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PLAN DE ACCION Y ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA NACIENTE COMERCIALIZADORA DE CARNE DE CERDO: MAXIPORCINOS LTDA.
Trabajo de Tesis Presentado al Departamento de Ingeniería Industrial por
CARLOS ALBERTO MAYA CALLE
Para optar por el título de INGENIERO INDUSTRIAL
Ingeniería Industrial Universidad de los Andes
Junio de 2004
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PLAN DE ACCION Y ESTRATEGIA PARA UNA EMPRESA NACIENTE COMERCIALIZADORA DE CARNE DE CERDO: MAXIPORCINOS LTDA.
Aprobado por: Profesor Juan Carlos Montes, Asesor Profesor Oscar Bravo, Jurado Fecha de Aprobación
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TABLA DE CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 8 2 LA EMPRESA......................................................................................................... 12
2.1 Historia de la Empresa....................................................................................... 12 2.2 Resultados.......................................................................................................... 18 2.3 Participación en el Mercado .............................................................................. 19 2.4 Fortalezas y Debilidades.................................................................................... 20 2.5 Escenarios .......................................................................................................... 21 2.6 Posibilidades de Ejercicio.................................................................................. 22
3 EL MERCADO........................................................................................................ 26 3.1 El Mercado en Colombia ................................................................................... 26 3.2 Estructura del Mercado...................................................................................... 27
3.1.1 La cría o reproducción. ............................................................................... 27 3.2.1 La Ceba. ...................................................................................................... 28 3.3.1 La Venta en Pie........................................................................................... 30 3.4.1 La Venta en Canal ...................................................................................... 31 3.5.1 Carnicería.................................................................................................... 31 3.6.1 Restaurante ................................................................................................. 32
3.3 Actualidad del Mercado .................................................................................... 32 3.1.1 El Modelo Chileno ...................................................................................... 33 3.2.1 Asociación Colombiana de Porcicultores ................................................... 34 3.3.1 Fondo Nacional de la Porcicultura ............................................................. 36
3.4 Competencia ...................................................................................................... 36 3.5 Expectativas....................................................................................................... 37
4. POSIBLES ESTRATEGIAS ................................................................................ 40 4.1 Estrategia de Orientación .................................................................................. 40 4.2 Análisis de la Industria ...................................................................................... 41 4.3 Estrategia de Segmentación............................................................................... 43 4.4 Estrategia de Posicionamiento........................................................................... 45 4.5 Estrategia de Marca ........................................................................................... 46
5 ALTERNATIVAS INDIRECTAS .......................................................................... 50 5.1 Consecución del Alimento ................................................................................ 50 5.2 Genética y Creación de Granja Núcleo de Cría................................................. 54 5.3 Planta de Sacrificio. ........................................................................................... 55 5.4 Control del Uso de los Deshechos. .................................................................... 56
6 MODELOS .............................................................................................................. 58 6.1 Comercialización en Pie, Canal y Desposte (Carnicería).................................. 58
6.1.1 Construcción del Modelo............................................................................ 58 6.1.2 Análisis de Riesgo ...................................................................................... 61 6.1.3 Simulaciones y Proyecciones Financieras .................................................. 62 6.1.4 Análisis de Sensibilidad.............................................................................. 68
6.2 Producción del Concentrado.............................................................................. 69 6.2.1 Construcción del Modelo............................................................................ 69 6.2.2 Análisis de Riesgo ...................................................................................... 71 6.2.3 Simulaciones y Proyecciones Financieras .................................................. 72
6.3 Genética y Creación de Granja Núcleo de Cría................................................. 74 6.3.1 Construcción del Modelo............................................................................ 74 6.3.2 Análisis de Riesgo ...................................................................................... 75
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6.3.3 Simulaciones y Proyecciones Financieras .................................................. 75 6.3.4 Análisis de Sensibilidad.............................................................................. 77
6.4 Comercialización en Desposte Delikatessen. .................................................... 78 6.4.1 Construcción del Modelo............................................................................ 78 6.4.2 Análisis de Riesgo ...................................................................................... 79 6.4.3 Simulaciones y Proyecciones Financieras .................................................. 80 6.4.4 Análisis de Sensibilidad.............................................................................. 81
6.5 Comidas Rápidas ............................................................................................... 82 6.5.1 Construcción del Modelo............................................................................ 82 6.5.2 Análisis de Riesgo ...................................................................................... 84 6.5.3 Simulaciones y Proyecciones Financieras .................................................. 84 6.5.4 Análisis de Sensibilidad.............................................................................. 86
7 PARA EL FUTURO ................................................................................................ 88 7.1 Un Modelo Favorable ........................................................................................ 88 7.2 Análisis de Sensibilidad .................................................................................... 92 7.3 Comentario ........................................................................................................ 94
8 ANEXOS ................................................................................................................. 96 8.1 Distribuciones de Variables............................................................................... 96
9 REFERENCIAS..................................................................................................... 102
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TABLAS Y FIGURAS
Tabla 1: CONSUMO PER CAPITA........................................................................................................................10 Tabla 2: Número de Cabezas Sacrificadas en Colombia ......................................................................................27 Tabla: Resultados de Cría según tamaño de Camada ...........................................................................................28 Tabla: Resultados del Engorde según Conversión y Mortalidad........................................................................29 Tabla 3: Diamante de Porter enfocado al consumidor. .........................................................................................42 Tabla 4: Diamante de Porter enfocado al consumidor. .........................................................................................47 Tabla 5: Gráfica de Importancia de Características..............................................................................................48 Tabla 6: Precios de Concentrados ............................................................................................................................51 Tabla 7: Situación Actual de Alimento. ..................................................................................................................52 Tabla 8: Propuesta Contegral. ...................................................................................................................................53 Tabla 9: Propuesta Italcol. .........................................................................................................................................53 Tabla 10: Propuesta Purina........................................................................................................................................53 Tabla 11: Modelo de comercialización en pie. ......................................................................................................59 Tabla 12: Modelo de Comercialización en Canal. ................................................................................................60 Tabla 13: Modelo de Comercialización en Desposte Mayoris ta ........................................................................61 Tabla 14: VPN Pie ......................................................................................................................................................62 Tabla 15: VPN Desposte Mayorista Existente.......................................................................................................63 Tabla 16: VPN Proyecto Actual...............................................................................................................................64 Tabla 17: Overlay Proyecto Actual..........................................................................................................................64 Tabla 18: Overlay con Canal.....................................................................................................................................65 Tabla 19: VPN Integración con Canal.....................................................................................................................66 Tabla 20: VPN Canal..................................................................................................................................................66 Tabla 21: Overlay con Desposte Mayorista............................................................................................................67 Tabla 22: Valor Presente Neto total con desposte Mayorista..............................................................................67 Tabla 23: Análisis de Sensibilidad del Proyecto Actual.......................................................................................68 Tabla 24: Análisis de sensibilidad de montaje de otro local de desposte mayorista. ......................................69 Tabla 25: Modelo Costos e Ingresos de Fabricación de Concentrado...............................................................71 Tabla 26: VPN Integración de Producción de Concentrados ..............................................................................73 Tabla 27: VPN Fabricación de Concentrados........................................................................................................73 Tabla 28: Costos por Lechón....................................................................................................................................75 Tabla 29: VPN Integración con Granja Núcleo.....................................................................................................76 Tabla 30: VPN Granja Núcleo..................................................................................................................................76 Tabla 31: Overlay VPN Integración y Granja Núcleo..........................................................................................77 Tabla 32: Análisis de Sensibilidad Granja Núcleo................................................................................................78 Tabla 33: Modelo de Desposte Tipo Delikatessen................................................................................................79 Tabla 34: VPN Integración con Desposte Tipo Delikatessen.............................................................................80 Tabla 35: VPN Desposte Delikatessen....................................................................................................................81 Tabla 36: VPN Overlay Chart con VPN Desposte Delikatessen........................................................................81 Tabla 37: Análisis de Sensibilidad del Desposte Tipo Delikatessen..................................................................82 Tabla 38: Modelo de Restaurante de Comidas Rápidas.......................................................................................84 Tabla 39: Overlay con Restaurante..........................................................................................................................85 Tabla 40: Resultado Integración de Restaurante...................................................................................................85 Tabla 41: Resultado Restaurante de Comidas Rápidas ........................................................................................86 Tabla 42: Análisis de Sensibilidad Restaurante.....................................................................................................87 Tabla 43: Overlay Modelo Favorable......................................................................................................................89 Tabla 44: Tendencias Modelo Viable ......................................................................................................................89 Tabla 45: Integración Modelo Favorable ................................................................................................................90 Tabla 46: Restaurante en Modelo Favorable. .........................................................................................................90 Tabla 47: Desposte Tipo Delikatessen en Modelo Favorable. ............................................................................91 Tabla 48: Fabricación de Concentrados en Modelo Favorable...........................................................................91 Tabla 49: Granja Núcleo en Modelo Favorable. ....................................................................................................92 Tabla 50: Canal en Modelo Favorable. ...................................................................................................................92 Tabla 51: Desposte Mayorista en Modelo Favorable. ..........................................................................................92 Tabla 52: Tornado Chart Modelo Favorable ..........................................................................................................93
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1 INTRODUCCIÓN
El consumo de la carne de cerdo en el mundo ha tenido un crecimiento bastante
importante durante los últimos años y genera una expectativa similar para los próximos.
Este altísimo crecimiento (en promedio cercano al 3,5% anual), se presenta
sorprendente teniendo en cuenta el gran dominio que ya de hecho tiene en el mercado
frente al consumo de carne de res, pollo y pescado (las otras carnes de mayor consumo).
Con un porcentaje de consumo por encima de la res del 69% y 63% por encima del
pollo, el cerdo está actualmente posicionado como el tipo de carne de preferencia
mundial. 1 Una de las mayores ventajas que presenta el cerdo frente a las demás carnes
en cuanto a su producción es la capacidad que tiene de proporcionar grandes cantidades
de carne en forma muy eficiente. Su tiempo completo de ciclo es muy corto frente al de
la res, la conversión alimenticia es muy efectiva, y el proceso se puede dar en espacios
muy reducidos. A estas ventajas se suma la riqueza y facilidad de explotación de la
porquinaza (el estiércol del cerdo), la cual es muy frecuentemente utilizada en la
fertilización y la producción de biogás2.
Aunque la tendencia mundial es muy positiva, esta situación está muy poco
reflejada en Colombia. Si bien ya se ha venido combatiendo bastante la mala fama que
la carne de cerdo tuvo por muchos años en Colombia gracias a enfermedades (las cuales
venían por desaseo y mal manejo de los animales), todavía existe un gran atraso en
cuanto a consumo y producción. Un estudio del consumidor realizado en 1993 en las
tres ciudades principales en que se investigaron la percepción y las preferencias de
consumo reflejó excesivos prejuicios contra la carne de cerdo, en su mayoría debido a
razones de salud, como las cisticercosis, las triquinas y el colesterol3. Esta es una de las
razones para que todavía en Colombia existan producción, comercialización y consumo
sin una estructura balanceada. Aunque la producción del cerdo de manera industrial está
creciendo y desarrollándose, la proporción de producción y consumo del mismo no es
todavía significativa frente al resto del mundo.
1 Asociación Colombiana de Porcicultores (1998), PORCICULTURA COLOMBIANA #58, Ed. Artes Gráficas Unidas Ltda, Bogotá, Colombia. 2 Corpoica (2000), Diagnostico Ambiental del Sector Porc icola, Editorial Scripto Ltda. 3 Van Wert, David.(Febrero de 1998), Cerdo de Calidad para el Consumidor, Memorias Simposio Colombiano de la Carne de Cerdo. Pág. 19-21.
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Es interesante ver como en Estados Unidos, a principios de los años 80’s la
situación que vivía la carne de cerdo era bastante similar. Gracias a la industrialización
y a la tecnificación de la producción y el mercadeo del cerdo, en 1988 ya se publicaría
un estudio donde se revelaba que el cerdo estadounidense de ese año contenía 31%
menos grasa, 14% menos calorías y 10% menos colesterol que el cerdo de 1981.4 Esta
labor, sumada a una gran campaña publicitaria del cerdo como “la otra carne blanca”
logro multiplicar el consumo y le dio una nueva imagen positiva al producto. Otro
modelo de crecimiento acelerado de consumo implementado exitosamente fue el
modelo chileno, el cual generó un crecimiento de alrededor del 200% en durante los
últimos 15 años, y será tratado más adelante.
En cuanto al consumo per capita de carne de cerdo en el mundo, Colombia está
muy por debajo de promedio. Mientras en países como Dinamarca se consumen 74 Kg.
anuales per capita de cerdo al año, y Estados Unidos se consumen aproximadamente 35
Kg. anuales, en Colombia tenemos uno de los más bajos consumos, inclusive de
Latinoamérica (Ver Tabla 1.1). Estando por debajo de casi todos los países
latinoamericanos, en Colombia se consumieron en el 2003 solamente 2.8 Kg al igual
que en el 20025. Estas condiciones de bajo consumo generan una amplia oportunidad de
mercado, pues la producción industrial está creciendo a un buen ritmo mientras la
comercialización todavía esta incipiente y su desarrollo apenas está empezando a
notarse.
4 Perfetti, Juan Jose.(Febrero de 1998), Aseguramiento de la Calidad de la Carne de Cerdo en Colombia, Memorias Simposio Colombiano de la Carne de Cerdo. Pág.. 57-62.
CONSUMO PER CAPITA 2002
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20
40
60
80
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Tabla 1: CONSUMO PER CAPITA
FUENTE: World Markets & Trade, 3/96. USDA Y Foreign Agricultural Services. 6
Teniendo en cuenta las tendencias mundiales, y sobretodo la reciente tendencia
presentada por los Estados Unidos y el modelo chileno, es posible pensar que en
Colombia existe una gran posibilidad de alcanzar consumos más altos, siempre y
cuando se trabaje en la tecnificación y la comercialización. En Colombia también se han
llevado a cabo campañas con el objetivo de presentar el cambio en el cerdo actual frente
al cerdo de antes. Una de ellas “NO COMA CUENTO, COMA CERDO” hace alusión a
la idea equivocada del “cuento” que hay sobre las enfermedades causadas por la carne
de cerdo, las cuales con la tecnificación y la producción con buenas medidas de calidad,
han sido prácticamente abolidas.
Este proyecto busca analizar las posibilidades que tiene una empresa de
comercialización de cerdo formada por un grupo de porcicultores quienes incursionan
en el mercado buscando en un principio asegurar su mercado para suavizar los efectos
adversos causados por la dificultad de la venta del cerdo en pie. Las tendencias
mundiales presentadas y el naciente desarrollo que está teniendo el producto en
Colombia son motivaciones al proyecto que se suman a la idea inicial que tiene la
empresa recién constituida: comercializar a un buen precio una parte (y como objetivo
la totalidad) de la producción de cuatro granjas porcícolas.
5 INDICADORES ECONÓMICOS DE LA PORCICULTURA COLOMBIANA AÑO 2002 (Comparativo 2001), Recuperado el 27 de septiembre de 2003 de Asociación Colombiana de Porcicultores: http://www.porcinoscolombia.org.co/econ_informes.htm 6 Tomado de: World Markets & Trade, 3/96. USDA Y Foreign Agricultural Services. Recuperado el 1 de noviembre de 2003 http://www.porcicultura.com/menu/marestad.htm
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2 LA EMPRESA
2.1 Historia de la Empresa
Maxiporcinos S.A. es una empresa que nace como una reacción al problema de la
comercialización de los cerdos en pie en el mercado colombiano, específicamente en
Bogotá, para los productores. Los clientes a quienes se les vendían anteriormente los
animales en pie no pagaban en ocasiones el precio justo de mercado del animal pues
podía ser fácil detectar las debilidades de los productores en cuanto a la
comercialización. Al saber que los productores no manejaban otras alternativas el abuso
en el bajo precio pagado por los animales frente al precio real de mercado se fue
volviendo de mayor magnitud. Este abuso afectaba notablemente los resultados del
productor y generaba mucha volatilidad en el rendimiento de la inversión. Teniendo este
factor en común, dos de los actuales socios se reunieron en Agosto del año 2003 e
invitaron luego a los otros dos para participar en el proyecto. Sin tener mucha claridad
en la estrategia que se llevaría a cabo, el objetivo sí estaba bien definido desde un
principio: comercializar su producción de carne de cerdo al precio real de mercado.
Como conclusión de la primera junta de socios llevada a cabo el día 19 de
agosto de 2003 se decidió que la creación de la empresa era necesaria y el 27 de Agosto
de 2003 se creó la sociedad llamada MAXIPORCINOS S.A. Cómo objeto social la
sociedad registró en Cámara y Comercio:
“La sociedad tendrá como objeto todo lo que se relacione con la comercialización nacional e internacional de animales vivos, carnes de todo tipo de animales y derivados de todo tipo de animales, bien sea que estos hayan sido producidos o fabricados por los socios de la misma empresa, por la empresa, o bien por terceros. B.- Todo lo que se relacione con la implantación de la actividad comercial en la adquisición, distribución, importación, exportación, transformación, reempaque, venta y-o permuta de animales vivos, carnes de todo tipo de animales, rancho, golosinas, licores productos populares, granos, cereales, materias primas y productos químicos para la industria o el consumo humano, así como la representación de firmas nacionales o extranjeras. C.- Además de las operaciones anteriores, la compañía en desarrollo de su objeto social podrá hacer transacciones sobre bienes muebles e inmuebles, tomar intereses en compañías que se dediquen o no a la explotación de ramos idénticos o similares, negociar con acciones y promover compañías subsidiarias que faciliten el cumplimiento del objeto social, dar en garantía los bienes muebles e inmuebles, girar, endosar, adquirir, aceptar, cobrar, cancelar o pagar títulos valores o cualesquiera otros efectos de comercio y aceptarlos en pago y celebrar toda clase de operaciones, actos y contratos civiles o comerciales que sean necesarios o convenientes para los fines perseguidos y que de manera directa o indirecta se relacione con su objeto, en el territorio
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colombiano. Para la realización de su objeto la sociedad podrá adquirir, usufructuar, gravar, limitar, dar o tomar en arrendamiento o a otro título toda clase de bienes muebles e inmuebles y enajenarlos cuando por razones de necesidad o conveniencia fuere aconsejable; tomar dinero en mutuo, dar en garantía sus bienes muebles o inmuebles y celebrar todas las operaciones de crédito que le permitan obtener los fondos u otros activos necesarios para el desarrollo de la empresa conforme a la ley; constituir compañías filiales para el establecimiento y explotación de empresas destinadas a la realización de cualesquiera actividades comprendidas en el objeto social y tomar a interés como participe, asociada o accionista, fundadora o no, en otras empresas de objeto análogo complementario al suyo, hacer aporte en dinero, en especie o en servicios a esas empresas, enajenar sus cuotas, derechos o acciones en ellos, fusionarse con tales empresas o absorberlas; escindirse, adquirir patentes, nombres comerciales, marcas y concesiones para su explotación; y en general celebrar o ejecutar toda clase de contratos, actos u operaciones, sobre bienes muebles o inmuebles de carácter civil o comercial que guarden relación de medio a fin con el objeto social expresado en el presente artículo y todos aquellos que tengan como finalidad ejercer los derechos y cumplir las obligaciones legales o convencionalmente derivados de la existencia y de las actividades desarrolladas por la sociedad.”
Al constituirse la empresa se decidió registrar $100´000,000 de pesos como
capital autorizado dividido en 100,000 acciones de valor nominal de $1,000 pesos. A su
vez, el capital suscrito registrado fue $60´000,000 de pesos (60,000 acciones).
Los socios participantes en la sociedad, tienen explotaciones porcícolas con
características similares de control de calidad y de genética utilizada, y las cuatro son a
menos de 60 kms de Bogota. Uno de ellos cuenta con una producción cercana a los
5500 cerdos gordos al año, dos de ellos cuentan con alrededor de 4500 cada uno, y el
cuarto socio cuenta con una producción cercana a los 3500. De esta manera, En
conjunto la producción se estima en 17000 animales gordos al año con características
muy similares y que se buscarán estandarizar cada día más.
En la primera junta de socios del 19 de agosto de 2003, se decidió también
arrendar un local ubicado en la segunda etapa del Hipercentro de Carnes del Frigorífico
San Martín de Porres Ltda. de Bogotá D.C. para comenzar la operación. El frigorífico
San Martín es el segundo más importante de la ciudad, después del Guadalupe y
actualmente se sacrifican alrededor de 2000 cerdos a la semana. Otra de las decisiones
tomadas en esta primera junta fue el nombramiento de Andrés Hincapié como
encargado de las tareas de registro y constitución, así como de las cotizaciones del local
y su respectiva investigación.
A continuación en la siguiente junta de socios, efectuada el 9 de septiembre de
2003, se aprobaría la construcción del local y la compra de la maquinaria necesaria
después de haber revisado las cotizaciones. En esta junta nacerían también las primeras
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ideas sobre la posibilidad de llevar a cabo la consecución del concentrado en conjunto,
así como el cont rol de enfermedades y la genética requerida por los socios.
Con la construcción del local en proceso, el día 10 de octubre de 2003 se llevó a
cabo la tercera junta de socios, en la cual se decidió comenzar la operación el 1 de
noviembre de 2003 y se fijó una cuota mínima la cual debían aportar los socios de 320
animales a la semana. Esta cifra fue determinada buscando un punto de equilibrio de la
operación en su comienzo. A cada socio le corresponderían entonces 80 cerdos
mensuales, los cuales debían ser enviados en dos viajes durante el mes, cada uno de 40
animales. Se decidió fijar un plazo máximo de pago de 30 días de la empresa a los
socios. El precio al cual se negociarían los primeros viajes sería decidido por la
administración, de acuerdo a su consideración de precio de mercado. En esta junta
también sería propuesta la contratación de vendedores con experiencia para abrir el
mercado a clientes institucionales y restaurantes. De la misma manera, se propuso
registrar el sacrificio a nombre de los socios para facilitar su manejo tributario.
