CAPITOLUL II

PLANIFICAREA – FACTOR DE PUNERE ÎN VIAȚĂ A STRATEGIEI ȘI A POLITICILOR MANAGERIALE DE PRODUCȚIE

2.1 DEFINIREA CONCEPTULUI DE PLANIFICARE A ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII. CLASIFICAREA DUPĂ DIFERITE CRITERII

La nivelul întreprinderilor punerea în aplicare în mod eficient a strategiilor eco-nomice şi a politicilor manageriale adoptate se face prin concretizarea prevederilor acestora în planuri, care devin astfel înstrumente esenţiale în procesul de management. Fiecare întreprindere desfăşoară o anumită activitate de planificare, mai mult sau mai puţin adâncită, în raport cu gradul de formalizare care îl acorda acesteia organul de conducere, folosind forme de organizare, metode şi tehnici de lucru adecvate.Efectuată la un nivel ştiinţific corespunzător, planificarea a devenit o funcţie de bază a managementului, în general, şi un instrument esenţial pentru punerea în aplicare a politicilor manageriale de producţie. Prin planificare, în general, se înţelege activitatea de programare, organizare, coordonare şi conducere pe bază de plan a activităţii economice. A planifica la nivelul unei întreprinderi înseamnă a concretiza în documente scrise prevederile strategiei şi politicii adoptate pentru o anumită perioadă, sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resur-sele care trebuie alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executan-ţilor la diferite nivele de conducere şi pe compartimente funcţionale, măsurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiţiilor necesare şi modul de urmărire şi control a felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice. Activitatea de planificare are un caracter complex. Pentru a putea defini carac-terul ei complex se pot folosi diferite criterii de clasificare, cum ar fi în principal după gradul de formalizare, după orizontul de timp, în raport cu obiectivele pe care le cuprinde, după modul de întocmire, după gradul de detaliere. În raport cu gradul de formalizare, se poate deosebi o planificare formală şi o planificare neformală. În general, se poate afirma că în toate întreprinderile se fac planuri şi se desfă-şoară deci o anumită activitate de planificare, deosebirea dintre ele constând în structurile adoptate pentru activitatea de planificare şi metodele folosite în realizarea acesteia. Planificarea formală se utilizează la majoritatea întreprinderilor. Ea presupune definirea unor compartimente specializate de planificare, folosirea unui set sistematic de proceduri metodice şi elaborarea unui ansamblu de documente scrise sub formă de planuri agregate sau pe domenii de activitate. Planificarea neformală se caracterizează prin faptul că nu are la bază o structură funcţională bine pusă la punct şi nu foloseşte metode, tehnici şi proceduri bine stabilite de planificare, ea având de multe ori caracter de discontinuitate. După orizontul de timp la care se referă, planificarea poate fi de perspectivă şi curentă. Planificarea de perspectivă într-o întreprindere are ca obiect elaborarea planului dezvoltării activităţii pe o perioadă de mai mulţi ani şi cu repartizarea principalilor indicatori economici pe ani. În cadrul planificării de perspectivă se asigură rezolvarea problemelor complexe ale direcţiei şi ritmurilor de dezvoltare a producţiei, a problemelor specializării şi

cooperării, ţinând seama de introducerea mecanizării şi automatizării proceselor de producţie, de ridicarea calificării muncitorilor etc. Planificarea de perspectivă, concretizând strategiile de producţie, are la bază stu-dii temeinice, fundamentate, fixează direcţiile principale, generale de dezvoltare a întreprinderii pe întreaga perioadă şi pe fiecare an în parte. Ea ţine seama de legăturile economice posibile care vor exista între diferitele întreprinderi, de planurile de specia-lizare şi de cooperare, precum şi de rezultatele lucrărilor efectuate de unităţile de cer-cetare ştiinţifică. Odată cu aceasta, potrivit strategiei, se pot schiţa liniile principale deactivitate pe o perioadă viitoare, asigurându-se o permanenţă perspectivă a dezvoltării întreprinderii. Prin planurile de perspectivă, fundamentate pe prognoze şi cerinţele pieţei, tre-buie să se prevadă o astfel de evoluţie a producţiei care să ţină seama de fabricaţia la nivelul tehnicii moderne în continuă dezvoltare. Deoarece la elaborarea planului de perspectivă nu pot fi cunoscute toate elementele tehnice şi economice şi deoarece în viaţa economică au loc în mod continuu transformări, se impune actualizarea îndicatorilor cuprinşi în planul de perspectivă conform realităţii concrete. Aceasta se realizează în mod practic prin planurile anuale ale căror elaborare formează conţinutul planificării curente. Planificarea curentă, spre deosebire de cea de perspectivă, precizează pentru perioade de un an sau mai mici prevederile care rezultă dîn planificarea de perspectivă a întreprinderii. Prîn planurile care se elaborează pe aceaste baze se concretizează şi se îmbunătăţesc indicatorii stabiliţi prin planurile de perspectivă, folosind cât mai eficient oportunitatea care a aparut în perioada de îndeplinire a acestora. În practică se poate folosi şi o planificare pe un termen intermediar, care se referă la un orizont de timp cuprins între 1 şi 5 ani. În general, nu se poate stabili cu exactitate, pentru întreprinderi, numărul de ani pentru planificarea de perspectivă şi curentă. Planificarea de perspectivă se referă, de regulă, la perioadele cuprinse între trei şi şapte ani, iar în anumite cazuri chiar la mai mulţi ani, fiecare întreprindere fixându-şi perioada în raport cu specificul activităţii, obiectivele strategice stabilite şi natura mediului înconjurator. Aşa, de exemplu, pentru unităţile producătoare de cherestea se consideră ca termen lung timpul necesar de creştere a copacilor, iar ca termen scurt, timpul necesar exploatării lemnului pe o anumită porţiune de teren, în timp ce pentru societăţile cu profil electronic poate fi considerat ca termen lung şi o perioadă de şase luni. În raport cu nivelul de adoptare şi orizontul de timp, o mare importanţă pentru activitatea societăţilor comerciale o are planificarea strategică, planificarea tactică şi planificarea operaţională. Planificarea strategică se realizează, de regulă, la nivelul conducerii de vârf a în-treprinderii. Ea prezintă un proces de concretizare a strategiei adoptate, asigurând transpunerea în documente de plan a prevederilor şi precizarea acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru realizarea acestora. Spre deosebire de planificarea strategică, care mai este denumită în anumite ţări ca S.U.A. şi planificare de corporaţie, planificarea tactică concretizează activităţile care trebuie realizate în vederea transpunerii în viaţă a strategiei de dezvoltare, axându-se pe termene scurte de realizare, adoptându-se la nivelul unităţilor strategice de afaceri. Planificarea operaţională se aplică la nivelul execuţiei nemijlocite a lucrărilor implicate în realizarea obiectivelor strategice şi a politicilor manageriale de producţie. În raport cu gradul de repetabilitate se poate deosebi planificarea care are ca obiect elaborarea unor planuri pemanente şi planificarea care are ca obiect elaborarea unor planuri de folosinţă unică, din rândul cărora fac parte diferitele programe şi bugete elaborate pentru activităţi sau acţiuni ce reprezintă unicate.

