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CAPITULO II

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

En este capítulo, se tocaran una diversidad de antecedentes relacionados

a la investigación fundamentados en basamentos teóricos y operacionales de

las variables objeto de estudio.

1- Antecedentes de la Investigación

Con el propósito de obtener apoyo basado en antecedentes de la

investigación es oportuno poseer referencias claras del estudio, por ellos es

de gran importancia realizar una exhaustiva revisión de diversos trabajos de

investigación con relación a las variables liderazgo emprendedor y

competencias del talento humano.

Con respecto a las revisiones en relación a la variable liderazgo

emprendedor, se evidenciaron hasta la fecha, muy pocas investigaciones que

manejen esta variable de estudio, es por ello, que se tomara como

antecedente la variable liderazgo; proporcionando una plataforma de

discusión para determinar el liderazgo emprendedor en las instituciones de

salud en especial en el área oncológica del municipio Maracaibo del Estado

Zulia.

19

20

A continuación se presenta un resumen de investigaciones recientes, las

cuales abordaron la variable liderazgo. Las mismas corresponderán como

puntos de contraste con los resultados de esta investigación.

En primer lugar, como antecedente de la variable liderazgo

emprendedor, se presenta la investigación de Martínez (2004), titulado;

“Liderazgo y Comunicación en Instituciones Hospitalarias”, para optar al

grado de MSc. en Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Dr.

Rafael Belloso Chacín, Decanato de Investigación y Posgrado, Maestria en

Gerencia de Recursos Humanos.

La presente investigación tuvo como propósito principal el establecimiento

de la relación existente entre el liderazgo y la comunicación empleada por el

personal gerencial del Hospital General del Sur; tomando en cuenta las

características y estilos de liderazgos, los tipos y barreras de comunicación

que se presentan en la institución.

Para el sustento teórico se utilizaron los planteamientos de Stoner y

Freeman (1994), Robbins (1994-1998), Chiavenato (2000), Gorrochotegui

(1997), Lussier y Achua (2001) y Beare, Caldwell y Millikan (1997). La

metodología utilizada fue de tipo descriptivo correlacional de campo, con un

diseño no experimental, transaccional descriptiva.

La muestra estuvo constituida por 267 empleados de diferentes edades,

sexo, y cargo. Se diseñaron dos cuestionarios de 60 y 50 ítems

respectivamente. Dichos cuestionarios fueron construidos utilizando un

escalamiento tipo Lickert con cinco alternativas de respuesta. A su vez,

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fueron sometidos al proceso de validación de 10 expertos en el área de

metodología y gerencia.

En cuanto a la confiabilidad se obtuvo r = 0, 9932 para el cuestionario de

liderazgo y r = 0,9897 para el cuestionario de comunicación. El análisis

estadístico se realizó en función de las medidas de tendencia central (media,

mediana y moda) y para las medidas de dispersión (la desviación estándar,

puntajes máximos y mínimos) y se empleó además la correlación de

pearson, con el propósito de establecer de relación entre las variables en

estudio.

Una vez analizados los datos, se obtuvieron los siguientes resultados: se

determino que el enfoque de liderazgo adoptado por la institución es el

transaccional y transformacional, a su vez estos gerentes se caracterizan por

poseer un gran espíritu de cooperación, de poder e influencia sobre los

empleados.

También existe una comunicación ajustada a las condiciones que

prevalecen en la institución, y existe a su vez una comunicación

descendente, ascendente y lateral en toda la institución; se determinara

además que existe una alta presencia de obstáculos personales, físicos y

semánticas que distorsionan muchas veces la comunicación. Al establecer la

correlación entre las dos variables se obtuvo un coeficiente de 0,34 con un

nivel de significancia de 0.01, lo cual significa que es una relación positiva de

media a débil.

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El presente estudio contribuye al desarrollo de términos básicos del

liderazgo, referencias bibliográficas y para enfocar el planteamiento del

problema siendo este desarrollado en el área hospitalaria.

Por su parte Franco (2005), titulado; “Liderazgo y la toma de decisiones

de los directores en las escuelas básicas”, para optar al grado de MSc. en

Gerencia Educativa de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato

de Investigacion y Postgrado, Maestria en Gerencia Educativa .

La investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre el

liderazgo y la toma de decisiones de los directores en las escuelas básicas

del Municipio San Francisco del Estado Zulia. Se sustentó en el área de

gerencia educativa y el liderazgo del director.

El enfoque teórico se sustenta en los aportes de Gento (2000),

Chiavenato (2000), Robbins (1999) y Bounds y Woods (1999) quienes

consideran que un liderazgo visionario y situacional centra las decisiones en

los procesos dependiendo de las situaciones. El tipo de investigación fue

correlacional y de campo con un diseño no experimental transeccional, la

población estuvo constituida por 104 docentes y 13 directores para un total

121 sujetos.

Se utilizó como técnica la encuesta, fundamentada en un instrumento tipo

cuestionarios reorientado en las preguntas para ambos informantes, con

cuatro alternativas de respuestas: Siempre, con frecuencia, rara vez y nunca.

Se aplicó la validez de criterios de expertos y la discriminante mediante la T

de Student, asimismo se realizó la confiabilidad determinándose por medio

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de la formula Alfa Cronbach obteniéndose un valor significativo para el

instrumentos de (1), considerándose altamente confiable. La técnica de

análisis se centró en la estadística descriptiva, específicamente frecuencia y

porcentaje, media y el puntaje del indicador.

Se concluyó, que existe una relación positiva con una tendencia hacer

fuerte indicando que altos niveles de adecuación del liderazgo del director

implica elevada adecuación de la toma de decisión. Se recomendó,

establecer estándares de medición para evaluar el desempeño del director y

su toma de decisiones. Asimismo, difundir los resultados de la investigación

en las instituciones objeto de estudio, con la finalidad que sirvan de insumo

de la toma decisiones para mejorar el liderazgo y la toma de decisiones.

Como aporte a esta investigación, se suma la importancia del liderazgo

como punto de partida para lograr los objetivos, emprendiendo acciones

sinergias en entre los lideres y sus colaboradores, mediante una toma de

decisión oportuna y certera logrando así, la satisfacción como el compromiso

organizacional.

Según lo planteado por Cepeda (2005); titulado; “Habilidades de liderazgo

del gerente venezolano en el contexto de la mediana empresa y su relación

con la efectividad gerencial”, para optar al grado de Doctor en Ciencias

Gerenciales de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de

Investigacion y Postgrado, Doctorado en Ciencias Gerenciales.

El estudio estuvo dirigido a determinar la relación entre las habilidades del

liderazgo de los gerentes de la mediana empresa del sector industrial de la

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Costa Oriental del Lago de Maracaibo y su efectividad gerencial.

Metodológicamente el estudio se inserta dentro del tipo descriptivo -

correlacional, con un diseño no experimental, de campo, la población estuvo

conformada por 25 gerentes, asumiendo así un censo poblacional; a los

cuales se les aplicó dos cuestionarios contentivos de 30 y 18 ítemes

respectivamente, con una escala de cinco alternativas; además se empleó la

validez de juicio de experto y discriminante, asimismo para obtener los

resultados de la validez se utilizó Cronbach arrojando un resultado de 0.93 y

0.75.

Para calcular la confiabilidad se utilizó Spearman-Brown, con lo cual se

obtuvo un resultado de 0.80 y 0.81, asimismo se le aplicó la corrección de

Guttman (0.81 y 0.82). En el procesamiento de los resultados, orientados al

logro de los objetivos específicos, se utilizó el método de Estadística

Descriptiva, a través del uso de las técnicas: medidas de tendencia central y

variabilidad; con relación al análisis de los resultados para el quinto objetivo

específico, se usó la correlación de Spearman.

Se concluye, que existe una categoría alta y positiva, en ambas variables;

lo cual permite inferir que tanto las habilidades como el estilo del líder

empleado dentro de las organizaciones, son claves para lograr una

efectividad gerencial. Se recomienda, establecer una visión proactiva, que

permita de manera estratégica formular planes orientados al mejoramiento

continuo de sus procesos.

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Esta investigación sirve de referencia en cuanto a las habilidades que

posee el líder dentro de las organizaciones, para lograr por parte de los

trabajadores la contribución necesaria alcanzando las metas trazadas por la

empresa en el tiempo previsto sirviendo este como guía fundamental para su

desarrollo. Base en relación a la variable Liderazgo Emprendedor desde el

punto de vista teórico y metodológico proporcionando una herramienta para

el desarrollo de la misma.

Al respecto, se presenta la investigación de Hernández (2006), titulado;

“Características del liderazgo en supervisores y satisfacción laboral en

empleados administrativos de empresas del sector de servicio petrolero”.

Para optar al grado de MSc. en Gerencia Empresarial en la universidad Dr.

Rafael Belloso Chacín, Decanato de Investigación y Postgrado, Maestria en

Gerencia Empresarial.

El estudio estuvo dirigido a determinar la asociación entre las

características del liderazgo en los supervisores y la satisfacción laboral de

los empleados administrativos de empresas del sector de servicio petrolero.

El tipo de investigación fue descriptiva correlacional, de campo y aplicada;

con diseño transeccional correlacional.

Se utilizaron dos poblaciones, 15 supervisores y 29 empleados de dichas

compañías. Los datos fueron recabados con dos cuestionarios tipo Likert,

validados por expertos, con una confiabilidad de 0.98 y 0.95

respectivamente. Los resultados indicaron la falta de una característica de

liderazgo específico, al mostrarse neutral la dimensión de los líderes, neutral

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la dimensión cognoscitiva y desfavorable la dimensión social. Al identificar el

nivel de satisfacción laboral, la misma se mantuvo neutral, pese a ser

favorable en las condiciones extrínsecas, pero neutral en las intrínsecas.

Al establecer la asociación entre las características del liderazgo ejercido

por los supervisores y la satisfacción laboral de los empleados

administrativos de empresas del sector de servicio petrolero, se obtuvo que

no hay relación entre las características del liderazgo y el nivel de

satisfacción laboral, determinándose que es poco consistente la asociación

entre las variables en los empleados de empresas del sector de servicio

petrolero.

Como aporte a la presente investigación genero conocimientos teóricos

relacionados al Liderazgo brindando herramientas para el desarrollo del

instrumento de medición de la presente variable, orientados a la búsqueda de

mejorar el liderazgo para maximizar la gestión de servicio optimo para el

logro de los objetivos organizacionales.

Otra forma de contribución, se presenta el estudio de Pérez (2006),

titulado; “El liderazgo transformador como competencia de los directores de

escuela de las universidades privadas del Municipio Maracaibo del Estado

Zulia”, para optar al grado de Msc. en Gerencia Educativa en la Universidad

Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de Investigación y Postgrado, Maestria

en Gerencia Educativa.

