

36

37

38

39

EFFECTIFS MOYENNE D'AGE

Filière Commerce

Commentaires : Les entreprises bénéficiaires sont majoritairement des entreprises dont le nombre de salariés est compris entre 11 et 50 salariés (79% de notre échantillon). N’ayant pas ou peu de personnel en charge de leur gestion RH (hormis l’aspect purement administratif via les cabinets comptables), leur intérêt pour ce dispositif est à mettre en corrélation avec les évolutions de la filière et leurs difficultés à les gérer et/ou les anticiper.

Commentaires : L’effectif moyen des entreprises de l’échantillon est de 38.8 salariés. Cette donnée est à relativiser dans la mesure où 3 entreprises avaient un nombre plus important de salariés. La moyenne d’âge est de 36.5 ans. Une population de salariés relativement jeune dans la mesure où le turn over dans certains secteurs d’activités est assez élevé (santé, vente et automobile).

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� Caractéristiques socioprofessionnelles Répartition hommes/femmes par catégorie socioprofessionnelle (sur 536 salariés)

Commentaires : La population salariée de cette filière se caractérise par une forte proportion d’employés et une absence de la catégorie intermédiaire : les ETAM.

Le rapport hommes/femmes est assez équilibré. Par contre, si nous nous attardons sur les secteurs d’activités, des disparités émergent : les femmes sont sous représentées dans les secteurs techniques (ex. automobile 14%) et en forte proportion dans des secteurs tels que ceux de la santé (ex. pharmacie 69%).

La représentativité masculine sur les postes cadres et ETAM est proportionnellement plus élevée.



0% 20% 40% 60% 80% 100%

cadres

ETAM

ouvriers/employés

salariés hommes

0% 20% 40% 60% 80% 100%

cadres

ETAM

ouvrières/employées

salariées femmes

Commentaires : Une moyenne d’âge relativement jeune : 36,5 ans. Une pyramide des âges se rapprochant de la pagode : une répartition des classes d’âges assez équilibrée dans son ensemble. Pour autant on note une représentation moins significative concernant la classe d’âge 46-56 ans et plus : une politique de recrutement dans ce cas précis pourrait permettre l’orientation à la fois sur des profils juniors ou seniors.

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3 – Niveau de maturation des process RH :

Commentaires : Au regard de notre échantillon, nombre d’entreprises de cette filière affichent clairement leurs difficultés dans la mise en œuvre du process et des outils afférents à la formation : absence de recours aux outils mis à disposition pour le développement de compétences des salariés. Le plan de formation est le seul à être formalisé, les actions prévues sont, dans la majorité des cas, liées aux aspects réglementaires (sécurité) ou administratifs (logiciel paie ou comptable).

En terme de gestion de compétences, les chefs d’entreprises identifient distinctement leurs besoins en compétences et commencent à formaliser leur process. Ces entreprises doivent faire face pour la plupart d’entre elles à des départs importants sur les postes de vendeurs et de technico commerciaux, même si elles n’éprouvent pas de difficultés à recruter, elles cherchent cependant à professionnaliser leur mode de sélection et d’intégration pour rationaliser leurs coûts.

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� Le comportement des entreprises en matière d’accompagnement et de développement des compétences

Au regard des enjeux et des stratégies déployées par les entreprises de notre panel et pour faciliter la mise en œuvre effective des préconisations et des plans d'actions proposés, nous avons catégorisé les entreprises. Ce schéma représente la combinaison entre stratégie et degré de maturité R.H. :

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Filière commerce

Niveau de maturation des process RH

Absence destructuration

En cours destructuration

Structurationeffective

Commentaires : La filière COMMERCE active des modes de fonctionnement RH assez dichotomiques en fonction de la typologie des entreprises :

• Des initialisations suite à des positionnements en lien avec les process qualité ou encore avec la politique structurelle de l’entreprise notamment en matière d’organisation, de relations sociales : émergence d’outils notamment pour cadrer la gestion des compétences (formation, gestion des mobilités, identification des besoins).

• Une perception purement administrative et contraignante.

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4 – Les besoins en compétences pour les 14 entreprises accompagnées : 9 projets de recrutement

Commentaires :


TYPE 2 : entreprise consciente de la nécessité d’intégrer la gestion du capital humain dans son développement – en cours de formalisation des process R.H. – combinatoire R.H. / stratégie en cours d’intégration.TYPE 3 : démarche compétences en cours d’élaboration voire élaborée – existence d’outils et process R.H. – approche portée par la direction mais non portée par les managers intermédiaires (reste centrée sur les résultats de leur unité). TYPE 4 : entreprise ayant formalisé ses process R.H. – Articulation stratégie/gestion des compétences – stratégie formalisée et portée par l’ensemble des managers.

Commentaires :



Commentaires :

Les besoins de main d’œuvre sont concentrés sur la catégorie « employé».

Au regard des besoins identifiés, les entreprises recherchent prioritairement des profils de vendeurs ou de fonctions supports et ne semblent pas avoir de difficulté à pourvoir les postes.

Certaines d’entre elles font l‘objet d’un important turnover, notamment sur les postes de vendeurs ou de technico-commerciaux

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FILIERE TRANSPORT


La structure des entreprises et des populations salariées similaire National/territoire.Le nombre d’entreprises de transport routier et auxiliaires de transport est de 3 402 et concentre 9.13% des entreprises du territoire français soit 43 958 salariés au 01/01/2010 (6.9% des effectifs de la branche)• taux de croissance démographique élevé (+ 40 000 habitants par an)• attractivité touristique de la région et concentration de la population sur une bande littorale

(d’Avignon à Menton);• éloignement des activités productives = flux de transports élevés• saturation des réseaux routiers et offre de transports collectifs limitée ;• intermodalité réduite et difficile à mettre en œuvre (ex : enclavement des Alpes-Maritimes) ;• corrélation entre offre de transports collectifs et types de mobilité

R&D et OUTILS• Cluster Paca Logistique, • la Recherche en Transport logistique

(CRET LOG, SFL, INRETS), • la filière d’Excellence (transport

voyageurs.)

DEVELOPPEMENT RESEAUX, OFFRE• modernisation et développement

d’infrastructures et réseaux• LGV PACA et développement du fret

ferroviaire• Contournement d’Arles (Autoroute A56),• Terminaux conteneurs FOS 3XL et FOS 4XL,• Transports collectifs urbains : Marseille, Nice,

Antibes et Grasse.

Potentiel de croissance à horizon 2016 est de 22 000 emplois créés

Évolution sociodémographique

Vieillissement des conducteurs

Demande croissante de mobilité des usagers

Recours accrus aux entreprises de transports

Evolution technologique et technique

Apport de la R&D en matière de véhicule hybride, moteurs et composants des véhicules

Carburants de synthèse

Électricité sans carbone

Evolution Règlementaire

Directives Européennes (taxation et normes règlementaires)

Grenelle de l’Environnement (report modal, intermodalité, offre de transport, aménagement du territoire, aviation verte)

Mondialisation des marchés

Pratiques de conduites (écoconduite écologique)

Gestion du stress et des conflits

Compétences linguistiques

Compétences techniques et pointues :

Informatiques, TIC, électroniques

Législatives et règlementaires

Linguistiques et interculturelles

Optimisation des processus

Gestion, planification et organisation

Travail en équipe et en réseau

FORMATIONL’appareil de formation en PACA est relativement complet pour répondre aux besoins (ORT PACA)Les formations de niveaux II et I se développent pour répondre aux évolutions techniques et technologiques et au besoin d’encadrement doté de compétences plus pointues.

LE

VIE

RS

& O

UT

ILS

DE

D

EV

EL

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PE

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ET

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CE

S

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TE

ND

UE

S

9 Entreprises auditées (TRM, TRV et DEM)• TPE et PME en majorité• Fonctionnement en réseau (groupements et

syndicats professionnels) = réactivité/évolutions et apport RH

• Veille règlementaire régulière et mise en conformité

• Population masculine et ouvrière en majorité (conducteurs à 79%)

filière Transport

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� Positionnement stratégique :

- Asseoir son positionnement : politique de fidélisa tion et adaptation aux besoins clients

- Sécuriser et maintenir son CA : optimisation des c hargements / livraison – rapport marché coût

- Perspective de vente

Stratégie deConsolidation


- Diversification : marché, clientèle

- Se positionner comme challenger : politique RSE, éc o-conduite, services

- Activer la sous-traitance et/ou partenariat


Stratégie deDéploiement

- Asseoir son positionnement : politique de fidélisa tion et adaptation aux besoins clients

- Sécuriser et maintenir son CA : optimisation des c hargements / livraison – rapport marché coût

- Perspective de vente



- Diversification : marché, clientèle

- Se positionner comme challenger : politique RSE, éc o-conduite, services

- Activer la sous-traitance et/ou partenariat



.

.

Commentaires : Dans le cadre de ce programme, 9 entreprises du secteur ont été accompagnées, majoritairement des structures de moins de 50 salariés (89% de l’échantillon) et positionnées sur des activités de transports de marchandises ou comme auxiliaires de transport. Compte tenu des évolutions réglementaires et des enjeux sociodémographiques dans cette filière, les attentes des dirigeants se sont concentrées sur leurs problématiques conjoncturelles et structurelles.

Commentaires : L’effectif moyen des entreprises de l’échantillon est de 33 salariés. Nous notons cependant une différenciation de la taille de l’entreprise en fonction du secteur d’activité. Le transport de voyageurs comptabilise un effectif de salariés plus faible (une moyenne de 15 salariés par entreprise), alors que le transport de marchandises mobilise un nombre de salariés plus important. La moyenne d’âge est de 43 ans. Une population salariée vieillissante, les jeunes ne restent pas ou s’intéressent peu à ces métiers jugés souvent comme trop contraignants.

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� Caractéristiques socio-professionnelles



Pyramide des âges des 9 entreprises diagnostiquées représentant 297 salariés répartis à hauteur de 88 % H & 12 % F

0% 20% 40% 60% 80% 100%

cadres

ETAM

ouvriers/employés

salariés hommes

0% 20% 40% 60% 80% 100%

cadres

ETAM


salariées femmes

Commentaires : La population salariée de cette filière est majoritairement masculine (87% des effectifs), la catégorie ouvriers/employés représente 87% des effectifs. Les cadres et les agents de maîtrise sont principalement positionnés sur les métiers à vocation commerciale ou administrative et sont à corréler avec l’ancienneté. Cette filière tend à promouvoir l’évolution de ses métiers pour faire évoluer les représentations.

Commentaires :

Une pyramide des âges mature, 43 ans, fortement déséquilibrée tant au niveau des tranches d’âges qu’au niveau du rapport femme/homme.

Une surreprésentation des classes d’âges matures et un déficit des salariés jeunes. A terme, les entreprises de notre échantillon seront confrontées à un risque de pénurie d’effectif.

Les leviers d’action pourraient se focaliser prioritairement sur les stratégies et politiques de recrutement, afin d’ouvrir sur les typologies de profils.

23


Commentaires : Au regard de notre échantillon (entreprises de transport de marchandises et auxiliaires de transport majoritairement) la filière TRANSPORT se révèle être peu structurée dans la mise en œuvre des process RH : absence d’anticipation et action en réactivité à…Positionnée sur des métiers identifiés comme pénuriques (chauffeur / livreur) par absence de candidats lors des recrutements, ce mode de fonctionnement entrave l’organisation et le développement même de l’entreprise. Les items les plus activés sont d’ordre règlementaire dans le cadre des mises en conformité (santé, sécurité et formalisation du plan de formation). En termes de gestion de compétences, de recrutement et de formation, les chefs d’entreprises identifient clairement leurs besoins (recrutement, compétences clés, cœur de métier). Par contre, ils ont de réelles difficultés à formaliser et structurer leur process, l’articulation stratégie de développement et gestion de leur capital humain est perfectible (absence de structuration process recrutement, non mise en place des entretiens annuels, inexistence des profils de poste, non accompagnement des salariés en poste….)

24

� Le comportement des entreprises en matière d’accompagnement et de développement des compétences


4 – Les besoins en compétences pour les 9 entreprises accompagnées : 18 projets de recrutement

Commentaires :



Commentaires :



Commentaires : Compte tenu de leurs difficultés, les entreprises rencontrées s’interrogent sur leur devenir et commencent à évoluer dans leurs pratiques. Leur mobilisation dans cette action en est le témoin d’une part et leur volonté de structurer leur organisation, d’accompagner la gestion des compétences sont, d’autre part, autant de signes annonciateurs de changement.

25

Commentaires :

Lors de la mise en œuvre de ce programme, 78% des entreprises de notre échantillon nous ont fait part de leurs besoins en main d’œuvre et leurs difficultés de recrutement. Les postes proposés sont principalement des postes de conducteurs routiers et/ou de chauffeurs-livreurs et résultent de départs.

Les recrutements sont jugés difficiles même s’ils ne sont pas identifiés comme en tension sur la région. Les chefs d’entreprise déplorent surtout les départs de chauffeurs formés et expérimentés, et le déficit d’image de leur profession.

26

FILIERE BATIMENT/ECO CONSTRUCTION/GREEN TECHNOLOGIE S


Une filière en évolution législative permanente :

Source : Panorama de l’évolution règlementaire normative et législative pour le bâtiment

Protocole de Kyoto

Directive Bâtiment

Directive DPE

1997 2002

Loi Pope créant les CEE

2005 2006

septembre

Mise en place RT2005

Mise en place DPE Vente

2006 Novembre

Grenelle de l’environnement

2007 Octobre

Norme Européenne NF 15232

2008 2009

Norme Européenne NF 16001

2012

Réduction des émissions de GES

RT 2012

2020

Maisons « BEPOS »

20% part d’EnR

Dans le cadre du Grenelle de l’environnement, plus de 450 milliards d ’€ seront dépensés d’ici 2020 en France. Cet investissement considérable aboutira à une croissance économique verte ayant des effets sur l’emploi. Cette filière en déploiement verra la création d’emplois et l’apparition de nouveaux métiers directement liés aux énergies renouvelables, les métiers actuels devront également s’adapter aux nouvelles technologies.