Programul reprezintă, de pildă, un plan unicat destinat să asigure realizarea unuia sau mai multor proiecte ale întreprinderii. În practică, unele programe pot avea o durată de mai mulţi ani, acestea putând reclama, dupa caz, crearea unor organisme speciale care să se ocupe de conceperea, desfaşurarea şi controlul executării lor. Un astfel de program pentru o întreprindere poate fi programul de privaţizare, care poate cuprinde mai multe proiecte cum ar fi cel de evaluare a firmei, de determinare a variantei de privatizare (MEBO, licitaţie publică, subscripţie de capital pe acţiuni s.a). În raport cu nivelul ierarhic la care se efectuează, se poate deosebi o planificare la nivel de organizaţie de tip superior şi o planificare la nivel de firmă. De regulă, planificarea la nivel de organizaţie superioară are un caracter strategic, cuprinzând în obiectivele sale prevederi pentru toate firmele sau societăţile pe care le grupează, iar planificarea la nivel de firmă pornind de la obiectivele organizaţiei superioare, îşi desfaşoară o planificare strategică şi tactică specifică. Sub raportul conţinutului activităţii de planificare care se poate desfăşura la nivelul unei întreprinderi, cunoscută în tara noastră sub denumirea de planificare internă de întreprindere, se pot deosebi două forme principale şi anume: a) planificare tehnico-economică (sau agregată); b) planificare operativ-calendaristică (sau programarea activităţii). Planificarea tehnico-economică reprezintă acea activitate care se referă la stabilirea principalilor indicatori cantitativi şi calitativi ai activităţii întreprinderii. Ea asigură, potrivit strategiei adoptate, direcţia dezvoltării activităţii şi permite, pe această bază, organizarea şi controlul activităţii la toţi indicatorii, cuprinzând producţia, munca şi salarizarea, folosirea resurselor materiale, costul de producţie şi finanţele. În pla-nificarea tehnico-economica se oglindeşte întregul proces tehnico-productiv şi acti-vitatea economico-fînanciară din perioada considerată, prevazută prin strategie şi poli-ticile manageriale de producţie. În raport cu orizontul de timp la care se referă, planificarea tehnico-economică poate fi de două feluri: de perspectivă şi curentă. Expresia concretă a planificarii tehnico-economice o constituie elaborarea pla-nului economic al întreprinderii pe o perioadă de un an şi pe trimestre (prin planificarea curentă), şi pe o perioade de mai mulţi ani (prin planficarea de perspectivă). Planificarea operativă sau programarea activităţii reprezintă acea parte a planificării interne din cadrul întreprinderii care se ocupă cu elaborarea planurilor de activitate a diferitelor unităţi ale întreprinderii (secţii, ateliere, sectoare, locuri de muncă) pe termene scurte de timp (lună, decade, zi, schimb, iar în condiţiile producţiei de masă până la ore). Ea concretizează şi asigure îndeplinirea indicatorilor prevazuţi în planul de dezvoltare economico-socială a întreprinderii, coordonarea desfăşurării producţiei, sincronizarea activităţii tuturor verigilor de producţie până la locurile de muncă, astfel încat să se realizeze îndeplinirea ritmică a acţivităţii productive. Fundamentarea stiinţifică a indicatorilor de plan pe perioadele mai mari de timp, în perspectivă, necesită luarea în considerare a prevederilor prognozelor pe termen lung privind evoluţia cererii populaţiei pentru anumite produse, modificărilor ce vor surveni în tehnologiile de fabricaţie, în organizarea producţiei, a mutaţiilor ce vor surveni pe plan intern şi internaţional sub raportul competiţiei economice, elaborându-se în acest scop, pentru analize, scenarii economice adecvate.

2.2 CARACTERISTICILE DEFINITORII ALE UNUI PLAN CA INSTRUMENT AL POLITICILOR MANAGERIALE DE PRODUCȚIE

Sub raport teoretic şi practic, pentru ca un plan indiferent de felul lui, să fie bine întocmit, este necesar ca acesta să întrunească urmatoarele caracteristici:

