Capitolul 3

Modele ale calităţii şi mediului 3.1. Introducere

Mediul în care evoluează organizaţiile devine tot mai exigent: clienţii, consumatorii şi utilizatorii sunt tot mai calificaţi, instruiţi şi motivaţi să pretindă pentru banii lor produse mai bune; autorităţile statului – tot mai severe, pentru că în anii noştri, calitatea produselor aflate pe piaţă este o imagine a partidului aflat la putere. Ca urmare, tot mai multe organisme supraveghează tot mai multe aspecte ale vieţii organizaţiei.

Pentru a avea răspunsul la aceste întrebări, organizaţia se echipează cu sisteme de management adecvate:

- managementul calităţii – asociat securităţii produsului şi răspunderii juridice pentru produs;

- managementul mediului înconjurător / ecomanagement – privitor la protecţia sănătăţii şi răspunderea juridică pentru mediul înconjurător;

- managementul securităţii muncii – ocupat de securitatea la locul de muncă şi cu sănătatea angajaţilor;

- HACCP – a cărui grijă se referă la protecţia utilizatorilor de alimente; - managementul responsabilităţii sociale etc.

Fiecare dintre aceste sisteme de management dispune de referenţiale, auditori, organisme ale statului care le inspectează, organisme terţă parte care le certifică şi, de ce nu, organizaţii care le oferă consultanţă.

În capitolul 1 a fost descrisă o evoluţie a principalelor reglementări privind calitatea. În acest capitol se vor descrie standardele ISO 9000:2000, standardele de managementul mediului ISO 14000, standarde specifice diferitelor sectoare industriale precum şi modele ale excelenţei: EFQM, Malcolm Baldridge, Deming etc.

3.2. Seria de standarde ISO 9000:2000 pentru managementul calităţii

În contextul economic actual, creşterea concurenţei reprezintă de fapt confruntarea agenţilor economici pentru a atrage clientela prin preţuri mai mici, o calitate mai bună a produselor / serviciilor şi prin termene de livrare cât mai scurte, convergenţa acestor factori ducând în final şi la obţinerea unei eficienţe economice ridicate.

În acest context, preocuparea fiecărei organizaţii este de a fi permanent competitivă, ceea ce reprezintă, capacitatea acestuia de a se menţine şi de a câştiga noi poziţii pe piaţă, în condiţii de concurenţă; de a oferi produse / servicii de o calitate superioară, la costuri reduse comparativ cu concurenţii săi potenţiali.

Una dintre modalităţile prin care aceste obiective pot fi atinse, o reprezintă elaborarea, implementarea şi certificarea unui sistem de managementul calităţii, sistem prin care se realizează ţinerea sub control a tuturor proceselor ce se desfăşoară într-o organizaţie în vederea realizării produselor / serviciilor.

O abordare bazată pe un sistem de managementul calităţii încurajează organizaţiile să analizeze cerinţele clientului, să definească procesele care contribuie la realizarea produsului acceptat de client, şi să păstreze aceste procese sub control. Un sistem de managementul calităţii poate oferi structura pentru îmbunătăţirea continuă pentru a creşte satisfacţia clientului şi a altor părţi interesate (acţionari, furnizori, angajaţi, societate etc.). El oferă încredere clienţilor că organizaţia este capabilă să ofere produse care satisfac continuu cerinţele.

Noua serie ISO 9000: 2000 constă din patru standarde principale, prezentate principial în tabelul 3.1

Tabelul 3.1. Standardele din seria ISO 9000:2000

Nr. standard

Denumirea standard Conţinut standard

ISO 9000 Sisteme de management al calităţii - concepte şi vocabular

Constituie o introducere în conceptele privitoare la calitate, şi constituie o revizie a standardului ISO. Prezintă îndrumări referitoare la principiile şi conceptele de managementul calităţii, care stau la baza standardelor ISO 9001 şi ISO 9004.

