7/24/2019 Captulo 17: cultura organizacional

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Captulo 17: Cultura Organizacional

1. Institucionalizacin: Un antecedente a la cultura

Las organizaciones eran consideradas como medios racionales por medio delos cuales se poda coordinar y controlar grupos de personas. Pero en realidad

son algo ms, tambin tienen personalidades como los individuos.Ahora se ve la cultura como variable independiente que afecta las actitudes ycomportamientos de los empleados rigen! La institucionalizaci"n.

#uando una organizaci"n se institucionaliza, se la val$a por s misma, no s"lopor los bienes o servicios que produce. Adquiere inmortalidad. %i sus metasoriginales ya no son relevantes no sale del negocio. &n vez de ello se rede'ne.

La institucionalizaci"n opera para producir una comprensi"n com$n entre losmiembros respecto de lo que es un comportamiento apropiado y signi'cativo.

#uando una organizaci"n adquiere permanencia institucional, los modos

aceptables de comportamiento se hacen evidentes en s mismos para susmiembros. &sto es en esencia lo mismo que hace la cultura organizacional.

Institucionalizacin:#ondici"n que ocurre cuando una organizaci"n cobra vidapropia, por separado de las de sus fundadores o cualquiera de sus miembros yadquiere inmortalidad.

(. )*u es una cultura rganizacional+

Cultura organizacional:%istema de signi'cado compartido por los miembros, elcual distingue a una organizaci"n de las dems.

#uenta con caractersticas principales que son la base para los sentimientos

de entendimiento compartido que los miembros tienen sobre la organizaci"n.

Innovacin y aceptacin del riesgo:-rado en que se estimula a los

empleados para que sean innovadores y corran riesgos. Atencin al detalle: -rado en que se espera que los empleados

muestren precisi"n, anlisis y atenci"n por los detalles. Orientacin a los resultados: -rado en que la administraci"n se

centra en los resultados o eventos, en lugar de las tcnicas y procesosusados para lograrlos.

Orientacin a la gente:-rado en que las decisiones de la direcci"n

toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la

organizaci"n. Orientacin a los equipos:-rado en que las actividades del trabao

estn organizadas por equipos en lugar de individuos. Agresividad:-rado en que las personas son agresivas y competitivas

en lugar de buscar lo fcil. Estabilidad: -rado en que las actividades organizacionales hacen

nfasis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento.

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Cultura es un trmino descriptivo: Las investigaciones sobre culturaorganizacional buscan medir el modo que los empleados ven a su organizaci"n.La satisfacci"n en el trabao busca medir las respuestas e'caces al ambientedel trabao. #ultura organizacional es descriptivo, mientras que satisfacci"n enel trabao es evaluativo.

Las organizaciones tienen culturas uniormes!:La cultura organizacionalrepresenta una percepci"n com$n que tienen los miembros de unaorganizaci"n.

&l reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunesno signi'ca que no pueda haber subculturas. Subculturas:/iticulturas dentrode una organizaci"n, por lo general de'nidas por los dise0os departamentalesy la separaci"n geogr'ca.

Las organizaciones ms grandes tienen una cultura dominante y numerososconuntos de subculturas. La cultura dominante: e1presa los valoresfundamentales que comparte la mayora de los miembros.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes parare2ear problemas, situaciones o e1periencias comunes que enfrentan losmiembros. 3entro de estos deben estar los valores nucleares, que sonretenidos en lo esencial, pero se modi'can para que re2een la situaci"ndistintiva de la unidad separada.

&s el aspecto de 4signi'cado compartido5 de la cultura lo que hace que stasea un elemento poderoso para guiar y conformar el comportamiento.

Cultura uerte vs "#il:que las culturas fuertes tienen mayor impacto en elcomportamiento del empleado y se relacionan ms directamente con la menor

rotaci"n. &n una cultura fuerte los valores nucleares de la organizaci"n secomparten con intensidad y en forma e1tensa.66 &ntre ms miembros aceptenlos valores nucleares y ms grande sea su compromiso con ellos, ms fuerte esla cultura.

7endr mucha in2uencia en el comportamiento de sus miembros debido a quela intensidad y alto grado en que se comparten sus valores, crean un climainterno de mucho control del comportamiento.

8n resultado espec'co de una cultura fuerte debe de ser disminuir la rotaci"nde los empleados. 3emuestra gran acuerdo entre sus miembros respecto delobetivo de la organizaci"n. #onstruye la cohesi"n, lealtad y compromiso

organizacional.Cultura vs $ormalizacin! 8na cultura fuerte act$a como sustituto de laformalizaci"n. Logra el mismo obetivo sin necesidad de documentos escritos.Por tanto, la formalizaci"n y la cultura deben verse como dos caminosdiferentes hacia un destino com$n. &ntre ms fuerte sea la cultura de unaorganizaci"n, menos necesidad hay de preocuparse por desarrollar reglas yregulaciones formales que guen el comportamiento de los empleados.