1) să fie explicit; 2) să fie înteles; c) să fie acceptat; d) să poate permite aducerea schimbărilor necesare atunci când este cazul; e) să fie compatibil cu constrângerile interne şi externe; f) să poata fi urmarit şi controlat; g) să fie un stimulent pentru a se acţiona. Lipsa unor astfel de caracteristici la un plan, chiar şi numai parţială, poate micşora într-o buna masură eficacitatea lui ca instrument al politicilor manageriale de producţie. Un plan care nu este explicit denotă, de regulă, o lipsă a întelegerii sau a cunoaş-terii scopului urmărit prin întocmirea lui. Planul trebuie să fie bine înteles de cei care urmeaza să îl aplice. Aceasta presu-pune ca cei care elaborează planul, de regulă specialist în domeniul dat, este necesar să ţină seama de faptul că prevederile planului trebuie să fie foarte bine înţelese de cei ce îl vor aplica, evitându-se formulările care ar putea constitui o barieră în întelegerea cuprinsului pentru destinatari. Un plan, pe lângă faptul că trebuie să fie explicit şi, bîneînteles, trebuie să fie şi ac-ceptat de către cei care îl vor aplica. Aceasta presupune ca la elaborarea planului să participe şi responsabilii compartimentelor operaţionale sau funcţionale care urmează să pună în practică prevederile acestuia, care pot aduce, înaîinte de definitivare, anumite corectări, tinând seama de faptul ca ei cunosc cel mai bine condiţiile de aplicare a planului. Capabilitatea planului de a suferi anumite schimbări în timp rezultă din faptul că în timpul aplicării lui pot aparea noi condiţiii sau cerinţe care trebuie luate în considerate. Cu cât un plan este mai rigid, deci lipsit de posibilitatea de a fi îmbunătăţit ca urmare a apariţiei unor noi condiţii, cu atât valoarea şi eficacitatea aplicării lui este mai mică. O caracteristică de bază a unui plan bine întocmit este aceea de a ţine seama şi de a fi compatibil cu constrângerile de ordin intern şi extern. Aceasta presupune ca la întocmirea planului să se ţină seama de limitele existente sub raportul resurselor de forţă de muncă, de materiale, cu caracter fînanciar specifice întreprinderii sau domeniului pentru care se elaborează planul, ca şi de limitele impuse de mediul înconjurator în care îşi desfaşoară activitatea întreprinderea. Un plan bine elaborat trebuie să permită o buna urmarire a realizârii prevederilor lui în timp şi un control asupra modului de îndeplinire, pentru a se putea lua din timp, dacă este cazul, măsuri pentru înlăturarea defecţiunilor constatate. În sfarşit, ultima caracteristică aceea ca planul prin prevederile sale să fie un stimulent pentru acţiune subliniază faptul că un plan este valoros numai în masura în care el are un caracter mobilizator pentru personalul ce va contribui la realizarea unor anumite măsuri care să conducă la creşterea eficacităţii în domeniul de activitate prevazut. Un plan bine întocmit prezinta o serie de avantaje ca:a) determină pe manageri să gandească în viitor; b) conduce la ridicarea standardelor performanţei; c) asigură articularea obiectivelor cu resursele; d) oferă capacitatea de a face faţă unor evenimente neaşteptate.

2.3 PLANUL ECONOMIC AL UNEI ÎNTREPRINDERI

La nivelul unei întreprînderi, în cadrul unei planificări formale, se poate elabora un plan economic al acesteia, prin cuprinsul căruia se vor preciza indicatorii de bază cantitativi şi calitativi ce urmează a fi realizaţi în perioada considerată, termenele de realizare, resursele care urmează a fi utilizate, nivelul prevazut al costurilor şi al profiturilor. Reflectând caracterul complex al activităţii, în cadrul unui astfel de plan la nivel microeconomic, indicatorii cu caracter cantitativ şi calitativ care urmează a fi realizaţi potrivit strategiei de dezvoltare adoptate pot fi repartizaţi în funcţie de felul şi conţinutul lor pe anumite grupe care definesc astfel secţiunile planului economic. Ţinând seama de experienţa pozitivă a întreprinderilor care folosesc planificarea formală ca mijloc de concretizare şi

punere în aplicare a strategiei şi politicilor adoptate, un plan economic al unei întreprinderi poate avea urmatoarele secţiuni: 1) producţia; 2) capacităţi de producţie şi gradul de folosire a acestora; 3) cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică, introducerea progresului tehnic; 4) imbunataţirea calităţii producţiei şi a produselor; 5) investiţii-construcţii; 6) asigurarea, pregatirea şi perfecţionarea forţei de muncă; 7) productivitatea muncii, forţa de muncă şi salarizarea; 8) aprovizionarea tehnico-materială şi desfacerea producţiei; 9) comerţul exterior; 10) costuri de producţie; 11) planul fînanciar. Aceste secţiuni au un caracter indicativ, ele putând a fi restrânse sau lărgite sub raportul conţinutului şi al numărului, în funcţie de politica managerială adoptată de conducerea întreprinderii în acest domeniu. Între diferitele secţiuni ale planului economic există o strânsă legătura şi interdependenţă. Aşa, de exemplu, indicatorii secţiunilor „Producţia"; „Productivitatea muncii, forţa de muncă şi salarizarea"; “Aprovizionarea tehnico-materială"; „Costuri de producţie", ca şi ale celorlalte secţiuni, se află într-o strânsă interdependenţă. Această interdependenţă rezultă din aceea că prevederile secţiunii „Producţia" determină necesarului de muncitori ai întreprinderii şi a fondului de salarii, cantitatea de materii prime .şi materiale necesară, marimea costurilor de producţie ş.a.m.d. Prevederile secţiunii „Cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică; introducerea progresului tehnic" influenţează, de asemenea, indicatorii tuturor celorlalte secţiuni ale întreprinderii. Astfel, măsurile prevazute în aceasta secţiune, în funcţie de specificul lor, influenţează asupra folosirii mai bune a capacităţii de producţie, asupra creşterii productivităţii muncii. asupra reducerii consumurilor de materii prime şi materiale, determinând în mod direct marimea indicatorilor diferitelor secţiuni ale planului de dezvoltare economico-socială. Deoarece între prevederile diferitelor secţiuni ale planului economic a unităţii există o legătură organică şi intercondiţionare, elaborarea acestor secţiuni se face într-o anumită ordine. Aşa, de exemplu, la o întreprindere îndustrială, elaborarea planului economic poate începe cu elaborarea secţiunilor „Producţia îndustrială", „Capacităţi de producţie şi gradul de folosire a acestora", „Cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică şi introducerea progresului tehnic", „Îmbunătăţirea calităţii producţiei şi a produselor" şi „Investiţii - construcţii". În cadrul acestei prime etape se stabilesc indicatorii fizici şi valorici ai producţiei, se precizează nomenclatura, cantitatea şi calitatea produselor de executat, ter-menele de execuţie, se determină gradul de folosire a capacităţii de producţie, precum şi programul de cooperare în producţie. Această etapă se încheie cu defînitivarea pre-vederilor de introducere a progresului tehnic şi referitoare la investiţiile de executat. Pe baza prevederilor acestor secţiuni se poate trece la elaborarea secţiunilor „Aprovizionarea tehnico-materială şi desfacere a producţiei",,,Asigurarea, pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă", „Productivitatea muncii, forţa de muncă şi salarizarea" şi „Comerţ exterior".