El 4 de noviembre de 2003, cuando la operación recién había comenzado se
llevó a cabo la cuarta junta de socios. En esta junta se fijó una programación necesaria
de 80 cerdos por cada socio para noviembre los cuales serían pagados a $3,150 el kilo.
También se fijó que el precio de los cerdos vendidos a la empresa por encima de la
cuota necesaria serían pagados al precio publicado por la PIC menos $100 pesos el kilo
para los animales de tipo A (lotes homogéneos-genética mejorada-granja tecnificada-
100% concentrado), y menos $150 para cerdos tipo B (alimentados con subproductos).
Se decidió también un plazo de pago de 30 días sobre la fecha de factura para venta de
producto despostado, y de 15 días para ventas en pie y canal, previa verificación de los
clientes. Se propone revisar a mediano plazo la posibilidad de apertura de nuevos
locales.
En la quinta junta de socios, llevada a cabo el 1 de diciembre de 2003, se
revisaron el balance general y el estado de resultados, los cuales fueron aprobados por la
junta. Se propuso también una comisión del 1,5% para Maxiporcinos sobre las ventas de
cerdo en pie de los socios que además sean adicionales a la cuota necesaria (de punto de
equilibrio). Se ratificó la necesidad inmediata de un contador con funciones especificas:
darle un buen manejo al programa contable y análisis de la situación financiera.
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El 14 de enero de 2004 se llevó a cabo la sexta junta de socios en la cual se
decidió no aceptar la propuesta de comisión del 1,5% sobre las ventas de cerdos en pie
por encima de la cuota estipulada para el punto de equilibrio. Temporalmente se nombró
a Alberto Sánchez como contador de la empresa, quien además quedaría encargado de
administrar el programa contable. En esta junta se trató también el tema de las compras
de cerdos externas a la sociedad y se definió que las compras externas serían mínimo en
$50 menos por kilo sobre el precio de compra a los socios. Sobre las ventas en pie se
decidió un mínimo de $50 por encima del precio de compra a los socios. Entre las
decisiones más importantes también se aprobó la apertura de un local en el nuevo centro
de carnes que se estaría construyendo junto al Frigorífico Guadalupe. Este local abriría
el mes de abril de 2004.
El día 14 de febrero de 2004 se llevó a cabo la séptima junta de socios la cual se
centró en la aclaración de la política de precios que se aplicaría a los socios en adelante.
La definición general se hizo de la siguiente manera:
El precio de compra será con base en el precio de mercado para cerdo de la PIC,
menos $150 con revisión semanal. Las compras externas se harán con un precio de $50
o mas por debajo del precio de compra de los Socios, y las ventas en pie con un mínimo
de $50 por encima del precio de compra. Los días viernes de cada semana se pasaría la
programación de compra y los precios establecidos para la siguiente semana. El
porcentaje de cerdos comprados no debería ser mayor al 30% de clientes externos. El
plazo de pago establecido, se ratifica en 30 días para cerdos entregados para el desposte
del local, y de 15 días con cheque post- fechado para ventas en pie a terceros. A su vez
se definieron los parámetros que deberían cumplir los cerdos:
• El peso promedio en pie del lote debe estar entre 95 y 105 kilos.
• Los lotes deben ser completamente homogéneos en peso y presentación (sin
cerdos enfermos, ni con hernias).
• Cada lote debería cumplir con una cuarentena de mínimo 12 horas.
• El rendimiento pie-canal mínimo del lote debería ser igual o superior al 80%.
• El rendimiento del lote en el desposte, debería ser superior al 58% de carne
magra resultante en la venta.
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• La grasa dorsal equivalente debería ser menor al 25% de la canal.
De igual manera, se acordó que al no cumplirse alguno de estos parámetros se
castigaría o se premiaría en el precio de compra de la siguiente manera:
• Se pagarían $50 menos por kilo del precio inicialmente acordado para los lotes
con pesos inferiores a 95 kilos y superiores a 105 kilos en promedio por animal.
• Se pagarían $50 menos por kilo del precio inicialmente acordado para los lotes
con rendimiento pie / canal promedio inferior al 80%.
• Se pagarían $50 más por kilo del precio inicialmente acordado para los lotes con
rendimiento pie / canal promedio superior al 85%.
• Se castigarán y se premiarán de igual manera los rendimientos de desposte y de
grasa dorsal cuando se termine la adaptación del sistema de control por lotes.
La octava junta de socios llevada a cabo el día 5 de marzo de 2004 tuvo como tema
principal la reiteración de varias decisiones tomadas en la junta anterior. Revisando los
resultados del mes anterior se hizo énfasis en la necesidad de cumplir con la cuota
mensual de animales para no afectar la operación. También se aumentaría la diferencia
entre las compras externas de oportunidad, las cuales pasarían a ser por mínimo $100
menos que el precio de compra a los socios. De igual manera las ventas en pie se
aumentarían también a $100 mínimo de diferencia por encima del precio de compra a
los socios. La bonificación por rendimiento en canal pasaría a ser de $50 por kilo por
cada 1% por encima del 80% de rendimiento del pie-canal. Esto es, $50 si el
rendimiento es mayor o igual que el 80% y menor que el 81%, $100 si el rendimiento es
mayor o igual que el 81% y menor que el 82%, $150 si el rendimiento es mayor o igual
que el 81% y menor que el 82%, etc. En relación con las ventas se decidió la
contratación de Gloria Guerrero a partir de marzo de 2004, quien teniendo experiencia
en las ventas de cerdo a mercados externos, le podría generar una mayor rentabilidad al
negocio. Se aprobó su remuneración como un salario mínimo básico, y el diez por
ciento de la utilidad bruta generada por sus ventas (ventas menos costos de compra,
flete y sacrificio).
En la última junta de socios realizada a la fecha se trató como tema central la
posibilidad de la compra de una planta de concentrados propuesta por uno de los socios.
Quien propuso la compra es uno de los socios, quien hace parte de la sociedad dueña de
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la planta de nombre IMCECO Ltda. Después de analizar las posibles opciones se
llevaría a cabo la siguiente decisión:
Durante tres meses se evaluaría y se cuantificaría la rentabilidad del negocio y la
calidad de los concentrados siendo la planta administrada por el socio oferente pero en
arrendamiento a MAXIPORCINOS S.A. El precio del concentrado al cual se cruzaría la
cuenta contra los pagos de cerdos a los socios sería el precio más bajo ofrecido por el
mercado para un concentrado de las mismas características de calidad. Para realizar esta
prueba y analizar los posibles resultados del negocio se llevaría a cabo el pago de un
capital inicial para materia prima descontado de los pagos por compra de cerdos de
MAXIPORCINOS S.A. Se aceptaría también la propuesta de continuar con la
administración de la planta de concentrados por parte del socio oferente y que el valor
del arrendamiento sería del 50% de las utilidades (o perdidas) generadas en el período
de arrendamiento y el otro 50% para el resto de la sociedad en partes iguales. Una vez
verificada la calidad del concentrado y transcurridos los tres meses o menos de plazo de
evaluación, se procedería a concluir la compra de la planta de concentrados de
IMCECO Ltda., por parte de los socios de MAXIPORCINOS S.A. Dicha transacción
tiene un monto de $400.000.000 de pesos. Para la obtención de los recursos se plantea
la consecución de un crédito de FINAGRO y en caso de no obtenerse tal crédito, si se
llegara a realizar el negocio, los socios se comprometerían a pagar la obligación antes
de tres meses transcurridos después de la finalización de la prueba en arriendo de la
empresa. A continuación se presenta el resumen de acuerdos y políticas definidos para
la operación de arrendamiento y posible compra de la planta de concentrados:
• El capital de trabajo para atender las necesidades de inventario de materia prima
mensuales, mas los gastos de operación de la planta, sería de $240.000.000
aproximadamente dado que el presupuesto inicial de producción de concentrado
se estimó en 350 toneladas (con las cuales se atenderían los requerimientos
mensuales de los socios, y otros clientes actuales activos). Para mantener este
capital de trabajo, los socios comenzarían con un aporte de $25´000,000 cada
uno y el saldo sería financiado con los proveedores de materias primas a 30 días,
plazo igual para los cruces de cuentas contra los cerdos vendidos de los socios.
• De común acuerdo entre los socios se define que en caso de realizarse el negocio
y utilizar el crédito de FINAGRO las utilidades resultantes de la operación no se
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18
distribuirían sino que serían destinadas al pago del crédito obtenido y a futuras
inversiones de la empresa.
• Con relación al manejo tributario, para tener derecho a la devolución del IVA
por compras de materia prima y sacrificio de cerdos, se manejaría la integración
vertical de la producción y la comercialización de todos los cerdos producidos.
• Contablemente se manejarían dos centros de costos, uno industrial de
procesamiento y fabricación del concentrado, y otro comercial de compra y
venta de carne de cerdo. Para el cubrimiento de las obligaciones con los socios
se realizara un pago semanal de las facturas y / o remisiones vencidas con un
plazo entre 30 y 35 días, teniendo en cuenta un orden de pagos de acuerdo a la
fecha de entrega de los cerdos. Para financiar su cartera MAXIPORCINOS S.A.
realizara sus ventas de carne a crédito con un plazo a sus clientes no mayor de
30 días. El resultado de la operación sería presentado en conjunto,
mensualmente con el mismo programa contable que es manejado actualmente
por el departamento comercial. Como revisor fiscal de la empresa se propone el
nombramiento del Señor Saúl Galeano Ariza, y como director Administrativo y
financiero el Señor Edgar Carvajal Romero. Se continuaría con la misma planta
de personal actua l, tanto en el área industrial como en la comercial, teniendo en
cuenta la capacidad de producción actual de planta de 180 toneladas mensuales
en un turno, y un mercado activo para venta de 1000 cerdos mensuales.
2.2 Resultados
Empezando en los últimos meses del año, los resultados de la operación del local
fueron positivos pues es la época del año en que generalmente se presentan los mejores
precios del mercado. Es común para los comercializadores de carnes tener problemas de
oferta en estos meses, pues por la alta demanda en el mercado el producto puede
escasear. Dado que no hubo problema en este caso para Maxiporcinos, y que su
administrador contaba con una experiencia de 5 años en la comercialización en desposte
mayorista, los primeros meses de operación se logró el punto de equilibrio y se llegó a
obtener rentabilidad. Sin embargo un problema que se presentó durante el comienzo de
la operación fue el altísimo valor de las cuentas por cobrar, lo que obligó a un
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19
crecimiento del pasivo y los plazos manejados para estas cuentas. Para el 2004 los
resultados a Abril han sido un poco distintos. Aunque se ha logrado mejorar la situación
de cuentas por cobrar y pasivos, el resultado del 2004 a la fecha ha sido negativo. Esta
situación es explicable teniendo en cuenta que los meses después de enero el precio del
cerdo baja generalmente alcanzando los mínimos de su estacionalidad anual.
2.3 Participación en el Mercado
Dentro de un mercado de aproximadamente 29200 toneladas anuales en Bogotá,
Maxiporcinos entra con un primer objetivo de comercializar el 2.5% con
aproximadamente 2700 animales, y en el futuro comercializar el 6% del mercado
bogotano con los 17000 animales que se producen. Dentro del mercado nacional,
Bogotá ocupa alrededor del 25% por lo cual Maxiporcinos entraría a participar con el
1,5%. La producción que va a comercializar Maxiporcinos no representará como tal
ningún crecimiento en la producción, pues simplemente es un traslado de
comercialización de la producción de cada uno de los socios a la sociedad. En caso de
alcanzar esta participación en el mercado no se tiene proyectado intentar aumentarla.
Esta parte sigue siendo decisión de los socios y la empresa como tal no es responsable
de la producción de los animales. Sin embargo, en caso de darse la posibilidad de que la
empresa asuma la producción de los animales a largo plazo, sería posible pensar en
aumentar la participación en el mercado.
PARTICIPACIÓN
6%
94%
MAXIPORCINOS
RESTO DE MERCADO
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2.4 Fortalezas y Debilidades
Dentro del marco de características que presenta MAXIPORCINOS S.A. como
organización se pueden identificar varias fortalezas. La empresa nace como opción de
solución a una problemática o una necesidad específica, más que un proyecto de
inversión con altísimos rendimientos esperados. A su vez la inversión inicial es
relativamente baja frente a la dimensión que se puede proyectar a mediano y largo
plazo. Por estas dos razones la empresa presenta dos fortalezas muy importantes sobre
el mercado. La primera es la maleabilidad que ofrece ante las posibilidades que pueda
presentar el mercado o las situaciones que la obliguen a reorientarse. Si la inversión
hubiese sido proporcionalmente muy alta frente a la dimensión que se le hubiera dado a
la empresa, probablemente la necesidad de una reorientación sería muy poco viable, o
muy costosa, y la forma de la empresa estaría muy definida desde un comienzo sin
mucha posibilidad de aprendizaje y de prueba de respuesta del mercado. La segunda
fortaleza que presenta está relacionada en este mismo sentido: el tiempo de aprendizaje,
de adaptación al mercado, y evaluación de las posibilidades es mucho mayor. Al no
tener altos rendimientos esperados al comienzo de la operación, y con la relativa baja
inversión, la empresa tiene un tiempo de adaptación al mercado y de evaluación de
alternativas con muy poco riesgo. La organización como tal de la empresa presenta una
debilidad importante: la falta de experiencia en comercialización de carnes. Los cuatro
socios iniciales han comercializado siempre su producción en pie, y nunca habían
incursionado en el mercado de canales o de desposte como tal. Aunque parte de esta
debilidad se ha reducido en el tiempo que lleva la operación, no deja de ser un factor en
contra frente a la competencia.
Dentro del marco de características del producto con el que cuenta Maxiporcinos
las fortalezas se presentan básicamente en la calidad. Al ser un producto homogéneo, el
cual goza de los mejores indicadores dentro de los parámetros del mercado, las
fortalezas se presentan en su mayoría frente al consumidor que busca la mejor calidad.
Por su parte, en caso de otro objetivo de consumidores esta característica puede afectar
negativamente la competitividad de la empresa. Otra fortaleza importante para ser
tenida en cuenta es el volumen, pues la participación en el mercado por parte de la
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21
sociedad se vuelve mucho más importante que aquella que representa cada uno de los
socios por separado.
En el capítulo 4 se propondrán formas de explotar estas fortalezas presentes en la
empresa y el producto, dentro de las posibles estrategias que se pueden poner en
marcha.
2.5 Escenarios
Dependiendo de los resultados económicos y otras situaciones que pueden darse
en cualquier momento de la operación, la situación de la empresa es muy susceptible a
lo que pueda pasar con la sociedad. En caso de desacuerdos entre los socios, la quiebra
de alguno de ellos, el cierre de su explotación porcícola o alguna otra situación que
pueda afectar la sociedad Maxiporcinos se va a ver fuertemente afectado hasta el punto
de tener que finalizar las operaciones.
Uno de los posibles escenarios que pueden llegar a presentarse afectando la
sociedad es la salida de uno de los socios actuales. En cuanto a la participación de sus
acciones, éstas deberán ser ofrecidas a la sociedad, y en caso de no comprarlas la
sociedad se ofrecerán a los socios. En caso de no comprarlas los socios deberán
negociarse con terceros, pero a su vez se necesitará tener un reemplazo en la dotación de
producto para la comercialización. En este sentido la idea es buscar entre otros
productores de cerdos de primera calidad y ofrecer la posición en la empresa. En caso
de no conseguir un productor adecuado interesando en participar en la sociedad, las
magnitudes de las propuestas que se tienen serán sujetas a una nueva evaluación.
Teniendo en cuenta que el enfoque de la empresa se basa en la calidad de su producto,
es de gran importancia conservar los parámetros de calidad exigidos por la empresa
sobre la producción de los socios. En caso de que uno de los socios no esté
cumpliéndolos o esté siendo incumplido con las cuotas necesarias de cumplimiento para
la empresa por razones podrá ser retirado y se le pagará el valor de mercado de sus
acciones por parte de los otros.
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22
Otro de los escenarios que se pueden presentar, es el rompimiento de la sociedad
ya sea por resultados negativos o por decisión de los socios. Este caso es bien tenido en
cuenta en los modelos que se hacen en este trabajo sobre la proyección de la empresa.
El caso del rompimiento de la sociedad no deja de ser una situación de alto riesgo para
la empresa, por lo cual se prefiere no adquirir activos de difícil venta en caso de llegar a
presentarse este escenario. Este posible escenario también restringe bastante la
consecución de créditos para la sociedad, pues el pago de las obligaciones en caso de
querer un rompimiento puede ser muy costoso para cada uno de los socios.
2.6 Posibilidades de Ejercicio.
• Comercialización de Desposte (Carnicería)
Como se dijo anteriormente, en la actualidad la empresa funciona con un puesto
de carnicería ubicado en el mercado de carnes del Frigorífico San Martín en Bogotá.
Después del sacrificio del animal y del desposte, se está comercializando la carne en
este mercado, el cual cuenta con aproximadamente 40 locales, algunos
comercializadores de carne de res y de cerdo, así como otros especializados en un
tipo de carnes y con varios locales de verduras. Aunque los volúmenes proyectados
de ventas en este tipo de locales son bastante grandes, los precios de venta son
bastante bajos al ser puntos de venta mayorista y su ubicación es junto al frigorífico.
El montaje de este puesto de carnicería se llevó a cabo muy poco tiempo después de
constituir la empresa como forma de comenzar con la comercialización del
producto. Existe la posibilidad de realizar más montajes como este, para buscar
mayor flujo de producto. Sin embargo es tenida en cuenta como una posibilidad de
ejercicio el montaje de carnicerías de primera línea ubicadas en lugares en donde el
cliente objetivo tenga mayor capacidad económica. El objetivo en este caso es
buscar ofrecer al cliente todo el valor agregado posible que se pueda por medio del
producto.
• Comercialización de Carnes en Canal
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23
Después del sacrificio del animal éste se entrega a su dueño en canales, las
cuales pueden comercializarse inmediatamente o ser almacenadas en cuarto frío.
Actualmente se cuenta con cuarto frío, pero es necesario contar con un vehículo de
transporte en frío para su distribución. De la labor de mercadeo y de la calidad del
producto depende la posibilidad de generar buenos rendimientos en esta operación.
Los clientes potenciales son en principio supermercados y carniceros que requieran
producto de la mejor calidad. En este proceso también se comercializan los restos
(vísceras y demás), las cuales tienen muy poco valor comercial y son dirigidas a
fines industriales.
• Comercialización de Cerdos en Pie
De acuerdo al objetivo con el cual se constituyó la empresa, la comercialización
del cerdo en pie depende de las demás alternativas que muestre el vendedor para
comercializar el animal. Cuando el vendedor no muestra más alternativas el
comprador del cerdo en pie generalmente ofrecerá precios muy por debajo del
mercado. Por el contrario, si el vendedor tiene capacidad de comercializar el cerdo
inmediatamente por algún otro medio, ya sea en canal, despostado, o con otros
compradores de cerdo en pie, se asegura que el precio sea mínimo el de mercado
según la calidad de los animales. La comercialización del cerdo en pie se mantiene
dentro de loas posibilidades de ejercicio de Maxiporcinos pues al tener
posicionamiento en el mercado manejará como mínimo los precios de mercado en
esta alternativa. Sin embargo, aunque es una alternativa importante para el negocio
no es prioridad pues generalmente serían muy escasos los rendimientos generados
por esta parte de la operación. Sin embargo, es importante tenerla como alternativa
para cuando el volumen de cerdos producidos esté superando la capacidad de
comercialización por los otros medios. La comercialización de cerdos en pie tiene
como clientes potenciales a los mismos que manejan en la actualidad los socios
individualmente, así como a otros clientes que sacrifican, los cuales son o
comercializadores de canales o tienen desposte e incluyen otras actividades.
• Producción y Venta de Concentrados
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El costo más importante de la porcicultura es el del alimento de los animales,
representando alrededor del 73%, por lo cual la posibilidad de comenzar a producir
el alimento que consumen las granjas de cada socio es una alternativa de mucha
importancia la cual debe ser bien analizada. El volumen de demanda de la sociedad
puede ser un factor definitivo para reducir los costos de alimentación de cada una de
las granjas. En caso de llegar a producir el alimento se buscaría ante todo suplir la
demanda de la sociedad y no comercializar, pero la operación no se ve limitada a no
comercializar.
• Granja Núcleo de Cría de Cerdos y Genética
Teniendo en cuenta que del proceso de la producción de cerdos para carne la
etapa más delicada y que requiere mayor técnica y control es la cría, la sociedad
presenta la posibilidad de centralizar la producción de lechones destetos en una
granja que logre abastecer a las demás, concentrándose éstas en la ceba de los
animales. De ésta manera, existiría la posibilidad de utilizar todo el conocimiento y
la técnica que poseen los cuatro porcicultores en la cría, reduciendo en conjunto los
costos de manejo y logrando mayor homogeneidad de la producción para la carne.
Al quedar cada granja manejando solamente el engorde de los animales, los costos
de manejo se reducen pues las etapas que conforman el engorde son mucho más
sencillas que la cría.
• Sacrificio
La posibilidad de operar una planta de sacrificio es un tema que se ha dejado
abierto como opción en el futuro, pues existe gran interés en dos de los socios. Sin
embargo esta posibilidad no será revisada aún pues varios de los requisitos y de las
normativas para esta operación están siendo actualmente revisadas.
• Comidas Rápidas
Dentro de la idea de ofrecerle valor agregado al consumidor está la posibilidad
de montaje de una cadena de restaurantes de comidas rápidas basadas en productos
de mayor aceptación de la carne de cerdo. Esta posibilidad se puede proyectar como
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25
un objetivo más de posicionamiento de marca de carnes que por el rendimiento que
pueda generar cada local. Al existir la posibilidad de presentar el producto listo para
el consumo de una excelente manera, la marca será mucho más fácil de posicionar y
de vender. En el montaje de esta actividad será imperativo contar con la mejor
presentación, un excelente sabor y ante todo hacer énfasis en la marca de carne.
