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Caso Chrysler Tecnológico de Costa Rica Administración en Función de la Información Allan Vargas Vargas 200931603 Daniel Brenes Luna 200945134

Allan Vargas Vargas 200931603 Caso Chrysler Daniel Brenes Luna 200945134

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TABLA DE CONTENIDO

A. Desempeño. ............................................................................................................................................................. 2

B. Postura Estratégica. ............................................................................................................................................. 2

Misión – Visión. ...................................................................................................................................................... 2

Objetivos. .............................................................................................................................................................. 2

Estrategias. .......................................................................................................................................................... 3

Políticas. ................................................................................................................................................................ 3

A. Junta Directiva. ....................................................................................................................................................... 3

B. Administración de alto nivel............................................................................................................................ 3

A. Ambiente Social. ............................................................................................................................................... 4

B. Ambiente Industrial. ....................................................................................................................................... 4

Resumen de factores externos. ....................................................................................................................... 5

1. Matriz de la industriA. ............................................................................................................................... 5

2. Factores externos importantes............................................................................................................. 5

3. Tabla EFA. ....................................................................................................................................................... 6

1. Estructura corporativa. ................................................................................................................................. 6

B. Cultura Corporativa. ............................................................................................................................................ 7

C. Recursos Corporativos. ................................................................................................................................. 7

Mercadeo. ............................................................................................................................................................. 7

Finanzas. ............................................................................................................................................................... 7

Investigación y Desarrollo. .......................................................................................................................... 7

Operaciones y Logística. ............................................................................................................................... 8

Recursos Humanos. ......................................................................................................................................... 8

D. Resumen de factores internos. ....................................................................................................................... 8

1. Factores internos importantes. ................................................................................................................. 8

2. Tabla IFAs. ........................................................................................................................................................... 9

A. Análisis Situacional (matriz SFAS). ............................................................................................................ 10

B. Revisión de la Misión y Objetivos Actuales. ........................................................................................... 10

A. Alternativas Estratégicas. ........................................................................................................................... 11

B. Estrategia Recomendada. ........................................................................................................................... 11

C. Cómo Implementar la Estrategia Recomendada. ............................................................................ 11

A. Mapa estratégico. ........................................................................................................................................... 12

B. Cuadro de mando integral. ........................................................................................................................ 13


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I . S I T UA CI ÓN A CT U A L.

A. DESEMPEÑO.

Chrysler es una compañía manufacturera de automóviles originalmente americana, actualmente filial de la compañía italiana Fiat desde el año 2009. La sede de la compañía está en Auburn Hills, Michigan, Estados Unidos. En sus mejores momentos fue la tercera compañía manufacturera de automóviles más grande en los Estados Unidos y a nivel mundial, sin embargo, entró en una crisis financiera que en el 2009 que la llevó a la quiebra y casi la lleva a desaparecer, obligándola a tomar medidas como la protección y respaldo del Gobierno de los Estados Unidos según el código de bancarrota de la Corte de Bancarrota de Manhattan, el cual cede préstamos millonarios a la compañía para que se sostenga siempre y cuando cumpla con ciertas condiciones, por ejemplo, la ejecución de un plan de restructuración de viabilidad a largo plazo y la formación de alianzas con compañías, dentro de las cuales destacó Fiat.

Debido a los acuerdos suscritos con la Casa Blanca, Fiat Group tomó inicialmente un 20% de las acciones, a las que se sumó posteriormente un 15% adicional después de transferir parte de sus tecnologías verdes, motores, transmisiones y plataformas. Adicionalmente al haber devuelto en el periodo comprendido entre 2011 y 2017 los créditos solicitados al gobierno para su restructuración, Fiat Group tomó un 16% adicional a un precio previamente convenido. Actualmente Fiat S.p.A. posee el 61,8% de las acciones de Chrysler.

B. POSTURA ESTRATÉGICA.

MISIÓN – VISIÓN.