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%. &u 'acen las culturas organizacionales!

$unciones de la Cultura:

La primera es que de'ne fronteras9 es decir, crea diferencias entre una

organizaci"n y las dems.

La segunda es que transmite un sentido de identidad a los miembros dela organizaci"n.

La tercera funci"n es que facilita la generaci"n de compromiso con algo

ms grande que el mero inters individual. La cuarta es que meora laestabilidad del sistema social.

Por $ltimo, la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control paraguiar y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados. La culturade'ne las reglas del uego.

&l papel de la cultura como in2uencia del comportamiento de los trabaadoresparece ser cada vez ms importante. :ay mucha in2uencia del 4auste5 entre

el individuo y la organizaci"n sobre si las actitudes y comportamiento delsolicitante o empleado son compatibles con la cultura.

La cultura como obstculo! La cultura meora el compromiso organizacional eincrementa la consistencia del comportamiento del trabaador. 3esde el puntode vista de un empleado, la cultura es valiosa porque reduce la ambig;edad.Pero no se deben ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de lacultura, en especial uno fuerte sobre la e'cacia de la organizaci"n.

(arreras para el cam#io! #uando los valores compartidos no estn de

acuerdo con los que persigue la e'cacia de la organizaci"n, ocurrecuando el ambiente de la organizaci"n es dinmico.

O#st)culos para la diversidad! La contrataci"n de empleados nuevosque por su raza, edad, gnero, discapacidad u otras diferencias, no soncomo la mayora de miembros de la organizaci"n crea una paradoa. Losnuevos trabaadores acepten los valores culturales nucleares de laorganizaci"n, pues de otro modo es improbable que se adapten o seanaceptados. %e desea actuar con apertura y demostrar apoyo para lasdiferencias que estas personas llevan al lugar de trabao

O#st)culos para las ad*uisiciones + usiones:Los factores clave en

los que se 'a la administraci"n para tomar decisiones sobre laadquisici"n o fusi"n con otras empresas, se relacionaban con ventaas'nancieras o sinergia en los productos. &n a0os recientes, la

compatibilidad cultural se ha convertido en la preocupaci"n principal

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7ienen un gran efecto en la cultura temprana de una organizaci"n. 7ienen unavisi"n de lo que esta debiera ser. >o estn restringidos por costumbres oideologas previas.

La creaci"n de cultura ocurre de tres maneras.

Primero

los fundadores s"lo contratan y conservan a los empleadosque piensan y sienten de la misma manera que ellos. segundo socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de

pensar y sentir. 7erceroel propio comportamiento de los fundadores act$a como un rol

modelo que estimula a los trabaadores a identi'carse con ellos einternalizar sus creencias, valores y suposiciones. #uando laorganizaci"n triunfa, la visi"n de los fundadores se convierte en eldeterminante principal de dicho 1ito.

,antener viva la cultura:hay prcticas en el interior de la organizaci"n queact$an para mantenerla brindndole a los empleados un conunto de

e1periencias similares. %on tres las fuerzas que uegan una parte de particularimportancia en el sostenimiento de una cultura! las prcticas de selecci"n, lasacciones de la alta direcci"n y los mtodos de socializaci"n.

-eleccin:La meta e1plcita del proceso de selecci"n es identi'car y

contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidadespara realizar con 1ito los trabaos dentro de la organizaci"n.

lta direccin: A travs de lo que dicen y la forma en que se

comportan, los altos eecutivos establecen normas que se 'ltran a travsde la organizaci"n, tales como el riesgo que es deseable correr9 cuntalibertad deben dar los gerentes a sus empleados9 lo que constituye una

vestimenta apropiada9 qu acciones son redituables en trminos deaumentos de salario, ascensos y otras recompensas, etc.

-ocializacin:empresa, los nuevos empleados no estn adoctrinados

por completo en la cultura de la organizaci"n. #omo no estnfamiliarizados con sta, hay un potencial para que alteren las creenciasy costumbres e1istentes. Por tanto, la organizaci"n quiere ayudarlos aque se adapten a su cultura. &ste proceso de adaptaci"n se llamasocializaci"n.

La etapa ms crtica de este proceso es el momento de entrada a laorganizaci"n. Aqu es cuando la organizaci"n quiere moldear al recinllegado como un empleado 4en buena disposici"n5.Los trabaadores que no aprendan los comportamientos esenciales o depivote, se arriesgan a ser etiquetados como 4inconformes5 o 4rebeldes5.

&ste proceso de tres etapas tiene un efecto en la productividad delnuevo empleado, en el compromiso con los obetivos de la organizaci"ny en la decisi"n temporal de permanecer con la organizaci"n.

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