Embed Size (px)
Citation preview
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
12
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación se darán a conocer una serie de trabajos de
investigación, los cuales guardan relación con la variable de estudio, y
servirán de base para lograr con objetividad la investigación a realizar. En
este sentido, se encuentra la investigación de Soto. A. (2010), la cual estuvo
titulada “Evaluación del sistema de administración y finanzas de la empresa
JAV Servicios y Suministros, C.A” realizado en la Universidad Rafael
Belloso Chacín, para optar al título de Lic. en Contaduría Pública. La
investigación desarrollada tuvo como propósito principal la Evaluación del
Sistema de Administración y Finanzas para la Empresa JAV Servicios y
Suministros C.A.
La misma, estuvo sustentada teóricamente por los siguientes autores
Munch y García (2008), Méndez (2006), Hernández y otros (2003),
Chiavenato (2002-2006), Cerda (2007) y otros. Para lograr tal propósito, se
realizó un estudio descriptivo, evaluativo y de campo con diseño no
experimental transaccional. La población estuvo constituida por tres (3)
personas profesionales de la empresa.
13
Igualmente, la técnica de observación utilizada fue la encuesta,
elaborándose un cuestionario por cada variable, conformado por cincuenta y
ocho (58) preguntas para abordar la variable sistemas de administración y
veintiocho (28) ítems para la variable sistema de finanzas, las cuales estará
conformada con preguntas abiertas y cerradas, dicho instrumento fue
validado por el Comité Académico de la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín. Como resultado se obtuvo que el sistema administrativo de la
empresa en cuanto a sus procesos de planeación, organización, dirección y
control no fue definido y establecido en concordancia a la fundamentación y
los principios básicos de la administración.
Por otra parte, se pudo identificar que la empresa presenta debilidades en el
sistema de planificación de sus políticas financieras y control de sus procesos
de finanzas por tal motivo se realizó una recomendación principal que consiste
en la implementación de un modelo de planificación por parte de la gerencia que
permita el total control y desenvolvimiento organizado de los objetivos
organizacionales incentivando a los trabajadores a la identificación y motivación
hacia el trabajo realizado dentro de la empresa además del desarrollo de
políticas que incentiven la planificación financiera para la consecución de
objetivos crediticios de inversión y controles internos de los flujos monetarios.
La investigación expuesta en líneas anteriores sirven de apoyo por diversos
puntos entre lo que se destaca las definiciones de sistema de administración y
finanza la cual coinciden con la variable en estudio. Además, de que ayudaron a
la construcción del cuadro de variable.
14
Seguidamente se presenta el estudio de Castro (2009), titulado “Diseño de
un sistema de administración y finanzas para la empresa Flamingos”. Esta
investigación tuvo como objetivo general, diseñar un sistema de administración
y finanzas para la empresa Flamingos Cars, C.A., los basamentos teóricos se
fundamentaron en los planteamientos de Munch y García (2008), Hitt (2006),
Bodie y Merton (2003), Pirela y Nava (2006), Chiavenato (2002). Asimismo, el
tipo de investigación fue tipificada como descriptiva, de campo y proyecto
factible, la población estuvo conformada por un total de cuatro (4) personas,
que pertenecen a la organización como tal.
En lo referente al método de recolección de datos, fue un cuestionario
aplicado a todo el personal de la empresa Flamingos Cars, C.A. constituido
por 60 preguntas, el instrumento fue validado por el Comité Académico de la
Facultad de Ciencias Administrativas. Los resultados arrojaron que la
empresa Flamingos Cars, C.A., a pesar de presentar ciertos parámetros de
administración y finanzas efectivos se amerita diseñar un sistema de
administración y finanzas para ser implementado por la empresa.
En lo que respecta a esta investigación sirvió de apoyo al presente
estudio por lo que en él conceptualizan los sistema de administración y
finanzas, siendo éste una de las variables del presente estudio, y con ello
obteniendo un conocimiento claro de cuál es la importancia y características
de los sistemas administrativos.
De igual forma, se encuentra el trabajo de Emanuels (2009), el cual lleva
por título: “Evaluación del sistema de administración y finanzas de la
15
empresa Auto Agro de Maracaibo”. El objetivo principal de esta investigación
fue evaluar el Sistema de Administración y Finanzas de la Empresa Auto
Agro de Maracaibo, C.A. con el fin de verificar que los mismos sean
adecuados para la empresa.
Dicho estudio, se estableció considerando los planteamientos propuestos
por los autores Munch y García, (2008), Chiavenato (2002), Guajardo (2000),
entre otros. El tipo de investigación fue evaluativa descriptiva y de campo. La
población estuvo representada por diez (10) empleados de la empresa Auto
Agro de Maracaibo, C.A. Para la observación mediante encuesta se construyó
una (1) entrevista de noventa (90) ítems, el cual fue validado por el Comité
Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas.
Para el análisis de los datos se recurrió a la estadística descriptiva,
elaborando tablas de frecuencia absoluta. Los resultados revelaron que en la
empresa son considerados importantes los procesos administrativos y de
finanzas pero no todo el personal encuestado tiene conocimiento amplio de
los mismos, a pesar del incentivo y de la abierta comunicación que se
mantiene con el patrono.
Igualmente, se evidenció que el contenido informativo sobre la
planeación, organización, dirección, y control de los recursos y actividades,
es ineficaz y de poca confiabilidad lo que trae como consecuencia
debilidades al momento de la toma de decisiones en la organización. En
cuanto a las políticas y normas de la empresa, estas no se encuentran
formalmente establecidas, y el personal no posee conocimientos de las
mismas en relación a cuáles son las funciones de cada cargo.
16
Asimismo, en referencia a los procedimientos administrativos y
financieros se constató que éstos existen, pero no son cumplidos de manera
íntegra; por lo cual se recomendó a la organización el establecimiento de
normas y políticas que les brindara a los empleados información acerca de lo
que necesitan saber de la empresa, así como también del cargo que
desempeñan, realizar un mayor seguimiento y control a los procedimientos
de administración y finanzas para que sean cumplidos a cabalidad, así como
la actualización en cuanto a las nuevas tecnologías utilizadas para el manejo
y la gestión de información.
El estudio antes mencionado sirvió de ayuda dado que en él se observó
cómo se lleva a cabo la evaluación del sistema de administración y finanzas,
con ello se pude ver el funcionamiento de la etapa de control, con lo cual,
ayudo a los definir los estándares y la medición de los resultados.
En el mismo orden de ideas, se tomó en consideración la
investigación realizada por León (2008), la cual tuvo como título: “Diseño
de un sistema de administración y finanzas para los activos de la
empresa Agrolarva”. El objetivo principal de dicha investigación fue
diseñar un sistema de administración y finanzas para los activos de la
empresa Agrolarva, los basamentos teóricos se basan en Gómez,
(1999), Chiavenato (2002), Catácora (1999), Loaiza, (1998), Magdalena
(1998).
Asimismo, el tipo de investigación empleada fue descriptiva y de campo,
se utilizó una población conformada por un gerente general, un gerente de
17
administración, un gerente de recursos humanos un contador y un auxiliar
Contable. Se utilizó un censo poblacional y el método de recolección de
datos fue un cuestionario con 23 preguntas dirigidas a la población, el
instrumento fue validado por el Comité Académico de la Facultad de Ciencias
Administrativas. Una vez obtenido los resultados se pudo comprobar que la
organización no tiene formalmente establecidas las normas, las políticas y los
procedimientos para el área de activos.