La misión de Chrysler fue reorientada a la calidad y la satisfacción del cliente para retomar la rentabilidad de la empresa después del renacimiento que experimentó a raíz de su quiebra. El estatuto de visión es el siguiente:

"Our vision is to build cars and trucks people want to buy, will enjoy driving and will want to buy again."

Asimismo, su propósito es el siguiente:

"To create the type of exciting, efficient, reliable, safe vehicles you expect and deserve."

OBJETIVOS.

Recuperar su rentabilidad, seriamente afectada por la quiebra del 2008-2009. Mejorar su línea de productos: agregar nuevos modelos de automóviles con

características mejoradas, orientadas a la calidad. Introducir paulatinamente modelos de automóviles híbridos y eléctricos. Mejorar la productividad manufacturera.


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ESTRATEGIAS.

Formación de alianzas estratégicas con empresas como Fiat. Estrategia de diversificación de su línea de productos. Estrategias de reducción de costos y fuerza laboral. Eliminación de concesiones privilegiadas a ejecutivos y empleados. Regulación de concesiones para negociantes, de unión, para proveedores, y

retención de la deuda.

POLÍTICAS.

Políticas sobre código de integridad (código de ética). Políticas de calidad estrictas sobre manufacturación de automóviles. Política de diversidad: promotor de la diversidad cultural e individual, del

ofrecimiento de oportunidades a las minorías y penalización de actos discriminatorios.

Políticas de sustentabilidad ambiental, social y económica. Políticas de seguridad para la manufacturación de automóviles.

I I . A D M I NI S T RA DO R ES E S TRA T É GI CO S .

A. JUNTA DIRECTIVA.

Sergio Marchionne: Presidente de la junta y CEO. Alfredo Altavilla: CEO de Iveco S.p.A y vicepresidente ejecutivo de desarrollo en

Fiat S.p.A. Leo W.Houle: Director de talentos en BCE Inc. y Bella Canada. John B. Lanaway: Ex Vicepresidente ejecutivo y CFO de McCann Erickson. Erickson N.Perkins: Miembro de la oficina UAW, director del departamento de

investigación estratégica. Ruth J.Simmons: Presidente de la Universidad Brown. Douglas M. Steenland: Miembro de junta de Delta Air Lines Inc. Fue presidente y

CEO de Northwest Airlines. Ronald L. Thompson: Miembro de junta de Teachers Insurance and Annuity

Association (TIAA) y de Washington University. Stephen M. Wolf: Miembro de junta de R.R Donnelley & Sons Company y socio

administrativo de Alpilles LLC.

B. ADMINISTRACIÓN DE ALTO NIVEL.

Sergio Marchionne: CEO y presidente de junta. Doug D. Betts: Vicepresidente ejecutivo – Calidad Reid Bigland: Presidente y CEO de marca Dodge y de Chrysler Canada. Cabeza de

ventas en USA. Saad Chehab: Presidente y CEO de marca Chrysler.


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Mark M. Chernoby: Vicepresidente ejecutivo de ingeniería y coordinador de comité de productos.

Fred M. Diaz: Presidente y CEO de la marca Ram Truck y Chrysler Mexico. Olivier Francois: Director de mercadeo. Scott R. Garberding: Vicepresidente ejecutivo de manufactura. Ralph V. Gilles: Presidente y CEO de marca SRT y vicepresidente ejecutivo de

diseño de productos. Pietro Gorlier: Presidente y CEO de marca Mopar y encargado de clientes. Mircea Gradu: Vicepresidente y cabeza de transmisión. Peter Grady: Vicepresidente de desarrollo de redes y flota vehicular. Michael J. Keegan: Vicepresidente ejecutivo de cadena de suministros. Timothy Kuniskis: Cabeza de la marca FIAT en Norte américa. Scott G. Kunselman: Vicepresidente de compras y suministros. Robert E. Lee: Vicepresidente y cabeza de Motores y propulsión electrificada. Holly E. Leese: Vicepresidente de Consejo General y Secretaría. Laurie A. Macaddino: Vicepresidente de Auditoría Michael Manley: Presidente y CEO de marca Jeep. Richard Palmer: CFO Barbara J. Pilarski: Vicepresidente de desarrollo de negocios. Nancy A. Rae: Vicepresidente de Recursos Humanos. Gualberto Ranieri: Vicepresidente de Comunicaciones. Scott A. Sandschafer: Vicepresidente y CIO. Joseph Trapasso: Vicepresidente de Asuntos Externos. Joseph Veltri: Vicepresidente de Planificación de productos.

