1

Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente

da sustentabilidade

Capítulo 4

2

Perguntas de preparação1. Aplique a estrutura do processo empreendedor

de Timmons (equipe–recursos–oportunidade) para analisar este caso. Preste muita atenção às características do empreendedor e como ele reu-niu recursos para seu empreendimento.

2. Discuta as estratégias de angariamento de fun-dos de Jim. Que outras opções poderiam ser consideradas para levantar os fundos de que a SPC precisa? É um bom investimento?

3. Discuta a estratégia de crescimento. Que mercado(s) adicional(is) você recomendaria que eles buscassem conforme seguem adiante?

Em seu caminho até o Logan Airport, em Boston, Jim Poss parou em uma banca de jornal para folhear a reportagem de capa de junho de 2004 da National Ge-ographic, que declarava: “O fim do petróleo barato”. Dentro havia uma imagem em duas páginas de uma família americana sentada entre uma ampla gama de bens domésticos que foram derivados, pelo menos em parte, de produtos à base de petróleo: laptops, telefo-nes celulares, roupas, calçados, equipamentos esporti-vos, panelas e recipientes de todas as formas e tama-nhos. Sem petróleo, o mundo será um lugar muito diferente. Jim balançou a cabeça:

e aqui estamos nós queimando esse recurso finito, importado e insubstituível para alimentar

esses bebedores de gasolina suburbanos de três to-neladas com para-choques que contêm adesivos do tipo “essas cores não correm”!

A empresa de Jim, Seahorse Power Company (SPC), foi uma start-up de engenharia que motivou a adoção de métodos de geração de energia amigáveis ao meio ambiente através da concepção de produtos que eram mais baratos e mais eficientes do que as tec-nologias do século XX. Jim estava certo de que seu primeiro produto, uma patente pendente de compac-tador de lixo movido a energia solar, podia fazer uma diferença real:

Só nos Estados Unidos, 180 milhões de cami-nhões de lixo consomem mais de um bilhão de litros de diesel ao ano...

Ao compactar o lixo no local e de maneira autossufi-ciente, a “BigBelly”, com tamanho de uma caixa de cor-reio, poderia reduzir as coletas em 400%. O protótipo — concebido em tempo real a um custo de $10.000 — tinha sido vendido por $5.500 para a Vail Ski Resorts, no Colorado. A tecnologia verde estava funcionando conforme o prometido desde fevereiro, poupando ao resort uma grande quantidade de tempo e dinheiro em viagens seguidas até uma cabana remota, que só podia ser acessada usando-se uma máquina de neve.

Jim viu a perda de $4.500 na venda como um ma-rketing extremamente válido e uma despesa de prova

Jim Poss1 Estudo de Caso

1 Este estudo de caso é parte integrante do livro Criação de novos negócios, de DORNELAS, J. C. A; TIMMONS, J.; SPI-NELLI, S. Está autorizada a sua utilização e distribuição desde que citada a fonte: <www.elsevier.com.br/josedornelas>. Foi preparado por Carl Hedberg sob a supervisão do professor William Bygrave. © Copyright Babson College, 2004. Financia-mento concedido pela Franklin W. Olin Graduate School e presente da turma de 2003.

3Capítulo 4 Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade

de conceito. Agora que eles estavam fazendo o negó-cio progredir, com uma tiragem de 20 máquinas, Jim e sua equipe na SPC tinham de encontrar uma manei-ra de reduzir os custos de componentes e aumentar a eficiência da produção.

Jim devolveu a revista para a prateleira e caminhou até o portão de transferência do aeroporto de Nova York. Um grupo de investidores da cidade havia pedi-do uma nova reunião, e Jim sentia que era hora de ele começar a fazer as perguntas difíceis sobre o negócio que eles estavam propondo. Esses investidores em em-presas socialmente responsáveis tinham de fazer uma escolha: preencher o cheque que estavam prometendo — e deixá-lo administrar a SPC do jeito que ele bem entendesse — ou se recusar a investir completamente, para que ele pudesse se concentrar em encontrar ou-tras fontes de financiamento para fechar a rodada de capital semente no valor de $250.000. Até então, tudo que Jim tinha recebido desse grupo eram comentários preocupados e pedidos de melhores condições — já era hora de fechar o negócio ou seguir em frente.

Raízes verdesQuando criança, Jim Poss sempre brincava com

motores, baterias e outros produtos eletrônicos. Ele gostava especialmente de criar novos gadgets a partir de peças que ele acumulava ao desmontar todo tipo de aparelhos e dispositivos eletrônicos. Ele também passava muito tempo ao ar livre, esquiando com o pai em todo o país. Jim disse que, em seu último ano no colégio, ele sabia aonde estava indo:

Eu tinha lido Silent Spring2 e isso me fez pen-sar nos danos que estamos causando à Terra. E, quando comecei a aprender sobre a gravidade dos nossos problemas, achei que era hora de parar. Até o final do meu primeiro semestre na Duke Univer-sity, eu tinha aprendido o suficiente sobre ciências

ambientais para saber que ajudar as empresas a se tornarem verdes se tornaria um setor de cresci-mento enorme.