L’anticipation des recrutements et la capacité à trouver les compétences sur ces nouveaux métiers ou métiers en mutation est aujourd’hui un vrai défi. Ex. de métier en mutation : chauffagiste � énergéticien (au-delà de posséder des compétences techniques, maîtrise des données économiques). La production d’énergies renouvelables a besoin d’une plus grande proportion de main d’œuvre que la production d’énergie classique, elle stimule aussi l’investissement local et l’emploi de proximité. Des métiers qui seront accessibles pour tous les niveaux de qualification (V et IV) mais aussi des métiers nécessitant des compétences plus pointues qui devront s’adapter aux nouvelles technologies.

S’agissant du secteur de l’efficacité énergétique et MDE (maîtrise de la demande d’électricité) touchant la construction de logements neufs et la rénovation, 15 000 emplois seraient nécessaires pour atteindre les objectifs du Grenelle de l’environnement dans les domaines du tertiaire et du résidentiel. En région PACA, toutes les filières du bâtiment sont concernées : électrotechnique, électricité, thermique, conception et études regroupant les métiers suivants : charpentier, maçon, chauffagiste, installateur sanitaire, électricien, menuisier, métallier, peintre, façadier, carreleur, plaquiste, encadrement de chantiers.

Une offre de formation à consolider : une des réponses à ces défis se trouve dans les dispositifs de formation qu’il faudra mettre en place et promouvoir. Des masters et licences professionnelles ont été mis en place par les universités ou grandes écoles, hormis de rares initiatives, l’Education Nationale n ’a pas créé de formation initiale menant à un diplôme dédié à ces secteurs d’activités. L’offre en formation continue est beaucoup plus développée.

Les entreprises commencent à se former au rythme de l’évolution des marchés de la construction durable. Des métiers nouveaux ont commencé à voir le jour comme : le conseiller en maîtrise de l’énergie ou technicien en économie des flux, l’auditeur énergétique, le technicien énergétique. (Données Capénergies).

27


� Principales caractéristiques des entreprises accompagnées Trois familles d’activité émergent : Positionnement stratégique :


Commentaires :

Sur les 16 entreprises rencontrées nous comptons : 1 seule entreprise d’un effectif supérieur à 50 salariés (régulation énergétique) – une majorité d’entreprises de plus de 20 salariés en phase de consolidation de leur croissance et disposant d’un socle d’expertise dans leur domaine – de petites entreprises de plus de 11 salariés en phase de développement ayant assis leur expertise sur des marchés de niche.

28

� Caractéristiques socioprofessionnelles


Commentaires : forte représentativité masculine (339 hommes contre 55 femmes) en raison de l’effort physique demandé (postures exigées, répétitivité des gestes, lourdeurs des charges), de l’environnement de travail (température, bruit), des horaires et des rythmes de travail. Filière culturellement masculine qui évolue et s’ouvre sur de nouveaux métiers plus accessibles au public féminin.



Commentaires : moyenne d’âge de l’ordre de 38 ans, relativement jeune, déséquilibrée au regard de la représentativité hommes/femmes pour autant l’ensemble des tranches d’âge est représenté de façon homogène pour les hommes. Commentaires : moyenne d’âge de l’ordre de 38 ans, relativement jeune, déséquilibrée au regard de la représentativité hommes/femmes pour autant l’ensemble des tranches d’âge est représenté de façon homogène pour les hommes.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

cadres

ETAM

ouvriers/employés

salariés hommes

0% 20% 40% 60% 80% 100%

cadres

ETAM


salariées femmes

29

Et plus particulièrement au regard des trois familles d’activités relevées : 3 – La Maturité RH des entreprises accompagnées

Commentaires :

• Les moins : La formation est utilisée essentiellement sur l’aspect règlementaire, peu de plans de formation formalisés – retard dans la réalisation des fiches de poste et de l’élaboration de process de recrutement – absence de plan d’intégration alors qu’une majorité d’entreprises rencontre du turnover, non recours aux outils associés à la GPEC (VAE, C.I.F., Bilan de compétences…).

• Les plus : Bon repérage des emplois soumis à pénurie de compétences, des compétences clés et cœur de métier. - Sont soumises de plus en plus à des certifications et labellisation, la DUERP majoritairement présente. Les entreprises ont la capacité d'anticiper leurs besoins en recrutement.

30

Au regard des enjeux et des stratégies déployées par les entreprises du panel et pour faciliter la mise en œuvre effective des préconisations et des plans d'actions proposés, nous avons catégorisé les entreprises. Ce schéma représente la combinaison entre stratégie et degré de maturité R.H. : 4 – Les besoins en compétences

F ilière B T P – Degré d’articulation entre la G R H et la s tratégie

F ormalis ation de la s tratég ie et

artic ulation avec les enjeux R .H

Approc he c ompétenc es

formalis ée/ proc es s R .H


prag matique

S tratég ie c entrée s ur la

performanc e éc onomique

T ype 4T ype 3

T ype 2T ype 1

1

2

3

4

5

67

8

9

1110

131216

15

F ormalis ation de la s tratég ie et

artic ulation avec les enjeux R .H


formalis ée/ proc es s R .H


prag matique

S tratég ie c entrée s ur la

performanc e éc onomique

T ype 4T ype 4T ype 3T ype 3

T ype 2T ype 2T ype 1T ype 1

11

22

33

44

55

6677

88

99

11111010

131312121616

1515





Au total 31 recrutements programmés àcourt terme




Dont 17 E/O









Dont 17 E/O Dont 17 E/O

Commentaires : Sur un estimatif de 31 recrutements, 16% touchent des postes de cadre, 29% des postes de maîtrise et 55% d’ ouvriers/ employés.

31

TEMOIGNAGE ENTREPRISE FILIERE BAT/ECO-CONSTRUCTION/ GREENTECH

Société S… - entretien du DIRIGEANT

CCI Nice Côte d’Azur : « Pour une mobilisation des équipes »

Implantée à Grasse, spécialisée depuis vingt ans dans la maintenance multi-technique et tournée vers l’innovation et les énergies renouvelables, S… participe au programme Performance PME Compétences. Pour mieux cerner l’aide que représente ce parcours mis en place par les CCI avec le soutien du FSE et de la DIRECCTE, entretien à mi-parcours avec son dirigeant.

- A quels besoins l'appui RH proposé peut-il répondre pour l’entreprise S… ?

Comme l’indique le nom du parcours, une PME se doit d’être constamment performante sur l’ensemble de ses compétences. De par notre particularité de « multi-technique » ou « multi-métiers », les outils de cet appui RH vont pouvoir nous aider à mieux valoriser l’ensemble de nos services pour un objectif prioritaire qui est la satisfaction du client. Notre société étant engagée dans une double démarche de certification ISO 9001 et OHSAS 18001, ce programme représente une aide précieuse à la mise en place de plans d’actions permettant de repositionner l’être humain au cœur de notre développement.

- Deux de vos cadres participent à l'atelier collectif "middle management. Nous sommes donc sur de la gestion des compétences en interne. Quels sont les profils de ces collaborateurs et les objectifs de cet accompagnement personnalisé ?

Essayant de valoriser la promotion interne dans un objectif de maintien d’un dynamisme au sein de mon entreprise, le but principal de cet atelier est de munir mes responsables de services, issus du terrain, d’outils de management leur permettant d’acquérir une vision panoramique de leur fonction. Maîtrisant la technicité nécessaire à leurs services, il leur apparaît parfois plus complexe d’appréhender les nuances propres aux Relations Humaines, mais également de pouvoir se positionner dans leur fonction au sein de l’entreprise. Cet atelier « middle management » semble être un bon moyen d’accompagnement de gestion des compétences internes.

- Plus globalement, dans votre secteur d'activité, pensez-vous que le développement de votre PME passe par une politique RH spécifique ?

Dans un contexte économique complexe fait de concurrence agressive et de regroupements de donneurs d’ordres, une politique RH adaptée, permettant de mieux armer mes cadres, me semble un objectif incontournable pour rester acteur et non suiveur. Notre secteur d’activité nécessite une constante remise en question. La mise en place d’une politique RH adaptée est incontournable pour le maintien et le développement de l’entreprise S….

- Quels bénéfices à court et moyen terme percevez-vous pour la mobilisation de vos équipes ?

Il est assez difficile de porter un jugement à ce stade du parcours, d’autant plus que nous touchons ici une compétence immatérielle demandant parfois un délai de mise en place. Toutefois, j’ai pu observer une forte motivation à participer à ces travaux qui se traduisent déjà par une meilleure prise de conscience de la fonction RH au sein des équipes. A partir du moment où cette fonction sera acquise, je pense qu’à très court terme, chacun des services deviendrons proactifs au sein de l’entreprise et généreront d’eux-mêmes une émulation interne favorisant le rayonnement auprès de nos clients.

- Que souhaitez-vous ajouter ou souligner pour conclure ?

Pouvant parfois se sentir seul dans un système économique en évolution permanente, il est important d’avoir une vision de notre stratégie de développement et notre positionnement dans le tissu économique régional. Sans l’ouverture d’esprit de mes collaborateurs, l’implication de chacun et la mise en place d’une communication forte, il me semble très difficile de pouvoir rester leader sur le marché, dans notre métier de maintenance et de travaux neufs. Les outils proposés par Performance PME Compétences s’intègrent parfaitement à notre politique de développement.

32

FILIERE NAUTISME ET INDUSTRIES CONNEXES 1 – Quelques caractéristiques de la filière

CADRE & MOYENS - Besoins exprimés :

- Financement de l’entreprise - Recrutement & fidélisation

une main d’œuvre qualifiée. - Transmission d’entreprise

- Niveau d’infrastructures adapté (saturation des ports de plaisance).

EVOLUTIONS, DEVELOPPEMENT, OFFRE

- PRIDES RYN / grande plaisance & pôle Mer Paca

- manifestations nautiques, dont BtoB ; réseau de sous-traitance qualifié.

FORMATION - Maîtrise des compétences clefs ;

développement des compétences (formation continue, certifications professionnelles…)

- Apprentissage (/ équilibrer les âges), CQP

- Meilleure prise en compte des risques professionnels

LEV

IER

S &

OU

TILS

DE

DEV

ELO

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T C

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STAT

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FIL

IER

E C

OM

PET

ENC

ES

ATTE

ND

UES

• Flexibilité de l’organisation liée à la saisonnalité de d’activité, à la mobilité des marchés, à l’élasticité de la demande...) > sous-traitance principalement

• Optimisation des processus, qualité

Exigences accrues / expertise technique, qualité des services, polyvalence sur les métiers >> du métal, du bois, résines, électricité & électronique, maintenance et manutention, R&D (ingénieurs), bureau d’études, conduite projets complexes, management d’équipes techniques).

Evolution Technologique &

Technique • Exigences croissantes / qualité,

délais, fiabilité, prestations, confort (performance sportive, clientèle CSP+, contexte d’utilisation contraignant) = innovation opérationnelle sur performances, design, matériaux & équipements (électronique embarquée), mais faiblesse / R&D.

• Vente internet (équipement, accastillage)

Evolution socio-économique • Impact crise longue (pb. trésorerie,

coût du stock : invendus & dépréciation)…

• Globalisation des marchés • Impact moins sensible sur grande

plaisance et très haut de gamme. • Au plan national, développement

de l’export (60% des unités vendues).

• Vieillissement de la clientèle : 61% > 50 ans, dont 29%>70 ans)

• Mode plus ‘consumériste ‘ : développement d’alternatives à la propriété individuelle, compte-tenu des contraintes, des coûts (location, société)

Région PACA en tête des régions nautiques françaises en terme de CA & d’effectifs - Prépondérance des activités ‘maintenance & refit’ – 2,4 milliards d’€, 9 700 emplois & 2 300 étab. 75% de PME de moins de 20 sal. – 2 réalités bien distinctes (plaisance & grande-plaisance) en termes de métiers, d’organisation, d’ouverture export. - Activités à fort niveau de main d’œuvre ("sur mesure", prestations de service…), créatrices d’emploi sur les 5 dernières années 4 branches d’activité principales : prestations de services, équipement, construction/réparation en chantier naval, vente/réparation/maintenance. Clientèle professionnelle : 1/5

ème.

Axes de progrès :

- amélioration des méthodes RH, - conditions de travail (dont prise

en compte des risques), - dialogue social, - compétences managériales).

Répartition de l’activité : Service (2/3) et industrie (1/3) – Orientée principalement vers les activités sportives et de loisir – représente 41 000 salariés en France – Leader mondial sur les segments production de voiliers,

pneumatique & glisse, 3ème

sur les bateaux à moteur.

Evolution Règlementaire • Normes environnementales /

préservation de l’environnement marin & du littoral, développement durable.

• Normes de sécurité. • Complexité de la fiscalité et

des normes douanières. • (à venir : cadre réglementaire /

déconstruction).

/ 11 entreprises accompagnées : effectifs : 6 < à 20 sal., 4 <> 20 & 50 sal., 1 > 100 sal. Majoritairement masculin (78 %). CSP : Ouvr. 58%, Etam 18%, cadres 24% - Faible recours / intérim ou saisonniers. Moy. d’âge relativement élevée (41ans).

33

2 – Constats et analyses de la filière : sur le panel des 11 entreprises diagnostiquées

� Caractéristiques principales des entreprises accompagnées

55%36%

0%

9%

Taille des entreprises du programme

11 à 20 sal.

21 à 50 sal.

101 à 250 sal.

37%

27%

18%

18%

Activités des entreprises de

l'échantillon

Chantiers navals

Chantiersnautiques

Vente, distributionde biend'équipement

Aménagementintérieur

Commentaires : La filière est majoritairement représentée par des entreprises de moins de 20 salariés (et notamment par les TPE, non prises en compte dans l’étude, compte-tenu des critères de participation).

− Les 'chantiers navals' ont une activité majoritairement tournée vers la construction et la réparation navale, ainsi que le "refit" (maintenance lourde, reconfiguration...) et plus ponctuellement la conception d'unités, d’aménagements, d’équipements. Les matériaux, techniques, infrastructures et méthodes de production utilisés correspondent plus à une activité industrielle. La très grande plaisance est comprise dans cette catégorie.

Certaines de ces entreprises interviennent (parfois à hauteur de 75% de leur C.A. en qualité d'ensemblier ou donneur d'ordre – avec un fort recours à la sous-traitance) et pratiquent aussi la co-traitance pour des projets de grande envergure.