• Producción y / o Comercialización de Genética
Dentro del marco de la producción porcícola, la genética de los animales es un
factor decisivo para que los resultados sean positivos. Con animales de poca calidad
generalmente la conversión alimenticia, el tiempo de ciclo, la vulnerabilidad a
enfermedades como se muestra en [14], y otras características de los animales
(definitivas en los resultados) se pueden ver ampliamente afectadas. Por esta razón
es de gran importancia contar con genética de la mejor calidad. Al tener la demanda
conjunta de la sociedad, la posibilidad de trabajar en mejorar la genética de los
animales se convierte en una alternativa de operación que puede ser viable.
Teniendo un buen desarrollo estructurado de la mejoría de la genética, la
comercialización de la misma, podría ser tenida en cuenta en el futuro. A corto y
mediano plazo la opción sería homogenizar completamente el producto en cuanto a
su procedencia. El manejo del mismo se verá ampliamente favorecido y la estrategia
de posicionamiento será más fácil de estructurar.
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26
3 EL MERCADO
3.1 El Mercado en Colombia
Teniendo un consumo de carne de cerdo bastante bajo frente al consumo mundial,
Colombia posee un gran potencial de crecimiento. El consumo de carne de cerdo en este
país se vio bastante perjudicado durante todo el siglo pasado debido a la mala fama que
tenía pues suponía un alto riesgo de contraer enfermedades como la cisticercosis. Esta
enfermedad, adquirida por medio de la tenia porcina Taenia solium, se ocasionaba
generalmente cuando los cerdos eran criados en ambientes de muy pobre higiene y
tenían acceso a heces fecales humanas. En muchas ocasiones esta tenia infecciosa se
aloja en el cerebro, y muy probablemente se vuelve mortal.7 En las últimas dos décadas
comenzó a realizarse en Colombia una campaña generalizada por convertir la
porcicultura en una verdadera industria buscando la calidad y el desarrollo para cambiar
la cara del producto y así incursionar con más fortaleza en el mercado de las carnes.
Este mercado ha sido en general dominado ampliamente por la carne de res, seguido
por el del pollo, el cual tuvo un crecimiento drástico en las últimas décadas. La carne de
cerdo, en las últimas dos décadas ha logrado en buena medida contrarrestar la fama que
tenía en las décadas anteriores. Para esto han sido indispensables las campañas llevadas
a cabo sobre el aseo y el contenido alimenticio del “nuevo cerdo” producido en
Colombia. Sin embargo la producción del cerdo no se ha aumentado en los últimos años
(Ver tabla 2). Si ahora después de contrarrestar esta historia de mala fama se aprovecha
la oportunidad de presentar la carne como una alternativa saludable y de muy buen
sabor a las nuevas generaciones los hábitos alimenticios de los colombianos pueden
empezar a cambiar. Las tendencias mundiales (sobretodo la estadounidense) y la
oportunidad de producir carne con mayor eficiencia ofrecen un horizonte interesante
para esta industria.
7 Tomado de: Parasytic Disease Information, Recuperado el 24 de Octubre de 2003 de CDC:
http://www.cdc.gov/ncidod/dpd/parasites/cysticercosis/factsht_cysticercosis.htm
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Tabla 2: Número de Cabezas Sacrificadas en Colombia
Fuente: DANE 1977-1996 y Sistema Nacional de Recaudo ACP-FNP 1997-2001
3.2 Estructura del Mercado
El proceso de la producción de la carne de cerdo en Colombia puede verse
segmentada en varias etapas. A continuación se presenta un ejemplo de como puede
darse esta segmentación.
3.1.1 La cría o reproducción.
Esta etapa del proceso está conformada por la monta o inseminación, la
gestación, el nacimiento, y el manejo de los lechones precebos. La reproducción de los
cerdos, necesita instalaciones especiales (con altos costos de inversión), cerdas
reproductoras de buena calidad, alimentos especiales y dosificados, agua tratada,
temperatura regulada, especial cuidado, y altísima bioseguridad. Las instalaciones
técnicas actuales de cría generalmente están conformadas por secciones para cada parte
del proceso. Dentro del mercado es utilizada para continuar las etapas consiguientes o
para alimentar el mercado de lechones (el kilo de lechón tiene un precio de alrededor
del 170% del precio del kilo de cerdo gordo en pie). Uno de los factores decisivos en el
momento de evaluar los resultados del negocio tiene en cuenta el número promedio de
lechones que sobreviven a la cría, esto es el número de lechones destetos por hembra.
Es importante que este factor tiene en cuenta la edad de la cerda, pues generalmente su
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curva de reproducción presenta su máximo número de lechones entre la tercera y la
séptima camada.8 Esto quiere decir que en este proceso hay que tener en cuenta los
costos de reemplazo de las cerdas y la relativamente baja reproducción de las cerdas en
sus primeros partos. Para la reposición de las cerdas, si se quiere llevar a cabo una
autorreposición, es indispensable llevar un programa de control de la genética de la
granja (un solo tipo genético). En esta etapa del proceso se debe tener un programa de
reproducción bien desarrollado, ya sea con inseminación artificial o también con el uso
de verracos (cerdos reproductores). 9 La incidencia de la cantidad de lechones
destetados sobre el rendimiento es bastante importante, y se calcula que se necesitan
mas de 7 lechones por cerda para que esta etapa sea rentable.
Tabla: Resultados de Cría según tamaño de Camada
3.2.1 La Ceba.
(20kgs a 100kgs) Es una etapa mucho menos complicada la cual requiere el espacio,
comidas dosificadas dependiendo del tamaño de los animales, agua tratada, un buen
manejo de los deshechos, y alta bioseguridad. En esta etapa los factores determinantes
para el negocio son la mortalidad y la conversión alimenticia. La conversión alimenticia
8 Tomado de: Institut Technic du Porc.(1997) Manual del Porcicultor, (Quinta Edición, Traducido al Español por Editorial Acribia, S.A.). Zaragoza, España.pag.257.
Precio de Lechón 104000Costo Variable por Lechón 24000Número de Lechones
Destetados
Ingresos por Vta de Lechones
Costos Fijos por Cerda
Costos Variables por
LechonUtilidad*
% Sobre Costos*
11 $1.144.000 $520.000 $264.000 $360.000 45,9%10,5 $1.092.000 $520.000 $252.000 $320.000 41,5%10 $1.040.000 $520.000 $240.000 $280.000 36,8%9,5 $988.000 $520.000 $228.000 $240.000 32,1%9 $936.000 $520.000 $216.000 $200.000 27,2%
8,5 $884.000 $520.000 $204.000 $160.000 22,1%8 $832.000 $520.000 $192.000 $120.000 16,9%
7,5 $780.000 $520.000 $180.000 $80.000 11,4%7 $728.000 $520.000 $168.000 $40.000 5,8%
6,5 $676.000 $520.000 $156.000 $0 0,0%6 $624.000 $520.000 $144.000 -$40.000 -6,0%
5,5 $572.000 $520.000 $132.000 -$80.000 -12,3%5 $520.000 $520.000 $120.000 -$120.000 -18,8%
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es el factor de alimento consumido por el animal, dividido por su peso al terminar el
proceso de engorde. En la etapa del engorde de los cerdos se calcula que es
indispensable tener este indicador por debajo de 2,7 (kgs. consumidos /kgs. peso) para
que haya rentabilidad en esta parte del proceso cuando se utiliza concentrado de calidad
media y alta [14]. Así mismo la mortalidad en el proceso es indispensable para que
haya rentabilidad. Se calcula que este indicador debe estar por debajo del 2,5%
(animales muertos durante el proceso de engorde).
Tabla: Resultados del Engorde según Conversión y Mortalidad
El alimento utilizado es determinante para hacer rentable el negocio pues debe
ser balanceado para lograr una buena conversión alimenticia, buscando que sea
económico pues afecta directamente el resultado del negocio. Para esta etapa es muy
importante analizar las posibilidades de fabricar el alimento. Actualmente esta etapa es
mayoritariamente llevada a cabo en corrales cerrados con cantidades entre 10 y 20
cerdos cada uno, aunque existen granjas que utilizan lotes de mucha mayor cantidad en
9 Ibid, pag. 264.
Tamaño del Lote 100Costo del Alimento $ 700Precio Kilo Lechón $ 5.200Peso de Lechón 20Costo del Lechón $ 104.000Peso de Venta 95Precio de Venta del Kilo $ 3.150
Conversión Alimenticia
Mortalidad Costo del AlimentoCosto del Lechón
Ingreso por Venta
Utilidad*% Sobre Costos*
2,1 1,5% $ 13.965.000 $ 10.400.000 $ 29.476.125 $ 5.111.125 21,0%2,1 3,0% $ 13.965.000 $ 10.400.000 $ 29.027.250 $ 4.662.250 19,1%2,1 4,5% $ 13.965.000 $ 10.400.000 $ 28.578.375 $ 4.213.375 17,3%2,3 1,5% $ 15.295.000 $ 10.400.000 $ 29.476.125 $ 3.781.125 14,7%2,3 3,0% $ 15.295.000 $ 10.400.000 $ 29.027.250 $ 3.332.250 13,0%2,3 4,5% $ 15.295.000 $ 10.400.000 $ 28.578.375 $ 2.883.375 11,2%2,5 1,5% $ 16.625.000 $ 10.400.000 $ 29.476.125 $ 2.451.125 9,1%2,5 3,0% $ 16.625.000 $ 10.400.000 $ 29.027.250 $ 2.002.250 7,4%2,5 4,5% $ 16.625.000 $ 10.400.000 $ 28.578.375 $ 1.553.375 5,7%2,7 1,5% $ 17.955.000 $ 10.400.000 $ 29.476.125 $ 1.121.125 4,0%2,7 3,0% $ 17.955.000 $ 10.400.000 $ 29.027.250 $ 672.250 2,4%2,7 4,5% $ 17.955.000 $ 10.400.000 $ 28.578.375 $ 223.375 0,8%2,9 1,5% $ 19.285.000 $ 10.400.000 $ 29.476.125 -$ 208.875 -0,7%2,9 3,0% $ 19.285.000 $ 10.400.000 $ 29.027.250 -$ 657.750 -2,2%2,9 4,5% $ 19.285.000 $ 10.400.000 $ 28.578.375 -$ 1.106.625 -3,7%3,1 1,5% $ 20.615.000 $ 10.400.000 $ 29.476.125 -$ 1.538.875 -5,0%3,1 3,0% $ 20.615.000 $ 10.400.000 $ 29.027.250 -$ 1.987.750 -6,4%3,1 4,5% $ 20.615.000 $ 10.400.000 $ 28.578.375 -$ 2.436.625 -7,9%
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galpones completos, y en pastoreo.10 El personal necesario para el manejo de la etapa de
ceba depende de las instalaciones y las condiciones del lugar, pero se calcula que se
debe manejar una persona por cada 600 animales.
3.3.1 La Venta en Pie
Cuando el animal alcanza entre los 95 y los 105 kgs su curva acelerada de
crecimiento y engorde ha terminado11. En este momento la comercialización del animal
es la siguiente etapa. Esta es una etapa en la cual se compran cerdos vivos en las granjas
productoras y se venden ya sea a otros comercializadores en canal, o a carniceros o a
gente que necesite cumplir obligaciones con cerdos en pie generalmente en los
frigoríficos. Al tener las conexiones definidas se puede generar una bastante utilidad de
solamente transportar los cerdos al frigorífico y entregarlos ya sea vivos o en canales, lo
cual implica muy poco trabajo. Esta etapa del negocio es completamente comercial y
tiene como factores decisivos la calidad del cerdo producido y los precios del mercado.
Estos precios tienen una fuerte tendencia temporal como se vio anteriormente
dependiendo de la época del año, ya que por ejemplo para semana santa el precio es
bastante bajo pues la demanda es habitualmente mucho menor. Por el contrario a final
de año la demanda es mucho más alta gracias a las celebraciones navideñas y el precio
sube considerablemente. Para el productor también es bastante complicado el hecho de
que la demanda por parte de estos compradores puede ser también muy variable
dependiendo del precio. Esto afecta mucho la parte comercial del productor, quien en
numerosas ocasiones no tiene la infraestructura para salir a comercializar sus cerdos al
frigorífico. Generalmente los comercializadores de cerdos en pie tienen bastante
conocimiento de la demanda de canales en el mercado o de las necesidades de grandes
mayoristas de desposte. En otras ocasiones los comercializadores de cerdo en pie tienen
necesidad de suplir su propia demanda de cerdos pues tienen participación en etapas
siguientes.
10 Tomado de: Institut Technic du Porc.(1997) Manual del Porcicultor, (Quinta Edición, Traducido al Español por Editorial Acribia, S.A.). Zaragoza, España. 11 Asociación Colombiana de Porcicultores (1998), PORCICULTURA COLOMBIANA #58, Ed. Artes Gráficas Unidas Ltda, Bogotá, Colombia
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31
3.4.1 La Venta en Canal
Por la canal se entiende el cerdo partido por la mitad, sin vísceras, y desangrado,
listo para pasar al proceso de carnicería. Después del sacrificio del cerdo, la
comercialización en canal puede darse por la misma persona que lo compró en pie o por
otros, y tiene como destino cadenas, carnicerías, etc. Las canales varían en su tamaño, el
cual en promedio debe ser del 80% del peso original del animal. A su vez el precio del
kilogramo de cerdo en canal generalmente está comercializado alrededor de un 37% por
encima del precio del animal gordo en pie. En el momento del sacrificio se debe pagar
un impuesto del 2% de IVA sobre el monto facturado del animal. Las canales deben ser
transportadas colgadas en camiones con enfriador en condiciones de estricto aseo y
deben llegar directamente al cuarto frío del cliente.
3.5.1 Carnicería
Al tener las canales del cerdo el proceso continúa con el desposte. Esta etapa del
proceso se refiere a la comercialización de la carne del animal donde generalmente
terminan las etapas directas. Para esta etapa hay indicadores de mucha importancia
como el porcentaje de carne magra sobre el peso de la canal, pues define el rendimiento
de kilogramos de carne que se pueden vender sobre los que realmente se están
comprando en la canal. La comercialización del cerdo en carnicería implica muchos
aspectos administrativos que no se presentan en las otras etapas, y tiene mayores
posibilidades de rendimiento sobre el ejercicio, dependiendo de la ubicación, del tipo de
enfoque que se le dé a la carnicería, etc. Para la etapa de carnicería pueden haber varios
tipos de clientes dependiendo del enfoque que tenga el negocio. Al tener un enfoque
mayorista, de bajos precios, y con ubicaciones tradicionales de carnicería los factores
principales al ofrecer y presentar el producto deben ir dirigidos hacia carniceros
menores o compradores de los restaurantes y carnicerías. Hay factores administrativos
como la presentación de los cortes, la calidad de la carne ofrecida y la disponibilidad de
pedidos entre otros, que son de vital importancia para el éxito del negocio. Si el enfoque
es minorista la comercialización de la carne de cerdo sola en Colombia todavía está
bastante incipiente, por lo cual puede tener mucho mejores resultados hacer alianzas con
comercializadores de otros tipos de carnes como pollo o res. En este tipo de
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32
comercialización de desposte el cliente puede ser comúnmente el comprador del hogar,
por lo cual el valor agregado del producto deberá ser enfocado a este segmento.
3.6.1 Restaurante
Aunque generalmente el proceso de la producción del cerdo termina en la
comercialización de carne, en algunos casos los porcicultores destinan parte de esta
producción a la etapa de restaurante. Aunque esta instancia puede estar un poco alejada
del enfoque principal del negocio, puede verse como una posible etapa pues de todos
modos se está utilizando producto resultante del resto del proceso. Sin embargo, es más
razonable asumir el restaurante no como una etapa del proceso de la producción
porcícola sino más como un proceso aparte el cual puede generar un gran beneficio al
resto de la operación. En la actualidad algunos productores de carne de cerdo tienen
restaurantes como complemento de su actividad, pero generalmente son restaurantes
con un menú variado sin dar ninguna exclusividad al cerdo. De hecho la cantidad de
negocios de comida enfocados al cerdo es muy poca. Platos como las costillas de cerdo
en diferentes presentaciones, el cual es bastante comercializado en los Estados Unidos
por muchas cadenas de restaurantes, no se han sabido explotar en Colombia, y de hecho
son escasos los lugares donde se pueden consumir especialidades del cerdo (muchas
veces con precios altísimos). Cómo forma de promocionar la carne de cerdo, un
restaurante bien especializado puede funcionar, de tal modo que el consumidor puede
conocer las posibilidades de sabor y de practicidad que puede tener con estos productos.
3.3 Actualidad del Mercado
El mercado del cerdo en Colombia en los últimos tres años ha presentado
resultados bastante buenos frente a los años anteriores mostrando crecimientos por
encima del crecimiento total del sector agrícola, y se espera un comportamiento
parecido para los años siguientes. El número de cabezas sacrificadas en el 2003 fue
1,485,042, frente a 1,405,753 en el 2002, lo cual muestra un aumento del 5,6% en la
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33
producción porcícola oficial sacrificada legalmente12. Esta estadística se obtiene de los
registros de animales que han pagado la Cuota de Fomento. Esta cuota se cobra en el
momento del sacrificio y está destinada a la investigación y el desarrollo de las
condiciones óptimas de sacrificio, para que esta etapa no perjudique el producto y se
pueda mantener por completo su calidad. De todos modos, éstas cifras oficiales de la
producción de cerdos en el país tiene el problema de los sacrificios ilegales. Este tipo de
sacrificios generalmente son llevados a cabo sin las condiciones de sanidad necesarias y
no cumplen con los estándares de calidad que sirven para hacer la carne competitiva
frente a la competencia. Una clara muestra del desfase existente entre las cifras oficiales
de sacrificio y las reales está en el número de vacunas registradas contra la Peste
Porcina Clásica en el país en el año de 200313 poner referencias. Con una demanda de
alrededor de dos millones de vacunas, es fácil ver que existe un gran desfase entre la
cifra oficial y la cifra real de sacrificio. Una de las razones principales para que exista
este desfase es la evasión de la Cuota de Fomento por parte de algunos porcicultores en
el momento del sacrificio. De esta manera el consumo de carne de cerdo per. cápita al
año puede ser de 5 o 6 kgs en lugar de 2,8 como fue registrado en el 2003 y el 2002
(después de sumar la carne importada y restar las exportaciones). Sin embargo, los
resultados oficiales son alentadores para el sector, pues el crecimiento dentro del marco
oficial superó las expectativas.
3.1.1 El Modelo Chileno
Un modelo de bastante exitoso de estrategia para el fortalecimiento del mercado
de la carne de cerdo se manejó en Chile desde mediados de los años 80’s. En 1986, el
consumo de carne de cerdo per. cápita se ubicaba en 6.1 kilos anuales
aproximadamente.
Este modelo de estrategia manejó una visión sistemática de largo plazo con
lineamientos a corto, mediano y largo plazo teniendo en cuenta la necesidad del
fortalecimiento interno para buscar competitividad hacia fuera. Las acciones se llevaron
a cabo de una manera continua sostenida, enfocando un tratamiento en cadena para
12 INDICADORES ECONÓMICOS DE LA PORCICULTURA COLOMBIANA AÑO 2003, 14 de febrero de 2004 de ACP: http://www.porcinoscolombia.org.co/econ_informes.htm 13 Ibíd.
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lograr los resultados propuestos. Se buscó integrar porcicultores en todas sus etapas y
comercializadores para generar focos de competitividad más fuertes. La participación
del gobierno fue bastante importante pues fomentó esta integración para fortalecer
empresas más grandes y más competitivas y generar una competencia interna en una
escala mucho mayor y con unas posibilidades mucho mas amplias de mercado. Parte del
fomento del gobierno radicó en fortalecer las asociaciones dedicadas a la colaboración
paralela en el proceso de producción y comercialización. En Colombia la Asociación
Colombiana de Porcicultores sería la indicada para impulsar un proceso de este estilo.
La inversión privada en este campo también se fomentó con facilidades arancelarias y
con créditos de bajo costo, y de esta manera se logró integrar a la mayoría de los
productores y comercializadores de tal modo que actualmente el producto no solamente
cuenta con una mucho mejor calidad sino que el consumo aumentó el 230% en 12
años14. En resumen se buscó que cada línea de producción de carnes de cerdo tuviera un
volumen competitivo y manejara las siguientes etapas: Producción; Transformación;
Distribución; Comercialización y Consumo. De este modelo se pueden retomar
bastantes ideas para la estrategia general que debe tener este gremio. Con este trabajo
estructurado se logró competir en Chile sobre todo con la importación de carne de res
desde países como Argentina y Brasil. En otros países se están comenzando a
implementar modelos similares, como el que tiene propuesto la Asociación de
Industriales de la Carne en Venezuela, retomando las mismas bases del modelo Chileno.
3.2.1 Asociación Colombiana de Porcicultores
La Asociación Colombiana de Porcicultores ha sido primordial para el
fortalecimiento de la industria porcícola en el país. Esta asociación nació gracias a la
idea de varios porcicultores en 1982 de reunirse para crear un organismo que les
permitiera fortalecerse en la producción tecnificando y consolidando la industria. En
1988 fueron reconocidos formalmente por el ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural como ente gremial nacional del sector.
14 Asociación Colombiana de Porcicultores (2000), PORCICULTURA COLOMBIANA #69, Ed. Scripto, Bogotá, Colombia.
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35
• MISIÓN
Somos una organización gremial nacional sólida y dinámica, que representa los
intereses de los productores de carne de cerdo, responsable de direccionar y
transmitir políticas en términos de calidad productiva y competitividad, con un
ejemplar manejo del entorno ambiental, que aseguren el bienestar económico y
social de los porcicultores y de la comunidad en general.
• VISIÓN
En 2004 ser una entidad gremial que haya logrado fortalecer a los productores
de carne de cerdo mediante procesos de integración vertical de la cadena
productiva, con los cuales la industria logre competitividad mundial.