Jim sentiu que a melhor forma de fazer as empre-sas investirem em sistemas melhores de energia era torná-los lucrativos. Com o objetivo de se preparar para esse caminho, Jim decidiu ter uma dupla especia-lização em ciência e política ambientais, e em geologia — dentro da área de engenharia. Ele se formou em 1996 e encontrou um emprego de hidrólogo, anali-sando amostras de solo e rocha para uma empresa que criava estacionamentos estáveis em shopping centers. Ele não ficou lá por muito tempo:

Isso certamente não era minha principal voca-ção. Saí para procurar e, no prazo de seis meses, encontrei um trabalho divertido redesenhando as capacidades de produção de uma pequena empre-sa de eletrônicos. Logo depois, comecei a trabalhar para uma empresa chamada Solectria, que era bem perto da minha casa.

Como engenheiro de vendas da Solectria — uma empresa de projetos e fabricação de transportes sus-tentáveis e soluções energéticas de Massachusetts —, Jim ajudava os clientes a configurar os sistemas de acionamento elétrico para uma ampla gama de veícu-los. Ele adorava o trabalho e desenvolveu uma expe-riência no uso de planilhas eletrônicas para calcular a distribuição mais eficiente de motores, controladores, conversores de potência e outros hardwares. No en-tanto, em 1999, ele decidiu que era hora de seguir em frente de novo:

A Solectria tinha um ótimo grupo de pessoas, mas meu patrão gostava de gerenciar detalhes, e eu não ia conseguir progredir. Achei um trabalho interessante em São Francisco como gerente de

2 Silent Spring, escrito em 1962 por Rachel Carson, expôs os perigos do pesticida DDT, questionou eloquentemente a fé humana no progresso tecnológico e ajudou a preparar o cenário para o movimento ambiental. A autora apareceu em um documentário da CBS pouco antes de sua morte devido a um câncer de mama em 1964, e observou: “A atitude do ser hu-mano diante da natureza hoje é muito importante, simplesmente porque agora adquirimos um poder decisivo para alterar e destruir a natureza. Mas o ser humano é parte da natureza, e sua guerra contra a natureza é inevitavelmente uma guerra contra si mesmo... [Somos] desafiados, como a humanidade jamais foi desafiada antes, a provar nossa maturidade e nosso domínio, não da natureza, mas de nós mesmos”.

4 Criação de Novos Negócios

produção em uma empresa de fabricação de bar-cos — coordenar o fluxo de peças vindo de 7 ou 8 subempreiteiros. Quando a bolha [da internet] estourou, a empresa de barcos não conseguiu le-vantar capital para se expandir. Meu trabalho logo se tornou relativamente trivial, por isso saí de lá.

Dessa vez, porém, Jim decidiu voltar para a escola:

Eu já havia trabalhado com um monte de em-presas diferentes e tinha visto algumas coisas bem feitas, mas muitas coisas erradas. Eu sabia que po-dia administrar uma boa empresa — algo no ramo da energia renovável, e talvez algo relacionado a gadgets. Eu ainda tinha muito a aprender, então me inscrevi no programa de MBA da Babson Col-lege. Achei que eu poderia usar o módulo EIT3 do segundo ano para incubar alguma coisa.

Exploração da oportunidade

Entre o primeiro e o segundo ano na Babson, Jim se candidatou a um estágio de verão através do Pro-grama Kauffman. Ele enviou uma proposta à Spire Corporation — um fabricante de equipamentos de energia solar altamente sofisticados de capital aberto — sobre uma investigação de mercado e a viabilidade de compactadores de lixo movidos a energia solar. Jim tinha discutido a ideia com alguém que conhecia no conselho administrativo, e na mesma semana em que o departamento de RH lhe informou que não havia vagas, ele recebeu um telefonema do presidente da empresa:

Roger Little tinha conversado com o membro do conselho que eu conhecia e disse que, embora eles não estivessem interessados em meu estudo de caso sobre um qualquer-coisa solar, ele disse que gostaria que eu escrevesse alguns planos de negó-cios para a Spire — com base nas oportunidades existentes e nas operações existentes. Eu disse que aceitava.

Naquele verão, Jim trabalhou com a equipe exe-cutiva para fechar três planos de negócios. Quando lhe pediram para ficar, Jim concordou em trabalhar 15 horas por semana — além de suas aulas no MBA. A cada dois meses, ele levava a ideia do compactador de lixo movido a energia solar aos executivos da Spire, mas a resposta era sempre a mesma:

Eu estava tentando levá-los a investir na minha ideia ou a serem meus parceiros de alguma forma, e os caras continuavam dizendo: “Isso nunca vai funcionar”. Então eu simplesmente continuava a trabalhar no produto. Fiz os cálculos para mostrar a eles que, com a energia solar, poderíamos fazer dez compactações por dia e ter suficiente [carga elétrica] na reserva para um período de tempo nu-blado. Finalmente, eles apenas disseram que não estavam interessados em aplicações para usuários finais.

