Cap3&4 P.nica - Managementul Recompenselor

51

Panaite NICA

MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

2010

52

Prof. dr. Panaite NICA - MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I RECOMPENSELOR RESURSELOR UMANE

Copyright 2010, Panaite NICA Prezentul material este de uz intern, fiind destinat a fi utilizat n anul univ. 2009 2010 ca material didactic de ctre studenii de la nvmntul de studii aprofundate i master, specializrile Managementul organizaiilor i Managementul dezvoltrii resurselor umane. Nici o parte a prezentului material nu poate fi reprodus pentru a fi utilizat cu o alt destinaie dect cea menionat mai sus.


53

CuprinsCapitolul 1. ANALIZA POSTURILOR1.1. 1.2. 1.3. Definirea posturilor Coninutul procesului de analiz a posturilor Metode, modele i tehnici folosite n analiza posturilor 1.3.1. Metoda observrii A. Metoda observrii directe B. Metoda de analiz a micrilor C. Metoda incidentelor critice 1.3.2. Metoda chestionarului A. Modelul PAQ B. Analiza funcional a posturilor (modelul FJA - Functional job analysis) C. Modelul Fleishman 1.3.3. Modele bazate pe competene 1.3.4. Metoda listelor de verificare i a scalelor de evaluare 1.3.5. Modelul O*NET

Capitolul 2. PROIECTAREA I REPROIECTAREA POSTURILOR2.1. Proiectarea posturilor 2.1.1. Coninutul proiectrii posturilor 2.1.2. Atitudinile salariailor fa de proiectarea posturilor 2.1.3. Fia postului ca rezultat al proiectrii posturilor 2.1.4. Cerine privind elaborarea fiei postului 2.1.5. Etapele elaborrii fiei postului Reproiectarea posturilor 2.2.1. Evaluarea satisfaciei salariatului fa de postul ocupat A. Modelul motivaie igien B. Modelul dimensiunilor posturilor C. Modelul de evaluare a satisfaciei fa de post D. Modele de evaluare a satisfaciei fa de postul ocupat i condiiile oferite de organizaie 2.2.2. Principalele forme de reproiectare a posturilor 2.2.3. Activiti pe care le presupune reproiectarea posturilor

2.2.

54


Capitolul 3. EVALUAREA POSTURILOR3.1. 3.2. Coninutul activitilor de evaluare a posturilor Metode simple de evaluare a posturilor 3.2.1. Metoda determinrii preului pieei 3.2.2. Metoda ierarhizrii posturilor 3.2.3. Metoda clasificrii (gradrii) predeterminate a posturilor 3.2.4. Metoda comparrii factorilor Metoda factorial pe baz de punctaj 3.3.1. Alegerea factorilor i a subfactorilor de evaluare A. Modelul cu 13 factori folosit de autoritile locale din Anglia B. Sistemul de evaluare a posturilor aplicabil n Sistemul Naional de Sntate din Anglia C. Modelul Harriman Holm D. Modelul Hay E. Modelul A+ F. Modelul de referin pentru legea unic de salarizare a bugetarilor din Romnia 3.3.2. Stabilirea ponderii (importanei) factorilor i subfactorilor 3.3.3. 3.3.4. 3.3.5. Definirea gradelor (nivelurilor) de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor i subfactorilor i sistemul de acordare a punctajelor Acordarea punctajelor pe grade de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor i subfactorilor Calcularea punctajelor / salariilor posturilor evaluate

3.3.

Capitolul 4. EVALUAREA PERFORMANELOR4.1. Coninutul procesului de evaluare a performanelor 4.1.1. Performana individual i cea social 4.1.2. Definirea i caracteristicile evalurii performanelor 4.1.3. Factori care influeneaz evaluarea performanelor 4.1.4. Evaluarea neformal i evaluarea sistematic Obiectivele evalurii Criterii de evaluare i standarde de performan 4.3.1. Criterii de performan 4.3.2 Standarde de performan Cine face evaluarea performanelor ? 4.4.1. Managerul i evalueaz i clasific subordonaii 4.4.2. Subordonaii i evalueaz efii ierarhici 4.4.3. Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente 4.4.4. Autoevaluarea 4.4.5. Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi

4.2. 4.3.

4.4.


55

4.5.

4.6. 4.7.

Metode de evaluare a performanelor 4.5.1. Metode de clasificare pe categorii 4.5.2. Metodele comparative 4.5.3. Testele de personalitate 4.5.4. Metode descriptive 4.5.5. Metode complexe de evaluare Surse generatoare de erori n procesul de evaluare Comunicarea rezultatelor i reaciile salariailor 4.7.1. Comunicarea rezultatelor 4.7.2. Reaciile salariailor Etica evalurii BIBLIOGRAFIE

3.8.

56


Capitolul 3.

EVALUAREA I IERARHIZAREA POSTURILOR3.1. CONINUTUL ACTIVITILOR DE EVALUARE I IERARHIZARE A POSTURILORRealizarea unui sistem corect de recompensare a personalului unei firme presupune, n primul rnd, evaluarea ct mai precis a activitii posturilor. Aceast activitate are ca finalitate stabilirea unei ierarhii a posturilor din cadrul firmei, numit "grila posturilor". Evaluarea postului vizeaz identificarea i msurarea factorilor care l determin n scopul stabilirii poziiei acestuia n cadrul organizaiei. Aciunea de evaluare nu vizeaz angajatul ca persoan ci dexteritile pe care el trebuie s le aib pentru a ocupa sau ndeplini acel post. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia i se bazeaz pe descrierea postului. Evaluarea urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul asigurrii unei echiti interne a sistemului de recompensare, a eliminrii subiectivismului i a voluntarismului n acest domeniu. Procesul de evaluare a posturilor se caracterizeaz prin urmtoarele: este un proces comparativ, implicnd relaii i nu valori absolute; este un proces de judecat, bazndu-se pe evaluarea subiectiv i interpretarea informaiilor privind posturile, comparaii ntre posturi, compararea posturilor cu diferite niveluri ale factorilor considerai; este un proces analitic, evalurile avnd la baz informaiile din diverse documente, chestionare, analize, care sunt prelucrate i reasamblate dup anumite scheme standardizate; este un proces structurat, efectundu-se dup un model care permite analitilor s judece raional i consecvent.

-

-

Indiferent de metoda folosit, pentru asigurarea reuitei n evaluarea posturilor este necesar determinarea posturilor-cheie. Postul-cheie este un post reprezentativ pentru un grup de posturi cu cerine similare (educaionale, cunotine, abiliti i experien, responsabiliti, efort i condiii de munc). ntr-o unitate cu un numr mic de angajai aceast operaie are o semnificaie mai redus ns, n cazul unei firme mari, ea este esenial ntruct evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de munc. n acest caz se determin i se evalueaz posturile-cheie, care reprezent circa 20 30% din totalul posturilor dintr-o organizaie. Evaluarea posturilor se realizeaz prin compararea coninutului activitii din cadrul unui post real cu activitile unui post-cheie. Finalitatea procesului de evaluare a posturilor const n: recrutarea i selecia noilor angajai; analiza performanelor obinute de titularii posturilor; planificarea necesarului de resurse umane;


57

dezvoltarea carierii personalului i la conturarea unor programe eficiente de formare profesional; realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului. Evaluarea posturilor se realizeaz prin diverse metode, n funcie de mrimea i diversitatea activitii firmei sau de precizia dorit. Principalele metode de evaluare a posturilor pot fi clasificate n: metode simple i metode complexe. n categoria metodelor simple pot fi incluse: metoda determinrii preului pieei;metoda ierarhizrii / ordonrii posturilor de la cel mai simplu la cel mai complex;metoda clasificrii (gradrii) predeterminate a posturilor;metoda comparrii factorilor, numit i metoda rangurilor. Dintre metodele complexe de evaluare a posturilor putem meniona metoda factorial pe baz de punctaj, pe baza creia s-au elaborat o multitudine de modele specifice.

3.2. METODE SIMPLE DE EVALUARE I IERARHIZARE A POSTURILOR3.2.1. Metoda determinrii preului pieeiAceast metod este cea mai simpl deoarece folosete experiena i practica altor firme. Metoda const n asimilarea posturilor proprii cu posturi din alte uniti, stabilind salariile n mod identic cu cele de pe piaa muncii. Se poate aplica numai pentru unele posturi ale organizaiei, de regul pentru cele care au legturi intense cu mediul exterior al organizaiei. Se poate aplica i pentru acele posturi la care concurena pe piaa muncii este foarte ridicat. n cazul n care se folosete este necesar a fi utilizai i o serie de indicatori care s permit comparabilitatea efectelor generate de acele posturi. Informaiile privind preul pieei sunt utile pentru a efectua periodic analize privind compararea salariilor dintr-o organizaie cu cele de pe piaa muncii. Tabelul 3.1. Avantaje i dezavantaje ale metodei determinrii preului pieeiAvantaje Este cea mai simpl metod Este uor de utilizat Dezavantaje - Se neglijeaz specificul firmei i diferenele n privina activitii desfurate; - Posibilitile de plat ale firmelor nu sunt aceleai i nu evolueaz n mod identic; - Exist posibilitatea aplicrii unor experiene nereuite, cu efecte negative att asupra echitii plilor ct i a rezultatelor firmei.

Unul dintre cele mai complete studii privind nivelul i evoluia salariilor este elaborat de firma de consultan PricewaterhouseCoopers. Pentru Romnia, primul raport efectuat de PricewaterhouseCoopers a fost realizat n anul 1999 cnd la studiu au participat 18 companii. De atunci rapoartele intitulate PayWell au fost elaborate anual. Ultimele dou rapoarte pot fi caracterizate prin urmtoarele date 1:1

PayWell. Studiul salarial si de beneficii. Romania 2008. http://media.hotnews.ro/media_server1/document-2008-09-11-4314062-0prezentarea-studiului-pwc.pdf

58


2007 Numrul companiilor participante Numrul sectoarelor de activitate Numrul angajailor din companiile participante Numrul posturilor etalon 187 11 Peste 150 000

2008 250 14 168 117 650

Rapoartele privind studiul salarial i de beneficii PayWell cuprind mai multe seciuni, care pot fi grupate n dou categorii: a) Statistici salariale, seciune n cadrul creia sunt analizate dou categorii de posturi: posturi generale, comune tuturor companiilor, indiferent de specific (de exemplu, contabil, specialist resurse umane, secretar etc.) i posturi specifice pentru fiecare sector de activitate. Pentru fiecare post etalon analizat (general i specific), raportul cuprinde tabele coninnd statistici salariale. Statisticile salariale sunt prezentate la nivel naional, pentru Bucureti/ n afara Bucuretiului, la nivel regional (Banat Transilvania, Moldova, Muntenia). Studiul privind salariile include i un instrument de analiz care permite accesul la date salariale personalizate n funcie de dou criterii: numr de angajai i cifr de afaceri. Sunt oferite n felul acesta statistici salariale pentru eantionul selectat, pentru piaa general, precum i comparaia ntre datele salariale specifice celor dou eantioane. Tot n contextul analizei salariale, studiul cuprinde i un instrument de poziionare n pia care permite compararea salariului oferit pentru un anumit post cu date din piaa de referin. Instrumentul prezint grafic i procentual poziia salariului respectiv n raport cu datele statistice din pia. b) Statistici privind politicile de compensaii i beneficii. Aceast seciune cuprinde dou pri: sinteza politicilor de compensaii utilizate de companiile participante (negocierea salariilor, creteri salariale, bonusuri fixe i variabile, politici de concediu, programe de retenie, pachete de relocare etc. ); statistici privind beneficiile oferite n funcie de sector, categorie de personal, politic de utilizare i costuri aferente.

