Carrera Profesional Claves, Competencias y Vitaminas - Federico Gan

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FEDERICO GANRAMIRA SOTO

CARRERA PROFESIONAL:CLAVES, COMPETENCIAS

Y VITAMINAS

© Federico Gan y Ramiro Soto, 2007 (Libro en papel) © Federico Gan y Ramiro Soto , 2013 (Libro electrónico) Reservados todos los derechos. “No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright” Ediciones Díaz de Santos, S.A. Albasanz, 2 28037 MADRID [email protected] www.editdiazdesantos.com ISBN: 978-84-9969-649-2 (Libro electrónico) ISBN: 978-84-7978-800-1 (Libro en papel)

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PRESENTACIÓN .................................................................................

PARTE ICONCEPTOS Y PUNTOS DE PARTIDA A CONSIDERAR

EN TU CARRERA PROFESIONAL

1. INTRODUCCIÓN. ALGUNOS INTERROGANTES SOCIOLA-BORALES EN UN MUNDO PLENO DE CAMBIOS .................

2. ETAPAS Y FACTORES DE INFLUENCIA EN LA VOCACIÓNY ELECCIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL ...................2.1. Etapas vitales de la persona ....................................................2.2. Factores de influencia .............................................................2.3. La conducta vocacional ..........................................................2.4. El papel de los programas de orientación para la elección de la

carrera profesional ..................................................................2.5. Analiza los factores que influyen/influyeron a la hora de elegir

tu carrera .................................................................................

3. CONCEPTOS BÁSICOS Y ENFOQUES A CONSIDERAR ENLA CARRERA PROFESIONAL ..................................................3.1. Circunstancias incentivadoras del cambio de situación la-

boral ........................................................................................3.2. Carrera profesional: itinerarios ...............................................3.3. Enfoques de progreso desde la perspectiva del profesional ...3.4. Carrera profesional: la visión desde la empresa .....................

VII

ÍNDICE

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3.4.1. Finalidades de un plan de carrera desde la empresa ....3.4.2. Programas y herramientas que intervienen en un plan

de carreras en la empresa .............................................3.4.3. Tendencias actuales de impacto en los planes de carre-

ra desde la empresa ......................................................

4. CARRERA PROFESIONAL: LA VISIÓN COMPETENCIAL ....4.1. Distintas definiciones para expresar «comportamientos profe-

sionales excelentes» (competencias) ......................................4.2. Descripción y tipos de competencias .....................................

5. ANÁLISIS DE TRAYECTORIA, SITUACIÓN Y NECESIDA-DES DE CARRERA PROFESIONAL ..........................................5.1. Tu trayectoria profesional ......................................................5.2. La etapa profesional en la que te encuentras ..........................

5.2.1. ¿Te encuentras en etapa de exploración? ....................5.2.2. ¿Te encuentras en etapa de progreso/establecimiento? ..5.2.3. ¿Te encuentras en etapa de mantenimiento? ...............

5.3. Análisis de tu situación profesional actual .............................5.4. Tu necesidad de cambio profesional ......................................5.5. ¿Qué fortalezas necesitas? ......................................................

6. LA VISIÓN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES:ENTREVISTA A UNA MUESTRA DE PROFESIONALES ......6.1. Guión de la entrevista .............................................................6.2. Resultados de las entrevistas ..................................................6.3. Análisis e interpretación de las respuestas .............................6.4. Algunas conclusiones (desde el punto de vista de los autores) ..

PARTE IIDESARROLLO DE LAS CLAVES DE TU PROGRESO PROFESIONAL:

CLAVES, COMPETENCIAS, «VITAMINAS» Y PRIORIDADES

7. CARRERA PROFESIONAL Y CLAVES DE AUTOCONOCI-MIENTO .........................................................................................7.1. Carrera profesional y autoconcepto ........................................7.2. Carrera profesional y autoestima ............................................7.3. Carrera profesional y automotivación ....................................7.4. Carrera profesional y autocontrol ...........................................7.5. Carrera profesional y autoeficacia ..........................................7.6. Carrera profesional y autoimagen ..........................................7.7. Carrera profesional y autodisciplina .......................................7.8. Carrera profesional y autorrefuerzo .......................................

VIII ÍNDICE

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8. CLAVES DE ENTRADA EN LA EMPRESA ..............................8.1. La clave: «Prepara bien la entrevista de selección» ...............8.2. La clave: «Atiende a lo que es de verdad una empresa» ........8.3. La clave: «Entra con buen pie en una empresa» ....................8.4. La clave: «Analiza la cultura de tu empresa» .........................8.5. La clave: «Desarrolla actitudes de éxito en el trabajo» ..........

9. AUTOEMPLEO. LAS CLAVES DEL RETO DE EMPRENDER 9.1. Clave: la idea de negocio ........................................................9.2. Clave: el proyecto de emprender ............................................9.3. Clave: conocerte a ti mismo ...................................................9.4. Clave: desarrollar tu perfil emprendedor ................................9.5. Clave: concretar los cinco frentes de atención para la puesta en

marcha ....................................................................................9.6. Clave: dirigirte a ti mismo. Usa un cuadro de mando inte-

gral ..........................................................................................9.7. Clave: La atención al estrés. El autoempleo y la calidad de

vida laboral y personal ...........................................................

10. COMPETENCIAS GENERALISTAS/GESTORAS .....................10.1. Competencia I+D: tener ideas... y desarrollarlas ................10.2. Competencia: desarrollar iniciativas ..................................10.3. Competencia: ser efectivo en las reuniones de trabajo .......10.4. Competencia: planifica tus acciones importantes ..............10.5. Competencia: orientarse a la acción y los resultados .........10.6. Competencia: aprende a vender y presentar tus proyectos ..10.7. Competencia: proactiva tu clima laboral hacia la «mejora» .10.8. Competencia: optimiza tu tiempo .......................................10.9. Competencia: rinde al 110% en los momentos claves .......10.10. Competencia: satisfacer a clientes externos de tu empresa ..10.11. Competencia: satisfacer a los clientes internos de tu em-

presa ....................................................................................10.12. Competencia: negocia desde el espacio ganar-ganar .........10.13. Competencia: generar productividad ..................................10.14. Competencia: trabajar con buena información ...................10.15. Competencia: desarrollar y aplicar el conocimiento ..........10.16. Competencia: trabajar en equipo ........................................10.17. Competencia: dirigir equipos profesionales .......................10.18. Competencia: trabajar con calidad .....................................

11. COMPETENCIAS RELACIONALES EMOCIONALES ............11.1. Competencia relacional: escucha en profundidad ..............11.2. Competencia relacional: usa un lenguaje positivo .............11.3. Competencia relacional: usa la clave «amabilidad» ...........

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11.4. Competencia relacional: mira hacia lo mejor de cadauno ...................................................................................

11.5. Competencia relacional: gestiona bien tu sentido delhumor ...............................................................................

11.6. Competencia relacional: proyecta un optimismo inteli-gente .................................................................................

11.7. Competencia relacional: mejora tu comunicación no ver-bal ....................................................................................

11.8. Competencia relacional: mantente a distancia de los ciegosemocionales ........................................................................

11.9. Competencia relacional: busca soluciones, no culpables ...11.10. Competencia relacional: activa tu sonrisa ..........................11.11. Competencia relacional: reconoce los aciertos de los de-

más ...................................................................................11.12. Competencia relacional: resuelve eficazmente tus con-

flictos ...............................................................................11.13. Competencia relacional: la asertividad ...............................11.14. Competencia relacional: la empatía ...................................

12. «VITAMINAS» PARA TU CARRERA PROFESIONAL ...........12.1. Vitamina frente a la presión ...............................................12.2. Vitamina para ir de menos a más .......................................12.3. Vitamina para aclarar prioridades ......................................12.4. Vitamina contra los falsos mitos sobre el trabajo ...............12.5. Vitamina para la diferenciación .........................................12.6. Vitamina contra el estrés ....................................................12.7. Vitamina para tu forma física .............................................12.8. Vitamina para tu creatividad ..............................................12.9. Vitamina para anular tu «excusitis» ...................................12.10. Vitamina para los retos difíciles .........................................

13. TRES LLAVES MAESTRAS .......................................................13.1. Prioridad: diplómate en «relaciones» .................................13.2. Prioridad: licénciate en «constancia» .................................13.3. Prioridad: doctórate en «oportunidad» ...............................

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El primer mensaje que deseamos entregarte es el siguiente: esta obra estádirigida a personas que necesitan ampliar la perspectiva respecto a su trayec-toria laboral —que está ya probablemente iniciada, si eres un profesional, opuede que aún no, en el caso de que seas estudiante— y a personas que debentomar decisiones respecto a su carrera profesional...

Necesidad de ampliar la perspectiva, y necesidad de tomar decisiones...respecto a la carrera profesional. Este es nuestro primer mensaje.

Y tras este mensaje, una pregunta: ¿Sirven hoy, en el siglo XXI, los cono-cimientos profesionales de hace una década, pongamos por caso, los conoci-mientos de la década de los 90, del periodo 1990-2000? Seguida de otra:¿Qué piensas, sirven o no sirven esos conocimientos?

La respuesta más lógica, sin entrar en considerar a qué conocimientos es-pecíficos de esa década cabe referirse, es: algunos conocimientos siguen vi-gentes, pero otros se han quedado obsoletos.

En diez o menos años, muchos de los conocimientos que necesitan losprofesionales para llevar a cabo su labor dentro de las empresas u organiza-ciones, se quedan obsoletos, inservibles, porque otros, más actualizados, másconsistentes, de mayor eficacia en el desempeño laboral y profesional, los sus-tituyen, los borran.

Así de simple.Quienes iniciaron su carrera profesional en la década de los 90, habrán

asistido a renovaciones y cambios en el campo de los conocimientos tecnoló-gicos, de los conocimientos sobre calidad, de los conocimientos sobre clientes,de los conocimientos sobre...

Por ello debemos añadir un segundo mensaje: esta obra está dirigida, tam-bién, a personas que necesitan identificar y potenciar sus competencias profe-sionales para estar en el negocio común y global: el negocio de las personas.

XI

PRESENTACIÓN

El negocio en el que estás tú, amable lector/a, y estamos nosotros, Rami-ra Soto y Fede Gan.

¿Negocio de las personas? —quizás te asalte la pregunta—.Sí, todos trabajamos en un negocio común:

el de solucionar problemas y satisfacer necesidades de las personas.

Capacidades y competencias para atender a clientes (personas).Capacidades y competencias para comprender las necesidades de las per-

sonas y ofrecer servicios que solucionen sus problemas y/o satisfagan sus ne-cesidades.

Capacidades y competencias para intervenir y organizar los procesos pro-ductivos y de servicios (donde intervienen probablemente máquinas, perocon toda seguridad... personas).

Capacidades y competencias que eviten deficiencias, que persigan inno-vaciones.

Capacidades y competencias... «Ya», podrás replicar.Y quizás añadir: «Pero mientras tanto me encuentro en una situación muy

concreta... Tengo que tomar una decisión antes de...».Claro. Millones de personas se hacen varias veces a lo largo de su vida

preguntas sobre «¿Qué hacer?» y «Qué camino seguir?» porque están...:

— en el inicio de su trayectoria profesional cuando se busca el primer em-pleo,

— ante una oportunidad de cambio hacia otro puesto de trabajo al que seaspira,

— ante la quiebra súbita de la organización en la que está contratado,— a la vista del declinar de la empresa que lleva años en crisis progre-

siva,— tras reflexionar sobre la posibilidad de montar una empresa propia,— ante una promoción que supone cambiar de lugar de residencia,— ...

Y estas personas deben tomar decisiones.Existen, querido lector/a, dos enfoques respecto a la obra que tienes —dis-

culpa por el tuteo, tratamiento que vas a encontrarte en el conjunto de las pá-ginas— en tus manos:

a) El de aumentar tu conocimiento acerca de la base de alternativas ycompetencias para desarrollar una carrera profesional de «éxito» en función detus objetivos.

b) El de generar criterios y orientaciones que te ayuden a tomar decisionesacertadas. Por tanto: ayudarte a tomar decisiones apoyadas en argumentos yrealidades de hoy, del siglo XXI.

XII CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS

Ese doble enfoque abre algunas perspectivas. Volvamos a las mismaspreguntas (pongamos que te encuentras en un momento en el que debes tomardecisiones):

«¿Qué hacer?» y «Qué camino seguir?». Imaginemos algunas respuestasde carácter general a estas preguntas. Por ejemplo:

— Haz lo que hasta ahora te ha dado resultado. No tiene sentido arries-garse hacia un cambio que no te garantice seguridad.

Problema: lo que hasta ahora (siglo XX) ha dado resultado, está dejando dedar resultado en este nuevo siglo XXI.

O bien:

— Cambia: si sigues haciendo lo que has hecho, acabarás llegando a losmismos sitios a los que has llegado hasta hoy.

Problema: la decisión de cambio hacia una situación sobre la que no tienesexperiencia previa, plantea más incertidumbre que seguridad.

Amigo/a lector/a:Cualquier alternativa nos lleva a dos conclusiones:

a) Debemos responder a las necesidades y problemas de este momento.b) Necesitamos anticipar y preparar nuestro futuro.

Esas dos conclusiones responden a las dos partes en las que está divididaesta obra:

I. Conceptos y puntos de partida que cabe considerar en tu carrera pro-fesional.

II. Desarrollo de las claves de tu progreso profesional: claves, compe-tencias, «vitaminas» y prioridades.

La Parte I tiene como objetivo ayudarte a tomar decisiones en cuanto a tucarrera profesional, mediante la ampliación de tus conocimientos respecto alas claves que hoy son esenciales en el mundo laboral, y apoyándote en lasrespuestas a algunas preguntas prioritarias. Por ejemplo:

— ¿Quieres cambiar de trabajo?

Tu respuesta, afirmativa o negativa, estará fundamentada en el análisis detu situación profesional: precisamente sobre esta cuestión crucial —la de tu

PRESENTACIÓN XIII

propio autoanálisis— hemos elaborado el Capítulo 5. Carrera profesional: lavisión competencial.

Hasta llegar a él, si tu lectura es «lineal» desde este principio, te vas a en-contrar el resto de capítulos que integran esta Parte I (Capítulos 1 al 5):

El Capítulo 1. Introducción. Algunos interrogantes sociolaborales en unmundo pleno de cambios. Este capítulo inicial trata de situarte en una realidadde visiones heterogéneas —a veces incluso enfrentadas— acerca del mundolaboral actual:

— Los argumentos sobre la crisis de los sectores productivos en Europa(visión pesimista) junto a las oportunidades que ofrecen las nuevas tec-nologías (visión optimista).

— Los problemas y oportunidades de la «eventualidad/temporalidad» y la«estabilidad/seguridad».

— El papel de las empresas «sin límites» y el de la economía «subterrá-nea» o informal.

— El cambio en los modelos de trabajo (hoy trabajo = dar servicio) y laaparición de sectores de «trabajo cívico».

— La dimensión de los e-lance y la búsqueda de sentido a la acción detrabajar.

— ...

...Transformaciones. Cambios. Problemas y oportunidades. Este capítulo teaporta algunas pinceladas de lo que está ocurriendo. No pretende ser de nin-gún modo un análisis exhaustivo. Más bien subrayar algunas cuestiones so-ciolaborales claves que son ya presente y formarán parte, sin duda, del futuro.

El Capítulo 2, Etapas y factores de influencia en la vocación y elección dela carrera profesional, integra entre sus contenidos principales:

— las etapas vitales básicas en cada persona dentro de su trayectoriaprofesional,

— las características de la conducta vocacional, entendida como eleccióntemprana de la profesión u ocupación,

— el papel de los programas de orientación para jóvenes en la elecciónde su carrera profesional,

— los distintos factores (socioculturales, familiares e internos), de in-fluencia en la elección de la carrera profesional. Este último apartadoestá construido a modo de cuestionario, siendo una herramienta que tepermitirá analizar cuáles son los factores que te han influido a ti,amable lector/a, en tu elección de carrera profesional.

El Capítulo 3.o, Conceptos básicos y enfoques a considerar en la carreraprofesional, está elaborado considerando dos protagonistas básicos:

XIV CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS

— El profesional, o principal interesado en orientar su carrera profesional.— La empresa, como ente que necesita diseñar itinerarios profesionales

para sus empleados (o al menos, para determinados grupos de em-pleados, cuyo desarrollo profesional y cuya permanencia en la orga-nización, se valoran como prioritarios).

El capítulo tiene como punto de partida la concreción de las circunstan-cias que pueden resultar incentivadoras del cambio de situación laboral.Tras ese enfoque se muestran:

— los principales itinerarios de la carrera profesional,— los enfoques de progreso desde la perspectiva del profesional,— la visión empresarial de la carrera profesional.

El Capítulo 4, Carrera profesional: la visión “competencial” aborda elconcepto y tipos de «competencia profesional», detallando sus principales de-finiciones y diversos ejemplos, y desde los mismos la importancia y proyec-ción del término en la carrera profesional de los individuos, hoy en el si-glo XXI.

Como te comentamos en líneas anteriores, el Capítulo 5, Análisis de tra-yectoria, situación y opciones de carrera profesional, te sitúa en el ecuador deesta obra, invitándote a reflexionar sobre tu propio camino profesional, yademás sobre tus opciones y posibilidades.

El Capítulo 6.o, La visión cualitativa desde los profesionales: entrevista auna muestra de profesionales, ilustra la variedad de significados que dife-rentes personas otorgan a términos que, en los capítulos anteriores y en losposteriores, constituyen elementos esenciales de esta obra: desarrollo profe-sional, competencia, experiencia y antigüedad, formación... Te será útil paracomprender diversas valoraciones concretas, por parte de personas con dife-rentes titulaciones, edades y experiencias, acerca de la propia carrera profe-sional.

La Parte II, Tu progreso profesional, recorre los siguientes capítulos:

El Capítulo 7. Carrera profesional y claves de autoconocimiento, te plan-tea el refuerzo de algunas necesidades claves, desarrollarte desde el enfoqueque supone conocerte (mejor) a ti mismo/a: desde el autoconcepto y la auto-estima, hasta la autodisciplina y el autorrefuerzo, pasando por otros «autos»esenciales: la automotivación, el autocontrol, la autoeficacia, la autoimagen...

El Capítulo 8, Claves de entrada en la empresa, te acerca a algunas de lasideas/fuerza y enfoques convenientes para los primeros pasos en una organi-

PRESENTACIÓN XV

zación: desde la clave «entrevista de selección», a la comprensión realista de«lo que es una empresa», pasando por la necesidad de «entrar con buen pie»,saber analizar «la cultura de tu empresa», y «desarrollar actitudes de éxito enel trabajo».

El Capítulo 9, Autoempleo. Las claves para el reto de emprender te serásumamente útil si tu intención es convertirte en tu propio patrono. En el mis-mo, siete claves:

1.a clave: la idea de negocio.2.a clave: el proyecto de emprender.3.a clave: conocerte a ti mismo.4.a clave: desarrollar tu perfil emprendedor.5.a clave. concretar los cinco frentes de atención para la puesta en marcha.6.a clave: dirigirte a ti mismo. Usa un cuadro de mando integral.7.a clave: la atención al estrés. El autoempleo y la calidad de vida laboral y

personal.

El Capítulo 10, Competencias generalistas/gestoras, te propone dominardieciocho competencias que son comunes a la gran mayoría de empleos y pro-fesiones: tu I+D: tener ideas... y desarrollarlas; tu iniciativa: desarrollar ini-ciativas; tu acción en las reuniones: ser efectivo en las reuniones de trabajo; tuplanificación: planifica tus acciones importantes; tu orientación a resultados:orientarse a la acción y los resultados; tu visión comercial: aprende a vender ypresentar tus proyectos; tu proactividad: proactiva tu clima laboral hacia lamejora; tu eficacia con el tiempo: optimiza tu tiempo; tu rendimiento: rinde al110% en los momentos claves; tus clientes externos: satisfacer a clientes ex-ternos de tu empresa; tus clientes internos: satisfacer a los clientes internos detu empresa; tu capacidad negociadora: negocia desde el espacio ganar-ganar;tu trabajo con calidad: trabajar con calidad; tu estilo productivo: generarproductividad; tus bases de información: trabajar con buena información; tugestión del conocimiento: desarrollar y aplicar el conocimiento; tu trabajo enequipo: trabajar en equipo... y tu capacidad de liderazgo: dirigir equiposprofesionales

El Capítulo 11, Competencias relacionales/emocionales, te aporta catorcecompetencias que, complementarias a las dieciocho anteriores, te sitúan en elterreno del éxito profesional con los demás: escucha en profundidad; usa unlenguaje positivo; usa la clave «amabilidad»; mira hacia lo mejor de cada uno;gestiona bien tu sentido del humor; proyecta un optimismo inteligente; mejo-ra tu comunicación no verbal; mantente a distancia de los ciegos emocionales;busca soluciones, no culpables; activa tu sonrisa; reconoce los aciertos de losdemás; resuelve eficazmente tus conflictos; emplea la asertividad; abre tuempatía...

XVI CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS

Al Capítulo 12 le hemos llamado Vitaminas para tu carrera profesional.Nuestra intención es poner énfasis en elementos que resultan especialmentesensibles para tu carrera profesional, y de los cuales debes «alimentarte»adecuadamente:

— frente a la presión,— para ir de menos a más,— para aclarar prioridades,— contra los falsos mitos sobre el trabajo,— para la diferenciación,— contra el estrés,— para tu forma física,— para tu creatividad,— para anular tu excusitis,— para los retos difíciles.

La estructura de cada una de las vitaminas, al igual que la de las claves ycompetencias anteriores, facilitará tu «digestión». Lo comprobarás cuando lle-gues a ese capítulo.

El Capítulo 13, Tres llaves maestras, te señala tres llaves finales para tuéxito:

— diplómate en «relaciones»,— licénciate en «constancia»,— doctórate en «oportunidad».

Adelante.

Si quieres conectar con los autores de esta obra, puedes hacerlo en lasdirecciones de correo electrónico:

[email protected]...

[email protected]

PRESENTACIÓN XVII

PARTE I

CONCEPTOS Y PUNTOSDE PARTIDA A CONSIDERAR

EN TU CARRERA PROFESIONAL

La realidad que vivimos en este nuevo siglo no tiene muchos referentes enel pasado histórico. El papel de las tecnologías en nuestro modo de vivir y detrabajar, así como el «fin» de las distancias geográficas, nos colocan ante di-mensiones hasta hoy desconocidas que plantean nuevos problemas en el te-rreno laboral/personal a la vez que oportunidades inéditas.

Vivimos sin duda una época vertiginosa. Los acontecimientos sucedidosen el terreno económico y empresarial, entre los años 1980 y 2000, sugierenalgunos interrogantes que interesa rastrear para comprender la nueva situación.

Veamos algunos de esos interrogantes.

¿Se acaba el trabajo? Optimismo y pesimismo respecto al mercado la-boral

Ya en 1960, la socióloga Hannah Arendt predijo el supuesto fin de la so-ciedad de trabajo. Llegados al siglo XXI, muchos sociólogos y periodistas es-tán convencidos de que esa tesis es correcta. «Debemos hablar claro: el plenoempleo no volverá nunca más», escribió en 1997 el sociólogo Ulrich Beck enel semanario Die Zeit alemán. Y en 1998, en el periódico Süddeutsche Zei-tung, el mismo Beck agregó: «Todo aquel que afirme tener una receta infali-ble contra la desocupación, miente».

Patrick Liedtke, coautor del último informe del Club de Roma, opinatambién que: «Debemos aceptar que el volumen de trabajo remunerado dis-minuye». En el informe de la Comisión de Futuro de los estados alemanes deBaviera y Sajonia se lee ya en la primera página que «la importancia del tra-bajo remunerado en el proceso de creación de valor disminuye».

En la actualidad se pueden rastrear indicios para ambos escenarios y pun-tos de vista.

3

1INTRODUCCIÓN.

ALGUNOS INTERROGANTESSOCIOLABORALES EN UN

MUNDO PLENO DE CAMBIOS

CAPÍTULO

En la llamada «nueva economía» surgida de los avances tecnológicos, lagran mayoría de empleos se sitúan en el segmento de personas altamentecualificadas, o como mínimo en el de profesionales con bagaje y conoci-mientos tecnológico-informáticos, valoran los pesimistas. Sin embargo, lairrupción de la sociedad de la informática en el mundo del trabajo parece, paralos más optimistas, extender nuevos límites. Por ejemplo: el del teletrabajo. Eltrabajo se realiza desde la propia casa, sentado frente a la computadora. El tra-bajador mismo decide cuándo se integra al proceso laboral de la empresa. Elcamino al trabajo pasa por la autopista de la información. Ya no más trasladosen automóvil a la empresa, que llevan tiempo, son caros y contaminan elambiente.

Podemos observar indicios tanto optimistas como pesimistas. Unos 30 mi-llones de europeos no tienen trabajo, dice Ludwig Schubert, experto econó-mico de la Comisión de la Unión Europea (UE), aunque solo 18 millones es-tán registrados como desocupados. En Alemania, a pesar de un leve descensode la desocupación en 2000, el desempleo alcanza actualmente (bienio 2001-2003) las mayores tasas desde la crisis económica de 1930 y la posguerra. Sie-te millones de alemanes están sin trabajo.

En España, en el Informe de la CEOE de octubre de 2002, se advierte delos peligros de la entrada en la CEE de diez nuevos países, anticipando unanueva realidad en la que...:

«(...). Deberemos afrontar:

— Los menores costes de los países candidatos (laborales, fiscales, desuelo, de cargas regulatorias, etc.) pueden desviar inversiones haciaellos que de otra forma hubieran venido a España, e incluso la deslo-calización de inversiones ya realizadas en nuestro país.

— Los mismos inversores españoles han de prestar atención a las opor-tunidades de negocio que se abran en estos países.

— El reto afectará especialmente a la actividad y el empleo de la industriamanufacturera española, que representa una parte fundamental denuestras exportaciones».

Sin duda, a Europa —y a España dentro de ella— le esperan profundastransformaciones. El sector industrial, en Europa, solo podrá acoger a uno decada cinco trabajadores en 2010. ¿Qué harán los otros cuatro? Cabe pregun-tarse: ¿Podrá el sector servicios y «la nueva economía» absorber esas de-mandas?

Es evidente que asistiremos a profundas transformaciones estructurales.Pero el fenómeno no es nuevo en Europa, y menos en España. Solo hay queremitirse a las reconversiones de los sectores naval, minero y siderúrgico es-pañol en las décadas de los 80 y 90 (1980-1990).

En Alemania, en el siglo XIX, la mayoría de la población activa trabajabaen la agricultura. Hoy, en Alemania, trabaja la tierra menos del 3% de los ale-

4 CARRERA PROFESIONAL: CLAVES, COMPETENCIAS Y VITAMINAS

manes. En el siglo XX, hasta 1970 más de la mitad de la población activa eu-ropea era absorbida por la industria. Sin embargo, la tendencia desde esa dé-cada de los 70 es imparable: la industria clásica se deshace de sus trabajado-res. Expertos estiman que en Europa próximamente (antes de 2010) trabajaráen la industria solo el 15% de la población activa, en lugar del 35% actual.

Trabajo = Dar servicio. Cambian radicalmente los modelos y el con-tenido del trabajo

¿Qué hará entonces ese 85% de la población activa que «no cabe en la in-dustria»?

La respuesta es: dar servicios externos (a clientes) o internos (al personalde la propia empresa). El carácter y la organización del trabajo cambian. Deacuerdo con los pronósticos de finales de la década de los 90, cuatro quintaspartes del trabajo humano girará en torno a la información. Atender comuni-caciones, asesorar, informar, investigar, desarrollar, organizar, unir en redes,gerenciar, conformar y entretener serán las formas típicas del trabajo futuro.

Hoy, la mayoría de las personas activas aún trabaja en jerarquías funcio-nales, tal como surgieron en la sociedad industrial por la necesidad de produ-cir cada vez más bienes en forma cada vez más rentable. Una división del tra-bajo altamente diferenciada y una compleja administración caracterizanorganizaciones en las que las tareas y los espacios de toma de decisiones detrabajadores y empleados inferiores son lo más simples posibles, mientras quelas decisiones complejas quedaban reservadas para los gerentes, como admi-nistradores del conocimiento centralizado.

Para tener éxito en un mundo dinámico, las empresas deben permitir a losempleados de todo nivel el acceso a los conocimientos. Solo así pueden tomardecisiones rápida, eficiente y creativamente todos los participantes en losprocesos de trabajo. Cuanto más capacitados están los trabajadores, cuantomenos se les ordena, más están en condiciones de resolver creativamente si-tuaciones inesperadas. En el futuro, el personal de dirección de las organiza-ciones deberá aumentar la motivación y capacitación del personal de tal for-ma, que no solo haga lo que se le dice, sino también aquello que (todavía) nose le puede decir, precisamente porque las iniciativas e innovaciones saldrán(están saliendo ya desde 1990 en las organizaciones excelentes) del personaloperativo que participa activamente de las tareas de trabajo.

El redescubrimiento del factor humano y la discusión en torno a las nuevasformas de gerencia y de trabajo, con menos jerarquía, más comunicación, res-ponsabilidad y participación no son ninguna casualidad, sino una necesidad dela nueva realidad económica, en la que la técnica de la información y comu-nicación entre las personas desempeña un papel clave.

Pero no olvidemos que en esta sociedad de la información, como comen-ta muchas veces el profesor Sebastiá Serrano, cuantas más alternativas paraelegir tenemos, también aumenta el grado de incertidumbre y eso nos genera

INTRODUCCIÓN. ALGUNOS INTERROGANTES SOCIOLABORALES... 5

ansiedad y estrés. Algo que todos conocemos, en mayor o menor grado, y nosiempre estamos preparados para abordarlo con eficiencia.

De una visión de carrera profesional con pocos cambios, a una visiónde múltiples cambios. Disminuye la estabilidad, aumenta la temporalidad

Hasta hace apenas veinticinco o treinta años la gente trabajaba toda la vidaen la misma empresa. Hoy, muchos trabajadores experimentan el desempleo ola jubilación prematura. Los jóvenes deberán seguir capacitándose toda la viday aceptar frecuentes cambios de empleo.

Esta realidad ya es plenamente vigente en todos los países occidentales:«Hoy hay que ser consciente», dice la profesora Rosabeth Moss Kanter a susestudiantes en Harvard (EE UU), «de que ningún puesto de trabajo es seguro.Gente en algún lugar del mundo toma decisiones que pueden poner de cabezatodo el mercado de trabajo. Alguien que no conocemos, en algún lugar delplaneta puede hacer añicos los caros puestos de trabajo de ustedes».

A comienzos de los años 70, en Alemania solo una de cada cinco rela-ciones laborales no tenía características duraderas ni estaba asegurada en elmarco del derecho laboral. Hoy, ya es una de cada dos. Y dentro de 15 años,la relación puede ser de una a una. Eso significa, dice Ulrich Beck, que lospuestos de trabajo de tiempo completo son sustituidos por un subempleoflexible desde el punto de vista espacial, temporal y contractual, con unatendencia a la disminución del estándar de vida. Justamente los EE UU,como país de pleno empleo, corroboran esa tendencia. Y ello, a pesar de quelas sociedades industriales se encuentran solo al comienzo del «capitalismodigital». Procesos tales como el desarrollo del comercio electrónico, la dis-minución del número de filiales bancarias y la eliminación de la tradicionalsecretaría han comenzado y serán profundizados aún mucho más a partir deldesarrollo tecnológico.

¿Trabajar menos horas, y ganar menos salario? ¿Adónde nos llevaesa situación? La economía «informal»

Los puestos de trabajo pertenecen a la economía formal y oficial pero exis-te también el trabajo que corresponde a la economía informal y no oficial. «Seha exagerado mucho sobre la muerte de la economía oficial», dice el profesorRichard Rose, de la Universidad de Stratchclyde, a la vez que señala que tra-bajar en la economía oficial sigue siendo la norma actual en todas las nacionesoccidentales.

De hecho, se hace imposible vivir fuera de esa economía oficial, formal, o«blanca», en el Estado industrial moderno. No hay ninguna familia que puedaevitar hoy ir al supermercado a comprar una parte de sus alimentos. No hayningún hogar que pueda funcionar sin algún equipamiento de capital adquiri-do en la economía formal. Todos los asalariados —siguen siendo aún la ma-


yoría— están en la economía formal. No obstante, ha dejado de ser cierto queel único mundo del trabajo sea el de la economía formal.

La economía informal es difícilmente invisible, pero ha provocado másanécdotas que mediciones. No obstante, es probable que fuese equivalente a lamitad de la economía formal. Esta economía informal está creciendo en im-portancia a despecho del gobierno, parcialmente a causa de que en una épocade recesión es más barato hacer lo que uno pueda por sí mismo y principal-mente porque el trabajo, como el agua, acaba por hallar su camino de salida.

A la sociedad le convendría considerar la economía informal más como undepósito que como un desagüe. Este depósito se llena naturalmente cuandohay poca demanda y un suministro creciente de personas. Cada vez más gen-te es consciente, en consecuencia, de los diferentes mundos de trabajo quecomprende, pues la economía completa tiene hoy varios tonos:

— La economía negra: las actividades ilícitas —pues no son declara-das— de mercado que llevan a cabo los pequeños negocios y la genteque trabaja por cuenta propia; no todo el mundo tiene la oportunidadde trabajar en ella. Los bienes o los servicios ofrecidos en ese merca-do negro han de ser de una clase que no requiera sistemas complejosde contabilidad, ni burocracias o tecnologías, como las que necesitanla banca, los seguros o el servicio telefónico. Uno no puede hacer unpoco de banca por su propia cuenta. Tienen que ser productos que sepuedan producir de manera «invisible» y no en fábricas que puedan serconocidas por los inspectores de Hacienda, que deben requerir solo laclase de bienes de equipo y que puedan ser transportados o colocadosen un rincón. Hay un curioso sentido de la moralidad entre muchospluriempleados que no ven la necesidad de declarar sus gananciasextraordinarias. «Este es mi dinero, dicen, mi dinero de bolsillo».Muchos lo consideran como un extra legítimo, fuera del alcance de losinspectores de Hacienda. Una cosa son los extras legítimos; perocuando alguien trabaja a pleno empleo en la economía negra, entoncesla sociedad es estafada sustancialmente.

A medida que se pueden obtener más herramientas y materiales so-fisticados, más y más tentador será para la gente «hacer algo por supropia cuenta» y entre ellos cada vez serán más los que se dedicarán aaumentar sus ingresos en el mercado negro potencial de trabajo. Estemundo de trabajo parece destinado a crecer. ¿Habrá que acabar con él?¿Pero cómo se podría hacer? ¿O bien habrá que considerar al plu-riempleo como la semilla de la actividad empresarial, como un extralegítimo, como unos ingresos personales que han de permanecer sinpagar impuestos hasta que no alcancen cierto nivel?

Quizás el Estado no tenga nada que perder al considerar lo inevi-table como algo respetable, basándose en el hecho de que de todos mo-dos los impuestos por ese trabajo no los va a recaudar y que si el plu-


riempleo es legal hasta un cierto nivel será más fácil de regular y dedeterminar si ese «poquito por cuenta propia» llega a ser un negocio deplena dedicación.

— La economía malva: el desarrollo de los servicios personales y de losnegocios caseros, en los márgenes de la economía formal; a medidaque la economía del empleo va haciéndose más inaccesible para cadavez más personas, estas empiezan a crear sus propias formas de tra-bajo. Se trata generalmente de servicios, algunos de ellos poco habi-tuales (telegramas cantados, agencias de citas para solteros con hijos),algunos de ellos mundanos, pero que se pueden hacer en casa (conta-bilidad, mecanografía a horas, imprenta, cocina). Se trata de la clase deservicios que la gente está dispuesta a pagar para que se los hagan,siempre y cuando tengan un empleo y dinero para pagarlos.

Estos negocios generalmente son demasiado pequeños como paranecesitar estar inscritos en el IVA. No necesariamente quebrantanninguna ley o regulación, pues los impuestos de los que trabajan porcuentan propia son recaudados por atrasados después del primer añode actividad comercial, no obstante, son difíciles de localizar y decontabilizar. No son ni economías formales ni economías informales;forman una franja considerable entre ambas.

Mucha gente se ha ocupado al convertir sus hobbies en negocios osus habilidades de ocio en servicios pagados a tiempo parcial.

La economía malva está floreciendo de manera indudable; cadavez más personas se ven empujadas al autoempleo, pues no puedenconseguir estar en nómina. Este es un nuevo mundo del trabajo.

Los negocios minúsculos y el empleo autónomo a tiempo parcialde la economía malva se parecen a una subcultura en crecimiento. Al-gunas de esas empresas crecerán hasta llegar a ser negocios propia-mente hablando y a formar parte de la economía blanca formal; algu-nas desaparecerán, otras seguirán siendo pequeñas, pero deimportancia crucial para los que trabajan en ellas.

Ampliación del concepto de trabajo incluyendo ocupaciones de «tra-bajo cívico»

Muchos analistas estiman que presuponer en las sociedades industrialesmodernas que dos tercios de la población viven en bienestar y un tercio per-manece subprivilegiado es una hipótesis demasiado optimista. En la transiciónhacia la sociedad de la información se profundizan aún más las tendencias re-gistrables ya desde hace tiempo de una polarización y segmentación de la so-ciedad. Las personas activas que no trabajan en el sector de la informacióntendrán muchas menos posibilidades de acceder a un puesto de trabajo bienremunerado. La desocupación y otras formas de marginación social creanen el extremo inferior de la escala social un segmento de población perma-


nentemente marginada. Sus posibilidades de reinserción disminuyen cuantomás aumenta el potencial productivo de la «nueva economía».

Por arriba de ese segmento se desarrolla un grupo de personas ocupadasque —si bien cualificadas— solo tienen empleos menores, temporales o detiempo parcial. Tienen trabajo, pero viven cada vez peor.

Las iniciativas para superar esa situación son múltiples y sujetas a puntosde partida sociopolíticos. En el centro de la disputa se encuentran desde hacetiempo, entre otros elementos, la duración de la «jornada laboral normal».«Una mayor distribución del trabajo solo es posible si se continúa reduciendola jornada laboral normal», dice Peter Grottian, profesor de Ciencias Políticasde Berlín, apoyando así la posición tradicional de los sindicatos. De 1950 a1994, el tiempo de trabajo anual promedio descendió en Alemania de 2.300 a1.600 horas. La disposición de la sociedad a adaptarse a la creciente produc-tividad y la emancipación de las mujeres son factores decisivos para el em-pleo, pero también el poder de los sindicatos para imponer esa disposición.Una semana laboral flexible de nuevo tipo, de 30 horas, es un modelo futuroprobable para dos tercios de las personas activas, agrega Grottian. Él mismotiene ya una cátedra de medio día.

A ello le agrega Grottian otro modelo «de izquierda»: un aumento de lademanda pública. Un gran crecimiento de los servicios personales puede crearnumerosos puestos de trabajo en las actividades de cuidado de enfermos, eltiempo libre y la educación. Si fueran creados en forma privada, serían mal re-munerados. En ese caso, la sociedad amenazaría dividirse en dos sectores: elde los mandaderos y el de quienes los pueden pagar. Aumentar la demandapública, lamenta Grottian, es considerado hoy una utopía. El recorte de lospresupuestos estatales y las dificultades existentes para crear los millones depuestos de trabajo necesarios sin reformar el sistema impositivo y las institu-ciones públicas llevan a que se hable resignadamente del «fin del trabajo»,agrega, con lo cual se crea un clima de aceptación de la injusticia y margina-ción crecientes, fenómenos que no son, sin embargo, inevitables.

En lugar de emplear a cientos de miles de personas sin sentido en el marcode la subvención de puestos de trabajo (Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen, ABM),argumentan los defensores de la intervención estatal, el Estado podría moderni-zar los sistemas de transporte público y financiar labores urbanísticas y paisa-jísticas, aumentar el número de maestros y mejorar los servicios públicos pro-longando los horarios de apertura de piscinas, bibliotecas y centros deportivos.

La idea es que los seres humanos produzcan bienes y servicios de utilidadpública, para darle sentido a su vida y recobrar la dignidad al margen del Es-tado y del mercado, en lo que Rifkin llama el «tercer sector». Para Beck, lostrabajadores «en beneficio de la sociedad» reflejan un nuevo tipo de «indivi-dualismo solidario».

«Si cada hogar en Alemania demanda solo cuatro horas por semana de tra-bajo de otros hogares, desde la ayuda en tareas escolares hasta el acompaña-miento de ancianos, el mercado laboral resultante tendría un volumen que co-


rrespondería a más de cuatro millones de empleos de tiempo completo» diceSaiger. Y agrega que una nueva división del trabajo y nuevas «cadenas mix-tas» entre las empresas, el Estado y los ciudadanos crearían nuevas necesida-des. El economista Frithjof Bergmann aboga por un fortalecimiento de los ho-gares y del trabajo en beneficio y para abastecimiento propio, al que llamahigh tech self-providing. Bergmann recomienda la creación de círculos mun-diales de trueque o «sistemas locales de empleo y comercio» para intercam-biar trabajo y servicios. Esos círculos podrían trabajar con unidades propias decuenta, es decir complementar la economía monetaria con una economía de lacompensación.

Sociólogos y economistas reflexionan sobre ese «tercer sector», que otor-ga un papel clave al llamado «trabajo cívico». Pero las preguntas de:

— si el «trabajo cívico» puede ser pagado adecuadamente,— quién lo puede realizar,— y si realmente las personas que reciben asistencia social o los que están

desocupados pueden ser obligados a trabajar en sus ocupaciones,— ... convierten el «trabajo cívico» en un espacio aún demasiado difuso.

Las empresas sin límites

Robert Reich, ministro de Trabajo de EE UU, ha dicho que pronto no exis-tirán ya más productos ni tecnologías nacionales ni empresas ni industrias na-cionales. Y menos aún sentimentalidades nacionales. «Las empresas», agregaMarcus Bierich, presidente del Consejo de Vigilancia de la empresa Bosch,con sede central en Stuttgart, «entran cada vez más en conflictos de lealtadesentre sus clientes internacionales y su personal nacional, los sindicatos y losgobiernos». La estrategia de muchas organizaciones para superar ese conflic-to es disminuir costos en el país, importar materias primas baratas del exteriory desplazar la producción a otros lugares.

El desarrollo de la informática a través de redes y la conexión de los sis-temas de información empresariales en una infraestructura pública crearon unárea de información mundial: Internet.

En un espacio informático global puede gestionarse la globalización de laproducción. Las empresas pueden operar como una red única en el ámbitomundial, en un puzzle estructural de dirección central y proyectos y responsa-bilidades descentralizados. De ese modo, trabajan en un mismo proyecto equi-pos de investigación y desarrollo cuyos integrantes se hallan diseminados portodo el mundo. «Empresas virtuales» pueden estar presentes en un país, a pesarde que en él solo desarrollan las funciones más próximas al cliente, mientrasque los demás departamentos se encuentran en otras partes del planeta.

Los límites de la empresa desaparecen. Pasan a ser definidos por la con-junción de diferentes unidades, limitada en el tiempo y mediatizada por la téc-nica de la información. Esas diferentes unidades son a menudo empresas au-


tónomas o antiguos departamentos de la empresa, independizados. La dife-renciación puede ir teóricamente tan lejos, que al final cada empleado quedaintegrado como «independiente» en el proceso de producción o de entrega deservicios a otras empresas externas (o a otras «empresas»/departamentos de lapropia). En último extremo, la gran empresa se disuelve en tantas empresascomo el número de personas que emplea.

La nueva dimensión e-lance: flexibilidad y rapidez

Evidentemente, el proceso arriba descrito favorece nuevas formas de tra-bajo, tales como el contingent working: una forma de trabajo que eleva el em-pleo de mano de obra variable y completamente flexible a principio absoluto.Ya hoy, la estructura de personal de una empresa se semeja a tres círculosconcéntricos (la llamada «estructura de trébol»): en el centro, el personal detiempo completo y/o parcial, que domina las bases del negocio; a su alrededor,mano de obra temporal, alquilada a otras empresas, que puede ayudar enmomentos de alta productividad y demandas «en punta» del mercado; y en elcírculo exterior, el personal de empresas de servicios, que realiza tareas (out-sourcing) para la empresa (desde limpieza a contabilidad, gestión de nóminaso logística. transporte, etc.).

Los conceptos corrientes de empresa y trabajador se corresponden cadavez menos con las nuevas realidades. William Bridges (asesor económico delWall Street Journal), pronostica en su libro Job Shift el paulatino fin de las es-tructuras empresariales convencionales. «El mundo moderno se halla en vís-peras de cambios enormes, de un gigantesco salto de creatividad y producti-vidad. Pero el puesto de trabajo social y legalmente asegurado ya no formaráparte de esa nueva realidad económica. Si bien habrá una enorme cantidad detrabajo, este no se llevará a cabo dividido en paquetes dentro del organigramade una empresa». Mientras en todo el mundo se tiende a las fusiones de ban-cos, empresas de seguros, consorcios del automóvil y laboratorios, investiga-dores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) desarrollaron un mo-delo teórico que las lleva hasta sus últimas consecuencias. La empresatemporal a la que se suman colaboradores freelancer especializados y micro-empresas puede transformarse pronto en la forma económica dominante, afir-man Thomas W. Malone y sus colaboradores. Apoyada en interconexioneselectrónicas, la empresa temporal asume tareas de desarrollo, producción,comercialización y distribución que antes realizaban empresas tradicionales.Malone denomina el nuevo sistema e-lance economics y pronostica su ex-pansión en los próximos años. Su médula no es la sociedad por acciones, sinoel individuo. Las tareas no son realizadas por grupos de gerentes que trabajanen estrecho contacto entre sí, sino por microempresarios independientes y li-bres, que se integran en «proyectos». Esos e-lancer, interconectados electró-nicamente, se unen por medio de redes flexibles, para producir y distribuir losservicios y bienes económicos que definen el producto común. Cuando el en-


cargo (servicio, producto, plan, proyecto) ha sido entregado, ya sea después deun día, un mes o un año, la red se disuelve. Sus miembros, como protagonis-tas independientes, se hacen nuevamente a la búsqueda de nuevos proyec-tos/encargos.

Este no es ningún modelo producto de la fantasía. La e-lance-economicsya existe de muy diversas maneras. Surgida gracias a Internet, se plasma en lamultiplicación de las empresas virtuales, el creciente papel de la tercerización,el intercambio electrónico de datos y el creciente número de freelancer ytrabajadores temporales. También en grandes empresas aumenta la importan-cia de los equipos de proyectos ad hoc y departamentos enteros son transfor-mados en empresas independientes. Hace 25 años, en EE UU, uno de cadacinco trabajadores estaba empleado en una de las 500 mayores empresas.Hoy no llega a uno de cada diez. Las grandes empresas controlan cada vezmayores flujos de dinero, pero cada vez menos los procesos económicos co-rrientes, dice Malone. Se las puede calificar de cuerpos vacíos que crecen.

Una causa de este fenómeno: como las informaciones están a disposiciónen todos lados y en todo momento, disminuye el valor de la administración yla toma de decisiones centralizada. Los individuos se pueden gestionar a símismos y coordinar sus actividades con otros por vía electrónica. Las redespermiten a las nuevas microempresas aprovechar reservorios de informacionesen conocimientos específicos y fuentes de financiación en todo el mundo, loque antes estaba reservado solo a las grandes empresas. Así, las pequeñasaventajan en muchos factores a las mayores, sin perder efectividad, flexibili-dad ni creatividad.

Es posible, prosigue Malone, que las redes den su impronta al mundo la-boral del siglo XXI tal como la organización industrial lo hizo con el siglo XX.La empresa típica tendrá entonces de uno a diez colaboradores, las oficinas yel transporte serán sustituidos en gran parte por las telecomunicaciones. Unavivienda funcional o un cuarto de hotel con instalaciones de telecomunica-ciones bastan. La acumulación de propiedades en forma de máquinas, terrenosu objetos deja de ser un fin en sí mismo, de acuerdo con las ideas de JeremyRifkin: ¿por qué comprar máquinas, edificios y vehículos, si se pueden al-quilar? La riqueza de esas empresas consiste en el capital intelectual, la crea-tividad y la fantasía de los seres humanos.

La globalización de la economía y la búsqueda de sentido a la acciónde trabajar

El desarrollo tecnológico, en particular de las técnicas de la información,abre la senda a la globalización, y tiene como consecuencia también unareestructuración y nueva distribución del trabajo disponible.

No todos los puestos de trabajo fijos desaparecerán, pero coexistirán di-ferentes formas de trabajar. Matthias Horx, investigador de Hamburgo, dife-rencia entre el «antiguo trabajo» y el «nuevo trabajo». El «antiguo trabajo»,


con sueldos garantizados, procesos rutinarios y trabajadores sustituibles con-tinuará existiendo, seguramente peor pagado que hoy. En los «nuevos traba-jos», las personas podrán, gracias a la informática, superar muchas estrechecesde las relaciones industriales de producción.

Al mundo laboral de mañana, continúa Horx, le dará su impronta unageneración dispuesta a «trabajar no solo por dinero, sino también por el sen-tido del trabajo». Las empresas que lo ofrezcan atraerán a los mejores cola-boradores.

Esa realidad tiene dos caras. Por un lado, las nuevas formas de trabajo creanespacios donde la iniciativa propia, tendrá mucha importancia —hay quien lallama autoexplotación—, combinada con mucha libertad individual. Por otro,sobre todo personas jóvenes, dinámicas y cualificadas tienen acceso a esa for-ma de trabajo. Quien no vaya al paso de las exigencias actuales, pronto pierdepie y termina sumándose a los «trabajadores pobres», que en EE UU confor-man el otro lado de la medalla del «milagro ocupacional».

La globalización es más que la expansión del comercio mundial. Hoy seconstatan migraciones de factores productivos completos. Por el planeta se ex-tienden redes de trabajo. Quien quiera sobrevivir en la globalización no pare-ce poder exigir puestos de trabajo asegurados social y legalmente. Por otrolado aumentan las posibilidades individuales. En las nuevas actividades, laspersonas activas pueden, gracias a la informática, superar muchas limitacionesy jerarquías de las relaciones de producción industriales. El mundo laboral demañana estará marcado por una generación que trabajará «no (solo) por di-nero, sino también en busca de un sentido de la vida».

Todos los interrogantes anteriores tienen varias respuestas, y todas lasafirmaciones de este apartado son (relativamente) ciertas, podrás con-cluir. Ahora bien: «¿Qué hay de lo mío?» (tu situación profesional) po-drás preguntar

— Querido/a amigo/a: los capítulos que siguen están destinados a orien-tarte: etapas y factores de influencia en la carrera profesional, con-ceptos implicados, análisis de tu trayectoria-situación-opciones, la vi-sión competencial, las claves-competencias-vitaminas para tutrayectoria... son los materiales que ponemos en tus manos y que per-siguen el objetivo de hacerte consciente de la realidad. Vivimos tiem-pos de transformación y cambio. Hoy, cambio es sinónimo de apren-dizaje. Esta base, el aprendizaje, será la garantía de tu éxito.

BIBLIOGRAFÍA

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Ulrich Beck (Hrsg.), Die Zukunft der Arbeit und der Demokratie. Francfort delMeno, 2000.

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La profesión es la tarjeta de entrada a la sociedad y se convierte en el iden-tificador número uno de la persona. «Soy enfermera», «soy informático»,«soy comercial», «soy abogado»... son afirmaciones que acaban teniendo unalto significado en la proyección de cada individuo. Las razones son obvias: laprofesión, tanto si ha sido elegida vocacionalmente, como si surge de una op-ción obligada a lo largo de la trayectoria laboral, es el dato objetivo más rele-vante de la imagen social del sujeto.

Las repercusiones de la «identidad profesional» condicionan extraordina-riamente las opciones individuales:

— En el terreno económico: poder adquisitivo.— En el terreno social: relaciones y amistades.— En el terreno personal: horarios, independencia, calidad de vida, ocio...

La elección de una profesión no solo implica lo que el individuo va a es-tudiar sino lo que va a ser en su vida.

Al joven, o incluso adolescente, que se encuentra en la situación de elegirlo que va a estudiar, se le puede contemplar como protagonista soportando lasinfluencias del ambiente (familia) que le presionan por encima y apoyado porlas influencias personales (inclinaciones, motivación, vocación) que le con-dicionan desde dentro de sí mismo.

La interacción entre unos y otros determinantes produce como resultado laintegración y adecuación positiva, o por el contrario el choque y el conflictosubsiguiente, entre las características individuales que cada persona percibe desí misma, (inteligencia, aptitudes, autoconcepto, necesidades, valores, intere-ses y actitudes, etc.), y las expectativas y percepciones que acerca de ella tie-nen personas claves en lo que ha sido su crecimiento y desarrollo.

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2ETAPAS Y FACTORES

DE INFLUENCIA ENLA VOCACIÓN Y ELECCIÓN

DE LA CARRERA PROFESIONAL

CAPÍTULO

Para comprender mejor este sentido de proceso, hagamos un breve reco-rrido para conocer las etapas vitales de cada persona, desde la «teoría del de-sarrollo» de Super y colaboradores (1984).

2.1. ETAPAS VITALES DE LA PERSONA

Demos un pequeño repaso a estas etapas para descubrir algunos condi-cionantes de lo que será su carrera laboral. Super y sus colaboradores (1977,1984) proponen las siguientes etapas, detallando además subetapas o periodossignificativos:

1. Etapa de crecimiento (0-14 años). En ella el autoconcepto se desarrollaa través de la identificación con figuras clave de la familia y de la escuela; lasnecesidades y la fantasía desempeñan al principio un papel dominante y los in-tereses y las capacidades se hacen más importantes al aumentar la participa-ción social y las pruebas con la realidad. Las subetapas o periodos que en elladistingue Super son los siguientes:

— El periodo de fantasía (4-10 años), en el que dominan las necesidadesy es importante la representación de roles.

— El periodo de intereses (11-12 años), en el que se dan grandes deter-minantes de las aspiraciones y de las actividades.

— El periodo de capacidad-aptitudes (13-14 años), en donde las habili-dades toman el mayor peso y se empiezan a considerar los requisitosde las ocupaciones, incluyendo sus exigencias.

2. Etapa de exploración. (15-24 años). En esta segunda etapa, la autoe-valuación, los ensayos de roles y la exploración ocupacional tienen lugar en laescuela, en las actividades extraescolares y en los trabajos a tiempo parcial.Las subetapas establecidas son:

— La «tentativa» (15-17 años), en la que, a partir de la consideración delas necesidades, capacidades, valores y oportunidades, se hacen elec-ciones tentativas y se ensayan posteriormente en la fantasía, en discu-siones, en los cursos y en los trabajos eventuales o iniciales.

— La de «transición» (18-21 años), en la que las consideraciones sobre larealidad cobran mayor peso al entrar en el mercado laboral o en la edu-cación profesional y se intenta implementar el autoconcepto.

— La de «ensayo» (22-24 años), en la que existe una localización de unárea apropiada, se inician en ella las tareas y se ensaya el área comotrabajo definitivo.

3. Etapa de establecimiento (25-44 años). Se desarrolla una vez encon-trada el área apropiada, y el esfuerzo se centra en situarse allí de una forma


permanente. Puede haber algunos ensayos en esta etapa, aunque esto no ocu-rre en todos los casos. Las subetapas son:

— «Ensayo» (25-30 años), que ocurre cuando el área laboral elegidaconduce a pruebas insatisfactorias, provocando uno o dos cambiosantes de que se encuentre el trabajo definitivo, o antes de que se des-cubra que ese trabajo definitivo consistirá precisamente en una suce-sión de tareas no relacionadas.

— Estabilización (31-44 años); en esta subetapa el patrón de la carreratoma una forma clara. Los esfuerzos se dan en el sentido de estabili-zarse y asegurarse un puesto en el mundo del trabajo. Para la mayoríade las personas son los años más creativos.

4. Etapa de mantenimiento (45-65 años). Se inicia después de haber con-seguido un puesto en el mundo laboral, y en ella el esfuerzo se dirige a con-servarlo y a realizar progresos sobre él. Existe una continuidad en las líneasestablecidas en etapas anteriores.

5. Etapa de cierre. Su inicio puede fijarse entre los 65 y 70 años, edad es-tablecida normalmente para la jubilación. Se constata en esa edad una dismi-nución de las facultades físicas, aunque no de las mentales, la actividad dis-minuye y, en consecuencia, el curso laboral se restringe. Deben serdesarrollados nuevos roles, primero como participante selectivo y despuéscomo observador más que como participante. Las subetapas son:

— La desaceleración (65-70 años), que a veces toma cuerpo en el mo-mento del retiro oficial y, a veces, en los últimos años de la etapa demantenimiento. La naturaleza del trabajo se cambia para acomodarsea las capacidades reales. Muchas personas adoptan ocupaciones detiempo parcial.

— Sobre la subetapa de retiro (a partir de los 70 años) existen grandes di-ferencias individuales. Algunas personas cesan en su actividad de for-ma fácil y placentera, mientras que otras lo hacen con muchas difi-cultades o solo la dejan con la muerte.

2.2. FACTORES DE INFLUENCIA

A lo largo de estas etapas en las que se gesta, culmina, se estabiliza y secierra la carrera profesional, son numerosos los factores de influencia.

La «teoría del desarrollo» de Super y la del enfoque del «aprendizajesocial» de Krumboltz, explican esos condicionantes.

De una parte, Super (1990) defiende la existencia de lo que denomina «de-terminantes situacionales y personales». Los citados factores son de tipo social

ETAPAS Y FACTORES DE INFLUENCIA EN LA VOCACIÓN Y ELECCIÓN... 17

y económico (desde el cambio histórico a la familia), y personales, entre losque incluye desde la herencia biológica hasta el conocimiento de uno mismo.

La importancia del autoconocimiento resulta sin duda crucial, y a este fac-tor se dedica el Capítulo 7 de esta obra (Carrera profesional y autoconoci-miento: conocerse a sí mismo).

Según el enfoque del aprendizaje social de Krumboltz se distinguen dosgrupos de variables, las ambientales y las psicológicas, que clasifica en lascuatro categorías siguientes:

a) Genéticas y especiales.b) Ambientales y de azar.c) Experiencia de aprendizajes pasados.d) Enfocadas en la tarea.

Pero, sin duda, ocupa un papel importante el «azar», de tal suerte que de-ban planificarse intervenciones para la oportunidad con el fin de generar, re-conocer e incorporar el azar en el desarrollo de sus carreras (Mitchell, Leviny Krumboltz, 1999).

El adolescente desea independencia emocional, emancipación de los pa-dres y satisfacción emocional de los amigos (Larson, Richards, 1991; Quin-tana y Lapsley, 1990). Los compañeros proporcionan en la etapa adolescentey juvenil parte del apoyo emocional que antes, en la infancia, brindaba la fa-milia (Cotterell, 1992; Dubois y Hirsd, 1990). Por tanto, obtener la aceptaciónde los grupos sociales en los que están integrados se convierte en una pode-rosa motivación en la vida de los adolescentes/jóvenes, ya que una metaprincipal es la de ser aceptado por los miembros de su grupo.

Los puntos de vista del entorno familiar pueden ser no coincidentes, o to-talmente contrarios, a los mensajes que al joven le proporcionan su grupo deiguales.

La disyuntiva puede estar en tono a «lo que hay que estudiar», pero tam-bién sobre si es más conveniente «ponerse a trabajar» para imitar a los igualesy poder mantener su «nivel de vida», o «estudiar» conllevando las limitacioneshabituales que supone carecer de ingresos económicos y «vivir» de la familia.

Estamos en la eterna lucha entre la dependencia y la autonomía. La ex-pectativa familiar sobre los jóvenes plantea:

— el compromiso en la tarea de terminar su educación,— ingresar al mundo laboral y obtener destreza en el trabajo,— y alcanzar la independencia económica.

Pero el joven puede percibir ese proceso como muy lejano. La indepen-dencia económica, en el corto plazo, puede resultar mucho más atractivapara él/ella, aunque sea a costa de trabajos sin cualificación y sin el mínimoreconocimiento profesional.


El hecho de lograr la independencia económica supone además lograr laautononomía emocional, rompiendo los vínculos emocionales de dependencia(Thornto, Young-De Marco y Goldscheider, 1993). Al separarse de su familia,los jóvenes ganan la oportunidad de formar su propia identidad personal o au-toconcepto.

Conciliar las expectativas familiares con las necesidades personales nosuele ser fácil. Y las soluciones se alinean con compatibilizar la necesidad per-sonal de autonomía (relacionada casi siempre con la economía) que se con-creta en la disposición a trabajar (a tiempo parcial, en horario compatible conlos estudios), y la convicción y claridad acerca del futuro profesional. Estasdos dimensiones de convicción y claridad se conjugan en un factor determi-nante cuando se halla presente en la persona: la vocación.

2.3. LA CONDUCTA VOCACIONAL

La conducta vocacional suele estar influenciada por diferentes aspectospersonales y ambientales que dirigen a la persona (adolescente, joven, estu-diante...) a enfocar con motivación y claridad el futuro profesional desde unaedad temprana, aspecto que se convierte en crucial en la medida en la que to-mar la decisión de la carrera profesional a seguir se convierte con frecuenciaen un asunto difícil: no es lo habitual tener clara la proyección hacia el futuro,las dudas y confusiones suelen producir frustración y la toma de decisiones sedemuestra errónea con alta frecuencia (abandonar determinados estudios aca-démicos, iniciar otros, o simplemente entrar sin más preámbulos en el mundolaboral sin titulaciones académicas). De ahí la importancia de poseer «voca-ción» profesional.

La vocación no nace de forma caprichosa, sino que forma parte del pro-ceso de educación y socialización que realiza el adolescente/joven, y en el queeste proyecta sus motivaciones, intereses, expectativas, conocimientos y ca-pacidades, como resultado de un proceso evolutivo en el tiempo. Rivas en suManual de Asesoramiento y orientación vocacional (1988) afirma: «La con-ducta vocacional no se produce en el vacío, por el contrario, está condiciona-da y enmarcada por un contexto sociocultural que hace demandas muy explí-citas a los miembros de esa sociedad, en términos de cubrir necesidadesproductivas que garanticen el progreso social mediante el trabajo individual».

Las necesidades del desarrollo individual que se buscan satisfacer a travésde la conducta vocacional están relacionadas con aspectos relativos a:

— expectativas tempranas de la persona sobre lo que será su trabajo,— autoconcepto/identidad sobre lo que la persona es y será capaz de lle-

var a cabo en ese trabajo/profesión,— capacidades que va desarrollando en la dirección de esa profesión, y

por tanto anticipación de potenciales para sus tareas,


— formas de vida futuras asociadas a su trabajo/profesión,— etc.

Holland (1987) identifica ya en la infancia el nacimiento de la vocación.Afirma, con respecto a las experiencias propias adquiridas, que: «Estas, sonobtenidas en la infancia y determinan el gusto del individuo por algunas acti-vidades y aversión hacia otras, manifestando más tarde intereses y preferen-cias definidas, de las cuales obtienen satisfacción y recompensa. Posterior-mente, su afán por satisfacer esos intereses, lo conducen al desarrollo decapacidades más especializadas. Paralelamente, a medida que la persona cre-ce y se da la diferenciación de los intereses, se cristalizan los valores corres-pondientes. Es esa diferenciación creciente de los intereses, las actividades ylos valores, lo que crea un tipo de personalidad predispuesta a manifestar unaconducta típica y a desarrollar rasgos de personalidad, características talescomo autoconcepto, valores, percepción del ambiente, logro y desempeño, en-tre otros».

Ello significa que la conducta vocacional de los adolescentes y los jóvenesestá determinada por las experiencias adquiridas en la infancia y que más ade-lante se expresan en sus intereses y preferencias, proporcionándoles habili-dades y destrezas a través de la acción en las actividades preferidas que suelenestar relacionadas con esa vocación.

En esa trayectoria de gestación de la vocación la familia puede condicio-nar la conducta vocacional de diferentes maneras:

— Primero, dependiendo de los recursos económicos con los que cuentepara brindar la posibilidad de aumentar el nivel educativo del adoles-cente o el joven según las expectativas que estos tengan, es decir, si unadolescente o joven desea seguir una carrera profesional que sobrepa-se las capacidades económicas de la familia, su conducta vocacional sepuede ver afectada y puede ser frustrada o modificada.

— Segundo, el nivel educativo de los padres, que señala y condicionan unconjunto de normas, creencias y valores que tienen como primer efec-to la confianza en la elección que hagan los adolescentes y jóvenes so-bre su carrera profesional y que pueden conducirlos a seguir el ejem-plo.

— Tercero, las expectativas que tienen los padres frente al estilo de vidade sus hijos, que pueden llevar al adolescente y al joven a elegir unacarrera profesional que satisfaga estas necesidades en vez de las pro-pias.

Así como la familia es, en algunos casos, un factor condicionante para laconducta vocacional, el establecimiento de roles de género (varón/macho;mujer/hembra) que se presentan en la sociedad también puede ser un condi-cionante diferencial entre las profesiones y las personas.


Como se ha explicado anteriormente, la conducta vocacional de los ado-lescentes y los jóvenes se encamina hacia la satisfacción de las necesidades dedesarrollo individual y la adecuada cobertura de las necesidades sociales.Teniendo en cuenta estos factores, se pueden conocer los aspectos a los quelos adolescentes y los jóvenes atribuyen su conducta vocacional, es decir, lasrazones por las cuales eligen una carrera determinada. Para poder identificarestas razones, es necesario conocer el proceso atributivo de la vocación. SegúnHeider (1958), el primer autor en abordar dicho proceso hace ya más de cua-renta años, las causas pueden ser de dos tipos:

a) Personales o internas

La(s) causa(s) serán personales o internas cuando la vocación cumple elrequisito de voluntariedad: la persona desea internamente seguir determinadocamino profesional.

En la conducta vocacional, las atribuciones internas que los adolescentes ylos jóvenes hacen están relacionadas con la satisfacción de necesidades del de-sarrollo individual. Los adolescentes y jóvenes atribuirán su conducta voca-cional a factores internos, cuando expresen que tienen habilidades y destrezaspara la carrera, que esta llena sus expectativas, que les proporciona satisfac-ción personal y les permite cumplir con objetivos propuestos para su desa-rrollo individual. En este caso, la motivación también juega un papel impor-tante, ya que el individuo puede tener las capacidades y la facilidad pararealizar la conducta pero no puede sentirse motivado ni interesado para reali-zarla. Por ejemplo: el adolescente o el joven pueden tener las capacidades paralas matemáticas y la facilidad para estudiar Ingeniería pero si no está motiva-do por esa carrera puede decidir no estudiarla. La orientación vocacional quelos adolescentes y los jóvenes reciben durante los últimos años escolares,también puede ser una atribución interna, puesto que esta puede ser un pro-ceso por el cual los adolescentes y los jóvenes, a partir de la información re-cibida, descubran sus habilidades y destrezas y tomen la decisión de estudiaruna carrera profesional que llene sus expectativas.

En otras palabras, la elección de una carrera determinada será atribuida afactores internos, cuando sea realmente esa decisión la deseada por el indivi-duo, sin ser condicionada por factores externos.

b) Ambientales o externas

La(s) causa(s) será(n) externa(s) o ambiental (es) cuando la conducta vo-cacional no surge de la persona y esta no está inclinada a realizarla.

En la conducta vocacional, las atribuciones externas que los adolescentesy los jóvenes hacen, están relacionadas con la satisfacción de las demandas de


tipo social y familiar, que en muchas ocasiones ejercen gran presión sobre elindividuo y lo llevan a realizar una conducta que no desea. El adolescente y eljoven atribuirán la elección de su carrera profesional a factores externos,cuando quede claro que lo hacen por cumplir con expectativas familiares y so-ciales que están fuera de sus propias expectativas, tales como: seguir el ejem-plo de los padres, buscar utilidad dentro de la sociedad, entre otras razones,como puede ser la orientación vocacional que los adolescentes y los jóvenesreciben durante los últimos años escolares, puesto que este puede ser un pro-ceso por el cual el adolescente y el joven, a partir de la información recibida,tome la decisión de estudiar una carrera profesional sin que realmente llenesus expectativas o esté de acuerdo con sus habilidades.

2.4. EL PAPEL DE LOS PROGRAMAS DE ORIENTACIÓN PARALA ELECCIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

Desde hace años, múltiples programas en Norteamérica y Europa pretendenacercar el mundo educativo al laboral y capacitar a los alumnos en las habili-dades requeridas para buscar, encontrar, mantener y promocionar en el empleo.

En la Unión Europea, actualmente se está impulsando la aplicación de estetipo de programas, sobre orientación y educación para la carrera. Elvira Re-pettto (presidenta de la Asociación Española de Orientación y Psicopedagogíay catedrática de Orientación Educativa de la facultad de Educación de laUNED) señala que uno de los puntos clave del debate público en el contextoeuropeo reside en la cualificación de los trabajadores en las competencias re-queridas en este momento, evitando la exclusión social de los grupos margi-nados.

Señala Repettto que los programas comprensivos del desarrollo de la ca-rrera para adolescentes no están muy extendidos en España. Se han traducidoalgunos programas de orientación vocacional extranjeros, o se han adaptado,como el de Pelletier y Bujold (1984) (adaptado por Álvarez con el títuloTengo que decidirme (1991), validado por Cruz (1997)). Se han diseñadoprogramas que ayudan a los estudiantes en el proceso de la toma de decisio-nes, como el de Rodríguez Moreno, Aprender a tomar decisiones (1992), o elde Delgado, Toma la iniciativa (1995). Pero no existe un programa com-prensivo e integrado en el currículum escolar, que capacite en las habilidadesy competencias de los estudiantes para facilitar su desarrollo profesional.Fruto de esta carencia se ha creado un programa denominado «Tu Futuro Pro-fesional» —TFP— (Repetto, 2000), dirigido al entrenamiento de los estu-diantes de 12 a 18 años en las competencias específicas del desarrollo de la ca-rrera. Este programa consta de cuatro módulos:

• Autoconocimiento.• Toma de decisiones.


• Exploración de la carrera.• Planificación y gestión de la carrera.

El propósito fundamental del programa es capacitar a los estudiantes en lascompetencias de autoconocimiento, en la toma de decisiones y en las actitudespositivas hacia la exploración, planificación y gestión de la carrera.

En línea con la autora de ese programa, y adaptados a un nivel ya profe-sional, los Capítulos 7 al 11 de esta obra están destinados a encontrar opcionesque os ayuden en vuestro recorrido laboral.

2.5. ANALIZA LOS FACTORES QUE INFLUYEN/INFLUYERON ALA HORA DE ELEGIR TU CARRERA

Para terminar este apartado, te sugerimos que respondas a estas preguntasque se agrupan en tres categorías (factores socioculturales, familiares y fac-tores de índole interno).

Factores socioculturales: a continuación encontrarás una serie de enun-ciados donde se explora la parte más social (futuro económico que dará la ca-rrera elegida, importancia y utilidad social que tiene esta, etc.):

— ¿Es la que más salidas de trabajo tiene actualmente?— ¿Te va a brindar una posición importante dentro de la sociedad?— ¿Te permitirá asegurar tu futuro económico?— ¿Tiene gran utilidad dentro de la sociedad?— ¿Te permitirá relacionarte con personas importantes?— ¿Es la carrera de moda?— ¿La orientación profesional que recibiste en el instituto te condujo a

elegir esta carrera?

Factores familiares:

— ¿Algún miembro de tu familia estudia o estudió esa carrera?— ¿Tus padres esperaban que estudiaras esa carrera?— ¿Era importante para tu familia que estudiaras esa carrera?— ¿Algún miembro de tu familia te sugirió que la estudiaras?— ¿Si elegías esa carrera, tu familia te subvencionaría la misma?— ¿Te sentiste obligado a estudiarla?

Factores internos: nos referimos a las habilidades, motivación y gustospersonales, a los cuales los estudiantes pueden atribuir la elección de su ca-rrera profesional:

— ¿Esta carrera te ayudará a alcanzar tus metas?


— ¿Llena todas tus expectativas?— ¿Estás muy motivado/a por ella?— ¿Crees que tendrás éxito profesional si la estudias?— ¿Te sentirás orgulloso/a de ti mismo?— ¿Tendrás mucha autonomía en tu vida?— ¿Piensas que es la única en la que podrás trabajar mejor?

Revisa tus respuestas y mira dónde tienes más respuestas afirmativas,ello te dará una idea de cuáles han sido los factores que te han influenciadomás en la elección de tu carrera.


Carrera profesional es el camino que recorre una persona a lo largo desu vida laboral. Lo normal es que una persona que se jubila hoy haya tra-bajado entre tres y seis empresas diferentes. A veces sucede que una per-sona se jubila en la misma empresa en la que comenzó como aprendiz; peroeste caso es ya hoy muy raro. Y en el futuro lo será aún más. Quienes se ju-bilen dentro de diez o veinte años, muy posiblemente lo hagan tras habertrabajado en ocho o diez o quizás más empresas diferentes. Las razones deestos cambios más frecuentes en el trabajo son varias: la tecnología haceque muchas empresas entren en crisis y desaparezcan, o bien deban reno-varse para poder sobrevivir, sucediendo que en esas crisis y esos cambiostodos o parte de los trabajadores acaben en las colas de las oficinas deempleo. Pero también está sucediendo, y sucederá aún más, que muchos tra-bajadores, buenos profesionales actualizados en su saber hacer, aspiren amejorar abandonando voluntariamente la empresa que no satisface sus ex-pectativas para ir a otra que les ofrece mejores condiciones y mejores pers-pectivas. Esa realidad con ese doble filo: a) el de ser despedido y b) el dedejar la empresa para mejorar en otra, plantea a cualquier profesional decualquier sector, a lo largo de su vida profesional: la pregunta «¿Debocambiar de trabajo?».

3.1. CIRCUNSTANCIAS INCENTIVADORAS DEL CAMBIODE SITUACIÓN LABORAL

«¿Debo cambiar de trabajo?».Tal pregunta suele estar en la mente de muchas personas. El cúmulo de

circunstancias que invitan a realizársela es verdaderamente amplio:

25

3CONCEPTOS BÁSICOS

Y ENFOQUES A CONSIDERAREN LA CARRERA PROFESIONAL

CAPÍTULO

— Simple deseo de mejorar. La persona cree que puede encontrar em-pleos de mayor valor profesional.

— Insatisfacción con el salario. La persona sabe, o intuye, que en otras em-presas, la labor que realiza tiene una mayor compensación económica.

— Mala relación con el jefe. La persona no se siente bien «tratada» conquien manda en su ámbito de trabajo.

— Mal horario. La persona siente que tras trabajar apenas le queda tiem-po para sus necesidades personales.

— Mal ambiente de trabajo. El clima que se respira en el lugar de trabajoes negativo o conflictivo. La persona no se siente a gusto en el mismo.

— Falta de reconocimiento. La persona no siente que su esfuerzo sea re-conocido (bien por sus superiores, compañeros de trabajo u otras per-sonas con las que se relaciona).

— Aburrimiento. El trabajo se realiza con apatía, de forma rutinaria y sinaliciente. La persona se cree con capacidad para realizar otras tareasque le aporten más satisfacción.

— Se ha «tocado techo». En el trabajo que realiza no puede aspirar a más,y la persona siente que no hay posibilidades de progreso profesional.

— Etc.

Es habitual que no sea una sola de las circunstancias descritas (o de otrasdistintas pero igualmente posibles) las que acaben generando esa pregunta«¿Debo cambiar de trabajo?».

Unas circunstancias suelen tener una importancia menor y otras llegan aser decisivas. Unas personas dudan y dudan, y se paralizan sin saber a qué ate-nerse; pueden pasarse meses o años dándole vueltas a la conveniencia debuscar otro empleo. Y a otras la convicción y el creer en sí mismas les da lafuerza para asumir los riesgos del cambio y decidirse a buscar ese nuevoempleo con rapidez. No obstante, la mayoría de personas no abandonan untrabajo hasta que no tienen otro «bien atado»...

Es asimismo muy probable que una misma persona en momentos puntua-les de su vida se sienta impulsada al cambio, incluso bajo circunstancias de in-certidumbre, y en otras fases de su trayectoria laboral opte por planteamientosmás conservadores.

Hablar de «fases de la trayectoria laboral» nos lleva al concepto carrera ysus posibilidades de itinerarios profesionales.

3.2. CARRERA PROFESIONAL: ITINERARIOS

Los itinerarios de carrera o trayectoria profesional pueden ser múltiples:desde quien opta a una plaza de funcionario y se jubila en la misma, a quienrecorre diversas empresas y sectores, en distintas ocupaciones y empleos,llegando incluso al autoempleo —siendo empresario—.


Vamos a ver a través de algunos ejemplos, que recogen perfiles profesio-nales heterogéneos (desde personas con formación académica básica hasta ti-tulados superiores) esa diversidad.

Vamos a considerar tanto:

— Casos de personas sin alta cualificación académica, que aprenden eloficio en los inicios de su carrera laboral, y van progresando a partir delos cambios y cualificaciones profesionales que desarrollan en su ac-tividad.

— Como casos de personas con diplomatura o licenciatura universitaria,cuyo punto de partida puede ser aparentemente más favorecedor gra-cias a la posesión del título universitario, pero que en realidad se venafectados por idénticas necesidades (las de cualificación profesional)para poder afrontar con éxito su carrera profesional.

Entremos en ello. Existen muchos tipos de itinerarios o caminos profe-sionales, pero los principales son los siguientes:

1er tipo de carrera o camino profesional: el que se desarrolla en unasola especialidad o área de trabajo. También llamado funcional. Es el querealiza una persona que siempre (o en los principales años de su vida laboral)trabaja en una misma área de trabajo. Pongamos algunos ejemplos:

— Una persona, llamémosla A, empieza a trabajar con 17 años en un de-partamento administrativo, con la categoría de auxiliar.Al cabo de x años le promocionan a oficial de 3.a, luego de 2.a y trasalgunos cursos de formación (informática, contabilidad, comunica-ción y trabajo en equipo, etc.), promociona a oficial de primera. Trasotra etapa pasa a ser jefe administrativo.

— Una persona, llamémosla B, tras pasar por varios empleos, prueba elde vendedor. Le gusta tratar con la gente, obtiene buenos resultados,realiza diversos cursos de formación (técnicas de venta, marketing) yes promocionado a delegado de zona. Opta por mejorar, es ambiciosoy acude a varias entrevistas de otras empresas que solicitan un jefe deventas. Le seleccionan en una empresa de nueva implantación en otrosector distinto y con productos diferentes. No le importa porque rápi-damente va a aprender las características de los nuevos productos y tie-ne detrás de sí la experiencia acumulada en su etapa anterior. Al cabode x años es promocionado a director comercial.

En el primer caso la persona A ha desarrollado su carrera en una espe-cialidad o área de trabajo: la administrativa; en el segundo caso, tras variosempleos diversos la persona B también en solo una: en la comercial o deventas.

CONCEPTOS BÁSICOS Y ENFOQUES A CONSIDERAR EN LA CARRERA PROFESIONAL 27

2.o tipo de carrera: el que se desarrolla en varias especialidades de tra-bajo. También llamada transversal. Pongamos otros tres ejemplos:

— La persona C entró a trabajar como ayudante de almacén con 17 añosen una empresa de instalaciones y montajes. Se sacó el carnet de con-ducir y con 18 pasó a repartidor de transporte dentro de la mismaempresa. Al cabo de cuatro años la empresa le propone ser montador,lo que requiere viajar por toda España. Acepta. Pasados cinco años sequiere casar y no quiere viajar. Busca un nuevo empleo y lo encuentracomo autoventa de productos de alimentación. Como no le gusta laventa, dura menos de un año. Sigue buscando algo diferente y mejor.Lo encuentra en el sector de calefacción y frío. Tras realizar un cursoes contratado por una empresa. Tras siete años como técnico le pro-ponen ser encargado. Ha realizado además cursos de calidad y de di-rección de equipos (para dirigir mejor su equipo como encargado). Unconflicto con el jefe de Ingeniería le amarga la vida. Con 37 años de-cide montarse su propia empresa. Para ello realiza un curso de direc-ción de PYME (Pequeña y Mediana Empresa).

— La persona D, tras estudiar FP rama automoción entra en un tallermecánico. Está tres años en el área de Electricidad y Mecánica, re-parando automóviles. Como considera que no gana lo suficiente,busca otro empleo. Mientras tanto realiza formación en el área de ca-lidad. Encuentra un trabajo como técnico de calidad en una empresaproveedora de recambios de automóvil. Está tres años en ese puesto.La empresa le propone pasar al departamento de Compras. Al cabode seis años es promocionado a jefe de Compras, pero para ello hadebido de aprender inglés a un nivel medio-alto y alemán a un nivelbásico.

— La persona E, tras acabar COU, decide no seguir estudiando y entraa trabajar con 18 años en un laboratorio farmaceútico en la secciónde Expediciones, como ayudante; al cabo de tres años le proponenpasar a Producción como operario. Acepta y está otros tres años.Luego otros dos más en Mantenimiento. Le proponen luego pasar aPruebas y Ensayos. Está en esta sección otros cuatro años. Mientrastanto ha decidido matricularse en la universidad, en la facultad de In-geniería. Al crearse el departamento de Logística el director de estedepartamento le propone ser jefe de equipo. En ello influye el quehaya estado en varios ámbitos y tenga un conocimiento bastanteamplio de las áreas técnicas de la empresa, y haya realizado varioscursos de formación (calidad, cultura de empresa y programas demejora, análisis de problemas, etc.). También ha influido el que estéa punto de acabar la diplomatura de Ingeniería Técnica. Tras estarcuatro años como jefe de equipo pasa a director adjunto de Ingenie-ría de Procesos.


Como vemos, las personas C y D han tenido que moverse en varios sec-tores y especialidades, a lo largo de varios años, hasta encontrar un puesto detrabajo en el que se encuentren suficientemente agusto.

La persona E no se ha movido de la empresa en la que entró, pero ha idocambiando de sección cada dos, tres o cuatro años, lo que le ha permitido te-ner un amplio conocimiento de las áreas técnicas de la empresa. Asimismo,con 26 años decidió volver a estudiar y ha acabado una Ingeniería técnica.Pero tuvo que esperar 12 años hasta ser jefe de equipo. Luego, su conoci-miento de la empresa y la formación recibida, tanto en los cursos internoscomo en la universidad, ha facilitado claramente su promoción profesional.

Las personas A y B se convierten en especialistas de un sector o área detrabajo (administrativa en el caso de A, y comercial en el caso de B), lo cualles da un conocimiento muy profundo de esa área. Es una ventaja. Pero tieneel inconveniente de que pueden ignorar el funcionamiento de otras áreas (y, sino cambian de empresa, de cómo van las cosas en otras empresas).

Las personas C y D han tenido que «moverse» más hasta encontrar su es-pacio de trabajo: no solamente han cambiado de empresa sino que han cam-biado de especialidad de trabajo. Ese esfuerzo tiene la compensación de quetienen una mayor visión de la realidad del mundo del trabajo: han vivido di-ferentes procesos de selección, diferentes empleos con diferentes tareas, jefes,etc.

La persona E ha basado su carrera profesional en pasar por diferentessecciones de la empresa, lo que le permite tener una visión amplia de lo quesucede en la misma.

En todos los casos, A, B, C, D y E encontramos sin embargo un factor co-mún: todos ellos han debido realizar varios cursos de formación para cualifi-carse y poder entrar a trabajar en la nueva empresa.

En las situaciones que suponen un salto directo desde el mundo académi-co al mundo laboral, se producen igualmente:

— Las alternativas entre la carrera funcional y la transversal.— La necesidad de entrar en la cualificación posterior al logro de la titu-

lación académica, para mejorar las oportunidades de entrada en elmercado laboral.

La persona F se licencia en Psicopedagogía. Tras haber realizado diver-sos trabajos, estacionales o de media jornada, a lo largo de la carrera, se pro-pone trabajar tras su licenciatura en el campo de la formación para la em-presa. Realiza un curso postgrado de formación de formadores y envíadocenas de currículums a varias empresas e instituciones. Identifica que entodos los casos se le pide alguna experiencia como formador, experienciaque no posee. Acaba aceptando un empleo de técnico de selección en unaempresa de trabajo temporal. Durante más de dos años su tarea principal espasar tests y entrevistas a personas que buscan empleo. Salta a una empresa


cliente de la suya, precisamente a su departamento de Selección, donde siguerealizando las mismas tareas, pero en un entorno más estable y con mejor sa-lario. En esa empresa no hay departamento de Formación, actividad que tie-nen externalizada en una consultoría, de modo que al cabo de tres años entraen esa consultoría, en la que empieza a desempeñar tareas de diseño deplanes de formación para empresas y entidades. En la nueva actividad se veobligado a formarse en temas de gestión y a viajar constantemente. Y por finlogra entrar en el terreno de la formación como formador. Combina a lo lar-go de más de diez años las tareas de consultor en temas de formación y for-mador en las áreas de Cliente y Calidad. Considera que ha encontrado su«espacio profesional», con una salvedad: se ve obligado a viajar constante-mente.

La persona G obtiene una diplomatura en Turismo. Se pone a trabajar enuna agencia de viajes pero se aburre soberanamente sentada durante tres añosen un despacho vendiendo billetes de avión y paquetes de vacaciones. El sa-lario le parece bajo. Por una ligera mejora económica se convierte en guía tu-rístico para un operador multinacional. Cambia su residencia y se marcha a vi-vir a una isla mediterránea. Al cabo de cuatro años entra en contacto con elnegocio inmobiliario. Se pone a trabajar para una agencia vendiendo y alqui-lando casas a personas del norte de Europa, y realiza cursos de API (Aseso-ramiento de Promoción Inmobiliaria). Su próxima aspiración es montar supropia agencia.

La persona H se titula en Informática, sector en el que ha trabajado enpequeñas empresas durante su época de estudiante. Entra a trabajar en unamultinacional, apoyando al departamento de Marketing. Su tarea básicaconsiste en preparar las presentaciones externas del equipo. Se siente moti-vado por la actividad de ese departamento, y logra que se le incluya comoalumno en un master de marketing. Al cabo de dos años se le ofrece hacersecargo de la reorganización del departamento de Marketing de otra empresadel mismo grupo. Tras cinco años, en los que mejora su inglés, acaba siendonombrado director de Marketing de las empresas filiales para el sur de Eu-ropa.

La persona E, psicopedagogo de titulación académica, consigue entraren el terreno de la formación tras hacer un «rodeo» por un área contigua —lade selección, dentro del espacio llamado de «recursos humanos»—, cambiarun par de veces de empresa y cualificarse en temas de gestión.

La persona F, diplomada en Turismo, tras pasar por una agencia de viajesy por un empleo de guía turístico, recala en el sector inmobiliario.

La persona G, con titulación informática, utiliza esa base académica comotrampolín para saltar al área de Marketing.

En todos los casos, A, B, C, D, E, F, G y H encontramos diversos enfo-ques de progreso.


