Capitolul i - Dezvoltarea Mentalitatii de Invingator

DE LA ŞTIINŢA INFLUENŢĂRII, LA ARTA MANIPULĂRII 23

Partea I

ŞTIINŢA

INFLUENŢĂRII INTERPERSONALE

Capitolul I – Dezvoltarea mentalităţii de ÎNVINGĂTOR 24

CAPITOLUL I

DEZVOLTAREA MENTALITĂŢII DE ÎNVINGĂTOR

1.1 Arta de a reuşi şi potenţialul psihologic al învingătorului

A reuşi constituie, pentru fiecare dintre noi, scopul oricărei acţiuni iniţiate, la

fel cum a reuşi, în general, înseamnă şi/sau este echivalent cu a învinge…

Orice învingător are o ardentă pasiune pentru a reuşi şi urmează acelaşi proces de

progres, aderând la aceeaşi logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind

propria-i excelenţă şi fiind puternic animat de aceeaşi aspiraţie: maximizarea propriilor

performanţe.

A ne investi într-un proces al reuşitei impune stabilirea şi respectarea a cel

puţin două condiţii fundamentale, şi anume:

a câştiga şi/sau a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin

performanţă şi competitivitate, ceea ce implică atenta analiză şi riguroasa

autoevaluare a potenţialului psihologic de care dispunem;

a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru către şi

pentru reuşită.

1.1.1 Cadrul conceptual şi mediul ambiant al reuşitei1

Cadrul conceptual al reuşitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model

bazat pe următoarele patru concepte fundamentale:

potenţialul: a fi performant şi competitiv;

procesul: reuşita;

rezultatul: performanţa;

contextul: mediul ambiant al reuşitei.

A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi

mental caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne

autodepăşi, prin încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţial

declanşează un proces exprimat prin căutarea ameliorării propriilor performanţe.

Reuşita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Pentru a atinge

scopul propus, învingătorul trebuie să îşi fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, ce

vizează orizonturi temporale scurte şi medii. Concomitent, reuşita impune şi necesită

transpunerea faptică a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea

aşa-numitelor „strategii ale excelenţei”.

Performanţa este un rezultat obiectiv, urmărit permanent şi a cărui prezenţă

stimulează, fără încetare, procesul reuşitei. În cadrul unei organizaţii, performanţa

presupune câştigarea anumitor pieţe, în urma luptei cu concurenţa, ameliorarea

propriilor „poziţii” câştigate, creşterea cifrei de afaceri şi, implicit, a profitului etc.

În ceea ce priveşte contextul, respectiv mediul ambiant al reuşitei, prin prisma

unei concepţii sistemice, învingătorul este cel care trebuie să ştie cum şi când să profite,

la maximum, de pe urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.

Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:

potenţialul psihologic al învingătorului şi componentele sale cognitive, afective,

emoţionale, relaţionale şi comportamentale;

strategiile mentale ale reuşitei, respectiv cele care îi permit învingătorului

atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse: strategia vizualizării; strategia

1 cf. Missoum, G., Minard, J.-L. (2011). L’Art de réussir, 3-ème édition, Paris, Editions

d’Organisation, p.15-38


obiectivelor; strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor; strategia

schimbărilor rapide şi eficiente; strategia influenţării; strategia relaţională;

strategia META;

mediul ambiant al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de „întărire” a propriei

excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente.

În scopul ameliorării randamentului oricărui sistem al reuşitei, sunt realizabile

trei acţiuni complementare, respectiv:

1. evaluarea potenţialului, care permite ameliorarea eficacităţii atât a recrutării,

cât şi a selecţiei resurselor umane în funcţie de criterii precise şi atent alese.

În acest context, feedback-ul evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi

a disponibilităţilor individuale ale acestor resurse, precum şi transpunerea

în practică a strategiei schimbărilor (necesară creşterii constante a tuturor

performanţelor şi tendinţei de optimizare continuă a propriului potenţial

al învingătorului);

2. învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei. Învingătorul aplică în

practică strategii mentale caracteristice, a căror utilizare este indispensabilă

pentru reuşită. Şi, în funcţie de obiectivele urmărite, el poate apela la acele

strategii care îi permit ameliorarea propriilor performanţe, fapt care implică

şi impune un proces de învăţare şi acumulare continuu şi intensiv;

3. modificarea mediului ambiant este posibilă şi realizabilă printr-o serie de

acţiuni specifice, cum sunt: transpunerea, în practică, a condiţiilor propice

facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor mentale ale reuşitei; stimularea

apariţiei de noi învingători şi creşterea potenţialului de a învinge al acestora;

etc.

Concepţia abordării mediului ambiant al reuşitei este sistemică, în acest mod

învingătorul, performanţele sale şi mediul ambiant al reuşitei intercondiţionându-se

reciproc.

Experienţa demonstrează faptul că mediul ambiant al acţiunilor învingătorului

intervine la un dublu nivel, respectiv la cel al:

structurii profesionale, în care învingătorul este operaţional şi performant;

unui spaţiu social din ce în ce mai vast, în care structura comportamentală a

învingătorului este complet integrată şi adaptabilă, în funcţie de scopurile şi/

sau obiectivele vizate.

În sistemul reuşitei, conform concepţiei abordate şi prezentate, mediul ambiant

deţine un rol secundar, comparativ cu cel al învingătorului, care deţine „poziţia-cheie”.

Dar, în acelaşi context, învingătorul, structura sa comportamentală şi mediul ambiant

al acţiunilor sale interacţionează, activ şi dinamic (fig.nr.1.1):


Fig.nr.1.1: Sistemul reuşitei

Rolul central al învingătorului în cadrul sistemului reuşitei este generat şi

explicat prin următoarele considerente:

este necesar a da (încredinţa) propriilor colaboratori posibilitatea de a se

întrevedea (anticipa) ca învingători;

prepoziţionarea învingătorului în centrul sistemului reuşitei este confirmată

şi verificată de faptul că la originea oricărei organizaţii performante se află

un om, un învingător, cu viziunea sa asupra viitorului şi a reuşitei, cu întregul

său entuziasm şi dispunând de capacităţile, posibilităţile şi disponibilităţile

sale, favorabil şi dinamic îndreptate spre succes;

învingătorul este cel care imprimă adoptarea şi dezvoltarea tuturor strategiilor

mentale ale reuşitei, solicitând propriilor săi colaboratori (şi, implicit,

mediului său ambiental) un anumit sens al acţiunilor, vizând performanţa,

prin intermediul realizărilor echipei;

nu în puţine cazuri, aflaţi într-un mediu ambiant non- şi/sau chiar contra-

performant, învingătorii au reuşit profunda transformare a acestuia.

Structura comportamentală influenţează, la rândul său, nu numai performanţele

învingătorului, ci şi întregul mediului ambiant în care acesta îşi desfăşoară activitatea.

Mediul ambiant, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil şi haotic, se află sub

influenţa continuă a acţiunilor învingătorului şi, prin intermediul acestuia, a structurii

sociale. Rolul mediului ambiant nu este, însă, numai pasiv, ca cel al unui „receptor”

ascultător, ci şi activ şi mobilizator pentru performanţele înregistrate de celelalte două

componente ale sistemului reuşitei. Prin schimbările acceptate sau nu, în funcţie de

calitatea şi cantitatea demersurilor iniţiate de învingător şi de structura socială, mediul

ambiant se autotransformă şi, pe cale de consecinţă, modelează „agenţii stimulatori”,

constituenţi ai sistemului reuşitei.

În actualele condiţii ale mediului ambiant socioeconomic şi politic românesc,

în care schimbările au, din ce în ce mai des, tendinţa de radicalizare, structurile devin

performante în funcţie de capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. În acest

context, flexibilitatea capacităţii de adaptare la sistem constituie condiţia esenţială a

supravieţuirii, structurile şi indivizii incapabili să reziste la schimbări dispărând (mai

devreme sau mai târziu) şi antrenând, pe cale de consecinţă, perfecţionarea cadrului

relaţional-sistemic existent.

În condiţiile implicate de un asemenea context al interdependenţelor active,

potenţialul unei structuri sistemice performante includeurmătoarele trei componente:

potenţialul cognitiv; potenţialul afectiv şi emoţional; potenţialul relaţional (fig.nr.1.2).

Dinamica structurii este posibilă numai în condiţiile în care toate elementele

constituente ale sistemului manifestă:

MEDIUL AMBIANT

STRUCTURA

COMPORTAMENTALĂ

ÎNVINGĂTORUL

MEDIUL AMBIANT


ambiţie şi dorinţă pentru a reuşi;

combativitate şi competitivitate;

capacitate de mobilizare;

angajarea totală în şi pentru schimbări;

adaptabilitate maximă la contextul dat (sau creat).

Fig.nr.1.2: Potenţialul unei structuri sistemice performante

Iar pentru ca toate acestea să devină posibile, este necesar ca fiecare individ,

în perspectiva devenirii sale, să ştie să comunice deschis, rapid şi eficient atât cu toţi

interlocutorii, cât şi cu structurile componente ale mediului ambiant în care îşi desfăşoară

activitatea, creându-şi potenţialul psihologic adecvat rolului său de învingător.