Pe baza acestor secţiuni se elaborează secţiunea „Costuri de producţie", şi pe baza tuturor prevederilor secţiunilor amintite anterior se elaboreaza secţiunea„Planul fînanciar". Întrucăt între diferitele secţiuni exista o legătură foarte strânsă, nu se poate face o delimitare strictă între timpul de elaborare a diferitelor secţiuni, elaborarea acestora făcându-se în mare măsura în paralel. Ordinea aratată oglindeşte însă succesiunea ex-punerii materialului metodologic cu privire la elaborarea planului economic. Procesul de elaborare a planului la nivelul unei întreprinderi de tip superior să ţină seama şi de nivelul organizatoric pentru care se elaborează planul şi de cuprinsul specific pe care trebuie să îl aibă în acest caz planul pentru fiecare nivel al structurii organizatorice. În cazul unei întreprinderi mari, cum ar fi o corporaţie, care are în structura să unitaţi strategice de afaceri, fiecare dîntre acestea grupând, după caz, uzine, care la rândul lor au în structura operaţională linii tehnologice, secţii, ateliere sau instalaţii este necesar să se elaboreze planuri specifice pentru fiecare nivel în parte, care ţin seama de prevederile planului organului superior, particular fiind aceste prevederi la nivelul respectiv. În fig. 2. 1 se prezintă modul de defalcare a planului pe diferitele nivele organizatorice ale unei corporaţii. În fig. 2.2. se prezintă etapele procesului de planificare la diferitele niveluri ale unei organizaţii de tip superior. Elaborarea planului în cadrul unei întreprinderi, indiferent, gradul de mărime al acesteia reprezintă o activitate complexă care necesită efectuarea unui număr mare de calcule pentru fundamentarea sistemului de indicatori şi implică participarea diferitelor compartimente funcţionale la stabilirea acestora.

2.4 FUNDAMENTAREA PLANULUI ECONOMIC AL UNEI ÎNTREPRINDERI ÎN CONDIȚIILE INEXISTENȚEI UNUI PORTOFOLIU DE COMENZI PREALABIL

În condiţiile unei economii de piaţă o parte a întreprinderilor nu au un portofoliu de comenzi care să le permită o planificare riguroasă anuală sau pe perioade mai mari a producţiei şi, în funcţie de aceasta, să se poată întocmi şi celelalte planuri (de aprovi-zionare, de muncă şi salarii ş.a.). În aceste condiţii activitatea trebuie să aibă un caracter foarte flexibil, concreti-zându-se în forme specifice. În cazul lipsei unui portofoliu de comenzi cert, elementul de pornire şi de funda-mentare îl constituie prognozele de vânzări elaborate pe baza studierii cererii privind diferitele produse. În funcţie de aceste prognoze, care se fac pe termen scurt şi pe termen lung, se întocmesc aşa-numitele calcule de capacitate a întreprinderii de a face faţă cerinţelor. Aceste calcule dimensionează, practic, capacitatea de ansamblu a întreprînderii de a putea executa producţia posibilă de vandut, estimată prin prognoze cu maşinile şi utilajele existente, cu forţa de muncă disponibilă, ţinând seama de stocurile de materiale existente sau posibile de format. În cadrul stabilirii capacitaţii de ansamblu se calculează şi necesarul de resurse, în raport cu producţia prognozată ca fiind posibila de a fi vândută, adoptând decizii corespunzătoare de ajustare a capacităţii în raport cu necesarul de resurse. În cazul prevederilor pe termen scurt, până la un an, în funcţie de variaţia cererii produselor pe luni şi pe trimestre se stabileşte producţia de executat, se determină capacitatea productivă în funcţie de resursele existente, se calculează necesarul de resurse, iar în funcţie de acestea se fac ajustarile necesare. Desigur, în raport cu rezultatul dimensionărilor

efectuate, pot aparea cazuri în care capacitatea resurselor depaşeste necesarul, sau, cazul invers, când necesarul de resurse depaşeste capacitatea resurselor existente. Măsurile de ajustare ce trebuie luate pe baza analizei comparative a capacităţii cu necesarul diferă în raport cu obiectul ajustării, respectiv dacă este vorba de capitalul fix (maşini, utilaje) sau capitalul circulant (materii prime, materiale etc.). Adoptarea măsurilor trebuie să se facă pe bază de analiză economică, urmarindu-se, de pilda, achiziţionarea de noi utilaje, angajarea de noi muncitori, achiziţionarea de noi stocuri de materiale (daca necesarul este mai mare decât capacitatea), sau, dezafectarea unor utilaje, renunţarea la un anumit număr de muncitori, sau lichidarea unor stocuri (în cazul în care capacitatea este mai mare decât necesarul şi se justifică sau nu sub raport economic). Pe baza ajustărilor prevazute, în funcţie de raportul dintre capacitatea productiva şi necesar se poate întocmi un plan economic al întreprinderii, care să direcţioneze activitatea diferitelor compartimente productive sau funcţionale. Odată cu prevederea cererii de produse, pe termen scurt, care să fundamenteze planurile economice pe termen scurt (an, trimestru, lună) se folosesc şi rezultatele prognozelor cererii pe termen lung, care să fundamenteze planurile economice pe un orizont de timp mai mare. Prognozele pe termen lung trebuie să estimeze vânzările posibile ţinând seama de caracterul schimbător al pieţelor şi tehnologiilor, luând în considerare ciclul de viaţă al produselor, de programele de marketing elaborate, de rezultatele cercetărilor ştiinţifice proprii sau de programele de asimilare de produse noi ssu de modernizare a produselor existente. Pornind de la rezultatele prognozelor cererii pe termen lung şi a analizei facto-rilor care pot influenţa cererea de produse, se determină grupele de produse şi produsele ce urmeaza a fi executate, cantitatea şi calitatea, determinandu-se, şi în acest caz, capacitatea productivă existentă, necesarul de resurse şi ajustarile ce trebuie efectuate în raport cu strategia şi politica managerială de producţie adoptată. Şi în acest caz se pot adopta diferite strategii şi politici adecvate, de dezvoltare, de restrângere sau de menţinere a capacităţii productive, care se concretizează în final în determinarea produselor şi cantităţilor ce trebuie executate, în precizarea resurselor necesare şi a rezultatelor financiare, toate acestea dimensionate prin indicatori econo-mici, grupaţi pe secţiuni, care vor forma prin agregate planul economic sau agregat al întreprinderii. Într-o serie de întreprinderi productive, elaborarea fînală a planului economic presupune întocmirea în prealabil a unui grafic de producţie director, care să definească grupele de produse şi produsele care urmează a se executa, cantităţile şi datele de execuţie, în funcţie de care se elaborează o schiţă a planului de capacitate a resurselor (de utilaje, muncă, materiale etc.). În final, pe baza unor ajustări continue a diferitelor variante, ţinând seama de caracterul reglabil al acestora, pe an şi pe trimestre, se ajunge la proiectul final al planului economic pentru întreprinderea considerată.