No início do segundo ano, Jim participou de uma feira de design de produtos com jovens engenheiros da nova escola irmã da Babson, a Franklin W. Olin School of Engineering. Ele entrou em contato com Jeff Satwicz, um estudante de engenharia com ampla experiência em testes remotos de veículos para o De-partamento de Defesa. Quando Jim se envolveu em um projeto que exigia capacidades de engenharia, ele sabia quem chamar:

Fui até Olin para perguntar a Jeff se ele gostaria de ajudar a projetar uma grade dobrável para com-porta de descarga — e ele respondeu “Claro que sim”. É engraçado: as duas escolas sempre falam sobre trabalhar em conjunto desse jeito, mas isso não acontece até que os alunos sentam na cafeteria juntos e trocam ideias. É assim que funciona: o corpo docente não se envolvia — e realmente não precisava.

Apesar de Jim não ficar com a equipe da grade, o projeto tinha forjado um vínculo com um engenheiro

3 The Entrepreneurship Intensity Track (EIT) era um currículo empreendedor resumido e altamente concentrado para alunos de graduação na Babson College. O programa gerou um seleto grupo de MBAs com as habilidades necessárias para conduzir uma ideia de negócio através das fases críticas de exploração, investigação e aperfeiçoamento. A flexibilidade indi-vidual do programa de ensino adaptava a formação de cada aluno para atender melhor às suas oportunidades de mercado percebidas, e lhes permitia financiar e lançar suas empresas durante a primavera do segundo ano.

5Capítulo 4 Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade

com propensão ao empreendedorismo. Agora certo de sua trajetória, Jim criou a Seahorse Power Company (SPC) — uma confirmação de sua principal aspiração de desenvolver sistemas de energia que poderiam aproveitar a enorme energia das ondas e correntes marítimas.

Entendendo que os geradores movidos a energia do mar estavam muito distantes, Jim começou a investigar maneiras de atender bem a empresas capitalizadas que estavam desenvolvendo soluções de energia alternativa. Uma ideia era a locação de poços de petróleo abando-nados na Califórnia, com a finalidade de coletar e ven-der dados de poços profundos para empresas de ener-gia geotérmica que faziam prospecção na área. Quando Jim buscou feedback, descobriu que até mesmo as pes-soas que gostavam de seu conceito invariavelmente o orientavam em uma direção diferente:

Todo mundo me dizia que o vento era o grande hit — e eles estavam certos: essa é a fonte de ener-gia de crescimento mais rápido no mundo. Todos os capitalistas de risco estão voltados para a energia eólica. No entanto, percebi que, se eu quisesse fa-zer usinas de vento, teria de levantar $200 milhões a $500 milhões — sem qualquer experiência no setor. Impossível. Então, em vez disso, comecei a pensar no que esses [empreendimentos de usinas de vento] precisavam.

A boia DAQ

Jim descobriu que a The Cape Wind Project, uma empresa que trabalhava para construir um parque eó-lico em Nantucket Sound, havia erguido uma torre de vigilância de 60 m e $2,5 milhões para coletar dados de vento e clima na área alvo. Jim sentiu que havia uma maneira melhor:

Os testes meteorológicos são o primeiro passo crí-tico para essas empresas de vento. Pensei: Uau, eles simplesmente gastaram uma fortuna para construir uma torre estática que provavelmente não vai regis-trar com precisão a atividade eólica naquela área de 65 km2. E, sem bons dados, vai ser muito difícil elas obterem financiamento.

Minha ideia era implantar boias de dados que po-dem ser movimentadas em determinado local para

abranger uma ampla gama de pontos de dados. Passei cerca de seis meses escrevendo um plano de negócios para minha boia de aquisição de dados — a DAQ. Imaginei que, para chegar à fase de protótipo, eu pre-cisaria de algo entre $5 milhões e $10 milhões. Se-ria um equipamento bem sofisticado, e muita gente se preocupou com o fato de que, se uma tempestade chegasse e fizesse o que as tempestades costumam fa-zer com as boias, estaríamos ferrados. Eu estava tendo dificuldade para fazer progressos com os investidores.

Encontrando os resíduos

Mesmo quando estava à procura de uma grande oportunidade conceitual, Jim nunca perdeu de vista sua ideia de compactador solar. Com o semestre da primavera se aproximando, ele decidiu ver se esse ne-gócio funcionaria como um esforço do EIT. Embora tivesse certeza de que esse dispositivo seria viável — até mesmo fácil — de produzir, ele só se animou com o projeto depois de olhar a indústria mais de perto:

Fiz um estudo independente para avaliar a in-dústria de lixo. Fiquei cerca de uma semana nisso quando olhei para o tamanho do mercado e per-cebi que eu estava brincando com modelos de ne-gócio caros e sofisticados que não ofereciam nada perto do retorno que esse compactador ofereceria.

As empresas americanas gastaram $12 bilhões em recipientes de lixo em 2000, e $1,2 bilhão em equi-pamentos de compactação em 2001. O caminhão de lixo médio faz cerca de 1 km com um litro de gasolina e custa mais de $100 por hora para funcionar. Existem muitos locais autossuficientes4 com grandes volumes de lixo — resorts, parques de diversão e praias — e muitos recebem várias coletas por dia. Isso é um tremendo des-perdício de mão de obra e de recursos energéticos.