Pentru exemplificare, n baza statisticilor cuprinse n studiul PayWell Salary and Benefits Survey Romnia 2007, realizat de firma de consultan PricewaterhouseCoopers, mai jos sunt redate unele grafice ce pot fi utilizate de manageri n dimensionarea salariilor din propria organizaie.3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 Agrochimie IT&C Banci Pharma Auto comert Industrie Distributie Auto productie Comert

3290 3006 3001 2877 2170 1832 1646 1551 1138

Sursa date: PayWell Salary and Benefits Survey ROMANIA 2007, Studiu realizat de firma de consultan PricewaterhouseCoopers

Figura 3.1. Venitul lunar brut pe domenii de activitate n anul 2007 pe total


59

9,35 11,2 12,6

14 12 10

10,72

11,2

8,52 8,85 10,09

8,89 9,31 10,61

2006 2004

2007 2005

8,48 10

8,63 9,4

20066,71 7,72

2007

6,79

6,16

4 2 0Manager resurse umane Manager IT Manager vanzari Manager marketing Manager financiar

2,69 4,27

6

Manager logistica

Sursa date: PayWell Salary and Benefits Survey ROMANIA 2007, Studiu realizat de firma de consultan PricewaterhouseCoopers

Figura 3.2. Evoluia venitului lunar brut pe categorii de posturi de n anii 2004 -200720.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 Total ar Total ar (toate (prod. sectoarele) farmaceutice) Bucureti Banat, Transilvania Muntenia Moldova

17.994

7.448

8.182 5.271 5.870 5.677

Figura 3.3. Venitul lunar brut pentru postul de manager resurse umane n anul 2007 pe total ar i zone geografice, precum i pentru industria farmaceuticMain de serviciu 120% 100% 100% 80% 75% 90% 80% 82% 71% 55% 44% 40% 60% 50% 53% 44% 36% 36% 31% 25% 20% 15% 50% 66% 92% 86% 77% 71% 62% 50% 50% 50% 75% Tichete de mas Compensaii medicale Telefon mobil Asigurare de via

80%

60% 52%

0% Total ar (toate sectoarele) Total ar (Pharma) Bucureti Banat, Transilvania Muntenia Moldova

Figura 3.4. Ponderea posturilor de manager resurse umane care primeau diferite categorii de beneficii n anul 2007

2,630 4,65 5,05 5,96Manager productie

5,58

8

6,53

6,75

60


3.2.2. Metoda ierarhizrii posturilorMetoda ierarhizrii posturilor const n ordonarea posturilor din cadrul firmei, de la cel mai simplu la cel mai complex. Este cea mai rapid metod de ierarhizare a posturilor, dar i cea mai subiectiv, fiind posibil de aplicat doar la uniti cu numr mic de angajai. Pentru exemplificare se consider o firm n care exist urmtoarele posturi: muncitori necalificai, muncitori calificai, maitri, funcionari i director executiv. n Tabelul 3. 2. este prezentat rezultatul comparaiei directe dintre posturi, pe baza urmtorului raionament: dac postul "i" este mai important dect postul "j" se acord 2 puncte postului "i" i 0 puncte postului "j" (nij = 2 i nji = 0). Aceast metod poate fi utilizat ca baz de plecare n realizarea unei analize mai fundamentate. Tabelul 3.2. Comparaia direct ntre posturiPosturi cu care se compar 1. Muncitori necalificai 2. Muncitori calificai 4. Funcionari Denumirea posturilor care se compar 5. Director executiv 3. Maitri Punctaj Rangul postului

1. Muncitori necalificai 2. Muncitori calificai 3. Maitri 4. Funcionari 5. Director

2 2 2 2 2

0 2 2 0 2

0 0 2 0 2

0 2 2 2 2

0 0 0 0 2

2 6 8 4 10

V III II IV I

Tabelul 3.3. Avantaje i dezavantaje ale metodei ierarhizrii posturilorAvantaje Cea mai rapid metod de ierarhizare a posturilor Fiind simpl este uor de neles att de manageri ct i de angajai. Necesit costuri mici de implementare Nu necesit un training special pentru aplicare Dezavantaje - Subiectivismul ce poate s intervin datorit necunoaterii n detaliu a coninutului posturilor. - Existena unei grile anterioare de posturi poate influena ordonarea acestora - Este posibil de aplicat doar la uniti cu numr mic de angajai.

3.2.3. Metoda clasificrii (gradrii) predeterminate a posturilorMetoda clasificrii (gradrii predeterminate) a posturilor const n ncadrarea fiecrui post din structura firmei ntr-o clasificare general a posturilor pe grade, plecnd de la un grup de factori (responsabilitate, ndemnare, experien, volum de munc etc.). Dei este mai precis dect metoda anterioar pentru c folosete o gril predeterminat de posturi, are un caracter subiectiv, fiind posibil ca ncadrarea postului real ntr-un anume grad s nu fie perfect sau s existe diferene ntre postul real i cel teoretic. Metoda poate fi utilizat cu bune rezultate la aprecierea posturilor funcionreti. Pentru aceste posturi se poate utiliza urmtorul sistem de clasificare:


61

Gradul 1.

Execut operaiuni cu maini i echipament simplu de birou; ndeplinete comisioane i ajut pe alii; are ndatoriri uor de nvat; nu este necesar experien. Execut operaiuni de rutin; se cer unele cunotine privind regulile i procedurile; se cere o anumit experien n unele ndatoriri. Cele mai multe operaiuni sunt de rutin, dar se cer cunotine specifice, testare sau instruire n operaiuni cu echipamentul, cu procedurile de birou; sunt necesare cunotine despre un domeniu specific. Execut activiti de concepie; ndrum pe alii din gradele inferioare; posed considerabile cunotine ntr-un domeniu specific; necesit o perioad de ncercare sau de demonstrare a capacitii n domeniu.

Gradul 2.

Gradul 3.

Gradul 4.

Tabelul 3.4. Avantaje i dezavantaje ale metodei clasificrii (gradrii) predeterminate a posturilorAvantaje Este mai precis dect metoda anterioar pentru c folosete o gril predeterminat de posturi Metoda poate fi utilizat cu bune rezultate la aprecierea posturilor funcionreti. Dezavantaje - Posibilitatea apariiei subiectivismului, fiind posibile unele diferene ntre postul real i cel teoretic

3.2.4. Metoda comparrii factorilorMetoda comparrii factorilor permite analiza multicriterial, fiind numit i "metoda rangurilor" sau "metoda preordonrii". Conform acestei metode, pentru fiecare factor de dificultate, posturile se compar ntre ele (eventual numai funciile cheie) i li se atribuie "ranguri" de la 1 pn la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai important. Se obine un clasament al posturilor pentru fiecare factor de dificultate n parte. Atribuind coeficieni de importan pentru fiecare factor, proporional cu numrul maxim de puncte din metoda anterioar. Prin nsumarea ponderat a locurilor (rangurilor) se obine un rang global al postului, care reprezint clasamentul general. Avantajele i dezavantajele metodei sunt prezentate n tabelul 3.5. Tabelul 3.5. Avantaje i dezavantaje ale metodei comparrii factorilorAvantaje Uor de folosit Orice nou post poate fi integrat ntre posturile existente Se iau n considerare mai multe aspecte ale posturilor Metod mai sigur Dezavantaje - Este considerat ca fiind subiectiv - Consum mai mare de timp pentru dezvoltare i meninere - Nu duce la o concordan cu preul pieei - Considerat ca fiind rigid

Pentru exemplificare se iau n considerare cinci posturi i patru factori de dificultate. Dup cum rezult din tabelul 3.6, se efectueaz ierarhizarea posturilor din punct de vedere al fiecrui factor,

62


acordndu-se 1 punct pentru locul I, 2 puncte pentru locul II, .a.m.d. n col. 5 se calculeaz suma ponderat a rangurilor. Pentru muncitorii calificai aceast valoare se obine astfel: 5 x 0,50 + 5 x 0,2 + 1 x 0,15 + 1 x 0,15 = 3,8. Posturile se ierarhizeaz n funcie de ordinea cresctoare a sumei ponderate a rangurilor (col. 6). Tabelul 3. 6. Compararea factorilor de dificultate a posturilor3. Efort fizic i intelectual Suma ponderat a rangurilor Factori 1. Cerine educaionale, cunotine i experien 4. Condiiile de munca 2. Responsabilitate

Posturi

A

1

2

3

4

5

Muncitori necalificai Muncitori calificai Maitri Funcionari Director Coeficient de ponderare

5 4 2 3 1 0,50

5 4 3 2 1 0,20

1 2 3 4 5 0,15

1 2 3 4 5 0,15

3,8 3,4 2,5 3,1 2,2

IV II III I

Unii practicieni merg mai departe i, n locul coeficientului de ponderare a factorilor, stabilesc direct salariul ce se acord pentru fiecare factor. Prin nsumare se obine salariul ce revine fiecrui post. Exemplificarea unei astfel de proceduri este redat n tabelul 3.7. Tabelul 3. 7. Stabilirea salariilor prin metoda comparrii factorilor de dificultate a posturilor1. Cerine educaionale, cunotine i experien 3,4 3,2 2,4 2,3 2,8 1,9 Salariul total (lei/h) 10,0 9,5 6,9 8,1 9,4 6,3 Factori Posturi 2. Responsabilitate 2,1 1,5 1 1,7 2 1,2 3. Efort fizic i intelectual 3,8 3,5 3,1 2,7 3,8 3,0 4. Condiiile de munca 0,7 1,3 0,4 1,4 0,8 0,2

Sculer matrier Electrician Tmplar Conductor auto Montator Portar

Ierarhizare6

V


63

3.3. METODA FACTORIAL PE BAZ DE PUNCTAJMetoda factorial pe baz de punctaj reprezint o aplicaie a analizei multicriteriale deterministe i const n aprecierea dificultii postului printr-un numr de puncte care rezult din nsumarea punctajelor aferente factorilor de dificultate sau de complexitate a activitii. Metoda se bazeaz pe descompunerea posturilor n factori sau elemente-cheie. Se pornete de la ideea c fiecare factor contribuie la dimensiunea postului i este prezent la toate posturile evaluate, dar n proporii diferite. Utiliznd scri numerice, fiecrui post i se aloc un numr de puncte pentru fiecare factor, n funcie de nivelul acestuia i de importana pe care o are n postul respectiv. Se cumuleaz apoi scorurile acordate pe fiecare factor i se obine un scor total care reprezint complexitatea postului. Tabelul 3.8. Avantaje i dezavantaje ale metodei factoriale pe baz de punctajAvantaje Evaluri analitice cu un grad mai mare de obiectivitate Se ia n considerare un mare volum de informaii Implic interaciunea dintre titularul postului ocupat, eful ierarhic i analistul de la departamentul de resurse umane Dezavantaje - Presupune un consum mare de munc - Poate fi aplicat numai de persoane cu o calificare specializat n managementul resurselor umane

Metoda factorial pe baz de punctaj se bazeaz pe un plan factorial care const n: - alegerea factorilor care vor fi utilizai n cadrul schemei de evaluare a posturilor; - stabilirea ponderii (importanei) factorilor i subfactorilor de evaluare a posturilor; - definirea gradelor (nivelurilor) de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor i subfactorilor; - alocarea punctajelor pe grade (niveluri) de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor i subfactorilor; - calcularea punctajelor / salariilor posturilor evaluate.