El propósito de esta investigación fue determinar el liderazgo

transformador como competencia en los Directores de Escuela de las

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Universidades Privadas del Municipio Autónomo Maracaibo del Estado Zulia,

con el único fin de contribuir a superar las diferencias existentes en el campo

de la educación superior.

El estudio se sustentó en los fundamentos teóricos aportados por

Chiavenato, J. (2.000); Cornejo, N (1.996); Covey (1.997); Davis y Newstrom

(2.003); Gordon (1.997); Hersey, J. y Blanchard, K (1.992); Koontz y

OïDonnell (1.995); Robbins (2.004); Stoner y otros (1.996); Stogdill (1.995);

Benavides (2.002); Levoyer (1.996) y Hay Group (1.998).

El tipo de investigación fue descriptivo, de campo, con un diseño no

experimental transeccional, con una población de 27 Directores de Escuela

activos, para la recolección de los datos se utilizó como instrumento el

cuestionario con 40 Items, al cual se le aplicó la validez de criterios de

expertos, así mismo, se realizó la confiabilidad determinándose por la

fórmula Alfa Cronbach resultando altamente confiable.

La información obtenida se analizó en función de la estadística

descriptiva. Los resultados permitieron determinar los estilos de liderazgos

empleados con respecto a todos sus indicadores, el autocrático predominó,

el Laissez Faire, el liberal y el democrático son emplearon a veces, con

relación al perfil de competencias y sus indicadores (Técnicas, Genéricas y

Laborales se determinó que las primeras nunca se poseen, las segundas a

veces y las laborales nunca).

Por último, la dimensión del liderazgo transformador y sus indicadores

(Carisma, Motivación Inspiracional, Estimulación Intelectual, y Consideración

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Individualizada) los dos primeros se determinó que nunca se dan y los dos

últimos a veces. Atendiendo a estos resultados se formularon una serie de

recomendaciones para fortalecer las debilidades encontradas.

El aporte de esta investigación se ubica en la teoría sirviendo como

referencia bibliográfica de diferentes autores para la orientación del

desarrollo de las bases teóricas, de igual forma se destaca que el líder debe

de delegar actividades para los miembros del equipo de trabajo logrando

alcanzar el funcionamiento optimo de cada puesto de trabajo.

Por último, Moreno (2007), titulado; “Liderazgo Gerencial en las

Organizaciones Privadas del Sector Salud del Municipio Maracaibo”, para

optar al grado de Msc. en Gerencia Empresarial de la Universidad Dr. Rafael

Belloso Chacín, Decanato de investigación y Postgrado, Maestría en

Gerencia Empresarial.

La investigación se realizó con el propósito de analizar los estilos de

liderazgo gerencial en las empresas privadas del sector salud del Municipio

Maracaibo. La investigación fue descriptiva y evaluativa, orientada por el

diseño de campo, no experimental transaccional. La población estuvo

constituida por 23 sujetos integrados por 15 coordinadores y 8 supervisores

resultado de un censo poblacional realizado en el Hospital Coromoto,

Hospital Clínico, Clínica Paraíso, Policlínica Maracaibo.

Para recolectar la información se aplicó una encuesta, se diseño el

Instrumento integrado por 79 preguntas cerradas, con dirección positiva, y

con escala tipo Likert para las alternativas de respuesta: (5) siempre, (4) casi

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siempre, (3) algunas veces, (2) casi nunca y (1) nunca. La validez se obtuvo

por el juicio de cinco especialistas. Se aplicó una prueba piloto a una muestra

aleatoria. Se midió la confiabilidad calculando el coeficiente alfa Cronbach,

que reveló una confiabilidad alta de 0,91.

Se evidenció que en las instituciones Privadas: el liderazgo gerencial tiene

como características imposición, toma de decisiones, consultas, iniciativa,

independencia formando así medios para el logro de objetivos; el poder

legitimo, experiencia, referencia, recompensa y coercitivo son los aspectos

de la dimensión componentes del liderazgo con los cuales la empresas

privadas administran ejercen el liderazgo, las funciones de grupo, de mentor

y el liderazgo de uno mismo, son de la dimensión funciones del liderazgo,

son los principales elementos del liderazgo gerencial desarrollada en las

empresas privadas; no se presenta una diferencia significativa entre las

dimensiones de la variable, sin embargo hay que mejorar el estilo de

liderazgo predominante, ya que la tendencia es hacia la sub.-dimensión

autoritaria.

Según lo expuesto en esta investigación, la misma aporta al presente

estudio una orientación para la elaboración del planteamiento del problema;

ya que este fue desarrollado bajo el planteamiento teórico ubicado en el área

del sector salud .

En igual de importancia como aporte a la presente investigación sobre la

variable competencias del talento humano, es necesario destacar la

investigación de Vivas (2006), titulado; “Sistema de Evaluación del

30

Desempeño Basado en Competencias para los Empleados de las

Instituciones Privadas de Salud”, para optar al grado de MSc. en Gerencia

de Recursos Humanos de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín,

Decanato de Investigación y Postgrado, Maestría en Gerencia de Recursos

Humanos.

El propósito de la presente investigación estuvo orientado hacia el diseño

de un sistema de evaluación del desempeño basado en competencias para

los empleados administrativos en las instituciones privadas del sector salud.

Enmarcándose en los lineamientos teóricos del modelo de competencias

presentado por Fernández, Cubeiro y Dalziel (1996), Leby-Leboyer (1997),

Grados y otros (2000) y Benavides (2002).

El tipo de investigación se definió como básica y descriptiva, con un

diseño no experimental, transversal. La población estuvo constituida por

cuarenta y dos (42) empleados del área administrativa de las referidas

instituciones, abordados con censo poblacional. La técnica de recolección de

datos utilizada fue la observación mediante encuesta elaborando un

instrumento dividido en dos fases, la primera presenta una escala de elección

forzada con (5) alternativas conformado por (56) preguntas; la segunda fase

fue multiescalar con una de dominio con (4) opciones y una escala impacto

con (5) opciones, con (56) ítems en total. La validez estuvo dada por el juicio

de 7 expertos en el área.

Para hallar la confiabilidad del instrumento aplicado a los empleados se

utilizó el coeficiente Cronbach, obteniéndose como resultado rtt= 0,91. Los

31

resultados obtenidos fueron analizados con estadística descriptiva.

Obteniéndose como resultado en el proceso llevado a cabo para evaluar el

desempeño del personal, las competencias más relevantes fueron:

Compromiso con la organización, Motivación por el logro, Preocupación por

el orden, iniciativa, búsqueda de información, pensamiento analítico y

confianza.

Por este motivo se elaboró el diseño del sistema de evaluación del

desempeño basado en competencias para los cargos del personal

administrativo, con sus formatos, proceso de ejecución, el cual está

conformado por una escala de puntuación para cada competencia genérico y

laboral, permitiendo obtener resultados cuantitativos y cualitativos de la

evaluación. Se recomendó aplicar este diseño a las instituciones

involucradas, para obtener un recurso humano más eficiente.

De esta forma, el aporte de esta investigación se fundamenta, en los

conocimientos teóricos relacionados a las competencias del talento humano,

igualmente el presente estudio, orienta a la búsqueda de mejorar direcciones

competitivas para desarrollarlas entre los miembros de la organización

logrando una gestión de servicio eficiente.

Por otro lado, Méndez (2008), titulado; “Gestión de talento y compromiso

organizacional en empresa petroquímicas”, para optar al grado de MSc. en

Gerencia de recursos Humanos en la Universidad Dr. Rafael Bello Chacín. El

estudio se efectuó con el objetivo de explicar la relación entre la Gestión del

talento humano y el compromiso organizacional en empresas petroquímicas

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de capital mixto ubicadas en el complejo Petroquímico El Tablazo, Municipio

Miranda del estado Zulia, enmarcada en el diagnóstico de la situación actual,

ausentismo, y alta rotación del personal.

Se sustentó en las Teorías de Chiavenato (2002), Gubman (2000), De

Censo y Robbins (2001), Dolan (2007). El método responde a un enfoque

epistémico, con proceso cuantitativo. El nivel y tipo de investigación fue

descriptiva con un diseño no experimental. La población estuvo conformada

por 64 personas de todos los niveles de los departamentos administrativos y

de recursos humanos de las empresas petroquímicas.

Se aplicó la técnica de la encuesta, a través del cuestionario A y B a

objeto de recoger información sobre cada una de las variables. La encuesta

se estructuró con 5 alternativas de respuesta, la cual fue sometida a un

criterio de validez de expertos. Así mismo se aplicó la confiabilidad a cada

una de sus partes resultando para la parte A, sobre gestión de talento

humano, un factor de 0.93 y la B sobre compromiso organizacional, con un

factor de 0,92, consideradas altamente confiables. La técnica de análisis fue

mediante estadística descriptiva.

Los resultados fueron confrontados sobre las dimensiones e indicadores

estudiados. Se concluyó que las variables tenían una alta relación, que

según coeficiente de correlación de Spearman fue de 0,684, lo cual permitió

observar que a medida que la Gestión de Talento Humano es más eficiente

el compromiso organizacional se afianza en el personal administrativo y de

Recursos Humanos de dichas empresas, igualmente en el caso contrario.

33

Para efectos de esta investigación se recomienda desarrollar una

gerencia competitiva que enfoque su proyección así el compromiso

organizacional para lograr alcanzar los objetivos en común que maximicen la

satisfacción de los miembros de la institución. Cabe destacar que estar que

la presente investigación sirvió de antecedente para este estudio.

Del mismo modo, se presenta el estudio por Mejías (2009), titulado;

“Gestión por competencias para el fortalecimiento del talento humano en las

universidades públicas”, para optar al grado de Doctor. En Ciencias

Gerenciales en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de

investigación y Postgrado, Doctorado en Ciencias Gerenciales.

El propósito de esta investigación estuvo dirigido a Analizar la gestión por

competencias para el fortalecimiento del talento humano en las

Universidades Públicas del Estado Trujillo. Sustentados en planteamientos

teóricos aportes de Tobón (2006), Alles (2006), (2005) Benavides (2005),

Lévy-Leboyer (2005) Mertens (2004), Chiavenato (2009), Jericó (2008),

Azuaje (2008), González (2006).

De acuerdo a la metodología utilizada, la investigación es de tipo

descriptivo, de diseño no experimental, transversal y de campo.

Constituyeron la población los gerentes de nivel alto, medio y administrativos

de las Universidades Públicas, realizándose censo poblacional a ciento

cuarenta y cinco (145).

La técnica de recolección de datos fue la encuesta mediante la aplicación

de dos cuestionarios, conformado en su versión final por 44 ítems para la

34

variable gestión por competencias y 33 items para talento humano con 5

alternativas de respuesta. Evaluado a través de un proceso de validación de

contenido mediante la técnica de validación de juicio de expertos y

constructo-discriminatorio, posteriormente, se realizó el cálculo de

confiabilidad mediante la aplicación del coeficiente de Alfa de Cronbach,

obteniéndose índice de 0.941 y 0.955, lo que indica que los instrumentos

construidos son altamente confiables.