Alexander Perera, candidato ao MBA do pri-meiro ano, uniu-se a ele no módulo EIT. Alex ti-nha uma licenciatura em ciências ambientais da Universidade de Boston, além de experiência no setor de uso de energia renovável e medidas de eficiência energética. A dupla argumentou que, se

4 Locais sem energia elétrica.

6 Criação de Novos Negócios

um compactador solar pudesse oferecer economias significativas como dispositivo de coleta de lixo, o mercado poderia ir além dos autossuficientes e incluir estabelecimentos de varejo e alimentos, cal-çadas da cidade e hotéis (veja a Figura 1).

PraiaEsqui

Pontos turísticos

ParquesUrbano e municipais Hotéis e

resorts

Campus universitário e corporativo

Varejo e alimentos

DiversãoEstádios e eventos especiais

Baixa Distância BaixaBaixo

Volume

de resíduos

Alto

Acelerando

Quando o semestre da primavera se aproximava do fim, eles tinham uma noção clara do mercado e da na-tureza da oportunidade — além de um financiamento semente de 22.500: $10.000 da poupança de Jim, e $12.500 por meio do programa de incubadoras da Ba-bson College. Como a energia solar era amplamente percebida como uma fonte de energia mais cara, mais complexa e menos eficiente que a energia da rede, não foi surpresa descobrir que a concorrência — fabrican-tes de caçambas e equipamentos de compactação — nunca tinha apresentado um sistema como esse. Apesar disso, Jim e Alex estavam certos de que, se pudessem conceber um compactador movido a energia solar con-fiável que oferecesse aos usuários finais significativas economias de custo, os participantes estabelecidos da indústria certamente buscariam agressivamente repro-duzir ou adquirir essa tecnologia.

Entendendo que a proteção de patentes muitas ve-zes era valorizada de acordo com as mentes jurídicas que as redigiram, Jim tinha procurado os melhores. O problema era que a maioria dos talentosos advogados de patentes com quem ele se reuniu cobravam muito acima do seu escasso orçamento. Em maio de 2003, Jim conseguiu dar uma virada quando apresentou sua ideia em um fórum de investidores:

Ganhei $1.500 em serviços de patentes da Bro-wn and Rudnick.5 Isso poderia não ter me leva-do muito longe, mas eles têm uma mente muito empreendedora. Eles me deram uma taxa mínima para a patente — e isso não é algo que muitas em-presas fazem. Paguei os $7.800 adiantados, apre-sentamos uma patente provisória em junho, e eles concordaram em trabalhar comigo enquanto eu desenvolvia e modificava a máquina.

Os esforços de Jim mais uma vez atraíram o in-teresse de Jeff Satwicz, engenheiro da Olin, que, por sua vez, atraiu Bret Richmond, um outro aluno com experiência em design, soldagem e fabricação de pro-dutos. Quando a equipe realizou um pouco de enge-nharia reversa para ver se a visão era viável, Jim disse que eles ficaram surpresos no bom sentido:

Encontrei dois compactadores de lixo de cozi-nha nos classificados e comprei os dois por cerca de 125 dólares. Nós os desmontamos, e foi aí que percebi como isso seria fácil... claro, nada é tão fá-cil quanto você pensa que vai ser.

Vendendo a ideia sem o produto

Percebendo que era hora de realizar uma boa pes-quisa de campo, eles decidiram recorrer a empresas que seriam as mais prováveis adotantes iniciais de um compactador autossuficiente. Alex sorriu ao descrever uma mudança inesperada nos acontecimentos:

Tínhamos uma fórmula muito simples para escolher clientes: distância, volume de lixo, esta-bilidade financeira e uma apreciação do apelo am-biental de um produto como o nosso. Literalmen-te, o primeiro lugar para onde liguei foi a estação de esqui em Vail, Colorado. Alguns ecoterroristas tinham queimado recentemente um de seus aloja-mentos para protestar contra a expansão na mon-tanha, e eles também estavam lidando com quatro processos ambientais relacionados ao não cumpri-mento de alguma lei.

5 Brown Rudnick Berlack Israels, LLP, Boston, Massachusetts.

7Capítulo 4 Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade

Luke Cartin, um dos caras do resort, simples-mente adorou o conceito do compactador solar. Ele disse: “Nossa, isso é legal. Temos um aloja-mento no vale Blue Sky que fica a uma hora e meia de viagem em um snowcat. Pegamos o lixo lá umas 3 ou 4 vezes por semana, às vezes todos os dias. Nós realmente poderíamos usar um produto como esse... É nesse momento que você coloca o telefone contra o peito e pensa: Ai, meu Deus...

Jim acrescentou que, depois de algumas ligações, eles de repente estavam no negócio e não tinham o produto:

Expliquei que éramos estudantes e que não tí-nhamos realmente construído um protótipo ain-da. Luke me pediu para fazer uma cotação para três máquinas. Eles foram muito abertos sobre os custos com coleta de lixo, e imaginei que eles es-tariam dispostos a pagar $6.000 por cada máqui-na. Eu também tinha uma vaga ideia de que nosso custo de material ficaria um pouco abaixo disso.

Luke ligou de volta e disse que eles não tinham di-nheiro para três, mas ficariam com uma. Fiquei muito feliz com isso, porque eu sabia que, naquele momen-to, fazer apenas uma delas seria um grande desafio.