1.3.1. Alegerea factorilor care vor fi utilizai n cadrul schemei de evaluare a posturilorFactorul este o caracteristic prezent n proporii diferite la posturile ce urmeaz a fi evaluate, fiind utilizat ca baz de determinare a valorii relative a posturilor. Factorii pot fi grupai n trei categorii: a. Factori de input: cunotinele, aptitudinile i orice alte caracteristici personale necesare titularului postului pentru ai desfura activitatea n bune condiii. b. Factori de proces: caracteristici ale activitii care determin solicitrile la care este supus titularul postului (efortul mental; capacitatea de soluionare a problemelor; complexitatea; originalitatea; creativitatea; raionamentul i iniiativa; capacitatea de a lucra n echip; condiiile de munc; efortul fizic; riscurile asociate postului);

64


c. Factori de output: vizeaz impactul sau contribuiile pe care le poate avea titularul postului asupra rezultatelor finale, innd seama de responsabilitatea pentru resurse, calitate, vnzri, profit i efectul erorilor. Cei mai utilizai factori n procesul de evaluare sunt: - Cunotine i aptitudini (factor de input); - Responsabilitatea (factor de output); - Efortul (factor de proces); - Condiiile postului (factor de proces). La rndul lor aceti factori pot fi mprii n subfactori de gradul 1 i 2, numrul i coninutul lor fiind diferit de la un caz la altul. Pentru exemplificare, n tabelul 3.9 sunt redate trei clasificri ale unor specialiti americani 2. Acetia iau n considerare urmtorii factori de dificultate: cunotinele i aptitudinile; responsabilitatea; efortul; condiiile postului. Tabelul 3. 9. Factori i subfactori de dificultate folosii n evaluarea posturilorPuncte de vedere privind mprirea pe subfactori Factori Eargle Mathis Bayers, Crane

1. Cunotine i aptitudini

1.1.Cunotine 1.2.Experien 1.3.Iniiativ i ingeniozitate 2.1.Pentru echipament 2.2. Pentru material 2.3. Pentru munca celorlali 2.4. Pentru protecia celorlali 3.1.Efort fizic 3.2.Efort intelectual 4.1.Condiii de munc 4.2.Risc inevitabil

1.1.Cunotine 1.2.Experien 1.3.Iniiativ i ingeniozitate 1.4.Contacte cu alii 2.1.Supervizarea 2.2.Decizie + profunzime 2.3.Munca altora 2.4.ncredere investit 2.5.Performan 3.1.Efort fizic 3.2.Efort intelectual 4.1.Condiii de mediu

1.1.Cunotine 1.2.Experien 1.3.Iniiativ 1.4.Aptitudini mentale 1.5.Aptitudini fizice 2.1.Pentru politica firmei 2.2.Pentru banii firmei 2.3.Munca altora 2.4.Relaii cu alii 3.1.Efort fizic 3.2.Efort intelectual 4.1.Condiii de munc 4.2.Risc inevitabil

2. Responsabilitate

3. Efort fizic i intelectual 4. Condiiile postului

n continuare sunt redate pentru exemplificare alte modele de individualizare a factorilor i subfactorilor.

A. Modelul cu 13 factori

folosit n Anglia 3 (Scottish Councils' Job Evaluation Scheme), rezultat al unui protocol ncheiat pe 20 aprilie 2000 ntre autoritile locale i sindicate. Cei 13 factori folosii n acest caz sunt urmtorii: Factorul 1. Mediul de lucru mediul fizic n care se efectueaz activitile postului. Factorul 2. Coordonarea fizic - coordonarea fizic necesar pentru a ndeplini cerinele postului. Factorul 3. Efortul fizic - puterea i rezistena necesar pentru a ndeplini cerinele postului.

2

3

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (1997), Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, p. 207 http://www.argyll-bute.gov.uk/content/jobsandcareers/singlestatusbranch/3189513


65

Factorul 4. Aptitudini de gndire solicitate de post. Factorul 5. Concentrarea solicitat de post. Factorul 6. Abiliti de comunicare - cerin privind vorbirea i scrierea n desfurarea normal activitii pe post. Factorul 7. Relaii interpersonale situaii circumstaniale i / sau comportamentul titularului postului atunci cnd intr n contact cu alte persoane ca parte integrant a ndeplinirii n condiii normale a activitilor postului. Factorul 8. Responsabilitatea pentru angajai - responsabilitatea titularului postului de a planifica, organiza, coordona i a supraveghea ali angajai sau echivaleni ai acestora. Factorul 9. Responsabilitatea pentru serviciile ctre clieni - responsabilitatea pentru alii din punct de vedere al calitii i modului de prestare a serviciilor. Factorul 10. Responsabilitatea pentru resurse financiare. Factorul 11. Responsabilitatea pentru bunuri fizice i resurse informaionale. Factorul 12. Iniiativ i independen capacitatea titularului postului de a-i exercita iniiativa, precum i msura n care acesta are libertatea de a aciona. Factorul 13. Cunotine - ceea ce trebuie s tie s fac ocupantul postului.

B. Sistemul de evaluare a posturilor aplicabil n Sistemul Naional de Sntate din AngliaPrimele demersuri n vederea elaborrii actualului Sistem de evaluare a posturilor convenit de ctre Serviciul Naional de Sntate din Anglia (National Health Service NHS) n calitate de angajator i reprezentanii personalului medical, pus n aplicare de la 1 decembrie 2004 dateaz din anul 1995. Primul Grup de lucru pentru evaluarea posturilor, cunoscut sub numele de Job Evaluation Working Party (JEWP) a fost nfiinat la mijlocul anilor 90 pentru a revizui schemele de evaluare introduse n serviciile de sntate. JEWP a dezvoltat un set de criterii pentru a realiza un proces echitabil i nediscriminatoriu de plat n sistemul de sntate i a testat ase scheme de salarizare elaborate n baza acestor criterii. n urma evalurilor s-au obinut diferene semnificative ca urmare a aplicrii uneia sau alteia dintre scheme, ajungndu-se la concluzia c nu poate fi realizat o schema de salarizare care s poat fi considerat ca fiind cea mai bun. Drept urmare s-a propus existena unei scheme unice adoptate de guvern. n 1999, Guvernul englez a publicat o lucrare intitulat Agenda schimbrii: Modernizarea sistemului de salarizare n Sistemul Naional de Sntate 4, prin care s-a prevzut realizarea unui singur sistem de evaluare a posturilor care s serveasc la evaluarea locurilor de munc din sntate. Drept urmare, Grupul de lucru iniial a fost re-constituit (JEWP II) i transformat ntr-un grup tehnic de lucru. Un secretariat a asigurat negocierea dintre angajator, sindicate i reprezentani ai Departamentului de Sntate. n urma unei activiti laborioase a rezultat un sistem de evaluare care include, conform Manualului de evaluare (NHS Job Evaluation Handbook), urmtorii 16 factori: Factorul 1. Abiliti de comunicare i relaii de cooperare ; Factorul 2. Cunotine, formare i experien; Factorul 3. Competene de analiz, capacitate de judecat i abiliti de a formula soluii i recomandri ; Factorul 4. Competene de planificare i aptitudini organizatorice;4

NHS Job Evaluation Handbook, Third edition, February 2010 http://www.paymodernisation.scot.nhs.uk/afc/jobeval/docs/NHS_Job_Evaluation_Handbook_third_edition.pdf, p. 5.

66


Factorul 5. Aptitudini fizice; Factorul 6. Responsabiliti fa de pacient; Factorul 7. Responsabiliti privind dezvoltarea i implementarea politicilor i / sau a serviciilor; Factorul 8. Responsabiliti privind resurse financiare i fizice; Factorul 9. Responsabiliti privind resursele umane; Factorul 10. Responsabiliti pentru resurse de informaii; Factorul 11. Responsabiliti pentru cercetare i dezvoltare; Factorul 12. Libertatea de a aciona; Factorul 13. Efort fizic; Factorul 14. Efort intelectual; Factorul 15. Efort emoional; Factorul 16. Condiiile de munc.

C. Modelul Harriman Holm, elaborat n 2001 n acord cu legislaia privind prevenirea discriminrilor, i n special a celor ntre brbai i femei 5. Conform acestui model, cei 8 factori sunt mprii n trei grupe de factori dup cum urmeaz:I. Deprinderi, abiliti Factorul 1. Educaie / experien, msurate prin: numrul de ani de educaie, experiena profesional, formarea profesional, educaia. Factorul 2. Rezolvarea problemelor, msurate prin: tipul problemelor, creativitate, independen, procesul de luare a deciziilor, dezvoltare. Factorul 3. Deprinderi sociale, msurate prin: comunicare, cooperare, contacte, nelegerea valorilor culturale, empatie, servicii. II. Responsabilitate Factorul 4. Responsabilitate pentru resurse materiale i informaionale, msurate prin: valoarea financiar, responsabilitate, independen, consecine Factorul 5. Responsabilitate pentru oameni, msurate prin: msurile de sntate a persoanelor, de asigurare a bunstrii lor, de securitate i de dezvoltare fizic, mental i social, independen, consecine Factorul 6. Responsabilitate pentru planificare, dezvoltare, rezultate, management, msurate prin: esena i domeniul de aplicare a responsabilitii, independen, consecine III. Condiii de lucru Factorul 7. Condiii psihice, msurate prin: condiii incomode i grele de lucru, mediu fizic neplcut care afecteaz simurile, cum ar fi zgomotul i poluarea, riscul de vtmare corporal sau boal. Factorul 8. Condiii mentale, msurate prin: concentrare, monotonie, disponibilitate, ncercarea de relaii, de stres.

5

Anita Harriman & Carin Holm (2002), Steps to Pay Equity. An easy and quick method for the evaluation of work demands. http://www.equalpay.nu/docs/en/steps_to_pay_equity.pdf


67

D. Modelul Hay, folosit de grupul de consultan Hay, este probabil cel mai larg utilizat model n SUA i Europa 6; el const n folosirea a opt dimensiuni, mprite pe trei factori astfel:Factorul 1. Know-how (suma total a cunotinelor i aptitudinilor necesare pentru obinerea unei performane acceptabile pe postul respectiv). Dimensiunea 1. Proceduri i tehnici (proceduri practice, tehnici i cunotine de specialitate n domeniile profesionale, comerciale, funcionale, profesionale i pe discipline tiinifice) Dimensiunea 2. Amploarea abilitilor de management (activiti de planificare, organizare, coordonare, integrare i antrenare a resurselor umane, sau de dirijare i control a activitilor i a resurselor asociate cu postul respectiv) Dimensiunea 3. Aptitudini interpersonale (aptitudini necesare pentru diverse relaii cu alte persoane). Factorul 2. Rezolvarea problemelor (totalitatea proceselor de gndire i natura acestora sub form de emiterea de ipoteze, analiz din punct de vedere logic, evaluare de situaii etc. n vederea desprinderii unor concluzii care s duc la modul de soluionare a problemelor prin decizii). Soluionarea problemelor este exprimat ca procent din Know How, deoarece aceasta se refer la modul n care titularul postului utilizeaz cunotine pe care trebuie s aib pentru a rezolva problemele ce apar n exercitarea atribuiilor postului. Dimensiunea 4. Mediul n care are loc procesul de gndire. Dimensiunea 5. Gradul de noutate i de complexitate a procesului de gndire. Factorul 3. Responsabilitatea, msurat prin amploarea i caracteristicile consecinelor n cadrul organizaiei ca urmare a msurilor adoptate de titularul postului. Responsabilitatea are trei dimensiuni: Dimensiunea 6. Libertatea de aciune, dat de gradul n care titularul postului poate aciona, ndruma i controla. Dimensiunea 7. Impactul asupra rezultatelor finale, care este dat de gradul n care titularul postului poate obine, sau de msura n care poate afecta, rezultatele ateptate ale organizaiei. Dimensiunea 8.Magnitudinea (amploarea consecinelor) pentru organizaie ca urmare a aciunilor titularului postului.. n unele cazuri, pentru locuri de munc n care pericolele, condiiile de mediu sau cerinele fizice sunt considerate ca fiind importante se folosete i un al patrulea factor, Condiiile de munc. Factorul 4. Condiiile de munc. Acest factor, atunci cnd se folosete are patru dimensiuni: Dimensiunea 9. Efortul fizic, determinat de nivelurile de activitate fizic, care pot produce oboseal fizic sau stres. Dimensiunea 10. Factori de mediu. Expunerea la aceti factori poate duce n mod inevitabil la creterea riscurilor de accident, boal sau disconfort. Dimensiunea 11. Atenie senzorial. Postul presupune atenie concentrat din punct de vedere al diverselor simuri (vz, auz, miros, degustare, atingere) n timpul procesului de lucru.