1.1.2 Potenţialul psihologic al învingătorului

Potenţialul psihologic al învingătorului este caracterizat de o serie de factori,

dintre care cei mai importanţi sunt:

a) factorii cognitivi

Indiferent de domeniul de activitate, învingătorii dispun de capacităţi ca, spre

exemplu:

conştientizarea unor elemente conjuncturale multiple. Perceperea cât mai

multor informaţii, integrarea, stocarea şi tratarea acestora, reflectă atât înalta

capacitate de selecţie, cât şi facilitatea de a acţiona eficient ale învingătorului;

concentrarea atenţiei în fiecare moment al acţiunilor întreprinse, aceasta

fiind complementar indispensabilă capacităţii de conştientizare. Aptitudinea

de a ne concentra atenţia permite selecţionarea elementelor pertinente pentru

a acţiona şi tratarea eficientă a informaţiilor disponibile. Şi, aşa cum afirma

Churchill2, „...şansa nu există. Ceea ce mulţi numesc şansă nu este altceva

decât maxima atenţie acordată detaliilor”… Capacitatea de concentrare este

strâns legată de aptitudinea emoţională a fiecăruia dintre noi de a stăpâni şi

de a folosi stimulii proveniţi din mediul ambiant şi, de asemenea, de a controla

potenţialele fenomene „parazite” perturbatoare pentru acţiunile întreprinse;

2 Missoum, G., Minard, J.-L., op.cit., p.47

POTENŢIAL COGNITIV

POTENŢIAL

RELAŢIONAL

POTENŢIAL

EMOŢIONAL

DINAMICA

STRUCTURII

IMAGINEA

DE

SINE


capacitatea de tratare conică a informaţiilor (fig.nr.1.3) care presupune o

dublă potenţialitate a învingătorului, respectiv:

- capacitatea de a lua în considerare toate elementele fiecărei informaţii, în

interconexiunea şi în interdependenţa lor;

- capacitatea de concentrare a atenţiei în momentele tratării cuantumului de

informaţii de care dispune.

ÎNCADRARE

Fig.nr.1.3: Tratarea conică a informaţiilor

Tratarea conică a informaţiilor presupune, aşadar, parcurgerea a patru

momente atenţionale diferite, astfel:

- tratarea internă, pe larg, a informaţiilor, ceea ce implică spirit analitic

şi organizarea perfectă a cuantumului acestora;

- tratarea externă, pe larg, a informaţiilor, adică evaluarea fiecărei situaţii

complexe provenind din mediul ambiant;

- tratarea internă, concentrată, a informaţiilor, respectiv, analizarea fiecărei

informaţii, în detaliu;

- tratarea externă, concentrată a informaţiilor, adică reacţia la fiecare

stimul exercitat de mediul ambiant.

Fiecare dintre aceste patru momente corespunde (conform schemei din

fig.nr.1.4 ) următoarelor (în ordine) patru stiluri atenţionale:

- a analiza;

- a evalua;

- a pregăti;

- a (re)acţiona.

Fig.nr.1.4: Modalităţi de tratare a informaţiilor

capacitatea de a comuta modul de tratare a informaţiilor. Învingătorul dispune

de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaţiilor la altul, fapt

care îi permite să îşi adapteze, dinamic, atenţia la fiecare acţiune întreprinsă

şi chiar la fiecare detaliu al acesteia, aspect cunoscut şi sub denumirea de

flexibilitate mentală. Capacitatea de „comutare” a modului de tratare a

informaţiilor este perfect ilustrată de managerii performanţi care sunt total

deschişi, ascultând fiecare colaborator şi tratând informaţiile atât selectiv şi

separat, cât şi într-o viziune globală, totalizatoare;

LARGĂ

CONCENTRATĂ

INTERNĂ

(Direcţionarea

atenţiei)

EXTERNĂ

A EVALUA A ANALIZA

A ACŢIONA A PREGĂTI

TRATAREA

INFORMAŢIEI


capacitatea de organizare, concretizată în deschiderea asupra mai multor

centre de interes, precum şi prin urmărirea reuşitei totale. Indiferent dacă

este un manager performant sau un mare campion, un adevărat învingător

îşi focalizează atenţia, aparent, asupra unui singur obiectiv dar, în realitate,

cuantumul priorităţilor sale este puternic şi perfect determinat structural. În

acest sens, învingătorii „atacă” şi „cuceresc”, cu maximum de eficacitate,

domenii aparent deloc nelegate între ele. Şi iată numai câteva exemple:

Michael Douglas: actor, scenarist, producător şi preşedinte al unei renumite

companii cinematografice; Silvester Stalone: actor, producător, om de afaceri

şi colecţionar de obiecte de artă (printre favoriţii săi se înscriu Dali, Degas,

Michelangelo şi Rodin), inclusiv de pendule şi orologii; etc.

Reuşita totală, indisolubil legată de „deschiderea” asupra mai multor centre

de interes, corespunde unei maniere dinamice de a concepe existenţa învingătorilor,

prin succesul simultan în trei domenii-cheie ale vieţii: personal, profesional şi familial.

Pentru a funcţiona pe baza principiului reuşitei totale, învingătorul îşi asigură

şi îşi concentrează toate mijloacele pentru a câştiga, atât în domeniul profesional, cât şi

în cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmărit se exprimă, adeseori, prin

termeni de complementaritate a unui domeniu, comparativ cu altul/altele. Spre exemplu,

reuşita profesională creează confort în viaţa familială şi în cea personală, după cum

succesul acestora dinamizează şi stimulează performanţele întregii vieţi profesionale.

b) factorii afectivi şi emoţionali

Învingătorul îşi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să îşi controleze

şocurile emoţionale provocate de diferiţii factori stresanţi, atât de frecvent prezenţi în

viaţa cotidiană. Factorii stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale acţiunilor

iniţiate, înaintea şi/sau după încheierea acestora şi solicită, din partea oricărui individ

(mai ales, a învingătorului), pentru o cât mai bună (auto)adaptare, trei aptitudini diferite:

controlul anxietăţii, gestionarea stresului şi controlul suferinţei.

controlul anxietăţii. Înaintea oricărei acţiuni, stresul poate fi provocat, în

general, de o situaţie de genul celor de mai jos:

- presiunea datorată cunoaşterii valorii concurenţei sau (supra)evaluării

puterii adversarilor;

- iminenţa unei negocieri şi/sau a unei întâlniri foarte importante (chiar

decisivă);

- (auto)obligarea, la un moment dat şi sub efectul unor presiuni exterioare,

de a învinge sau de a ne ameliora cea mai recentă performanţă.

Situaţii de această factură, respectiv profund stresante, pot apărea înaintea

unei acţiuni/activităţi de maximă importanţă şi generează aşa-numita anxietate

„precompetitivă”. Învingătorii posedă capacitatea de a o controla, utilizând

anumite tehnici şi/sau metode empirice sau învăţate.

Pentru a controla anxietatea precompetitivă, învingătorul trebuie, în esenţă,

să se pregătească în vederea demarării acţiunii pe care o va începe. În acest

scop, el poate utiliza diferite tehnici de respiraţie sau metode de relaxare. De

asemenea, învingătorul poate relativiza importanţa rezultatului, ştiind că a

făcut totul pentru a reuşi şi considerând viitoarea confruntare ca pe o nouă

etapă de învăţare şi de dezvoltare a propriei personalităţi.

În egală măsură, învingătorul poate vizualiza şi repeta (real sau mental)

conţinutul anticipativ al tuturor acţiunilor sale, pentru a genera automatisme

comportamentale adecvate, concentrându-se asupra informaţiilor esenţiale (şi,

deci, utile) necesare optimizării rezultatului dorit;

gestionarea stresului. Dispunând, în mod constant, de voinţa şi dorinţa de

a-şi ameliora continuu performanţele, învingătorul va căuta să se confrunte

cu situaţii din ce în ce mai dificile, acestea expunându-l la stresuri din ce

în ce mai importante. Drept urmare, învingătorul va ajunge în situaţia de a

căuta stresul dincolo de acţiunea dată şi, în acest caz, stresul va îndeplini

rolul de puternic factor de (auto)motivare.


Incertitudinea şi riscul au tendinţa de a optimiza randamentul învingătorului,

conferindu-i (sau, mai degrabă, chiar impunându-i) acestuia prilejul de a-şi

mobiliza toate resursele pentru a câştiga.

De asemenea, într-un atare context, individul îşi va impune că nu are voie să

greşească, fiind (auto)obligat să apeleze la resurse noi, aparent inexistente

înainte de manifestarea unei situaţii mai mult sau mai puţin anticipate.

Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studenţi reuşesc mai

bine decât colegii lor. Cei care nu se feresc să iniţieze şi alte acţiuni (în

afara învăţării, adeseori „mecanice”, a unor cunoştinţe de a căror fidelitate

a reproducerii depinde, adeseori, …viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu, o

(mică) afacere, vor avea atât disponibilităţile, cât şi resursele motivaţionale

pentru a egala şi depăşi performanţele tipului de „student-model, tradiţional”.

Pentru că teoretizarea practicii va depăşi, rapid, stadiul noţional-teoretic, iar

stresul motivaţional autoimpus va genera efecte benefice asupra rezultatelor

obţinute.

La întreprinzătorii sau la managerii de înalt nivel, căutarea stresului joacă

un rol echivalent, cu atât mai mult cu cât, nu arareori, este rezultanta unor

deprinderi dobândite din anii studenţiei. Şi, spre deosebire de ţara noastră,

unde stresul ne este „inoculat”, psihologic, ca un simplu factor

demotivant şi defavorizant (fiind confundat, adeseori, cu oboseala psihică

şi chiar cu cea fizică), în multe ţări occidentale viitorii manageri sunt atent

învăţaţi să lucreze sub stres. Aceasta şi datorită faptului că viitorii

întreprinzători şi /sau manageri sunt învăţaţi şi ştiu că, reprezentând o

reacţie de autoapărare a organismului la multiplii stimuli proveniţi din

mediul ambiant, stresul este, adeseori, pozitiv şi profund motivant în

demersul învingătorului către reuşită;

controlul suferinţei. Învingătorul acceptă ideea că, uneori, poate fi pus în

situaţia de a suferi. Aceasta, mai ales în condiţiile în care „drumul” spre

reuşită nu este nici „neted” şi nici lipsit de „bariere” dintre cele mai variate.