Em setembro, a SPC recebeu uma pedido da Vail Resorts. Quando Jim ligou para a empresa para ela-borar um plano de pagamentos com 25% de adianta-mento, Luke os surpreendeu novamente:

Ele disse: “Vamos enviar um cheque no valor in-tegral, menos o transporte, e você entrega a máquina aqui até o Natal”. Isso foi ótimo, mas agora estávamos com um problema de verdade, porque tínhamos de descobrir como construir essa coisa rapidamente, do zero — e com um orçamento apertado.

Aprender fazendo

A equipe partiu para projetar o sistema e desenvol-ver os planos de engenharia da máquina que a SPC ha-via registrado como o “BigBelly Solar-Powered Trash Compactor”. Apesar de a equipe de Olin ainda não ser versada em software de CAD (projeto assistido por computador), Jim viu isso como uma oportunidade:

Esses caras estão fazendo diagramas no papel, com canetas e lápis — mas agora precisávamos de um toque profissional. Eu disse que poderíamos todos aprender CAD juntos e, se eles cometessem erros, ótimo, tudo bem; a gente dava um jeito.

Junto com esse esforço, havia a tarefa de esmagar os números para projetar uma máquina que funcionasse conforme o prometido. Quando eles começaram a ter-ceirizar os componentes internos, eles buscaram um subempreiteiro de projeto, fabricação e produção que pudesse produzir o gabinete de aço em um cronogra-ma apertado. Embora a equipe tivesse explicado que a SPC supervisionaria todo o processo, desde a concep-ção até a montagem, as cotações para a primeira caixa ainda variavam entre $80.000 e $400.000. Jim perce-beu que a SPC tinha um problema ainda maior:

Além do preço, os prazos que eles estavam me dan-do não eram suficientes; eu tinha de conseguir levar essa coisa ao Colorado para a temporada de esqui!

Então decidimos construí-lo nós mesmos. Fui a uma feira local de fabricantes e descobri que, embo-ra todos eles tivessem grupos de engenharia interna, alguns estavam dispostos a assumir um prejuízo na área de pesquisa e desenvolvimento a fim de obter o contrato de fabricação.

Escolhemos a Boston Engineering, já que eles ti-nham muito interesse em desenvolver uma relação com os engenheiros da Olin. Eles me deram um orça-mento de $2.400 pela ajuda na engenharia, e $2.400 pelo gabinete. Até aí, tínhamos terceirizado todos os componentes de que precisávamos, e começamos a trabalhar com o engenheiro deles para dimensionar o produto. Bob Treiber, o presidente, foi ótimo. Ele nos fez realizar o trabalho em suas instalações em Hudson (Massachusetts), mas também nos orientou, e sua empresa fez uma tonelada de trabalho gratuito.

Cumprimento e feedback

Conforme o prazo do Natal veio e se foi, os dias fica-vam mais longos. Ao final de janeiro de 2004, Jim estava trabalhando nos dois turnos que eles haviam criado, das 4 da manhã até quase 11 da noite. Em fevereiro, eles ligaram o dispositivo, testaram por três horas e enviaram

8 Criação de Novos Negócios

para o Colorado (veja a Figura 2). Jim encontrou o dis-positivo em sua doca de expedição, ajudou a desembru-lhá-lo, encontrou o pessoal e fez alguns toques finais na máquina. Embora tenha funcionado, mesmo em tem-

Quando a equipe da SPC começou a trabalhar in-corporando essas ideias para a próxima geração de com-pactadores “SunPack”, eles também estavam criando um segundo produto, na esperança de poder ampliar o alcance de mercado aos fabricantes de caçambas de compactação padrão. O “SunPack Hippo” seria um gerador solar projetado para substituir as unidades de energia AC de 220 volts que eram usadas para fazer compactadores industriais funcionarem. A indústria de transporte de resíduos havia estimado que, entre os clientes comerciais que se beneficiariam com a com-pactação, entre 5 e 20% foram dissuadidos de adotar esses sistemas por causa do custo de instalação da fiação elétrica. A SPC planejava vender o sistema através de parcerias de fabricação e/ou de distribuição.

Protegendo a propriedade

Embora a transferência interestadual do BigBelly tivesse dado à SPC um direito legal ao nome e à tecno-logia, Jim fez questão de manter seus advogados de pa-tentes a par de novos desenvolvimentos e modificações. A SPC tinha solicitado uma patente provisória em ju-nho de 2003, e teve um ano para ampliar e reforçar essas proteções antes da apresentação formal. À medida que essa data se aproximava, os advogados trabalhavam

Jim queria descobrir como poderia verificar com o primeiro cliente da SPC sem revelar a grande angústia de seu inventor sobre se a máquina ainda estava funcionan-do e, se estava, o que a Vail pensava sobre isso. Finalmen-te, quando ele não conseguiu aguentar mais, fez uma li-gação sob o pretexto de solicitar feedback de satisfação do cliente. A notícia da Vail quase o matou do coração:

Eles disseram que tinham derrubado a máquina de uma empilhadeira, caindo de frente. Meu Deus, pensei; se tivesse caído de costas, não teria proble-ma, mas isso era ruim — muito ruim. E, em seguida, Luke me contou que a máquina estava um pouco ar-ranhada, mas funcionava muito bem. Ele me contou como ficaram felizes por termos feito uma máquina tão robusta. Quando perguntei o peso dos sacos que estavam saindo da máquina, ele respondeu: “Não sei; ainda não a esvaziamos...”. Fiquei surpreso.