6

A. D. Bellak, "The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation," in Handbook of Wage and Salary Administration, 2nd ed., ed. M. Rock (New York, McGraw-Hill, 1983), pp. 384-412.

68


Dimensiunea 12. Stres mental, determinat de expunerea n procesul de lucru la factori care cresc riscul de apariie a anxietii i a strilor tensionate. Fiecare dintre aceste patru dimensiuni ale condiiilor de munc este msurat n funcie de durat, intensitate i frecven.

E. Modelul A+ 7. Modelul cuprinde urmtorii factori i subfactori:Factorul 1. Cerine educaionale, cunotine i experien, msurat prin urmtorii subfactori: Studii (studii de baz; studii adiionale); Cunotine; Alte cunotine; Experiena; Iniiativ, inventivitate, creativitate.

Factorul 2. Aptitudini, msurat prin urmtorii subfactori: Aptitudini intelectuale (perioada de acomodare pe post; identificarea i soluionarea problemelor; organizare / coordonare; nvare continu); - Aptitudini relaionale (negociere / convingere; dezvoltarea relaiilor inter-umane. munca n echip. colaborare; disponibilitatea de a rspunde solicitrilor unor persoane din interiorul sau exteriorul firmei); Factorul 3. Responsabilitate, msurat prin urmtorii subfactori: - Responsabiliti privind previziunile, formularea obiectivelor i a strategiilor, elaborarea planurilor; - Responsabiliti fa de personal (numrul persoanelor subordonate; recrutarea, selecia, integrarea i dezvoltarea resurselor umane) - Responsabiliti financiare - Responsabiliti fa de rezultate i informaii (asumarea responsabilitii fa de rezultatele activitii proprii; rspundere pentru confidenialitatea informaiilor; responsabilitate pentru consecinele erorilor de judecat; responsabilitate privind consecinele neateniei, lipsei de precizie; responsabiliti directe n obinerea produsului finit). Factorul 4. Efort, msurat prin urmtorii subfactori: - Efort intelectual (activiti care necesit atenie sporit i permanent; complexitatea operaiilor intelectuale; mbuntirea activitilor proprii i a activitilor desfurate de alte posturi); - Efort fizic Factorul 5. Condiiile de munc, msurat prin urmtorii subfactori: - Regimul special de lucru (lucrul n schimburi; lucrul n schimb de noapte; lucrul smbta, duminica, srbtori legale; lucru n ritm reglementat - la band; se deplaseaz n interes de serviciu, n afara judeului); - Nivelul factorilor de risc.

7

Modelul a fost elaborat n anul 2005 de autor mpreun cu Nistor Dorin Leonard i Nicolae Bogdan, analiti n domeniul resurselor umane, fiind aplicat la evaluarea unui numr de circa 650 de posturi dintr-o companie din Iai.


69

F. Modelul de referin pentru legea unic de salarizare a bugetarilor din Romnian scopul punerii n practic a inteniilor Guvernului Romniei de elaborare a unei legi unice de salarizare a bugetarilor, n urma discuiilor care au avut loc ntre reprezentanii guvernului i ai sindicatelor s-a convenit ca la a baza modelului de evaluare a posturilor s stea urmtoarele nou criterii / factori 8: Factorul 1. Nivelul studiilor i competenele; Factorul 2. Importana social a muncii; Factorul 3. Complexitatea i diversitatea activitilor; Factorul 4. Responsabilitatea i impactul deciziilor; Factorul 5. Expunerea la factorii de risc; Factorul 6. Incompatibilitile i conflictele de interese; Factorul 7. Dificultatea activitilor specifice; Factorul 8. Sfera de relaii i interaciunea cu factorii externi; Factorul 9. Condiiile de acceptare pe post. Din pcate, mai departe nu s-au cuantificat nici factorii, nici gradele de complexitate a factorilor, trecndu-se direct la elaborarea unei grile de salarizare, n care coeficienii acestora s-au distribuit pe un interval de la 1 la 12.

1.3.2. Stabilirea ponderii (importanei) factorilor i subfactorilor de evaluare a posturilorFiecrui factor i subfactor i se aloc un numr maxim de puncte, n raport cu importana factorului / subfactorului respectiv. De exemplu, Asociaia Naional de Electricitate din New York i Asociaia American a Managementului Industrial din Pennsylvania stabilesc urmtoarele ponderi ale celor patru factori: Asociaia Naional de Asociaia American a Denumirea factorilor Electricitate din New Conducerii Industriale York din Pennsylvania 1. Cunotine i aptitudini 2. Responsabilitate 3. Efort fizic i intelectual 4. Condiiile postului 50 % 20 % 15% 15% 52 % 22 % 20 % 6%

Conform unui alt exemplu, cei patru factori au fost mprii pe subfactori crora li s-a repartizat punctaje astfel: 1. Cunotine i aptitudini 30% 2. Responsabilitate 40% 3. Efort fizic i intelectual 20% 4. Condiiile postului 10%LEGE CADRU privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice, art. 6, al. c. http://www.gov.ro/upload/articles/106509/salarizarea-unitara.pdf8

70


Pentru modelul Harriman Holm, n lucrarea Steps to Pay Equity, se sugereaz urmtoarea modalitate de acordare a punctajelor: A. Deprinderi, abiliti 1. Educaie / experien 2. Rezolvarea problemelor 3. Deprinderi sociale Responsabilitate 4. Responsabilitate pentru resurse materiale i informaionale 5. Responsabilitate pentru oameni 6. Responsabilitate pentru planificare, dezvoltare, rezultate, management 50% 20% 15% 15% 40% 10% 10% 20% C. Condiii de lucru 7. Condiii psihice 8. Condiii mentale 10% 5% 5%

B.

Modelul cu 13 factori folosit n Anglia (Scottish Councils' Job Evaluation Scheme): 1. Mediul de lucru 2. Coordonarea fizic 3. Efortul fizic 4. Aptitudini de gndire solicitate de post. 5. Concentrarea solicitat de post. 6. Abiliti de comunicare 7. Relaii interpersonale 8. Responsabilitatea pentru angajai 9. Responsabilitatea pentru serviciile ctre clieni 10. Responsabilitatea pentru resurse financiare 11. Responsabilitatea pentru bunuri fizice i resurse informaionale 12. Iniiativ i independen 13. Cunotine

5,0% 6,5% 5,0% 7,8% 5,0% 7,8% 5,0% 7,8% 7,8% 7,8% 7,8% 10,4% 16,3%

Sistemul de evaluare a posturilor aplicabil n Sistemul Naional de Sntate din Anglia ia n considerare urmtoarea schem de repartizare a punctajelor pe factori: 1. Abiliti de comunicare i relaii de cooperare 2. Cunotine, formare i experien 3. Competene de analiz, capacitate de judecat i abiliti de a formula soluii i recomandri 4. Competene de planificare i aptitudini organizatorice 5. Aptitudini fizice 6. Responsabiliti fa de pacient 7. Responsabiliti privind dezvoltarea i implementarea politicilor i / sau a serviciilor 8. Responsabiliti privind resurse financiare i fizice 9. Responsabiliti privind resursele umane 10. Responsabiliti pentru resurse de informaii 11. Responsabiliti pentru cercetare i dezvoltare 12. Libertatea de a aciona 13. Efort fizic 14. Efort intelectual 15. Efort emoional 16. Condiiile de munc

6.0% 24.0% 6.0% 6.0% 6.0% 6.0% 6.0% 6.0% 6.0% 6.0% 6.0% 6.0% 2.5% 2.5% 2.5% 2.5%


71

Pentru factorii i subfactorii modelului A+ a fost utilizat urmtoarea schem de repartizare a punctajelor: 1. Cerine educaionale, cunotine i experien 30,0 1.1. Studii 22,01.1.1. 1.1.2. Studii de baz Studii adiionale 16,0 6,0

2.

1.2. Cunotine 1.3. Alte cunotine 1.4. Experiena Aptitudini 2.1. Iniiativ, inventivitate, creativitate 2.2. Aptitudini intelectuale2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. Perioada de acomodare pe post Identificarea i soluionarea problemelor Organizare / coordonare nvare continu Negociere / convingere Dezvoltarea relaiilor inter-umane. Munca n echip. Colaborare Disponibilitatea de a rspunde solicitrilor unor persoane din interiorul sau exteriorul firmei

3 ,0 2 ,0 3 ,0 25,0 10,0 10,01,0 4,0 4,0 1,0 4,0 4,0 2,0

2.3.

Aptitudini relaionale2.3.1. 2.3.2. 2.3.3

3.

Responsabilitate 3.1. Responsabiliti privind previziunile, formularea obiectivelor i a strategiilor, elaborarea planurilor 3.2. Responsabiliti fa de personal3.2.1. 3.2.2. Numrul persoanelor subordonate Recrutarea, selecia, integrarea i dezvoltarea resurselor umane

20,0 5,0 5,04,0 1,0

3.3. 3.4.

Responsabiliti financiare Responsabiliti fa de rezultate i informaii3.4.1. 3.4.2. 3.4.3. 3.4.4. Asumarea responsabilitii fa de rezultatele activitii proprii Rspundere pentru confidenialitatea informaiilor Responsabilitate pentru consecinele erorilor de judecat Responsabilitate privind consecinele neateniei, lipsei de precizie

5,0 5,02,0 1,0 1,0 1,0

4.

Efort 4.1. Intelectual4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. Activiti care necesit atenie sporit i permanent Complexitatea operaiilor intelectuale mbuntirea activitilor proprii i a activitilor desfurate de alte posturi

15 102,0 5,0 3,0

4.2. 5.

Efort fizic

5,0 10,00,5 0,5 2,0 3,0 1,0

Condiiile de munc 5.1. Regim special de lucru5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.1.4. 5.1.5. Lucrul n schimburi Lucrul n schimb de noapte Lucrul smbta, duminica, srbtori legale Lucru n ritm reglementat (la band) Se deplaseaz n interes de serviciu, n afara judeului

5.2.

Nivelul factorilor de risc

3,0

72


3.3.3. Definirea gradelor (nivelurilor) de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor i subfactorilor i sistemul de acordare a punctajelorPentru fiecare factor i subfactor de dificultate se stabilesc un numr de 4 5 grade de complexitate a posturilor. Atunci cnd se realizeaz o evaluare mai detaliat a posturilor pot fi folosite i mai multe grade de complexitate. Numrul gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor poate fi acelai pentru toi factorii i subfactorii utilizai sau poate fi diferit. Atunci cnd numrul gradelor de complexitate a posturilor difer de la un factor la altul, modelul de evaluare este mult mai complex. Fiecare dintre gradele de dificultate ale fiecrui factor i subfactor trebuie definite ct mai precis pentru a se evita ncadrarea eronat a unui post ntr-un grad sau altul. n cazul n care se ia n considerare un anumit factor sau subfactor este necesar a se reda motivaia alegerii factorului sau subfactorului i a se defini fiecare dintre gradele (nivelurile) de complexitate posibile ale posturilor. Pentru exemplificare se vor prezenta modalitile de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a unora dintre factorii i subfactorii luai n considerare.