Los resultados obtenidos permiten establecer que los gerentes

universitarios medianamente cumplen con las competencias básicas,

genéricas y especificas, los componentes para un sistema de gestión por

competencias no se desarrolla en las universidades estudiadas, las

características y componentes del Talento humano no están presentes en su

totalidad. En este sentido, se evidencia que el nivel gerencial de las

universidades públicas en estudio, medianamente presentan estas

competencias.

Señalando que cumplen con las competencias afrontamiento al cambio,

trabajo en equipo, resolución de problemas y organización de perfiles, sin

embargo, se presentan deficiencias los cuales afectan en cierta medida el

desenvolvimiento de sus funciones, no desarrollan los componentes que

permiten generar un sistema para la gestión por competencias,

medianamente presentan las características que debe poseer el talento

humano en las instituciones educativas, finalmente, medianamente cuentan

con los componentes que orientan el talento humano.

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Los resultados generados por los indicadores de la variable competencias

del talento humano serán de aporte significativo por corresponder con

similitud en esta investigación, el marco de los indicadores aplicados como,

trabajo en equipo y resolución de problemas; los cuales son empleados

igualmente en este estudio. Permite orientar en este sentido, el modelo de

construcción de instrumento y su operacionalizaciòn.

Por su parte Plata (2009), titulo; “Gestión del talento humano y

competencias profesionales en instituciones de educación superior”, en su

tesis de grado para optar al grado de MSc. en Gerencia Educativa de la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de investigación y

Postgrado, Maestría en Gerencia Educativa.

El presente estudio tuvo como objetivo analizar la gestión del talento

humano y las competencias profesionales en los docentes de las facultades

de Derecho de las universidades Rafael Belloso Chacín y Popular del Cesar.

Las fundamentaciones teóricas se suscriben a varios autores, entre ellos:

Zabalza (2003), Zuleta (2002), Benavides (2002), y Tobón (2006).

La investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño de campo, no

experimental y transeccional. La población objeto de estudio estuvo

conformada por 20 sujetos integrados por 13 Directivos de la Facultad de

Derecho de la Universidad Rafael Belloso Chacín y 7 Directivos Universidad

Popular del Cesar; realizando un censo poblacional.

En cuanto a la técnica de recolección de información se utilizó la

encuesta, con dos cuestionarios el primero de 21 ítemes y el segundo de 24

36

items. Los mismos se validaron a través del juicio de cinco expertos, se

calculó la confiabilidad mediante el coeficiente alfa Crombach resultando el

coeficiente 0.69 para el primer cuestionario y para el segundo 0.94,

considerándose una confiabilidad muy alta.

Finalmente se analizaron y discutieron los resultados, concluyendo que un

número significativo de los docentes manejan las competencias

profesionales, pero a su vez se evidencian ciertas debilidades en pequeños

grupos, por lo que el investigador propuso una serie de lineamientos que

permitirán el fortalecimiento de las mismas.

Como aporte a la presente investigación genero relación directa con la

variable Competencias del talento humano, enriqueciendo el marco teórico,

conclusiones y recomendaciones de igual forma brindo aportes significativos

para la operacionalizaciòn de variable con las dimensiones de la variable.

Por último Bermúdez (2010), titulado; “Gestión del talento humano y

calidad de servicio en empresas de salud del sector privado”. Realizado para

optar al grado de Doctor en Ciencias Gerenciales de la Universidad Dr.

Rafael Belloso Chacin y cuyo objetivo principal fue Determinar la relación

entre la gestión del talento humano y la calidad del servicio en empresas de

salud del sector privado.

En este sentido la investigación fue sustentada por los autores como

Chiavenato (2005), Lamb y otros (2006), Zeithaml (2004), Cobra (2005) y

Vásquez (2005). Metodológicamente, se enmarca en la corriente positivista,

37

el tipo de investigación fue descriptiva - correlacional; el diseño de campo, no

experimental, transeccional.

La población estuvo conformada por 10 encargados de la gestión del

talento humano en estas instituciones y 5.111 usuarios de sus servicios de

apoyo; quedando constituida la muestra por los 10 encargados de la gestión

del talento humano y 371 usuarios. Se diseñaron 2 instrumentos, los cuales

se sometieron a un juicio de expertos, para el cálculo de la validez

cuantitativa se aplicó el coeficiente Alpha de Cronbach.

Para la confiabilidad el Método de las Dos Mitades con correcciones de

Spearman - Brown y Guttman, demostrando que los instrumentos eran

válidos y confiables. Los resultados obtenidos de la aplicación del coeficiente

de asociación Omega al Cuadrado, evidenciaron una correlación positiva

fuerte (W2 = 0,89) entre las variables.

Esto significa que los subsistemas del proceso de gestión del talento

humano: Admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y

monitoreo; inciden de manera positiva fuerte en los componentes tangibles e

intangibles de la calidad del servicio en las empresas de salud del sector

privado, aunque no de manera determinante. Sobre esta base se generaron

lineamientos para contribuir con la gestión eficiente del talento humano en las

organizaciones objeto de estudio, con la finalidad de garantizar la prestación

de un servicio de calidad.

El aporte de esta investigación al presente estudio, se fundamenta en la

obtención de bases teóricas que permiten identificar como las personas que

38

integran al capital humano son un factor importante para promover cambios

en los sistemas de salud adaptados a las necesidades de las comunidades

donde se desarrollan. Por ellos es prioritario mantenerlos motivados y

satisfechos dentro de las organización donde proporcionan conocimientos.

Esta investigación permite ampliar información teórica sobre la variable

competencias del talento humano, para el cual se fundamenta en autores

que servirán de apoyo oportuno para la realización de este estudio. Esta

revisión de antecedentes proporciona establecer el ámbito de desarrollo de la

presente investigación, que se desarrollo a continuación con sus base

teóricas.

2. BASES TEORICAS

Se presentan como bases teóricas de esta investigación una compilación

de varios autores especializados en las áreas de Liderazgo emprendedor y

competencias del talento humano, que mayor contribución ha tenido en sus

postulados, y permitirán estructurar el entendimiento de la situación

presentada.

2.1. LIDERAZGO EMPRENDEDOR

Según Baumol (1993), citado este por Ibáñez (2001), lo describe como

cualquier miembro de la economía cuyas actividades son novedosas de

alguna forma, así como a personas que, de manera definitiva, huyen de la

rutina y prácticas nuevas formas para logara los objetivos. Estos individuos

39

se caracterizan por su capacidad para crear e innovar; es decir, salen de la

costumbre y hacen cosas diferentes.

De igual manera Alcaraz (2006), señala al líder emprendedor como ese

individuo con la capacidad de utilizar los recursos disponibles

adecuadamente para realizar una combinación de ellos para maximizar los

resultados señalados.

Por su parte Morris y Kuratko (2002), citados por Alcaraz (2006), dicen

que el emprendedor además de hacer uso optimo de los recursos agregan

valor a cada procesos desarrollado por ellos, tomando un sueño propio para

convertirlo en realidad, son caracterizados en alquimistas van más allá de los

sueños para transformarlos en metas a corto plazo

Sin embargo, dentro de cada uno de los postulados Alcaraz (2006), aporta

Visto desde la perspectiva del investigador cada definición se relaciona entre

sí, señalando al líder emprendedor, como aquel individuo que busca obtener

resultados positivos maximizando el proceso para lograr así la innovación de

nuevas formas de mejorar cada actividad que sea encargada, de igual forma

esta persona es identificada por tener esas cualidades que lo diferencian con

el resto de las demás personas que lo rodean.

. Visto desde el contexto del investigador encuentra similitud en las

definiciones de los autores Baumol (1993), citado este por Ibáñez (2001),

Alcaraz (2006) y Morris y Kuratko (2002), citados por Alcaraz (2006), en

relación al liderazgo emprendedor como el proceso de búsqueda continua de

mejora en los procesos mediante habilidades y destrezas que caracterizan a

40

un individuo para lograr alcanzar los objetivos organizacionales formando un

engranaje con el capital humano que forma parte del equipo de trabajo.

Especialmente en la situación de liderazgo emprendedor dentro de las

empresas del sector salud este individuo deberian de poseer habilidades y

conocimientos que lo diferencien entre los demás miembros de la

organización, proporcionando herramientas de logro de objetivos en común

que suministren maximizar la eficiencia y eficacia de todos los integrantes

manteniendo una alta satisfacción. Para efectos de esta investigación se

tomara como base teórica los pensamientos del autor Alcaraz (2006).

2.1.1 COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO EMPRENDEDOR

Según Alcaraz (2006), define las competencias del liderazgo

emprendedor como la capacidad de detectar oportunidades y poseedor de

habilidades las cuales son de suma importancia para detectarlas, las cuales

las determina mediante un conjunto de competencias del líder emprendedor

identificándolas de la siguiente forma: Liderazgo, orientación al cliente,

capacidad para conseguir recursos, gerente/administrador de recursos,

patrón de factores de producción, exige eficiencia y calidad, dirección y

gestión de la empresa, red de contacto y comunicación.

Este autor, lo señala como un individuo cuyas actitudes están definidas de

acurdo a una capacidad empírica que posee, indica de igual manera que el

cargo o la dirección donde puede ser detectado el líder emprendedor dentro

de una unidad.

41

De igual forma Benavides (2002), señala las competencias del líder como

el comportamiento manifestado en el desarrollo del desempeño laboral que le

permite a una persona actuar eficazmente para lograr los objetivos

planteados diferenciándose de esta manera del resto de los miembros del

equipo de trabajo. Su apariencia esta soportada en conocimientos, deseos y

habilidades, razones por las cuales sus acciones con de carácter cognitivo y

afectivos por el querer hacer las cosas.

Por su parte Lévy (2003), define las competencias del líder emprendedor

como el desarrollo de experiencias profesionales y laborales de un individuo

adicional a ello proseen cualidades técnicas adquiridas a lo largo de su vida

activa, logrando de esa forma la adaptación de los sitios y las situaciones

presentes logrando tomar decisiones oportunas para el logro de sus

objetivos.

Visto desde el contexto del investigador las definiciones que definen los

autores Alcaraz (2006), Benavides (2002) y Lévy (2003); se relaciona entre sí

para definir las competencias del líder emprendedor; señalando las

competencias como una serie de cualidades que identifican al líder que son

adquiridas a lo largo de su vida mediante la formación académica y laboral

basadas en la experiencia.

Según se ha citado, por los autores es de importancia determinar que

para esta investigación se tomara como definición base la señalada por

Benavides (2002), siendo esta la que mayor proporciona conocimiento en la

42

detección de líderes emprendedores señalando el comportamiento común

del líder.