ISO 9001 Sisteme de management al calităţii - cerinţe

Reprezintă o reunire a actualelor standarde: ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003, într-unul singur, cu o structură bazată pe procese. Acest standard are un caracter mai cuprinzător decât vechea structură (cu 20 de elemente) adoptă conceptul de “managementul proceselor”, larg utilizat astăzi în afaceri.

ISO 9004 Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţei

Oferă îndrumări cu privire la dezvoltarea, sub toate aspectele, a unui sistem de managementul calităţii, care are ca scop îmbunătăţirea performanţelor de ansamblu ale unei organizaţii în domeniul calităţii şi deschide o cale eficace şi eficientă spre managementul calităţii.

ISO 19011

Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi al mediului

Va reuni standardele ISO 10011, ISO 14010, ISO 14011 şi ISO 14012, care prevăd principii de bază privind auditul, criterii, practici şi linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea şi documentarea auditurilor sistemelor de managementul calităţii şi al mediului

3.2.1. Standardul ISO 9000:2000

3.2.1.1. Structura standardului ISO 9000:2000

Standardul ISO 9000:2000. Sisteme de management al calităţii - concepte şi vocabular descrie elementele fundamentale ale sistemelor de managementul calităţii şi specifică terminologia pentru sistemele de managementul calităţii. Standardul este structurat pe următoarele capitole:

0. Introducere 1. Scop 2. Concepte de bază ale sistemelor de management al calităţii 3. Termeni şi definiţii

3.1. Termeni specifici calităţii 3.2. Sistemul de management al calităţii 3.3. Termeni specifici organizaţiei 3.4. Termeni specifici procesului şi produsului 3.5. Termeni specifici caracteristicilor 3.6. Termeni specifici conformităţii 3.7. Termeni specifici documentaţiei 3.8. Termeni specifici examinării 3.9. Termeni specifici auditului

3.10. Termeni specifici asigurării calităţii pentru procesele de măsurare Anexa A. Metodologia utilizată în dezvoltarea vocabularului.

3.2.1.2. Relaţii conceptuale şi reprezentarea grafică a termenilor din ISO 9000:2000

Universalitatea aplicării modelelor ISO 9000 necesită utilizarea unei descrieri tehnice, dar fără utilizarea unui limbaj tehnic şi, în acelaşi timp, a unui vocabular coerent şi armonizat care este uşor de înţeles de către toţi utilizatorii potenţiali ai standardelor sistemelor de managementul calităţii.

Conceptele nu sunt independente unul de celălalt şi o analiză a relaţiilor între concepte în domeniul sistemelor de managementul calităţii şi aranjarea lor în sisteme conceptuale este o condiţie a unui vocabular coerent. O astfel de analiză a fost utilizată în dezvoltarea vocabularului specificat în standardul ISO 9000:2000.

În domeniul terminologiei, relaţiile între concepte sunt bazate pe formarea ierarhică a caracteristicilor speciilor astfel că cea mai eficientă descriere a conceptului este formată prin stabilirea speciilor şi descrierea caracteristicilor care îl disting de conceptele superioare (părinte) sau aflate pe acelaşi nivel.

ISO 9000:2000 utilizează trei forme de relaţii conceptuale: generice, partitive şi asociative.

Relaţie generică. Conceptele subordonate în cadrul ierarhiei moştenesc toate caracteristicile conceptului superior şi conţin descrieri ale acestor caracteristici care le disting de conceptul superior (părinte) sau aflate pe acelaşi nivel, cum ar fi de exemplu relaţia dintre primăvară, vară, toamnă, iarnă şi anotimp (fig. 3.1). Relaţiile generice vor fi descrise printr-o diagramă arbore, fără săgeţi. Relaţie partitivă. Conceptele subordonate în cadrul ierarhiei formează părţile componente ale conceptului superior; de exemplu primăvară, vară, toamnă şi iarnă pot fi definite ca elemente componente ale conceptului an. Relaţiile partitive sunt descrise prin diagrame compuse din linii orizontale şi verticale fără săgeţi (fig. 3.2).