I I I . A M BI E NT E EX T E RNO (TA B LA E FA S ) .

A. AMBIENTE SOCIAL.

La compañía ha tenido un grave problema socioeconómico el cual ha creado un proceso de declive bastante grave, lo cual ha hecho que los competidores de Chrysler aprovechen esta oportunidad y la arrinconen.

Antes de la crisis, la Chrysler presentaba una postura estable en el mercado, con una cantidad de ingresos sustancial para la compañía. Para recobrar su gloria pasada, es necesario que la compañía empiece por buscar nuevas maneras de innovar en el mercado, volver a crecer en el mercado automovilístico.

B. AMBIENTE INDUSTRIAL.

El mercado en el que trabaja Chrysler es uno de alta competencia directa, entre los competidores más destacados de Chrysler podemos mencionar Chevrolet, Ford, Toyota, Honda,… Además de las exigencias de los consumidores, debido al precio creciente a nivel global del petróleo, los consumidores buscan automóviles de bajo consumo, por lo que están optando por otras marcas de automóviles.


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RESUMEN DE FACTORES EXTERNOS.

1. MATRIZ DE LA INDUSTRIA.

Factores de éxito

Peso Rating

Chrtsler Puntaje Chrysler

Rating Ford

Puntaje Ford

Rating Chevrolet

Puntaje Chevrolet

Rating Toyota

Puntaje Toyota

Respuesta a cambios

tecnológicos o tendencias y desarrollo

de soluciones

0,25 4 1 3 0,75 4 1 4,5 1,125

Privilegio dela marca

0,15 4,5 0,675 3 0,75 3,5 0,875 4,5 1,125

Calidad en línea de

ensamblaje 0,2 4,5 0,9 3,5 0,875 4 1 4 1

Innovación de

automóviles 0,15 4,5 0,675 4,5 1,125 3 0,75 3,5 0,875

Mejor consumo de

recursos 0,25 3,5 0,875 3 0,75 3 0,75 3 0,75

Total 1 4,125 4,25 4,375 4,875

2. FACTORES EXTERNOS IMPORTANTES.

Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos modelos. Expansión a nuevos mercados extranjeros. Nuevas alianzas estratégicas para incrementar sus ventas y crecimiento dentro del

mercado. Aumento de competencia local Ford y General Motor. Aumento competencia extranjera como Toyota y Honda. Cambio gusto en los consumidores por autos más económicos.


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3. TABLA EFA.

Factores Externos Peso Calificación Peso

Ponderado Comentarios

Oportunidades

Aprovechamiento de segmentos de

mercado nuevo con nuevos modelos.

0,15 3 0,45

Expansión a nuevos mercados

extranjeros. 0,15 2,5 0,375

Nuevas alianzas estratégicas para incrementar sus

ventas y crecimiento dentro del mercado.

0,15 2 0,3

Amenazas

Crisis Económica. 0,2 3 0,6

Aumento competencia extranjera.

0,2 3,5 0,7

Cambio gusto en los consumidores por

autos más económicos.

0,15 1,5 0,225

Total 1

2,65

I V . A M BI EN T E I NT E R NO ( TA BLA I FA S ) .

1. ESTRUCTURA CORPORATIVA.

En cuanto a la estructura corporativa de Chrysler, está constituida por una junta directiva de 9 miembros, liderada por el CEO de la compañía, Sergio Marchionne. Los miembros de la junta tienen experiencia en grandes negocios y tienen o han tenido puestos de peso en muchas compañías exitosas como Iveco, BCE, McCann Erickson, Delta Air Lines, etc. Cabe mencionar que a raíz del plan de restructuración de la compañía, 6 de estos miembros fueron colocados por el gobierno de los Estados Unidos como parte de las condiciones de la Ley de Quiebras, y 3 de ellos por Fiat.