Ces activités sont représentées, au sein de l’échantillon, par des entreprises entre 21 & 250 salariés.

− Les 'chantiers nautiques' (ou chantiers polyvalents) interviennent sur des activités de commercialisation (bateaux neufs), de revente (occasion) d'unités de série, de maintenance & réparation, de location, de services associés ; certains ont un domaine de spécialité, le plus souvent orienté vers le très haut de gamme. Les matériaux travaillés sont essentiellement les résines et polyesters.


− Les activités de vente / distribution recouvrent notamment des réseaux de points de vente, de la vente sur internet et sur catalogue (accastillage, sécurité, équipements du bateau et de la personne, articles sportifs...).


− Enfin, les activités d'aménagement d'intérieur (menuiserie, ébénisterie, revêtement de sols) sont exercées pour des clients de secteurs différents, le nautisme représentant une part significative du C.A.


34

� Positionnement stratégique des entreprises

- Positionner et asseoir sa légitimité /son expertise au regard du marché (développement de produits nouveaux…)

- Assurer la croissance de l’activité, le développement du CA.

- Adapter l’organisation interne aux besoins de la clientèle

-

- Maintenir et développer la compétitivité : - optimiser l’organisation, consolider la croissance - améliorer la rentabilité, exploiter les facteurs clefs, fidéliser la

clientèle, conforter la notoriété… - développer des activités complémentaires…

- Développer de nouveaux produits ou services,

- Aborder de nouveaux marchés, sécuriser ses ressources financières…

- Se positionner comme challenger : normes, aménagement, services

Stratégie de différenciation

Stratégie de consolidation

Stratégie de déploiement

1 entreprise diagnostiquée

7 entreprises diagnostiquées


35




Pyramide des âges des 11 entreprises diagnostiquées (366 salariés dont 79,8 % hommes et 20,2 % femmes)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

cadres

ETAM

ouvriers/employés

salariés hommes

0% 20% 40% 60% 80% 100%

cadres

ETAM

ouvrières/empl …

salariées femmes

80604020020406080

80 60 40 20 0 20 40 60 80

< 26

26 - 35

36 - 45

46 - 49

50 - 56

> 57


tranches d

'âge

Hommes Femmes

Commentaires :

Moyenne d’âge présentant une certaine maturité : 40,6 ans

Enjeu sur les tranches d’âge 50-56 ans et > à 57 ans en terme d’anticipation des départs et du maintien du capital « compétences ».

Déséquilibre significatif H/F

Commentaires : Forte représentativité masculine (79,8%) liée essentiellement aux usages du secteur d’activité, en relation avec les conditions et les contraintes du cadre de travail : « efforts physiques requis, postures pénibles / locaux exigus, exposition aux intempéries (fortes chaleurs, froid, pluie), bruit, port de charges), aux dispositifs d’astreinte… ». Certains métiers de production (mécanique, tôlerie, chaudronnerie, soudage) sont plutôt occupés par des hommes, les femmes étant plus représentées sur les métiers de voilerie, sellerie, matériaux composites, préparation de bateaux, ou sur des fonctions support.

Les candidatures reçues par les entreprises suivent globalement cette répartition.

36


Commentaires :

• Les moins o Peu de mobilisation sur les dispositifs liés à la formation professionnelle, tant en ce qui

concerne la formalisation des besoins et la mise en œuvre des dispositifs adéquats qu’en termes d’articulation avec la stratégie et les outils de management ;

o L’anticipation en terme RH reste un point faible, partiellement liée aux difficultés de formalisation des orientations stratégiques.

• Les plus o Bonne identification des compétences stratégiques, des emplois sous tension ; o Maîtrise des processus de recrutement ; o Communication interne souvent informelle mais prise en compte comme facteur de

motivation, de mobilisation des équipes, de transmission d’information.

NB. : La logique de l’étude implique une agrégation de données, qui recouvre toutefois des disparités entre entreprises, notamment en fonction de leur taille qui impacte significativement la structuration des processus RH. Le second facteur différenciant est la culture managériale du chef d’entreprise et sa motivation pour intégrer les RH comme l’un des premiers leviers de performance de l’entreprise.

37

Degré d’articulation entre GRH et stratégie de l’entreprise

Au regard des enjeux et des stratégies déployées par les entreprises de notre panel et pour faciliter la mise en œuvre effective des préconisations et des plans d'action proposés, nous avons catégorisé les entreprises en fonction de leur stratégie et de leur degré de maturité quant à l'intégration de la démarche compétences dans leurs process R.H. Nous avons donc segmenté cet échantillon d'entreprises en 4 types d'entreprises :


Formalisation de la stratégie et

articulation avec les enjeux RH

Approche compétences pragmatique

8

5

10

1

11

7

6

4

Type 3

Type 4

Type 1

Type 2

9

8

4

5

6

7

31

2

101

Stratégie centrée sur la

performance économique

Approche compétences

formalisée / processRH

Formalisation de la stratégie et

articulation avec les enjeux RH


8

5

10

1

11

7

6

4

Type 3

Type 4

Type 1

Type 2

9

8

4

5

6

7

31

2

101









Commentaires :

Sur les 51 recrutements programmés : - 17% d’agents de maîtrise - 53% d’ouvriers/employés - 30% de cadres

43% correspondant à des remplacements (très majoritairement des départs en retraite), et 57% des créations de postes. Le volume de recrutement est de 57 % sur 2 entreprises, pour faire face à un fort développement mais aussi pour remplacer des départs.

Commentaires :



Commentaires :





Au total, 51 recrutements programmés

Dont 31 à court

terme

Dont 20 à moyen

terme

38

TEMOIGNAGE D’UNE ENTREPRISE DE LA FILIERE NAUTISME ET INDUSTRIES CONNEXES

L’entreprise I…– entretien du DG

CCI du Var

I… est une entreprise de réparation et de maintenance navale spécialisée dans la grande plaisance.

Suite à l’ouverture d’un nouveau site, elle se prépare à recruter plus de 40 personnes. Afin d’anticiper cette évolution, elle a participé au programme Performance PME Compétences, une action co-financée par le Fonds Social Européen , la DIRECCTE et les CCI de Nice Côte d'Azur, du Var et de Marseille Provence.

Entretien avec son Directeur Général.

Votre entreprise est déjà bien structurée en ce qui concerne la maîtrise de ses processus RH. Que vous a apporté le pré-diagnostic ?

Nous allons ouvrir un nouveau site important sur le parc d’activités marines de Saint-Mandrier fin 2013, qui se traduira par un fort recrutement. Dans ce contexte, il nous semblait pertinent de prendre du recul et d’alimenter notre réflexion sur notre gestion des RH. Trois personnes se sont mobilisées pour ce diagnostic : le Directeur Administratif et financier, le responsable de production et moi-même. Nous avons eu un entretien, de trois heures avec le consultant de la CCI du Var qui nous a permis de faire le point sur nos pratiques. La restitution a eu lieu la semaine dernière sous forme d’un document de 30 pages.

Ce diagnostic a notamment mis en avant un besoin d’accompagnement au niveau du recrutement ?

Nous allons devoir recruter entre 40 et 50 salariés d’ici fin 2013 pour notre nouveau chantier, ce qui va doubler notre masse salariale. Nous ne sommes pas habitués à gérer autant de recrutements et nous ne disposons pas de ressources en interne. Nous avons donc besoin d’un appui technique sur les méthodes de recrutement (aide à la décision, formation à l’entretien d’embauche…)

Quels autres enseignements en avez-vous tiré ?

La vraie surprise est venue de l’analyse de la pyramide des âges dans notre entreprise. On s’est aperçu qu’elle était vieillissante, notamment au niveau de l’encadrement. Nous allons donc faire glisser une partie du management expérimenté sur notre nouveau site, et recruter des profils plus jeunes sur le site actuel puis les faire monter en compétences. Le diagnostic a révélé également certaines difficultés d’intégration pour les nouveaux salariés. Nous allons donc réfléchir à la mise en place d’un système de tutorat.

39

FILIERE AGROALIMENTAIRE


65 20

40


Principales caractéristiques des entreprises accompagnées


Commentaires :

- forte représentativité d’entreprises de moins de 20 salariés, installées sur un marché local, équipées en matière d’outils de production et de logistique, mais ne pouvant appréhender un marché plus élargi au regard des impacts induits en terme d’investissement, d’organisation….

- s’agissant de la représentativité des entreprises de moins de 50 salariés : elles tendent vers une démarche de développement pour autant sont confrontées àleur capacité à lever des fonds pour assurer leur investissement en matériel.

- les entreprises de plus de 50 salariés recherchent à approcher les marchés internationaux, à diversifier leur gamme de produits pour innover vers de nouveaux concepts tels que : la naturalité, santé et bien-être, le plaisir…et ainsi répondre aux pratiques très évolutives des consommateurs (densification de l’offre, diminution du temps passé à cuisiner, …).

56% 31%

13%

Taille entreprises du program me

11 à 20 salariés

21 à 50 salariés

51 à 100 salariés

41



Commentaires :

Forte représentativité masculine (332 hommes contre 180 femmes) en raison de l'effort physique (postures exigées, répétitivité des gestes, lourdeur des charges), de l'environnement de travail (température, bruit, odeur), des horaires et des rythmes de travail (contrôle des cadences ou de la productivité quotidienne, travail coupé ou de nuit), stress lié aux rapports de travail (grande rentabilité attendue).


Pyramide des âges des 20 entreprises diagnostiquées représentant 512 salariés répartis à hauteur de 65 % hommes/35 % femmes

Commentaires :

Une moyenne d’âge de l’ordre de 40,4 ans, la filière agroalimentaire se caractérise par un déséquilibre de la représentativité hommes/femmes, pour autant on note une intergénérationnalité respectée.

0% 20% 40% 60% 80%

cadres

ETAM

ouvriers/employés

salariés hommes

0% 20% 40% 60% 80%

cadres

ETAM

ouvriers/employés

salariées femmes

9080706050403020100102030405060708090

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

< 26

26 - 35

36 - 45

46 - 49

50 - 56

> 57


tranches d

'âge

42


Commentaires :

• Les moins :

o Plan de formation peu ou pas formalisé et une mauvaise articulation entre l'entretien d'évaluation et la ligne formation – une absence d’utilisation de certains outils associés à la GPEC comme la V.A.E., le bilan de compétences, le C.I.F.

o Déficit majoritaire de process de recrutement et d'intégration.

• Les plus :

o Bon repérage des emplois soumis à pénurie de compétences, des compétences clés et cœur de métier par voie de conséquence une bonne capacité à anticiper leurs besoins en recrutement.

o Prise en compte des I.R.P. dans leur fonctionnement (élections, réunions formalisées et régulières)

o Normes qualité et sécurité strictes, DUERP majoritairement présent.

43


Commentaires :



Commentaires :



Stratégie centrée sur la performance économique

Approche compétences formalisée / process RH

Formalisation de la stratégie articulation avec les enjeux R.H


pragmatique

Type

4

Type

3

Type

2

Type

1


44


Au total 86 recrutements programmés

Dont 61 à court terme

ter terme

Dont 25 à moyen terme


20 entreprises accompagnées Commentaires : Sur un estimatif de 86 recrutements, 9% touchent des postes de cadres, les 91% restants concernent les postes d’ETAM et d’ouvriers/employés, avec une forte proportion de métiers liés à la fabrication et la production (préparateurs de commande, opérateurs sur chaîne de production,…).

45

TEMOIGNAGE D’UNE ENTREPRISE DE LA FILIERE AGROALIME NTAIRE

Entreprise Q… - entretien avec la Directrice des Affaires Financières et Responsable Ressources Humaines

CCI Var : « Améliorer l’intégration des salariés saisonniers »

Date de création : 1998

Nombre de collaborateurs : 40 salariés à Signes

Activité : Conception, fabrication et commercialisation de produits gourmets pour épiceries fines. Le groupe propose une large gamme de produits (plus de vingt gammes, allant du thé aux confitures) commercialisés sous deux marques.

Pourquoi avez-vous souhaité participer à l’action Performance PME Compétences ?

La forte saisonnalité de notre activité (fêtes de fin d’année) nous oblige de passer d’un effectif permanent de 14 agents de conditionnement à une trentaine d’agents. Les embauches, réalisées en CDD sur une courte période, demandent une adaptation rapide de chaque agent nouvellement recruté. Nous avions besoin d’améliorer la procédure d’accueil pour ces salariés.

Ayant déjà eu comme partenaire la CCI dans différentes démarches (ISO 14001…..), nous savions qu’en entrant dans ce programme avec eux, nous aurions un accompagnement de qualité et efficace.

Comment s’est déroulé le programme ?

En tant que jeune entreprise, nous avons pu bénéficier d’un suivi individuel spécifique avec un consultant qui est venu nous rencontrer deux demi-journées dans l’entreprise. Il a identifié avec nous nos problématiques et nous a proposé différents outils, déjà testés dans d’autres entreprises mais adaptés à nos besoins.

De quels outils s’agit-il ?

Nous allons mettre en place des fiches d’acquisition journalière remplies chaque jour par le CDD et son tuteur, qui permettront de voir les compétences acquises ou non et les éventuelles difficultés rencontrées. En fin de semaine, la chef d’équipe du conditionnement se servira de ces fiches pour évaluer le travail et apporter des ajustements si besoin.

Nous allons aussi améliorer le processus de recrutement avec une grille d’évaluation comme support des entretiens d’embauche et une meilleure description du poste auprès des candidats. La remise d’un livret d’accueil, que nous avions laissé de côté, va être réactivée.

Quel bilan tirez-vous de cette action ?

C’est toujours positif de se faire accompagner et de se sentir soutenu dans le développement de son entreprise. Le fait d’avoir un regard extérieur sur nos pratiques nous a permis de gagner en temps et en efficacité. Nous allons pouvoir tester dès la prochaine saison tous ces nouveaux outils qui permettront, j’en suis sûre, d’améliorer notre compétitivité.

46

FILIERE SERVICES


Le nombre d’entreprises en France en 2010 est de 942 606 dont 86% dans les services opérationnels. Le poids de l’emploi au niveau régional représente 4.6%. La progression du nombre de salariés est de +22% de 1999 à 2006.L’emploi est majoritairement masculin, et fortement représenté par la CSP ouvrier (env. 50%). Les employés sont faiblement qualifiés pour la plupart (env.75% ont un niveau compris entre VI et IV).Le taux de turn-over est de 41% et la présence de temps partiel relativement élevée (20%). Source ORM 2011.