En lo concerniente a este estudio sirvió de ayuda a la investigación por lo
que en él se definieron los procesos de la administración mediante la
planificación, dirección, control y organización los cuales son indicadores en
la investigación y ayudan a definir cada uno de estos.
Por su parte, De Luca (2008) realizó una investigación titulada “Diseño
de un sistema administrativo y financiero para la empresa PowerSupply, C.
A.. Dicho trabajo tuvo por objeto diseñar un sistema administrativo y
financiero para la empresa PowerSupply, C.A. con la finalidad de promover la
eficiencia en las actividades administrativas y financieras para así cumplir
con las pautas propuestos en este diseño.
En este orden de ideas, el propósito de esta investigación fue proponer
una herramienta que permita establecer políticas, normas, procedimientos y
formatos, para optimizar los procesos, con el fin de conseguir las metas
propuestas por la empresa. Los enfoques teóricos con la cual fue
fundamentada la investigación son Chiavenato (2000), Melinkoff (1998), Ortiz
(1998) entre otros.
18
La investigación se calificó de tipo proyecto factible y de campo; tomando
como población tres (03) personas vinculadas con el manejo administrativo y
financiero de la empresa. La técnica de observación utilizada fue la encuesta,
este instrumento de cincuenta y nueve (59) preguntas la cual fue revisada,
evaluada y aceptada por el comité.
En este sentido, los resultados obtenidos por medio del instrumento,
permitieron concluir que en PowerSupply, C.A, no existen políticas,
normas, procedimiento y formatos administrativas y financiera que estén
establecidos en la empresa, es por ello que se diseñó un sistema con
políticas, normas, procedimiento y formatos administrativo y financiero que
le proporciona a la gerencia una guía para la consecución de los objetivos
organizacionales.
En relación con la investigación antes expuesta ayudó a la
estructuración de las bases teóricas para obtener conocimiento de que es
fundamental definir sistema para llegar a las sistemas de administración y
finanzas, además de exponer los lineamientos para la construcción del
cuadro de variable con sus respectivas dimensiones e indicadores.
Siguiendo la misma línea investigación Alfonzo (2008), título la investigación:
“Evaluación del sistema administrativo y financiero de la empresa Alafletes, C.A.”.
La misma, hace referencia a la Evaluación de los Sistemas Administrativos y
Financieros de la empresa ALAFLETES, C.A., el cual está sustentado por las
teorías de los siguientes autores Catacora (1997), Chiavenato (2001), Certo
(1997), Nilda Chávez (1998) entre otros.
19
Asimismo, metodológicamente esta investigación fue tipificada como de
tipo descriptiva y evaluativa cuya población estuvo representada por el
personal del Departamento Administrativo y financiero de la empresa
ALAFLETES, C.A... Al cual se le aplicó un instrumento (Cuestionario), el cual
estuvo conformado por 179 ítems de selección simple.
La misma arrojo como resultados que la organización cuenta con
distintas políticas, normas, y procedimientos establecidos en áreas como
manejo de efectivo, manejo de insumos, recursos humanos, cuentas por
pagar, cuentas por cobrar, gastos, dividendos entre otros al igual arrojo que
la organización no contaba con políticas, normas, ni procedimientos para el
manejo de activos fijos, inversión, y financiamiento, entre otros.
Este antecedente sirvió de aporte, por lo que este se desarrolló las
etapas de planeación, control, dirección y organización además que
contribuyo mediante la definición conceptual y operacional para así saber
cómo se desarrolla esta teóricamente, y poder conceptualizar las variables
en estudio, además, define la planeación así como las premisas siendo estas
dos unidades de análisis en este estudio.
2. BASES TEÓRICAS
Este punto presenta los planteamientos teóricos relativos a los
procesos administrativos, en el área de atención al cliente, en el mismo
se contrastan posiciones de diversos autores resaltando los puntos de
mayor importancia, los cuales serán presentados a continuación.
20
2.1. PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Para lograr la eficiencia de un modelo administrativo, éste debe estar
basado en la coordinación de las diversas fases que componen el proceso
administrativo, las cuales deben interrelacionarse entre sí, con el fi n de
desarrollar un proceso integral, continuo y sistémico.
Es por ello, que a continuación, se estudiará el proceso
administrativo y sus diferentes fases, las cuales son importantes para la
gestión de cualquier tipo de organización. En este sentido, Münch y
García y García (2009, p. 32), definen el proceso administrativo como “el
conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo la actividad”.
2.1.1. DEFINICIÓN DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo
como la administración en acción, o también como el conjunto de fases o
etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, misma
que se interrelacionan y forman un proceso integral. Münch y García (2009,
p. 34).
Según, Chiavenato (2002, p. 16) proceso significa “secuencia sistemática
de funciones para realizar las tareas; medio, método o manera de ejecutar
ciertas actividades”. Se toma la administración como proceso para hacer
énfasis en que los administradores, sin importar sus niveles ni funciones, se
comprometen continuamente en actividades relacionadas, como planear,
21
organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los objetivos deseados. De ahí
deriva la denominación de proceso administrativo dada al conjunto y la
secuencia de las funciones administrativas.
De acuerdo a lo antes mencionado, se entiende al proceso administrativo
como un proceso integral, lo que indica la importancia de tener visión
sistémica en su cometido; es decir, una vez cuando se comienza a
desarrollar el mismo en cada una de sus fases o funciones todas las fases
deben tener un perfecto estado de integración, lo cual garantizará el éxito de
las organizaciones en general.
No obstante, en realidad varias combinaciones de estas actividades
funcionan de manera simultánea. Además, los administradores están
limitados por consideraciones internas, su ubicación dentro de la
organización, su jerarquía, la limitación de sus recursos y la necesidad de
coordinar sus acciones con los otros.
Robbins (2007, p. 9) afirma que, la responsabilidad del administrador en
el proceso administrativo, y lo define como el “proceso por medio del cual se
logra que las personas lleguen a su término eficientemente con otros sujetos
y por medio de ellos, el cual consiste en diseñar y mantener el medio
ambiente, para lograr el trabajo de los individuos como equipos; con la
intención de alcanzar en forma eficaz los objetivos seleccionados”.
Es resaltante la intervención de un elemento nuevo, como lo es el
recurso humano, factor clave en el desarrollo eficiente y eficaz de un proceso
administrativo integrado que contribuya a la formación de equipos de trabajo
22
para desarrollar las funciones administrativas de una manera lógica y
racional.
En este orden de ideas, el autor reconoce la estrecha relación que existe
entre cada una de las funciones del proceso administrativo, razón por la cual
no se pueden establecer límites entre cada una de ellas, ni en el tiempo en el
cual se realizan. Difícilmente se puede planificar, sino se cuenta con una
estructura organizacional (organización), cuando no existe un líder encargado
de definir los objetivos de la empresa (dirección); pero a su vez ese líder
necesita de la planificación, para poder llevar a cabo el proceso de dirección,
como parámetro definido, y esto es fundamental para la aplicación del control.
Robbins (2007, p. 9)
Luego de revisadas las anteriores concepciones de procesos
administrativos los investigadores se basan en los postulados de Chiavenato
(2002) quien propone una definición en la que se vislumbra al proceso
administrativo como un proceso integral, lo que indica la importancia de tener
visión sistémica en su gestión, a diferencia de Robbins (2007) quien dice el
proceso administrativo delega la responsabilidad al administrador en el
proceso administrativo.
De modo que, el proceso administrativo, debe desarrollarse en un modelo
operacional que indique la manera en la cual los diversos insumos se
transforman a través de las funciones de planificación, organización, dirección y
control, para lograr la interacción entre la empresa y el medio ambiente que las
rodea.