(Quiénes Somos?, Recuperado el 27 de septiembre de 2003 de Asociación
Colombiana de Porcicultores http://www.porcinoscolombia.org.co/quie_som.html)
Durante la gestión de la Asociación uno de los puntos más importantes de su logro
han sido las campañas publicitarias como “NO COMA CUENTO, COMA CERDO”,
las cuales buscan promocionar el consumo de la carne de cerdo y acabar con la mala
fama que tenía el producto en generaciones anteriores. Asimismo, otro gran logro ha
sido la convocación de congresos nacionales e internacionales de porcicultura para
lograr implementar nuevas tecnologías, aprender de experiencias de otros países, y
capacitar a los porcicultores para orientar el desarrollo de la industria. La Asociación
cuenta además con publicaciones periódicas de la revista Porcicultura Colombiana, en la
cual se tratan temas de actualidad del mercado y en general artículos útiles que incluyen
adelantos tecnológicos o noticias de interés para los porcicultores. Entre los proyectos
más importantes de la actualidad por parte de la Asociación Colombiana de
Porcicultores se encuentra la implementación y el seguimiento del sistema HACCP de
aseguramiento de la calidad de la carne de cerdo15. Este sistema de aseguramiento de la
calidad tiene como principios: la conducción de un análisis de Peligros; la
determinación de los puntos de control; el establecimiento de los límites críticos de
15 Perfetti, Juan Jose.(Febrero de 1998), Aseguramiento de la Calidad de la Carne de Cerdo en Colombia, Memorias Simposio Colombiano de la Carne de Cerdo. Pág. 57-62.
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36
control; el establecimiento de acciones correctivas; y el seguimiento, o procedimiento
de verificación de que se está cumpliendo con efectividad el proceso. Por último se
documenta el proceso para que cada vez se logre una aplicación más efectiva. La
Asociación Colombiana de Porcicultores ha desarrollado una norma de calidad de la
carne de cerdo, la cual implica especificaciones de diseño técnico sanitario de
instalaciones y equipos y buenas practicas de manufactura, limpieza y saneamiento en el
procesamiento y la comercialización de la carne. Con un amplio plan de capacitación y
asistencia técnica, la Asociación resulta de gran utilidad para planes como el de
Maxiporcinos, pues proporciona una excelente oportunidad de mejoramiento de los
procesos que representan deficiencias en el producto.
3.3.1 Fondo Nacional de la Porcicultura
Como medida para generar fondos destinados a la investigación y el desarrollo de
la industria porcícola en Colombia se creo el Fondo Nacional de la Porcicultura, el cual
recauda una cuota de cada vez que se hace un sacrificio legal en el país. Este fondo
funciona desde 1996 y tiene además como función muy importante mantener las
condiciones sanitarias que deben darse en el sacrificio. Esta Cuota de Fomento, sin
embargo, es evadida por una buena parte de los porcicultores como se comentó
anteriormente, frenando el progreso del sector.
3.4 Competencia
La integración entre la producción y la comercialización de la carne de cerdo en
Colombia no tiene muchos antecedentes pues generalmente las etapas del proceso han
estado muy definidas. Algunas empresas fabricantes de embutidos tienen explotaciones
porcícolas, de donde obtienen parte de sus necesidades de materia prima. De igual
manera algunas empresas de productos lácteos tienen grandes explotaciones, que más
que buscar producir la carne de cerdo buscan producir abono para fertilizar los
pastizales de sus hatos. Algunas cadenas de supermercados tienen exp lotaciones
porcícolas de menor magnitud, pero de mucha importancia para ser tenidas en cuenta
II.04(1)70
37
como competencia, pues su producto objetivo es muy similar al de Maxiporcinos en
cuanto a calidad.
Existen modelos de mercadeo del producto como el de Zenú para Tecniagro, el
cual con campañas bastante agresivas para darle status a la carne logró posicionarse
como una de las marcas Top of Mind en Colombia de productos derivados del cerdo.
Una de sus campañas masivas de hace varios años tenía como nombre ´Sir Johnathan
Low-Fat Pig´, la cual buscaba generar la imagen del cerdo como una carne de ´clase´ y
con excelente valor nutricional baja en grasas. En general en la búsqueda de
promocionar la calidad de la carne buena de cerdo la competencia es bastante
cooperativa pues el objetivo es común. Existe competencia en cuanto a carnes de
altísima calidad con marcas como Koller, los cuales son pioneros en darle el nivel de
Delikatessen a productos del cerdo distintos al pernil. En este mercado poco explotado
existen otras marcas como Nardi, que comercializa lomos tipo español y jamón estilo
serrano, con altos costos pero muy buenos precios. La integración de Porchi con
supermercados está dentro de los ejemplos que tiene Maxiporcinos para seguir en sus
opciones de comercialización. Entre los competidores actuales en comercialización de
desposte mayorista, cerdo en pie y canal están Bocatto, con un volumen bastante
parecido al proyectado para un futuro por Maxiporcinos pero con un ejercicio principal
paralelo que es el de la genética. De hecho esta empresa es la más tecnificada en
producción y comercialización de genética porcina.
La visión de Maxiporcinos con respecto a la competencia deberá ser de mucha
cooperación y unificación en la búsqueda de objetivos comunes como el aumento del
consumo, pero con una importante meta de ser pioneros en cuanto a calidad de
producto.
3.5 Expectativas.
Para que el consumo de carne de cerdo crezca probablemente tendrá que reemplazar
proporciones del consumo de las otras carnes principales. Esto puede ser posible de
lograr si se tienen en cuenta los puntos débiles y las fortalezas del cerdo frente a las
otras carnes. Al tener en cuenta los siguientes puntos:
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• Competir en cuanto a la innovación de productos: El sector de comidas rápidas,
por ejemplo, ofrece muchas posibilidades para competir con las aves. La
innovación de productos de la carne de cerdo en Colombia está muy incipiente y
no se ha aprovechado las ventajas que ofrecen los cortes modernos.
• Reemplazando y mejorando perfiles nutricionales: Es posible comercializar el
cerdo haciendo de tal manera que sus perfiles nutricionales sean mejores y más
saludables que los de otras carnes y con excelente sabor.
• Reduciendo el costo de producción del cerdo: Implementando nuevas
tecnologías y llevando un mejor control del proceso los costos de producción
pueden ser reducidos. En Colombia el sector porcícola ha mejorado mucho en
tecnología y control, más sin embargo las oportunidades de seguir mejorando
son muy amplias.
Buena parte de las expectativas que se tienen actualmente en los sectores
comerciales del país son referentes a la negociación del Tratado de Libre Comercio con
los Estados Unidos. Dependiendo de cómo se logre negociar este tratado, u otros
tratados internacionales, el mercado se puede ver ampliamente favorecido o
perjudicado. En el caso de Chile, los tratados internacionales que se hicieron en los años
en que se intensificó la estrategia para el crecimiento de la producción y el consumo
favorecieron notablemente la misma estrategia porque se tenía bastante estructurada
desde un principio. En Colombia las expectativas son positivas, y con los resultados de
los años anteriores en la economía en general, las posibilidades que se tienen en el
mercado del cerdo están
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40
4. POSIBLES ESTRATEGIAS
4.1 Estrategia de Orientación
La orientación en una empresa naciente debe ser primordial para poder definir
objetivos y encaminarse hacia el cumplimiento de metas. Siendo una empresa naciente
con un gran abanico de oportunidades, para Maxiporcinos la estrategia de orientación es
primordial en el momento de buscar posicionarse en el mercado. Teniendo en cuenta las
alternativas que tiene para la operación, la empresa debe definir ciertos parámetros de
orientación que si no son tenidos en cuenta probablemente impidan su desarrollo. En
cuanto a las características que se manejan desde el comienzo por parte de la empresa,
es bastante importante subrayar que se utilizan siempre de las mejores materias primas
del mercado y que el producto es bien reconocido por su excelente calidad. Gracias a
esta característica la orientación en el mercado se aclara bastante. A continuación se
proponen la misión y visión para la empresa:
• Visión: Maxiporcinos tiene como compromiso darle gusto a sus consumidores
con productos de excelente sabor y valor nutricional, producidos por la mejor
gente en y en las mejores condiciones de calidad.
• Misión: La orientación de Maxiporcinos es hacia generar valor en el
consumidor y así afianzar su crecimiento y posicionamiento en el mercado de
productos alimenticios de delicioso sabor y excelente valor nutricional. Las
marcas de Maxiporcinos garantizarán confianza y calidad al consumidor.
Trabajamos con empeño y respeto por la gente buscando siempre innovar y
satisfacer nuevas necesidades.
La visión de la empresa resalta las condiciones de la operación pues la característica
de calidad que se maneja desde un principio no solo es de gran utilidad para el
desarrollo de la empresa sino que además es indispensable su sostenimiento. En la
visión se tiene como objetivo primordial y compromiso de la empresa el darle gusto al
consumidor pues de esta forma no solo se está teniendo en cuenta el valor agregado que
II.04(1)70
41
se les pueda dar sino que además se adquiriendo otro compromiso de generarle un
sentimiento de gusto. En la visión se deja claridad sobre esta idea pues se tiene en
cuenta que el producto de Maxiporcinos está completamente orientado a darle valor al
consumidor, y en caso de necesitar más se innovará de tal manera que las necesidades
sean satisfechas de la mejor manera posible. De esta manera las posibilidades que tiene
Maxiporcinos en el mercado pueden ser mucho mejores, pues se tiene una clara
orientación hacia la satisfacción del cliente partiendo de las oportunidades que genera el
tener producto de la mejor calidad y un amplio abanico de alternativas. En la misión se
tiene en cuenta la necesidad de crecimiento y posicionamiento como resultado de esta
generación de valor en el consumidor. Al tener satisfacción en el cliente de tal manera
que se llegue un poco mas allá hasta el punto de darle gusto es de esperar que el
consumo sea multiplicativo y se convierta en el posicionamiento y la oportunidad de
crecimiento de la empresa. En el caso específico de Maxiporcinos, al haber nacido
solamente como la necesidad de vender la producción porcícola de los socios a precio
de mercado sería difícil llegar a explotar el factor de la excelente calidad en el producto
para generar valor en el consumidor y en la empresa.
4.2 Análisis de la Industria
La definición de las características de la industria como continuación de una
estrategia de orientación definida, generan mayor visión sobre las puntos que deben ser
mayormente tenidos en cuenta para buscar alcanzar las metas. Tal como se trató en el
final del Capítulo 2 y en el Capítulo 3, la comercialización de la producción porcícola
presenta bastantes alternativas para Maxiporcinos y teniendo en cuenta su entorno se
puede definir un Diamante de Porter16 como el de la figura 3. En este diagrama se tienen
en cuenta los siguientes aspectos:
16 Harvard Business Review. "The Competitive Advantage of Nations" by Michael E. Porter, March - April 1990, p. 77.
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42
Tabla 3: Diamante de Porter enfocado al consumidor.
• Factores: Aunque los factores positivos que se tienen no son abundantes sí es
clara la posibilidad que tiene el sector de crearlos o de mejorarlos. Estos factores
pueden verse afectados por los cambios tecnológicos en el medio, pues
probablemente surgirán algunos y otros desaparecerán. Sin embargo, de los que
se presentan actualmente son de gran importancia para emplearlos y
aprovecharlos. Los costos de producción del cerdo en el país son más altos que
en el resto de países de la región, excluyendo Perú y Brasil, lo cual es un punto
preocupante entre los factores competitivos. La genética que se maneja y la
calidad del producto son factores característicos del sector que cada día se van
consolidando más como puntos competitivos de gran importancia. En cuanto a
la experiencia que tiene el sector de mercado de carnes de cerdo de alta calidad
es realmente reducido, pues la tecnificación de la carne en el país es
relativamente reciente. Por su parte la tecnología utilizada es un factor bastante
positivo frente al manejo que se le daba en años anteriores, pero la
competitividad frente a otros países es muy poca actualmente en la parte
tecnológica.
• Condiciones de la Demanda: Teniendo en cuenta que existe una tendencia
mundial y local de crecimiento del consumo de carne de cerdo, el sector debe
DIAMANTE DE LA COMERCIALIZACION DE CARNE DE CERDO
ESTRATEGIA
+ Enfoque en Cambio de Percepción+ Competencia con Necesidad de Innovar- Estructura Poco Fuerte del Sector
FACTORES DEMANDA
LOCAL- Costos + Crecimiento+ Genética - Historia+ Calidad + Movilidad+ Sabor- Tecnología NACIONAL- Experiencia - Costos de Transporte
- Conocimiento y Ubicación en otras plazas+ Competencia
INDUSTRIAS SOPORTE
- Productores de Concentrados+ Frigoríficos+Centrales de Abastos
EstrategiaEstructura yCompetencia
Industrias deSoporte yrelacionados
Factores Demanda
Gobierno Casualidad
+/-IMPUESTOS+/-TRATADOS
-DELINCUENCIA+PROBLEMAS CON
OTRAS CARNES
II.04(1)70
43
estar preparado para aprovecharla. Es de gran importancia tener en cuenta que la
demanda local es bastante variable al observar la ubicación de los puntos en
donde se opere, pues todavía existen muchos nichos de mercado que no han sido
explotados (lo cual es claro al ver el consumo nacional frente al consumo
mundial).
• Estrategia: Como uno de los puntos determinantes de la estrategia para la
operación del sector se debe tener el cambio en la percepción sobre la carne de
cerdo que se tiene. A su vez, la competencia tiene la necesidad de innovar y de
generar nuevos productos, lo cual es una oportunidad de impulsar el mercado y
de volverse más competitivo a nivel local y externo. Por otra parte está como
punto negativo la débil estructura que tiene el sector en cuanto a la estrategia
comparada con otros modelos como el que se manejó en Chile en los años
anteriores.
• Industria Soporte: La participación de los frigoríficos facilitando cada vez más
la industria de las carnes y de las centrales de abastos facilitando su
comercialización son puntos positivos en este aspecto. Por otro lado los
productores de los concentrados generalmente una industria soporte relacionada
negativamente pues afectan todo el proceso con cambios de precios que a veces
están muy por encima de lo que deberían.
• Gobierno: La participación del gobierno en la comercialización de la carne es
decisiva en cuanto a que se tienen los cambios en los impuestos dentro del
proceso y los tratados comerciales con otros países, los cuales pueden generar
mucha susceptibilidad en el sector. En general, dependiendo de los resultados
estos dos factores pueden ser positivos o negativos.
4.3 Estrategia de Segmentación
Para el caso específico de Maxiporcinos y de sus múltiples alternativas la
segmentación es uno de los aspectos más importantes a ser tenidos en cuenta en la
estrategia. Al manejar opciones como la comercialización de canales, el desposte
mayorista, y el desposte detallado de gran valor agregado al consumidor, se debe tener
en cuenta una segmentación múltiple enfocada de diferentes maneras en cada
consumidor objetivo.
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44
Para el caso de la comercialización en canal y el desposte mayorista la
segmentación debe darse partiendo de un mercado total de todos los comercializadores
detallistas de carne ya sea en carnicería o en restaurante. La segmentación en sí debe
darse en este caso siguiendo las necesidades de los consumidores de acuerdo a la
calidad del producto. Así como hay quienes son comercializadores de carnes de baja
calidad y sus compran a los mayoristas el producto más barato disponible en el
mercado, hay otros comerciantes de carnes que tienen consumidores objetivo de mayor
exigencia en calidad y mayor capacidad económica. La segmentación en esta etapa
puede darse claramente por la calidad del producto. En el mercado mayorista de carnes
generalmente el precio es directamente proporcional a la calidad, por lo cual el mercado
objetivo entre estos segmentos deberá ser aquel dispuesto a pagar más por obtener la
mejor calidad del mercado. Es importante tener en cuenta que no se está excluyendo del
segmento el grupo de comercializadores de carnes de excelente calidad no compradores
de cerdo. Este grupo es de vital importancia para el segmento dentro del marco de los
objetivos de la comercialización mayorista de la empresa.
La comercialización de carne en sus etapa detallista, opción bastante probable
para el ejercicio de Maxiporcinos, debe manejar una estrategia de segmentación muy
diferente a la que se debe manejar en el mercado mayorista. Siendo el consumidor
objetivo de este segmento el comprador del hogar la segmentación puede verse más de
tipo económico y psicográfico, debido al manejo exclusivo de carnes de la mejor
calidad. Desde este punto de vista, y teniendo como objetivo darle gusto al consumidor
los aspectos más importantes para la segmentación de los mercados relevante para
Maxiporcinos será según situación económica, clase social, persona lidad y estilo de
vida. La clase social será determinante debido a la capacidad de pagar el costo del valor
agregado de la mejor calidad, así como la mayor capacidad de informarse mejor sobre
las bondades de este tipo de productos. De la misma manera la personalidad y el estilo
de vida son determinantes para la oportunidad de cambio de hábitos alimenticios y de
experimentar nuevas alternativas. Una nueva alternativa deliciosa y saludable. Esta
premisa se muestra enfocada a la necesidad de explorar, lo cual no es siempre una
característica del estilo de vida y de la personalidad del consumidor.
II.04(1)70
45
En caso de llevar a cabo la etapa de restaurantes de comidas rápidas la estrategia
de segmentación debe ser bastante similar a la de la comercialización detallista. Sin
embargo en este punto el consumidor objetivo tendrá necesidad de segmentarse por
otros factores como la ubicación geográfica, características demográficas, y los
beneficios deseados del producto. En cuanto a la ubicación geográfica, la estrategia de
segmentación es muy parecida a la de la clase social, pues para poder ofrecer un
producto de precio que incluye un gran valor agregado de calidad será necesario buscar
mercados que puedan pagarlo.
4.4 Estrategia de Posicionamiento
Del posicionamiento de la empresa en el mercado como productora de la mejor
calidad depende la posibilidad de crecimiento y de resultados positivos a mediano y
largo plazo. En caso de no lograr posicionarse la penetración del mercado será mucho
más difícil y posiblemente no se logre llegar al consumidor objetivo de la manera en
que se busca llegar. Por esta razón es de gran importancia lograr un reconocimiento de
la empresa y el producto en el mercado de tal manera que se tenga presente que tienen
la mejor calidad del mercado. En el momento en que el mercado reconozca a la
empresa como una empresa seria y confiable que cumple sus propósitos será más
sencillo penetrar el mercado. Sin embargo, este logro depende de igual manera del
producto. En el momento en que se reconozca el producto de MAXIPORCINOS como
la mejor o una de las mejores carnes de cerdo ofrecidas en el mercado se habrá llegado a
maximizar el valor agregado al consumidor. Cumpliendo con estos dos parámetros el
posicionamiento de la empresa se podrá dar y el mercado abrirá las puertas para la
empresa.
Para llevar a cabo estos dos objetivos de posicionamiento se propone un proceso
por etapas. Para comenzar hay que lograr un reconocimiento del mercado sobre la
calidad de la carne que se ofrece, esto es haciendo énfasis en el proceso de producción y
en que se siguen los mejores parámetros del mercado. De esta manera se comenzará a
hacer énfasis en la calidad que se maneja en todo los procesos de la empresa. A
continuación se debe buscar generar un mayor valor agregado en el mercadeo. Teniendo
la posibilidad de vender carnes en forma detallista y orientada a un mercado abierto a la
II.04(1)70
46
innovación, la estrategia debe incluir educar al consumidor, esto es presentándole cortes
y recetas provocativas junto con los valores nutricionales y su comparativo con otras
carnes. Al proponer esta labor junto con delicadas degustaciones de producto se puede
buscar dar mayor valor agregado no solo como producto sino como una especie de
servicio de asesoría para el uso del producto. Después de lograr reconocimiento en el
mercado como marcas de excelente calidad que además ofrecen un valor agregado de
asesoría, existe la posibilidad de fortalecer las marcas vía cadena de restaurante de
comida rápida. Al ofrecer excelentes productos en estos restaurantes el número de
consumidores que tendrán conocimiento de las bondades de las marcas ofrecida será
mucho mayor.
En general se propone una estrategia de mercadeo para posicionar a la empresa
basándose en las bondades del producto y haciendo énfasis en la oportunidad de educar
al consumidor sobre éstas y aprovechar la curiosidad que puede generar una nueva
alternativa deliciosa y saludable.
4.5 Estrategia de Marca
Aunque Maxiporcinos S.A. cuenta con varias alternativas posibles de ejercicio, la
meta sí se puede resumir en “maximizar valor al consumidor”. Para tener buenos
resultados en cualquiera de los ejercicios es importante tener en cuenta que la empresa
debe ofrecer valor agregado de alguna manera al consumidor. Si el consumidor tiene la
sensación de estar recibiendo un valor agregado máximo al escoger los productos de
Maxiporcinos S.A. se sentirá cómodo con su elección y seguirá prefiriendo el producto.
El mercado objetivo para el producto de Maxiporcinos S.A. es bastante amplio. Al tener
opciones de ventas en pie, en canal, cerdo despostado, carnicerías de distintos niveles, y
hasta restaurante, el consumidor final puede variar bastante como se vio anteriormente.
Sin embargo, algunas partes de la estrategia de producto pueden ser útiles para varios de
los consumidores objetivo o para todos. De todos modos será necesario hacer énfasis en
algunas de estas partes dependiendo del segmento de consumidor objetivo que se tenga.
Al contar con un producto de excelente calidad es indispensable basar la estrategia de
producto en ofrecer un verdadero valor agregado al consumidor. La empresa tiene la
capacidad de garantizar varias características de su producto con las cuales pueden
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47
generar un interés especial en el consumidor. Este factor puede ser de mucha utilidad en
el momento de comercialización de las carnes. Dentro de los parámetros a explotar de la
calidad del producto, hay que tener en cuenta que los cerdos provenientes de estas
granjas son alimentados a base de concentrados de excelente calidad y agua tratada. De
la misma manera todos estos animales han sido vacunados y se les han aplicado los
controles más estrictos contra las enfermedades que las entidades autorizadas han
determinado necesarios. Con características como estas y muchas otras que se
garantizan sobre la producción de Maxiporcinos se puede enfocar una estrategia de
producto. La TABLA 2 presenta una relación del interés que genera cada característica
garantizada en cada uno de los segmentos que se tienen en cuenta del mercado.