Exemplul 1: Modul de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor din punct devedere al factorului Mediul de lucru, conform modelului cu 13 factori (Scottish Councils' Job Evaluation Scheme) 9:Prin Mediul de lucru sunt luate n considerare toate aspectele legate de condiiile mediului fizic n care se desfoar munca, cum ar fi expunerea la situaii dezagreabile, neplcute, incomode sau periculoase, condiii de munc dificile, praf, murdrie i variaii de temperatur extreme, umiditate, zgomot, vibraii, fum i miros, deeuri de origine animal, abur, fum, grsime sau uleiuri, vreme rea, disconfort care rezult din obligaia de a purta mbrcminte de protecie. Factorul de risc ia n considerare i condiiile legate de mediul de lucru, condiii care sunt inevitabile i parte integrant a locurilor de munc, cum ar fi riscul de mbolnvire sau accident care decurge din expunerea la boli, substane toxice, utilaje, singurtatea la locul de munc sau locul de munc n alte locaii. n aprecierea condiiilor de mediu fizic se pornete de la premisa c angajatorul a luat msurile necesare i respect toate cerinele de reglementare privind securitatea i protecia muncii. Factorul are cinci niveluri, de la "neplcut" la "foarte periculos". Accentul este pus n special pe gradul de neplcut sau disconfort ntlnit, care este afectat de frecvena, intensitatea i durata de expunere la condiii speciale. Cele cinci niveluri ale factorului Mediul de lucru sunt urmtoarele: 1. 2. "Neplcut", care presupune condiii adverse de temperatur, zgomot sau inconfortabil din punct de vedere al mbrcmintei. "Neplcut i uor dezagreabil". Acesta presupune condiii de lucru neplcute, cu substane i / sau mirosuri uor dezagreabile. De exemplu, personalul de curenie a grupurilor sanitare sau posturile care presupun folosirea mbrcmintei de protecie, cum ar fi mnui din latex. "Dezagreabil sau uor periculos," condiii ce presupun fi expus la condiii dezagreabile sau substane uor periculoase/ mirosuri, cum ar fi fum, praf, produse chimice. "Foarte neplcut sau periculos": condiii care presupun expunerea la deeuri, murdrie, trafic, etc. De exemplu, personalul de la activitile de vidanjare sau cele care sunt obligate s poarte mbrcminte grea de protecie, cum ar fi aparate de respiraie sau costum de azbest.

3. 4.

9

Scottish Councils Job Evaluation Scheme, Section 3 - Factor Framework, CoSLA Job Evaluation, Consortium Practice Manual, pp. 4-10. http://www.highland.gov.uk/NR/rdonlyres/4251AB25-3E26-4D91-8E12-639801B46845/0/20081210factorframeworkoct2002.pdf


73

5.

"Extrem de dezagreabil sau foarte periculos" vizeaz condiii de lucru ntr-un abator, inspecii la o groap de gunoi sau verificarea cauzelor care au dus la producerea evenimentelor ntr-o min.

Oricare dintre posturile din cadrul activitilor de reglementare i control a substanelor toxice pentru sntate sunt considerate a fi periculoase ntr-o anumit msur, de la uor dezagreabil la foarte periculos. n stabilirea nivelurilor pentru factorul Mediul de lucru ar trebui s se in seama att de nivelurile personale de inconfort (gradul i natura de inconfort / situaii neplcute), ct i de frecvena i durata, respectiv de proporia din timpul de lucru ct titularul postului este supus la aciunea factorilor de inconfort. n continuare sunt caracterizate cele cinci niveluri ale factorului Mediul de lucru. Nivelul 1 (mediu neplcut): A. Postul implic lucru predominant n interior sau cltorii ntre diferite locaii i n mod normal implic expunerea la: 1. condiiile de munc neplcute de pn la 60% din timpul de lucru sau 2. condiii neplcute i uor dezagreabil pn la 40% din timpul de lucru sau 3. condiii dezagreabile sau uor periculoase de pn la 20% din timpul de lucru SAU B. Postul presupune, n principal lucru n aer liber, dar atunci cnd activitatea se desfoar la adpost, n mod normal implic expunerea la: 1. condiii neplcute sau uor dezagreabile de pn la 40% din timpul de lucru sau 2. condiii dezagreabile sau uor periculoase de pn la 20% din timpul de lucru Nivelul 2 (mediu neplcut i uor dezagreabil): A. Postul implic lucru predominant n interior sau cltorii ntre locaii, i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii neplcute mai mult de 60% din timpul de lucru sau 2. condiii neplcute i uor dezagreabile ntre 40% i 80% din timpul de lucru sau 3. condiii dezagreabile sau uor periculoase ntre 20 i 60% din timpul de lucru sau 4. Condiii foarte dezagreabile sau periculoase de pn la 40% din timpul de lucru sau 5. condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, pn la 20% din timpul de lucru SAU B. Postul implic n principal lucru n aer liber, dar la adpost, i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii neplcute sau uor dezagreabile pentru 40 pn la 80% din timpul de lucru sau 2. condiii dezagreabile sau uor periculoase pentru 20 pn la 60% din timpul de lucru sau 3. condiii foarte dezagreabile sau periculoase pn la 40% din timpul de lucru sau 4. condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase pn la 20% din timpul de lucru 5. SAU C. Postul presupune, n principal, lucru n aer liber, expus la toate condiiile meteorologice, i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii neplcute sau uor dezagreabile pn la 40% din timpul de lucru sau

742. 3. 4.


condiii dezagreabile sau uor periculoase pn la 40% din timpul de lucru sau condiii foarte dezagreabile sau periculoase pn la 20% din timpul de lucru sau condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase pn la 20% din timpul de lucru

Nivelul 3 (mediu dezagreabil sau uor periculos): A. Postul implic lucru predominant n interior sau cltorii ntre localiti, i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii de munc neplcute i uor dezagreabile mai mult de 80% din timpul de lucru sau 2. condiii de munc dezagreabile sau uor periculoase ntre 60% i 80% din timpul de lucru sau 3. condiii de munc foarte dezagreabile sau periculoase ntre 40% i 60% din timpul de lucru sau 4. condiii de munc extrem de dezagreabile sau foarte periculoase ntre 20% i 40% din timpul de lucru SAU B. Posturi care presupun, n principal, de lucru n aer liber, dar la adpost, i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii de munc neplcute sau uor dezagreabile mai mult de 80% din timpul de lucru sau 2. condiii de munc dezagreabile sau uor periculoase ntre 60% i 80% din timpul de lucru sau 3. condiii de munc foarte dezagreabile sau periculoase, ntre 40% i 60% din timpul de lucru sau 4. condiii de munc extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, ntre 20% i 40% din timpul de lucru SAU C. Postul presupune, n principal, de lucru n aer liber, expus la toate condiiile meteorologice i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii de munc neplcute sau uor dezagreabile ntre 40% i 60% din timpul de lucru sau 2. condiii de munc dezagreabile sau uor periculoase ntre 40% i 60% din timpul de lucru sau 3. condiii de munc foarte dezagreabile sau periculoase ntre 20% i 40% din timpul de lucru sau 4. condiii de munc extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, ntre 20% i 40% din timpul de lucru Nivelul 4 (mediu foarte neplcut sau periculos): A. Postul presupune lucru predominant n interior sau deplasri ntre localiti, i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii dezagreabile sau uor periculoase peste 80% din timpul de lucru sau 2. condiii foarte dezagreabile sau periculoase peste 60% din timpul de lucru sau 3. condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, pentru 40 pn 80% din timpul de lucru SAU B. Postul presupune, n principal, lucru n aer liber, dar la adpost i n mod normal, implic expunerea la: 1. condiii dezagreabile sau uor periculoase mai mult de 80% din timpul de lucru sau 2. condiii foarte dezagreabile sau periculoase, mai mult de 60% din timpul de lucru sau


75

condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, pentru 40 pn la 80% din timpul de lucru SAU C. Postul presupune, n principal, lucru n aer liber expus la toate condiiile meteorologice i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii neplcute sau uor dezagreabile pentru mai mult de 60% din timpul de lucru Sau 2. condiii dezagreabil sau uor periculoase mai mult de 60% din timpul de lucru Sau 3. condiii foarte dezagreabile sau periculoase pentru 40 pn la 80% din timpul de lucru Sau 4. condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, pentru 40 pn la 80% din timpul de lucru Nivelul 5 (mediu extrem de dezagreabil sau foarte periculos): A. Postul presupune lucru predominant n interior sau cltorii ntre localiti i n mod normal implic expunerea la: - condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase mai mult de 80% din timpul de lucru SAU B. Postul presupune lucru, n principal de lucru n aer liber, dar la adpost, i n mod normal implic expunerea la: - condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, mai mult de 80% din timpul de lucru SAU C. Postul presupune lucru n principal n aer liber, expus la toate condiiile meteorologice i n mod normal implic expunerea la: 1. condiii foarte dezagreabile sau periculoase mai mult de 80% din timpul de lucru Sau 2. condiii extrem de dezagreabile sau foarte periculoase, mai mult de 80% din timpul de lucru

3.

Exemplul 2: Modul de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor din punct devedere al factorului responsabilitate, conform modelului R. MathisSubfactorul 1. Determinarea politicii organizaiei Nivelul 1: poate face sugestii minore superiorilor pentru schimbri n politica firmei Nivelul 2: poate face, n mod frecvent, sugestii de schimbare a politicii organizaiei Nivelul 3: poate determina politica sub controlul superiorilor. Interpreteaz politica firmei pentru subalterni Nivelul 4: determin politica pentru grupuri mari de munc. Execuia greit poate genera pierderi importante pentru firm. Subfactorul 2. Aptitudini manageriale Nivelul 1: rspunde numai de ceea ce face singur Nivelul 2: volum redus de supervizare. Execut operaii mecanice. Poate controla munca altora. Nivelul 3: controleaz grupuri sau departamente. Organizeaz i coordoneaz ali manageri. Nivelul 4: rspunde de coordonarea grupurilor de munc i a departamentelor Subfactorul 3. nelegerea clienilor i a publicului Nivelul 1: are foarte puine contacte cu clienii i cu publicul Nivelul 2: are contacte cu clienii doar n mod controlat. D telefoane i rspunde, n mod ocazional. Nivelul 3: trebuie s aib tact n negocierile cu clienii (prin scrisori, contacte directe). Nivelul 4: are frecvente contacte cu alte persoane din cadrul firmei sau din alte organizaii. Trebuie s aib tact i diplomaie. Subfactorul 4. Nivel de autoritate n cheltuirea fondurilor Nivelul 1: cheltuiete sume sub 100 $ pe lun Nivelul 2: cheltuiete ntre 101 - 300 $ pe lun Nivelul 3: cheltuiete ntre 301 - 1000 $ pe lun. Nivelul 4: cheltuiete ntre 1001 - 5000 $ pe lun.