3.3. ENFOQUES DE PROGRESO DESDE LA PERSPECTIVADEL PROFESIONAL

¿Cómo puedo progresar? Es la pregunta que se hacen miles de personascuando, ya dentro de una empresa y desarrollando tareas en un área de traba-jo concreta, aspiran a mejorar su situación profesional.

Los principales enfoques que un profesional puede elegir para progresarson los siguientes:

— Promocionar dentro de la misma empresa. Es la opción elegida por lapersona A, que va progresando de categoría profesional —desde au-xiliar a jefe administrativo—, o la persona D cuando en la empresaproveedora de recambios del automóvil entra en el departamento deCompras y, tras aprender inglés a un nivel medio-alto y alemán a unnivel básico, es promocionada a jefe de Compras. O la persona G, quepasa desde la informática al marketing. Este enfoque puede escogersecuando la empresa sigue la política de promocionar a puestos de res-ponsabilidad a personas que ya trabajan en ella, y el profesional seconsidera preparado para ocupar alguno de esos puestos de nivel su-perior. Cabe advertir que ese enfoque debe confirmarse en el terrenode los hechos: que anteriormente hayan sido promocionadas desdedentro otras personas, y que las aspiraciones de la persona en cuestiónno sean rechazadas en el momento de la promoción. Si así ocurriera, silas esperanzas de promoción se vieran frustradas, la persona debierapensar en alguna de las siguientes alternativas.

— Promoción fuera de la empresa. Si la persona se considera suficien-temente preparada, y no consigue promocionar dentro de su empresa,parece aconsejable tantear el terreno fuera para buscar una promociónprofesional en otra empresa que valore sus conocimientos y habilida-des. Es el caso de la persona B, que para promocionar a jefe de Ventascambia de empresa. O el de la persona C cuando pasa de la empresa deinstalaciones y montajes a la de autoventa de productos de alimenta-ción, y de esta a la del sector de calefacción y frío. O el de la personaF, que salta de la agencia de viajes al turoperador.

— Cualificación. Una persona posee conocimientos y habilidades en unoficio o profesión, pero decide cualificarse, aprendiendo y formándo-se en una especialidad determinada. Este caso es el más común y lessucede a las cinco personas cuya trayectoria hemos comentado. La Aen el sector administrativo va progresando porque se va cualificando,y por ello va aumentando de categoría. La B, en el área de ventas. LaC, al hacerse montador, y luego autoventa, y posteriormente técnico decalefacción y frío. La D al formarse en el área de calidad. Y la E, alconocer las diversas áreas técnicas de la empresa y realizar los distin-tos cursos de formación. La F, con su cualificación en gestión. La G,


en los cursos de asesoramiento en promoción inmobiliaria. Y la H, enmarketing.

— Recualificación dentro del mismo sector. Este enfoque consiste enconvertirse en experto en un área determinada. La recualificación(también llamada perfeccionamiento) siempre viene acompañada de laformación: formación para la polivalencia (saber realizar tareas depuestos de trabajo diferentes dentro de la misma especialidad o área),formación para actualizarse en los últimos avances tecnológicos, for-mación para desarrollar programas de mejora sobre las tareas que ya seestán realizando, etc. Atención: suele promocionarse dentro de la mis-ma empresa a personas recualificadas, bien por sus altos conocimien-tos y habilidades en una especialidad, bien por su conocimientos de di-versas secciones de la empresa, o bien por ambos factores a la vez. Esel caso de la persona E. También de la persona F, que a su especiali-zación en temas de selección, añade las de gestión, para desempeñarcon eficacia su actividad como consultor, lo que facilita además su en-trada en el trabajo como formador.

— Salto a otro sector. Se produce cuando la persona o bien no se siente sa-tisfecha con el trabajo que hace, o porque no ve futuro profesional en elsector económico en el que está su empresa. Este caso lo contemplamosen las personas B, C y G que van cambiando hasta encontrar un sector ypuesto de trabajo en el que se sienten satisfechos profesionalmente.

— Autoempleo. La persona decide convertirse en jefe de sí mismo, mon-tando una empresa y llevándola (solo o con ayuda de empleados) y di-rigiéndola ella misma. Es el caso de la persona C.

En la actualidad, en la mayoría de carreras o caminos profesionales pode-mos encontrar varios enfoques a lo largo de toda una vida laboral. Sin duda, elde la cualificación es inevitable y necesario, porque sin cualificación unapersona no puede entrar en el terreno de la excelencia profesional. El cambiode empresa lleva muchas veces a empresas del mismo sector, pero también esinteresante saltar a otro sector que por estar en expansión o por tener unbuen nivel tecnológico nos ofrezca oportunidades de progreso. La recualifi-cación, por la vía del perfeccionamiento de lo que ya sabemos hacer, o por lavía de aprender cosas nuevas y complementarias a nuestra especialidad, es sinduda una garantía para el futuro profesional.

Y el autoempleo, convertirse en emprendedor a partir de una idea de ne-gocio y de un saber-hacer profesional, es una magnífica vía: la de la inde-pendencia a partir de trabajar para nosotros mismos.

A todos los anteriores «vagones» del «tren de progreso» debe añadírseleun último:

— La actualización: que expresa la «puesta al día» dentro de la especia-lidad y área de trabajo, de los conocimientos, capacidades y compe-


tencias que hacen competitiva, en calidad y resultados (cantidad)nuestra acción profesional.Este último «vagón» de los enfoques de progreso, muestra en realidadla «máquina» que «tira» del resto para muchos profesionales someti-dos a cambios continuos en sus entornos de trabajo.

La «visión de progreso» es vital para todo profesional, no importando ni elsector ni el nivel en el cual actúe, ya que los comunes denominadores son eldeseo de mejorar, el impulso hacia el crecimiento y desarrollo, que se concretaen una mayor cualificación, llave que abre las puertas a otras opciones de em-pleo, a la promoción y la mejora económica.

Con harta frecuencia, se constata además en la realidad de este siglo XXI

que esas opciones de progreso son necesarias frente a los cambios constantesen casi todos los sectores profesionales y de actividad económica, cambios ab-solutamente ajenos a la voluntad del propio profesional:

— el cierre, compra o fusión de empresas;— la reestructuración, reconversión, ampliación o reingeniería de sus

procesos de trabajo;— el impacto de la globalización y la «nueva economía»…

afectando las expectativas de carrera tanto de los profesionales jóvenes que es-tán entrando en el mercado laboral, como de quienes están en una fase próxi-ma a la jubilación.

Como veremos en el apartado posterior (Visión desde la empresa), no solopara el propio profesional, también para la empresa resulta crucial la visión delas carreras profesionales: en la gestión de recursos humanos de cualquier or-ganización su estímulo es con claridad una de las fuentes de mejora del de-sempeño y resultados profesionales.

Volviendo al individuo, las opciones de progreso suponen una combina-ción de reflexión y acción consciente respecto a:

— Análisis de situación del profesional.— Oportunidades y opciones. Carencias, necesidades y consecuencias.— Objetivos.

Si bien es totalmente imprescindible, en bastantes momentos de la vidaprofesional, desarrollar una opción concreta, la realidad de carrera nos de-muestra que es proceso continuo de:

— preparación y actualización de la propia capacidad y competenciaprofesional,

— atención a la de los sistemas de desarrollo de carrera dentro de la or-ganización,

— y atención a la realidad del mercado de trabajo.


La confluencia de diversos factores, asociados al proceso vital de la per-sona, va a generar sin duda diversas opciones o alternativas. El proceso vitalde la persona registra variables relacionadas con el propio trabajo, con los pro-cesos de formación y cualificación, con la atención a las necesidades fami-liares y el ocio o tiempo personal, variables que van a facilitar o bien dificul-tar las opciones de progreso.

Cuando saltamos de la perspectiva individual a la de «pareja» de profe-sionales, nos encontramos ante uno de los aspectos de mayor complejidad:equilibrar las carreras profesionales de matrimonios que deben gestionar tra-bajos de viajes frecuentes, posibilidades de promoción en lugares geográficosdiversos, crianza de hijos y otras responsabilidades... El resultado es la pro-ducción de un alto nivel de estrés, cuyo coste mayoritario acaba recayendo enel cónyuge que sacrifica en parte su carrera para que el otro aproveche al má-ximo las oportunidades, o en los hijos. Resulta crucial que ambos confluyanen una estrategia tras la que puedan hacer compatibles sus objetivos profe-sionales y su vida en común.

Estos y otros factores deben integrarse dentro de las variables —«cues-tiones que varían»— personales, familiares, vitales de cada profesional.

En paralelo, podemos considerar los aspectos relevantes para el individuo,sin embargo, que van a resultar constantes a lo largo de su carrera y que, en lamayoría de los casos, van a situarlo en posiciones favorables para una buenaplanificación o, por el contrario, van a resultar constantemente lastres.

A ellos va dedicada la Parte II de esta obra:

— Claves de autoconocimiento.— Competencias de gestión.— Competencias relacionales.— «Vitaminas».— Prioridades.

3.4. CARRERA PROFESIONAL: LA VISIÓN DESDE LA EMPRESA

La organización depende de la actuación de su personal, para sobrevivir,para mantener su efectividad competitiva y para crecer, mientras que las per-sonas que en ella trabajan necesitan encontrar misiones y situaciones de tra-bajo que les proporcionen retos y oportunidades de autodesarrollo a lo largode su ciclo de vida laboral, al tiempo que una seguridad razonable y la satis-facción de sus necesidades vitales.

Desde la empresa, el concepto es relativamente nuevo —apenas unas dé-cadas— ya que históricamente los individuos eran reclutados para hacer tareasespecíficas y estas eran ajustadas según las necesidades puntuales de la em-presa. Los trabajadores y empleados aspiraban a la seguridad y estabilidad enprimer lugar, y en segundo a la promoción dentro de la jerarquía organiza-


cional según su desempeño en el trabajo, evaluado de modo exclusivo —ysubjetivo— por su superior.

La existencia de planes de carrera en las organizaciones, fundamental-mente en aquellas de gran tamaño, o bien de corta historia pero con un fu-turo en expansión que precisa de una cantera de profesionales formados ensu propio seno, responde a la necesidad de asegurar la consistencia y con-tinuidad del equipo humano ocupado en funciones y tareas consideradasclave.

Cuando en una empresa la alta dirección recibe la noticia de que uno desus empleados estrella o promesa sale para irse a la competencia, es com-prensible un rictus corporativo de amargura. Muy posiblemente en ese em-pleado se ha ido realizando una lenta inversión, en formación interna y exter-na, en tutorización por parte de directivos senior que le han ido facilitando elabordaje de tareas delicadas, en transmisión de informaciones y metodolo-gías de valor prioritario y estratégico, en el adiestramiento en la gestión denuevas responsabilidades, etc.

A veces el problema se resuelve mediante una contraoferta de salario quesupera al ofrecido desde el exterior; en ese caso, el empleado habrá aprendidouna lección demostrativa: es necesaria la presión externa para que la compañíapague lo que merece ese trabajo. Si esa fuera la única trascendencia, bien po-dría decirse que la empresa habría salido relativamente airosa del trance.Pero no suele quedar ahí el asunto. Compañeros de esa persona se enterarántarde o temprano del cambio salarial, y solicitarán idéntico tratamiento, para locual sondearán previamente el mercado y ejercerán similar presión.

Esa política reactiva suele tener alguna de las dos consecuencias siguien-tes, igualmente funestas:

1) Inflación de costes salariales de los ejecutivos y cuadros.2) Salida de la organización de personas valiosas para la misma.

En la mayoría de las empresas, no hay herramientas para paliar la succiónexterior e irremediablemente se deja marchar a la persona teniendo que recu-rrir a la selección externa de otra que, a un precio final generalmente más alto,va a proporcionar una persona con la experiencia y conocimientos deseados, sise ha realizado una selección adecuada.

En el mejor de los casos hará falta un periodo de acomodación en el que elsujeto «aprenda» la empresa, su manera de hacer las cosas, establezca rela-ciones con los demás y empiece a ser considerado miembro de la organiza-ción. Así pues, la selección externa supone un coste directo en tiempo, e in-directo en esfuerzos dedicados a facilitar la integración y el aprendizaje denuevas incorporaciones.

Los planes de carrera son, sin duda, herramientas capaces de prevenirlas situaciones anteriormente aludidas y rentabilizar mejor los esfuerzos parauna mayor integración y aprendizaje de la organización. Las personas objeto


de un plan de carreras se sienten valoradas y más seguras porque entiendenque se cuenta con ellas en el futuro, lo que acentúa su motivación para em-prender nuevos retos y para formarse conforme establezca el plan, con lo quedesaparece en buena medida —aunque no completamente— la posibilidad deser seducido por alguna oferta del exterior.

La posibilidad de retener a personas con importantes posibilidades de de-sarrollo profesional enriquece enormemente a la empresa. Van a dar lo mejorde sí mismos en cada uno de los puestos que formarán parte de la ruta dise-ñada y se convertirán en «personas de la empresa», aptas para ocupar puestosde responsabilidad.

Desde la empresa, un plan de carreras es un programa destinado a ungrupo identificado de personas que presentan:

— determinados potenciales de futuro,— niveles significativos de rendimiento que predicen la oportunidad de

invertir en la formación y desarrollo de esas personas.

3.4.1. Finalidades de un plan de carrera desde la empresa

La creación de un plan de carrera, bajo esa perspectiva, se orienta básica-mente hacia dos finalidades esenciales:

a) El desarrollo profesional de las personas con potenciales y capacidadesde especial interés para la organización. Este factor conlleva un tratamientocon respecto a:

— Sus necesidades formativas. Itinerario de formación.— Sus capacidades gestoras y ejecutivas. Itinerario de promoción.

b) El mantenimiento de un equilibrio razonable entre las expectativas dela persona hacia la organización y viceversa. Este factor plantea la necesidadde atender a dos cuestiones básicas:

— Seguimiento de su perfil «corporativo», entendiendo este como el tra-bajo de la persona desde los valores propios de la empresa.

— Seguimiento de sus resultados. Desempeño e incentivos.

Ese equilibrio supone un esfuerzo concertado y coordinado entre los pro-fesionales y la organización. Los individuos quieren desarrollarse y avanzar ensu trabajo a lo largo de su ciclo de vida y la organización quiere seleccionar,evaluar, asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectividady enfrentar los retos del futuro. El enfoque equilibrado permitirá adecuar la sa-tisfacción de las necesidades del individuo y de la empresa.


Llevado a la práctica, la aplicación de planes de carrera conlleva además:

— Buscar una equidad salarial interna de forma que no se produzcanagravios comparativos dentro de los diferentes colectivos, áreas de tra-bajo, categorías profesionales, etc. Para la inmensa mayoría de perso-nas, su remuneración/salario tiene una relación directa no solo con sunivel de vida, sino también con el estatus y reconocimiento que puedenlograr dentro y fuera del trabajo. Las ideas de un individuo acerca deuna retribución suficiente son un reflejo de su expectativa, no solo la-boral sino también vital: la estimación que puede hacer sobre una re-tribución adecuada es tanto una proyección sobre su modo de vida ysus necesidades —personales, familiares, sociales— como sobre la ta-rea que realiza y su importancia para la organización. Sin entrar enprofundidad en el tema, cabe afirmar que los sistemas dotados de dospilares complementarios:

a) remuneraciones fijas,b) incentivos variables en función de objetivos, resultados, logros,

etc.... consiguen unos efectos de productividad generalmente superiores alos sistemas dotados de uno solo de los pilares.

— Buscar sistemas de retribución competitivos dentro del sector que im-pidan la «huída» a empresas de la competencia.

— Estimular la identificación con la empresa, es decir, la sensación depertenecer a una organización en la que se consiguen las cosas enfunción de criterios trasparentes y de rendimiento en el trabajo y nomediante criterios más oscuros o discutibles (amiguismo, pertenenciaa determinados grupos «fácticos», etc.).

— Diseñar y planificar itinerarios y procesos que estimulen el desarrolloprofesional combinando la formación (interna y/o externa) con el ren-dimiento y resultados del trabajo de la persona.

¿Cuáles son las fuentes básicas de información para decidir qué puestos sedeberán ocupar, cuándo y cuáles pueden ser las personas adecuadas paraocuparlos?

En primer lugar, y como marco de referencia para la creación del plan decarreras, la empresa (es decir, el departamento responsable) tendrá en cuentala política estratégica de la empresa para los próximos años. Esa política in-dicará pautas para:

— definir qué áreas se van a dinamizar,— qué puestos van a ser claves,— qué características claves se tendrán en cuenta al definir los perfiles

profesionales: las capacitaciones que se requieren.


Cuando la organización haya determinado las capacitaciones requeridas,estas deberán ser evaluadas en cada uno de los participantes en el programabajo un doble aspecto:

a) Valoración de las capacidades que ya viene desarrollando en los pues-tos de trabajo.

b) Valoración de las capacidades de las que no se disponen resultados dedesempeño.

Por tanto, aquellas capacitaciones que no se puntúen en el cuadro de de-sempeño deberán puntuarse en el de potencial.

Sin duda, se analizará también la información obtenida a través de identi-ficaciones y conocimiento de las expectativas de las personas para conocer losposibles candidatos a integrarse en el plan de carrera.

3.4.2. Programas y herramientas que intervienen en un plande carreras en la empresa

Para cualquier profesional es interesante comprender que la determinaciónde un plan de carrera sugiere la construcción de un sistema que debe alimen-tarse de otros programas de tratamiento de los recursos humanos existentes enla empresa. Los más significativos son:

— Formación.— Evaluación del rendimiento/desempeño.

Periódicamente el plan de carreras va a alimentar y alimentarse —dar y re-cibir— de informaciones de esos dos programas.

Además de los mencionados, otras fuentes básicas de información para unplan de carreras pueden ser:

• Inventario de RR HH: permite disponer de forma ordenada una relaciónexhaustiva de todas las personas que forman parte de la empresa con susdatos, experiencia, formación e intereses. Proporciona datos objetivos.

• Identificación de potenciales: identifica expectativas y aptitudes de lossujetos, y las valoraciones que sobre ellos dan las personas de su entor-no laboral. Permite prever las posibilidades de desarrollo en el futuro.

• Descripción y valoración de puestos: todo puesto de trabajo tiene un va-lor intrínseco que puede ser descrito y medido con las técnicas adecua-das (observación de tareas, entrevistas con ocupantes del puesto, des-cripción de procedimientos, estudio de problemas e incidentes críticos,etc.), tras un análisis en profundidad. Analizar un puesto de trabajo


significa estudiar cuáles son los elementos constitutivos de dicho pues-to, es decir, responder a:

— ¿Cuáles son los pilares fundamentales y otros componentes que loconforman? Solamente analizando bien un puesto, conocemos lascaracterísticas y elementos del mismo y por tanto podremos identi-ficar los candidatos idóneos para ocuparlo.

No es necesario definir todas las responsabilidades y tareas (o com-petencias*) de todos los puestos de trabajo de la empresa pero sí es im-prescindible hacerlo en aquellos por los que va a pasar el candidato, asícomo de su puesto actual. No hacerlo así supone dar «palos de ciego» alno conocer cuáles son las habilidades y aptitudes que se necesitan en losdiferentes puestos.

• Cultura y comunicación interna: son programas que inciden en toda laorganización y que van a facilitar o dificultar el desarrollo del plan decarreras. En el caso de cultura por los valores predominantes en la em-presa y en el de comunicación interna por el elevado volumen de infor-mación y de interrelación que generan entre los usuarios.


* El modelo competencial es el más usado actualmente en la gestión y desarrollo de re-cursos humanos (también llamado desarrollo de personas, desarrollo de profesionales, etc.). Enla Parte II de la obra se detallan con amplitud diferentes competencias.

Se presenta a continuación, a título de ejemplo, un listado de las mismas (este listado com-bina alguna de las más habituales; cada empresa determina las que cree más adecuadas):

Comunicación efectiva ante grupos.Comunicación excelente con clientes externos.Liderazgo efectivo hacia otros para ejecución de tareas.Adaptabilidad del comportamiento para alcanzar fines.Gestión de conflictos. Negociación.Perfil formador. Desarrollo del potencial de empleados.Desarrollo de equipos de trabajo. Facilitador de aprendizajes.Capacidad para trabajar con personas diversas.Empatía. Escucha activa. Tacto.No rehuye riesgo ni competición. Autoconfianza.Establecimiento de redes interactivas de comunicación.Búsqueda de nuevas responsabilidades. Ambición.Necesidad de conseguir resultados y tener poder.Compromiso con la organización.Autoimpulso. Sentido de realización.

3.4.3. Tendencias actuales de impacto en los planes de carrera desde laempresa

La tendencia organizacional actual de:

— «aplanar las pirámides jerárquicas»,— poner el énfasis en «el trabajo en equipo»,— adoptar visiones de «trabajo por procesos»,— desplazar competencias y responsabilidades hacia «los niveles opera-

cionales»,— trabajar en «red» con personas situadas en zonas geográficas distintas,— etc.

... está provocando el «adelgazamiento» de las estructuras jerárquicas con elresultado evidente de que «existen» menos puestos «hacia arriba» y por tantomenos oportunidades de promoción.

Esta realidad impacta en los planes de carrera, ya que al haber menospuestos «por arriba» a los que promocionar, debilita entonces uno de susprincipales incentivos.

El paradigma de que la mayor motivación pasa por un ascenso en la je-rarquía organizacional, en caso de que fuera cierto —que no lo es en muchoscasos— deja de tener sentido cuando en la jerarquía hay menos jefes, o lle-vado al plano práctico: cuando un profesional de 32 años tiene un jefe de 35...¿va a esperar 30 años para ocupar su puesto?

La alternativa es: en gran medida la motivación pasa por hacer la tareamás estimulante para la persona. En esta perspectiva, el trabajo es considera-do una ocasión de expresión y realización personal y, por lo tanto, tareaspor debajo del potencial personal resultan insustanciales, poco desafiantes y,en consecuencia, desmotivadoras. Ese enfoque lleva al plan de carrera a bus-car otras orientaciones complementarias:

— Enriquecimiento de tareas, que se traduce en descripciones de puestosy competencias de amplio enfoque dando a los empleados con sufi-ciente cualificación la oportunidad de la innovación y el desarrollo deiniciativas.

El enriquecimiento puede darse de dos maneras:

— Horizontal: también llamado «ampliación del puesto», consiste en in-crementar el número y la variedad de las tareas que un individuo de-sarrolla. Esto puede lograrse mediante la rotación, la creación de iti-nerarios de aprendizaje para la polivalencia, o la creación de un campomás amplio de aplicación de un procedimiento o tecnología (más pro-ductos, más clientes, etc.). Aquí se apunta fundamentalmente a la di-versidad.


— Vertical o empowerment: consiste en involucrar a la persona en la pla-nificación, preparación o diseño de su tarea, así como en el apodera-miento para la toma de decisiones en su ámbito de influencia, tanto in-dividual como compartido o colectivo. Esto implica participación ymayor independencia y responsabilidad del empleado, y proporcionaretroalimentación. Aquí se apunta más a la intensidad o profundidad,disminuyendo los costos en supervisión y control, y tomando decisio-nes más cerca de los problemas.

Una variante de alto interés a introducir en los planes de carrera consisteen la rotación del profesional por diferentes puestos y áreas de trabajo de laempresa, para aumentar la «amplitud» y la «profundidad» del trabajo no soloen tareas propias de gestión, sino también en tareas de planeación, coordina-ción y control. Ello redunda en una experiencia laboral más significativa y de-safiante, y sin duda obliga a aprendizajes más rápidos e intensivos.

Dentro de un área concreta de trabajo, el diseño y rediseño de trabajo gru-pal de profesionales y mandos medios puede alimentar el desarrollo de la ca-rrera laboral a partir de dos modelos:

— el de grupo polivalente: en el cual los miembros del grupo de trabajoadquieren diversas habilidades y competencias que les permiten llegara desarrollar todas las tareas asignadas al grupo o célula de trabajo ycoordinarse para llevarlas a cabo;

— y el de equipo semiautónomo, en el que el grupo o célula se haceresponsable por los resultados previamente acordados o negociadoscon la supervisión.

Junto a todas las alternativas anteriores, el papel de los directivos (tanto dela propia área de trabajo como de otras áreas) en el papel de tutor de apoyo alos aprendizajes de los participantes en el plan de carrera, o incluso de coach-entrenador, estimulando directamente —en sesiones de consulta ante proble-mas, y de formación de nuevas capacidades y competencias— a las personasde su equipo de trabajo u otros, está resultando uno de los recursos más utili-zados en las empresas de vanguardia.

Con esta visión del plan de carreras desde la empresa, el profesional pue-de valorar las opciones que su propia organización le pueda estar ofreciendo,y afrontar con mayor conocimiento el análisis de su propia situación y de sufuturo profesional.


El modelo competencial es el más usado actualmente en la gestión y de-sarrollo de recursos humanos (también llamado desarrollo de personas, desa-rrollo de profesionales, etc.) por parte de las empresas.

Buena parte de las grandes empresas, y no pocas de las medianas y pe-queñas, están valorando a sus empleados por medio de sus competenciasprofesionales. La implementación del modelo de gestión por competenciasresponde, entre otras, a dos necesidades organizacionales:

1. Asociar el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos de laempresa. Estimular, pues, el progreso de cada profesional por el cami-no de «hacerlo competente» en aquellas actividades que la organiza-ción identifica como prioritarias.

2. Identificar las «conductas de éxito» que se requieren para cada di-mensión, nivel y puesto de la organización, valorando sobre cada per-sona la distancia entre el desempeño actual (los resultados que obtieney sus modos de hacer) y el requerido (los que debería de obtener, y susmodos de hacer excelentes).

Tanto en procesos de selección o entrada de personal, como en promo-ciones internas a puestos diferentes o de mayor responsabilidad, o a la hora devalorar si es conveniente la inclusión en procesos de formación, o incluso sitiene sentido profundizar en sus potenciales, una de las principales cuestionesque se analizan sobre cada persona es:

— ¿Qué competencias posee?

No es propósito de este capítulo mostrarte en detalle el enfoque «empresa»respecto a las competencias (del enfoque «empresa» ya nos ocupamos en el

43

4CARRERA PROFESIONAL:

LA VISIÓN COMPETENCIAL

CAPÍTULO

capítulo anterior y en sus páginas te mostramos algunas de las bases princi-pales del concepto de «carrera profesional» desde la empresa), sino ayudartea comprender su importancia actual dentro del mundo del trabajo, al tiempoque te proponemos que identifiques tus necesidades en materia de «compe-tencias» y aspires, desde las mismas, a «ser más competente». Los últimoscapítulos de este libro te muestran las principales competencias hoy en elmundo laboral (competencias generalistas/gestoras y competencias emocio-nales/relacionales), orientándote para que las desarrolles en tu «saber hacer»profesional.

Por el momento, te interesa saber que se utiliza el término de competenciacómo sinónimo de «capacidad confirmada», y de «saber hacer». Lo cual noslleva a un primer interrogante:

— ¿Si no he confirmado una capacidad, o un «saber hacer», en la realidaddel trabajo, es que no poseo «competencia»? —podrás preguntarte—.

La respuesta, a priori, es: «No, no posees determinada competencia (laque sea), si no la has demostrado en el desempeño de un trabajo concreto».

El enfoque competencial plantea que para que una persona sea competenteen determinada ocupación, oficio o profesión debe tener determinados cono-cimientos además de un conjunto de capacidades (habilidades, destrezas, ac-titudes) que le permitan cumplir con eficacia las funciones y tareas de suquehacer laboral. Y esos conocimientos, junto con esas capacidades, paraque constituyan «competencias reales», deben demostrarse en el terreno de laacción: la realidad laboral.

«Vaya —dirás—, si no tengo experiencia laboral en determinadas tareas oacciones, entonces no puedo afirmar que soy competente en las mismas».

En efecto. Bajo el «enfoque competencial» no puedes afirmarlo.Puedes tener competencia «potencial», pero hasta que no entres en el

«hacer» de la práctica, esa competencia no será real.Para entender cabalmente esta cuestión, debes saber que en el año 1973 el

doctor David C. McClelland (psicólogo, profesor de la Universidad de Har-vard), insatisfecho con la capacidad de los tests de inteligencia (tradicionales)como herramientas básicas para predecir el desempeño de un profesional en sutrabajo, escribió un artículo titulado «Evaluando la Competencia en vez de laInteligencia», donde sugería que tendría más sentido examinar las caracterís-ticas personales (como extroversión, empatía o perseverancia) de cualquier in-dividuo que contribuyen directamente a un desempeño excelente en un trabajoespecífico, que las relativas a la inteligencia, o a las buenas notas de su expe-diente académico.

McClelland diferenciaba claramente determinadas cualidades necesariasen la mayoría de trabajos (orientación a la acción, decisión, sentido de logro)de otras cuestiones más teóricas que suelen ser importantes para el éxito en elmundo académico o escolar.


Extroversión, empatía, perseverancia, orientación a la acción, decisión,sentido de logro... McClelland propuso el término «competencia» para talescaracterísticas. Casi tres décadas más tarde, el modelo «competencias» se haabierto paso en la gestión de personas de gran parte de las organizaciones yempresas más importantes del mundo.

Veamos a continuación algunas definiciones actuales.

4.1. DISTINTAS DEFINICIONES PARA EXPRESAR«COMPORTAMIENTOS PROFESIONALES EXCELENTES»(COMPETENCIAS)

Según Claude Levy Leboyer (psicóloga del trabajo), una de las autoras eu-ropeas que más han profundizado en su estudio, las competencias son «com-portamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hacemás eficaces en una determinada situación. Las competencias pueden expre-sarse con las siglas CHAI (Conocimientos, Habilidades, Actitudes e Intereses)que, puestas en acción, diferencian a unas personas de otras.

Las competencias son unidades de actuación que describen lo que una per-sona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de de-sempeño. Se organizan en torno a unidades: roles, posiciones y procesos,que constituyen en sí la estructura social del trabajo de la empresa.

Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), competencia es: lacapacidad de aplicar conocimientos, destrezas y actitudes al desempeño de laocupación de que se trate, incluyendo la capacidad de respuesta a problemasimprevistos, la autonomía, la flexibilidad, la colaboración con el entorno pro-fesional y con la organización del trabajo.

Grandes empresas y consultorías las definen como:«Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles así como

características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en el logrode resultados» (Buck Consultants, Inc.).

«Son características personales que diferencian el desempeño adecuadodel excelente, en un cargo, en una organización o cultura específica. Sonciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades quelas personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia» (Mavesa).

Así pues, la «competencia» es un conjunto de características relativas alhacer de las personas, que están relacionadas con un desempeño excelente ensu puesto de trabajo, y que combinan conocimientos, aptitudes, habilidades,actitudes y motivaciones.

Al hacer referencia a las competencias de un puesto de trabajo, es im-prescindible detallar cada competencia con conductas observables y medibles,ya que así pueden ser evaluadas y también desarrolladas, y por tanto podremosbasar en las competencias:

CARRERA PROFESIONAL: LA VISIÓN COMPETENCIAL 45

— Los procesos de selección: en los que se identificarán las competenciasnecesarias para el puesto, de los candidatos que se presentan a ocu-parlo.

— Los procesos de evaluación: en los que cada responsable valora lasdistintas competencias para el puesto que ocupan, en cada uno de suscolaboradores.

— Y los procesos de desarrollo/formación: destinados a que cada profe-sional mejore su «saber hacer» en las diferentes competencias que seconsideran esenciales para su misión. (Recuerda que la Parte II de estaobra está dirigida precisamente a que potencies tus competencias).

Si se evaluara a un grupo de profesionales de un determinado puesto detrabajo, mediante un proceso de valoración de esas competencias, comproba-ríamos cómo lo que diferencia a los profesionales extraordinarios de los nor-males —y de los que necesitan mejoras en su hacer— son las competenciasclaves o más importantes de su trabajo que tienen esos profesionales exce-lentes y los distingue de los correctos que también tienen esa competenciapero en menor grado, e incluso de aquellos que no logran un desempeñocompetencial suficiente o mínimo.

Intentemos concretar esta diferencia.Imaginemos un grupo de enfermeras que trabajan en un hospital, en una

unidad de cuidados asistenciales: seguro que unas trabajan mejor que otras,que los pacientes, familiares y el resto de personas del equipo (médicos, fi-sioterapeutas, psicólogos, dietista,...) coinciden en valorar mejor a unas que aotras. Supongamos que esta unidad se amplía y es necesario seleccionar a dosenfermeras más. Muy probablemente el/la responsable o supervisor/a de estaunidad, introducirá como criterio de selección las cualidades que tienen las me-jores enfermeras de ese grupo.

¿Y cómo saber cuáles son esas cualidades o «competencias» de las mejo-res enfermeras?

Si evaluamos a esas personas de «hacer excelente», e intentamos ver lasdiferencias respecto a las demás, es probable que tras el análisis de sus valo-raciones aparezcan conceptos como:

— «Es capaz de valorar muy bien todas las necesidades de los pacientesy familias...».

— «Aplica el plan de cuidados asistenciales informando en todo mo-mento al paciente de cuál es su situación».

— «Tiene capacidad en la resolución de incidencias...».— «Es eficaz en...».— «Sabe escuchar....».— «Es flexible ante...».— «Siempre tiene en cuenta la opinión de...».— «Siempre está cuando un paciente lo necesita...».


Estas son algunas de las conductas que observamos asociadas a las com-petencias del personal de enfermería que se ocupa de cuidados asistenciales.

Tienen que ver con la toma de decisiones, con el trabajo en equipo, con larelación con los pacientes y familiares...

Ahora bien, en otra organización o empresa (dependiendo del tipo de ac-tividad que se realice, de quiénes sean sus clientes, de cuáles sean sus pro-ductos y servicios) quizás valoren más otras conductas o «competencias».

Pensemos en un taller de reparación de automóviles. Y dentro del mismo,en el grupo de mecánicos especialistas en la detección y reparación de ave-rías. ¿Qué competencias diferencian a los profesionales mejores de los menosbuenos?

Por ejemplo:

— Tiene en cuenta todos los síntomas de avería que comunica el dueño oconductor del vehículo, y no solo los que se perciben a primera vista.

— Consulta en la base de datos el historial del vehículo para verificar lasrevisiones efectuadas, ello antes de realizar una inspección a fondo delas partes afectadas por la avería para llegar a una diagnosis segura delas causas.

— Comunica esa diagnosis al jefe de taller (y al cliente si es preciso), conuna estimación correcta de las horas (mano de obra) y piezas/recam-bios necesarios para la reparación, habiendo consultado previamente alpersonal de almacén la existencia de esas piezas.

— Ejecuta esa reparación en el tiempo establecido, o en menos tiempodada su pericia profesional.

— Etc.

Sin duda, las competencias de una enfermera y de un mecánico son dife-rentes. Claro, trabajar en la mejora de la salud de las personas (pacientes, en-fermos) plantea requisitos distintos a reparar vehículos.

Las acciones o comportamientos profesionales de una enfermera y de unmecánico son diferentes. Pero en ambos casos, el paciente (y sus familiares) yel dueño del vehículo, lo que desean es que el profesional que se ocupe de suproblema sea altamente competente...

Pasemos a otro sector, el bancario o de cajas de ahorro, entidades en lasque depositamos nuestro dinero o bien a las que pedimos dinero cuando lo ne-cesitamos.

¿Qué diferencia en este sector a quienes son profesionales excelentes delos que no lo son tanto?

Veamos algunas competencias:

— Escucha al cliente y detecta claramente su necesidad tras la cual ofre-ce el servicio que más se ajusta a la misma, transmitiendo confianza ensus preguntas y asegurándose de que el cliente comprende totalmentelas características del servicio.


— Se adapta a la personalidad de cada cliente, observando sus caracte-rísticas, extremando su amabilidad y dándole la sensación de que seencuentra totalmente cómodo ofreciéndole su atención.

— Estudia a fondo todos los productos financieros de su entidad, con-trastándolos con los de la competencia y analizando con exactitud lasventajas y las desventajas comparadas de cada uno.

— Etc.

Es evidente, en los profesionales de la banca o caja de ahorros identifica-mos otras competencias.

Ahora bien:

— ¿Existen diferentes tipos de competencias?— ¿Son todas diferentes?— ¿Existen algunas comunes?

Vamos a responder a estas preguntas.

4.2. DESCRIPCIÓN Y TIPOS DE COMPETENCIAS

La mayoría de modelos de descripción de las competencias se basan en elllamado enfoque conductista, que parte de la observación de las conductas delas personas, en las características personales concretas que hacen que de-sempeñen de forma excelente el trabajo. Esta tendencia se relaciona con laspresunciones del ya referido McClelland, para el cual la mejor manera deidentificar las competencias que conducen a un mejor trabajo, es estudiar y va-lorar a los más exitosos en la realización de ese trabajo.

Bastantes expertos discuten sobre si es mejor este enfoque conductual oel llamado funcionalista, que parte de los requerimientos del puesto de tra-bajo: se estudia el puesto de trabajo y se definen las competencias que debenreunir las personas para tener éxito en las tareas y responsabilidades delpuesto.

Junto a esos enfoques, otros señalan algunas competencias como comunesy necesarias para el desempeño excelente en la mayoría de puestos de trabajo,sobre todo si estos implican:

— Trabajar en equipo (tareas y/o procesos de trabajo compartidos).— Liderar personas: ser responsable de un grupo o equipo de trabajo.— Comunicarse con clientes externos: atender sus necesidades y deman-

das.

McCauley, ya en 1989, nos presentó el siguiente esquema de 16 compe-tencias universales en las áreas de gestión y liderazgo:


1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios ysituaciones ambiguas, ser capaz de pensar y decidir correctamente ensituaciones de mucha presión, liderar proyectos de trabajo complejosy tener conductas flexibles en la solución de problemas.

2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, asumir responsabilidades,concentrarse a pesar de los obstáculos, ser capaz de trabajar solo y conotros cuando es necesario.

3. Aprender rápido: dominio rápido de las nuevas tecnologías y otros co-nocimientos.

4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada yprecisa.

5. Conducir equipos con eficacia: saber delegar, saber escuchar, am-pliar oportunidades, ser justo en las actuaciones.

6. Propiciar un clima de desarrollo: ampliar los desafíos y las oportuni-dades.

7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuarcon decisión y equidad.

8. Tener una orientación hacia el trabajo en equipo.9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de

sus colaboradores, enfatizar la responsabilidad compartida.10. Establecer buenas relaciones con la empresa: conseguir cooperación,

negociar cuando existen problemas.11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad

ante las necesidades de sus colaboradores.12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: tener una actitud firme, evitar

censurar a los otros cuando cometen errores, ser capaz de salir de si-tuaciones difíciles.

13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: establecerprioridades en la vida personal y profesional de manera armónica.

14. Autoconocimiento: saber cuáles son sus puntos débiles y los fuertes yestar dispuesto a invertir en uno mismo.

15. Tener un buen nivel relacional: ser agradable, tener buen humor.16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas

—liderar y dejarse liderar—, opinar y aceptar opiniones de otros.

Otros modelos posteriores han ido identificando nuevas competencias.Veamos un listado más actual de competencias (este listado combina al-

guna de las más habituales; cada empresa determina las que cree más ade-cuadas):

Comunicación efectiva ante grupos.Comunicación excelente con clientes externos.Liderazgo efectivo hacia otros para ejecución de tareas.Adaptabilidad del comportamiento para alcanzar fines.


Gestión de conflictos y negociación.Perfil formador: desarrollo del potencial de empleados.Desarrollo de equipos de trabajo: facilitador de aprendizajes.Capacidad para trabajar con personas diversas.Empatía. Escucha activa. Tacto.Establecimiento de redes interactivas de comunicación.Búsqueda de nuevas responsabilidades. Ambición.Necesidad de conseguir resultados y tener poder.Compromiso con la organización.Autoimpulso. Sentido de realización.

Respecto a los tipos de competencias, la mayoría de organizaciones dife-rencian entre las siguientes:

— Competencias directivas: aquellas que debe poseer el personal quedirige la organización.

— Competencias corporativas: aquellas que debe dominar todo el perso-nal de la organización.

— Competencias técnicas o funcionales: las propias de cada área de tra-bajo.

Podemos clasificarlas también en función de si se centran más en:

A) Conocimientos técnicos específicos: son relativos a las funciones delárea de trabajo concreta (contabilidad, informática, mecánica, etc.).Podemos entonces hablar de competencias técnicas: se basan en los co-nocimientos y capacidades específicas para la realización adecuadade tareas «técnicas», por ejemplo: la realización de balances (contabi-lidad), la creación de un programa de software (informática), o la re-paración del sistema de inyección en un vehículo (mecánica)...

B) Capacidades de gestión de la propia misión y tareas del puesto. Pode-mos hablar de competencias generalistas/gestoras: desarrollo de ini-ciativas, manejo del tiempo, planificación, orientación a resultados...Son comunes a muchos puestos de trabajo (sobre todo de servicios),ocupaciones y profesiones...

C) Capacidades de comunicación con los demás y por tanto actitudespersonales «hacia el exterior». Competencias relacionales/emocionales:las vinculadas a habilidades o cualidades de las personas que atiendeny se relacionan con otros (compañeros, jefes, colaboradores, clientes,etc.).

Los Capítulos 10 y 11 de este libro abordan las competencias B) y C): de-tallan 18 competencias generalistas y gestoras y 14 competencias relaciona-les/emocionales.


En este capítulo abordamos diferentes apartados que te invitan a analizartu trayectoria profesional anterior, pero también tu situación actual, y a valo-rar los caminos profesionales a los que puedes aspirar.

El planteamiento es el siguiente: ofrecerte pautas y herramientas que tepermitan situarte en el momento actual, y preparar «tu propio enfoque de pro-greso», de modo que generes tus propias opciones.

Es decir: te proponemos que te autoevalúes, y desde esa autoevaluaciónconsideres tus necesidades y tus oportunidades.

La autoevaluación o evaluación asistida, en la medida en la que esta obrapuede guiarte —sin prescindir de otras aportaciones que puedan ofrecerte otrasobras y otras personas— es una acción necesaria para cualquier profesional.

Ello supone sistematizar tu análisis en torno a una serie de componentesque vamos a ir presentándote, con la finalidad de que tus opciones no seanconstruidas de forma simple o exclusivamente intuitiva —aunque con la in-tuición siempre hay que contar—, o abordadas a ciegas dejándote llevar por elsimple azar.

En esa dirección te sugerimos un repaso a las siguientes cuestiones:

— Trayectoria profesional.— Fase/ciclo vital en el que te encuentras.— Análisis de situación profesional actual.— Necesidades de mejora y desarrollo para tu futuro profesional.

5.1. TU TRAYECTORIA PROFESIONAL

Escribe por favor en el siguiente cuadro los diferentes empleos que has de-sempeñado. Empieza por el más lejano (el primero de tu vida laboral) y sigue

51

5ANÁLISIS DE TRAYECTORIA,SITUACIÓN Y NECESIDADESDE CARRERA PROFESIONAL

CAPÍTULO

por orden hasta el más reciente. Trata de responder también al resto de cues-tiones relevantes, con especial énfasis en:

— Responsabilidades asumidas + objetivos logrados.— Aprendizajes obtenidos (bien a través del propio trabajo, bien a través

de cursos de formación, o por otros medios).


Categoría Nombre de Puesto Periodo Motivos del Responsabilidades Aprendizajeslaboral la empresa ocupado trabajado cambio a tu asumidas + obtenidos:

y función siguiente objetivos habilidades, tareas,primordial empleo logrados conocimientos,

competencias, etc.

Atención: ¿Cuál es tu bagaje experiencial?Sin duda el que suman:

— Las responsabilidades asumidas + objetivos logrados.— Los aprendizajes obtenidos (bien a través del propio trabajo, bien a tra-

vés de cursos de formación, o por otros medios).

Lo que sabes y sabes hacer tiene su mejor demostración en lo que:

— Ya has hecho.— Ya has logrado.

Ahora bien, si te encuentras en el inicio de tu carrera profesional, ese ba-gaje se ve reducido entonces a posibles aprendizajes obtenidos, y quizás soloen el campo académico.

Una pregunta, en este caso: ¿En qué medida te consideras preparado paraaplicar esos aprendizajes al mundo del trabajo?

5.2. LA ETAPA PROFESIONAL EN LA QUE TE ENCUENTRAS

Apoyándonos en las etapas detalladas en el Capítulo 2, es interesanteidentificarte:

5.2.1. ¿Te encuentras en etapa de exploración?

Señalábamos las opciones de «tentativa», «transición» y «ensayo» comofases establecidas entre los 15-16 años y los 24-25.

La exploración se da necesariamente en los inicios de la carrera profesio-nal, mediante la búsqueda de opciones profesionales, en la que son frecuenteslos trabajos eventuales y la localización de sectores de actividad en los queemplearse.

Esta etapa de exploración puede extenderse más en el tiempo por variasrazones:

a) Tardía incorporación al mercado de trabajo. Suele suceder en casos deestudiantes universitarios que no entran en el mercado laboral de su interéshasta la finalización de sus estudios. Puede ocurrir que trabajen en ocupacio-nes o empleos de mantenimiento de sus necesidades económicas, pero bajouna perspectiva transitoria, y solo hasta la obtención del diploma académico yla entrada en la profesión para la que han estado formándose.

b) Situaciones de «exploración» por varios sectores de trabajo, a la bús-queda de empleos y ocupaciones que:

— Ofrezcan estabilidad laboral.— Den respuesta suficiente a las necesidades económicas de la persona.

ANÁLISIS DE TRAYECTORIA, SITUACIÓN Y NECESIDADES DE CARRERA PROFESIONAL 53

— Generen un nivel suficiente de motivación dentro del desempeño delpuesto de trabajo. Identificación positiva con las tareas y actividadesque conlleva el empleo.

— Supongan una perspectiva de futuro: cualificación dentro del área detrabajo, crecimiento y desarrollo profesional, promoción, etc.

c) Situación de cambio. Puede producirse a cualquier edad, cuando porcircunstancias diversas se sale de una organización o empresa, y se produceuna búsqueda de empleo fuera del sector ocupado anteriormente.

Las razones pueden ser múltiples:

— Cierre de la empresa.— Reconversiones con recortes de plantillas.— Baja calidad de vida laboral por parte de la persona (problemas de tur-

nos u horarios).— Conflictos motivados por malas relaciones profesionales (con jefes u

otras personas).— Nula o baja expectativa de mejora.— Formación o cualificación obtenida que permite «saltar» a otro sector,

bien en puestos similares a los ya ocupados, bien hacia otro tipo depuestos, con diferentes responsabilidades, tareas y actividades.

— Etc.

Esta etapa, a través de las situaciones de exploración y de cambio, essignificativa por la visión que se adquiere del mundo del trabajo, tanto de losdistintos tipos de empresa en caso de recorrer varias, como por el descubri-miento y la comprensión que supone para la persona la motivación o desmo-tivación respecto a distintas facetas del trabajo:

— Tipos de tarea a realizar.— Importancia de la autonomía a la hora de llevarla a cabo.— Importancia del factor «ambiente laboral» (equipo de trabajo, condi-

ciones de confort, etc.).— Importancia de la figura del «jefe» o responsable, como «guía» posi-

tivo o «controlador» negativo de la tarea y de la persona.— Perspectivas de futuro a corto y medio plazo de la labor que se realiza

y de las oportunidades que ofrece (promociones...).— Aprendizajes significativos y su valor dentro del mercado de trabajo

(posibilidad de pasar a otras empresas a partir de la cualificación lo-grada).

Bien. Tras esa fase de exploración lo más normal es pasar a otra, marcadapor la estabilidad.


5.2.2. ¿Te encuentras en etapa de progreso/establecimiento?

La edad indicativa de esta etapa tiene un segmento verdaderamente am-plio: entre los 26 y los 45 años. Se caracteriza por el esfuerzo en progresar ysituarse de forma permanente en un espacio bien delimitado:

— Sector de actividad.— Especialidad de trabajo.— Empresa concreta.

En muchos casos, esta etapa viene «empujada» por necesidades muy con-cretas:

— Cambio de estado civil (casamiento).— Paternidad/maternidad.— Compromisos económicos (adquisición de vivienda...).— Cambiar el signo de eventualidad e incertidumbre que marcaron las

experiencias anteriores de exploración, y transformarlo en estabili-dad.

Además de responder a esas necesidades, los factores «progreso», y «es-tablecimiento»/«estabilidad» son con frecuencia fruto de éxitos parciales sur-gidos en la etapa de exploración:

— Logros obtenidos en el desempeño del puesto.— Identificación positiva con la tarea que se realiza.— Aumento de competencias y «saber hacer» a través de la realización

del propio trabajo.— Aumento de conocimientos y competencias por medio de cursos y se-

minarios de formación.— Valoración positiva de las actitudes de la persona y de las capacidades

desplegadas en el puesto, por parte de superiores jerárquicos.— Confirmación de ofertas de estabilidad laboral dentro de la empresa

que hasta entonces ha mantenido a la persona con contratos eventua-les.

— Entrada en otra empresa gracias a la experiencia y formación (cualifi-cación y perfeccionamiento) obtenidas en la etapa de exploración.

— Creación de red de relaciones profesionales que ha facilitado la entra-da en esa fase de establecimiento.

Esta etapa es significativa por:

a) Una focalización mucho más nítida que en la fase de exploración, delos intereses profesionales y su relación con el proyecto personal (vital, fa-miliar).


b) La consolidación de una identidad profesional dentro de una categoríay una especialidad o área de trabajo, así como dentro de un sector de activi-dad.

c) La vinculación del proyecto personal (vital, familiar...) a la continuidady progreso dentro de una organización (empresa) o bien a los «saltos» de em-presa a empresa calculados como itinerario hasta alcanzar un nivel suficienterespecto a la propia expectativa.

d) La vinculación del proyecto personal (vital, familiar) al desarrollo decapacidades y potencialidades que se perciben claves dentro del mundo labo-ral, y la afirmación de las mismas dentro de la empresa o empresas por dondetranscurre la propia carrera profesional.

e) El crecimiento y progreso en capacidades (competencias) que se valo-ran como esenciales para «gestionar» la propia situación profesional (y desdela misma «el proyecto personal»), de manera que aseguren tanto el progresoque se desea, como el establecimiento y la estabilidad obtenidos.

f) Los posibles cambios «planificados» hacia la mejora de la situaciónprofesional.

5.2.3. ¿Te encuentras en etapa de mantenimiento?

Tras la etapa de progreso/establecimiento, con la estabilidad conseguida,muy posiblemente surja una nueva, condicionada por uno o varios de los si-guientes factores:

— El estar en una situación profesional que combina una posición de «es-tatus» con una compensación económica percibida como «privilegia-da» o al menos como «buena». Sensación de «haber llegado».

— La sensación de «haber tocado techo» en la carrera profesional, y laausencia de motivación para el cambio. Sensación de «no haber lle-gado» pero sí de «sentirse cómodo».

— El conformismo con la situación profesional que se detenta, por haberresultado frustradas las tentativas de cambio, anulando o reduciendo almínimo en este momento la búsqueda de alternativas o progresos.«Sensación de conformismo».

— El logro de bienestar económico suficiente, o al menos de estabilidadeconómica (ajuste de las necesidades a los ingresos disponibles).«Sensación de necesidades cubiertas».

— El deseo de disfrutar de calidad de vida personal (disponer de mástiempo de ocio y vida familiar), tras años de esfuerzo sostenido en laactividad profesional (horarios largos, viajes, etc.). «Sensación de ga-nar calidad de vida».

— La incapacidad percibida para asumir nuevos retos profesionalesporque suponen necesidades o requisitos que no están dentro del


bagaje de experiencia o de potenciales (creación de proyectos, ma-nejo de tecnologías, nuevos aprendizajes, etc.). «Sensación de inca-pacidad».

En realidad, como te podrás imaginar, esta situación de «mantenimiento»que se puede adivinar en las diferentes sensaciones internas de la persona,puede en la práctica suponer un esfuerzo significactivo: el esfuerzo de man-tenerse «pasivo», «indiferente» o «a la defensiva» en un mundo laboralque si por algo se significa es por el cambio. Y el cambio significa «apren-dizaje», «adaptación a nuevas realidades», «desarrollo de nuevas capacida-des», etc.

El mundo se mueve, y el mundo profesional se mueve cada vez más rápi-damente. ¿Es posible quedarse, profesionalmente hablando, al margen de esemovimiento acelerado?

Debe ser un privilegio al alcance de muy pocos. ¿No crees?

5.3. ANÁLISIS DE TU SITUACIÓN PROFESIONAL ACTUAL

La situación profesional de una persona tiene dos «caras» o «enfoques»:

A) La percepción que la propia persona tiene del puesto que ocupa y deltrabajo que desarrolla. Esa percepción tiene cuatro aspectos claves:

— Nivel de motivación/autorrealización. Cómo te sientes dentro de él (agusto, a disgusto, motivado, aburrido, etc.). El nivel de motivaciónademás de con el trabajo que desarrolla tiene que ver con el tipo de re-lación (positiva, indiferente, negativa o de conflicto) que se mantienecon compañeros de trabajo y jefe.

— Nivel de rol del puesto respecto a la preparación personal. En quémedida el puesto de trabajo se corresponde con la formación y expe-riencia que posees.

— Nivel de compensación económica. En qué medida ese trabajo te da ono las suficientes compensaciones económicas para resolver tus nece-sidades y las de tu familia.

— Nivel de futuro. Posibilidades de ascenso o promoción interna dentrode la empresa donde desarrollas ese trabajo.

B) El valor real del puesto de trabajo. Es el valor en sí mismo del puesto,al margen de la persona que lo desempeñe. Ese valor puede ser estimadodesde los siguientes factores:

— Categoría laboral/profesional. Indica el nivel de importancia admi-nistrativa del puesto (suele estar detallado en los convenios).


— Retribución económica. El salario que se recibe por ocupar el puesto.El mínimo del puesto está contemplado en los convenios (en funciónde la categoría del puesto), pero suelen sumarse incentivos y pluses. Lamejor manera de valorar la retribución económica de un puesto de tra-bajo en una empresa, es comprobando lo que pagan otras empresas delmismo sector para idéntico puesto de trabajo.

— Situación del puesto en el organigrama de la empresa. Indica la im-portancia que la empresa otorga a ese puesto de trabajo dentro delárea a la que pertenece, y a este área dentro del conjunto de la em-presa.

El enfoque A) es puramente subjetivo: corresponde a lo que la persona«siente» en el trabajo que realiza. En tu caso: a lo que estás «sintiendo» ocu-pando tu puesto de trabajo.

El enfoque B) es más objetivo: tiene en cuenta los aspectos del puesto ensí mismo, pero lleva además a comparar algunos elementos (salario, valora-ción del puesto) con otros puestos de la misma categoría en empresas del mis-mo sector.

Entremos en el nivel A): la percepción que tienes del puesto que ocupas ydel trabajo que desarrollas.

Responde por favor a los cuatro aspectos. Redondea en cada caso la op-ción (1, 2, 3 ó 4) que más se aproxime a tu situación:

Nivel de motivación.

En mi trabajo actual mi motivación es:

1. Inexistente 2. Escasa/Baja 3. Media 4. Alta

Nivel de importancia del puesto respecto a la preparación personal

Por mi preparación y mi formación mi puesto actual es:

1. Nada 2. Poco 3. Bastante 4. Muyimportante: importante: importante: importante:

Aspiro a Aspiro a Aspiro a No aspiromucho más bastante más algo similar a más

Nivel de compensación económica. En qué medida ese trabajo te da o nolas suficientes compensaciones económicas para resolver tus necesidadesy las de tu familia, y por tanto tu salario es...

1. Muy bajo 2. Insuficiente 3. Suficiente 4. Alto


Nivel de futuro. Posibilidades de ascenso o promoción interna dentrode la empresa donde desarrollas ese trabajo.

1. Ninguna 2. Poca/incierta 3. Probable 4. Segura

¿Has respondido ya?Veamos entonces...

5.4. TU NECESIDAD DE CAMBIO PROFESIONAL

Te sugerimos que integres las cuatro cuestiones, de modo que puedaspercibir «de un golpe de vista» tu estado de situación:

Motivación: 1. 2. 3. 4.Puesto/preparación que tienes: 1. 2. 3. 4.Salario: 1. 2. 3. 4.Futuro: 1. 2. 3. 4.

Las presencia de respuestas 1. ó 2. en uno o varios de los factores o cues-tiones te está anticipando la necesidad de cambio.

A continuación te proponemos que respondas a un sencillo test com-plementario que podrá darte más pistas sobre tu situación profesional ac-tual:

Lee con atención cada una de las cuestiones siguientes y señala conuna x la que más se aproxime a tu situación actual:

Más bien Más bien Muy deen desacuerdo de acuerdo acuerdo

1. Creo que sé todo lo que hayque saber sobre mi trabajo actual. ❏ ❏ ❏

2. En otras empresas, mi puestode trabajo tiene un salario supe-rior al mío. ❏ ❏ ❏

3. Me aburro con frecuencia enmi trabajo. ❏ ❏ ❏

4. Tengo otras capacidades, ade-más de las que aplico en mi tra-bajo. ❏ ❏ ❏❏ ❏ ❏


5. Creo que puedo aspirar a untrabajo mejor que el actual quetengo. ❏ ❏ ❏

6. Me gusta aprender cosas nue-vas. ❏ ❏ ❏

7. Mi nivel de formación es supe-rior al que se necesita en el trabajoque hago ahora. ❏ ❏ ❏

8. Soy capaz de asumir bastantemás responsabilidad que la quetengo en mi trabajo.

❏ ❏ ❏9. Merezco más reconocimientodel que recibo en mi trabajo. ❏ ❏ ❏

10. Cuando tomo una decisión lallevo adelante hasta el final. ❏ ❏ ❏

¿Cuántos «Muy de acuerdo» o «Más bien de acuerdo» has respondido?La presencia de 3, 4 o más respuestas de adhesión a esas situaciones, in-

dica sin duda la necesidad de cambio.Seguro que estás en una etapa de exploración, o en una de progreso/esta-

blecimiento.

5.5. ¿QUÉ FORTALEZAS NECESITAS?

Veamos la siguiente pregunta:

¿Qué fortalezas necesitas para reforzar tu situación profesional y conseguirese progreso/establecimiento?

Avancemos algunas posibles respuestas:

— Necesito autoanalizarme más y mejor para ampliar más mi campo deposibilidades.

— Necesito manejar mejor las claves de la entrada en una empresa.— Lo mío es emprender. Quiero crear mi propia empresa.— Necesito poseer más conocimientos y competencias generalistas o

gestoras.— Necesito ampliar o profundizar en mis capacidades para comunicarme

y relacionarme con los demás.


— Necesito desarrollar más cosas, no sé... actitudes y temas especiales.— Necesito sólo lo esencial. Creo que conocimientos y competencias

ya poseo y me sobran. Las prioridades fundamentales e imprescindi-bles solo.

De acuerdo.

— Si te identificas con la respuesta «Necesito autoanalizarme más y me-jor para ampliar más mi campo de posibilidades»... Te proponemos de-sarrollar el Capítulo 7, Claves de autoconocimiento: autoconcepto,autoestima, automotivación, autocontrol, autoeficacia, autoimagen,autodisciplina, y autorrefuerzo.

— Si te identificas con la respuesta «Necesito manejar mejor las claves dela entrada en una empresa», en el Capítulo 8 abordamos contigo: laclave entrevista de selección, la clave conocimiento de lo que es unaempresa, la clave entrar con buen pie, la clave analizar la cultura de tuempresa, la clave desarrollar actitudes de éxito en el trabajo.

— Si te identificas con la respuesta «Lo mío es emprender. Quiero crearmi propia empresa», en el Capítulo 9 te detallamos claves para esereto: la idea de negocio, el proyecto de emprender, conocerte a ti mis-mo, desarrollar tu perfil emprendedor, concretar los cinco frentes deatención para la puesta en marcha. Dirigirte a ti mismo. Usa un cuadrode mando integral y la atención al estrés: el autoempleo y la calidad devida laboral y personal.

— Si te identificas con la respuesta «Necesito poseer más conocimientosy competencias generalistas o gestoras», te proponemos desarrollar: tuI+D, tu iniciativa, tu acción en las reuniones, tu planificación, tuorientación a resultados, tu visión comercial, tu proactividad, tu efi-cacia con el tiempo, tu rendimiento, tu trato a tus clientes externos, tutrato a tus clientes internos, tu capacidad negociadora, tu trabajo concalidad, tu estilo productivo, tus bases de información, tu gestión delconocimiento, tu trabajo en equipo y tu capacidad de liderazgo.

— Si te identificas con la respuesta «Necesito ampliar o profundizar enmis capacidades para comunicarme y relacionarme con los demás», enel Capítulo 11 te proponemos: escucha en profundidad, usa un len-guaje positivo, usa la clave «amabilidad», mira hacia lo mejor decada uno, gestiona bien tu sentido del humor, proyecta un optimismointeligente, mejora tu comunicación no verbal, mantente a distancia delos ciegos emocionales, busca soluciones/no culpables, activa tu son-risa, reconoce los aciertos de los demás, resuelve eficazmente tusconflictos, emplea la asertividad, y abre tu empatía.

— Si tu respuesta es «Necesito desarrollar más cosas, no sé... actitudes ytemas especiales», en el Capítulo 12 te proponemos que te tomes lassiguientes vitaminas: vitamina frente a la presión, vitamina para ir de


menos a más, vitamina para aclarar prioridades, vitamina contra losfalsos mitos sobre el trabajo, vitamina para la diferenciación, vitami-na contra el estrés, vitamina para tu forma física, vitamina para tu cre-atividad, vitamina para anular tu excusitis, vitamina para los retos di-fíciles.

— Si tu respuesta es: «Necesito solo lo esencial. Creo que conocimientosy competencias ya poseo y me sobran. Las prioridades fundamentalese imprescindibles solo», el Capítulo 13 te sintetiza las prioridades:márcate tus propios objetivos profesionales, diplómate en «relacio-nes», licénciate en «constancia», doctórate en «oportunidad».


Hemos hecho un pequeño sondeo para ilustrar mejor lo que estamos di-ciendo y en las páginas siguientes se podrán encontrar los diferentes signifi-cados de estos conceptos. Pensamos que es interesante reflexionar sobre ello,ya que nos permitirá concretar y por tanto dirigir mucho mejor las accionesque decidamos emprender, tanto en lo personal, como en lo organizacional.

A la hora de realizar este discreto estudio, nos hemos apoyado en las téc-nicas de la investigación cualitativa. El propósito de nuestro estudio es ex-ploratorio, queríamos saber qué significado tienen una serie de conceptospara profesionales que trabajan en diferentes disciplinas, ámbitos y con unatrayectoria profesional diferente. Al hacer este abordaje desde este punto devista, quizás descubramos o identifiquemos algunas variables interesantesque, ojalá, generen nuevas hipótesis de trabajo y ayuden o inciten a realizarotras investigaciones.

Por tanto en nuestro rol, a la hora de realizar las entrevistas, hemos inten-tado centrarnos en escuchar y entender las opiniones que siempre están basa-das en las experiencias de las personas, sin hacer ningún tipo de juicio.

A continuación tienes el guión de las entrevistas y nuestra justificación so-bre las preguntas:

6.1. GUIÓN DE LA ENTREVISTA

1.— Qué entiendes tú por «desarrollo profesional»2.— Y por «competencia profesional».Estas dos primeras cuestiones nos las planteamos con el propósito de

identificar si ambos conceptos —«desarrollo profesional» y «competencia»profesional— tienen cada uno por separado un significado común y homogé-

63

6LA VISIÓN CUALITATIVA

DESDE LOS PROFESIONALES:ENTREVISTAS A UNA MUESTRA

DE PROFESIONALES

CAPÍTULO

neo para nuestros interlocutores, o bien reflejan significados diferentes, dis-persos, o incluso contradictorios dependiendo de cada individuo.

La cuestión del desarrollo profesional supone un concepto amplio que ocu-pa toda la Parte II de esta obra (desde el Capítulo 7 hasta el final, ya que den-tro del concepto podemos integrar todo aquello que nos ayuda a crecer pro-fesionalmente (analizar nuestra situación, conocernos a nosotros mismos,desarrollar nuestras competencias, etc.).

El concepto de competencia es más específico, ya que alude al saber hacerprofesional y se asocia a acciones y comportamientos concretos.

En gran medida, ambos conceptos constituyen el punto de partida de estaobra, y las respuestas de nuestros interlocutores han supuesto referencias de in-terés para nosotros, así como esperamos que lo sean para ti, querido/a lector/a.

3.— Para ti cambiar de trabajo, ¿qué significa?Nos interesaba conocer si las respuestas se polarizaban más bien por la va-

loración negativa (despido, pérdida de estatus, etc.) o por la negativa (avance,promoción, oportunidad...).

4.— La experiencia y la antigüedad en el trabajo (para ti es igual, esdiferente...)

El motivo de la pregunta es conocer en qué medida estos dos términos(claramente diferenciados hoy en la visión de «carrera profesional») sonidentificados como conceptos que señalan realidades diferentes:

— Se puede tener mucha antigüedad pero solo una relativa experiencia(cuando siempre se han hecho las mismas tareas, de la misma manera,sin aprendizajes ni actualización...).

— Se puede tener poca antigüedad pero una experiencia significativa(cuando en un periodo de tiempo, aunque sea corto, se viven situacio-nes de trabajo distintas, que conllevan aprendizajes y cualificacionesque permiten resolver situaciones de trabajo similares incluso en con-textos diferentes...).

5.— En la empresa en la que trabajas, dime qué piensas del modeloorganizativo que tiene...

Mediante esta pregunta pretendimos comprender el grado de percepciónde las personas respecto a la realidad organizativa de la empresa (teniendo encuenta la importancia de los modelos organizativos de la empresa respecto a lacarrera profesional —mencionados en el Capítulo 3—, y a cuestiones de cla-ra actualidad: las pirámides organizativas se «aplanan», hay menos jefes,hay necesidad de mayor y mejor comunicación profesional, etc.).

6.— Tu puesto de trabajo, ¿tiene claramente definidas las funciones,las responsabilidades? ¿Tú sabes lo que se espera de ti?


Otra cuestión prioritaria hoy en el trabajo: la claridad respecto a lo que lapersona tiene que hacer, de qué es responsable, etc.

7.— ¿Tu trabajo tiene resultados tangibles/palpables? Dime alguno...Los productos o resultados del trabajo de las personas: otra cuestión de

clara actualidad a la hora de valorar el trabajo que cualquier persona realiza, ysu grado de concreción respecto a lo que tiene que llevar a cabo.

8.— El modelo «oposiciones» (trabajo para toda la vida), ¿favorecedesde tu punto de vista el desarrollo profesional?

Hemos querido introducir este componente para entrar en la cuestión cla-ve de la estabilidad laboral versus el desarrollo profesional: ¿es percibido elmodelo de «oposiciones» y la subsiguiente «seguridad/trabajo para toda lavida» como favorecedor en las personas de su desarrollo profesional? Las res-puestas van a indicarnos si las valoraciones tienden a valorar el modelo «opo-siciones» como positivo y claramente compatible, o bien como no estimulan-te del desarrollo.

9.— ¿En qué medida te parece que la «madurez psicológica» de unapersona influye en la calidad de vida laboral/calidad en las relaciones?

Quisimos integrar el factor conocimiento de uno mismo y el de comuni-cación positiva con los demás en una pregunta que nos diera pistas acerca decómo valoran los profesionales estos aspectos de equilibrio personal respectoa la calidad de vida en el trabajo. Esta cuestión fue una de las más debatidaspor nuestro tándem (Rami-Fede), ya que no queríamos inducir respuestaspor lo obvio de la pregunta. Por ejemplo:

—¿Crees que el conocimiento de uno mismo influye en la calidad del tra-bajo?

O:—¿Crees que el modo en que te comunicas con tus compañeros y con tu

jefe influye en el ambiente laboral?Pensamos que debíamos evitar este tipo de preguntas ya que las respuestas

serían inevitablemente afirmativas.Acabamos expresando: «¿En qué medida crees que la «madurez psicoló-

gica» de la persona influye en la calidad de vida laboral/calidad en las rela-ciones?», ya que mediante el concepto «madurez psicológica» dábamos aentender el equilibrio tanto de su actitud interna (asociada al autoconoci-miento de sí mismo/a), como de su competencia relacional (formas de rela-cionarse con los demás), aspectos ambos que se tratan en profundidad encapítulos posteriores (Capítulo 7, Autoconocimiento, y Capítulo 10, Compe-tencias relacionales).

LA VISIÓN CUALITATIVA DESDE LOS PROFESIONALES:... 65

10.— ¿La formación que has hecho después de «tus estudios» ha ser-vido para mejorar tus competencias?

Cuestión relativa a cómo las personas perciben que la formación postaca-démica sí/no les ha servido para mejorar sus competencias.

11.— ¿Y para mejorar tu estatus/categoría?Y acabamos planteando si esa formación les ha servido para progresar en

su estatus categoría profesional.

6.2. RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS

A continuación reflejamos en la tabla el significado que tienen para laspersonas entrevistadas los diferentes conceptos sobre los que hablamos.

Existen diferentes variables: la edad, el ámbito de trabajo, la experienciapersonal, el momento de realización de esta entrevista.

Te ofrecemos las respuestas literales que nos dieron las personas entre-vistadas, posteriormente analizaremos las mismas.

1.— Qué entiendes tú por «desarrollo profesional»


Profesión/edad Respuesta

Gestor comercial segu-ros/36 años.

Administrativa/26 años.

Periodista/33 años.

Supervisor hospital/43años.

Empresa propia, fabri-cación muebles/32años.

Monitor tenis/20 años.

Profesora instituto/38años.

Director de marketingy ventas/37años.

«Yo entiendo formación», que la empresa te forme paraocupar un puesto superior.

«Desarrollar tu profesión en tú ámbito laboral.»

«Lo que yo quiero hacer», cómo canalizo mis inquietu-des creativas.

«Capacidad personal de un profesional para adquirir co-nocimientos y práctica dentro de su ámbito.»

«Adquirir experiencia en el trabajo.»

«No sé lo que es.»

«Enriquecimiento personal, aprendizaje continuo.»

«Es el aprovechamiento de la experiencia, competencias,habilidades y formación adquiridos a lo largo de la carre-ra. El desarrollo suele ir ligado a evolución profesional enpositivo: promociones, ascensos, cambios de trabajo,...»

Continúa



Responsable cuentas,publicidad/36 años.

Experto en riesgos la-borales/29 años.


Abogado. Director deRR HH /43 años.

Psicólogo. Experto enestadística y estudio demercados/37 años.

Informático/45 años.

Psicóloga,técnica do-cente programa de in-serción laboral de en-fermos mentales/42años.

Pedagogo, directorcentro recursos peda-gógicos/48 años.

Médico/62 años.

«Todo aquello que dentro del terreno profesional se pro-duce con una consecuencia de mejora, evolución, avan-ce. Y me sugiere tanto temas formativos como puestosmejores dentro o fuera de la empresa».

«La posibilidad que determinados oficios ofrecen al tra-bajador (si este se lo propone) para que en el desarrollode su profesión esta persona mejore su capacidad comotal y además aumente sus conocimientos personales yprofesionales». Lo óptimo sería que se diera en paralelo,rara vez encontraremos una persona con un desarrollopersonal alto y profesional bajo, o viceversa.

«Realizarse personalmente en el ámbito laboral. Trabajary crecer aprendiendo cada día. Asumir retos y lograrlos,superar obstáculos, sentirse satisfecho con la faena quese desempeña.»

«El proceso de crecimiento coherente y mejora continuaen la carrera de profesional.»

«Todo aquello que hacemos, en el día a día, actividadesprofesionales, acceder a información, aprendizajes nue-vos, redescubrir enfoques, incorporar tecnologías, com-partir experiencias... con el objeto de poder desarrollar-nos profesionalmente.»

«La posibilidad de evolucionar en un sentido de creci-miento dentro de la profesión elegida, es decir, de abor-dar nuevos retos y responsabilidades, de aprender, y demejorar el estatus económico.»

«Camino profesional coherente con tu deseo y tu forma-ción. Echar raíces.»

Formación continua, promoción laboral.

Adquisición de capacidades para ejercer la profesión.

Continuación

Continúa

2.— Y por «competencia profesional»



Administrativa. Estu-diante de publici-dad/19 años.

Profesora inglés/55años.

Ingeniero técnico/62años.

Dibujante. Estudiantede arquitectura/21 años.

«Para mí significa algo básico en la vida laboral de laspersonas, que no puede ir desligado del desarrollo per-sonal. Se trata de continuar aprendiendo en los diversosámbitos del profesional, atendiendo a las innovaciones,nuevas aportaciones, estudio continuado de los materia-les de trabajo...»

«Una vez que has acabado tu carrera, te vas poniendo aldía».

«Estar al día con los avances de las nuevas tecnologías».

«Para mí es el aprendizaje de una profesión».


Gestor comercial se-guros/36 años.

Adminis t ra t iva/26años.


Supervisor Hospi-tal/43 años.



Profesora Instituto/38años.

Director de marketingy ventas/37 años.

«La capacidad de cada uno para desarrollar su trabajo.»

«Mis tareas, mis funciones.»

«Lo asocio a capacidad (aunque no me gusta del todo),definición de puesto de trabajo.»

«Grandes trazos, ramas donde se sustenta la profesión.»

«Mejora, en el sentido de competitividad.»

«Si una persona está preparada, con buena formación.»

«Marcarte unos objetivos, conseguir una respuesta posi-tiva (que los alumnos aprendan).»

«La competencia profesional sería el conjunto de habili-dades, formación y experiencia que te capacita/acreditapara desempeñar un cargo en una organización.»

Continuación

Continúa









Psicóloga, técnica do-cente programa de in-serción laboral de en-fermos mentales/42años.

Pedagogo, directorcentro recursos peda-gógicos/48 años.

Médico/62 años.



«Dicho así podría verse desde dos puntos de vista: 1.o elque se refiere a la competencia que dentro de tu sector denegocio se presenta en el mercado, y 2.o las capacidadespara desarrollar con plena satisfacción un puesto de tra-bajo.»

«Conjunto de actitudes y aptitudes que capacitan para eldesempeño correcto de una profesión. Juegan diversosaspectos importantes como la capacidad, el grado decompromiso, la honestidad, según mi opinión pilaresbásicos.»

«Ser eficaz, apto, responsable, ser capaz de asumir conempeño nuevos desafíos profesionales y obtener resul-tados tangibles.»

«Disponer de los conocimientos, aptitudes y actitudesnecesarias para desarrollar con éxito una labor.»

«Aquella habilidad, aptitud, destreza que tengo y de-muestro (o puedo demostrar) dentro de mi profesión.»

«La capacidad de responder adecuadamente, y un pocomás, a las responsabilidades asumidas.»

«Estas palabras están de moda. Serían las habilidades yactitudes para manejarte bien en tu ámbito.»

«Saber dar respuesta cualificada a las situaciones que segeneran en tu tarea profesional.»

«Es la capacidad para ejercer la profesión en sus dife-rentes aspectos.»

«El conjunto de aptitudes que reúne una persona para elóptimo desarrollo de su trabajo, no solo en conocimien-tos, sino en un abanico de campos relacionado, precisa-mente, con el desarrollo profesional.»

«Quiere decir que eres bueno en tu trabajo, que lo hacesbien.»

Continúa

Continuación

3.— Para ti cambiar de trabajo ¿qué significa?




Dibujante. Estudiantede arquitectura/21años.

«Las atribuciones que yo tengo después de mis estudiosy también por mi cargo.»

«Grado de competitividad con respecto a los colegas detrabajo.»



Administrativa/26años.




Monitor tenis/20años.



«Un reto, miedo a lo nuevo.»

«Pereza, yo estoy bien. Cambiar de sitio es volver a de-mostrar lo que soy. Sería como volver atrás.»

«Depende de si el cambio es forzado o elegido. Creo quepara mí va a ser una pauta constante, buscando el lugarde trabajo adecuado en cada momento. Al principio eramás estresante que ahora.»

«Aire, desarrollo, riqueza personal y profesional. Verotras perspectivas, también más ansiedad, más tensión,pero para bien.»

«No me lo he planteado nunca, si lo hiciera creo que es-taría perdidísima. Me daría mucho miedo. Siempre mehe dedicado a lo mismo.»

«Oportunidad, ver otras formas de trabajar. Lo veo comoalgo positivo.»

«Me crearía una gran angustia (llevo 12 años en el mis-mo sitio), ya te conocen, empezar desde cero... seríaduro.»

«El paso posterior a la revisión de mis objetivos profe-sionales y que implica dar un paso necesario para mícada vez que lo decido: cuando se agota el proyecto o yono me siento parte de él. Puesto que necesito estar invo-lucrado e ilusionado, es un paso que cuesta dar, perocuando hay que darlo, no titubeo.»

Continuación

Continúa






Abogado. Director deRR HH/43 años.

Psicólogo. Experto enestadística y estudiode mercados/37 años.



Pedagogo, directorcentro de recursos pe-dagógicos/48 años.

Médico/62 años.



«Vértigo y dependiendo del modo que se produzca, unamanera de avanzar, evolucionar dentro de esta parte demi vida o una necesidad impuesta —si no he elegidoyo el cambio.»

«Problemas, aunque es una oportunidad de seguir cre-ciendo, enriqueciéndome personal y profesionalmente.Un reto.»

«Asumir nuevas responsabilidades, nuevos objetivos,exponerte ante nuevas tareas y tratar de realizarlas conéxito, conocer una nueva empresa, otra gente, lograr de-senvolverte con comodidad y eficiencia en un nuevoequipo. Un cambio positivo, para mejorar.»

«Una oportunidad de aprendizaje y un reto profesional.»

«La gloria, una aventura, una motivación, una nuevacarga de energía.»

«Idealmente abrir nuevos campos, conocer gente, nuevosmétodos, la posibilidad de mejorar la calidad de vida...Siempre que no sea un cambio forzado a peor, claro.»

«Ansiedad, tanto si es un cambio decidido por mí o no.Es poner mucha energía pero también desaliento. Si elcambio es decidido por mí yo pensaba que eso era estu-pendo) pero qué va, es una putada, yo lo paso mal. Esverdad que si uno decide, sopesa y te encaja mejor, vas atrabajar con más ganas.»

«Una mejora profesional, laboral y/o económica. Nuevosretos, incertidumbre y a la vez posibilidades de hacerotro tipo de tareas.»

«Un nuevo horizonte en el terreno profesional, cuando eselegido. Si es un cambio forzoso, es otra cosa.»

«Supongo que una oportunidad, un reto positivo para,otra vez más, el desarrollo profesional y personal de losindividuos.»

«Un reto, un final de etapa estresante, aburrido, es otroplanteamiento. Yo he cambiado tres veces de trabajo.»

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4.— Experiencia y antigüedad, para ti es lo mismo o diferente...





«Yo estoy cambiando de trabajo continuamente. Traba-jo aquí y también por mi cuenta, me relaciono muchocon el exterior. Si tuviera que buscar trabajo lo haríadentro de mi mismo campo. El cambio que me planteoahora es el de cada vez trabajar menos.»

«Adaptarse a nuevas circunstancias.»







Monitor tenis/20años.



«No es lo mismo. La experiencia es la capacidad de asi-milar lo aprendido.»

«Pueden tener relación, se puede tener antigüedad perono aplicar la experiencia.»

«Son cosas diferentes, pueden ir asociadas o no. Cadavez la gente puede acumular más experiencia con pocaantigüedad.»

«Depende de las capacidades personales de cada uno. Aveces en 4-5 años se adquiere mucha experiencia y aveces en más de 20 casi nada.»

«No es lo mismo, con la antigüedad adquieres experien-cia pero no necesariamente. No creo que la antigüedaddeba ser una ventaja.»

«En mi caso, con mi edad... la verdad es que no sé quédecir.»

«Al principio de un trabajo se nota la falta de experien-cia, pero a veces cuando llevas muchos años, la genteestá más quemada, hay más inercia...»

«La experiencia es muy importante, es parte del bagajeprofesional. La antigüedad es un activo para determi-nadas personas, pero simplemente es valorable por laexperiencia que aporta a un sector o empresa. No debeser un «arma defensiva» frente a las personas que llegande nuevo.»

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Psicóloga, técnica do-cente programa de in-serción laboral de enfer-mos mentales/42 años.


Médico/62 años.

«Totalmente diferente. Experiencia es aprendizaje y me-jora in situ y por tiempo de algo que has realizado hastaalcanzar un nivel de optimización completo del modo yel cómo hacerlo. Antigüedad es solo tiempo. No hablade cómo lo has utilizado.»

«No, es algo muy distinto, incluso diría que contra-puesto.»

«Experiencia es lo que has ido aprendiendo, asimilandoen el día a día. Te permite realizar las tareas con dominioy agilidad. Antigüedad no es más que tiempo/años quehas pasado en la empresa. Ambas están relacionadas,se supone que con los años tienes más conocimientos yvas acumulando información útil para desempeñar turutina con soltura.»

Diferente, la antigüedad es medible objetivamente (uni-dades de tiempo), mientras que la experiencia no se pue-de medir y refiere el aprendizaje a través de la experi-mentación práctica.»

«Experiencia es el manto de habilidades... adquiridas, laspieles que llevamos. Antigüedad es un término que re-fleja inmovilismo en un lugar, tiempo allí.»

«Hay quien tiene 10 años de antigüedad en el trabajo yun año de experiencia repetido 10 veces. En este sentido,la antigüedad per se no veo que aporte nada positivo. Laexperiencia para mí implica adaptación y aprendizajeconstantes. En este sentido, es positiva.»

«La antigüedad es permanencia en el mismo trabajo. Laexperiencia ayuda a centrarte y equilibrar cuestiones.La antigüedad puede acabar enquistando, pero no siem-pre.»

«Completamente diferente. No son consecuencia una de laotra, a veces se tiene la misma experiencia en 25 años queen 5. Aunque considero que las personas con experienciay antigüedad deben ser escuchadas en las empresas.»

«La antigüedad es un concepto cronológico. Experienciaes que además del tiempo has aprendido. Puede ir ligado.En mi opinión muchas carreras profesionales se basandemasiado en el concepto de antigüedad.»

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5.— ¿Qué piensas del modelo organizativo de la empresa en la quetrabajas?







«Es algo muy diferente, depende del desarrollo y la mo-tivación de la persona a lo largo de los años de trabajo.»

«Con la experiencia hay gente que se quema, en cambioa otros les es beneficioso. Experiencia quiere decir quetienes habilidades. Antigüedad es que has estado allí,sin cuestionarte nada. Hay personas que suman las doscosas.»

«La antigüedad es que van pasando los años. La expe-riencia la adquieres cuando haces cosas y aprendes. Haygente que no adquiere experiencia (es una pena), tendríaque ir ligado, pero no siempre es así.»

«Es diferente, porque la experiencia va ligada a una ac-titud de querer probar nuevas cosas, y la antigüedadpuede ser algo rutinario, pero con pocas experiencias.»





Supervisor hospi-tal/43 años.


«El modelo de mi empresa está montado al revés. Lasdirectrices vienen siempre de arriba abajo, nunca cuentancon los demás.»

«Como tema organizativo ya está bien. Quizás las cate-gorías no están bien asignadas a las personas.»

«El modelo no está claro, no existe un organigrama (creoque por voluntad expresa), se quiere dar la idea de em-presa no jerarquizada pero luego no es así. Yo creo quees un caos, todo lo contrario a una empresa ágil.»

«Excesiva burocratización, los mandos intermedios aveces se apoyan en eso y dejan otras cosas sin hacer.»

«En mi empresa no hay mucha organización. Yo sigo elque había, demasiada improvisación.»

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«Lo desconozco.»

«Me parece bien el modelo, las personas que tienen car-gos en la dirección se queman, se tienen menos horaslectivas y te pagan algo más, pero no compensa. La gen-te que está en la junta quiere dejarlo.»

«Es un modelo basado en un crecimiento muy rápidoque no ha permitido o no se ha sabido consolidar con unorganigrama ágil y moderno. Muy personalista, la di-rección basada en la figura del propietario (presidente).Las carencias de la organización las suple el esfuerzo yla entrega de un equipo joven y con ganas, pero cada vezcon menos motivación.»

«Ha estado muy anárquico. Desde hace un tiempo esta-mos mejorando este capítulo con la aplicación de la nor-ma ISO y sus procesos de trabajo.»

«Que es ejemplar, tiene, entre otras cosas, la capacidadde la participación y el compañerismo para obtención deobjetivos comunes.»

«Tiene una estructura muy jerarquizada, cada vez más.Ahora me doy más cuenta, quizá tenga que ver con minueva tarea. Es una empresa muy grande, con núcleosmuy distantes geográficamente, pero muy bien contro-lados.»

«Excesivamente jerarquizado y centralizado.»

«De momento caótico, si considero APTALEN o AP-TABEL. Pero espero que el modelo se acerque a un sis-tema de gestión cercano a los estándares de calidad quecualquier empresa debería tener y demostrar día a día asus clientes. Y con el futuro certificarnos, son trescientosmil más o menos.»

«La empresa está en embrión y el modelo aún se ha de irdesarrollando. Quiero que sea una empresa ágil, tirandoa «plana», con un pequeño núcleo que coordine una redde alianzas y colaboradores, lo más virtual posible y enque todos estemos comprometidos con los clientes.»

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6.— Tu puesto de trabajo, tiene definidas claramente las funciones.¿Tú sabes lo que se espera de ti?





Médico/62 años.





«Absolutamente enfermo, psicótico, disgregador. Nohay mandos intermedios (la dirección y los demás). Pre-tenden que desde la supuesta colaboración, seamos «chi-ca para todo». Yo ahí soy un incordio, me rebelo. Se in-tentan confundir roles (hacer de conserjes...). No es solouna cuestión de falta de medios económicos, es una sen-sación de «locos».»

«Es un modelo poco flexible, muy jerárquico, no facili-ta el cambio. En algunos momentos es perverso, con re-lación a la promoción profesional, por ejemplo: si asistesa X horas de formación, se supone que la persona estarámás capacitada, la organización puede no reconocerlo.Se tiene muy poco en cuenta «el itinerario del sujeto.»

«No está mal, es bastante bueno. Haría falta simplificarloun poco. Habría que hacer un esfuerzo en sintetizar cosas.»

«Es valorable el modelo no jerárquico que presenta, lavariedad de colaboradores y de puntos de vista presen-tes.»

«No conozco bien el modelo.»

«Para mí es correcto. Están bien distribuidas las áreas.»

Es muy jerárquico.





«No están definidas, pero sé lo que se espera de mí. Bá-sicamente la experiencia me ha enseñado lo que he dehacer.»

«Sí, sé lo que se espera de mí. Mis funciones son a de-manda de las personas a las que doy soporte.»

«No lo tengo claro, depende de con quién hablo me loclarifica un poco más, pero el rol no está definido.»

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Responsables cuentas,publicidad/36 años.






«Si, lo pregunté al empezar. Me lo dijeron verbalmente.»