2.1.1.1- EMPRENDEDOR

Según Hisrich y otros (2005), define al emprendedor como aquel individuo

con iniciativa, organización y reorganización de los mecanismos sociales y

económicos para convertir recursos y situaciones e algo práctico para la

resolución de un problema o conflicto que se puede presentar dentro de una

organización.

De igual forma, el autor señala que el ser emprendedor con lleva a tener

creatividad, innovación, administración positiva de los recursos que se tiene a

la mano para lograr así transformarlos y satisfacer una necesidad de servicio

mediante el esfuerzo necesario para su obtención.

Por su parte Gerber (2009), lo define como al hombre o la mujer en frente

de circunstancias, luchando contra los elementos, defendiendo arduamente

sus seños de lograr obtener sus objetivos, manteniendo una fuerza intrínseca

que los motiva continuamente para el desarrollo de sus metas

proporcionándoles una visión completa de todo el proceso de trabajo.

Por otro lado Kantis (2004), señala al emprendedor como el individuo que

busca reunir y organizar los recursos necesarios para proteger los activos

organizacionales, enfrentando los desafíos de la gestión empresarial, con

frecuencia se presentan turbulencias poniendo en prueba constante sus

capacidades de respuesta propias para gestionar el mercado competitivo.

43

Vista desde la preceptiva del investigador las diferentes

conceptualizaciones del emprendedor podemos observar la similitud en ellas

de acurdo a los aportes de Hisrich y otros (2005), Gerber (2009) y Kantis

(2004); ambos coinciden en que es la busque para cubrir una necesidad, un

logro deseado donde se unen un proceso interior que proporciona la

motivación necesaria para alcanzarlo reuniendo una cantidad de

capacidades intrínsecas de un individuo que se diferencia del resto del

equipo de trabajo, siendo este un pilar fundamental para la organización.

Al comparar estas evidencias se puede determinar para las clínicas del

área oncología es de importancias contar con gerentes que posean estas

herramientas de trabajo que fortalecen el logro de los objetivos en común,

proporcionando proyectar a la organización en el mercado competitivo

manteniendo un optimo uso de los recursos.

A fin de proporcionar una contextualización oportuna que suministre una

definición clara el investigador el autor Hisrich y otros (2005), para obtener

información importante para la elaboración del presente estudio de

investigación.

2.1.1.2- DIAGNOSTICA

Por su parte Hisrich y otros (2005), señala que es la iniciativa de la

búsqueda de desarrollarse en otro mercado o en un mercado en específico,

por lo cual se realiza un diagnostico de los posibles pros y contras de dicha

inversión, de allí proveer posibles problemas o dificultades del proceso de

44

trabajo elaborando planes estratégicos para satisfacer las necesidades para

lograr que se lleve a cabo la inversión o proceso de cambio.

Por otro lado, Gerber (2009), indica que es un punto de inicio mediante el

cual, se aborda el delicioso y excitante proceso, la evolución continua de

nuevos sentidos, de nuestra característica humana que se hacen presente en

el transcurso del proyecto ofreciendo un espejo en el que miramos, para ver

cómo somos, determinando en las debilidades y forta lezas que nos ayudaran

al logro de nuestros objetivos.

Según Kantis (2004), es el proceso mediante el cual, se identifica su

validación, el acceso a los recursos, la negociación y el nacimiento de un

propósito a emprender; el desarrollo del éxito depende de cuatro factores:

Idea del negocio, la disponibilidad y obtención de los recursos, las

habilidades del emprendedor y su nivel de motivación y compromiso.

Visto desde el contexto del investigador encuentra similitud en las

definiciones de los autores Hisrich y otros (2005), Gerber (2009) y Kantis

(2004) en cuanto a que el proceso de diagnosticar proporciona una visión

clara de los recursos que se tiene en disposición para lograr alcanzar las

metas organizacionales.

Según se ha citado, por los autores es de suma importancia determinar

que para esta investigación se tomara como definición base la señalada por

el autor Kantis (2004), siendo este el que proporciona una mayor aporte al

proceso de diagnostico para el inicio de un proyecto organizacional que

45

involucra factores de importantes para maximizar el desarrollo del éxito

empresarial de las clínicas oncológicas.

2.1.1.3- ARMONIZAR

Según Hisrich y otros (2005), consisten en la integración de todos los

procesos organizacionales para que se lleven a cabo los procesos de trabajo

para poder encontrar y evaluar posibles fallas presentes en las actividades

empresariales siendo esta realizada de manera progresiva para satisfacer los

objetivos institucionales.

Por su parte Kantis (2004), indica que es un proceso mediante el cual se

vincula un programa adecuado para la evaluación emprendedora de los

colaboradores donde se cambian mentalidades individuales a grupales

alcanzado de esta forma los objetivos organizacionales, permitiendo una

perspectiva de los empleados dentro de cada puesto de trabajo.

Por otro lado Bohlader (2008), señala la armonización como el conjunto

de elementos que enlaza el entorno laboral donde se lleva a cabo el proceso

de trabajo con los beneficios de productividad que resulta de la eficiencia y

eficacia de los colaboradores que forman parte de los equipos de trabajo,

esos de interrelacionan para logar los objetivos en común.

Visto desde el contexto del investigador encuentra similitud en las

conceptualizaciones de los autores Hisrich y otros (2005), Kantis (2004) y

Benavides (2002); estos coinciden indicando que es un proceso de

46

interacción de elementos organizacionales para logar los objetivos

planificados.

Según se ha citado, por los autores es de suma importancia mantener una

armonía dentro de los puestos de trabajo, para que los procesos se lleven a

cabo sin presentar dificultad alguna, tomando como consideración los

elementos de interacción del individuo y la organización para que de esta

forma se alcancen las metas organizacionales. Como definición base se

tomara la señalada por los autores Hisrich y otros (2005), siendo este el que

proporciona un mayor aporte a la definición conceptual del indicador

armonizar, donde el líder tiene el control y la responsabilidad de que se lleve

a cabo el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

2.1.1.4- FORMACIÓN DE EQUIPOS

Por su parte Hisrich y otros (2005), identificar oportunidades para

desarrollar e implementar proyectos y dar seguimiento a los resultados

obtenidos de los procesos de trabajo de la mano de los colaboradores de los

líder, convirtiéndose estos en recursos vitales para lograr los objetivos

organizacionales e individuales de cada uno de los miembros, determinando

los recursos existentes para proporcionar respuesta efectiva a cada

necesidad.

Por otro lado Lerma (2007), se enfoca en las habilidades de los

colaboradores en aspectos relacionados al buen desarrollo de las actividades

organizacionales mediante la capacidad de dirección y motivación del

47

personal, con el fin de mantener un ambiente de trabajo apropiado y que se

sientan comprometidos y capaces de llevar a cabo las responsabilidades de

su cargo de trabajo.

Al respecto Bohlander (2008), señala a formación de equipos de trabajo

como una estrategia de planificación de recursos humanos que proporciona

resultados óptimos en el proceso producto, puede ser utilizado como el

patrón del desarrollo del talento intelectual que permitan a una organización a

lograr sus objetivos, siendo este un término esencial en la administración del

personal.

Visto desde el contexto del investigador encuentra similitud en las

conceptualizaciones de los autores Hisrich y otros (2005), Lerma (2007) y

Benavides (2002); en relación a la formación de equipos de trabajo dentro de

las organizaciones que proporcionen valor agregado a los procesos de

trabajo mediante una distribución basada en análisis de las necesidades

operativas para logar así alcanzar los objetivos motivando a los miembros a

maximizar sus esfuerzos.

Según se ha citado, por los autores es de suma importancia determinar

que para esta investigación se tomara como definición base la señalada por

los autores Hisrich y otros (2005), siendo este el que proporciona una mayor

aporte a la formación de equipos que maximizan los procesos de trabajo

reduciendo los costos y aumentado la calidad del producto terminado

destacando la importancia de conocer y desarrollar esos equipos de trabajo

48

para aumentar las competencias de cada uno de los miembros de la

organización.

2.1.2 ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO EMPRENDEDOR

Según Hisrich y otros (2005), señala que el director o gerente de una

organización debe de estar continuamente creado e innovando nuevos

proceso que permitan establecer oportunidades de desarrollo lo que

constituye una habilidad fundamental para tomar iniciativa para hacer

realidad satisfacer una necesidad lo suficientemente importante para la

institución donde se desempeña.

Así mismo el autor destaca que el líder es capaz de detectar y reconocer

procesos que causen oportunidades para la organización de transformar

debilidades en fortalezas, por su parte todo esto puede ser llevado a cabo

mediante una formación educativa y experiencias organizacionales del

gerente.

Por su parte Link (1989) y Hatten (1999) – citado por Alcaraz (2006),

determinan las estrategias como un plan a seguir que proporciona respuesta

positiva por los colaboradores, es decir; es un especialista en asumir

responsabilidades de las tomas de decisiones con la mayor economizarían

de los recursos tanto financieros, humanos, tecnología, bienes e instituciones

que suministren herramienta para el logro de los objetivos en Comín.

Por otro lado Kantis (2004), plante enfoques amplios del uso de los

mecanismos del mercado competitivo a su favor para desarrollar estrategias

49

que le permitan realizar un marco articulado de los diversos factores de

competencia que actúan sobre el proceso de dirección de los colaboradores

del equipo de trabajo.

Vista desde la preceptiva del investigador las diferentes

conceptualizaciones de las estrategias de un emprendedor podrían observar

la similitud en ellas de acurdo a los aportes de Hisrich y otros (2005), Link

(1989) y Hatten (1999) – citado por Alcaraz (2006) y Kantis (2004); los cuales

señalan que todo líder debe de establecer un plan de acción para lograr los

objetivos organizacionales e individuales.

A fin de proporcionar una contextualización oportuna que suministre una

definición clara el investigador el autor Hisrich y otros (2005), para obtener

información importante para la elaboración del presente estudio de

investigación.

2.1.2.1- PROPORCIONAR VALORES

Según Nueno (2007), la conveniencia de incluir valores dentro de las

organizaciones, es de suma importancia para incrementar el compromiso

organizacional realizando así una evaluación del equipo de trabajo y las

posibles evoluciones dentro de la institución, fortaleciendo las motivación al

logro, porque en cuanto mas el trabajador este comprometido con la empresa

mayor será su rendimiento y satisfacción organizacional.

Por otro lado Lerma (2007), la empresa aborda el conjunto de valores,

creencias, principios que orientan las acciones e inspira los objetivos de una

50

organización siendo los dueños y administradores los garantes del

cumplimento de las mismas, involucrando a toda la organización, sociedad y

el ambiente de trabajo para que unidos forta lezcan los valores

organizacionales.