76


Exemplul 3: Modul de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor din punct devedere al subfactorului iniiativ, inventivitate, creativitate., conform modelului A+:Motivaia alegerii factorului iniiativ, inventivitate, creativitate ntr-un mediu puternic concurenial, n care schimbrile se succed cu rapiditate, iniiativa, inventivitatea i creativitatea sunt eseniale supravieuirii companiei. Performanele pot fi obinute doar dac compania este capabil s descopere i s implementeze noi tehnologii, precum i s descopere soluii la problemele cu care se confrunt. Implicarea personalului influeneaz decisiv succesul sau insuccesul n implementarea soluiilor descoperite, precum i a implementrii noilor tehnologii. Acest factor msoar nivelul de iniiativ, inventivitate i creativitate de care trebuie s dea dovad ocupantul postului analizat pentru a putea s-i duc la ndeplinire atribuiile i responsabilitile care i revin. Nivelurile factorului iniiativ, inventivitate, creativitate Nivelul 1: salariatul urmeaz cu rigurozitate instruciuni sau proceduri specifice Nivelul 2: salariatul are libertatea de a selecta metoda optim din mai multe metode, pe baza unor raionamente proprii, n acord cu procedurile stabilite i nespecificate printr-o documentaie Nivelul 3: salariatul are responsabilitatea de a rezolva unele probleme care au mai existat i a cror rezultate posibile sunt cunoscute. n urma rezolvrii problemelor, salariatul poate modifica sau schimba metode i/sau proceduri. Nivelul 4: salariatul are responsabilitatea de a modifica sau schimba metode i proceduri n scopul rezolvrii unor probleme care nu au mai existat n ntreprindere

Nivelul 5: salariatul este responsabil cu descoperirea de noi soluii pentru rezolvarea unor probleme diverse i complexe pentru care nu exist metode i proceduri prestabilite

Exemplul 4: Model simplificat de definire a gradelor (nivelurilor) de complexitate a posturilor.n continuare sunt definite n mod succint nivelurile de complexitate ale posturilor pe factori i subfactori.1. Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien 1.1. Studii de baza i adiionale Nivelul 1. coal profesional Nivelul 2. Liceu postliceal Nivelul 3. Facultate Nivelul 4. Master/studii aprofundate Nivelul 5. Doctorat 1.2. Experien pe un post similar Nivelul 1. 6 luni Nivelul 2. 6 luni-2 ani Nivelul 3. 2ani - 3 ani Nivelul 4. 3 - 4 ani Nivelul 5. Peste 4 ani 1.3. Aptitudini intelectuale Nivelul 1. Capacitatea de a nelege dispoziiile de munc i de a redacta note simple sau de a completa unele formulare de rutin. Soluionarea de probleme minore Nivelul 2. . Nivelul 3. Materiale simple, scurte rapoarte, Soluionarea de probleme de complexitate medie Nivelul 4. . Nivelul 5. Citirea i nelegerea sau redactarea de materiale foarte complexe. Soluionarea de probleme foarte complexe 1.4. Aptitudini relaionale i de comunicare


77

Nivelul 1. Schimburi uzuale de informaii profesionale Nivelul 2. . Nivelul 3. Explicarea i interpretarea informaiilor sau a ideilor Nivelul 4. . Nivelul 5. Aptitudinea de a reduce strile tensionate sau de a tempera situaiile emoionale 1.5. Iniiativ i ingeniozitate Nivelul 1. Urmeaz cu rigurozitate instruciuni / proceduri specifice, sesiznd disfuncionalitile Nivelul 2. . Nivelul 3. Probleme de complexitate medie pentru care se cunosc modalitile de rezolvare dar persoana decide modul de rezolvare Nivelul 4. . Nivelul 5. Capacitatea de a identifica soluii pentru probleme diverse i complexe pentru care nu exist metode i proceduri prestabilite 2. Responsabilitate 2.1. Responsabiliti privind previziunile, formularea obiectivelor i a strategiilor, elaborarea planurilor Nivelul 1. La nivelul propriului post Nivelul 2. Activitate Nivelul 3. Departament Nivelul 4. Direcie Nivelul 5. La nivel de companie 2.2. Responsabiliti fa de modul de angajare i / sau de cheltuire a resurselor financiare Nivelul 1. Nu Nivelul 2. Activitate Nivelul 3. Departament Nivelul 4. Direcie Nivelul 5. La nivel de companie 2.3. Responsabiliti fata de personal Nivelul 1. Nu Nivelul 2. Pn la 5 subordonai Nivelul 3. 6 - 15 de subordonai direci Nivelul 4. Pn la 100 subordonai direci i indireci Nivelul 5. Peste 100 subordonai direci i indireci 2.4. Responsabiliti fata de rezultate a) Asumarea responsabilitii fa de rezultatele activitii proprii Nivelul 1. Toate activitile i rezultatele sunt verificate permanent i sistematic Nivelul 2. Toate activitile i rezultatele sunt verificate la perioade de timp de peste o sptmn Nivelul 3. Sunt verificate doar rezultatele la perioade scurte de timp Nivelul 4. Sunt verificate doar rezultatele la perioade medii ( una - dou luni) Nivelul 5. Sunt verificate doar rezultatele obinute, la perioade mari de timp b) Responsabilitate fa de mediul intern sau extern, prin consecinele erorilor de judecat Nivelul 1. Pot provoca pierderi minore ( ex: rebuturi, pagube, stricciuni) Nivelul 2. Nivelul 3. ntrzierea altor activiti Nivelul 4. Nivelul 5. Pot cauza o deteriorare major a imaginii, prestigiului companiei 2.5. Inter-relaionri cu persoane i entiti din interiorul i exteriorul firmei Nivelul 1. Relaii cu membrii echipei de lucru Nivelul 2. Relaii cu alte departamente Nivelul 3. Relaii cu persoane din afara firmei

78


Nivelul 4. Relaii oficiale pe plan naional Nivelul 5. Relaii de reprezentare oficial a firmei, pe plan naional i internaional 3. Efort 3.1. Efort fizic Nivelul 1. Redus Nivelul 2. .. Nivelul 3. .. Nivelul 4. .. Nivelul 5. Munc grea (deplasri / ridicri) greuti, pe distane mai mari de 20 m. 3.2. Efort intelectual Nivelul 1. Operaii intelectuale repetitive i de complexitate redus, care nu presupun soluii inovatoare Nivelul 2. .. Nivelul 3. Complexitate medie Nivelul 4. .. Nivelul 5. Operaii intelectuale de mare complexitate, nerepetitive, care presupun soluii inovatoare 4. Condiiile postului 4.1. Condiii grele de lucru i regim special de lucru Nivelul 1. Nivel sczut de noxe chimice, ageni biologici, cu expunere ocazional Nivelul 2. Nivel mediu de noxe chimice, cu expunere la nivel sczut de noxe sau lucru n faa unor dispozitive emitoare de radiaii Nivelul 3. Nivel ridicat de noxe chimice, ageni biologici, cu expunere de peste 30 min zilnic, sau nivel mediu cu expunere de peste 2 ore/ zi sau spaii reduse, nchise, sau zgomot ridicat, sau microclimat vitreg Nivelul 4. Nivel ridicat de noxe chimice, ageni biologici, cu expunere periodic de peste 2 ore n medie zilnic i lucru n schimburi de noapte, smbta, duminica, srbtori legale n mod periodic Nivelul 5. Aciunea factorilor poate duce la boli profesionale grave ( nivel ridicat de noxe chimice, ageni biologici, cu expunere permanent) i lucru n schimburi de noapte, inclusiv smbt, duminic i srbtori legale

3.3.4. Acordarea punctajelor pe grade de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor i subfactorilorOdat ce au fost definite nivelurile de complexitate ale posturilor din punct de vedere al fiecrui factor i subfactor se realizeaz macheta de alocare a punctajelor. Alocarea punctajelor pe niveluri de complexitate a posturilor se poate realiza fie n progresie aritmetic, n progresie geometric sau dup alte raionamente conform unui model acceptat. Cele mai folosite scheme de alocare a punctajelor presupun o cretere liniar. n acest caz, pentru alocarea punctajelor pe grade de complexitate ale factorilor i subfactorilor, se ntreprind o serie de pai aa cum rezult din figura 3.5. Odat ce au fost stabilite ponderile factorilor i subfactorilor i numrul gradelor de complexitate pe fiecare factor i subfactor de evaluare, primul pas ce trebuie efectuat const n a stabili punctajul maxim posibil al unui post 10. Pentru a asigura o plaj mai larg de evaluare a posturilor se alege de regul o cifr mai mare, cum ar fi de exemplu 500, 1000 etc. Pasul 2 const n determinarea punctajelor maxime pe fiecare factor i subfactor. Acestea se obin prin calcularea ponderii factorilor n punctajul total maxim al posturilor, conform relaiei, pi p i , max = * 100 P max10

T. J. Bergmann, G. V. Scarpello (2001). Point method of Job Evaluation. Compesation decision making. New York, N.Y: Harcourt, p. 269


79

1. Stabilirea punctajului maxim al posturilor (Pmax) 2. Determinarea punctajului maxim pe factori (pi, max)

b)

Punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor;

a) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt neaprat egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor

3.a. Alocarea punctajelor pentru gradul 1: pi

3.b. Punctajul maxim pi, max se mparte la numrul gradelor de complexitate: (pi, max - pi) / n

4.a. Calcularea punctajelor rmase a fi alocate pentru gradele 2, 3, , n conform relaiei: pi, max - pi 5.a. Punctajul obinut (pi, max - pi) se mparte la numrul gradelor rmase: (pi, max - pi) / (n 1) 6.a. Alocarea punctajelor pe grade i factori conform formulelor: 4.b. Alocarea punctajelor pe grade i factori

Gradul 1: pi; Gradul 2: pi + (pi, max - pi) / (n 1); Gradul 3: pi + 2 (pi, max - pi) / (n 1); Gradul n: pi +[ (n + 1) (pi, max - pi)] / (n1)

Gradul 1:

(pi, max - pi) / n;

Gradul 2: 2 (pi, max - pi) / n; Gradul 3: 3 (pi, max - pi) / n ; Gradul n: [ n (pi, max - pi)] / n .

Figura 3.5. Alocarea punctajelor pe grade de complexitate ale posturilor din punct de vedere al factorilor i subfactorilor n continuare pot fi dou variante de alocare a punctajelor: a) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor; b) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt neaprat egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor. a) Calculul punctajelor n varianta a (punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor) n aceast situaie se parcurg urmtorii pai: 3.a. Alocarea punctajelor pentru gradul 1 de complexitate a factorilor. Punctajele acordate vor fi egale ponderea factorilor i subfactorilor. 4.a. Calcularea punctajelor rmase a fi alocate pentru gradele 2, 3, , n, conform relaiei: (pi, max - pi). 5.a. Punctajul obinut (pi, max - pi) se mparte la numrul gradelor rmase: (pi, max - pi) / (n 1).