No final, a equipe da Vail descobriu que um úni-co saco de coleta ficava muito pesado mesmo — um sistema com duas caixas seria mais fácil de usar. O re-sort também sugeriu que o carro interior ficasse sobre rodas, que a porta de acesso ficasse na parte de trás e que houvesse algum tipo de aviso sem fio quando o compactador estivesse cheio.

peraturas abaixo de zero, ele não tinha sido testado em campo. Jim foi embora depois de alguns dias e, durante duas semanas, suportou um silêncio ensurdecedor.

FIGURA 2 – O BigBelly chega à Vail

9Capítulo 4 Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade

para criar um documento que protegesse os inventores de violação, sem serem tão abrangentes a ponto de que eles pudessem ser questionados no tribunal.

As patentes da SPC abrangiam o máximo possível de aspectos dos produtos da Sun-Pack, incluindo o armaze-namento de energia, o carregamento da bateria, o tempo do ciclo de tração da energia, os controles de sensor e a comunicação sem fio. A apresentação também especifi-cava outras fontes autossuficientes de energia de com-pactação do lixo, como pedais, moinhos e rodas d’água.

No entanto, mesmo sem essas proteções à proprieda-de intelectual, Jim sentia que eles tinham tido um bom avanço em um segmento da indústria criado pela SPC. Agora, eles tinham de provar o modelo de negócio.

A próxima geração

Embora a primeira máquina tivesse custado muito mais para construir do que o preço de venda, a unida-de havia provado o conceito e foi um canal para o fe-edback útil. No entanto, a campanha de produção de 20 máquinas teria de demonstrar que a oportunidade de negócio era tão robusta quanto o protótipo pare-cia ser. Isso significava cortar os custos de materiais em mais de 75%, para cerca de $2.500 por unidade. A SPC estimava que, embora o preço de entrega de $5.000 fosse muito mais alto do que o custo de uma lixeira tradicional, o sistema poderia se pagar por cor-tar o custo contínuo da coleta (veja o Gráfico 1).

A equipe havia determinado que o desenvolvimen-to de uma opção de locação para a BigBelly aliviaria o nervosismo dos novos compradores, já que a SPC assu-miria o risco de propriedade da máquina — um passo que poderia aumentar as margens em 10%. Durante os próximos cinco anos, a SPC esperava expandir seu gru-po de clientes potenciais reduzindo o preço de venda para cerca de $3.000 — junto com uma queda corres-pondente nos custos de materiais (veja o Gráfico 2).

GRÁFICO 2 – Economia do BigBelly

$0 Com o BigBelly

$2,000

$4,000

$6,000

$8,000

$10,000

$12,000

Tradicional

Locais remotos (por exemplo, resorts de esqui)

Com o BigBelly$0

$2,000

$4,000

$6,000

$8,000

$10,000

$12,000

Tradicional

Locais urbanos

Custo anual de mão de obra

Custo �xo do recipiente

$0

$1,000

$2,000

$3,000

$4,000

$5,000

$6,000

$7,000

$8,000

COGS Preço de compra Preço de aluguel

Curto prazo

$1,000

$0

$2,000

$3,000

$4,000

$5,000

$6,000

$7,000

$8,000

COGS Preço de compra Preço de aluguel

Em cinco anos

GRÁFICO 1 – Economia do cliente

10 Criação de Novos Negócios

Com a escalada dos preços do aço, a equipe da SPC projetou as novas máquinas com 30% menos peças de aço. Eles também reduziram pela metade o tamanho do painel solar e a capacidade de armazenamento da

bateria de duas semanas, e substituíram o caro sistema de rosca de compactação por um mecanismo de roda dentada e correia mais simples, mais barato e mais efi-ciente (veja a Figura 3).

FIGURA 3 – Esquema CAD do BigBelly

Para oferecer uma eficaz capacidade de res-posta de serviço, a equipe tentou restringir os esfor-ços de venda à região de New England, embora “uma venda fosse uma venda”. Uma preocupação crescente era que esse dispositivo original seria um alvo tenta-dor para vândalos. Os membros da equipe explicaram que o painel solar na parte superior era protegido por uma folha substituível de Lexan,6 que todas as peças mecânicas ficavam totalmente fora do alcance e que a unidade já havia provado ser bem sólida. O senti-mento geral, observou Jim, era de que, se a máquina pudesse ser alvo ou pretexto de bagunça, as pessoas descobririam um jeito de fazer isso:

Um guarda florestal estadual estava preocupado que a máquina fosse jogada no lago, então eu lhe ga-

ranti que as unidades seriam muito pesadas. Ele disse: “Então, elas vão afundar muito rápido...”

Jim acrescentou que a resposta geral havia sido muito favorável — tanto que, mais uma vez, havia uma verdadeira necessidade de velocidade:

Nós pré-vendemos quase metade da nossa próxima produção para lugares como Acadia National Park, no Maine; Six Flags Amusement Park, em Massachuset-ts; Harbor Lights, em Boston; praias de Nantucket; e a Harvard University. Cinquenta por cento dos de-pósitos antecipados devem chegar em breve, mas não vão cobrir o valor de que precisamos para conseguir esse feito.