La estructura corporativa se encuentra bien definida y cada quién mantiene claro su rol dentro de la compañía y la jerarquía de operación y desarrollo. Debido a sus últimas restructuraciones y definiciones de planes estratégicos ha tenido que contratar personal adecuado con experiencia que han trabajado en grandes compañías, y su estructura ha variado mucho en los últimos años. Por ejemplo, se ha organizado en torno a cuatro


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plataformas de modelos de automóviles a nivel de productos: Jeep Grand Cherokee, Dodge Charger, Dodge Durango y Chrysler 300. Además se organiza por marcas: RAM, Dodge, Chrysler, Jeep, Fiat y Mopar.

Geográficamente tiene presencia mayoritaria en los Estados Unidos, sin embargo también está presente en Canadá, México y otros países.

Cabe mencionar que a raíz de la restructuración, las acciones de la compañía se distribuyeron entre Fiat Group con un 35% inicial, la asociación de empleados voluntarios con un 55%, el departamento de tesorería de los Estados Unidos con un 8% (como retribución de la inyección de capital que recibió del gobierno para que saliera de la quiebra), y un 2% para los gobiernos de Canadá y Ontario.

B. CULTURA CORPORATIVA.

En la cultura corporativa se da énfasis a los valores de eficiencia, innovación, empoderamiento y la creatividad. Además se promueven relaciones informales entre los empleados. Cuando Chrysler se fusionó con Daimler, el choque de esta cultura corporativa con la de los alemanes (por parte de Daimler, caracterizada por ser más burocrática, jerárquica y rígida) fue uno de los factores de fracaso de la fusión.

Actualmente la compañía está enfocada en los valores de calidad y satisfacción del cliente a como dé lugar. Esto se transmite a los empleados quienes se encargan de asegurar esa calidad y de brindar el mejor servicio y experiencia al cliente. Además, la compañía promueve la “diversidad global” en todas sus áreas de negocio, promoviendo y reconociendo la importancia de la diversidad cultural e individual mediante eventos, programas de efectividad, y mostrando cero tolerancia a cualquier tipo de discriminación y abuso.

C. RECURSOS CORPORATIVOS.

MERCADEO.

Chrysler ofrece servicios agregados a sus clientes como técnica de mercadeo de sus productos. Por ejemplo, ofreció garantía del sistema de poder del vehículo (motor, transmisión, propulsores, etc) de por vida antes de su restructuración. Después de ésta, ofreció garantía de 5 años por 100,000 millas para vehículos del 2010 en adelante. También organiza campañas como “Let’s Refuel America”, la cual atrajo clientes preocupados por los altos precios de la gasolina, ofreciendo un precio fijo de $2.99 por galón por 3 años al adquirir un vehículo de la compañía.

FINANZAS.

La compañía empezó a tener problemas financieros alrededor del año 2007, y para el año 2009 ya estaba en quiebra. Para salvarse tuve que acogerse a la Ley de Quiebras de los Estados Unidos, la cual trajo una gran restructuración en la compañía. Recibió inyección de capital por parte del gobierno, y tuvo que aplicar medidas de reducción de costos. Actualmente se está recuperando de su crisis financiera.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.


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En el área de I&D Chrysler era débil, pues una de las razones que lo llevó a fracasar fue la falta de innovación. Sin embargo, después de la formación de la alianza estratégica con Fiat, mejoró en esta área gracias al acceso a las tecnologías de Fiat, trayendo innovadoras soluciones en los sistemas de poder, tecnologías verdes y de eficiencia de combustible, tecnología diesel y tecnologías en seguridad.

OPERACIONES Y LOGÍSTICA.