80


6.a. Alocarea punctajelor pe grade i factori conform relaiilor: Gradul 1: pi; Gradul 2: pi + (pi, max - pi) / (n 1); Gradul 3: pi + 2 (pi, max - pi) / (n 1); . Gradul n: pi + [(n 1) (pi, max - pi)]/ (n 1). b) Calculul punctajelor n varianta b (punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor) n aceast situaie se parcurg urmtorii pai: 3.b. Punctajul maxim pi, max se mparte la numrul gradelor de complexitate: (pi, max - pi) / n 4.b. Alocarea punctajelor pe grade i factori conform relaiilor: Gradul 1: (pi, max - pi) / n Gradul 2: 2 (pi, max - pi) / n; Gradul 3: 3 (pi, max - pi) / n Gradul n: n (pi, max - pi)/ n . Pentru exemplificare se consider urmtorul caz: Tabelul 3.10. Factori de evaluare i grade de complexitateDenumirea factorilor i subfactorilor 1 2 3 4 Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului Total Ponderi [ pi] 30% 40% 20% 10% 100% Nr. grade de complexitate 5 5 5 5 5

Aplicnd procedura din figura 3.10 se obine: Pasul 1. Se stabilete punctajul maxim al posturilor ca fiind egal cu 1000. Pasul 2. Determinarea punctajului maxim pe factori (pi, max) Denumirea factorilor i subfactorilor 1 2 3 4 Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului Total Pondere factori (pi) 30 40 20 10 100 Punctaj maxim pe factori (pi, max) 300 400 200 100 1000

Aadar, n tabelul de mai sus, punctajul postului va varia ntre o valoare minim (100) i una maxim (1000). a) Se adopt varianta de alocare a punctajelor conform creia punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor. Pasul 3.a. Alocarea punctajelor pentru gradul 1 de complexitate a factorilor. Punctajele acordate vor fi egale ponderea factorilor i subfactorilor.


81

Pasul 4.a. Calcularea punctajelor rmase a fi alocate pentru gradele 2, 3, , n, conform relaiei: (pi, max- pi).

Pasul 5.a. Punctajul obinut (pi, max - pi) se mparte la numrul gradelor rmase: (pi, max - pi) / (n 1) Tabelul 3.11. Calcul punctajelor ( paii 4.a i 5.a)Denumirea factorilor i subfactorilor0 A

pi1

pi, max2

pi, max - pi3

(pi, max - pi) / (n 1)4

1 2 3 4

Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului Total

30 40 20 10 100

300 400 200 100 1000

270 360 180 90 900

67.5 90 45 22.5 225

Pasul 6.a. Alocarea punctajelor pe grade i factori conform relaiilor: Gradul 1: pi; Gradul 2: pi + (pi, max - pi) / 4; Gradul 3: pi + 2 (pi, max - pi) / 4; Gradul 4: pi + 3 (pi, max - pi) / 4; Gradul 5: pi + 4 (pi, max - pi)]/ 4. Tabelul 3.12. Calcul punctajelor n varianta a ( pasul 6.a)Denumirea factorilor i subfactorilor 1 2 3 4 Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului Total pi 30 40 20 10 100 Repartizarea punctajelor pe grade 1 30 40 20 10 100 2 97.5 130 65 32.5 325 3 165 220 110 55 550 4 232.5 310 155 77.5 775 5 300 400 200 100 1000

b) Pentru cazul n care punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor, se parcurg urmtorii pai: 3.b. Punctajul maxim pi, max se mparte la numrul gradelor de complexitate: (pi, max - pi) / n Tabelul 3.13. Calcul punctajelor ( pasul 3.b)Denumirea factorilor i subfactorilor0 A

pi1

pi, max2

(pi, max - pi) / n4

1 2 3 4


30 40 20 10 100

300 400 200 100 1000

60 80 40 20

82


4.b. Alocarea punctajelor pe grade i factori conform relaiilor: Gradul 1: (pi, max - pi) / 5 Gradul 2: 2 (pi, max - pi) / 5; Gradul 3: 3 (pi, max - pi) / 5 Gradul n: 5 (pi, max - pi)/ 5 . Se obine: Tabelul 3.14. Calcul punctajelor n varianta a ( pasul 4.b)Denumirea factorilor i subfactorilor 1 2 3 4 Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului Total pi 30 40 20 10 100 Repartizarea punctajelor pe grade 1 60 80 40 20 200 2 120 160 80 40 400 3 180 240 120 60 600 4 240 320 160 80 800 5 300 400 200 100 1000

n cazul n care numrul gradelor de complexitate difer de la un factor sau subfactor la altul, pentru repartizarea punctajelor se adopt aceiai metodologie. Pentru exemplificare se consider un exemplu cu aceiai factori i ponderi ca mai sus. Numrul gradelor de complexitate difer de la un factor la altul conform col. 2 din tabelul 3.15. Aplicnd procedura de mai sus se calculeaz punctajele n cele dou variante. a) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor. Tabelul 3.15. Calcul punctajelor ( paii 4.a i 5.a)Denumirea factorilor i subfactorilor0 A

pi1

ni2

pi, max3

pi, max - pi4

(pi, max - pi) / (n 1) 5

1 2 3 4


30 40 20 10 100

5 7 4 6

300 400 200 100 1000

270 360 180 90 900

67.5 60.0 60.0 18.0

Tabelul 3.16. Calcul punctajelor n varianta a ( pasul 6.a)Denumirea factorilor i subfactorilor 1 2 3 4 Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului pi 30 40 20 10 Repartizarea punctajelor pe grade 1 30 40 20 10 2 97.5 100 80 28 3 165 160 140 46 4 233 220 200 64 82 100 5 300 280 340 400 6 7

Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 100 (30 + 40 + 20 + 10) iar punctajul maxim 1000 (300 + 400 + 200 + 100).


83

b) Punctajele acordate gradului 1 de complexitate nu sunt egale cu ponderile alocate fiecrui factor i subfactor. Tabelul 3.17. Calcul punctajelor ( pasul 3.b)Denumirea factorilor i subfactorilor0 A

pi1

ni2

pi, max3

(pi, max - pi) / n4

1 2 3 4


30 40 20 10 100

5 7 4 6

300 400 200 100 1000

60.00 57.14 50.00 16.67

Tabelul 3.18. Calcul punctajelor n varianta a ( pasul 4.b)Denumirea factorilor i subfactorilor 1 2 3 4 Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului pi 30 40 20 10 Repartizarea punctajelor pe grade 1 60 57 50 17 2 120 114 100 33 3 180 171 150 50 4 240 229 200 67 5 300 286 83 343 100 400 6 7

n cazul n care numrul nivelurilor de complexitate este acelai pentru toi factorii i subfactorii iar punctajul maxim posibil este un multiplu de 100, n funcie de numrul nivelurilor de complexitate, procedura de alocare a punctajelor poate fi mult simplificat. Aceast situaie este valabil pentru urmtoarele situaii:Numrul nivelurilor de complexitate al factorilor / subfactorilor 4 5 6 7 Punctajul maxim al posturilor (Pmax) 400 500 600 700

Pentru exemplificare, s considerm un prim exemplu cu patru factori i cinci grade de complexitate, conform tabelului 3.76: Dac punctajul maxim al posturilor va fi, Pmax = 100 x numrul gradelor de complexitate, atunci, n exemplul de mai sus ar rezulta Pmax = 500. Pentru acest caz, alocarea punctajelor pe grade de complexitate se face astfel:Grade de complexitate Gradul 1 Gradul 2 Gradul 3 Gradul 4 Gradul 5 Punctaje pi pi * 2 pi * 3 pi * 4 pi * 5

n felul acesta, punctajele din grila de evaluare sunt cele din tabelul 3.19.

84


Tabelul 3.19. Repartizarea punctajelor (cazul 1)Denumirea factorilor i subfactorilor Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien Responsabilitate Efort Condiiile postului Total pi (%) 30 40 20 10 100 Grade de complexitate 1 30 40 20 10 100 2 60 80 40 20 200 3 90 120 60 30 300 4 120 160 80 40 400 5 150 200 100 50 500

1 2 3 4

Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 100 (30 + 40 + 20 + 10) iar punctajul maxim 500 (150 + 200 + 100 + 50). Modul detaliat de alocare a punctajelor pe factori i subfactori din exemplul de mai sus este prezentat n tabelul 3.20. Tabelul 3. 20. Repartizarea n progresie aritmetic a punctajelor pe niveluri de complexitate (acelai numr de niveluri pentru toi factorii i subfactorii)Denumirea factorilor i subfactorilor 1 Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien 1.1. Studii de baza i adiionale 1.2. Experien pe un post similar 1.3. Aptitudini intelectuale a) pentru citirea i redactarea documentelor de complexitate diferita b) pentru identificarea i soluionarea problemelor 1.4. Aptitudini relaionale i de comunicare 1.5. Iniiativ i ingeniozitate Responsabilitate 2.1. Responsabiliti privind previziunile, formularea obiectivelor i a strategiilor, elaborarea planurilor 2.2. Responsabiliti fa de modul de angajare i / sau de cheltuire a resurselor financiare 2.3. Responsabiliti fata de personal 2.4. Responsabiliti fata de rezultate a) Asumarea responsabilitii fa de rezultatele activitii proprii b) Responsabilitate fa de mediul intern sau extern, prin consecinele erorilor de judecat 2.5. Inter-relaionri cu persoane i entiti din interiorul i exteriorul firmei Efort 3.1. Efort fizic 3.2. Efort intelectual Condiiile postului 4.1. Condiii grele de lucru i regim special de lucru pi [%] 30 8 4 4 5 4 5 40 10 10 5 5 5 5 20 5 15 10 10 Repartizarea punctajelor pe grade 1 2 3 4 5 30 8 4 4 5 4 5 40 10 10 5 5 5 5 20 5 15 10 10 60 16 8 8 10 8 10 80 20 20 10 10 10 10 40 10 30 20 20 90 24 12 12 15 12 15 120 30 30 15 15 15 15 60 15 45 30 30 120 32 16 16 20 16 20 160 40 40 20 20 20 20 80 20 60 40 40 150 40 20 20 25 20 25 200 50 50 25 25 25 25 100 25 75 50 50

2

3

4

Total

100

100

200

300

400

500


85

Un alt exemplu este cel al modelului cu 13 factori folosit n Anglia de autoritile locale (Scottish Councils' Job Evaluation Scheme), unde numrul nivelurilor de complexitate a factorilor variaz ntre 6 i 9. i n cazul acestui model alocarea punctajelor se face tot n progresie aritmetic, conform exemplului din tabelul 3.21. Tabelul 3. 21. Repartizarea n progresie aritmetic a punctelor pe niveluri de complexitate (numr diferit de niveluri de la un factor la altul)Denumirea factorilor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Mediul de lucru Coordonarea fizic Efortul fizic Aptitudini de gndire solicitate de post. Concentrarea solicitat de post. Abiliti de comunicare Relaii interpersonale Responsabilitatea pentru angajai Responsabilitatea pentru serviciile ctre clieni Responsabilitatea pentru resurse financiare. Responsabilitatea pentru bunuri fizice i resurse informaionale Iniiativ i independen Cunotine Niveluri de complexitate a factorilor 1 10 13 10 11 8 13 8 11 9 11 11 13 18 2 20 26 20 22 17 26 17 22 20 22 22 26 36 3 30 39 30 33 25 39 25 33 29 33 33 39 54 4 40 52 40 45 33 52 33 45 39 45 45 52 72 5 50 65 50 56 42 65 42 56 49 56 56 65 91 67 50 78 50 67 59 67 67 78 109 78 6 7 8 9

78 68 78 78 91 127 104 145 163 78

Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 146 (10 + 13 + 10 + 11+ 8 + 13 + 8+ 11 + 9 + 11+ 11+ 13 + 18) iar punctajul maxim 1000 (50 + 65 + 50 + 78+ 50 + 78 + 50+ 78 + 78 + 78+ 78+ 104 + 163). n baza rezultatelor obinute prin macheta de analiz a gradului de complexitate al postului i din tabelul de repartizare a punctelor pe niveluri se poate calcula punctajul posturilor prin nsumarea punctajelor obinute din punct de vedere al tuturor factorilor i subfactorilor de complexitate. O astfel de repartizare a punctajelor pe grade, n progresie aritmetic, este criticabil datorit gradului mare de convenionalism. De cele mai multe ori diferenele ntre gradele de complexitate a posturilor nu sunt egale. Datorit acestui fapt se folosesc diverse moduri de alocare a punctajelor. Redm mai jos dou exemple. ntr-un prim exemplu (tabelul 3.22) este prezentat modul de repartizare a punctajelor pe niveluri de complexitate n cazul Modelului de evaluare a posturilor aplicabil n Sistemul Naional de Sntate din Anglia. Tabelul 3. 22. Repartizarea punctelor pe niveluri de complexitate (numr diferit de niveluri de la un factor la altul)Denumirea factorilor 1 2 3 Abiliti de comunicare i relaii de cooperare Cunotine, formare i experien Competene de analiz, capacitate de judecat i abiliti de a formula soluii i recomandri 1 5 16 6 Niveluri de complexitate a factorilor 2 3 4 5 6 7 12 36 15 21 60 27 32 88 42 45 120 60 60 156 196 240 8