Tabla 4: Diamante de Porter enfocado al consumidor.
Aprovechar las bondades que ofrece el producto de la empresa y seguir el
proceso propuesto como estrategia de posicionamiento, pueden ser bases de la
estructura necesaria para el fortalecimiento de las marcas. La creación de marcas por
parte de Maxiporcinos debe ser un proceso acompañado de un trabajo exhaustivo
enfocado hacia el consumidor. De esta manera el valor agregado que se ofrece por parte
de estas marcas será un factor multiplicativo crucial del número de consumidores. Al
hacer un análisis estilo Diamante de Porter de la posición de la empresa como tal
DIAMANTE DE LA COMERCIALIZACION DE CARNE DE CERDOMAXIPORCINOS AL CONSUMIDOR
ESTRATEGIA
+ Educar al Consumidor+ Ofrecer lo Mejor y Más Competitivo+ Degustación- Costos de Promocionar
FACTORES DEMANDA
+ Indicadores Nutricionales + Crecimiento+ Mejoras Anteriores + Curiosidad+ Calidad - Hábitos+ Presentación - Pasado+ Sabor- Pasado- Hábitos
INDUSTRIAS SOPORTE
+ Comercializadores de Otras Carnes+ ACP y FNP+ Tecnología- Centrales de Abastos+ Competencia
EstrategiaEstructura yCompetencia
Industrias deSoporte yrelacionados
Factores Demanda
Gobierno Casualidad
+/-IMPUESTOS+/-TRATADOS
INTERNACIONALES
-DELINCUENCIA+PROBLEMAS CON
OTRAS CARNES
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enfocada hacia el consumidor se pueden identificar nuevos factores positivos como la
calidad del producto, la presentación, el sabor, el mejoramiento que se le viene dando en
los últimos años, y los indicadores de valor nutricional. En la Tabla 5 se presenta un
resumen de los puntos identificados para ser tenidos en cuenta en la orientación hacia el
consumidor.
Tabla 5: Gráfica de Importancia de Características.
De acuerdo con este gráfico se podrán explotar aquellas características útiles
dependiendo del tipo de consumidor. Como se puede observar hay características como
su excelente genética, salud y forma de alimentación que son útiles en todos los
consumidores, pues generan confianza y satisfacción al presentar al resaltar la calidad
del producto.
Gráfica de Importancia de Características
Consumidor ObjetivoS
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D
espo
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o)
Alimentado con Concentrado y Agua Tratada 4 5 3 3
Excelente Genética y Salud 4 4 4 4Peso (95-105) 5 3 0 0
Conversión en Canal 5 5 0 0Grasa Dorsal 3 5 2 2
Color de la Carne 0 4 5 5Sabor de la Carne 0 2 3 5
Textura de la Carne 0 3 5 5Presentación de los Cortes 0 0 5 5
Car
acte
ristic
as U
tiles
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5 ALTERNATIVAS INDIRECTAS
5.1 Consecución del Alimento
Los socios han decidido evaluar la posibilidad de unirse en la consecución del
alimento para sus animales, el cual es el costo más importante del negocio
representando alrededor del 73% de los costos totales. Teniendo en cuenta que
unificando la consecución los cuatro socios demandan alrededor de 350 toneladas
mensuales de alimento el precio del mismo se puede ver favorablemente reducido. En
adición a esto los pedidos y los pagos serían mucho más manejables por la empresa.
Sin embargo el beneficio más importante de esta unificación en la consecución de los
alimentos por parte de la empresa es la oportunidad de descontar fácilmente el IVA
sobre el alimento teniendo que la empresa al final del proceso vende carne, la cual es
exenta y descontable de IVA de materias primas.
Según la composición nutricional los tipos de alimentos se pueden agrupar en los
siguientes:
• TIPO ESPECIAL: Tiene el más alto rendimiento y precio del mercado. En
general, el ciclo de vida del animal es mas corto y su productividad es mayor
pero el precio por tonelada también es mucho mayor. Teniendo en cuenta
comparaciones de resultados hechos por los socios, mientras el precio es en
promedio el 16,3% mayor, el rendimiento (por tiempo de ciclo y conversión
alimenticia) de los animales es del 14,2% mayor a aquel del concentrado
REGULAR. Generalmente la utilización de este tipo de concentrado es más
importante en las primeras etapas del animal, o cuando las explotaciones
porcícolas son demasiado intensivas y el propósito es producir los animales en
tiempos más cortos de los normales.
• TIPO REGULAR: Tiene precios menores que los del alimento especial, y el
ciclo del animal bajo condiciones normales es de 22 a 23 semanas. En general la
composición de este concentrado no conlleva a que los animales producidos
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51
sean de menor calidad, sino que su tiempo de ciclo se puede alargar en
aproximadamente un par de semanas.
• TIPO ECONÓMICO: Los precios de este alimento generalmente son inferiores
pero el tiempo de ciclo y el rendimiento alimenticio del animal pueden verse
ampliamente afectados. Según comparaciones hechas por los socios, mientras el
precio en promedio puede verse reducido en un 8,3% el tiempo de ciclo y el
rendimiento (por tiempo de ciclo y conversión alimenticia) de los animales es
del 10,4% menor que utilizando el concentrado REGULAR.
Tabla 6: Precios de Concentrados
De acuerdo a estas experiencias se ha definido que el concentrado que genera
mejores resultados es el del tipo REGULAR en caso de tener algún tipo de flexibilidad
sobre el tiempo que se pueden manejar los animales. Según los resultados que se tienen
inclusive con alta flexibilidad el manejo de concentrados de TIPO ECONÓMICO es
más costos pues la perdida en rendimiento no justifica el cambio en precios. Sin
embargo es posible que de vez en cuando se necesite suplementar en algunos casos el
alimento con concentrados TIPO ESPECIAL o medicados para evitar enfermedades o
para ayudar lotes de producción retrasados en el crecimiento o en el engorde. La
mayoría de las ocasiones en que este tipo de alimentos será necesario es en las primeras
etapas, antes de que el cerdo se fortalezca y logre competir por su alimento frente al
lote. Aunque cada empresa produce los alimentos para cada fase del proceso con
PRECIOS DE LISTA POR TONELADA (en pesos a Marzo 2004)TIPO DE CONCENTRADO CONTEGRAL PURINA ITALCOL IMCECO
ESPECIAL PREINICIADOR 1,373,300 1,480,000 1,368,000 ESPECIAL INICIADOR 1,165,450 1,130,000 1,186,000 ESPECIAL GESTACIÓN 806,150 730,000 701,000 ESPECIAL LACTANCIA 828,350 830,000 825,000 ESPECIAL LEVANTE 953,950 925,000 892,000 ESPECIAL ENGORDE 834,350 870,000 830,000 REGULAR PREINICIADOR 1,373,300 880,000 1,368,000 1,312,000 REGULAR INICIADOR 1,165,450 805,000 1,186,000 1,000,000 REGULAR GESTACIÓN 764,800 710,000 701,000 655,000 REGULAR LACTANCIA 828,350 750,000 825,000 720,000 REGULAR LEVANTE 777,525 765,000 685,000 763,000 REGULAR ENGORDE 716,400 765,000 650,000 735,000 ECONOMICO PREINICIADOR 1,373,300 840,000 1,368,000 ECONOMICO INICIADOR 1,165,450 840,000 1,186,000 ECONOMICO GESTACIÓN 754,200 665,000 701,000 ECONOMICO LACTANCIA 817,750 750,000 825,000 ECONOMICO LEVANTE 777,525 660,000 538,000 ECONOMICO ENGORDE 645,750 660,000 548,000
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nombres distintos y a veces teniendo en cuenta fases intermedias, en general los
alimentos se pueden resumir en PREINICIADOR, INICIADOR, GESTACIÓN,
LACTANCIA, LEVANTE y ENGORDE. Para marzo de 2004, se obtuvo la lista de
precios del concentrado producido por tres de las empresas mas importantes del
mercado, así como también los de una empresa productora de concentrados de
propiedad de uno de los socios de Maxiporcinos. En la tabla 6 se puede observar esta
lista según tipos de concentrados y fases del proceso. Estos cuatro productores de
alimento son los proveedores de los socios de Maxiporcinos y en la Tabla 7 se puede
observar su situación actual:
Tabla 7: Situación Actual de Alimento.
Uno de ellos tiene actualmente un consumo aproximado de 80 toneladas mensuales,
y está comprando el concentrado de tipo REGULAR a ITALCOL. El segundo tiene un
consumo aproximado de 110 toneladas mensuales y está comprando el concentrado a
CONTEGRAL de tipo ECONÓMICO. El tercer socio tiene un consumo aproximado
mensual de 50 toneladas y actualmente las compra a PURINA de tipo ESPECIAL. Y el
cuarto socio actualmente fabrica su propio concentrado y su consumo mensual
promedio es de 110 toneladas. Tiene una fabrica llamada IMCECO, la cual cuenta con
una capacidad de producción de 700 toneladas, pero actualmente produce entre 220 y
250 toneladas, vendiendo el excedente. Su producción es de tipo REGULAR.
Al hacer reuniones con representantes de CONTEGRAL, PURINA e ITALCOL
presentándoles la posibilidad de comprar el alimento en conjunto, estas fueron las
propuestas de descuentos que propusieron:
• CONTEGRAL: Para volúmenes mayores de 200 toneladas descuento de 6%
sobre el valor de la lista. En la Tabla 8 se presentan los precios que incluyen los
descuentos teniendo en cuenta que el consumo promedio es de 350 toneladas
mensuales.
Socio Cant. De Concentrado Tipo Costo por ToneladaVP 110 Produce(Costo Imceco) Regular $ 627,000JDE 110 Contegral Economico $ 774,696GM 80 Italcol Regular $ 744,490AV 50 Purina Especial $ 907,100TOTAL 350 Costo Promedio por Tonelada $ 740,288
TOTAL COSTO ACTUAL $ 259,100,760
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Tabla 8: Propuesta Contegral.
• ITALCOL: Para volúmenes entre 200 y 300 toneladas descuento del 4% sobre el
valor de lista. Para volúmenes entre 300 y 400 toneladas descuento del 5% sobre
el valor de lista y hasta $30000 pesos por tonelada (proporcionales al volumen).
Para volúmenes mayores a 400 toneladas el 9%. La Tabla 9 presenta los precios
en los cuales quedaría con los descuentos y la demanda esperada de
Maxiporcinos.
Tabla 9: Propuesta Italcol.
• PURINA: Para volúmenes mayores de 300 toneladas descuento de 2% sobre el
valor de la lista, dejando de esta manera los precios así (Tabla 10):
Tabla 10: Propuesta Purina.
Por su parte, el socio propietario de IMCECO propone varias alternativas sobre su
producto, para ponerlo a disposición de la empresa. Este producto cumple con todos los
requisitos sanitarios y legales, y ha demostrado tener los mismos rendimientos y calidad
que los otros productos de TIPO REGULAR según sus clientes y ensayos realizados por
otro de los socios. Una de las alternativas es vender el concentrado a los socios dándoles
el 3% de descuento sobre sus precios de lista si se cumple con la compra de más de 300
toneladas mensuales, lo cual se resumiría en un precio de $748,917 pesos por tonelada.
Costo Total SUBTOTAL CON DESC. Por Tonelada:ESPECIAL $ 317783200.0 $ 298716208.0 $ 853474.880REGULAR $ 281566425.0 $ 264672439.50 $ 756206.970ECONOMICO $ 271143600.0 $ 254874984.0 $ 728214.240
Costo Total SUBTOTAL CON DESC. Por Tonelada:ESPECIAL $ 306876500.0 $ 291517675.0 $ 832907.643REGULAR $ 260571500.0 $ 247527925.0 $ 707222.643ECONOMICO $ 231213500.0 $ 219637825.0 $ 627536.643
Costo Total SUBTOTAL CON DESC. Por Tonelada:ESPECIAL $ 317485000.0 $ 311135300.0 $ 888958.0REGULAR $ 267557500.0 $ 262206350.0 $ 749161.0ECONOMICO $ 240642500.0 $ 235829650.0 $ 673799.0
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Además de esta alternativa, el socio propone vender o arrendar la fabrica a la
sociedad para producir todo su alimento. Teniendo en cuenta que la planta actualmente
produce entre 220 y 250 toneladas, pero tiene capacidad de 700, no tendría problema en
suplir la producción necesaria para los socios. Actualmente la producción de la fábrica
tiene como objetivo suplir la necesidad de alimento de la graja del socio propietario así
como la demanda de dos clientes mayoristas que compran entre 140 y 170 toneladas
mensuales. Después de varios avalúos se llegó a la conclusión de que la fábrica
actualmente tiene un costo de $190,000,000. en equipos, $180,000,000. de valor de la
bodega, $25,000,000. de materia prima necesaria para comenzar la operación conjunta y
$10,000,000. de repuestos y herramienta.
5.2 Genética y Creación de Granja Núcleo de Cría.
Como se explicó en el Capítulo 3, en el proceso de producción de cerdos gordos
la cría es la etapa de mayor cuidado y que requiere una administración más complicada.
La situación actual de los socios con respecto a la producción de los animales involucra
la cría para cada uno de ellos. Esta cría requiere por parte de cada uno todo el cuidado y
un manejo especial, y generalmente es la etapa más costosa y que abarca el trabajo mas
riguroso. Por el contrario el engorde representa una etapa más sencilla que puede ser
llevada a cabo por personal menos calificado. A su vez se recomienda ubicar el engorde
a más de 5 kilómetros de la cría, para evitar el contagio de enfermedades poco delicadas
en el engorde (y bastante comunes) pero fatales para la cría. Para cumplir los objetivos
de calidad y uniformidad en el producto final (la carne) es necesario tener a su vez
uniformidad en la genética y la procedencia de los lechones, pues se homogeniza el
proceso en todas sus etapas. Por estas tres razones nace la idea de unificar los esfuerzos
en cuanto a la cría se refiere montando una granja núcleo de producción de lechones y
genética para la sociedad. De acuerdo con esta idea, se requiere buscar un lugar en
donde montar una granja con capacidad suficiente para albergar las cerdas necesarias
para suplir la cantidad de lechones que demanden las granjas de los socios. Las
instalaciones de cría que maneja cada uno de ellos pasarían fácilmente a convertirse en
instalaciones de engorde, pues el montaje de engorde no tiene mayores complicaciones
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frente a las de cría. Muchas de las partes que se extraigan de estas instalaciones serán
útiles en el montaje de la granja núcleo, pero su mayor beneficio será la unificación de
experiencia y conocimiento en el manejo de este tipo de granjas, con lo cual se buscaría
mejorar en buena medida los resultados y reducir los costos de operación. Mientras
actualmente se manejan cuatro administraciones de granjas de cría, se podría llegar a
manejar una sola y hacer un enfoque en la genética, pues el mejoramiento de la misma
ha sido un objetivo común de cada uno de los socios. Con esta idea los costos
individuales de producción se reducen en una buena proporción, contando con el
beneficio de la homogenización del producto y la mejoría de los indicadores por no
manejar las etapas de la cría y de la ceba en lugares cercanos.
Actualmente en conjunto, los socios manejan una demanda de lechones de
aproximadamente 17,000 anuales, para los cuales se puede necesitar un montaje de unas
750 a 800 cerdas. Este montaje generalmente es bastante costoso, pero con la
posibilidad de aprovechar muchos materiales de los montajes existentes los costos se
pueden ver bastante reducidos. La posibilidad de tomar en arriendo una granja con
instalaciones sería de mucho beneficio para la sociedad, pero no es normal encontrar
este tipo de granjas en arriendo, sobretodo por la magnitud requerida de la explotación.
Asimismo si se llegase a encontrar una granja de estas magnitudes para el arriendo de
instalaciones porcícolas es muy posible que las instalaciones no cumplan con la calidad
que se requiere, pues es de suponer que si se tienen instalaciones de muy buena calidad
generalmente no se ofrecerán en arriendo pues los precios del mercado de arriendos con
estos fines son bastante bajos.
5.3 Planta de Sacrificio.
Una de las ideas propuestas es la de la participación en el montaje o la compra de
una Planta de Sacrificio, la cual llegaría a generar muy buenos resultados económicos
pues el costo de sacrificio de cada animal en el frigorífico es bastante alto. Este montaje,
aunque propone muy buenos resultados económicos, en un principio no será analizado
pues a su vez tiene bastantes obstáculos como permisos de entidades del estado y
dificultades en cuanto a formalización y papeleo. Aunque actualmente existen junto con
el Frigorífico Guadalupe y el Frigorífico San Martín otras plantas de sacrificio en la
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ciudad de Bogotá y en localidades aledañas como Soacha, éstas plantas están
constantemente sometidas a procesos de revisión de su operación y conviven con la
amenaza de perder su formalidad. Sin embargo, en el centro del país ya se hizo un
negocio similar. CERCAFÉ, una cooperativa de productores y comercializadores de
carne de cerdo de la región del viejo Caldas, pasaron a manejar la administración de una
planta ubicada en esta región, Esta idea se deja abierta como posible proyecto, pero
enfocada a un largo plazo y sujeta a resultados positivos de la operación principal de
Maxiporcinos.
5.4 Control del Uso de los Deshechos.
En el proceso de la producción porcícola el buen uso del estiércol del cerdo o
porquinaza es primordial para varios aspectos de los resultados:
• La contaminación ambiental.
Durante la década anterior, el crecimiento y los resultados que ofrecía la producción
porcícola condujo a muchos interesados a montar exp lotaciones de cerdos. Sin
embargo muchos de ellos no planearon un buen sistema de uso o control de la
porquinaza. Por esta razón, alrededor del 35% de los montajes que se llevaron a
cabo durante la segunda mitad de la década pasada fueron forzadamente cerrados
por parte de las entidades departamentales debido a la contaminación que producían
generalmente en los ríos. Por esta razón el manejo del estiércol es fundamental para
el buen resultado del proceso.
• El aprovechamiento del estiércol como abono orgánico para pastos y cultivos.
Uno de los socios maneja actualmente en su granja un sistema de separación del
estiércol sólido del líquido, y por medio de un sistema de riego con el uso de
motobombas abona los potreros de su granja. De esta manera mantiene pastos de
mucha mejor calidad nutricional y la recuperación de los mismos se da en un tiempo
considerablemente menor. Al tener una lechería con explotación intensiva de
potreros el objetivo era aumentar su producción de leche. Los resultados que obtuvo
gracias a la instalación del sistema fueron bastante alentadores. Alrededor de un
crecimiento 40% en la producción lechera albergando un 30% más de vacas en la
granja fueron generados directamente por la producción del estiércol de cerdo.
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• La producción de combustible como resultado del manejo de la porquinaza.
En el proceso del manejo de la porquinaza existen varias formas de generar petróleo.
Por ejemplo en la utilización de biodigestores el resultado de producción de gas por
cada 500 animales en engorde puede como mínimo suplir la necesidades de tres
hogares de cinco personas. La necesidad de combustibles para quemar los corrales
en el proceso de desinfección cuando sale un lote, encender calentadores para los
lechones recién nacidos en las jaulas de cría, y de los hogares de las personas a
cargo pueden ser fácilmente satisfechas con un buen control en la producción de gas
gracias al biodigestor. Para Maxiporcinos es de gran utilidad compartir y aprovechar
el conocimiento que cada uno de los socios tiene sobre el asunto. Se propone la
contratación de una persona calificada para llevar a cabo un proyecto por parte de
Maxiporcinos, en el cual se defina una estrategia para cada uno de los socios
buscando optimizar el uso de su producción de estiércol.
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6 MODELOS
6.1 Comercialización en Pie, Canal y Desposte (Carnicería)
6.1.1 Construcción del Modelo
El montaje de Maxiporcinos materializó con el local de venta de desposte
mayorista en el Hipermercado de Carnes del Frigorífico San Martín. Junto con la
operación de este primer local se ha llevado a cabo la comercialización de cerdos en pie
en su mayoría conociendo la necesidad de los locales vecinos y de otros
comercializadores mayoristas y de canales. Teniendo en cuenta los resultados obtenidos
a la fecha se pueden modelar factores cómo el margen de negociación de cerdos en pie
estando presente en el mercado y con el conocimiento de las necesidades de los
compradores. De este factor, tomado como la proporción entre la diferencia entre el
precio de venta y el precio de compra sobre el precio de compra, depende en su mayoría
el resultado de este ejercicio, pues en general los costos asociados son de muy poca
importancia. Según los datos obtenidos a la fecha de este factor de negociación se puede
asumir una distribución normal con media 1,85% y una desviación estándar de 0,1%.
En los resultados que ha mostrado a la fecha, esta parte del negocio ha servido solo
como medio de colocación de producto en el mercado, más no como posibilidad de
generar rendimientos a la empresa pues su margen no alcanza a pagar los costos
administrativos. Para este modelo, se asume también el costo del transporte, el cual
actualmente para el promedio de recorridos entre las granjas de los socios está costando
alrededor de $150,000 pesos para 40 cerdos gordos, lo que equivale a 38 pesos por
cerdo. En el modelo se asume un costo implícito que tiene que ver con gastos menores
asociados, como ayudantes y propinas. Por último está la variable más importante del
modelo, el precio de compra de los cerdos. Este precio, dado que para los socios debe
corresponder al precio del mercado publicado semanalmente por la PIC, se modela de
acuerdo a los pronósticos de mejores resultados estadísticos ajustados con un factor de
error aleatorio. El precio de la venta simplemente será el precio de la compra más el
factor de negociación.
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Tabla 11: Modelo de comercialización en pie.
La venta de carnes en canal no difiere mucho de la comercialización de animales
en pie. Una de las diferencias básicas a ser tenidas en cuenta es que el sacrificio del
animal corre por cuenta de la empresa. De esta manera la empresa tiene que asumir el
pago de impuesto a las ventas del 2% en el momento del sacrificio y el impuesto del
ICA del 4,14 por mil. Otra diferencia importante es el manejo de las canales en frío.