R&D et OUTILS• Pôles de compétitivité et de Prides

ou de Clusters. • 18 Prides ont une activité notable

dans les services. • 12 ont une composante service

très importante.

DEVELOPPEMENT RESEAUX, OFFRE• Groupements professionnels• Déploiement de services connexes• Industrialisation et standardisation des

métiers du service• Services aux entreprises +services aux

salariés + services aux personnes


Effort d’innovation dans la conception de services

Évolution des technologies (solutions) et télécoms

Avènement d’internet a impacté le voyage

Offshoring, externalisation des services rendus possibles par les technologies


Boucliers règlementaires (opérateurs étrangers)

Directives européennes et standards internationaux (sûreté, sécurité)

Contraintes règlementaires fortes (voyage)

Exigence des donneurs d’ordre

Evolution économique

Contexte économique en mutation (crise éco, terrorisme)

Forte croissance (plateforme d’appels, sécurité, sûreté) : gisement d’emplois

mutation des segments (voyages en e-tourisme)

Phénomène d’industrialisation des services (normes et standards industriels, intégration d’opérations industrielles)

Législatives et règlementaires


Optimisation des processus



Gestion du stress et des conflits

Qualité des services



FORMATION• Titres et certifications professionnelles

(CQP)• Capacités professionnelles• Professionnalisation via formation

continue

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14 Entreprises accompagnées • PME en majorité• Téléphonie /centre d’appel : une population

salariée intermédiaire – recherche de technicien avec 1ier niveau d’expertise

• CSP employé majoritairement représentée• Besoins de mains d’œuvre élevés

� Expertise filière Services aux entreprises – service s opérationnels

47

Le secteur des services est une source de création d'entreprises. En France, 81%des nouvelles entreprises ont été créées dans ce secteur en 2011.Le poids de l’emploi au niveau régional représente 5.1%. La progression du nombre de salariés est de +23% de 1999 à 2006.L’emploi est majoritairement masculin, et fortement représenté par la CSP cadres (env. 57%). Une forte prépondérance de profils fortement qualifiés (env.65% ont un niveau compris entre III et I).Le taux de turn-over est de 25.8% et la présence de temps partiel relativement faible (12%). Source ORM 2011.

R&D et OUTILS• Présence Pôles de compétitivité et

de Prides (pôle PEGASE, Capenergies, Pôle SCS.

• Pour l ’Etat, programme TIC PME 2015 et emprunt national et grand investissement d’avenir.

• Apport d’échanges entre recherche et industries

DEVELOPPEMENT RESEAUX, OFFRESur le plan de la performance, les technologies comme le “serious gaming”, les nouvelles interfaces homme-machine, la réalité augmentée, la domotique et le digital “in-store” constituent à la fois des facteurs d’amélioration et de mesure dela qualité du service


Évolution des technologies (solutions) et télécoms : cloud computing, smart grids, smart metering et software as service sont intégrés dans les chaines de valeurs bâtiment, construction et industrie.

Offshoring, externalisation des services rendus possibles par les technologies

Evolution démographique et sociétale

Population représentée par les jeunes qui ont intégré naturellement l’évolution numérique « Digital Natives »

Rallongement de la durée de vie permet d’adapter des offres pour les seniors (commerce de détail, résidences de services adaptées, tourisme)

Tendances d’évolution des modes de consommation vers des prestations sur mesure, de plus en plus individualisées.

Evolutions économiques

Contexte économique en mutation : crise économique notamment du bâtiment impliquant une baisse d’activité pour les bureaux d’études.

Forte croissance des pays émergents (plateforme d’appels, développement, sous traitante) : gisement d’emplois


Travail en mode projet

Evolution des modes de consommation et des besoins clients

Normes environnementales

Qualité des services

Time to Market : anticipation des besoins du marché

Benchmarking


Informatiques, TIC, électroniques en actualisation permanente

Evolutions réglementaires : certifications HQE

FORMATION• Savoir faire français sur les

technologies dures• Excellence de la formation initiale

(ingénieurs …)

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15 Entreprises accompagnées • PME en majorité• CSP Cadres et ingénieurs fortement

représentée (61%)• Prégnance masculine (72%)• Besoins de mains d’œuvre élevés• Les zones d’emplois sont concentrées sur

Aix/Marseille et Nice/Sophia Antipolis

� Expertise filière Services aux entreprises – Conseil et Ingénierie

48

Le nombre d’établissement de santé en France avoisine les 100 000 et plus de 5000 établissement de santé en PACA (31/12/11)On constate une surreprésentation féminine (98%), une absence de qualification pour près des 2/3 (dont 85% sont employés par le particulier). Le temps de travail hebdomadaire moyen des intervenantes est de 26 heures. Au regard des besoins, des tensions de recrutement apparaissent pour le personnel infirmier, d’animation et sont de plus en plus croissants pour les employés de maison et les aides-soignants.

R&D et OUTILS• PACA labellisée cancéropole et

gènopôle• EUROBIOMED• Projet gérontopôle alpes

méditerranée• CIU santé et CNR santé.

DEVELOPPEMENT RESEAUX, OFFRE• Services aux entreprises +services aux

salariés + services aux personnes• Favoriser l’apogée de l’e-médecine

(dossier médical partagé, dossier pharmaceutique partagé,…)

• Approche coordonnée du service et soins (médical et médico-social + hôpital/domicile)

• Développement des Infrastructures et des services pluridisciplinaires


NTIC

Innovations médicales pointues

Géron technologies

E-médecine

Domotique (équipement des lieux d’habitation)


Législation (loi HPST, Plan Hôpital 2012…) et normes

Offre de soins/besoins

Limitation des impacts de l’activité de santé

Evolution sociodémographique

Accroissement de la demande de soins

Allongement durée de vie,

isolement,

Augmentation population âgée dépendante,

Pathologies liées au vieillissement



Gestion du stress

Encadrement d’équipe

Accompagnement de la fin de vie

Qualité des servicesAccompagnement de la personne



FORMATION• Nécessité de créer de nouveaux

diplômes (niveau IV)• Certifications professionnelles• Professionnalisation via formation

continue

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20 Entreprises accompagnées • Majorité de femmes• CSP employés/ouvriers fortement

représentée• Moyenne d’âge autour de 40• Besoins de mains d’œuvre élevés

� Expertise filière Services aux particuliers

49




Stratégie dedifférenciation




- Développer de nouveaux services pour fidéliser la clientèle et aborder de nouveaux marchés

- Recherche la sécurisation des ressources financièr es



Recherche à maintenir sa compétitivité :- par de nouveaux marchés y compris à l’internationa l

- par l ’adaptation des activités matures- Par le développement d’activité et/ou services conn exes au cœur de métier

- Asseoir son expertise et son positionnement sur le marché- Viser de nouveaux marchés et de nouvelles applicat ions- S’affilier à des réseaux ou des grands comptes

Commentaires : une pyramide des âges en forme de champignon : nous notons un déséquilibre de salariés jeunes et une surreprésentation des tranches d’âges 26-45 ans. A plus long terme, cette filière rencontrera une problématique de transmission de compétences et des risques de pénurie d’effectifs. Ce constat est à relativiser au regard de la situation de chaque sous filière (cf spécificités pages suivantes)

50

� Caractéristiques des entreprises accompagnées

Commentaires : Pour affiner nos constats et analyses nous avons sérié la filière service en 3 catégories � Service aux entreprises

comprenant essentiellement les activités de conseil, d’ingénierie et de développement

� Service opérationnel aux entreprises se basant sur des activités à visée opérationnelle : ce sont principalement des activités à faible valeur ajoutée ou considérées comme particulièrement contraignantes.

� Service aux particuliers avec principalement des structures d’aide à la personne (EHPAD).

L’échantillon et la ventilation des activités des entreprises sont assez représentatifs du tissu économique régional.

Commentaires : Dans le cadre de ce programme, nous avons accompagné 49 entreprises de la filière service. Nous sommes majoritairement sur une taille d’entreprises assez petites, 39% de notre échantillon ont moins de 20 salariés et 72% moins de 50. En fonction des secteurs d’activités, nous notons cependant une disparité dans la taille, les entreprises positionnées sur les services opérationnels aux entreprises ont soit des effectifs très réduits soit des effectifs très importants. Pour les autres sous filières, les effectifs sont répartis de manière homogène en fonction des secteurs

Commentaires : Les entreprises ayant comme activités le conseil, le développement et l’ingénierie ont des effectifs plus réduits. Organisées sous forme de bureau d’étude ou de laboratoire, elles concentrent des unités de travail par thématique ou par projet. Les 2 autres typologies d’entreprises sont plutôt sur des activités matures et cherchent ainsi à consolider leur croissance via l’expertise de leurs salariés. L’effectif moyen est plus important dans la mesure où les résultats des entreprises dépendent de leur capacité à couvrir leur marché (notamment pour les entreprises de services opérationnels), ou répondent à des exigences normatives (conventionnement pour les EPHAD).

51

� Constats et analyses filière services : services opérationnels aux entreprises

Commentaires :

Dans le service opérationnel, la proportion d’hommes est plus importante (57% des effectifs) et la catégorie la plus représentée est celle des employés. Cette répartition des salariés est à corréler avec les typologies d’activités et prestations commercialisées par les entreprises de notre échantillon : activités techniques (maintenance, réparation, sécurité). Les chefs d’entreprises privilégient les recrutements masculins sur les postes techniques en raison :

— Horaires et rythmes de travail — Environnement : posture, charge — Qualification : essentiellement des

formations techniques Les femmes occupent des postes à connotation administrative et commerciale.

Commentaires : Une pyramide des âges en forme de toupie (notamment du côté des hommes) qui se caractérise par une forte proportion de la tranche d’âge intermédiaire. A terme, ces typologies d’entreprises rencontreront des difficultés dans la gestion de carrière de leurs salariés : concentration des effectifs sur une même classe d’âge et peu de possibilités d’évolution. Cette pyramide reflète également la difficulté des entreprises à attirer des jeunes sur les métiers techniques.

52

� Constats et analyses filière services : conseil, développement, ingénierie

Commentaires : L’emploi est majoritairement masculin et concentré sur la classe d’âge 26-45 ans. La pyramide est fortement déséquilibrée, compte tenu du type et du niveau de qualification (prépondérance de profils techniques hautement qualifiés) recherchés. Les jeunes recrues arrivent plus tardivement sur le marché de l’emploi et restent en moyenne 5 ans avant de valoriser ensuite leur expérience et pour pouvoir évoluer sur des fonctions à responsabilité. Leur 1er emploi est souvent lié à leur parcours de formation (stages, contrat d’apprentissage).

Commentaires : Une très forte représentativité masculine pour ces secteurs d’activités (72% des effectifs) et une forte proportion de cadres (61%) et d’agents de maîtrise (29%). Ces entreprises valorisent leur degré d’expertise et leur capacité d’innovation. Pour ce faire, elles ont recours à des profils hautement qualifiés et fortement techniques. Ces caractéristiques sont en lien direct avec la typologie des activités :

• Prestations intellectuelles ou expertises pointues

• Innovation et R&D

53

� Constats et analyses filière services : services aux particuliers

Commentaires : Pour ce secteur, nous avons majoritairement une population salariée femmes (75% des effectifs) concentrée sur des postes d’employés. La population homme est par contre proportionnellement plus importante sur les postes de cadres. Les entreprises de notre échantillon étaient pour la plupart dans le secteur de la santé et/ou du soin (pharmacie, EHPAD). Ces entreprises ont intégré ce programme compte tenu des enjeux de la filière : se professionnaliser et lutter contre le turnover.

Commentaires : Une pyramide des âges très déséquilibrée : forte représentativité des femmes et des classes d’âges surreprésentées notamment les séniors. Les salariés qui intègrent cette filière se caractérisent par leurs difficultés d’insertion professionnelle au regard de leur projet de départ : elles arrivent dans ce secteur d’activités en raison du besoin de main d’œuvre élevé et des opportunités d’emploi, rarement dans le cadre d’un projet réfléchi et objectivé. Le taux de turnover est important de fait.

54


Les entreprises de cette filière : • Connaissent leurs obligations réglementaires • Ont clairement identifié leur cœur de métiers et leur compétences clés dans la mesure où pour la

plupart, elles rencontrent des difficultés de recrutement et/ou des problématiques de turn over, par contre, les outils d’anticipation et de gestion des compétences sont peu activés soit par méconnaissance, soit par parti pris. Même si les besoins de recrutement sont identifiés, ils sont souvent gérés dans l’urgence et peu accompagnés

• Ont structuré pour une majorité leur organisation et identifié des indicateurs de suivis ; il n’en demeure pas moins que la gestion de leur RH est peu ou pas anticipée - Absence de plan de formation, absence d’accompagnement dans l’évolution des compétences…

Ces entreprises sont en phase d’interrogation et semblent conscientes de la nécessité d’évoluer dans leur pratique : elles ont intégré le fait que pour se différencier, elles devaient se structurer et accompagner la professionnalisation de leurs collaborateurs. Même si elles rencontrent de véritables difficultés de mise en œuvre, la prise de conscience est réelle et se traduit aujourd’hui dans certaines initiatives : émergence de process, d’indicateurs, utilisation d’outils, formalisation de l’organisation…

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Commentaires : Les besoins de main d’œuvre de la filière sont importants : 155 postes. Des profils en lien avec les caractéristiques des secteurs d’activités :

• Les services opérationnels recherchent en priorité des techniciens pour pourvoir les postes d’exécution ;

• Les services aux entreprises priorisent 2 typologies de profils, soit des experts (ingénierie, conseil et développement) soit des techniciens (pour la maintenance essentiellement) ;

• A noter, un nouveau positionnement pour les entreprises des services aux particuliers : une recherche de tout type de profil, les besoins en emplois restent accrus mais il est fait référence également aux compétences recherchées en terme de prise en charge de l’accompagnement des personnes d’une part et sur les capacités managériales et compétences d’encadrement d’autre part.