23
2.1.2. IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
De acuerdo con el esquema de las funciones, los gerentes realizan
ciertas actividades o deberes al tiempo que coordinan de manera eficaz y
eficiente el trabajo de los demás. En realidad lo que haga un gerente no
siempre sigue la secuencia de las funciones básicas las cuales son planificar,
organizar, dirigir y controlar; cualquiera sea el orden en que se desempeñen
las funciones acordes con cada una de las organizaciones.
Münch y García (2009, p. 28), exponen que con la universalidad de la
administración se demuestra que esta es imprescindible para el adecuado
funcionamiento de cualquier organismo social, asimismo simplifica el trabajo
estableciendo principios, métodos y procedimientos para lograr una mayor
rapidez y eficacia.
Seguido, Rodas y Arroyo (2011, p. 71), definen al proceso administrativo
como “el conjunto de etapas sucesivas que se interrelacionan formando un
proceso integral a través de las cuales se efectúa la administración”. De
manera que; la importancia delos procesos administrativos radica en que
sigue siendo utilizado hoy en día por la mayoría de las empresas en el
mundo, debido a la universalidad de sus términos y funciones las cuales
cuentan con su propia importancia.
Por su parte, Robbins (2007, p. 9) puntualiza; que no es fácil ni sencillo lo
que hacen los gerentes, así como no hay dos organizaciones iguales,
tampoco hay dos puestos de administración iguales, a pesar de este hecho,
los investigadores de la administración, después de muchos años crearon
24
tres esquemas de clasificación para describir lo que hacen los gerentes: por
funciones, papeles y habilidades.
Atendiendo a lo antes mencionado, la teoría y la ciencia administrativa
se sirven de otras áreas de conocimientos organizados, y recurren a otros
campos pertinentes para la comprensión de la administración. Debido a que
las empresas organizadas no existen en el vacío, por el contrario dependen
de sus condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes, como
la industria donde pertenecen, el entorno económico y la misma sociedad.
De lo antes mencionado, los investigadores están de acuerdo con lo
declarado por Robbins (2007, p. 9), quien expone la importancia de los
procesos administrativos en el desarrollo de las organizaciones el cual le
proporciona al administrador el deber de planear, organizar, dirigir y controlar
actividades de las organizaciones, para así conseguir los objetivos
establecidos por las empresas.
Por otra parte Münch y García (2009), exponen que los procesos
administrativos ayudan a simplificar el trabajo; estableciendo principios,
métodos y procedimientos para lograr una mayor rapidez y eficacia.
2.2. DEFINCIÓN DE PLANIFICACIÓN
La planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya
que; planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas
acerca de los que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece
las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en
la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación y los
25
buenos resultados no se logran por sí mismos es necesario planearlos con
anterioridad.
Robbins, (2007, p. 9) define la planificación como “la función de la
administración en la que se definen las metas se fijan las estrategias para
alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades”.
Para Münch y García (2009, p. 71), la planeación consiste en fijar el
curso concreto de la acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinación de tiempo, números necesarios para la realización.
Gómez Ceja (1973) citado por Rodas y Arroyo (2011, p. 79), expone que
la planeación “es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrían de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones
de tiempo y números necesarios para su realización”.
De acuerdo a lo antes mencionado, los investigadores se basan en los
postulados de Robbins, (2007), quien define la planificación como el proceso
permanente por medio del cual se establecen objetivos administrativos a
alcanzarse en un período determinado por medio de políticas, planes y el
empleo eficiente de los recursos administrativos existentes para conseguir el
cambio de un nivel administrativo eficaz.
2.3. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
Los elementos de la administración, son disposiciones que orientan al
pensamiento a desarrollarse en la acción administrativa. Cada etapa del
26
proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicación es
indispensable para lograr una administración racional.
2.3.1. DEFINICIÓN
Al diseñar un entorno para el desempeño eficaz de los individuos que
trabajan en grupos, la tarea más importante de un administrador es
comprobar que todos conozcan los propósitos, objetivos del grupo y los
métodos para alcanzarlos. Para que el esfuerzo grupal sea eficaz, las
personas deben saber lo que se espera de ellas.
Para Rodas y Arroyo (2011, p. 80), la planeación implica la preparación
de métodos, estrategias y enfoque alternos diseñados, para ayudar a las
organizaciones al logro de los objetivos y metas.
Por otro lado, Koontz (2004, p.122), lo define como “el procedimiento que
implica la selección de misiones y objetivos, y de las acciones para llevar a
cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones, esto
es, elegir entre alternativas de futuros cursos de acción”.
Por su parte, Robbins (2007, p. 134), puntualiza que los elementos de la
planificación son todos los niveles y áreas de las organizaciones, donde los
individuos toman decisiones, es decir eligen entre dos o más alternativas.
De acuerdo a ello, las investigadoras apoyan su opinión con lo expuesto
por Münch y García (2009), ya que los elementos de la planificación implica
la preparación de métodos, estrategias y enfoque para alcanzar los
objetivos a través de acciones requiriendo de una toma de decisiones
27
acertada optando entre los diferentes cursos de acción que el gerente debe
poseer dentro de la empresa.
Partiendo de lo antes expuesto, Münch y García (2009, p. 79), definen
los elementos como la planeación básica ya que es punto de partida y
directriz primordial de toda actividad administrativa. La cual está integrada
por los siguientes elementos:
2.3.1.1. VISIÓN Y MISIÓN
En referencia a la visión en una organización es hablar de una
exposición clara que indique hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y
en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas de los clientes, las cuales
cambian constantemente, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado, entre otros.
Aunado a ello, la visión define y describe la situación futura que aspira
tener determinada organización, el propósito de la misma es guiar, controlar
y alentar a la organización en su conjunto para lograr el estado deseable de
la organización.
Para Chiavenato (2002, p. 254), “es la imagen que la organización tiene
respecto de sí misma y de su futuro, es decir; es el acto de verse en el
tiempo y el espacio”. Toda organización debe tener una visión adecuada de
los recursos de que dispone, del tipo de relación que desea mantener con
sus clientes, así como también de los mercados que desea participar.
28
Según, Munch y García (2009, p. 83), la visión “expresa las aspiraciones
futuras y fundamentales de cualquier tipo de empresa, es decir, es la
proyección a futuro de las mismas”. De igual forma la visión de una empresa
está relacionada a un estado posible y deseable de la misma que sirve para
la determinación de aspiraciones cualitativas y cuantitativas.
Por otro lado, Chiavenato (2002, p. 248), señala que la misión de una
organización “es la razón de su existencia, es la finalidad o motivo de
creación de la organización y a la que debe servir”. Muchos autores se
esmeran en hablar de la misión y todo lo que implica para una buena
definición de la misma; pero son muy pocos los que se atreven a definir la
visión de una manera bien detallada.
En este sentido, Münch y García (2009, p. 79), indican que la misión está
ligada al presente y a los directivos les permite definir la finalidad que tiene
sus productos o servicios. Al determinar la misión, también se está en
condiciones de determinar la visión lo que permitirá que ambos conceptos
sean la base para darle una dirección a la vida de una empresa o en otras
palabras, es la proyección del futuro de ellas mismas. Koontz (2004, p. 123),
expone que, la misión describe el propósito básico de una empresa, como su
existencia y el tiempo en el cual existe en el mercado.
Por otro lado, Chiavenato (2002), define la misión y visión como la
imagen que la organización tiene respecto de sí misma y de su futuro, a
diferencia de Munch y García (2009), koontz (2004) quienes exponen que la
visión es fundamental para expresa las aspiraciones futuras, de cualquier
tipo de empresa.