Suferinţa constituie un factor poate mai automotivant ca stresul, iar depăşirea

sa, printr-o mobilizare psihologică desăvârşită, conferă învingătorului un plus

calitativ substanţial tentativei pentru reuşită. Este, altfel formulat, una dintre

transpunerile perfecte, în practică, a proverbului „Numai cine nu s-a lovit nu

crede”… Pentru că doar depăşind cu succes o suferinţă, vom fi capabili să fim

mai „tari” şi vom şti să prevedem şi să depăşim, eficient, asemenea situaţii.

c) factorii relaţionali

În măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, învingătorul nu se teme

de nimeni şi de nimic şi este total „deschis” către mediul ambiant, către fiecare semen

al său.

La asemenea indivizi nu se manifestă (cel puţin exteriorizată) teama de a nu

greşi şi, drept consecinţă, spiritul de iniţiativă şi de acţiune este o caracteristică normală

şi constantă a comportamentului lor. Aceştia vor căuta noi şi noi situaţii pentru a mai

învăţa (câte) ceva, pentru a-şi mai „îmbogăţi” experienţa de viaţă. Nu refuză pe nimeni

şi nimic şi ştiu foarte bine să „fure” (în sensul învăţării), de la fiecare, câte ceva.

Caracteristici de acest gen aduc învingătorul în situaţia de a-şi dezvolta anumite

competenţe relaţionale care îi permit creşterea eficacităţii tuturor acţiunilor întreprinse.

Orice întreprinzător performant este, în ultimă instanţă, considerat un „mare

comunicator”, inspirând încredere şi fiindu-i recunoscute calităţile umane. Mai mult,

el devine adulat şi idolatrizat, servind, adeseori, ca model de referinţă.

Dintre capacităţile relaţionale caracteristice învingătorului, ne vom opri asupra

următoarelor trei:

deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară.

Acestea relevă capacitatea învingătorului de a lua în calcul şi de a ţine cont

de multiplele elemente ce apar în mediul său ambiant şi de a trata fiecare


informaţie receptată, în final fundamentându-şi, cu rigurozitate, deciziile şi

(auto)generându-şi succesul.

Concomitent, în competenţele relaţionale ale învingătorului, deschiderea

faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară (interpretate

ca manifestări comportamentale pasive de receptare a informaţiilor din mediul

ambiant) vor constitui capacitatea de bază şi, adeseori, indispensabilă la care

interlocutorii vor apela pentru a-şi fundamenta propriile acţiuni;

capacitatea de a asculta „total” şi aptitudinea de a percepe, cât mai corect şi

cât mai puţin subiectiv sentimentele interlocutorilor. Asupra competenţelor

relaţionale interpersonale de bază ale învingătorului, cele care constituie

„deschiderea” faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi şi de a recepta

informaţiile din mediul ambiant, „acţionează” competenţele operaţionale ale

acestuia, respectiv, capacitatea de a asculta şi aptitudinea de a percepe

sentimentele interlocutorilor. În acest mod, învingătorul este şi va fi capabil să

trateze, activ, informaţiile auditive şi pe cele kinestezice percepute, efectul

constituindu-l, cel mai frecvent, empatia. În contextul creat, empatia devine

elementul definitoriu şi fundamental al poziţiei învingătorului faţă de învins.

Niciun individ nu va putea deveni învingător decât în măsura în care va reuşi

să îşi înţeleagă interlocutorii, transpunându-se în locul lor şi acţionând de pe

această nouă poziţie. Indubitabil, efectul unui asemenea comportament va fi

absolut şi profund benefic pentru ambele părţi, constituind o bază a viitoarelor

situaţii relaţionale interpersonale. În acest sens, Michael Blumenthal, fost

Director General al Unisys Corporation declara: „… Acord minimum 50% din

timp pentru a gestiona resursele umane. Unii oameni vin să mă vadă şi să îmi

pună întrebări. Alţii, dimpotrivă, vin să „plângă” pe umărul meu. Îmi petrec

timpul ascultându-i cu răbdare, analizând şi interpretând ceea ce îmi spun,

astfel încât să pot lua cele mai oportune şi eficiente decizii. Am devenit, în

acest mod, psihologul nr.1 al „casei” şi sunt convins că acesta trebuie să fie

rolul patronului indiferent cărei întreprinderi”3;

cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacră ultimul şi cel

mai înalt nivel al competenţelor relaţionale interpersonale. Bazându-se, în

vederea amplificării propriei eficacităţi, pe toate capacităţile prezentate, un

învingător ştie să coopereze cu semenii săi, stabilind interacţiuni pozitive şi

motivante cu partenerii de afaceri şi definind scopuri şi obiective comune.

În cadrul organizaţiei, cooperarea învingătorului cu interlocutorii săi este

ilustrată prin participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite

pentru definirea unor viitoare direcţii de acţiune, nu arareori el fiind

solicitat în calitate de consultant. În acest tip de cooperare, modul de

comunicare apelat de învingător este direct si afectiv. Astfel, acesta merge

drept la „ţintă”, abordează toate problemele supuse discuţiei fără niciun fel de

reticenţă şi ştie cum să includă, în conţinutul lor, elementele afective dovedit a

fi indispensabile demersului său către reuşită.

d) factorii comportamentali

Cu prilejul unei conferinţe de presă organizate la începutul anilor ’90, un fost

Preşedinte al Texaco pentru Belgia, Franţa şi Luxemburg, John Goosens, declara: „Un

lucru este cert: eu nu cobor niciodată în arenă cu ideea că rezultatul este lipsit de

importanţă. Odată ce întreprind ceva, scopul meu este de a câştiga. Astfel, eu nu sunt

decât un jucător mediocru de tenis, dar, odată ajuns pe teren, doresc un singur lucru:

să-mi înving adversarul. Chiar dacă, din start, nu am nicio şansă. În lumea în care

trăim, învingătorii îşi creează un loc mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc şi

ca toţi colaboratorii mei să fie învingători. Ceea ce nu înseamnă că nu accept şi

înfrângerea! Pur şi simplu, doresc să îmi pot spune, oricând, că am făcut totul pentru

a evita eşecul”4.

3 Missoum, G., Minard, J.-L., op. cit., p.42

4 idem, p.59


Aşadar, învingătorul este caracterizat printr-un puternic dinamism şi o energie

incontestabilă, care îl „pun” în mişcare, generându-i nu numai ambiţia şi dorinţa de a

reuşi, combativitatea şi competitivitatea, ci şi dinamismul comportamental (respectiv,

angajarea personală, autodeterminarea, tenacitatea şi autodepăşirea de sine).

e) crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini

Imaginea de sine, imaginea propriei personalităţi, constituie o caracteristică

esenţială a oricărui învingător. Acesta ştie să se autoevalueze foarte bine, apreciindu-şi

capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile.

Crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini în mediul ambiant sunt

considerabil stimulate de densitatea „competiţiilor” la care învingătorii participă şi, de

asemenea, de „concurenţii” întâlniţi şi de pericolele cu care se confruntă, permanent.

Fapt demonstrat, învingătorul ştie să îşi evalueze şi să îşi stimuleze atât motivaţiile

(punctele „forte”), cât şi vulnerabilităţile propriei activităţi. Această aptitudine îi poate

fi caracteristică sub forma unei originalităţi preexistente statusului său dar, adeseori,

ea se constituie într-o capacitate mai întâi învăţată, cultivată şi dezvoltată şi, mai târziu,

exprimată şi exteriorizată.

Învingătorul dispune nu numai de încredere în sine, ci şi de profundă stimă faţă

de propria-i persoană, fapt care îi permite să îşi genereze o gândire fundamental pozitivă.

În acest sens, ne apare semnificativă şi importantă sublinierea făcută, cu profund umor,

de celebrul Jack Nicholson: „... Mă consider un învingător, pentru că fac parte dintre

aceia care au reuşit să înveţe, din viaţă, cel puţin un lucru: dacă vă veţi analiza cea

mai proastă zi pe care aţi avut-o în viaţă, respectiv cea în care aţi crezut că veţi

atinge abisul, veţi constata că ea era plină de mici evenimente minunate”5…

Învingătorul are, întotdeauna, siguranţa că a putut realiza cele mai ambiţioase

lucruri (pe care alţii, cu siguranţă, nu le-ar fi putut realiza în contextul dat) şi acest fapt

îi creează plăcere şi o satisfacţie individuală inconfundabile, constituindu-se, practic,

într-o confirmare obiectivă a propriilor sale disponibilităţi şi capacităţi. Învingătorul

este ceea ce face şi face ceea ce prevede, fiecare performanţă a sa fiind un nou pretext

de afirmare de sine şi o reuşită adăugată „piramidei” pe care şi-o construieşte, meticulos,

cu calm şi ardoare.

Caracterizând, succint, „marca” învingătorului, constatăm că aceasta are trei

elemente esenţiale, şi anume:

- cunoaşterea perfectă a propriului potenţial;

- autoevaluarea completă şi corectă a performanţelor;

- dimensionarea cât mai puţin subiectivă a imaginii de sine.