« Sí, yo soy la empresaria. Pero no sé lo que esperan demí los trabajadores.»

«Directamente no me lo han dicho, pero sí sé lo que seespera de mí (este curso los niños de iniciación han dejugar puntos y partidos solos).»

«Sí hay unos objetivos a conseguir. El trabajo de losprofesores no se evalúa.»

«Grosso modo sí, tanto las funciones como la responsa-bilidades (si no bajo al detalle). Muchas veces la correctarealización de un trabajo en función de tu concepto deresponsabilidad, hace que excedas de las funciones bási-cas que el puesto define. Eso es lo que creo que se esperade mí. Que al final las cosas salgan, que el cliente esté sa-tisfecho, que el resultado sea el esperado. Y siempre almenor coste para mi empresa. ¿No es eso eficacia?»

«Sí, están perfectamente definidas, sin embargo no sé loque se espera de mí.»

«Sí, tenemos tareas fijas asignadas, entre otras más pun-tuales que nos adjudican, con plazos de entrega. Sema-nalmente convocan reuniones donde presentan al grupolas novedades, las pautas a seguir, se plantean posiblesdudas o problemas. A pesar de que nuestras tareas estánmuy bien definidas, estos encuentros ayudan a saber quése exige de cada uno cada día.»

«No están claramente definidas. El nivel de exigenciame lo establezco yo mismo.»

«De eso hablo, de definir procesos, responsabilidadesdentro de los mismos y sistemas de trabajo.»

«En la empresa actual, la mayoría de las funciones hanrecaído sobre mí, y mi principal responsabilidad ha sidohacer lo necesario en cada momento. Ahora empiezo atener un equipo en las áreas de producción y gestióncomercial que ha de configurar el pequeño núcleo delque hablaba antes.»

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7.— Si tu trabajo tiene resultados tangibles, comenta alguno





Pedagogo, directorcentro recursos pada-gógicos/48 años.

Médico/62 años.



Ingenieo técnico/62años.


«En este momento tengo una jefa con la que puedo dia-logar. Si me dice lo que tengo que hacer.»

«Sí, está bastante claro, tengo la responsabilidad comer-cial y de marketing de una división de la empresa. In-tento averiguar lo que se espera de mí, buscando feed-back, porque si has de esperar a que te lo digan, no te lotransmiten claramente.»

«Sí, existe una reglamentación, una normativa generalque se aplica en los centros de recursos pedagógicos.Sí sé lo que se espera de mí.»

«No demasiado, hay una ligera indefinición, no estánprecisadas. Yo sé lo que se espera de mí, o eso creo. Yohe presentado un documento con las funciones de miactual cargo.»

«Sí, la definición de las funciones es clara, y es impor-tante el hecho de poder trabajar con libertad.»

«Sé lo que se espera de mí. Las funciones las he definidoyo, presenté un proyecto.»

«Sí están bien definidas, no por escrito, pero tengo muyclaro lo que se espera de mí.»

«Sí, yo conozco bien mis funciones. Aunque a veceshaya que hacer pequeños extras (tampoco son ningunamolestia).»



Adminis t ra t iva /26años.

«Cada mes se evalúan los resultados. Algo concreto: in-cremento neto en pólizas.»

«No, lo que yo hago forma parte de un proceso.»

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Director de marketingy ventas/37 años





«Sí, hago proyectos que se ven. Pero también hay partedel trabajo que no se ve y no se valora. Todo se ha decontrastar con el proyecto y lo que no es así, no sabesdónde colocarlo. Eso provoca ansiedad, tiene que serposible imputarlo al proyecto.»

«En el día a día, te pasas un montón de horas y al final tepreguntas ¿qué he hecho? Cuando lo miras con pers-pectiva te das mas cuenta.»

«Tener clientes contentos, vender.»

«Que los niños aprendan lo marcado en este curso.»

«Conseguir la motivación de los alumnos, cuando han deleer una novela, al principio no les gusta, al final su va-loración es positiva, les ha gustado.»

«Ventas mensuales totales, por canal, por cliente, porlanzamiento, por título.. Los inputs cualitativos llegan devendedores, clientes, competidores, etc.»

«Desarrollo de eventos según lo previsto, con el costeprevisto. Aumentos de flujos de público en acciones deconvocatoria. Aumento de ventas en promociones de unartículo concreto.»

«Bajo el papel sí, se trataría de detectar necesidades, deahí obtener unos objetivos y a través de unas estrate-gias formativas alcanzarlos ( como tales tienen que sermedibles y tangibles).»

«Cada día tenemos que resolver los problemas que lessurgen a los clientes (no encuentran una noticia, un tex-to se ve mal, hay un problema técnico). Los problemashan de resolverse tarde o temprano, con lo cual los re-sultados son evidentes.»

«En el ámbito del departamento se debe reflejar en lacalidad, eficiencia y productividad, así como en el climalaboral. En el ámbito corporativo, en la ausencia de con-flictos, éxito en la selección, contribución en asegurar elfuturo de la compañía, cumplimiento de los objetivospresupuestarios... Muchos de estos elementos son difíci-les de medir objetivamente.»

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Psicólogo. Experto enestadística y estudiode mercados/37 años.




Médico/62 años.





«La mayoría sí. En el estudio que hago del sector de laconstrucción no dejo de elaborar resultados tangibles(cuestionario de valoración del sector, pantalla de cap-tura de datos…). En el grupo también, el listado de pro-ductos-servicios y las fichas de cada uno de estos.»

«Dura pregunta. Hasta ahora mi trabajo está produciendomás desembolsos que resultados. Digamos que estoysembrando y espero ver resultados, a su tiempo.»

«Tal vez ninguno, es todo muy de matices. A ver: grupode enfermos mentales (severos) reciben formación teó-rica y práctica para aprender el oficio de pintor. Tienenun contrato de 40 horas, cobran un salario. La tangibili-dad no es si se insertan laboralmente, el resultado es elcambio de conducta, de comportamiento, y eso no seve ni rápido ni fácilmente. Nosotros cada mes de di-ciembre nos quedamos sin contrato.»

«Sí, por ejemplo: realizar un número X de fichas de do-cumentos al año.Realización de las actividades de formación anuales.»

«A corto plazo pocos resultados, a medio plazo esperoque sí los haya.»

«Sí, trabajo para el desarrollo de programas concretos.Aún no puedo mencionar ninguno.»

«Sí, las personas están contentas de lo que logran. Tengocontabilizados los trabajos enviados o corregidos en in-glés.De momento nadie me pone metas concretas.»

«Sí, por ejemplo puedo mostrar resultados de que hemosbajado consumo de costes de corriente, de gas. Hemosmejorado la gestión de equipos de aire acondicionado.»

«En lo que se refiere a presentaciones de dibujos, pers-pectivas de proyectos, influir en la percepción que tendráel cliente de la obra.»

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8.— «El modelo oposiciones» (trabajo para toda la vida), desde tupunto de vista, ¿favorece el desarrollo profesional?




Admin i s t r a t iva /26años.



Empresa propia, fabrica-ción muebles/32 años.






«Yo creo que no, generalmente conlleva al estanca-miento.»

«Creo que no, tiene que ver con la seguridad, las venta-jas sociales…»

«Lo veo difícil desde la empresa privada. Creo que no esincompatible. Las empresas no buscan la satisfaccióndel empleado.»

«No favorece el desarrollo profesional, se oposita parabuscar una estabilidad que luego encorseta.»

«No, creo que no. Puede dar lugar a acomodarse.»

«Es una manera de acceder a un trabajo, no me he para-do a pensarlo.»

«Creo que no, la gente se acomoda. Da seguridad, tododepende de la responsabilidad de cada uno, de lo quecada uno disfrute con el trabajo.»

«Creo que introduce un elemento negativo que es la se-guridad total, que hace que la persona pueda relajarse yser pasota, ya que no tiene miedo a perder el puesto ybaje su nivel de implicación.Hay que establecer modelos de gestión más próximos ala empresa privada en la función pública para dar conte-nido a las personas y los puestos (falta que ellos quie-ran...).»

«Je, je, je ¿es una broma? Favorece, en todo caso, elculo gordo.»

«Para nada, aunque el otro día topé con un ingenieroindustrial con mucha experiencia en la privada, que se hadedicado a la docencia en la UPC, y daba la sensaciónque utilizaba la universidad para mejorar su desarrolloprofesional y personal.»

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Médico/62 años.




«Depende de cada cual, de las aspiraciones que uno ten-ga, de la forma en cómo se plantea el trabajo, sus ambi-ciones..., pero en general este modelo fomenta el aco-modo, por el relajo de disfrutar de trabajo seguro y seolvida el estímulo personal que supone luchar cada díapor realizar bien el trabajo.»

«No, si el objetivo que se persigue es exclusivamente laseguridad en el empleo.»

«No, limita tu desarrollo a un ámbito muy concreto.»

«A mí este modelo me ha resultado siempre más amena-zador que atractivo, lo asocio al estancamiento. Tam-bién reconozco que otras personas pueden encontrar en éluna vía de desarrollo profesional, pero no es para mí.»

«Depende de la persona. No siempre este modelo con-duce al estancamiento. Hay gente muy apalancada quetiene contratos de «solo unos meses».»

«Creo que no tienen relación, el modelo «oposiciones»es tener acceso a un puesto de trabajo. Sí que es ciertoque se debería arbitrar algún sistema de evaluación dedesempeño.No tiene porqué ir en contra del desarrollo profesional.»

«El sistema no me parece bueno. España es un país de«oposiciones», es como algo vitalicio, puede parecerque da estabilidad. Creo que no es estimulante.»

«Varía en función de la motivación de las personas. Paraalguien poco emprendedor o ambicioso, probablementeno. Puede ser la opción más fácil.»

«Depende, hay muchos puestos que son válidos, otroshan accedido por enchufe. También hay personas conoposiciones que se ven poco «promocionadas».»

«Creo que no contribuye mucho al desarrollo profesio-nal. Para aprobar la oposición sí que has de prepararte.Creo que en general contribuye al «relax» y las institu-ciones no funcionan como deberían.»

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9.— ¿En qué medida te parece que la «madurez psicológica» de unapersona, influye en la calidad de vida laboral/calidad en las relaciones in-terpersonales?




«Creo que el desarrollo profesional es una cuestión másbien personal. Una actitud ante la vida. Es querer hacerlas cosas bien hechas. Claro que… la garantía de un tra-bajo de por vida «hipoteca» nuestras expectativas de fu-turo y también nuestras ganas de mejorar.»










«Influye mucho, la madurez psicológica te hace cen-trarte más.»

«Creo que sí, aunque a veces influye más la personalidaden el tema de las relaciones.»

«Muchísimo, se es más capaz de separar la vida personalde la profesional. Se sabe tomar distancia de los problemas.Hay personas que aunque tengan 50 años son poco madu-ros. Creo que las personas que tienen una vida personalrica, intensa, son mejores en sus relaciones con otros.»

«En el 90%, si una persona es madura las cuestionestécnicas se aprenden enseguida.»

«Mucho, es fundamental para trabajar en equipo, perome parece muy complicado.»

«Sí influye, sabrás evitar problemas, sacar más partidode todo, tener más vista.»

«Influye en gran medida. Si no es así, puedes tener unacalidad de vida laboral pésima. Tratamos con adoles-centes, si no hay madurez psicológica.... En la enseñan-za hay mucha gente amargada, angustiada.»

«Totalmente La capacidad de evaluar diferentes situa-ciones, de analizar, de pensar, de tomar decisiones ba-sándose en diferentes elementos, de tratar con personasde diferentes ámbitos, de afrontar conflictos, etc., sebasa en esa madurez psicológica.»

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Médico/62 años.

«Es una ayuda inestimable. Habría que matizar eso de la«madurez» un poco, pero sin duda, todos aquellos co-nocimientos que te permitan conocer y comprender mása tu prójimo y a ti mismo, te permiten tener una mejorcalidad en las relaciones humanas. ¿Y qué tiene la vidalaboral en su mayor parte? Relaciones humanas, rela-ciones humanas...»

«Mucho, veo que la gente a medida que avanza tienemás necesidad de ganar en calidad de vida y en mejorarsus relaciones interpersonales.»

«¿Qué quieres decir con madurez psicológica?, Cual-quiera con una estabilidad emocional, una personalidadsólida, cálida, serena, abierta, sensata… una persona in-teligente con capacidad de comunicación ha de ser capazde crear un clima cómodo y sabrá extraer lo mejor decada uno. Creará un equipo activo, vivo y hábil.»

«Considero que es el aspecto más importante y por su-puesto imprescindible.»

«Mucho, si entendemos por madurez términos como equi-librio mental, autocontrol, empatía, respeto, tolerancia…»

«Madurez en este sentido es un término metafórico yun poco ambiguo. A bote pronto, casi diría que la cali-dad de vida laboral y la calidad de las relaciones profe-sionales y sobre todo personales, son la medida de lamadurez psicológica de la persona.»

«Totalmente, creo que se interrelacionan. Creo que haygente que vive muy gratamente el cambio constante. Yoecho de menos el insertarme más en un equipo y nocambiar cada año.»

«Es evidente que influye, aunque a veces personas «muyequilibradas» pierden el equilibrio, dependiendo del con-texto o la situación. Se debería definir muy bien lo de«madurez psicológica». Aquí creo que influye muchola experiencia y/o la antigüedad (conocimiento de laspersonas, de la cultura de la empresa…).»

«Creo que sí, que es muy importante para la estabilidadlaboral.»

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10.— ¿La formación que has hecho después de «tus estudios» ha ser-vido para mejorar tus competencias?







«Influye al 100% en este tema. La madurez personal setraduce en todos los aspectos: en cuanto a autoestima,capacidad de decisión, de superación de los errores, au-todesarrollo, ambiciones…»

«La madurez psicológica te permite ir corrigiendo, adap-tándote mejor a las situaciones. La experiencia juega unpapel muy importante.»

«Totalmente, cuando la persona no tiene esta madurezsiempre hay problemas. Las personas centradas, el tratocon ellas, es sin duda mucho más favorecedor.»

«La persona madura psicológicamente, al tener más ex-periencia, puede educar a los que le siguen. Ello favore-ce las relaciones con los que trabajan con esa persona.»









«Sí, claramente, y siempre ha sido facilitada por la em-presa.»

«Sí, me ha servido para mejorar mi trabajo.»

«Sí, aunque es posible que para hacer lo que hago, nohubiera necesitado hacer la formación que he hecho.Por una parte me ha dado mucha seguridad, por otramucha frustración.»

«Sí, he seguido una línea clara. Sí me ha servido.»

«No, la formación era muy poco realista.»

«Creo que sí, pero no tengo experiencia aún.»

«Sobre todo me ha servido la experiencia. La forma-ción también, aunque muchas veces es demasiado teóri-ca.»

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Médico/62 años.

Administrativa. Estu-diante publicidad/19años.


«Totalmente. Creo que me ha «amueblado» un pocomás la cabeza.»

«Básicamente, me ha ayudado mucho el día a día en eltrabajo y la aplicación de todo aquello que logro apren-der constantemente.»

«Esto no debería ser una pregunta, es una afirmación, je,je.»

«No. Si he mejorado mis competencias ha sido gracias altrabajo de cada día.»

«En general no, principalmente para mejorar mis cono-cimientos.»

«Totalmente.»

«Sin lugar a dudas.»

«Me ha servido para mejorar, para plantearme cosas,ver alternativas, otras formas de trabajar. A veces paraconfirmar que lo que hago no está tan mal. Soy una con-sumidora de formación.»

«Sí, siempre y cuando esa formación me ha permitidoreflexionar sobre la práctica. Yo diferencio la forma-ción que te ayuda a cualificar las competencias técnicas(para mí esta formación exclusivamente me frustraría).La que a mí me sirve es la que me permite reflexionar,comprender lo que hago.»

«Creo que sí, aunque en mi caso ha sido muy anárquica,no tenías ningún criterio. Yo he ido escogiendo, he idohaciendo formación, un poco «a salto de mata». Podríahaberme sido más útil.»

«Aún estoy estudiando. Cuando termine, me gustaríaespecializarme en guión, cinematográfico y televisivo.Seguro que mejora mis competencias.»

«Sí, sin ninguna duda. Ahora aprovecho mucho más laformación, la que yo elijo, no la que me imponen (estoes muy importante).»

Continuación

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11.— Crees que esa formación te ha servido para mejorar tú catego-ría, tu status?





«Sí, totalmente, de hecho yo sigo formándome todavía.En mi profesión las reglamentaciones cambian rápida-mente y hay que estar al día.»

«Sí.»



Administrativa/26 años.








«Sí, en mi caso ha sido así.»

«Sí, creo que sí.»

«Sí, el currículum te abre puertas, aunque en ocasionesno gusta, (esta persona está demasiado preparada...).»

«Sí, sin duda.»

«No.»

«Aún no.»

«En mi caso no.»

«En mi caso sí. Después de pasar por ESADE conseguíun mejor puesto y un mejor sueldo. Ahora en IESE, es-pero algo más, aparte de formación y contactos: mejorarmis habilidades directivas en general.»

«La consecución de logros basándome en lo dicho ante-riormente.»

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Médico/62 años.

Administrativa. Estu-diante publicidad/19años.

«No me ha servido para mejorar económicamente, perosí te da una cierta seguridad, en ninguna parte se valoralo que se tiene, por tanto, no valoran todo lo que deberí-an que un trabajador esté mejor cualificado, ya que lapercepción de él es como persona, sin embargo, en micaso, el hecho de recibir ofertas de otras empresas te dala garantía de que si quieres mejorar puedes hacerlo,cambio de empresa y se acabó. Si la pregunta es cómopodría mejorar, sería con: trabajo, ilusión, capacitacióny... algo de suerte.»

«Jajaajjj!! En noviembre me cambiaron de tarea, no sé sipor cursos o qué, más bien por los idiomas. Creo quedentro de la empresa he mejorado de categoría reciente-mente.»

«Para mejorar la «empleabilidad.»

«También.»

«En general sí, aunque ahora mismo mi estatus está «enel aire», según el resultado que den mis esfuerzos actua-les o más bien mi capacidad de mantenerme hasta queese resultado se materialice.»

«No tanto la formación, creo que me ha servido más elbagaje profesional.»

«Sí, en mi entorno la formación es un criterio de «pro-moción». Pero quiero matizar la respuesta, en mi con-texto la formación reglada sigue teniendo mucho peso(licenciaturas, doctorados, masters), en el caso de losmaestros: si uno pasa a la educación secundaria es unapromoción, pero para ello debes ser licenciado, sino nopuede optar a esa plaza.»

«Creo que sí.»

«El estatus es algo subjetivo y variable, un invento so-cial. Con el desarrollo de las competencias, debería estarincluido, pero no siempre ocurre así.»

Continuación

Continúa

6.3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LAS RESPUESTAS

De las 22 personas entrevistadas tenemos los siguientes datos:

• 13 son hombres.• 9 son mujeres.

El más joven tiene 19 años y el mayor 62 años.Trabajan en la empresa privada: doce.Trabajan en la empresa pública: diez.De las personas que trabajan en organizaciones privadas, dos son empre-

sarios y cinco ocupan cargos de responsabilidad.De las personas que trabajan en la empresa pública, cinco ocupan puestos

de responsabilidad.A continuación reflejamos el análisis e interpretación de las preguntas de

la entrevista:

1.— Qué entiendes tú por «desarrollo profesional»

Nos encontramos con respuestas heterogéneas, con significados muyabiertos, algunas son ambiguas.

Podríamos destacar los que entienden por desarrollo profesional que es«la formación para ocupar un puesto de trabajo», mientras que otros conside-ran que es más lo que se hace «día a día», o los que lo entienden como «me-jora, evolución, crecimiento».

2.— Y por «competencia profesional»

Nos encontramos también con bastante variabilidad en los significadosque tiene este concepto para las diferentes personas.

Para algunos es la «capacidad para desarrollar el trabajo», otros lo definencomo «las funciones y tareas», para otros es la preparación que hay que tener,






«Sí, sin duda. En mi caso me ha servido para estar dondeestoy.»

«Sí, desde luego, si no me hubiera quedado en un rin-cón.»

«Sí, a la hora de tratar con el jefe, he sido capaz de de-mostrarle mis conocimientos aprendidos en la universi-dad aplicados en la práctica.»

Continuación

y otros piensan que son «las habilidades, la formación, la capacidad de darrespuesta cualificada», «la experiencia», «las actitudes y aptitudes».

Algunas de las personas entrevistadas entienden por «competencia» lomismo que por «desarrollo profesional».

Dos de nuestros entrevistados asocian este concepto a la «competitividad».Si has llegado hasta aquí, seguro que tú ya tienes una idea más precisa del

significado de uno y otro concepto (Capítulos 3, 4 y 5).

3.— El cambiar de trabajo ¿qué significa para ti?

En esta pregunta observamos que se aglutinan más las respuestas, básica-mente podríamos decir que se polarizan en dos significados.

Para unos es sinónimo de miedo, reto, pereza y estrés.Para otros significa aire, desarrollo, oportunidad, tensión en positivo.Muchos puntualizan que es fundamental que el cambio sea querido; si es

impuesto, la cosa cambia radicalmente.

4.— Experiencia y antigüedad, ¿es lo mismo?

Para la mayoría no es lo mismo, aunque pueden ir asociadas. Algunos co-mentan que puede acumularse mucha experiencia en poco tiempo (hoy en díacontratos cortos y muchos cambios de empresas).

5.— ¿Qué piensas del modelo organizativo de tu empresa?

Podríamos destacar aquí que las personas que trabajan en empresas pú-blicas coinciden en que tienen un modelo muy jerarquizado, aunque tam-bién lo dicen algunos de la empresa privada. Alguna persona nos comenta queen ocasiones se disfraza el modelo «en mi empresa no hay organigrama, sequiere hacer ver que no hay jerarquía, pero no es cierto».

Una persona dice que en su empresa el modelo organizativo es «ejem-plar», mientras que otra lo califica como «enfermo, psicótico y disgrega-dor».

Algunos, sencillamente no saben cuál es el modelo de la empresa dondetrabajan.

6.— ¿Tienes definidas tus funciones? ¿Sabes lo que se espera de ti?

En general parece que nuestros entrevistados no tienen claramente expli-citadas las funciones (por escrito), pero saben lo que se espera de ellos.

Varios coinciden en que han sido ellos/as mismos quienes deciden el nivelde exigencia de su puesto de trabajo, incluso han presentado un documento es-crito definiendo sus responsabilidades (en la mayoría de casos, no han tenidorespuesta, ni aprobando ni desaprobando dicho documento).


7.— ¿Tienes resultados tangibles en tu trabajo?

En esta pregunta observamos cómo los «comerciales» no titubean al res-ponder («si cada semana o cada mes me evalúan los resultados») aunque serefieren a temas muy cuantitativos («has tenido X número de ventas, de póli-zas...»).

Las personas que trabajan en otros contextos les cuesta un poco más con-cretar cuáles son las tangibles de su trabajo («alumnos que aprenden o pasande curso, personas con incapacidades se reinsertan en el mundo laboral» parala profesora; «los proyectos se hacen pero ¿cuál es el resultado?». Algunoscomentan que «a corto plazo» no tienen resultados y esperan tenerlos a medioplazo, pero no concretan ninguno. En estos casos, también cabe señalar que susresponsables (jefes) no les piden estos resultados.

8.— «El modelo oposiciones» ¿favorece el desarrollo profesional?

En esta pregunta podemos ver cómo la mayoría responden que no, nos pa-rece que el concepto «oposiciones» está muy desprestigiado y no siempre esreal, da la impresión de que se responde como un estereotipo, un tópico.

De hecho lo que las personas entrevistadas dicen en general es que estemodelo favorece el estancamiento, la estabilidad laboral, la seguridad total.Aunque hay algunas que a medida que van reflexionando también comentanque «depende de la persona y su responsabilidad» o que «hay personas que noson «funcionarios» que se conducen igual», o que hay personas que precisa-mente por el hecho de haber ganado una oposición, tiene menos posibilidadesde desarrollo en la empresa, «el puesto le ha encorsetado», apunta.

9.— La madurez psicológica influye...

En general todos los entrevistados dicen que sí, pero con muchos matices.También influye la personalidad de cada uno.

Algunos nos devuelven la pregunta diciendo que «eso de la madurez psi-cológica es posible que no sea lo mismo para todos».

Pero sin duda ayuda a estar más equilibrado, centrado, a tomar distancia delos problemas. Los Capítulos 7 y 11 sin duda van a aportarte aprendizajes/re-flexiones interesantes relacionados con la madurez psicológica y el autoco-nocimiento.

10.— La formación continua, ¿ha servido para mejorar tus compe-tencias?

También las respuestas a esta pregunta nos muestran un claro acuerdo ge-neral: Sí.


Conviene resaltar otras opiniones; algunos dicen que sobre todo les haayudado la experiencia del trabajo en el día a día, o bien los que opinan que laformación en muchas ocasiones es muy teórica, nada realista, o muy técnica yno ayuda a reflexionar y a comprender.

11.— ¿Te ha servido para mejorar tu estatus?

Aquí tenemos más o menos un empate de respuestas. Unos lo identificanclaramente con el Sí.

Otros no, consideran que les ha servido más la experiencia, el bagaje pro-fesional y una persona nos comenta que en ocasiones el tener un currículum im-portante la ha perjudicado, a la hora de obtener un trabajo de mayor categoría.

6.4. ALGUNAS CONCLUSIONES (DESDE EL PUNTO DE VISTA DELOS AUTORES)

Partíamos de la hipótesis de que las palabras que utilizamos de formacotidiana no significan lo mismo para todos, y a la vista de nuestras entrevis-tas, vemos que se corrobora. No podemos afirmar, por tanto, que tal concep-to es o significa tal cosa, ya que como vemos hay múltiples variables, de ín-dole cualitativa, que hacen que sea necesario explorar con otro enfoque,básicamente el de «dejar hablar a los demás», practicar una escucha atenta,para así poder extraer la multiplicidad de significados que encierran las pala-bras y sus porqués.

Pensamos que los primeros capítulos de este libro te habrán ayudado a fa-miliarizarte un poco más con algunos de estos conceptos: «desarrollo profe-sional», «competencias», «cambio de trabajo»...

Como ya hemos señalado, entre nuestros 22 informantes existen diferen-cias de edad, que al analizar el contenido de todas las respuestas, no hemosvisto demasiadas diferencias que puedan explicarse por este factor. En lapregunta 9 sobre la influencia de la madurez psicológica es quizás dondepodemos apreciar que algunas de las respuestas que dan las personas más jó-venes son más teóricas, cosa que, por otra parte, entendemos perfectamente.Pensábamos que en la pregunta relacionada con el cambio de trabajo, el factoredad nos daría respuestas muy diferentes, pero en nuestra muestra no ha sidoasí. Frases que los más jóvenes han dicho: «Pereza, yo estoy bien, sería comovolver atrás», «Me daría mucho miedo, estaría perdidísima. No me lo heplanteado nunca», «Problemas, aunque es una oportunidad de seguir crecien-do», «Oportunidades, algo positivo».

Algunas opiniones de los más mayores: «Siempre que no sea un cambioforzado, significa abrir nuevos campos...», «Ansiedad, tanto si es un cambiodecidido por mí o no», «Un reto, un final de etapa estresante y aburrido»,«Cambio de trabajo continuamente».


En nuestra muestra parece que en general (aunque con matices diferentes),tienen claro lo que es una competencia: «Capacidad para desarrollar bien mitrabajo», «...Conjunto de habilidades, formación y experiencia, que te capa-cita...», «Capacidad para responder adecuadamente, y un poco más, las res-ponsabilidades asumidas».

Queremos resaltar las opiniones de la pregunta 9 sobre la influencia de lamadurez psicológica en la calidad de vida laboral. Hemos visto cómo todosnuestros informantes le atribuyen un gran valor. En muchas ocasiones y si-tuaciones ese equilibrio se rompe y es ahí donde conviene tener herramientasque nos puedan ayudar a restablecer el equilibrio. Los capítulos posteriores,sobre todo, el 11 y el 12, pueden serte útiles y ayudarte a profundizar, analizary en definitiva conocerte más a ti mismo/a y aprender a ser más competente enlas relaciones con los demás en el trabajo.

En relación a los modelos organizativos de las empresas, como ya hemosseñalado, parece necesario mejorar la comunicación del modelo organizativoa los profesionales.

En cuanto a la definición de funciones, a pesar de que no suelen estar porescrito, algunas personas las han redactado ellas, nuestros entrevistados/as sa-ben lo que se espera de ellos.

Otra conclusión interesante es la formación después de la carrera, pareceque es considerada como algo fundamental, pero que tiene que tener y cumplirrequisitos de calidad, de adecuación, que ayude a los profesionales a mejorarsu práctica diaria, a ser más reflexivos. La formación nos ayuda a aprender ya desaprender. La lectura de este y otros libros puede formar parte de eseaprendizaje necesario.


PARTE II

DESARROLLO DE LAS CLAVESDE TU PROGRESO PROFESIONAL:

CLAVES, COMPETENCIAS,«VITAMINAS» Y PRIORIDADES

¿Qué itinerario profesional te planteas iniciar?Quizás ya has comenzado tu carrera profesional, te encuentras en tus pri-

meros pasos y te asaltan diversas dudas.O presentas ya una dilatada experiencia y has llegado a esta obra con la

curiosidad de conocer facetas que puedan orientarte más y enriquecerte pro-fesionalmente.

Seas aún estudiante, profesional novel o junior, o incluso senior con unamplio bagaje, te interesa especialmente este capítulo.

Trata de una cuestión fundamental: la de conocerte a ti mismo.¿Cómo te proponemos mejorar tu autoconocimiento?Pues a través de:

— Profundizar en tu autoconcepto: lo que crees que eres.— Analizar tu autoestima: cómo te valoras.— Identificar tus motores y tus motivos: tu automotivación.— Valorar tus resortes de autodirección en situaciones complejas: tu au-

tocontrol.— Preguntarte acerca de tus bases de fortaleza: tu autoeficacia.— Ahondar en aspectos personales que van más allá de la apariencia

externa: tu autoimagen.— Comprender el enfoque y la consistencia de una asignatura básica

para todo profesional: tu autodisciplina.— Detallar los estímulos y premios que te das a ti mismo: tu autorre-

fuerzo.

Estas ocho claves son ocho caras poliédricas de una misma realidad: latuya, en sus vertientes profesionales pero también personales.

97

7CARRERA PROFESIONAL

Y CLAVES DEAUTOCONOCIMIENTO

CAPÍTULO

En cada clave te vas a encontrar una pregunta a modo de introducción,tras la que te proponemos una lectura atenta, y acto seguido la pregunta«¿Te está pasando a ti?», que te invita a la reflexión respecto a tu propia re-alidad.

El «Oriéntate y actúa» que cierra cada una de las claves, apoya la tarea dere-conocer-te más y mejor, ampliando tus opciones de desarrollo y mejora.

El mensaje titulado «Conócete a ti mismo» en el frontispicio del templo deDelfos de la antigua Grecia, sigue plenamente vigente.

7.1. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOCONCEPTO

Pregúntate: ¿Cuáles son las creencias que tienes acerca de ti mismo/a y detus posibilidades?

Tu carrera profesional, los objetivos y metas que puedas plantearte, se en-cuentran dentro de las expectativas que tengas acerca de ti mismo.

Las personas actúan desde lo que creen que son. Esas creencias acerca desí mismo/a constituyen el autoconcepto, es decir, el concepto que tiene unapersona acerca de sí misma.

Para Carl Rogers, el self o autoconcepto empieza a dotarse de significadoscon la percepción que el niño tiene de las valoraciones de sus padres. Las ma-nifestaciones espontáneas de un niño de dos o tres años, por ejemplo, al jugarcon una barra de labios de su madre o con una muñeca de su hermana, puedenresultar penalizadas con los mensajes de «eso no es para ti, son cosas de ni-ñas», otorgando primeros significados negativos a conductas que en realidadno representan ninguna orientación: el bebé juega con el lápiz de labios comojuega con un rotulador, o con una muñeca como podría hacerlo con un caba-llo de cartón; juega con los objetos, los manipula o en todo caso imita lo quelas personas que le rodean hacen con ellos.

Todos tenemos nuestro autoconcepto. Este está construido por los men-sajes de los padres, primero, y de los maestros más tarde, acerca de lo que estábien y de lo que está mal, de lo que significa «ser bueno» y «ser malo»,mensajes que van indicándole al niño las pautas a seguir y a evitar a medidaque el pequeño va desarrollando iniciativas. El papel de los padres y personasque rodean al niño hasta los ocho-nueve años es crucial en la interiorizacióndel «cómo es él» y «cómo debe ser».

Esa transmisión es muy importante ya que influirá decisivamente en mu-chos aspectos personales: si en una familia existe el hábito de no besar a losparientes, de mantener una actitud distante y fría hacia los vecinos, o de no ha-blar mientras se come, el niño tenderá a no besar a los parientes, a no comu-nicarse con los vecinos y a no hablar en la comida. Si por el contrario, en losencuentros de la familia abundan los abrazos y los besos, la actitud hacia losvecinos es jovial y alegre, y las comidas sirven para intercambiar todo tipo de


comentarios, el niño besará, sonreirá a los vecinos, y hablará por los codos conla cuchara en la mano.

Las cuestiones relativas a los hábitos personales y de relación con losdemás no son las únicas trascendentes en esa «entrega» hacia el niño: la crea-ción de identidades de tipo social «tú eres» (clase a la que se pertenece), ét-nico, religioso, incluso cultural, suele ser una preocupación prioritaria por par-te de los padres, quienes transmiten desde edad muy temprana esassingularidades, sin que el niño pueda rechazarlas, ponerlas en tela de juicio osimplemente darles un significado propio.

Markus ha estudiado las implicaciones de la cultura en los autoconceptos(en inglés: selves) individuales. En sus investigaciones ha comparado el self deculturas tan diferentes como la norteamericana y la japonesa. Mientras los es-tudiantes norteamericanos refuerzan su autoconcepto-self en sus logros y éxi-tos personales, los japoneses consideran negativo realzar los éxitos indivi-duales y ensalzan los sentimientos de relación con los demás. Susconclusiones son nítidas: la cultura europeo-americana destaca la individua-lidad, la independencia, y el derecho y la necesidad de ser dueño de unomismo.

La necesidad de hacerte responsable de tu propio destino, de tu propia ca-rrera profesional.

La asiática en general, pone su acento en los sentimientos de pertenencia alos grupos (étnico, familiar, social, laboral) y a los vínculos de relación con laspersonas. Esa relación entre cultura y self influye de forma evidente en cómose perciben y se quieren percibir los sujetos individuales, con claras diferen-cias entre los mundos occidental y oriental acerca de lo que significa tener éxi-to, ser positivo o valorar lo que es aceptable o no moralmente, entre otras mu-chas consideraciones. ¿Quién construye el autoconcepto de una persona?Pues sus padres, sus profesores, el ambiente social en el que, desde niño/a, lapersona crece y se desarrolla.

Piensa en los mensajes que has recibido acerca de lo que «debes» o «tienesque» ser... profesionalmente.

Es muy importante esta reflexión.Mediante el autoconcepto la persona da dimensión y contenido a su per-

sonalidad, y construye un modelo que aplica —de forma reflexiva o de formaintuitiva— a la hora de pensar, de actuar, y de proponerse metas en función desi se cree o no capaz de conseguirlas: desde estudiar una carrera difícil, hastaenamorar a una mujer (o a un varón) especialmente atractiva, pasando pormultitud de situaciones en las que es fundamental el «voy a ser capaz de...».

¿TE ESTÁ PASANDO A TI?

Todos conocemos a personas, que tienen un autoconcepto equivocado de símismas. ¿Por qué? Porque no tienen un autoconcepto real, sino ideal (creen que

CARRERA PROFESIONAL Y CLAVES DE AUTOCONOCIMIENTO 99

son como les gustaría ser, no como realmente son). Llamamos autoconceptoreal a aquel en el que la persona se percibe a sí misma buscando la objetividadde lo que es y cómo es, usando para ello la autoverificación de su autoconcep-to con la experiencia vivida, con la autoobservación de su propio pensamiento,acciones y emociones, y con la valoración de las personas que le rodean.

También existen personas con el problema contrario al del autoconceptoideal: el de un autoconcepto bajo o negativo, que solo percibe las insuficien-cias y carencias personales. Ello produce actitudes débiles e inseguras, con di-ficultades para enfrentarse a retos personales y profesionales. Es frecuente queen alguna fase de la vida, una persona vea deteriorado su autoconcepto acausa de fracasos concretos.

Higgins asocia los principios del autoconcepto a las primeras experienciasde aprendizaje; el fracaso o el éxito de las iniciativas de aprendizaje, asícomo de la imitación de modelos propuestos por padres y profesores, acom-paña al niño desde su autoconsciencia. Ese punto de partida lleva a Higgins adiferenciar entre dos tipos de self:

— El self ideal: representa las características de lo que nos gustaría ser.— El self del deber: representa las obligaciones y responsabilidades que

creemos que tenemos para con nosotros mismos, y que los demás es-peran que cumplamos.

Para Higgins, el self ideal se relaciona directamente con resultados posi-tivos obtenidos por la persona en las exigencias que han propuesto personassignificativas (el padre, la madre, el hermano mayor, el profesor...).

El self del deber, por el contrario, se asocia a resultados negativos o in-cumplimientos del niño respecto a expectativas creadas por las mismas per-sonas significativas.

Según Higgins, estamos motivados a satisfacer nuestro self ideal, y de-pendemos en buena medida de nuestro self del deber, y esa motivación yesa dependencia tienen claras implicaciones emocionales:

— Cuando nos damos cuenta de que nuestro self real no se acerca al selfideal, caemos en la tristeza, la decepción y la insatisfacción. Sucedeque la persona siente que es vulnerable a causa de que sus ilusiones,deseos o metas no se han cumplido.

— Cuando pensamos que nuestro self real no cumple con el self del deberobtenemos ansiedad, perturbación interna y preocupaciones. Ocurreentonces que la persona se siente preocupada o amenazada por las con-secuencias de su incumplimiento, de no haber cumplido con sus obli-gaciones.

Además del self ideal y del self del deber que nos explica Higgins, volva-mos a insistir en los tres tipos básicos de autoconcepto o self:


— Realista: el de la persona que es consciente de cómo realmente es, consus cualidades y sus defectos, que se observa a sí misma y observa lasreacciones de las personas de su entorno ante sus acciones.

— Bajo: el de la persona que tiende a ver solo sus carencias y limitacio-nes, que se siente incapaz e insegura.

— Idealista: el de la persona que cree que es «como le gustaría ser», ysolo ve de sí misma aquello con lo que se identifica, negándose a re-conocer sus puntos débiles.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Lo que creemos que somos condiciona cómo pensamos, sentimos y ac-tuamos.

El self o autoconcepto ideal nos lleva a adoptar actitudes y emociones delo que «queremos ser». Como hemos comentado en líneas anteriores, el selfideal conlleva la adhesión a algo inculcado. Las personas que se mantienen ensu self ideal son más resistentes a los cambios que les demanda el ambiente.Cambien o no cambien, la realidad, la vida, les cuestiona en sus relacionespersonales y profesionales.

A las circunstancias que la persona se niega a ver, refugiada como está ensu self o autoconcepto ideal, les llamamos «sombras». Merece la pena, portanto, analizar nuestro autoconcepto.

• ¿Es un autoconcepto realista? ¿O es bajo o negativo en alguna facetafundamental en tu vida y en tu trabajo? ¿O, por el contrario, coincidemás con «lo que te gustaría ser» que con «lo que realmente eres»?

• Tras ese análisis, es probable que revises alguna de las ideas que tienesacerca de tí, o te quites alguna de las etiquetas que te han ido acompa-ñando en tu vida, etiquetas negativas o simplemente falsas, que un día,sin darte cuenta, te encontraste colocadas a tu identidad y desde enton-ces has pensado «soy así...» .

• Por tanto también son oportunas las preguntas: ¿Qué tipo de crianza re-cibiste? ¿Amable y comunicativa con el entorno, con vecinos y fami-liares políticos? ¿O más bien distante y aislada de ellos? ¿Impulsora de«lo que eres» o de «lo que debes ser»?¿O impulsora de un sentido del deber que no se corresponde con lo queen realidad valoras por ti mismo/a?

7.2. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOESTIMA

Pregúntate: ¿Te consideras a ti mismo/a una persona apreciada y valoradaen su justa medida por tus diferentes ámbitos de relación personal y profe-sional?


Mi experiencia es que la mayoría de personas subestiman su fuerza decambiar y crecer. Creen implícitamente que la pauta de ayer debe ser la demañana. No ven las alternativas que existen —y existen de manera objeti-va—. Rara vez aprecian lo mucho que pueden hacer en su beneficio si se fi-jan un crecimiento genuino y una mayor autoestima como meta y están dis-puestos a asumir la responsabilidad de su vida. La creencia de que sonimpotentes se convierte así en una profecía que se cumple a sí misma.

El mensaje es de Nathaniel Branden, psicoterapeuta norteamericano, mun-dialmente conocido por sus obras sobre la autoestima, a la que otorga unafuerza motivadora: la fuerza de sentirse, de forma realista y sin acudir a es-pejismos o idealismos transmitidos por otras personas, una persona valiosa ycapaz.

Branden ha enfatizado la importancia de la autoestima en el nuevo esce-nario socioeconómico y laboral. El paso de una sociedad industrial a una so-ciedad de la información supone un cambio aún mayor que el que supuso latransición de una sociedad agrícola y rural a una sociedad industrial y urbana.Hoy, ya en el siglo XXI, con excepción de los trabajos de nula o muy escasacualificación, las personas trabajan con su mente y con sus emociones. ParaBranden, se configura una nueva situación para las organizaciones y paralas personas. Los principales ingredientes de esa nueva situación son:

1.o Las personas trabajan en tareas en las que el conocimiento y la infor-mación son básicos. En el tratamiento de esa información y en los criterios so-bre los que opera el conocimiento, las personas emplean su creatividad, su au-torresponsabilidad, su competencia interpersonal, su capacidad para tomardecisiones, entre otras cualidades esenciales.

2.o Aparecen nuevos productos, servicios y nuevas tecnologías que con-vierten en obsoleto lo que sabemos. Estamos obligados a desaprender lo quedominábamos y a aprender nuevos conceptos y métodos.

3.o La competitividad entre empresas se ha acentuado. La economía ya noes regional, nacional o continental, es global, mundial. Las innovaciones sonmás rápidas, la calidad más exigente. Ello afecta a la capacidad de gestión delos equipos y al nivel de profesionalidad de cada empleado.

4.o El ordeno y mando como fórmula de dirección de personas se de-muestra de escasa eficacia. Los mejores profesionales no toleran esa forma deautoridad y cuando la viven, la rechazan y en último caso dejan la empresa.Las empresas con ese modelo autoritario de dirección se quedan con los em-pleados mediocres, perdiendo así competitividad. Otra tendencia paralela aesta es que los mandos intermedios que son solo vigilantes o simple eco de ladirección y no aportan otros valores a su trabajo, están desapareciendo.

5.o El modelo y mentalidad empresarial —la llamada «cultura de em-presa»— se convierte en un pilar fundamental para la adaptación a las nuevasnecesidades y exigencias.


6.o La persona, su mente y sus emociones, sus capacidades intra e inter-personales, se convierten en el motor de la actividad en el equipo de trabajo yen el conjunto de la empresa. Ahora bien: ¿Qué papel juega en todo esto laautoestima de la persona?

Pues, crucial, como veremos.Si la esencia de esa nueva situación competitiva global es la innovación de

productos y servicios, ofreciendo mayor calidad a clientes y consumidores,¿de dónde sale esa innovación, esa mayor calidad? Sin duda, de las mentes yla motivación de quienes mejor conocen esos productos y servicios: quieneslos elaboran.

La clave de los estímulos a la innovación la hallamos en la capacidad delprofesional y del empleado para pensar y buscar por sí mismo, o en equipo,esas innovaciones, esas mejoras.

Autonomía, iniciativa, espíritu emprendedor, creatividad, y otros com-ponentes de la nueva profesionalidad no se asocian con una baja autoestima:actitudes defensivas, miedo al cambio, rigidez, baja confianza en uno mismo.Tampoco con la euforia momentánea, la inspiración caprichosa, o la soberbiaprepotente. Sí se asocia con la autoestima positiva.


«Autoestima» parece aludir en una interpretación literal a «quererse a símismo», ¿no te parece? Bien, no equivale exactamente a eso.

Christophe André y François Lelord identifican dos principales compo-nentes en la autoestima adecuada de las personas:

a) la sensación de ser amado,b) la sensación de ser competente.

Ambos factores no siempre se dan conjuntamente. Es posible que una per-sona se sienta amada en su vida personal, pero en su trabajo sea valoradocomo incompetente. O por el contrario, sentirse una persona valiosa en el tra-bajo, pero en su vida personal —tanto si vive unida formalmente a otra per-sona como si no— sentirse no querida.

Bajo ese punto de vista, la autoestima no sería única en la persona sino quepodrían existir varias autoestimas, una para cada ámbito fundamental en lapersona.

En cualquiera de los casos, parecen existir algunos indicadores que dife-rencian las tres principales clases de autoestima:

— Baja. Aquella asociada a un bajo autoconcepto y en la que la personase considera poco valiosa y no se siente amada, apreciada, valorada.

— Distorsionada. La que no se corresponde con un autoconcepto realista,pero tampoco bajo. La persona procede a partir de un autoconcepto


ideal que se proyecta a los demás evidenciando superioridad, prepo-tencia, egolatría y ceguera para percibir las emociones ajenas.

— Positiva/adecuada. La que se corresponde con un autoconcepto rea-lista, sintiéndose además una persona valiosa y apreciada.

Indicadores de baja autoestima

— Transmiten pesimismo.— Sentimiento de fracaso o impotencia.— Mensajes vacilantes o confusos.— Pocas convicciones.— Sensaciones de inseguridad interna que se transmiten en actitudes «a la

defensiva».— Se defienden desde la duda. Ven riesgos en todo. Casi nunca hay se-

guridad suficiente para actuar. Prefieren no compartir, son desconfia-dos.

— Pueden adoptar actitudes externas de excesiva seguridad o rigidez.— Pueden cambiar con facilidad sus juicios u opiniones en función de los

interlocutores.

Indicadores de autoestima distorsionada

— Transmiten soberbia y prepotencia.— Sentimiento de superioridad.— Actitudes de narcisismo o egolatría. Se valoran a sí mismos ensalzán-

dose directa o indirectamente.— Se defienden desde la obstinación. No admiten otros puntos de vista.— Dificultad para escuchar más allá del mensaje con el que se identifican.— Orientados a buscar culpables en vez de soluciones.— No reconocen sus errores.— Tienden a ser insensibles, despreciando o rebajando las emociones aje-

nas.

Indicadores de autoestima positiva

— Transmiten optimismo.— Sentimiento de autoconfianza y confianza en los demás.— Actitudes realistas acerca de sí mismos y de los demás.— No les gusta defenderse. Admiten puntos de vista aunque no los com-

partan.— Se valoran en positivo pero reconociendo carencias.


— Afectuosos con los demás.— Claridad de criterios y seguridad al exponerlos.— Sensibles a las emociones de los demás. Saben escuchar.— Buscan soluciones antes que buscar responsables (no culpables).

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Para Branden mejorar la autoestima es un objetivo cuya persecución in-fluye en nuestros actos, en qué y cómo actuamos, mejorándolos, de forma queobtenemos mejores resultados y, como un pez que se muerde la cola, esos me-jores resultados hacen crecer la autoestima, y proponiéndonos mejorarla aúnmás, progresa la calidad de nuestro pensamiento, de nuestras emociones y denuestra acción, y así sucesivamente...

• El punto de partida, y primer paso, necesario para una autoestima po-sitiva debe ser el autoconcepto realista. ¿Por qué? Porque con el selfideal, negándonos a mirar hacia el realista, se hace evidente que no nosaceptamos a nosotros mismos, que no nos responsabilizamos en reali-dad de cómo somos, negando entonces la posibilidad de cambio y me-jora.

• Otra de las implicaciones negativas del self ideal que niega es que im-plica el ser ya perfecto, en el sentido de no necesitar mejora o creci-miento, con lo cual el concepto de autoestima se convierte en el deegolatría o puro narcisismo. La persona, encantada consigo misma,deja de tener los pies en el suelo volando por encima del resto de losmortales. Vaya, seguro que conoces a alguien con ese sentimiento de su-perioridad.

• El segundo paso de la autoestima es sentirse realmente responsable deuno mismo, sin ceder a nadie esa responsabilidad.

• El tercer paso es la autoafirmación, en el sentido de ser consciente deque la vida propia a quien pertenece es a uno mismo. Para muchas per-sonas, no autoafirmarse supone quedarse al margen de la propia volun-tad, comprobando cómo son los demás los que van decidiendo lo que lapersona debe de hacer con su vida. Si bien en la etapa infantil y adoles-cente es frecuente que la voluntad de los padres sustituya las inclina-ciones y deseos de la persona (que sea frecuente no implica que sea de-seable, ni siquiera lícito), en la etapa adulta, abdicar de la propiapertenencia, dejándola en manos de otra persona (esposo o esposa, ma-dre o padre, hermanos mayores, etc.) resulta incompatible con una au-toestima razonable.

• El cuarto paso de la autoestima positiva es la acción buscada. Llámen-sele objetivos, propósitos o metas, la persona se significa a través de laexperiencia vivida en la dirección que se propone, libremente.


• La base de esa autoestima positiva en el trabajo presenta idénticos fun-damentos que los comentados en páginas anteriores:

a) El autoconcepto realista. Conocimiento en profundidad de los pro-pios puntos fuertes y débiles como profesional.

b) Conciencia de la propia responsabilidad. Comprensión de nuestro roly de su influencia sobre personas, recursos y resultados.

c) Autoafirmación. Valoración y refuerzo de la autodependencia deuno mismo (es decir, convicción de que emocional y racionalmentesomos el pilar principal de nuestros roles profesionales y de lospersonales). La autoafirmación alimenta no solo la autoconfianza,también la automotivación.

d) La acción buscada. El paso a la consecución de objetivos y metasinspira una autoestima positiva dotándola de un estilo dinámico, decompetencias de relación y comunicación positivas con los demás.

Branden identifica además otras claves para la autoestima adecuada de undirectivo:

— Priorizar el conocimiento y la competencia colocándolos por encimadel rango como voz de autoridad.

— Conseguir lo mejor de las personas. Se logra por medio de facilitar quelas personas se sientan:

– Seguras.– Aceptadas.– Reconocidas.– Valoradas constructivamente.– Facilitando el acceso a la información que necesitan para tomar

decisiones.– En un marco de normas bien definidas y no contradictorias.– Estimuladas a tomar iniciativas.– Con compensaciones por los éxitos claramente superiores a las san-

ciones por los errores.– Motivadas hacia el aprendizaje y la mejora.

— Centrarse en las capacidades de las personas y no en sus debilidades.— Admitir los errores y disculparse en caso de trato injusto a algún co-

laborador. Esta clave responde a la afirmación de que un directivorealmente es «lo que sus colaboradores dicen que es», y conlleva encaso de duda el que el propio directivo pregunte a su personal qué tipode jefe perciben que es.

• Numerosas causas del fracaso de los profesionales tienen una fuerterelación con los problemas de autoestima. Señalemos las más impor-tantes:


A) Deficiencias en la habilidades interpersonales. Escuchar poco, sus-ceptibilidad e inseguridad ante las críticas, incapacidad para motivara los demás, etc. Como hemos comentado, la autoestima tiene unaclara incidencia en las relaciones con los demás.

B) Incapacidad para cambiar, refugiándose en viejos hábitos, valores opercepciones rígidas. La rigidez es una de las características clásicasde quienes no confían en sí mismos para enfrentarse a las nuevas rea-lidades mediante estrategias adaptadas.

C) Más preocupación por defender el propio poder que por atender lasnecesidades del equipo y la empresa. Si eso sucede, es indicador deque el profesional está colocando sus intereses por encima de los desu organización y por tanto obedeciendo simplemente a su temor aperder el poder (carencia de autoconfianza ).

D) Miedo a tomar decisiones. De nuevo, la falta de autoconfianza.E) Falta de resistencia y de capacidad para sobreponerse a la adversi-

dad y los contratiempos. Fracasos o expectativas no cumplidas (porejemplo, un ascenso no confirmado), ponen a prueba la autoestimareal del profesional y su capacidad para reaccionar cuando las cosasvan mal.

7.3. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOMOTIVACIÓN

Pregúntate: ¿Tu motivación depende del estímulo de los demás o suelesconectarla tú mismo?

Motivación, palabra mágica. En demasiadas circunstancias y situacionessurge como motivo que explica las actitudes de las personas ante la acción y eltrabajo. Y es verdad: si existe una emoción clave para conseguir aquello quedeseas, esa es la de estar motivado/a. La motivación es el motor que te empujaa actuar.

No es difícil observar el grado de motivación de las personas. Se expresaen su manera de hacer (cuando están trabajando o realizando cualquier tarea)o en su manera de hablar: la persona motivada está contenta, o al menosconcentrada, cuando actúa; y cuando habla se expresa en positivo, con ilusióno incluso con entusiasmo. La persona desmotivada actúa de mala gana, de for-ma dispersa, deseando acabar lo que está haciendo, con el consiguiente dete-rioro de la calidad en el resultado de lo que hace; al hablar, se muestra pesi-mista, o aburrida, o negativa...

¿Es la motivación algo espontáneo, que llega sin avisar, que surge de lanada, sin buscarla? ¿O es algo que podemos buscar, que podemos reforzar?Veamos cómo define el diccionario de la Real Academia la motivación: «En-sayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarlacon interés y diligencia».


El atleta que se prepara para competir necesita motivarse. Y su motivaciónva a influir en su entrenamiento, y va a influir en el momento clave de la prue-ba, en su resultado: marca y posición final.

En todo lo que hacemos, y sin duda en todo aquello que es importante, lamotivación con la que afrontamos nuestro hacer pesará mucho en el resul-tado.

Existen tres vías o caminos para motivarse:

La primera es la motivación por la propia actividad. Te gusta lo que ha-ces y disfrutas mientras lo haces.

Es la motivación más directa. La que necesita menos carga de energía pre-via, por la sencilla razón de que mientras la realizas, disfrutas, y por tanto «to-mas» energía de la propia actividad.

La segunda vía de motivación es la del logro. Lo que haces supone el es-fuerzo necesario para conseguir un objetivo, llegar a una meta que te pro-pones.

En esta vía es posible que la acción a desarrollar no te motive (lo que hayque hacer no te gusta especialmente: estudiar para un examen; colaborar en unproyecto de calidad donde te toca la parte más burocrática; hacer prácticas ytrabajar en un departamento como paso previo para acceder al trabajo querealmente te interesa, etc.). En este tipo de motivación es esencial la autoesti-ma, la autodisciplina, la constancia, la emoción de superar algo que se perci-be como obstáculo a vencer.

La tercera vía de motivación es la compensación. En la medida en la queactúas, te aseguras compensaciones directas o indirectas.

Trabajar para ganar dinero es el ejemplo más habitual de motivación porcompensación directa. Ayudar a otros que te ayudan a ti (por ejemplo cola-borar en tareas domésticas en casa, o realizar diferentes tareas para quienescomparten tus círculos de amistad o profesionales) son casos de motivaciónpor compensaciones indirectas. En estas acciones se pone en juego una gamamuy variada de motivación, que en general se correlaciona con la ecuación:cantidad y calidad del esfuerzo que aportas/cantidad y calidad de la compen-sación que recibes.

Lo que de hecho sucede con mucha frecuencia es que los tres tipos de mo-tivación aparezcan, si bien con proporciones diferentes según:

A) Las necesidades de cada persona.B) Sus hábitos y valores.C) El enfoque de su atención.


A) La motivación tiene una relación directa con las necesidades perso-nales

A lo largo del pasado siglo XX, la motivación ha sido estudiada por diver-sos autores: Maslow, Herberg, Argyris, Mc Lelland, Alderfer... Todos elloshan investigado con diversos enfoques las motivaciones del ser humano. Lasprincipales conclusiones de sus estudios son las siguientes:

1. La persona actúa en primer lugar para resolver sus necesidades prima-rias: comida, vestido, techo...

2. Resueltas las anteriores, la persona se mueve a continuación para re-solver las necesidades de pertenencia y afecto, es decir, las de sentirse miem-bro de grupos (familia, amigos, equipos-clubs, etc.) y las de amor, considera-ción, etc.

3. Cuando tiene satisfechas las 1. y 2. la persona busca satisfacer sus ne-cesidades de autorrealización.

Resueltas las necesidades primarias son las de pertenencia e identifica-ción las que mueven a la persona.

En nuestra sociedad occidental, la mayoría de las personas tienen resueltassus necesidades primarias, con lo cual su acción se mueve en la satisfacción delas necesidades llamadas secundarias (2.) y las de autorrealización (3.).

B) La motivación tiene relación directa con los hábitos y los valores

Ahora bien, la familia, el entorno de amigos y los grupos de referencia alos que pertenece (el grupo de trabajo, asociaciones, clubes deportivos...), ade-más de cumplir con esas necesidades de pertenencia, de afiliación, de sentirseincluido, entregan a la persona al menos dos conjuntos de elementos emocio-nales de indudable importancia:

1. Los hábitos o costumbres (que enseña la familia desde la etapa decrianza, antes de los dos años, a los que luego se suma la escuela primaria ensus primeros cursos). En la etapa juvenil y de madurez se van incorporandonuevos hábitos al guión de vida cotidiano de la persona.

2. Los valores (que también incorpora la familia, pero igualmente la es-cuela en sus diversos niveles, y el grupo de amigos que van acompañando lasfases del desarrollo: infancia, adolescencia, juventud...). Valores en el sentidode «a qué le da valor» la persona, qué valora como importante en su vida per-sonal y profesional.

Los hábitos o costumbres pertenecen al campo de la acción: desde que televantas hasta que te acuestas, una serie de hábitos se repiten día tras día. Te


lavas los dientes, te duchas o no, te haces la cama o te la dejas sin hacer, cogesel autobús o vas andando, o en moto, o...

Los valores (a qué le das valor) tienen una influencia muy importante so-bre la acción, pero también sobre las actitudes que mantienes en tu vida. A lolargo de la adolescencia y de la juventud es muy posible que los valorescambien, por la sencilla razón de que los valores que la familia te transmite oque te muestra la escuela o el instituto no son los mismos que aquellos que tetransmite tu grupo de amigos o que observas entre los jóvenes de tu edad. Ahíse produce un conflicto de valores, que es frecuente que se traduzca en unconflicto entre personas: enfrentamiento con padres, hermanos mayores, pro-fesores, etc. a causa de que el joven dé importancia (dé valor) a cosas distintasa las que se esperan de él/ella.

C) La motivación depende del enfoque de la atención

Los valores pueden llegar a modificar los hábitos o costumbres, introdu-ciendo nuevas maneras de actuar y comportarse. En la base de estos cambiosse encuentra inevitablemente un cambio fundamental: el cambio en la aten-ción.

Tu atención (aquello que miras y a lo que atiendes) y tu pensamiento(aquello que piensas) dirige tu vida e influye decisivamente sobre tus motivos(tu motivación).

A lo largo de cada jornada tu mente se llena de diferentes imágenes (loque ves, lo que miras), de diferentes mensajes (los que te comunican las dife-rentes personas que te rodean), de diferentes pensamientos (aquellos que tumente selecciona de forma voluntaria o involuntaria, aquellos surgidos en fun-ción de los diversos estímulos que aparecen a tu alrededor...). Tu atención y tupensamiento pueden facilitar tu motivación o, por el contrario, dificultarla einhibirla.


— Mi jefe no me motiva.— Para hacer bien esta tarea, tendría que estar motivado.— Trabajando con Pepe no hay quien se motive.— Podría hacerlo, pero me falta motivación.

Las consecuencias de la falta de motivación frecuentemente son a la vezsus causas: peces que se muerden la cola. Por ejemplo:

— Ser conformista.— Quejarse de los fracasos.


— Echarle a los demás la culpa de la falta de motivación propia.— Derrumbarse, deprimirse.— Verlo todo negro.— Reaccionar con rabia perdiendo el «saber estar».— Autocompadecerse.— Saltarse los compromisos.— Huir, abandonar.— Enfadarse continuamente.— Desconfiar de uno mismo.— No plantearse qué lograr.— Desganarse.— Cruzarse de brazos cuando las cosas no van.— Dispersarse, ir cambiando de actividad y de foco de atención, sin aca-

bar bien lo que se empieza.— Querer acabar rápido lo que se hace para «quitárselo de en medio».— Etc.

La única opción realista es: tú y solo tú eres tu propia fuente de automoti-vación.

Tuyos son los motivos para actuar, y tuyo es el motor que debe mover tuacción. Otras explicaciones que puedas darte solo conducirán a ceder esaresponsabilidad a otros, a ceder esa fuerza a otros.

Cuando así lo haces, el que pierdes eres tú.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Conectar nuestra automotivación supone:

• Atreverte a identificar lo que te gusta hacer, aquello en lo que disfrutaso disfrutarías haciendo. Atención: deber ser realista. A todos nos gusta-ría responder: estar en una playa del Caribe, o ser el/la manager deJennifer López o de Brad Pitt. Evita fantasías irrealizables. Procura ser,además de realista, concreto.

• Introducir, en tu guión de vida habitual (lo que haces cada día, o cadasemana) personal o profesional, actividades del tipo anterior. Disfrutares básico.

• Plantearte tus logros: qué te motiva lograr o conseguir. También puedenllamarse tus objetivos o metas. En ellos hay varias dimensiones, rela-cionadas con el esfuerzo y tiempo necesario para conseguirlos. Trázateun plan para cada uno. Este plan debe contener al menos: actividadesprincipales (por orden de realización), plazos (de cada actividad princi-pal) y recursos (lo que necesitas para llevarlo a cabo. Escribe con rotu-lador gordo y colores un esquema de cada plan y colócatelo a la vista


(en tu habitación o espacio de trabajo). No lo pierdas de vista, y fija tuatención en cada plan. Comprométete contigo mismo/a a

• Determinar tus necesidades básicas, y localizar la fuente de recursos queprecisas para cubrirlas. Lo más lógico es que suponga trabajar, lo que teaportará dinero para cubrir esas necesidades. Quizás tengas que escogeruna ocupación que no te gusta demasiado, pero que tiene la ventaja,frente a otras, de estar mejor pagada. Tranquilo/a, estás en ese caso enuna ocupación provisional. Tendrás que trabajar el nivel de motiva-ción por la compensación: disfruta, al menos parcialmente, con lo quehaces, pon tu mejor cara, y si no te convence demasiado, ponte en mar-cha para buscar algo mejor. No te amargues la vida. Valora esa expe-riencia como aprendizaje que te ayudará a valorar mejor el siguiente tra-bajo de tu itinerario profesional.

• Premiarte en cada avance o paso con resultados positivos. Tanto en tusplanes como en las mejoras de situación de tus fuentes de recursos: tustrabajos y acciones de compensación.

• Mantener una actitud mental positiva ante el esfuerzo: evita enfadartecon lo que veas como una montaña que te cuesta subir. Simplemente, lascosas que deseas cuestan: cuestan dinero, que obtienes de tu trabajo, ycuestan esfuerzo, el que necesitas emplear para conseguir lo que quieres.Es normal que en ocasiones te desanimes, apela entonces a tu autoesti-ma: tu eres una persona capaz, eres una persona querida.

• Aprender a desarrollar optimismo. Tener optimismo es esencial. Eloptimismo es un hábito de pensamiento positivo, que puede llegar aser una inmunización psicológica contra la enfermedad. Cuando tesientes optimista tiendes a ver el lado positivo de las cosas, a creerque ocurrirán a tu favor y que esto se extenderá a otras situaciones. Siocurre algo malo o negativo piensas que es temporal y que pasarápronto. Tampoco te culpas por cosas que suceden y que escapan a tucontrol. El optimismo es muchas veces la antesala de la perseveran-cia, pues nos permite insistir y seguir intentando algo con el conven-cimiento de que al final lo conseguiremos. También nos da la opor-tunidad de realizar un nuevo intento cuando algo no sale bien a laprimera.

• Acompañarte de personas «motivadas» Procura asociar tu vida a perso-nas (tu pareja, tus amigos) con mentalidad de logro. La fuerza, la ener-gía, se contagia y se comparte. Fíjate en este criterio a la hora de selec-cionar a quienes te acompañan.

• Activar tu propio coraje y buscar tu energía: te cuesta en ocasionesmotivarte para hacer algo que debes de hacer. Pero tu mente es clave enesos momentos. El pensamiento acertado es el siguiente: una inversiónclave para tu futuro, porque te ayuda al logro que deseas, o porque teayuda a obtener recursos y compensaciones. Es un esfuerzo, claro,pero... ¿En quién sino en ti mismo/a puedes invertir esfuerzo? No ha-


cerlo es un indicador evidente de debilidad. Aprieta los dientes, y activatu propio coraje. Lo tienes dentro de ti. Búscalo.Desarrolla tu energía. Si notas que te sientes cansado/a, puedes hacer al-gunas cosas para reaccionar. Por ejemplo, tomar vitaminas que te re-fuercen físicamente, pegarte una ducha para refrescarte, premiarte cuan-do acabes de hacer lo que te está costando, etc.

• Mira los obstáculos como retos: a lo largo de tu vida vas a tener que sor-tear obstáculos y problemas. En su solución tendrás que poner en juegotus capacidades y habilidades. De la motivación con la que abordes lasdistintas situaciones, así como de tu empeño y estado de ánimo, depen-derán en buena medida tus éxitos y fracasos.

• Ser consciente de que tu respuesta ante los problemas señala tu verda-dera capacidad. Aquí tienes un claro indicador de tus potenciales. Es laclave para nvertir en ti mismo/a. Tú principal fuente de motivación. Has-ta que eres independiente, estás en un proceso de preparación, de entre-namiento, de formación. ¿Para qué? Pues para el partido de la vida. Esapreparación, esa formación, ese entrenamiento, a veces es duro, y en nopocas ocasiones te lleva a tener que insistir, repetir, ensayar de nuevo.Esto sucede cuando suspendes una asignatura, o cuando las cosas te vanmal. Son malos tragos. Pero, ¿qué haces? ¿Huir? ¿Deprimirte? ¿Echar-le las culpas al profe? Son planteamientos negativos, enfoques de per-dedor. Necesitas planteamientos positivos, ganadores. Todo el esfuerzoque inviertes para mejorar y reaccionar ante las dificultades, ante lascontrariedades, es un esfuerzo magníficamente empleado. Es una in-versión para ti mismo.

• Colocarse eslóganes y reclamos a la vista. En ocasiones, nuestra mentese dispersa y nos olvidamos de los objetivos, de las prioridades, de loscompromisos. Una buena medida es ayudarnos a recordarlos. ¿Cómo?Muy sencillo. En tu habitación, en tu estudio, cuelga a la vista, en unmural o tablero, alguna frase que tú elijas y que te sirva para reafirmar-te y recordar lo que te propones. Puede ser una frase que te refuerce, porejemplo, «Tú puedes porque crees que puedes». O un eslogan que teayude a mantener una actitud fuerte y positiva: «Sonríe y avanza». O...Y hazlo con letra grande, de rotulador grueso, con colores vivos. Buscatú mismo/a la frase. Algunos temas sugerentes pueden ser (pero la frasela debes de crear tú):

— Saber lo que se quiere.— Ser ambicioso/a.— Analizar los fracasos.— Encajar el fracaso.— Ver el lado positivo de las cosas.— Reaccionar con coraje.— Cumplir con los compromisos.


— Estar de buen humor.— Creer en uno mismo.— Desconfiar de lo fácil.— Fijarse metas y objetivos.— Activar energía.— Buscar nuevos métodos.

• Desarrollar tu capacidad de aprendizaje. Cuanto más la desarrolles másfácil lo tendrás luego. Todo en la vida es aprendizaje. ¿Qué es aprender?La verdad es que aprender es muchas cosas:

— Aprender a descubrir e innovar: ser capaz de fijarse en todo lo quetenemos alrededor y descubrir los porqués de todo aquello que lla-me nuestra atención. Lo aplicaremos tanto a las personas que nosrodean, a las situaciones que nos ocurren o a las diferentes activi-dades que realizamos. Supone una manera de desarrollar nuestra cu-riosidad.

— Aprender a producir. Supone tener ideas y desarrollarlas. Ser ca-paz de llevar a la práctica aquellas ideas originales y novedosasque se nos ocurran. Que no queden en el mero terreno de la espe-culación.

7.4. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOCONTROL

Pregúntate: ¿Acostumbras a dejar que tus emociones salten como resortes,o acaso te las guardas y las reprimes?

Las emociones que sentimos son un material muy importante en nuestravida, interna y externa. Tan importante, como mínimo, como nuestra parte ra-cional: nuestro pensamiento.

Sabemos que la salud emocional es un pilar básico de la salud psíquica.Y a medio y largo plazo, de la física.Para muchas personas, la expresión de sus emociones resulta todo un

reto o incluso una dificultad importante:

— bien porque surgen descontroladas ante situaciones que les producenagresividad, ira, decepción...

— o también puede suceder que prefieren ocultarlas, negarlas o inclusodesconocerlas.

Encontramos personas que ante el menor contratiempo reaccionan deforma colérica, desproporcionada... Ocurre algo que no esperábamos y nosdefrauda. La reacción de muchas personas es la de «perder los nervios».Entra en acción la ira. Nos sentimos heridos por comentarios irónicos, mor-


daces o simplemente inoportunos. Y respondemos de forma desproporcio-nada.

Discutimos con alguien —generalmente cercano, en casa o en el trabajo—y al no conseguir que nuestras razones sean aceptadas, empiezan a aflojarselos controles «nerviosos», de modo que subimos el tono de voz, nos dejamosembargar por la ira... y explotamos.

Vamos conduciendo y alguien nos pita. Alzamos los brazos. Soltamos unexabrupto. Mascullamos.

Cuando alguien pierde los nervios se producen situaciones en las que, trasel desenlace, y sobre todo si este no es afortunado, la persona «nerviosa» parajustificar lo improcedente de su comportamiento expresa: «Perdí los ner-vios».

Existen muchas maneras de explicar lo que en definitiva no es más quenulo o bajo control emocional, cuyos resultados suelen producir abundantesconflictos y penosas escenas: enfados, protestas, cólera, histeria, mala educa-ción, reproches, y un largo cúmulo de conductas poco recomendables. No va-mos a contribuir a aumentar la lista de excusas para los nerviosos. Aunque síconviene subrayar que no son pocas las personas que tienden a comprenderles,con una afirmación paradójicamente taxativa: «Entiéndelo, es que es bastan-te nervioso».

Algunas personas cercanas suelen justificar esas «pérdidas» de nervios, eincluso tratarlo (al «nervioso» o «nerviosa») con mayor cuidado y exquisitezque al resto.

Como si fueran niños, o personas discapacitadas.Si existe un factor crucial que deja a las personas fuera de promociones y

oportunidades, es el del bajo control de los propios nervios.¿Perteneces a ese género de personas que «pierden» los nervios con faci-

lidad?Jefes que abroncan, que humillan, que rozan o entran en el «insulto».Claro que también encontramos personas instaladas en actitudes «conge-

ladas» o sistemáticamente inalterables: la de permanecer fríos e impávidosante cualquier circunstancia que al resto de los mortales les produce la lógicareacción de la risa, el estupor o incluso el enojo, dependiendo del grado decercanía o protagonismo que la situación les proporcione.

Suele ser el caso de algunos jefes, en quienes pareciera como si el hechode representar la autoridad les discapacitase para expresar lo obvio, lo normal,lo común de lo que sienten.

O personas que siempre están protegidas por una tensión eufórica que leslleva a representar el papel de hiperactivas o superatentas a todo lo que suce-de a su alrededor, no permitiéndose el menor momento de relax o descansoemocional, disfrazando bajo la actividad y el movimiento continuo la verdadde lo que siente.



El autocontrol de las emociones ante circunstancias no previstas o no de-seadas, está directamente asociado al éxito personal y profesional.

El bajo control emocional es claramente:

— Un indicador de carencias.— Evidencia de falta de equilibrio en diferentes componentes de la per-

sonalidad: inmadurez, rigidez, baja resistencia a la frustración, baja au-toestima, fuerte inseguridad, entre otros.

En realidad, esas posiciones emocionales extremas, y otras más sutilespero también distorsionadas, suelen responder a una posición instintiva de au-toprotección.

A un excesivo esfuerzo de control, o a un despliegue enmascarador de laspropias emociones.

En suma, a negarlas o desvirtuarlas, evitando de esa manera que los demásles conozcan verdaderamente.

Dificultades o barreras, en suma, que es sano y aconsejable vencer y de-rribar.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

1. Fíjate en las siete emociones básicas que todos los seres humanos te-nemos:

— Miedo.— Ira.— Tristeza.— Sorpresa.— Aversión.— Alegría.— Amor.

Lo normal es que estas siete emociones y los sentimientos a que den lugar(los sentimientos son emociones que se prolongan en el tiempo: son más du-raderos que las emociones) se produzcan cada día en tu vida, dependiendo delas circunstancias que vivas y el impacto que te provoquen.

2. Ten en cuenta que la escuela y el instituto, universidad, etc., no nos hanenseñado nada sobre las emociones. Lo más normal es que tu forma de ex-presar tus emociones (o de ignorarlas, encubrirlas o simplemente reprimirlas)la hayas aprendido en tu familia primero (padres y hermanos), y después entus ámbitos de relación personal (amigos, etc.).


Piensa en qué medida expresas las emociones que sientes, y qué posiblesmodelos han guiado tu aprendizaje emocional.

3. Activa tu parte más natural y humana. Expresa lo que sientes. Pero tenen cuenta que:

— Sentir ira hacia alguien no te da ningún derecho a gritarle o darle unpuñetazo.

— Sentir aversión hacia un compañero de trabajo o cualquier otra perso-na no te autoriza a ser maleducado o hiriente.

4. La mejor manera de identificar las emociones es identificar los sínto-mas que de forma muy rápida producen en nuestro organismo. Veamos lossíntomas de las siete emociones básicas:

— Miedo: nos paraliza energéticamente. Si es repentino nos produce es-calofríos o ganas de huir de la situación.

— Ira: genera una subida energética y posibles ganas de agredir o gritarhacia quien nos la produce.

— Tristeza: sentimos que nuestra energía baja, producto de nuestra fija-ción sobre lo que nos produce tristeza (una mala noticia, ver mal a al-guien a quien queremos...).

— Sorpresa: confusión energética, no sabemos o no estamos preparadospara lo que ocurre.

— Aversión: creación de energía negativa que nos produce alguien oalgo que nos cae mal por su aspecto, sus palabras, su actitud, etc.

— Alegría: aumento de la energía, sensación de euforia y actividad.— Amor: aumento y concentración de la energía hacia el ser que quere-

mos (no solo una persona, puede ser también un animal, un objeto dealguien a quien transmitimos esa energía).

5. La mejor manera de expresar nuestras emociones es empezar recono-ciéndolas, identificándolas, y tras ese conocimiento y comprensión de lo quenos sucede, procesar esa información por el pensamiento, seleccionando lamejor forma de exteriorizarlas.

6. Si la emoción es positiva (alegría, amor, sorpresa agradable) la exte-riorización puede ser natural y espontánea, aunque conviene examinar elcontexto ambiental en el que se produce para no provocar reacciones negati-vas porque la situación no aconseje la euforia desmedida (ponerse a dar saltosde alegría en medio de un entierro cuando nos encontramos con un familiarquerido a quien hace tiempo que no vemos).

7. Si la emoción es negativa conviene canalizarla de modo que no la re-primamos internamente pero tampoco dejemos que explote exteriormente en


términos de agresión, huida, rechazo a quien quizás no conocemos y no esconsciente de la aversión que nos causa, etc. Expresemos nuestra emoción deforma que pueda ser aceptada por el entorno que nos rodea... Explicar contono firme pero sin insultar que no nos gusta lo que acaban de decirnos es unamanera de «filtrar» nuestra ira y no «comérnosla» en silencio. Reconocerque una situación nos da miedo puede ser el primer paso para saber cómovencer ese miedo. Expresar que no sentimos toda la confianza necesaria haciaalguien o algo, es una forma de comunicar nuestra aversión y tratar de valorarsi responde a causas objetivas o a algún prejuicio interno o creencia injustifi-cada.

8. Las emociones positivas nos aumentan la energía y por tanto es im-portante canalizarlas: es bueno distribuir hacia los demás nuestras emocionespostivas.

9. Las emociones negativas pueden quitarnos energía o aumentarla(cuando la ira nos asalta). Aprender a «gestionar» hacia fuera esas emocio-nes, siendo sincero pero al mismo tiempo cuidadoso con su manifestación,nos va a ayudar a darnos a conocer a los demás (lo que sentimos) ganándonossu confianza desde lo que verdaderamente sentimos, sin máscaras ni hipro-cresías.

7.5. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOEFICACIA

Pregúntate: ¿A la hora de plantearte algún logro o reto, tiendes a tirartepara atrás porque dudas de tus posibilidades?

La creciente importancia de la psicología del deporte obedece a una razónfundamental: lo que las personas consiguen está en relación directa a su esta-do de ánimo a la hora de afrontar la competición.

Creer en las propias posibilidades o no creer en ellas es crucial a la hora deexplicarse los éxitos y los fracasos; mas no solo en el deporte, también en eltrabajo, en los estudios, en cualquier ámbito de nuestra acción.

Bandura, uno de los autores de mayor influencia en la psicología contem-poránea, ha estudiado el concepto de autoeficacia. Se entiende por autoefica-cia la capacidad que la persona cree que posee para hacer frente a situacionesespecíficas. Para Bandura, la creencia de la propia autoeficacia influye en lasactividades en las que participamos, en el esfuerzo que realizamos y en la per-severancia que invertimos en las mismas. A mayor conciencia de autoeficaciaen una tarea, generalmente las personas dedican más esfuerzos y son másconstantes en la acción para su buen fin.

Bandura identifica cuatro factores en la estimación de la propia autoefi-cacia:


a) Los éxitos reales de ejecución en la biografía de la persona. A través desu historia personal, los individuos adquieren información acerca de enqué son buenos y cuáles son sus debilidades, sus aptitudes y limitacio-nes.

b) Las experiencias observadas en otros. Por comparación, la personadeduce —correctamente o no— su potencial en una tarea o acciónconcreta.

c) La persuasión verbal. Lo que otras personas nos manifiestan acerca delo que somos capaces de hacer. La confianza que nuestros padres ma-nifiestan sobre nuestra eficacia cuando somos niños influye en nuestraforma de abordar la acción en ese momento infantil, y es determinanteen muchos casos en la autoconfianza que la persona va a poseer en elfuturo.

d) El control emocional. La capacidad de la persona para mantener elpropio dominio en medio de la acción, sobre todo si se trata de accio-nes presuntamente desequilibrantes (hablar en público, por ejemplo).


Las creencias de autoeficacia pueden ser fuertes o débiles, fijas e inamo-vibles o bien oscilantes. Mientras algunas personas mantienen un alto sentidode autoeficacia incluso en momentos de fracaso, desencanto o frustración,otras personas tienden a fustigarse continuamente, dando a pequeños fracasosconsecuencias o conclusiones desmedidas, que quiebran su autoconfianza y suautoestima.

¿Te está sucediendo?La importancia de la autoeficacia reside también en su incidencia a la hora

de decidir la participación, el esfuerzo y la constancia que se van a desplegaren una acción o tarea. Bandura y Cervone (1983) estudiaron los efectos de losobjetivos y creencias de autoeficacia en la motivación hacia la tarea. Com-probaron cómo las personas con una creencia de alta autoeficacia, cuando noconseguían los resultados esperados, y no estaban satisfechos con su desem-peño, abordaban de nuevo la tarea con más intensidad y perseverancia que laspersonas con creencias de baja autoeficacia.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Siendo conscientes de la importancia de creer en uno/a mismo/a a la horade emprender una acción importante, parece aconsejable contar con este fac-tor crucial. ¿Cómo lograrlo?

• Valoremos con frialdad la importancia que supone para nosotros el logroconcreto, sobre todo en las facetas en las que sospechamos que no po-


seemos un dominio suficiente. Una vez hayamos valorado que, en efec-to, necesitamos «poder conseguir» ese propósito, apostemos por creer ennosotros mismos.

• Sobre todo en aquellas acciones en las que no tenemos una historia deéxito, conviene que invirtamos esfuerzos en nuestra preparación y me-jora (debemos entrenarnos mucho más que en aquellas en las que sí te-nemos ya capacidades comprobadas).

• Practiquemos en ensayos previos las habilidades necesarias. No nosdebemos conformar con una sola manera o método de actuar: busque-mos diversas maneras o métodos y seleccionemos el más adecuado anuestro estilo.

• Evitemos el impulso de «acabar cuanto antes» precipitando nuestrapreparación y nuestra acción. En realidad ese impulso suele esconderuna «huida hacia delante» cuyas consecuencias más frecuentes serán lasdel fracaso. Por el contrario, marquémonos un plan de trabajo y adies-tramiento con plazos suficientes, y neguemos cualquier tentación deadelanto.

• Premiémonos los avances parciales en nuestro dominio de habilidades ycapacidades necesarias. Ir al cine o comprarte un buen reloj te recorda-rá que estás progresando en lo que te resulta difícil.

• Evitemos comparaciones con otras personas que supuestamente nossuperan en la faceta que nos interesa. Pero sí puede resultarnos intere-sante pedirles ayuda e indagar acerca de su metodología para ser efica-ces en la cuestión concreta.

• Busquemos el apoyo de personas que creen en nosotros (motivadores) ycerremos la comunicación con quienes nos limitan o contribuyen anuestro desánimo.

7.6. CARRERA PROFESIONAL Y AUTOIMAGEN

Pregúntate: ¿Estás contento/a de tu imagen?

La historia está llena de «feos resultones» y de «feas atractivas», tantocomo de «guapos aburridos» y de «bellas intratables».

La realidad de nuestra percepción sobre las personas nos confirma conti-nuamente que la imagen de una persona es, mucho más que su «envoltorio es-tático», su dinámica: cómo habla, cómo se mueve, cómo viste, como sonríe...Sobre todo al cabo de cinco minutos de haberla conocido, transcurrido elimpacto de eso que llamamos «primera impresión».

Si te fijas atentamente, solo un 10% o menos de las personas que te ro-dean son atractivas de acuerdo a los cánones actuales. Lo que quiere decir quelas otras nueve de cada diez son normales o bien carentes de eso que deno-minamos belleza: no son altos/as, ni delgados/as, ni tienen una perfecta den-tadura, ni una nariz, etc. Sin embargo...


Al observar con un poco de atención a las personas con las que comparti-mos cualquiera de nuestros ámbitos, rápidamente podemos identificar a lasque cuidan su autoimagen y a las que no. Por lo menos encontraremos cuatrocategorías:

— Las que están hiperpreocupadas, hasta el punto de invertir buena par-te de su tiempo y sus recursos en «sentirse guapos/as». En algunos ca-sos, esa hiperpreocupación llega a convertirse en una verdadera obse-sión.

— Las que valoran su imagen y la cuidan, tratando de «sentirse bien»dentro de su piel. No se obsesionan pero «están atentos/as».

— Las que no le dan mucha importancia, y en todo caso cumplen las re-glas de «no desentonar». Se conforman con una cierta «corrección».

— Las que no le dan —o no pueden darle, por falta de recursos en aque-llas personas que viven en penosas circunstancias económicas— nin-guna importancia. Su imagen suele dar una impresión de dejadez o fal-ta de atención hacia sí mismos.

La autoimagen de una persona comienza a construirse en el paso a la pre-adolescencia y a la adolescencia misma (entre los diez y los dieciseis o másaños), etapa en la que se añaden una suma de experiencias que amplían lasfuentes del autoconcepto: el entorno de compañeros escolares, amigos, edu-cadores, van ofreciendo mensajes e informaciones hacia el adolescente acercade cómo es, cómo reacciona, acerca de su autoimagen física, de sus potencia-les y habilidades, de modo que su self absorbe nuevos elementos coincidenteso no con los que ha ido recibiendo en la familia y entornos anteriores.

La adolescencia es una fase de descubrimiento. En ella, el adolescente co-noce que existe un mundo aparte del de su familia, del de su barrio, del de suescuela. Accede por su cuenta a la existencia de la sexualidad, vivida ademásen su propio cuerpo, con las informaciones —pocas o muchas, acertadas oerróneas— de sus padres, en función del papel que la sexualidad tenga en sucódigo moral.

La etapa que conecta la adolescencia con la juventud, contribuye a cons-truir la base de la autoimagen: los cánones de belleza y atractivo lanzados porla publicidad y las grandes marcas, pueden reforzar o frustrar el autoconcep-to de la persona en las edades juveniles, en la medida en la que su imagen seacerque o se aleje de esos cánones preestablecidos.

Los casos de anorexia son un ejemplo típico de rechazo a la propia autoi-magen cuando se la compara con los estándares de belleza que se percibencomo ideales.

Sin llegar a los límites de la anorexia, muchos jóvenes y adultos se venafectados por problemas de autoimagen: no se «gustan» a sí mismos, y ello seevidencia en sus relaciones personales y profesionales, en las que se ven las-trados por problemas de falta de seguridad, de alegría, de baja autoconfianza.



¿Tienes problemas de autoimagen?Regresa por unos momentos a tu adolescencia.El adolescente explora la realidad, se adapta y se enfrenta a la misma, des-

de la propia autoimagen, en la que la vertiente física es fundamental pero no laúnica (también lo son sus habilidades y capacidades para el estudio y apren-dizaje, para el deporte, para «moverse» en los grupos de iguales). Es fácilcomprender que, en la adolescencia y entrada en la etapa juvenil, la autoima-gen sea un elemento esencial tanto en las relaciones con los demás —sobretodo con sus iguales, los adolescentes y jóvenes— como consigo mismo: laautoaceptación como motor de energía interna, capaz de crear sus propios ob-jetivos, de intuir proyectos para el futuro.

Ahora bien, cabe hacerse la pregunta: ¿En etapas inmediatamente poste-riores, las de los primeros trabajos y aún más adelante, en la transición entre lajuventud y la madurez, y en la madurez misma, la autoimagen es un conceptotrascendente para la persona, importante en su vida y en su trabajo?

Para la mayoría de profesionales de la selección de personal, la respuestaes «Sí, la autoimagen es muy importante, porque es un indicador fundamentalde cuánto y cómo la persona se percibe a sí misma».

Todos los elementos de aspecto exterior de la persona: corte del cabello,vestido, zapatos, colores de los mismos, cuidado de las manos, impresionesacerca de la higiene, etc., son factores que el profesional que selecciona per-sonal va a tener en cuenta a la hora de valorar a cada persona.