29
De lo antes mencionado, las investigadoras coinciden con Münch y
García (2009), ya que su apreciación al expresar que esta se encuentra
ligada al presente y a los directivos les permite definir la finalidad que tienen
sus productos o servicios, lo cual es vital para toda organización.
Cuando se trata de la misión se toca motivo, propósito, fin o razón de ser de
la existencia de una organización dado que define en primer término, lo que
pretende cumplir en el sistema social en el que actúa, segundo, lo que pretende
hacer, y tercero el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos por
algunos elementos tales como: la historia de dicha organización, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
2.3.1.2. PROPÓSITOS
De acuerdo con Münch y García (2009, p. 83), los propósitos “son las
aspiraciones cualitativas básicas en el orden moral que mueve a emprender
acciones de tipo socioeconómico, y que se establecen en forma permanente
y semi permanente en un grupo social”. Los propósitos son complemento de
la misión, en este último se determinan los valores generales de la empresa y
en aquel se especifican actitudes morales de actuación que guían el
comportamiento ético de los integrantes con un sentido pragmático, tanto en
lo económico como en lo social.
Dichos propósitos se establecen en forma inmediata de la misión y la
visión, y no indican una limitante de duración en el futuro. La mayoría de los
30
propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin
embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los
retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo social.
Según Rodas y Arroyo (2011, p. 89), los propósitos establecen una
relación entre el trabajo (incluyendo sus herramientas y localización) y el
personal que lo debe ejecutar. Por otra parte, Koontz (2004, p. 124), expone
que toda empresa, institución, o establecimiento organizado, debe contar
con propósitos o misión. Los propósitos proporcionan las pautas para el
diseño de un plan estratégico. Su determinación es una función para altos
funcionarios de la organización. De los propósitos parte de la acción inicial
de una empresa.
En el mismo orden de ideas, Münch y García (2009), precisan los
propósitos como las aspiraciones cualitativas básicas que mueve a
emprender acciones de tipo socioeconómico y que se establecen en forma
permanente, semi permanente en un grupo social, mientras que Koontz
(2004) expresa que con los propósitos se identifica la función o tarea básica
de una empresa, institución o de una parte de esta, así como todo
establecimiento organizado cualquiera sea su tipo.
Es por ello, que las investigadoras determinan su posición con lo
expuesto por Münch y García (2009), los cuales consideran que los
propósitos, primeramente identifican a la empresa ante el personal y la
sociedad, y en segundo lugar, definen el éxito o fracaso de una empresa, ya
que proporcionan las directrices generales de las mismas.
31
2.2.3.3. OBJETIVOS
Los objetivos le permiten a la organización definir metas que la misma
establece; para Melinkoff (2005, p. 23) son lo que se espera lograr en el
futuro, hacia ellos se dirigen todos los esfuerzos de la organización. Los
planes incluyen necesariamente los esfuerzos de la organización.
Por otro lado, Rodas y Arroyo (2011, p. 80) definen que los objetivos son
para los individuos, como lo son las metas para la organización, la cual se
espera sea realizable en un periodo relativamente largo.
Para Münch y García (2009, p. 94), los objetivos representan los
resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido
un tiempo específico. Es decir, los objetivos implican acción, o fines, que se
fijan hacia el futuro, así mismo se establecen a un tiempo específico y se
determinan cuantitativamente.
En lo antes mencionado con respecto a los objetivos Melinkoff (2005),
Rodas y Arroyo (2011) y Münch y García (2009), concuerdan con la teoría
que definieron, la cual respecta a que los objetivos son metas que proyecta
la organización para ser alcanzadas en un tiempo relativamente largo.
De lo antes expuesto, las investigadoras, fijan su posición con Münch y
García (2009), ya que proponen que los objetivos presentan resultados que la
empresa espera obtener; es decir, son fines por alcanzar, establecidos
cualitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
determinado.
32
2.2.3.4. ESTRATEGIAS
La elaboración de estrategias incluye la planeación y la toma de
decisiones que conducen al establecimiento de las metas de la empresa y al
desarrollo de un plan estratégico específico. La elaboración de estrategias
puede incluir la evaluación del ambiente externo y de los problemas internos,
así como la integración de los resultados dentro de las metas y la estrategia.
Para Hill (2004, p. 10) las estrategias implican diseñar estructuras
organizacionales y sistemas de control adecuados para poner en práctica las
tácticas que se han elegido para la organización.
Según Robbins (2007, p. 182), el proceso para definir estrategias
comprende un análisis y evaluación de las condiciones internas y externas
de la organización.
Por otra parte, Münch y García (2009, p. 96), definen las estrategias
como cursos de acción que muestran la dirección y el empleo general de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más
ventajosas.
En lo antes mencionado, Hill (2004) define que las estrategias van
diseñadas de acuerdo a la estructura organizacional. Por su parte Robbins
(2007) manifiesta que las mismas deben ser evaluadas de acuerdo a las
condiciones internas y externas de la institución. A diferencia de Münch y
García (2009), señalan que quienes manifiestan que las estrategias
muestran el esfuerzo del individuo, de acuerdo a la estructura organizacional
logrando así alcanzar metas establecidas por la organización.
33
En concordancia a lo antes expuesto las investigadoras coinciden con lo
propuesto por Münch y García (2009), quienes definen las estrategias como
cursos de acción general, porque se establecen a nivel estratégico; muestran
la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como
emplear los recursos, puestos que esto se efectúa en otras etapas de la
planeación tales como los programas, los presupuestos y los procedimientos.
2.2.3.5. POLÍTICAS
Las políticas son planes de acción que guía a los miembros de una
organización en la conducta de su operación. La organización o la empresa
está constituida por personas. Estas personas, que ocupan las diferentes
posiciones que se han establecido en la organización, deben desempeñar las
funciones que les han sido asignadas.
Según Rodas y Arroyo (2011, p. 80), son principios generales de acción
que sirven para formular, interpretar y suplir las normas concretas. Las
políticas interpretan las ideas fundamentales de los dirigentes, para que
sirvan de guía o norma a las acciones que deben emprender, para obtener
los resultados deseados. Por su parte, Melinkoff (2005, p. 22), define las
políticas como un conjunto de reglas y de orientaciones que delimitan la
acción administrativa. Las políticas expresan de manera general de los fines.
De acuerdo con Münch y García (2009, p. 101), las políticas son
disposiciones del pensamiento administrativo que orientan o regulan la
conducta que hay que seguir en la toma de decisiones, acerca de acciones o
actividades que se repiten una y otra vez dentro de una organización.
34
De acuerdo a ello los autores Rodas y Arroyo (2011), Melinkoff (2005) y
Münch y García (2009), están de acuerdo en sus planteamiento ya que
señalan que las políticas son un conjunto de reglas y/o cursos de acción
orientadas para formular normas que delimitan las acciones administrativas
en cualquier organización.
Las investigadoras, fijan posición con Münch y García (2009), por lo que
las políticas según estos autores son criterios que guiados hacia una correcta
acción y decisión del personal en el desarrollo de sus actividades, así mismo
son lineamientos generales, a observar en la toma de decisiones sobre los
problemas que se repitan una y otra vez dentro de una organización.
2.2.3.6. PRESUPUESTO
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a
través de ellos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que
necesita la empresa para cumplir con sus objetivos; sus principales
finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y asignación
de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organización en
términos financieros.
En el mismo orden de ideas, Münch y García (2009, p. 110), definen al
presupuesto “como un esquema de tipo general y/o especifico que determina
por anticipado, en términos cualitativos (monetarios y/o no monetarios), el
origen y asignación de los recursos de la empresa para un periodo
especifico”.