Commentaires :



Commentaires :



57

TEMOIGNAGE D’UNE ENTREPRISE : FILIERE SERVICES

Entreprise D… - entretien avec le responsable administratif et financier CCI Alpes de Haute Provence : « Remettre le capital humain au cœur de notre développement» Date de création : 1991 Nombre de collaborateurs : 30 salariés sur le site de Valensole. Activité : Depuis 2006, l’entreprise familiale s’est orientée vers la fabrication et la distribution de cosmétiques et savonnerie. Pourquoi avez-vous participé au programme Performance PME Compétences ? Notre entreprise a connu une forte croissance, passant de 10 à 30 salariés en 4 ans. Nous étions bien conscients qu’il fallait adapter les emplois et les compétences, mais faute de temps et de service RH dédié, nous avions des difficultés à mettre en place des actions. La proposition de la CCI est arrivée au bon moment pour nous accompagner dans ce changement. Quelles ont été les étapes du programme ? Le pré-diagnostic avec un consultant nous a permis d’identifier les axes de progrès et les actions possibles. Ensuite, les ateliers nous ont permis d’échanger avec d’autres entreprises et de repartir avec des outils concrets. Justement, grâce à ces outils, quelles actions avez-vous déployé ? Nous avons redéfini l’organigramme de l’entreprise en mettant en place un management intermédiaire, ce qui a permis à notre gérante de déléguer certaines fonctions. Nous allons également mener une réflexion sur les entretiens annuels, qui n’existaient pas jusqu’à présent. L’instauration de ces entretiens à partir de septembre va permettre de définir les besoins en formation et de créer un véritable plan de formation pour gagner en compétences. Quels enseignements tirez-vous de ce dispositif ? Le programme Performance PME Compétences nous a permis de prendre du recul sur notre activité et nous a fait prendre conscience que le capital humain est essentiel dans la compétitivité et la valeur d’une entreprise, surtout d’une PME. Jusqu’à présent, nous avons privilégié la croissance et le développement de l’entreprise. Aujourd’hui, grâce aux outils mis à disposition par les consultants, nous allons pouvoir nous recentrer sur l’humain et insuffler un esprit d’équipe. C’est une véritable opportunité de développer le champ des Ressources Humaines au sein de notre entreprise

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Filière Services : Hôtellerie-Restauration 1 - Quelques caractéristiques de la filière

Le climat, le potentiel culturel et architectural sont le socle de la notoriété touristique de la région PACA : elle se situe en 2ième destination touristique après l’Ile de France. Toutefois, la fréquentation touristique reste concentrée sur certains territoires et sur certaines périodes : l’allongement de la période touristique demeure donc un des enjeux majeurs.Les chiffres clés (portait régional PACA - Fafih 2013) : 20 745 établissements – 68 677 salariés (5,6% des salariés de la région) – 56 347 postes de saisonniers - 9 026 apprenants en formation dont 3100 personnes formées chaque année pour exercer dans le secteur .

OUTILSDEVELOPPEMENT RESEAUX, OFFRE

Evolution économique

Un marché soutenu par la clientèle internationale. Contraction du marché domestique sous l’effet de la conjoncture économique ( famille et affaire)Regain du taux d’occupation dans l’hôtellerie du luxe et attrait des grandes agglomérationsDéveloppement des canaux de distribution indirects : % de commissionnement pouvant aller jusqu’à 25% du prix de la chambre


Réforme du classement hôtelier : nouvelle classification hôtelière (juillet 2012).

Nouvelles normes de sécurité anti-incendie Augmentation de la TVA

Renforcement des normes d’accessibilité aux personnes handicapées (au 1er janvier 2015)

Normalisation du marché du bien être : arrivée de 2 nouvelles normes « Soins de beauté et de bien être » et « Spas de bien être »

Evolution sociodémographiqueDéveloppement du tourisme durable avec la mise en place de plusieurs labels : Eco label européen pour le secteur touristique, La Clef Verte, Green Globe 21 Earthcheck, GSTCRecours à la e-distribution : client « volatil »Evolution de la demande client : niveaux des prestations, services connexes, négociation des tarifs, tendance au fractionnement et réduction de la durée des séjours, offres thématiques et inter-générationnelles

PACA dispose d’un nombre élevé d’établissements de formation susceptibles de conduire à des certifications spécifiques aux métiers du secteur.

28 établissements scolaires et 21 CFA, auxquels s’ajoutent 13 centres accrédités pour les CQP sectoriels et des centres pour demandeurs d’emploi (AFPA, …) proposent des formations aux métiers de la restauration ou de l’hôtellerie.L

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Expertise filière hôtellerie- restauration

Développement de l’hôtellerie durableDéveloppement des équipements high-techNouvelles formes de réservation en ligneDéveloppement d’équipements et élargissement de l’offre de service pour capter un mix-clientèleEnjeux de la fidélisation : le client devient un relais et un porte paroleDéveloppement d’une offre de service intégrée multi-générationnelle ou spécifique

Politique RSEPartenariat avec les acteurs locaux en matière de DDMise en place de site internet attractif et facile d’utilisation : vitrine virtuelle de l’établissementLe Tollkit : applications mobile - outil de communication et de distribution

Besoins de compétences essentiellement situés sur du niveau V et IV pour les métiers d’exécution (difficultés de recrutement)Compétences transversales de + en + importantes : relationnelles, commerciales…Emergence de nouveaux métiers : Yieldmanager, gestion relation client, intermédiaires…

Les compétences liées à l’usage optimal des nouvelles technologies

Maitrise de sa e-réputation et capacité à communiquer de manière adaptée : efficacité et ergonomie, marque,…

Compétences techniques, juridiques, réglementaires, commercialesMobilisation des connaissances touristiques et de culture généraleCapacité à prendre en charge des spécificités inhérentes à certaines typologies de public (enfants, handicapés…)

FORMATION

59


� Les principales caractéristiques des entreprises accompagnées

Commentaires : Les entreprises inscrites dans le dispositif sont des entreprises d’une certaine taille : 82% d’entre elles ont plus de 21 salariés. La répartition est assez homogène puisqu’elle se concentre par tiers en fonction des catégories. Les entreprises de moins de 20 salariés ne représentent que 18% de notre échantillon. Cette proportion d’entreprises de plus grosse taille s’explique notamment par le positionnement actuel des Directions Générales de ces établissements : phase de développement et/ou de repositionnement stratégique pour capter et fidéliser la clientèle. La gestion et la professionnalisation de leur capital humain sont aujourd’hui considérées comme un enjeu majeur.

Commentaires : L’effectif moyen des entreprises de l’échantillon est de 78 salariés. Cette donnée reflète bien la préoccupation des entreprises ayant atteint une certaine taille de lier positionnement stratégique et structuration RH. La moyenne d’âge est de 37.8 ans soit une population de salariés située dans la classe d’âge intermédiaire.

60

� Positionnement stratégique des entreprises

Commentaires : 82% des établissements accompagnés s’inscrivent dans une logique de déploiement de nouveaux services et/ou produits. Confrontés à de nouveaux modes de consommation et un degré d’exigence en constante évolution quant aux prestations proposées, les établissements doivent être de plus en plus innovants pour fidéliser leur clientèle et aborder de nouveaux marchés. A titre d’exemple : développement d’une offre de service de luxe en été sur la Côte d’Azur et en hiver dans les Alpes du Nord.

61


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Femmes Hommes

Répartition CSP par sexe

O/E

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Cadres

Commentaires : Les entreprises de notre échantillon emploient en proportion plus d’hommes que de femmes. Cette donnée est à corréler avec les caractéristiques des établissements accompagnés : majoritairement hôtellerie de luxe (4 à 5 étoiles). Les hommes sont plus fortement représentés, car certains s’inscrivent dans une logique d’évolution de carrière. Intégrer ce type d’établissements reste une opportunité pour nombre de personnes qui souhaitent évoluer à moyen terme sur des postes à responsabilités au sein du secteur.

Commentaires : Au regard des effectifs, les métiers d’exécution (cuisine, maintenance, service en salle, service en chambre) sont majoritairement représentés et ce quel que soit le sexe. Par contre, la ventilation par CSP diffère selon que l’on soit un homme ou une femme. Les femmes concentrent leurs effectifs dans la catégorie « employé » notamment sur les postes ayant trait au service en salle et le service en étage. Les hommes sont également majoritairement orientés dans la catégorie « employé » mais les métiers diffèrent : cuisine, logistique-maintenance et travaux d’extérieur. Les cadres et le recours au management intermédiaire sont en évolution : cela s’explique par l’émergence de nouveaux métiers (Yield manager et la recherche de compétences transversales (relationnelles, commerciales)

62


Pyramide des âges des 11 entreprises diagnostiquées représentant 970 salariés répartis à hauteur de 57 % hommes/43 % femmes

15013011090705030101030507090110130150

150 130 110 90 70 50 30 10 10 30 50 70 90 110 130 150

< 26

26 - 35

36 - 45

46 - 49

50 - 56

> 57

Pyramide des âges filière Hôtellerie Restauration

Femmes

Hommes

Commentaires : Si nous nous attardons sur la pyramide des âges, nous pouvons constater une surreprésentation des classes d’âge intermédiaires et plus âgées. Cette surreprésentation s’explique par :

• D’une part les caractéristiques spécifiques de notre échantillon d’entreprises ayant intégré ce programme : concentration d’établissements anciens et de renommée internationale – la population salariée est de fait plus âgée au regard des politiques salariales particulières et très spécifiques ;

• D’autre part, une véritable scission aujourd’hui entre l’image d’Epinal qu’ont les jeunes de l’hôtellerie de luxe et la complexité des attentes des dirigeants de ces établissements qui se traduit par un fort turn over chez les jeunes.

63


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Suivi de l'absentéisme

Suivi du turn over

Suivi Parité H/F

Organigramme formalisé

DUERP

Relations sociales (IRP)

Communication interne …

Outils de communication …

Moments de convivialité

Culture d'entreprise

Coeur de métier identifié

Compétences clés identifiées

Descriptifs de poste

Entretien annuel d'appréciation

Suivi et reconnaissance des …

Process de recrutement

Besoins en recrutement …

Plan d'intégration

Plan de formation formalisé

Plan de formation relié à …

Consommation du DIF

Evaluation des acquis de la …

Outils GPEC (VAE,BC...)

Formation

Recrutement

Communication

Relations sociales

Organisation du travail

Gestion des compétences

Commentaires : Nombre d’entreprises de cette filière affichent clairement leurs difficultés dans la mise en œuvre du process et des outils afférents à la formation : absence de recours aux outils mis à disposition pour le développement de compétences des salariés. Le plan de formation est le seul à être formalisé, les actions prévues sont dans la majorité des cas liées aux aspects réglementaires (hygiène et sécurité, geste et posture, habilitation électrique), administratifs (logiciel paie ou comptable) et dans certains cas formation produits (nouveaux modes de cuisine, appréhension des produits frais, présentation produits SPA…). En terme de gestion de compétences, les dirigeants et les responsables RH identifient distinctement leurs besoins en compétences, les compétences clés et pénuriques et commencent à formaliser leurs process. Pour autant, l’accompagnement à la prise de poste et les plans d’intégration sont rarement anticipés et gérés. Les difficultés de recrutement rencontrées sur les postes de cuisine et de service d’étage réinterrogent certaines pratiques et obligent ces établissements à être performants dans leur communication interne.

Non

Partiellement

Oui

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Filière Services : Hôtellerie/Restauration – Degré d’articulation entre la G.R.H. et la stratégie

Commentaires :



Commentaires :



65

4 - Les besoins en compétences

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Cadres ETAM Employé

Besoins en compétences

Commentaires : Les entreprises recherchent en priorité des profils pour pourvoir les postes en cuisine (commis de cuisine, cuisinier, chef de rang) et ceux ayant trait aux services d’étage (femme de chambre et gouvernante). Ces entreprises rencontrent un fort turn over sur ces métiers et éprouvent de réelles difficultés de recrutement. Pour contrer les représentations des jeunes sur ces métiers, des « opérations séduction » sont mises en œuvre pour attirer de nouveaux profils et pour garder les jeunes formés : recherche d’hébergement, prime de fidélisation, challenge…

66

FILIERE INDUSTRIE

67

68

69

2 – Constats et analyses de la filière sur un panel de 19 entreprises diagnostiquées


Trois familles d’activités émergent :

42%

37%

5%

16%

Taille des entreprises du

programme

11 à 20 salariés

21 à 50 salariés

51 à 100 salariés

101 à 200 salariés

Commentaires : 79 % des PME ont

moins de 20 salariés - sur un panel de

19 entreprises, seules 2 entreprises

ont un effectif supérieur à 100

(activité de production).

32%

16%

52%

Répartition des entreprises par

secteur d'activité

Chimie

Métallurgie-Méca-Tôlerie

Autres secteurs industriels

70


71


Répartition hommes/femmes par catégorie socio-professionnelle (sur 324 salariés) Commentaires : La répartition Hommes / Femmes tend vers une parité relative, en effet, le public féminin intègre progressivement cette filière.

� Représentation schématique :

Pyramide des âges des 19 PME diagnostiquées représentant 324 salariés répartis à hauteur de 58 % hommes et 42 % femmes. Commentaires : Pyramide des âges mature avec une moyenne d’âge de l’ordre de 40,83 ans, cette filière représente une répartition H/F relativement équilibrée et une intergénérationnalité respectée. A noter la représentativité de la classe d’âge des 26-35 ans laissant témoigner à une anticipation par les entreprises des prochains départs à la retraite de la tranche d’âge des 50-56 ans.

0

20

40

60

80

100

120

HOMMES FEMMES

Répartition hommes/femmes par C.S.P. (sur 324 salariés)

CADRES

ETAM

OUV / EMP

32% 32% 19% 49% 34% 34%

807060504030201001020304050607080

80 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80

< 26

26 - 35

36 - 45

46 - 49

50 - 56

> 57


FemmesHommes

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FILIERE INDUSTRIE – DEGRE D’ARTICULATION ENTRE LA G RH et la STRATEGIE

Commentaires : Les entreprises de cette filière :

• Connaissent leurs obligations réglementaires

• Ont clairement identifié leur cœur de métiers et leurs compétences clés dans la mesure où la plupart rencontrent des difficultés de recrutement dues à un déficit d’attractivité des jeunes sur cette filière. Cette filière intègre globalement dans sa GRH un certain nombre de processus et méthodologies permettant de mieux optimiser la gestion de leur capital humain, pour autant, nous constatons que certains outils liés aux trajectoires professionnelles des collaborateurs restent encore insuffisamment utilisés (VAE – bilan de compétences - DIF ...). L’explication pouvant être avancée réside dans la méconnaissance de ces outils et de leur valeur ajoutée dans une chaîne de valeur structurante de la politique R.H. Même si les besoins en recrutement sont identifiés, ils sont souvent gérés dans l’urgence, accompagnés en général d’un plan d’intégration totalement ou partiellement formalisé permettant de limiter le turn over.