Si ello es así, ¿por qué no vamos a valorar la autoimagen de cada personaen el día a día del trabajo, por parte de compañeros, del jefe de la persona, ode los propios colaboradores hacia el jefe? Resulta inevitable afirmar quenos movemos entre continuas impresiones y emociones de agrado y desagra-do (pudiendo llegar a la aversión) frente a la imagen que nos ofrecen quienesestán a nuestro alrededor y que cada uno de nosotros les ofrecemos.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Cuidar nuestra imagen contribuye a que nuestra autoimagen sea mejor. Lamejor manera de agradar a los demás es siendo agradables con nosotros mismos.

Algunos elementos que van a ayudarnos a mejorarla son:

• Consulta con algún estilista o peluquero experto acerca de tu peinado.Te dirá si te favorece o merece la pena cambiar. Piensa que el óvalo detu cara y las características de tu rostro «van mejor» con unos cortes yperfiles del cabello que con otros. Confirma que el tuyo es acertado.

• Cuida tu piel. Depende del tipo de piel que tengas necesitarás mayores omenores cuidados, pero son indispensables unos mínimos para que tucutis esté limpio y tu piel tenga una apariencia sana y agradable.


• Elige la ropa en función de colores con los que te identifiques. Procuraevitar dar imagen «fúnebre» y no está mal tener detalles de color (encorbatas y camisas, en los varones, en blusas, camisas, pañuelos, en lasféminas). Atención: una cosa es tener detalles de color y otra es «rugir»con lo que lleves puesto. Procura «no rugir», al menos en tus ámbitos la-borales, ya que distraerán la atención de los otros respecto a tu valía ylogros profesionales.

• La autoimagen que tenemos de nosotros mismos se proyecta hacia losdemás con nuestra actitud y emociones. Si estás alegre, repartes alegría,pero si generalmente estás serio o de mal humor, lo que estás comuni-cando a los demás es eso: seriedad y mal humor. Hay personas que seacostumbran a estar de mal humor siempre, y desde por la mañana«destilan» mal rollo en todas direcciones. ¿Por qué? Pues porque son in-capaces de conectar con la parte positiva de la vida: la alegría. Sentirtebien es muchas veces la consecuencia de mirar hacia lo mejor de timismo y de los demás, y sonreír. La gente que sonríe es más atractiva.Pruébalo, da resultado.

7.7. CARRERA PROFESIONAL Y AUTODISCIPLINA

Pregúntate: ¿Necesitas que otras personas te vayan recordando lo quetienes que hacer, adónde tienes que ir, lo que debes de solucionar?

La autodisciplina está asociada a dos conceptos básicos que están enca-denados entre sí:

1. La autoestima: valoración interna que hacemos de nosotros mismosdesde la convicción de lo que «tenemos que hacer» y «merecemos obtener/con-seguir». También podemos describir la autoestima como la sensación interna de«valía» que surge del «sentir-se»:

— Capaz (eficaz, hábil...)— Apreciado (o amado, en el terreno personal).

En el epígrafe carrera profesional y autoestima profundizamos en las di-versas clases de autoestima y sus indicadores más relevantes.

2. La autodependencia: grado de autonomía real que la persona es capazde desarrollar en las actividades más significativas de su vida.

¿TE ESTÁ OCURRIENDO A TI?

Una persona con baja autoestima (no se siente valorada ni apreciada/ama-da) no es capaz de hacerse responsable de sí misma y tiende a desertar de sus


obligaciones y compromisos personales, sociales y laborales rechazando enmuchos momentos lo que percibe como «la dependencia de los demás». El re-sultado es que acaba siendo de facto dependiente de las personas más cercanas(padres, pareja), en muchas ocasiones sin querer reconocerlo, y con gravesconsecuencias para su trayectoria vital y profesional:

— mi baja autodisciplina provoca incumplimientos con mi entorno,— los mensajes de reprobación que recibo de ese entorno bajan mi auto-

estima,— tiendo entonces a replegarme para no depender de él y me aíslo para

sentirme independiente y libre,— pero en realidad ese aislamiento es falso porque dependo (económica

y/o emocionalmente) de ese mismo entorno o de otros (familiar, la-boral, etc...)

La clave de la autodisciplina es inevitablemente una clave muy interna dela persona, en la medida en la que nadie puede sustituirle en su ejercicio. Poresa razón, la autodisciplina es un indicador muy representativo de la perso-nalidad y por ende de la persona que proyecta esa personalidad.

Debemos sospechar que la autodisciplina está muy ligada a:

— Los hábitos personales, y estos son en gran medida producto de lacrianza/educación y modelos que la persona ha tenido desde las edadesmás tempranas. Los modelos educacionales «muy blandos» o «su-perprotectores» generan una baja autodisciplina porque no construyenautodependencia sino dependencia de los demás.

— Sucesos personales críticos que pueden llegar a «quebrar» la discipli-na personal y/o profesional, desembocando en pérdida de autocon-fianza y «huida» del mundo que les sigue reclamando el compromisoy la responsabilidad.

Centrémonos en los siete factores anteriores, añadiendo las consecuenciasque supone una baja autodisciplina en cada uno de ellos:

— Llegar tarde a los sitios. Problemas de puntualidad. Consecuencia:Hacemos perder el tiempo a los demás > deterioro de la imagen per-sonal/profesional.

— No acabar lo que se empieza. Problemas para «cerrar» asuntos. Con-secuencia: Siempre tenemos temas «pendientes» > ineficacia.

— No preparar a conciencia los momentos importantes (exámenes, citasde trabajo, etc.). Problemas de preparación. Consecuencia: Bajos re-sultados > fracaso.

— Estar en demasiados temas o asuntos personales y/o profesionales sinestar «de lleno» en ninguno. Problemas de dispersión. Consecuencia:Bajo rendimiento > falta de credibilidad.


— No encontrar lo que se busca cuando hace falta. Problemas de or-ganización. Consecuencia: Pérdida de tiempo buscando > inefica-cia.

— Aburrimiento e indiferencia ante (casi) todo. Problemas de motiva-ción y «enfoque» hacia objetivos concretos. Consecuencia: más des-motivación y frustración > pérdida del «norte» personal y/o profe-sional.

— Excusas y pretextos como respuestas ante las demandas externas. Pro-blemas de responsabilidad. Consecuencia: pérdida de confianza delos demás en ti > deterioro de la imagen personal/profesional.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Autodisciplina equivale a autocontrol, a un control diseñado por la propiapersona para llevar el timón de la propia vida con un rumbo consciente y equi-librado.

En ese control debemos diseñar un código de señales/acciones que nospermitan navegar en lo personal y en lo profesional hacia los puertos que de-seamos, disfrutando además durante las travesías diarias. Veamos ejemplos deese control/autodisciplina sobre los siete factores ya comentados:

— Llegar tarde a los sitios. Sal un cuarto de hora antes. Levántate veinteminutos antes. Adelanta el reloj.

— No acabar lo que se empieza. Problemas para «cerrar» asuntos. Haztelista de «pendientes». Escríbela con rotulador rojo. Colocátela a la vis-ta. Proponte «cerrar» un par o tres cada semana. Cada vez que noacabes un asunto, añádelo a la lista. Exígete no tener más de sietecomo máximo.

— No preparar a conciencia los momentos importantes (exámenes, citasde trabajo, etc.). Problemas de preparación. Divide tus compromisosen categorías:

• Totalmente prioritarios (o prioritarios «a»).• Prioritarios «b».• Relevantes.• Irrelevantes.

Proponerse preparar a conciencia y con tiempo suficiente los prio-ritarios.

Los prioritarios «a»: dedicarles tiempo cada día (aunque sean lasdos de la madrugada), hasta tenerlos resueltos.

Los prioritarios «b»: dedicarles tiempo al menos cada tres días (ocada semana), hasta tenerlos encauzados.


— Estar en demasiados temas o asuntos personales y/o profesionales sinestar «de lleno» en ninguno. Problemas de dispersión. Dividirlos en lasmismas categorías del apartado anterior. Quitarse de encima los irre-levantes (y si es preciso algunos de los relevantes). Ampliar la dedi-cación a los prioritarios «a» y si es posible a los «b».

— No encontrar lo que se busca cuando hace falta. Problemas de organi-zación. Idear sistemas propios de archivo y clasificación. Guardar lascosas en lugares fijos. Dedicar siete minutos seguidos al final del día a«no pensar» y «sí organizar».

— Aburrimiento e indiferencia ante (casi) todo. Problemas de motivacióny «enfoque» hacia objetivos concretos. Enfocar metas y objetivos.Transformar cada meta u objetivo en acciones concretas ordenadas enfases o etapas. Empezar por aquellas que no requieran alta dificultad(ni muy baja). A medida que suba la dificultad, premiarse con cadaavance (ir al cine, autorregalarse detalles). Estar atento a intereses ymotivaciones que surjan en el proceso (cuando no existe motivaciónclara, debe empezarse a actuar, y en el camino se encontrarán moti-vaciones no previstas).

— Excusas y pretextos como respuestas ante las demandas externas. Pro-blemas de responsabilidad. Empezar reconociendo la responsabilidaden lo que ha ido mal. Pedir ayuda. No aceptar responsabilidad en loque no se sabe hacer. Mantener una actitud comprometida. Adelan-tarse al error o incumplimiento antes de que sea demasiado tarde:aprender a reconocer lo que va a ir mal. Dedicar tiempo y ensayos alaprendizaje de lo complejo y difícil.

7.8. CARRERA PROFESIONAL Y AUTORREFUERZO

Pregúntate: ¿Eres capaz de premiarte en el proceso de consecución de tusobjetivos personales o laborales?

Desde niños, hemos ido repitiendo aquellas conductas que han ido segui-das de consecuencias agradables. En cambio, los comportamientos que dieronlugar a consecuencias desagradables o castigos, en la mayor parte de los casosno los hemos repetido. Aprendemos, pues, a repetir aquello que nos va aproporcionar placer o satisfacción, y a evitar lo que nos va a producir dolor ocastigo.

Pero a esa tendencia general, muy frecuentemente se le oponen algunasexcepciones que son consecuencia de modelos emocionales que nos hantransmitido en nuestra crianza y educación. Por ejemplo:

— «La vida es dura. Cuando se está en la obligación o el deber, no hay si-tio para más».


— «Cuando algo es importante, no se para hasta que se consigue».— «El que algo quiere, algo le cuesta, y no hay más».

Esas y otras afirmaciones esconden una visión del trabajo (y de la vida)que no admite compensaciones hasta que... el sueño final se cumple.

¿Qué sucede? Que con frecuencia el sueño final llega cuando estamos a unpaso del cementerio, con lo que nos hemos pasado la vida luchando, y no he-mos disfrutado nada. Eso sí, te mueres con mucho dinero en el banco… quedisfrutarán tus herederos, quienes con toda seguridad habrán estado deseandoque hayas llegado al sueño final.

Conviene estar en esta clave para lograr calidad de vida, incluso en losprocesos vitales y laborales que nos exigen estar periodos de tiempo en un altonivel de actividad y desgaste.


Numerosas personas han sido educadas en el esfuerzo para conseguiraquello que desean. Esfuerzo y esfuerzo y esfuerzo parecen ser los motoresdiarios para vivir y trabajar (o estudiar, o...).

Metidos en la vorágine, su vida se convierte en un esfuerzo continuo,hasta el punto que llegan a olvidarse de sí mismas, y de quienes les rodean...No es extraño que este tipo de personas acaben con el síndrome del burn-out(«quemado») o víctimas del estrés crónico.

La base de esos síndromes está en consumir continuamente energía haciala obtención de lo que queremos lograr, sin pararnos a captar energía com-pensadora, que nos libere de la tensión y nos permita disfrutar.

Para neutralizar esos efectos negativos poseemos la clave del refuerzo opremio. Un refuerzo es una acción que concebimos para premiarnos (a noso-tros, y seguramente a quienes comparten nuestro trabajo y/o nuestra vida) trasvalorar nuestra acción. Ejemplos claros pueden ser: hemos realizado un buentrabajo, o aprobado un examen difícil. Valoramos nuestro esfuerzo, nos reco-nocemos el mérito, y decidimos reforzarnos positivamente. ¿Cómo? Puesyendo al cine, por ejemplo, si hace tiempo que no vamos, o por buscar un re-fuerzo de mayor calibre, permitiéndonos unas vacaciones o un viaje.

Lo evidente es la necesidad de pararnos y...

— valorar nuestra actividad,— decidir la recompensa o premio que nos otorgamos.

Es evidente que el refuerzo también funciona cuando queremos agradecer,y por tanto reforzar, una conducta de los demás: premiarles para que la siganrealizando.


ORIÉNTATE Y ACTÚA

• Un objetivo complementario de esta clave es reforzar aquellas con-ductas o actividades que nos cuesta realizar, pero que sabemos quenos conviene desarrollar porque son necesarias para nuestros intere-ses.

• El hecho de reforzar la conducta positivamente, mediante premios a surealización, hace que la vayamos asimilando progresivamente y la con-virtamos en una conducta cotidiana más. Por ejemplo: si cada martesnos vemos obligados a salir del trabajo a las diez de la noche, podemoscenar fuera con nuestra pareja, o cenar en casa pero con algún detalle es-pecial: cenar con cava o champán, puede ser una forma de «celebrar»los martes.

• Es esencial la elección de los reforzadores o premios. Si la elección noresulta adecuada (el refuerzo no nos compensa) es posible que no lo-gremos sentirnos lo satisfechos que desearíamos. De ahí que los premioso refuerzos tienen que buscarse en el terreno de lo que de verdad nosgusta.

• También es importante graduar bien la cantidad de esfuerzo para con-seguir el refuerzo o premio. Si el esfuerzo es excesivo es posible que elpremio no nos compense (por ejemplo, darse un premio cada seis meses,cuando estamos cada día saturados, hace que la lejanía del premio nomotive, excepto si ese premio es lo suficientemente importante: unas va-caciones fuera, comprarse algo de valor, etc.).

• Premiarse en el camino también puede usarse para abordar un reto fuer-te: por ejemplo, dejar de fumar. Una vez tomada la decisión, hemos depensar qué refuerzo obtendremos por ello. La elección del refuerzo esmuy personal, cada cual sabe lo que le gratifica. Podríamos decidir quecada semana que pasemos sin fumar, con el dinero que ahorremos ha-remos o nos compraremos algo que nos apetezca.

• Las recompensas han de ser claras, como un reconocimiento de que seha cumplido lo pactado. Lo primero que debemos analizar es qué con-ducta queremos reforzar o extinguir, sea en nosotros mismos o en otros.Es posible que la conducta que queremos reforzar sea en sí misma de-sagradable (por ejemplo, estudiar cada tarde) o gratificante (por ejemplo,fumar). Pero en eso estriba la gracia del asunto, en ser capaces de cam-biar una conducta. Para ello tendremos que elaborar un plan de acción.Usaremos el ejemplo de dejar de fumar.

• También puede ser útil el establecer pequeñas penalizaciones para elcaso de que no cumplamos. Un ejemplo podría ser que si fumamos,el tiempo de estudio o de trabajo lo doblaremos, penalizando de esa for-ma nuestro incumplimiento.

• Este mismo mecanismo puede aplicarse a cualquier conducta quequeramos reforzar: el caso de estudiar cada tarde, por ejemplo, nos lle-


va a buscar un refuerzo/premio, si estudiar nos cuesta. O bien buscaruna alternativa/premio: estudiar dos tardes seguidas aumentando lashoras de dedicación, y la tercera tenerla libre para hacer lo que quera-mos.


Incorporamos algunas claves de interés para tu entrada en una empresa.Las razones son obvias: el «cómo entras» en una organización, los primerospasos que das en la misma, son con alta frecuencia decisivos para tu carrera enla misma.

Son bastantes los profesionales que gestionan mal su ingreso en la em-presa que les selecciona y acoge. Las razones son múltiples:

— Ansiedad por mostrar su valía profesional, que les lleva a un desme-dido afán de protagonismo (percibido con ironía o incluso con hosti-lidad por quienes ya llevan tiempo en la organización).

— Idealismo respecto a «lo que debe de ser una empresa» y desde el mis-mo, excesivo lenguaje crítico respecto al día a día en el trabajo (las co-sas «son como son», y el mejor punto de partida para mejorarlas no eshablar continuamente del «cómo deberían de ser», sino de «cómo po-demos mejorar ese día a día»).

— Escasa visión/comprensión de la cultura existente en la empresa (susvalores, formas de pensar y de hacer) y desde esa miopía, falta de sin-tonía con las costumbres y «normas no escritas» predominantes.

— Actitudes personales «ciegas» que impiden que la persona sea cons-ciente de cómo impacta su comunicación en las personas que le ro-dean (jefes, compañeros, colaboradores, etc.).

Esa es la finalidad de este capítulo: ayudarte a gestionar bien tu entrada enla empresa, de modo que puedas percibir su realidad y adaptarte a la mismacon prontitud y eficacia.

En realidad, esa entrada comienza ya en la entrevista de selección, cuandoeres un candidato potencial a ocupar un puesto de trabajo en la misma, y te es-tás abriendo la puerta de la empresa.

131

8CLAVES DE ENTRADA

EN LA EMPRESA

CAPÍTULO

De ahí que la primera clave sea: «Prepara bien la entrevista de selec-ción», ya que en esa entrevista «empiezas a estar dentro» o bien «no llegas aentrar». Conocer algunas cuestiones de la empresa (sus productos, sus servi-cios, por ejemplo) amplía las posibilidades de ser la persona seleccionada. Sinninguna duda te ayuda a abrir la puerta.

Si consigues abrirla, si eres el candidato/a elegido/a, habrás culminado laapertura de la puerta de la empresa. Pero entonces empieza una nueva fase. Lade cruzar el umbral y traspasar con éxito esa puerta. Este capítulo te propor-ciona asimismo orientaciones para que en esa fase de entrada la puerta no se tecierre sin que te des cuenta.

8.1. LA CLAVE: «PREPARA BIEN LA ENTREVISTADE SELECCIÓN»

Pregúntate: ¿Conoces los factores que te conviene preparar para afrontarcon éxito una entrevista de trabajo?

Mucho más que los resultados de los tests son las impresiones que causa-mos en la entrevista de trabajo las que nos llevan a obtener el empleo que bus-camos, o ser rechazados. Los tests son un complemento, que ofrece datos denuestra personalidad y potenciales, pero en la entrevista, en el cara a cara, lapersona que realiza la selección va a comprobar:

— Cómo nos comunicamos.— Cómo reaccionamos a preguntas sobre temas de interés para el tra-

bajo.— Cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles respecto al perfil que se

busca para el puesto de trabajo.

«Dar la talla» en esa situación plantea la necesidad de prepararse tanto in-terior como exteriormente. ¿En cuántas ocasiones, nosotros mismos o perso-nas conocidas, hemos salido de una entrevista de trabajo con la ansiedad de nosaber cómo han ido las cosas, o con la certeza de haber «fallado» estrepitosa-mente en alguna cuestión, en alguna respuesta...?

— «Me quedé obnubilado, no me enteraba de nada».— «No supe qué responder».— «Creo que se dio cuenta de que mentía en eso».— «Me sentí ridículo».— «Si lo hubiera sabido no hubiera ido vestido así».— «He perdido el tiempo, una pena...».

Conviene comprender que la entrevista de trabajo viene a ser como unaprueba deportiva: existe una clara diferencia entre haberse entrenado míni-


mamente, o no haberlo hecho. Lo más frecuente es que si no nos hemos en-trenado, en la entrevista surjan aspectos que, al no haberlos preparado o teni-do en cuenta, no seamos capaces de resolver satisfactoriamente.


Ir a una entrevista de trabajo «en frío», a «lo que pase», fiándonos exclu-sivamente de nuestra capacidad de improvisación, solo nos garantizará eléxito si el puesto es poco atractivo, y casi nadie aspira a él. Pero si el puestomerece la pena, tendrás competidores...

Mantener la calma ante una pregunta muy directa, adoptar una actitud másabierta o dinámica, ampliar la visión de las habilidades y los conocimientosadecuados al puesto..., son ejemplos de necesidades a las que deberemos hacerfrente, y parece aconsejable prepararlas de antemano.

Estar en esta clave va a aumentar notablemente nuestras posibilidades deéxito. Quizás no lleguemos a ser la persona elegida, si solo hay una o pocasplazas, pero ciertamente vamos a ser capaces de avanzar más en el proceso deselección, y en ese avance obtener mayor información y una idea más clara delas necesidades del puesto al que aspiramos, por un lado, y por otro de aque-llo en lo que hemos fallado y debemos mejorar.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Preparar la entrevista antes de llevarla a cabo, es la necesidad. Te convie-ne tener en cuenta las siguientes cuestiones básicas:

1. Conocer la empresa en la que quieres entrar. Informarte sobre ella:sector de actividad, a qué se dedica, qué producen o venden. Características desus productos y servicios. Dimensión.

2. Informarte sobre el puesto de trabajo al que aspiras: qué hay que hacer,tareas básicas, objetivos, de quién depende, conocimientos necesarios, des-trezas o habilidades para realizar bien el trabajo.

3. Buscar en ti mismo las habilidades que deben ponerse en juego en esepuesto y piensa que el entrevistador va a estar pendiente de esas habilidades.Te preguntará por ellas o las observará en tu conducta.

4. Prepara respuestas fiables para las preguntas más habituales que los en-trevistadores realizan a los candidatos. Algunas son:

— Evolución de tu carrera profesional.— Empleos y experiencias anteriores.— Hacia dónde te diriges profesionalmente. Metas y objetivos.— Cuáles han sido las razones de los cambios de trabajo.

CLAVES DE ENTRADA EN LA EMPRESA 133

— Qué aportarías al puesto al que aspiras. Motivación y conocimientos.— Razones para el posible cambio si estás trabajando actualmente.— Cuál es tu retribución actual.— Cuáles han sido, a tu juicio, tus mayores éxitos y fracasos profesiona-

les.— Cuál es tu estilo personal y de trabajo. Características personales.

5. Procura:

— Estar tranquilo y mostrar seguridad en tus propias capacidades.— Sacar el máximo partido de tus experiencias anteriores y de tu forma-

ción, sin hacer ostentación o alardes de prepotencia.— Escuchar bien y no interrumpir.— No mentir.— Usar la sencillez y la naturalidad, ser positivo y usar el sentido común.

6. Evita:

— Llevar un atuendo llamativo o que esté fuera de lugar.— Llevar joyas o adornos en exceso.— Llevar un teléfono móvil conectado.— Fumar, a menos que el entrevistador también lo haga.— Enrollarte o hablar sin parar.— Descalificar a las personas o entidades para las que has trabajado.— Revelar información delicada a información que tenga carácter confi-

dencial.— Hablar alto o en tono arrogante.— Perder el tiempo en enumerar detalles sin importancia.

8.2. LA CLAVE: «ATIENDE A LO QUE ES DE VERDADUNA EMPRESA»

Pregúntate: ¿Estás seguro de que tienes ideas claras acerca de lo que es enrealidad una empresa?

Cuando oímos hablar en las universidades o en otros foros académicos, oincluso en escuelas de negocios, acerca de lo que es una empresa, escuchamosmensajes del tipo: «Una empresa es la integración de un conjunto de recursostécnicos, humanos y financieros...», «Una empresa está constituida por unequipo de profesionales que producen y venden sus productos y servicios...»,«Una empresa es lo que el mercado percibe de ella», «Una empresa es su ca-pacidad para dar respuesta a las demandas de sus clientes», y muchos etcéte-ras.


Todas esas afirmaciones son ciertas, como lo son por ejemplo: «Todaempresa tiene encima de sí el cielo azul», o «Toda empresa está a mayor omenor distancia de un puerto de mar». ¿Quién puede negarlo?

Entre tales definiciones teóricas y otras consideraciones lógicas por todobagaje, los estudiantes y jóvenes profesionales llegan a la empresa y se en-cuentran con una realidad totalmente distinta...

— Gente que va de un lado a otro con gesto nervioso llevando papeles,carpetas, informes.

— Gente hablando por teléfono con actitud disciplente o distraída.— Gente que discute en el pasillo o en la sala del café, se queja y habla de

problemas.— Gente estresada, cabreada, desmotivada.— Gente reunida, aunque es frecuente que quienes no están en la reunión

saben poco sobre la misma, y muchos de los que están dentro tampo-co lo tienen muy claro.

— Gente que a las diez está elaborando un proyecto, a las once prepa-rando una negociación, a la una cambiando lo que elaboró a las diez...

— Gente, problemas, caos...


Personas, departamentos más o menos caóticos, jefes más o menos preo-cupados, colaboradores más o menos motivados... Cuando el reciente estu-diante o el nuevo profesional contrasta esa nueva realidad que vive con las de-finiciones más o menos teóricas de «lo que es una empresa», y las filosofíasmás o menos ingenuas de «lo que debe ser una empresa», se aturde interior-mente...

¿Has vivido ya esas situaciones?¿Dónde está la integración de esos recursos técnicos y humanos? ¿Esta

gente con gesto crispado, o aquella con actitud indiferente, son «la capacidadde la empresa para dar respuesta a las demandas del mercado»?

Al no ver plasmada ante sus ojos la supuesta realidad de lo que es una em-presa, lo más normal es que se sienta asaltado por la duda y la frustración... Laprimera impresión, que puede durar varios meses es: creo que me he equivo-cado de empresa, maldita sea.

Merece la pena olvidarse de definiciones más o menos bonitas, y de filo-sofías de empresa supuestamente encantadoras, y mirar hacia lo que es en rea-lidad una empresa. Claro que la dificultad está en saber ver lo que es en rea-lidad una empresa.

Para el nuevo profesional, contactar con las situaciones reales, y hacerloolvidándose de los fantásticos modelos a priori, constituirá la mejor manerade adaptarse a su nueva responsabilidad y llegar al éxito en su labor.


ORIÉNTATE Y ACTÚA

La mejor manera de comprender lo que es en realidad una empresa es de-jar de lado mentalmente todos los supuestos previos que podamos tener acer-ca de «los modelos de empresas excelentes», o los «así debe ser una empre-sa»... Y meternos de lleno en la secuencia

PERSONAS OBJETIVOS RESULTADOS

A) Fíjate en la gente, en las personas. Las personas, con nombres y ape-llidos, son la empresa.

B) Asocia cada nombre y apellido con la función, la responsabilidad y elpuesto que desempeñan. Y te harás una idea clara de cómo van las co-sas. Ejemplo: Luís Martínez, jefe de Ventas. Extrovertido, discutidor,improvisador, o bien reflexivo, paciente, planificador. Ahí está, de élsale el plan de ventas. Puedes empezar a hacerte una idea de cómo vala empresa por ese departamento clave... O Pepita Claveles, jefa deContabilidad. Huraña y puntillosa o simpática y flexible. Pues ahíestá la contabilidad de la empresa, en ella... Ricardo Montero, directorgeneral, serio, crítico, normativo, o quizás abierto, estimulador, crea-tivo. Bien. De él salen las grandes decisiones. Puedes hacerte unaidea aproximada de lo que cabe esperar de él.

C) Fíjate en la actitud de la gente ante los problemas. Atiende a cómo seviven los problemas. Siempre hay problemas en una empresa. Noquerer ver esta realidad es como no querer ver que el día siempre aca-ba oscureciendo, más tarde o más temprano, porque llega la noche.Una empresa es, entre otras cosas, una unidad de solución de proble-mas. Bien: ¿cómo se viven los problemas? ¿Como dramas que pro-vocan reacciones airadas y búsqueda de los culpables de esos proble-mas? ¿Como asuntos que lo mejor es esconder o pasar al de al lado,no vaya a ser que sean imposibles de solucionar y por tanto acabenatados al pie del que se encuentra el problema? ¿O como situacionesque hay que resolver, y punto?

D) Haz un estudio rápido sobre la siguiente cuestión: ¿qué porcentaje degente parece disfrutar trabajando?, y ¿qué porcentaje de gente parecesufrir trabajando? Es un asunto crucial. Tú acabarás formando parte delos primeros o de los segundos. Simplifica: la empresa es lo que sonsus personas.

E) Identifica con claridad qué objetivos concretos tiene la gente que te ro-dea. Y los tuyos propios. Lo que tiene que conseguir. Persona a perso-na. Muy posiblemente muchos no los conozcan. Bien. Trata de fijartepara qué objetivos colectivos —de área de trabajo o de departamento—trabajan. Si son conscientes o no de que trabajan para unos objetivos,sean individuales o colectivos, estén o no por escrito. Cuanto menos


conciencia haya de este tema, peor para la empresa. La empresa es loque son sus objetivos.

F) Trata de observar los resultados. Tanto los económicos, como losproductivos, los de costes, gastos e inversiones, y los de ventas, decada producto o servicio y globales, penetración en el mercado, etc.Los de cada área de trabajo y los globales. Cuantos más resultados semidan, mejor para la empresa. La empresa es lo que son sus resulta-dos.

G) personas x objetivos x resultados son, básicamente factor humano.H) Comprender eficazmente lo que es una empresa consiste, en lo fun-

damental, en comprender a su factor humano, a su gente. Piensa quetodo lo demás, o casi todo, son cuestiones puramente técnicas. Detrásde las cuales se hallan las máquinas o los ordenadores. Como en todaslas empresas. Y eso suele ser fácil de aprender y de comprender. Lootro requiere algo más de esfuerzo.

8.3. LA CLAVE: «ENTRA CON BUEN PIE EN UNA EMPRESA»

Pregúntate: ¿Eres consciente de la importancia de entrar con buen pie enuna empresa, y tienes claro qué tipo de actitudes y comportamientos puedenfavorecerlo?

Los directores de recursos humanos, y en general los jefes de áreas de tra-bajo que acogen a personal de nuevo ingreso, suelen lamentarse una y otra vezde lo mismo:

— La gente que entra no sabe de verdad qué es una empresa. Tienen ideas«idealizadas» y erróneas de la realidad de la empresa.

— La gente que entra no tiene iniciativa y no sabe trabajar. Espera entodo momento a que se les diga «lo que tienen que hacer».

— La gente que entra suele tener actitudes prepotentes y soberbias, por-que traen una serie de conocimientos previos que no coinciden con larealidad, de modo que critican la realidad que no se adapta a esos co-nocimientos, o se frustran cuando no logran encajar sus conocimientosen esas realidades concretas.

— La gente que entra no para de quejarse sobre aspectos de organizacióny comunicación, tienden a verlo todo desorganizado y mal planteado.No comprenden que todo no puede preverse, planificarse u organizarse.

— La gente que entra no ve o no quiere ver que hay unas normas y unosprocedimientos formales para hacer las cosas y desarrollar las inicia-tivas. Si no existieran esas normas y procedimientos a seguir por todos,la empresa sería entonces un verdadero caos.

— Múltiples etcéteras.


Estas y otras razones suelen ser esgrimidas para explicar tanto los fracasosen muchas de las incorporaciones laborales como el excesivo tiempo en laadaptación de los nuevos profesionales a sus puestos y responsabilidades.


Saber entrar con buen pie en una empresa tiene una importancia vitalpara el futuro profesional en ella: en demasiadas ocasiones, la primera imagenlaboral que ofrecemos y los primeros tanteos en nuestra acción van a resultardecisivos para la continuidad.

Con toda seguridad, poco o mucha atención van a dedicarnos en esasprimeras semanas. El cómo sepamos gestionar nuestra actitud y nuestras ap-titudes es básico. El ritmo empresarial en estos inicios del siglo XXI convierteen muy caro el tiempo dedicado a acoger, formar y atender a los nuevos co-laboradores.

Esas primeras impresiones que ofrecemos a quienes nos atienden o conquienes compartimos tarea, colocarán en la retina y en la mente del respon-sable de nuestro ámbito de trabajo, así como de nuestros nuevos compañeros,lo que somos y cómo somos.

Es la primera oportunidad. En algunas circunstancias —contratos tempo-rales, proyectos con plazo claramente definido— es la primera y la última, esla única.

Si nos interesa la empresa, conviene aprovecharla.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Entre el conjunto de actitudes y aptitudes adecuadas a mantener en lafase de entrada en una empresa, para conseguir que sea «con buen pie», pue-den destacarse:

— Observar y escuchar mucho más que actuar y hablar.— Aprenderse los nombres de pila de todas las personas con las que estás

en relación. Llamar a las personas por su nombre, incluso a aquellasque puedan no caerte bien en un primer momento.

— Aprender los sistemas y métodos de trabajo del departamento.— Comprender «a qué le dan valor las personas» que trabajan junto a ti.— Actuar con naturalidad, no afectadamente.— Actuar con tacto o preguntar en caso de duda.— Evitar «hacerse el listo».— Atender prioritariamente a las expectativas puestas en ti y en tu traba-

jo: tareas a realizar. Cuáles, cuántas. Con qué métodos. Con qué re-sultados. En cuánto tiempo.


— Asumir claramente las responsabilidades que se te adjudican. Sobrequé: resultados, objetivos, logros, personas, materiales, equipos, má-quinas...

— Comprender con claridad los objetivos a lograr: qué tipo de objetivos,niveles de dificultad, obstáculos o barreras, habilidades que hacenfalta para conseguirlos, etc.

— Ser agradable y oportuno al preguntar, pedir aclaraciones, reconocercon rapidez aquello que no se sabe, y pedir ayudar para aprenderlo.Agradecer toda la ayuda que se reciba.

— Colaborar «arrimando el hombro» en todas las tareas o actividades co-lectivas.

— Procurar no caer en trampas o retos inútiles o malintencionados. Evi-tar discutir o ser negativos con las personas. Olvidarse de ser dema-siado radicales o polémicos en temas relativos a necesidades o méto-dos de trabajo.

— Evitar el lenguaje negativo —descalificar, caer en groserías— siempre.— No hablar mal ni del trabajo actual ni de otras experiencias anteriores.— Tratar de lograr una buena integración en los grupos informales: la

hora del desayuno, de la comida, etc.— Procurar no ser demasiado ingenuo o espontáneo: mejor no hablar de

temas que puedan comprometer a la empresa o a los miembros de laempresa.

— Ser precavidos y andar con cautela si manejamos información internao confidencial.

8.4. LA CLAVE: «ANALIZA LA CULTURA DE TU EMPRESA»

Pregúntate: ¿Conoces la importancia del concepto de cultura empresarialy manejas las claves para observarla y analizarla?

El concepto cultura de empresa es uno de los de mayor importancia e im-pacto en la gestión de las organizaciones en los últimos treinta años. Se defi-ne la cultura de empresa como: «Conjunto de normas, valores y formas depensar que caracterizan la actividad de la empresa, así como su enfoque y for-ma de abordar la solución de problemas e imprevistos».

El concepto de cultura de empresa surge en los años 70 (Schein), quien aleclosionar la tecnología del chip en Silicon Valley comprueba en sus investi-gaciones (Massachussets Institute of Technology) cómo empresas creadascon directivos de éxito en su trayectoria anterior, obtienen peores resultados,y a veces fracasan, frente a otras con una estructura de personal presuntamenteinferior. Schein observa que diferentes directivos, dentro de una misma es-tructura, trabajan con diferentes valores (dan valor a cuestiones diferentes; susestilos son diferentes; sus prioridades son diferentes), y esos valores resultan


a veces contradictorios e incluso incompatibles... incidiendo tarde o tempranoen la gestión. En cambio, observa que organizaciones con menos «estrellas»pero con valores más comunes («jugando» empresarialmente, por tanto, másen equipo) consiguen mejores resultados. En estas, además, existe un mayorsentimiento o afinidad (identidad corporativa) de los distintos niveles jerár-quicos con la compañía.

La cultura de una empresa la conforman su historia, sus costumbres, susvalores, sus prioridades y su forma de reaccionar ante lo imprevisto Convienesaber que no hay dos culturas de empresa iguales: la cultura es una de las ca-racterísticas que diferencian una empresa de otra. A lo largo del tiempo iden-tifica a sus miembros e integra y almacena las experiencias pasadas, los malostragos, los éxitos... Ah, y algo importantísimo: buena parte de la cultura no sepercibe a simple vista. Está «dentro de la empresa».

Mediante el análisis de la cultura de nuestra empresa, accedemos a lacomprensión de:

LA IDENTIDAD CORPORATIVA

Sentimiento de afinidad y pertenencia de las personas a la empresa.

— Nunca es total.— No siempre los niveles superiores se sienten más identificados que los

operacionales.

Componente básico en las organizaciones orientales, y cada vez más en lasoccidentales (sentimiento de equipo).

EL SISTEMA DE VALORES

Pautas que influyen y modelan la conducta.Son el consenso de «lo que debe ser» y el «cómo se hacen las cosas».Permiten predecir lo que la gente «va a decir» o «a hacer».Cuando los valores predominantes están bien implantados, deciden el

éxito o el fracaso a medio y largo plazo en las organizaciones.Valores: la calidad, el trabajo en equipo, el ahorro de costes, saber escu-

char, lo primero el cliente, etc.Conceptos cruciales a la hora de examinar los valores:

Subculturas: valores y prioridades comunes a un grupo formal o informaldentro de la organización. Pueden permanecer ocultas. Si es así emergen y sa-len a la luz en momentos significativos de la vida de la empresa (crisis, ex-pansiones, absorciones, etc.). Siendo visibles, llegan a constituirse en lobbieso poderes fácticos.


Es inevitable que existan subculturas. En muchos casos, vienen dadaspor la propia tecnología o especialidad del ámbito de trabajo. («los informá-ticos», «los comerciales», «los financieros», «los pilotos»...)

Islas culturales: ámbitos de la empresa con características específicas y di-ferenciadas de la cultura oficial o subcultura dominante. Pueden presentar, en-tre otras, las siguientes realidades:

— Actitudes (más) innovadoras que en el resto de la organización.— Existencia de situaciones de mayor «sufrimiento» o insatisfacción

con la situación actual.

Las islas culturales son ámbitos privilegiados para ensayar programas decambio.

LA UNIDAD DOCTRINAL

Grado de coincidencia entre los diferentes ámbitos y niveles jerárquicos encuanto a:

— Sistema y jerarquía de valores.— Estrategias empresa (gestión interna y externa).— Prioridades en la acción.

En caso de conflicto: a) Qué hay que hacer. b) Quién lleva la razón.

Merece la pena observar el grado de cohesión o de lucha/conflicto entrelas subculturas (los «lobbies de poder» dentro de la empresa), y la forma deactuar en las zonas/islas culturales de las distintas áreas de trabajo.


La realidad profunda y menos visible a primera vista de la empresa dondeestamos, nos plantea la disyuntiva de si adaptarnos a la misma ya que nos in-teresa seguir en la empresa, o buscar la mejor salida si comprendemos que nitenemos ni queremos tener futuro en ella.

En el momento de incorporarte a una nueva empresa, observar su culturay saber adaptarte a ella será una clave esencial para tu éxito:

— No se trata de hacerlo bien o mal, sino de encajar o no encajar.— Si encajas es que has sabido ver cuál es la cultura de la empresa y sa-

bes cómo actuar dentro de la misma.— Puede ocurrir que hayas comprendido su cultura y no encajes en ella.

De ti dependerá valorar si te puedes adaptar o es mejor ir buscando tra-bajo en otro sitio.


ORIÉNTATE Y ACTÚA

Observando y llegando a conclusiones respecto a:

Identidad corporativa

— Cómo habla el personal «de abajo» del conjunto de la empresa y de los«de arriba». Y los «de arriba» cómo se refieren a los «de abajo». Sen-timiento de equipo global, de «llevar la camiseta de la empresa».

— Disposición de las personas, colectivos y grupos/áreas de trabajo a asu-mir esfuerzos especiales.

Valores

— Las costumbres, normas, estilos y valores imperantes.— Cómo se hacen las cosas. Se toman decisiones rápidas o no. Se con-

sultan las cosas o no. Se respetan rígidamente las normas escritas oexiste flexibilidad.

— Cuáles son los estilos imperantes. Diálogo o silencio. Individualismo otrabajo en equipo. Calma o tensión en la comunicación. Coraje o pa-sividad.

— A qué se da valor y qué se rechaza. Cómo habla y viste el personal.Cuándo hay «buen rollo» y en qué circunstancias aparece el conflicto.

Doctrina

— Congruencia entre las políticas generales y las de cada departamento,especialmente las del tuyo.

— Cohesión entre los mensajes de las diferentes áreas de trabajo: coope-ración o cada uno a lo suyo.

— Quiénes salen ganando y quiénes salen perdiendo cuando hay con-flictos internos entre áreas de trabajo.

— Grado de consistencia entre los mensajes doctrinales y las accionesconcretas.

Un buen enfoque para comprender la gestión es el de considerar cómo lacultura de cada empresa desarrolla unas posiciones que le acercan de verdad aesos mensajes de propaganda, publicidad o marketing, tanto externo hacia losclientes, como interno hacia los propios empleados...

Ayuda evidentemente a comprender la realidad de la propia empresa. Fí-jate en las siete posiciones culturales claves:

• Cliente: posición finalista (sin cliente no hay empresa). Las otras seisposiciones que siguen apoyan y confluyen en esta. Pero si la observamos


específicamente, esta posición trata de valorar los recursos dedicados alcliente, sus necesidades y sus problemas.

• Personal: grado en que los integrantes de la empresa perciben que estavalora sus aportaciones (retribuciones, programas de incentivación, pro-gramas sociales, etc.).

• Empresa: grado en que los integrantes perciben que se identifican con lamisión, filosofía y objetivos de la empresa.

• Resultados: orientación y motivación por la consecución de logros/ob-jetivos/resultados

• Tecnología: valoración de los recursos y la calidad tecnológica de laempresa (comparación obligada con la competencia/empresas del sec-tor).

• Innovación/mejora: valoración de recursos, inquietudes y esfuerzos de-dicados a la innovación/mejora de personas, equipos, procesos, pro-ductos...

• Costes: mentalidad de ahorro/inquietud por evitar la subactividad y engeneral todo aquello que no añade valor ni constituye inversión (exis-tencias de programas de ahorro). En las empresas productivas suele re-cibir atención. En las de servicios, generalmente menos.

PRIORITARIO PARA TI

1. Aprende a descifrar las subculturas que se encuentran dentro de lapropia cultura de tu empresa. No todas tienen el mismo poder ni importancia.Identifica si en tu ámbito se está por la cultura oficial o formal, o bien trabajacon valores diferenciados. Si es así, estás en una isla cultural.

2. Valora, una vez pasada la etapa de incorporación a tu nueva empresa,qué tipo de iniciativas puedes sugerir o proponer para mejorar la cultura de tuámbito y la cultura global. Atención, sé preventivo y no te suicides: antes deexpresar esas iniciativas analiza si van a ser escuchadas positivamente o no.Hay empresas u organizaciones que no admiten que la «gente piense». Peroesas empresas u organizaciones no son las más recomendables para trabajar,aprender o promocionar.

Utilizar algún instrumento. A continuación te presentamos uno. Es uncuestionario que permite valorar lo que tú piensas (o piensan las personasque lo cumplimenten) y contrastarlo con la percepción que tienen el res-to de personas de la organización. Ese contraste, ítem a ítem, conlleva laposibilidad de contrastar la propia percepción de las posiciones culturalescon la de otras áreas de trabajo. Al final del instrumento aparecen las in-dicaciones para poder valorar las diferentes posiciones (se detallan losítems que corresponden a cada posición) y la debilidad-fortaleza de cadauna.


CUESTIONARIO DE CULTURA CORPORATIVA

El objetivo de este cuestionario es averiguar los puntos fuertes y débiles dela cultura de una organización, con el fin de iniciar intervenciones concretasde mejora.

El encuestado debe valorar cada ítem en función del grado de acuerdo odesacuerdo con las afirmaciones, utilizando la siguiente escala:

1. Muy de acuerdo. 4. Bastante en desacuerdo.2. De acuerdo. 5. Total desacuerdo.3. Algo en desacuerdo.

En las cuestiones en las que la persona otorgue valoraciones comprendidasentre 3 y 5, se le pide, además, que explicite la causa de dicha valoración.

Asimismo se le pide, para los mismos ítems, que valore con la puntuaciónque cree que daría la mayor parte del personal de la organización.


1. En mi puesto de trabajo se tienenen cuenta las necesidades del clien-te.

Opinión personal. (Rodear con un O)

1 2 3 4 5

Si ha señalado 3, 4 ó 5 comente elpor qué:

Opinión general en la organización.

1 2 3 4 5

3. Mi jefe suele consultar con su equi-po antes de tomar decisiones.


1 2 3 4 5

2. Poseo toda la información necesariapara realizar mi trabajo.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

4. Existe una predisposición de la or-ganización a invertir en nuevas tec-nologías.


1 2 3 4 5




1 2 3 4 5

5. Los objetivos de mi departamento oárea de trabajo están claramente de-finidos.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

7. El servicio al cliente es un elementoimportante en la medición de los re-sultados de mi trabajo.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

6. Mi departamento está abierto a loscambios.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

8. Mi trabajo me ofrece oportunidadesde crecimiento como persona.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5


9. En mi departamento o área de tra-bajo los conflictos se confrontan yresuelven.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

11. Creo que en mi empresa se trabajae investiga para mejorar los pro-cesos y productos.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

10. Los esfuerzos de planificación ycontrol de mi departamento sonbeneficiosos para el crecimiento ydesarrollo del mismo.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

12. Creo que mi empresa realiza laformación adecuada para que susempleados estemos preparados prala innovación de procesos y pro-ductos.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5


13. Las reclamaciones del cliente sonsuficiente motivo para interrumpirmi proceso de trabajo.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

15. Otras unidades de trabajo ayudan ala mía siempre que es necesario.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

17. Mi departamento o área de trabajodispone del nivel tecnológico ade-cuado en todos los niveles.


1 2 3 4 5

14. Mi responsable o jefe me tratacomo integrante de un grupo detrabajo que aporta sus capacidadesal logro de los objetivos.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

16. La división del trabajo en mi áreao departamento es flexible.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

18. Mi área o departamento realizacontinuas innovaciones de proce-dimiento para la mejora.


1 2 3 4 5




1 2 3 4 5

19. En la organización existe un con-tacto directo de la dirección conlos clientes más importantes.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

21. Poseo una fuerte identificacióncon mi organización.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

20. En mi promoción profesional seha valorado la eficacia, la dedica-ción y la lealtad.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

22. La estructura de mi departamentoo área de trabajo no dificulta la rea-lización eficaz de mis tareas.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5


23. Ante los problemas y las tomas dedecisiones que afectan a mi áreaprevalecen los argumentos lógicossobre posiciones personales y sub-jetivas.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

25. En la organización se establecenvisitas, encuentros, seminarios,etc., para los clientes.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

24. Mi formación la considero comoun elemento indispensable para mimejora constante.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

26. La retribución del personal de estaorganización creo que es adecuadarespecto al mercado (otras empre-sas similares).


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5


27. Comprendo los problemas de misuperior y trato de contribuir enmi parcela de trabajo a que se con-sigan los objetivos generales.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

29. Creo que la innovación tecnológi-ca en esta organización es actual-mente un punto clave de su desa-rrollo.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

28. La estructura de mi unidad de tra-bajo está bien organizada.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

30. Creo que en la organización existela flexibilidad adecuada para adap-tarse a las nuevas situaciones.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5


31. En la organización se fomenta enel personal la adecuación de nues-tro trabajo a las necesidades delcliente.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

33. En mi departamento o área de tra-bajo nadie oculta sus errores.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

32. Siempre que preciso de algunaayuda para mi trabajo la obtengosin dificultades.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

34. Cuando existen problemas, los es-fuerzos de mi departamento o áreade trabajo se dirigen a hallar solu-ciones en vez de buscar culpables.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5


35. Dentro del sector, esta organiza-ción es de las más avanzadas, des-de el punto de vista tecnológico.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

36. La creatividad y las iniciativas demejora son valores reconocidosdentro de mi departamento o áreade trabajo.


1 2 3 4 5



1 2 3 4 5

Atención: si cumplimentas este cuestionario pensando en tu propia em-presa, podrás analizar los resultados de tus respuestas y comprender las for-talezas y debilidades de

La Cultura de tu Empresa.


VALORACIÓN DE RESULTADOS

Orientación Orientación Orientación Orientaciónal cliente al personal a la empresa a los resulltados

Ítems Ítems Ítems ÍtemsPuntos Puntos Puntos Puntos

1 2 3 47 8 9 10

13 14 15 1619 20 21 2225 26 27 2831 32 33 34

Media Media Media Media

Orientación Orientacióna la tecnología a la innovación

Ítems ÍtemsPuntos Puntos

5 611 1217 1823 2429 3035 36

Media Media

Perfilresultante 1 2 3 4 5

Orientaciónal cliente

Orientaciónal personal

Orientación a laempresa

Orientacióna losresultados

Orientacióna latecnología

Orientacióna lainnovación

8.5. LA CLAVE: «DESARROLLA ACTITUDES DE ÉXITOEN EL TRABAJO»

Pregúntate: ¿Eres consciente de las actitudes concretas que te permiten al-canzar el éxito en tu trabajo?»

En la superficie del comportamiento de las personas, de los profesionales,vemos sus competencias, sus habilidades y capacidades. Observamos su ca-pacidad de comunicación, su fluidez, la calidad de sus propuestas cuandonegocian con clientes, si han planificado o no sus tareas, su capacidad lógicapara analizar problemas...

Son importantes, muy importantes, las competencias. Pero debajo de lasmismas, en el núcleo y ánimo de la persona, nos encontramos con un materialmás interno y profundo, directamente relacionado con lo que la persona sien-te: las actitudes...

Si existe una raíz fundamental en tus competencias fundamentales, estaraíz está compuesta por las actitudes que mantengas. El problema es que laspersonas somos mucho más conscientes de nuestras competencias que denuestras actitudes. Estas las «vemos» menos en nosotros mismos, y si noponemos algo —o bastante— de atención, tampoco las veremos de verdad enlos demás...

La atención hacia las actitudes que mantenemos nosotros mismos, y el ob-servar las que mantienen quienes nos rodean, es una vía fundamental de co-nocimiento, en nuestra vida y por supuesto en nuestro trabajo.

Las actitudes de quien es nuestro jefe.Las actitudes de quienes integran nuestro equipo de trabajo.Las propias actitudes. Las tuyas.Si quieres lograr y sostener el éxito en tu trabajo, «trabájate» las actitudes.

No lo dudes.¿Lo dudas?Ah, entonces: «actitud dubitativa». Te conviene doblemente atender a las

próximas líneas.


¿De qué estamos hablando? Pongamos algunos ejemplos:

— Actitud segura, o bien actitud insegura.— Actitud tranquila, o actitud nerviosa.— Actitud concentrada, o dispersa...— Actitud alegre, o triste...— Actitud confiada, o recelosa..., desconfiada...— Actitud crítica (de padre que trata a los otros como a niños...), rebelde

(de niño que protesta…), o sumisa... (de niño que obedece),... o adul-ta, realista...


— Actitud valiente, o cobarde..., de temor...— Actitud decidida, o dubitativa...— Actitud optimista, o pesimista...— Actitud cercana, o lejana...— Actitud respetuosa, o grosera...— Actitud afectiuosa, o agresiva...— Actitud de colaboración, o individualista, egoísta...— Actitud comprometida, o indiferente...— Actitud rígida, o flexible...— Actitud positiva, o negativa...

Y otras muchas. Digamos que la actitud es la base de nuestro estado deánimo, del «cómo» nos sentimos en las diversas situaciones, con las distintaspersonas...

Personas que tienen una gran capacidad de trabajo cotidiano, pero que enlos momentos de tensión, se muestran inseguras... Su actitud es débil, falta decoraje.

Personas que tienen una enorme competencia para analizar, pero quecuando se comunican transmiten pesimismo, y le quitan la moral al equipo.

Personas con una gran calidad en su lenguaje, cuando se expresan, pero nosaben escuchar a los demás y les interrumpen continuamente.

Personas con un gran caudal de conocimientos, pero que son muy sus-ceptibles, cualquier comentario se lo toman como una crítica negativa.

Personas con amplias competencias «técnicas», pero desconfiadas, quequieren controlarlo todo, no se fían de los demás...

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Existen actitudes negativas y actitudes positivas. La mejor manera deevitar las negativas es apostando por las positivas. Aquí tienes diez que sonesenciales para el éxito:

1. Sé consciente de que tu actitud condiciona tu relación con las personas.Mantén una actitud «relacional», que consiste sobre todo en:

— escuchar para comprender; no interrumpas a menos que sea muy im-portante lo que quieres decir; evita los prejuicios...

— sonreír y crear confianza; cuando no hay confianza, hay distancia...— mirar «lo mejor» de quien tienes delante; no hay nadie perfecto, y lo

más imperfecto en factor humano es mirar sistemáticamente «lo peor»de cada persona.

2. Logra tener una «actitud alegre» o al menos evita enfadarte por cual-quier cosa. A la mayoría de personas les encanta estar en contacto con la ale-gría, no en contacto con la tristeza y el enfado constantes.


3. Trabaja con una actitud «cooperativa» y «generosa». Colabora y arrimael hombro en las tareas colectivas, o a aquellos compañeros que se vean des-bordados.

4. Afronta las situaciones con una actitud «optimista inteligente». Opti-mismo no quiere decir «ingenuidad». «Optimismo inteligente» quiere decir«es dífícil pero es posible, vamos a ello».

5. Adopta «actitudes flexibles». La rigidez es una actitud de «no inter-cambio» o de «estar solo en lo que uno cree». Cuando se dice de alguien «esmuy rígido», aunque venga precedido por un «es muy bueno», en realidad loque se está afirmando es que es difícil trabajar con esa persona.

6. Prioriza las «actitudes constructivas», es decir, aquellas que ven las po-sibilidades de mejora y ponen énfasis en avanzar, aunque sea un poco, en vezde las destructivas y críticas. Solo criticando y hablando de lo que va mal, o delo que puede ir peor, acabarás siendo un «don negativo» o «derrotista».

7. Logra demostrar una actitud «respetuosa» con todo tipo de personas ysituaciones. Con las personas más lentas o menos capaces, con las más hu-mildes o de menor importancia jerárquica, con las situaciones que pueden ge-nerar vergüenza o sentido del rídiculo en quienes las viven.... Actitud con-centrada, o dispersa... Una persona herida o humillada es un enemigo que nosdevolverá nuestro mal gesto a la menor oportunidad.

8. Encara el trabajo con una «actitud comprometida». Las actitudes indi-ferentes, que evidencian un «me da igual», o desmotivadas, o incluso des-tructivas, del tipo «cuanto peor, mejor», acaban pudriendo el ambiente de tra-bajo y convirtiéndose en un muro insalvable para poder trabajar con calidad yconseguir los objetivos, individuales o colectivos.

9. Adopta una actitud «asertiva» o sea, de firmeza y convicción, cuandosientas que se te trata injustamente, o no se respeta tu dignidad. Expresa conclaridad lo que sientes, pero evita herir o insultar a la persona a quien te en-frentas. Entre la actitud sumisa y la agresiva, existe un término medio, y es elde defender tus derechos como persona sin necesidad de agredir a quien no tetrata adecuadamente.

10. Mantén una actitud «serena» en los momentos difíciles. En esos mo-mentos es cuando de verdad se demuestra el valor de una persona. Tu actituden esos momentos especiales se quedará grabada en la retina de quienes estána tu alrededor.


Fíjate en estas frases:

— «Quiero ser capitán de mi barco».— «Quiero señalar mis propias rutas para trabajar».— «Quiero estar en el timón de mando».— «He sido marinero y conozco el mar. Creo que es hora de tener mi

propio barco».— «Quiero vivir de lo que yo pesque, estoy cansado de pescar para

otros».— «Uhm, no sé pescar, pero estoy harto de cazar. Y sé que el pescado me

encanta... Voy a aprender a pescar».— «Prefiero trabajar en mi propio barco, pequeño, que en uno mayor pero

que no siento como mío».

Como habrás deducido, son algunas expresiones que indican la orientacióna autoemplearse, es decir, a emprender un proyecto propio de empresa y ne-gocio.

En cualquiera de las frases anteriores, sustituyendo la palabra «barco» porempresa, la de «timón» por «autodirección», la de «marinero» por la profesiónque se domina, y la de «mar» por sector concreto de actividad o mercado, en-contramos un denominador común: el de emprender.

Veamos sus principales claves.

9.1. CLAVE: LA IDEA DE NEGOCIO

La idea de negocio surge de la aspiración de independencia profesional.Esta aspiración puede nacer de forma precoz, siendo vocacional ya en la eta-

157

9AUTOEMPLEO. LAS CLAVES

DEL RETO DE EMPRENDER

CAPÍTULO

pa juvenil o de estudiante. Sin embargo, la mayoría de emprendedores abor-dan el reto empresarial tras desarrollar experiencia trabajando para otros:

— «Sé pescar. Puedo pescar por mi cuenta. Estoy harto de pescar para losdemás».

— «Sé que cazar no me gusta, y lo que me gusta es pescar. Voy a hacer-me pescador».

— «Sé donde hay pescado, y sé cómo pescarlo. Solo me hace falta unbarco».

— «Sé que hay clientes a los que les gustan otros pescados, y quiero sa-tisfacerles».

La idea de negocio enfoca:

— una actividad profesional que genera productos o servicios— y un sector de mercado en el que existen clientes potenciales para

los cuales esos productos o servicios van a satisfacer necesidades.

9.2. CLAVE: EL PROYECTO DE EMPRENDER

— «Sé pescar. Puedo pescar por mi cuenta. Estoy harto de pescar para losdemás».

— De acuerdo, pero...: «¿cómo, dónde, y con qué vas a pescar?»— «Sé que cazar no me gusta, y lo que me gusta es pescar. Voy a hacer-

me pescador».— Te comprendo: «¿Has pescado alguna vez, necesitas formarte en téc-

nicas de pesca, sabes manejar un barco de pesca?»— «Sé donde hay pescado, y sé cómo pescarlo. Solo me hace falta un

barco».— Claro, y... ¿cómo vas a conseguirlo?— «Sé que hay clientes a los que les gustan otros pescados, y quiero sa-

tisfacerles».— Estupendo. «¿Tienes barco? ¿Sabes lo que cuesta pescar esos otros

pescados? ¿Sabes el precio que esos clientes están dispuestos a pagarpor ellos?».

El proyecto de emprender es algo más que la idea de negocio. Consiste endesarrollar esa idea para hacerla factible, realizable:

— «¿Cómo, dónde y con qué vas a pescar?»— «¿Necesitas cualificarte o perfeccionar tus capacidades para la pesca?— «¿Cómo vas a conseguir el barco?»— «¿Sabes lo que cuesta pescar esos otros pescados?»


— «¿Sabes el precio que esos clientes están dispuestos a pagar porellos?»

El proyecto de emprender obliga a concretar dos cuestiones principales:

A) Los productos/servicios: ¿Qué pescados vas a pescar?— Todos los pescados.— Solo los pescados que sé pescar.— Los pescados adecuados a mi caña, red y barco.— Los pescados que sé que quieren los clientes.

B) El mercado: ¿Quién te comprará el pescado y a qué precio?— Precios: ¿Son competitivos?, ¿están justificados por la calidad del

pescado?, ¿incluyen servicio, garantía...?— Clientes: ¿Quiénes son?, ¿dónde están?— Por cierto: ¿Pescado solo fresco? ¿También congelado? ¿Tenemos

cámaras? ¿Se lo llevamos al cliente o lo viene a buscar él?

La definición precisa de los puntos A) y B) nos lleva a detallar dos enfo-ques principales de proyecto:

1. Voy a pescar y voy a vender mi pescado a los clientes.Enfoque gestión productiva + comercial.Preguntas claves:

— ¿Tienes barco? ¿Sabes timonearlo? ¿Necesitas título de patrón?— ¿Conoces el mar donde existen caladeros? ¿Necesitas licencia de pes-

ca?— ¿Sabes pescar? ¿Tienes útiles de pesca?— ¿Conoces los clientes? ¿Sabes vender?— ¿Vas a pescar y a vender el pescado?— ¿Lo vas a llevar a casa del cliente?— Estudia las condiciones a negociar (precios, volúmenes, transporte y

formas de entrega, fechas de pago..., etc.).

2. Voy a vender el pescado que otros pescan.Enfoque gestión comercial.

— Vas a comprar el pescado que otros pescan, y a venderlo a quienes lonecesitan. ¿Es así?

— ¿Sabes comprar? ¿Sabes vender?— Estudia las condiciones a negociar en la compra (precios, volúme-

nes, transporte y formas de entrega, fechas de pago..., etc.).— Vas a convertirte en un proveedor de tus clientes. Estudia las condi-

ciones que puedes ofrecerles para que compren tu pescado.

AUTOEMPLEO. LAS CLAVES DEL RETO DE EMPRENDER 159

9.3. CLAVE: CONOCERTE A TI MISMO

El Capítulo 7 de esta obra te amplía este tema esencial para cualquier pro-fesional, pero absolutamente necesario para un emprendedor.

Entresacamos de esas claves dos factores de claro interés:

Autoconcepto (en inglés self: el «sí mismo» de la persona): lo que creoque soy.

Cada persona actúa de acuerdo a lo que cree que es. En este factor in-ciden:

— Self real: puntos fuertes/débiles. Dos preguntas clave:1. ¿En qué capacidades de trabajo destacas, cuáles son tus puntos fuer-tes?2. ¿En qué capacidades necesitas mejorar con claridad, cuáles son tuspuntos débiles? Atención: este self se asocia a la autoestima impulsora(que se detalla en líneas posteriores).

— Self carencial: identifica aquellas cuestiones en las que te sientes in-capacitado o débil, y sin caminos para impulsar una mejora. El self ca-rencial te sitúa en el terreno de lo que ves imposible (o casi) de llegara ser. Son tus barreras infranqueables.

— Self ideal: Preguntas clave:1.a/ ¿Cómo te gustaría ser? ¿Cuál es tu ideal? ¿Es un self propio oresponde a una expectativa que te han creado otras personas (tuspadres, desde niño; algún profesor; etc.)? Revisa tu self ideal, yatiende a dos cuestiones: a) confirma que es «propio» y no de «otraspersonas», y b) verifica que puede realizarse en la práctica: pasarlo aself real.

— Self del deber: compromiso máximo ¿con qué y con quién/es?El sentido del deber forma parte de lo que «es cada persona». En mu-chos casos este sentido del deber es excesivo: contraen compromisosconsigo mismos y con las personas que les rodean que les llevan a es-fuerzos ilimitados. El resultado suele ser muy negativo: no disfrutan dela vida, todo es esfuerzo, todo es duro, nunca descansan, no se pre-mian...Por el contrario, existen personas con un sentido del deber insuficiente:no acaban lo que empiezan, no se hacen responsables, se decantansiempre del lado «fácil» de la vida y del trabajo, todo les parece que«es cosa de los demás»...

El autoconcepto o self construye a su vez un segundo factor:

La autoestima: cómo me valoro. Los principales tipos de autoestima son:


— Baja: No puedo, no sirvo, no soy capaz de... (relacionada con el selfcarencial). Lleva a ver las dificultades como barreras infranqueables.Conviene situarlas en el plano de la realidad y analizar las razones deesas carencias. Generalmente corresponden a mensajes de infravalo-ración recibidos por personas externas («Eres torpe», «No sirves para»,«Tú no serás», etc.).

— Distorsionada: Soy estupendo, soy el mejor, si yo fuera..., si me de-jaran..., si... (relacionada con el self ideal).También suele nacer en mensajes de sobrevaloración de personaspróximas (de padres, hermanos, profesores, amigos...): «Eres el me-jor», «Eres perfecto», «No te equivocas nunca», «Te lo merecestodo», etc.Supone una fuerte «ceguera» respecto a las propias posibilidades, yconlleva una alta rigidez que inhabilita para el cambio y la mejora(«Los demás están equivocados», «Me tienen envidia», «Yo lo sétodo», etc.).

— Impulsora: voy a mejorar en..., voy a conseguir..., voy a aprender...(relacionada con el self realista).

Como puede comprenderse, el autoconcepto realista y la autoestima im-pulsora son las bases para construir el perfil de emprendedor capaz de superarlas dificultades y conseguir sus objetivos.

9.4. CLAVE: DESARROLLAR TU PERFIL EMPRENDEDOR

El perfil emprendedor integra un conjunto de conocimientos y capacidadesde trabajo (competencias), que podemos dividir en tres categorías:

a) Competencias «técnicas» del negocio.b) Competencias gestoras.c) Competencias relacionales: conocer a los demás.

En capítulos posteriores de esta obra encontrarás ampliamente desarrolla-das las claves y competencias a), b), y c). No obstante, vamos a realizar unasíntesis de las mismas en este apartado.

a) Competencias «técnicas» del negocio

Supone ser competente en:

— Elaboración de productos y servicios.— Conocimiento y aplicación de conceptos de calidad y productividad en

esos productos y servicios.


— Dominio de útiles, herramientas, maquinaria, etc., a utilizar en losprocesos.

— Cálculo de costes de todos esos factores implicados en los procesos detrabajo.

— Etc.

b) Competencias gestoras

Veamos algunas absolutamente necesarias:

— Desarrollar iniciativas. Como emprendedor, te resultará imprescindi-ble crear acciones y opciones dirigidas tanto hacia «afuera», el mer-cado, como hacia «dentro» —tu propio equipo de trabajo, que puedeestar constituido, al menos en un inicio, por una sola persona: tú mis-mo— con el fin de renovar productos o servicios, generar nuevosplanteamientos y enfoques de negocio, atender mejor a los clientes,etc.

— Planificar tus acciones importantes: Desde una visita a un posiblecliente, a una negociación a un proveedor, o la entrega de un productoo servicio. La planificación se constituye en un pilar básico de tu tra-bajo. Sin planificación no podrás ser eficaz en tu gestión.

— Orientarte a la acción y los resultados. Un emprendedor se planteaunos objetivos empresariales, y para su consecución moviliza recursos.¿Cuáles son las prioridades que le llevan a obtener resultados? ¿Quéacciones resultan decisivas? Consulta la competencia gestora «Orien-tarse a la acción y los resultados» (Capítulo 10) en ella encontrarás pis-tas para actuar.

— Optimizar tu tiempo. Dominar el tiempo es esencial para ser produc-tivo. Para llevar una dinámica de trabajo que te permita lograr tusobjetivos pero también disfrutar del ocio y la vida familiar, que sueleser uno de los retos difíciles de los emprendedores. Consulta la com-petencia gestora «Optimizar tu tiempo» (Capítulo 10).

— Satisfacer a clientes externos de tu empresa. Ellos son los que te dande comer. Tu capacidad de respuesta a sus problemas y necesidades vaa ser la llave del éxito de tu empresa. Logra mantener una comunica-ción fiable y «en positivo» con cada uno de ellos. Cuando logras esasatisfacción, tus clientes se convierten a su vez en tus vendedores: sonellos los que «venden» a otros clientes tus capacidades y cualidades.

— Satisfacer a los clientes internos de tu empresa: tus colaboradores.Cuando tu empresa crece, necesitas personas que te ayuden a desa-rrollar la gestión productiva o la gestión comercial. Ellos van a «ser»también tu empresa, en la medida en la que cuando elaboran produc-tos, esos productos «son tu empresa», y cuando se comunican con tus


clientes, estos ven a tus colaboradores «como» tu empresa. ¿De acuer-do? Pues bien, su saber hacer —profesionalidad— y su querer hacer—motivación— pasan a formar parte relevante de tu empresa.

Formar a las personas de tu equipo, para desarrollar su profe-sionalidad, se convierte entonces en una de tus prioridades. Losproblemas del saber hacer te llevan a una acción clave formar a tuequipo.

Y motivarlas, incentivarlas, es también una de tus necesidades.Los problemas del querer hacer: te sugieren combinar acciones aso-ciadas a:

• Incentivos: económicos y no económicos (salario y bienestar en eltrabajo).

• Responsabilidades: hacerles responsables, con lo que supone dedelegar (sin «controlar») y transmitir compromiso.

• Estímulos: generar en tu equipo más aprendizajes, desarrollar ini-ciativas de mejora, marcar objetivos, medir logros..., trabajar haciaellos con el «¿y tú qué propones?».

c) Competencias relacionales

También constituyen un capítulo de esta obra. Subrayemos aquí algunasde las principales.

— Escucha activa. Escuchar para comprender, no solo para responder.— Empatía. Capacidad para «meterse dentro de los zapatos» de los de-

más: comprender y compartir lo que sienten.— Asertividad. Estilo de expresión capaz de comunicar lo desagradable

sin herir ni descargar agresividad.— Orientación a la búsqueda de soluciones (no de culpables).— Lenguaje positivo. Valorar la persona (cuando las cosas van bien:

«Estupendo Toni, eres muy eficaz preparando el proyecto»), criticar latarea (cuando es mejorable: «Toni, este material ha quedado solo re-gular, ¿no te parece? ¿Cómo podemos mejorarlo?»).

— Mirar lo mejor de las personas. Las actitudes se contagian. Si unapersona «nos cae» mal lo más probable es que le «caigamos» mal aesa persona, porque nuestra actitud se «contaminará» con la de ella.La emoción que está debajo de esta «mala química» es la aversión.Para evitar la aversión la clave es preguntarse: ¿Qué nos cae mal deesa persona?, y concentrar la atención hacia otras facetas menosaversivas.


9.5. CLAVE: CONCRETAR LOS CINCO FRENTES DE ATENCIÓN PARA LA PUESTA EN MARCHA

Esos frentes de atención para la puesta en marcha de la empresa son:

A) Jurídicos: aspectos legales y laborales sobre los cuales construye su ne-gocio/empresa.

B) Humanos: personas que van a integrar su negocio/empresa.C) De infraestructura + técnico/productivos: locales, procesos de trabajo

y equipamientos para elaborar sus productos y/o servicios.D) Comerciales: estrategias de marketing y venta de sus productos y/o ser-

vicios.E) Financieros: recursos monetarios para poner en marcha las cuestiones

a) b) c) y d).

9.6. CLAVE: DIRIGIRTE A TI MISMO. USA UN CUADRODE MANDO INTEGRAL

¿Cómo puedes dirigir tu empresa de manera que lleves un control tanto delas cuestiones financieras, como de las de mercado/clientes, de los procesos detrabajo que realizas —y realizan tus posibles colaboradores— y además vi-sualices las necesidades de mejora, tanto propias como de tu equipo?

La respuesta es: con tu Cuadro de Mando Integral, un CMI.Vamos a detallar en qué consiste el CMI.El CMI es un sistema de gestión que combina indicadores financieros y no

financieros, que involucra a toda tu organización, y te ayuda a aclarar, tradu-cir y comunicar la estrategia de tu negocio.

En las décadas anteriores a los años ochenta, la contabilidad de gestión sehabía desarrollado en:

— un entorno estable y con una reducida presión competitiva,— organizaciones con estructuras funcionales, claramente jerárquicas, y

centralizadas,— con productos de ciclo de vida largo y con un alto componente de

mano de obra y gastos de fabricación.

El éxito operativo de la empresa era —y es— evaluado por medidas degestión financieras y económicas.

Sin embargo, el cambio tecnológico, sociocultural y político producidodesde mediados de la década de los años setenta ha situado a las empresas enentornos cada vez más globales y dinámicos en los que la competencia es cadavez más intensa. Estos cambios han comportado importantes modificacionesque tienen profunda implicación en las organizaciones y, especialmente, ensus sistemas de gestión y control.


Es importante comprender que hoy, ya en el siglo XXI, los sistemas degestión basados en medidas financieras y económicas son una condición ne-cesaria pero no suficiente para poder operar de manera competitiva en losmercados actuales.

En 1992, los profesores de la Harvard Business School, Robert Kaplan yDavid Norton crearon el CMI, método que considera que el éxito de las em-presas se encuentra en factores intangibles como:

— la calidad del servicio,— la confianza de los clientes,— la formación del personal— o las infraestructuras.

Norton y Kaplan describieron la importancia de elegir indicadores basadosen el éxito estratégico: Cómo poner a trabajar al Cuadro de Mando Integral,publicado en septiembre-octubre de 1993.

En 2003, este modelo ha triunfado en Estados Unidos, y empresasespañolas como AENA, Unión Fenosa, Ericson o Renfe ya lo aplican conéxito.

También lo aplican pymes y directivos de áreas funcionales diversas (for-mación, marketing, recursos humanos, etc.).

El «cuadro de mando integral», se organiza en torno a cuatro perspectivas:

— la financiera,— la del cliente,— la interna,— y la de innovación y formación.

Entre las características más significativas del CMI cabe destacar las si-guientes:

• Intenta adoptar una perspectiva global ya que equilibra los objetivos acorto plazo con los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarioscon los no monetarios. Los indicadores se construyen con la participa-ción de las personas involucradas en los procesos (tanto internos comode atención al cliente). El proceso de formulación del CMI es eminen-temente participativo.

• El CMI se basa en la hipótesis de que si se actúa sobre la perspectiva delos empleados, estos serán el motor de la mejora de los procesos. Estamejora redundará en un mejor equilibrio presupuestario, lo que ha de re-percutir en unos usuarios más satisfechos.

• Para cada perspectiva no solo se han de identificar los factores-clave deéxito, y los indicadores correspondientes, sino también las relacionescausa-efecto entre los distintos indicadores que explican cómo conseguir


mejores resultados. Por tanto, no se trata de ubicar indicadores de cual-quier manera, sino que se pretende que todos los indicadores estén re-lacionados entre sí. De esta forma, no solo se obtiene información sobrelo qué está pasando sino también del porqué de lo que está sucediendo.

• Los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro pers-pectivas clave de una organización: perspectiva de los resultados eco-nómico-financieros, perspectiva del cliente, perspectiva de los procesosinternos y perspectiva de los empleados. La primera perspectiva sueleorientarse más al corto plazo, mientras que las otras tres tienen, en ge-neral, un horizonte más a largo plazo. La relevancia de estas perspecti-vas dependen lógicamente del tipo de empresa, ya que no es lo mismouna empresa grande que una pequeña —incluso una empresa uniperso-nal—, una lucrativa que un organismo público o que una organizaciónno gubernamental.

Veamos una síntesis de cada una de las perspectivas:

La perspectiva financiera

Cuando estamos viendo a una organización utilizando la perspectiva fi-nanciera se trata de ver el comportamiento financiero —al menos para maxi-mizar los beneficios del negocio—.

Los objetivos deben ser definidos en orden de animar a los dueños o ac-cionistas para asegurar fondos continuos en la organización.

Algunos ejemplos: «Incrementa el valor al accionista», «Aumentar laconfianza del accionista», «Entregar un retorno de inversión de más del 10%»etc.

La perspectiva del cliente

Perspectiva del cliente o consumidor: ¿Qué esperan de la empresa?El buen servicio al cliente es muy importante y es la base para poder

permanecer en un mercado competido. Los clientes esperan productos deóptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que surendimiento sea el convenido.

Mirar la organización utilizando la perspectiva del cliente es ver cómo losclientes perciben el valor ofrecido. Los objetivos deben claramente definircómo los clientes perciben la propuesta de valor de manera que recompensa-rán la organización con los resultados financieros que ellos esperan.

La perspectiva de los procesos internos

¿En qué podemos destacarnos? ¿Qué hacer dentro de la empresas paracumplir con las expectativas de los clientes? Los procesos de la empresa de-ben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores.


La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

¿Qué se debe continuar mejorando? La competencia es la clave en estenuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar.Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nue-vos, con capacidades mayores y atractivas.

La perspectiva de aprendizaje & crecimiento del CMI pone foco sobre lascompetencias y recursos necesarios para concretar las entregas definidas en laperspectiva de los procesos internos.

Algunos ejemplos: «El sistema de administración más flexible», «Destre-zas sobresalientes en la atención a clientes», «Competencias de equipo en eldesarrollo de proyectos», etc.

¿Cómo se construye un cuadro de mando integral?

El proceso que puede seguirse para formular un CMI, en el supuesto deque la empresa haya definido previamente su misión y estrategia (siguiendo aOriol Amat):

a) Unidad organizativa a la que hace referencia:

El CMI puede diseñarse para una organización en su conjunto (empresa,universidad, fundación...) o para una parte de la misma (persona, sección, ser-vicio, departamento o centro de responsabilidad,...).

b) Identificación de factores-clave de éxito:

Estos factores-clave suelen agruparse en cuatro partes, que representan lasáreas más relevantes de la mayoría de organizaciones (usuarios, resultadoseconómico-financieros, procesos internos y empleados). Como se ha indicadoanteriormente, según las características concretas de cada organización la re-levancia de cada perspectiva puede variar sensiblemente.

c) Selección de indicadores:

Un CMI debería ser claro y sencillo —pensando en el usuario— y utilizarun número limitado de indicadores —sólo los más adecuados (Carenys yFalguera, 1997). Para ello, los indicadores han de seleccionarse intentando quetengan una serie de características (AECA, 1997):

• Ser adecuados al objeto de medición.• Objetivos: que no den lugar a interpretaciones heterogéneas.• Que tengan un coste de obtención aceptable.• Que sean estratégicos.• Sensibles: que identifiquen variaciones pequeñas.


Un CMI suele constar de unos 20 a 25 indicadores. Con ellos se trata deque no haya un exceso de datos que encarezca y dificulte su utilización.

d) Situación de los indicadores en el CMI:

Una vez identificados los indicadores ya se puede agruparlos en cada unade las perspectivas que integran el CMI. A modo de ejemplo, se relacionan acontinuación indicadores habituales que pueden utilizarse en un CMI, paracada una de las cuatro perspectivas:

• Perspectiva del usuario: incremento de usuarios y satisfacción de losusuarios (medida en base a encuestas).

• Perspectiva financiera: diferencias entre ingresos y gastos, subvencionesrecibidas de otros organismos y coste por servicio prestado.

• Perspectiva de los procesos internos: tiempo preciso para completar unproceso, plazo de espera de los usuarios para recibir un servicio y tasade servicios defectuosos.

• Perspectiva de los empleados: motivación de los empleados medida enbase a encuestas, número de sugerencias, formación, productividad y an-tigüedad de los empleados.

e) Establecimiento de una política de incentivos:

Para que el CMI constituya un instrumento de motivación, ha de ir acom-pañado de una política de incentivos en relación con los objetivos marcadospara los indicadores seleccionados.

• Tal y como se ha indicado anteriormente, este proceso ha de contarcon la participación de aquellas personas que pueden influir en los fac-tores-clave de éxito y, por tanto, en los indicadores.

• Simultáneamente, si se optimizan las perspectivas anteriores, los usua-rios estarán más satisfechos.

Entre los factores-clave de éxito propuestos se incluyen algunos que estánrelacionados con los principales objetivos de la unidad, como la satisfacciónde los usuarios, por ejemplo, y otros que alcanzan a los niveles más elemen-tales de la organización, como la motivación de los empleados.

En la página siguiente se detallan dos ejemplos de cuadro de mando quepueden servir de referencia para que cualquier pequeña organización cons-truya su propio CMI.



MERCADO/CLIENTES: PROCESOS DE TRABAJO:Indicadores sobre: Indicadores sobre:

— N.o visitas/comercial. — Productividad total.— Objetivos/comercial. — Productividad/empleado.— Penetración en zona D. — Criterios de calidad.— Actividad telemarketing. — Control de materia prima.— Ventas productos E, F. — Turnos/horarios.

MEJORAS/INNOVACIONES: RECURSOS €:Indicadores sobre: Indicadores sobre:

— Quejas de clientes. — Nóminas.— Conocimiento del mercado/ — Gestión cobros.

Clientes. — Inversión en equipo.— Guía de tareas para nuevas — Contraste trimestre anterior.

incorporaciones.

MERCADO/CLIENTES: PROCESOS DE TRABAJO:Indicadores sobre: Indicadores sobre:

— Visitas. — Productividad.— Argumentario productos. — Calidad.— Mailings productos H. I. — Problemas subactividad/— Negociaciones. tiempos muertos.— Indicadores de satisfacción. — Entregas.

MEJORAS/INNOVACIONES: RECURSOS €:Indicadores sobre: Indicadores sobre:

— Mejorar conocimientos y — Bancos.requisitos de calidad. — Gestión cobros.

— Mejorar habilidades de — Inversión en equipo.negociación.

— Renovar productos C, G.

9.7. CLAVE. LA ATENCIÓN AL ESTRÉS. EL AUTOEMPLEOY LA CALIDAD DE VIDA LABORAL Y PERSONAL

Estrés: los nuevos cambios en las maneras de trabajar (la atención alcliente, los requisitos de calidad, la necesidad de aprender a manejar la tec-

nología) generan emociones a veces contradictorias, generan incertidumbre,generan estrés...:

— «Este trabajo me estresa».— «Llevo unos días estresada».— «Veo a mi marido más estresado que de costumbre».

En el estrés se focalizan un conjunto muy amplio de componentes y si-tuaciones personales, sociales y profesionales, que desembocan en actitudes yconductas en las que la persona derrama mucha más energía de la que es ca-paz de generar: el resultado acaba siendo una insatisfacción interna con sín-tomas de agotamiento mental y físico.

Las consecuencias negativas del estrés sobre la salud pueden ser incluidasen tres categorías:

— Diversas enfermedades y patologías.— Alteraciones en el bienestar y la salud mental.— Alteraciones conductuales con repercusiones en el desempeño/rendi-

miento.

Los efectos y consecuencias del estrés ocupacional pueden ser muy di-versos y numerosos.

Efectos psicológicos: ansiedad, agresión, apatía, aburrimiento, depresión,fatiga, culpabilidad, irritabilidad y mal humor, baja autoestima, nerviosismo...

Efectos conductuales: propensión a sufrir accidentes, drogadicción, arran-ques emocionales, excesiva ingestión de alimentos o pérdida de apetito, con-sumo excesivo de alcohol o tabaco, excitabilidad, conducta impulsiva, hablaafectada, risa nerviosa, inquietud, temblor.

Efectos cognoscitivos: incapacidad para tomar decisiones y concentrarse,olvidos frecuentes, hipersensibilidad a la crítica y bloqueo mental.

Efectos fisiológicos: aumento de las catecolaminas y corticoides en sangrey orina, elevación de los niveles de glucosa sanguíneos, incrementos del ritmocardíaco y de la presión sanguínea, sequedad de boca, dificultad para respirar,escalofríos,

Efectos laborales: absentismo, relaciones laborales pobres y baja pro-ductividad, alto índice de accidentes y de rotación del personal, clima orga-nizacional pobre, antagonismo e insatisfacción en el trabajo.

A todas las personas les puede asaltar el estrés, y de hecho todo el mundoen algunas épocas de su vida lo sufre. Sin embargo, cuando el estrés perma-nece constante en la vida de alguien, podemos considerar que ese estrés se hahecho crónico.

El estrés crónico es aquel que se sufre durante periodos dilatados de tiem-po, aunque dentro de los mismos haya breves desapariciones de algunos de


sus síntomas. La reaparición de los mismos de forma cíclica sugiere que lascausas de base siguen persistiendo.

Algunos de los indicadores más relevantes del estrés crónico son:

1. Sensación intermitente de tristeza o incapacidad para conducir la pro-pia vida.

2. Relaciones familiares y/o sociales conflictivas o tensas con variaspersonas.

3. La persona se irrita por lo más mínimo.4. La insatisfacción de base genera una tensión que casi nunca desapa-

rece.5. La desgana y la abulia llevan a la desmotivación por casi todo.6. La impaciencia surge ante la más pequeña demora.7. Se producen frecuentemente olvidos y lapsus de memoria.8. Sensación de fatiga física.9. Sensación de saturación mental.

10. Dolores intermitentes de cervicales, lumbares o dorsales.11. Fatiga o desinterés sexual.

Las estrategias de intervención pueden ser:

— Primarias, dirigidas a reducir o eliminar los factores estresores.— Secundarias, dirigidas a favorecer el manejo del estrés.— Terciarias, dirigidas a facilitar programas de asistencia, tanto grupales

como individuales.

¿Cómo se aborda el estrés? Existen siete tipos de afrontamiento. Cinco po-sitivos y dos negativos. Empecemos por los cinco positivos:

1) Abordar o trabajar sobre el problema. Analizar causas.2) Intentar que el problema no se apodere de ti. Desviar la atención,

buscar compensaciones.3) Tomar medidas preventivas. Anticipar para que no ocurra o bien ocu-

rra menos.4) Recuperarse y prepararse para abordar en mejores condiciones el pro-

blema. Premiarse, buscar compensaciones.5) Utilizar los recursos familiares y sociales. Pedir ayuda.

Y los dos negativos son:

1) Descarga emocional. Explotar. Si bien tiene efectos momentáneos be-neficiosos para la persona, usar este afrontamiento por sistema (comohábito o costumbre) acabará deteriorando los ámbitos donde se pro-duce (familiares, laborales, sociales, etc.).


2) Intentos pasivos de tolerar los efectos del estrés por el paso del tiempo.aguantar.

¿Cómo neutralizar el estrés? Lee con atención la «Vitamina contra el es-trés» que se encuentra en el Capítulo 12». Mientras tanto, aquí tienes diez su-gerencias. Intenta buscar dos cada día, y conseguir llevar a cabo al menos una.Invierte entre veinte minutos y una hora para ti:

1. Poner música y ponerte cómodo.2. Leer algo de tema lejano al trabajo. Por ejemplo, una buena novela.3. Dar un paseo en bicicleta.4. Echarte una siesta corta. Dar una cabezadita.5. Colocarse el chándal y llegar con el coche hasta la playa. Pasear por la

arena.6. Pegarse una ducha jugando con la temperatura del agua. O bien un

baño en la bañera.7. Regar las plantas/montar un puzzle de más de 1.000 piezas.8. Charlar con un amigo ajeno al trabajo.9. Desplazarse a pie a unos grandes almacenes y comprar cualquier de-

talle para uno/a mismo/a.10. Entretenerse con algún hobby o juego manual.


En este capítulo te proponemos ampliar tu base competencial en un ámbitogeneralista que es común a la mayoría de profesiones y ocupaciones: el de lagestión.

Fíjate, una definición de un diccionario común (Espasa) detalla que «Ges-tionar es llevar a cabo acciones dirigidas al logro de un negocio o de un deseocualquiera».

En el espacio de la empresa, el término gestión está asociado indisoluble-mente a las acciones que las personas que la integran llevan a cabo para con-seguir los objetivos empresariales.

Desde ese punto de vista, son múltiples los conceptos y las acciones queconfluyen en la tarea de gestionar.

La planificación, por ejemplo.O el trabajo que se desarrolla en una reunión.O la creación de un proyecto.O la negociación sobre un tema delicado.O el desarrollo de una iniciativa.O la capacidad individual y colectiva del equipo que actúa en un departa-

mento o área determinada.¿Y qué decir de la productividad, o del tiempo y sus claves de efica-

cia?Bien. Te situamos en dieciocho competencias claves de la gestión.Además de las cuestiones anteriores te presentamos puntos de atención im-

prescindibles: Tener ideas... y desarrollarlas, Orientarse a la acción y los re-sultados, proactivar el clima laboral hacia la mejora, rendir al 110% en losmomentos claves, satisfacer a los clientes externos y a los internos, trabajarcon buena información, desarrollar y aplicar el conocimiento, dirigir equiposprofesionales...