35
Según Rodas y Arroyo (2011, p. 80), definen al presupuesto “como una
modalidad especial de los programas cuya característica esencial consiste en
la determinación cuantitativa de los elementos programados”.
En lo desarrollado por Robbins (2007, p. 212) el presupuesto “es un plan
numérico para distribuir recursos a actividades específicas”. Los gerentes
preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos de capital como compa
de equipos; pero no es inusitado que los presupuestos sirvan para mejorar el
tiempo, el espacio y el uso de los recursos materiales.
Por otra parte, Münch y García (2009), Rodas y Arroyo (2011) y Robbins
(2007) concuerdan al señalar que el presupuesto se genera de forma
cuantitativa la cual determina la cantidad y manera en la cual los recursos
serán distribuidos a las actividades específicas de cada organización.
De modo que, las investigadoras establecen su posición en lo expuesto
por Münch y García (2009), ya que para estos el presupuesto es un plan de
todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en
términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsecuente
de las realizaciones de dicho plan.
2.2.3.7. PROCEDIMIENTO
Existen procedimientos en todas las partes de una organización lo que le
permite establecer la secuencia para efectuar actividades rutinarias y
específicas; las cuales se establecen de acuerdo a la situación de cada
empresa acorde a su estructura organizacional. Es decir; los procedimientos
36
deben ayudar para algún trabajo que se lleva a cabo constantemente y de la
misma manera ahorrando así tiempo y esfuerzo al gerente para tomar
decisiones a seguir durante el trabajo periódico.
En cuanto a las características de los procedimientos, Melinkoff (2005, p.
30), señala que son de aplicación particular y responden a las características
de cada situación, para un determinado propósito. Asimismo, son de gran
aplicación en los trabajos que se repiten, facilitando así su aplicación
continua y sistemática. Simplifica la toma de decisiones para los futuros
trabajos, con iguales procedimientos.
Según Rodas y Arroyo (2011, p. 80), es una serie de labores
concatenadas que constituyen la sucesión cronológica y la manera de
realizar un trabajo.
Asimismo Münch y García (2009, p. 113), lo definen como el orden
cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la
realización de un trabajo repetitivo.
De acuerdo a lo antes mencionado para Melinkoff (2005), Rodas y Arroyo
(2011), los autores coinciden mencionando que cada situación responde a
una característica y son distintas y con un propósito determinado.
Es por ello, las investigadoras determinan su posición con Münch y
García (2009), quienes indican que los procedimientos determinan el orden
en que debe realizarse un conjunto de actividades; indicando la manera en
que, y como deben realizarse las mimas.
37
2.4. PROCESO DE ORGANIZACIÓN
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y
los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que
estos puedan alcanzar las metas de la misma. Diferentes metas requieren
deferentes estructuras.
2.4.1. DEFINICIÓN
La organización es una unidad o entidad social, en la cual las
personas interactúan para alcanzar objetivos comunes. Robbins (2007, p.
9), la define como la función administrativa que consiste en determinar
que tareas hay que hacer, quien las hace, como se agrupan, quien rinde
cuentas a quien y donde se toman decisiones.
Por otro lado, Koontz (2004, p. 242), expone que la organización implica
una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.
Según, Münch y García (2009, p.119), se define la organización
como la estructura de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos
de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos señalados.
Los autores Robbins (2007), Koontz (2004), Münch y García (2009),
coinciden en que el proceso de organización es determinado a través de
tareas, división de trabajo en el cual se diagnostica las necesidades y así se
determinaran las actividades para cada uno de los puestos.
38
De acuerdo con esta concepción las investigadoras, precisan su posición
con Münch y García (2009), ya que el presente estudio coincide con la teoría
del autor al expresar que además la organización incluye flexibilidad,
entendida como la capacidad de adecuarse a las exigencias de la
organización en una visión bidireccional de esta función.
2.4.2. PRINCIPIOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN
De acuerdo a Münch y García (2009, p. 122), existen nueve principios
que proporcionan la pauta para establecer una organización racional, los
cuales se encuentran íntimamente relacionados y serán mencionadas a
continuación.
2.4.2.1. DEL OBJETIVO ESPECIALIZACIÓN
Münch y García (2009, p. 122), todas y cada una de las actividades
establecidas en la organización, deben relacionarse con los objetivos y
propósitos de la empresa. Es decir; la existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Este principio a
primera vista parece obvio; sin embargo, la realidad muestra que muchas veces
se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles.
2.4.2.2. ESPECIALIZACIÓN
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible. A
la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara fácilmente si se
39
subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras
más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor
será su eficiencia y destreza. Münch y García (2009, p. 122).
2.4.2.3. JERARQUÍA
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la
organización es una jerarquía. Münch y García (2009, p. 123).
2.4.2.4. PARIDAD DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado
de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto
hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga
la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta
absurdo conceder autoridad para realizar una función, a un empleado, si no
se le hace responsable por los resultados. Münch y García (2009, p. 123).
2.4.2.5. UNIDAD DE MANDO
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y
decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los
subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de
40
que un empleado reciba ordenes de dos o más jefes solo ocasionara fugas
de responsabilidad, confusión e ineficiencia. Münch y García (2009, p. 124).
2.4.2.6. DIFUSIÓN
Este principio establece la organización, las obligaciones de cada puesto
que cubren responsabilidad y autoridad deben publicarse y ponerse, por
escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan
relación con las mismas. Por otra parte, la descripción de labores no debe
hacerse con demasiado detalle. Münch y García (2009, p. 124).
2.4.2.7. AMPLITUD O TRAMO DE CONTROL
Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a
un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas sus funciones
eficientemente. Münch y García (2009, p. 124).
2.4.2.8. DE LA COORDINACIÓN
Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en
equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servirá contar con
departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la
transportación es tan mala que la compañía difícilmente desplaza sus
mercancías. En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio
adecuado en todas las funciones de la empresa.Münch y García (2009, p.
124).
41
2.4.2.9. CONTINUIDAD
Este principio señala la estructura organizacional requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio. La organización que es
apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo
posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la
responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes
y modificaciones necesarias.Münch y García (2009, p. 126).
Para Münch y García (2009, p. 122) los principios de proceso de
organización van tomados de la mano uno de otro ya que; la estructura
organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los
recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales.
Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de
lograr un objetivo común; en el que todas sus partes actuaran oportuna y
eficazmente, sin ninguna contrariedad.
Por otro lado, Robbins (2007, p. 234), define estos principios como la
distribución formal de los empleos dentro de una organización , cuando
los gerentes desarrollan o cambian la estructura participan en el diseño
organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos
claves:
a) Especialización del trabajo: grado en el que las tareas de una
organización se divide en tareas separadas; conocidas también como
división del trabajo.
42
b) Departamentalización: fundamento mediante el cual se agrupan las
tareas.
c) Cadena de mando: línea de continua de autoridad que se extiende de
los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quien informa
a quien.
d) Amplitud de control: número de empleados que un gerente puede
dirigir de manera eficiente y eficaz.
e) Centralización y descentralización: la centralización es el grado
al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la
organización y la descentralización es el grado en el que los empleados
de nivel inferior proporcionan información o toman decisiones.
f) Formalización: grado en el que los trabajos de una organización son
estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados.
De lo antes mencionado por Robbins (2007), se evidencia que la
organización y los gerentes buscan diseñar la estructura organizacional
bajo un enfoque donde mejore y facilite el trabajo de los empleados
dentro de la misma.