Relaţie asociativă. Aceste relaţii sunt utile în identificarea naturii relaţiei între concepte în cadrul sistemului conceptual, cum ar fi cauză – efect, activitate şi localizare, activitate şi rezultat, instrument şi funcţie, material şi produs. Relaţiile asociative sunt descrise printr-o linie cu săgeţi la ambele capete (fig. 3.3).

Figurile 3.4 – 3.13 vor prezenta diagramele conceptuale care au stat la baza dezvoltării standardului ISO 9000:2000.

anotimp

primăvară vară toamnă

Fig. 3.1. Reprezentarea grafică a relaţiei generice

primăvară vară toamnă

an

iarnă

Fig. 3.2. Reprezentarea grafică a relaţiei partitive

răsărit de soare vară

Fig. 3.3. Reprezentarea grafică a relaţiei asociative

cerinta nevoia sau a ş teptarea care

este declarat ă , implicit ă sau obligatorie

calitate m ă sura î n care un ansamblu

de caracteristici implicite satisface cerin ţ ele

satisfactie client perceperea de către client a măsurii în care cerin ţ ele sale au fost satisfăcute

capabilitate

capacitatea unei organizaţii, sistem sau proces de a realiza un produs care satisface cerinţele pentru

acel produs

grad clasă sau gamă dată diferitelor

cerinţe de calitate pentru produse, procese sau sisteme

având aceeaşi utilizare funcţională

Fig. 3.4. Concepte specifice calităţii

sistem ansamblu de

elemente asociate sau î n interac ţ iune

sistem de management sistem pentru a stabili

politica ş i obiectivele şi pentru a realiza aceste

obiective

sistem de management al calitatii

sistem de management care coordoneaz ă şi controleaz ă o organiza ţ ie cu privire la

calitate

management top management activităţi coordonate pentru

a direc ţiona şi controla o organiza ţie

persoan ă sau grup de persoane care coordoneaz ă ş i controleaz ă

o organiza ţ ie la cel mai î nalt nivel

managementul calitatii

activităţi coordon ate pentru a direc ţionaşi controla o organiza ţie cu privire la

calitate

obiectivul calitatii

ceva dorit, sau propus, referitor la calitate

politica calitatii

planificarea calitatii

controlul calitatii

asigurarea calitatii

imbunatatirea calitatii

imbunatatire continua

eficacitate eficienta

parte a managementului calităţii focalizată pe satisfacerea cerinţelor

de calitate

parte a managementului calit ăţ ii focalizată pe oferirea încrederii c ă

cerinţele de calitate vor fi satisfăcute

parte a managementului

calit ăţ ii focalizată pe cre ş terea capacităţii de

a satisface cerinţele calit ăţ ii

măsura în care activităţile planificate sunt realizate şi

rezultatele planificate sunt atinse

rela ţ ia î ntre rezultatul ob ţ inut ş i resursele

utilizate

activitate frecvent ă pentru a cre ş te capacitatea de a

satisface cerin ţ ele

parte a managementului calităţii de stabilire a

obiectivelor, responsabilităţilor, termenelor

şi resurselor

Fig. 3.5. Concepte specifice managementului

organizatiegrup de oameni şi facilităţi cu o repartizare a responsabilităţilor, autorităţilor şi relaţiilor

structura organizationaladispunere a responsabilităţilor, autorităţilor şi relaţiile între ele

infrastructurasistem de facilităţi, echipamente şi

servicii necesare pentru funcţionarea unei organizaţii

mediu de lucruansamblu de condiţii în care

realizate activităţile

parte interesatapersoană sau grup care au interes în performanţa sau succesul unei