Finalmente, pentru a putea construi, perfecţiona şi dezvolta propria imagine de

marcă, orice învingător este capabil să apeleze la o complexă şi diversificată gamă de

strategii mentale ale reuşitei, pe care le vom analiza, succint, în cele ce urmează..

1.1.3 Strategiile mentale ale reuşitei

Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu numeroasele

argumente şi/sau atuuri psihologice de care dispune, orice învingător ştie, tinzând spre

perfecţiune, cum să transpună în practică, activ şi dinamic, o complexă şi foarte eficientă

gamă de strategii mentale ale reuşitei.

Dacă factorii psihologici ai propriului potenţial caracterizează o stare relativ

stabilă şi îi permit învingătorului să se autodepăşească şi să îşi dezvolte personalitatea

pe parcursul unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale reuşitei îi generează

şi îi induc acestuia o capacitate psihomotorie operaţională, care îl va conduce la succes.

Întrucât între potenţialul psihologic al învingătorului şi strategiile mentale ale reuşitei

există o relaţie de interdependenţă, odată cunoscute şi stăpânite acestea contribuind la

dezvoltarea anumitor aspecte caracteristice potenţialului psihologic al învingătorului.



1. Strategia vizualizării

Strategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimă prin

intermediul unei proiecţii în viitor a scenariului acestuia.

Rolul vizualizării este fundamental, întrucât aceasta poate accelera „traiectoria”

individului, actualizând, instantaneu, o realitate care nu este perceptibilă decât în viitor.

Practic, învingătorul are capacitatea de a comprima timpul, prin intermediul vizualizării el

transpunându-se într-un timp diferit de cel actual. Pentru un învingător, a vedea devine

echivalent cu a vrea şi, el va fi capabil să îşi controleze anxietatea precompetitivă,

simulând competiţia chiar înaintea desfăşurării acesteia. Pe cale de consecinţă, în faza

de învăţare a noi tehnici şi metode, vizualizarea mentală îi va permite învingătorului să

accelereze procesul asimilării, după cum în cea de (auto)perfecţionare îi va genera acestuia

stabilitatea şi abilitatea de a acţiona.

2. Strategia obiectivelor

Bazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează să

le iniţieze şi/sau să le dezvolte, orice învingător posedă capacitatea de a defini şi de a

transpune în practică, între starea prezentă şi cea dorită, o serie de obiective intermediare

şi operaţionale.

Strategia obiectivelor este, finalmente, o strategie de programare a acţiunilor

şi corespunde unui demers analitic care apelează la mijloace fie pre-, fie retroactive. În

acest context, demersul preactiv urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp,

pornind de la starea prezentă şi ajungând la cea dorită. În sens opus, demersul retroactiv

apelează la „întoarcerea” în timp a obiectivelor programate, plecând de la starea dorită

şi ajungând la cea prezentă.

3. Strategia gestionării eficace (a stăpânirii) a situaţiilor

Această strategie îi permite învingătorului să îşi integreze propriile obiective

într-un demers dinamic. Astfel, strategia gestionării eficace (a stăpânirii) a situaţiilor se

constituie într-un mijloc privilegiat de a gestiona obiectivele, între starea prezentă şi

cea dorită. Acest tip de strategie presupune sau implică să acţionăm doar în funcţie

de „articularea” diferitelor etape potenţial generatoare de succes, parcurgând, pas-cu-

pas, o serie de momente-cheie realizabile numai pe baza experienţelor precedente.

Schematic, strategia gestionării eficiente a situaţiilor poate fi prezentată astfel:

Fig.nr.1.5: Strategia gestionării eficiente a situaţiilor

În fig.nr.1.5 este prezentată strategia cea mai performantă, numită şi recurentă

(care integrează rezultatele procesului de învăţare din experienţele trăite).

În cazul invers, respectiv, în cel în care construirea reuşitei se face doar pe baze

teoretice, este vorba despre strategia lineară (nonrecurentă), dovedit a fi deficitară,

deoarece nu ia în considerare rezultatele şi învăţămintele experienţelor trăite (fig.nr.1.6):

STRATEGIE RECURENTĂ

Gestionarea eficientă a situaţiilor

Învăţare consecutivă din eşecuri şi

succese

Integrarea rezultatelor învăţării ;

Metodă economică, de stabilizare şi rentabilizare a

reuşitelor

* Analizarea eşecurilor

* Construirea succeselor

* Programarea reuşitei

STARE

PREZENTĂ

STARE

DORITĂ


Fig.nr.1.6: Strategia gestionării deficitare (ineficiente) a situaţiilor

Din considerentele expuse rezultă că strategia gestionării eficiente (a stăpânirii)

a situaţiilor se bazează pe trei elemente fundamentale, şi anume:

a) a învăţa din eşecuri. În acest context, să ne reamintim că „… este cu mult

mai uşor să trecem printr-un succes, decât printr-un eşec”6. Şi, de asemenea, să ţinem

cont de ceea ce afirmau, cu mult timp în urmă, unele personalităţi: „Nu există eşecuri,

ci numai lecţii” (Nietzsche); „Noroc că mai există şi eşecuri, pentru că numai astfel

putem progresa” (Frederic cel Mare); „Eroarea nu este gravă, în condiţiile în care ea

este irepetabilă” (Alexandru cel Mare); etc.

Pentru a putea exploata, la maximum, erorile generate de propriile eşecuri, un

învingător va trebui să apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu:

analiza clară şi detaliată a dimensiunilor eşecului;

relevarea cauzelor reale ale eşecului:

o cauze intenţionale (subiectul îşi controlează acţiunea);

o cauze neintenţionale (subiectul nu îşi controlează acţiunea);

o cauze stabile (cunoscute şi precizate);

o cauze instabile (fluctuante);

o cauze interne (legate de propria persoană);

o cauze externe (legate de mediul ambiant psihosocioeconomic şi sau de cel

politic);

identificarea precisă a erorilor comise, reperând ceea ce trebuie schimbat,

pentru a putea transforma eşecul, în succes;

identificarea a ceea ce a funcţionat bine şi, deci, va putea fi reutilizat, cu

scopul de a garanta succesul.

A învăţa din propriile eşecuri, ca şi din ale terţilor poate fi rezumat astfel: să

nu comitem, niciodată, aceeaşi eroare!…

b) a stăpâni consecinţele eşecului şi situaţiile-limită. Aceasta presupune a nu

demobiliza niciodată şi, de asemenea, a avea convingerea că, întotdeauna, mai există

cel puţin o şansă! Este, evident, o problemă de echilibru psihologic, pentru că a putea

trece peste cele mai dificile situaţii implică nu numai tărie de caracter, ci şi multă voinţă,

încredere în propriile forţe, convingerea că vom fi capabili de reuşită. Mai ales că, după

cum formula Nietzsche, „...tot ce nu mă omoară mă face mai capabil, mai puternic!...”;

c) a învăţa din succese. Cât de greu ne este, uneori, să învăţăm din propriile

reuşite!… Şi, mai mult, de câte ori nu suntem tentaţi să ne „culcăm” pe „laurii victoriei”

6 cf. cu Popescu, D., Chivu, I. (2008). Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere,

Bucureşti, Editura Luceafărul, p.54

STRATEGIE NONRECURENTĂ (LINEARĂ)

Gestionarea eficientă a situaţiilor

Absenţa învăţămintelor de pe urma

eşecurilor sau succeselor înregistrate

Absenţa integrării învăţămintelor

Metode empirice (prin încercări), erori, tatonări,

neeconomice şi mari consumatoare de timp

* Eşecurile se repetă

* Succesele sunt ipotetice

* Reuşita este aleatoare

STARE

PREZENTĂ

STARE

DORITĂ


intrând, astfel, într-o stare de latenţă cel puţin primejdioasă, mai primejdioasă chiar decât

eşecul?!… Practic, a învăţa din propriile succese, ca şi din cele ale terţilor, presupune

parcurgerea aceloraşi etape ca şi în cazul învăţării din eşecuri, cu unele particularităţi:

analiza riguroasă a dimensiunilor succesului;

relevarea cauzelor stricte care au generat succesul;

identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenţial reutilizabile în situaţii

ulterioare, în scopul realizării a noi succese;

identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat şi amplificat din

punct de vedere al eficacităţii succesului.

Practic, aflat în faţa unei situaţii, un învingător poate gândi astfel:

- dacă am înregistrat un eşec:

îmi identific erorile;

descopăr ce trebuie să fac pentru a-mi corecta propriile erori, astfel încât

să nu le mai repet;

- dacă am înregistrat un succes:

identific ceea ce „merge”;

asimilez ceea ce am învăţat pentru a putea reproduce faptele favorabile,

încercând să devin propriul meu model;

reţin faptul că a stăpâni situaţiile înseamnă a învăţa, după cum a învăţa

înseamnă a şti să îţi îndrepţi propriile erori şi să reproduci succesul.

4. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente

Acest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, de

la o stare mentală la alta, total opusă („comutare mentală”). Iată câteva exemple: de la

admiraţie, la dispreţ; de la bucurie, la tristeţe; de la concentrare, la relaxare; de la

dragoste, la ură; etc. Scopul este de a genera interlocutorului anumite stări psihologice

influenţându-i, decisiv, comportamentul, în sensul dorit de noi.

Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente, învingătorul

trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate psihomotorie şi de maximă adaptabilitate

la mediul ambiant, fiind capabil să comunice într-o manieră clară şi eficace.