Opera principalmente en los Estados Unidos. También tiene canales de distribución en otras partes del mundo como México y Canadá. Cabe mencionar que después del programa de restructuración le cedió a Fiat todos sus centros de operación excepto 8 fábricas: una planta de autos sedán en Sterling Heights, Michigan; una de camiones en St. Louis, una de carros deportivos en Detroit, otras en el mismo St. Louis, en Newark y Delaware, otra de metales en Ohio, otra de motores en Wisconsin y una planta de ejes en Detroit. Sin embargo, la alianza estratégica con Fiat le permitió aumentar sus canales de distribución gracias al acceso a los mercados de Fiat.

RECURSOS HUMANOS.

Como parte del programa de restructuración, Chrysler se vio obligada a reducir drásticamente su fuerza laboral e inclusive los beneficios que se les daba a los empleados.

D. RESUMEN DE FACTORES INTERNOS.

1. FACTORES INTERNOS IMPORTANTES.

1. Junta directiva robusta, nombrada en su mayoría por el mismo gobierno de EEUU. 2. Organización de compañía enfocada en marcas y pocos modelos. 3. Presencia global limitada. 4. Dependencia externa: sus acciones están repartidas entre Fiat, la asociación de

empleados voluntarios, el departamento de tesorería de EEUU y los gobiernos de Canadá y Ontario.

5. Integración deficiente de culturas corporativas diferentes. 6. Enfoque interno en la calidad y satisfacción del cliente. 7. Fuerte promoción de valores y principios en la empresa. 8. Efectivas técnicas de mercadeo basadas en ofrecimiento de garantías y campañas con

beneficios. 9. Rentabilidad comprometida por el episodio de quiebra de la empresa en el 2009. 10. Innovación en tecnologías de poder, ambientales, de eficiencia en combustible y

seguridad gracias a la alianza con Fiat. 11. Mayores canales de distribución gracias al acceso a los mercados de sus aliados. 12. Fuerza laboral y beneficios para empleados reducidos.


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2. TABLA IFAS.

Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado Comentarios

Fortalezas

Junta directiva nombrada en su

mayoría por el mismo gobierno de EEUU es

robusta.

0,15 4 0,6

Organización enfocada en marcas.

0,05 3,5 0,175

Enfoque en calidad y satisfacción del

cliente. 0,05 3,5 0,175

Fuerte promoción de valores y principios en

la empresa. 0,15 2,5 0,375

Efectivas técnicas de mercadeo

0,15 4 0,6

Alianza con Fiat. 0,05 3 0,15

Mayores canales de distribución gracias a

mercados de sus aliados.

0,05 3 0,15

Debilidades 0

Poca presencia global 0,15 4 0,6

Poseen poca presencia en ventas y en

soporte es mucho mayor

Dependencia externa. 0,05 3,5 0,175

Gran diversificación de culturas

organizacionales. 0,05 3 0,15

Rentabilidad comprometida por el episodio de quiebra

hace un tiempo

0,05 2,5 0,125

Fuerza laboral y beneficios para

empleados reducidos. 0,05 1,5 0,075

Total 1 3,35


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V . A N Á LI S I S D E FA C TO R ES E S TRA T É GI CO S .

A. ANÁLISIS SITUACIONAL (MATRIZ SFAS).

Factores Peso Calificación Ponderado Corto Mediano Largo

F1 Junta directiva nombrada en su mayoría por el mismo gobierno de EEUU es robusta.

0,15 4 0,6 X

F5 Efectivas técnicas de mercadeo

0,15 4 0,6 X

D1 Poca presencia global 0,15 4 0,6 X

D2 Dependencia externa. 0,1 3,5 0,35 X

O1 Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos modelos

0,15 3 0,45 X

O2 Expansión a nuevos mercados extranjeros.

0,1 2,5 0,25 X

A1 Crisis Económica 0,05 3 0,15 X

A2 Aumento competencia extranjera

0,15 3,5 0,525 X

Total 1 3,525

B. REVISIÓN DE LA MISIÓN Y OBJETIVOS ACTUALES.

La misión y objetivos son adecuados para la situación actual, pero sin embargo hace falta seguimiento por parte de la empresa, ya que a pesar de tener buenos objetivos y misión no realizan los cambios necesarios para realizarlos.