De igual forma el autor antes mencionado señala que los valores forman

base de la cultura organizacional y se observa de manera directa, siendo

estándares e ideologías de la sociedad, que influye en las acciones y

preferencias de las personas donde se sustentan e ideologías personales o

pensamiento grupal.

Al respecto Bohlander (2008), lo define como fuentes, creencias y

principios en los que se basa la empresa para tomar sus decisiones,

mediante un excelente ambiente de trabajo encaminado al respeto,

principios, dignidad, adaptando la diversidad como un elemento esencial para

nacer un negocio, desarrollar con entusiasmo clientes satisfechos, contribuir

de forma positiva e nuestro clientes y ambiente de trabajo, los valores

proporcionan nuestra filosofía esencial de la cultura organizacional.

En relación a ello se puede mencionar que para el desarrollo optimo de

la organización es de carácter prioritario fomentar valores que conlleven al

crecimiento optimo de las satisfacciones de nuestros clientes tanto internos

como externos, siendo los gerentes los encargados de ser la imagen

representativa de los valores institucionales, es por ello que son los que

modelan estas actitudes antes sus colaboradores.

51

Vista desde la preceptiva del investigador las diferentes

conceptualizaciones de fomentar valores se podrían observar la similitud en

ellas de acurdo a los aportes de Nueno (2007), Lerma (2007) y Bohlander

(2008); los cuales señalan que todo líder debe de fomentar los valores

organizacionales y ser el modelador de los mismos antes sus colaboradores.

A fin de proporcionar una contextualización oportuna que suministre una

definición clara el investigador tomara como base aporte del autor Bohlander

(2008), para obtener información importante para la elaboración del presente

estudio de investigación.

2.1.2.2- CAPACIDAD OPERATIVA

Por su parte Nueno (2007), expresa que una organización emprende su

proceso operativo con el ingreso de recursos organizacionales para explotar

una oportunidad de negocio, combinando las habilidades del emprendedor y

el potencial de dicha oportunidad para posicionarse en el mercado

competitivo, en la búsqueda de lograr mantenerse estable en dicho mercado.

Por ello proceso debe ser dirigido con una coerción de equipo de trabajo

para obtener los objetivos establecidos por la organización.

Al respecto Bohlander (2008), la idéntica como la capacidad de integrar

las competencias del negocio, es el inicio del proceso de trabajo mediante el

mantenimiento de una ventana competitiva sustentable en el mercado, de la

mano con sus colaboradores siendo estos los actores principales del

funcionamiento exitoso de los procesos de trabajo , donde la organización

52

bebe de proveer los recursos necesarios para alcanzar los objetivos en

común.

2.1.2.3- AJUSTE CON LA TECNOLOGIA

Al respecto Nueno (2007), identifica que todo proceso de trabajo debe de

proporcionar satisfacción e innovación logrando así la aceptación

satisfactoria de los clientes, consumidores, colaboradores entre otros que

forman parte esencia del proceso de productivo de manera efectiva y

eficazmente; es decir que si la organización no adquiere equipos

tecnológicos que provean rapidez y alta calidad del producto final se podría

quedar desplazada por el mercado competitivos que nos envuelve día a día

podría dejar de existir.

Por su parte Lerma (2007), señala que la empresa debe transformar sus

herramientas de trabajo al giro de la tecnología que se encuentra en la

palestra para reducir obsolescencias y maximizar los avances tecnológicos

en cuanto a maquinarias, procesos de trabajo, materiales y equipos de

trabajo que minimicen los tiempos y aumenten la productividad de todos los

procesos organizacionales.

Por otro lado Bohlander (2008), indica que los avances tecnológicos de la

información han permitido almacenar y encontrar información mediante el

uso de redes computacionales, esto demuestra que las organizaciones tan

cambiando formando parte de la globalización que permite reducir distancias

y obtener nuevos negocios en el mercado competitivo, el comercio

53

electrónico se está convirtiendo en el reto de las organizaciones en el nuevo

milenio.

Visto desde el contexto del investigador encuentra similitud en las

definiciones de los autores Nueno (2007), Lerma (2007) y Bohlander (2008) ;

ellos concuerdan en cuanto al propósito fundamental de la tecnología; que

ella es una herramienta que es fundamental para el desarrollo organizacional

proporcionando satisfacción e innovación en los procesos de trabajo

reduciendo los tiempos, alta calidad en el producto final, reducir

obsolescencias, aumento del material culminado para la venta, obtener

nuevos negocios que permita mantener a la empresa en el mercado

competitivo.

Según se ha citado, por los autores es de suma importancia determinar

que para esta investigación se tomara como definición base la señalada por

el autor Nueno (2007), siendo este el que proporciona una mayor aporte al

ajuste a la tecnología destacando la importancia de tenerla como herramienta

fundamental para el desarrollo organizacional.

2.1.3- GESTIÓN DEL LIDER EMPRENDEDOR EN EL TALENTO

HUMANO

Según Lévy (2003), expresa que el gerente debe establecer planes de

identificación de competencias de su capital humano, partido desde allí podrá

desarrollo y perfeccionarlas, proyectándose a un futuro competitivo dentro del

proceso de globalización impactando cada día más a las organizaciones que

54

no se encuentran en la vanguardia de los cambios organizacionales, dichos

cambios esta relacionados estrechamente con los niveles de adiestramiento

que posee su capital intelectual.

El autor de igual forma señala que para el logro de estos objetivos tiene

que prevalecer la evaluación continua de los miembros podrá detectar las

posibles fallas de desarrollo organizacional y profesional, encaminados de

planes estratégicos vivamente encaminadas en prácticas y teorías que logran

incrementar el conocimiento.

Por su parte Alles (2008), indica que una empresa no podrá identificar las

competencias o conocimientos de sus colaboradores si ella primeramente

identifica las organizacionales, partiendo desde como parte del capital

humano y capital organizacional deben de estar de la mano para poder

convertirse en un potencial de acción oportuna en los grandes cambios del

mercado actual.

Por ello el autor señala que la empresa bebe de implementar una gestión

acorde a sus necesidades de poder posesionarse en el mercado competitivo

de hoy día, siendo este drástico a la hora de desplazar empresas que no

estén interesadas en el desarrollo continúo del capital intelectual que forma

parte de su institución.

Al respecto Benavides (2002), esta autora expresa que el centro del

contexto de desarrollo de capital humano esta de manera integral en las

perspectivas de competencia y competitividad de la institución, satisfaciendo

55

así sus necesidades mediante la formación de los trabajadores para poder

asumir retos para el logro de los objetivos individuales y organizacionales.

Por otro lado el autor indica que el logro del crecimiento organizacional

depende de la dirección de un individuo que exprese y trasmita las

inquietudes de los miembros, tomando en consideración recomendaciones

de ideas para que sea abordada la globalización de forma exitosa por la

organización.

Visto desde el contexto del investigador encuentra similitud en las

definiciones de los autores Lévy (2003), Alles (2008) y Benavides (2002); en

cuanto a que la gestión del líder emprendedor en el desarrollo de su capital

humano debe de ser primordial para el logro y alcance los objetivos en

común.

Según se ha citado, por los autores es de suma importancia determinar

que para esta investigación se tomara como definición base la señalada por

la autora Benavides (2002), siendo este el que proporciona una mayor aporte

a la gestión del líder emprendedor del talento humano destacando la

importancia de conocer y desarrollar esas competencias de cada uno de los

miembros del equipo de trabajo.

2.1.3.1- GESTIÓN FINANCIERA

Según Kantis (2004), expresa que es necesario promover iniciativas para

desarrollar el financiamiento presentado a los directivos de la organización

planes que proporciones cambios positivos y a la vez que aceleren los costos

56

de transacciones en mercados de factores altamente importantes (laborales,

tecnología, financieros, entre otros) que posicionen a la organización como

una de las competitivas del mercado de la mano de todos los miembros de la

misma.

Por otro lado Lerma (2007), según el autor la gestión financiera tiene la

finalidad de analizar la situación financiera, rentabilidad y la capacidad

económica de una organización, la misma sirve para planear llevar a cabo las

acciones de los objetivos organizacionales, determinando lo que se desea

lograr en el aspecto financiero, solides y el crecimiento del capital inicial,

mediante un estado situacional financiera donde debe de contener el balance

general: actual, histórico y proforma determinando la situación presente de la

empresa mostrando su activo, pasivo y capital.

Al respecto Bohlander (2008), la define como la planeación estratégica de

la organización de tal manera que forme un todo, delimitando sus objetivos

principales y el desarrollo de planes estratégicos para lograrlos, aportando

un proceso de formulación e implementación de los mismos. Posterior a que

se definen las estrategias se deben de identificar las vías o caminos a seguir,

durante el proceso de ejecución determinando las posibles fallas presentes

en lo planificado, logrando satisfacer las necesitadas organizacionales

tomando en consideración si la estrategia es posible para mantener y

incrementar el capital inicial de la institución.

Por su parte el investigador visualiza una similitud en los autores Kantis

(2004), Lerma (2007) y Bohlander (2008); los cuales abordan gestión

57

financiera como una estrategia planificada y estructurada de acuerdo con las

necesidades organizacionales determinado las posibles fallas presentes en el

proceso, proporcionando respuesta la rentabilidad de la inversión el

posicionamiento en el mercado competitivo.

Para efectos conceptuales de la presente investigación se tomara como

referencia conceptual las bases del Bohlander (2008), siendo este el que

proporciona mayor explicación del indicador para poder desarrollar el estudio

de forma efectiva acatándose de igual forma las necesidades de la misma.

2.1.3.2- CAPITAL DE TRABAJO

En relación Kantis (2004), establece que el capital de trabajo debe de

estar enfocados en políticas, programas y objetivos organizacionales,

enfocados en las fortalezas y debilidades de los miembros convirtiéndose

estos en el punto de partida para el programa de formación de habilidades y

conocimientos de cada uno de ellos.

Por otro lado Lerma (2007), señala al capital de trabajo como el más

importante para el desarrollo organizacional, la empresa es la entidad de

integración entre el capital y el trabajo como factor de productividad

generadora de su propio progreso de la mano de sus colaboradores

mediante el perfeccionamiento de conocimiento, habilidades y destrezas de

los miembros.

58

Según Bohlander (2008), identifica el capital de trabajo como el valor

económico, conocimiento, habilidades y capacidades de los trabajadores

siendo este un activo intangible y exclusivo, este no podrá reflejarse de

manera directa en la balanza general de una empresa pero proporciona un

efecto en el desempeño de la organización, es por ello que la misma se

esfuerza por identificar, reclutar y contratar a los mejores y más brillantes

talentos disponibles para lograr alcanzar las metas en común.

Visto desde el contexto del investigador encuentra diferencia en cuanto a

las definiciones de los autores Kantis (2004), Lerma (2007) y Bohlander

(2008); por su parte el autor Bohlandes (2008), señala al capital de trabajo

como un activo intangible que permite logro de los objetivos

organizacionales, es por ello importante determinar y recluir mediante la

contratación a los talentos brillantes que se encuentren demandando en el

mercado laboral.