Succesiunea stărilor mentale caracteristice acestei strategii, cu scopul de a

putea atinge performanţa, este redată, schematic, în fig.nr.1.7:


Fig.nr.1.7: Exemplu de succesiune a stărilor mentale conducând la performanţă

Învingătorul îşi va „alimenta” propria „bancă de date” aferentă stărilor mentale,

bazându-se atât pe acumulările rezultate din experienţele trăite, cât şi pe tratamentul

„aplicat” acestor experienţe, prin intermediul strategiei gestionării eficiente (a stăpânirii)

a situaţiilor.

5. Strategia influenţării

Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte starea

mentală necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem.

Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în strategia influenţării

accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori să reacţioneze la

stimulii mentali (arareori şi fizici) emişi de învingător.

Strategia influenţării poate apela la unul dintre următoarele două mijloace:

convingerea şi mobilizarea interlocutorului, generându-i acestuia o stare

mentală pozitivă şi favorabilă pentru propria-i persoană (în cazul strategiei

negocierii);

demobilizarea şi destabilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală

negativă (în cazul strategiei confruntării).

Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit: „câştigarea” partenerului

în cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea unui concurent/adversar.

Prin adoptarea primului mijloc ne putem „aduce” interlocutorul în următoarele

stări mentale: „deschidere” faţă de noi; disponibilitate şi predispoziţie pentru dialog;

capacitate înaltă de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de a recepta starea pe care

o exteriorizăm; cooperare.

Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului teamă,

confuzie, îndoială, trac, stres, frică şi chiar o accentuată stare de nervozitate, apelând

la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporală, „penetrarea” în „spaţiul”

său intim etc.) şi/sau verbale (anunţarea prealabilă a propriilor noastre performanţe;

inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei exprimări de genul:

PERFORMANŢĂ

PLĂCERE

ATENŢIE,

CONCENTRARE

AGRESIVITATE

„DESCHIDEREA"

FAŢĂ DE

INTERLOCUTOR

ATENŢIE,

CONCENTRARE

ÎNCREDERE


„Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura dumneavoastră, a pierdut”; apelarea la

tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoaştem bine,

pe un alt nume/prenume şi/sau funcţie; etc.).

6. Strategia relaţională

Strategia relaţională se bazează pe „transmiterea” relaţională a propriilor

capacităţi asupra anturajului din mediul nostru ambiant.

Experienţa demonstrează faptul că strategia relaţională generează o influenţare

în dublu sens: a interlocutorului, de către noi; a noastră, de către interlocutor (prin

prisma efectului generat şi scontat de noi).

Principiile de bază apelate şi utilizate de învingătorii care recurg la strategia

relaţională pot fi exprimate prin intermediul următoarelor două postulate:

1. Am nevoie de alţii pentru a reuşi;

2. Nu pot reuşi de unul singur.

În fapt, strategia relaţională se bazează atât pe învăţare, cât şi pe comunicare.

Ca strategie de învăţare, strategia relaţională apelează la o dublă învăţare,

atât de la propria persoană, cât şi de la interlocutori.

Principala tehnică de învăţare aplicată prin intermediul strategiei relaţionale

constă în modelarea propriului comportament şi a propriei personalităţi. Implicit, în

strategia relaţională, învingătorul se va modela atât în funcţie de ceea ce este, cât şi în

funcţie de modul în care interlocutorul său se va exterioriza comportamental (verbal şi

nonverbal).

Pentru ca strategia relaţională să fie operaţională şi modelarea eficace, este

necesar ca învingătorul să ştie, prealabil, ce vrea (doreşte) să modeleze, respectiv de ce

elemente are nevoie pentru a putea continua să progreseze.

De aceea, învingătorul trebuie să se cunoască foarte bine şi să îşi poată evalua,

cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţin subiectivism, în orice moment al acţiunilor

pe care le întreprinde, propriile-i calităţi şi defecte, astfel încât să poată fi capabil să îşi

definească, foarte clar, ceea ce vrea să „împrumute”, să imite şi/sau să modeleze la

şi de la interlocutor.

De obicei, pentru a putea progresa, învingătorul are la dispoziţie două tipuri de

actîuni:

stabilizarea, întărirea şi dinamizarea punctelor sale forte, precum şi a ceea

ce ştie şi este capabil să facă, apelând şi/sau utilizând strategia gestionării

succesului;

„acoperirea” propriilor sale vulnerabilităţi, adaptându-se în funcţie atât de

comportamentul, cât şi de personalitatea interlocutorilor, respectiv, în funcţie

de ceea ce aceştia posedă şi el doreşte să câştige de la ei: ştiinţa lor de a face;

tehnicile de negociere; metodele de lucru; strategiile acţiunilor întreprinse; etc.

Aşadar, modelarea propriului comportament, a propriei personalităţi, constituie

mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic şi cel mai eficient pentru a ne „îmbogăţi”

strategiile mentale adoptate în demersul nostru către reuşită.

Ca strategie de comunicare, strategia relaţională apelează la o serie de tehnici

care ne permit să profităm de situaţiile în care, cel puţin momentan, interlocutorul,

prin capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile sale, domină relaţia existentă. Ca

rezultantă, vom putea fi capabili să înclinăm „balanţa” în „favoarea” noastră, de la o

relaţie de putere, la una de învăţare (aşa cum, spre exemplu, este cazul relaţiilor dintre

profesor şi elev, dintre conducător şi condus, dintre campion şi outsider etc.). Şi, nu

în ultimă instanţă, vom putea realiza această adaptare comportamentală de pe poziţiile

create prin intermediul imaginii noastre de marcă. Ceea ce, finalmente, înseamnă şi este

echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea şi/sau impunerea, în mediul ambiant, a

imaginii de marcă a învingătorului.


Sintetic, parametrii descriptivi ai strategiei relaţionale pot fi redaţi conform

schemei prezentată în fig.nr.1.8:

PARAMETRII DESCRIPTIVI

modalităţi de aplicare

Modelare element de referinţă Management

Învingător în grup Actor Lider al grupului

Învăţare Proces Comunicare

Termen scurt Planificarea obiectivelor Termen lung

Individual (singur) Transpunerea faptică a

strategiei Colectiv (împreună)

Reducţie

Proximitatea spaţială a

modelului

Suprapunere

Context spaţial

Expansiune

Ocuparea spaţiului

Juxtapunere

Prezent - Moment

„Dacă vreau să îmi

optimizez reuşita în prezent,

modelez”

Cadru temporal

Viitor - Durată

„Dacă vreau să îmi optimizez

reuşita în viitor, conduc”

Parte Relaţia cu semenii Întreg (tot)

EU META-program ALTUL

SIMILITUDINE

(asemănare în expertiză) META-program

DIFERENŢĂ

(expert în gestionarea diferenţelor)

Calc

Cameleon Metafore

Mărire

Grădinar

Fig.nr.1.8: Parametrii descriptivi ai strategiei relaţionale

Altul Învingătorul SCHEMA

Altul Altul Altul

Altul Altul Altul

Altul Altul

Lider

ECHIPA


7. Strategia META

Extrem de puternică şi, în acelaşi timp, extrem de complexă, strategia META

permite învingătorului să ocupe o poziţie privilegiată în relaţia sa cu mediul ambiant,

respectiv aceea de observator al propriului comportament.

Aşadar, a aplica strategia META înseamnă a ne observa, dinamic, în acţiune,

de unde rezultă şi faptul că aplicaţiile acesteia sunt foarte diverse. Astfel, poziţia noastră

de observator al propriului comportament ne permite, în primul rând, modificarea şi

ameliorarea propriilor performanţe realizabile şi/sau în curs de realizare. Prin urmare,

strategia META se constituie într-o eficientă şi foarte rentabilă sursă de învăţare, pe

termene foarte scurte. În acelaşi timp, această strategie mentală a reuşitei constituie o

excelentă tehnică de gestionare a emoţiilor. Introducând o „distanţă” faţă de noi înşine,

un „recul” faţă de propriile noastre acţiuni, META îndepărtează senzaţii care ar putea

fi, pe moment, trăite de noi într-o manieră deosebit de negativă şi/sau stresantă.

Ca strategie de învăţare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de

principiile strategiei gestionării eficiente (a stăpânirii) a situaţiilor. Deosebirea constă în

faptul că, dacă, în cazul acesteia, strategia învăţării operează în sprijinul fundamentării

acţiunilor, META intervine pe parcursul derulării acţiunii propriu-zise.

Strategia META presupune parcurgerea următoarelor patru faze:

1. declanşarea - se produce din momentul în care, pe parcursul desfăşurării

unei acţiuni, învingătorul îşi dă seama („realizează”) că performanţa sa

poate fi şi trebuie ameliorată;

2. analiza contextului în care se derulează acţiunea, fapt care implică şi/sau

presupune „detaşarea” celui care desfăşoară acţiunea şi transpunerea sa în

rol de „spectator” al derulării evenimentelor, urmărind o analiză cât mai

puţin subiectivă a contextului creat şi generat. În acest mod, învingătorul

va evita „imixtiunea” propriului anturaj în problemele cu care se confruntă

direct, declanşând un feedback capabil să îi permită să controleze şi chiar

să ajusteze, permanent, prin microschimbări, derularea propriei acţiuni;

3. identificarea şi atribuirea, pe fiecare moment de desfăşurare a acţiunii, a

cauzelor ce pot genera şi/sau au creat disfuncţionalităţi. Rezultanta directă

a acestei faze o constituie stabilirea schimbărilor capabile să conducă la

ameliorarea propriilor performanţe;

4. transpunerea, instantaneu, în practică, a măsurilor de corecţie impuse şi

reintegrarea individului în rolul de „actor”, acţiunea sa fiind, din acest

moment, gestionată din interior şi condusă spre o eficienţă rezultantă

superioară celei prevăzute iniţial.