86


Denumirea factorilor 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Competene de planificare i aptitudini organizatorice Aptitudini fizice Responsabiliti fa de pacient Responsabiliti privind dezvoltarea i implementarea politicilor i / sau a serviciilor Responsabiliti privind resurse financiare i fizice Responsabiliti privind resursele umane Responsabiliti pentru resurse de informaii Responsabiliti pentru cercetare i dezvoltare Libertatea de a aciona Efort fizic Efort intelectual Efort emoional Condiiile de munc

1 6 6 4 5 5 5 4 5 5 3 3 5 3

Niveluri de complexitate a factorilor 2 3 4 5 6 7 15 15 9 12 12 12 9 12 12 7 7 11 7 27 27 15 21 21 21 16 21 21 12 12 18 12 42 42 22 32 32 32 24 32 32 18 18 25 18 60 60 30 45 45 45 34 45 45 25 25 25 39 60 60 60 46 60 60 60 49

8

60

Pentru macheta de mai sus, punctajul minim al postului este 86 iar punctajul maxim 1000. n acest caz, diferenele ntre punctajele acordate nivelurilor de complexitate, pentru fiecare dintre factorii considerai, sunt cresctoare de la un grad de complexitate la altul (tabelul 3.23). Tabelul 3. 23. Diferene ntre punctajele acordate nivelurilor de complexitateDiferene ntre nivelurile de complexitate a factorilor 2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Abiliti de comunicare i relaii de cooperare Cunotine, formare i experien Competene de analiz, capacitate de judecat i abiliti de a formula soluii i recomandri Competene de planificare i aptitudini organizatorice Aptitudini fizice Responsabiliti fa de pacient Responsabiliti privind dezvoltarea i implementarea politicilor i / sau a serviciilor Responsabiliti privind resurse financiare i fizice Responsabiliti privind resursele umane Responsabiliti pentru resurse de informaii Responsabiliti pentru cercetare i dezvoltare Libertatea de a aciona Efort fizic Efort intelectual Efort emoional Condiiile de munc 7 20 9 9 9 5 7 7 7 5 7 7 4 4 6 4 3 -2 9 24 12 12 12 6 9 9 9 7 9 9 5 5 7 5 4 -3 11 28 15 15 15 7 11 11 11 8 11 11 6 6 7 6 5 -4 13 32 18 18 18 8 13 13 13 10 13 13 7 7 7 6 -5 15 36 7 -6 40 8 -7 44

Denumirea factorilor

9 15 15 15 12 15 15

10

11

14


87

n exemplul urmtor sunt modalitile de acordare a punctajelor pe grade de complexitate a factorilor i subfactorilor, aa cum au fost utilizate n modelul A+. Menionm c punctajele sunt cuprinse ntre 0 i 1 iar rezultatele se pondereaz cu numrul de puncte acordat factorilor i subfactorilor analizai.a) Se alege punctajul corespunztor situaiei valabile pentru postul analizat: Studii de baz minime necesare pentru ocuparea postului 0.2 0.3 8 clase 10 clase 0.4 0.5 coal profesional liceu 0.85 1 colegiu universitar facultate

Studii adiionale minime necesare pentru ocuparea postului 0.1 0.2 0.3 formare la locul de munc, finalizat cu obinerea unui certificat cursuri de specializare de scurt durat postliceal 0.4 0.5 1 cursuri postuniversitare de scurt durat master / studii aprofundate Doctorat

Experiena minim, pe un post similar sau nrudit, necesar ocuprii postului: 0.1 0.3 < 3 luni 3-6 luni 0.5 0.7 6 luni - 1 an 1- 2 ani 0.9 1 2 - 4 ani peste 4 ani

Natura problemelor care apar n ndeplinirea atribuiilor specifice postului 0.2 0.4 sunt repetitive, la fel i modul lor de rezolvare sunt repetitive iar modul lor de rezolvare se modific n cursul anului sunt repetitive, n general, dar de mai multe ori pe an titularul este nevoit s rezolve probleme noi 0.8 1 lunar titularul postului este nevoit s rezolve probleme noi ponderea problemelor noi care trebuie rezolvate lunar este de peste 50% din activitatea zilnic

0.6

b) Se nsumeaz punctajele corespunztoare situaiilor valabile pentru postul analizat fr ca suma s depeasc valoarea 1: Natura relaiilor cu diferite categorii de persoane A. Nu am relaii B. Transmiterea unor informaii, explicarea informaiilor sau ideilor C. Discutarea unor puncte de vedere diferite pentru soluionarea unor probleme de natur profesional D. Reducerea tensiunilor sau temperarea situaiilor emoionale Salariaii din Persoane din departamentul alte meu departamente 0 0.125 0.2 0.25 Ciclic la perioade lungi de timp 0.2 0.2 0.2 0.2 0 0.175 0.28 0.35 Persoane i instituii din afara organizaiei 0 0.25 0.35 0.4

Condiiile de munc Lucru n schimburi Lucru n schimb de noapte Lucru smbta, duminica, srbtori legale Se deplaseaz n interes de serviciu, n afara judeului

Ocazional 0.1 0.1 0.1 0.1

Ciclic (per. scurte) 0.5 0.5 0.5 0.5

Permanent 1 1 1 1

88


c) Se alege punctajul maxim corespunztor situaiilor valabile pentru postul analizat: Activiti de previziune, formularea de obiective i/sau strategii i/sau elaborarea de planuri la nivel de: post ocupat birou / laborator secie / departament / compartiment direcie executiv / direcie companie Activiti de organizare / coordonare: 0.1 0.2 0.4 propriului loc de munc unei / unor echipe / unui birou unui compartiment 0.6 0.8 1 unei secii / unui departament unei direcii companiei Sptmnal peste un an 0 0.2 0.35 0.5 0 0.25 0.5 0.75 1 Trimestrial zilnic anual 0 0.24 0.42 0.6 lunar Procentul din timpul de lucru acordat acestor activiti 05% 0.02 0.04 0.06 0.08 0.1 6-10% 0.04 0.08 0.12 0.16 0.2 11-20% 0.08 0.16 0.24 0.32 0.4 21-30% 0.12 0.24 0.32 0.48 0.6 Peste 30% 0.2 0.4 0.6 0.8 1

Complexitatea muncii

A. Urmez cu rigurozitate instruciuni / proceduri specifice B. Selectez din mai multe metode, pe baza unor raionamente proprii, nedefinite prin documentaie, n acord cu procedurile stabilite C. Modific sau schimb metode i proceduri D. Descopr noi soluii pentru rezolvarea unor probleme diverse i complexe pentru care nu exist metode i proceduri prestabilite Efortul fizic pentru manipulri de greuti Procentul din timpul de lucru acordat manipulri ocazional < 25% i 25% - 50% 50% - 75% > 75%

0 0.4 0.7 1

0 0.36 0.63 0.9

0 0.32 0.56 0.8

0 0.28 0.49 0.7

Fora necesar manipulrii obiectelor, echivalent cu meninerea n suspensie a unei mase de: < 5 kg 0 0.025 0.05 0.075 0.01 5 - 10 kg 0 0.075 0.15 0.225 0.3 10 - 15 kg 0 0.125 0.25 0.375 0.5 1 5 - 20 kg 0 0.175 0.35 0.525 0.7 20 - 25 kg 0 0.225 0.45 0.625 0.9 Peste 25 kg

Consecinele erorilor posibile, generate de deciziile proprii 0.1 0.3 0.5 0.8 1 A. Pot provoca pierderi minore ( ex: rebuturi, pagube, stricciuni) B. Pot provoca greeli ce afecteaz alte activiti C. Pot ntrzia alte activiti sau operaiuni D. Pot cauza dificulti n relaiile din interiorul sau exteriorul firmei (cu urmri grave asupra bunei funcionri a firmei ) E. Pot cauza o deteriorare major a imaginii, prestigiului companiei


89

3.3.5. Calcularea punctajelor / salariilor posturilor evaluateFiecare post evaluat, n urma unui proces de analiz, se plaseaz n unul dintre gradele de complexitate ale posturilor pentru fiecare dintre factorii i subfactorii luai n considerare. Prin nsumarea punctajelor aferente gradelor de complexitate rezult punctajul total al postului evaluat. n unele cazuri, punctajele posturilor se redau sub forma unor coeficieni de multiplicare fa de postul cu complexitatea minim, care ia valoarea 1. Exist i situaii n care se redau direct coeficieni de multiplicare a salariilor fa de postul cu complexitatea minim a crui coeficient de salarizare ia valoarea 1. n cazul fiecrui model de evaluare exist un punctaj minim i unul maxim. Punctajul minim al unui post rezult din nsumarea punctajelor pentru gradele minime ale tuturor factorilor i subfactorilor iar punctajul maxim, din nsumarea punctajelor pentru gradele maxime de complexitate ale tuturor factorilor i subfactorilor. Pentru exemplificare se consider un post care se evalueaz cu ajutorul machetei din tabelul 3.20. n urma analizei se apreciaz c postul se ncadreaz n urmtoarele grade din punct de vedere al subfactorilor considerai (tabelul 3.24): Tabelul 3. 24. Repartizarea n progresie aritmetic a punctajelor pe niveluri de complexitate (acelai numr de niveluri pentru toi factorii i subfactorii)Nivel de complexitate Nivel de complexitate

Nr. factor

Denumirea factorilor i subfactorilor

Nr. factor

Denumirea factorilor i subfactorilor

1

Cerine educaionale, cunotine, aptitudini i experien 1.1. Studii de baza i adiionale 1.2. Experien pe un post similar 1.3. Aptitudini intelectuale a) pentru citirea i redactarea documentelor de complexitate diferit b) pentru identificarea i soluionarea problemelor 1.4. Aptitudini relaionale i de comunicare 1.5. Iniiativ i ingeniozitate 4 3 5 4 2 3

2

Responsabilitate 2.1. Responsabiliti privind previziunile, formularea obiectivelor i a strategiilor 2.2. Responsabiliti fa de modul de angajare / cheltuire a resurselor financiare 2.3. Responsabiliti fata de personal 2.4. Responsabiliti fata de rezultate a) Asumarea responsabilitii fa de rezultatele activitii proprii b) Responsabilitate fa de mediul intern sau extern 2.5. Inter-relaionri cu persoane i entiti din interiorul i exteriorul firmei 4 2 5 3 2 4

3

Efort 3.1. Efort fizic 3.2. Efort intelectual 1 4

4

Condiiile postului 4.1. Condiii grele de lucru i regim special de lucru 2

Folosind sistemul de alocare a punctajelor pe grade de dificultate, conform machetei de evaluare a posturilor din tabelul 3.20, se obine un punctaj total al postului (tabelul 3.25) de 309 puncte, repartizate pe factori astfel: - Cerine educaionale,

Documents

Cap3&4 P.nica - Managementul Recompenselor