6 Um plástico claro, de alto impacto, usado em muitas aplicações de segurança.

11Capítulo 4 Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade

Projeções e financiamento

Durante esse “período de comercialização anteci-pada”, Jim estava comprometido em aliviar ao máxi-mo o risco dos investidores alavancando as instalações no campus e no contratante. A empresa esperava fe-char uma rodada A de $250.0007 no início do verão para financiar uma engenharia de redução de custos, vendas e marketing e capital de giro. No ano seguinte, a empresa esperava levantar uma rodada B com valor entre $700.000 e $1 milhão.

A SPC estava projetando um fluxo de caixa posi-tivo em 2006 sobre uma receita total de pouco mais de $4,7 milhões (veja a Tabela A). A equipe achava que, se seus produtos continuassem a funcionar bem, suas estimativas de penetração no mercado seriam al-tamente viáveis (veja a Tabela B). Jim estimou que, até 2008, a SPC se tornaria uma atraente candidata a fusão ou aquisição.

TABELA A – Projeções financeiras da SPC 2004 2005 2006 2007 2008

Vendas de unidades do BigBelly 50 300 1.200 3.600 9.000

Receita do BigBelly $225.000 $1.200.000 $4.200.000 $10.800.000 $22.500.000

Receitas de royalty do Hippo 0 120.000 525.000 1.620.000 3.937.500

Receita total 225.000 1.320.000 4.725.000 12.420.000 26.437.500

COGS 146.250 660.000 2.100.000 4.860.000 9.000.000

Lucro bruto 78.750 660.000 2.625.000 7.560.000 17.437.500

SG&A 400.000 1.600.000 2.600.000 5.000.000 11.000.000

EBIT ($321.250) ($940.000) $25.000 $2.560.000 $6.437.500

TABELA B – Tamanho do mercado e penetração2004 2005 2006 2007 2008

De cima para baixo

Mercado do SunPack* ($ bilhões) $1,0 $1,0 $1,0 $1,0 $1,0

% de penetração do SunPack 0,0% 0,1% 0,5% 1,2% 2,6%

De baixo para cima

Total de clientes potenciais** 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000

Potencial de unidades/cliente 20 20 20 20 20

Total de unidades potenciais 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000

Unidades vendidas acumuladas 50 350 1.550 5.150 14.150

% de penetração acumulada 0,0% 0,1% 0,3% 0,9% 2,4%

*Suponha um mercado de $600.000 para o BigBelly (5% de $12 bilhões de recipientes de resíduo vendidos para segmentos alvo) mais um mercado de $400.000 de unidades de força ($1,2 bilhão de caçambas de compactação vendidas/preço médio de $12.000 X $4.000 por unidade de força).**Suponha 400 resorts, 600 parques de diversão, 2.000 campi universitários, 5.000 campi comerciais, 2.200 hotéis, 4.000 municípios, 57 parques nacionais, 2.500 parques estaduais e florestas, 3.700 acampamentos para trailers e barracas, e 17.000 estabelecimentos de fast -food e varejo.

Em janeiro de 2004, quando Jim começou a traba-lhar na elaboração de uma proposta de financiamento

SBIR,8 seus pais ajudaram investindo $12.500 na em-presa. Naquele mesmo mês, enquanto participava de

7 Com base em uma valuation pré-dinheiro de $ 2,5 milhões. O principal e juros sobre essa rodada de capital semente se con-verteria em patrimônio na rodada A, com um desconto adicional de 30% para os investidores da rodada A. Os investidores da rodada semente teriam o direito de reinvestir na rodada A para compensar a diluição.8 O programa Small Business Innovation Research (SBIR) era uma fonte de financiamento do governo orientada por 10 departamentos e agências federais que alocavam uma parte de seu capital de pesquisa e desenvolvimento a prêmios para pequenas empresas inovadoras nos Estados Unidos.

12 Criação de Novos Negócios

uma conferência sobre energia eólica patrocinada pela Brown and Rudnick, Jim ouviu um investidor dizer que estava interessado em colocar uma recente renda empresarial para trabalhar em empresas socialmente responsáveis. Jim decidiu que valia a pena tentar:

Fiz minha apresentação de três minutos sobre o compactador. Ele disse que parecia interessan-te, mas que ele estava pensando em energia eólica — afinal, era uma conferência de energia eólica. “Bem”, disse eu, “então tenho um plano de negó-cios para você!”.

Naquela tarde, Jim enviou ao investidor a ver-são mais recente do plano de negócios da boia de aquisição de dados. Isso levou a uma reunião de três horas em que o investidor acabou explicando a Jim a razão pela qual a DAQ era uma ideia tão boa. Jim disse que o investidor também compreendeu como seria difícil conseguir o financiamento total para o empreendimento:

[O investidor] disse: “Bem, eu queria que você estivesse fabricando a boia de aquisição de dados, mas também entendo por que você não está”. Eu lhe assegurei que minha paixão era, naturalmente, o vento em alto-mar, e que isso era algo que eu planejava fazer no futuro. Dessa forma, ele concor-dou em investir $12.500 no compactador — mas apenas porque ele queria manter um pé na porta para o que a SPC ia fazer posteriormente.