Ca metodă de gestionare a emoţiilor, strategia META permite şi facilitează,

substanţial, diminuarea intensităţii reacţiilor noastre emoţionale provocate de teamă,

trac, anxietate etc.

În acest context, trecând din registrul „emoţii-senzaţii” în cel al „evaluării-

analizei”, învingătorul îşi autogenerează „reculul” care îi va permite să treacă, rapid şi

eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulării propriilor acţiuni.

Pe cale de consecinţă, detaşarea de un context trăit, evaluarea situaţiei de fapt,

analizarea viitoarelor direcţii de acţiune în vederea ameliorării propriilor performanţe,

îi generează învingătorului posibilitatea de a-şi diminua, progresiv, intensitatea emoţiilor

sale negative, de a-şi pregăti, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţină subiectivitate

planul de acţiune şi, finalmente, de a-şi „conserva” propriile mijloace (resurse) capabile

să îi furnizeze un comportament profund performant.

Finalmente, strategia META îi oferă învingătorului posibilitatea de a trece,

rapid şi eficient, din „centrul atenţiei”, în exteriorul acţiunii, transpunându-se, într-o

manieră flexibilă, în rolul de analist al contextului creat. Scopul îl constituie, în mod

evident, ameliorarea propriilor performanţe în demersul către reuşită.

1.1.4 Organizarea sistemului reuşitei în afaceri


Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului

celor şapte strategii mentale ale reuşitei prezentate este de natură să îi confere

învingătorului excelenţă în acţiunile întreprinse.

Specialiştii7 sunt de părere că numai prin „stăpânirea” corectă şi eficientă a

ansamblului celor şapte strategii ale reuşitei (să nu uităm că cifra 7 este asociată ideii

de perfecţiune!…), modelul învingătorului devine accesibil şi performant.

Organizarea sistemului reuşitei în afaceri este posibilă prin intermediul luării

în considerare a contextului utilizării acestor şapte strategii şi poate varia, în funcţie

de următoarele criterii:

a) momentul şi durata acţiunii:

- înainte de demararea acţiunii:

strategia vizualizării, pentru a ne vedea, în acţiune, înainte ca aceasta

să debuteze;

strategia obiectivelor, pentru a ne putea întări motivaţia pentru demersul

întreprins;

- în timpul acţiunii:

strategia schimbărilor rapide şi eficiente, astfel încât să putem adopta,

în funcţie de context, starea mentală corespunzătoare, adaptată scopului

şi/sau obiectivelor vizate;

strategia META, pentru a ne ameliora calitatea prestaţiei;

strategia relaţională, cu scopul de a putea „transmite”, interlocutorului,

cât mai eficient, propriile noastre capacităţi şi/sau disponibilităţi;

strategia influenţării, pentru a putea manipula interlocutorul în sensul

dorit de noi (dar şi de acesta !...

- după desfăşurarea acţiunii: strategia gestionării eficiente (a stăpânirii) a

situaţiilor, astfel încât să putem desprinde maximum de învăţăminte

(concluzii) din experienţa câştigată şi să ne fundamentăm viitoarele direcţii

de acţiune;

b) natura informaţiilor ce urmează a fi tratate:

- dacă este vorba de informaţii referitoare la propriul său comportament,

învingătorul poate apela la:

strategia META, pentru a-şi putea adapta comportamentul la contextul

dat (mai ales prin „corecţii” comportamentale);

strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor, pentru a analiza

eventualele motive ale eşecului;

- dacă este vorba de informaţii privind scopurile urmărite:

strategia obiectivelor, pentru a stabili noi dimensiuni ale acestora;

strategia schimbărilor rapide şi eficiente, pentru a ne putea adapta,

„din mers”, acţiunile, în conformitate cu demersul iniţiat, în vederea

maximizării propriilor performanţe;

- dacă este vorba de informaţii privind concurenţa (şi/sau adversarii):

strategia vizualizării, pentru a ne putea vedea, atât pe noi, cât şi pe

concurenţi, în întregul ansamblu al acţiunii;

strategia relaţională, pentru a putea modela competenţele concurenţilor

şi a prelua punctele forte manifestate de aceştia;

strategia confruntării (componentă a strategiei influenţării), cu scopul

de a diminua competitivitatea concurenţilor noştri şi de a spori şansele

demersului spre maximizarea propriilor noastre performanţe;

c) natura acţiunilor întreprinse:



- strategia META şi cea a stăpânirii situaţiilor, pentru corectarea, „din

mers” a acţiunilor întreprinse;

- strategia schimbărilor rapide şi eficiente, în vederea adaptării derulării

acţiunilor la contextul dat;

- strategia vizualizării şi cea a obiectivelor, pentru a anticipa modul de

desfăşurare a viitoarelor acţiuni;

d) contextul relaţional:

- strategia relaţională, pentru a ne conduce „din umbră” partenerii şi/sau

adversarii, eventual „copiindu-le” şi preluându-le punctele forte;

- strategia confruntării, pentru a simula competiţia şi a rivaliza cu

concurenţii;

e) resursele propriului potenţial:

- dacă dispunem de un potenţial relaţional foarte dezvoltat, vom putea

apela la strategia relaţională (management şi/sau modelare);

- dacă dispunem de o puternică dinamică a propriului comportament

(încredere în noi înşine, afirmarea propriului eu etc.), va fi extrem de

eficace utilizarea strategiei influenţării;

f) termenul de realizare a schimbării:

- dacă dispunem de timp suficient, putem apela la strategia gestionării

eficace (stăpânirii) a situaţiilor, pentru a ne pregăti, cu maximum de

calm şi minuţiozitate, demersul spre reuşită;

- dacă derularea acţiunii este iminentă, va fi util şi oportun să adoptăm

strategia schimbărilor rapide şi eficiente, pentru a ne putea transpune,

instantaneu, într-o stare mentală adecvată spiritului performant (fiind, de

asemenea, recomandabilă, asocierea strategiei vizualizării);

g) importanţa schimbării ce urmează a fi efectuată:

- în cazul microschimbărilor, pot fi adoptate strategia META şi, în funcţie

de context, modelarea (ca element component al strategiei relaţionale);

- dacă este cazul unor macroschimbări, strategia gestionării eficiente a

situaţiilor şi modelarea se pot dovedi atât oportune, cât şi utile;

h) contextul social:

- dacă acţionăm singuri („întreprinzători solitari”), putem adopta strategia

vizualizării, strategia META şi cea a obiectivelor;

- în cazul în care suntem ajutaţi în demersul nostru spre reuşite performante,

apelarea la strategiile relaţională (îndeosebi modelarea) şi a influenţării

se poate dovedi extrem de eficientă.

1.2 Crearea şi dezvoltarea spiritului de echipă

Cu siguranţă, formarea teoretică este condiţia primordială şi absolut necesară

pentru a-i conferi, viitorului şi/sau actualului învingător, nu numai o puternică bază

de cunoştinţe, ci şi acel plus psihologic capabil să îi asigure şanse majorate în demersul

său către reuşită, comparativ cu cei foarte mulţi, care îşi bazează iniţiativele şi acţiunile

pe fler, intuiţie, dorinţă, ambiţie şi, eventual, pe experienţa în domeniu. Dar, aşa cum

experienţa a dovedit-o, formarea teoretică a întreprinzătorilor constituie doar o condiţie

esenţială, nu însă şi suficientă pentru a accede în topul real al celor care reuşesc…

Iată contextul în care vom prezenta, în continuare, o serie de aspecte aferente

formării specialiştilor în negocieri şi a întreprinzătorilor în spiritul stăpânirii situaţiilor

de risc „pe teren”, respectiv a cazurilor în care alternativele de a ieşi, cu brio, din

conjuncturile apărute şi/sau create se reduc vizibil, căpătând un caracter de unicitate.

Iar acesta, aşa după cum experienţa cotidiană o demonstrează, apare din ce în ce mai

des, consecinţă firească a plusului calitativ existent în pregătirea teoretico-practică a

specialiştilor în „arta de a negocia”…


Drept urmare, începând cu anii 2000, a căpătat o arie de extindere din ce în

ce mai mare accesul pus şi pe pregătirea practică, în sistemul denumit outdoor, a

întreprinzătorilor (în general, a liderilor marilor companii şi trusturi multinaţionale şi

a şefilor compartimentelor care se ocupă cu recrutarea noilor cadre pentru acestea).

Prin formarea outdoor se urmăreşte, cu prioritate, dezvoltarea capacităţilor

individuale de a reacţiona spontan (în sensul de a accepta sau de a refuza, într-o

manieră categorică, prin decizii imediate), în orice situaţie practică apărută şi la

orice tip de relaţie conflictuală manifestată mai mult sau mai puţin pregnant între

interlocutori.

Crearea sistemului de formare outdoor a avut loc în Marea Britanie, în prima

parte a celui de-al doilea război mondial. Astfel, în anul 1941, Kurt Hahn, un german

antinazist refugiat în Anglia a observat că, în situaţiile de mare pericol apărute pe

câmpul de luptă, soldaţii mai vârstnici, care dispuneau de o capacitate superioară de

a-şi stăpânii şi controla emoţiile şi moralul, supravieţuiau, în timp ce combatanţii

mai tineri nu erau capabili să reziste mai deloc stresului, adeseori clacând ireversibil.