173

10COMPETENCIAS

GENERALISTAS/GESTORAS

CAPÍTULO

Su conjunto, sumadas todas ellas, te sitúan en una amplia visión del sig-nificado de gestionar.

Te sugerimos que entres en este capítulo con un bolígrafo o con el tecladodel ordenador delante de ti. Tienes casi 200 recomendaciones de «oriéntate yactúa» en el total de las dieciocho competencias. Selecciona aquellas reco-mendaciones que tú mismo/a juzgues más relevantes. Se convertirán en unaguía sumamente útil para tu acción gestora.

10.1. COMPETENCIA I+D: TENER IDEAS...Y DESARROLLARLAS

Pregúntate: ¿Acostumbras a desarrollar las ideas que tienes, o te quedassolo en la superficie de las mismas?

Tener ideas. Pensar en cómo mejorar las tareas que se llevan a cabo, losresultados que se obtienen. Es una realidad incontestable: el progreso se pro-duce porque aparecen ideas que mejoran lo que ya existe. También en las em-presas y organizaciones.

Ideas que nacen en las mentes no solo de los grandes dirigentes empresa-riales o altos directivos, también en los cuadros, técnicos y personal auxiliar.Ideas que potencian la aparición de nuevos proyectos, el lanzamiento de me-jores servicios, el ahorro de costes, la innovación de procesos, la mejora deproductos, la simplificación de la burocracia...

Ahora bien: ¿Qué diferencia una simple idea de una buena idea?Generalmente, la idea señala hacia la mejora o la solución de algo que es

obvio que no satisface adecuadamente la necesidad a la que está respon-diendo. Por ejemplo: dar plazos de entrega de cuatro días para reparar pe-queñas abolladuras en los automóviles de sus clientes, lleva a alguien apensar:

— Deberíamos crear un servicio de reparación rápida para pequeñas abo-lladuras, que entregue el coche reparado en el mismo día.

Es decir, la idea se concreta en crear una línea de trabajo dedicada exclu-sivamente a reparar pequeños «toques» de carrocería.

Claro que esa idea puede ser una simple idea o una buena idea.Para saber si la idea es una buena idea, hay que desarrollarla. Veamos al-

gunas cuestiones de ese desarrollo:

— ¿Dónde se ubica ese servicio?— ¿Quién puede ser el responsable?— ¿Repara solo coches de los concesionarios o bien los de cualquier

cliente de la calle que lo requiera?


— ¿Qué operarios, significados por su rapidez y calidad de trabajo, van aestar en él?

— ¿Necesitarán una formación complementaria, una cualificación espe-cial?

Con seguridad, esos y otros muchos aspectos deben ser considerados en eldesarrollo de esa idea.

En el mundo del trabajo, gran parte de las ideas nacen de las necesidades.Hablan el director de producción y el jefe de ingeniería:

— Se me ocurre una idea —dice el jefe de ingeniería—, ¿no podríamossuprimir gran parte de los controles de calidad si facilitamos el auto-control de calidad en los propios operarios?

— Bien. Ganaríamos tiempo en procesos y podríamos trasladar a algunosde los supervisores de calidad hacia nuevas tareas — responde el di-rector de producción—. Desarrolle esa idea. A ver cómo podríamoshacerlo.

— Sin duda, tendríamos que formar a los operarios en el nuevo sistemade control informático. Podemos empezar con un grupo y ver quétal...


Estar en esta clave supone estar orientado hacia la mejora.¿Qué debe mejorarse en mi espacio de trabajo? ¿Cuáles son las necesida-

des que no se cubren adecuadamente?Hace años, no era raro que un jefe le dijera a un colaborador: «No piense.

A usted no se le paga por pensar».Era una visión del trabajo burocratizada y empobrecedora. Pensaban unos

pocos y los demás obedecían.Hoy, esa afirmación es impensable. A todos los profesionales se les paga

por pensar. Por pensar en cómo hacer bien las cosas. Y por pensar en cómohacerlas «mejor que bien»: más rápido, con menos costes, con más calidad.

Tener ideas supone entonces una clave que muestra el interés y la capaci-dad de la persona para abordar su trabajo con profesionalidad.

Desarrollar además esas ideas de forma congruente y aplicada, es una delas bases que diferencian a los jóvenes profesionales con aspiraciones deaquellos que simplemente se dedican a cumplir.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Veamos algunos factores que potencian tener Ideas+Desarrollarlas.

COMPETENCIAS GENERALISTAS/GESTORAS 175

1. Procura tener ideas y que no se te escapen. Escríbelas en algún sitio.2. Diferencia entre «idea» y «desarrollo de la idea». La bondad u oportu-

nidad de una idea radica en su desarrollo, en su aplicación.3. No presentes o propongas a tu jefe la idea, sino algo más: el estudio co-

rrespondiente de su desarrollo o aplicación. Hazlo con algún esquema sencillo.Por ejemplo:

— Objetivos de la idea o iniciativa.— Recursos y equipos materiales necesarios.— Costes aproximados.— Personas implicadas.— Cambios organizativos a realizar respecto a la situación actual.— Posibles problemas o dificultades.— Proceso de aplicación: paso a paso.— Etc.

4. No te cierres en el desarrollo que has pensado: una idea puede desarro-llarse bajo prismas o enfoques diferentes (más o menos recursos o costes, enfases más prudentes o precipitadas, hacia el conjunto de la organización o solohacia tu departamento, etc.). Piensa en si tu idea tiene más de un desarrollo.Estudia esas opciones.

5. Verifica que tu idea es factible. Atiende a los costes. A los riesgos. Encaso de riesgos importantes, potencia el sentido de «prueba piloto». Trabajaalgunas pruebas previas que anticipen la fiabilidad y conveniencia de que laidea va a funcionar y su desarrollo es adecuado.

6. Si necesitas ayuda en esta fase de prueba, coméntalo con tu jefe. Si nonecesitas ayuda, sigue probando con tus propios recursos. Pero no «vendas» laidea hasta que no hayas confirmado su validez.

7. Cuando ya tengas valorada la viabilidad de la idea, entonces sí, entoncespropónla. Hazlo con inteligencia: preséntala como proyecto o iniciativa. En unformato atractivo. Por escrito. Con todos los datos que hayas recogido. Bienestructurada. Con el formato que te proponemos en el Punto 3 u otro adecua-do.

10.2. COMPETENCIA: DESARROLLAR INICIATIVAS

Pregúntate: ¿Conoces los resortes que pueden potenciar tu capacidad deiniciativa?

La iniciativa se pone en marcha ante dos tipos de situaciones diferencia-das, pero que sin embargo tienen un factor común realmente interesante: el dedemostrar a nuestro entorno y demostrarnos a nosotros mismos nuestra capa-cidad de acción. Veamos esos dos tipos de situaciones:


a) en primer lugar, la ponemos en marcha para actuar delante de situa-ciones que requieren la necesidad de intervenir, sean problemas o cir-cunstancias que precisan de una acción, de una respuesta, de un planque solucione o mejore lo que está sucediendo. Y...

b) también existen situaciones que sin precisar esa intervención puntual,presentan una oportunidad para nuestros intereses, es decir, nos colo-can delante de un asunto en el que podemos «entrar» porque nos apor-tará alguna suerte de beneficio o ventaja.

Tanto en unos casos como en otros, se proyecta hacia fuera nuestra imagenprofesional: ahí estamos, dejando clara nuestra decisión, nuestro empuje, op-tando por salir airosos de situaciones más o menos difíciles, arriesgándonos,en según qué temas, a fracasar o «meter la pata», ciertamente, pero tambiénapostando por un estilo que busca la eficacia, orientarse a la acción sin miedoy «estar al loro» de oportunidades que se presentan.

¿Que acaso esa actitud plantea un margen de fracaso superior a otras más«tranquilas»?, puedes pensar.

Evidentemente.Sin embargo, aun en caso de fracaso, hoy esa actitud constituye el núcleo

de competencias profesionales enormemente valoradas. Un importante nú-mero de directivos y jefes buscan en sus colaboradores precisamente eso:iniciativa. Y en caso de error o fracaso, valorarán positivamente la decisión yel coraje desarrollados.


Personas que ante cualquier incidencia o problema, miran y preguntan aljefe: «¿Qué tengo que hacer?».

Personas que cuando surge alguna situación nueva en su trabajo para laque no existe pauta de acción, se encogen de hombros y esperan: «Ya me di-rán lo que tengo que hacer».

Personas que creen que el trabajo es pura rutina, repetición y seguridad, demodo que se sienten molestas y ponen mala cara cuando una actividad o tareanovedosa aparece en el horizonte de sus obligaciones: «Eso no sé de qué va,no puedo hacerlo», «Eso no me corresponde».

En la sociedad actual existen diversos perfiles de personas que acaban fra-casando o siendo relegadas de sus responsabilidades, sean grandes o peque-ñas:

— Quienes necesitan constantemente consultar sobre todo porque sesienten incapaces de tomar una decisión.

— Quienes esperan pasivamente que alguien llegue y les diga lo quetienen que hacer.


— Quienes se acomodan en el trabajo, abrazándose mentalmente a loya conocido, a lo seguro y probablemente repetitivo y previsible, co-locándose de espaldas ante todo lo que suponga incertidumbre, riesgo,decisión...

Estas personas, cuya laguna primordial es la de no tener iniciativa, acabanresultando un lastre para las organizaciones y grupos en las que están inte-gradas. Su espíritu pasivo y contemplativo, quizás su miedo a equivocarse,acaban situándoles en un papel meramente auxiliar.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Estás viendo un problema. Algo va mal. Algo falla. La gente a tu alrede-dor o no se da cuenta o no quiere darse cuenta. Tú tienes la solución en la ca-beza. El tema puede depender de alguien, de varios o de nadie. Piensas un mo-mento: ves clara la iniciativa. Pero ¿y si no funciona? ¿Y si alguien se enfada?Uhm. Uhm. No lo pienses tanto. Descarta, eso sí, lo que se llaman iniciativas«psicodélicas» o «alucinatorias». Son aquellas imposibles de llevar a cabo.Pero si estás en esa duda, si tienes iniciativas «geniales», o que puedan to-marse como «psicodélicas», procura contrastarlas antes con alguien de con-fianza o ensayar sus resultados primero ante de hacerlas públicas.

Son varios los resortes de la iniciativa. En muchas situaciones, varios re-sortes se constituyen en eslabones de una cadena que lleva a la acción con-creta. En otras circunstancias, bastan uno o dos eslabones para pasar a la ac-ción. Entremos en los más evidentes:

1. Atención/concentración. Un primer resorte de la iniciativa se halla en elgrado de atención y concentración con el que vives las situaciones en que teencuentres. Captar con claridad y en toda su extensión lo que está sucediendo,es imprescindible para un análisis certero. ¿Qué está pasando realmente?,cabe preguntarse. Es una de las bases para pasar a la iniciativa concreta: quéhacer.

2. Conocimiento/comprensión. Otro resorte surge del conocimiento hacialo que nos rodea y sucede, del terreno en el que nos movemos, del cual se de-riva la pregunta: ¿por qué está pasando?, que invita a preguntarse acerca de lascausas sobre lo que sucede. Ese análisis de causas permite entrar en el terrenode las soluciones concretas: qué hacer.

3. «Chispa»/reacción». Otro resorte surge de la intuición (visualizar men-talmente, o imaginar) respecto a lo que se puede hacer. Generalmente, sonaquellas personas con un buen nivel de autoconcepto y autoconfianza lasque dan el paso que va desde la «chispa» a la reacción.

4. Sentido de la oportunidad. Tras preguntas como: ¿qué es lo que falta? o¿cómo se puede avanzar?, surge el «ahora es el momento» que identifica el


tiempo de la acción. En muchas ocasiones, se comprende lo que hay que ha-cer, siendo más difícil atreverse a iniciar la acción (inicio e iniciativa tienen lamisma raíz).

5. Independencia o liderazgo. Existen situaciones que nos demandanuna mayor independencia, desde el despliegue de iniciativas propias (en vezde seguir las de otros/pedir permiso), o asumir el liderazgo que quizás hastaese momento no hemos tenido oportunidad de tomar. Son momentos en losque el grupo de trabajo tiene dudas, o está paralizado sin saber qué hay quehacer.

6. Exploración/vanguardia. Cuando todo está presuntamente probado, esel momento de quienes se atreven a explorar otro tipo de posibilidades, salir-se de los marcos de referencia habituales. Son los perfiles «exploradores»,aquellos que se sitúan en la vanguardia, dispuestos a descubrir nuevas posi-bilidades. Nuevas iniciativas.

7. Ambición/coraje. Es importante que sepamos diferenciar lo que nos in-teresa de lo que no. Cuando sabemos que algo nos interesa, y que el resultadomerece la pena, la puesta en marcha de iniciativas para lograrlo se apoya en laambición y el coraje. Son los resortes.8. Audacia/responsabilidad. ¿Debes actuar? ¿Puedes actuar? La inicia-

tiva conlleva audacia al tiempo que asumir la responsabilidad de tu ac-ción. ¿Puedes asumirla? Responde a la siguiente pregunta: ¿Qué es lo peorque me puede pasar? Interioriza la posibilidad de equivocarte. No siempreva a salir todo como tú querías o habías previsto. Valora riesgos y posibili-dades.

Bien, ¿te vas a quedar parado? ¿Necesitas pedir permiso? ¿Tienes miedo aasumir la responsabilidad? Olvídalo, si crees en tu iniciativa, ponle resortes.Actúa.

10.3. COMPETENCIA: SER EFECTIVO EN LAS REUNIONESDE TRABAJO

Pregúntate: ¿Tienes conciencia de las acciones y mensajes que llevan a laefectividad en una reunión de trabajo?

La utilidad de una reunión depende básicamente de la capacidad de quie-nes asisten a la misma. Una reunión de incompetentes sólo puede dar lugar aconfusión, discusiones interminables, propuestas chapuceras, malentendidos,soluciones fuera de la realidad, pérdidas de tiempo...

Claro que en gran medida lo que sucede en una reunión es responsabilidadde quien la dirige, podrás replicar.

De acuerdo, así es.Por ello mismo, al final del siguiente apartado te hacemos unas cuantas re-

comendaciones por si te toca dirigir una reunión...


Mientras tanto, convéncete de que una reunión es, para un joven profe-sional, un punto de encuentro en el que:

— Aprender.— Comunicar de forma efectiva.— Intercambiar puntos de vista y criterios profesionales.— Desarrollar iniciativas factibles.— Afilar el sentido de observación de las personas que te rodean: jefes,

compañeros, clientes, etc.


A veces tendemos a creer que las cosas son fáciles porque parecen fáciles.Por ejemplo: hacemos una reunión para resolver tal problema, y el pro-

blema se solucionará... Es decir, reunión = solución.Pero se hace la reunión, y resulta que lo primero que no sale bien es la reu-

nión misma: confusión, datos incompletos, gente que habla mucho y escuchapoco, dudas respecto a dónde está el problema o incluso respecto a si el pro-blema es en verdad un problema, etcétera.

¿En cuántas reuniones has participado considerando que estabas perdien-do el tiempo?

¿A cuántas reuniones has asistido sin conocer bien los objetivos, lo que deverdad se pretendía, el para qué de la reunión?

Pero también: ¿Cuántas veces has pensado que tal o cual persona no so-lamente no ayudaba a desarrollar con eficacia la reunión, sino que además,con su actitud o su torpeza comunicativa, constituía un grave lastre para lamisma?

Una reunión es un encuentro colectivo entre profesionales —reales o su-puestos— que merece la pena valorar como una oportunidad para demostrarnuestra verdadera talla profesional.

Veamos cómo.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Empecemos por una serie de aspectos esenciales para tu «saber estar» enla reunión:

1. Llega puntual y verifica que tu aspecto es profesional. Si es una reuniónimportante, procura que tu indumentaria sea más que correcta.

2. Lee con atención los puntos del orden del día. Si no los dominas en sutotalidad, escribe algunas notas sobre lo que sabes de cada uno. Pero evita latentación de intervenir demasiado pronto.


3. Escucha y escucha. Muy probablemente, el orden del día no es dema-siado explícito. Puede expresar, por ejemplo: «Plan de ventas. Segundo tri-mestre». Y resulta que se tratará de fijar objetivos, reducir Costes o pensar enalgunas ideas para lanzar la nueva campaña. Bueno. Sigue escuchando ytoma notas que amplíen tu conocimiento del tema que se presenta o debate.

4. Si te toca intervenir, o te propones intervenir de forma espontánea,procura diferenciar entre datos y opiniones. Las opiniones o valoracionesverdaderamente útiles son aquellas apoyadas en la realidad, es decir, en los da-tos. Si no tienes datos, procura que tu intervención sea breve.

5. Si tienes datos, y ya tienes previsto intervenir, hazlo de una manera pro-fesional: escríbelos en algún soporte que puedas mostrar al resto de partici-pantes en la reunión. Usa un retroproyector de transparencias, o si hay algúncañón de proyección conectado a un PC, pues tráete preparado el disquete oCD. De esa manera tu intervención, apoyada con el soporte audiovisual seráefectiva. Ah, no está de más que hagas unas fotocopias de los datos que ofre-ces, o de lo más importante de tu intervención, y las entregues a cada partici-pante.

6. Tanto si intervienes de forma espontánea como si la has preparado, tra-ta de:

— Apoyarte en datos.— Utilizar un tono de voz normal, no afectado.— Mirar «en redondo» recogiendo con la mirada a todos quienes están en

la reunión.— No enrollarte demasiado. En una reunión, lo bueno si breve, dos veces

bueno.

7. Evitar discusiones estériles respecto a quién lleva razón en caso dediscrepancias. Defiende tu punto de vista pero sin acaloramientos. Mantenteen un tono profesional.8. Evita el lenguaje negativo o las críticas a personas, estén o no estén pre-

sentes. No digas «eso está mal». Mejor: «podemos mejorar ese aspecto».9. Evita vaguedades y mantener puntos de vista faltos de consistencia. Me-

jor tener la boca cerrada si no tienes algo útil que expresar.10. Si tienes alguna propuesta que realizar procura ser concreto al máxi-

mo. Recuerda que comunicación no es = a lo que tú dices, sino = a lo que en-tienden los demás. Por ello, prepara tu propuesta. Si es espontánea y no tienestiempo, entonces trata de focalizar bien la atención de los participantes. Pidepermiso a quien dirige la reunión para salir de tu sitio y colocarte en situaciónbien visible. Es muy aconsejable que escribas en letra grande, por ejemplo enalgún bloc gigante de papel (también llamado flip-shart o papelógrafo):

— La idea/fuerza de la iniciativa. Generalmente sale de la pregunta si-guiente: «¿Para qué?».

— Cómo llevarla a cabo. Quién/es y en qué fases o tiempos.


— Recursos o costes que supone esa iniciativa.— Resultados esperados.

... y si tienes que dirigir o coordinar la reunión:

Diez consejos básicos:

1. Prepara bien la convocatoria. Reflexiona sobre la finalidad de la reunión(«El para qué...»). Esa reflexión quizás te lleve a detallar determinados «ele-mentos de preparación» que los participantes en la reunión deben, previa-mente a la misma, considerar para que, en la reunión, no se pierda el tiempoen divagaciones estériles. Por ejemplo puedes detallar:

— Análisis de alternativas al mailing de catálogos y muestras.— Posibilidades de reducción del presupuesto de publicidad general.— Reducción de visitas en zonas no rentables.— Otras posibilidades.

2. Es preciso, además, en el caso de que la reunión sea muy extensa, anti-cipar a los participantes información escrita. Así se ahorrará tiempo «de in-formación» en la reunión. Elabora la convocatoria indicando al lado de cadapunto a tratar los «elementos de preparación» (qué deben traer preparados losparticipantes para ese punto). Veamos otro ejemplo:

— «Plan de calidad. Preparen para la reunión un listado de problemas decalidad que estén observando en su ámbito propio».

3. Piensa en el lugar adecuado, momento y horario adecuado, material yútiles adecuados para la reunión. Tenlo previsto y organizado.

4. Empieza la reunión repasando los puntos a tratar y los puntos de parti-da que has señalado en la convocatoria. Ese inicio sirve para aclarar dudas ocuestiones que se puedan plantear.

5. Propón métodos claros y efectivos de participación. Por ejemplo: encada punto, empezar por la información, luego la valoración, y pasar a pro-puestas o conclusiones. Puedes comentar la necesidad de respetar los turnos deintervención, y de ser sintéticos.

6. Predica con el ejemplo. No te enrolles mucho tú.7. En cada punto, trata de obtener conclusiones parciales y finales del gru-

po. Asegúrate de que se anota todo lo esencial. Procura que alguien vaya to-mando notas o hazlo tú mismo.8. Evita discusiones estériles. Cuando se produzcan, plantea la necesidad

de ser «efectivos» canalizando las valoraciones hacia el objetivo del punto quese trate.

9. Trata de evitar que se te noten favoritismos o discriminaciones. Procu-ra dirigir dando tiempos equitativos. Cortando con suavidad a quien se enro-lla en exceso y estimulando la participación de los más callados.


10. Ojo con los participantes difíciles. Ten «cintura» y sentido del humorante comentarios fuera de tono o sarcasmos siempre y cuando no humillen anadie. Si se producen comentarios más allá de la dignidad, procura cortarloscon elegancia. No exhibas tu enfado, y sobre todo no seas excesivamente sus-ceptible: si entras al trapo demuestras inseguridad. Utiliza tiempos muertos uhorario de «café» si surgen situaciones muy negativas. De esa forma podráscharlar en un aparte con quienes pueden estar «fuera» de los objetivos de lareunión o hayan perdido sus nervios.

11. Resume al final las conclusiones de la reunión. Si hay puntos conflic-tivos, recoge exactamente por escrito los acuerdos a que se han llegado en lareunión o las propuestas que han sido debatidas.

10.4. COMPETENCIA: PLANIFICA TUS ACCIONESIMPORTANTES

Pregúntate: ¿Te preocupas por planificar de forma adecuada tus accionesde alto interés?

¿Conoces este diálogo de Alicia y el conejo que Lewis Carroll nos cuentaen su magnífica obra Alicia en el país de las maravillas?:

¿Por dónde debo ir? —preguntó Alicia.Eso depende de adónde quieras ir —respondió el gato.En realidad, no lo sé. No conozco este lugar.Entonces, tanto da por donde vayas —le contestó el gato echando a co-

rrer.

¿Cómo lo hago? ¿Qué recursos tengo y cómo los manejo?, ¿Qué puede irmal?, ¿Qué debo tener previsto para hacer esto? Son algunas de las preguntasque nos hacemos ante los retos y acciones importantes.

Claro, la solución está en planificar, podrás entender.Pero a esta afirmación se le opone otra: no es posible planificarlo todo.

Siempre hay aspectos imprevisibles.Y es verdad.Entonces, ¿qué...? ¿No planificamos nada?Uhm, bueno. A ver.

¿TE ESTÁ OCURRIENDO A TI?

Resulta que para tal tema tienes previsto hablar con tal persona, pero re-sulta que quien está es otra. La anterior ya no está.

Prevés que el asunto lo tendrás resuelto en un mes, pero llega el día trein-ta y lo tienes por la mitad.


Cuando parece que estás a punto de conseguir lo que quieres, te dicen quefalta la firma y que quien firma está de viaje.

Tienes previsto imprimir el proyecto una hora antes de presentarlo, pero laimpresora se niega a imprimir.

Claro, pueden ocurrir miles de cosas.Muchas de ellas, ajenas completamente a tu voluntad.¿Ello quiere decir que más vale no planificar?Al contrario, tales circunstancias significan la importancia de una buena

planificación.Porque si ha cambiado la persona, muy posiblemente los argumentos

que has preparado y planificado sigan siendo válidos, si no todos, al menosparte.

Porque si al finalizar el mes de plazo solo has recorrido la mitad del ca-mino con la planificación que has hecho, entonces tienes ante ti la base paraplanificar la otra mitad pero mucho más rápido. Lo más probable es que sinplanificación no hubieras recorrido ni siquiera esa mitad.

Porque cuando te falta la firma de alguien que está de viaje, lo que te tocaes verificar que todo lo demás está ya logrado.

Porque si la impresora no te imprime, te conviene tener planificada la po-sibilidad de grabar el material en un disquete o CD y entrar en otro PC co-nectado a una impresora que sí funcione.

Porque la planificación, bien hecha, no es un camino rígido que te condi-ciona, sino uno flexible que te permite elegir entre varias opciones a lo largodel camino.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Para planificar de forma adecuada una acción importante, te convieneseguir los siguientes pasos:

1. Sitúate. Es decir, mira dónde estás y adónde quieres llegar o concretaexactamente lo que quieres conseguir, y qué te falta para conseguirlo. Identi-fica con claridad el plazo o fecha final en el que el asunto debe estar prepara-do.

2. Haz una lista de lo que tienes. Apunta recursos, y aptitudes y formas deutilizarlos para lograr lo que te interesa. En los recursos no solamente anotescuestiones materiales como dinero o tecnología, apunta también apoyos, com-pañeros, amigos, etc.

3. Construye un plan de trabajo que refleje tu planificación.Este plan debe contener de forma concreta y detallada:

— Acciones principales.— Recursos a utilizar en cada acción: ayuda de personas, materiales, ca-

pacidades.


— Alternativas a cada acción principal si fallan los recursos previstos(ayudas, materiales, capacidades, argumentos...).

4. Temporalizar el plan. Este es un factor clave en la planificación. Paraello:

— Ordenar las acciones principales de principio a fin.— Concretar un plazo de tiempo prudente para cada acción principal.

Ajusta los plazos parciales de forma que el último sea algo anterior ala fecha final que determinaste en el punto anterior.

Sé preventivo, no planifiques pensando «en el último día». Ten encuenta que muy posiblemente algunas acciones pueden retrasarse.

5. Programar el plan semana a semana. Atención, el tiempo es un bienescaso y la gestión del tiempo es, actualmente, una de las habilidades más pro-ductivas en un profesional. Y para que la gestión del tiempo sea verdadera-mente productiva es imprescindible combinar una actitud hacia la eficacia,además de dotarse de un instrumento o herramienta que permita seguir «encorto» nuestro plan de trabajo. Ese instrumento podemos denominarlo el«planning semanal». Este planning debe contener:

— Acciones principales y las secundarias que se derivan de cada acciónprincipal: suelen ser temas logísticos (llamadas, citas, viajes, prepara-ción de materiales, etc.).

— Desarrollar alternativas previas por si algo va mal.— Marcar claramente el resultado de esa acción principal.— Confirmar la próxima acción principal, o corregir si se han producido

incidencias que señalan necesidad de cambios.

6. Coloca la planificación «a la vista». Bien en un mural, bien en el or-denador. Tenlo cerca. A la vista.

7. Gestionar la planificación. Es indispensable integrar en la planificaciónglobal o plan de trabajo las nuevas circunstancias que vayan surgiendo (pue-den ser nuevas oportunidades, factores críticos o difíciles, nuevas perspectivasdel asunto, etc.).

10.5. COMPETENCIA: ORIENTARSE A LA ACCIÓNY LOS RESULTADOS

Pregúntate: ¿Trabajas o «estás en el trabajo»?

En todos los ámbitos de trabajo encontramos perfiles a los que se suele de-nominar «pasivos» o indiferentes o abúlicos. Parecen continuamente desga-nados. Bueno, corresponden a una forma de estar en el trabajo que para nada


les beneficia. Seguramente no les gusta mucho lo que hacen, de ahí su actitudpoco comprometida, poco activa.

Si este es tu caso, te interesa darte cuenta de que no llegarás muy lejos conesa actitud.

Pero existen otros perfiles, aparentemente «activos» o «dinámicos», quecon una actitud externamente contraria, tampoco llegan a tener éxito profe-sional. Suelen corresponder a personas que se significan por su actividad: vande un sitio a otro, hablan con este y aquel, dejan esa carpeta y cogen aquella.

En no pocos casos, tales profesionales —cualquiera que sea su nivel y res-ponsabilidad— suelen responder a la pregunta «¿qué tal, como te va?», con un«no paro».

Puede ser normal que, durante temporadas, debido a la presión del traba-jo o a coyunturas difíciles, esa actitud sea lógica. Sin embargo, cuando se con-vierte en una forma habitual de «estar en el trabajo», y máxime si va acom-pañada de quejas «frente al trabajo», lo más probable es que estemos ante unapersona en realidad poco orientada a la acción... y menos a los resultados.

Con frecuencia, mover mucho los pies (ir de aquí hacia allá) y la boca (ha-blar-hablar-hablar), suele llevar aparejado escaso movimiento de mente (pen-sar) y de orejas (escuchar).

Existen otras variantes de profesionales poco orientados a la acción y losresultados:

— Los teóricos. Hablan mucho de lo que se podría hacer «en teoría»,pero llevan poco o nada a la práctica.

— Los «dudantes». Son incapaces de actuar y tomar decisiones por ex-cesivo análisis o temor a equivocarse.

— Los infracapacitados. No tienen preparación suficiente para el puestoque ocupan y por tanto su acción es insuficiente o poco adecuada, ylos resultados, mínimos.


De los factores profesionales que los demás ven en nosotros, el de ser deverdad una persona activa, y buscar los resultados excelentes en lo que hace-mos, es uno de los diferenciadores, de los verdaderamente claves.

Hoy, la formación y el conocimiento se han hecho extensivos.Con saber los nuevos conocimientos y conceptos, no nos diferenciamos.El salto cualitativo, el que de verdad abona avances reales y dimensiona tu

capacidad profesional, es el de la aplicación de esos conocimientos de ese sa-ber, al «hacer», a la acción.

Y en la acción, el logro de resultados excelentes, al menos claramente porencima de la media.

Lo demás, puede ser bonito, pero es poco práctico.


ORIÉNTATE Y ACTÚA

1. Céntrate en los resultados de tu trabajo, tanto o más que en las tareas oacciones que te llevan a ellos. Analiza esos resultados. Te será fácil si eres co-mercial, vendedor, o profesional con necesidad de entregar «rendimiento»cada día y trabajas en producción, ventas u otro ámbito tangible. Y más difícilsi tu actividad es del tipo «indirecto» o «intangible»: administración, marke-ting, calidad, etc.

2. Si tienes dudas, pregúntale a tu jefe. A lo mejor tampoco él se aclaramucho, pero su mensaje te puede dar pistas. En último caso, vete a tus priori-dades. Detrás de las prioridades suelen estar los resultados.

3. Concreta los resultados. Cuantifícalos. Cualifícalos. Si te es difícil,cabe insistir, estás en un puesto «intangible» de servicio interno dentro de lacompañía. Entonces trabajas para clientes internos. Son ellos los que esperan«tus resultados». Ellos pueden ayudarte a especificarlos. Pregúntales. Con-trasta tu visión con la suya.

4. Huye del perfil «bla-bla-bla» teórico. Suele ser un perfil «paliza» paralos demás. Si hablas de calidad, trata de concretar: calidad en qué, calidadcómo, calidad con qué requisitos concretos. Si no dominas esta dimensión deaplicación, trabájatela.

5. Hazte consciente de que trabajas con los demás. Tienes que relacionar-te. Pero relacionarte y comunicarte no supone hablar y hablar. Supone escu-char e ir al grano. Tu palabra clave puede ser: «Concretemos...».

6. En los momentos de presión y tensión no te quedes en actitud pasiva odubitativa. Ponte en marcha mental y físicamente. Pero no te vuelvas loco. Díen voz alta: «¿Qué opciones concretas tenemos?». Si estás con otros compa-ñeros o tu jefe, busca la concrección, la realidad práctica. «Vamos, pisemoscon los pies en el suelo, ¿cómo podemos llevar a la práctica ese deseo? Ven-ga, a las acciones concretas».

7. Vete con el rigor por delante: evita conclusiones rápidas y extrapola-ciones simplistas. Orientarse a la acción y a los resultados para nada equivalea ir de acá para allá como un pollo sin cabeza. Piensa: una acción, y sobretodo si es una acción de cambio, no supone solo costes en términos financie-ros sino también de otros recursos básicos (tiempo, personas, adiestramiento,mantenimiento, etc.). Coloca el rigor en primera línea.8. Ojo con el miedo al error, a equivocarse. En lo que no supone costes

exagerados, el error es la mejor escuela de aprendizaje. Si te equivocas, reco-noce en voz alta el error y aprende.

9. Sustituye la frase «estar en el trabajo» por la de «estar en los resultadosdel trabajo». Cuando piensas en los resultados de tu trabajo, entonces te ponesa considerar lo que de verdad estás consiguiendo. Y ello supone ver lo que tefalta. Desde ahí, ponte en marcha. Pasa a la acción de mejorar lo que te falta.

10. Diviértete en la acción. No «sudes» mentalmente. Mantén la sonrisa.Tu equilibrio mental y tu actitud son más del 50% de la base del éxito.


10.6. COMPETENCIA: APRENDE A VENDER Y PRESENTARTUS PROYECTOS

Pregúntate: ¿Eres capaz de vender bien tus proyectos?

Todo proyecto es eso, un proyecto, que para hacerse realidad necesita re-cursos.

La realidad nos demuestra que resulta más difícil «vender» un proyectoque «construirlo».

Porque todo proyecto necesita ser «vendido» en el sentido de asociado anecesidades de quien pueda comprarlo.

Y para vender un proyecto necesitas saber vender.E incluso saberlo presentar a un auditorio.Muchísimas personas tienen proyectos.Muchas personas tienen buenos proyectos.Bastantes personas logran presentar sus proyectos.Menos personas logran vender sus proyectos.Algunas personas los venden bien en una entrevista pero los presentan mal

a un grupo.Claro, lo primero para vender un proyecto es tener un proyecto.Un proyecto surge de una idea, que se desarrolla (mírate la Competencia

I+A: tener ideas… y desarrollarlas, del presente capítulo), idea + desarrolloque da lugar a un plan (consulta la Competencia Planifica tus acciones im-portantes), plan que dimensiona ese proyecto en el espacio y en el tiempo.

Pero luego hay que venderlo. O presentarlo a un grupo de personas.Resulta que hay personas que tienen ideas, pero no las saben desarrollar.Hay personas que sí las saben desarrollar, pero no concretarlas en un

plan.Personas que sí saben desarrollarlas en el plan que da dimensión al pro-

yecto... pero no saben venderlo.A otras hablar en público ante un grupo les crea una ansiedad considerable.Vaya.Te estarás preguntando, ¿todo eso es así de complicado?Respuesta: sí al «todo eso», no al «así de complicado».Porque «todo eso no es así de complicado».Es «así de lógico», simplemente.


Puedes tener en tu cajón el mejor proyecto del mundo, pero si nadie losabe...

O creer tú que es el mejor proyecto del mundo, pero ser el único que loconcibe, no ya como el mejor, sino simplemente como bueno, o como viable...


O ser de verdad un gran proyecto, pero con un autor, tú, que no cree de-masiado en él, y duda del mismo. En tal situación, dudando tú, ¿quién te lo vaa comprar?

O salir a vender ese proyecto... pero no vendérselo a quien te lo puedacomprar.

Estos razonamientos nos explican las causas del fracaso de muchos pro-yectos.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Imagínate que ya tienes escrito el proyecto. Bueno, no hemos consideradola clave de «cómo construir un proyecto» porque existen múltiples formas.Pero ahora sí vamos a ver si te faltan cuestiones esenciales. Sigue la guía quete presentamos a continuación:

1. Verifica que tienes escrito en letras grandes algo así como:

Beneficiarios de mi proyecto: A quién beneficia tu proyecto.Beneficios de mi proyecto: Qué beneficios o ventajas tiene tu proyecto

para esos beneficiarios (o «clientes»). Qué utilidades les aporta, qué tienen queganar con tu proyecto.

Si esto no está bien claro, tira para atrás el proyecto y vuélvelo a cons-truir.

Si el único beneficiario de tu proyecto eres tú, solo tienes un comprador: túmismo/a.

Así pues, detalla los beneficiarios y los beneficios.

2. Mantén la calma. Puedes estar pensando: si es que mi proyecto es unproyecto para mi empresa, de mi puesto de trabajo, etc.

Respuesta que te doy: es igual. Esta clave sirve igual para vender unproyecto personal, como para vender un proyecto interno dentro de tuempresa.

Venga: Beneficiarios y beneficios de tu proyecto. Si eso no existe, notienes proyecto.

3. Identifica a quién puede comprártelo, pagar lo que tú crees que vale tuproyecto.

Asunto muy importante: si no sabes quién te lo puede de verdad comprar,no lo venderás.

Por tanto, ponte en marcha. Ahí tienes un reto.¿Es tu jefe? Si es tu jefe, ya tienes bastante ganado (o perdido, depende de

cómo sea tu jefe y de la valoración que tenga de ti).No, no es tu jefe. Entonces...


¿Te lo puede comprar una empresa privada? Pues ya puedes estar dándo-le vueltas a cómo contactar con el que más manda. Con el director general,consejero delegado, presidente, etc.

¿Te lo puede comprar una institución pública? Pues al gerente, o a algúnpolítico con poder e influencia en esa institución.

4. Logra El contacto. Lucha por el contacto. A veces esta parte de laventa del proyecto es la más difícil. Insiste. No le des el proyecto a interme-diarios. «Yo se lo daré», etc. Insiste.

5. Dale a tu proyecto un formato atractivo. Colores. Buena encuaderna-ción, etc. Entregáselo a tu destinatario o, tras mucho insistir, a alguien muy di-recto: su secretaria, un familiar, etc. A otras personas no se lo entregues. In-siste. De no ser así, busca otro comprador.

6. Preséntate a la entrevista con tu comprador con todo en regla. Vesti-menta. Date un toque de seriedad. Es más difícil vender con «mala pinta». Ar-gumentos, datos, costes. Precio de tu proyecto. Qué quieres por el proyecto.Condiciones: si quieres o no estar en la gestión del mismo, si quieres asociarteo no, en qué proporciones de participación, etc.

Evita enrollarte mucho. Estate atento a las reacciones de la persona a laque quieres vender. Introduce pausas en tu mensaje de forma que te pueda in-terrumpir con facilidad. No te precipites en las respuestas, piensa antes de res-ponder. Si aparecen aspectos que no has previsto o no conoces, exprésaloabiertamente. Evita la prepotencia. Pero transmite confianza en ti mismo/a yentusiasmo con tu proyecto. Recuerda: nadie compra nada importante a quienno cree con fuerza en lo que vende.

7. Realiza una presentación con fuerza. Si además de la entrevista debesrealizar una presentación formal, piensa que esa situación puede generartecierta ansiedad, inseguridad, temor.

Presentar un proyecto ante cualquier tipo de auditorio requiere una pre-paración previa, un entrenamiento.

Dicha preparación hará que a posteriori no tengas la sensación de habercometido demasiados errores, de no haber controlado del todo el ritmo de lapresentación, de que se te hayan olvidado aspectos relevantes o importantes,de no haber dado las respuestas más adecuadas a las preguntas que te hayanrealizado las personas presentes en tu presentación.

Procura demostrar una alta competencia en el tema de la presentación, deseguridad, de tranquilidad, de control sobre el tiempo y ritmo de la presenta-ción.

Para llevar a cabo una buena presentación las acciones claves a tener encuenta son:


1. Preparación.2. Práctica.3. Control de la ansiedad.

1. Prepararse.

— Procura conocer el perfil del auditorio, a quién vas a dirigir la comu-nicación, qué expectativas tienen, qué necesidades.

— Adáptate en lo posible a dicho perfil, vigila el lenguaje, los términos...Procura que te entiendan.

— Trata de saber incluso más de lo que vas a decir.— Memoriza, como mínimo, el principio y el final de tu presentación.— Prepara tu comunicación con un guión claro, como si se tratara de una

actuación.

2. Practicar.

— Grábate en vídeo. Obsérvate y anota los aspectos a mejorar.— Practica si es preciso con un grupo de amigos o familiares, pídeles su

opinión.

3. Controlar tu ansiedad

— Antes de empezar: respira. Si te notas nervioso, respira profunda-mente.

— Concéntrate en el tema.— Recuerda que los asistentes están allí para escucharte, no para mirarte.— Sonríe al auditorio, te ayudará a relajarte y también a la audiencia.— Intenta no leer tu presentación. Sí puedes tener algunas anotaciones a

mano.— Si fallara el equipo audiovisual, apágalo y sigue.

Ante preguntas o comentarios molestos o comprometidos:

— Repite o parafrasea las preguntas, positivizando el mensaje o la forma,así te dará tiempo para pensar.

— Al contestar no mires únicamente a la persona que preguntó. No dés lasensación de que te defiendes de un ataque personal.

— Si no sabes o no estás seguro de responder a alguna pregunta, reconó-celo abiertamente. Y pasa al siguiente.


10.7. COMPETENCIA: PROACTIVA TU CLIMA LABORALHACIA LA «MEJORA»

Pregúntate: «¿Cuándo el clima laboral de tu trabajo es negativo y des-tructivo, gestionas tu mensaje de forma proactiva?»

Está estudiado que el clima es producto de las interacciones entre laspersonas que conviven en un ámbito de trabajo, interacciones que son res-puesta a las condiciones internas de ese ámbito. En esas interacciones, elmotor son las actitudes y las emociones que prevalecen en esas personas, ymuy particularmente de quienes son más influyentes en el grupo.

El problema es que cuando los climas laborales son negativos, porqueexisten causas objetivas que los provocan, o porque la situación entre laspersonas se ha deteriorado de tal forma que se hace difícil diferenciar lo pro-fesional de lo personal, el día a día se vuelve irrespirable, los resultados delequipo de trabajo se ven muy condicionados en negativo, y tu propia carreraprofesional se ve frenada porque en esas situaciones obtener rendimientos ex-celentes no es fácil, y el progreso cede paso a la supervivencia...

Las actitudes y emociones y...las condiciones internas de trabajo, especialmente las siguientes:

— Las normas y reglas que regulan la actividad, en especial aquellas re-feridas a los grados de control sobre las personas. Cuanto más control,peor clima.

— Las compensaciones que reciben las personas por la actividad querealizan y los resultados que consiguen. Cuantas peores compensa-ciones, peor clima.

— El grado de confort físico de las instalaciones de trabajo. Cuanto me-nos confort, peor clima.

— El estilo de dirección que ejercen los responsables. Cuan más autori-tario y despersonalizado es el estilo de dirección, peor clima.

— La situación puntual de la empresa, especialmente si la marcha esmala y peligra la estabilidad y el futuro de las familias de quienes tra-bajan en ella.

— La madurez emocional de las personas que integran el equipo de tra-bajo. Cuanta menos madurez, peor clima.

Es evidente: el clima laboral es un concepto visible, observable, en las ac-titudes colectivas de las personas ante el trabajo. Sin embargo, desde dentro,es posible acostumbrarse a un clima determinado, frío, tenso o de indiferencia,viviéndolo interna y personalmente como «normal», dando por sentado quelas cosas, en esa zona o área concreta, siempre han sido «así», con ligeras va-riaciones en el ánimo de las personas. Ello sucede en la mente y en la visiónde personas que llevan bastantes años dentro de la misma área de trabajo y


empresa. Entonces, llegas tú a ese clima, y lo más fácil es que te dejes influirpor él. Y que lo asimiles, lo mimetices. Y repitas los mismos tics que quienesya se han acostumbrado y casi ni se dan cuenta de cómo respiran su tempera-tura.

Mal asunto.Plantéatelo.


Tu área de trabajo, tu departamento, tu empresa, «respira» un clima labo-ral determinado que puede ser calificado como:

— «frío» si las relaciones entre el personal son distantes, si la actitud de lamayoría de las personas es indiferente hacia la marcha de la empresa;

— «tenso» si existen conflictos abiertos, problemas no resueltos, fuerteinsatisfacción entre las personas;

— «cálido» si el ambiente es agradable y razonable es la comunicaciónentre los diferentes colectivos...

Claro que cuando se hacen muchos comentarios respecto al clima que sevive en un área concreta o en el conjunto de la empresa, lo usual es que el cli-ma que se esté viviendo sea «asfixiante» o «irrespirable»:

— Llevamos ya semanas así, con broncas continuas, no me extraña quefulanito haya cogido la baja.

— Es insufrible, me paso el día mirando el reloj, deseando que llegue lahora de salir.

— No lo aguanto más, nos trata como a animales.— La tensión se puede cortar con un cuchillo, todo son malos gestos y

descalificaciones.

¿Puedes ser proactivo y ayudar a mejorarlo?

ORIÉNTATE Y ACTÚA

1. Trata de forma objetiva lo que sucede. Fíjate, uno de los síntomas delmal ambiente o clima son las generalizaciones negativas.

— Todo está saliendo mal.— Se pasa el día echando broncas.— Todo el mundo se queja.— Siempre te reprocha los fallos.


Objetivar lo que sucede consiste ni más ni menos que en poner el matiz derealismo a lo que verdaderamente sucede:

— Algunas cosas están saliendo mal... y otras bien.— Hoy ha pegado dos broncas. Dos broncas de un minuto cada una en

seis horas. Hay muchos minutos en seis horas.— Se quejan dos, los demás asienten para no discutir con quienes se

quejan.— Te reprocha los fallos que repites, porque pones poca atención.

2. Además de en los comentarios, evita que la generalización negativa setraspase al tiempo de trabajo. Procura que los malos momentos no trasciendana toda la jornada. Convierte en alegría, aunque sea moderada, los ratos delcafé, las pausas, la comida.

3. Ojo con los «negadores», los «pesimistas» y los «cabreados-con-la-vida». No te dejes contaminar por el pesimismo y «mala leche» generalizada.Piensa que algunas personas se mueven en ese ambiente como pez en elagua. Es «su ambiente». Y lo contagian estupendamente. Pero lo que consi-guen, muchas veces de forma involuntaria, es minar la moral colectiva yprovocar malos rollos en todas direcciones. Muchos de ellos llevan un montónde años en la empresa, quejándose siempre de la misma forma. Y a pesar desu queja, no han conseguido cambiar a una empresa mejor. Por tanto: manténtu propia actitud. Sonríe, si no por fuera, al menos por dentro.

4. Sé proactivo/a. Mira hacia las soluciones y deja de obcecarte en los pro-blemas. Si las cosas están efectivamente muy mal, trata de valorar posibles so-luciones aunque sean parciales. Construye tu mensaje a partir de lo que sepuede hacer, no a partir de quejas, victimismos y lloriqueos continuos acercade «lo mal que estamos». No malgastes energías en derrotismos que convier-ten en peor una situación que posiblemente ya es mala.

5. Asiente y manifiesta compresión hacia las personas que sinceramentesufren con la situación. Pero transmite ánimos y hazles ver los buenos mo-mentos y éxitos, aunque sean pequeños, que se producen. Contribuye a valo-rar lo que, sin ir de forma perfecta, va razonablemente.

6. Evita las críticas sin sentido acerca de lo perfectas que deberían ser de-terminadas personas, que son sistemáticamente criticadas por algunos. Laperfección no existe. Existe la incompetencia. La eficacia. La generosidad. Elmal genio. La desconfianza. La alegría. Qué es lo que percibimos o no en losdemás. Además de lo criticable, que algunos amplifican, observa lo bueno dequienes son criticados. Algo pueden tener.

7. Cambia la orientación de los diálogos con propuestas concretas y pro-activas. «Bien, y además de quejarnos, ¿podemos pensar en algo más?». Obien: «Y además de culpabilizar a los demás, y entre nosotros, ¿somos capa-ces de pensar en soluciones, aunque no sean mágicas?».8. Comenta el daño que para la moral colectiva supone el «verlo todo mal»

y estar todo el día «con la mala baba puesta». Si existe crisis de algún tipo


(económica, de confianza y credibilidad, desunión, etc.) con ese clima nega-tivo las cosas en vez de mejorar, probablemente empeoren. Interesa, pues, me-jorar ese clima.

9. No te desgastes mucho queriendo convencer a quienes no quieren serconvencidos («negadores», «cabreados...»), convive simplemente con ellos, sépositivo y no les hagas el juego enfadándote. Así pierdes, pues estarás «ju-gando en su campo».

10.8. COMPETENCIA: OPTIMIZA TU TIEMPO

Pregúntate: «¿Desarrollas criterios óptimos en la utilización de tu tiempode trabajo?

Suena el despertador. Desde ese momento hasta que nos acostamos, eltiempo permanece a nuestro lado, en nuestro reloj de muñeca, silenciosa-mente, marcándonos el ritmo de acción dentro de nuestro horario personal,pero muy especialmente en el laboral...

En casi todas las actividades laborales, la atención al tiempo es una prio-ridad, más allá de la necesidad de atenerse a los horarios de entrada y salidadel trabajo.

La observación de las diferentes realidades laborales nos lleva a establecertres categorías de trabajo respecto al tiempo:

a) Podemos encontrar puestos de trabajo y ocupaciones cuyo tiempo estámedido casi al minuto, y las personas que los desempeñan poco onada pueden hacer para manejarlo: no tienen más remedio que adap-tarse a ritmos prefijados, establecidos de antemano; el operario quedebe realizar la misma operación cada x segundos en las piezas que lellegan por la cinta transportadora, o el conductor de furgoneta quedebe llegar a los puntos del itinerario de reparto en los horarios pacta-dos.

b) La mayoría de puestos, no obstante, no se ven tan estrictamente «vigi-lados» por el tiempo: los profesionales liberales, los vendedores y co-merciales, los administrativos, el personal sanitario, los cocineros y ca-mareros, el personal de los sectores de servicio, en general, no tienenuna presión tan directa del cronómetro... Pero sí tienen una clara de-pendencia, la de las demandas directas y puntuales de las personas aquienes dan servicio: los clientes, los usuarios, los pacientes, que es-peran ser atendidos con diligencia y no están dispuestos a perder eltiempo en esperas inútiles fuera de los horarios que se les ha otorgadocon antelación.

c) Existe una tercera categoría de profesionales para los que el tiempo, ge-neralmente, ejerce aún menos presión frecuente y directa: son los jefes,


los responsables de equipos, los managers, los gestores de programas.Sin embargo, a medio y largo plazo, el tiempo resulta aún más decisi-vo que para las dos categorías anteriores: porque deben responder, enplazos fijados (final de mes, trimestres, ejercicios anuales) con el pro-ducto de los resultados obtenidos por su área de trabajo, a las expecta-tivas u objetivos marcados.

Estos profesionales, los responsables y jefes, deben dominar dos tiempos:el tiempo propio y el tiempo de sus colaboradores. En la medida en que la fun-ción y la responsabilidad se hace más amplia, el grupo de colaboradores másnumeroso, el abanico de actividades más heterogéneo, los resultados u obje-tivos más espaciados, más necesidad tiene el responsable de hacer del tiempoun aliado, un amigo al que se conoce bien, un socio.


Merece la pena estar en esta clave para ampliar la base profesional de co-nocimientos, asegurándose de tener en el propio bagaje la capacidad impres-cindible para afrontar el día a día de forma productiva. Para algunas personas,el mal uso del tiempo laboral les conlleva hacer horarios «largos de trabajo»,que deben restar a su tiempo personal o al de su familia.

Pero es que, además, la forma en cómo gestionamos nuestro tiempo labo-ral es un factor que va a ser inevitablemente apreciado por nuestro jefe, y porlos compañeros con los que compartimos espacios y tareas: cuando se dice dealguien «Pierde el tiempo», «No es productivo con el tiempo», «Es lento, tar-dará en hacértelo», «Se dispersa, no aprovecha el tiempo», etc., estamos sinduda ante calificaciones negativas que no refuerzan precisamente la imagenprofesional. Para cualquier persona que esté en las categorías b) o c) existenuna serie de criterios que facilitan asociarse con el tiempo, convertirlo en unaliado.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Vamos a detallarte diez componentes esenciales para optimizar tu tiempode trabajo:

1. Organiza con criterios propios pero claros tu espacio de trabajo. Haz-te consciente de que el tiempo es enemigo de la desorganización, la ambi-güedad y el caos. Todos los esfuerzos de organización de tu espacio redun-darán en un mejor manejo del tiempo, porque no habrá que invertir tiempo enbuscar cosas que anden traspapeladas o perdidas, aclarar asuntos de los que no


se conozca rápidamente su origen y su objetivo, o saber con claridad lo quehay que hacer primero. Eso sí, procura que los criterios de organización seantuyos o, siendo de otros, te identifiques con ellos.

Algunos facilitadores de esos criterios son: plannings a la vista (murales,pizarras), agendas con diferentes apartados, espacio físico de trabajo clara-mente delimitado, abrir una carpeta para cada tema, etc.

2. Analiza tus prioridades. De toda tu actividad laboral, algunas cosasson las principales. Puedes decirme que todo es muy importante. Hagamosun matiz: todo es importante, y algunas cosas son muy importantes. Suelenser tres, cuatro o cinco, máximo media docena... Son aquellas que decidenel éxito de un profesional que ocupa un puesto en una organización. Escrí-belas y ponlas a la vista o guárdalas en el primer cajón. Cada día debemoscomprobar que estamos haciéndonos cargo de las prioridades. Al iniciar eldía, lee esas prioridades y valora si tu actividad está en línea directa con lasmismas.

3. Trabaja de acuerdo a tu «curva de energía o rendimiento». Hay bási-camente dos: la de las personas diurnas, que trabajan mejor por la mañana y alo largo del día va declinando su ritmo y energía, y la de las personas que porla mañana tardan en arrancar y son más vespertinas o nocturnas. Si eres de lasprimeras, te conviene concentrar tus prioridades y acciones principales por lamañana, desde primera hora. Si de las segundas, te interesa empezar con ac-tividades de menor concentración y esfuerzo, para afrontar las esenciales al fi-nal de la mañana y por la tarde.

4. Escribe listas de temas que tienes que afrontar. una esencial es la de«asuntos pendientes». Mantenla a la vista. Proponte solucionar al menos unoal día (o tres a la semana, o...). Reduce tus asuntos pendientes.

5. Agrupa tareas. Hazlo estructurando tus tareas de forma que puedasabordarlas en periodos de tiempo concretos. Las tareas homogéneas o pa-recidas deben agruparse para realizarse de forma productiva. Por ejemplo:llamadas de teléfono. O responder a la correspondencia. O archivar papeles.O...

6. Trabaja en bloques de horarios y con el reloj a la vista. Hazlo en blo-ques de una hora, o de media si es preciso. Por ejemplo: la primera hora de lamañana para atender a lo más urgente del día anterior. La siguiente mediahora para hacer llamadas de teléfono sobre temas pendientes. Las dos horassiguientes para atender a tus prioridades u objetivos importantes. La si-guiente media hora para abrir y responder a la correspondencia o los e-mails...

7. Empieza un bloque de tareas o actividades asegurando que tienes al al-cance de la mano todo lo que necesitas. Invierte esos tres o cuatro minutos enbuscar todos los materiales, carpetas o documentaciones, datos, etc., que te ha-cen falta para esa acción o grupo de acciones. De esa manera evitarás luego te-ner que levantarte cada dos por tres a buscar lo necesario.8. Acaba aquello que empiezas. Procura no dejar cosas a medias. Si no de-


pende de ti su finalización, señala el próximo paso y el momento en el que vasa volver a insistir para cerrar el tema. Colócalo a la vista.

9. Identifica y vigila tus «ladrones de tiempo». Todos tenemos «ladronesde tiempo»: llamadas de teléfono que se nos hacen eternas porque no somoscapaces de centrar los temas, actividades que nos requieren mucho tiempoporque no las planificamos bien o debemos dejarlas a medias porque no te-nemos información suficiente, esperas o tiempos muertos que no aprovecha-mos... Aísla cada situación y estudia la manera si no de neutralizarla total-mente, al menos sí de tratar que te robe menos tiempo.

10. Aprovecha tus tiempos de transición. Guardar colas, esperar a unjefe o compañero, estar pendiente de una llamada... son ejemplos de tiem-pos de transición. Pueden aprovecharse: para leer algo que necesites, paratomar notas o reflexionar acerca de un tema pendiente, para... Busca uti-lidad para esos momentos, de manera que sean productivos en algo queo bien te motive hacer o bien puedas realizar y de ese modo ganartiempo.

10+1. Dedica cada día dos o tres minutos a reflexionar sobre lo queestás haciendo. coge tu reloj, colócalo enfrente de ti y piensa en lo que vasa hacer a lo largo del día (si lo haces al inicio) o bien en lo que has hecho(si realizas esa reflexión al final del día). Saca conclusiones respecto atu modo de actuar. Relee estas diez cuestiones (u otras que puedan asi-mismo guiarte para optimizar tu tiempo) y prueba a realizar cambios y me-joras.

10.9. COMPETENCIA: RINDE AL 110% EN LOS MOMENTOSCLAVES

Pregúntate: ¿En los momentos importantes de tu trabajo eres capaz de su-perar tu listón y dar ese 10% por encima de tu rendimiento habitual?

Acabar un proyecto o tarea importante en el plazo previsto. Pero comovamos retrasados, perdemos de vista los pequeños detalles y entregamosalgo que bien en la imagen o bien en el contenido defrauda a quien lo reci-be...

Llevamos meses detrás de un tema que nos interesa mucho, sabemos queestá a punto de caer, pero nos desmoralizamos en la espera... y, cuando llegapor fin nos pilla desmotivados, y no lo afrontamos con la concentración y elcuidado que deberíamos.

Tenemos que realizar un trabajo prioritario. El día anterior le damos unbreve repaso, comprobamos que dominamos el asunto en sus aspectos globa-les, y nos fiamos de nosotros mismos, de nuestra capacidad para reaccionar sisurgen imprevistos. Tenemos ciertas dudas, pero estamos cansados y nos va-mos a dormir. Nuestro sistema de alarma interno nos avisa de que quizás po-


dríamos despertarnos un par de horas antes y darle un nuevo repaso... Sin em-bargo, optamos por la vía cómoda. Nos levantamos a la hora de siempre,vamos con las prisas de siempre y... resulta que, en efecto, aparecen impre-vistos, y más de los que esperábamos. El resultado es que nuestra accióndeja bastante que desear.

Son algunos de los múltiples ejemplos de situaciones decisivas en lasque podemos fallar, básicamente por no comprender que en los momentoscruciales no es suficiente con estar al 100%: debemos dar más.

Fíjate en las personas que te rodean. Algunas tienen muchos potenciales,son muy inteligentes, tienen un gran caudal de conocimientos. Pero en los mo-mentos de verdadera exigencia, no consiguen prepararse suficientemente, nose concentran, no logran culminar lo que desean...

Mc Cormack, prestigioso abogado estadounidense, representante de los in-tereses de las figuras más importantes del deporte mundial, en su obra Lo queno le enseñarán en la Harvard Business comenta ampliamente esta clave, y seapoya en los ejemplos de deportistas de élite: en los momentos cruciales,ganas solo si te empleas incluso por encima de tus posibilidades habituales,cotidianas. Necesitas superar un poco tu listón.


Abrirse camino en una sociedad tan competitiva como la de este siglo XXI

no va a tener solo que ver con nuestra educación y formación, siendo estasmuy importantes, evidentemente, o con nuestra inteligencia, que es una he-rramienta esencial, claro, ni siquiera con el acceso a oportunidades, que apa-recerán tarde o temprano en nuestro camino.

Educación y formación, inteligencia —al menos teórica— y oportunida-des, en Occidente, están al alcance de casi todo el mundo.

Lo que ya no es tan común es tener sentido del logro, de lo que queremosconseguir. No de lo que «nos gustaría conseguir», sino de lo que «queremosconseguir y estamos dispuestos a lograr». Es una diferencia clave.

¿Por qué es una diferencia clave?Veamos: a muchas personas les gustaría ser o hacer o proponerse multitud

de cosas y objetivos, pero se muestran incapaces de esforzarse para conse-guirlas. O están dispuestas a esforzarse algo, pero no mucho, no lo suficiente,ya que aunque están dispuestas, tienden a rendirse ante las primeras dificul-tades...

O incluso se esfuerzan mucho, pero tiran la toalla cuando están a punto deconseguirlo: les puede la presión, o se hunden en el sprint final...

Ello tiene que ver con nuestra autoestima y nuestro autoconcepto, con lapercepción que tenemos de nosotros mismos, de nuestra valía, en suma. (Paracomprender más estas Claves cruciales, te sugerimos que consultes Clave: co-nocerte a ti mismo, en el Capítulo 9). Para conseguir lo que queremos tenemos


que levantar nuestro listón y situarlo en el 110%, pues de lo contrario las po-sibilidades de alcanzar nuestras metas pueden ser insuficientes: alguien harálas cosas mejor, o llegará antes.

Nos interesa ser conscientes de que necesitamos el 110% de nuestro pro-pio rendimiento. No menos.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Rendir el 110% tiene una condición clara: exigirse el 110%.¿Qué significa esa exigencia? Sin duda, estar dispuesto a entregarnos al

objetivo, al proyecto o a la tarea que realizamos, y poner nuestra atención,nuestra concentración y nuestros conocimientos y habilidades para realizarlay acabarla... y no quedarse ahí.

¿Ah, no? ¿Qué más?Muy sencillo: añadir un 10% más de esfuerzo. ¿Para qué? ¿Cómo hacerlo?

Veamos diferentes opciones:

a) Un 10% más de esfuerzo para tener muy claro lo que queremos con-seguir. Y tener aún más claro que lograrlo no será nada fácil... Si elasunto es lo suficientemente importante y merece nuestro 110%.

b) Un 10% más de esfuerzo para planificar el trabajo, paso a paso. Bus-car, obtener y disponer todos los materiales e informaciones necesarios.Organizar nuestra tarea.

c) Un 10% más de esfuerzo para empezar a realizarla y continuar en suelaboración con la máxima concentración y cuidado. Acabarla. Repa-sarla. ¿Ha quedado bien? Bueno, hasta ahora hemos trabajado al 100%.

d) Un 10% más de esfuerzo para asegurarnos que la hemos realizadocon la máxima calidad posible, para añadir pequeños detalles que la ha-rán más atractiva, para garantizarnos a nosotros mismos que hemos he-cho todo lo que podíamos, sin ningún género de dudas. Y lo haremosrepasando toda nuestra labor, sin muchas prisas, buscando las mejorasdefinitivas. Así de simple.

e) Un 10% más de esfuerzo para... empieza el momento clave: ¿estáscansado?, ¿tienes ganas de acabar? Claro, es evidente. Pero aquí em-pieza la clave de los mejores: ahí está la diferencia entre un buen tra-bajo y un trabajo excelente. Sé autocrítico. Hazte la siguiente pregunta:¿en qué puedo añadirle algo de valor, de calidad a mi trabajo? Nopuedes responder «en nada». Es imposible. La perfección no existe.Todo es mejorable. Ahí tienes la oportunidad de rebasar el nivel. Ven-ga, vamos. Ponle quince minutos más. Apunta posibilidades de mejora.No hace falta que las concretes ahora. Pero apúntalas. Y elabóralas mástarde. Mañana, si tienes tiempo. Ya sabes. Debes mejorar tu mejortrabajo. Desarrollarte al 110%. Piensa: la clave de los mejores.


Nota: cuidado con quemarte o agotarte si mantienes el esfuerzo al 110%sin descansos o compensaciones. Para estar al 110% en los momentos claves,hay que saber dosificarse física y psíquicamente. Después de una etapa oproyecto al 110%, relájate, descansa, prémiate.

10.10. COMPETENCIA: SATISFACER A CLIENTES EXTERNOSDE TU EMPRESA

Pregúntate: ¿Consigues atender a los clientes externos de tu empresa con lamisma eficacia con la que te gusta ser atendido cuando el cliente eres tú?

Todo lo que se hace en una empresa está encaminado a satisfacer a losclientes externos, ya que sin ellos la empresa no existiría.

Las empresas viven gracias a sus clientes externos. Los clientes externosson los destinatarios de los productos o servicios que tu empresa ofrece.

Los clientes externos son quienes en realidad pagan el sueldo de quienestrabajan en tu empresa. Los clientes externos pagan tu sueldo.

Podríamos preguntarnos: ¿Por qué los clientes externos de tu empresacompran vuestros productos o servicios?

La respuesta es sencilla. Veamos. Tú eres cliente externo de aquellas em-presas o establecimientos donde adquieres cualquier producto o contratascualquier servicio: sea alimentación, ropa, higiene, unos zapatos o materialpara tu coche o moto...

Preguntas lógicas: ¿Por qué compras en unos sitios y no en otros? ¿Porqué te fías de unas marcas y de otras menos?

Respuestas inevitables: por la relación calidad/precio de los productos, porel trato que recibes, por la confianza que te merecen esas empresas o marcas,por la fiabilidad o garantía en caso de problemas...

Pues los clientes de vuestra empresa responderían con mensajes similares.Conviene añadir un matiz de especial importancia: cuando lo que com-

pramos no es bien tangible, sino un servicio intangible, que no puedes tocarmás allá de la expectativa de lo que puede leerse en el contrato de compra delservicio, entonces los clientes externos afinan su análisis, su olfato, para saberlo que están comprando en realidad y qué seguridad se les ofrece: eso sucedecuando abrimos una cuenta corriente en un banco, cuando contratamos un se-guro de coche o de moto, cuando vamos al dentista, cuando nos vamos a unaagencia de viaje para contratar unas vacaciones en un país remoto, cuando...

Bien. En estos casos de compra del servicio, existe un factor crucial: el delfactor humano que atiende al cliente externo. Es decir: las personas que danrespuesta a las demandas del cliente externo.

— «No vuelvo más, te tratan sin ningún miramiento».— «Me han tenido más de diez minutos esperando al teléfono».


— «Cuando compras todo son sonrisas, pero cuando vas a reclamar noquieren saber nada».

— «Ni siquiera me escuchaba»,— «Qué expresión tan agria, me fui dejándole con la palabra en la boca».— «Parece que te estén haciendo un favor».

Estos son algunos de los múltiples comentarios que expresan personas in-satisfechas, clientes externos que dejan de serlo de empresas con personal in-capaz...


Tanto si tu puesto es de relación directa con clientes externos, y mantienescon ellos trato habitual, como si no lo es, ocupes el lugar que ocupes dentro dela empresa, tu trabajo redundará en el producto o servicio que acaba reci-biendo el cliente externo.

En la empresa, todas las personas son eslabones de una cadena cuya mi-sión final acaba en el cliente externo. Directa o indirectamente tu trabajoforma parte de un proceso cuyo resultado común, final, es el que percibirá elcliente externo.

Hagas la tarea que hagas, desempeñes la función que desempeñes, te in-teresa comprender la visión del «cliente externo». Es decisiva: hay que cuidarlos detalles al máximo. Un cliente descontento habla mal de la empresa a unpromedio de catorce personas. Y solo uno de cada once clientes descontentosse queja, los diez restantes no protestan, se callan, pero ya no vuelven. Aun asíhablarán mal de la empresa: eso quiere decir que cada vez que un cliente sequeja, diez no se han tomado la molestia de hacerlo. No volverán, y se lo dirána 10 x 14 = 140 personas. Un coste muy alto.

Muchos de los fracasos comerciales y empresariales solo se explican porla incapacidad de las personas en contacto con los clientes para atenderlescomo merecen, y/o por la falta de visión del personal interno para elaborar ypreparar los productos y servicios de acuerdo a sus necesidades.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Detallemos diez factores esenciales:

1. Escucha, escucha y escucha al cliente externo. Conocer sus necesida-des, satisfacer sus expectativas, solucionar sus problemas, suele ser el trabajode las personas de la empresa en contacto con clientes externos. Ello requiereuna alta capacidad de escucha.

2. Sonríe y modula tu tono de voz. Sé agradable. En las tareas de atencióna personas, la calidad no solo profesional, sino también humana de quienes es-


tán en contacto directo con clientes, será decisiva para la buena marcha de laempresa.

3. Asegúrate de que comprendes exactamente su necesidad. Utiliza si espreciso sus propias palabras: «Señor Cazorla, me está pidiendo entoncesque le aclare si el plazo de garantía del aparato es de seis meses o un año,¿es así?». O bien: «Creo entender que lo que le preocupa es si podrá de-volverlo o no en caso de que no le guste a su señora, ¿verdad señor Rodrí-guez?».

4. Personaliza tu atención lo máximo que puedas. Pregunta su nombre,trata de que se sienta único. «Le comprendo, señor Romero», «Muchas graciaspor su llamada señora Ruiz».

5. No le hagas esperar o gestiona la espera de forma agradable. «Voy aatenderle en dos minutos. ¿Quiere sentarse mientras tanto?», «¿Tiene muchaprisa? De acuerdo, en un minuto máximo voy a estar con usted». «No se pre-ocupe, déjeme su teléfono y le llamaré antes de quince minutos...». Son fór-mulas que dan resultado,... si se cumplen. Un minuto son sesenta segundos. Niuno más.

6. Acierta en tu acción o respuesta, a la primera, sin errores. Tu con-centración ante ellos, a la hora de escuchar sus demandas, sus pedidos osus quejas, es vital. Ante los clientes externos, debemos hacer las cosasbien, sin errores, a la primera oportunidad. Puede que no tengamos una se-gunda.

7. No mientas. si no sabes algún dato, pide una pausa y pregúntalo.«Siento decirle que no conocemos ese dato, señor Gil, pero si me da un par dehoras puedo preguntar a fábrica. Deme su teléfono y yo le llamaré». «Pues laverdad es que yo también dudo, porque no hay ningún antecedente sobre eseproblema. ¿Desea que consulte a nuestro servicio técnico a ver si ellos lo sa-ben?».8. Mantén una actitud serena ante actitudes rígidas o enfadadas. Los

momentos de tensión, las urgencias, las situaciones límite provocan rigidez,enfado, incluso grosería... En muchas ocasiones es difícil saber soportar la pre-sión. Pero hay que «saber estar». La verdadera dimensión del personal en con-tacto con el cliente, se demuestra en estas ocasiones.

La actitud se contagia. Si el cliente está reclamando algo y lo hace de for-ma desagradable o grosera, no te contagies. Aunque sea poco, él/ella acabarácontagiándose de ti. Si entras al trapo de su malhumor, quizás el cliente sevaya y no vuelva, pero le contará, bajo su prisma, el conflicto a catorce per-sonas, y la que saldrá perdiendo será tu empresa. No lo olvides.

9. Cuida tu comunicación no verbal. adopta gestos y posturas naturales,sin afectación. Además de tu rostro y tu voz, todo tu cuerpo habla. No te cru-ces de brazos ni adopte posturas indolentes. No escondas tus manos. Mira alos ojos del cliente con tranquilidad y respeto, sin agresividad, pero tampococon temor o sumisión.

10. Promete siete u ocho, y cumple nueve o diez. Si lo prometes todo, pon-


gamos diez, aunque cumplas nueve, el cliente sentirá que «falta uno». Siprometes menos de lo que luego das el cliente sentirá «me da más». A eso sele llama «gestionar» la expectativa del cliente. Y gestionarla bien. Asunto cru-cial.

10.11. COMPETENCIA: SATISFACER A LOS CLIENTESINTERNOS DE TU EMPRESA

Pregúntate: ¿Consigues atender a los clientes internos de tu empresa, queson tus compañeros y jefes, como quieres tú ser atendido por ellos?

Cuando una empresa se permite una vida interna en la que se prodiga ladesorganización, el hacer caso omiso a las demandas de los otros departa-mentos o de los compañeros de la misma unidad de trabajo, el mal humor y elhablar mal de los demás, el ocultar los problemas o pasárselos al que viene de-trás, la falta de respeto, las incompatibilidades entre personas, la rivalidad en-tre departamentos, la distancia jerárquica o la falta de confianza entre jefes ycolaboradores, entre otras circunstancias, esta empresa está necesitada delmodelo «cliente interno».

Quienes tienen una cierta experiencia de la vida interna de las empresas,saben que un importante porcentaje de errores, descuidos, desinformaciones,malentendidos y otros sucesos indeseables, tienen su origen en la escasa con-ciencia colectiva de que la empresa es en realidad una cadena:

— El primer eslabón es el de las personas que recogen las demandas y ne-cesidades del cliente.

— El último eslabón es el de las personas que entregan al cliente losproductos y servicios que satisfacen sus demandas y necesidades.

— Entre el primero y el último de los eslabones hay otros: los constitu-yen el resto de personas que no están ni en el primero ni en el último.Jefes, auxiliares, operarios, encargados, técnicos, secretarias, el pre-sidente o director general de la empresa y el último aprendiz... for-man parte de esa cadena, cada uno con sus tareas y sus responsabili-dades.

Pues bien, el concepto de «cliente interno» es aplicable a todos los em-pleados, sean trabajadores de base, mandos o directivos, es decir, a todas laspersonas que integran su empresa. Cada eslabón de la cadena es un cliente in-terno...

¿Y por qué utilizar ese término, el de «cliente»? Muy sencillo: para des-tacar la filosofía —y traducirla en hechos, acciones y conductas— de que eltrato que deben mantener entre sí los distintos profesionales de una empresa,sea cual sea su función y responsabilidad, debe cumplir los mismos requisitos


de atención y respeto que se mantienen con los clientes externos de la em-presa.

Los mismos requisitos.La misma atención y respeto.El mismo cuidado en atender sus necesidades.


Existen empresas que funcionan con el concepto de «cliente interno».Estas empresas funcionan mejor, en suma, y presentan menos errores en la re-lación interna que los eslabones —es decir, los profesionales que integran laempresa— mantienen entre sí. Las ventajas del modelo «cliente interno» sonobvias:

— la atmósfera que se vive dentro de esas empresas es más saludable,más positiva, puesto que no está permitida la falta de respeto, las sali-das fuera de tono, el tratar de forma despectiva a compañeros o cola-boradores...

— se advierte que existe mayor confianza, mayor y mejor comunica-ción, relaciones profesionales más fluidas y relaciones personales másabiertas...

— logran evitar gran parte de los errores y problemas que originan fallosen la gestión,

— se ahorran los costes añadidos por hacer las cosas mal,— previenen los rechazos, las devoluciones de productos por defectos,— reducen los sobreconsumos de materia prima,

... y neutralizan otros efectos indeseables, que suelen ser consecuencia de noprestar la debida atención interna a los requerimientos que en cada puesto detrabajo deben tenerse en cuenta no solo para que nuestro trabajo «salga»,sino además para que los eslabones que nos siguen en la cadena puedan efec-tuar correctamente su labor.

El modelo «cliente interno» percibe a la empresa como a un conjunto depersonas, «unidas» en esa cadena de atención a las necesidades de los de-más.

Veamos a continuación las bases prácticas que te permiten actuar conese modelo.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Veamos diez bases prácticas para actuar con el criterio eficaz de «clienteinterno»:


1. Identifica a tus «clientes internos» habituales: son tus compañeros detrabajo, los de tu mismo departamento y aquellos de otros departamentoscon los que tienes relación de trabajo, y de quienes por tanto recibes y/o aquienes das informaciones, datos, productos, etc. Además, claro, tu jefe.

La pregunta básica para cada uno de ellos como «cliente interno» tuyo es:¿Cómo puedo satisfacer mejor sus expectativas respecto al trabajo o colabo-ración que esperan de mí?

2. Si no tienes claro con algún cliente interno cómo satisfacer esa expec-tativa, lo mejor es preguntarle: ¿Cómo debo entregarte lo que esperas de mípara facilitar tu tarea?

3. Respecto a las personas que te entregan a ti informaciones, datos, pro-ducto..., y que te anteceden por tanto en los procesos, eres tú quien debes decomunicarles los requisitos (formato, plazo u otros) que facilitarán tu labor.

4. Muy posiblemente, tus criterios y necesidades no coincidan con las dealgún cliente interno. Es normal que así suceda si la empresa no está organi-zada con criterios «de proceso», y son los del departamento, o simplemente«los del jefe» los que prevalecen. En ese caso conviene analizar tus necesi-dades y las de tu cliente interno, y estudiar la mejor solución. La idea/fuerzaen esos momentos es: si tú no recibes lo que necesitas de forma adecuada, nosolamente te perjudicas tú, sino también todas las personas —los eslabo-nes— que te siguen en la cadena hasta llegar al cliente externo.

5. Esos momentos de comunicación, y a veces de falta de acuerdo, debende significarse por la atención y el respeto. El mismo que otorgaríamos a uncliente externo. Se trata de buscar la solución.

6. Escucha y escucha. No interrumpas. Escucha para comprender, no pararesponder. Esa actitud favorecerá que el cliente interno con quien estás ha-blando se sienta comprendido, y podáis buscar conjuntamente una soluciónposible a vuestro problema.

7. No escondas los problemas ni se los pases al siguiente. Por el contrario,identifica el problema y trátalo con todas las partes implicadas. Busca con tusclientes internos la solución para que ese problema pueda resolverse y lapróxima vez no vuelva a suceder.8. Atiende a los problemas que no son estrictamente tuyos o de tu área de

trabajo. Todos los clientes internos de una empresa forman parte del mismoequipo, llevan la misma camiseta: la de la empresa. Bajo esa perspectiva, cual-quier problema, conflicto, malentendido o retraso, en un punto o puesto de laempresa, perjudica a todos como partes de la empresa. No des la espalda a losproblemas de los demás clientes internos.

9. Oriéntate a buscar soluciones, no culpables. El enfoque de culpabilidadsolo tiene sentido cuando existen actitudes de mala fe o sabotaje, no cuando seproducen errores o malentendidos. El cliente interno parte del concepto de res-ponsabilidad, que no equivale a culpabilidad. Evita culpabilizar, este concep-to no es útil porque genera reacciones defensivas de las personas y no motivahacia la mejora.


10. Utiliza el «nosotros» por encima del «yo», haciendo conscientes a tuscompañeros de que todos sois una cadena. Y una cadena tiene la fuerza de sueslabón más débil. Conviene apoyar y ayudar a esos eslabones débiles, ha-ciéndolo se fortalece la cadena.

10.12. COMPETENCIA: NEGOCIA DESDE EL ESPACIOGANAR-GANAR

Pregúntate: ¿En tus situaciones negociadoras sales con propuestas de ga-nar tú-ganar los demás?

Se tiende a pensar que negociar es una tarea o actividad exclusiva del per-sonal comercial, de vendedores. No es así.

Negociar, en el sentido de intercambiar, negociamos todos. Cada día.Son múltiples las situaciones en nuestra vida profesional, y en la personal, enlas que nos vemos ante la necesidad de negociar:

— Con el jefe.— Con compañeros de trabajo.— Con la pareja.— Con nuestra familia.— Con amigos.

Elegir el canal de TV en casa a veces constituye todo un ejercicio nego-ciador. Poner de acuerdo a un grupo de trabajo sobre las vacaciones puede re-sultar una ardua tarea negociadora. Lograr entrar en ese curso de formaciónque te interesa, y cuyo horario entra dentro del laboral, requerirá tacto y pro-puesta negociadora con tu jefe...

Y de esa multiplicidad de situaciones, son abundantes las que producen lasensación de que para salirte con la tuya, la otra parte debe perder, o bien per-derás tú en el caso de que sea la otra parte la que lleve las de ganar.

En todas las circunstancias, lo razonable es buscar la forma de encontrar lasolución que complazca y satisfaga ambas partes. Ese debe ser el objetivo, fa-cilitando el camino hacia el acuerdo sin romper la negociación a pesar de lasdificultades que puedan presentarse y que se presentarán en la medida enque haya intereses discordantes en el asunto.

Hay personas que no logran desprenderse de esa visión: yo gano/tú pier-des. Sin embargo, el sentimiento de perder conlleva una consecuencia clara: obien no querrás volver a negociar con esa persona, o si no hay otro remediopensarás en cómo devolverle la misma moneda: la próxima vez tratarás de quequien pierda sea esa persona y no tú.

El asunto tiene la misma contrapartida a la inversa: si ganas tú y pierde elotro, este estará esperándote la próxima vez.


Los buenos negociadores saben que, sobre todo con aquellas personascon las que habitualmente nos relacionamos, esa estrategia de que uno gane yel otro pierda, no es precisamente la mejor, porque produce un desgaste queacaba deteriorando las relaciones profesionales y las personales.


El perfil negociador es uno de los factores que más se perciben en un pro-fesional. «Es rígido». «No hay manera de hacerle comprender que necesita-mos ese intercambio». «Es un tiburón, todo lo quiere para él, no deja ni lasmigajas»... Son algunos de los calificativos poco deseables en la imagen pro-fesional de una persona, por la sencilla razón de que no van estimular elacercamiento y la cooperación de quienes comparten su ámbito. En cuanto laspersonas tienen alternativas a la negociación con personas rígidas, cerradas, oque lo quieren todo para sí, dejan de negociar con quienes solo entienden eljuego de «ganar (ellas)»/perder (los demás)».

«Es flexible». «Comprendió que teníamos esa necesidad de intercambio, yfirmamos un convenio que en el futuro será altamente beneficioso para ambaspartes». «No abusa de su posición de superioridad, la proporción que acorda-mos es razonable», son algunas de las valoraciones que aseguran la continui-dad en la relación profesional, y la confianza en la misma, y por tanto la sa-tisfacción.

Las líneas siguientes te ofrecen los principales conceptos negociadores, asícomo su puesta en acción bajo una perspectiva de «ganar-ganar». Te interesaenormemente hacerte con ellos.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

1. Identificar claramente a la otra parte y sus intereses o necesidades.¿Con quién tienes que negociar algo? Fíjate en su perfil personal, o al menosen el perfil profesional si es un tema de trabajo. Hazte la pregunta: ¿En lo quele voy a proponer, qué intereses o necesidades tiene?

Busca puntos claros.2. Valora tu posición negociadora. Fíjate en el triángulo de componentes

negociadores:

1. Tú 2. La otra parte. 3. El asunto.

¿Tu posición respecto al asunto es de igualdad, inferioridad o superiori-dad respecto a la otra parte?

En general, la posición viene definida por el grado de dependencia res-pecto al asunto.


Si vas a pedir algo, entonces lo habitual será que tú dependas más delasunto que la otra parte, que tiene el poder de concedértelo o no.

Por tanto, vete pensando en algo que le pueda interesar a la otra parte, yque puedas intercambiar por su concesión hacia ti. Busca algo por tanto que laotra parte perciba como ganar en el asunto.

3. Identifica la estrategia a seguir. Hay cuatro básicas:A. Colaboración. B. Atracción. C. Presión. D. Defensa.¿Cual será tu estrategia?Veamos:

— Si no tienes algo claramente interesante que ofrecer, lo que estás plan-teando es la colaboración (estrategia A) en esa cuestión puntual que teinteresa, o sea pedir ayuda, pero quizás no obtengas los resultados quenecesitas, porque la otra parte no perciba qué es lo que va a ganar en eltema, y entonces tendrás que entrar en la estrategia B, que es la deatraer a la otra parte con alguna contraprestación de futuro: ganas túhoy y gana la otra parte mañana.

— Si tienes algo interesante que intercambiar ya, en el momento, conla otra parte, entonces debes entrar directamente en la atracción. Yonecesito esto, y estoy dispuesto a ofrecer lo otro (que conecta consus intereses o necesidades): ganas tú hoy y gana la otra partehoy.

— La estrategia C y la D. son válidas si la otra parte tiene algo que per-der contigo, y no es bueno utilizarlas en un inicio porque presionar ydefenderte siempre son opciones a utilizar cuando la colaboración yla atracción no están funcionando. Y corresponde a la negociación:yo gano-tú pierdes. Ese tipo de planteamientos son buenos sólo si lanegociación es de las llamadas de una sola vez: Comprar un piso, uncoche, etc., donde se trata de obtener las mejores condiciones ypunto...

— Para el resto de situaciones, piensa pues en las estrategias, dandoprioridad a las A y B.

5. Crea tu paquete negociador. Trabaja con propuestas concretas. Procuratener más de una, de manera que la otra parte pueda elegir entre las opcionesque le estás dando. Procura que la otra parte tenga cosas a ganar en cada unade tus opciones. Cuando se trata de dinero o de aspectos que se pueden cuan-tificar, te ayudará a aclararte fijar:

— Máximos para ti, y por tanto con ganar atrayente para la otra parte.— Aceptables para ti y de claro interés para la otra parte.— Medios para ti, y con algún interés para la otra parte.— Mínimos (por debajo de los cuales para ti no tiene sentido la propues-

ta) para ti y la otra parte.


6. Con todo lo anterior preparado habla con la persona con la que te inte-resa negociar.

Fíjate en las fases habituales de una negociación:

— Inicio o apertura. Presentaciones y aclaraciones previas. Si no tienesmuy claro el asunto, sondea a la otra parte, pero no entres en pro-puestas concretas aún. Mira a ver «cómo respira» con el tema o asun-to. Procura ser prudente. No presiones.

— Despliegue. Presentación y recepción de propuestas concretas. Ex-plica lo que te interesa, y espera la reacción. No empieces entregandotodavía su parte a ganar. Espera. Pide colaboración. En todo casomuestra las opciones que ves, pero aún no expreses aquello que espe-ras dar.

— Discusión/intercambio. Fase crítica, de obstáculos pero también deoportunidades. Ahí es cuando puedes empezar a mostrar lo que puedeganar la otra parte. No seas negativo/a. Busca apelar a lo mejor de laotra parte.

— Cierre. Propuestas terminales. Existen dos posibilidades básicas:

A) Que el tema te haya ido bien o muy bien, y hayas cedido bastantemenos de lo esperado a ganar por la otra parte. Lo que te interesaentonces es «regalar» algo más, porque si no la otra parte si bienha cedido, o bien cree que el acuerdo es desproporcionado, o si nolo cree podrá creerlo en el futuro y pensar que le has engañado.Cabe insistir: si es una persona de tu entorno habitual, procura queno se sienta «timada».

B) Que el tema te haya ido peor de lo esperado. Ello puede sucedercuando no encontramos una contrapartida válida para la otra parte,porque nos hemos equivocado al valorar sus intereses o necesida-des, o bien porque no hemos seguido una estrategia adecuada. Esbastante más nefasto el no desarrollar la estrategia adecuada, por-que cuando no somos capaces de encontrar los intereses o necesi-dades de la otra parte, siempre nos queda el recurso de preguntar-le directamente. Pero fallar en la estrategia tampoco es tan inútil:supone plantearnos la necesidad de aprender y mejorar nuestroplanteamiento estratégico la próxima vez.

10.13. COMPETENCIA: GENERAR PRODUCTIVIDAD

Pregúntate: ¿Te has planteado el significado de productividad en tu tra-bajo?

Personas que son improductivas en su trabajo. ¿Conoces alguna?


Personas que mueven papeles de un sitio a otro, que vuelven a reordenaruna y otra vez la misma montaña de papeles, que nunca baja, nunca reduce sutamaño.

Personas que pasean para hacer una fotocopia a las 12.00 horas, y a las12:10 vuelven a dar otro paseo para hacer otra fotocopia. Y otra a las 12:30, yasí pasan la jornada, paseando de un sitio a otro.

Personas que no logran acabar sus tareas, prefieren dejar cuatro a mediasque acabar dos. Siempre tienen las cosas a medias.

Personas que siempre tienen las mismas notas clavadas en su mural decorcho. No se preocupan siquiera de quitarlas. No las renuevan. Tampoco serenuevan a sí mismos. Se han anclado en la rutina.