Para este tipo de comercialización se tomará la necesidad de un carro con cuarto frío
para el transporte de las canales. En cuanto al cuarto frío de almacenamiento se puede
utilizar el que existe actualmente para el local mayorista de carnes. Según cotizaciones
que se han hecho recientemente por parte de la administración de la empresa el valor del
vehículo se encuentra alrededor de $45´000,000 y su valor será depreciado con el
método de la línea recta a cinco años con un valor de salvamento del 30%. El factor más
importante que incide en el resultado en esta parte del negocio es el rendimiento pie-
canal, como se vio anteriormente. Según este factor se define el peso de los restos, que
pueden ser vendidos a muy bajo precio (alrededor de 400 pesos el kilo) con fines
industriales. La canal como tal tiene precios de mercado, los cuales serán tomados de
acuerdo a un pronóstico con una posible variación de acuerdo a los datos históricos. La
relación de precios entre el kilo de cerdo en pie y el kilo de la canal se obtendrá según
los resultados históricos también. Al manejo de las canales se le incluye a su vez un
costo implícito de manejo de alrededor de 55 pesos por kilo en la actualidad. De manera
resumida el modelo se presenta en la Tabla 11.
AÑO 0Número de Animales Vendidos en Pie 6423Costo Promedio Transporte en Pie por Kg. Animal $38Costos Implicitos $5Precio de Compra de Animales Vendidos en Pie $3,200Costos Totales $2,030,591,306Margen de Negociación 1.85%Precio de Venta en Pie $3,259Ingresos por Ventas $2,041,049,556
UAII $10,458,250VPN Comercialización en Pie $62,506,477
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Tabla 12: Modelo de Comercialización en Canal.
En cuanto al ejercicio de locales de desposte mayorista se tiene un semestre de
experiencia. Aunque la experiencia ha sido positiva en cuanto al volumen de ventas y la
cantidad de animales que son colocados, el margen ha sido bastante pequeño. En cuanto
al montaje del local se tiene la experiencia, y el costo de montaje con cuarto frío,
cortadoras, computador, y demás implementos necesarios, se aproxima a $53´000,000.
De este monto $35,000,000 fue el costo de las máquinas, las cuales se deprecian a cinco
años en línea recta sin valor de salvamento, y $18´000,000 de adecuaciones del local,
las cuales no son recuperables. Por la experiencia que se tiene y con una muestra de 30
lotes tomada durante distintos meses del año se estableció la distribución del
rendimiento del costo de compra de los animales en pie frente a la venta de despostados.
De esta manera se concluyó que la distribución de este rendimiento es una variable
normal con media 7,74% y desviación estándar de 2,5%. Esta distribución se obtuvo
con pruebas de bondad y ajuste Chi Cuadrado a través de CrystalBall. Por la experiencia
que se tiene y los lineamientos que maneja la empresa sobre compra de cerdos a
terceros, el local de desposte mayorista debe contar con por lo menos 5500 animales
anuales para garantizar el cumplimiento de la demanda básica. De acuerdo a estas
características el modelo básicamente se puede resumir en la tabla 11.
RESULTADOS EN CANAL
AÑO 0Número de Animales Vendidos en Canal 2000Costos Implicitos $ 125.00Merma 2.00%Precio de Compra de Animales Vendidos en Canal $ 3,200.00Precio de Venta en Canal $ 4,320.00Valor de Restos $ 200.00Rendimiento de las Canales 80.00%IVA $ 86.40ICA $ 17.88
Margen por Animal $ 226.72
Inversión Requerida $ 45,000,000Depreciación 30% valor de salvamento linea recta a 5 años
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Tabla 13: Modelo de Comercialización en Desposte Mayorista
6.1.2 Análisis de Riesgo
En la comercialización de cerdos en canales los riesgos externos en general
resumen su importancia en el riesgo del precio. Aunque muchos factores externos como
los robos, los impuestos, las enfermedades o el suministro pueden afectar este ejercicio,
el factor más importante a modelar es el riesgo de precios. Al tener un modelo
controlado sobre este el riesgo que se asume por los otros puede ser de cierta manera
asumido sin necesidad de controlarse. En cuanto a los riesgos internos, como un
rompimiento de la sociedad, no sería de gran problema para esta parte del ejercicio
porque los activos adquiridos no son de gran relevancia en comparados con los otros
proyectos. El nivel de endeudamiento debería ser rápidamente corregido y tampoco se
presenta mucha necesidad de mitigar o cubrir los riesgos en este aspecto. Sobre riesgos
técnicos y legales no hay mucho de que hablar pues esta parte del proceso es bastante
sencilla y no involucra procesos que puedan comprometer a la sociedad en estos
RESULTADOS EN DESPOSTE TIPO I
AÑO 0Número de Animales Vendidos en Desposte Tipo I 5500Por los Socios 3200Por Terceros 2300Rendimiento Canal a Desposte 7.74%Precio de Venta Promedio Desposte I $4,654Ventas $ 1,996,679,292
Costo de Compra de Canales Socios $ 4,320Costo de Compra de Canales a Terceros $ 4,255Compras Socios $ 1,078,272,000Compras Terceros $ 763,382,880
Costos Fijos $ 105,000,000.00Costo Variable / Cerdo $ 2,550.00Costos Variables $ 14,025,000.00Costos Totales $ 1,960,679,880.00
Inversión RequeridaMaquinas $ 34,636,400.00Adecuación $ 18,459,262.40Total $ 53,095,662.40
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aspectos. Haciendo un análisis de los riesgos como se propone en [19], es posible ver
que la mayoría de los riesgos existentes se pueden ubicar en riesgos de poco impacto
que pueden ser aceptados pasivamente. Sobre los problemas que pueda haber con la
sociedad, es importante tener en cuenta que son de alto impacto y es necesario
mitigarlos, lo cual se puede hacer teniendo claridad sobre planes de rompimiento que no
sean muy traumáticos para los socios, por lo menos en los primeros años de operación.
6.1.3 Simulaciones y Proyecciones Financieras
Se realizó una simulación del proyecto tal como está funcionando hasta alcanzar
resultados del 95% de exactitud en CrystalBall según los parámetros propuestos. Esta
simulación tiene en cuenta que actualmente está funcionando la comercialización de
cerdos en pie y el local de desposte mayorista ubicado junto al Frigorífico San Martín.
Se obtuvo un resultado independiente para cada una de las actividades. Para la venta de
animales en pie se obtuvo un resultado de 94,97% de probabilidad de generar resultados
positivos en Valor Presente Neto con una tasa de interés de oportunidad del 16%
evaluado en los primeros 10 años de operación. Es claro que este resultado es
fácilmente explicable pues esta es una actividad que en general no tiene costos
asociados fuera del transporte. El valor presente neto promedio de las corridas de diez
años de la actividad es cercano a $130,000,000 con una desviación estándar de
$80,000,000 como se muestra en la tabla 14.
Tabla 14: VPN Pie
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 94,97% from 0 to +Infinity Pesos
,000
,007
,015
,022
,030
0
14,5
29
43,5
58
-66.213.284 37.479.407 141.172.098 244.864.789 348.557.480
1.950 Trials 10 Outliers
Forecast: VPN Pie
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63
En cuanto a los resultados de desposte mayorista se la probabilidad de obtener
resultados positivos en los diez años de operación es del 69%, la cual es bastante dentro
de la seguridad que se quiere tener en el proyecto. El valor presente neto del local de
desposte mayorista promedio para los primeros diez años de operación es de
$82,576,802, el cual es bastante bajo frente a la inversión. En la tabla 15 se pueden ver
los resultados de esta actividad en caso de no llevar a cabo ninguno de los proyectos
propuestos.
Tabla 15: VPN Desposte Mayorista Existente
Los resultados en general para la empresa al no tener ninguna otra nueva
actividad presentan un 84% de probabilidad de obtener resultados positivos en los diez
años de operación. El valor presente neto promedio es de $194,466,600 (ver tabla 16).
Sin embargo estos resultados no son interesantes para la sociedad, pues la participación
de la venta en pie es muy importante dentro del resultado, lo que significaría que la
verdadera labor como empresa de montaje de local y administración no aporta mucho al
resultado y de cierta manera es inútil. Además de esto el proyecto total tiene una
desviación estándar altísima de $221,267,937. Esta inseguridad en los resultados no es
atractiva para los socios. En la tabla 17 se observa la participación de cada una de las
actividades en el resultado total de la empresa, y se percibe la altísima importancia que
tiene la venta de cerdos en pie para que los resultados del proyecto completo sean
positivos.
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 69,08% from 0,00 to +Infinity Pesos
Mean = 82.576.802,20,000
,007
,015
,022
,029
0
14,25
28,5
42,75
57
-522.779.871,70 -230.093.008,92 62.593.853,85 355.280.716,63 647.967.579,40
1.950 Trials 29 Outliers
Forecast: VPN Desposte1
II.04(1)70
64
Tabla 16: VPN Proyecto Actual
Tabla 17: Overlay Proyecto Actual
A continuación se presentan los resultados de adicionar la distribución de carnes
en canal en el proyecto tal como está funcionando en la actualidad. Como se dijo
anteriormente el adicionar la distribución de carnes en canal no requiere mucha
administración y es fácil para la empresa pues requiere un cuarto frío con el cual ya se
cuenta. En la tabla18 se puede observar la participación de la distribución de carnes en
canal dentro de los resultados de la empresa. Es importante notar que esta actividad no
representa una gran importancia frente al resto del proyecto, pero si puede aumentar en
buen número el volumen de cerdos distribuidos por la empresa.
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 84,10% from 0,00 to +Infinity $
Mean = 194.466.599,60,000
,007
,014
,021
,028
0
13,75
27,5
41,25
55
-385.197.021,70 -97.081.904,89 191.033.211,91 479.148.328,72 767.263.445,52
1.950 Trials 36 Outliers
Forecast: VPN INTEGRACION
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Comparison
,000
,016
,033
,049
,066
-100.000.000 175.000.000 450.000.000 725.000.000 1.000.000.000
VPN Pie
VPN Desposte1
VPN INTEGRACION
Overlay Chart
II.04(1)70
65
Tabla 18: Overlay con Canal
En cuanto a los resultados independientes de la venta de animales en canal, se
puede observar una probabilidad de obtener resultados positivos del 84%, la cual se
encuentra dentro de los parámetros para ser aceptable, pero con un bajísimo valor
presente neto promedio de $48,926,816, muy similar a la inversión necesaria. Los
resultados, presentan además una desviación estándar casi igual a este monto como se
puede observar en la tabla 19.
Los resultados generados sobre el proyecto completo en caso de incluir la
actividad de desposte se muestran en la tabla 20. Con una probabilidad de obtener
resultados positivos del 83% se puede notar que no se afecta este indicador en caso de
comenzar con esta comercialización. El valor presente neto si aumenta a $198,000,000,
teniendo todavía una altísima desviación estándar de $220,000,000.
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Comparison
,000
,023
,046
,070
,093
-100.000.000,00 175.000.000,00 450.000.000,00 725.000.000,00 1.000.000.000,00
VPN Canal
VPN INTEGRACION
Overlay Chart
II.04(1)70
66
Tabla 19: VPN Integración con Canal
Tabla 20: VPN Canal
La adición de esta actividad parece no afectar mucho el proyecto como tal.
Debido a esto es el proyecto no es muy útil para la necesidad de la empresa de aumentar
la probabilidad de obtener resultados positivos, aumentar el promedio de valor presente
neto, y reducir el riesgo de resultados.
Otra de las posibles opciones, el montaje de otro local de desposte mayorista no
presenta resultados muy interesantes para la empresa. A continuación se presenta la
tabla donde se muestra la incidencia del desposte mayorista en el resultado general si se
llevara a cabo el montaje de un nuevo local.
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 83,45% from 0,00 to +Infinity $
Mean = 198.143.946,24,000
,006
,013
,019
,026
0
14,25
28,5
42,75
57
-356.224.417,06 -82.553.355,44 191.117.706,17 464.788.767,79 738.459.829,41
2.200 Trials 41 Outliers
Forecast: VPN INTEGRACION
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 83,91% from 0,00 to +Infinity Pesos
,000
,006
,013
,019
,025
0
14
28
42
56
-87.734.615,36 -20.338.836,53 47.056.942,29 114.452.721,12 181.848.499,95
2.200 Trials 24 Outliers
Forecast: VPN Canal
II.04(1)70
67
Tabla 21: Overlay con Desposte Mayorista
Con una probabilidad de obtener resultados positivos del 63%, y un valor
presente neto promedio de $53,000,000 (muy similar al costo de inversión del montaje)
con desviación estándar de mas de cuatro veces esta cifra, el resultado de este montaje
no genera resultados como para ser aceptado por si mismo. Debido a esto, los resultados
obtenidos por la empresa teniendo en cuenta este montaje y la existencia de la venta en
pie se ven claramente afectados. La probabilidad de obtener resultados positivos,
pasaría a ser del 80%, y el valor presente neto en promedio sería de $165,000,000 con
una desviación estándar de $210,000,000. La tabla 22 presenta estos resultados con el
montaje de un nuevo local de desposte mayorista.
Tabla 22: Valor Presente Neto total con desposte Mayorista
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Comparison
,000
,008
,017
,025
,034
-100.000.000,00 150.000.000,00 400.000.000,00 650.000.000,00 900.000.000,00
VPN Desposte1
VPN INTEGRACION
Overlay Chart
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 80,09% from 0,00 to +Infinity $
Mean = 165.592.395,36,000
,007
,014
,022
,029
0
8,25
16,5
24,75
33
-394.524.788,14 -110.001.803,95 174.521.180,25 459.044.164,45 743.567.148,64
1.150 Trials 20 Outliers
Forecast: VPN INTEGRACION
II.04(1)70
68
6.1.4 Análisis de Sensibilidad
Para tener una idea más clara de los factores que afectan el proyecto como está
actualmente, se realizo un análisis de sensibilidad en CrystalBall, de donde se
obtuvieron los resultados los resultados que se pueden observar en la tabla 23.
Tabla 23: Análisis de Sensibilidad del Proyecto Actual
En esta tabla se puede observar como la contribución a la varianza por parte del
resultado del desposte mayorista es de gran importancia, así como lo se también el
rendimiento de canal a carnicería, pues tienen una alta variabilidad. Identificando de
esta manera este factor como de altísima incidencia para los resultados del proyecto, es
de gran importancia hacer énfasis en buscar mejorar el rendimiento en el desposte por
medio de ponderación de precios y de eficiencia de los cortes.
Al añadir un nuevo local de desposte mayorista la situación no cambia, como se
puede observar en la tabla 24.
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Target Forecast: VPN INTEGRACION
VPN Desposte1 48,2%
Rendimiento Canal a Desposte 43,4%
VPN Pie 4,1%
Margen de Negociación en Pie 2,7%
Peso Gordos 0,4%
Rendimiento de las Canales 0,2%
Precio del Kilo de Cerdo en Pie 0,1%
Conversión Alimenticia 0,1%
Mortalidad en el Engorde 0,1%
VPN Canal 0,1%
0% 25% 50% 75% 100%
Measured by Contribution to Variance
Sensitivity Chart
II.04(1)70
69
Tabla 24: Análisis de sensibilidad de montaje de otro local de desposte mayorista.
Esta herramienta es de gran utilidad para los planes de acción de la empresa en
caso de llevar a cabo cualquiera de los proyectos propuestos pues se pueden identificar
las necesidades más importantes para reducir la variabilidad y generar mayor seguridad
en los resultados.
6.2 Producción del Concentrado
6.2.1 Construcción del Modelo
Como se presentó en el capítulo anterior, existe la propuesta de uno de los socios
de vender su planta de producción de concentrados a la sociedad. Para modelar los
posibles resultados de ésta alternativa es de gran importancia tener en cuenta que la
oferta es para éste momento, pero de no llevarse a cabo es muy probable que no se tenga
la oportunidad de hacer la compra en un futuro. En principio, la toma de la decisión con
respecto a la compra de la planta tiene como factor decisivo el hecho de que ya esté
funcionando y tenga experiencia y haya obtenido resultados positivos en el pasado. De
no ser así la alternativa no entraría a ser estudiada, sino que sería desechada
inmediatamente. La razón por la cual no se quiere entrar ha hacer un montaje de este
tipo es el enfoque general de la empresa hacia la producción de excelentes carnes. De
entrar a producir el concentrado sería gracias al previo funcionamiento y la experiencia
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Target Forecast: VPN Desposte1
Rendimiento Canal a Desposte 96,1%
Peso Gordos 1,5%
Precio del Kilo de Cerdo en Canal 0,6%
Precio del Kilo de Cerdo en Pie 0,5%
Margen de Negociación en Pie 0,4%
Precio del Kilo de Lechon (20 Kgs) 0,3%
Inversión 0,1%
Número de Animales Vendidos en Desposte 0,1%
Demanda GM 0,1%
Costos Fijos 0,0%
0% 25% 50% 75% 100%
Measured by Contribution to Variance
Sensitivity Chart
II.04(1)70
70
que tuviera una planta de antemano, sin entrar a formar parte de los objetivos de la
empresa.
Para este proyecto se asumirá una operación de diez años terminando en el
ultimo año con toda la operación (vendiendo todos los activos), para efectos de
evaluación. Para que la sociedad lleve a cabo la inversión es posible conseguir un
crédito de FINAGRO 17 al DTF + 6% por el 75% del monto de la inversión, el cual se
podrá amortizar en cinco partes iguales durante los primeros 5 años de operación.
La depreciación de la maquinaria se hará en línea recta durante los 10 años del
proyecto, con un valor de salvamento del 10% del total y se calcula que se podrá vender
al final de la operación por la mitad del precio de la maquinaria nueva. A su vez se
asume que el precio de la bodega cambiará año tras año con la inflación y ésta será
vendida en el último año a precio de mercado.
Actualmente la fábrica cuenta con 1 gerente con un salario de aproximadamente
$2’200,000. mensuales, dos asistentes (de oficina) con salarios de aproximadamente
$700,000. pesos mensuales y 6 operarios con salarios de aproximadamente $400,000
pesos mensuales. Mensualmente la empresa paga $2,000,000 en mantenimientos,
$2’000,000. en arriendo de una bodega extra de almacenamiento contigua a la fábrica,
$1’500,000. en servicios, y $3’000,000. en otros gastos fijos.
En cuanto a los costos variables de producción del concentrado, actualmente la
materia prima viene costando $572,488. por tonelada, y se debe tener en cuenta que el
costal de cada bulto de 40 kgs cuesta $150. Los costos de materia prima tienen en parte
20% de material importado y 80% de materia prima nacional. Se calcula que el
transporte de cada tonelada cuesta alrededor de $20,000, y que para empezar a producir
375 tons es necesario contratar 5 operarios temporales con $400,000. de salario
mensual. Los demás costos variables se calculan en $1’000,000. mensuales para 375
toneladas.
17 Pardo Villalba, César (19 de junio de 2000), Circular Reglamentaria Fondo para el Financiamiento del Sector Agropecuario.
II.04(1)70
71
Tabla 25: Modelo Costos e Ingresos de Fabricación de Concentrado.
6.2.2 Análisis de Riesgo
En la actividad de la producción de concentrados, además de los riesgos que ya
se han mencionado anteriormente relativos a lo que pueda suceder con la sociedad,
encontramos algunos otros de posible alto impacto. Por ejemplo, la importación de
concentrados a muy bajo costo de otros países puede llegar a ser un riesgo de
competitividad de muy alto impacto porque se puede perder la funcionalidad del
proyecto. Sin embargo, aplicando este riesgo como un riesgo que se aceptaría
activamente (teniendo en cuenta la forma de analizar los riesgos de [19], se pueden
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3INFLACION COLOMBIA 6.88% 4.30% 7.62% 5.31%INFLACION USA 2.20% 3.26% 2.98% 3.80%CRECIMIENTO VENTAS 7.40% 7.40% 7.40% 7.40%DEVALUACION DOLAR -5.79% -8.47% -11.99% -11.19%AUMENTO DE PRECIO EN COLOMBIA 6.42% 3.85% 7.45% 5.31%Aumento de precios de importacion 2.20% 2.25% 2.34% 2.46%NIVEL MAXIMO DE PRODUCCION (TONS) 8,400 8,400 8,400 8,400
TASA DOLAR $ 2,650.00 $ 2,425.50 $ 2,134.79 $ 1,895.88Precio Promedio Ponderado por Tonelada IMCECO 748,917.60$ 777,716.51$ 835,678.91$ 880,055.32$ Precio Promedio Ponderado por Tonelada ITALCOL 707,222.64$ 734,418.22$ 789,153.64$ 831,059.45$ Costo Promedio Ponderado por Tonelada 707,222.64$ 734,418.22$ 789,153.64$ 831,059.45$
TOTAL PRODUCIDO 4500 4829.743301 4584.713949 4813.959912Venta proyectada IMCECO (concentrado) 80,602,256.70$ 157,157,391.47$ 135,309,974.21$ -$
DEMANDA DE LOS SOCIOS 4392.375 4627.66788 4422.797724 4900.644861CONSUMO POR PARTE DE LOS SOCIOS 4392.375 4627.66788 4422.797724 4813.959912Ahorro por tonelada consumida -$ -$ -$ -$ VENTA A LOS SOCIOS 3,106,387,055.92$ 3,398,643,586.35$ 3,490,266,906.09$ 4,072,727,236.21$
Devolucion de IVA 129,393,990.00$ 143,772,028.03$ 145,254,090.44$ 159,746,001.09$
TOTAL INGRESOS 3,316,383,302.62$ 3,699,573,005.85$ 3,770,830,970.74$ 4,232,473,237.29$
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Costo materia prima por tonelada 627,000.00$ 649,107.01$ 690,847.32$ 723,591.53$ COSTO TOTAL MATERIA PRIMA 2,821,500,000.00$ 3,135,020,236.11$ 3,167,337,340.66$ 3,483,340,625.52$ Costo de empacado por tonelada 6,000.00$ 6,230.72$ 6,695.09$ 7,050.62$ COSTO TOTAL DE EMPACADO 27,000,000.00$ 30,092,798.86$ 30,695,089.19$ 33,941,392.55$ Costo transporte por tonelada 25,000.00$ 25,761.62$ 27,023.09$ 28,072.66$ COSTO TOTAL TRANSPORTE 112,500,000.00$ 124,422,024.31$ 123,893,155.85$ 135,140,660.32$ Operarios Extras Requeridos 5 5 5 5 COSTO NOMINA EXTRA OPERARIOS 24,000,000.00$ 24,922,897.12$ 26,780,374.55$ 28,202,472.12$ OTROS COSTOS VARIABLES 12,000,000.00$ 13,374,577.27$ 14,641,916.19$ 16,495,231.08$
TOTAL COSTOS VARIABLES 2,997,000,000.00$ 3,327,832,533.67$ 3,363,347,876.44$ 3,697,120,381.60$
Nómina 72,000,000.00$ 74,768,691.37$ 80,341,123.66$ 84,607,416.36$ Mantenimientos 24,000,000.00$ 24,922,897.12$ 26,780,374.55$ 28,202,472.12$ Arriendo Bodega Extra 24,000,000.00$ 24,922,897.12$ 26,780,374.55$ 28,202,472.12$ Servicios 18,000,000.00$ 18,692,172.84$ 20,085,280.92$ 21,151,854.09$ Otros Costos Fijos 36,000,000.00$ 37,384,345.69$ 40,170,561.83$ 42,303,708.18$
COSTOS FIJOS 174,000,000.00$ 180,691,004.15$ 194,157,715.52$ 204,467,922.86$
COSTOS TOTALES 3,171,000,000.00$ 3,508,523,537.82$ 3,557,505,591.96$ 3,901,588,304.46$
II.04(1)70
72
estructurar diferentes planes de contingencia. Por ejemplo, en caso de encontrar que en
otros países se está produciendo a muy bajo costo por el costo de las materias primas
pues sería oportuno importar de estas mismas materias primas para la producción en la
planta. Debido al poco porcentaje que representan los otros costos dentro del proceso, la
mayor parte del riesgo de resultados se puede solucionar activamente con la
consecución de la materia prima. En caso de no encontrar una solución viable para estos
problemas se deberá cerrar esta parte del proyecto, lo cual tiene un alto impacto pero
una muy baja probabilidad dentro del proyecto. La mayor parte del problema que
generaría esta decisión es que la empresa se quedaría con activos fijos que no
necesitaría, los cuales deberán ser vendidos, y en su venta puede representar una gran
perdida. Otros problemas como baja calidad o problemas de toxicidad del alimento
también tendrán que ser aceptados activamente, pues requerirán acción inmediata. Al
tener riesgo de tasa de cambio para la parte de la materia prima que se importa, teniendo
en cuenta que este riesgo es en buena parte transferible, se pueden hacer operaciones
financieras como forwards. En general, el resto de riesgos que puede presentar esta
actividad se aceptarán pasivamente, pero siempre se estará buscando identificar nuevos
riesgos.