Según se ha citado, por los autores es de suma importancia poseer un

capital de trabajo que posea habilidades, conocimientos y capacidades para

el desarrollo organizacional para esta investigación se tomara como

definición base la señalada por el autor Bohlandes (2008) siendo este el que

proporciona una mayor aporte al capital de trabajo, permitiendo el

perfeccionamiento de las competencias de cada uno de los miembros de la

empresas.

59

2.1.3.3- EFECTIVIDAD EN EL TRABAJO

Por su parte Kantis (2007), el líder debe de proveer al equipo de trabajo

herramientas que logren desarrollas esas habilidades, destrezas y

conocimientos que cada individuo posee para hacer posible el desempeño

laboral para apoyar las actividades innovadoras de formación de

competencias.

Por otro lado Lerma (2007), señala que se deben de implementar

programas de acción, mecanismos de control y monitoreo continuo para

revisar los avances alcanzados en los diferentes periodos de efectividad, del

proceso de trabajo y poder tomar las medidas de corrección pertinentes para

logar alcanzar las metas organizacionales.

De Igual forma Bohlander (2008), identifica la efectividad en el trabajo

como la combinación de sus habilidades y sus niveles de motivación, del

ambiente laboral y la tecnología con la cual tienen que laborar los

colaboradores, siendo estas unas herramientas fundamentales para el

desarrollo de sus actividades. El autor señala que un factor de estimulo es el

mejoramiento salarial puede llevar a aumentos de productividad.

Visto desde el contexto del investigador encuentra diferencia en cuanto a

las definiciones de los autores Kantis (2004), Lerma (2007) y Bohlander

(2008); por su parte el autor Bohlandes (2008), señala la efectividad en el

trabajo como un conjunto de factores de motivación para el alcance de los

objetivos organizacionales.

60

Según se ha citado, por los autores es de es necesario manejar

herramientas de motivación para aumentar la efectividad en el trabajo, para

esta investigación se tomara como definición base la señalada por el autor

Bohlandes (2008) siendo este el que proporciona una mayor aporte a la

efectividad en el trabajo, permitiendo el perfeccionamiento de las

competencias de cada uno de los miembros de la empresas.

2.1.3.4- AUSENTISMO

Según Kantis (2007), el ausentismo indica que el líder debe de reducir al

máximo esta situación aunque en oportunidades son involuntarias por el

trabajador cuando se le presenta algún incidente fuera de lo común el cual,

no le permita llegar a su sitio de trabajo, es allí donde el líder previniendo

estas situaciones realiza rotación de activadas para que en una ausencia de

algún miembro del equipo de trabajo pueda continuar el proceso de

producción de forma efectiva sin presentar ningún tipo de retraso.

Al respecto Bohlander (2008), señala que los gerentes de línea deben de

realizar las correcciones pertinentes para reducir al máximo las ausencias de

sus colaboradores, determinando las posibles irregularidades presentes

dentro de su equipo de trabajo, para poder llevar a cabo los objetivos

organizacionales de acuerdo con lo planificado.

61

2.2- COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO

Según Alles (2008), define las competencias del talento humano como

las características de una persona provenientes de su comportamiento, que

genera un desempeño exitoso dentro de un puesto de trabajo, tomando

como consideración de cada uno de ellos presenta características diferentes

en una empresa desarrollando estas actividades mediante dones (talentos)

intelectuales intrínsecos de cada individuo.

Por su parte Benavides (2002), identifica las competencias del talento

como esos rasgos que posee el individuo relacionados estrechamente con el

rendimiento, cualidades personales y desempeño laboral; proporcionando un

enfoque competitivo nuevo en el ámbito laboral y especialmente el área del

recurso humano, donde estos están diariamente en la búsqueda de mejores

herramientas, desarrollando habilidades internas de los miembros para

mantenerse posicionándose en el mercado laboral que continuamente está

mejorando los procesos de producción.

Es por ello que cada empresa esta innovando procesos que poder reducir

el tiempo de trabajo y maximice la producción elevando así la eficiencia y

eficacia de todos los procesos de trabajo, adquiriendo tecnología de punta

satisfaciendo de este modo las exigencias del mercado actual.

Así mismo el autor Levy (2003), señala las competencias como una lista

de conocimientos característicos de cada individuo de forma genérica porque

la mayoría de estas son adquiridas a lo largo de su vida, de igual forma para

toda empresa es de suma importancia identificar las competencias de su

62

talento humano y de esta manera planificar el desarrollo de las competencias

dentro de las organización y sumadas estas para la evaluación de

desempeño laboral de cada uno de los miembros del equipo de trabajo.

De modo similar se puede evidenciar la relación estrecha de las diferentes

conceptualizaciones de los autores Alles (2008), Benavides (2002) y Levy

(2003); los cuales se relacionan en la definición de las competencias del

talento humano donde se demuestra que competencias esta en forma

intrínsecas como genéricas en el comportamiento de los empleados, siendo

estas herramientas de gran importancia y relevancia en el desarrollo

organizacional proporcionando conocimientos nuevos a los procesos de

trabajo.

Con el objeto de identificar y obtener apropiados implementos de trabajo

esta investigación toma como base la definición de Alles (2008), para

proporcionar conocimientos oportunos para el desarrollo del talento humano

que forma parte de las instituciones de salud del área oncológica de las

clínicas privadas del municipio Maracaibo.

2.2.1- COMPORTAMIENTO DEL EMPRENDEDOR

Según Sánchez Almagro (2003) – citado por Alcaraz (2006), los líderes

emprendedores tienes una serie de cualidades muy particulares:

comportamiento total, determinación y perseverancia, capacidad para

alcanzar metas, orientación a las metas y oportunidades, iniciativa y

63

responsabilidad, persistencia en la solución de problemas, realismo,

autoconfianza, altos niveles de energía, busca de retroalimentación, control

interno alto, toma de riesgos calculados, baja necesidad de estatus y poder,

integridad, confiabilidad y tolerancia al cambio.

El de igual forma el autor, señala una serie de atributos que presenta el

líder emprendedor manifestando en ellas que esta persona utiliza estas

mediante la toma de decisión para decidir de manera correcta la dirección de

los objetivos alcanzar. De igual forma este autor indica conductas del líder

emprendedor, expresadas a continuación:

a- Creación: establecimiento de una nueva unidad de negocios.

b- Administración general: dirección apropiada para una buena utilización

de recursos.

c- Innovación: generación y explotación comercial de nuevos productos,

servicios, procesos, mercados, sistemas de organización, entre otros.

d- Aceptación de riesgos: capacidad para manejar el riesgo de fallas

potenciales al tomar decisiones o realizar acciones.

e- Mejor desempeño: el intento por lograr altos niveles de desempeño o de

crecimiento.

Según Burch (1986) – citado por Alcaraz (2006, p.4), los caracteriza por:

a- Trabajadores: son adictos al trabajo que se enfocan a sus metas y

trabajan incansablemente para alcanzarlas.

b- Optimistas: consideran que cualquier cosa es posible y que cualquier

momento es inmejorable para alcanzar metas y logros.

64

c- Orientación a la excelencia: su deseo de logro los lleva a hacer las

cosas al mejor grado posible para sentirse aun más orgullosos y satisfechos

de lo alcanzado.

Por otra parte Stacey (1980) – citado por Alcaraz (2006, p.4), agrega otros

elementos para el perfil del líder emprendedor relacionados con la aceptación

de riesgos, mediante la capacidad de aprender de los errores (ensayo y

error), convirtiéndose en una persona capaz de levantarse de las caídas con

otra perspectiva de logro preparado a estas dificultades que posiblemente

serán superadas.

El autor proporciona otras características del líder emprendedor:

creatividad e innovación, confianza en sí mismo y sus capacidades,

perseverancia, capacidad para manejar problemas y aceptación del riesgo.

Por su parte Hisrich y otros (2005), identifican el comportamiento del líder

emprendedor como el proceso de iniciativa para la resolución de problemas

en un puesto de directiva dentro de una organización por ello lo describe

como la persona que cumple con cuatro fases:

1- La evaluación e identificación de oportunidades: esta surge mediante

una alerta del emprendedor donde realiza una identificación de una

oportunidad potenciales para realizar alguna nueva creación.

2- El desarrollo de un plan de empresas: descripción de un plan futuro

dentro de la organización, es decir encaminar a la misma al logro de los

objetivos planteados.

65

3- La determinación de los recursos necesarios: identificar los recursos

necesarios para aprovechas oportunamente los existentes dentro de la

empresa, es necesarios no subestimar la cantidad y variedad de los recursos

para que sean los adecuados.

4- La gestión de la empresa resultante: utilización adecuada de los

recursos para poner en marcha el plan empresarial.

Según este estudio de investigación considera como base conceptual del

autor Alcaraz (2006), quien identifica el comportamiento del emprendedor lo

señala con el perfil característico de un individuó capaz de cambiar las rutina

para innovar y salir de lo común sin miedo en afrontar los desafíos presentes

en la organización para alcanzar los planes propuestos, solucionando así

todos los problemas y mantener un precedente para futuras resoluciones de

toma de decisión.

Por su parte el investigador visualiza una similitud en los autores Sánchez

Almagro (2003) – citado por Alcaraz (2006), Hisrich y otros (2005) y Stacey

(1980) – citado por Alcaraz (2006); que abordan el comportamiento del

emprendedor, como un cualidades propias de un individuo que lo diferencian

del resto de los miembros de un equipo de trabajo, proporcionando

soluciones a problemas, manejo de conflictos, utilización optima de los

recursos, disminución de riesgos en los procesos, confianza, innovación,

herramientas de mejoramiento y toma de decisión oportuna.

Según este estudio de investigación considera como base conceptual del

autor Sánchez Almagro (2003) – citado por Alcaraz (2006); siendo este el

66

que proporciona mayor explicación del indicador para poder desarrollar el

estudio de forma eficiente acatándose las necesidades de la misma.

2.2.1.1- TOMA RIESGO

Según Alcaraz (2006), señala que es la capacidad de manejar una

situación inesperada de riesgo que este dependiente de una toma de

decisión que pueda conducir a una solución o posible problema, que surja

por esa acción realizada por el líder. Es por ello que el encargado de llevar a

cabo esas actividades debe de ser una persona capacitada para realizar una

buena toma de decisión oportuna.

2.2.1.2- INNOVACIÓN

Según el autor Alcaraz (2006), define este concepto como la generación y

explotación comercial de nuevos productos, servicios, procesos, entre otros

que satisfagan las necesidades de los consumidores y clientes de la

organización, es por ello de gran importancia esta a la vanguardia en los

procesos de trabajo del mercado global, permitiendo desarrollar fortalezas

capaces de mantenerse por el tiempo.