Por otra parte Rodas y Arroyo (2011, p. 120), exponen cuatro pilares
fundamentales en los pri ncipios del proceso de organización:
a) División del trabajo: se define como una actividad, pero en las
organizaciones actuales generalmente dicha división implica un grupo de
43
actividades que se interrelacionan bajo el mando de un jefe de
departamento único.
b) Proceso de escala y funcionales: tiene su origen en la
especialización dentro de la división de las funciones.
c) Estructura: depende de la dirección que tome la especialización en las
actividades del grupo.
d) Amplitud de control: está ligada al número y complejidad de las
funciones especializadas.
Rodas y Arrollo (2011, p. 92), propone que el proceso de organizar es
permanente, las estrategias pueden variar por factores externos como la
inflación, o bien una devaluación o factores internos (como una huelga de
personal sindicalizado). La eficacia y eficiencia con que se efectúan las
actividades organizacionales, no siempre se realizan al nivel que los
ejecutivos de la empresa desean. Si se busca organizar a una empresa
existente, o constituir una nueva.
De lo antes mencionado existe una similitud en lo referente a lo
propuesto por Münch y García (2009) y Robbins (2007), ya que para
ellos los principios son un proceso en el cual la estructura organizacional
pasa a ser la parte más importante de la empresa al momento de la toma
de decisiones. En ello difiere Rodas y Arrollo (2011) quienes manifiestan
que en el proceso solo se toma en cuenta la parte interna y externa de la
organización.
44
Por ello, las investigadoras determinan que Münch y García (2009) tienen la
definición de los principios de manera más completa puesto que esta integra y/o
relaciona así como se ve todas las actividades de la organización; donde se va
estudiando los objetivos, determinando la jerarquía necesaria para establecer la
responsabilidad que tiene la unidad de mando. Constatando así una
coordinación que permita el equilibrio dentro de la misma.
2.4.3. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
En el proceso de organización es necesario aplicar simultáneamente
las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar que
tipo de organización es la idónea en la situación específica que se esté
manejando. De acuerdo a Münch y García (2009, p. 128), las etapas de
la organización se desarrolla en las siguientes etapas.
2.4.3.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO
Según Münch y García (2009), es la separación y delimitación de las
actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión,
eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo.
2.4.3.2. COORDINACIÓN
De acuerdo con Münch y García (2009), es la sincronización de los
recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad,
45
unidad, armonía y rapidez, el desarrollo y la consecución de los objetivos.
Por otro lado, Rodas y Arrollo (2011, p. 92), desarrollan los principios del
proceso de organización en cuatro actividades básicas que se enuncian a
continuación:
a) División del trabajo: consiste en separar el trabajo en actividades que
puedan ser efectuadas en forma lógica y adecuada de manera individual o
colectiva.
b) Departamentalización: consiste en agrupar empleados y actividades,
por ejemplo, recursos humanos, mercadotecnia, finanzas, producción o
sistemas.
c) Jerarquía organizacional: determina quien depende de quién en la
empresa, o lo que es lo mismo, jefes y subordinados y hasta personal de
diferentes departamentos que se encuentran en el mismo nivel, como
pueden ser los gerentes de producción o de mercadotecnia
d) Coordinación: consiste en integrar o vincular las distintas funciones
de las diferentes áreas que constituyen la empresa.
En otro orden de ideas, Robbins (2007, p. 182) define el proceso de
administración estratégica, la cual comprende y abarca las etapas de la
planeación, la implementación y evaluación de las estrategias, este proceso
abarca seis etapas las cuales son:
Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la
organización: todas las organizaciones necesitan una misión, una
declaración de su finalidad.
46
a) Análisis externo: el ambiente externo es una restricción importante
para las acciones de los gerentes.
b) Análisis interno: el análisis interno debe culminar con una evaluación
clara de los recursos de la organización (como capital financiero, pericia,
técnica, empelados capaces, gerentes experimentados) y las capacidades
para realizar las diferentes actividades funcionales.
c) Formulación: los gerentes deben determinar y evaluar alternativas
estratégicas, enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la
organización y explotan las oportunidades del ambiente, o bien que corrigen
las debilidades de la organización y menguan las amenazas.
d) Evaluación: la última etapa del proceso de la administración
estratégica consiste en evaluar resultados.
De lo antes expuesto Münch y García (2009), desarrollan dos
actividades dentro del proceso de dirección en la cual le da la potestad a
delimitar y reconocer que tipo de organización es, para desarrollar las
actividades acordes a sus necesidades. A diferencia de Rodas y Arrollo
(2011), quienes exponen que el proceso de organización se basa en cuatro
actividades básicas que le permiten determinar el nivel en el cual debe cubrir
las necesidades de la empresa.
Por otro lado, Robbins (2007) desarrolla las etapas de dirección como el
proceso de dirección estratégica donde se adoptan estrategias de acuerdo a
las necesidades de la organización es por ello que, las investigadoras fijan
posición con la teoría expuesta por Münch y García (2009), ya que le permite
47
a la organización obtener una mayor visión de las necesidades de la misma,
permitiéndole integrar a todos los departamentos haciendo una repartición de
actividades creando dentro de la misma el grado de autoridad y/o
responsabilidad para cada función que se realice.
2.5. PROCESO DE DIRECCIÓN
El proceso de dirección influye en las actividades de los miembros de un
grupo o una organización exacta , con respecto a una tarea. El proceso de
dirección, representa una de las funciones de mayor relevancia dentro del
proceso administrativo, ya que, es fundamental para alcanzar el éxito de las
funciones administrativas descritas anteriormente, de nada vale tener una
estructura organizacional adecuada, con un recurso humano competente y
una planificación excelente, si la fase de dirección se encuentra debilitada o
simplemente está en manos de gerentes sin capacidad de dirigir.
2.5.1. DEFINICIÓN
Münch y García, (2007, p. 168), conceptualizan la dirección, como la
ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación,
la comunicación y la supervisión.
Lo anterior coincide con Munch y García , Robbins (2007, p. 9), define la
dirección como la función de la administración que consiste en motivar a los
subordinados, influir en los en los individuos y los quipos mientras hacen su
48
trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquiera otra
manera del comportamiento de los empleados.
Para Chiavenato (2002, p. 482), la dirección es la función administrativa
que se refiere a la relación interpersonal del administrador con su
subordinado, para que la planeación y la organización puedan ser eficaces,
se deben complementar con la orientación y el apoyo de las personas a
través de la comunicación, liderazgo y motivación adecuados.
En razón de esto, se deduce que la dirección es el proceso que permite
hacer funcionar de manera adecuada, coordinada y eficiente al personal de
la organización, en función de lo planificado y debe estar a cargo de
personas con habilidades y cualidades de liderazgo.
En relación a lo expuesto en líneas anteriores, Münch y García (2009), la
define como la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, pero para Robbins (2007) y Chiavenato (2002), el proceso de
dirección está inclinado hacia la motivación del personal y/o la relación
interpersonal del administrador con su subordinado.
De acuerdo a ello, las investigadoras basan su posición con los
postulados de Robbins (2007), ya que, la buena ejecución de la dirección
por parte de los gerentes juega un papel clave en el rendimiento y
productividad de los empleados en las tareas asignadas debido a que los
mismos deberían estar lo suficientemente motivados de manera que se
sientan comprometidos con el logro de los objeti vos y misión de la
organización.