Personas que ante la duda prefieren no tomar decisiones; se limitan acongelar el asunto, pasar el papel a la última fila de los papeles, y a otracosa. Cuando, tras bastantes días alguien se interesa por la decisión de laque estaba pendiente aquel papel, responden sorprendidas: «Ah, bueno, esque...».

Personas que interrumpen el trabajo de otras, sin querer ver que molestan.Personas que hacen esperar a otras mientras están en sus papeles, y hasta

que no acaban con sus papeles, no atienden a quien están haciendo perder eltiempo.

Personas simplemente aburridas en su trabajo.Personas que transmiten falta de energía, desmotivación, pesimismo, mal-

humor, queja continua...Personas improductivas.Lamentablemente, abundan este tipo de perfiles. Generalmente, además,

esas personas suelen quejarse de que «no me motivan», «no me promocio-nan», «no me reconocen mis méritos». No es raro que además, alardeen: «Siyo quisiera, podría estar de jefe en...», «me han llamado para ser responsablede...», «me han ofrecido un puesto de...».

En fin, son perfiles totalmente contrarios a los que conocemos como«personas trabajadoras», «personas que se toman muy en serio lo que hacen»,«personas muy productivas»...

Para la mayoría de los profesionales, el trabajo es el pilar del que dependeel propio bienestar, el de su familia, el propio tiempo, su autoestima, susproyectos personales...

Trabajar no es una actividad más. Como comprenderás, la profesión, ofi-cio u ocupación, juega un papel tremendamente importante en la vida de unapersona. El trabajo, aunque para un porcentaje apreciable de seres humanossea solo eso, no es simplemente un medio que nos aporta recursos económicospara vivir. Es además un conjunto de factores de notable incidencia en la vidapersonal, en la calidad de vida de las personas.

El factor productividad es esencial para tu imagen profesional.



El elemento productividad en el trabajo es una de las claves que van a po-ner en evidencia, entre otros factores, los siguientes:

— tu nivel de profesionalidad,— tu nivel de motivación,— tu autonomía y capacidad para trabajar sin recibir control o supervisión

constante,— tu capacidad y preparación para asumir mayores responsabilidades,

bien sea en tu lugar de trabajo actual, o en otro en el que aspires a es-tar.

Te interesa desarrollar un estilo productivo como profesional.Las siguientes líneas te guían para lograrlo.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Las siguientes diez orientaciones constituyen todo un plan de productivi-dad.

1. Estudia tu trabajo. Analízalo. Puedes hacerlo de muchas maneras, perouna eficaz y realista es hacerte un seguimiento de lo que haces durante la jor-nada. Coge varias hojas en blanco, anota periodos de media hora. Por ejemplo,empiezas a las 8:30. Bien, vete anotando todo lo que haces hasta las nueve.Hazlo así cada media hora. Si lo haces durante tres o cuatro días, ya tienes unamuestra bastante completa de lo que puede ser tu guión de trabajo diario.

2. Identifica las tareas o acciones que más repites, las más frecuentes. Haz-te una idea del tiempo que inviertes en ellas. Suma tiempos.

3. Acto seguido, vete a las tareas más importantes, aquellas que son deci-sivas en tu trabajo. Pueden ser las mismas del apartado anterior u otras. Aten-ción, quizás te encuentres con que a estas tareas más importantes, le estés de-dicando menos tiempo que a las anteriores. Algo falla ahí, algo no cuadraentonces.

4. Identifica los resultados de esas tareas más importantes. ¿Son satisfac-torios o no lo son? Es muy probable, si no lo son, que no estés siendo pro-ductivo en estas tareas más importantes, y sin embargo en las menos sí seasproductivo. Prepárate para acometer cambios. Aborda las tareas importantescon todo el material al alcance de tu mano. No te levantes y vayas a buscar...Antes de empezar, invierte cinco minutos en organizar todo lo necesario.Evita interrupciones. Si es preciso, descuelga el teléfono durante esos dos mi-nutos en los que estás acabando esa tarea esencial.

5. Empieza a salir de dudas. Cronométrate a ti mismo. Mide los tiemposque tardas en realizar las distintas tareas. A las más importantes debes dedi-


carles más tiempo, para asegurar tus resultados. A las menos importantes, me-nos tiempo. Para ello, organiza rutinas de tareas menos importantes, y quíta-telas de encima cuanto antes. Trabaja en serie con ellas. Y ciérralas, no las de-jes a medias.

6. Atiende a los métodos, procedimientos y sistemas que utilizas en tus di-ferentes tareas. Todas las tareas tienen métodos, aunque sean intuitivos y noestén reglamentados. Simplifícalos en las tareas menos importantes.

7. Por una evidente necesidad de competencia profesional, tendrás queatender a personas que vienen a pedirte cosas. Lo más normal es que no lashagas esperar. Atiéndelas. Pero si tales peticiones son muy frecuentes, guíalas.Sugiere que te dejen las horas x, y, z libres para poder trabajar a fondo, y deesa manera podrás atenderlas mejor en tus horas más despejadas. Paralela-mente, te interesa analizar qué porcentaje de interrupciones, incertidumbre, in-cidencias e imprevistos tienes. Identifica los segmentos de horario en los quese producen con mayor frecuencia. Podrás decirme que en todo momento,pero no es verdad. Verás que en la hora x tienes siete interrupciones, y en lasiguiente tienes catorce. Toma nota de cada una de ellas y clasifícalas. Porejemplo: esperas o retrasos (de documentación, de envíos...); reclamaciones oquejas (motivos); averías o paros (de procesos, máquinas...). Lleva un controldel número de veces que sucede cada una, momentos, etc.8. Atención al uso del teléfono. Hablando por teléfono el tiempo vuela.

Procura que no te robe tanto tiempo. Haz llamadas en serie, de forma que pue-das quitarte de encima «pendientes» de avisos, encargos, consultas, etc. De esamanera te quitarás de encima el 60%-80% de carga telefónica que debes rea-lizar.

9. Adopta una actitud proactiva y no reactiva. Adelántate a las incidencias.No esperes a que te llegue esa reclamación o interrupción que prevés. Llamatú en el horario que más te convenga.

10. Conclusión. Estudia tu trabajo. Mide el tiempo que tardas en las dife-rentes tareas. Verifica que le dedicas más tiempo a las más importantes.Monta rutinas de trabajo seguido para las menos importantes. Simplifica mé-todos de estas. Acaba y «cierra» temas. Ojo con el teléfono. Haz llamadas enserie. Gestiona las interrupciones. Sé proactivo, adelántate.

Vamos, monta tu plan de productividad.

10.14. COMPETENCIA: TRABAJAR CON BUENA INFORMACIÓN

Pregúntate: ¿Conoces con claridad qué significa la «buena información»en tu trabajo?

Trabajar hoy, pisando el siglo XXI y con el siglo XX que ya es historia, sig-nifica para la gran mayoría de empleos, ocupaciones y profesiones trabajarcon información...


En los entornos industriales, las tareas mecánicas las realizan las máqui-nas, y el operario o técnico que controla una máquina precisa manejar infor-maciones básicas e imprescindibles sobre la misma: productividad, problemasmás frecuentes, necesidades de ajuste, frecuencias de mantenimiento, etc.

En ocupaciones y profesiones «de servicios», donde la productividad esmenos tangible en el día a día, porque la labor no consiste en fabricar piezassino en atender y resolver las demandas y problemas de los clientes, la nece-sidad de trabajar sobre la base de una buena información es crucial para per-sonalizar la atención al cliente y tomar decisiones acertadas, entre otros mu-chos motivos.

La experiencia nos demuestra que mientras en los sectores y departa-mentos productivos existe permanentemente una atención y preocupaciónsobre lo que sucede, tanto si las cosas van bien porque ello significa que secumplen las programaciones previstas, como si no van bien porque se haráprioritario poner remedio a la incidencia y solucionarla... en los ámbitos no es-trictamente productivos, las informaciones base de muchos puestos de traba-jo no son percibidas ni valoradas con el rigor suficiente, ni por sus propiosprotagonistas, los ocupantes de esos puestos, ni en muchos casos por sus su-periores jerárquicos.

Pongamos el ejemplo de la persona que recibe consultas o quejas en undepartamento de atención al cliente. Si le preguntamos «¿A cuántas personasatendió ayer?», lo más probable es que responda: «muchas», «muchísimas» o«como siempre, ayer fue un día normal». Tales respuestas son un ejemplo evi-dente de mala información. ¿Qué quiere decir muchas? ¿Cuántas más son«muchísimas» respecto a «muchas»? ¿Y «normal» cuántas son?».

Si esa persona fuera consciente de que una base esencial de su trabajo es lainformación, consultaría algún tipo de documento o soporte y podría responder,por ejemplo: «Sesenta y cuatro». Y tal respuesta sería ya «información». Y me-jor información sería: «Cuarenta y una por la mañana y veintitrés por la tarde».

Y aún mejor: «Quince quejas y veintiséis consultas por la mañana, ydoce quejas y once consultas por la tarde...».

Y por qué no, además: «El cuarenta por ciento de las quejas fueron for-muladas por caballeros y el sesenta por ciento por señoras». Y también: «Elveinticuatro por ciento de las consultas han sido de clientes habituales y el se-tenta y seis por ciento de clientes nuevos».

Y... Bueno, como puedes comprobar, las posibilidades de obtener y me-jorar la buena información son muy amplias.


Tanto si eres especialista en marketing, como pasante de un despacho deabogados, técnico de laboratorio o responsable de un servicio técnico depostventa, la base de tu trabajo es la información.


La buena información, para ser más exactos.Y para tener una buena información no hace falta ser detective, lo que sí

hace falta es comprender la necesidad de poseerla, y ponerse manos a la obrapara obtenerla.

Cuando nos encontramos ante un/a supuesto/a profesional que nos dice,«ya, lo comprendo, pero es que no puedo, no me da tiempo» u otras excusas,lo más probable es que nos hallemos ante justificaciones o pretextos sin de-masiado fundamento que nos permiten sospechar falta de interés, de capacidady en definitiva de profesionalidad.

Pongámonos en el caso de la persona que atiende quejas y consultas.

— ¿Cuántas atendió ayer?— Uy, muchas.— Dígame cuántas. Es importante saberlo.— Ya, pero es muy difícil tener esa información. Bastante tengo con

atenderlas.

Bien. Esta persona no es consciente ni de las necesidades ni de las posi-bilidades de la buena información. Las posibilidades que ofrece tener una bue-na información solo se conocen cuando se posee. Las líneas siguientes te si-túan en la pista para conseguirla.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Te ofrecemos dos alternativas, una de carácter general, para estructurar tutrabajo en base a la buena información, y otra, más específica, para temas con-cretos.

• Buena información general respecto a tu trabajo.

1. La primera información esencial que necesitas es respecto a lo que ha-ces:

— Tareas que desarrollas. Lo que haces, al menos las más importantes.Haz una lista.

— Información esencial que necesitas en cada tarea. Datos/informacionesque necesitas tratar en esa tarea. Agrúpalos bajo el nombre de la tarea.

— Verifica sobre ese bloque de información x tarea, que:

a) Reúnes toda la información que necesitas para la tarea, y ademásno tienes «información/basura» que no te sirve para nada.

b) Confirmas que esa información es fiable/real.c) Obtienes esa información en los plazos de tiempo que precisas.


2. Plantéate ahora conocer con claridad tus entradas de información (dedónde te llega) y tus salidas de información (a quién y adonde la entregas):

— Identifica tus fuentes de información: sean personas, documentos o ba-ses de datos, etc. Lo más probable es que una misma fuente de infor-mación (pongamos tu jefe, o una persona de otro departamento) te en-tregue información para varias tareas. Vuelve a verificar sobre esafuente que la información que te entrega es: completa, fiable y a tiem-po. Atención a la información/basura, que te entregan y no necesitas.Lo mejor es que lo comuniques y así ahorrarás trabajo a la persona quees tu fuente de información.

— Idénticamente con tus salidas o entregas de información. Verificapara cada salida (sea hacia tu jefe, otro departamento o un cliente ex-terno) que la información que das es: completa, fiable y a tiempo.

3. Examina la carga cuantitativa y cualitativa de información que mane-jas:

— Cuantas entradas de información te llegan de las distintas fuentes.Señala un periodo claro, por ejemplo, al día, o a la semana, o al mes.

— Cuántas salidas de información entregas, también en un período claro:día, semana o mes.

— Lo mejor para cuantificar esa carga es que en el ordenador o en unahoja de papel a mano sobre la mesa, detalles una serie de grandes blo-ques sobre los que señalar cuadros o apartados:

a) Bloque personal interno: jefe, compañero A, B, C, departamento X,Y, Z.

b) Bloque personal externo: clientes, proveedores, otros.

— Acostúmbrate a marcar con una cruz la entrada o salida de informa-ción en el cuadro correspondiente a la persona con la que te comunicas(dando información o recibiéndola). Puedes añadir además, el tema omotivo.

— Te sorprenderá al cabo de un par de semanas de seguimiento sobre lainformación de tu trabajo, las conclusiones a las que llegas:

a) Quiénes te dan información completa y a tiempo y quiénes no.b) Quiénes te entregan y a quiénes entregas información verdadera-

mente esencial, y quiénes te entregan y a quiénes entregas infor-mación/basura inservible.

c) Quiénes te piden información con más frecuencia, sobre qué temas,y qué porcentaje de asuntos puedes gestionar adecuadamente yqué porcentaje te presenta dificultad.


• Buena información respecto a un tema concreto.

Ante un asunto concreto, trabaja sobre la siguiente secuencia:

1. Seleccionar la información significativa, importante. Sea para realizaruna tarea, dimensionar un proyecto, dar una respuesta a un cliente, tomar unadecisión, analizar un problema... existe una información imprescindible. Lapregunta a hacerse es: ¿Qué necesito saber sobre...?

2. Buscar fuentes fiables. Las preguntas evidentes son: ¿Dónde puedoobtener esa información? ¿Qué personas o qué bases documentales puedenproporcionármela?

3. Disponer de esa información a tiempo. ¿Con qué fechas límite debo en-contrar esa información?

4. Construir un instrumento, a medida del tema o asunto, que soporte esarecogida de información. Por ejemplo: una hoja de consultas de clientes, obien una hoja de control de rotura de stock, o bien el tiempo que están deter-minados papeles sin tramitar (lo que conlleva fechar la entrada y la salida delos mismos), etc.

10.15. COMPETENCIA: DESARROLLAR Y APLICAREL CONOCIMIENTO

Pregúntate: ¿Percibes bien los resortes de conocimiento que necesitaspara el éxito?

Conocimiento. Trabajamos en eso. Desde que Peter Drucker, el ya clásicogurú norteamericano del management, acuñó el término de «trabajadores delconocimiento», sus afirmaciones no solo han quedado confirmadas por larealidad... en realidad —y disculpa la redundancia—, han sido ampliamentesobrepasadas.

Conocimiento. Se hace evidente que el mundo de la empresa lleva yaaños viviendo bajo el síndrome de la sociedad de la información, pero el tra-bajo sensible es el del conocimiento.

¿Dónde está el conocimiento? ¿Quién lo posee? La respuesta es aparen-temente sencilla: el conocimiento está en los equipos y en las personas. Losdepartamentos de ventas trabajan sobre la base de informaciones aportadas porsus departamentos de marketing. Pero la clave de sus resultados está en el co-nocimiento de las personas que diseñan las mejores estrategias de ventas, y losprocedimientos para satisfacer mejor las necesidades del cliente.

Los departamentos de producción o de ingeniería consultan y elaboran in-formación constante acerca de entradas y salidas de materias primas y deproducto, de procesos y de incidencias. Pero la prioridad está en el conoci-miento de las personas que logran los mejores sistemas productivos, sin fallosni sobreconsumos, a un coste competitivo.


Los departamentos de compras no hacen sino manejar información sobreproveedores, productos, precios. Ahora bien: el conocimiento está en las per-sonas que convierten en realidad las mejores condiciones de calidad/pre-cio/garantía...

Los departamentos de recursos humanos tratan informaciones sobre per-sonas en sus procesos de selección, de formación, de comunicación... El co-nocimiento, no obstante, está en quienes consiguen seleccionar a los másadecuados, diseñar los mejores procesos de aprendizaje, construir los canalesde comunicación más eficaces...

Los departamentos financieros y administrativos gestionan informacióneconómica y administrativa: esa es su base. Pero el conocimiento está enquienes toman las decisiones que aseguran una buena base financiera, y unaestructura administrativa ágil, no burocratizada...

La verdadera prioridad del trabajo diario en una empresa consiste enconstruir el conocimiento necesario para desarrollar las iniciativas capaces deasegurar su competitividad.

Esa es la verdadera prioridad de cada departamento.La de cada profesional.Tu prioridad.


El trabajo es hoy conocimiento. Para todos.El trabajo de un directivo consiste en buena medida en observar necesi-

dades y realidades, digerir informaciones muchas veces heterogéneas y pocoo mal estructuradas, pensar-imaginar-combinar ideas y objetivos... Todo ellopara saltar al conocimiento: poder asignar recursos a las oportunidades, tomardecisiones acertadas.

El trabajo de un jefe de departamento no puede prescindir del conoci-miento, porque en realidad el trabajo colectivo es un ejercicio de varios quetransforman mercancía —tangible o intangible— en un producto o serviciosuperior al que reciben y que alguien necesita y está dispuesto a pagar. Qué eslo que tiene que hacer cada uno, cómo y cuándo debe entregar su tarea al quele sigue, qué y cuánto es lo que tiene que lograr el conjunto del equipo... sontareas del jefe. Sin embargo, muchos equipos de trabajo funcionan sin jefeporque poseen el conocimiento necesario para organizarse por sí mismos y nonecesitar coordinación jerárquica, control o vigilancia.

En el caso de un profesional, de un técnico, el conocimiento va más allá delas simples rutinas de repetición, e incluso de las tareas simplemente eficacespero ya acuñadas. Gestionar el conocimiento conlleva algo (o bastante, paraser exactos) más: comprender el punto o eslabón en el que se encuentra dentrode los procesos del departamento e incluso de la empresa, y desde ese puntoatreverse a pensar que puede enriquecer el producto o servicio que acaba enmanos del cliente.


Ello supone evidentemente ampliar el conocimiento que posees... y elque aplicas.

Veamos algunas posibilidades para gestionar mejor tu conocimiento.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

No existen recetas cerradas para ampliar, incorporar y aplicar el conoci-miento profesional, pero sí piezas claras que pueden convertirse en resortes.

1. Además de tu formación en masters, seminarios o cursillos sobre tu es-pecialidad, te interesa dominar conceptos, criterios y experiencias sobre:

— Calidad. Calidad sectorial, calidad de procesos, calidad percibida, ca-lidad total, calidad personal.

— Marketing. Mercado y clientes. Productos. Bienes y servicios.— Tecnología y aplicaciones de la informática.— Factor humano. Rendimiento, competencias, negociación, inteligencia

emocional.

2. Sea cual sea tu puesto en la organización, sitúate mentalmente en la di-rección que lleva al cliente final, al cliente externo. Esa es la óptica esencial.No hay otra. Desde esa atalaya mental fíjate en cómo lo que tú haces se vaampliando, transformando o simplemente engordando en otros departamentoso personas hasta llegar al cliente final. ¿Qué tal, cómo lo ves?

3. Sea cual sea tu puesto en la organización, reúne toda la información quepuedas sobre los clientes. O al menos sobre los más importantes. Procura en-terarte de sus quejas, de sus insatisfacciones, de sus necesidades. ¿Qué tal,cómo lo ves? A veces te enteras de cosas curiosas, por ejemplo: tal cliente im-portante ha dejado de serlo porque la competencia ha conseguido darle el mis-mo servicio que vuestra empresa pero un 15% más barato. ¿Cómo lo hacen?O que otro cliente se queja sistemáticamente de que renováis poco vuestragama de productos. ¿Qué diantres esperas? ¿Qué nuevos productos podríanpensarse para ofrecerle?

4. Trata de obtener información de primera mano, además de lo que dicenlos intermediarios (compañeros tuyos, comerciales, etc.). Veamos: entras enun comercio que vende artículos vuestros y de la competencia. ¿Por qué a pri-mera vista se ven más y mejor los de la competencia? ¿Es un problema de co-lor, de packaging, de margen/beneficio para el comercio?

5. No quieras tener toda la información sobre todo. Es imposible tener el100% de la información. Fíjate en las encuestas, trabajan con muestras míni-mas pero sobre ellas es posible desarrollar deducciones amplias y decisionesacertadas. Los datos en sí mismos no son lo más importante: lo verdadera-mente prioritario es cómo los tratas. El conocimiento. Vamos al conoci-


miento. Ponte a pensar con la información sensible que ya tienes. ¿Qué estápasando?

6. Enciende la bombilla y alumbra tu idea. Has intuido algo que puedemejorarse. Le has dado vueltas y has encontrado una forma, un sistema, unmétodo, un... Tal proceso se puede mejorar si... Coge la calculadora, haz nú-meros, demuestra el beneficio: en euros, en tiempo, en diseño, en funciona-lidad...

7. No seas ingenuo/a, no seas tontaina. Hazte visible. Haz visible tu pro-puesta. Demuéstrala. Coméntala con tu jefe si lo crees políticamente correcto,pero busca estar presente y explicar tu propuesta ante quien toma las decisio-nes.

10.16. COMPETENCIA: TRABAJAR EN EQUIPO

Pregúntate: ¿Eres capaz de orientarte eficazmente dentro del trabajo enequipo?

Quienes siguen con atención la evolución del trabajo en los últimos vein-te años, aprecian con claridad la progresiva importancia del concepto de«equipo» incluso por encima del concepto de «liderazgo».

Las razones son múltiples. Detallemos algunas:

a) El avance tecnológico y la creciente complejidad de la gestión: finan-ciera, informática, logística, comercial, de marketing, etc., hacen im-posible que el conocimiento en muchas áreas de trabajo sea accesible auna sola persona: el sentido colectivo del trabajo cobra fuerza por en-cima del papel del líder o jefe, que en muchos ámbitos pasa a ser másbien un coordinador y a lo sumo un responsable de su equipo humanocon funciones de comunicador, valorador, animador, planificador,consultor, etc., pero no el «jefe» que «manda» en un sentido estricto,ya que cada miembro del equipo conoce perfectamente su desempeñoy hacer técnico.

b) El paradigma obediencia cede paso al paradigma responsabilidad, enmuchos casos porque el profesional es un especialista de su propia áreacon mayor conocimiento de su hacer que el propio jefe, que tiene unperfil más gerencial o generalista.

c) El papel del líder se adapta a los perfiles del grupo/equipo. Los nuevosliderazgos están pues más centrados en las personas que en las tareas olos métodos. Se aprecian nuevos perfiles de liderazgo, siendo en todosellos crucial su visión de apoyo y desarrollo del «equipo». Liderazgoconsultivo-orientador, situacional, participativo, por valores, etc.

d) El concepto de empowerment: poder al grupo de trabajo, al equipo, eshoy una realidad en muchas organizaciones empresariales. La autono-


mía del equipo se hace evidente, fundamentalmente en torno a los«cómo» hay que hacer/lograr, etc. Los aspectos tácticos y operaciona-les se trasladan en su concepción y diseño o bien al equipo o bien a unespecialista que no es el líder formal, el jefe.

e) La aparición de grupos de trabajo transversales o diagonales en la or-ganización (círculos de calidad CC, grupos de análisis de problemasGAPS, equipos de progreso EP, etc.), contrapesa en muchas empresasel poder jerárquico. Se reconoce la importancia del papel colectivo enmuchos ámbitos que contienen e incluso sobrepasan la dimensión«departamento». El resultado es que las estructuras empresariales sehan hecho más planas, con menos niveles jerárquicos y menos jefes,con el consiguiente crecimiento del concepto y las realidades de «equi-po».

f) El concepto de cultura de empresa, y los valores como componente bá-sico apunta desde la década de los 80 a una visión de la empresacomo «equipo» en el que todos, desde el presidente o director general,hasta el último auxiliar, llevan la camiseta del equipo/empresa, y com-piten en una liga: la del mercado/clientes, donde se hace básica la laborde todos los integrantes de la empresa, sea cual sea su puesto de trabajoo responsabilidad.

g) Conciencia de que el trabajo principal es el de la comunicación, ycomprensión de que dentro de esta son esenciales cuestiones que sonproducto del sentimiento y el clima colectivo: actitudes, climas labo-rales, autoconfianza, autoconocimiento, control de las emociones, sa-ber estar en los momentos difíciles, aguantar la presión, conciencia depuntos fuertes y débiles propios y del equipo, observación de las emo-ciones de los demás, identificación de tendencias y soluciones parcia-les, valoración de la mejora, etc.

A esa realidad evidente, que pone énfasis en «el equipo», se añade la ne-cesidad de considerar que el equipo debe reunir en su conjunto habilidades ycapacidades (o competencias) amplias y diversas. Hasta los años 80 se ob-servaba la tendencia por parte de directivos a la hora de seleccionar personalpara su ámbito de trabajo, de elegir «perfiles iguales: los que son como yo».Las razones obedecían, se observaba, al deseo de reunir a personas de simi-lares características, con el fin de asegurar la unión e integración de puntos devista, métodos, enfoques ante problemas, etc.

Sin duda, con ese criterio se lograban equipos «más fieles», pero sabemossobradamente que la fidelidad y unidad, con ser dos magníficos criterios deequipo para el trabajo, no son precisamente los idóneos para el trabajo enequipo, de modo que si no están acompañados de otros, acabarán por acentuarprecisamente las debilidades de ese equipo. Las razones son obvias: excesivaunanimidad, dificultad para ejercer la crítica y la autocrítica, problemas parainnovar, etc.


El resultado de todo ello es la tendencia actual a construir equipos con per-files complementarios: si ya tenemos perfiles metódicos, concentrados, mi-nuciosos, administradores, la tendencia es a buscar perfiles creativos, promo-tores, integradores. O sea: reclutar lo que falta.

Y desarrollar el sentido de «compartir».


Lo que los demás conocen de una persona, sea en el ámbito social o en ellaboral, depende en gran medida de las acciones «compartidas», del tiempo«compartido», de las situaciones «compartidas»:

— Las tareas.— Los objetivos.— Los éxitos.— Los fracasos.— Los momentos de alegría.— Los momentos difíciles.

Cuando percibimos que una persona va «a la suya», está pendiente solo desus propios asuntos, y permanece ignorante o simplemente indiferente ante loque nos ocurre a quienes estamos a su alrededor, entonces tendemos, porpura reciprocidad, a ignorarle o permanecer indiferentes ante sus posiblesproblemas.

Intuitivamente, sabemos que cuando un compañero de trabajo, o un amigo,se esconde o se aleja en el momento en el que estamos viviendo una situacióndifícil, ese compañero o amigo no es demasiado fiable.

Y cuando lo que observamos es que hay personas que solo se acercan enlos buenos momentos, o se apuntan exclusivamente a ponerse las «meda-llas» del éxito a cuyo esfuerzo poco contribuyeron, lo más normal es que sin-tamos escasa simpatía o aversión hacia ellas.

Los perfiles individualistas, o los egoístas, acaban siendo rechazados o ais-lados en los grupos sociales y de trabajo.

El trabajo en equipo, el aprendizaje, las relaciones profesionales, las per-sonales, tienen una base común: compartir.

Aprender a compartir no es difícil a priori. Pero en la práctica, en el día adía, no es tan sencillo.

Conviene ser consciente de esta clave.La vida es un continuo compartir. Somos animales sociales. Todo resulta

generalmente más sencillo cuando comprendes que lo que quieres, lo obtienesen buena medida gracias a los demás.

Esa comprensión engloba desde aspectos no materiales, como puedan sertu saber, tus experiencias o tus capacidades, hasta puramente materiales: tusherramientas de trabajo, tus recursos o pertenencias personales.


Tener éxito en un proyecto complejo en el que intervienen varias personas,ser feliz con tu pareja, promocionar en tu empresa, son resultado de compar-tir.

Fracasar en un proyecto, ser infeliz afectivamente, quedarte relegado o ais-lado profesionalmente... suelen ser consecuencia de la incapacidad para com-partir .

No lo dudes.El trabajo dentro de un equipo de profesionales, en situación de técnico de

base —sin responsabilidad sobre otras personas— o incluso en roles auxilia-res, suele ser el inicio de la trayectoria laboral seria de muchas personas, de lamayoría de jóvenes. Ese inicio marca ciertamente el crecimiento y desarrolloprofesional posterior: los aprendizajes que se realicen en esa etapa, los estilosy valores de trabajo que se modelen, las competencias que se adquieran... vana marcar los rumbos laborales posteriores.

De ahí que «aprender a trabajar en equipo» sea una clave de enorme inte-rés, que conviene afrontar comprendiendo de verdad a lo que se está jugandoen esa fase.

Cuando no se comprende esta cuestión crucial lo que sucede es que:

— Se producen rechazos hacia el recién llegado, a causa de sus actitudespoco integrables en el equipo.

— Se pierden oportunidades de aprender tareas o habilidades, incluso deadquirir competencias, a causa de falta de confianza o recelos de gen-te del equipo hacia el recién llegado.

— Se fracasa en el hacer individual o en el desempeño colectivo, al no serconsciente el recién llegado de los valores imperantes.

Es evidente. No aprender a trabajar en equipo conlleva dificultades prác-ticamente insuperables para la carrera profesional.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Veamos doce factores prioritarios para aprender a trabajar en equipo:

1. Aprende. Observa y escucha. Observa lo que se hace, y escucha loque te dicen. No hace falta que te creas todo lo que te dicen, pero olvídate deponerte a discutir con quien te da información, aunque veas que no es del todoexacta o es incorrecta. Haz una idea amplia de cómo van las cosas en ese equi-po. Y no hables demasiado. Escucha y observa.

2. Asegura. Pregunta y aclara dudas. Cuando no entiendas algo, pregunta.Hazlo con amabilidad, y agradece la respuesta. En caso de duda, vuelve a pre-guntar. Estate atento. Si existen reuniones colectivas, no desconectes. Estate«al loro». Demuestra que te sientes «dentro» del equipo. No pases.


3. Sé uno más. No te pases de listo, pero tampoco asumas el papel de ton-to. Procura no «dar lecciones» a nadie. Ojo con las tomaduras de pelo. Aguzael instinto ante posibles provocadores, pero no entres al trapo de retos inútileso malintencionados. Mantén la calma, la serenidad. Y procura no ser dema-siado susceptible en pequeños detalles o tonterías, si lo haces lo que estásmostrando es que es «fácil» tocarte las narices. Pero si te tocan la dignidad, re-acciona. No aceptes humillaciones.

4. Atiende a tu responsabilidad y a la que compartes. Hazte con las tareasde las que eres responsable. Asume la dimensión de tu puesto. Apréndetelo.Pon especial atención a los detalles de calidad. No seas chapucero. Y si com-partes tareas con otros, adáptate en principio a su estilo y forma de hacer.Tiempo tendrás de proponer mejoras o alternativas.

5. Imita en lo mejor. Concéntrate en quien realiza lo mismo que tú. Copiasus puntos fuertes, pero no los débiles. Intenta mejorar sus prestaciones, perono te jactes de ello. Piensa que hay cuestiones que los demás verán rápida-mente, pero lo que no van a tragar es que andes pavoneándote de que eres me-jor que Mengano o Zutano. Así solo te crearás enemigos.

6. Observa tu cadena. Atiende a quien realiza tareas previas a las tuyas, aquien te entrega informaciones o productos que tú debes completar. Y aúnmás a quien entregas tú para que él/ella siga. Sois eslabones de una misma ca-dena. Deberás prevenirte ante posibles defectos de quien va antes, pero tuimagen dentro del equipo te la va a valorar quienes van detrás de ti y recogentu trabajo. Afina. Pon lo mejor de ti mismo. Es como jugar en un equipo defútbol y dar pases. Si entregas mal la pelota, no les vas a contentar precisa-mente.

7. Cubre lagunas y apoya. Ofrécete a quien se vea saturado. No te nieguesa suplir posibles bajas ni tampoco a aprender a realizar nuevas tareas. Sonaprendizajes que te enriquecen, que amplían tu «saber hacer profesional». Teharás tanto más necesario cuanto más puestos dentro del equipo seas capaz dedesempeñar.8. Comunica con eficacia. Tú eres en gran medida lo que comunicas.

Pero, cuidado, demasiadas personas confunden esa realidad con «cuanto co-munican» y se convierten en «palizas» que no paran de hablar y hablar y ha-blar. Lo mejor es mostrarte tal cual eres, pero sin pasarte. Acuérdate del re-frán: «Por la boca muere el pez.»

Procura además ser exacto y conciso en tus mensajes de trabajo. Si quierestransmitir información o datos con seguridad, acude al papel escrito. Evitaráserrores.

9. Busca el «buen rollo». Procura crear «buen rollo» o por lo menos nocrear «mal rollo». Un equipo de trabajo cohesionado se logra en gran medidagracias al buen ambiente. Sonríe y amplifica lo que va bien, pero no des eco alo que marcha mal. En caso necesario sé constructivo. Evita criticar a la per-sona, y señala lo que se puede hacer para mejorar la tarea o los métodos detrabajo.


10. Compite «hacia fuera» no «hacia dentro». Evita comparaciones inter-nas en el equipo, y pon el acento en lo complementarios que sois. Ten sentidode integración, comunica lo que os une, no lo que os separa.

11. Relaciónate con lo mejor de cada uno. Para ello, evita la mirada críti-ca y pon el ojo en lo mejor de cada uno. Evita ser incompatible con nadie,aunque lógicamente tengas tus preferencias, pero no las exhibas en exceso.

12. Si le pegas un toque de atención a alguien, hazlo en privado. Ante pro-blemas de relación en el trabajo, no montes escándalo a la vista de todos. Hazun aparte con esa persona y busca soluciones. Trata de ser asertivo y no hu-millar.

10.17. COMPETENCIA: DIRIGIR EQUIPOS PROFESIONALES

Pregúntate: ¿Crees poseer las capacidades necesarias para dirigir equiposde profesionales?

En este siglo XXI gana la importancia del trabajo en equipo, y todo equiponecesita una persona que marque directrices, coordine actividades, y haga cre-cer e integre a sus miembros.

La realidad nos demuestra que dirigir personas no es tarea sencilla, y eshabitual encontrarse con jefes, directivos, mandos, encargados, superviso-res... que fracasan en la tarea de dirigir. Algunos casos que se repiten una yotra vez son:

— Jefes que creen que solo con su carisma van a dirigir eficazmente algrupo de profesionales a su cargo. Pero la ausencia de sistemas de tra-bajo metódicos, y de una organización integradora, lleva al traste y alcaos la labor colectiva. El resultado es que el equipo se harta del «ca-risma» de su jefe.

— Directivos que sí disponen de métodos de trabajo sistemáticos, pero sucarencia de carisma y de comunicación motivadora hacia las personas,convierten al equipo en un grupo de personas que sienten que trabajanen una estructura fría, burocratizada y sin alegría. El resultado es queel equipo ve con frialdad a su jefe, y no existe un clima de ilusión porla innovación y el disfrutar con el trabajo y la consecución de objeti-vos.

— Mandos con una alta experiencia en su trabajo, y mucho oficio, que nose han dado cuenta de la evolución de los tiempos, del impacto de latecnología, y de la mayor formación de los jóvenes que entran a tra-bajar. Su obsesión «por el viejo» estilo impide la innovación y el sur-gimiento de alternativas de mejora. En esa situación, los mejores aca-ban abandonando la empresa en busca de ámbitos laborales másestimulantes.


— Supervisores con una gran preparación técnica, pero un enorme déficiten la comprensión del lado humano del trabajo. Su tarea, que debeconsistir en impulsar la calidad y el «hacer las cosas bien a la prime-ra», formando si es preciso a quienes no poseen los conocimientos yhabilidades necesarias, se limita por el contrario a controlar, vigilary recriminar, generando enfados —cuando no humillaciones— y malambiente. El resultado es que su actitud acaba destruyendo el senti-miento de equipo y convirtiendo en papel mojado la necesidad de de-sarrollo de las personas.

Estas y otras circunstancias, relativas a claras incapacidades para diri-gir personas, son de importancia capital en la vida del equipo de trabajo.En ocasiones, esa manifiesta incapacidad para dirigir no conlleva la desti-tución del responsable. Se prefiere dejar «las cosas» como están, para noponer en tela de juicio el error en el nombramiento de esa persona, con locual esa situación aparentemente insostenible puede durar años. Las con-secuencias, no obstante, suelen ser graves: los mejores se van de la em-presa, y los mediocres o quienes ya no pueden cambiar por la edad u otrassituaciones, acaban aceptando como mal menor la atonía, el desencanto, laindiferencia. Eso sucede preferentemente cuando los resultados del equipode trabajo no afectan directamente a la marcha de la empresa ni a sus re-sultados.

En el caso de que sí afecten clara y directamente, esas situaciones duranbastante menos. En ocasiones, sin embargo, mucho más de lo estrictamenterazonable.


Si tienes ambición, profesionalmente existen dos caminos básicos. El pri-mero es promocionar dentro de la organización, y eso significa asumir másresponsabilidades y dirigir tarde o temprano equipos de profesionales. El se-gundo es emprender tu propio camino, convertirte en tu propio empresario.Bien, en este segundo, la idea de crecer, de desarrollar tu propia empresa, sig-nifica ciertamente la misma necesidad: dirigir personas.

El salto de ser un buen técnico, o un buen vendedor, o un profesional com-petente pero sin responsabilidades sobre otros, a la función de dirigir personas,no es pequeño... Hay quien piensa que es sencillo. Se trata de mandar, ypoco más...

Grave error, ese pensamiento.Dirigir personas requiere el manejo de capacidades, habilidades, actitudes,

y competencias de una cierta complejidad... Comprendamos un ejemplo sen-cillo: existen entrenadores de equipos deportivos, de fútbol, por ejemplo, queconsiguen resultados notables con equipos normales, sin demasiadas estrellas.


Y otros entrenadores, con equipos plagados de estrellas, consiguen resultadosdecepcionantes. ¿Cuáles son las razones de esa paradoja? Pueden ser muchas,pero entre las más probables y frecuentes, estarán:

— La capacidad o incapacidad para que la idea de equipo prevalezcapor encima de la idea de «estrella». Si la idea de equipo prevalece, to-dos trabajarán para el equipo; si prevalece la idea de «estrella», algu-nos integrantes del equipo se negarán a sacrificarse...

— La capacidad o incapacidad para encontrar para cada persona el pues-to en el que mejor rinda; los criterios preestablecidos en ocasiones im-piden generar los cambios necesarios para encontrar el mejor rendi-miento de cada uno. La costumbre, o el «mi puesto es este» provocanun cierto conservadurismo y la inmovilidad cuyo último resultado es laparálisis y los malos resultados... El entrenador acabará siendo víctimade los mismos.

— La capacidad o incapacidad para encontrar los métodos más adecuadosa las características de las personas; el ir con un método único, alcual todas las personas deban adaptarse, lo único que consigue es ve-rificar que el método es cuestionable..., y el entrenador también.

— La capacidad o incapacidad para combinar disciplina y reglas claras,junto con disfrute y motivación. El énfasis obsesivo por la discipli-na acaba siendo percibido como rigidez: la norma pasa por delantede las personas. Pero la ausencia de norma y disciplina puede acabarenterrando las obligaciones y la responsabilidad: ante el esfuerzosostenido, la falta de norma y disciplina invita a elegir el camino có-modo.

Veamos en las próximas líneas diez claves o competencias para dirigirpersonas hoy en el siglo XXI. Están al alcance de personas normales, por su-puesto.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Utilicemos el concepto de competencia entendido como «cualidad quecombina conocimiento, capacidad y actitud para abordar con garantía aspec-tos esenciales de la misión profesional».

Detallemos diez competencias para dirigir personas, las cuatro primerascentradas en aspectos técnicos y las seis últimas orientadas a aspectos defactor humano:

1. Competencia planificadora. Da respuesta a la necesidad de planificar deforma eficiente los procesos y proyectos de trabajo del equipo de profesiona-les bajo tu responsabilidad.


2. Competencia tecnológica. Dominio al menos parcial y comprensiónglobal de las diversas tecnologías que confluyen en el ámbito de trabajo delque eres o vas a ser responsable. Ello no implica ser experto en todas las tec-nologías, pero sí el cómo cada una se integra con las restantes.

3. Competencia lógica. Dominio de criterios y conceptos aplicados a la re-alidad de tu ámbito de trabajo, de sus datos e informaciones esenciales.

4. Competencia para el análisis y la solución de problemas. Dominioconceptual y experiencial en el análisis de problemas y la aplicación de solu-ciones del ámbito de trabajo del que eres responsable.

5. Autoconfianza. Autoconcepto y autoestima («lo que crees que eres» y«cómo te valoras») capaz de abordar con naturalidad y sin mayores tensionesel día a día de tu ámbito de trabajo. Idea/fuerza: puedo dirigir.

6. Dirección integradora. Práctica en la unión de personas de diferentescaracterísticas en una misión común y objetivos y tareas compartidas.Idea/fuerza: nosotros formamos un equipo.

7. Observación emocional. Percepción de las emociones de los miembrosdel equipo, de su estado de ánimo, de sus características psicológicas y emo-cionales. Idea/fuerza: comprendo lo que sientes.8. Comunicación positiva y confianza en las personas. Desarrollo de un

estilo abierto, orientado al compromiso, a la responsabilidad y la participación,y basado en la confianza en las personas. Idea/fuerza: tú eres capaz.

9. Calma/energía en los momentos de presión. Saber soportar la presiónsin perder el «saber estar», la serenidad y el enfoque hacia «lo que hay que ha-cer».

10. Estímulo a las iniciativas de mejora. Prácticas de apoyo real —y no te-órico, o solo de mensajes de buena intención— hacia la mejora del conjuntodel equipo y de cada una de las personas que lo integran: en preparación téc-nica, en polivalencias, en capacidades de comunicación, en interaprendizajesunos de otros, en gestión del conocimiento compartido, en...

10.18. COMPETENCIA: TRABAJAR CON CALIDAD

Pregúntate: ¿Has realizado ya tu apuesta por trabajar con calidad y tienessuficientes criterios para hacerlo?

La calidad es una idea/fuerza trascendental en la mayoría de las empresasy organizaciones, y no solo en el momento de transmitir mensajes al mercado,a los clientes, a través de la publicidad, para significar la excelencia y garan-tía de sus productos y servicios.

No solo.También es una idea/fuerza trascendental en el nivel interno, para sus

profesionales y equipos de trabajo.¿Por qué?


Porque ya no sirve «vender» una cosa y entregar otra. Si le vendemos a uncliente un producto que tiene una etiqueta de calidad, y esa calidad resulta lue-go falsa o simplemente insuficiente, el cliente no volverá a comprarnos.

¿Y quién «fabrica» y elabora la calidad en la empresa?Verás, hasta hace diez o quince años, la calidad era cosa de los departa-

mentos de producción, del personal de fábrica, de los operarios, de sus en-cargados, y de los supervisores de la sección control de calidad.

Sin embargo, en la década de los 80 (1980) empieza a hablarse de calidadtotal en la empresa. Calidad total significa: calidad en todo lo que hace la em-presa y en todos quienes la integran.

Calidad en todos los departamentos, no solo de producción, también de ad-ministración, logística, compras, recursos humanos, ventas, marketing...

Calidad, pues, en todos los procesos: productivos, administrativos, co-merciales, logísticos...

Calidad en los equipos, en los profesionales, por tanto en las per-sonas...

Habrás oído hablar de la FQM, o de las ISO 9000, o de las certificacionesAENOR. Bien, son sistemas de evaluación de la calidad. Las empresas son«examinadas» por expertos externos de esas organizaciones (nacionales ointernacionales) en sus métodos de trabajo y procesos internos para comprobarque están preparadas para ofrecer la calidad que afirman, en sus productos yen sus servicios.

De ahí que hayas visto en los últimos años en los anuncios de publicidadde las empresas, y en las etiquetas de sus productos, mensajes como «Empresacertificada por AENOR», o «Empresa que ha obtenido la ISO 9001», o la9002. Son mensajes que avalan las afirmaciones de garantía de calidad que laempresa comunica a sus clientes.


¿Has entrado en procesos de mejora de la calidad en tu ámbito de trabajo?La búsqueda de la calidad en sus productos y sus servicios es una priori-

dad de primerísimo nivel en la empresa, ya que de esta manera la empresaasegura su competitividad dentro del mercado gracias al desarrollo de sistemasinternos centrados en la calidad.

Los métodos y sistemas son, sin duda, esenciales. Sin embargo, convienehacernos además la siguiente pregunta: ¿Quiénes dentro de las empresaspiensan y logran la calidad?

La respuesta es: sin duda, las personas.El entusiasmo por la calidad, y los conocimientos sobre calidad, son fa-

cetas que las empresas buscan en las personas que promocionan y que selec-cionan.

La calidad es, entonces, un asunto muy importante para ti.


No hace falta quedarnos esperando que nuestra empresa ponga en marchaun plan de calidad. Nosotros mismos podemos poner en marcha nuestro pro-pio plan para trabajar con calidad.

Veamos cómo.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Veamos diez factores que construyen tu propio plan para trabajar concalidad.

1. Desde la perspectiva de la persona «calidad es satisfacer al cien porcien, o incluso superar, las expectativas que el cliente externo o interno espe-ra del producto o servicio que le entregamos». Por tanto el primer factor estáclaro: identifica a tus clientes externos e internos (si es preciso consulta lascompetencias Satisfacer a clientes externos de tu empresa y Satisfacer a losclientes internos de tu empresa, de este mismo capítulo).

2. Con cada uno de tus clientes internos, comunícate acerca de los requi-sitos de calidad que espera para el trabajo que realizas y le entregas.

3. Identifica los procesos de trabajo en los que intervienes, en los que eresun eslabón. ¿Te llegan materiales, tareas, informaciones, productos semiaca-bados, sin el suficiente nivel de calidad? Si es así, háblalo con las personasque te anteceden en esos procesos. Hazlo con calma y serenidad, sin acusar.Estudiad conjuntamente cómo puede mejorarse ese nivel de calidad.

4. Atención a otro aspecto clave de la calidad: la calidad que perciben entus tareas tus clientes externos e internos. Dale prioridad a la calidad «perci-bida» por ellos.

5. Analiza tus principales tareas de trabajo. ¿Gozan de calidad? ¿Te sien-tes contento y satisfecho con ellas? ¿Las realizas de forma automática, con ac-titud rutinaria? Piensa en cómo hacer esas tareas de forma más creativa. Osimplemente en cómo ganar en calidad en las mismas.

6. Tus archivos, tus bases de datos, las informaciones que debes manejaren tu puesto... ¿están bien organizadas?, ¿contienen toda la información quenecesitas?, ¿tienen el suficiente nivel de calidad?, ¿tu acceso a las mismas esrápido, o debes perder tiempo buscando?

7. Tus materiales escritos... ¿se entienden fácil y rápidamente por sus re-ceptores? Compruébalo, pregúntales. ¿Tienen una imagen atractiva desde elpunto de vista estético? Sondea también este punto. Pero evita los colorines ylos iconos que más que añadir atractivo al texto, lo que hacen es distraer laatención.8. Identifica tus equivocaciones, errores, retrasos, incumplimientos... Fíjate

en cómo afectan a tus clientes internos. Frente a la idea de corregir, sé pre-ventivo. Asegúrate de que no vuelves a repetirlos.

9. Atención a la calidad de tu imagen personal. ¿Se corresponde con tu ni-


vel profesional? Intenta subir un peldaño, haz de tu imagen personal un ele-mento agradable que hable bien de ti. Cuídate personalmente, cuida tu atuen-do. Eso sí, procura no «rugir».

10. Atención a la calidad de tu actitud personal. Alegría, buen humor, op-timismo, flexibilidad, colaboración, escucha... Es un factor fundamental.


Trabajas en comunicación compartiendo tareas o simples informaciones,en persona o por teléfono, con otras personas, para otras personas...

Un dato a no olvidar: cuanto más arriba estás en una organización, mástrabajas en comunicación. De lo que se deduce que:

— para promocionar, para ascender, necesitas manejar la clave «comu-nicación», en todas sus dimensiones, en profundidad, con eficacia. Yno es sencillo. ¿Por qué?

Pues porque existen algunas confusiones y no pocos mitos acerca de la co-municación.

Una de las confusiones: comunicarse bien consiste en «hablar bien», es de-cir: en ser «un buen orador». Lo cierto es que comunicarse bien es muchomás: es, al mismo tiempo que «hablar», escuchar, escuchar bien, en profun-didad, comprendiendo a nuestros interlocutores.

Un mito: comunicarse es fácil.Lo cierto es que comunicarse, sobre todo en momentos delicados, de ten-

sión, ante problemas o conflictos, no es fácil. Al contrario, suele ser bastantecomplicado.

Piensa: lo que los demás ven de ti es «tu comunicación». Cómo hablas,cómo escuchas, con qué tono, en los momentos tranquilos pero también en losmomentos de presión...

Tienes en las páginas siguientes catorce piezas claves de la comunicación,catorce competencias relacionales a la vez que emocionales...

Aplícatelas.Son la llave de entrada en el mundo de los demás.Hazte fuerte en ellas.

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11COMPETENCIAS

RELACIONALES/EMOCIONALES

CAPÍTULO

11.1. COMPETENCIA RELACIONAL: ESCUCHAEN PROFUNDIDAD

Pregúntate: ¿Escuchas para comprender... o solo para responder?

La verdad es que escuchar no es fácil.La verdad es que «escuchar» es mucho más que oír.Lo cierto es que la mayoría de las personas tienen un bajo nivel de escu-

cha, que se concreta en la simple atención a lo que oyen y...

— Suelen interrumpir a la persona que habla, dando por sentado que yahan comprendido todo lo que se les quería comunicar.

— Se dedican a responder cortando el mensaje de quien les habla, porquese consideran ofendidos o agredidos, o acusados... cuando no es esa laintención de quien se comunica con ellas.

— Generan conflicto donde no lo hay a causa de su susceptibilidad e in-seguridad.

— Acaban hablando solamente «de lo suyo», incapaces de comprender«lo de los demás».

Escuchar bien, escuchar «en profundidad», es una de las armas más po-derosas, si no la que más, en tu capacidad de relación y comunicación.

Porque tienes dos orejas y una sola boca, lo que significa que debes escu-char el doble de lo que hables.

Porque saber escuchar es la llave de la buena información sobre lo que su-cede a tu alrededor y les sucede a las personas que te rodean.

Porque saber escuchar es la vía de conocimiento más fiable sobre lasemociones y los sentimientos de las personas.

Porque escuchar profundamente es uno de los principales resortes para tuéxito personal y profesional.


¿Sabes escuchar en profundidad?Si hay personas que «no se enteran» de:

— Lo que de verdad les están diciendo.— Lo que de verdad están sintiendo las demás que se comunican con ellas.— Lo que de verdad sucede en sus entornos de relación.— Los problemas que originan de los que no son conscientes.— Las oportunidades que pasan cerca de ellas y las dejan pasar.— Los conflictos que generan sus actitudes y modos de «tomarse las

cosas».— Etc.... La causa/raíz suele ser que esas personas no saben... escuchar.


ORIÉNTATE Y ACTÚA

1. Mantén siempre una actitud accesible. Sonríe a tu alrededor. No hacefalta que digas nada. Mira y sonríe. Así de simple.

2. Cuando alguien se te acerque y te comente algo, mírale a los ojos en ac-titud relajada y asiente con la cabeza. Es el gesto de confianza: tener contactovisual y asentir. Le estás diciendo, sin necesidad de palabras, «te escucho». Nodigas más. Y escucha.

3. No cierres tu cuerpo. No te cruces de brazos mientras escuchas. No tetapes la cara. Mantén una actitud abierta y atenta. Escucha en profundidad.

4. Si no te encuentras cómodo de pie, busca un sitio donde os podáissentar. Invita a tu interlocutor/a. Y asiente con la cabeza. No hace falta quepronuncies ni una sola sílaba.

5. No interrumpas. Espera a que acabe de hablar. Luego preguntarás po-sibles dudas. Sigue asintiendo. Sigue escuchando profunda y concentrada-mente.

6. Procura no torcer el gesto si no te gusta lo que estás escuchando. Nopongas cara agria. Solo conseguirás poner a la defensiva a tu interlocutor/a. Site interesa conocer «la verdad» de la otra persona, y que esta no modifique sumensaje «por miedo» o por «quedar bien» contigo, sigue asintiendo. A losumo, expresa un «comprendo».

7. Identifica bien el cómo dice la persona: sus emociones, lo que siente. Ira,enfado, tristeza, sorpresa, alegría, aversión, duda, miedo. El cómo dice es tantoo más importante que lo que dice. El cómo dice te da pistas del grado de pro-fundidad del mensaje, de su sinceridad, de su consistencia, de su convicción.8. Escuchar en profundidad es «dejar hablar» + «saber callar». Espera a

que tu interlocutor/a haya terminado o te pregunte a su vez, para hablar tú.9. No te precipites al responder. Controla tus emociones. Identifica el

impacto que supone en tu interior lo que estás escuchando. Si no te gusta, me-rece la pena que agradezcas interiormente a quien te habla su sinceridad. Esdecir: no te está engañando. De esa forma sabrás con más realismo cuál es supensamiento, su forma de ser, las bases de su relación contigo.

10. Escuchar algo no equivale a «estar de acuerdo». Tú puedes compren-der que la otra persona diga o sienta lo que sea, pero al mismo tiempo sentirque estás en desacuerdo, tener otras razones u otras emociones. Exprésalas, site interesa expresarlas más que guardar silencio cuando la otra persona hayaacabado de hablar.

11.2. COMPETENCIA RELACIONAL: USA UN LENGUAJEPOSITIVO

Pregúntate: ¿En tu día a día eres consciente de utilizar un lenguaje po-sitivo?

COMPETENCIAS RELACIONALES/EMOCIONALES 235

Tomar conciencia del lenguaje que utilizas es básico.¿Por qué?Porque utilizar un lenguaje positivo por nuestra parte, ofrece a los demás

una dimensión personal y profesional de lo que somos, claramente superior ala que ofrecemos utilizando un mensaje negativo o crítico.

Porque utilizando un lenguaje positivo ayudamos a los demás a mejorar;utilizando uno negativo, no ayudamos: más bien machacamos el autoconcep-to y la autoestima de la otra persona (ver claves del Capítulo 7 referidas al au-toconcepto y la autoestima).

Porque nuestro lenguaje es una herramienta de comunicación imprescin-dible: mal utilizado, acabará jugando en contra nuestra, en lo personal y en loprofesional, porque deteriorará la confianza de los demás en nosotros.


— «Pero si es que siempre estás igual».— «Contigo no hay forma».— «No, no llevas razón».— «Estás equivocado».

Estos y otros mensajes, a los que generalmente no damos mayor impor-tancia, caracterizan un uso poco positivo del lenguaje, porque acaban colo-cando barreras con quienes nos rodean: «Pero si es que siempre estás igual»,«Contigo no hay forma», «No llevas razón», «Estás equivocado», son ejem-plos de afirmaciones que expresan algo en común: aspectos negativos de lapersona con quien hablamos.

¿Quiere decir que no deben utilizarse este tipo de expresiones?Respuesta: sí, aunque solo en algún momento muy especial, de conflicto

que parece no tener ningún tipo de solución.Mas no habitualmente. No por sistema. No deben formar parte de nuestro

lenguaje cotidiano.¿Por qué?Porque nos distancian de las personas.Porque nos convierten en «negadores», es decir, en seres que se acostum-

bran a «ver lo peor de los demás».Y podemos no darnos cuenta de esa faceta nuestra.Podemos no ser conscientes de que lo que decimos está causando un len-

to y constante daño en la sensibilidad de los demás, creyendo nosotros quenuestro mensaje no hiere, o no hiere especialmente, y en realidad sí, esté hi-riendo...

Y las personas que se sienten heridas acabarán alejándose tarde o tem-prano de nosotros.


ORIÉNTATE Y ACTÚA

Desarrollar lenguaje positivo supone potenciar nuestra capacidad pararomper barreras que suelen dificultar la comunicación entre personas. Paraello debemos ser conscientes de que existe un material básico que debemosmantener con la otra persona y estimular la entrega de ese material hacianosotros: ese material tan preciado recibe el nombre de confianza. Confianzaa la hora de establecer contacto, confianza incluso si lo que escuchamos nonos gusta, confianza a la hora de despedirnos hasta una nueva ocasión.

Usar un lenguaje positivo con los demás, pasando al terreno de la aplica-ción, tiene algunas bases o factores que debemos tener en cuenta:

1. Cuando nuestro lenguaje no crea confianza, porque es negativo, lo quecrea es distancia. Si lo que deseamos es «distancia» con alguna persona en-tonces sí, utilicemos un lenguaje negativo. Pero si no deseamos crear distan-cia, vigilemos nuestro lenguaje. Al final de estas líneas verás unos ejemplos.

2. El problema del lenguaje negativo es que se activa casi sin darnoscuenta, y llegamos a hacerlo «nuestro» rutinariamente, sobre todo con algunaspersonas cercanas —generalmente no con jefes, a los que de forma intuitivatratamos más cuidadosamente en nuestro lenguaje—, personas con las que te-nemos mayor confianza, y a las que tratamos de forma menos considerada,llegando a ser casi despectiva, y creando como consecuencia barreras invisi-bles y pérdida de confianza. Bien: seamos conscientes y no perdamos esa con-fianza si no nos interesa.

3. La actitud de negación del mensaje o la actitud del otro (el simple»No»,o el gesto de negación con la mano o el rostro), es uno de los mensajes que he-mos escuchado miles de veces desde que éramos muy pequeños «No hagaseso», «No toques ahí», «No pidas más», «No te dejes la sopa», «No te pares»,«No contestes», etc., son expresiones del «No» que se automatizan en las per-sonas: hazte consciente de tus «noes», y trata de reducirlos.

4. Generalmente el lenguaje negativo va acompañado de gestos negativos,es decir: comunicación no verbal también negativa (consulta la competenciaMejora tu comunicación no verbal). Una de las estrategias para mejorar el usode tu lenguaje es seguir la siguiente secuencia:

— Escuchar a la persona que te habla.— Mirar a los ojos sin agresividad: contacto visual positivo.— Valorar sus emociones, no lo que dice sino lo que siente.— Evitar responder de inmediato. Seguir escuchando.— Elegir una respuesta de lenguaje «positivo».

Pruébalo: te darás cuenta del poder que tiene esta secuencia.

5. El lenguaje positivo es aquel que se apoya en la afirmación y en lacomprensión, no en la negación. Los «sí, te comprendo. Mira además este


punto de vista diferente...» frente a los «No, no llevas razón, siempre estásigual...».

Veamos algunos ejemplos de alternativas hacia un lenguaje más positivo:

— «Pero si es que siempre estás igual», en el caso de decírselo a una per-sona que, por ejemplo, esté siempre quejándose, puede ser sustituido porun mensaje en línea con: «Venga, solo quejarte te demuestra que no teayuda a mejorar el asunto. Piensa en positivo: ¿Qué puedes hacer?».

— «Contigo no hay forma» es una afirmación que anula a la otra persona.Es muy fuerte. Excepto en casos muy límites, conviene estimular elcambio de actitud o de acción: «Para seguir juntos en este asunto me gus-taría que te esforzaras más en...» y añadir: «Yo también voy a esforzarmemás en...». Pedir a la otra parte que cambie o mejore cosas y no exigirnosnada a nosotros es una manera de considerarnos don/ña Perfecto/a.

— «No llevas razón» puede expresarse con un: «Te comprendo. Sin em-bargo, veo el asunto de otra manera. Déjame explicártelo...». Buscaentonces un lugar en el que sentaros y poder transmitir tu punto de vis-ta, sobre todo si el asunto es importante.

— «Estás equivocado», así, sin más es equivalente a llamar «torpe»,«mal informado» o «incapaz». Mejor: «Bueno. Tratemos de ver siexisten otras razones o puntos de vista. Fíjate en...».

11.3. COMPETENCIA RELACIONAL: USA LA CLAVE«AMABILIDAD»

Pregúntate: ¿Logras establecer relaciones personales y de trabajo sobre ba-ses amables?

Trabajar con personas, conocer a personas, relacionarte con personas, es-tar con personas...

Existen tantas maneras de trabajar con, de conocer a, de relacionarte, deestar... como actitudes podemos encontrar: cada persona tiene su propia acti-tud, su modo de afrontar las relaciones...

Y se hace evidente que todas las formas de relacionarse son respetables...siempre y cuando sean dignas de respeto.

La realidad nos muestra que muchas de las relaciones personales y de tra-bajo se hacen difíciles.

Las hacemos difíciles.Las hacen difíciles.Difíciles porque lo que vemos en los demás, o lo que los demás ven en no-

sotros, se hace difícil de comprender, de encajar, de soportar...Gestos hoscos, agresivos, indicadores de enfado o frustración.Miradas frías, lejanas, o simplemente indiferentes.


Tonos de voz tensos, apagados o simplemente aburridos.Ironías fuera de lugar.Comentarios inoportunos o de mal gusto.Las personas que representan estos estados de ánimo, mediante sus gestos,

sus palabras o simplemente su tensión, no son generalmente conscientes de lacarga negativa que expresan.

O sí lo son, pero sienten que no tienen otra alternativa a su estado de áni-mo o su forma de estar y de expresarse.

Son débiles, pues, en ambos casos: tanto si son conscientes de su actitudcomo si no lo son.

El resultado, entonces, es el mismo: no son amables.Fíjate: am-able tiene la misma raíz que am-istad, am-or, am-ar.Las consecuencias de la falta de am-abilidad, por tanto, son predecibles.


«Da gusto tratar con él, es muy amable».«Suelo comprar en esa tienda, te atienden bien, son muy amables».«Prefiero trabajar con ella, es más amable».«Creo que me entenderá, es una persona muy amable».Hay personas que confunden amabilidad con noñería, sensiblería o extre-

ma sensibilidad. Y prefieren adoptar actitudes y expresiones serias, distantes,incluso rígidas o duras.

Amabilidad es sinónimo de comprensión, cercanía, confianza.Es imposible encontrar una situación en el trabajo, y en general en la

vida, en la que la amabilidad sobre, esté de más.Necesitamos la amabilidad porque es la base sobre la que podemos esta-

blecer comunicación fluida y sin barreras de inicio con quienes se encuentrana nuestro lado.

La amabilidad es una fortaleza demasiado importante para ignorarla odespreciarla.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

1. Piensa que las actitudes se contagian. Si quieres recibir «buen rollo» yamabilidad, entrega amabilidad y «buen rollo».

2. La amabilidad se despliega desde tu rostro: sonríe. Mira a los ojos de lapersona con la que estés y sonríe. No te hará falta mucho más para un inicioamable.

3. La amabilidad se despliega desde tu voz: modula tu voz de forma quesuene suave. Pero procura no darle un tono afectado. Mantente en la natura-lidad mientras hablas. Y sigue sonriendo.

4.o/ Amabilidad también es calma y tranquilidad: añade a la sonrisa untono natural de voz, calma y tranquilidad. Así de sencillo.


5. Aunque la persona con la que estés se muestre exaltada o enfadada, si-gue en tu posición amable. Te sorprenderá comprobar cómo esa persona sesorprende, o se contagia de tu amabilidad, o incluso te reprocha tu actitud.Quizás querría que te salieras de tus casillas. Pero tú sigues ahí. En la amabi-lidad. Y la amabilidad es poder.

6. A veces hay motivos para salir de la amabilidad. Por ejemplo con laspersonas no am-ables. Bien: pues no las am-es. Pero tú sigue siendo am-able. Tú sí te mereces que los demás te am-en. La mejor reacción ante unapersona con la que eres am-able, y ella no corresponde a esa actitud tuya, es lade insistir en la am-abilidad. Cuando ves que esa opción no funciona, puedesentrar en la del silencio. O simplemente en la de marcharte, o dedicarte a lotuyo, sin más.

7. Hay personas que tienen como base de sus relaciones personales o detrabajo algunas alternativas indeseables a la amabilidad: la tensión, la frialdad,la agresividad, la indiferencia... Bien: son sus bases. Pero esas bases son dé-biles. No te dejes contagiar por ellas. La amabilidad es mucho más poderosaque todas esas manifestaciones negativas.

11.4. COMPETENCIA RELACIONAL: MIRA HACIA LO MEJORDE CADA UNO

Pregúntate: ¿Miras lo mejor de los demás, o acostumbras a fijarte princi-palmente en sus defectos?

La visión sistemática de lo que está mal o es criticable en los demás...

— Dificulta enormemente la tarea de compartir con las personas. A nadiele gusta compartir con quien solo le critica.

— Neutraliza los posibles estímulos positivos para que los demás mejorenaquellas facetas que pueden tener débiles. Nadie mejora si solo se leestimula «en negativo».

— Inhabilita para dirigir de manera eficiente a las personas que integranun grupo de trabajo. Un jefe «negativo» no puede obtener rendimien-tos excelentes en su equipo.

— Degrada la construcción de climas de relación agradables y caracteri-zados por la confianza. La crítica por sistema acaba rompiendo lamoral y la confianza colectivas.


— «Ya, pero es bastante distraída, se pierde en algunos detalles...»— «Te entiendo, sin embargo ¿no te das cuenta de lo egoísta que es?»


— «Yo no me fiaría, de vez en cuando se aísla y no puedes saber lo quepiensa...»

— «Es muy amable, sí, aunque a veces yo creo que es simplemente hi-pócrita.»

... Estos y otros comentarios presentan un común denominador: el de mi-rar hacia «lo peor» de las personas.

Para muchos, ese enfoque de observación se convierte en mucho másque una posibilidad a la hora de apreciar: se convierte en un hábito.

El hábito de criticar por sistema.El hábito de la desconfianza por naturaleza.El hábito de mirar hacia «lo peor» de los demás.La frase «Siempre negativo, nunca positivo» hizo fortuna cuando la em-

pleó en una rueda de prensa un entrenador holandés de fútbol, elevándola a lacategoría de expresión que todos podemos comprender.

Esas cuatro palabras apuntan a una forma de entender la vida, el trabajo,las relaciones con los demás («siempre negatifa, nunca positifa») que por mu-tua reciprocidad acaba volviéndose contra quien la emplea: los demás acaba-rán mirando igualmente lo peor de él/ella mismo/a.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Algunos factores importantes para «ver lo mejor» de los demás son:

1. Un punto de partida realista en la relación con las personas es: la per-fección no existe.

2. A la hora de enjuiciar o valorar personas, conviene poner énfasis en suscapacidades o puntos fuertes. Mirar hacia lo positivo de cada una.

3. Expresa lo positivo que ves en esa persona... y no mientas. No inventescualidades que no existen. Lo mejor para verificar que esa cualidad que ex-presas es cierta, es partir del plano de la realidad: busca una circunstancia o si-tuación en la que la persona mostró o actuó con esa cualidad.

4. Tras expresar lo positivo, no añadas la palabra «... pero» para añadir acontinuación algo negativo, porque colocarías una sombra a tu mensaje ante-rior y lo inutilizarías. Simplemente, tras la expresión de lo positivo haz unapausa, mira a los ojos de la persona y transmítele la convicción de que creesen lo que dices.

5. Cuando los demás perciben tu hábito de mirar «hacia lo mejor» decada uno, con frecuencia tienden a no creerte en principio. Es lógico, esas per-sonas están acostumbradas a dar y recibir solo mensajes negativos. Insiste entu mensaje y menciónales alguna situación demostrativa de la cualidad que lesadjudicas.

6. Muchas personas tienden a tener una bajo autoconcepto y una mala au-toestima, y por tanto una baja autovaloración de sus cualidades o capacidades,


aunque su máscara externa no lo demuestre. Mediante tu mensaje, estás re-forzándolas, estás poniendo fuerza a esa faceta positiva.

7. Comprobarás cómo el uso de esa visión positiva de los demás multi-plica la confianza de las personas en ti. Esa confianza puede generar que al-gunas personas te transmitan sus dudas y te pidan también que les confirmessus aspectos negativos:

— «¿Crees que soy egoísta?»— «¿Piensas que voy excesivamente a la mía?»

Respóndeles con calma y con un juicio también sincero, pero evita los tér-minos duros y las recriminaciones gratuitas.

— «Sí, en alguna ocasión (menciona la situación concreta) dió la impre-sión de que pensabas exclusivamente en tus intereses.»

O simplemente:

— «Me alegro mucho de que te des cuenta. Creo que esa faceta la puedesmejorar...»

Siempre es mucho más efectivo que no entres en descalificaciones o va-loraciones directamente negativas, y optes por describir las situaciones que de-muestran las necesidades de mejora de la otra persona.

Mejor:

— «Bueno, creo que en esa situación no viste las expectativas de...»

Que:

— «Como vas a lo tuyo, no sueles ver lo que los demás esperan de ti.»

11.5. COMPETENCIA RELACIONAL: GESTIONA BIENTU SENTIDO DEL HUMOR

Pregúntate: ¿Eres capaz de dar rienda suelta en positivo a tu sentido delhumor?

El sentido del humor es una de las variables cruciales en la vida de unapersona, y uno de los factores de éxito de la carrera profesional. Sin sentidodel humor, las personas se encuentran frecuentemente torpes o rígidas a lahora de sortear numerosas situaciones y circunstancias.

— «¿Qué tal, cómo estás?»— «Pues mira que tú...»


El problema del sentido del humor es que depende del perfil personal, perotambién de los ámbitos o tierras en donde se despliegue.

En Andalucía, por ejemplo, el sentido del humor conecta con la alegría yla forma de ser habitual de muchas personas. El humor en forma de chistesy ocurrencias está permanentemente presente.

En otras tierras de España, sin embargo, esas situaciones de broma y buenhumor se producen bastante menos en el día a día.

Al margen de los tópicos, que abundan en exceso, acerca de cómo son losandaluces, los catalanes, los castellanos, los vascos, los gallegos o los deLepe, sí es cierto que existe un amplio abanico de formas de vivir el humor:

— desde el perfil de «gracioso» continuo que siempre está de broma y aquien lo difícil es conseguir que se ponga serio en la situación que lorequiere,

— hasta el perfil de «grave/serio» que parece estar sempiternamente en-fadado con la vida y a quien hacer reír supone todo un reto casi impo-sible.

Con los primeros, la dificultad estriba en pasar del cachondeo a la res-ponsabilidad en momentos en los que hay que estar prioritariamente por la la-bor de trabajar, pensar, tomar una decisión crucial, etc.

Este tipo de perfiles encuentran a veces un terreno abonado para su pro-tagonismo, pero lo tuercen poniéndole excesiva «sal gorda» a las situaciones:chistes o expresiones de mal gusto, exageraciones que caen dentro del terrenode la ofensa e hieren la sensibilidad de quienes escuchan.

Con los segundos, lo crucial reside en hacerles salir de la gravedad, el pe-simismo, o la tensión innecesaria que en ocasiones crea su actitud en el am-biente.

A veces estos perfiles esconden un humor en exceso sutil, que solamentees entendido por la propia persona y causan incomprensión o estupor.


Existen otros caracteres que confunden el humor con emociones y actitu-des que inciden en el humor de las personas, y que generalmente entran den-tro de la mala gestión del humor: la ironía y sobre todo el cinismo o las ex-presiones vitriólicas suelen ser sus manifestaciones equivocadas. En ocasionesse nos hace evidente una mala gestión del sentido del humor, pero suele sercuando lo percibimos en otras personas, más raramente cuanto somos nosotrosmismos los agentes o protagonistas de la expresión del humor.

Encontrar la conexión entre la propia forma de ser y la adecuada exhibi-ción del buen humor, suele ser la mejor vía para gestionar el sentido del hu-mor que se posee:


— Porque el buen sentido del humor añade calidad de vida a la propiapersona y a los ámbitos en los que se relaciona.

— Porque una adecuada gestión del humor es un factor clave del éxitoprofesional.

— Porque un buen sentido del humor nos ayuda a salir airosos de situa-ciones embarazosas.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Veamos algunas orientaciones de sumo interés:

1. La gestión del humor está asociada a los estados de ánimo y emocioneshabituales: alegría o tristeza, simpatía o aversión, ira o calma, etc.

2. Tener sentido del humor no equivale a ser «gracioso», aunque serlo, te-ner gracia, ayuda a mostrar el buen sentido del humor.

3. Ser consciente de cómo cada uno/a maneja su sentido del humor es bá-sico. Y necesario, además, ser consciente de que pasarse por exceso es tanmalo o peor que tener poco sentido del humor.

4. Todos los arquetipos que podemos encontrar son en general muestras delo que conviene evitar: el «chistoso», la persona que continuamente andacon el chiste como respuesta a las interpelaciones de los demás y no se dosi-fica, acaba cansando a quienes tiene alrededor; y el serio grave, o el aisladomelancólico, que rechaza el buen humor, o se refugia porque no se identificacon los demás, acaba desplazado del grupo ya que las personas del colectivotenderán a percibirlo como no partícipe del ingrediente esencial: la alegría.

5. Por tanto, para el «protagonista» habitual, su reto estará en saber dosi-ficarse. No en vano los humoristas profesionales limitan sus tiempos de in-tervención en TV y sus actuaciones se concretan en minutos. No más.

6. Otra necesidad de los «graciosos» está en saber variar sus temas y ob-jetos de chiste y broma. Repetir una y otra vez los mismos temas, chistes yfrases acabará desgastándolos.

7. Un último límite para los «graciosos»: evitar la «sal gorda». Su sentidodel humor, en principio coreado por el ambiente, suele llevarles a la desmedi-da: entrar en temas poco agradables, o emplear términos de dudoso gusto...8. Para el «serio» o «aburrido», su reto está en la participación: suele su-

ceder que la seriedad o no participación tenga su raíz en la timidez inconfe-sada o en un exagerado sentido de la prudencia. No es difícil lograr una par-ticipación adecuada en el sentido del humor colectivo. Tampoco hacen faltalargas intervenciones.

Yo puedo preguntarte:—¿Me entiendes o qué?Y tu responderme:—Pues... qué.


9. Los perfiles más serios o aislados pueden esconder un sentido del hu-mor más sutil y afinado, que compensen sobradamente su menor gracia ex-presiva: su terreno es el de los sobreentendidos, las respuestas cortas, las pa-radojas.

Algunas frases y cuestiones ejemplos de este perfil son:Ley de Murphy: Si algo puede salir mal, saldrá mal.Corolarios: Nada es tan fácil como parece. Todo lleva más tiempo del que

usted piensa.Si existe la posibilidad de que varias cosas vayan mal, la que cause más

prejuicios será la única que irá mal.Cuando las cosas se dejan a su aire, suelen ir de mal en peor.En cuanto se ponga a hacer algo, se dará cuanta de que hay otra cosa que

debería haber hecho antes.Cualquier solución entraña nuevos problemas.Filosofía de Murphy: Sonría. Mañana las cosas irán peor.Comentario de O´Toole sobre la Ley de Murphy: Murphy era un opti-

mista.Postulado de Boling: Si se encuentra bien, no se preocupe. Se le pa-

sará.Teoría de White: Siempre hay que perder algo para conseguir otra cosa

que se desea más.Primera Ley de Chisholm: Cuando las cosas vayan bien, algo habrá que

haga que se tuerzan.Corolarios: Cuando parece que ya nada puede ir peor, empeora.Cuando le parezca que las cosas van mejor, es que se le ha pasado algo por

alto.Ley de la idea genial: Cuando a usted se le ocurra la solución ideal, al-

guien habrá resuelto ya el problema.Primera Ley de Scott: Lo que va mal, por lo general, tiene aspecto de fun-

cionar bien.Ley de Isawi sobre la marcha del progreso: El atajo es la distancia más

larga entre dos puntos.Teorema de Ginsberg: Usted no puede ganar. Tampoco puede empatar.

Ni siquiera puede abandonar el juego.Teorema de Stocmayer: Si parece fácil, es difícil. Si parece difícil, es as-

querosamente imposible.Observación de Oiens: La forma más rápida de encontrar algo, es empe-

zar a buscar otra cosa.Ley avanzada de la búsqueda: El primer sitio donde se debe buscar algo

es en el último donde se esperaría encontrarlo.Fenómenos telefónicos de Frank: Si tiene lápiz, no tiene papel. Si tiene

papel, no tiene lápiz. Si tiene ambas cosas, nadie le deja recado.Ley de Johnson: Los dolores de muelas siempre empiezan los viernes por

la noche.


Ley de Fainstack sobre el fracaso: Si no atina a la primera, destruya todaslas evidencias de que lo ha intentado.

Ley de Imbesi sobre la limpieza: Para limpiar algo, hay que ensuciarotra cosa.

Corolario de Freeman: Pero se puede ensuciar todo sin limpiar nada.Regla de Rune: Si no le importa dónde está, es que no se le ha per-

dido.Ley de Ahman sobre dirección: Todo el mundo está siempre en otro

sitio.Ley de Whistler. Nunca se sabe quién tiene razón, pero siempre se sabe

quién manda.El peligro del genio: Todo jefe despedirá a un empleado que siempre ten-

ga razón.Ley de Courtois: Si la gente se escuchara a sí misma más a menudo, ha-

blaría menos.Definición de Kenedy sobre los comités: Un comité es un grupo de doce

personas que hace el trabajo de una.Ley de Jacobson: Cuanto menos trabajo tiene una organización, con ma-

yor frecuencia se reorganiza.Axioma de Vail: En cualquier empresa humana, el trabajo busca el nivel

jerárquico inferior.Placebo de Peter. Un gramo de imagen equivale a un kilogramo de ren-

dimiento.Dilema del trabajador: Haga lo que haga nunca será suficiente. Lo que no

haga, siempre será más importante que lo que haga.Ley de Putt: El mundo de la tecnología está dominado por dos tipos de

personas:

— Las que entienden lo que no dirigen.— Las que dirigen lo que no entienden.

Ley de Hendrickson: Si a causa de un problema se convocan muchasreuniones, las reuniones acabarán siendo más importantes que el pro-blema.

Primera ley del debate: Nunca discuta con un tonto. Puede que la gente noaprecie la diferencia.

Ley de Nevers sobre el debate: Dos monólogos no constituyen un diá-logo.

Ley de Swiplle sobre el orden: El que grita más, es el que tiene la pa-labra.

Ley de Liberman: Todo el mundo miente, pero no importa, porque nadieescucha.

Regla de Brown del liderazgo político: La mejor manera de tener éxito enpolítica es encontrar un grupo de gente que se dirige a alguna parte, y colo-carse al frente de ella.


Teorema de Thompson: Cuando las circunstancias se vuelven extrañas,los extraños se vuelven profesionales.

Regla de Horowitz: La sabiduría consiste en saber cuándo debe evitar laperfección.

Ley de Runamok: Existen cuatro clases de personas:

— Las que se sientan en silencio y no hacen nada.— Las que hablan de sentarse en silencio y no hacen nada.— Las que hacen cosas.— Las que hablan de hacer cosas.

Ley de Segal: Un hombre con un reloj sabe qué hora es. Un hombre condos relojes, nunca está seguro.

Ley de Miller: No se puede saber la profundidad de un charco, hasta queno se mete el pie.

Ley de Weiler: Nada hay imposible para un hombre si no debe hacerlo élmismo.

Regla de Mars: Un experto es cualquiera que no sea de la ciudad.Definición de Webwer: Un experto es alguien que sabe cada vez más so-

bre menos cosas, hasta que lo sabe absolutamente todo de nada.Máxima de Matz: Una conclusión es el punto en el que usted se cansó de

pensar.Ley de Hlade: Si tiene una tarea difícil, confíesela a un hombre vago. Él

encontrará la forma más fácil de hacerla.Ley de Falson: Robar ideas a una persona es plagio. Robárselas a muchas

es una investigación.

11.6. COMPETENCIA RELACIONAL: PROYECTAUN OPTIMISMO INTELIGENTE

Pregúntate: ¿Gestionas tus expectativas combinando inteligencia y opti-mismo?

El pesimismo, o el optimismo personal, son opciones individuales que sos-tienen nuestra particular manera de vivir el esfuerzo, de afrontar la lucha, y de-cide la calidad de nuestra atención, concentración y recursos en las accionesnecesarias, de desarrollar la energía suficiente en los momentos precisos, demantener la consistencia y seguridad ante los interlocutores adecuados.

En realidad, el pesimismo o el optimismo gestionan nuestras expectativas.La gestión de las expectativas ante:

— Lo que nos va a suceder, en el trabajo y en la vida.— Lo que podemos hacer y conseguir, en la vida y en el trabajo

... es una de las cuestiones de mayor interés en las investigaciones den-tro del campo de la psicología.


Por ejemplo: en profesiones donde el logro de resultados en el día a día esimportante (por ejemplo, comerciales/vendedores, o gerentes de proyectos)parece confirmarse que quienes creen que sí van a conseguir lo que se propo-nen —contando incluso con el factor «suerte»— obtienen mejores perfo-mances que aquellos que dudan o simplemente son pesimistas respecto a susposibilidades. Diferentes estudios en enfermos de cáncer parecen tambiéndar indicadores de que viven más, y logran mayores cotas de calidad de vida,las personas optimistas que las pesimistas.

En algunas otras competencias de esta obra se ha aludido a la importanciade mantener actitudes abiertas y dinámicas ante los distintos imprevistos,obligaciones y compromisos con los que cotidianamente convivimos solopor el hecho de levantarnos cada mañana: ir al trabajo, responder a las tareasprofesionales, organizar nuestra vida doméstica, encontrar espacios de entre-tenimiento y diversión, dar salidas airosas a los problemas personales y labo-rales...


Esa capacidad para gestionar las expectativas del día a día, poniéndole«buena cara» al «mal tiempo», se convierte en un valioso aliado —o en un os-curo enemigo— que tenemos en el horizonte personal o profesional: aquelloque no nos coge por sorpresa, porque lo anticipamos, porque durante un pla-zo de tiempo nos hace esforzarnos para, al final, obtener el resultado feliz, ellogro deseado.

Y son muchas las situaciones que presentan esas características:

— conseguir enamorar a la persona que nos atrae,— convencer a quien puede facilitarnos recursos para un proyecto,— aprobar unas oposiciones,— lograr un empleo al que aspiramos o acceder a uno mejor...

Ahora bien: es importante diferenciar entre el optimismo inteligente y elpuro ilusionismo. ¿No te parece?

ORIÉNTATE Y ACTÚA

1. Trata de tener en tu mente temas de presente. Vive el día que vives. Sitienes que volver al pasado, recuerda cuestiones alegres, optimistas.

2. Cuando te suceda algo negativo, aíslalo, de forma que no se extienda atodo lo que haces o al resto del día. Si es preciso cambia de actividad o en-tretente en algo que precise concentración, de modo que tu mente esté ocu-pada y no se detenga en lo indeseable que te ha sucedido.


3. Si te sucede algo positivo, extiéndelo: haz que el resto de cosas que tie-nes que acometer se insufle de la alegría de lo bueno que te ha pasado.

4. Gestiona tu percepción de lo que te sucede generalizando y particulari-zando.

Generalizando lo bueno que te sucede: si has logrado una venta, o acaba-do una tarea, es porque eres un buen vendedor, o eficaz en tu trabajo (por esohas conseguido acabar esa tarea complicada).

Particularizando lo malo que te sucede: si no has logrado esa venta es por-que has tenido un mal día (todo vendedor tiene días malos; los buenos ven-dedores también tienen días malos). Si no logras acabar esa tarea complicadaes porque existen dificultades, o porque necesitas formarte mejor en esa tarea,no porque seas un mal técnico.

5. Ante una cuestión de futuro a la que te enfrentas.Piensa: en la mayoría de esas cuestiones importantes que abordamos

nuestra mente se posiciona con arreglo a dos factores básicos:

a) El asunto en sí. Percibimos el nivel de dificultad. Nuestra mente, deforma inconsciente, «percibe un muro» muy alto y casi inaccesible si lacuestión es muy difícil o compleja, o bien una valla fácilmente fran-queable si lo consideramos simple y fácil.

b) Nuestra actitud ante la incertidumbre y el logro. La disposición emo-cional con la que abordamos aquello por lo que debemos luchar usan-do nuestra inteligencia y constancia. Esa disposición emocional pro-voca que ante los retos adoptemos diferentes imágenes internas: desdeel pesimismo más radical al optimismo más iluso.

El pesimismo produce desmotivación. El optimismo desarrolla motiva-ción. La motivación aumenta el compromiso y crea energías para añadir másesfuerzo y más concentración en el proceso.

El optimismo inteligente busca y abre nuevas expectativas: ¿Qué máspuedo hacer para aumentar mis posibilidades de obtener lo que deseo?

El pesimismo oscurece la visión y cierra la mente inutilizándola parabuscar soluciones. Cuando surgen oportunidades el pesimista solo ve dificul-tades.

Cuando surgen dificultades el optimista ve oportunidades.6. Oriéntate a actuar. No se te ocurra limitarte a «sentirte optimista» sin ac-

tuar. La acción es la base del optimismo La acción positiva es la base del op-timismo inteligente.

Procura hacer las cosas con tiempo. No te precipites. Enfoca tu esfuerzocon realismo e inteligencia. No pienses en el fracaso, piensa en el proceso deactividad que debes realizar. Visualiza cada día en tu mente el éxito final. Per-cíbete en la situación ganadora. Imagínatela en escenas concretas: en qué lu-gar y con quién logras finalmente el objetivo. Cierra los ojos y recréate en esasescenas.


7. Evita en todo momento quejas o excusas. Si tu mente alberga ideas defracaso o pesimismo sustitúyelas por ideas de éxito. No pierdas ni un solo se-gundo pensando en el fracaso.8. Mantén la moral alta a lo largo del proceso. Pero no seas iluso. No ol-

vides la acción. Piensa en el esfuerzo y acciones que puedes añadir a las queestás realizando. Prográmalas y llévalas a cabo pensando que aumenta tus po-sibilidades de lograr su objetivo. Procura no dejar ninguna tecla suelta de lasque estés en condiciones de pulsar.

11.7. COMPETENCIA RELACIONAL: MEJORATU COMUNICACIÓN NO VERBAL

Pregúntate: ¿Cuando te comunicas mantienes una actitud abierta y activastus recursos no verbales para reforzar tus mensajes?

La comunicación no verbal es una baza crucial de nuestra comunicación.Porque es la música de nuestra comunicación. Tan importante o más que

la letra. En comunicación, aún más importante que el lenguaje verbal, las pa-labras que usamos, son nuestros gestos, nuestra postura, nuestra mirada. Prue-ba de ello es que ante información no coincidente entre la vía de lo que se ex-presa con las palabras y lo que comunica con los gestos, nos quedamos con loque expresan los gestos. Probablemente, porque son menos manipulables.

Mediante expresiones, movimientos y gestos, podemos transmitir senti-mientos y actitudes. Podemos desmentir, captar la atención, o complementarlo que decimos con palabras. Sin duda, son una estupenda herramienta co-municativa que debemos saber utilizar.