• Ont structuré pour une majorité leur organisation et identifié des indicateurs de suivis.

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Commentaires :



Commentaires :



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TEMOIGNAGES ENTREPRISES FILIERE INDUSTRIE Entreprise E… - entretien avec le Président CCI Vaucluse : « Apprendre à travailler notre marque employeur »

Date de création : 1986 Nombre de collaborateurs : 150 salariés à Bollène (R&D, production et siège social), 15 à Trappes (siège historique, fonctions administratives), 80 aux Etats-Unis Activité : Fabrication de boîtiers hermétiques en métal et/ou céramique pour protéger les puces électroniques ou optiques (à destination par exemple des moteurs d’avion ou des équipements de vision à infrarouge). 70% de la production est destinée à l’export, le principal concurrent est japonais. Vous avez participé au parcours Performance PME Compétences, à quels enjeux RH étiez-vous confronté ? Notre entreprise est en croissance ; pourtant, nous avons du mal à recruter des ingénieurs ou des techniciens, qui préfèrent aller dans des grands groupes plutôt que dans une PME. Nous sommes confrontés à une vraie problématique d’attractivité de notre entreprise, surtout vis-à-vis des jeunes issus de la génération Y. Que vous ont apporté les ateliers ? J’ai beaucoup appris sur « la marque employeur », bien différente de la marque dite « technique », et sur la manière de travailler son image et de communiquer sur ses valeurs. Dans l’entreprise E… par exemple, nous maîtrisons totalement notre chaîne de production, de la R&D jusqu’à la fabrication. C’est un véritable atout à valoriser. J’ai aussi trouvé des réponses sur la manière de communiquer avec la génération Y. Les jeunes salariés sont en demande d’échanges et de réciprocité avec l’entreprise et non dans une logique verticale et hiérarchique. A nous de nous adapter à ces changements dans notre manière de manager les équipes. Quels outils allez-vous mettre en place ? Nous avions déjà suivi le programme Performance Vaucluse, qui nous avait permis d’avancer en terme de GPEC avec la mise en place d’entretiens annuels formalisés, de réunions rituelles tous les matins avec les chefs d’équipe pour lancer le programme de la journée et la mise en place d’indicateurs de performance très visuels. Performance PME Compétences va nous permettre d’aller plus loin. Nous allons aborder de manière différente la publication de nos offres d’emploi en mettant plus en avant notre marque entreprise. Nous allons aussi réfléchir à améliorer l’accueil des nouveaux salariés, en leur proposant des entretiens intermédiaires avec leurs responsables tous les 3 ou 6 mois. Quel bilan tirez-vous de cette action ? Un bilan positif. L’atelier était adapté à mes attentes, avec une formatrice très à l’écoute. Comme je suis aussi investi dans des réseaux professionnels, je vais pouvoir transmettre ces clés de compréhension à d’autres chefs d’entreprise confrontés aux mêmes problématiques.

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Entreprise F… - entretien avec le RRH CCI NICE Côte d’Azur : « Anticiper les départs à la retraite grâce la GPEC » Date de création : 1978 Nombre de collaborateurs : 60 salariés répartis sur deux sites en France : le centre créatif à Paris et la production à Mouans -Sartoux. Activité : Création de compositions parfumées pour les professionnels de l’industrie (produits de soin du corps et des cheveux, parfumerie fine, produits pour la maison…). 85% du chiffre d’affaires à l’exportation.

Pourquoi avez-vous participé au programme Performance PME Compétences ? Nous avions déjà des outils RH en place (en terme de GPEC notamment), mais nous voulions les rendre plus efficaces et plus pertinents au regard de nos prochains enjeux. Nous allons être progressivement confrontés à de nombreux départs à la retraite, dont certains concernent de salariés expérimentés pouvant détenir des compétences clés. Il est donc primordial pour l’entreprise de travailler sur la transmission des savoirs et des savoir-faire. Comment s’est déroulé le diagnostic ? Un consultant est venu pendant une journée dans l’entreprise pour analyser nos besoins. Ensuite, nous avons participé à trois ateliers : « la GPEC et la cartographie des compétences », « les entretiens individuels d’évaluation », « management et leadership ». Que vous ont apporté ces modules ? Nous avons pu avoir un regard extérieur sur nos pratiques et nos outils, échanger avec d’autres responsables RH ou chefs d’entreprise et surtout bénéficier de l’expertise de consultants. Quelles actions concrètes allez-vous déployer ? Nous allons faire évoluer nos outils relatifs aux entretiens individuels afin de les rendre plus pragmatiques et ainsi faciliter leur mise en œuvre. En terme de GPEC, nous allons repenser de manière plus efficace notre méthodologie qui doit mieux appréhender le côté « Prévisionnel », notamment en repérant les opportunités de mobilité interne. Le préambule indispensable à cette évolution est la redéfinition de nos fiches de postes et de nos grilles d’évaluation des compétences. Quel bilan tirez-vous de cette action ? Travaillant seul dans le service RH, les ateliers m’ont permis de prendre du recul et de réfléchir à nos pratiques. La confrontation avec les autres participants était très intéressante car elle a créé une véritable émulation au sein du groupe. Quant au diagnostic, il m’a permis de conforter l’analyse que nous avions déjà pu mener en interne. Les consultants ont pu nous apporter des outils concrets, clés en main, avec un plan d’actions bien avancé.

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ACCOMPAGNEMENT DES ENTREPRISES

1 – Accompagnement et cadre de référence de l’entreprise Au regard des enjeux et des modes de fonctionnement des entreprises, nous avons constaté également que les attentes et les niveaux d’accompagnement étaient tributaires à la fois du niveau de maturité RH de l’entreprise mais également du cadre de référence du dirigeant en matière de stratégie. Pour être pertinent dans notre approche et pour faciliter l’appropriation des plans d’actions préconisés lors des restitutions de pré-diagnostic d’une part et pour mobiliser les dirigeants et/ou leurs collaborateurs sur les ateliers d’autre part, nous avons sérié 4 comportements d’entreprise en matière de gestion de compétences….

— Entreprise de Type 1 : Elle est centrée sur sa performance économique et ses résultats financiers. L’approche compétences est basée principalement sur la recherche d’expert ou de personne immédiatement opérationnelle. Il n’existe pas ou peu de process RH et la fonction RH est rarement outillée.

— Entreprise de Type 2 : Consciente de devoir intégrer la gestion du capital humain pour pouvoir se développer, cette entreprise s’interroge sur ses modes de fonctionnement RH. Elle commence à formaliser des process RH ou du moins a recours à des outils RH pour opérationnaliser la fonction RH. La stratégie est en cours de formalisation en vue de la faire partager a minima aux managers intermédiaires si ce n’est à l’ensemble du personnel.

— Entreprise de Type 3 : L’approche compétence est en cours de structuration mais elle est peu relayée en interne. Il existe des outils et des process RH, mais ces derniers sont portés par une minorité de relais, car la préoccupation principale reste la performance économique de l’entreprise. Approche compétence et stratégie ne sont pas articulées.

— Entreprise de Type 4 : L’articulation stratégie et gestion des compétences est intégrée au fonctionnement de l’entreprise. Les process RH sont formalisés, les outils sont déployés et évolutifs.

….et ensuite, en fonction de la typologie de l’entreprise, décliné nos accompagnements et développé des outils d’aide à la GPEC.

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— Pour les entreprises de Type 1 : La gestion des RH étant très individualisée, et l’orientation stratégique focalisée sur la performance économique de l’entreprise, le levier de développement des compétences s’organise autour de la polyvalence. Les accompagnements ont donc porté sur l’élaboration des plans de formation, les entretiens annuels et la culture d’entreprise. Les fiches outils proposées avaient trait à la modélisation des cartographies des compétences, le plan de formation et les outils afférents, les modes de financement…

— Pour les entreprises de Type 2 : En pleine interrogation sur leur mode de fonctionnement RH et dans une démarche intuitive de gestion de compétences, ces entreprises sont confrontées à des enjeux humains qui impactent fortement leur devenir. Pour leur permettre d’intégrer la necessité de structuration de la gestion de leurs compétences, elles ont béneficié de modalités d’accompagnement très pragmatiques. Nous leur avons proposé via des ateliers thématiques de travailler avec eux la formalisation de certains de leurs process et notamment celui du recrutement et de l’accompagnement du salarié en poste.

— Pour les entreprises de Type 3 : Les outils RH et la formalisation des process existent mais ils

ne sont pas relayés ou exploités, en raison notamment de la culture des managers intermédiaires. Ces derniers modélisent leur management sur « le faire » et leur expertise professionnelle. Les chefs d’entreprises sont conscients des difficultés de leurs collaborateurs à concilier dans leur approche managériale « stratégie et gestion anticipée des compétences » mais se sentent démunis pour les faire prendre conscience de la necessité d’évoluer dans leur pratique. Nos accompagnements se sont axés lors des ateliers à leur faire prendre conscience de l’intérêt de développer leur pratique et surtout de donner du sens aux outils déployés dans leur type de management.

— Pour les entreprises de Type 4 : Ces entreprises ont intégré la dimension GPEC dans leur

stratégie et sont avancées dans la formalisation et la structuration de leurs process. Nos accompagnements ont consisté dans ce cas à faire plutôt du sur-mesure en fonction de leur demande. Nous les avons également fait participer à nos ateliers pour nous appuyer sur leur experience et leur permettre d’échanger avec d’autres sur les bonnes pratiques.

2 – Les différents niveaux d’accompagnement L’ambition des accompagnements était d’aider les chefs d’entreprise et/ou les managers opérationnels à intégrer la dimension « compétence » comme un des facteurs clés de la compétitivité de l’entreprise. Au regard des problématiques recensées dans les différentes catégories, du degré de maturation des entreprises, de la priorisation des plans d’action, 3 niveaux d’accompagnement (non exclusifs les uns des autres) ont été proposés :

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� Premier niveau d’accompagnement : outils et méthodologies Transmission de fiches outils aux entreprises au regard des préconisations relevées, leur permettant de mieux appréhender la problématique relevée.

Formation

Plan de formation formalisé

Plan de formation relié à l'entretien annuel

Consommation du DIF

Evaluation des acquis de la formation

Outils GPEC (VAE,BC...)

OBJECTIFS BENEFICES

-Intégrer la formation en tant qu’outil de management, de motivation et de développement du capital humain;

- Appréhender la réglementation en matière de formation professionnelle, initiale et continue;

-Evaluer les besoins de formation au regard du développement stratégique;

- Etudier les besoins relevés en entretien annuel et projeter le plan de formation;

-Ingénierie financière du plan de formation;

- Mettre en œuvre et évaluer la formation….

- Optimiser les ressources humaines et développer les potentiels;

- Améliorer le fonctionnement de l’entreprise en valorisant son capital humain;

-Apporter un support aux membres de l’équipe en identifiant leurs besoins en compétences;

- Rendre le salarié acteur de son parcours professionnel;

- Permettre la reconnaissance et favoriser la promotion sociale;

- Développer l’employabilité du collaborateur….

Recrutement Process de recrutement

Besoins en recrutement identifiés

Plan d'intégration

-Analyser le besoin en recrutement;-Organiser le recrutement;-Etablir le calendrier type de recrutement;- Etablir la définition du poste àpourvoir;-Réfléchir sur le type de contrat de travail;-Connaître les aspects juridiques liés àl’embauche; -Préparer un « argumentaire de vente » du poste;- Organiser l’intégration du salarié;- Piloter un plan d’intégration;- Etablir le livret d’accueil du salarié…

-Professionnaliser l’acte de recrutement et l’intégrer comme le 1er acte de management qui engage;

- Fidéliser le nouveau collaborateur, faciliter son intégration et limiter ainsi les risques de turn over;

- optimiser le budget alloué : un recrutement qui échoue impacte les charges de l’entreprise,…

Recrutement Process de recrutement

Besoins en recrutement identifiés

Plan d'intégration

-Analyser le besoin en recrutement;-Organiser le recrutement;-Etablir le calendrier type de recrutement;- Etablir la définition du poste àpourvoir;-Réfléchir sur le type de contrat de travail;-Connaître les aspects juridiques liés àl’embauche; -Préparer un « argumentaire de vente » du poste;- Organiser l’intégration du salarié;- Piloter un plan d’intégration;- Etablir le livret d’accueil du salarié…

-Professionnaliser l’acte de recrutement et l’intégrer comme le 1er acte de management qui engage;

- Fidéliser le nouveau collaborateur, faciliter son intégration et limiter ainsi les risques de turn over;

- optimiser le budget alloué : un recrutement qui échoue impacte les charges de l’entreprise,…

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OBJECTIFS BENEFICES

Gestion descompétences

Cœur de métier identifié


Emplois soumis à pénurie de compétences


Entretien annuel d'appréciationIdentifier les compétences individuelles et collectives;- Optimiser l’approche compétence en terme de gestion des âges;- Analyser les ressources et besoins actuels et futurs; -Analyser les écarts (effectifs, emplois et compétences) – gérer les écarts;- Inscrire l’entretien annuel d’appréciation dans un processus de performance et développement professionnel;- Favoriser le maintien de l’employabilitédes collaborateurs (formation, mobilité, polyvalence)…

-Développer une approche stratégique des RH reliant les politiques de recrutement, de formation, de développement des compétences de rémunération…à la stratégie globale de l’entreprise;

- Devenir une entreprise apprenante en favorisant le développement des compétences des collaborateurs : les impacts sur la motivation, les rôles du management intermédiaire, la mobilisation collective…