2.5 PLANUL STRATEGIC AL ÎNTREPRINDERII. PLANUL INDUSTRIAL ȘI COMERCIAL. PLANUL DIRECTOR DE PRODUCȚIE ȘI PROGRAMUL DIRECTOR DE PRODUCȚIE

În activitatea de planificare a întreprinderilor din ţări cu o economie de piaţă consolidate se elaborează un ansamblu de planuri şi programe cu denumiri specifice, dar care au echivalenţe în practica planificării din ţara noastră. Planul Strategic al Întreprinderii folosit într-o serie de ţări, reprezintă acel document de plan prin care se prevăd marile orientări strategice ale întreprinderii pe termen lung, cu

privire la noile produse ce urmează a se fabrica, pieţele noi vizate pentru desfacerea produselor, noile tehnologii care se vor întroduce ş.a. În esenţă acesta trasează direcţia de dezvoltare a întreprinderii pe termen lung. Planul Industrial şi Comercial defineşte direcţia de activitate a întreprinderii pe termen mediu. Potrivit acestui plan, previziunile de producţie şi de vânzare, ca şi nivelul stocurilor pe familii de produse sunt specificate la începutul fiecărei luni şi pe trimestre. Planul Director de Producţie specifică de o manieră mai precisă partea care se referă la prevederea producţiei din cadrul Planului Industrial şi Comercial, cantităţile de produs pe fiecare tip de produs, pe diferitele luni şi trimestre. Programul Director de Producţie defineşte de o manieră exactă şi sigură, nomen-clatura de produse şi subansamble şi cantităţile din fiecare produs sau subansamblu care trebuie executate, pe săptămâni şi pe luni. În general un Program Director de Producţie trebuie să ţină seama, la stabilirea termenelor de fabricaţie de ciclurile de producţie pentru diferitele produse şi termenele comerciale din contractele economice. În cazul întreprinderilor care îşi elaborează programele de fabricaţie pe previzi-uni comerciale, cu producţie pe stoc, se pot prevedea termene de livrare foarte scurte, acesta fiind cazul produselor care se adreseaza marelui public. Pentru acele produse cu caracter special, cum sunt diferitele echipamente, cele care se execută cu subcontractanţi ş.a. la care durata ciclului de producţie are un caracter important, termenele de livrare se stabilesc în funcţie de prevederile caietului de comenzi, luându-se în consideraţie factorii menţionaţi. Există şi situaţia în care prevederile Programului Director de Producţie se bazează pentru o parte din produse pe previziune şi pentru o alta parte pe caietul de comenzi. Această procedură este valabilă, de regulă, pentru produsele scumpe sau care sunt comandate de către beneficiari. În figura 2.3. se prezintă schematic modul de fundamentare a unui Program Director de Producţie.

2.6 CONCEPTELE DE PLANIFICARE AGREGATĂ ȘI DE PLANIFICARE A CAPACITĂȚII ÎNTREPRINDERII. AGREGAREA DE TIPUL “DE JOS ÎN SUS” ȘI DE TIPUL “DE SUS ÎN JOS”

În ţări cu o economie de piaţă, ca S.U.A. în politicile manageriale de producţie se operează în mod curent cu conceptul de planificare agregată şi de planificare a capacităţii întreprinderii. În conceptul de planificare agregată, noţiunea de capacitate a întreprinderii are un conţinut mai larg decât noţiunea de capacitate de producţie, ea definind într-un sens larg potenţialul întreprinderii de a face faţă cerinţelor pieţei cu diferitele maşini, utilaje sau instalaţii, cu forţa de muncă existentă şi cu stocurile de materii şi materiale dispo-nibile. În această accepţiune largă a conceptului de capacitate a întreprinderii, se con-sideră ca aceasta se poate prezenta sub două forme, şi anume sub forma capacităţii fixe şi a capacităţii ajustabile. Capacitatea fixă este determinată de numărul şi felul diferitelor maşini, utilaje, înstalaţii, de volumul clădirilor, de mărimea suprafeţelor existente, reprezentând o li-mită superioară a capacităţii de producţie a întreprinderii, excepţie făcând legăturile de subcontractare cu alte întreprinderi. Capacitatea ajustabilă defineşte posibilităţile de creştere a producţiei întreprinderii, în limitele capacitaţii fixe, variind pe termen mediu factori cum sunt mărimea forţei de muncă, numărul de ore de muncă pe săptămână, numărul de schimburi, folosirea subcontractanţilor ş.a. În planificarea agregată se ţine seama atât de capacitatea fixă cât şi de cea ajustabilă, pentru că în funcţie de definirea mărimii acestora şi de cererea estimată se poate trece la