Personas que no te miran a los ojos cuando hablas.Personas que se cruzan de brazos y se mantienen en esa posición cerrada

mientras te escuchan o hablan a su vez.Personas que se tapan la boca con la mano «tapándose» mientras escu-

chan.Personas que mantienen el cuerpo rígido y en tensión.Personas que esconden las manos, o no saben dónde «meterlas» cuando se

expresan.Personas con tics de nerviosismo o ansiedad.Cuando tenemos hábitos, vicios o gestos adquiridos que no nos ayudan a

transmitir lo que queremos, resulta complicado deshacernos de ellos. En oca-siones, incluso, los tenemos tan asumidos que ni siquiera somos realmenteconscientes de ello y entonces resulta imposible eliminarlos.


Pero es fácil mejorar esta faceta cuando nos observamos en la misma yatendemos a algunas orientaciones que dan estupendos resultados.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

1. Lo primero que hay que hacer es autoobservarse: hacerse consciente dela propia forma de comunicarnos con nuestro cuerpo mientras hablamos o es-cuchamos.

Siete cuestiones prioritarias son:

a) La dirección de nuestra mirada. Puede estar permanentemente enfoca-da en nuestro interlocutor, o alejada, o dispersa. Debemos tender amantener contacto visual con quien nos escucha o escuchamos.

b) La tensión de nuestra mirada. Puede ser fría o indiferente, o bien tensa.Lo ideal es mantener una mirada calmada y cálida hacia quien nos ha-bla. O nos escucha

c) La expresión de nuestro rostro. Puede ser tensa o agresiva, o sonrientey relajada. Es obvia la necesidad de relajarnos y sonreír para manteneruna comunicación eficaz.

d) La orientación de nuestra cabeza. Puede estar alejada o bien cercana.Tanto si estamos sentados como de pie, es señal de atención positivaacercar ligeramente el cuello hacia nuestro interlocutor. Lo contrario,echar el cuello hacia atrás, indica observación y lejanía.

e) La disposición de nuestro cuerpo. Puede estar rígido o incluso alejado,o bien relajado y cercano.

f) La posición respecto a la otra persona. Sobre todo en situaciones deconflicto lo mejor es estar no directamente frente a frente. En caso deestar de pie, colocarse ligeramente al lado. Estando sentados, es muchomejor sentarse al lado o en diagonal, que enfrente.

g) La situación de las manos. Pueden estar escondidas, o pasivas a lo lar-go del cuerpo, o bien activas y a la vista. Sobre todo cuando hablamosdeben acompañar nuestra comunicación y reforzar nuestra expresividady energía.

2. Lo mejor que podemos hacer para mejorar esas siete facetas es entre-narlas, llevarlas a la práctica. Si tenemos entrevistas importantes (de trabajo) esbueno ensayar estas cuestiones en casa, con amigos, con compañeros, etc.

3. Elegir los entornos más adecuados. En situaciones de comunicación im-portantes deberemos:

— Elegir sitios tranquilos.— Buscar la comodidad propia y de la otra persona.— Mantener una actitud de calma, mas no pasiva. La actitud de escucha

(Consulta la Competencia, en este capítulo Escucha en profundidad)


debe combinarse con una expresividad dinámica de nuestras manos, yde energía y convencimiento en nuestros gestos y mirada.

4. Atiende a la comunicación no verbal de las personas con quien hablas:esa comunicación de sus gestos, mirada, manos, etc. te darán muchas pistassobre esa persona, y también modelos a imitar o por el contrario claras ac-ciones a evitar.

11.8. COMPETENCIA RELACIONAL: MANTENTE A DISTANCIADE LOS CIEGOS EMOCIONALES

Pregúntate: ¿Eres capaz de identificar a los ciegos emocionales y mantenerla distancia adecuada de ellos?

La relación con los demás es inevitable además de necesaria.Estos «demás» son todos aquellos que nos rodean: familia, amigos, cole-

gas y compañeros de trabajo, jefes y colaboradores, las personas en suma conlas que nos relacionamos periódicamente, pero también aquellas personasque ocasionalmente entran en nuestra vida, por cualquier motivo especial,aunque luego no volvamos a verlas más.

Unas personas nos caerán mejor, peor otras, indiferentes las menos dequienes nos acompañan muchos ratos de nuestra vida. Es natural que seaasí. Y con la mayoría, a causa del roce diario, será inevitable que entremos undía u otro en conflicto, pequeño o grande, que resolveremos positivamente ono. Con pocos, muy pocos individuos (acaso con ninguno), lograremos una re-lación siempre exenta de problemas, mutua y exclusivamente nutritiva y en-riquecedora. Esa clase de relación, aunque deseable, suele ser utópica en lamayoría de nuestros contactos personales y profesionales.

Partiendo de la base de que el conflicto entre personas que respiran el mis-mo espacio, surgirá tarde o temprano, conviene afrontarlo con realismo, dosisde paciencia, capacidad de escucha y esa cualidad —la empatía— que nos lle-va a «ponernos en los zapatos» del otro para comprender lo que siente. Contodas las personas merecerá la pena una inversión en comprensión y empatía.Con todas, salvo las que pertenecen a la categoría que podríamos llamar«ciegos emocionales». ¿Qué es un «ciego emocional»? Pues ni más ni menosque una persona que se demuestra incapaz de «ver» las emociones de los de-más, por tanto inmune a los sentimientos de los demás.


¿Eres capaz de identificar el miedo en ti mismo y en los demás, a lo largodel día a día, en las situaciones de trabajo?


¿Vives situaciones en las que existe aversión entre personas, con las sub-siguientes barreras para comunicarse y comprenderse?

Identificar a los ciegos emocionales y mantenerse «a distancia», es una ne-cesidad que nos hará ganar en calidad de vida y ahorrarnos esfuerzos ímpro-bos para nulos o estériles resultados.

Así de lógico.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

1. Estate atento a la presencia de «ciegos emocionales» a tu alrededor.Algunos indicadores de este perfil particular son:

— Sistemáticamente dejan de lado los sentimientos de las personas ala hora de tomar decisiones. No es que lo hagan una vez, o decuando en cuando: lo hacen siempre.

— Cuando se refieren a sentimientos o emociones de las personas, losconvierten en sinónimo de «debilidades». Tener sentimientos, portanto, es «ser débil».

— No se aperciben del impacto de sus mensajes (duros, secos, indife-rentes, irónicos o sutiles) en la sensibilidad de los demás.

— Si se les sugiere la posibilidad de que estén obviando aspectospersonales de otros en su acción, se mostrarán sorprendidos y su ac-titud será equivalente a «¿pero es que hay que contar con eso?, ¿nohay cosas más importantes?».

2. No olvides interrogarte respecto a tí mismo. ¿permaneces ciego o in-mune a las emociones de personas que tiene alrededor? En absolutoquiere decir identificarse con/estar de acuerdo con esas emociones.No. Simplemente conocerlas. Y tenerlas en cuenta. Porque las personaspiensan, mucho más que con sus razones, con sus ilusiones, sus deseos,sus sentimientos, sus emociones. Y sus ilusiones, sus deseos, sus sen-timientos, sus emociones, son lo importante para ellas. Si no las cono-ces, no podrás comunicarse de verdad con ellas.

3. Manténte a distancia de los ciegos emocionales. Porque para ellos elfactor humano tiene poco o nulo valor. Lo cual les impide comprenderque todos estamos en un único y común negocio: el negocio de lagente, el negocio de las personas.

4. No discutas demasiado con un/a ciego/a emocional. No sirve de mu-cho. Porque convertirá la discusión en un asunto puramente dialéctico:argumentos contra argumentos. Palabras huecas. En vez de discutir,sonríele. Y no te lamentes de su ceguera. Sonríele. Una sonrisa valemás que mil lamentos en cualquier mercado.

5. Si lo tienes al lado habitualmente, maneja el silencio. No te obcequesen querer devolverle la vista al ciego/a emocional. Suele ser difícil. En


todo caso, procura que se haga preguntas. ¿Por qué tú guardas silenciocon él/ella en determinados temas o problemas? ¿Por qué te mantie-nes «a distancia»? Si te pregunta en torno a tu actitud, respóndele consencillez: «Creo que en algunas ocasiones los sentimientos de laspersonas cuentan mucho...». Muy posiblemente se ponga a discutirsobre esto. No aceptes la discusión si se obstina en argumentos «cie-gos».

11.9. COMPETENCIA RELACIONAL: BUSCA SOLUCIONES,NO CULPABLES

Pregúntate: ¿Ante los problemas das siempre prioridad a la búsqueda desoluciones por encima de la búsqueda de culpables?

— «El problema es que ella no me comprende.»— «Y volverá a suceder, porque siempre te olvidas de algo.»— «La culpa la tienes tú, porque podrías haberme avisado.»— «Eres tan torpe que no me extraña que vuelvas a dejarte la llave.»

Estos y otros comentarios son indicativos de una muy particular y exten-dida manera de vivir los problemas.

Podríamos denominarla así: «Los problemas siempre tienen culpables; ylos culpables siempre son los demás».

Tú tienes problemas. Yo tengo problemas. Todo el mundo tiene proble-mas. Gran parte de nuestra comunicación y de nuestro tiempo los invertimosen contar nuestros problemas, pensar en nuestros problemas, vivir, por tanto,nuestros problemas.

Y es así porque aprendemos constantemente y desde pequeños a «vivir losproblemas» con mucha más intensidad y obcecación que «a vivir las solucio-nes».

Hacer cuadrar la multitud de variables previstas que dependen muchas ve-ces de otras personas —que como nosotros afrontan multitud de condicio-nantes—, no es fácil. Bien mirado, no debiera contrariarnos ni sorprendernosque algunas de nuestras previsiones no se cumplan. Y aparezcan los proble-mas.

Sin embargo, somos «víctimas» del aprendizaje «en negativo». Sí,ya que contrariarnos excesivamente cada vez que «algo no cuadra», nosolo evidencia un «aprendizaje negativo» sino que denota una cierta inge-nuidad.

Personas «ingenuas» y «negativas».Existen personas que, al tiempo que viven los diversos problemas que la

vida les depara, se dedican sistemáticamente a ¡buscar culpables para susproblemas! Con lo cual, a su problema «tener problemas» añaden otro pro-


blema: distanciarse y hacerse poco estimables por las personas que están a sualrededor y que, muy probablemente, sí tengan algo que ver con las causas deesos problemas. Pero, ¿no crees que de «tener algo que ver» a «ser culpables»media una gran distancia?

Cuando se asigna culpabilidad a alguien por primera vez, y este alguien nose siente culpable, su reacción puede ser de estupor, indignación o indiferen-cia. Al hacerlo por enésima vez, esa persona o bien ya ha entrado en conflic-to abierto con su acusador, o bien deja de luchar contra esa acusación. Tenderáa desentenderse del asunto.


Lo cierto es que muchas personas aquejadas del uso del «mensaje acusa-dor» viven bajo el síndrome de «las cosas deberían de ser como yo las veo».Pero la cosas son como son. Y resuelven ese enfrentamiento, en el que la rea-lidad «no cuadra con sus deseos», buscando culpables para esa falta deajuste.

Esa clase de comunicación culpabilizadora se vuelve invariablemente encontra de la persona que la usa.

La necesidad del cambio emocional en estos perfiles personales pasa poranalizar los efectos que les produce su forma de pensar: los problemas se re-piten y se eternizan, las relaciones personales se agrían, las soluciones no lle-gan. La razón es simple: sus emociones no se han colocado en el terreno de lassoluciones.

Parece muy aconsejable sustituir la búsqueda de culpables por la bús-queda de soluciones.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

1. Concentra tu pensamiento, no en el problema sino en la solución. Tratade pensar en cómo solucionar el problema.

2. Sé realista. A veces la solución no es total, sino parcial. Muchos pro-blemas no se pueden resolver de una vez, sino paso a paso.

3. Entra lo más rápidamente que puedas en la solución, aunque sea parcial,de esa manera evitarás malgastar energías y acumular tensión.

4. Si el problema ha sido causado por otra persona, habla con ella. Parte dela pregunta: «¿Qué crees que podemos hacer para solucionar el asunto?».

5. Insiste en tu mensaje en «positivo» implicando a esa persona: «Vamosa pensar en cómo ponerle remedio al tema, ¿de acuerdo?».

6. Orientarte a la solución no equivale a que te consideren un ingenuo.Orientarse a la solución no significa que no seas consciente de la responsabi-lidad de la otra persona, y de que debe actuar de forma diferente. Si percibes


que esa persona no atiende a su responsabilidad, habla de «responsabilidad»,no de «culpa».

7. Además de hablar de responsabilidad, en vez de culpa, y de soluciones,en vez de culpables, trata de evitar considerarte «perfecto/a» y tontos o torpesa los demás. Esa actitud se percibe y solo provoca que las personas acabenalejándose de quienes se creen así.

11.10. COMPETENCIA RELACIONAL: ACTIVA TU SONRISA

Pregúntate: ¿Sobresales por tu alegría y entusiasmo, o te cuesta sonreír?

Rostros desencajados.Miradas que transmiten tensión.Gestos cerrados, expresiones frías o aburridas.Palabras y mensajes cargados de hastío o pesimismo.Son demasiado habituales. «La vida es dura, difícil», podemos argumen-

tar.De acuerdo. Ya lo sabemos. Contamos con ello. Sin embargo...Sin embargo también está la sonrisa, el buen humor, la alegría, el entu-

siasmo, y otras manifestaciones que denotan energía positiva, que nos cargande buena energía.


¿Qué sale de ti? ¿Dispones de un buen motor para buscar y activar tu son-risa?

Existen demasiadas razones para activar la sonrisa propia. Demasiadas ra-zones a favor, y ninguna en contra.

Con excepción de algunos afortunados, cuya vida transcurre entre ini-cios favorables —cariño, educación esmerada—, adolescencia afortunada yentrada en el mundo adulto con recursos —buen trabajo y bien remunera-do—, elección de pareja acertada, más progreso profesional, equilibrio afec-tivo, hijos sin problemas —todo ello con buena salud y sin contratiempos—,la vida de la mayoría del resto de los mortales está sujeta a un aprendizaje encontacto con el error, el dolor, el fracaso y la decepción.

A muchas personas, este contacto, crónico o circunstancial, llega a amar-garles la vida personal y profesional y a cambiarles el carácter, a robarles laalegría, y les genera una actitud de tristeza y desconfianza.

Por otra parte, en nuestra sociedad y en el mundo laboral se ha dado prio-ridad a modelos de comunicación profesional que tienden a la «seriedad», alas actitudes externas de preocupación, a la tendencia al drama, a los gestos decontrariedad. Aprendemos —bajo el peso del sentido de la responsabilidad y


conceptos similares— a «estar serios». Ese aprendizaje conlleva adoptar ac-titudes internas grises, con frecuencia pesimistas, que nos producen incomo-didad y la sensación de «estar abrumados».

La conclusión es evidente: necesitamos activar la sonrisa, sobre todo lasonrisa interna.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

1. Sonríe más. No reprimas la sonrisa.2. Puedes diferenciar entre risa (que es una reacción que nos surge ante

algo que percibimos fuera de nosotros), y sonrisa, que nace en nuestro interiory es menos reactiva y rápida que la risa, pero igualmente creadora de alegría ybienestar.

3. Empieza por sonreír «por dentro». Procura dirigir tu pensamiento y tusemociones hacia la parte de la realidad que te genera satisfacciones.

4. Cuando estés en comunicación con una persona, a menos que su actitudhacia ti sea de falta de respeto, dedícale tu sonrisa. Comprobarás cómo tu son-risa «crea» sonrisa en la otra persona.

5. Mantén una cierta frescura hacia lo que sucede a tu alrededor y atrapacon buen humor las situaciones cómicas, las paradojas y contradicciones de lavida (la Competencia Gestiona bien tu sentido del humor te da pistas en esadirección).

6. La única sonrisa o risa a evitar es la risa o sonrisa «tonta». Procura noconfundir los motivos de la risa o sonrisa que solo conducen a sentirte másconfuso o falto de recursos (en situaciones sociales o laborales). La sonrisadebe ser sinónimo de inteligencia y de buen humor, captando con claridad elmotivo que nos impulsa a sonreir o reír.

7. Tampoco funciona bien la mezcla de sonrisa y cinismo. El comporta-miento o las actitudes cínicas no producen buenas vibraciones en los demás.Evita ser vitriólico.

11.11. COMPETENCIA RELACIONAL: RECONOCELOS ACIERTOS DE LOS DEMÁS

Pregúntate: ¿Acostumbras a reconocer y expresar aquello en lo que acier-tan quienes te rodean?

La percepción de los aciertos de los demás es un factor de atención, y ade-más de aprendizaje.

Atender a lo que hacen los demás.Reconocer sus aciertos.Incluso aprender de los mismos.


La verdad es que no es una clave muy frecuente.Y sin embargo es enormemente beneficioso.Porque nos granjeará el aprecio y la confianza de los demás.Porque constituye una demostración clara de que nos interesamos por

ellos.Porque, cabe insistir, es un factor de enorme importancia para aprender.


Algunas personas no saben ver el mérito de los demás o creen que reco-nocer su talento no es necesario.

Posiblemente establecen una suerte de agravio comparativo por el cual alreconocer el mérito ajeno ellos quedan en segundo lugar o peor considerados.Solo son capaces de halagar a personas que no estén en contacto directo conellas y por tanto no haya posibilidades de establecer una comparación.

O ni eso.A todos nos gusta que nos halaguen y que nos reconozcan nuestro trabajo

y esfuerzo, sobre todo cuando este está bien realizado.Si es así, la pregunta es: ¿Por qué íbamos nosotros a negar tal satisfacción

a los demás?Si percibimos que un trabajo está bien hecho, expresémoslo.Idénticamente cuando vemos que alguien ha acertado con su imagen, con

su forma de vivir, o con cualquier elección importante para su vida.Esta competencia constituye todo un captador de confianza.Parece aconsejable entrenarla.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

1. En vez de buscar defectos o vigilar lo que los demás hacen mal, inclusosi eres jefe o responsable en tu trabajo, oriéntate en primer lugar a percibir loque hacen bien.

2. Expresa sus aciertos y méritos. Hazlo con sencillez, sin grandes exage-raciones.

3. Pregúntate si en esa faceta te interesa mejorar a ti. En caso afirmativo,exprésalo y pregunta por las habilidades que usa la persona en esa cuestión.Pídele que te explique cómo lo hace o cómo lo logra. Verás que a la inmensamayoría de las personas les encanta enseñar lo que saben. Les pone contentosmostrar sus conocimientos y destrezas.

4. Evita las comparaciones innecesarias del tipo: «Vaya, pues lo haces me-jor que (tal persona)». Reconocer el acierto de alguien no tiene porqué señalarel desacierto o la torpeza de otras. Con una excepción: tú mismo. El «eres más


hábil que yo en...» es un signo de humildad que abre el camino a que esa per-sona desee mejorar tus prestaciones en esa faceta.

5. Además es importante que sepamos diferenciar la clase de reconoci-miento que le damos a los demás, el lugar y el momento. Puede no resultarigual el halagar a un compañero de trabajo que ha elaborado un informe ex-celente, que comentar a una compañera lo maravillosamente que le sienta elconjunto que lleva. Cada cosa tiene su lugar y su momento. Hemos de apren-der a distinguir esos momentos adecuados.

6. Procura no «pasarte». Reconozcamos el mérito de los demás con unacomunicación simple y directa, sin acudir a palabras exageradas o que puedancrear la impresión de que estamos «haciendo la pelota» hacia esa persona. Esimportante no abusar de los halagos o del reconocimiento. Si nos pasamos losdemás pueden verlo como algo un poco falso o que lo hacemos para quedarbien con los otros.

11.12. COMPETENCIA RELACIONAL: RESUELVEEFICAZMENTE TUS CONFLICTOS

Pregúntate: ¿Conoces las bases que te llevan a resolver de verdad losconflictos que te surgen con otras personas?

— Conflictos con tu pareja.— Conflictos con hermanos, padres u otros familiares.— Conflictos con amigos.— Conflictos laborales con jefes o compañeros.

Es normal tener conflictos; los conflictos responden a diferentes puntos devista o intereses sobre cualquier asunto.

Lo lamentable es no atenderlos adecuadamente.Lo razonable es atenderlos adecuadamente, y ello significa:

— Afrontarlos en «positivo», sin colocarnos barreras y dificultades quesolo contribuyan a chocar y gastar saliva y esfuerzo en vano.

— Abordarlos de forma que no se enquisten o repitan.— Comprendiendo los factores que facilitan la solución y los que la en-

torpecen.


Hay quien intenta terminar con el conflicto gritando las razones que le lle-van a defender su punto de vista... y lo que consigue es aumentar el fuego delconflicto: no es consciente de que el fuego no se apaga con gasolina emocional.


O que se dedica a negar que el conflicto exista, simplemente, de modo quecuando nos dirigimos a la persona con la que tuvimos el conflicto no resuelto,para tratar cualquier otro tema, nos encontramos con la respuesta de que elconflicto sigue ahí, aunque no queramos verlo:

— «Cuando solucionemos lo que tenemos pendiente, pasaremos a esoque quieres ahora.»

O quien pretender resolver el conflicto de buenas a primeras, de prisa y co-rriendo, y sin pensar.

— «Oye, quiero que pongamos en claro este problema, sin pasar de hoy...»— «Vaya, lo siento, dentro de diez minutos me voy de vacaciones. Por

cierto, el problema lo tuvimos hace más de un mes ¿no?»

Parece aconsejable comprender las bases y puntos de partida que podemosllevar a cabo para resolver de verdad nuestros conflictos.

Ir a ciegas sólo puede acarrearnos pérdidas de tiempo y energía.

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Ocho cuestiones van a guiarnos. Veámoslas una a una.

1. Identifica el tema de conflicto que quieres tratar con esa persona. De-cide tratar solo ese tema. Sólo un tema cada vez: puede ser tu pareja, unamigo, tu jefe, un colaborador, etc. Y proponte tratar solo ese tema. Sé pre-ventivo/a: si sale otro asunto, tanto si lo sacas tú como si lo saca la otra per-sona, relégalo. Trata solo un tema.

2. Encuentra el momento adecuado. Como criterio, deberemos evitar todasaquellas situaciones en las que la persona con la que nos queremos comunicaresté concentrada en algo que sea importante para ella. Por ejemplo, será mejormientras se cena que interrumpiéndole una lectura. Si no tienes excesivaconfianza, pacta un momento que sea idóneo para ambos. Si te pregunta, co-menta por anticipado y con brevedad el tema que deseas tratar.

3. Empieza a expresarte mirándole a los ojos sin tensión y si el tema lopropicia, de forma agradable. En caso de que sea una reclamación por tuparte, a causa de un trato injusto, o de un conflicto que te ha perjudicado, norebases el tono asertivo (firme, pero no agresivo. Consulta la competencia Laasertividad). Si la persona es tu pareja o un amigo, procura evitar descalifica-ciones y valoraciones que la coloquen en una posición defensiva o agresiva yadesde el principio.

4. Trata de expresar lo que sientes, expresa tus emociones y sentimientossobre la situación, pero hazlo sin acusar. Comienza por detallar cómo has vi-


vido el conflicto: los hechos por los que no te sientes bien o la situación que teha herido. Es mucho mejor decir: «Utilizaste alguna palabra que no me gustó,concretamente la de incapaz», que «Me insultaste». O «Me puso muy triste elque no recordaras que ese día era nuestro aniversario» mejor que «Nunca re-cuerdas nuestras fechas señaladas, te importan un pimiento».

5. Mantén en todo momento una gesticulación «en positivo». Evita las mi-radas agresivas, procura no poner «cara de palo» o adoptar expresiones agrias,no apuntes con el dedo a la otra persona, no te cruces de brazos, modula tuvoz de forma que no suene fría ni alterada, acerca tu rostro en señal de interéscuando quien escuches seas tú... Y busca una postura cómoda y relajada.Ah, y mejor que sentarse frente a frente, sentarse al lado de la persona o endiagonal, de forma que no sientas la impresión física de que «chocas» con laspalabras y los gestos sobre la otra persona, o ella sobre ti.

6. Sé concreto/a y evita generalizaciones, sobre todo las negativas. Los«Nunca me haces caso», «Siempre llegas tarde», «Cada día me haces la mis-ma faena», para lo único que sirven es para que la persona que oye esos re-proches «apague» sus antenas y deje de escuchar. Simplemente no sienteque, aunque de cuando en cuando no haga caso, o llegue tarde con frecuencia,sea verdad lo que le estamos diciendo. Por tanto, incluso si esa frecuenciaconstante fuera verdadera, señalemos algunos días concretos, que pueda re-cordar con exactitud. No más.

7. Reconoce tu parte de responsabilidad y evita querer llevar toda la razón.Ante un conflicto o problema, querer llevar toda la razón y pasar toda la res-ponsabilidad al otro, lo único que consigue es que el otro no se identifique conlo que estamos valorando y se dedique simplemente a sabotear nuestras afir-maciones y a cuestionar que llevemos «toda la razón». Lo mejor es adelan-tarse: reconocer que en algún momento también nos equivocamos, y que laotra persona puede llevar la razón en parte del asunto.8. Expresa con claridad lo que quieres o la solución que propones, y no ha-

bles más de lo que no quieres ni le des más vueltas al problema. En no pocoscasos, la comunicación deja de funcionar porque uno de los miembros de lapareja vuelve una y otra vez al problema, bien repitiendo lo que le molesta obien buscando nuevos enfoques y aportando «creatividad negativa» que pue-de consistir en repetir la misma descripción con diferentes matices: «Siempreme haces esperar», «Cada día me haces perder el tiempo», «Te importa unpito saber que estoy aguardándote», o los mismos reproches pero con dife-rentes términos: «Te comportas de forma egoísta», «Solo vas a la tuya»,«Nunca piensas en mí», «Para ti soy un cero a la izquierda», etc. Tal descargarespecto a los defectos del otro, suele provocar que el otro empiece a mirarcon lupa precisamente los tuyos: «Pues mira que tú...». Por tanto, tras haberplanteado desde tu estado adulto el problema, pasa a la solución, habla de lasolución y no vuelvas al problema.

9. Trata de lograr que la solución al conflicto sea una solución, o iniciati-va, del tipo «yo gano-tú ganas». La mejor manera para comprender que una


solución es viable, es comunicar lo que esa solución aporta a ambas partes,tiene de bueno para cada una, para las dos, no solo para una. Así pues, hay quepensar en propuestas que sean asumibles para la otra persona, porque le re-portan ventajas o beneficios, directos o indirectos. Si la solución solo es be-neficiosa para ti, procura al menos que no tenga consecuencias negativaspara tu interlocutor/a.

10. Mira hacia delante, no hacia atrás. Cuando la relación entre las perso-nas tiene años detrás de sí, lo más normal es que haya habido algunos o mu-chos problemas por el camino. Para muchas parejas, o en simples relacionesde amistad, las decepciones pasadas pueden contaminar constantemente la co-municación, sobre todo si continuamente la salpicamos con referencias a lonegativo: «Ya, pero aquel día tú me acusaste...», «Sí, pero antes tú me habíasdejado en mal lugar con...», «¿Es que ya no recuerdas que...?». Todos esos es-fuerzos en recordar lo que ha ido mal, ahorrémoslos e invirtámoslos en pro-curar que el futuro vaya mejor... Enfoquemos pues con claridad las solucionesque nos gustan y pongamos nuestra comunicación a expresar ese futuro mejor.

11.13. COMPETENCIA RELACIONAL: LA ASERTIVIDAD

Pregúntate: ¿Conoces lo que es la asertividad y eres capaz de llevarla a lapráctica?

La asertividad es la capacidad para comunicar las propias convicciones yexpresar los propios derechos, sin agredir, sin dejarse manipular y sin mani-pular a los demás. El término «asertividad» proviene del verbo inglés to assert,que significa «afirmar, declarar, hacer valer los propios derechos».

La asertividad es extremadamente útil en:

— La situación de decirle a una persona lo que sientes cuando ha hechoalgo que te ha disgustado.

— La situación de decirle a una persona que su actitud no está ayudandoal grupo.

— La situación de hacer callar a una persona cuyo mensaje ofensivo teestá molestando íntimamente.

— La situación de reconocer nuestra responsabilidad en algo sin sufrir laculpabilización por parte de otras personas.

— La situación de reclamar lo que es nuestro o consideramos que nospertenece.

— La situación de negarse ante las exigencias o demandas de alguien alas que no deseamos acceder. Ser capaces de decir «No».

Hay personas que llegan a justificarse con pretextos o falsas razones parano acceder a lo que otras personas les solicitan. Es normal. Un jefe, un amigo,un familiar, puede pedirnos algo que no estemos dispuestos a concederle, y


esa negación nos lleve a buscar argumentos que nos permitan salir airosos sindesairar a la persona que no queremos defraudar.

Sin embargo, existen otras situaciones en las que nos interesa decir clara-mente «no» para no generar erróneas expectativas.

Antes de entrar en esas situaciones, es importante afirmar que muchos delos problemas en los que nos vemos metidos están causados por la falta de cla-ridad de los mensajes que intercambiamos con los demás...

Y esos mensajes suelen partir de personas que acostumbran a crear rela-ciones «débiles».

Veamos: así como existe un perfil de persona que tiende a decir aquelloque su interlocutor espera oír (por ejemplo: en el entorno laboral, algunos su-bordinados ante el jefe), existe otro perfil característico que suele colocar endificultades a las personas que lo representan o —quizá mejor dicho— lo su-fren: quienes no saben decir «no». Ambas construyen sus relaciones sobre ba-ses de debilidad, de propia debilidad.

Sí. Malas relaciones.Por ejemplo: personas muy sensibles y respetuosas con los demás se ven

envueltas en problemas o situaciones poco deseadas debido a que les es im-posible defraudar las expectativas que los demás ponen en ellas. El hijo que nodesea contrariar a su padre a la hora de elegir una carrera, la amiga que se veasaltada por frecuentes peticiones de favores por parte de otra amiga, el com-pañero de trabajo «jeta» que continuamente pide a sus compañeros que le sa-quen las castañas del fuego... y así sucesivamente.

En esta clase de asuntos se producen precisamente esas situaciones quesiendo reflejo del temor a defraudar las expectativas de la persona que esperaalgo de ti, acaban siendo muestra simplemente de tu debilidad, de tu incapa-cidad para decir «no».

Las personas que se especializan en ese tipo de relaciones «débiles» sonpersonas que deben preguntarse sobre las razones por las cuales otras personasandan siempre detrás de ellas, pidiéndoles favores de diverso género. Quienesreiteradamente abusan de la confianza, el sentido de la amistad u otros lazos,sin tener en cuenta el sentido de la reciprocidad en el que se basan estos va-lores, muy probablemente estén abusando de la buena fe, o incluso de eso quepodríamos llamar «debilidad de carácter».

A estas personas les interesa desarrollar un interesante aprendizaje: el dedecir «no» cuando hay que decir «no».

Estas y otras situaciones requieren de la persona:

— una clara conciencia de sí misma desde la que establecer la autoafir-mación que le permita declarar y reclamar sus derechos,

— una clara conciencia de la realidad, que le permita analizar y valorar siesos derechos son realmente suyos.

Absolutamente imprescindible para defender los propios derechos y lapropia dignidad.



¿Tiendes a no «llegar» por defecto (ser débil en la comunicación) o «pa-sarte» por exceso (ser agresivo) a la hora de expresar y reclamar tus derechos.

¿Te cuesta defenderte en situaciones en las que sientes herida tu dignidad?

ORIÉNTATE Y ACTÚA

1. Fíjate en los derechos asertivos que aparecen en la tabla siguiente.Olga Castanyer, en su obra La Asertividad: expresión de una sana autoestima(1996), detalla una amplia lista de derechos asertivos, cuya utilidad es la deautoafirmar a la propia persona, en modo alguno para crearle sentimientos desuperioridad, y sí para afrontar situaciones en las que deba tomar concienciade sus propios derechos, y defenderlos en pie de igualdad.

TABLA DE DERECHOS ASERTIVOS (Fuente: Olga Castanyer).

1. Derecho a ser tratado con respeto y dignidad.2. Derecho a tener y expresar los propios sentimientos y opiniones.3. Derecho a ser escuchado y tomado en serio.4. Derecho a juzgar mis necesidades, establecer mis prioridades y tomar

mis propias decisiones.5. Derecho a decir «No» sin sentimiento de culpa.6. Derecho a pedir lo que quiero, siendo consciente de que mi interlo-

cutor tiene derecho a decir «No».7. Derecho a cambiar.8. Derecho a cometer errores.9. Derecho a pedir información y ser informado.

10. Derecho a obtener aquello por lo que pagué.11. Derecho a decidir no ser asertivo.12. Derecho a ser independiente.13. Derecho a decidir qué hacer con mis propiedades, cuerpo, tiempo,

etc., mientras no se violen los derechos de otras personas.14. Derecho a tener éxito.15. Derecho a gozar y disfrutar.16. Derecho a mi descanso, aislamiento, siendo asertivo.17. Derecho a superarme, aun superando a los demás.

2. Desde un plano de igualdad persona-a-persona, la asertividad proponeun estilo de comunicación que evite los extremos de:

— Debilidad (sensación de falta de poder, dependencia, sentimiento deinferioridad).


— Fíjate en los indicadores del estilo débil:

• Estilo débil. Se caracteriza por una comunicación de escasa convic-ción, que tiende a la ambigüedad, a la falta de claridad, a la no im-plicación y, si no puede huir de la misma, a la obediencia o la su-misión. Un claro indicador de este estilo es también la falta detenacidad y de consistencia cuando debe luchar o enfrentarse a difi-cultades.

Suele utilizar términos como: «Realmente no es importante»; «No te mo-lestes»; «No sé, no estoy seguro...»; «Quizás»; «Supongo»; «Me pregunto sipodríamos»; «Te importaría mucho»; «Solamente»; «No crees que»; «Bue-no»...

Su comunicación no verbal o gestual: manos bajas o escondidas, ojosque miran hacia abajo; voz baja, vacilaciones; sensación de lejanía o poca im-plicación, gestos desvalidos; postura hundida; signos de evitar totalmente la si-tuación o de sentirse incómodo en ella; se retuerce las manos; tono vacilante ode queja; risas «falsas» o nerviosas...

Orientación básica: pasiva e insegura, que trata de ocultar.Bajo este estilo lo más probable es encontrar: personas que sienten que no

pueden, que no tienen poder personal, bajo autoconcepto, baja autoestima,conflictos interpersonales, miedo, tristeza, depresión, desamparo, pobre au-toimagen, estados de «niño sumiso», pérdida de oportunidades, tensión, so-ledad, tiene miedo a equivocarse, etc.

3. La asertividad también se aleja de la agresividad (amenaza al otro, in-timidación, sentimiento de superioridad).

Algunos indicadores del estilo agresivo son: se caracteriza por una comu-nicación cuya constante es la presión y el reproche verbal directo, o bien la in-sinuación de esas posibilidades negativas, las continuas interrupciones a lapersona con la que habla, y la baja escucha activa... Otro indicador de este es-tilo es la alta susceptibilidad.

Suele utilizar términos como: «Siempre te he...»; «Nunca me has...»;«Harías mejor en»; «Haz»; «Ten cuidado»; «Debes estar bromeando»; «Si nolo haces...»; «No sabes»; «Deberías»; «Mal», además de continuas valora-ciones generalmente negativas para la persona que escucha, o del tema del quese habla.

Su comunicación no verbal o gestual: gestos rápidos, impulsivos, miradafija; voz alta, habla fluida y rápida; tono de enfrentamiento o de amenaza; pos-tura intimidatoria; ira no controlada, baja flexibilidad...

Orientación básica: rígida, reactiva, impositiva e insegura (que trata de dis-frazar). Tiende a exigir, no a pedir ni solicitar.

Bajo este estilo lo más probable es encontrar: personas que necesitan ex-hibir continuamente su poder (supuesto o real), autoconcepto bajo o bienidealizado, autoestima distorsionada, conflictos interpersonales, estados in-


ternos de padre/madre crítico/a, culpa, frustración, pierde oportunidades,tensión, soledad, no le gusta la gente, se siente enfadado frecuentemente conla realidad y las personas, no permite que los demás se equivoquen, y si seequivoca tenderá a no reconocer su responsabilidad.

4. Fíjate: el estilo asertivo se caracteriza por:

— Una comunicación clara, firme, de convicción, que utiliza la escuchaactiva y huye de la ambigüedad.

— Otro indicador es la constancia o la tenacidad frente a la dificultad.

Suele utilizar términos como: «Pienso»; «Siento»; «Quiero»; «Hagamos»;«¿Cómo podremos resolver esto?»; «¿Qué piensas?»; «¿Qué te parece?»;«Te propongo»; «Vamos a...».

Su comunicación no verbal o gestual: manos a la vista, movimientos pau-sados pero firmes, voz segura y tono conversacional; flexibilidad y postura decercanía e interés, respuestas directas a la situación; actitud de escucha.

Orientación básica: flexible, activa y proactiva (busca soluciones y opor-tunidades, y si no las encuentra se muestra dispuesto a construirlas). Tiende apedir y solicitar.

Bajo este estilo podemos encontrar: personas que basan su mensaje en laautoconfianza y en el realismo, y no lo basan en el poder, autoconcepto rea-lista, autoestima impulsora, busca resolver los problema, busca sentirse agusto con los demás y consigo mismo, relajado, buen autoconocimiento y au-tocontrol, estados internos de adulto, crea y busca las oportunidades, permiteel error en los demás y en él mismo, cree que equivocarse es una oportunidadpara aprender.

11.14. COMPETENCIA RELACIONAL: LA EMPATÍA

Pregúntate: ¿Conoces el significado de «empatía» y la aplicas para esta-blecer buenas conexiones con los demás?

Podemos definir la empatía como «la capacidad para identificar las emo-ciones de las personas y sintonizar con ellas».

Resulta que con algunas personas nos cuesta sintonizar...Y nos sienta muy mal cuando alguna persona nos interesa, pero no logra-

mos estar «en la misma sintonía»...¿Te das cuenta de la expresividad de «sintonizar»? Claro, quiere decir «es-

tar en la misma sintonía», en la misma onda. También suena a «simpatía»,¿verdad? Pero no, no es exactamente igual «empatía» que «simpatía». Unapersona puede ser muy simpática, pero poco empática; y asimismo, se puedeser muy empático, pero poco simpático. Claro que también es posible ser sim-pático/a y empático/a. O carecer de ambas cualidades.


Veamos esa diferencia: la «simpatía» es sentir-con, la empatía es sentir-en.Mediante la simpatía aportamos a la otra persona nuestro buen humor, nuestraforma de ser alegres, y sentimos con ella la buena atmósfera que pueda haberentre ambos. La empatía es más profunda, porque nos lleva al interior de lapropia persona, a sus emociones y sus sentimientos...

La empatía facilita conectar mejor con las personas. Piensa que el ritmo devida actual nos brinda pocas oportunidades de conocer en profundidad a losdemás y de tratarlos como a personas que realmente importan.

Gracias a ella podemos ser capaces de construir vínculos profundos conlas personas que tenemos alrededor. La empatía con nuestros hijos y nuestrapareja es totalmente necesaria y sin duda la más frecuente —aunque la reali-dad nos demuestra que la falta de amor y la permanencia de los conflictos tie-nen su raíz en la falta significativa de empatía en uno o los dos miembros de lapareja—, pero además con otras personas de nuestro círculo: amigos, com-pañeros de trabajo, jefes o colaboradores...

Porque la empatía es sin duda el motor que impulsa un sentimiento de ini-gualable valor: la confianza.


¿Cómo «andas» de empatía?Uhm. Puede ser difícil responder a esta pregunta.Haber tenido una buena educación emocional ayuda decisivamente a po-

seer «empatía». Muy posiblemente, las diferencias existentes en el grado deempatía se hallan directamente relacionadas con la educación que los niños re-ciben de sus padres. Shapiro, autor de la obra La inteligencia emocional en losniños, apunta a que el aprendizaje infantil de la empatía está mediatizado porla manera en que los adultos que rodean y educan al niño reaccionan ante elsufrimiento ajeno. Por tanto, podemos afirmar que la imitación de modelosempáticos es un factor decisivo en el desarrollo de esta capacidad emocional,aunque es preciso advertir que la empatía no es imitación cuando ya somosadultos, y convertir esta cualidad en una estrategia para manipular a los demáso simplemente engañarles, no tiene nada que ver con la verdadera empatía.

También Daniel Goleman, en su obra Inteligencia Emocional, alude tam-bién al desarrollo de la empatía en los primeros años de nuestra vida. Golemannarra cómo unos niños sí empatizan con el llanto de otro y se acercan, de ma-nera natural, a quien está en dificultades para brindarle ayuda o acercarlesimplemente su comprensión.

Estos niños han desarrollado la sensación de que los demás pueden yquieren compartir sus sentimientos, y aprenden a expresarlos, y también hanaprendido a preocuparse y atender las necesidades emocionales de los demás.Y, sin embargo, delante de la misma situación, otros niños se mantienen in-diferentes ante el dolor de sus iguales. En estos casos, por carencia de afecto


de los propios niños o incapacidad paterna para ser un ejemplo a imitar en ta-les situaciones, los niños permanecen al margen del desarrollo de la empatía.

Bueno, pues sí, sí, la empatía puede «aprenderse», incluso cuando somosadultos, y ese aprendizaje supone sin duda un esfuerzo de atención a las per-sonas con quienes nos comunicamos, además de una capacidad de compren-sión respecto a lo que revelan de ellas mismas...

ORIÉNTATE Y ACTÚA

Detallemos algunos componentes necesarios para la empatía:

1. Escucha y escucha. Saber escuchar es evidentemente la llave de entra-da en la empatía. Cuando una persona se siente escuchada está más predis-puesta a mostrar lo que siente. En caso contrario, el no sentirse escuchada lle-va al alejamiento de la persona, pues nos percibe distantes y no conectadoscon lo que siente.

2. Da prioridad y considera como importantes los asuntos de la personacon quien te comuniques, incluso por encima de los propios. Esa empatía quetú ofreces muy probablemente tendrá su reciprocidad, de manera que luegopodrá entender y a la vez empatizar con tu estado de ánimo y tus necesidadeso problemas.

3. Mantén una actitud abierta y serena ante el mensaje que te ofrece. Esaserenidad te va a permitir observar más y comprender mejor lo que está sin-tiendo. Asimismo, manteniendo una actitud serena y atenta estás ayudando aque la persona exprese con las menos barreras posibles lo que quiere comu-nicar.

4. Evita juicios previos o prematuros acerca de las personas. No te dejesllevar por primeras impresiones. Sé generoso/a en tus apreciaciones cuandoconozcas a alguien. Si más tarde descubres que te quieren engañar o manipu-lar, te queda el recurso de la asertividad para hacérselo saber y, si es preciso,acabar la relación o tomar distancia.

5. Si alguien se te acerca en busca de conversación o de apoyo, y en esosinstantes no tienes tiempo y no puedes dedicarle atención, exprésalo con cui-dado y delicadeza.

6. Evita demostrar prisa, aburrimiento, cansancio, dar respuestas tajantes odistraerte en otras cosas; además de ser una falta de respeto, con ese ejerciciode voluntad «hacia el otro», logras autocontrol de tu actitud y demuestras in-terés por las personas.

7. Demuestra con tu lenguaje y tus gestos que las circunstancias o expe-riencias que estás escuchando te movilizan interiormente. Ayudan en esa de-mostración frases como: «Me pongo en tu lugar y comprendo el dolor quesientes», «Siento todo lo que has hecho por mí», «Todos nos equivocamos, ycomprendo tu decepción», «Muchas veces no atendemos a esos sentimientos,


pero ahora puedo sentir tu tristeza», «Comprendo lo culpable que te sientes»,«Aunque no te conozco lo suficiente, sé la angustia que has sentido», «Creoque yo hubiera reaccionado igual», «Te aseguro que tienes toda mi com-prensión», «Admiro tu fortaleza de ánimo a pesar de todo»...8. Una vez «sentimos» lo que la persona siente, la empatía busca fortalecer

a la persona, darle ánimo, ayudar. Debe explicarse que ese «salto» a la actitudde ayuda puede ser inmediato, pero es mucho mejor escuchar y escuchar antesde, por ejemplo, invitar a la persona a dar un paseo o tomar un café fuera de laempresa o del hogar, precisamente para, cambiando de ambiente, «sacar» a lapersona de la tristeza, la decepción o la simple incertidumbre ante la situación:sea la enfermedad de un ser querido, quedarse en paro o vivir una situación deseparación o divorcio...


La carrera profesional dura aproximadamente cuarenta (o más) años,un espacio de tiempo considerable, paralelo a múltiples cambios en la vidade la persona: cambios de estado civil (de soltero a casado, de casado a se-parado o divorciado, con eventuales nuevos emparejamientos), cambios derol y responsabilidades familiares (paternidad o maternidad), cambios de do-micilio...

Frecuentemente esos cambios llevan asociadas expectativas de cambio detrabajo: las necesidades personales se hacen dependientes de las necesidadesfamiliares, estas se traducen invariablemente en necesidades económicas, y to-das ellas se proyectan en aspiraciones profesionales: el trabajo es, quiérase ono, la principal fuente de ingresos de la mayoría de personas.

Además de las claves y competencias referidas en capítulos anteriores, quedetallan la base de profesionalidad de la persona, sus capacidades para ges-tionar su trabajo (las competencias generalistas y gestoras), así como las decomunicación y relación con los demás (las competencias relacionales), nu-merosas situaciones de este siglo XXI, en el que transitamos, van a requerirotras capacidades especiales y singulares.

Esas situaciones laborales están, quiérase o no, en nuestro día a día: la pre-sión y la tensión; el estrés; la confluencia de tareas e intereses que se amon-tonan y, no pudiendo afrontarse todas a la vez, precisan de analizar priorida-des; ante posibles disyuntivas u opciones afrontar el interrogante ¿nuestratrayectoria profesional ha seguido o sigue un rumbo de progreso: de menos amás?; aclarar y descubrir falsas creencias y mitos acerca de lo que sí/no fun-ciona en el trabajo; cuidar la propia forma física; asumir que algunas «enfer-medades» como la «excusitis» pueden resultar fatales para nuestra imagenprofesional; buscar vías para diferenciarnos profesionalmente cuando nossentimos en «la mediocridad», en medio del tedio y la rutina empobrecedora;

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12«VITAMINAS» PARA

TU CARRERA PROFESIONAL

CAPÍTULO

pulsar los resortes para la propia creatividad; comprender la importancia del«saber estar» en los retos difíciles...

Les hemos llamado «vitaminas» a los apartados que constituyen este ca-pítulo. Pregúntate si los estás necesitando ya. Si no es así, probablemente losvas a necesitar en el futuro. Te interesa tenerlos en cuenta.

12.1. VITAMINA FRENTE A LA PRESIÓN

Pregúntate: ¿Cómo reaccionas ante «la presión»? Por ejemplo, ante laposibilidad de hablar ante un auditorio que no conoces... O ante un ultimátumde un cliente, de tu jefe o de un amigo...

La presión puede venir del exterior: alguien (tu jefe, un compañero, un ri-val) te compromete con algo que no te resulta fácil.

Pero la presión acaba «entrando» en el interior de la persona: te genera an-siedad, nerviosismo...

Aguantar la presión es la capacidad que tiene una persona para soportartensiones externas «sabiendo estar». Es decir:

— Manteniendo una actitud responsable y autocontrolada.— Expresando un mensaje equilibrado y adecuado, de forma que no se te

vuelva contra ti mismo/a.— Desarrollando una acción orientada a buscar soluciones que te favo-

rezcan (no a enfadarse o a buscar culpables de las causas que originanla presión).

— Buscando dentro de ti lo mejor de ti mismo/a para no «salir huyendo»:sonreír, apretar los dientes, morderte la lengua, ponerte manos a laobra.

¿LA ESTÁS NECESITANDO?

Veamos: si eres una persona mínimamente ambiciosa, debes saber quecuanto más lejos llegues (o quieras llegar) en el terreno profesional, mejor de-berás saber soportar la presión.

¿Las razones?La primera razón es la de ser consciente de que en los momentos de pre-

sión se demuestra la verdadera talla personal y profesional.La segunda es comprender que cuando superas estas situaciones estás

ganando poder, profesional y personal. Te haces más fuerte.Una tercera es la de valorar que estás entrando en el terreno del verdadero

éxito, el de los exámenes de verdad (no los tontos exámenes que te han pues-to en la escuela, instituto o universidad, cuyas respuestas te sabías —o no—de memoria).


Reflexiona: si estás viviendo la presión es que «estás en el partido».O sea que:

ALIMÉNTATE

Ante las situaciones que percibimos como difíciles, la presión externarepercute en un aumento de la presión interna (hacia dentro de nosotros mis-mos), razón por la que nos sentimos ansiosos, estresados o agobiados. La cla-ve para aguantar la presión está en:

— Asumir que la presión forma parte de la vida, que es imposible bo-rrarla, y que debemos tratarla adecuadamente desde dentro de nosotrosmismos. El ritmo de vida actual, acelerado y competitivo, nos obliga aestar sometidos a presiones que provienen de diferentes ámbitos denuestra vida: el trabajo, los estudios la familia, la pareja... Ello nosfuerza a tener que enfrentarnos a diferentes situaciones en las que nopodemos bloquearnos ni quedar paralizados, pero tampoco reaccionarperdiendo los nervios.

— Guardar silencio y reconocer el impacto que la presión tiene en tucuerpo/mente: aprende a relajarte, domina tus nervios.

— No te empujes y sigue guardando silencio. Comprueba la siguientesensación: el mundo espera más de nosotros de lo que en esos instan-tes queremos o creemos que somos capaces de dar, o simplemente juz-gamos que el nivel de exigencia es excesivo. Cuando nos sentimosdentro de situaciones que nos presionan, lo esencial es controlar nues-tra actitud interna y nuestro mensaje: perder los nervios solo nos ser-virá para «tener que agacharnos a buscarlos», tarde o temprano, yademás quedar mal delante de quienes están a nuestro alrededor (re-cuerda: perder los nervios es un signo de debilidad).

— Al mismo tiempo, tengamos cuidado con nuestras palabras: en caso deduda, habla poco, lo suficiente, y piensa más.

— Entra en acción. Paso a paso. No te precipites. Por cierto: si tu actitudes la adecuada, ya tienes el 50% o más conseguido. Las personas queestán a tu alrededor saben que lo difícil, es difícil. Y lo imposible, lamayoría de las veces, no se consigue. Así pues, mantén la calma... ycomienza a actuar. Comprobarás como la presión se va diluyendo amedida que actúas.

12.2. VITAMINA PARA IR DE MENOS A MÁS

Pregúntate: ¿Sabes ya adónde quieres llegar? Si tu respuesta es afirmativa,entonces es que tienes claras tus metas. Merece la pena que sumemos otra pre-gunta: ¿y a qué ritmo?

«VITAMINAS» PARA TU CARRERA PROFESIONAL 273

Parece aconsejable plantearte tus trayectorias a partir de una línea ascen-dente, de progreso.

Puede ser interesante observar tus posibilidades personales y profesiona-les, y prepararte para los fracasos, buscándolos mejor pronto que tarde.

Con un fracaso importante, a los veintitantos años, te levantas y aprendes.A veces un fracaso es un verdadero «master» que te ayuda a abrir los ojos. Ex-periencia clave.

A los treinta y tantos, puede costarte algo más levantarte de «la caída delfracaso», pero tus energías van a permitírtelo. Te dices «ah, hay que virar en elrumbo». Y te marcas un nuevo norte, o sur, o...

Ahora bien, con cuarenta y tantos años el impacto puede ser notable. «¿Yahora qué?», te preguntas. Y el dolor del fracaso da paso a la inseguridad, a lafrustración, a las dudas. Se te rompen los esquemas. Pero se puede.

¿Y a los x tantos?Bueno: parece aconsejable ir paso a paso, estudiando los diferentes espa-

cios en los que actuar y asegurando que cada tramo que recorremos nos per-mite ampliar nuestro conocimiento y competencia profesional.


Muchas personas con alto potencial y claras capacidades, acaban traba-jando por ejemplo en una oficina de una caja de ahorros tras diez o quinceaños de trayectoria profesional. Se propusieron, tras hacer Derecho o Econó-micas (u otra especialidad universitaria) montar su propia empresa, o dirigirun departamento de marketing, o... Y comenzaron bien, empleando no pocosesfuerzos y hasta invirtiendo tiempo y recursos en programas de postgrado, enalgún máster, en... Aparentemente lo tenían todo a favor, pero...

Quisieron correr demasiado. Empezaron muy fuerte, con éxitos tempranos,a los que siguieron fracasos que minaron su ánimo y a los que no supieron so-breponerse.

O eligieron mal la organización en la que crecer profesionalmente.O se enfrentaron prematuramente a retos para los que no estaban maduros.O se casaron y necesitaron la seguridad de un salario fijo para pagar la hi-

poteca del piso.O se acomodaron tras hacer unas oposiciones a un puesto de menor rango

que el que inicialmente constituía su aspiración.O...Ir de «menos a más» en la vida y en el trabajo sugiere tener una visión

propia del camino a recorrer. Empezar muy fuerte, con éxitos, para despuéscosechar los fracasos al no haber creado una base suficiente de conocimientospero también experiencial, resultará demoledor.


ALIMÉNTATE

• Dice un proverbio chino: «Para realizar un camino de 1.000 kilómetroshay que dar el primer paso». Empezar nuestros proyectos con calma, tra-tando de observar las dificultades, y preparando cada decisión, median-te una valoración prudente del esfuerzo a realizar, nos va a permitir pro-gresiones seguras, sin hundimientos ni retrocesos.

• Ojo con el corto plazo y las prisas. En las cuestiones importantes buscadar pasos seguros. Plantéate no usar atajos que te lleven luego a retro-ceder hasta el principio, y tengas que volver a empezar, o simplementea abandonar lo que sabes que de verdad te motiva.

• Controla el impulso. Planea tus estrategias a seguir de forma que no su-ceda aquello de «arrancada de caballo, parada de burro». Practica elprincipio de «una cosa detrás de la otra». No te impacientes por conse-guir tus objetivos.

• En caso de tener que enfrentarte al fracaso, cuanto antes mejor. Mejorun fracaso a los veinticinco o treinta años, que a los cuarenta y cinco ocincuenta. Cuanto más tarde llega el fracaso, más difícil es reponerse.Por ello, valora tus posibilidades y en caso de que el fracaso esté pre-sente, prepárate para digerirlo y considerarlo un aprendizaje más.

• Enfoca con claridad tu meta final y trázate etapas. Quizás necesitescontrastar alguna con personas (jefes, mentores, profesores, head hun-ters...) que tengan un conocimiento claro del terreno que vas a pisar.

• Cuidado con los condicionamientos personales (pareja, hijos, por ejem-plo) ante situaciones que conlleven la simple movilidad geográfica, ofuertes inversiones de tiempo, de recursos financieros, u otros. A vecesson problemas de esta índole los que generan que profesionales con altapreparación se queden a medio camino.

12.3. VITAMINA PARA ACLARAR PRIORIDADES

Pregúntate: ¿Tienes claras cuáles son tus prioridades profesionales?, ¿y laspersonales?

Las prioridades nos dan pistas esenciales para la concentración de nuestrosesfuerzos.

¿Cuántas personas conoces a tu alrededor que tienen talento y sin embar-go no alcanzan el éxito en su vida y en su trabajo?

Buena parte del éxito personal y profesional se halla en saber con claridadlo que se quiere y concentrar esfuerzos en obtenerlo, sin dispersarse.

No pocas personas con sobrada capacidad y potenciales se pasan la vidaprobando: empiezan a estudiar una carrera, la abandonan al convencerse deque no es lo suyo, inician otra, quizás la acaban, pero una vez con el título en


el bolsillo descubren que los trabajos a los que abocan esos estudios noson los que les motivan. Entonces buscan un trabajo que les motiva, pero de-ben empezar desde cero por no tener la titulación requerida, y así sucesiva-mente.

Cuando escuchamos a una persona quejarse del porqué no ha conseguidolo que otras con menores cualidades, cuando en efecto conocemos su saber ysu saber hacer en diversas cualificaciones y experiencias, tenemos la sensaciónde que parece existir una especie de fatalidad y una ausencia de suerte en esoscasos; y es cierto, no existe mayor fatalidad y ausencia de suerte que la si-guiente: no conocer las propias prioridades. La razón es sencilla: sin priori-dades claras, todo parece estar al alcance, sobre todo para personas de ampliopotencial, y por tanto el abanico de opciones a probar y tantear se hace ina-cabable... Pasarse media vida probando por diferentes ríos personales o labo-rales puede desembocar en un mar que, pasados los cuarenta años, lleve al na-vegante a pensar que ha perdido el tiempo para acabar atracando en un puertoque no merecía la pena. Si a esto añadimos la sensación de no poder volveratrás, debiendo conformarse la persona con permanecer o vegetar en ese marcerrado con un único puerto, se hace comprensible la necesidad de prever yadelantarse a tales circunstancias.


¿Es este tu caso quizás? ¿Has invertido en reflexionar acerca de tus prio-ridades?

En ocasiones, no es fácil «atraparlas», sobre todo para personas con am-plios intereses, con curiosidad infatigable, o con varias opciones sobre las querealizarse personal y/o profesionalmente...

Pero, no siendo fácil, «aclararse con las prioridades» suele ser un ejerciciomuy muy muy ventajoso por...

— el considerable ahorro de tiempo que supondrá para el futuro, evitan-do a su protagonista dar vueltas y vueltas,

— la concentración de energías para «estar» y «disfrutar» de esas priori-dades,

— el aumento de probabilidades en la consecución de objetivos que sepueden derivar de esas prioridades.

ALIMÉNTATE

Aclarar tus prioridades no es más que ordenar a qué cosas le das la másalta importancia y qué quieres conseguir en la vida. Esta reflexión conlleva unejercicio estimulante para cualquier persona. Veamos cómo:


• Estructura las prioridades en función de tus diferentes ámbitos de vida(social, laboral, personal).

• Empecemos por el personal: en el terreno afectivo, parece convenientecontrastar las propias prioridades con las de la pareja potencial. Porejemplo:

— Estilo y ritmo de vida: estatus que se pretende conseguir, formas deadministrar el dinero, actividades de ocio, fines de semana ideales,tipo de vacaciones

— Vida en pareja. Relaciones sexuales, número de hijos, criterios decrianza y educación, faenas domésticas, amigos...

Cabe explicar que en las sociedades más avanzadas aumentapaulatinamente el número de personas singles (que viven solas), fru-to de las separaciones y divorcios o de la voluntad de permanecersolteras para no poner en peligro el propio equilibrio ni tener que ce-der en cuestiones que son prioridad personal.

¿Cuáles son tus prioridades en este espacio vital?

• Pasemos al social: aficiones y hobbies, compromisos, cenas de relacióny otros tiempos de dedicación, clubs de pertenencia, etc.¿Cuáles son tus prioridades en el terreno de las relaciones?

• Que hagamos especial hincapié en el terreno laboral no es gratuito. Eltrabajo es una parcela crucial en la vida de un individuo, más de la mitaddel tiempo la pasamos en el trabajo y yendo y volviendo del mismo(proporción evidente cuando al día de 24 horas le restamos las horas desueño). Algunas cuestiones que son prioritarias a la hora de valorar elámbito de trabajo son:

— Tipo de actividad preferida y necesidades de formación/especiali-zación para llevarla a cabo.

— Sector/es en los que desarrollarla.— Trabajo independiente (riesgo e inversión a corto plazo) o por cuen-

ta ajena.— Nivel de ingresos que se desea y por tanto inversión en esfuerzo,

tiempo y cualificaciones diferenciales que se precisan para obtenerese nivel económico.

— Posible estructuración de los factores anteriores en etapas:Corto plazo (a dos años vista).Medio plazo (entre tres y cinco).Largo plazo (más de cinco).


12.4. VITAMINA CONTRA LOS FALSOS MITOS SOBREEL TRABAJO

Pregúntate: ¿Tiendes a conformarte con explicaciones fáciles, falsos mitosy otras simplezas acerca de las cuestiones claves en el trabajo?

Existen algunos mitos y falsas verdades acerca de cuestiones esenciales enel trabajo y en la vida. Mitos y falsas verdades que no resisten el análisis de lacruda realidad. Por su simpleza (la de esas falsas verdades) y su evidencia (lade la realidad).

Y, sin embargo, se siguen repitiendo. Se habla mucho más de cómo de-berían de ser las cosas, asumiendo que el punto de partida es ese ideal, en vezde profundizar en cómo son de verdad las cosas, y proponerse mejorarlas...aunque sea parcialmente.

Para comprender mejor esta clave, vayamos a lo concreto. Por ejemplo: enla mayoría de empresas se discute acerca de si aquella promoción de tal jefe aalto cargo es o no justa; y la mayoría de las personas frecuentemente sueleopinar «es injusta; los hay más trabajadores que X; los hay más inteligentesque X; los hay más formados que X; los hay más...». Y tienen razón, los haymás trabajadores, más inteligentes, más formados, más... que X. Pero tener ra-zón en esas afirmaciones no equivale a confirmar que sea injusta; lo es, entodo caso, a criterio de estas personas que la califican así. Lo que suele ocurrires que quienes nombran a tal jefe para alto cargo no están buscando a una per-sona que sea «la más trabajadora», ni «la más inteligente», ni «la más forma-da». Eligen en función de otro tipo de criterios: la persona que tiene másaguante o resiste mejor las críticas, la que es más flexible a la hora de com-prender las razones de la alta dirección, la que ha hecho frente a las tareas másingratas y menos conocidas, la que aceptará de mejor grado ser nombrada parauna misión casi imposible, la más discreta, la más ahorradora, la que crearámenos problemas a quien la nombra...

Otro ejemplo laboral: el señor Y es el mejor vendedor de la empresa, suacción comercial representa un importante porcentaje de la facturación. Cuan-do se jubiló un jefe de ventas, todo el mundo creyó que Y era el más prepa-rado y que ocuparía el puesto del jubilado. Pero se nombró a otro. Tal decisiónde la dirección creó un cierto mal ambiente, mas no en Y, que siguió con suactividad y sus magníficos resultados. ¿Qué ocurrió? Simplemente, la direc-ción de la empresa no se mostró dispuesta a perder los resultados comproba-dos de Y en su acción como vendedor. De modo que le llamó, le explicó elasunto, le mejoró las condiciones... y nombró a otro como jefe. Al margen deotras consideraciones, podemos hacernos la siguiente pregunta: ¿Que un pro-fesional sea un magnífico vendedor garantiza que será un igualmente magní-fico jefe de ventas? No, no lo garantiza. Dirigir un equipo de vendedores esalgo bastante distinto a ser un estupendo vendedor. Y afirmar que ambasfunciones son idénticas... es pura simpleza.


Otras muchas simplezas están instaladas en el mundo laboral: la de con-fundir «mucho» movimiento (ir de aquí para allá, estar hablando continua-mente con unos y con otros, «tocar» muchos papeles) con mucha actividad y,a veces, hasta con mucha eficacia, es otra simpleza típica. Si analizamos enprofundidad el hacer de muchas de estas personas «muy movidas», lo que enrealidad encontramos es mucho movimiento y escasos resultados: para cual-quier tarea simple necesitan levantarse varias veces de la mesa, preguntar a laspersonas más cercanas, llamar por teléfono a las más lejanas, mover papelespara que al final estos acaben en el mismo sitio... Son estilos de trabajo, apa-rentemente muy dinámicos... pero poco productivos. Eso sí, quienes están a sualrededor pueden tener la impresión de que tal persona «trabaja mucho».

Y cuando se las oye decir «No he parado en toda la mañana», día tras día,o echarle la culpa al trabajo de su cansancio, «A las once de la mañana estoyagotado», lo más lógico es darle la razón: «Es verdad, no paras», cuando elcomentario más atinado sería el de «Es verdad, no acabas».


Si algo «anestesia» la capacidad para comprender los resortes verdaderos deléxito en el trabajo, son las simplezas. Una simpleza es pensar: «Ser jefe es fá-cil». Una mayor es opinar «Ser jefe es fácil ¿ves?, tranquilamente sentado en susillón ¿en qué estará pensando?». Una tercera, también acerca de los jefes (sobre«los jefes» existen muchísimas simplezas): «Los jefes tienen que ser perfectos,que para eso son jefes». Otra, muy concurrida: «Mi trabajo es de los peores, esosi no es de verdad el peor». Casi todo el mundo piensa que su trabajo es real-mente muy difícil, o si no lo piensa, al menos se expresa como si lo pensara. Oque es de los peores pagados (o «el peor pagado») porque «tengo un amigo enun puesto similar al mío en la empresa H y cobra más del doble que yo».

En momento críticos surge otra simpleza en muchas personas: se colocanla etiqueta de «imprescindibles» con el «si yo no estuviera, esto se caería»,ecétera, que además suele ir acompañada de vagas referencias a las inmensasposibilidades que tales personas tienen en otras empresas: «Y me han llamadode M a través de una persona», «Si yo quisiera estaría cobrando el dobleallí», y similares.

El resultado de asumir todas esas simplezas, cabe insistir, es el de cerrarlos ojos a la realidad, instalarse en el conformismo y la queja sistemática, yacabar en el mismo sitio después de provocarse a sí mismo/a y a quienes estánalrededor frecuentes y notables dolores de cabeza.

Huir de la simpleza significa claramente mantener el pensamiento y la ac-titud en posiciones drásticamente diferentes. Los resortes del éxito tienenpoco que ver con la queja, con el victimismo, con hablar y hablar y hablar so-bre lo eficaz y necesario/a que es uno/a y las fantásticas perspectivas queuno/a tiene en otro sitio.


¿Y por qué no te vas a ese «otro sitio»?Claro que entrar al trapo y hacerle a esa persona esa pregunta, es otra sim-

pleza. Nos encontraremos con argumentos y excusas circunvalatorias quenos llevarán al más de lo mismo: gastar saliva y perder el tiempo.

ALIMÉNTATE

• Si estás en una empresa en la que te interesa promocionar, evita la ten-tación de la queja.

• Si ves cosas que pueden mejorarse, señálalas pero sin «entrar a saco» enel diagnóstico. Evita la crudeza. Mejor expresar la alternativa, «Y de estaforma ganaremos estas ventajas» en vez de recrearte en lo mal de la si-tuación actual dándole vueltas a la salsa del pesimismo o el derrotismo.

• Mantén en todo momento el «saber estar». Evita ironías excesivas o ha-blar mal de personas.

• Observa los «valores» de la dirección (a qué le dan valor de verdad).Cada persona tiene sus propios valores profesionales, pero en un comi-té de dirección existen valores comunes que marcan el «cómo se hacenlas cosas en la casa». Esos son los valores a percibir y a trabajarte siquieres promocionar.

• Dótate de un estilo productivo, pero no caigas en el error de estar ha-blando de ti mismo y de lo eficaz que eres. Véndete a través de tu accióny de tus resultados, no de tus propios halagos. Si te halagas a ti mismo/a,solo conseguirás restarte méritos.

• Evita el «dejarte ver» en todo momento. No es bueno permanecer deforma constante en el escenario, porque acaba quemando siempre: sieres bueno, porque siempre aciertas y eso crea suspicacias, y si no loeres tanto, porque se te verán los errores. Dosifica el «hacerte visible» encaso de que estés siempre en primera línea.

• Ojo con tu eficiencia si hace sombra a tu jefe. En algún momento puedeque te interese ser menos eficaz para no resultarle amenazante.

• Para evitar las simplezas aguza tu sentido de la observación y de lacomunicación. Tu influencia esencial no está en tu capacidad para con-vencer, sino en tu capacidad para escuchar. Tienes el doble de herra-mientas para escuchar (dos orejas) que para hablar (una lengua). Lanaturaleza es siempre sabia.

12.5. VITAMINA PARA LA DIFERENCIACIÓN

Pregúntate: ¿Tu acción se halla ocupada por lo absolutamente previsible,o de cuando en cuando eres capaz de «diferenciarte» atreviéndote a salir de loconvencional?


Lo convencional suele estar del lado de lo cómodo, de la rutina, de lo me-diocre... y suele ser enemigo de la diferenciación: lo original, lo creativo, lo in-novador...

Lo convencional nos pide que no nos diferenciemos de los demás, que es-temos dentro del rebaño, que no nos atrevamos a plantearnos: ¿Cómo puedosentirme mejor?, ¿cómo puedo estar más contento/a?, ¿cómo puedo hacer lascosas de otra manera?

Claro que los convencionalismos ayudan a que la gente se sienta segura,siga haciendo las mismas cosas de la misma manera, repita las mismas fraseshuecas durante las mismas horas a las mismas personas y, aunque no producegrandes dosis de felicidad, al menos nos sitúa en los tranquilos oasis del abu-rrimiento sin más incertidumbre que saber que hoy es un día calcado al deayer, y el de mañana será otra fotocopia.

El problema es que, guiados exclusivamente por las pautas convenciona-les, cuando ante los nuevos problemas y realidades que surgen, despertemosde ese letargo que es lo convencional nos encontraremos sin saber qué hacer,vacíos de la energía y la fuerza necesaria para reconstruir la empresa que esnuestra vida.


Demasiada gente no llega a hacerse consciente de que vive dentro de unsistema convencional, que a través de normas, costumbres, horarios y obliga-ciones, anestesia la mente y repite subliminalmente el mensaje: «No hagasnada diferente, no te salgas de la fila».

Entre el extremo de los arquetipos convencionales, teñido de mediocridad,y el extremo de la provocación permanente, significado por la transgresión oel simple escándalo, existen muchos niveles intermedios en los que buscar lapropia identidad, la propia frescura, sentir que lo que haces tiene sentido y lle-va tu sello personal.

Diferenciarte, desmarcarte de lo convencional supone, en el terreno per-sonal, poder vivir tu vida a tu modo, sabiendo que existen convenciones es-tablecidas, aprendiendo a evitar las que no te sean necesarias o útiles y a uti-lizar las que creas de tu interés.

Dejar de lado lo convencional es, en no pocos aspectos, la salsa de la vida,porque pone en marcha tu capacidad para probar lo «diferente», lo «nuevo», el«vamos a ver cómo funciona esto de otra manera», o el «voy a comprobar quépasa si ahora digo lo contrario de lo que se espera de mí».

ALIMÉNTATE

Tom Peters, probablemente el autor más revolucionario de la última dé-cada en los temas de management y atención al cliente, plantea la necesi-


dad: «Usted, en el mundo de los profesionales, o se distingue... o se extin-gue».

• Sin salirte demasiado del rebaño, aléjate un poco y podrás observar laactitud de las demás ovejas, todas actuando al mismo tiempo y con elmismo estilo como si fueran autómatas diseñadas con el mismo progra-ma. Salte algo del programa.

• Sombrerazo si eres capaz de salirte del programa eligiendo no la partecómoda sino la parte difícil, la que requiere más creatividad, innovacióny esfuerzo. Todo el mundo se apunta a la tarea fácil. Lo que es inusuales que alguien se apunte a lo complicado.

• Desmárcate de lo convencional, apela a que rompas con algunos modosde comportamiento y pensamiento tradicionales, que no te ayudan a ha-cer las cosas como te gustaría.

• Significa atreverse a pensar y actuar de un modo diferente al convenidoo impuesto, de forma que nos permita dar rienda suelta a nuestra ima-ginación y creatividad.

• Supone sorprender a los demás con actitudes provechosas y divertidas,que ellos puedan apreciar. Evidentemente, todas estas alternativas a loconvencional deben tener como fin común, la consecución de tus obje-tivos, de tus proyectos o simplemente el estímulo por llegar a ser unapersona más completa y consciente de las carencias de los demás debi-do a sus convenciones.

• Puede llevar a sintonizar con todo tipo de gente en tus ámbitos sociales,y con todo tipo de perfiles y especialistas, en lo profesional. La variedadde ambientes ayuda a ver los convencionalismos de cada grupo social ocorporativo. Pero también a percibir nuevas opciones en la vida y nue-vos modelos de trabajo.

• En el ámbito laboral, la clave nos pide atrevernos a reaccionar de lamanera que nos parece oportuna y no siempre como los demás esperanque lo hagamos. Eso sí: conviene hacerlo no llegando a la simpletransgresión caprichosa, no hiriendo los sentimientos de nadie, nillevando a cabo acciones ofensivas que acaben por volverse en tucontra.

12.6. VITAMINA CONTRA EL ESTRÉS

Pregúntate: ¿Te ves sometido a un nivel de estrés que te inhabilita paradisfrutar de tu vida?

Es la enfermedad por excelencia de Occidente. Nace y se reproduce conla prisa, la tensión, la presión, las aglomeraciones de personas y vehículos, lamultitud de compromisos y obligaciones que asumimos sin darnos cuenta, la


enorme avalancha de información que recibimos de todas partes en nuestroámbito laboral, círculo profesional, entorno social, refugio personal...

El origen del término estrés proviene del término inglés distress, quesignificaba «pena» o «aflicción» hasta el siglo pasado, en el que pierde laparte inicial de la palabra (prefijo) dis, y acaba convirtiéndose en el actualstress.

La acepción actual del término, y aquella que nos permite comprenderlomejor es: el estrés es la respuesta inespecífica del organismo ante cualquierexigencia.

Esta definición nos permite comprender que el estrés no está precisa-mente o no está solo en el ambiente que nos rodea, y no se refiere a las causasque lo originan, sino que señala los efectos que produce en la persona.

Sin embargo, los diferentes estudios científicos y médicos sobre el estréshan llegado a situarlo bajo cuatro planteamientos diferentes:

1. El estrés son los estímulos que lo desencadenanEste planteamiento apunta pues al ambiente, donde están los estímulos, las

personas, en definitiva los elementos que configuran el estrés. El ambiente esel propio estrés, y este nos envuelve, sería su hipótesis.

Como planteamiento es sugerente, y atractivo en la medida en que pode-mos «acusar» al entorno, a nuestra civilización, a nuestra manera de vivir, etc.de ser el propio estrés.

Pero presenta el problema de identificar «lo que no es estrés». Si todo (ci-vilización occidental, nuestra manera de vivir, las prisas, los telefilmes de latelevisión...) es estrés... entonces ¿no existe el «no estrés»?, ¿no existe latranquilidad, el equilibrio, la calidad de vida?, ¿no existen personas libres deestrés, personas que no padezcan el estrés?

Sí, existen.En el fondo, este planteamiento lleva consigo una generalización. ¿Re-

cuerdas esta distorsión?

2. El estrés está estrechamente relacionado con un conjunto de com-portamientos habituales que acaban activando la crisis de estrés en lapersona

Este planteamiento localiza el estrés no en el ambiente, ni en causas difu-sas que puedan estar en las circunstancias de cada persona, sino en conductasconcretas e identificables que son, además de repetitivas, incapaces, por par-te de la persona que las realiza, de resolver de forma positiva su adaptación alas demandas del entorno.

Este enfoque, pues, pone el concepto crisis en la persona, no en el entorno,y asocia crisis a pautas de comportamiento inadecuadas y repetitivas.

La debilidad de esta visión radica en que ante factores como la muerte deun ser querido, una separación, un accidente, o cualquier contingencia degravedad, no existen pautas repetitivas, y por tanto cabe considerar ese enfo-


que como reduccionista en la medida en que no advierte esas posibilidades decontingencia traumática ante las que la persona no tiene pautas reconocidas dereacción.

No obstante, sí es interesante recoger de esta línea de trabajo la existenciade unas pautas de acción que muchas personas llevan a cabo, y que por su aso-ciación con hábitos o rutinas inadecuadas, pueden inducirlas a vivir procesosestresantes indeseables.

3. El estrés viene decidido por los procesos de valoración, de toma dedecisiones y de afrontamiento de las situaciones críticas

Este tercer modelo apunta también a la persona como espacio básico delestrés.

El estrés se identifica, bajo este supuesto, en el modo y por tanto en elcómo la persona valora y afronta las situaciones percibidas como críticas.

De la misma forma que en la anterior el estrés eran las pautas repetitivasde comportamiento, en este el estrés se asocia en realidad al estilo con el quela persona interpreta, decide y reacciona. El punto de partida, entonces, es másamplio que las simples rutinas de conducta, y alude a características persona-les. Sin duda, el autoconcepto y la autoestima de la persona van a incidir fuer-temente en esas valoraciones, decisiones y reacciones que pueda tomar, afron-tando desde esas bases el estrés con estrategias más o menos afortunadaspara resolverlo.

El autoconocimiento de la persona, el hacerse consciente de qué criteriosusa para resolver las demandas del entorno, se convierte en un factor clave deeste tercer enfoque.

4. El estrés está en la respuesta final de la persona a los momentos decrisis

Esta última modalidad aísla, al igual que la segunda (en aquel caso: las ru-tinas repetitivas), un factor singular: la reacción final. El estrés está al final delproceso.

Tal perspectiva nos lleva a considerar que cambiando la reacción final po-demos amortiguar el estrés, o podemos eliminarlo. Es una visión tambiéninteresante, y lo es porque nos permite analizar por sí sola esa reacción, bus-cando desde la misma averiguar sus consecuencias: si son o no positivaspara la persona, qué posibilidades alternativas de reacción pueden plantearse,etc.

Los cuatro enfoques o planteamientos son parciales y al mismo tiempocomplementarios.

Ahora bien: aunque la faceta más llamativa del estrés es la que podemosvalorar como negativa, dado que genera malestar en la persona, el estrés tienedesde el punto de vista científico más aceptado una percepción mucho másamplia:


El estrés tiene siempre un origen adaptativo, puesto que pone en marchauna serie de mecanismos de emergencia necesarios para la supervivencia, ysolo bajo determinadas condiciones, aunque por desgracia bastante fre-cuentes, sus consecuencias se tornan negativas.

Por tanto, nos hacemos conscientes del estrés solo cuando nos sentimosmal. Pero como impulsor de nuestra necesidad de adaptación a nuestro en-torno, el estrés presenta un enfoque más amplio y positivo. ¿Por qué se de-sencadena el estrés? Pues por cualquier cambio que percibimos en nuestrasrutinas cotidianas.

En ocasiones percibimos un estrés por acumulación, cuando en realidad al-guno de los elementos que lo componen pertenecen a lo que podríamos de-nominar estrés positivo. Por ejemplo:

— Tareas de trabajo que presenten un desafío abordable por la capacidadpersonal.

— Actividades de mantenimiento físico o entrenamiento deportivo queconlleven salud y equilibrio mental.

— Deportes que supongan el despliegue del sentido lúdico y de habili-dades individuales y de interacción con otras personas.

— Actividades de creación artística.— Búsqueda de nuevas aportaciones en el campo de cualquier disciplina

científica.— Viajes.— Cambios de actividad en el guión diario personal y profesional que por

su variedad y ritmo ayuden a la persona a responder a las exigenciasde su entorno de forma que el estrés no acabe siendo negativo (comoveremos más adelante).

El estrés negativo, en estas actividades, emerge cuando esos niveles ópti-mos se rebasan. Entonces el estrés positivo pero excesivo acaba siendo per-judicial.

Ello sucede cuando:

— El trabajo acaba siendo excesivo en duración o intensidad.— Se hace deporte en condiciones extenuantes o asumiendo riesgos no

controlados.— Se usan drogas estimulantes.


Los nuevos cambios en las maneras de trabajar, y por qué no decirlo, enlas nuevas maneras de vivir (vivir el tiempo, vivir el ocio, vivir en contacto


con nuevos valores) generan emociones a veces contradictorias, generan in-certidumbre, generan estrés...

— «Este trabajo me estresa.»— «Llevo unos días estresada, desde que me cambiaron el horario.»— «Veo al jefe más estresado que de costumbre.»

Esta ahí, no al lado sino ya probablemente dentro de ti, y no se puede eva-porar a menos que te vayas a un desierto o te subas a una montaña poco ac-cesible.

El estrés continuo produce efectos en nuestro cuerpo: tics en rostro y ma-nos, temblores, dolores cervicales, de estómago, espasmos musculares, pal-pitaciones, vértigos, pinchazos, úlceras, dolores de cabeza, jaquecas perió-dicas, agotamiento, naúseas... Dificultades para concentrarse, para relajarse,para dormir, para tragar alimentos, falta de deseo sexual, cansancio psicoló-gico, insomnio, intranquilidad, ansiedad, estados irritativos y de frustra-ción, necesidad continua de estimulantes (alcohol, café, tabaco), son algunosindicadores del estrés psicosomático, es decir, del que afecta a cuerpo ymente.

Necesitamos identificar nuestro estrés: va a ser decisivo en nuestra calidadde vida, en nuestra capacidad para disfrutar, en nuestras relaciones personalesy profesionales.

Tomar conciencia de qué actividades son las que nos resultan más estre-santes, y desarrollar en ellas una atención preventiva, para que no nos des-borden.

Valorar las actividades que, aunque nos supongan un esfuerzo que con-lleva estrés, nos dan compensaciones positivas.

Diferenciar, por tanto, entre las actividades que no te van a dar ninguna sa-tisfacción, de las que sí te ofrecen algún tipo de compensación: distinguir en-tre las actividades de estrés negativo, de las de estrés positivo.

Identifícalo y valóralo de una manera más sistemática.Veamos el siguiente cuestionario. Responde a estas diez preguntas me-

diante una de estas cuatro alternativas:

S (Sí, o continuamente) MS (Más bien Sí, o frecuentemente) MN (Más bien No, o raramente) N (No, o Nunca).

Tengo la sensación de que casi siempre voy con prisas. S MS MN N

Varias veces al día me siento agobiado/a. S MS MN N

Tomo estimulantes (café, tabaco u otros) para mantenerel ritmo. S MS MN N

Tengo dificultades para concentrarme. S MS MN N


Suelo dejar cosas a medias porque me surgen otras queexigen mi atención. S MS MN N

La impresión de necesitar más tranquilidad me asaltacon frecuencia. S MS MN N

Me falta tiempo libre para mí mismo/a. S MS MN N

Estar sin hacer nada me hace sentir culpable. S MS MN N

Como en menos tiempo del que debería. S MS MN N

Los nervios y la tensión me generan síntomas corporales(dolor de cabeza, de estómago, cervicales, etc.). S MS MN N

¿Cómo valorar los resultados? Muy sencillo:

Cada S valórala con 5 puntos.Cada MS valórala con 3 puntos.Cada MN valórala con 1 punto.Cada N valórala con 0 puntos.

RESULTADOS

Hasta 9 puntos: bajo nivel de estrés.De 10 a 15 puntos: estrés moderado.De 16 a 20 puntos: estrés significativo. Atención.De 21 a 25 puntos: clara presencia de estrés. Cuidado.De 26 a 30 puntos: alta presencia de estrés. Alarma.Más de 30 puntos: hay que tomar medidas ya.

A partir de 16 puntos, parece muy aconsejable que entres en una o variasde las alternativas de mejora que se detallan a continuación:

ALIMÉNTATE

El estrés surge de situaciones extraordinariamente variadas. Veamos al-gunas:

Sentir que podemos llegar tarde a una cita, ¿nos produce estrés?Aguantar una larga cola, ¿nos produce estrés?Escuchar una demanda del jefe mientras dudamos acerca de si sabremos

atenderla, ¿nos produce estrés?Percibir que nuestra pareja no da valor a algo que para nosotros es im-

portante, ¿nos produce estrés?


Observar que nuestra cuenta corriente está en números rojos, ¿nos produ-ce estrés?

Caer en la cuenta de que estamos pillando una gripe, ¿nos produce estrés?Encontrarnos con un embotellamiento de tráfico, ¿nos produce estrés?Acudir al dentista, ¿nos produce estrés?Escuchar la queja de un cliente o de un compañero de trabajo, implicán-

donos directamente en su malestar, ¿nos produce estrés?Comprobar cómo el horario de salida del avión se retrasa, ¿nos produce

estrés?

Las líneas anteriores detallan diez situaciones diferentes de la vida coti-diana que pueden provocar estrés.

A algunas personas, todas o casi todas esas situaciones les provocan estrés.A la mayoría de personas algunas de esas situaciones les provocan estrés.A algunas personas muy pocas o ninguna de esas situaciones les provoca

estrés.

Valoremos ahora una a una las diez situaciones analizando por separadoel estrés en el entorno y el estrés en nosotros, y añadiendo algunas preguntas:

Sentir que podemos llegar tarde a una cita, ¿nos produce estrés? Encaso afirmativo:

— ¿Por qué nos produce estrés?

Entorno: la/s persona/s que nos espera/n.Nosotros: no podemos avisar. No sabemos el teléfono de la persona con la

que hemos quedado.Quedaremos mal. Nos tendrá que esperar. No tenemos la suficiente con-

fianza con ella.Desbarata una oportunidad (por ejemplo laboral, o de otro tipo) en la que

habíamos puesto nuestras esperanzas.

Preguntas clave:

1. ¿Está todo perdido?2. ¿Es habitual el que llegues tarde a las citas?

Aguantar una larga cola, ¿nos produce estrés? En caso afirmativo:


Entorno: hay más personas con nuestra misma necesidad, y muchas lle-garon primero que nosotros. El sistema funciona de forma no eficaz.

Nosotros: sentimos que perdemos el tiempo.


Tenemos más cosas que hacer y no llegaremos a hacerlas.Nos fijamos en la ineficacia de quienes atienden.Pensamos que el sistema funciona mal y nos perjudica.

Preguntas clave:

1. ¿Puedes planificar mejor tu tiempo?2. ¿Puedes guiar tu atención y tu mente hacia asuntos diferentes de la ine-

ficacia de quienes atienden, atención que solo sirve para enfadartemás y añadirte estrés?

3. ¿Puedes aprovechar mejor ese tiempo de espera: leyendo un libro, to-mando notas respecto a asuntos pendientes que tienes en lo personal oen lo profesional?

Escuchar una demanda del jefe mientras dudamos de si sabremosatenderla, ¿nos produce estrés? En caso afirmativo:


Entorno: el jefe, su personalidad.Nosotros: el temor a no responder a sus expectativas. Temor a su sanción

o valoración negativa de nuestro hacer.Baja cualificación en ese asunto: no sabemos muy bien cómo hacerlo.

Preguntas claves:

1. ¿Existe mala química con el jefe?2. ¿Existe una baja cualificación en algunas tareas de tu puesto de trabajo?3. ¿Existe la necesidad y la posibilidad de mejorar tu competencia en

esas tareas?

Percibir que nuestra pareja no da valor a algo que para nosotros esimportante, ¿nos produce estrés? En caso afirmativo:


Entorno: nuestra pareja, sus valores.Nosotros: nuestros valores. Nuestra responsabilidad sobre él/ella. Nuestra

necesidad de trasmitirle nuestros propios valores.

Preguntas clave:

1. ¿Nuestra pareja tiene que tener exactamente los mismos valores quenosotros?