organizaţii

furnizor clientorganizaţie sau

persoană care oferă un produs

organizaţie sau persoanăcare primeşte un produs

Fig. 3.6. Concepte specifice organizaţiei

procedura proces produsansamblu de activităţi

asociate şi în interacţiune care transformă intrările în ieşiri

rezultatul unui proces

mod specificat de realizare a unei activităţi

sau proces

proiectare si dezvoltareansamblu de procese care transformă cerinţele în caracteristici specificate sau în specificaţie a unui

produs, proces sau sistem

proiectproces ce constă dintr-un ansamblu de activităţi

coordonate şi controlate cu date de incepere şi finalizare, desfăşurate pentru realizarea unui obiectiv conform cu cerinţele specifice, incluzând restricţii de timp, cost şi

resurse

Fig. 3.7. Concepte specifice procesului şi produsului

cerinta

conformitate satisfacerea unei cerin ţ e

neconformitate nesatisfacerea unei cerin ţe ne - satisfacerea unei cerin ţe specifice unei

utiliz ă ri inten ţ ionate sau precizate

defect

actiune preventiva

actiune corectiva

derogare permisiune de deviere

corectie rebut

reprelucrare reclasare

reparare

ac ţ iunea de eliminare a cauzei neconformit ăţ i

poten ţ iale sau a altei situa ţii poten ţ iale nedorite

acţiunea de eliminare a cauzei neconformit ăţii detectate sau

a altei situa ţii nedorite

permisiunea de a utiliza sau lansa un produs care nu este

conform cu cerin ţele specificate

permisiunea de a ne abate de la cerin ţ ele specificate ini ţ ial ale unui produs anterior

realiz ă rii

acţiunea de eliminare a neconformit ăţii (detectate

acţiune asupra produsului neconform pentru a preveni utilizarea inten ţionat ă original ă

ac ţ iune asupra produsului neconform pentru a-l face conform cu cerin ţele

modificarea gradului unui produs neconform pentru a-l face conform cerin ţelor diferite de cele ini ţ iale

ac ţ iune asupra produsului neconform pentru a-l face acceptabil pentru utilizarea inten ţionată

Fig. 3.9. Concepte specifice conformităţii

caracteristicatrăsătură distinctivă

dependabilitatetermen colectiv utilizat pentru a

descrie performanţa de disponibilitate şi factorii săi de

influenţă: performanţa de fiabilitate, performanţa de

mentenabilitate, şi performanţa de suport a mentenanţei

trasabilitatecapacitatea de a regăsi istoricul,

aplicaţia sau localizarea a ceea ce este sub consideraţie

caracteristică implicită a unui produs, proces sau sistem specifică cerinţei

caracteristica de calitate

Fig. 3.8. Concepte specifice caracteristicilor

informatie document

specificatie manualul calitatii

planul calitatii

inregistrare

date semnificative informaţia şi suportul media

document care specificăcerinţele

document care prezintăsistemul de

management al calităţii al unei

organizaţii

document care specifică care proceduri şi resurse asociate trebuie să fie aplicate de către cine şi când pentru un proiect, produs, proces sau contract

specific

document care specifică rezultatele realizate sau oferă

evidenţă a activităţilor realizate

Fig. 3.10. Concepte specifice documentaţiei

clientul auditului program de audit auditat

expert tehnic auditor concluzie audit

audit rezultate audit

criterii audit echipa de audit evidenta auditului

proces sistematic, independent şi documentat pentru obţinerea evidenţei auditului şi evaluarea lui obiectivă

pentru a determina măsura în care criteriile de audit sunt îndeplinite

rezultatul evaluării evidenţelor auditului

colectate raportat la criteriile de audit

rezultatul unui audit oferit de echipa de audit după considerarea obiectivelor

auditului şi a tuturor rezultatelor auditului

persoană cu competenţă care conduce un audit

ansamblu din unul sau mai multe audituri planificate pentru o perioadă specifică de timp şi

direcţionate către un scop precis

ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca referinţă

înregistrările, stările de fapt sau altăinformaţie care sunt relevante pentru

criteriile de audit şi verificabile

unul sau mai mulţi auditori care conduc un audit

organizaţia sau persoana care solicită audit

organizaţia auditată

persoană care oferă cunoştinţe specifică sau expertiză în

domeniul auditat.