comanda materialelor sau la angajarea personalului activităţii, care trebuie să se încadreze în anumite limite de timp. Planificarea agregată, prin cuprinsul ei, prevede pe un orizont de timp mediu cantitatea de producţie optimă care trebuie propusă şi asigurarea capacităţii ajustabile la cel mai mic cost pentru a putea face faţă cerinţelor pieţei. Planificarea agregată urmareşte asigurarea fezabilităţii propunerilor de plan şi realizarea unor indicatori optimi cu caracter economico-fînanciar. Caracterul fezabil trebuie să decurgă din faptul că planurile elaborate pot asigura cererea pe segmentele de piaţă care urmează a fi servite de întreprindere, iar sub raport cantitativ, se înscriu în capacitatea întreprinderii cu caracter fix şi, după caz, ajustabilă. Caracterul de optimalitate trebuie să asigure ca prin prevederile lor planurile să conducă la folosirea resurselor cât mai raţional posibil, iar costurile de producţie să fie ţinute cât mai jos posibil. Planificarea agregată, în practică se poate realiza prin două metode şi anume prin metoda „de jos în sus", denumită şi metoda inductivă şi prin metoda de „sus în jos", denumită şi metoda deductivă. Metoda de planificare agregată „de jos în sus" este folosită în legătură directă cu aplicarea metodelor M.R.P. (Planificarea nevoilor materiale). Planificarea agregată dupa metoda „de jos în sus" porneşte de la elaborarea de planuri pentru produsele principale sau pentru familiile de produse şi însumează (agre-gă) impactul acestor prevederi asupra capacităţii întreprinderii. În funcţie de rezultatele comparaţiei dintre prevederile planului şi situaţia ca-pacităţii se adoptă sau nu varianta propusă, putându-se revizui, după caz, anumite prevederi de plan, până se asigură o folosire optimă a resurselor ce definesc capacitatea întreprinderii. Planificarea agregată după aceasta metoda „de jos în sus" se desfaşoară în cadrul a două etape, prima etapă definind un Plan General de Producţie, care ia în considerate capacitatea disponibilă şi cât din aceasta va fi afectată pentru realizarea indicatorilor de plan, iar cea de a doua etapă, asigurând precizarea detaliată a diferitelor sortimente care urmează a fi produse, în ce cantităţi şi la ce termene calendaristice, definind Graficul Director de Producţie. Planul General de Producţie al întreprinderii trebuie să stabilească mărimea capacităţii de care trebuie să dispună întreprînderea, numărul de salariati necesar, şi can-titatea de resurse materiale ce va trebui asigurată. Exceptând cazurile întreprinderilor care execută un număr redus de produse, produsele ce se vor fabrica se prevăd în plan pe grupe sau familii de produse şi linii de pro-duse, alcătuite pe baza asemănarilor de ordin constructiv, tehnologic sau în raport cu destinaţia folosiri lor. În cazul întreprinderilor cu cerere sezonieră, planul trebuie întocmit ţinând sea-ma de vârful de cerere a produselor. Denumirea de planificare agregată după metoda „de jos în sus" defineşte faptul că planul de ansamblu al întreprinderii se întocmeşte prin însumarea de jos în sus a planurilor economice şi a resurselor necesare. Planificarea agregată după metoda „de sus în jos" constă în aceea că se tine sea-ma de un ritm de creştere general sau agregat al producţiei la nivelul conducerii întreprinderii şi de un plan de ansamblu, potrivit dorinţelor conducerii, defalcat pe perioade în orizontul de timp stabilit, planul pe primele perioade fiind destul de ferm, urmând ca acest plan de ansamblu să fie dezagregat în planuri individuale fezabile şi de dorit pe diferitele unităţi de producţie (secţii, ateliere), iar în cadrul acestora pe locuri de muncă. Planificarea agregată, după metoda „de sus în jos" se face în unităţi natural -convenţionale (sau după aşa cum se mai zice în termeni de pseudoproduse), prezentând

anumite dificultăţi în procesul de dezagregare pe unităţi de producţie, în cazul în care felul produselor variază în timp, iar aceste produse solicită resurse diferite. Folosirea metodei de „sus în jos" în cadrul planificării agregate se poate prezenta la rândul ei în două subgrupe de metode, prima subgrupă de metode bazându-se pe aprecieri subiective pentru a propune mai multe alternative de plan şi de folosire a resurselor, pentru a determina în final care este varianta de plan cea mai bună, cea de a doua subgrupă folosind metode care încearcă să modeleze matematic costurile planurilor şi să determine pe aceasta bază cel mai bun plan. Cea de a doua subgrupă presupune ca o primă variantă folosirea acelor metode care să permită gasirea pe cale matematică a soluţiei optime pentru costurile de producţie şi a determina pe această bază planul optim şi ca o a doua variantă, folosirea acelor metode prin care, folosind calculatorul electronic să găsească varianta de plan care poate fi realizată la un cost minim. În cadrul planificării agregate, considerând întreprinderea ca un sistem şi diferitele compartimente productive sau funcţionale ca subsisteme trebuie avută în vedere teza potrivit căreia optimul global al sistemului nu este dat de suma optimelor subsistemelor. La nivelul subsistemelor întreprinderii diferitele variabile ale acestora reprezintă factori de luare a deciziilor pe diferite orizonturi de timp. În această abordare activitatea serviciului de aprovizionare, de exemplu, se poate exprima ca o funcţie u (x l , x2,…, t ) , cea de producţie printr-o funcţie v(g1, g2, …., t), cea de vânzări printr-o funcţie w(z 1 , z2,…., t ) etc. În aceste condiţii eficacitatea globală a întreprinderii, ca sistem de producţie, se exprimă printr-o funcţie de tipul următor:

E = F

în care:

Determinarea analitică a eficacităţii optimale a sistemului se face calculând valorile extreme E, luând în consideraţie derivatele parţiale în raport cu diferitele variabile, potrivit relaţiilor:

De aici rezultă că eficacitatea optimală nu se obtine prin optimizarea fiecărui subsistem luat în mod izolat, ci prin participarea fiecarui subsistem la realizarea unor obiective comune. În general, modelarea unui sistem de o manieră exactă este greu de realizat, ceea ce impune ca în cazul folosirii modelării matematice să se ia în considerţie principiile directoare

care stau la baza funcţionării sistemului, rezultatele rezolvării modelelor matematice fiind necesar să se analizeze cu mare atenţie pentru a se putea adopta decizii raţionale pe baza lor.