6.2.3 Simulaciones y Proyecciones Financieras
La simulación de la incursión en el proyecto de producción de concentrado
arroja resultados bastante positivos para la empresa. Según los parámetros planteados en
el modelo, el valor presente promedio para los próximos diez años del proyecto por sí
solo sería de $3,520,900,416 un excelente resultado si se tiene en cuenta que es de
alrededor de nueve veces el costo de inversión. La desviación estándar de este proyecto
por sí solo sería de alrededor de $2,360,000,000, y la probabilidad que presenta de
obtener resultados positivos es del 95%.
II.04(1)70
73
Tabla 26: VPN Integración de Producción de Concentrados
En cuanto a los resultados que ofrece el valor presente neto de la integración de
éste al proyecto actual son bastante interesantes para la empresa. La certeza de obtener
resultados positivos en los primeros 10 años asciende a 97%, y la proporción entre
desviación estándar y valor presenten neto promedio disminuye bastante. Los
resultados, como se pueden observar en la tabla 27, presentan un valor presente neto de
toda la integración de $1,883,177,998 y una desviación estándar de $1,100,000,000.
Tabla 27: VPN Fabricación de Concentrados
Según estos resultados, y teniendo en cuenta la posibilidad de la inversión (la
consecución del crédito necesario, etc) este proyecto sería de gran utilidad para la
empresa.
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 97,28% from 0,00 to +Infinity $
Mean = 1.883.177.566,53,000
,006
,013
,019
,026
0
8
16
24
32
-985.336.184,36 392.477.913,18 1.770.292.010,73 3.148.106.108,27 4.525.920.205,82
1.250 Trials 28 Outliers
Forecast: VPN INTEGRACION
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 95,04% from 0,00 to +Infinity Pesos
Mean = 3.520.900.416,09,000
,007
,013
,020
,026
0
8,25
16,5
24,75
33
-1.737.487.025,8 973.289.539,89 3.684.066.105,68 6.394.842.671,47 9.105.619.237,26
1.250 Trials 27 Outliers
Forecast: VPN Fabricacion Concentrados
II.04(1)70
74
6.3 Genética y Creación de Granja Núcleo de Cría.
6.3.1 Construcción del Modelo
Como se ha dicho anteriormente, en una de las reuniones de la junta de socios se
ha comentando la posibilidad de montar una granja núcleo de cría como medida de
homogenización de la genética utilizada en toda la producción de la empresa y cómo
una forma de reducir los costos de operación de cada una de las granjas resumiéndolos a
una sola granja de cría con todo el conocimiento adquirido de la operación de las demás.
Esta nueva granja tendría una administración especializada dedicada a la mejora
sistemática de la genética utilizada y de la calidad de los animales producidos.
En la cría de cerdos, se ha calculado con datos históricos de las granjas de los
socios, que el numero anual de lechones producidos por cerda en la granja puede
representarse como una variable aleatoria con distribución normal de media 23,16 y
desviación estándar de 1,1. De igual manera, por información histórica de la compra de
lechones por parte de granjas de engorde, se calcula el peso de compra de lechón como
una variable aleatoria Weibull con media 20,62. La producción anual de cerdos gordos
de la sociedad se puede retomar como una variable tipo triangular con media 16900 y
valores mínimo de 15000 y máximo de 18700. De esta manera se calcula el número de
madres necesarias para la granja, el cual oscila entre 740 y 770. Al calcular los costos de
montaje de instalaciones para esta cantidad de cerdas, en alrededor de $400,000 por
puesto (teniendo en cuenta que en principio se tienen las cerdas y los costos de
reemplazo van a ser siendo asumidos por la operación), se tiene que el montaje puede
oscilar entre $296,000,000 y $308,000,000. Para llevar a cabo esta inversión se asume
la consecución de un crédito de FINAGRO por cinco años y por el 75% de la inversión,
a ser pagado durante los primeros 5 años.
Al modelar el número promedio de lechones por cerda al año, el precio del kilo
de lechón en el mercado queda siendo el indicador más importante. Este precio se
modela como con una variabilidad muy similar a la del precio del kilo del cerdo gordo
del cual se tiene precios históricos y se le asume una correlación del 90% con respecto a
II.04(1)70
75
este precio. En la Tabla 28 se pueden apreciar los costos calculados por lechón
producido según datos de las granjas de los socios y la Asociación Colombiana de
Porcicultores [13] y [7].
Tabla 28: Costos por Lechón.
6.3.2 Análisis de Riesgo
Dentro del montaje de una granja de cría existen varios riesgos de altísimo
impacto para la operación que necesitan evadirse. Ejemplos precisos de estos riesgos
son las enfermedades como la Peste Porcina Clásica o el PRSS18, las cuales pueden
obligar el cierre de la granja por varios meses, llevando a una altísima perdida para la
empresa. Para evitar este tipo de riesgos tiene que llevarse a cabo un trabajo permanente
y prolongado. Otro tipo de riesgos, como el de sanciones o cierres por contaminación
también son de alto impacto y necesitan trabajo permanente. Sin embargo, muchos de
estos riesgos ya han sido aprendidos a controlar anteriormente por todos los socios, por
lo cual el traslado de este control a la empresa será una buena forma de llevar parte del
control.
6.3.3 Simulaciones y Proyecciones Financieras
Para la integración de una granja núcleo de cría para obtener los lechones para la
los socios y comenzar con la posibilidad de comercializar genética porcina los
resultados son positivos, pero en general no suficientes para mejorar la operación como
se busca. Con un valor presente neto promedio de $1,099,300,000 y una desviación
18 Asociación Colombiana de Porcicultores (1998), PORCICULTURA COLOMBIANA #57, Ed. Artes Gráficas Unidas Ltda, Bogotá, Colombia
Costos por LechonInstalaciones $ 5,800Pie de Cría $ 4,100Alimento* $ 62,300Droga y Vacunas $ 6,600Mano de Obra $ 12,650Otros $ 1,450Total $ 92,900
II.04(1)70
76
estándar de $1,166,000,000 la proporción de riesgo a resultados positivos se reduce,
pero la probabilidad de obtener resultados positivos apenas llega al 86%.
Tabla 29: VPN Integración con Granja Núcleo.
Los resultados de la operación de la granja núcleo por separado no son los
mejores, ya que solo se tiene un 76% de probabilidad de obtener resultados positivos, y
la desviación estándar es muy alta frente al promedio de valor presente neto
($1,169,000,000 frente a $756,000,000). Es posible llevar a cabo esta actividad, pero no
será prioridad por encima de la producción de concentrados por ejemplo.
Tabla 30: VPN Granja Núcleo.
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 86,00% from 0,00 to +Infinity $
Mean = 1.099.323.199,45,000
,006
,013
,019
,025
0
12,25
24,5
36,75
49
-1.865.593.464,4 -361.590.389,73 1.142.412.685,03 2.646.415.759,79 4.150.418.834,55
1.950 Trials 26 Outliers
Forecast: VPN INTEGRACION
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 76,05% from 0,00 to +Infinity Pesos
,000
,007
,013
,020
,027
0
13
26
39
52
-2.262.821.392,6 -753.731.874,52 755.357.643,56 2.264.447.161,64 3.773.536.679,73
1.950 Trials 28 Outliers
Forecast: VPN GranjaNucleo
II.04(1)70
77
Tabla 31: Overlay VPN Integración y Granja Núcleo.
6.3.4 Análisis de Sensibilidad
Realizando un análisis de sensibilidad de esta actividad se puede determinar que
el factor que más incide en la variabilidad del resultado es el peso del lechón a la venta.
Al ser este un factor de poca importancia para los socios en cuanto a que los lechones
serán comprados por ellos mismos, se puede entender que la incidencia de este factor en
el proyecto independiente es determinante, pero que en el caso de la integración no es
de tanta inherencia. Por esta razón la desviación estándar que presentan los resultados
de la operación integrada no son completamente objetivos en este caso sin que deberían
ser menores. De acuerdo a los otros factores involucrados, podemos destacar la
producción de lechones por cerda, el cual sería entonces un indicador sobre el cual se
buscaría trabajar para mejorar los resultados.
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Comparison
,000
,009
,019
,028
,037
-1.000.000.000,0 1.000.000.000,00 3.000.000.000,00 5.000.000.000,00 7.000.000.000,00
VPN INTEGRACION
VPN GranjaNucleo
Overlay Chart
II.04(1)70
78
Tabla 32: Anális is de Sensibilidad Granja Núcleo.
6.4 Comercialización en Desposte Delikatessen.
6.4.1 Construcción del Modelo
Con una base muy similar al desposte mayorista, este tipo de comercialización
de la carne es una gran oportunidad de generar bastante valor agregado al consumidor y
por lo tanto lograr mejores resultados en la operación. A diferencia del desposte
mayorista, en esta actividad no se comercializa una gran cantidad de animales, y los
costos operativos son mucho más altos. Para comenzar, el costo de alquiler de los
locales deberá ser mucho mayor que aquel de los locales de desposte mayorista, y a su
vez el montaje debe reflejar distinción y exclusividad, de tal manera que el producto se
esté ofreciendo de acuerdo a su calidad. De la misma manera es muy importante la
capacitación de los carniceros en la presentación de los cortes para que sean más
atractivos y se saque bastante provecho visual. Teniendo en cuenta los precios de cortes
de carne de cerdo en las carnicerías y los supermercados de mayor exclusividad de la
ciudad se calculó que el rendimiento del precio entre las canales y el desposte de este
tipo se puede definir como una variable aleatoria con distribución normal con media
39% y desviación estándar de 1,6%. A su vez, utilizando los mismos parámetros del
desposte mayorista, los costos fijos anuales se pueden modelar como una variable con
distribución triangular con media $186,500,000 y valores mínimo de $160,000,000 y
máximo de $210,000,000. Para efectos del modelo se supone también un costo variable
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Target Forecast: VPN GranjaNucleo
Peso Lechon 95,2%
Precio del Kilo de Lechon (20 Kgs) 2,9%
Producción de Cerdos Gordos 0,9%
Costos Fijos 0,2%
Demanda AV 0,2%
Lechones/Hembra/Año 0,2%
Margen de Negociación en Pie 0,1%
Precio del Kilo de Cerdo en Pie 0,1%
# de pedidos 0,0%
Demanda JDE 0,0%
0% 25% 50% 75% 100%
Measured by Contribution to Variance
Sensitivity Chart
II.04(1)70
79
de $8550 por cerdo, lo cual es $6000 más que el costo variable en el desposte
mayorista. Estos costos variables incluyen básicamente la presentación de los cortes. A
su vez se supone que los costos fijos varían con la inflación mientras que los costos
variables varían con el índice de precios de los alimentos. La inversión inicial para el
montaje de un local de este tipo se calcula en $130,000,000 los cuales están
conformados por $85,000,000 de valor de maquinas y herramientas, y $45,000,000 de
adecuación del local.
Tabla 33: Modelo de Desposte Tipo Delikatessen.
6.4.2 Análisis de Riesgo
Para el montaje de este tipo de carnicería, los riesgos en general son muy
similares a aquellos que presenta el montaje de carnicería de desposte tipo mayorista,
pues el objeto del negocio es el mismo. Sin embargo, los resultados de esta operación
claramente serán mucho más representativos que aquellos del desposte mayorista. Con
una inversión mucho mayor, y con unos altísimos costos de operación, es de gran
RESULTADOS EN DESPOSTE TIPO II
AÑO 0Número de Animales Vendidos en Desposte Tipo II 2800Por los Socios 2800Por Terceros 0Rendimiento Canal a Desposte 39.00%Precio de Venta Promedio Desposte II $6,005Ventas $ 1,311,448,320
Costo de Compra de Canales Socios $ 4,320Costo de Compra de Canales a Terceros $ 4,255Compras Socios $ 943,488,000Compras Terceros $ 0
Costos Fijos $ 186,500,000.00Costo Variable / Cerdo $ 8,550.00Costos Variables $ 23,940,000.00Costos Totales $ 1,153,928,000.00
Inversión RequeridaMaquinas $ 85,000,000.00Adecuación $ 45,000,000.00Total $ 130,000,000.00
II.04(1)70
80
importancia estructurar bien el montaje de estos locales para que el riesgo que aporte a
la operación de la empresa se vea reducido.
6.4.3 Simulaciones y Proyecciones Financieras
Sin duda alguna, como proyecto individual la opción de carnicerías tipo
delikattesen, para comercializar la carne de cerdo con el mayor valor agregado posible,
ofrece los mejores resultados a nivel de riesgo. Con un valor presente neto promedio de
$481,431,134 y una certeza de obtener resultados favorables de 99,85%, junto con una
desviación estándar de $191,000,000 la operación de este proyecto por sí solo es
bastante buena. Ahora bien, como integración al proyecto total, la opción es
supremamente efectiva. Generando una certeza de resultados positivos de un 99,7% y
con un valor presente neto de $720,000,000, frente a una inversión de tan solo
$50,000,000, y con una desviación estándar de $288,000,000, el proyecto sería de gran
ayuda para lo que busca la empresa.
Tabla 34: VPN Integración con Desposte Tipo Delikatessen
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 99,70% from 0,00 to +Infinity $
Mean = 720.664.773,05,000
,006
,013
,019
,026
0
12,75
25,5
38,25
51
-13.909.745,15 365.382.775,48 744.675.296,10 1.123.967.816,72 1.503.260.337,34
2.000 Trials 16 Outliers
Forecast: VPN INTEGRACION
II.04(1)70
81
Tabla 35: VPN Desposte Delikatessen
A continuación se presenta la incidencia del montaje de carnicería tipo
delikatessen frente al proyecto total en cuanto a probabilidad de resultados.
Tabla 36: VPN Overlay Chart con VPN Desposte Delikatessen
Al ser el proyecto que mejor afectaría la desviación estándar de toda la
actividad, generando seguridad en resultados positivos, este proyecto tiene mucha
viabilidad para la empresa mientras se cuente con la posibilidad de la inversión.
6.4.4 Análisis de Sensibilidad
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 99,85% from 0,00 to +Infinity Pesos
Mean = 481.431.134,10,000
,007
,013
,020
,027
0
13,25
26,5
39,75
53
-11.345.394,59 236.770.182,65 484.885.759,89 733.001.337,13 981.116.914,37
2.000 Trials 18 Outliers
Forecast: VPN Desposte2
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Comparison
,000
,014
,029
,043
,058
-250.000.000,00 375.000.000,00 1.000.000.000,00 1.625.000.000,00 2.250.000.000,00
VPN Desposte2
VPN INTEGRACION
Overlay Chart
II.04(1)70
82
En caso de incluir la carnicería tipo delikatessen en la actividad de la empresa,
se tiene que el rendimiento de las canales a carnicería sería la variable que mayor
afectaría los resultados generales. El número de animales que se logren vender en el
local de esta manera también será de gran importancia para el resultado general pues
junto con el indicador anterior representan más del 70% de la variabilidad de los
resultados. Otros factores que pueden afectar los resultados con alguna importancia son
el peso de los animales (el cual no debe pasar de 105 kilos por cuestiones de manejo),
el rendimiento de las canales (que depende en buena manera de la alimentación y del
manejo de cuarentena), y el precio del kilo en canal. A continuación se presenta la tabla
resumen del análisis de sensibilidad.
Tabla 37: Análisis de Sensibilidad del Desposte Tipo Delikatessen.
6.5 Comidas Rápidas
6.5.1 Construcción del Modelo
Entre las posibilidades de montaje de restaurante, se escogió como alternativa el
de las comidas rápidas en gran parte por su posibilidad de estandarización. El factor
decisivo en caso de hacer este montaje es la oportunidad de reflejar la practicidad de la
carne y su buen sabor. Para el modelo de éste negocio se contó con la ayuda de Juan
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Target Forecast: VPN Desposte2
Rendimiento Canal a Desposte2 37,6%
Número de Animales Vendidos en Desposte 33,8%
Peso Gordos 10,6%
Costos Fijos 7,5%
Rendimiento de las Canales 4,4%
Precio del Kilo de Cerdo en Canal 3,9%
Inversión 0,7%
Rendimiento Canal a Desposte 0,3%
Demanda VP 0,2%
Demanda AV 0,2%
0% 25% 50% 75% 100%
Measured by Contribution to Variance
Sensitivity Chart
II.04(1)70
83
José Palacio, administrador de Carbón 100, negocio de carnes al carbón con puntos en
la plazoleta de comidas de Iserra 100, Cafam Floresta, los almacenes Éxito entre otros.
Teniendo unos costos fijos aproximados como se muestra en la tabla 38, se puede
asumir que se tendrá un local con promedio 89 pedidos y 1,45 clientes por pedido. Sin
embargo, el gran problema de este tipo de locales es que la desviación estándar es
demasiado grande. Para este monto de costos fijos se puede calcular una desviación
estándar de 20 pedidos, lo que genera un 95% de probabilidad de estar entre los 49 y los
129 pedidos. Claramente este indicador no aporta mucha seguridad para los resultados
del montaje de un solo local. Cuando se realizan varios montajes, y se abren o cierran
locales de acuerdo a los resultados asumiendo la perdida rápidamente cuando es
necesario esta desviación estándar se puede ver ampliamente reducida. Buscando ser
accesibles al público en general, se asume un precio por plato promedio con bebida de
$12,500 se calcula que el valor recibido por persona es de $8000, ya que por resultados
anteriores de Carbón 100 la venta por cliente es del 64% del precio de plato completo
con bebida. Entre los costos fijos se incluyen el arriendo, la publicidad, la nómina
básica, los servicios y otros valores (generalmente cuotas en las plazoletas de comida).
Por su parte en los costos variables se incluye el valor de la carne para cada plato, el
valor del resto de alimentos, servilletas, pitillos, mantenimiento y reemplazo de vajilla,
y en general todo lo demás que tiene que ver con el plato. Se calcula un valor de nómina
extra por plato, pues generalmente cuando aumenta la demanda, en horas pico y en días
festivos serán necesarios empleados de más. El valor del montaje de un local de 30 a 35
metros para comidas rápidas puede costar entre $45´000,000 y $55´000,000. En este
montaje se asumen alrededor de $28´000,000 de las máquinas necesarias y $22´000,000
de las adecuaciones del local.
II.04(1)70
84
Tabla 38: Modelo de Restaurante de Comidas Rápidas.
6.5.2 Análisis de Riesgo
El riesgo de mayor importancia a ser tenido en cuenta en el montaje de local de
comidas rápidas es el del fracaso por resultados. Sin embargo, un riesgo de mucha
importancia que debe ser tenido en cuenta es el de dar una muestra equivocada del
producto y de esta manera hacerle perder posición.
6.5.3 Simulaciones y Proyecciones Financieras
El montaje de un restaurante de comidas rápidas, como se concluyó
anteriormente, sería de gran utilidad para la empresa independiente de los resultados
que pueda generar como tal, sino más por la oportunidad que representa de vender una
imagen positiva del producto y como herramienta para el posicionamiento de la marca.