OBJECTIFS BENEFICES

Gestion descompétences

Cœur de métier identifié


Emplois soumis à pénurie de compétences


Entretien annuel d'appréciationIdentifier les compétences individuelles et collectives;- Optimiser l’approche compétence en terme de gestion des âges;- Analyser les ressources et besoins actuels et futurs; -Analyser les écarts (effectifs, emplois et compétences) – gérer les écarts;- Inscrire l’entretien annuel d’appréciation dans un processus de performance et développement professionnel;- Favoriser le maintien de l’employabilitédes collaborateurs (formation, mobilité, polyvalence)…

-Développer une approche stratégique des RH reliant les politiques de recrutement, de formation, de développement des compétences de rémunération…à la stratégie globale de l’entreprise;

- Devenir une entreprise apprenante en favorisant le développement des compétences des collaborateurs : les impacts sur la motivation, les rôles du management intermédiaire, la mobilisation collective…

Communicationinterne

Communication interne formalisée

Outils de communication interne


Culture d'entreprise-Définir et prendre en compte la culture d’entreprise;- Définir et examiner les objectifs et le style de la communication interne : organisation des équipes, soutien à la performance des salariés, développement de bonnes relations professionnelles;-Intégrer la communication au management;-Recueillir les besoins de la direction et recenser les attentes des salariés;-Inscrire la communication dans la durée…

-Diffuser et partager l’information;

- Fédérer les équipes autour d’objectifs et de projets communs;

- Créer un esprit de groupe; promouvoir et faciliter le travail en commun autour d’objectifs clairement définis;

-Faciliter la mise en œuvre d’une politique de conduite du changement;

- Favoriser un bon climat social …

Communicationinterne




Culture d'entreprise




Culture d'entreprise-Définir et prendre en compte la culture d’entreprise;- Définir et examiner les objectifs et le style de la communication interne : organisation des équipes, soutien à la performance des salariés, développement de bonnes relations professionnelles;-Intégrer la communication au management;-Recueillir les besoins de la direction et recenser les attentes des salariés;-Inscrire la communication dans la durée…

-Diffuser et partager l’information;

- Fédérer les équipes autour d’objectifs et de projets communs;

- Créer un esprit de groupe; promouvoir et faciliter le travail en commun autour d’objectifs clairement définis;

-Faciliter la mise en œuvre d’une politique de conduite du changement;

- Favoriser un bon climat social …

Relations sociales DUERP

Relations sociales (IRP) -Etre en conformité au regard des obligations sociales en terme de représentation du personnel;

-Construire le dialogue social en veillant à communiquer, informer, échanger sur la mise en œuvre des orientations et projets de l’entreprise, le suivi de l’évolution économique et technique, l’organisation du travail, les statuts et avantages sociaux du personnel, les conditions de vie et de travail, l’hygiène et la sécurité…

-Maintenir un climat social serein;

-Eviter les sanctions pénales et les risques sociaux en matière d’entrave au bon fonctionnement des IRP;

- Disposer d’interlocuteurs permettant d’exprimer les avis et attentes du personnel de l’entreprise…

Relations sociales (IRP)Relations sociales DUERP

Relations sociales (IRP) -Etre en conformité au regard des obligations sociales en terme de représentation du personnel;


-Etre en conformité au regard des obligations sociales en terme de représentation du personnel;


-Maintenir un climat social serein;

-Eviter les sanctions pénales et les risques sociaux en matière d’entrave au bon fonctionnement des IRP;

- Disposer d’interlocuteurs permettant d’exprimer les avis et attentes du personnel de l’entreprise…

Relations sociales (IRP)

Organisationdu travail


Suivi du turn over

Parité H/F

Organigramme formalisé - Mettre en cohérence la GRH et la stratégie de l’entreprise; en structurant et développant une organisation adaptée; - Situer les collaborateurs dans l’organisation, les accompagner vers les objectifs définis et gérer les compétences en conséquence;- Améliorer les performances par l’optimisation des processus généraux et R.H.;- Prendre en compte les conditions de travail dans les processus organisationnels…

- Placer l’organisation au service de la stratégie de l’entreprise en mettant en adéquation la performance économique, l’efficacité managériale et la cohésion sociale;

- Faciliter l’adaptation de l’entreprise aux évolutions de l’environnement externe et interne…

Organisationdu travail


Suivi du turn over

Parité H/F

Organigramme formalisé


Suivi du turn over

Parité H/F

Organigramme formalisé - Mettre en cohérence la GRH et la stratégie de l’entreprise; en structurant et développant une organisation adaptée; - Situer les collaborateurs dans l’organisation, les accompagner vers les objectifs définis et gérer les compétences en conséquence;- Améliorer les performances par l’optimisation des processus généraux et R.H.;- Prendre en compte les conditions de travail dans les processus organisationnels…

- Placer l’organisation au service de la stratégie de l’entreprise en mettant en adéquation la performance économique, l’efficacité managériale et la cohésion sociale;

- Faciliter l’adaptation de l’entreprise aux évolutions de l’environnement externe et interne…

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� Deuxième niveau d’accompagnement : workshops thématiques Organisation d’ateliers collectifs sur thématiques communes permettant l’échange de bonnes pratiques et facilitant la mise en place des plans d’actions relevés lors des diagnostics.

Cartographie descompétences

OBJECTIFS BENEFICES

-S’approprier les enjeux de la mise en place d’une cartographie des compétences;

- Disposer d’une méthodologie pour piloter les compétences des collaborateurs;

- Faire vivre la cartographie et la valoriser lors des process de recrutement, l’élaboration des plans de formation, la gestion des compétences des équipes par les managers;

- Bâtir une esquisse de modèle de cartographie des compétences;

- Faciliter la vision d’ensemble des compétences répertoriées à disposition au sein de l’entreprise…

-Pour l’entreprise : prendre des décisions stratégiques en connaissance de cause, sur quelles compétences s’appuyer? Quelles sont les compétences à développer? Comment sécuriser le fonctionnement de l’organisation? Comment encadrer la polyvalence et le mix-âge?

- Pour l’encadrement : disposer d’un cadre de référence commun en termes de recrutement, de formation, d’évaluation des compétences, de gestion et d’évolution des compétences des individus de l’organisation;

- Pour le personnel : élaborer en collaboration avec leur hiérarchie leurs projets de formation et de mobilité notamment en connaissant la démarche de GPEC engagée, en accédant àl’information sur l’évolution du contenu des métiers et des compétences, en faisant coïncider stratégie de l’entreprise et projet personnel et enfin disposer de perspectives d’avenir ….

Leadership / managementintermédiaire

-Connaître les pratiques fondamentales d’animation du management des équipes : communication formelle et informelle - l’impact sur les processus d’organisation du travail;

- Construire une dynamique de progrès continu : l’entretien annuel et les perspectives de développement individuel - conduite du changement;

- Comprendre et cultiver les facteurs de motivation durable de soi-même et de son équipe : les mécanismes et subtilités de la motivation et de l’énergie (synergie motivation –responsabilisation / agilité pour s’adapter…)

-Développer la capacité d’apprentissage du métiers de manager (délégation, mentoring…)

-Maintenir et développer la motivation des équipes;

-Savoir gérer les priorités; s’inscrire dans un processus d’amélioration continue

- Transmettre le cap de l’entreprise : fédérer les équipes autour de projets communs - donner la vision du but et l’impulsion de l’envie collective…

Cartographie descompétences

OBJECTIFS BENEFICES

-S’approprier les enjeux de la mise en place d’une cartographie des compétences;

- Disposer d’une méthodologie pour piloter les compétences des collaborateurs;

- Faire vivre la cartographie et la valoriser lors des process de recrutement, l’élaboration des plans de formation, la gestion des compétences des équipes par les managers;

- Bâtir une esquisse de modèle de cartographie des compétences;

- Faciliter la vision d’ensemble des compétences répertoriées à disposition au sein de l’entreprise…

-Pour l’entreprise : prendre des décisions stratégiques en connaissance de cause, sur quelles compétences s’appuyer? Quelles sont les compétences à développer? Comment sécuriser le fonctionnement de l’organisation? Comment encadrer la polyvalence et le mix-âge?

- Pour l’encadrement : disposer d’un cadre de référence commun en termes de recrutement, de formation, d’évaluation des compétences, de gestion et d’évolution des compétences des individus de l’organisation;

- Pour le personnel : élaborer en collaboration avec leur hiérarchie leurs projets de formation et de mobilité notamment en connaissant la démarche de GPEC engagée, en accédant àl’information sur l’évolution du contenu des métiers et des compétences, en faisant coïncider stratégie de l’entreprise et projet personnel et enfin disposer de perspectives d’avenir ….

Leadership / managementintermédiaire

-Connaître les pratiques fondamentales d’animation du management des équipes : communication formelle et informelle - l’impact sur les processus d’organisation du travail;

- Construire une dynamique de progrès continu : l’entretien annuel et les perspectives de développement individuel - conduite du changement;

- Comprendre et cultiver les facteurs de motivation durable de soi-même et de son équipe : les mécanismes et subtilités de la motivation et de l’énergie (synergie motivation –responsabilisation / agilité pour s’adapter…)

-Développer la capacité d’apprentissage du métiers de manager (délégation, mentoring…)

-Maintenir et développer la motivation des équipes;

-Savoir gérer les priorités; s’inscrire dans un processus d’amélioration continue

- Transmettre le cap de l’entreprise : fédérer les équipes autour de projets communs - donner la vision du but et l’impulsion de l’envie collective…

Entretien annuel et Optimisation du plan

de formation / DIF

- Mettre en œuvre une articulation dynamique entre l’entretien annuel et les dispositifs de formation;

-Définir les objectifs et repérer les difficultés, les réussites, les souhaits d’évolution ou de parcours de professionnalisation;

-Connaître les différents types d’entretien : l’entretien professionnel, l’entretien professionnel des plus de 45 ans, bilan d’étape professionnel, l’entretien annuel d’évaluation;

-S’inscrire dans un processus de performance et de compétence,

- Favorise l’échange entre le manager et le collaborateur en professionnalisant l’acte de management et en plaçant le collaborateur comme acteur de son parcours professionnel;

- Développe l’accès à la formation pour tous ….

Polyvalence et performance

-Visualiser les compétences des collaborateurs dans l’entreprise et dans sa structure organisationnelle;

- Faire évoluer les compétences et constituer des équipes performantes; bâtir les tableaux de bord de pilotage;

- Savoir organiser la transmission des compétences, la polyvalence, la polycompétenceet valoriser toutes les compétences (techniques, transversales et comportementales);

- Repérer l’approche du risque en déficit de compétences…

-S’approprier les enjeux et maîtriser la démarche de gestion des compétences;

- Visualiser les évolutions probables sur 2 axes (emplois et salariés)

- Appréhender les impacts sur les compétences clés nécessaires dans les métiers de l’entreprise

- Définir les fonctions et développer une démarche de détection des potentiels….

Entretien annuel et Optimisation du plan

de formation / DIF

- Mettre en œuvre une articulation dynamique entre l’entretien annuel et les dispositifs de formation;

-Définir les objectifs et repérer les difficultés, les réussites, les souhaits d’évolution ou de parcours de professionnalisation;

-Connaître les différents types d’entretien : l’entretien professionnel, l’entretien professionnel des plus de 45 ans, bilan d’étape professionnel, l’entretien annuel d’évaluation;

-S’inscrire dans un processus de performance et de compétence,

- Favorise l’échange entre le manager et le collaborateur en professionnalisant l’acte de management et en plaçant le collaborateur comme acteur de son parcours professionnel;

- Développe l’accès à la formation pour tous ….

Polyvalence et performance

-Visualiser les compétences des collaborateurs dans l’entreprise et dans sa structure organisationnelle;

- Faire évoluer les compétences et constituer des équipes performantes; bâtir les tableaux de bord de pilotage;

- Savoir organiser la transmission des compétences, la polyvalence, la polycompétenceet valoriser toutes les compétences (techniques, transversales et comportementales);

- Repérer l’approche du risque en déficit de compétences…

-S’approprier les enjeux et maîtriser la démarche de gestion des compétences;

- Visualiser les évolutions probables sur 2 axes (emplois et salariés)

- Appréhender les impacts sur les compétences clés nécessaires dans les métiers de l’entreprise

- Définir les fonctions et développer une démarche de détection des potentiels….

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OBJECTIFS BENEFICES

Culture d’entreprise

-Réfléchir sur une culture d’entreprise forte pour influencer positivement le fonctionnement de l’organisation;

- Etre en capacité de fédérer les équipes autour des valeurs de l’entreprise;

- Connaître et utiliser les leviers de la motivation pour renforcer l’implication et la performance individuelle et collective;

- Intégrer le changement comme étant une donnée permanente du fonctionnement de l’entreprise;

-Communiquer et partager les valeurs de l’entreprise avec les collaborateurs;

- Fédérer les équipes autour de ces valeurs –créer sa propre identité : avec le retour bénéfique de l’image de l’entreprise en interne et aussi en externe….

Attractivité de la PME

- Répondre aux problématiques de recrutement, attirer les talents et les fidéliser, maintenir l’engagement des collaborateurs dans la durée

- Travailler et promouvoir l’image de l’entreprise en interne et en externe;

- Optimiser le processus de recrutement et d’intégration du nouveau collaborateur;

- Travailler la motivation : moteur majeur de la fidélisation;

- Professionnaliser le rôle du manager comme développeur de talents (la stratégie d’évolution et d’apprentissage, gagner une confiance réciproque) …

OBJECTIFS BENEFICES

Culture d’entreprise

-Réfléchir sur une culture d’entreprise forte pour influencer positivement le fonctionnement de l’organisation;

- Etre en capacité de fédérer les équipes autour des valeurs de l’entreprise;

- Connaître et utiliser les leviers de la motivation pour renforcer l’implication et la performance individuelle et collective;

- Intégrer le changement comme étant une donnée permanente du fonctionnement de l’entreprise;

-Communiquer et partager les valeurs de l’entreprise avec les collaborateurs;

- Fédérer les équipes autour de ces valeurs –créer sa propre identité : avec le retour bénéfique de l’image de l’entreprise en interne et aussi en externe….