2.7 INSTRUMENTELE PLANIFICĂRII PENTRU FUNDAMENTAREA INDICATORILOR ECONOMICI

2.7.1. Consideraţii generale

În raport cu varietatea problemelor care constituie obiectul planificării, ţinând seama de felul strategiei care se adoptă şi politicile manageriale de producţie care urmează a fi aplicate se pot folosi o serie de tehnici, metode şi modele care constituie în mod practic instrumentele planificării. În teorie şi practică aceste metode şi tehnici se pot împarţi în patru grupe şi anume: 1) tehnici şi modele de fundamentare a portofoliilor de produse şi de optimizare a sortimentelor de fabricat; 2) tehnici de prognoză; 3) tehnici de planificare operaţională; 4) tehnici bugetare.

2.7.2. Stabilirea portofoliului de afaceri optim

O mare importanţăiîn obţinerea unei performanţe superioare de către întreprinderi o are stabilirea portofoliului de produse optim. În acest scop se pot folosi modelele de programare lîniară. Aşa, de exemplu, un astfel de model poate avea ca funcţii scop obţinerea unui profit maxim, producerea unor sortimente cu consumuri minime de energie, maximizarea vânzărilor, obţinerea unei cote maxime de piaţă ş.a. În cadrul restricţiilor modelului pot figura restricţii cu privire la încadrarea în limitele resurselor financiare disponibile pentru invesţii, restricţii privitoare la asigurarea eficienţei investiţiilor şi a producţiei, restricţii care se referă la asigurarea încadrării în obiectivele cantitative ale planului (vânzări, cotă de piaţă ş.a.), restricţii referitoare la asigurarea competitivitătii întreprinderii (costuri minime, profituri la un anumit nivel), restricţii impuse de aplicarea unei anumite strategii economice (de diferenţiere, de dominare a pieţei, de anvergură de produse sau geografică) ş.a.

2.7.3. Tehnici de prognoză

Pentru fundamentarea planurilor de producţie în condiţiile unei economii de piaţă se folosesc în mod curent prognozele prin care se urmareşte obţinerea unei evaluări probabile a evoluţiei unor fenomene sau indicatori în decursul unei perioade de timp viitoare, denumite orizont de prognoză. Metodele şi tehnicile de prognoză cele mai cunoscute şi folosite se prezintă în fig. 2.4.

Metodele bazate pe analiza seriilor dinamice se bazează pe faptul că fenomenele şi procesele care constituie obiectul prognozei evoluează adesea sub forma unor serii de timp. Metoda mediei mobile permite stabilirea prognozei pentru o perioada de timp viitoare (oră, zi, săptămâna, lună, trimestru, an) făcând media datelor din ultimele perioade de timp. Folosirea metodei mediei mobile are la baza urmatoarea relaţie de calcul:

= =

în care:Pt+1 reprezintă valoarea prognozată pentru perioada (t+1) Xt - valoarea realizată în perioada t

Eroarea se poate stabili folosind formula erorii medii pe baza diferenţelor dintre realitate şi prognoză. Metoda ajustării exponenţiale are la bază ipoteza că prognoza pentru o perioadă viitoare Pt+1 trebuie să conţină două componente, cum sunt valoarea reală a perioadei trecute xt şi valoarea prognozată pentru perioada trecută Pt (trendul), luate cu ponderile α şi respectiv (1- α). Folosirea metodei are la bază formula Pt-1 = αxt + (1- α) Pt

Prognozele prin extrapolarea tendinţei se folosesc pentru fundamentarea planurilor pe termen lung, fiind aplicabile în cazul seriilor dinamice simple Metoda seriilor de timp decompozabile ia în consideraţie patru componente care însoţesc o serie de timp şi anume: 1) Trendul (T); 2) Variaţia sezonieră (S); 3) Variaţiaciclică (C); 4) Variaţia aleatoare (R). Pentru stabilirea prognozei Pt , pentru o etapă t viitoare (an, cincinal etc), ca şi pe subetape ale acesteia se poate folosi următorul produs de termeni: Pt = Tt x Ct x St x Rt

Trendul va defini tendinţa generală a evoluţiei fenomenului sau indicatorului Pt desfăşurată pe o anumită perioadă de timp. Modelele cauzale de prognoză pornesc de la faptul că variabila dependentă (y) a cărei valoare este necesar să se determine poate depinde de una sau mai multe variabile îndependente x 1 , x2 . . . xn, denumite predictori. În raport cu modul cum se face legătura dintre y şi x, se pot deosebi multe tipuri de modele cauzale, cum ar fi regresia simplă şi multiplă, modelele econometrice, modelele de tip input-output ş.a. Regresia simplă, de exemplu, constă în aceea ca o variabila dependentă sau de raspuns este legată printr-o relaţie funcţională de o variabilă predictor x, legătură care poate fi liniara sau neliniara. Atunci când legătura este liniara, relaţia de legătură este o dreaptă de forma y = a + bx Folosind o astfel de relaţie, de exemplu, se poate determina salariul y în funcţie de performanţa x a muncii, sau dezvoltarea automatizărilor y în funcţie de creşterea îndustrială x ş.a. Metodele calitative de prognoză se caracterizează prin faptul că la elaborarea prognozelor nu se operează cu date cantitative, cum ar fi datele statistice ale seriilor de timp, ci cu raţionamentele şi parerile unor profesionişti bazate pe capacitatea lor logic-inductivă de a prezice evenimentele viitoare. Din randul acestor prognoze calitative folosite în planificare fac parte analiza scenariilor, metoda Delphi, opinia experţilor ş.a. Folosirea metodei analiza scenariilor constă în redactarea unor texte prin care se descriu şituaţii posibile care pot avea loc în viitor. Scenariile pot fi longitudinale - care proiectează în viitor prezentul şi transversale - care arată modul cum s-ar prezenta realitatea la un moment dat. De regulă se elaborează 2-4 scenarii pentru a se putea adopta varianta cea mai bună. Metoda folosirii opiniei experţilor constă în aceea că pentru a se prognoza un anumit fenomen se apelează la specialişti din cercetare şi analişti specifici domeniului dat, la care se adaugă managerii specialişti din întreprinderi. Pentru prognoza evoluţiei cererii pe piaţă a unui produs, a preţului la care pro-dusul poate fi comercializat şi a fondurilor ce trebuie alocate pentru reclamă pot fi consultaţi specialişti în promovarea şi vânzarea produselor şi specialişti în vânzări din întreprinderi. Pentru a se evita fenomenul influenţării opiniilor unor experţi de către personalităţi dominante în domeniu se foloseşte metoda Delphi. Această metodă are la bază un proces iterativ de stabilire a prognozelor, în care specialiştii îşi exprimă oponia îndependent unii faţă de alţii, urmând ca răspunsurile formulate în cadrul unor runde diferite să fie triate de conducătorul aplicării metodei pentru a se ajunge la prognoza considerată ca fiind optimă.