Em fevereiro, depois que o pessoal da Vail tinha apresentado sua opinião favorável, Jim ligou para seu ex-chefe de estágio na Spire Corporation. Ro-ger Little ficou impressionado com o progresso de Jim, e sua empresa quis investir $25.000. Em abril, a equipe recebeu muitas honras na Competição de Planos de Negócios de Alunos da Fundação Douglas em 2004, na Babson College. O prêmio — $20.000 em dinheiro mais $40.000 em serviços — também veio com uma boa dose de comentários favoráveis na imprensa. O dinheiro, que Jim distribuiu uniforme-mente entre os membros da equipe, foi sua primeira compensação monetária desde que tinha começado a trabalhar no projeto.

Embora a SPC agora pudesse começar a avançar na construção dos próximos 20 gabinetes, Jim ainda estava concentrado na busca de uma raça um tanto incomum de investidores:

Esta não é uma transação de capital de risco, e vender essa ideia a anjos pode ser um desafio, pois muitos não são sofisticados o suficiente para entender o que estamos fazendo. Havia um grupo, por exemplo, que dizia que isso não funcionaria porque a maioria dos recipientes de lixo estão loca-lizados em becos, longe do sol.

Temos um negócio prático, de senso comum, mas, como é uma nova tecnologia, muitos in-vestidores não sabem como avaliá-lo. Quão es-calonável ele é? Será que nosso arquivamento de patente aguenta? Quem poderá consertá-los quando quebrarem?

No início daquela primavera, Jim tinha apresenta-do seu caso em Boston para um grupo de anjos inte-ressados em empresas socialmente responsáveis. Dos seis apresentadores daquele dia, a SPC foi a única a oferecer produtos projetados para reduzir os custos diretos. Durante a sessão de networking que se seguiu, Jim disse que um grupo específico pareceu ansioso para seguir em frente:

Eles gostaram que a Spire tivesse investido, e pareciam satisfeitos com nossas projeções. Quando eu lhes disse que tínhamos um mínimo de $25.000, eles avisaram para eu não me preocupar, pois eles estavam interessados em colocar $50.000 agora e $200.000 depois. Na verdade, eles começaram a falar sobre a criação de marcos de financiamento para que eles pudessem ser nossos aliados princi-pais durante nosso crescimento. Eles queriam que eu parasse de angariar fundos, me concentrasse no negócio e dependesse deles para todas as minhas necessidades financeiras de curto prazo.

Neste momento, senti que eu precisava jogar duro com esses caras, mostrar-lhes os limites. Minha resposta foi que eu não estava nada confortável com aquilo e que eu ficaria confortável quando tivesse $200.000 no banco — no meu banco. Eles rejeita-ram essa ideia e, ao final da reunião, concordaram

13Capítulo 4 Comércio limpo: vendo a oportunidade através da lente da sustentabilidade

em investir os $50.000; mas disseram que primeiro tinham de realizar mais devida diligência.

Momentum

Em maio de 2004, a Seahorse Power Company tinha um total de seis membros na equipe.9 Todos os funcionários da SPC receberam uma participação no capital em troca de seus serviços em tempo parcial. O grupo de investidores expressou profunda preocupa-ção com esse acordo, dizendo que a equipe poderia ir embora quando as coisas ficassem mais difíceis — e talvez isso acontecesse exatamente quando a SPC mais precisasse deles. Jim explicou que essa não era uma questão negociável:

Eles queriam que meu pessoal “vestisse a camisa”, porque eles podiam ficar com medo e preferir um emprego regular. Eu lhes disse que os trabalhadores da SPC estavam trabalhando 20 horas por semana de graça, quando poderiam nos cobrar taxas de consul-

toria de $200 por hora. Eles vestem muito a nossa camisa, e eu não vou pedir dinheiro a eles. Além disso, se pudéssemos colocar o dinheiro, não precisaríamos de investidores, certo?

Quando Jim sentou no assento para voar até Nova York, pensou um pouco mais sobre as outras argumentações principais dos investidores; sua va-luation antes do dinheiro estava em 1 milhão:

Esses investidores — que ainda não nos deram um centavo — estão dizendo que podem me dar tanto capital inicial quanto a SPC precisasse, mas com uma rodada pré-dinheiro de $1,5 milhão e dependendo de atingirmos nossas metas. Com um déficit de financia-mento imediato de cerca de $50.000, é tentador seguir em frente com esses caras, para que possamos atender aos pedidos em curso dentro do cronograma e manter nossa força. Por outro lado, já consegui algum dinheiro com a maior valuation, e talvez possamos conseguir o restante antes que a necessidade se torne realmente crítica.

9 Três dos mais recentes parceiros de patrimônio eram Richard Kennelly, ex-diretor da Conservation Law Foundation, onde ele se concentrava na desregulamentação dos serviços elétricos, em energia renovável, eficiência energética, qualidade do ar e aquecimento global; Kevin Dutt, MBA em administração de operações e métodos quantitativos da Boston University com grande experiência profissional na melhoria de práticas de fabricação e operação em várias empresas; e Steve Delaney, MBA da Tuck School of Business na Dartmouth College com um histórico bem-sucedido em angariamento de fundos, desenvol-vimento de empresas, estratégia de mercado, finanças e operações.