În aceste condiţii, Kurt a propus generalilor britanici să creeze şi să dezvolte un nou

sistem de formare a soldaţilor tineri, sistem capabil să le permită un asemenea regim

de antrenament, încât beneficiarii lui să dobândească o capacitate superioară pentru a

rezista la situaţiile-limită, cu un înalt grad de încărcătură psihoemoţională apărute pe

câmpul de luptă.

Odată terminat războiul, Kurt a devenit cadru asociat la colegiul englez din

Gordonstown, acolo unde a creat un departament special în cadrul căruia urmau a fi

formaţi tineri civili, viitori manageri şi oameni de afaceri. Aşa a luat fiinţă noua reţea

de instituţii vizând formarea în sistemul outdoor, reţea cunoscută şi sub numele de

Outward Bound Schools (OBS). Ulterior, formarea în sistem outdoor a fost dezvoltată

în din ce în ce mai multe ţări, prioritar ea aflându-se sub licenţa OBS.

Postulatul fondator al acestui tip de formare este cel al „metaforei fizice”,

respectiv cel conform căruia „…marele om a fost, ca şi tine, un mic om, dar a reuşit

să-şi dezvolte o calitate primordială: a învăţat să distingă unde şi care erau punctele

slabe ale gândirii şi acţiunilor sale!…”.

Calităţile, atitudinile şi comportamentele unui lider, manifestate într-o situaţie

complexă şi de incertitudine, în faţa riscului implicat de necunoscut, pot fi rezumate

afirmând că respectivul individ trebuie să îşi dovedească capacitatea de a-şi exploata

propriul potenţial şi de a nu şi-l supraestima, de a şti cum să depăşească tentaţiile cu care

se confruntă şi de a fi capabil să se bazeze pe susţinerea şi pe stimulentele oferite de

grupul de apartenenţă, învingându-şi teama generată de schimbări şi de impactul la nou.

Dacă acceptăm că elementele prezentate sunt nu numai corecte, ci şi exacte,

rezultă că aceleaşi calităţi, atitudini şi comportamente pot fi mobilizate într-o situaţie

formativă, astfel încât să devină obiectul propriei conştientizări şi al procesului de

învăţare.

Fără îndoială, sunt bine cunoscute, deja, multe dintre avantajele şi limitele

tehnicilor de formare a calităţilor comportamentale în sistem indoor, tehnici bazate,

prioritar, pe exemple, simulări, studii de caz, jocuri de „roluri” etc. În general, situaţiile

faptice generate de sistemul formării „în sală” a resurselor umane le implică acestora

un cadru ambiant relativ familiar (table, scaune, pereţi, aparatură video etc.), facil de

reactivat din punct de vedere psihologic (spre exemplu, o persoană nu are, în general,

dificultăţi pentru a-şi reactiva mecanismele de autoapărare învăţate şi/sau exersate în

propriul birou, amfiteatre sau în sălile de şedinţe). Respectivul cadru de autoapărare

(în cazul în speţă, capacitatea de a putea depăşi, cu brio, situaţii conflictuale apărute

în spaţii închise) este, în mod esenţial, fondat pe exprimarea verbală, într-o situaţie

limitată temporal, cu indivizi adeseori dotaţi numai pentru acest nivel de responsabilitate

şi care sunt suficient de bine pregătiţi pentru a-şi formula, structura şi expune un discurs

de acceptare sau de nonacceptare faţă de o anumită situaţie creată.

Odată aflaţi într-un cadru (spaţiu) exterior (deschis) şi în faţa unor situaţii

neobişnuite, „rupţi” de contextul lor uzual de referinţă (birouri, săli de şedinţe etc.),

„presaţi” să se angajeze total şi cu maximă convingere în noile stări de fapt, respectivilor


indivizi nu le vor mai fi suficiente cuvintele, exprimările şi/sau intenţiile generate la

nivel psihic şi intelectual. Acestora trebuie să li se adauge, în complementaritate,

capacităţile de reacţie fizică, în scopul creării unui veritabil „dispozitiv” de feedback

sistematic, în care succesul, eşecul, acceptarea şi/sau renunţarea să îşi găsească,

imediat, transpunerea fizică asupra fiecărui individ, sporindu-i acestuia şansele de

memorizare şi de consolidare a componentelor întâlnite.

Altfel formulat, analizarea în sală (birou) a cauzelor unui eşec (spre exemplu,

printr-un studiu de caz) va lăsa mai puţine urme în conştiinţa individului, deci şi în

capacitatea sa de a-şi dezvolta memoria, comparativ cu situaţia în care respectivul

eşec i-a produs şi traume fizice (a căzut şi s-a lovit, i-a fost foarte frig sau foarte cald,

a „sărit” peste un mic dejun, dejun şi/sau cină etc.). Spre exemplu, o discuţie derulată

pe parcursul a 6 - 8 ore asupra importanţei încrederii în grup (echipă) va fi mai puţin

semnificativă şi eficientă, comparativ cu situaţia în care un individ a trăit experienţa

(să presupunem) de a cădea, în spate şi de a fi salvat de braţele întinse ale colegilor

săi de echipă. Sau, într-un alt exemplu, o conferinţă asupra temei „asumarea riscului”

va genera un impact personal mai mic, comparativ cu situaţia în care individul îşi va

fi asumat riscul şi a sărit din avion cu o paraşută şi/sau s-a încumetat să traverseze o

prăpastie suspendat de un cablu.

În esenţă, problema bazelor culturale şi psihopedagogice ale formării outdoor

constă în a afla, dincolo de aspectele pur tehnice, pe ce elemente se fundamentează

aceasta şi ce îi explică apariţia şi succesul.

Literatura de specialitate (îndeosebi cea managerială şi sociologică) americană

uzitează frecvent cu noţiunile „blue collars” (ce desemnează muncitorii) şi „white

collars” (care se referă la salariaţi, în general). În anul 1985, Robert Kelly8 a propus

un nou termen, „gold collars”, care desemnează o nouă generaţie, cea a personalului

format exclusiv în domeniul inteligenţei manageriale (al „materiei cenuşii”) şi care

are ca scop suprem realizarea diferenţierilor firmelor în competiţia economică.

În numai opt ani, indivizii din categoria „gold collars” au ajuns să reprezinte

aproape 60% din populaţia activă a S.U.A. Aceştia lucrează în firme sau servicii care

produc, manipulează şi distribuie informaţii. Rata şomajului în rândul acestor persoane

este de circa 3%, comparativ cu circa 16% (media anuală) pentru celelalte categorii de

personal, iar costul recrutării lor este extrem de ridicat. În aceste condiţii, atenţia este

concentrată asupra diminuării fluctuaţiei, întrucât plecarea lor dintr-o firmă sau dintr-un

serviciu este echivalentă cu „scurgerea” şi/sau chiar pierderea de informaţii extrem de

importante. Ca regulă, se urmăreşte „contractarea“ lor „pe viaţă” (în condiţiile în care,

spre exemplu, timpul mediu de stabilitate a unui manager sau a unui profesionist de înalt

nivel, în aceeaşi firmă, este, în SUA, de numai 31 de luni). Dar, cu toate eforturile

depuse de marile firme şi/sau companii americane de a evita „scurgerea” de „materie

cenuşie”, avantajele materiale (substanţiale) oferite de concurenţă au generat proliferarea

majoră a fenomenului de brain drain.

Aceeaşi problemă se manifestă şi în Europa, chiar dacă mobilitatea resurselor

umane este inferioară celei din SUA. Spre exemplu, Marea Britanie are serioase

dificultăţi în a reduce fenomenul de brain drain, mai ales în rândul inginerilor, încă

destul de des tentaţi să traverseze Atlanticul, acolo unde întâlnesc atât condiţii tehnice

de lucru superioare, cât şi salarii mai tentante decât în „bătrâna insulă”. Şi, adeseori,

reuşesc integrarea facil şi rapid, neavând de suportat, spre deosebire de alţi europeni,

handicapul lingvistic. În Franţa, marile grupuri „atrag” superspecialiştii în finanţe şi în

informatică, în schimbul unor eforturi salariale substanţiale, bazându-se pe experienţa

şi pe activitatea febrilă a celebrilor head hunter-i. Şi exemplele pot continua.

Practic, formarea în sistem outdoor urmăreşte, ca finalitate, să ofere o şansă

în plus individului al cărui comportament cotidian este (auto)generator de stres şi de

insatisfacţii, în sensul remobilizării aptitudinilor sale, prin transpunerea şi adaptarea

la situaţii reale, trăite alături de echipa de apartenenţă şi capabile să îi furnizeze o

nouă recompensă afectivă (consolidarea şi intensificarea raporturilor interpersonale).

8 în The Generation of Excellence, Allain, M. (1985), apud Popescu, D., Chivu I., op.cit., p.241


Evident, rolul formării outdoor nu trebuie nici absolutizat şi nici considerat ca

element unic în pregătirea întreprinzătorilor. El apare, însă, ca fiind obligatoriu în

completarea formării indoor, fiind de natură să confere, oricăruia dintre noi, plusul

de rezistenţă psihofizică de care avem atâta nevoie, de puternică dorinţă de a învinge

şi de „împlinire” ca rezultat al reuşitelor înregistrate.