2.7.4. Tehnici de planificare operaţională

Aceste tehnici de planificare se folosesc atunci când trebuie să se lanseze mai multe comenzi ale clienţilor sau mai multe repere componente ale unor produse com-plexe, pe capacităti de producţie specifice unei fabricaţii de serii mici sau de unicate. Folosirea acestor tehnici necesită efectuarea unor calcule de optimizare care ţin seama de folosirea resurselor, îmbinându-se atât interesele producătorilor, cât şi cele ale clienţilor. Din rândul acestor tehnici pot fi amintite, algoritmul Johnson, graficele Gantt, metodele planificării în reţea: metoda drumului critic (CPM), metoda Program de evaluare şi revizuire tehnică (metoda PERT în versiunea PERT-time şi versiunea PERT-cost), metoda ADC ş.a. Dezvoltarea acestor metode se va face la alte capitole sau discipline.

2.7.5. Tehnici de elaborare a bugetelor

În general, prin buget se înţelege o estimare pe articole a veniturilor şi cheltuie-lilor previzibile sau a rezultatelor din operaţii, aferente unei perioadei viitoare. În planificare fundamentarea unor indicatori se face folosind diferite tipuri de bugete, cum ar fi de pildă bugetul vânzărilor, bugetul mărfii prognozate a fi vândută către clienţi, bugetul de venituri, bugetul de cheltuieli, bugetul de profit, bugetul de numerar, bugetul de investiţii, bugetul de producţie, bugetul de marketing, bugetul cheltuielilor administrative, bugetul pentru diferite activităţi, bugetul financiar ş.a. Sub raportul modului de întocmire se pot deosebi bugete constante, bugete variabile, întocmirea de bugete cu bază zero şi bugete glisante. Tipul de bugete constante se caracterizează prin faptul că structura pe articole a bugetului, cheltuielile asociate şi fondurile alocate rămân neschimbate în timp, aplicându-se atunci când este cazul indexările necesare. Aceste tipuri de bugete se mai numesc şi bugete incrementale deoarece pot creşte prin îndexare sau corectarea unor date de baze, cum ar fi de pildă schimbările de preţuri sau de tarife. Bugetele variabile definesc acel tip de buget ale cărui date se modifică în timp în funcţie de anumiţi factori, cum ar fi de pildă modificarea cantitătii de producţie care de-termină o anumită creştere a cheltuielilor de producţie. Aceste bugete se mai numesc şi bugete flexibile, întrucât datele pot fi modificate în raport cu variaţia anumitor factori. Bugetele cu bază zero definesc acea categorie de bugete care cuprind numai articolele care sunt necesare, fiecare articol de cheltuială trebuind să fie bine fundamentat. Elaborarea acestei metode necesită ca fiecare activitate distinctă din cadrul unei organizaţii (întreprindere) să fie detaşată sub forma unei entităţi separate, fiecare en-titate să fi evaluată în raport cu contribuţia ei la mersul organizaţiei respective în decursul perioadei bugetare, resursele bugetare ale fondului alocate fiind raportate pe fiecare entitate, iar alocarea făcându-se prin ordonarea entităţilor dupa ponderea lor. Bugetele glisante definesc acel tip de buget care se elaborează pentru anumite perioade de timp, cum ar fi de pildă un an, cu defalcarea pe perioade mai scurte, ca de exemplu lunar. Potrivit modului de întocmire a acestui tip, la expirarea primei perioade a intervalului se procedează la proiectarea bugetului pentru prima perioadă a intervalului următor, actualizându-se în acelaşi timp bugetele pentru perioadele rămase. Procedeul se repetă dupa ce a expirat perioada a doua, proiectându-se bugetul pentru cea de a doua perioadă bugetară din intervalul următor ş.a.m.d. Sub raportul alocării bugetelor se pot deosebi: a) alocarea automată; b) alocarea după urgenţă; c) alocarea proiectată. Alocarea automată este specifică folosiri metodelor tradiţionale de întocmire a bugetelor, alocarea făcându-se identic de la un an la altul, aşa cum se face de regulă la întocmirea bugetelor pentru diferitele servicii, birouri, oficii sau alte verigi ale structurii organizatorice.

Alocarea după criteriu urgenţei se face în raport cu solicitările de urgenţă adiferitelor unităţi sau organizatii care fie că nu şi-au fundamentat bine nevoile de fonduri, fie că au apărut alte nevoi urgente, neprevăzute în momentul fundamentării bugetului. Alocarea proiectată sau previzională se caracterizează prin alocarea de fonduri într-un anumit volum, alocare care are la bază o bună fundamentare a fondurilor necesare în raport cu activităţile sau acţiunile desfăşurate. În aceste condiţii, se pot folosi programe matematice pentru optimizarea alocării de resurse.