49
2.5.2. PRINCIPIOS DEL PROCESO DE DIRECCION
Los principios en el proceso de dirección ponen en marcha todos los
lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. De
acuerdo a ello Münch y García (2009, p. 168), plantean seis principios que a
continuación se detallan:
a) De la armonía del objetivo o coordinación de los intereses: la dirección
será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos de la
empresa.
b) Impersonalidad de mando: se refiere a que la autoridad y su ejercicio
(el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados, por esto tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos y no de su voluntad personar
o arbitrio. Puntualizan además la importancia de impersonalizar las ordenes y
de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, y que lo
anterior ocasiona conflictos y baja moral.
c) De la supervisión directa: se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
d) De la vía jerárquica: postula la importancia de respeta los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
50
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdida
de tiempo.
e) De la resolución del conflicto: indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento
en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un
conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que este desarrolle y
provoque inconvenientes colaterales. La anterior situación se puede
asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surja en la cima de la
montaña y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha.
f) Aprovechamiento del conflicto: el conflicto es un problema u obstáculo
que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al
obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas.
Por su parte Robbins (2007, p. 342), expone los principios del proceso de
dirección como el comportamiento que tiene el empleado dentro de la
organización como:
a) Productividad de los empleados: es una medida de desempeño tanto
de la eficiencia como de la eficacia.
b) Ausentismo: consiste en que el empleado no se presente a trabajar.
c) Rotación: referido retiro voluntario e involuntario permanente de una
organización.
51
d) Satisfacción en el trabajo: es la actitud general de un empleado hacia
su trabajo.
De lo antes mencionado, Robbins (2007), propone analizar al
comportamiento del empleado, en las diferentes áreas donde desarrolle las
actividades, evaluando constantemente no solo su trabajo sino su
comportamiento y actitud, ya que para obtener los empleados de calidad lo
cual desean la mayoría de los gerentes; anhelan empleados que se presente
y trabajen con empeño, se lleven bien con sus colegas y clientes tengan
buenas actitudes mostrando así un buen comportamiento laboral.
Ponce (2005, p. 307), señala que la dirección es aquel elemento de la
administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado,
por medio de la autoridad del administrador ejercida a base de decisiones.
a) Delegar autoridad: que delegue autoridad, ya que administrar es
“hacer a través de otros”
b) Resolución de conflictos: debe procurarse que los conflictos que
aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible, y del modo que sin,
lesionar la disciplina, puede producir el menor disgusto a las partes.
c) Comunicación: la comunicación debe revisarse constantemente.
d) Autoridad de mando en la empresa: facultad o derecho de mandar y la
obligación correlativa de ser obedecido por otros.
De modo que, para Ponce (2005), se hace frecuente en las empresas la
queja de que no cuentan con supervisores responsables, esto debilita la
relación trabajadores-supervisor, donde rompe con los canales de autoridad
52
y responsabilidad en la empresa, ya que los departamentos que asumen sus
funciones suelen estar más de que los trabajadores y el empleado
reconozcan los problemas dentro de la misma.
Las organizaciones están conformadas por muchas personas que
trabajan juntas, actúan en diferentes actividades organizacionales, el
liderazgo es un proceso clave de toda organización. Indican Münch y García
(2009) Robbins (2007, p. 9) lo que difiere a ello, Robbins (2007), quien
propone que debe existir un análisis en el comportamiento del individuo,
dentro de la organización.
De modo que, las investigadoras coinciden con la teoría propuesta por
Münch y García (2009), ya que las organizaciones mantienen una necesidad
para obtener ciertos resultados, apoyados en los objetivos propuestos, se
hace importante el apoyo de los canales de comunicación establecidos por la
institución para resolver problemas que surjan durante la gestión
administrativa.
2.5.3. ETAPAS DE DIRECCIÓN
Las etapas de dirección según Münch y García (2009, p. 173),
manifiestan que es difícil establece la secuencia de las etapas de la
trayectoria, ya que se dan indistintamente. Con fines metodológicos. De
modo que, se considera las etapas de dirección, porque una de las funciones
básicas de la ejecución es la de allegarse de los recursos necesarios para
poner en marcha lo planeado y organizado.
53
2.5.3.1. TOMA DE DECISIONES
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias
alternativas.
2.5.3.2. INTEGRACIÓN
Para Münch y García (2009), comprende la función a través de la cual el
administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en
marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
2.5.3.3. MOTIVACIÓN
De acuerdo con Münch y García (2009), es la labor más importante de la
dirección, a la vez la más compleja pues a través de ella se logra la ejecución
del trabajo tendiente a la abstención de los objetivos, de acuerdo con los
estándares o patrones esperados.
2.5.3.4. COMUNICACIÓN
Puede ser definida según Münch y García (2009), como el proceso a
través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.
2.5.3.5. LIDERAZGO-SUPERVISIÓN
Opinan que el liderazgo consiste en vigilar y guiar a los subordinados de
tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este es de gran
54
importancia para la empresa, ya que mediante él se imprime la dinámica
necesaria a los recursos humanos, para que logren sus objetivos.
Según Roobins (2007, p. 342) dentro de la etapas de la dirección la
importancia que posee la conducta individual dentro de la misma, llamado
comportamiento organizacional, es decir las acciones de las personas en el
trabajo. Robbins (2007) define cuatro de ellas como:
a) Toma de decisiones: es la elección entre dos o más alternativas.
(Robbins, 2007, p. 134).
b) Motivación: proceso responsable del deseo de un individuo de realizar
un esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. (Robbins,
2007, p. 392).
c) Comunicación: son todos los patrones, redes y sistemas de
comunicación de una organización. (Robbins, 2007, p. 257).
d) Liderazgo-supervisión: elliderazgo es el proceso que consiste en influir
en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos. (Robbins, 2007, p.
422).
Por su parte, Bateman (2005, p. 368), define las siguientes etapas:
a) Liderazgo-supervisión: es el comportamiento que proporciona guía,
apoyo y retroalimentación correctiva para que los miembros de la
organización desarrollen sus actividades cotidianas. (Bateman, 2005, p. 368).
b) Motivación: se refiere a las fuerzas que dan energía, dirigen y
sostienen los esfuerzos de una persona. (Bateman, 2005, p. 398).
55
c) Comunicación: es la transmisión de información y significado de una
parte a otra a través del uso de símbolos compartidos.(Bateman, 2005, p.
452).
De lo antes mencionado, Münch y García (2009), desarrollan las etapas
de dirección como las funciones básicas de la ejecución es la de acercarse a
los recursos necesarios, a diferencia de Robbins (2007) quien manifiesta que
la parte del comportamiento individual dentro de la organización es
fundamental en el logro de los objetivos dentro de la empresa
Las investigadoras concatenan su idea con lo expuesto por Münch y
García (2009), quien define las etapas de dirección como un conjunto de
actividades que se interrelacionan y dependen una de la otra tomándolas
como funciones básicas en la organización.
2.6. PROCESOS DE CONTROL
Aunque algunos lo consideran no una función del sistema
administrativo, sino un todo que afecta a cada una de las demás funciones
en cada uno de sus aspectos, controlar engloba la medición y evolución de
las acciones que la organización emprende para asegurar que sus resultados
sean consistentes con los proyectados.
De igual forma, Münch y García (2009, p. 191) consideran que la
planeación y el control están relacionadas a tal grado que muchas veces el
administrador difícilmente pueda delimitar si está planeado o controlado.
Para este autor el control es una etapa primordial en la administración, pues
56
aunque una empresa cuenta con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente el ejecutivo no podrá
verificar cual es la situación real.
Por ello, el control debe continuar, el seguimiento de la evolución del
entorno organizacional permite reaccionar y reajustar si es necesario, la
forma en la que se lograrían esas metas planteadas e incluso replantearlas
parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el sistema de control
funcione de tal manera que permita obtener la información necesaria y en el
momento preciso.