Attractivité de la PME

- Répondre aux problématiques de recrutement, attirer les talents et les fidéliser, maintenir l’engagement des collaborateurs dans la durée

- Travailler et promouvoir l’image de l’entreprise en interne et en externe;

- Optimiser le processus de recrutement et d’intégration du nouveau collaborateur;

- Travailler la motivation : moteur majeur de la fidélisation;

- Professionnaliser le rôle du manager comme développeur de talents (la stratégie d’évolution et d’apprentissage, gagner une confiance réciproque) …

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� Troisième niveau d’accompagnement : coaching du dirigeant ou des managers

décisionnels Organisation de temps d’accompagnement individuel en entreprise afin de travailler sur des axes spécifiques de progrès au regard des particularités rencontrées. Ont été abordées 5 thématiques:

- Annualisation du temps de travail : permettre à une entreprise rencontrant une forte saisonnalité de réfléchir sur une modulation du temps de travail afin de rendre efficient son organisation interne.

- Le management intermédiaire : au regard de la politique RH initiée par le dirigeant, professionnaliser et former le management intermédiaire autour des valeurs développées et de la stratégie mise en place.

- Professionnalisation du recrutement : permettre à une entreprise devant faire face à de forts recrutements d’optimiser les phases essentielles du recrutement afin d’assurer la fidélisation des futurs collaborateurs.

- Mener une politique de changement : savoir piloter les phases essentielles de la conduite de changement pour une entreprise en phase de fusion/acquisition, définir la nouvelle culture d’entreprise et la création de valeurs communes.

- Structuration du processus RH : permettre à une entreprise en phase de développement d’optimiser les fiches de fonction et la communication écrite et orale sur des sujets R.H. comme les objectifs de l’année, les embauches, les congés et le plan de formation - Travail également sur les entretiens annuels en incluant la définition des objectifs.

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Entreprises « jeunes » - 14 entreprises accompagnées sur les phases 2 et 3 Les représentations graphiques qui suivent portent sur la base des 10 entreprises diagnostiquées sur la phase 3, plus précisément 5 entreprises de la filière industrie et 5 entreprises de la filière services. La notion d’entreprises « jeunes » correspond à des entreprises de moins de 10 ans d’existence au RCS, en phase de différenciation et ayant besoin de se structurer au niveau R.H. pour consolider leur croissance. Ces entreprises encore fragiles doivent intégrer la gestion de leur capital humain comme un levier de performance au service de leur stratégie. L’accompagnement proposé sous forme de coaching doit leur permettre une articulation harmonieuse des dimensions économiques et sociales. Le management de leur croissance nécessite alors des méthodes structurantes dans leur GRH afin de répondre à leurs ambitions. L’accompagnement individuel articulant les contraintes business et la gestion du capital humain permettra d’insuffler une agilité organisationnelle inscrivant l’entreprise dans une dynamique R.H durable. En effet, pour que la vision du dirigeant puisse être déployée, une mobilisation sur les objectifs de l’ensemble des collaborateurs, une professionnalisation et une réactivité passant par le management intermédiaire, relai de la promotion de la stratégie et de la construction de la culture d’entreprise sont nécessaires.

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� Compilation des radars représentant le degré de maturité RH des

entreprises diagnostiquées :

Commentaires : Les chefs d’entreprise, souvent issus de grands groupes, ont une sensibilité en termes de GRH, ils ont conscience des axes de progrès à développer et souhaitent articuler l’ensemble des processus RH afin d’optimiser la gestion de leur capital humain. Nous constatons sur cet échantillon une sensibilité à la RSE souvent intégrée comme un élément différentiateur, pour autant la traduction en process est plus rare. Au regard des données des radars que ce soit dans la filière industrie ou dans la filière service, il apparait clairement comme nécessité pour ces entreprises :

- de structurer leur organisation et leur strate managériale - d’intégrer une logique formation en lien avec leur développement stratégique - de professionnaliser le recrutement - de qualifier leur gestion des compétences

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� Représentation de la pyramide des âges des entreprises diagnostiquées

sur la phase 3 des filières industrie et services :

3020100102030

30 20 10 0 10 20 30

< 26

26 - 35

36 - 45

46 - 49

50 - 56

> 57


Pyramide des âges filière industrie

FemmesHomm…

504030201001020304050

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

< 26

26 - 35

36 - 45

46 - 49

50 - 56

> 57


Pyramide des âges filière services

FemmesHom…

Commentaires : S’agissant de la filière industrie, la moyenne d’âge est de l’ordre de 44,6 ans, sur un échantillon de 72 salariés, une filière qui recrute sur l’expérience et les compétences, certaines entreprises du panel ont fait l’objet de rachats récents tout en préservant l’emploi des collaborateurs en place. Un déséquilibre en terme de parité, avec 74% d’hommes et 26% de femmes – intergénérationnalité respectée sauf pour la tranche d’âge des -26 ans. En effet la sous-représentation de cette tranche d’âge s’explique notamment par l’absence d’attractivité des métiers industriels.

Commentaires : Une moyenne d’âge de l’ordre de 30 ans, sur un échantillon de 82 salariés, la politique de recrutement se canalise essentiellement sur la tranche des 26-35 ans. On constate donc une sur-représentation de la classe d’âge intermédiaire, avec pour risque à moyen terme de devoir gérer des problématiques de gestion de carrière. La parité hommes/femmes est sensiblement respectée dans la filière services avec 46% d’hommes et 54% de femmes – l’intergénérationnalité également.

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� Répartition hommes/femmes par catégorie socio-professionnelle

� L’accompagnement des entreprises jeunes :

Les entreprises « jeunes » ont bénéficié de 3 jours d’accompagnement individuel, il ressort un fil conducteur commun autour, notamment, de la professionnalisation du management intermédiaire, du repérage et de la fidélisation des talents. Plus précisément : Champs d’accompagnements des entreprises de la filière Industrie :

o Appui à la structuration des RH et le développement des compétences clés afin de répondre aux projets d’ouverture de nouvelles agences commerciales en PACA.

o Accompagnement de la montée en compétence de la fonction managériale – Appui à la structuration de la fonction RH.

o Appui à la structuration de l’organisation interne et à la fidélisation des compétences clés.

o Suite à une fusion de 3 entreprises, appui à la construction d’une culture et de valeurs communes – Appui à une politique du changement.

o Accompagner la déclinaison de la stratégie lors d’un passage de R&D à la production.

0

5

10

15

20

25

30

35

HOMMES FEMMES

ETAM

OUV / EMP

CADRES

Filière Industrie

0

5

10

15

20

25

30

HOMMES FEMMES

CADRES

ETAM

OUV / EMP

Filière Services

Commentaires : On constate une prégnance des ouvriers et des ETAM et une prédominance de la population masculine en raison notamment des conditions de travail.

Commentaires : Une prédominance de la population féminine sur les postes d’ouvriers/employés au regard de l’échantillon des entreprises accompagnées, axé essentiellement sur les services transversaux et supports. La population cadre est fortement représentée en raison des missions confiées nécessitant une forte responsabilité, un travail de conception et de commercialisation faisant appel à l’autonomie et à la réactivité dans la prise de décision.

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Champs d’accompagnements des entreprises de la filière Services :

o Conseiller l’entreprise sur la mise en place d’outils et méthodologies comme la cartographie des compétences, la rédaction de fiches de poste, l’amélioration d’un processus de recrutement.

o Mise en place de l’entretien annuel d’évaluation et de conseils pour la conduite d’entretien – Articulation dynamique entre l’entretien et le plan de formation dans une vision plus globale de GPEC.

Le challenge de ces entreprises est déterminant, l’accompagnement proposé a permis au dirigeant de prendre le recul nécessaire, de se poser pour mieux se projeter sur l’évolution de son entreprise en termes de structuration, de mobilisation et ainsi d’envisager un développement maîtrisé.

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TEMOIGNAGE D’UNE ENTREPRISE JEUNE : FILIERE SERVICES Entreprise R… - entretien avec le co-fondateur - CCI Marseille Provence Appui GPEC : « Etre accompagné dans notre stratégie de gestion du changement » - Action menée dans le cadre du programme Performance PME Compétences financé par le Fonds Social Européen (FSE) et les CCI partenaires. Date de création : 2008 Nombre de collaborateurs : 24 salariés répartis sur deux sites à Aix-en-Provence. Activité : laboratoire d’analyses industrielles spécialisé dans le contrôle qualité de produits non-alimentaires (détergent, cosmétique…), essentiellement des marques de distributeurs. Depuis un an, l’entreprise R…a créé un institut de consommateurs qui permet de tester les produits en condition d’usage réel. Pourquoi avez-vous participé au parcours Performance PME Compétences ? Depuis un an, nous sommes dans une véritable stratégie de gestion du changement pour passer du statut de TPE à celui de PME. Nous avions besoin d’un regard extérieur sur nos prises de décision pour conforter, ou non, le virage que nous avons amorcé. Nous étions en recherche d’appuis extérieurs quand la CCI nous a proposé de participer à ce programme. Ce qui nous a séduit, c’est que nous avons senti de leur part une véritable envie de nous accompagner dans notre projet d’entreprise. On est loin de la démarche commerciale de consultants plus « classiques ». Comment s’est déroulé le diagnostic ? D’abord un diagnostic au sein de l’entreprise avec restitution et remise d’un plan d’actions. Ensuite deux salariés du management intermédiaire ont pu participer aux ateliers « management et leadership ». Nous avons également pu bénéficier d’un suivi particulier destiné aux jeunes entreprises, sous forme d’un coaching (4 séances de 1/2 journée) pour nous accompagner dans la mise en place du plan d’actions. Quels outils allez-vous mettre en place ? Nous allons rendre systématique les entretiens individuels et développer les outils autour des processus de recrutement, de l’intégration des nouveaux salariés et de la gestion de carrière. Quels sont les premiers résultats ? Nous avons commencé il y a seulement un mois et demi mais les premiers résultats sont encourageants. Nous avons été agréablement surpris par la personnalisation du dispositif. Il y a eu une véritable prise en compte de nos problématiques avec un vrai plan d’actions qui colle à nos attentes et à nos besoins. Nous avons pu établir un lien de confiance avec notre consultant, devenu une ressource extérieure sur laquelle nous pouvons nous appuyer dans la conduite du changement. Enfin, nous avons constaté une vraie progression de nos équipes dans la gestion des Ressources Humaines, déjà visible dans leurs méthodes de travail.

90

POUR CONCLURE

Le programme Performance PME Compétences s’est déroulé en 3 phases de 2011 à 2014. Au cours de ces années, nous avons conduit cette action en gardant toujours à l’esprit la nécessité de proposer aux entreprises et à nos financeurs un dispositif évolutif, pragmatique et à visées très opérationnelles. Notre objectif consistait à accompagner la PME pour lui permettre d’appréhender avec le plus de facilité possible la gestion et l’anticipation de ses compétences au regard de son développement stratégique. A l’heure du bilan, il convient d’en rappeler les principaux résultats pour en tirer quelques enseignements qui pourront servir de supports à la réflexion pour de prochaines actions. Le programme Performance PME Compétences en quelques chiffres sur 3 ans… ce sont :

• 172 entreprises pré diagnostiquées • 30 ateliers pour 17 thématiques proposées issues des axes de progrès préconisés et

retenus par les entreprises • 55 chefs d’entreprises présents aux ateliers pour approfondir leurs connaissances et

capitaliser sur les bonnes pratiques • 156 collaborateurs présents sur des ateliers dédiés, définis avec le chef d’entreprise,

pour une meilleure appropriation des processus R.H. • 8 entreprises ayant bénéficié d’un accompagnement individuel sur site, en réponse à

une problématique spécifique ne pouvant être traitée en collectif • Dans le cadre de la mesure d’impact réalisée à 10 mois à la fin de chaque phase, 50 %

des entreprises interviewées ont continué le travail initié lors de ce programme en mettant a minima une des actions préconisées et/ou travaillées en ateliers

• 14 entreprises « jeunes » (moins de 10 ans d’existence au RCS) ont été accompagnées individuellement dans l’appréhension de leur croissance au regard de leur politique R.H.

La forte participation des entreprises à ce programme traduit l’attente des dirigeants de PME

d’être accompagnés sur leurs problématiques RH en vue de conforter leur vision, de bénéficier

d'outils et de méthodologies. Permettre ainsi aux entreprises de bénéficier d’un dispositif leur

permettant la prise de recul nécessaire peut se révéler comme réelle valeur ajoutée d’autant plus

que la fonction RH est souvent portée en temps masqué par le dirigeant. Force est de constater

que nombre d’entre eux ont poursuivi la mise en œuvre des axes de progrès relevés lors du

programme, plus précisément, ces dirigeants nous ont témoigné de leur intérêt au regard du

parcours proposé et des différentes options associées. La complémentarité

diagnostic/accompagnement a été fortement appréciée, chacun ayant :

• mesuré l’investissement à réaliser suites aux préconisations proposées ; • intégré une dynamique d’actions via les accompagnements en cohérence avec leur

politique managériale.

91

Le programme Performance PME Compétences s’est également enrichi au cours de ces 3 années :

• par l’intégration lors de la phase 3 de deux nouvelles CCI, Vaucluse et Alpes de Haute Provence ;

• par l’évolution de notre outil de pré-diagnostic en combinant les notions de gestion des compétences à celles de la performance globale et durable de l’organisation comme levier de compétitivité. L’objectif visé était surtout de faire écho à la préoccupation de tout chef d’entreprise à savoir l’articulation entre la compétitivité de l’entreprise et la place du facteur humain au cœur de l’organisation ;

• par la capitalisation via une compilation à la fois de données quantitatives et d’éléments de connaissance plus qualitatifs de notre vision des « fonctionnements » de nos PME. Cette vision issue du panel de 172 PME, traduit un ensemble de caractéristiques et d’indicateurs permettant de mieux affiner notre connaissance des secteurs d’activités et de leurs enjeux et d’adapter en conséquence les actions à mettre en œuvre.

L’inscription de ce programme dans la durée a eu pour conséquence directe d’alimenter notre réflexion sur les évolutions et les adaptations à réaliser pour rendre le dispositif encore plus pertinent d’une année sur l’autre. Les mesures d’impact positives d’une part et la richesse des informations résultant des analyses de filières d’autre part nous confortent dans les choix opérés et dans la nécessité de se réinterroger quant à l’approche du conseil et l’accompagnement proposés aux PME par les différents acteurs.

Documents

CCI MARSEILLE PROVENCE - Pour la croissance des ... · l'entreprise, sa stratégie de développement et les principales thématiques ayant trait à la GRH. Une phase d'analyse/synthèse