En general, la participación del resultado del montaje de un restaurante de comidas
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3Precio por Persona 8000 8811.494879 9293.55752 9908.494846# de pedidos 89 95.62913494 102.0076033 113.642152# de Clientes por Pedido 1.45 1.428922099 1.425729385 1.449968254Dias 365 365 365 365Total pedidos 47103.25 49876.00326 53083.86173 60143.79212Total Ventas 376,826,000.00$ 439,482,147.29$ 493,337,922.38$ 595,934,454.24$
Arriendo 54,000,000.00$ 59,960,967.04$ 63,659,448.87$ 68,063,752.83$ Publicidad 21,600,000.00$ 23,791,036.17$ 25,092,605.30$ 26,752,936.08$ Nomina Basica 48,000,000.00$ 52,868,969.27$ 55,761,345.12$ 59,450,969.07$ Servicios 18,000,000.00$ 19,825,863.48$ 20,910,504.42$ 22,294,113.40$ Otros 3,000,000.00$ 3,304,310.58$ 3,485,084.07$ 3,715,685.57$ Total Costos Fijos 144,600,000.00$ 159,751,146.54$ 168,908,987.78$ 180,277,456.96$
Carnes / Unidad 2,800.00$ 3,084.02$ 3,252.75$ 3,467.97$ Carnes Total 131,889,100.00$ 145,267,516.15$ 153,214,867.14$ 163,352,808.45$ Materia Prima / Unidad 1,500.00$ 1,652.16$ 1,742.54$ 1,857.84$ Materia Prima Total 70,654,875.00$ 77,821,883.65$ 82,079,393.11$ 87,510,433.10$ Nomina Extra / Unidad 250.00$ 275.36$ 290.42$ 309.64$ Nomina Extra Total 11,775,812.50$ 12,970,313.94$ 13,679,898.85$ 14,585,072.18$ Total Costos Variables 214,319,787.50$ 236,059,713.74$ 248,974,159.10$ 265,448,313.72$
Total Costos 358,919,787.50$ 395,810,860.28$ 417,883,146.88$ 445,725,770.68$
InversionMáquinas $ 28,000,000.00Adecuaciones $ 22,000,000.00Total $ 50,000,000.00
II.04(1)70
85
rápidas como participación en los resultados del proyecto actual sería negativo, como lo
presenta la tabla 39.
Tabla 39: Overlay con Restaurante.
Teniendo esta actividad dentro del proyecto, los resultados de la empresa se
verían ampliamente perjudicados, pues la certeza de obtener resultados positivos pasaría
a ser de 78%, con un valor presente neto bastante bajo, de $225,673,128 y una altísima
desviación estándar. Esta situación de inseguridad en esta etapa del proceso es
predecible por la alta variabilidad que tiene el factor de número de pedidos, pues es un
factor que depende de muchos factores muy volátiles.
Tabla 40: Resultado Integración de Restaurante
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Comparison
,000
,008
,017
,025
,033
-250.000.000,00 187.500.000,00 625.000.000,00 1.062.500.000,00 1.500.000.000,00
VPN INTEGRACION
VPN Restaurante
Overlay Chart
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 75,67% from 0,00 to +Infinity $
Mean = 225.673.128,44,000
,009
,018
,026
,035
0
5,25
10,5
15,75
21
-746.520.249,09 -253.821.308,31 238.877.632,46 731.576.573,24 1.224.275.514,02
600 Trials 6 Outliers
Forecast: VPN INTEGRACION
II.04(1)70
86
En cuanto al resultado de la operación del restaurante de comidas rápidas
observado independientemente, se tiene que la certeza de obtener un resultado positivo
es muy baja, apenas del 47%, lo cual hace de la operación poco atractiva. Sin embargo,
es importante notar que al montar varios de estos locales, y encontrar cuales funcionan y
cuales no, éste riesgo se puede reducir.
Tabla 41: Resultado Restaurante de Comidas Rápidas
6.5.4 Análisis de Sensibilidad
Como era de esperarse, el resultado del análisis de sensibilidad está
completamente ligado al número de pedidos, o la acogida que tenga el restaurante para
el público. El movimiento de esta variable es el que más aporta en el movimiento de los
resultados. Por esta razón, en caso de hacer este tipo de montajes se tendrá que tener una
clara estrategia para lograr hacer montajes eficientes en cuanto a demanda universo y
llamativos para el consumidor.
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 47,33% from 0,00 to +Infinity Pesos
,000
,008
,015
,023
,030
0
4,5
9
13,5
18
-769.101.134,34 -397.308.341,52 -25.515.548,69 346.277.244,14 718.070.036,96
600 Trials 4 Outliers
Forecast: VPN Restaurante
II.04(1)70
87
Tabla 42: Análisis de Sensibilidad Restaurante
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Target Forecast: VPN Restaurante
# de pedidos 88,2%
Precio del Kilo de Cerdo en Canal 2,3%
Inversión 2,0%
Peso Lechon 1,6%
Precio del Kilo de Cerdo en Pie 1,5%
Rendimiento de las Canales 1,1%
Costos Fijos 0,9%
Costo materia prima por Tonelada 0,3%
Demanda AV 0,3%
Mortalidad en el Engorde 0,3%
0% 25% 50% 75% 100%
Measured by Contribution to Variance
Sensitivity Chart
II.04(1)70
88
7 PARA EL FUTURO
Para generar los planes de acción que mejor contribuyan al proceso se diseñó un
modelo buscando optimizar el rendimiento de las posibles inversiones de la empresa en
los próximos 10 años. Para este modelo se tuvo en cuenta como primera medida que la
operación actualmente cuenta con el local de desposte mayorista y la comercialización
de cerdos en pie. Se modeló la opción de entrar a producir concentrado en el primer año
solamente, pues es la opción existente. Se evaluó la posibilidad de comercializar carnes
en canal comenzando en cada uno de los próximos diez años. De igual manera se evaluó
la posibilidad del montaje de la granja núcleo de cría. Para la posibilidad de nuevos
montajes de locales de desposte mayorista se evaluó en cada uno de los años, el número
de montajes que fueran posibles teniendo en cuenta un monto máximo de deuda y una
inversión de efectivo menor o igual al disponible por resultados en cada año. De
acuerdo a estos mismos parámetros se modela la posibilidad de montaje de locales de
carnicería tipo delikatessen o de restaurante de comidas rápidas.
7.1 Un Modelo Favorable
Varias soluciones se obtuvieron de acuerdo con los parámetros con los cuales se
corre el modelo. Las mejores configuraciones se evaluaron según los resultados
obtenidos teniendo en cuenta el promedio del valor presente neto a diez años, la
desviación estándar de este promedio, la deuda pendiente al final de los diez años, y la
certeza con la cual se obtendrían los resultados positivos. De esta manera, y teniendo en
cuenta también la importancia que podía tener el montaje de los locales de comidas
rápidas para fortalecer el posicionamiento, la siguiente configuración fue una de las
mejores:
En el primer año, se entra a producir el concentrado para los socios. En el segundo
año se monta la granja núcleo de cría y se comienza a trabajar en la comercialización de
carnes en canal. Durante el tercer año se monta el primer local de desposte tipo
delikatessen. En el cuarto año se monta un segundo local de desposte tipo delikatessen.
De esta manera en el quinto año se monta el primer restaurante de comidas rápidas.
II.04(1)70
89
Los resultados del montaje de esta manera son bastante favorables. La tabla 43
contiene una relación de los resultados de cada una de las actividades frente al resultado
del proyecto total. A su vez, la tabla 44 presenta los intervalos de confianza con los
cuales cada actividad participa en el porcentaje total.
Tabla 43: Overlay Modelo Favorable.
Tabla 44: Tendencias Modelo Viable
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
VPN INTEGRACION
,000
,245
,491
,736
,982
-2.500.000.000,0 1.875.000.000,00 6.250.000.000,00 10.625.000.000,0 15.000.000.000,0
VPN INTEGRACION
VPN Desposte2
VPN Fabricacion Concentrados
VPN GranjaNucleo
VPN Pie
VPN Canal
VPN Desposte1
VPN Restaurante
Overlay Chart
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
VPN INTEGRACION
Certainties Centered on Medians
-5.000.000.000,00
0,00
5.000.000.000,00
10.000.000.000,00
15.000.000.000,00
VP
N IN
TEG
RA
CIO
N
VP
N D
esposte2
VP
N Fabricacion C
oncentrados
VP
N G
ranjaNucleo
VP
N P
ie
VP
N D
esposte1
VP
N R
estaurante
90%
50%
25%
10%
Trend Chart
II.04(1)70
90
Con un valor presente neto promedio de $3,101,700,000 en los primeros diez
años de operación, y un 97,54% de probabilidad de generar resultados positivos, esta
configuración del proyecto es muy viable para la empresa. La desviación estándar es
cercana a la mitad del valor presente neto promedio, lo cual propone una certeza de
buenos resultados frente a la inversión muy atractivos para los socios.
Tabla 45: Integración Modelo Favorable
En cuanto a los resultados individuales de los proyectos, podemos ver que el del
restaurante de comidas rápidas no es muy atractivo, pues su certeza de obtener
resultados positivos es de apenas el 45%. Sin embargo, este factor se incluyó en el
modelo como una restricción, pues se utilizará la figura de restaurante para posicionar
marca y de cierta forma hacer promoción del producto.
Tabla 46: Restaurante en Modelo Favorable.
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 97,54% from 0,00 to +Infinity $
Mean = 3.101.700.002,55,000
,008
,017
,025
,034
0
5,5
11
16,5
22
-888.370.515,73 1.206.325.870,77 3.301.022.257,28 5.395.718.643,78 7.490.415.030,28
650 Trials 11 Outliers
Forecast: VPN INTEGRACION
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 45,69% from 0,00 to +Infinity Pesos
,000
,007
,014
,021
,028
0
4,5
9
13,5
18
-489.932.356,37 -248.746.295,96 -7.560.235,56 233.625.824,84 474.811.885,25
650 Trials 4 Outliers
Forecast: VPN Restaurante
II.04(1)70
91
Tabla 47: Desposte Tipo Delikatessen en Modelo Favorable.
Tabla 48: Fabricación de Concentrados en Modelo Favorable.
Los resultados de los locales de venta de desposte tipo delikatessen, y de la
fabricación de concentrados se presentan bastante certeros ofreciendo buen rendimiento.
Por el contrario, mientras la granja núcleo presenta resultados de altísimo valor presente
neto pero regulares en cuanto a que tiene una alta desviación estándar del promedio de
valor presente neto, la distribución en canal y el desposte mayorista presentan resultados
regulares y altas desviaciones estándar.
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 98,62% from 0,00 to +Infinity Pesos
Mean = 323.535.381,30,000
,008
,017
,025
,034
0
5,5
11
16,5
22
-48.556.364,26 143.785.348,87 336.127.062,01 528.468.775,15 720.810.488,28
650 Trials 5 Outliers
Forecast: VPN Desposte2
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 94,46% from 0,00 to +Infinity Pesos
Mean = 3.422.293.223,29,000
,008
,016
,024
,032
0
5,25
10,5
15,75
21
-2.469.939.238,7 488.870.160,07 3.447.679.558,90 6.406.488.957,72 9.365.298.356,55
650 Trials 11 Outliers
Forecast: VPN Fabricacion Concentrados
II.04(1)70
92
Tabla 49: Granja Núcleo en Modelo Favorable.
Tabla 50: Canal en Modelo Favorable.
Tabla 51: Desposte Mayorista en Modelo Favorable.
7.2 Análisis de Sensibilidad
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 75,54% from 0,00 to +Infinity Pesos
,000
,008
,016
,024
,032
0
5,25
10,5
15,75
21
-2.031.068.233,8 -651.281.082,27 728.506.069,34 2.108.293.220,96 3.488.080.372,58
650 Trials 8 Outliers
Forecast: VPN GranjaNucleo
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 70,31% from 0,00 to +Infinity Pesos
,000
,009
,018
,028
,037
0
6
12
18
24
-58.556.732,66 -23.123.027,86 12.310.676,93 47.744.381,73 83.178.086,53
650 Trials 10 Outliers
Forecast: VPN Canal
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Frequency Chart
Certainty is 66,46% from 0,00 to +Infinity Pesos
Mean = 84.964.865,34,000
,007
,014
,021
,028
0
4,5
9
13,5
18
-535.939.419,08 -242.156.696,00 51.626.027,09 345.408.750,17 639.191.473,26
650 Trials 3 Outliers
Forecast: VPN Desposte1
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93
A continuación, en la tabla 52 se muestra la tabla resumen de sensibilidad del
proyecto a las diferentes variables incluidas:
Tabla 52: Tornado Chart Modelo Favorable
De acuerdo a estas variables, encontramos que en las actividades que manejaría
Maxiporcinos, la variable de mayor incidencia a la reducción del valor presente neto es
un aumento en el costo de materia prima por tonelada de alimento producido. Esto se
debe a que el peso del lechón en general es un factor que no tiene por qué salirse de los
VPN INTEGRACION
94,39339828
2,57
$ 181.035.683,97
1,73%
2,23%
17.907
45,91607978
5405,004174
2415
4,53%
92,69
$ 5.122
$ 299.600.000
119,3782217
$ 3.200
35,54%
$ 686.784,96
20,24202325
86,62882693
2,46
$ 187.156.951,23
1,53%
2,01%
16.924
58,79814825
4367,450438
2805
6,43%
99,47
$ 5.198
$ 306.800.000
94,17028951
$ 3.252
40,42%
$ 588.095,40
24,26483679
$0.00 $2,000,000,000.00 $4,000,000,000.00 $6,000,000,000.00
Peso Lechon
Costo materia prima por Tonelada
Rendimiento Canal a Desposte2
Precio del Kilo de Cerdo en Pie
Demanda JDE
Inversión
Precio del Kilo de Lechon (20 Kgs)
Peso Gordos
Rendimiento Canal a Desposte
Número de Animales Vendidos enDesposte
Produccion Concentrado Año 0
Demanda AV
Producción de Cerdos Gordos
Margen de Negociación en Pie
Mortalidad en el Engorde
Costos Fijos
Conversión Alimenticia
Demanda GM
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94
parámetros objetivo, y no significa flujos hacia la sociedad sino dentro de la misma.
Por su parte también se puede identificar como la variable de mayor influencia para
la operación hacia las utilidades el precio del kilo de lechón, el cual tampoco es
controlable por la sociedad. Sin embargo, variables como la inversión inicial del
montaje de desposte tipo delikatessen o la producción de concentrados, pueden ser
decisivas en aumentar la producción y tendrán que ser más tenidas en cuenta que otras
como el margen de negociación en pie.
7.3 Comentario
En resumen, es interesante ver como la posibilidad de integrar distintas etapas del
negocio pueden fortalecer la empresa de tal manera que sea altamente competitiva a
nivel nacional. De no hacerse esta integración, posiblemente no se logre ampliar la
perspectiva de la empresa y los horizontes serán mucho más pequeños. Esta integración
en general servirá como estrategia para ser competitivos y posicionarse. En el modelo
que se propone y resulta favorable se pueden identificar varios de los factores que se
tuvieron en cuenta al implementar el modelo de crecimiento de la carne de cerdo en
Chile. Aunque no se tiene por ahora todo el apoyo que se propone en un modelo como
este (por ejemplo apoyo del gobierno), la competitividad que se lograría frente a los
demás en el país sería bastante favorable.
II.04(1)70
96
8 ANEXOS
8.1 Distribuciones de Variables
Assumptions
Assumption: Lechones/Hembra/Año
Normal distribution with parameters:Mean 23.16Standard Dev. 1.10
Selected range is from -Infinity to +Infinity
Assumption: Rendimiento Canal a Desposte
Normal distribution with parameters:Mean 0.08Standard Dev. 0.03
Selected range is from -Infinity to +Infinity
Assumption: Precio del Kilo de Lechon (20 Kgs)
Normal distribution with parameters:Mean 5,250.00Standard Dev. 100.00
Selected range is from -Infinity to +Infinity
Assumption: Precio del Kilo de Cerdo en Pie
Normal distribution with parameters:Mean 3,200.00Standard Dev. 100.00
Selected range is from -Infinity to +Infinity
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 23,16
19,86 21,51 23,16 24,81 26,46
Lechones/Hembra/Año
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 0,08
0,00 0,04 0,08 0,11 0,15
Rendimiento Canal a Desposte
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 5.250,00
4.950,00 5.100,00 5.250,00 5.400,00 5.550,00
Precio del Kilo de Lechon (20 Kgs)
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 3.200,00
2.900,00 3.050,00 3.200,00 3.350,00 3.500,00
Precio del Kilo de Cerdo en Pie
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97
Assumption: Precio del Kilo de Cerdo en Canal
Normal distribution with parameters:Mean 4,320.00Standard Dev. 100.00
Selected range is from -Infinity to +Infinity
Assumption: Producción de Cerdos Gordos
Triangular distribution with parameters:Minimum 15,000 €Likeliest 17,000 €Maximum 18,700 €
Selected range is from 15.000 € to 18.700 €
Assumption: Conversión Alimenticia
Normal distribution with parameters:Mean 2.65Standard Dev. 0.15
Selected range is from -Infinity to +Infinity
Assumption: Peso Lechon
Weibull distribution with parameters:Location 16.00Scale 5.20Shape 1.8
Selected range is from 16,00 to +Infinity
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 4.320,00
4.020,00 4.170,00 4.320,00 4.470,00 4.620,00
Precio del Kilo de Cerdo en Canal
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 16.900 €
15.000 € 15.925 € 16.850 € 17.775 € 18.700 €
Producción de Cerdos Gordos
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 2,65
2,20 2,43 2,65 2,88 3,10
Conversión Alimenticia
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 20,62
16,00 19,51 23,03 26,54 30,06
Peso Lechon
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98
Assumption: Peso Gordos
Normal distribution with parameters:Mean 97.50Standard Dev. 3.75
Selected range is from -Infinity to +Infinity
Assumption: Rendimiento Canal a Desposte2
Normal distribution with parameters:Mean 39.00%Standard Dev. 2.70%
Selected range is from -Infinity to +Infinity
Assumption: Margen de Negociación en Pie
Normal distribution with parameters:Mean 1.85%Standard Dev. 0.30%
Selected range is from -Infinity to +Infinity
Assumption: Mortalidad en el Engorde
Lognormal distribution with parameters:Mean 1.90%Standard Dev. 0.30%
Selected range is from 0,00% to +Infinity
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 97,50
86,25 91,88 97,50 103,13 108,75
Peso Gordos
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 39,00%
30,90% 34,95% 39,00% 43,05% 47,10%
Rendimiento Canal a Desposte2
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 1,85%
0,95% 1,40% 1,85% 2,30% 2,75%
Margen de Negociación en Pie
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 1,90%
1,17% 1,63% 2,09% 2,55% 3,01%
Mortalidad en el Engorde
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99
Assumption: Rendimiento de las Canales
Normal distribution with parameters:Mean 80.00%Standard Dev. 1.50%
Selected range is from -Infinity to +Infinity
Assumption: Demanda VP
Triangular distribution with parameters:Minimum 85.00Likeliest 110.00Maximum 140.00
Selected range is from 85,00 to 140,00
Assumption: Demanda JDE
Triangular distribution with parameters:Minimum 75.00Likeliest 110.00Maximum 180.00
Selected range is from 75,00 to 180,00
Assumption: Demanda GM
Triangular distribution with parameters:Minimum 60.00Likeliest 80.00Maximum 105.00
Selected range is from 60,00 to 105,00
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 80,00%
75,50% 77,75% 80,00% 82,25% 84,50%
Rendimiento de las Canales
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 111,67
85,00 98,75 112,50 126,25 140,00
Demanda VP
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 121,67
75,00 101,25 127,50 153,75 180,00
Demanda JDE
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 81,67
60,00 71,25 82,50 93,75 105,00
Demanda GM
II.04(1)70
100
Assumption: Demanda AV
Triangular distribution with parameters:Minimum 40.00Likeliest 50.00Maximum 75.00
Selected range is from 40,00 to 75,00
Assumption: Produccion Concentrado Año 0
Triangular distribution with parameters:Minimum 3,800.00Likeliest 4,500.00Maximum 8,400.00
Selected range is from 3.800,00 to 8.400,00
Assumption: Costo materia prima por Tonelada
Normal distribution with parameters:Mean 635,000.00Standard Dev. 40,000.00
Selected range is from -Infinity to +Infinity
Assumption: Inversión
Uniform distribution with parameters:Minimum 296,000,000Maximum 308,000,000
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 55,00
40,00 48,75 57,50 66,25 75,00
Demanda AV
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 5.566,67
3.800,00 4.950,00 6.100,00 7.250,00 8.400,00
Produccion Concentrado Año 0
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 635.000,00
515.000,00 575.000,00 635.000,00 695.000,00 755.000,00
Costo materia prima por Tonelada
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 302.000.000
296.000.000 299.000.000 302.000.000 305.000.000 308.000.000
Inversión
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101
Assumption: Costos Fijos
Triangular distribution with parameters:Minimum 160,000,000.00Likeliest 189,500,000.00Maximum 210,000,000.00
Selected range is from 160.000.000,00 to 210.000.000,00
Assumption: Número de Animales Vendidos en Desposte
Uniform distribution with parameters:Minimum 2,350.00Maximum 3,000.00
Assumption: # de pedidos
Normal distribution with parameters:Mean 89.00Standard Dev. 20.00
Selected range is from -Infinity to +Infinity
End of Assumptions
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 186.500.000,00
160.000.000,00 172.500.000,00 185.000.000,00 197.500.000,00 210.000.000,00
Costos Fijos
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 2.675,00
2.350,00 2.512,50 2.675,00 2.837,50 3.000,00
Número de Animales Vendidos en Desposte
Crystal Ball Student EditionNot for Commercial Use
Mean = 89,00
29,00 59,00 89,00 119,00 149,00
# de pedidos
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102
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4. Asociación Colombiana de Porcicultores (1999), Manejo de elementos de la producción porcina
que pueden causar efectos ambientales, Editorial UPB, Medellín, Colombia.
5. Asociación Colombiana de Porcicultores (1999), Manejo de elementos de la producción porcina que pueden causar efectos ambientales, Editorial UPB, Medellín, Colombia.
6. Asociación Colombiana de Porcicultores (2000), PORCICULTURA COLOMBIANA #69, Ed.
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