În ceea ce priveşte condiţiile concrete specifice formării outdoor, menţionăm

următoarele9:

Cadrul ambiental asigurat este extrem de plăcut: departe de tumultul cotidian

al aglomerărilor urbane, în plină natură…

Infrastructura, ca şi condiţiile de cazare pot fi complet diferite: campinguri a

căror organizare revine, exclusiv, instructorilor şi „seminariştilor”; (mini)hoteluri

luxoase, dispunând de întreaga „logistică” aferentă (piscină, terenuri de tenis, baruri,

restaurante etc.); case sau vile construite şi amenajate în binecunoscutul stil elveţian,

dotate cu utilităţile capabile să satisfacă strictul necesar al cursanţilor şi având 5 – 7

camere în care pot fi cazate 2 – 3 persoane; etc.

Seminariile outdoor se derulează, de regulă, pe durata a 3 – 4 săptămâni, în

regim săptămânal de 25–30 ore şi se adresează unei „populaţii” foarte eterogenă ca

specializare profesională.

Din punct de vedere al caracteristicilor volitive, cursanţii pot fi „clasificaţi”

în trei mari categorii, şi anume:

Super managerii, aflaţi într-o continuă şi ardentă cercetare atât a propriilor

capacităţi, posibilităţi şi disponibilităţi personale, cât şi a senzaţionalului

oferit de nou. Cu caracter de generalitate, aceştia optează pentru o formare

exclusiv individuală şi, pe cât posibil, confidenţială;

Managerii şi, în general, orice întreprinzători, care doresc formarea

outdoor atât cu titlu individual, cât şi în cadrul unei echipe de apartenenţă;

Şefii de compartimente şi salariaţii din orice tip de organizaţii (mai ales

cei care îşi desfăşoară activitatea în domeniul resurselor umane), care

urmăresc, exclusiv, formarea în şi prin echipă, cu şi pentru aceasta10.

Cele trei obiective fundamentale vizate de sistemul de formare outdoor sunt

următoarele:

1. dezvoltarea şi afirmarea propriei personalităţi;

2. construirea spiritului de echipă („team building”);

3. creşterea eficienţei activităţii echipei (respectiv, a efectului tuturor acţiunilor

individuale desfăşurate într-un mediu ambiant comun).

Cel mai vechi centru de formare outdoor din SUA, cel de la Universitatea din

Boston (Executive Challenge), a pornit de la concluziile esenţiale ale analizei situaţiilor-

tip manifestate în interiorul marilor firme, trusturi şi/sau companii:

a) luând în considerare creşterea continuă a cantităţii de informaţii necesare

fundamentării şi luării deciziilor, acest proces devine, din ce în ce mai mult,

dependent de grupul de indivizi şi nu de capacităţile unei singure persoane;

b) fenomenul precedent (a) este însoţit de sporirea calitativă a profesionalismului

fiecărui salariat în domeniul său de activitate;

c) activităţile manageriale devin, din ce în ce mai mult, o practică (un mod)

de a influenţa, decisiv, grupul condus, deci o manifestare a capacităţilor şi

a disponibilităţilor de a îl anima şi de a dovedi, prin aceasta, şi caracterul

autoritar al liderilor.

9 spre exemplu, unele dintre cele mai renumite centre de formare outdoor din SUA sunt cele de

la Peco River Conference Center (New Mexico), Executive Challenge (din cadrul Universităţii

din Boston) şi Menninger Foundation (Colorado) 10

prioritar, aceste persoane apelează, în S.U.A., la serviciile oferite de Universitatea din Boston


În acest context, apare evident că accentul trebuie pus pe învăţarea modului

de a lucra în echipă şi pe determinarea (motivarea) grupului de a-şi derula activităţile

în consens şi cu maximum de eficienţă.

Pornind de la aceste constatări, formarea outdoor permite atât înţelegerea şi

stăpânirea tehnicilor de „funcţionare” a grupurilor, cât şi dobândirea caracteristicilor

necesar a fi dovedite de către liderul fiecărei echipe.

În vederea realizării obiectivului propus, specialiştii de la Executive Challenge

au conceput şi elaborat practici pedagogice inovatoare şi originale, pornind de la două

opţiuni simple de învăţare activă:

nu cursuri şi seminarii, nu conferinţe şi dezbateri, ci trăirea, „pe viu”, a tuturor

situaţiilor;

a şti şi a fi capabil să declanşezi şi să „activezi”, decisiv, toate conexiunile

şi interdependenţele capacităţilor fiecărui individ, „rupându-l” de mediul

său profesional şi determinându-l să iasă din situaţii de tip „clasic”, prin

mobilizarea şi motivarea tuturor resurselor sale psihovolitive, cu scopul de

a genera cele mai adecvate şi eficiente condiţii de formare.

Aceste două opţiuni (transformate, ulterior, în principii) ale învăţării active

au stat la baza formării sistemului outdoor, fiecare „personaj” fiind pus, de fiecare dată,

într-o situaţie total nouă, excepţională şi nemaiaflându-se sub „imperiul” pedepselor

fizice, ci al autosancţiunilor impuse de eventualele greşeli comise. Drept consecinţă,

impactul memorizator al unor asemenea situaţii se dovedeşte a fi de maximă eficacitate

(pornind de la principiul: „Nu crezi până nu vezi şi nu te loveşti, tu însuţi, de greutăţi

şi situaţii delicate şi/sau dificile”).

Programul activităţilor outdoor desfăşurate în centrele americane include, în

general, urmatoarele cinci „puncte-cheie”:

1. „ruperea” subită de atmosfera cotidiană uzuală şi gruparea membrilor echipelor

în locuri special concepute şi amenajate;

2. trecerea printr-un stadiu de regres psihosocial (generat prin concentrarea

în regim militar sau, adeseori, de comando), în cadrul căruia cei interesaţi

se regăsesc asemenea unor copii (fiinţe în devenire);

3. iniţierea în acţiuni care marchează progresia în domeniul descoperirii şi în

cel al cunoaşterii de sine, a relaţiilor cu mediul social ambiant şi cu membrii

propriei echipe;

4. tranziţia printr-o formă de adolescenţă, prilej cu care sunt generate situaţii

conflictuale, de „rupere” a uzanţelor cotidiene şi de afirmare a identităţii

propriei personalităţi;

5. ajungerea la stadiul de maturitate, cu accentuarea rolului Adultului (prin

prisma analizei tranzacţionale) în „agregarea” grupului.

Derularea unei acţiuni de formare în sistem outdoor se realizează conform unui

„dozaj” foarte bine gândit şi îndelung elaborat, pentru a reduce, la minimum, riscul

oricărei disfuncţionalităţi. Aşadar, activităţile în sistem outdoor comportă trei „timpi”,

corespunzători următoarelor „întrebări-cheie”:

1. Care sunt cele mai importante activităţi pe care le avem de făcut?

Misiuni, obiective, priorităţi

2. Cum să facem aceste lucruri? Diagnostic

3. Cum am putea să facem, cât mai bine, aceste lucruri? Plan de acţiune:

situaţii-cadru; criterii de reuşită şi evaluarea acesteia; mijloace; termene

de scadenţă; urmărire; măsuri de adoptat; etc.

În fine, dorim să mai facem două precizari, şi anume:

a) desfăşurarea şi rezultatele „stagiului” sunt strict confidenţiale, pentru fiecare

participant. Implicit, nu va exista nicio consecinţă în raport cu structurile


ierarhic-organizaţionale în care este implicat, în viaţa profesională, fiecare

„stagiar”, totul însemnând şi rezumându-se la conceptul „very personal

experience”;

b) formarea outdoor nu este un scop în sine, ci un plus psihopedagogic utilizat

de fiecare participant, în funcţie de circumstantele pe care le va trăi...

Aşadar, formulând unele concluzii referitoare la sistemul de formare outdoor,

subliniem următoarele aspecte, pe care le apreciem ca fiind de maximă importanţă:

1. metodele utilizate în formarea de tip outdoor nu au ca scop nici detectarea

„înaltelor posibilităţi şi disponibilităţi ale resurselor umane” şi nici selecţia

acestora! Ele facilitează şi permit autoevaluarea aspectelor comportamentale

individuale şi, esenţialmente, motivarea spre reuşita echipei!…

2. o primă condiţie o constitue corecta stabilire a scopurilor şi/sau a obiectivelor

propuse. În acest sens, apreciem că dictonul „Să mergem şi, apoi, rămâne

de văzut ce mai este de făcut!” trebuie interpretat cu circumspecţie!…

3. alcătuirea corespunzătoare a echipelor de lucru este o a doua condiţie a

reuşitei. În acest sens, importanţa adeziunii la obiectivele comune este

incontestabilă şi trebuie atent „dublată” de stimularea acţiunii individuale

vizând finalizarea, cu maximă eficienţă, a scopului colectiv. Drept urmare,

succesul individual nu poate fi atins decât ca o rezultantă a finalitaţii

celui de grup (echipă)!…

4. a treia condiţie a reuşitei constă în organizarea perfectă a activităţii,

apelând la tehnici ireproşabile şi cu o încadrare pedagogică de maxim

profesionalism.

Cu siguranţă, Richelieu avea perfectă dreptate atunci când afirma că „metoda

nu valorează nimic în sine, ci doar aplicarea ei”… La fel cum Danton sublinia că

„…ne trebuie curaj, mult curaj şi, întotdeauna, curaj!... Astfel, vom fi salvaţi!...”.

Poate că aceasta este şi una dintre şansele de a ne schimba mentalităţile şi de a reuşi...

Documents

Capitolul i - Dezvoltarea Mentalitatii de Invingator