Por su parte Bohlander (2008), este señala que la organización debe de

estar en la vanguardia de los cambios tecnológicos que permitan ofrecer una

calidad óptima a las perspectivas de los clientes tantos interno como

externos que conforma la empresa, manteniendo una competencia dentro del

mercado competitivo que envuelve a todas las instituciones, dejando a tras a

67

las que no se quieran adatar a las exigencias del mercado actual, perdiendo

su oportunidad de estar en la palestra de las compatibilidad. Es por ello que

las organizaciones deben de tener dentro de sus objetivos la innovación

oportuna a los cambios del proceso de globalización que enfrenta la sociedad

hoy día.

2.2.1.3- PERSPECTIVA

Al respecto Alcaraz (2006), considera que cualquier cosa que se

proponga puede ser alcanzada y que cualquier momento de nuestras vidas

es inmejorable para alcanzar las metas y los objetivos organizacionales, este

comportamiento influye positivamente a los colaboradores desarrollando así

sus actividades de forma eficiente y eficaz maximizando los resultados

esperados del proceso de trabajo.

Por otro lado Lerma (2007), el autor señala que tanto el ambiente interno

como externo cambian de manera constante estos cambios en algunas

oportunidades son graduales previsibles y en otros casos son abruptas e

impredecibles, estos factores tienen que ser de contemplados por los

gerentes o líderes de la organización esto mejorara las decisiones futuras

sean más acertadas y congruentes con las necesidades empresariales.

Por su parte Bohlander (2008), señala que para competir por medio de las

personas las organizaciones tiene que hacer un buen trabajo de

administración de capital intelectual, los gerentes deben de desarrollar

estrategias para identificar a los colaboradores claves para los puestos de

68

trabajo que ameritan lideres con capacidades de desarrollo propicio para las

necesidades organizacionales, así su vez estos líderes brindaran las

herramientas necesarias para posicionar a la empresa en el mercado

competitivo que donde se quiere llegar y mantener.

Por su parte el investigador visualiza una similitud en los autores Alcaraz

(2006), Lerma (2007) y Bohlander (2008); los cuales coinciden en la

definición del indicador perspectiva señalando que es una herramienta de

desarrollo positivo para el logro optimo de las metas organizacionales,

permitiendo una visión objetiva o critica de las posibles deficiencias o enlaces

de los procesos para maximizar los resultados positivos.

Según este estudio de investigación considera como base conceptual el

autor Lerma (2007), siendo este el que proporciona mayor explicación del

indicador para poder desarrollar el estudio de forma efectiva acatándose de

igual forma las necesidades de la misma.

2.2.1.4- COMPETENCIA

Al respecto Alcaraz (2006), es el intento por satisfacer nuevas unidades

de negocio logrando desarrollar los niveles de crecimiento, conocimiento e

innovación para posicionarse en el mercado competitivo que está impulsando

al cambio de las organizaciones, para dejar de ser pasivas y convertirse en

activas en la busque da constante de mejoras del proceso de trabajo.

Por su parte Bohlander (2008), señala que las competencias fomentan el

desarrollo organizacional, bajo directrices de los gerentes siendo estos los

69

encargados de perfeccionar las habilidades, conocimientos y destrezas de

sus colaboradores para poder así alcanzar las metas propuestas por las

estrategias planificadas.

2.2.1.5- DECISIONES

Por su parte Alcaraz (2006), expresa que se busca la orientación correcta

para la toma de decisión oportuna para llevar a hacer las cosas al mejor

grado posible, desarrollando una satisfacción al alcanzar los objetivos

planteados por el equipo de trabajo que realiza cada función o tarea en

específico dentro de la organización.

Por su parte Lerma (2007), señala que es necesario establecer las

estrategias con base a las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades

para que aumente la probabilidad de alcanzar los objetivos planteados

mediante la toma oportuna de una directriz de mando que lleve a la

organización a la penetración y permanencia en el mercado competitivo.

Al respecto Bohlander (2008),

2.2.2- DESARROLLO DEL EMPRENDEDOR

Según Lerma (2007) , que el desarrollo de le emprendedor parte de un

esquema de estudios y planes de formación que operan dentro de las

organizaciones por medio de programas de adiestramiento de

emprendedores buscando integrar los conocimientos, habilidades, actitudes,

experiencias, entre otros que posee el gerente, disponiendo de una fuerza de

70

trabajo competitiva conformada por equipos de trabajo capacitados para

enfrentar el mercado actual y cubrir las necesidades del negocio donde se

desenvuelven la empresa.

Por su parte Kantis (2004), se entiende por experiencias que son

fomentadas por un sistema de desarrollo emprendedor el cual, constituye un

conjunto de políticas e iniciativas de la institución orientadas a promover el

nacimiento y desarrollo de emprendedores empresariales, donde se lleva a

cabo las actividades favoreciendo la eficiencia y eficacia del proceso de

trabajo.

Para llevar a cabo este proceso todos los miembros de la organización

tiene que formar parte del mejoramiento que influye a distintos nivel de la

empresa, el emprendedor juega un papel importante como iniciador,

catalizador y animador del proceso logrando de esta forma alcanzar

satisfactoriamente los objetivos planteados.

Por su parte Campoy (2007), indica como el desarrollo convierte lo

desconocido en habitual lo inusual para hacer usual en el proceso de

trabajo, pocas personas son las que poseen cualidades innatas la gran

mayoría tiene que pasar por un proceso de desarrollo de habilidades y

conocimientos para pasar a la gestión eficiente de sus actividades. Es allí

donde el emprendedor involucra a todos los miembros del grupo a formar

parte del cambio.

Por su parte el investigador visualiza una similitud en los autores que

abordan el desarrollo del emprendedor señalando, un proceso de

71

establecimiento de programas de adiestramientos para todos los miembros

de la organización en cual se puede evidenciar al emprendedor como aquel

individuo que se diferencia del resto por suministrar herramientas oportunas

para el logro de los objetivos empresariales e individuales.

Según este estudio de investigación considera como base conceptual del

autor Lerma (2007), siendo este el que proporciona mayor explicación del

indicador para poder desarrollar el estudio de forma efectiva acatándose de

igual forma las necesidades de la misma.

2.2.2.1- AMBIENTE LABORAL

Según Farías (2001), lo considera como una situación privilegiada dentro

de las organizaciones, siendo esta la resultante de las políticas del

desempeño del recurso humano en el proceso de comunicación y de

participación continúa de los miembros de los colaboradores con sus

supervisores permitiéndoles a estos formar parte activa de las decisiones

departamentales en cuanto a mejoramiento del proceso de trabajo.

Por otro lado Lerma (2007), lo señala como el entorno donde se

relacionan los factores internos y externos; siendo los internos proveedores,

clientes y competencias, en cuanto a los externos tenemos economía,

sociedad, ecología, cultura y políticas en estos factores se interrelaciona las

organización y a su vez los colaboradores que forman parte de la misma para

logara los objetivos organizacionales, es por ello que la institución debe de

72

proveer un ambiente laborar confortable donde el empleado se sienta

motivado, satisfecho, identificado, y comprometido con la empresa.

Por su parte Bohlander (2008), señala al ambiente laborar como un

análisis de las amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades presentes

en el entorno laboral donde se lleva a cabo el desarrollo de los procesos, los

cambios en el ambiente interno y externo puede ocasionar problemas en el

medio de trabajo. El éxito depende de una evaluación exhaustiva y detallada

de los factores del ambiente laboral.

Por su parte el investigador visualiza una similitud en los autores Farías

(2001), Lerma (2007) y Bohlander (2008); que abordan el laboral, señalando,

un proceso de análisis de los factores internos y externos del ambiente de

trabajo donde se interactúan los elementos del capital intelectual y procesos

de trabajo, estos elementos deben de proporcionar un entorno laboral

confortable para el desarrollo optimo de los procesos.

Según este estudio de investigación se considera como base conceptual

las directrices del autor Lerma (2007), siendo este el que proporciona mayor

explicación del indicador para poder desarrollar el estudio de forma efectiva

acatándose de igual forma las necesidades de la misma

2.2.2.2- DESARROLLO PROFESIONAL

El autor Farías (2001), el líder debe de generar programas de

capacitación para sus colaboradores mediante instructores capacitados y

desarrollados en las diferentes áreas de trabajo, es necesario que las propias

73

aéreas de trabajo mediante una encuesta determinen cuáles son sus

debilidades para el desarrollo de sus actividades.

Los programas de capacitación son dirigidos para todos los miembros de

la organización, considerando que es una inversión a corto o mediano plazo,

porque mientras más preparado este un trabajador mayor será su

productividad y su satisfacción laborar será de igual forma incrementada, de

allí parte la necesidad de capacitación del recurso humano.

Por otro lado Lerma (2007), esta definición implica la determinación de

los niveles de eficiencia de los colaboradores, así como la implementación de

programas de desarrollo profesional para incrementar capacidades de

respuesta, mejorar sus habilidades para realizar un buen desempeño en su

lugar de trabajo.

Po su parte Bohlander (2008), identifica al desarrollo profesional como el

pilar fundamental de crecimiento organizacional, el cual señala como trabajo

de conocimiento donde permite aumentar las responsabilidades de los

colaboradores incluyendo variedad rica de actividades para planificar, toma

de decisión y la solución de problemas, en varios casos los empleados

ascienden asumir roles de mayor jerarquía y responsabilidades.

Por su parte el investigador visualiza una similitud en los autores Farías

(2001), Lerma (2007) y Bohlander (2008); que abordan el desarrollo

profesional como un proceso de crecimiento de habilidades, actitudes,

capacidades, conocimientos mediante el establecimiento de programas de

adiestramientos para todos los miembros de la organización donde se puede

74

observar en perfeccionamiento de los colaboradores que se diferencia del

resto por suministrar herramientas oportunas para el logro de los objetivos

empresariales e individuales.

Mediante este estudio de investigación considera como base conceptual

del autor Farías (2001), siendo este el que proporciona mayor explicación del

indicador para poder desenvolver el estudio de forma efectiva adaptándose a

las necesidades de la misma.

2.2.2.3- CONDICIONES DE TRABAJO

Por su parte el autor Farías (20019, señala que uno de los roles mas

ingratos de la supervisión del personal es la fijación de pautas concretas para

el cumplimiento de las actividades organizacionales, lo que muchas veces

puede producir resistencia por parte de los trabajadores siendo estas

subjetivas las cuales debe de ser clarificadas por los supervisores para que

se obtenga los resultados deseados por la empresa.

A este respecto Bohlander (2008), identifica a las condiciones de trabajo

como un conjunto de principios y prácticas para cubrir los requerimientos de

los clientes tanto internos como externos; es decir hacer las cosas bien

desde el principio y esforzarse por mantenerlas en el tiempo mediante una

mejora continua adaptadas a las necesidades.