2.6.1. DEFINICIÓN
En el mercado global y competitivo de hoy, los gerentes desean que sus
organizaciones logren altos niveles de desempeño, y la manera para lograrlo es
investigando las mejores prácticas que usan las organizaciones exitosas. De
acuerdo a ello, la función administrativa de control es la medición y corrección
del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la
empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Koontz (2004, p. 640).
Por otro lado, para Münch y García (2009, p. 191), el control es una
etapa primordial en la administración, pues aunque una empresa cuente con
magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la
organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.
57
Al respecto, Robbins (2007, p. 458), lo define como el proceso que
consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según
lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.
De modo que, para Koontz (2004) y Robbins (2007), el control es un proceso
donde se mide y se corrige el desempeño, mientras que para Münch y García
(2009), siendo una etapa importante, toma a la estructura organizacional como la
manera adecuada y eficiente para verificar la situación real.
De acuerdo a lo expuesto por Münch y García (2009, p. 198), la función
administrativa no solamente se concreta en formular planes, sino también
implementarlos y revisarlos de manera constante para poder detectar a
tiempo todas aquellas variaciones que son generadas por los cambios del
medio, a continuación se definen las etapas del proceso de control
2.6.2. IDENTIFICACIÓN DEL ESTÁNDAR
Para Münch y García (2009), el administrador identifica el estándar que
fue establecido y le va a servir como modelo de comparación para evaluarlo.
La identificación de los estándares representa el estado de ejecución
deseado en su aplicación.
2.6.3. MEDICIÓN DE RESULTADOS
Consiste según Münch y García (2009), en medir la ejecución y los
resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben
definirse de acuerdo con los estándares.
58
2.6.4. COMPARACIÓN
De acuerdo con Münch y García (2009), una vez efectuada la medición
y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados
medidos en relación a los estándares preestablecidos.
2.6.5. DETECCIÓN DE DESVIACIONES
Según Münch y García (2009), es e l resultado de la comparación da la
determinación de las desviaciones entre el desempeño real y el estándar,
las mismas que deberán reportarse inmediatamente.
2.6.6. CORRECCIÓN
En referencia a la corrección, Münch y García (2009), la definen como
la utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para
integrar las desviaciones e relación con los estándares.
2.6.7. RETROALIMENTACIÓN
Es básica en el proceso de control, ya que a través de la
retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo
al correr del tiempo.
Rodas y Arrollo (2011, p, 103) comprenden la importancia de la etapa
de control, la cual resulta significativa analizar su integración que se
basan en tres etapas diferentes e independientes entre sí:
59
a) Medir el desempeño real: dicho en otras palabras ¿Cuáles fueron
los resultados que efectivamente se lograron? Para ello, resulta
importante comparar el desempeño real y el estándar.
b) Al efectuarse la actividad: así, por ejemplo, cuando un maestro se
encuentra impartiendo una clase, un supervisor puede entrar a ella para
observar aspectos positivos y negativos, para que en un futuro cercano el
maestreo pueda tener un mejor desempeño.
c) Acción administrativa: para corregir las desviaciones que se
presentaron o estándares que resultaron inadecuados.
De lo antes expuesto, Robbins (2007) y Rodas y Arrollo (2011),
manifiestan tres etapas para aplicar el control dentro del proceso
administrativo, mientras que Münch y García (2009), la propone en cinco
etapas. De manera que, los administradores no pueden o se les dificulta
cumplir con el estándar, lo primero que buscaran es modificarlos, aunque
si el administrador juzga que el objetivo establecido se alcance, no debe
ceder para que este modifique, además de que deberá precisar su
decisión a los empleados y de esta forma buscar mejorar el desempeño
futuro.
Es por estas razones, que las investigadoras consideran que la etapa de
control de todo sistema administrativo cumplirá un papel primordial que
ningún gerente puede obviar en una gestión estratégica basada en enfoques
modernos que fortalecerán cada una de las metas trazadas por el director,
afirmando su posición con Münch y García (2009)
60
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Procesos Administrativos
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Según Chiavenato (2002, p. 16), proceso significa secuencia sistemática
de funciones para realizar las tareas; medio, método o manera de ejecutar
ciertas actividades. Se toma la administración como proceso para hacer
énfasis en que los administradores. Sin importar sus niveles ni funciones, se
comprometen continuamente en actividades relacionadas, como planear,
organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los objeticos deseados. De ahí
deriva la denominación de proceso administrativo dada al conjunto y la
secuencia de las funciones administrativas.
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Dentro del área de atención al cliente de la empresa Corporación Telemic
C.A Unidad Maracaibo, el proceso comprende la secuencia sistemática de
funciones para realizar tareas; medio, método o manera de ejecutar ciertas
actividades dentro del área referida, tomando la administración como
proceso para hacer énfasis en que los administradores, sin importar sus
niveles ni funciones, se comprometen continuamente en actividades
relacionadas, como planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los
objetivos deseados por la empresa.
61
La variable será medida a través de un cuestionario, elaborado por los
investigadores (2012), dirigido al personal de atención al cliente de la
empresa Corporación Telemic C.A Unidad Maracaibo, tomando en
consideración las dimensiones e indicadores que se presentan a
continuación en el cuadro de operacionalización.
Cuadro 1 Operacionalización de la variable
Objetivo General: Evaluar los procesos administrativos en el área de atención al cliente de la empresa Corporación Telemic C.A Unidad Maracaibo.
Objetivos Específicos Variable Dimensión
Sub-dimensión Indicadores
Analizar los elementos del
proceso de planificación en
el área de atención al cliente de la
empresa Corporación Telemic C.A
Procesos administrativos
Elementos del proceso
de planificación
• Misión y Visión • Propósitos • Objetivos • Estrategias • Políticas • Programas • Presupuestos • Procedimientos
Analizar el proceso de
organización en el área de atención al cliente de la
empresa Corporación Telemic C.A
Procesos administrativos
Proceso de organización
Principios del proceso de
organización
• Del objetivo • Especialización • Jerarquía • Paridad de autoridad y
responsabilidad • Unidad de mando • Difusión • Amplitud o tramo de
control • De la coordinación • Continuidad
Etapas de la organización
• División del trabajo • Coordinación
Evaluar el proceso de
dirección en el área de
atención al cliente de la
empresa Corporación Telemic C.A.
Proceso de dirección
Principios del proceso de dirección
• De la armonía del objetivo o coordinación de los intereses
• Impersonalidad de mando
• De la supervisión directa • De la vía jerárquica • De la resolución del
conflicto • Aprovechamiento del
conflicto
62
Cuadro 1 (Cont…)
Objetivo General
Evaluar los procesos administrativos en el área de atención al cliente de la empresa Corporación Telemic C.A Unidad Maracaibo.
Objetivos Específicos
Variable Dimensión Sub-
dimensión Indicadores
Evaluar el proceso de
dirección en el área de atención al cliente de la
empresa Corporación Telemic C.A.
Procesos administrativos
Proceso de dirección
Etapas de la dirección
• Toma de decisiones • Integración • Motivación • Comunicación • Liderazgo –
supervisión
Evaluar el proceso de
control en el área de atención al cliente de la
empresa Corporación Telemic C.A
Procesos
administrativos
Proceso de control
• Identificación del estándar
• Medición de resultados
• Comparación • Detección de
desviaciones • Corrección • Retroalimentación
Fuente: Dávila, Guanipa y Rodríguez (2012)