2. ¿Nuestra forma de afrontar la comunicación con él/ella permite expre-sar con tranquilidad las emociones que estamos sintiendo? ¿O másbien chocamos de forma que las emociones y las palabras que las ex-presan, estallan?

Observar que nuestra cuenta corriente está en números rojos, ¿nosproduce estrés? En caso afirmativo:


Entorno: la entidad bancaria o de ahorro donde tenemos nuestra cuenta.Sus criterios para tratar los descubiertos en las cuentas de los clientes.

Nosotros: hemos gastado más de lo previsto. Tenemos que hacer unaprovisión de fondos. Tenemos que ahorrar.

Preguntas clave:

1. ¿Podemos hablar con la entidad?2. ¿Tenemos un historial de incumplimientos con esa entidad?3. ¿Ahorrar esa cantidad nos impide disfrutar de algo absolutamente ne-

cesario para nosotros o nuestra familia? Si es así, ¿cuánto va a durar esasituación?

Caer en la cuenta de que estamos pillando una gripe, ¿nos produce es-trés? En caso afirmativo:


Entorno: nuestra familia, nuestro trabajo.Nosotros: malestar físico. Imposibilidad de realizar algunas actividades

previstas. Ansiedad interna por romper el ritmo habitual.

Preguntas clave:

1. ¿Nos sentimos culpables por ponernos enfermos?2. ¿Podemos aprovechar ese tiempo de descanso para hacer cosas que no

nos permite nuestra actividad diaria: leer, estar más con nuestros hijos,etc.?

3. ¿Podemos acostumbrarnos a pasar las gripes de pie, trabajando, y deesa manera malgastarnos físicamente a medio y largo plazo?

Encontrarnos con un embotellamiento de tráfico, ¿nos produce es-trés? En caso afirmativo:



Entorno: otros muchos coches, cuyos conductores están en la misma si-tuación que nosotros. Algo sucede (obras, un accidente, etc.).

Nosotros: sensación de impotencia. No sabemos lo que sucede. Llegamostarde a casa o al trabajo, o a cualquier lugar donde nos esperan.

Preguntas clave:

1. ¿Podemos avisar de nuestra tardanza?2. ¿Lo que nos espera, no puede esperar? ¿Somos irremplazables?3. ¿Podemos hacer algo, mientras tanto: escuchar música, leer, pensar y

tomar notas sobre algún tema ajeno al embotellamiento?

Acudir al dentista, ¿nos produce estrés? En caso afirmativo:


Entorno: el propio dentista. Las instalaciones.Nosotros: el miedo al dolor. Las experiencias previas que recordamos. El

coste económico de las visitas.

Preguntas clave:

1. ¿Tenemos confianza en ese dentista? Si no lo conocemos, ¿las refe-rencias son buenas? Si no lo son, ¿podemos buscar otro?

2. La visita es necesaria porque, ¿qué consecuencias tiene el no ir: dete-rioro de nuestra boca que, como sabemos es imprescindible para labuena salud de nuestro estómago?

Escuchar la queja de un cliente o de un compañero de trabajo, impli-cándonos directamente en su malestar, ¿nos produce estrés? En casoafirmativo:


Entorno: el cliente o el compañero de trabajo. Nuestra área de trabajo.Nuestro jefe.

Nosotros: dificultad para hacernos entender. Error involuntario. Nos sen-timos maltratados. Creemos que la queja y sus argumentos son excesivos.

Preguntas clave:

1. ¿Nos cuesta reconocer nuestros errores?2. ¿Tendemos a no aceptar nuestra responsabilidad en lo que va mal?

¿Cuando las cosas van mal se ceban en nosotros? ¿Tienden a hacernosculpables de algo que no es responsabilidad nuestra?

3. ¿Es débil y temerosa la imagen que ofrecemos?


Comprobar cómo el horario de salida del avión se retrasa, ¿nos pro-duce estrés? En caso afirmativo:


Entorno: compañía de aviación y su personal, aeropuerto y su personal.Resto de pasajeros. Las personas que nos esperan en destino.

Nosotros: se rompe nuestra previsión. No llegamos a la hora. Perdemos eltiempo.

Preguntas clave:

1. ¿Podemos hacer algo para que el avión salga antes?2. ¿Podemos avisar a quien/es nos espera/n en destino?3. ¿Podemos hacer algo en este tiempo de transición que nos permita

distraernos o incluso aprovechar ese lapso?

Necesitamos neutralizar el estrés, y si no podemos dominarlo en su tota-lidad, sí debemos al menos gestionarlo en nuestra mente y en nuestro cuerpode forma que podamos continuar en nuestro guión de vida personal o de tra-bajo sin llegar a saturarnos.

1. Hazte preguntas acerca de lo que percibes en el entorno y de cómo estáincidiendo en ti. Para guiarte toma como ejemplos los de la primera parte deeste epígrafe.

2. Valora el tipo de respuesta que sueles ofrecer ante la situación de estrés.Por ejemplo:

— Afrontamiento directo: «Expresé mi enfado a la persona que habíacausado el problema».

— Distanciamiento: «Me desentendí de la situación y evité preocuparmedemasiado».

— Autocontrol: «Intenté guardarme mis sentimientos para mí mismo».— Búsqueda de apoyo social: «Consulté a alguien para descubrir más co-

sas sobre la situación».— Aceptación de la responsabilidad: «Me dí cuenta de que era yo quien

me había buscado el problema».— Huida-evitación: «Deseé que las cosas fueran de otro modo o que, de

alguna forma, ya hubieran pasado».— Resolución planificada del problema: «Sabía qué tenía que hacer, por

lo tanto multipliqué mis esfuerzos para conseguir que las cosas fun-cionaran».

— Reapreciación positiva: «Me ayudó a mejorar y a crecer como perso-na».


3. Desarrolla opciones para mejorar tus respuestas ante el estrés:

En estos momentos tu atención está centrada en estas líneas, en las pala-bras que están escritas y que recogen tu pensamiento, que las procesa a travésde la lectura de estos signos que son tinta negra sobre un fondo blanco.

Estás sentado/a, y no sientes la textura sobre la que descansa tu trasero,aunque ahora sí, quizás estás totalmente solo/a, y no eres consciente de tu res-piración, aunque ahora ya sí, oyes o no oyes ruidos de fondo, aunque si loshay empiezas a escucharlos, y ahora puedes notar tu boca sin que articule nipronuncie, pero sí notar la saliva, incluso puedes notar cómo la segregas e in-cluso quizás te sientas inducido a tragarla...

Realizamos montones de acciones de forma inconsciente o automática.Respirar, andar, mirar... Nuestro pensamiento no necesita analizar cómo res-piramos desde que nos levantamos hasta que caemos en la cama por la noche,ni necesita seguir al andar el movimiento de nuestra rodillas, ni de nuestros ta-lones, ni de nuestra pelvis, ni los movimientos acompasados de nuestrosbrazos...

Los llevamos a cabo con la certeza inconsciente de que no necesitamos esecontrol.

Cuerpo y mente son una unidad de enorme eficacia inconsciente.Sin embargo, cuando trabajamos solo con la parte consciente tendemos a

olvidar nuestro cuerpo. De modo que sus señales de alarma, en los momentosde estrés, son en realidad conocimiento que nos envía nuestro cuerpo para quelo escuchemos, y sepamos traducir correctamente lo que nos está pasando, in-vitándonos a percibir las emociones que sentimos...

Te vamos a concretar opciones de cómo manejar tu pensamiento.

Combatir pensamientos estresantes. ¿Es posible?

Interrumpir el pensamiento, sustituir el pensamiento que nos estresa, esposible.

Imaginemos que nos llega a la mente el siguiente pensamiento: «Hoyvoy a tener problemas con X». Resulta que tal persona nos resulta desagra-dable. Solo el hecho de pensar en esa persona ya nos estresa de alguna forma.Llegará dentro de un rato, pero lo que estamos haciendo es anticipar su lle-gada, la posible discusión y estrés correspondiente. Es decir, ya lo estamos pa-sando mal.

La técnica a trabajar para combatir esos pensamientos, que nos son noci-vos, que nos intoxican de mal humor, tiene varias posibilidades.

Bain, en 1928, estudió en su obra El control del pensamiento en la vidadiaria la necesidad y la fórmula para controlar el pensamiento. Wolfe y otrosconductistas se preocuparon a partir de 1950 por tratar los pensamientos ob-sesivos y fóbicos.

La técnica de sustitución desarrollada por Meichenbaum fue denominada«entrenamiento de inoculación al estrés».


La técnica, en su metodología más radical, plantea la necesidad de tener undespertador o timbre o avisador de cocina.

1er paso: cerrar los ojos y dejar que fluyan pensamientos. Tanto el pensa-miento que nos suele perturbar como otros. No tratar de reprimir ninguno to-davía. Si se empieza a sentir la ansiedad o el nerviosismo habitual, es una bue-na señal, puesto que si se puede incrementar voluntariamente esa ansiedad,nerviosismo o miedo, también se puede reducir.

2.o paso: cuando llegue claramente el pensamiento que nos perturba, abrirlos ojos y situar el avisador en dos minutos. Después cerrar de nuevo los ojosy continuar reflexionando sobre el pensamiento. Pasados los dos minutos,cuando suene la alarma, proceder a interrumpirlo. Decir con fuerza «Basta» o«Stop». Otra posibilidad es alzar la mano, chasquear los dedos o simplemen-te levantarse.

3er paso: dejar la mente vacía de cualquier indicio del pensamiento per-turbador, pero permitir que permanezcan los pensamientos neutrales o agra-dables.

Una fórmula eficaz es tener preparado el pensamiento que sustituya al quenos perturba. Puede ser cualquiera que nos genere alegría. «Pensar en...».

Otra alternativa es buscar una simple imagen. Una fotografía nuestra o dealguien que nos guste o nos caiga bien. Conviene tenerla preparada. Porejemplo: la imagen de la Gioconda. La sonrisa enigmática de la mujer pintadaen el cuadro nos permite buscar una asociación a nuestra medida. ¿Qué estápensando? Podemos imaginarnos en lo que piensa. Cuando surja ese pensa-miento que no nos gusta, automáticamente sustituirlo por la imagen de la Gio-conda, y desde la misma conducir nuestro pensamiento a cuestiones másagradables.

Otra posibilidad, cuando tenemos temores o preocupaciones que nos asal-tan de improviso es derivar el pensamiento hacia una hora posterior. Decirnos,por ejemplo: «Pensaré en eso a las seis horas». Esa decisión de pensar en elproblema posteriormente, es una manera de programarnos para afrontar elasunto cuando no nos interfiera, por ejemplo, con el trabajo o con otras acti-vidades que nos reclaman.

La visualización

¿Cuántas veces, cuando te estás aburriendo, escuchando una clase o unaconferencia que no te gusta, viendo en la televisión un programa anodino, osimplemente parado en un embotellamiento automovilístico, no te has ido contu mente a otra parte?

Ese mecanismo, cuya facultad todos poseemos en potencia, consiste en di-rigir la mente hacia aquello que deseamos.


El principio es sencillo: reaccionamos física y psicológicamente a cual-quier imagen que ponemos en nuestra mente.

¿Qué puedes visualizar? Vamos a poner varios ejemplos de la vida dia-ria:

1. Te puedes ver a ti mismo/a en la entrevista que puedes tener dentro deuna hora. Cierra los ojos. Imagínate calmado/a. Mírate en la escena: tupostura es relajada. Tu rostro no expresa ningún temor. Estás sonrien-do a las preguntas que te hacen. Respondiendo con voz pausada.

2. Te puedes ver a ti mismo/a con esa persona que no te cae bien. Suelestener problemas con ella. Discusiones. Cierra los ojos. Bien: esta vezno. Prepara la escena. Mírate en el encuentro. Mantén la calma ante esamirada o esa frase. No respondas. Trata de cambiar los esquemas.Trata de entenderla. Si sigue en el tono de siempre «no entres al trapo».Sal de la escena. Visualízate marchando. Prepárate para que no haya«más de lo mismo». Visualízalo, prepáralo y, luego en la realidad,llévalo a la práctica.

3. Te puedes ver a ti mismo en la playa, tomando el sol. Has tenido unajornada tensa y agotadora. Te interesa relajarte. Cierra los ojos. Buscala imagen de la arena. ¿Necesitas una hamaca? Sitúala en tu mente. Mí-rate a ti mismo/a echándote en ella. Busca el sol. Los rayos te acaricianel cuerpo. Mantente unos segundos. ¿Cómo te sientes? ¿Mucho calor?Reduce los rayos. ¿O prefieres un chapuzón? Busca el agua. Sumérge-te en un baño si te apetece.

Atención: la visualización es, como otras muchas técnicas, cuestión de en-trenamiento. Ponte a ello, ten paciencia, y verás como en poco tiempo obtie-nes resultados. Pero ojo, poco tiempo no son veinte segundos, eh. Dedícaleunos minutos en cada sesión. Comprobarás cómo a partir de la sexta o séptimael progreso es evidente.

Entrenamiento autógeno

La finalidad del entrenamiento autógeno es similar a la de la visualización.Si en esta utilizamos las imágenes visuales que nuestra mente es capaz de re-producir para sumergirnos en ellas mediante el entrenamiento autógeno lo quehacemos es dirigir nuestro cuerpo, mediante una serie de frases simples, haciala relajación.

Las reacciones «autógenas» son autoproducidas y autogeneradas por lapropia persona. En una metodología sencilla creada en Alemania, Schultz yLuthe han demostrado la eficacia de mensajes como «tengo el pulso pausadoy regular» o «respiro profundamente», para conducir el organismo hacia elequilibrio que deseamos.


La creación de estas reacciones no es desde luego total desde el primer día,siendo necesaria una cierta paciencia hasta crear las respuestas de relajaciónque buscamos.

La técnica es la siguiente (indicada por Arthur Rowshan (1997).

Los cinco pasos de una sugestión autógena eficaz:

Antes de iniciar una sesión de sugestión autógena debes encontrar un sitiocómodo y tranquilo donde puedas tenderte. Elige el momento en el que no teinterrumpan:

Paso 1. Aflójate la ropa y quítate los zapatos.Paso 2. Siéntate en un lugar cómodo, a poder ser en un sillón con apoyo

para los brazos, la cabeza y las piernas.Paso 3. Pon los brazos a los lados sin tocar el cuerpo.Paso 4. Empieza a repetir mentalmente cada una de las frases siguientes,

de tres a cinco veces, despacio y con mucha conciencia:

«Mi mano derecha está caliente»«Mi mano izquierda está caliente»«Mi brazo derecho está caliente»«Mi brazo izquierdo está caliente»«Mis brazos están calientes»«Mi pie derecho está caliente»«Mi pie izquierdo está caliente»«Mi pierna derecha está caliente»«Mi pierna izquierda está caliente»«Mis piernas están calientes»«Mi respiración es profunda y pausada»«Mi pulso es sosegado y regular»«Mi pecho está relajado»«Los músculos de mis hombros están flácidos»«Los músculos de mi cuello están flácidos»«Mi boca está relajada»«Mi lengua está relajada»«Mi frente está relajada y fresca»«Todo mi cuerpo está caliente y descansado»

Paso 5. Cuando abras los ojos, estira los brazos y las piernas. Mueve des-pacio la cabeza e incorpórate.

Permanece sentado unos minutos antes de ponerte en pie. Así volverás aorientarte y te despabilarás de nuevo.

Atención: si no tienes experiencia en relajación, puede sorprenderte elcambio de temperatura que vivenciarás parcialmente, en algunas partes de tu


cuerpo. Es natural que te suceda, así como sensaciones de hormigueo o con-tracciones en los dedos. Son las respuestas de tu cuerpo, que obedece de for-ma disociada a las órdenes que le das. Una vez realizadas varias sesiones te fa-miliarizarás con ellas, y las sentirás integradas como reacciones normalesfruto de una íntima relación entre tu mente y tu organismo físico.

La meditación

¿Piensas que meditar es aburrido?¿Has meditado alguna vez?Vaya, quizás lo que ocurre es que asocias la meditación con algún asunto

muy trascendental: la religiosidad en sentido general, o el budismo, el zen, ocualquier otra filosofía espiritual. Evita los prejuicios y pruébalo.

Es simple y fácil. Solo tres pasos:

Paso 1. Con ropa cómoda y holgada, busca un sitio tranquilo y ventilado.Una de las cosas que vas a hacer conscientemente es respirar, de modo queprocura que el aire no esté cargado.

Sobre la postura, busca una en la que estés cómodo. Si dudas, la mejor enprincipio es sentado, con los riñones y las lumbares apoyados sobre algo queno sea blando.

Paso 2. Empieza a respirar algo más profundamente de lo normal, y encuanto encuentres una cadencia regular cierra los ojos. Concéntrate en turespiración. Olvida tu propio pensamiento. Tu respiración te va a ir conec-tando con tu cuerpo. Piensa en tu cuerpo. Localiza tus zonas de tensión. Pue-des hacerlo sistematizando el orden. Por ejemplo: empieza por un pie, sube altobillo, a la pantorrilla, a la rodilla, etc.

Llega a la cabeza.Recorre el camino inverso.No fuerces el pensamiento, no quieras activar nada. Deja que sea solo la

respiración la que vaya acompasando el ritmo. Debes tener presente que laclave fundamental de la meditación es la pasividad: no quieras voluntaria-mente forzar nada.

Si en el recorrido por tu cuerpo notas zonas de especial tensión, párate enellas, focaliza tu mente algo más en esas zonas, apenas unos segundos, yluego continúa. No fuerces nada.

Paso 3. Deja de hacerte consciente de tu respiración. Deja que ella mismasitúe su propio ritmo. Olvídate también de tu cuerpo, deja que tu pensamien-to circule con libertad, que establezca conexiones con la parte menos cons-ciente de ti mismo/a.

No pretendas controlar ni guiar esos pensamientos que llegan. Déjalosfluir. No te hagas preguntas.

Además:


Enfoca las consecuencias positivas

Convéncete de que puedes aprovechar el acontecimiento estresante en tudesarrollo personal. por ejemplo: «Ahora me doy cuenta de que no debo caeren una situación de estas con mi jefe otra vez». Esto no solo te ayudará a cre-cer, sino que reducirá los efectos secundarios del estrés.

No esperes demasiado

Si el estrés es demasiado fuerte como para sentir molestias continuas,movilízate: si sigues en lo mismo, seguirás en el estrés. Prueba: toda esta ter-cera parte te propone opciones.

Hazte cargo, actúa

Ponte a tí mismo/a en una situación en la que puedas o tengas que desviaro poner fin al factor estresante. Casi con certeza te sentirás menos estresado/adespués de hacer eso.

Felicítate a tí mismo/a

Cuando le has hecho frente a un acontecimiento estresante y lo has ven-cido, toma el crédito. No solo lo ha controlado tu destreza, sino también tu vo-luntad: tu autoestima tiene motivos para estar más fuerte y ahora puedes ha-cerle frente a otros factores estresantes con más confianza.

Haz que funcione

¿Cómo hacer que tu plan funcione?Para hacer frente a cada factor estresante adecuadamente, deberás evaluar

su frecuencia, su severidad y su efecto negativo.Empieza pues por aquellos que más te estresen. Marca esas prioridades

para empezar.Busca una o dos acciones para cada factor. Y prueba. No te marques un

plan muy amplio y complejo.Una vez que el estrés causado por un factor estresante en particular haya

sido eliminado o controlado, encárgate de otros que hayas identificado.

Busca la relajación

Busca la relajación.Dirás que estando relajados muchas cosas que implican acción no las po-

demos realizar.Claro.


Evidentemente, relajarse supone pasar a un estado físico que no se carac-teriza precisamente por su actividad. Porque... ¿Qué ocurre cuando estamosrelajados?

Pues que el ritmo cardíaco y respiratorio se reduce.Los músculos se aflojan.Consumimos menos oxígeno.La tensión arterial baja o se estabiliza.Aumenta nuestra capacidad de concentración, desaparecen los distractores.Descansamos.Es decir, la relajación tiene como objetivos:Perder tensión física y mental.Descansar, recuperar fuerzas.Estar bien, simplemente.Distraerse, incluso.Hacer un simple intermedio entre dos tareas que implican un esfuerzo re-

levante.Por tanto, podemos usar dos o tres minutos para relajarnos. Es una inver-

sión magnífica para luego seguir. ¿Cómo hacerlo?

1. Identifica la tensión. Es sencillo:

— Nuestro cuerpo se ha puesto rígido.— Nuestra mente se halla «llena» de una idea/preocupación o de un cú-

mulo de ellas.

2. Respira hondo. Toma aire por la nariz, bastante aire. Concéntrate en esaacción, de esa manera tu pensamiento (que probablemente estará «secuestra-do» por la situación que te provoca tensión) se focalizará en tomar aire. Actoseguido, y muy importante: suelta el aire muy lentamente, de forma que tardesel doble en sacarlo de lo que has tardado en inspirarlo. Insisto: no sueltes elaire con rapidez, al contrario: cuanto más lentamente, mejor. Si no estássolo/a, ya que hay alguien contigo, puedes realizar igualmente este segundopaso. Lo único que requerirá es que te mantengas en silencio, y que la acciónde tomar aire/soltar aire la lleves a cabo sin «exhibirla» abiertamente, es decircon la máxima calma.

3. Concentra el peso de tu cuerpo en los talones. Evita pisar con la puntade los pies. Comprobarás como parece que tu cuerpo se vaya para atrás. Porinercia, entonces, tu cuerpo producirá un balanceo, pisando luego sobre lapunta, y luego de nuevo sobre los talones. Concéntrate en ese balanceo y siguerespirando profundamente.

4. Visualiza en tu mente la palabra «calma». Deja que entre en tu menteletra a letra. C - a - l - m - a... Puedes hacerlo incluso con los ojos abiertos(porque hay personas delante). Pero también puedes cerrar un momento losojos para que entre cada letra. Tras este cuarto paso comprobarás como la ten-


sión ha bajado. En el caso de que estés acompañado/a, es posible que tu in-terlocutor/a se cerciore de que tu actitud ha cambiado en esos momentos(aunque también es muy posible que no, si llevas a cabo la secuencia con lamáxima tranquilidad y sin signos evidentes). Si te pregunta si te ocurre algo,puedes responder: «Relajo la tensión».

¿Cómo relajarse además en nuestro espacio personal o de trabajo cuandono estamos acompañados?

Aquí tienes diez sugerencias:

1. Poner música y ponerte cómodo.2. Leer algo de tema lejano al trabajo. Por ejemplo una buena novela.3. Dar un paseo en bicicleta.4. Echarte una siesta corta. Dar una cabezadita.5. Colocarse el chandal y llegar con el coche hasta la playa. Pasear por la

arena.6. Pegarse una ducha jugando con la temperatura del agua. O bien un

baño en la bañera.7. Regar las plantas.8. Charlar con un amigo ajeno al trabajo.9. Desplazarse a pie a unos grandes almacenes y comprar cualquier de-

talle para uno/a mismo/a.10. Entretenerse con algún hobby o juego manual.

12.7. VITAMINA PARA TU FORMA FÍSICA

Pregúntate: ¿Tu forma física te permite llevar el guión de vida personal ylaboral que deseas?

Mente y cuerpo forman una unidad.Nuestro pensamiento influye en nuestro cuerpo, y nuestra forma física in-

fluye en la calidad de nuestro pensamiento.Un cuerpo cansado no solamente no facilita que nuestra mente esté lúcida,

además la convierte en lenta e ineficaz.Hoy tenemos una abundante información sobre las consecuencias de no

tratar bien nuestro cuerpo: cansancio, achaques, problemas de recuperacióntras largas jornadas, insomnio, malestar, en suma, a corto plazo, y desgaste amedio y largo plazo.

Nos interesa mantener una buena forma física, es un pilar fundamentalpara la calidad de vida.



Asociados a no al estrés, los indicadores más frecuentes de una forma fí-sica deficiente son:

— Sensación de debilidad.— Vértigos.— Pesadez y dolores de estómago.— Nudos en la garganta.— Palpitaciones.— Aceleraciones del pulso.— Opresión en el pecho.— Pinchazos, dolores en el pecho.— Sofocos, cambios de temperatura interna del organismo.— Manos o pies fríos.— Temblor de piernas.— Sensaciones de opresión en la cabeza, o en la espalda.— Dolores de cabeza.— Dolores de nuca y hombros.— Dolores en las articulaciones.— Naúseas y/o vómitos.— Diarrea o estreñimiento.— Trastornos respiratorios/sensaciones de ahogo o asfixia.— Espasmos musculares.— Cansancio/agotamiento cíclico o constante.— Alteraciones del sueño.— Picores.— Erupciones de la piel.— Desgana sexual.— Dolores reumáticos.

Este conjunto de indicadores/trastornos físicos pueden clasificarse comodolencias psicosomáticas (de relación mente-cuerpo) en los casos de afectar,sin lesión orgánica demostrable, a:

— Sistema digestivo: diarreas, espasmos, ardores, naúseas, vómitos.— Sistema respiratorio: broncoespasmos, asma, sensaciones de falta de

aire, nudos en el pecho.— Sistema musculo-esquelético: dolores musculares, calambres, espas-

mos, tics nerviosos, debilidad muscular.— Sistema circulatorio: taquicardías, dolores torácicos, hipertensión ar-

terial.— Sistema urológico: tensiones con dolor perineal, micciones frecuentes

e imperiosas, espasmos de la musculatura ureteral (pudiendo llegar alcólico nefrítico).


— Aparato genital: frigidez, impotencia, eyaculación precoz, congestiónpelviana, dolores menstruales.

También pueden aparecer enfermedades orgánicas objetivas:

— Úlcera de duodeno o de estómago.— Arterioesclerosis.— Infarto de miocardio.— Obesidad.

ALIMÉNTATE

Además de entrar en otras opciones (apuntarse a un gimnasio, hacer de-porte con regularidad, etc.), también puedes:

• Empezar bien al levantarse de la cama.

Tres movimientos sencillos:

1. Abrir los brazos ampliamente y ponerse de puntillas mientras tomamosaire. Mantenemos dos segundos o tres ese aire. Soltamos el aire y ba-jamos brazos y pies. Repetir seis u ocho veces.

2. Levantamos los brazos hacia el techo mientras volvemos a colocarnosde puntillas. Tomamos aire simultáneamente. Dos o tres segundos ahíarriba, y abajo. Repetir seis u ocho veces.

3. Nos colocamos de pie en paralelo a la pared, a unos 8-10 cm. Echamosla cabeza hacia atrás hasta tocar con la nuca la pared. Mantenemosunos segundos y regresamos a la posición de equilibrio. Repetir seis uocho veces.

• En el trabajo y en el coche.

Como pasamos muchas horas en el trabajo, es normal que la tensión surjaen el mismo y notemos en nuestro organismo sus efectos.

Las zonas de mayor carga suelen ser la nuca, cervicales y espalda, y laspiernas sobre todo en personas con sobrepeso y problemas circulatorios. Estarmucho tiempo en el automóvil genera igualmente tensión, sobre todo en casode paradas constantes por semáforos y atascos circulatorios. Es aconsejablerealizar algunos ejercicios dentro del mismo, preferentemente los que se re-fieren a relajación del tronco, abdomen y cabeza.

Podemos sistematizar la relajación desde varias posturas:

1. Tumbado. Cuerpo pegado al suelo, encima de una superficie no blanda.Piernas estiradas y pies separados ligeramente. Brazos sueltos, boca entrea-


bierta. Respirar profundamente de forma acompasada. Comenzar la respira-ción desde el bajo vientre/diafragma. Notará que se hincha esa zona, subir elaire a las costillas y luego a los pulmones. Mantener un instante el aire y lue-go soltarlo poco a poco.

2. Sentado. Con la cabeza algo inclinada hacia delante y las manos col-gando entre las piernas. (Posición del cochero en el método de Schultz). Des-de esa posición erguir el tronco y tomar aire lentamente por la nariz hasta sen-tir la columna recta. Mantenerse unos segundos en la posición erguida. Bajara la posición inicial soltando lentamente aire por la boca.

3. Sentado. Espalda pegada al respaldo, columna bien estirada y las ma-nos apoyadas en los muslos.

4. De pie. Apretar los puños, con las manos, brazos y piernas rígidas, auna distancia de unos quince centímetros ambos pies. Elevar una rodillamientras contrae el estómago y estira el cuello. Relajarse dejando caer loshombros con los brazos colgando. Luego la otra rodilla. Debe evitarse unapostura excesivamente rígida.

5. Relajar brazos. Desde posición 3, elevar el brazo derecho cerrando elpuño con fuerza, manteniéndolo tan rígido como sea posible. Tensar el brazoal máximo. Notar la tensión en bíceps, antebrazo, muñeca y dedos. Desde ahí,relajar el brazo poco a poco dejándolo caer lentamente sobre el muslo. Dife-renciar entre la tensión anterior y la distensión que se logra.

6. Relajar piernas. Desde posición 3, extender la pierna hacia delante ar-queando el pie con los dedos mirando en lo posible hacia la rodilla. Mantenerpierna y pie tan rígidos como sea posible. Tensar progresando desde la zonamás lejana a la más cercana: pie, pantorrilla, muslo. Relajar luego gradual-mente todas las zonas hasta que aparezca completamente la distensión. Lue-go bajar la pierna hasta dejar el pie posado en el suelo. Repetir con la otrapierna.

7. Relajar tronco y abdomen. Desde posición 3, tensionar vientre, nalgasy muslos, sintiendo la presión sobre la silla, como si quisiéramos elevarnosde la misma. La clave está en apretar las nalgas. Relajar luego distendiendotoda la zona y volviendo a descansar sobre la base del asiento. Acto seguido,hundir el estómago todo lo posible hacia dentro reteniendo el aire duranteunos segundos pero sin llegar al límite. Soltar el aire muy lentamente (conmás tiempo del empleado en la inspiración) hasta llegar a la posición nor-mal.8. Relajar hombros. Desde posición 4, de pie, dejar que la cabeza caiga

sobre el hombro derecho, notando la tirantez en el lado izquierdo del cuello.Acto seguido elevar el hombro derecho hasta la oreja derecha. No hace faltaque se toquen, solo crear tensión para luego aflojar y notar la distensión. Re-petir al lado contrario.

9. Relajación de cabeza. Empezar por el cuello. Tensionar la nuca echan-do el cuello hacia atrás todo lo posible. Percibir el contraste al volver a la po-sición normal.


Pasar a los ojos. Cerrar fuertemente los párpados. Mantener unos segundossintiendo la presión. Luego aflojar lentamente, haciéndose consciente de ladistensión.

Arrugar la frente con fuerza, sintiendo la tensión en la zona de las cejas.Relajar poco a poco.

Seguir con la mandíbula, apretando los dientes, sintiendo la tensión en lassienes y en los carrillos. Relajar lentamente esta posición.

Pasar a la lengua. Dirigirla hacia arriba de forma que choque con el pala-dar, luego hacia abajo. Mantener unos segundos la presión, luego aflojar.

Continuar por los labios. Apretarlos fuertemente entre sí. Soltar la tensióncon lentitud, comprobando la relajación de la zona.

• Para dormir.

El insomnio en sus diversos grados, es generado en buena medida por latensión física acumulada y por la dificultad para desconectar de los asuntos yproblemas del día.

Una de las actividades aconsejables para dormir es relajarse. Pongamospor caso que te cuesta dormirte. Bien. Si el tiempo que estás despierto lo in-viertes relajándote, descansarás igual. Y por si fuera poco, todos los ejerciciosde relajación son inductores al sueño. Puedes realizar todos aquellos ejerciciosde relajación de la posición tumbado. Aunque solo sea respirar profunda-mente, concentrándote en el ritmo de tu respiración, te facilitará el descanso yte introducirá en el sueño. No te preocupe si tarda, ten paciencia. Y no mires elreloj si te cuesta dormir. Mirar el reloj solo te producirá ansiedad, y esa an-siedad te impedirá dormir.

Por cierto, no hagas ejercicio fisico antes de dormir, puede actuar deenergizante.

Sumerge los pies en agua fría inmediatamente antes de dormirte, te ayu-dará a relajarte.

Y duerme las horas que necesites. No más. Dormir mucho atonta la men-te, que nota mayores dificultades para despertarse bien. Por eso las siestas nodeben sobrepasar los veinte o treinta minutos como máximo. Si sobrepasa esetiempo, lo más normal es que te despiertes bajo un fuerte sopor y te cuestevolver a la actividad.

Diez claves para mantener tu cuerpo en forma: inversión en salud.

1. Al levantarte, realiza algún ejercicio antes de ducharte. Empieza mo-viéndote.

2. Desayuna de forma abundante y variada.3. No fumes, o márcate un límite de cigarrillos. Logra un compromiso

interno y no sobrepases la cifra.4. No comas de forma tan abundante como en el desayuno. Si tienes la

costumbre de comer mucho, trata de comer algo sólido cerca del me-


diodía de forma que a la hora de la comida tu hambre se atempere. Esmejor comer poco varias veces que atracarse de una vez. Deja platosa medias. Evita los azúcares.

5. Evita los cafés de repetición. Si es preciso ponte un tope. Si empe-zaste con un café en la oficina, pasa al siguiente rato hacia un zumo, oagua. Evita la repetición de cafés.

6. Haz alguna clase de ejercicio cada día. Aunque sea andar. Aparca le-jos de tu trabajo o de tu casa, de forma que te obligues a dar un paseo.Piensa que esta actividad es una inversión en salud a largo plazo.

7. Selecciona dos o tres ejercicios de relajación asociados a tus puntos ozonas de sobrecarga. Realízalos en cualquier sitio: en el trabajo, en elcoche, en casa.

8. Evita llegar a los límites de estrés. Determina pequeñas paradas a lolargo de la jornada. No te satures.

9. No abuses del alcohol. Todos los estudios indican que genera un cla-ro descenso del rendimiento y de la capacidad para concentrarse.

10. Procura dormir de forma regular el número de horas que necesites.

12.8. VITAMINA PARA TU CREATIVIDAD

Pregúntate: ¿Logras desarrollar tu potencial creativo?

Cuando se habla de creatividad, se tiende a considerar que se trata de unacualidad reservada a una élite: artistas, genios, personajes conocidos y famosos...

Es un enfoque miope y simplista que reduce a los que supuestamente ha-cen gala de una «gran creatividad» a una pequeña minoría: directores decine, diseñadores, arquitectos, escritores, pintores, etc.

Tal punto de vista provoca que pensemos que la creatividad es solo patri-monio de unos pocos privilegiados que pertenecen a determinadas profesionesdirectamente vinculadas con el hecho en sí de crear. Los demás, entonces, nipodemos ni tenemos derecho a ser creativos. ¿Será verdad? ¿Conviene ne-garnos nuestro derecho a ser creativos?

La creatividad en su sentido más estricto haría referencia a la aportaciónde una novedad a un campo de las ciencias o de las artes que es además re-conocida como tal por el propio ámbito y sus expertos. Es decir, además deaportar algo hay que tener un reconocimiento de que es realmente novedoso ycon un sentido o utilidad. Los verdaderos creativos serían, bajo este punto devista, personas que han aportado algo a la ciencia o a la cultura.

Afortunadamente esta no es la única acepción válida de la palabra. La crea-tividad en un sentido amplio engloba mucho más que eso, supone también: ca-pacidad para crear sin copiar, capacidad de encontrar nuevas ideas en el ám-bito en el que nos movemos, capacidad de hallar soluciones diferentes de lashabituales a los problemas. Algunas de estas habilidades pueden ser llamadas


talento, ingenio, agudeza mental, etc. Pero sea cual sea el nombre que les de-mos lo cierto es que están al alcance de todos nosotros.

... Son además cualidades cada vez más valoradas en las empresas y or-ganizaciones que buscan a aquellas personas que ante una situación difícil envez de quejarse y lamentarse encuentran maneras novedosas de solucionarla.


Desgraciadamente, la mayoría de personas piensan que la creatividad esuna cualidad reservada a «los genios», una virtud de los artistas, sean músicos,pintores, escultores o escritores. Tal creencia supone que las personas nor-males no tienen posibilidad alguna de ser creativas.

Bien: esta es una creencia falsa. Está claro que no todos podemos ser in-ventores, grandes pintores o novelistas consagrados, pero todos podemosefectuar acciones o productos creativos.

¿Cómo? Decimos que una persona «es creativa» cuando observamos quehace cosas originales, distintas a como hacen las demás. Veamos el caso delos profesores: un profesor es creativo cuando propone a sus alumnos dife-rentes maneras de trabajar su asignatura. Pongamos algunos ejemplos: unprofesor de Filosofía puede pedir a sus alumnos que representen a Sócrates oa Platón, o a cualquier otro filósofo, y reciten sus textos sintiendo las emo-ciones que ellos pudieron vivir en su momento; si es un profesor de Matemá-ticas, puede explicar la teoría de conjuntos pidiendo a la clase que se divida engrupos de morenos o rubios, de alumnos/as de pelo corto y de pelo largo, dediestros y zurdos...; si es de Literatura, solicitar a sus alumnos que escriban unpoema o un pequeño cuento de terror... Hay profesores creativos y otros queno lo son. Generalmente, los profesores creativos gustan más a sus alumnosque los rutinarios o aburridos.

Pero ¿y los estudiantes? Sin duda, ocurre igual que con los profesores: losestudiantes creativos suelen ser más apreciados por los profesores, y por suspropios compañeros, que los aburridos o rutinarios. Nos referimos, claro está,tanto a su conducta como a su manera de enfocar la acción de estudiar yaprender. Desde este punto de vista, ¿cómo podemos ser creativos a la hora dedesarrollar las diferentes tareas estudiantiles?

Tal pregunta puede ser respondida de múltiples formas. Conviene, sinembargo, en esta introducción, dar una primera respuesta clara y rápida: cre-yendo que puedes ser creativo y probando a serlo.

ALIMÉNTATE

• La verdad es que todo el mundo tiene un alto potencial creativo, peromuy pocas personas lo desarrollan, o mejor cabría decir: muy pocas per-sonas se atreven a desarrollarlo. La palabra clave es: atreverse.


• Atreverse a ser originales. Atreverse a cambiar los métodos en la formade hacer las cosas. Atreverse a romper nuestro propio estilo en aquellascosas que no nos salen bien y buscar un estilo nuevo, que nos sirva paraalcanzar mejores resultados. Ah, y todo ello disfrutando. Pasándolobien.

• Lo primero que puede interesarte es conocer el proceso que lleva a ge-nerar una idea nueva:

1. Periodo de preparación. Es la fase previa en la que uno se ve inmer-so en un conjunto de cuestiones que suscitan su interés. Es necesarioque la persona posea un conocimiento sólido sobre el campo quesuscita su interés. Nadie va a descubrir la teoría de la relatividad sino conoce nada acerca de la Física. Ni vas a escribir un gran relato sino has leído primero un número considerable de libros. Existe unaanécdota sobre Picasso en la que se cuenta que en su madurez un en-trevistador le preguntó por qué en sus primeras épocas había pasadotanto tiempo imitando a los grandes maestros y el respondió: «Si nolo hubiese hecho habría tenido que estar todo el tiempo inventándo-me a mí mismo».

2. Periodo de incubación. Se intuye la existencia de un problema, ten-sión o posibilidad de cambio pero todavía no se sabe cómo abordar-lo. Las ideas fluyen pero a un nivel no del todo consciente. Es comosi nuestra mente continuara trabajando aunque no le prestamos unatotal atención.

3. La intuición, el «eureka». De repente, es como si un rayo de luz noshubiese iluminado el camino, lo vemos todo claro, sabemos cuál esla solución. Muchas veces está representado simbólicamente en di-versas ilustraciones, como una bombilla encendida sobre la cabezadel inventor.

4. Evaluación de la idea. De una manera más reposada y crítica eva-luamos si realmente estamos sobre la pista de algo bueno o si no me-rece la pena pensar más sobre ello. Para esto se requiere práctica yaños de trabajo previo. Es quizás una de las características que iden-tifica a los grandes creadores: son capaces de reconocer una buenaidea cuando aparece.

5. Fase de elaboración. Se trabaja sobre la idea hasta que está comple-tamente desarrollada. Esta fase puede ir desde unos días hasta unoscuantos años.

• ¿Cómo puedes fomentar tu pensamiento creativo? Ten en cuenta que enla creatividad entran en juego factores diversos. La combinación, ennuestra acción, de algunos de ellos (no hace falta que sean todos), va ahacernos capaces de desarrollar conductas creativas. Veamos unos cuan-tos de esos factores clave de la creatividad:


a) Ampliar conocimientos. Una vía hacia la creatividad es la de aprendercosas novedosas que nada tienen que ver con vuestro repertorio de conductahabitual. Al salirnos de nuestro entorno, vemos cosas y adquirimos puntosde vista totalmente nuevos y diferentes. Tenemos la posibilidad de conoceraspectos de las cosas en los que no habíamos reparado hasta ese momento.Una forma posible es leer libros acerca de temas sobre los que sientas cu-riosidad. Otra manera puede ser apuntarse a cursos de formación sobrematerias de las que no sabes nada. Cuanto más diferente de tu contexto co-tidiano sea más posibilidades tendrás de abrir tu mente a nuevas experien-cias.

b) Fijarse retos. Fijarse retos no solo es una manera de aumentar nuestra cre-atividad, sino que es una condición indispensable en la vida si se quiereavanzar. Los retos nos estimulan a movernos, aumentan nuestra motivación ynos procuran, en caso de conseguirlos, grandes satisfacciones. La habilidad es-triba no solo en hacer cosas nuevas, sino también en encontrar en lo que hacesel punto justo de dificultad que te permite esforzarte y motivarte para lo-grarlo.

Otro método sería tratar de resolver problemas y situaciones en los que turepertorio habitual de conductas te ha fallado. Esta habilidad está muy rela-cionada con el coraje, es decir, insistir y persistir cuando todo parece perdido,cuando ante ti se presentan múltiples dificultades.

c) Rodearse de estímulos. Rodearse de estímulos y cambiarlos para queestos sean variados es una condición indispensable para hacer de nuestravida un acto creativo. Si siempre hacemos las cosas de la misma manera,acabaremos obteniendo los mismos resultados. Si además, esto no nos hafuncionado en el pasado, lo único que conseguiremos es perpetuar nuestrofracaso.

Atreverse a cambiar supone un reto, quizás el más importante al que noshemos de enfrentar. Muchas personas tienen tal temor a los cambios que pre-fieren seguir con hábitos y conductas que les perjudican por miedo a hacercosas nuevas. El cambio crea incertidumbre y el ser humano, por lo general,no se enfrenta bien a esa ambigüedad, a esa sensación de no tener control so-bre los resultados de sus acciones. Pero la única manera de llegar a más y su-perarnos a nosotros mismos es pasar por esos periodos difíciles en que no sa-bemos muy bien cuál será el producto de nuestro esfuerzo.

Puede contribuir a realizar estos cambios el hacer pequeñas modifica-ciones en nuestro entorno, atreverse a cambios en la manera de vestir, peinar,etc.

d) Fomenta tu curiosidad. Vuelve a mirar al mundo con los ojos de un niño.Observa con detenimiento todo lo que te rodea, aunque lo hayas visto otrasveces. Introduce pequeñas innovaciones en tu rutina diaria que te lleven a nue-


vos estímulos. No des nada por sabido y pregúntate cosas acerca de todo loque te rodea: personas, objetos, lugares, etc.

e) Atrapa ideas. Esta habilidad consiste en ser capaces de atrapar las ideasnovedosas que pasan por vuestra cabeza en un momento determinado. A lolargo del día son múltiples las ideas que se os pueden ocurrir, a solas encasa, en el metro, autobús o conduciendo el coche, en el transcurso de unaconversación. Muchas de ellas serán meras especulaciones o fantasías sinsentido, pero seguro que habrá otras que pueden ser muy interesantes. Ge-nera tantas ideas como te sea posible. Ya tendrás tiempo luego de seleccio-nar las más adecuadas.

Para ello nada mejor que desarrollar métodos para apresar las ideas, comopor ejemplo, tener siempre papel a mano. Puedes llevar un pequeño diario enel que anotes cada día algo que te haya sucedido sorprendente o fuera de lohabitual. Tu serás el primer sorprendido cuando al cabo de un tiempo com-pruebes las miles de cosas nuevas que nos suceden a diario y en las que nor-malmente no reparamos. Es además un buen sistema para volvernos más ob-servadores.

Una vez capturada la idea, la segunda fase es desarrollarla. Suele ser me-jor una idea mediocre bien desarrollada que una gran idea sin desarrollo pos-terior. En esta segunda fase, de desarrollo, se requiere de ti más un método detrabajo que una gran creatividad. Piensa que, como dijimos, la mayoría decreadores pasan la mayor parte del tiempo trabajando, siendo el acto de crear,la inspiración o como quieras llamar a esa chispa que nos proporciona unabuena idea, solo una parte de todo el trabajo. Es cierto que sin esa buena ideano es posible desarrollar nada, pero sin desarrollo de nada sirve la idea másgenial.

1. Lo primero que tienes que pensar si pretendes ser una persona máscreativa es ¿Qué obstáculos me pongo para ser creativo/a?¿Eres exce-sivamente introvertido? ¿Necesitas tenerlo todo en perfecto orden?¿Te cuesta mucho empezar cualquier actividad? Como ya dijimos,empieza a pensar en ti en otros términos. Cultiva esas facetas de tu per-sonalidad que pareces no poseer. En la variedad y la flexibilidad está laclave de una personalidad adaptada y creativa.

2. Plantéate conseguir una mejora «creativa» en aquellas cuestiones quetengas más débiles o que desees mejorar. Por ejemplo:

— Busca un tiempo para reflexionar. A lo largo de la semana es idealque reserves un tiempo para pensar acerca de ti mismo, de lo quehaces, de si estás cumpliendo tus objetivos, etc. No es necesario quelo hagas sentado en un sillón. Puedes realizar esta reflexión mientraspaseas, vas en bicicleta, nadas o realizas cualquier actividad que tepermita tener una parte de tu mente desocupada para la reflexión.


— Personaliza tu entorno. Cuelga fotografías, mapas, conchas recogidasen aquella playa que tanto te gusta, etc. Todos aquellos objetos quepueden hacer de tu entorno una prolongación de ti mismo y que ayudana que te sientas cómodo y a gusto. Esos detalles, aunque puedan pare-certe triviales, fomentan tu bienestar y son un empuje a tu imaginación.

— Haz un listado de aquellas situaciones en que tu comportamiento sealeja del habitual. Analízalas y piensa si esas situaciones te ayudan adescubrir aspectos de ti mismo que desconocías. ¿Cómo te sientes enesos momentos? ¿Son esas emociones habituales en ti o diferentes delas que sueles expresar? ¿Qué te enseñan sobre ti mismo? Atrévete aimaginar situaciones extremas y lo que crees que harías tú para re-solverlas. Eso te dará indicios de aspectos de tu carácter nuevos ydesconocidos. ¿Qué emoción crees que experimentarías en esa situa-ción? Piensa en otras maneras en que también podrías conseguirlo.

12.9. VITAMINA PARA ANULAR TU «EXCUSITIS»

Pregúntate: ¿Usas la «excusitis» como fórmula para no hacer frente a tuserrores y problemas?

¿No has sentido vergüenza ajena escuchando una excusa de quien llegatarde a una reunión por enésima vez?

¿No notas el gesto escéptico de quienes escuchan una y otra vez pronun-ciar pretextos de otros para justificar innegables errores, claras negligencias ogarrafales incumplimientos?

Claro: ¿Quién no se siente tentado a salvarse con cualquier excusa cuandoobserva cómo supuestos profesionales eluden afrontar la responsabilidad so-bre sus fracasos e incompetencia?

La «excusitis» llega a convertirse en enfermedad organizacional cuando elvirus de la excusa se transmite de unos a otros y campa libremente por el ám-bito de trabajo. En esa situación, un equipo de personas se transforma en un co-lectivo incapaz de enfrentarse a los desafíos porque ante los errores, fracasos oirresponsabilidad profesional resulta más rentable «quitarse el muerto de en-cima», «esconder el problema» o «encontrar el pretexto adecuado», que mirarde frente el asunto y buscar la fórmula correcta para que no vuelva a suceder.

Ello es cierto, inevitable y dolorosamente cierto. E igual de cierto es que la«excusitis», como enfermedad organizacional, acaba expandiéndose a causade que los directivos y jefes, facilitan pasiva o activamente su inoculación pordoquier a través de la permisividad con los protagonistas de la excusa, de ladesatención o indiferencia ante las dejaciones de responsabilidad, cuando node la propia tendencia a acogerse a excusas y pretextos para ocultar el in-cumplimiento de las obligaciones: si el jefe escurre el bulto, yo me conviertoen un aprendiz destacado de esa cualidad.


Una variante de la «excusitis» es la «victimitis»:

«Me siento frustrado.»«Me siento desaprovechado.»«Me siento castigado.»«No me han ascendido, no me reconocen...»«La culpa es de...»

Existen múltiples mensajes que, repetidos una y otra vez, llegan a construirverdaderas imágenes de impotencia, tristes paradigmas de la debilidad, queacaban por deteriorar la propia imagen profesional.

Merece la pena vacunarse contra estas curiosas enfermedades. ¿No te pa-rece?


Muchas son las razones para vacunarse contra las excusas y pretextos.La primera: si te entrenas en el uso de este tipo de justificaciones, te

acostumbrarás a ir por el camino fácil pero de escaso recorrido en el mundodel trabajo, que si algo exige es responsabilidad... Con la etiqueta de «pocoresponsable», los caminos de la promoción y el ascenso profesional suelen es-tar vedados en las organizaciones y empresas que merecen la pena.

El victimismo, analizado bajo el enfoque «capacidad para dirigir», esevidentemente «no promocionable».

La segunda: en la medida en la que la profesionalidad es hoy aprendizaje,servirse de excusas y pretextos equivale a negarse a aprender... Analizar lo quehaces mal, reconociendo que estás en la obligación de hacerlo mejor, pareceincompatible con la «excusitis». «Excusitis», pues, equivale a frenazo en elpropio desarrollo profesional.

Y una tercera, tan importante como las dos anteriores: la extraordinariapérdida de confianza que la «excusitis» genera en los demás, en quienes te ro-dean. El resultado lógico de esa pérdida de confianza es que se te hará poco onada partícipe de las cuestiones importantes, de las trascendentales. Acabarás,entonces, relegado al pelotón de los prescindibles, de aquellos que cuentanpoco o nada para las decisiones esenciales.

Muy duro, ¿verdad?

ALIMÉNTATE

1. Lo contrario de «grueso» es «delgado», ¿verdad? Pues bien, lo contra-rio de «excusitis» es «responsabilidad». Piensa en ello. Cuanto más usamos lasexcusas y pretextos, menos imagen de responsabilidad ofrecemos. Hacia fue-ra. Hacia nosotros mismos.


2. Identifica en primer lugar las excusas que te concedes a ti mismo/a en elespacio personal o familiar. Todos tenemos áreas personales en las que utili-zamos internamente la «excusitis». Hábitos, costumbres, acciones... que sa-bemos que no son precisamente cualidades o puntos fuertes, pero que por al-guna causa nos justificamos. Esos espacios suelen ser terreno abonado para la«excusitis». Y suelen ser cuestiones que una y otra vez nos recuerdan quienesconviven con nosotros. No son en muchos casos «excusitis» de peso, pero tuanálisis sobre ellas te familiarizará con tus virus «exculpatorios».

3. Entra en el terreno profesional. La «excusitis» nace del temor o de la in-seguridad para afrontar las consecuencias de las propias acciones, y es síntomainequívoco de la incapacidad y desmotivación para corregirlas. Pregúntate:

— ¿Qué es lo que me está yendo mal en el trabajo?— ¿De qué soy responsable pero no soy capaz de afrontar con suficiencia

esa responsabilidad, y por tanto «me viene grande»?— ¿En qué tareas o acciones que me desagradan «echo balones fuera» y

suelo acudir a pretextos para no reconocer que en el fondo no meidentifico con lo que hago, y que no lo hago del todo bien?

Las respuestas a estas preguntas te indicarán en qué cuestiones te estáafectando la enfermedad.

4. Amplía tu diagnóstico revisando las derivaciones de la «excusitis». Fí-jate en los siguientes síntomas: «Echar balones fuera», «Quitarse el muerto deencima», «Esconder el problema bajo la alfombra», son algunas derivacionesmás o menos sofisticadas de la «excusitis». Bueno, ¿son o no son falta de pro-fesionalidad? Observa dichos síntomas en tus compañeros y verás qué aspec-to lamentable y débil presentan.

6. Aplícate el cuento y te harás una idea aproximada de la imagen que pre-sentas tú cuando usas la «excusitis». Hazte consciente de ello.

7. Puede que dudes. Bueno. Concéntrate: como la «excusitis» es conta-giosa, es más que probable que esos síntomas que ves en otros, también esténya en ti. Pégate un repaso. Escanéate en esos síntomas.8. Empieza a reconocer tu responsabilidad en cuestiones en las que te ha-

bías escondido o en las que habías «echado balones fuera». Verás qué sorpresaagradable produces en quienes te rodean, que se habían acostumbrado a to-marte por imposible en esas cuestiones.

9. Reconoce tu incapacidad en aquellas cuestiones que te resulten difícilesde abordar. Pide ayuda. Aprende. Mejora.

10. Cuidado con pedir ayuda en temas que dependen solo de tu voluntad ypara nada de ayuda externa. En muchas cuestiones, el mejor camino paraencontrar una mano amiga está al final de tu propio brazo. Por ejemplo: parallegar puntual al trabajo, al que usualmente estás llegando diez minutos tarde,la mejor vacuna es levantarte veinte minutos antes.

¿Cómo? —casi te oigo—. Por favor, deja las excusas.


12.10. VITAMINA PARA LOS RETOS DIFÍCILES

Pregúntate: ¿Eres consciente de que los retos difíciles son los trampolinesde tu trayectoria?

«Bueno —dice el jefe— alguien va a tener que ir a ver al señor García deGarciasa y explicarle que nos hemos equivocado en el montaje de sus cas-quillos. El primer problema es que los casquillos ya han llegado a su almacén.El segundo problema es que yo no puedo ir porque tengo comité de direc-ción...».

El adjunto del jefe está de viaje. De modo que alguien de los presentes tie-ne que ir. Son las seis y media de la tarde. El señor García es un energúmeno,además del dueño de la empresa primer cliente de la tuya. Las voces se van aoír en Santo Domingo...

A esa situación algunos jóvenes le llaman un «marrón». El jefe mira alequipo y se encuentra con miradas huidizas, y algunos titubeos:

— «Uhmmm, yo tengo que ir al master».— «Jefe..., mi mujer, no la puedo avisar...»— «Tengo que recoger el coche, me cierran a las siete y media.»

Y demás...Es comprensible. El punto de vista normal, y habitual, encaramado en el

pensamiento de cualquiera es: «Ese no es mi problema». «Menudo cholloplantea hoy el jefe, pagaría por no estar en ese lance». «Que vaya otro, yo no».«Eso es tarea del jefe o del adjunto».

El otro punto de vista, subido al puente de mando del pensamiento deotros, es: «Toda una experiencia, que te escuche el señor García, el todopo-deroso, manda más él en esta empresa que el gerente...». «Esa sí es una ver-dadera sesión de master, no las que aguanto viernes y sábados». «Vaya, esa estarea para un crack, un tipo con aguante. Aquí estoy yo...».

— «De acuerdo, no tengo nada que hacer después. Voy. ¿Qué podemosdecirle? ¿Qué arreglo tiene el asunto de los casquillos?», dices tú.

— «Pues aún no lo sé, —dice el jefe—, lo que el señor García diga y seaposible. Maldita sea, hay que salir de esta como sea.»

Coges el coche. Tienes algo más de media hora de camino. «Tres mil cas-quillos montados al revés», vas pensando. «Volver a cargar los casquillos,pues un par de horas, y otra de transporte, tres horas, y dos más de descarga,van cinco horas, y luego desmontar y montar, pues una jornada más de cincooperarios, y luego volver a cargar, a transportar y descargar. Ufff. Dos díasmás».

Entras en el polígono de Garciasa, y se abre una luz en tu mente. «Estoyyendo yo, pero ¿y si vinieran los cinco operarios conmigo?... mañana antes del


mediodía estaría el tema solucionado». Coges el móvil y hablas con tu jefemientras entras en Garciasa.

— Si acepta el señor García, hecho. Llama tú mismo de mi parte al jefede turno y confírmalo. Ya hablo con él ahora para que tenga prepara-dos a los cinco mejores.

Minutos después estás en el impresionante despacho del señor García.

— «Espero que el tema sea importante», te dice él muy serio cuando lasecretaria te abre paso porque has afirmado que es un asunto vital.

— «Señor García, hemos tenido un error en el montaje y lo acabamos dedescubrir. Los tres mil casquillos están montados con el eje al revés. Siustedes los engarzan en las máquinas, el daño sería irreparable.»

El rostro del inefable se hincha como si pudiese explotar. Los ojos se le sa-len de las órbitas. Es difícil mantener el tipo con serenidad. Pero te mantienestranquilo y le dejas reaccionar. Tienes algunas palabras preparadas.

— «¡¡¡¿Usted sabe lo que eso significa?!!!», estalla.— «Por eso estoy aquí, para evitar que ustedes sufran nuestro error.»— «Pues más le vale a usted, a su jefe y al jefe de su jefe», amenaza.

Guardas silencio. Sigues con la misma actitud calmada.García resopla. Suda. Suspira. Se deshincha algo.

— «Bueno, ¿qué piensan hacer?», dice al fin.— «Si me da su permiso, llamo a cinco operarios y vienen aquí a realizar

el montaje correcto en su propio almacén. De ese modo, ganamostodo el tiempo de cargar aquí y descargar allí, transportarlos, ecétera.Mañana a media mañana, problema solucionado...»

García te escruta con una mezcla de resentimiento y curiosidad.

— «Venga, llame. ¿A qué espera?»

Tres días más tarde, tu jefe te dice: «Oye, me dice el gerente que el señorGarcía exige que seas tú el que lleve su cuenta en la empresa. ¿Qué le hasdado a esa fiera?».

Encargos difíciles.Retos que se salen de la rutina.Incidencias que surgen de improviso.Tareas en las que hay que dar algo más.Objetivos y planes incómodos, que la mayoría evita.Ahí esta la diferencia.Ese es el terreno de los profesionales que aspiran a más.



La seguridad, la comodidad, la rutina, lo fácil, lo puede hacer cualquiera,más si dispone de formación suficiente y conocimiento adecuado. Es fácilapuntarse a eso. Hay cola para ocuparse de ese tipo de asuntos.

La queja, la protesta, el pesimismo, el victimismo, la «excusitis», el«malmenorismo», es lo normal cuando las cosas se ponen crudas. Buenaparte de los profesionales se refugian en esas actitudes. Es lamentable —pen-samos— cuando como clientes, usuarios o consumidores, percibimos esaclase de respuestas porque estamos solicitando algo especial, exponemosuna queja que precisa una solución difícil, realizamos una demanda queobliga a mover más neuronas del cerebro, que implica un sobreesfuerzo decualquier índole.

Ahora bien, no nos engañemos, ese terreno difícil es el terreno del éxito.El de los profesionales que están por encima de los demás. El de los profe-sionales que destacan.

Si aspiras a ser un profesional diferenciado, diferente, situado en el vérti-ce de los de mayor valía, deberás empezar a sensibilizarte por los retos quepresentan dificultades añadidas, sentirte receptivo hacia los encargos que ge-neran recelo o miedo en los profesionales mediocres.

ALIMÉNTATE

No te extrañará que te diga que el punto de partida está en tu propia auto-confianza para afrontar los retos difíciles. El «conócete a ti mismo/a», por tan-to, esencial.

Sin embargo, existen además otros factores para estar en esta clave. Vea-mos nueve:

1. Identifícate con la afirmación «A mí me gusta lo difícil, para resolver lofácil y sencillo ya están otros». ¿Es eso cierto? ¿De verdad te interesan los lo-gros importantes?

2. Dosifica tu proyección e imagen profesional de la siguiente manera.Ante lo fácil y lo previsible, no te exhibas demasiado, más bien muéstratecumplidor, y punto. Pero ante las dificultades y temas especiales, conviérteteen un especialista: pregunta, indaga, plantea, desarrolla iniciativas. Ello se si-tuará ante los demás, y sobre todo ante tus jefes, en el terreno que ahora nosinteresa, en el de los retos.

3. Te gusta lo difícil pero no estás loco/a. Evita que te confundan con unkamizake suicida, que apuesta siempre por lo imposible. Cabe insistir: no es-tás loco (o loca). Sé cauto, pues, en muchos momentos, sobre todo en aquellascuestiones que se refieren a plazos largos: proyectos o planes de dimensión enel tiempo. Identifica las rampas de lanzamiento de los temas, y no te precipi-


tes cuando no hace falta. Conclusión: tú estás disponible para lo difícil, perono te gusta fracasar. Tiempo al tiempo en asuntos a plazo.

4. Ponte en tensión concentrada y focaliza tu atención en los momentos decrisis. Pregúntate sobre lo que está pasando y por qué está pasando. Cuandolos demás se paralizan y creen que no es posible hacer nada, a ti se te ocurreque se puede hacer algo, a veces no para mejorar el asunto en un 100% pero sípara mitigar sus efectos en un 30% o en un simple 16%. Muchos problemasno tienen una solución total, tienen soluciones parciales, paso a paso. Y tú per-cibes ese cambio de tendencia, y piensas en iniciativas concretas para neutra-lizarlos.

5. El miedo al fracaso, a «mojarse» o a tomar decisiones, suele ser el pa-ralizador principal de muchos profesionales. Pero ese no es tu caso. De hecho,en muchos problemas y situaciones, el fracaso ya se ha producido, de modoque lo único que hace falta es que alguien con la energía y motivación sufi-cientes se haga cargo del asunto y comience a darle la vuelta. Por tanto, son-ríe, y mantén la calma. Estás disponible.

6. Cuidado con los «negadores»: son aquellos que no son capaces de asu-mir retos difíciles, pero sí son capaces de criticar a quienes los asumen. Si aldía siguiente, el tema duro y difícil no está resuelto, dirán: «Ya lo decía yo».Ante estos negadores, tu actitud es muy sencilla: ni caso. Tú a lo tuyo. Nopierdas tiempo ni palabras en demostrar lo que estás haciendo, ni siquiera encolocarles ante el espejo de su falta de decisión o evidente cobardía. Nada. Ig-nóralos.

7. Mantén tu «saber estar» en los momentos difíciles. No pierdas los ner-vios ni la compostura. Esa imagen de serenidad es especialmente apreciada porjefes y superiores de mayor responsabilidad. Huye de los enfados explosivos,de las acusaciones y presuntas o evidentes culpas, y concéntrate en pensar en loque merece la pena aprender para no llegar a esos momentos difíciles.8. Evita el mensaje negativo y derrotista. Quizás «no se pueda hacer nada

ya», pero los mensajes del tipo «todo va mal», «hemos fracasado», «no po-demos» solo contribuyen a debilitar la moral del equipo. Por tanto, no gene-ralices lo negativo, y matiza.

Mejor que «todo va mal», puede decirse «este asunto ha podido ir mejor»,o en vez de «hemos fracasado», «en este tema no hemos estado acertados», oel «no podemos» puede ser sustituido por un «necesitamos concentrarnosmás y aprender en estas cuestiones».

9. Acostúmbrate a reconocer tu responsabilidad de forma clara en lo queva mal y depende de ti. Es una forma de evitar la «excusitis», presionarte a timismo para que las cosas vayan mejor, y lo que es más importante: das unaimagen de verdadero profesional fiable, que no se refugia en pretextos parajustificar lo injustificable. Esencial para tu credibilidad.


Llegamos al capítulo final.En él, tres sencillas prioridades. Sencillas, por su sencillez. Mas no exac-

tamente fáciles.Cada una es, en sí misma, una llave maestra.Diplómate en relaciones, te abre las puerta de los demás.Lo que hagas, lo que logres, será en gran medida fruto de tu relación con

los demás: tus compañeros, tus amigos, tus jefes, tus clientes, tu familia... Sonellos los que tienen una llave esencial para tu entrada en el éxito... profesionaly personal.

Licénciate en constancia, te abre la puerta del camino, del itinerario quevas a recorrer. Las cosas que merecen la pena, las verdaderamente valiosas, nose consiguen a la primera. Ni a la segunda. Ni...

Edison inventó la bombilla eléctrica tras más de cien intentos.Tras cada intento fallido aprendía cómo «no debía lograr la bombilla

eléctrica», de modo que cada vez se acercaba más a su objetivo.Walt Disney creó su maravillosa factoría de personajes infantiles a los 55

años, tras múltiples fracasos profesionales. El mensaje que recibía era: «Losniños no tienen poder adquisitivo para comprar esos productos», refiriéndosea las historias de personajes tales como Pluto, Mickey, Pato Donald, etc.Hoy, esos personajes forman parte de nuestra vida.

El aprendizaje de Edison y la convicción de Disney son ingredientes bá-sicos de la constancia.

Doctórate en oportunidad, te abre la puerta de los momentos claves.Aporta agudeza y percepción para comprender si estamos o no en el sitio ade-cuado, en el momento singular.

Es la tercera llave maestra, llave que lleva además a preparar esa oportu-nidad con el fin de aumentar las posibilidades de aprovecharla.

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13TRES LLAVES MAESTRAS

CAPÍTULO

Adelante pues.Recuerda que puedes ponerte en contacto con los autores de esta obra con-

tactando con las siguientes direcciones de correo electrónico:

[email protected]@aptabel.com

13.1. PRIORIDAD: DIPLÓMATE EN «RELACIONES»

¿POR QUÉ?

Porque tu red de relaciones es ni más ni menos que tu «capital relacional».Es aparentemente intangible, pero si lo analizas puedes llegar a cuantifi-

carlo con una exactitud similar a la de tu cuenta bancaria.Veamos: tu dinámica personal y profesional hace que estés rodeado de

muchas clases, tipos y estilos de personas. Cada una de ellas mantiene conti-go uno o varios tipos de relaciones: familiares, profesionales, de amistad, devecindad, deportivas...

En algunos casos tú las necesitas a ellas, en otros ellas necesitan de ti.En muchos casos ocurren las dos cosas, y tanto tú como esas personas son

conscientes del beneficio mutuo, lo que hace que sea una relación más con-sistente y perenne.

Tú extiendes, como hace un bosque de árboles, raíces que se entrelazancon las de otras personas. Raíces que representan acciones, intereses, expec-tativas, emociones... Dentro de dichas relaciones, hay quien te da apoyo emo-cional, hay quien te enseña, quien aprende de ti, quien te instruye, quien te in-forma, quien te satisface, quien te acompaña, quien te da poder, quien teconfiere identidad. La taxonomía o listado de funciones podría resultar inter-minable.

Hay frases hechas, como: «Dime con quién andas y te diré quién eres»,«Para recoger hay que sembrar», «Cría cuervos y te sacarán los ojos», que re-flejan, denotan la importancia fundamental que tienen las relaciones en nues-tro éxito, en nuestra salud laboral y psicológica.

Rodearte de personas que confían en ti y quieren verte triunfar es un faci-litador importantísimo de tu éxito, una prioridad que debemos mejorar y po-tenciar, tanto como podamos.

Puede que deseemos cambiar de trabajo.O de casa.O irnos a vivir a otra ciudad.O buscar personas que quieran compartir un hobby.O ayudarnos en un proyecto en el que creemos.Necesitaremos entonces entrar en contacto con otros ámbitos, otras expe-

riencias, otras personas.


Necesitaremos buscar.Ponernos a buscar.No pocas personas, en muchos casos jóvenes, desisten de sus deseos u ob-

jetivos porque se muestran desorientados e incapaces de desarrollar esa acti-vidad, casi siempre compleja, de canalizar su información y hacerla llegar alas personas adecuadas.

Abandonan su ilusión o deseo tras quemar cartuchos yendo de un sitio aotro sin demasiada fortuna en sus resultados.

ADELANTE

A) Lo primero, reflexionar. Haz un ejercicio de reflexión. Tipifica, cla-sifica las personas con las que tienes relación. Establece tu red de relaciones,en función de estas siete clases:

1. Personas cercanas, amigos/as íntimos/as. Que te quieran y apoyen in-condicionalmente, a pesar de tus «defectillos».

2. Personas que te provean de energía. Que en los momentos difíciles, demás necesidad, te den combustible, automotivación, fuerza, coraje,ganas de afrontar situaciones y retos.

3. Terapeutas. Personas que te ayuden a mantener la salud psíquica y fí-sica. Compañeros de momentos de distracción, de deporte. Con los quecompartas acciones ociosas, juegos, deportes, sexo, etc.

4. Expertos, profesionales cualificados. Que sean fuente de información,pericia, aptitudes y actitudes en tu campo profesional.

5. Personas reto, desafío. Que te fuercen a lograr objetivos ambiciosos, demayor altura.

6. Modelos, mentores. Que estén donde tú deseas llegar profesional-mente.

7. Ganzúas. Personas que pueden ayudarte a superar obstáculos, conseguirrecursos para lograr tus objetivos (expertos en informática, telemática,analistas, etc.).

B) Lo segundo. Clasificar cada una de tus relaciones, según el listado an-terior. Fíjate qué categorías tienes cubiertas y cuáles no. Reflexiona antecualquiera de estas situaciones:

— Personas que aparecen en más de un área. Analiza si dicha personaestá cargando con demasiado peso; atención: puede provocar que la re-lación sea muy forzada, que se agote.

• ¿Puedes descargarla un poco de tanto peso? ¿Tienes alterna-tivas?

• Si es irremplazable, ¿la estás cuidando lo suficiente, le das lo queella necesita?

TRES LLAVES MAESTRAS 319

— Hay huecos, áreas donde no cuentas con nadie en concreto, localizado,identificado. Si has identificado un apartado vacío, sigue los pasos quenecesitas para localizar a personas que puedan cubrir la vacante. Te in-dicamos algunos:

• Identificado el hueco, piensa en personas que podrían cubrirlo. Re-caba información sobre dichas personas.

• Piensa en personas en las que puedas confiar, en personas que pue-dan desear verte triunfar. Pide asesoramiento, vete a las redes deotros compañeros y amigos a buscar.

• Publicita tu necesidad, ponte en contacto o emite un anuncio, por ca-nales formales o informales.

• Una vez conseguido, recuerda controlar la relación y mantenerlaviva, saludable. Recuerda que para recibir también hay que dar.Controla tu egoísmo.

— Tu bosque de relaciones, como cualquier bosque, está vivo. Mante-nerlo y renovarlo es un proceso constante, requiere cuidados:

• Como algo vivo, la gente entrará y saldrá de tu círculo (tu red) ba-sándose tus necesidades, y las necesidades de ellos/as.

• Controla y alimenta acciones de mantenimiento de tu red. No ladescuides.

• Una regla primordial es: «Lo que das te será devuelto, a veces mul-tiplicado».

• La red de relaciones está constituida por vías bidireccionales: siquieres recibir colaboración, ayuda, debes brindarla de forma activaa los demás. Por lo tanto, estate atento a las necesidades de los de-más, busca oportunidades de ser útil, de ayudar.

• No olvides regar tu bosque. Acuérdate de los miembros, integrantesde tu entramado, aun en los momentos en que no los necesites. Conuna simple nota, tarjeta, e-mail, obsequio, etc. Así lo mantendrássano y listo para seguir creciendo.

C) O también: desarrollar un planteamiento de networking.

El networking es una estrategia fundamentada en dos principios bá-sicos:

— Gestionar una buena red de relaciones personales con el fin de conse-guir el objetivo o proyecto que nos planteemos.

— Comenzar dicha red a través de personas, organizaciones y el entornoadecuado.

El networking es, además, una metodología de búsqueda basada en las re-laciones.



Una forma de ejemplificar el poder del networking consiste en refle-xionar sobre la forma en que la mayoría de personas han conseguido su ac-tual trabajo: a través de contactos —no siempre de conocidos, amigos o fa-miliares—.

Hacer la búsqueda, por ejemplo de un nuevo puesto de trabajo, dentro delmercado visible, ofertado, hace que la competencia y posibilidades sea muyinferior a realizarlo en el mercado oculto, donde existen las necesidades aúnno evidenciadas o públicas, donde casi no hay competidores.

Parte visible: 20% (mercado visible)80% de candidatos

Parte oculta: 80% (mercado oculto)20% de candidatos o competidores

RELACIONES

Nuestro actual mercado laboral tiene unas características propicias paraponer en práctica una buena estrategia de networking que nos permita la con-secución de nuestro objetivo (cambio de trabajo, cambio de empresa, cam-bio...).

— La oferta es mayor, se están valorando aspectos menos curriculares(como la iniciativa, imaginación, capacidad de trabajar en grupo, en-tusiasmo...).

— Ha habido una clara evolución en el tipo de relaciones entre empleado-empleador. Éste último admite sugerencias.

— Existen multitud de canales para buscar y establecer contactos —re-laciones—.

Además es muy importante:

1. Tener claros los principios fundamentales del networking:

— «El mundo es un pañuelo».— Las relaciones se establecen «cara a cara».

— Es importante el número de contactos, referencias... Cuantas más me-jor.

— La voluntad no es soberana, está influenciada por otros.— La plusvalía de la diferencia: siempre aprendemos de los demás, sobre

todo si son diferentes. Todos pueden aportarnos información.

2. Plantear el inicio

— Tener clara la alternativa que se desea:

CONTINUIDAD CAMBIO RUPTURA

— ¿Basándose en qué?: En las competencias (saber hacer)En las motivaciones (querer...)En la credibilidad (poder...)

— Valorar nuestro capital relacional = Personas+vínculos.— Tener clara la estructura de red que tenemos (círculos de rela-

ciones:

Familia / universidad / colegio/ vecinos / empresas / actividades de-portivas / servicio militar / ...y sus intersecciones.

— Discriminar los contactos cálidos de los Contactos claves —grado deformalismo o confianza; los cálidos son los mejores para el arranquede nuestra búsqueda y aprendizaje—. Los contactos puente son los quenos acercan a las personas o entidades a través de las que podemos ac-ceder a los contactos claves.

— La compasión no funciona, la envidia sí, sobre todo con los contactosclaves donde la confianza y grado de empatía es menor.

— Lanzar la peonza y dejar que gire sin barreras ni topes. Reúne a la gen-te que creas pertinente, haz que todos piensen y comenten lo quecrean. Al inicio todo vale, no empieces con restricciones, estas vendrándespués.

3. Tener claro nuestro objetivo. Qué se quiere concretamente. Cuanto ma-yor sea el grado de concreción más fácil será su consecución. Basándonos ennuestro objetivo:

— Formular alternativas (ideas, conceptos claves... lo más concretos quepodamos).

— Validar alternativas de forma subjetiva:

Reflexión grupal.Prueba sin riesgos.Ganar autoconfianza.


— Definir mensajes operativos, concretos y precisos.— Validar mensajes con los cálidos, personas de confianza con las que

podemos reformular y buscar asesoramiento... Estos nos conocen yquieren, son transparentes, hay un componente emocional; pero por elcontrario hay una alta empatía, peligro de quemar la relación, y sue-len ser subjetivos:

Escuchar sin valorar.Contrastar mensajes a transmitir (yo me defino..., etapas profesionales,situación actual, descripción de alternativas).

— No descartar nada.— Aprovechar el termómetro de las referencias.— Prueba ante los «puentes» (probar con los conocidos más accesibles

antes que con los «puentes»).

4. Desarrollar red. Anotar todos los nombres o contactos que surgan:

— Conocidos.— No conocidos.

5. Preparar herramientas

— Identificar intersecciones. Personas que nos lleven a otras más cálidas,cercanas al objetivo final.

— Definir empresas modelos (referencias, deseos...).— Identificar contactos «puente» (todo aquel que puede tener informa-

ción sobre...).

6. No ir nunca al contacto clave. Pasar primero por contactos menosarriesgados, cálidos y puentes. Estos nos permiten aprender, conocer detallesy cuestiones que nos permitirán llegar con más garantías, conocimiento ymenor riesgo a los contactos claves. Mantener una actitud proactiva (de mo-vimiento, activa, de «diversión».)

7. Estructurar el método

— Formulación (preparación).— Validación.— Búsqueda.

Aquí tienes un esquema que te ayudará a tener más claro todo el procesoque significa crear una red:



TAREAS:— Recopilar información— Cartas agradecimiento— Seguimiento telefónico— Cartas sin CV— Mailing con CV— ...

OBJETIVOS:— Ser un networker— Organizar la información

CARACTERÍSTICAS:— Complejidad— Perseverancia— Necesidad de método y herramienta

TAREAS:— Diseño del soporte de información

(informática, ficha)— Acciones (Calificar contactos, acciones de networking)

MENSAJES A TRANSMITIR:— Proyecto profesional— Empresa diana— Círculos de influencia— Información necesaria— Diseño de la oferta— ...

PERSONAS INTERVINIENTES:— Contactos puente— Referencias— Contactos clave— Información necesaria— Contactos decisorios (estos son los últimos

a los que debemos ir)— ...

8. Mantener la red. Claro: no se trata de tan solo crearla, hay que mante-nerla.

— Visitas, comidas, café (cálidos y amigos)— Teléfono, carta, e-mail (puentes y claves)

HERRAMIENTAS:— Outlook, schedule, lotus organizer— Libreta de direcciones, agenda, correo electrónico,...

13.2. PRIORIDAD: LICÉNCIATE EN «CONSTANCIA»

Pregúntate: ¿Abandonas a medio camino planes personales y/o proyectosprofesionales por no ser capaz de atenderlos con regularidad?

En la sociedad actual, mucho más compleja y competitiva que la de haceveinte años, por situarnos en una época aún cercana, los valores diferencialesno están asociados a las simples habilidades y aptitudes, sino a factores de ma-yor calado.

A veces no es fácil seguir en la brecha, pero tenemos que entender que enmuchas facetas básicas de la vida y del trabajo, el que la consigue es el que lasigue. No otro. No el más inteligente. Ni el más preparado. Ni el más listo. Niel más fuerte...

En las cuestiones que necesitan tiempo, la principal fortaleza es la cons-tancia, precisamente porque es una cualidad asociada al tiempo.

Equivocadamente, algunas personas piensan que su capacidad crucial a lahora de conseguir lo que desean se llama inteligencia. Ponen su mente a tra-bajar en la búsqueda de los caminos que les pueden llevar hacia su meta. Setrazan planes más o menos completos que indican las diferentes accionesque deberán llevar a cabo. E inician su recorrido. Naturalmente, siempre sur-gen imprevistos. O barreras más altas de las esperadas...

Y entonces su inteligencia les avisa que deberán invertir más esfuerzos, oesfuerzos distintos, a los previamente pensados. Y abandonan. Se buscannuevas metas. Es muy posible que en estas nuevas metas les suceda lo mismo,aparezcan complicaciones inesperadas, y otra vez a buscarse otras metas...


Las cosas importantes de la vida (conquistar el amor de una persona,conseguir un buen trabajo, acabar una carrera o un curso de formación para


cualificarnos, ahorrar para hacer el viaje soñado...) requieren de nosotrosalgo que se llama esfuerzo sostenido. Esfuerzo de nuestra mente para mante-nernos concentrados en eso que queremos conseguir, y esfuerzo de nuestra ac-ción para acercarnos progresivamente al objeto de nuestro deseo.

Muchas personas que conocen su propia fortaleza afirman «no ser muy in-teligentes» (lo cual no deja de ser paradójico, porque, ¿hay algo más inteli-gente que conocerse bien a sí mismo/a?). Nos expresan, de esa manera, que ensu forma de ver la vida no ocupan un lugar preferente las ideas geniales, ni es-pectaculares. Lo suyo es ir paso a paso, sin perder de vista la lejanía de lameta, sabiendo que van a tener que luchar, que insistir. Una y otra vez.

Claro que, a cada nuevo intento, se varía y se corrige la estrategia. ¿Quéfalló la vez pasada? De modo que la constancia lleva dentro de sí el aprendi-zaje.

Y no cabe la menor duda: es una de las claves de los vencedores.

ADELANTE

La constancia no es una simple ensalada. Es un plato con ingredientes cla-ramente vitamínicos. Precisa:

— Una identificación total de lo que queremos conseguir. Identifica contotal claridad lo que deseas conseguir. No te permitas ninguna ambi-güedad. No digas «conseguir un empleo». Di «conseguir un empleode....» y concreta.

— Una clara determinación para conseguirlo. Esa determinación necesi-ta tu voluntad consciente de no abandonar ante las dificultades. Con-véncete a ti mismo de que eres capaz de lograr lo que te propones. Tenuna visión optimista de la situación. Mantén una elevada autoestima yel convencimiento de que pase lo que pase podrás seguir adelante.

— Una fuerte concentración mental hacia el objetivo, evitando la dis-tracción y dispersión de esfuerzos. Agrupa todos los recursos queprevés que vas a necesitar: informaciones y datos, ayudas de otras per-sonas, etc. Prepara el método.

— Una aplicación práctica que reúne intenciones y recursos hacia unmismo fin y objetivo. Desarrolla la acción. Analiza los resultados.¿En qué puede mejorar?

— Si al cabo de varias tentativas las cosas no van bien, párate a pensar:¿Qué es lo que está fallando? Tómate un pequeño lapsus de tiempopara poner en orden tus ideas. Re-aprende. Revisa el método.

— La decisión de insistir, una y otra vez, corrigiendo progresivamente laacción, mejorándola sistemáticamente hasta acercarse al logro, es vital.Y prémiate con cada avance. Disfruta el camino.


13.3. PRIORIDAD: DOCTÓRATE EN «OPORTUNIDAD»

Pregúntate: ¿Cuando estás ante un asunto o problema delicado buscas elmétodo y momentos adecuados para intervenir?

Las situaciones especiales acaban dando la verdadera medida de cadacual. Nuestro modo de actuar en ellas nos hace «una foto de situación», y parabien o para mal el perfil que ofrecemos en esas situaciones queda grabado enla retina de nuestros interlocutores.

El problema es que, ciertamente, nos damos cuenta de la necesidad de seroportunos... lo que no sabemos es cómo conseguirlo. En esa tesitura, podemosquedarnos paralizados, presas de la duda y la indecisión. Dudar demasiadoacaba dejándonos en un estado de paralización que no nos ayudará a actuar.

Y tampoco conviene entrar en elucubraciones del tipo de «mejor no pedirayuda, pedir es algo negativo», que nos lleve a abandonar nuestra intención.Todos tenemos que pedir en algún momento aquello que necesitamos.

Y pedir ayuda solo tiene la dificultad de identificar con claridad a quienestá en condiciones de ofrecérnosla.

La gran mayoría de personas que logran éxitos notables, llegan a ellos através de dos claves: la constancia y la oportunidad. Ser oportuno/a no ga-rantiza totalmente el éxito de lo que deseamos, pero nos deja ante las personascon quienes ejercemos ese sentido la puerta abierta para el futuro en caso denecesidad.


En numerosas situaciones personales y profesionales lo que hay que hacerestá muy claro. La dificultad estriba en cómo hacerlo y en qué momento ele-gir para actuar.

— Pedir un aumento de sueldo.— Decirle a alguien que le amas.— Comunicar una mala noticia.— Pedir ayuda para resolver un asunto.— Romper una relación que consideras que ya no te aporta nada.— Etc.

Esos dos factores esenciales (el cómo: método; y el momento) que inte-gran el sentido de oportunidad, son consecuencia de una aguda observación yde una fina sensibilidad, factores ambos que cuando se combinan aumentanextraordinariamente las posibilidades de éxito.

Cuando no están presentes, el éxito posible se convierte en fracaso másque probable. Sucede, por ejemplo, cuando:


— Pedimos un aumento de sueldo la semana en la que financieramentepeor van las cosas, de modo que el jefe nos dice que «cuando la si-tuación mejore».

— Declaramos nuestro amor a alguien mientras le acariciamos la entre-pierna con lo cual la respuesta que conseguimos es la de «lo que túquieres es acostarte conmigo».

— Comunicamos a alguien una mala noticia en un día señalado y especialpara esa persona, con lo cual la fastidiamos doblemente.

— Pedimos ayuda a la persona que precisamente no está en condicionesde ofrecérnosla.

— Rompemos una relación personal o profesional de forma grosera y lasconsecuencias se vuelven contra nosotros.

— ...

Llevar a cabo nuestras intenciones con un estilo chapucero o simplemen-te poco adecuado, o bien dejándonos llevar por la precipitación, no son pre-cisamente las mejores garantías. Para acotar mejor esta clave, las líneas si-guientes se centran en las situaciones en las que lo que queremos es pedirayuda. Y necesitamos ese «don de la oportunidad».

ADELANTE

— Tanto para resolver un problema, como para conseguir algo que ne-cesitamos, sea una ayuda económica, solicitar un empleo o conseguirun recurso, necesitamos frecuentemente la ayuda de otras personas.

— Analiza tu necesidad bajo la siguiente pregunta: ¿Quién puede satis-facerla?

— Identifica a las personas adecuadas, o al menos a quienes pueden ac-ceder directamente a ellas.

— Justifica con claridad tu necesidad:

• Si necesitas dinero, ¿qué vas a hacer con él?• Si pides un empleo, ¿qué capacidades posees para desempeñarlo?• Si necesitas cualquier otro recurso, ¿por qué es importante para ti

conseguirlo?

— Sé consciente de que una cosa son tus razones y otra el cómo van a serescuchadas. Para que la comunicación sea eficaz, puede ser aconseja-ble:

• Buscar argumentos sólidos y claros que puedan expresarse en pocossegundos.

• Evitar ambigüedades y aspectos que no tengan que ver con tu nece-sidad.


• Prepárate para comunicar con sencillez y claridad. Sin afectación nimiedos.

— Trata de conocer algunos datos sobre la persona que ha de resolver tunecesidad. Ello te ayudará a mantener una buena conversación y de-mostrará tu interés.

— Asegúrate que la decisión está en manos de esa persona, o cerca deella.

— Busca el momento oportuno para entrar en contacto con ella. Reúneinformación acerca del momento oportuno (sus horarios, su disponi-bilidad). Asegúrate que el momento es oportuno, o al menos, que no esinoportuno. Si no hay otro medio, trata de ponerte directamente encontacto y consultar la oportunidad a esa persona. La manera más di-recta de encontrar el camino es buscándolo: si quieres una entrevistacon ella, solicítala. Indica tu necesidad de forma simple y clara, sin ro-deos.

— En caso de entrevista con la persona adecuada, procura:

• Ser puntual.• Cuidar tu imagen externa.• Ser natural.• No hablar más de lo necesario. Atiende a las reacciones de tu inter-

locutor. Escucha con atención. Facilita que te haga preguntas deaclaración.

— Si esa persona declara que no puede ayudarte, pídele consejo. Insisteen la importancia del asunto para ti. No lo dudes. Sobre todo, no pier-das los nervios

— No lo olvides: conviene preparar previamente las razones y argumen-tos que vamos a utilizar. No improvisemos. La duda y la falta de se-guridad provocarán a su vez dudas y desconfianza en nuestro interlo-cutor.


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