75

2.2.2.4- RECONOCIMIENTOS

Según Farías (2001), en cuanto a los reconocimientos estos deben de ser

reconocidos en el momento que se presenta pudiendo ser positivo como

negativo puede entenderse cuando los resultados no fueron los esperados

por factores que no permitieron del proceso determinado, es allí cuando tanto

el supervisor como el supervisado son responsables de los resultados

obtenidos, por ende deben de tomarse las medidas de evaluación para

determinar la causa y poder convertir esa debilidad en fortaleza.

En cuanto al reconocimiento por eficiencia ya sea por puntualidad al sitio

de trabajo, por el logro de un objetivo entre otro, el supervisor toma esa

oportunidad para expresarle a su colaborador la satisfacción del logro

alcanzado y realizar el reconocimiento acorde a las políticas

organizacionales, fortaleciendo esa acción ejecutada.

Por su parte Bohlander (2008), identifica los reconocimientos como la

importancia que tiene un colaborador para el proceso de trabajo,

ofreciéndoles incentivos que logren aumentar la motivación y satisfacción de

los mismos, alcanzando maximizar la productividad organizacional,

demostrándole al empleado que es valioso para poder llegar a los objetivos

de la institución en la cual pertenece fomentado el compromiso y

responsabilidad.

76

2.2.3- ESTILOS DE DIRECCIÓN

Según Carrión (2007), expresa que para desarrollar un estilo de dirección

este debe de ser determinado por las necesidades de la empresa, ya sea por

estrategia o crecimiento esto va de la mano con el desarrollo de los recursos

y capacidades del talento humano siendo este determinante para el logro de

los objetivos organizacionales es por esto la importancia de determinar el

estilo conveniente para maximizar la efectividad del proceso de trabajo.

Indico a sí mismo, el autor señala que de acuerdo a los objetivos

organizacionales de crecimiento es determinante integrar los recursos tanto

humanos, tecno lógicos, materiales entre otros, logren desarrollas la

estructura organizacional para satisfacer la demanda competitiva; de acuerdo

por lo señalado por el autor se debe de realizar una dirección coordinada

orientada al logro tiene que estas en manos de una persona capacitada que

proporcione excelencia en el proceso para alcanzando los objetivos en

común reducir tiempo y incrementando la calidad en el servicio.

2.2.3.1- ORIENTATIVO

Así mismo, Carrión (2007), se entiende por la persona que expresa

empatía, inspiración a sus colaboradores, confianza en sí mismo y en los

demás miembros con la capacidad de implementar cambios y poder

plasmarlos con naturaleza, para poder ser llevados a cabo por sus

segadores.

77

Con referencia a lo esputó por el autor es de importancia señalar que el

gerente propicia un ambiente agradable para los miembros proporcionándose

así de todas las inquietudes y posibles mejoras para el desarrollo de las

tareas que son asignada a cada uno de ellos mediante reuniones

programadas.

2.2.3.2- CAPACITATIVO

Para el autor Carrión (2007), el estilo capacitativo establece el

conocimiento de sí mismo para proporciona sinceridad al desarrollar

confianza en los colaboradores y logara así la comprensión de la

organización. El autor expresa que el individuo confía en la capacidad de los

miembros de desarrollar actividades en forma eficiente y eficazmente partido

de la una buena toma de decisión.

Resulta oportuno indicar que para este estilo el gerente busca la

participación es decir, el consenso de sus colaboradores para realizar una

toma de decisión correcta, siendo estos guías para encaminar el alcance

oportuno de las metas trazadas por cada departamento u organización donde

se lleva a cabo el proceso.

2.2.3.3- PARTICIPATIVO

Refiere Carrión (2007), que la participación es la cohesión del trabajo en

equipo para influenciar en la gestión de la solución de conflictos

organizacionales. Mediante la participación activa de todos los miembros de

78

la institución. El autor de igual forma señala que para desarrollar la

participación efectiva se debe de desarrollar estrategias de colaboración para

que los colaboradores realicen las actividades que son necesarias para

alcanzar los objetivos y que de igual manera disfruten en hacerlo.

Como complemento de lo antes expuso se puede identificar que este

estilo busca la participación activa de cada uno de los integrantes del equipo

de trabajo logrando de esta manera la orientación clara de cada una de las

actividades a desarrollar; mediante la participación el gerente puede tener

referencias oportunas para la solución de problemas al momento de

presentarse puede que no tenga la respuesta correcta y alguno de sus

colaboradores podría ser de mucha ayuda para solventarlo.

2.2.3.4- AFILIATIVO

Señala Carrión (2007), que este estilo proporciona la creación de nuevos

vínculos entre los colaboradores, logrando de esta forma minimizar los

conflictos laborares de los miembros de la organización centrándose así en

la relación interpersona l del líder y sus segadores, proporcionando el

desarrollo de nuevas acciones de crecimiento.

Atendiendo a estas consideraciones este estilo logra esparcir una relación

íntima entre el gerente y sus colaboradores de la mano con el carisma que

diferencia al líder del resto de los integrantes de la institución, asegurando

así el logro de los objetivos individuales y organizacionales.

79

2.2.3.5- IMITATIVO

Por su parte el autor Carrión (2007), señala el estilo imitativo como aquel

que proporciona a sus colaboradores poder imitar sus actividades mediante

la realización por su parte de ellas y partido de allí que ellos logren seguir

llevándola a cabo. Esto regularmente sucede cuando el líder no está

seguro que su subordinado pueda realizar la tarea encomendada.

Con referencia a lo anterior, esto suele evidenciarse cuando un

nuevo miembro hace ingreso a la organización y no cuenta con las

experiencias de desarrollar una actividad en específico, pero en cambio

cuando el trabajador está sumamente motivado y con alta

competitividad se genera de igual forma la dirección imitativa pero con

otro fin de desarrollar a un futuro gerente de la institución.

2.2.3.6- COERCITIVO

Según el autor Carrión (2007), lo define como la capacidad de influir

a la orientación e iniciativas para el logro de los objetivos en

común. Dentro de la organización en función de las diferentes

circunstancias que puedan presentarse.

Para tal efecto este estilo lo lleva acabo el gerente con la

formulación especifica de lo que se quiere logara es decir; es

utilizado cuando se necesita una visión clara de los objetivos

organizacionales, es aquí cuando el encargado de encaminar a los

80

miembros brinda herramientas efectivas para alcorzar lo planificado sin

dejar a un lado su cargo de autoridad.

3- SISTEMA DE VARIABLE

3.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEL LIDERAZGO EMPRENDEDOR

Por su parte Morris y Kuratko (2002) – citados por Alcaraz (2006), dicen

que el emprendedor además de hacer uso optimo de los recursos agregan

valor a cada procesos desarrollado por ellos, tomando un sueño propio para

convertirlo en realidad, son caracterizados en alquimistas van más allá de los

sueños para transformarlos en metas a corto plazo.

3.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL DEL LIDERAZGO EMPRENDEDOR

La Investigadora señala al líder emprendedor, como aquel individuo que

busca obtener resultados positivos maximizando el proceso para lograr así la

innovación de nuevas formas de mejorar cada actividad que sea encargada,

de igual forma esta persona es identificada por tener esas cualidades que lo

diferencian con el resto de las demás personas que lo rodean. Se medirá a

través de las dimensiones y sus indicadores correspondientes a la

investigación.

81

3.3. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE COMPETENCIAS DEL TALENTO

HUMANO

Según Benavides (2002), identifica las competencias del talento como

esos rasgos que posee el individuo relacionados estrechamente con el

rendimiento, cualidades personales y desempeño laboral; proporcionando un

enfoque competitivo nuevo en el ámbito laboral y especialmente el área del

recurso humano, donde estos están diariamente en la búsqueda de mejores

herramientas que desarrollen habilidades internas de los miembros para

mantenerse posicionándose en el mercado laboral que continuamente está

mejorando los procesos de producción.

3.4. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE COMPETENCIAS DEL TALENTO

HUMANO

Para la investigadora las competencias del talento humano esta

relacionadas como un conjunto de conocimientos, actitudes, cualidades,

habilidades, conocimientos, entre otros; que conforman a un individuo que

forma parte activa de una organización, es allí donde el desarrollo de esos

atributos que lo identifican y diferencian de los demás, deben de ser

mejorados, pudiendo de forma intrínsecas o genéricas siendo este ultimo

adquirido a lo largo de su vida, formando parte importancia y relevancia en el

desarrollo organizacional proporcionando conocimientos nuevos a los

procesos de trabajo.

82

Liderazgo Emprendedor y Competencias del Talento Humano En el Sector Salud

OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

Variables: Liderazgo Emprendedor y Competencias del Talento

Humano. Objetivo General: Determinar la Relación entre el Liderazgo Emprendedor y Competencias del Talento Humano en el Sector Salud.

Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores

1. Identificar las competencias del liderazgo emprendedor en el sector salud del municipio Maracaibo.

LID

ER

AZ

GO

EM

PR

EN

DE

DO

R

Competencias del Liderazgo Emprendedor.

• Emprendedoras. • Diagnostica. • Armonizar. • Formación de equipos.

2. Describir las Estrategias Empleadas en el liderazgo emprendedor en el Sector Salud del Municipio Maracaibo.

Estrategias del Liderazgo

Emprendedor.

• Proporcionar valores. • Capacidad operacional. • Ajuste con la tecnología.

3. Definir los indicadores de la gestión del líder emprendedor en el talento humano en el sector Salud del Municipio Maracaibo.

Gestión del líder emprendedor en

el talento humano

• Gestión Financiera. • Capital de trabajo. • Efectividad en el

Trabajo. • Ausentismo

4. Características del comportamiento del emprendedor en el sector Salud del Municipio Maracaibo.

CO

MP

ET

EN

CIA

S D

EL

TA

LEN

TO

HU

MA

NO

Comportamiento del

emprendedor.

• Tomar riesgo. • Innovación. • Perspectiva. • Competencia. • Decisiones.

5. Caracterizar el desarrollo de las competencias del talento humano en el Sector Salud del Municipio Maracaibo.

Desarrollo de las

Competencias del Talento Humano.

• Ambiente Laboral. • Desarrollo Profesional. • Condiciones de trabajo. • Reconocimientos.

6. Identificar los Estilos de Dirección de las competencias del talento humano en el sector Salud del Municipio Maracaibo.

Estilos de Dirección.

• Orientativo. • Capacitativo • Participativo • Afiliativo • Imitador. • Coercitivo.

7. Establecer la Relación entre Liderazgo Emprendedor y Competencias del Talento Humano en el Sector Salud del Municipio Maracaibo.

Este objetivo será desarrollado con base en los resultados de los objetivos anteriores.

Fuente: Arrieta (2010)