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V I . A L T E RNA TI VA S ES T RA T ÉG I CA S R E CO M E NDA DA S .

A. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS.

Estrategia enfocada en alianzas estratégicas, fusiones y uniones con otras empresas para acceder a más mercados, mejorar aún más su rentabilidad y obtener una posición estable.

Estrategia enfocada a realizar una mayor investigación y desarrollo combinando con innovación con el fin de ser una empresa atractiva para los clientes.

Mejorar la estrategia del negocio actual ya que no satisface las expectativas de la compañía induciendo a problemas financieros.

B. ESTRATEGIA RECOMENDADA.

La estrategia recomendada para la compañía Chrysler es la tercera, una mejora de la estrategia actual del negocio, ya que las otras 2 estrategias serían muy problemáticas de realizar sin una mejor base estratégica.

C. CÓMO IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA RECOMENDADA.

Se debe conformar un grupo calificado administración estratégica que proponga ideas de mejora con respecto a la estrategia de negocio. Estas ideas deben ser consideradas, evaluadas y aprobadas antes de tomar cualquier decisión.


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V I I . M A PA ES TRA T É GI C O Y C UA D RO D E M A N DO I N T EG R A L.

A. MAPA ESTRATÉGICO.


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B. CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Perspectiva Objetivo Factores clave Indicadores Verde Amarillo Rojo

Finanzas Recuperar

rentabilidad de la empresa

Ingresos netos Porcentaje de crecimiento anual

de ingresos netos Mayor o

igual a 8% De 4% a

7% Menos de

4%

Costos Porcentaje anual de reducción

de costos.

Mayor o igual a 20%

De 10% a 19%

Menos de 9%

Clientes

Incrementar número de

clientes

Nuevos clientes compradores de

sus automóviles.

Porcentaje global-mensual promedio de crecimiento de

clientes en todos sus productos.

Mayor o igual a 40%

De 39% a 20%

Menos de 20%

Retener clientes actuales

Reducción de cantidad de

clientes de sus productos clave.

Cantidad de clientes que abandonan el uso de sus

productos a nivel semestral.

Menor o igual a 1000

De 4000 a 1000

Más de 4000

Satisfacción del cliente.

Índice de satisfacción del cliente Mayor o igual a 75%

De 74% a 50%

Menos de 50%

Procesos

Poner precios competitivos

Precios Competitivos

Porcentaje de reducción de los precios

Mayor o igual a 15%

Entre 10% y 14%

Menor que 5%

Mejorar línea de productos

Características mejoradas en automóviles

Cantidad de características nuevas introducidas por modelo

de automóvil anualmente.

Mayor o igual a 10

Entre 9 y 5 Menor que

5

Introducción de automóviles eléctricos e

híbridos

Porcentaje de automóviles eléctricos e híbridos producidos del total de automóviles a nivel

semestral.

Mayor o igual a 30%

Entre 29% y 15%

Menor que 15%

Mejorar productividad manufacturera

Nivel de productos

manufacturados

Porcentaje de crecimiento de productos manufacturados

Mayor o igual a 25%

Entre 24% y 10%

Menor que 10%

Aprendizaje y

Crecimiento

Mejorar efectividad

organizacional

Características de recurso

humano

Porcentaje de eficiencia organizacional ganado

mensualmente por reducción de burocracia y aceleración de

toma de decisiones

Mayor o igual a 20%

De 19% a 10%

Menos de 10%

Mejorar la línea de producción

Línea de producción

Porcentaje de aumento de autos creados

Mayor o igual que

20%

Entre 5% y 19%

Menor que 5%

Expandir una cultura centrada

en la calidad

De cada segmento del

mercado al que se da enfoque

Porcentaje mensual de automóviles con defectos globales de manufactura.

Menor o igual a 1%

De 2% a 4%

Mayor o igual a 5%

Documents

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