Fig. 3.12. Concepte specifice auditului

determinare

evidenta obiectiva

verificare validare

analiza

inspectie

testare

date care sprijină existenţa sau veridicitatea

determinarea unei sau mai multor caracteristici în conformitate cu o

procedură

confirmarea, prin oferirea evidenţei obiective că

cerinţele specificate au fost satisfăcute

activitate realizată pentru a determina adecvanţa şi eficacitatea

subiectului respectiv pentru a realiza obiectivele stabilite

evaluarea conformităţii prin observare şi judecare acompaniate după cum este cazul de măsurare, testare sau verificare cu calibrul

Fig. 3.11. Concepte specifice examinării

3.2.2. Standardul ISO 9001:2000 Standardul ISO 9001:2000. Sisteme de management al calităţii. Cerinţe

stabileşte cerinţele pentru un sistem de managementul calităţii atunci când o organizaţie:

- are nevoie să demonstreze abilitatea sa de a furniza consecvent produse care să satisfacă cerinţele clientului şi cerinţele reglementărilor aplicabile;

- doreşte să mărească satisfacţia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunătăţire continuă a sistemului şi prin asigurarea conformităţii cu cerinţele clientului şi a celor de reglementare aplicabile.

Dacă versiunea anterioara a standardului ISO 9001:1995 era bazată pe un ansamblu de 20 clauze conţinând sistemul calităţii, versiunea ISO 9000:2000 este o tendinţă către un sistem de managementul calităţii orientat pe procese. Acesta integrează patru procese esenţiale: Responsabilitatea managementului, Managementul resurselor, Realizarea produsului, Măsurare, analiză şi îmbunătăţire.

Modelul prezentat în figura 3.14 reflectă integrarea celor patru clauze ale standardului.

ISO 9001:2000 oferă atât o integrare pe verticală cât şi una pe orizontală. În ceea ce priveşte integrarea pe verticală, managementul stabileşte cerinţele în cadrul secţiunii corespunzătoare Responsabilităţii Managementului, resursele necesare sunt identificate şi angajate în cadrul Managementului Resurselor, procesele sunt create şi conduse în cadrul secţiunii Realizarea produsului, iar rezultatele sunt măsurate, analizate şi îmbunătăţite în cadrul secţiunii corespunzătoare Măsurării, Analizelor şi Îmbunătăţirii.

proces de masurare

confirmare metrologica

sistem de control al masurarii

functie metrologica

echipament de masurare caracteristica

metrologica

ansamblu de elemente asociate şi în interacţiune pentru a realiza confirmarea

metrologică şi controlul continuu al proceselor de măsurare

ansamblu de operaţii pentru determinarea valorii masurate

ansamblu de operaţii necesare pentru a asigura că echipamentul de măsurare este

conform cerinţelor pentru utilizarea sa intenţionată

instrument de măsură, software, standard de măsură, material de referinţă sau aparate

auxiliare sau combinaţie de acestea necesare pentru a realiza un proces de măsurare

caracteristică distinctivăcare poate influenţa rezultatele măsurării

Fig. 3.13. Concepte specifice asigurării calităţii pentru procesele de măsurare

Analiza realizată de management închide bucla, ciclul revenind la secţiunea corespunzătoare

Responsabilităţii Managementului pentru autorizarea şi iniţierea schimbării. În ceea ce priveşte integrarea pe orizontală, modelul ilustrează faptul că clienţii joacă un rol important la intrarea în proces, prin cerinţele exprimate de aceştia, procesele sunt apoi puse în practică în vederea satisfacerii acestor cerinţe, iar satisfacţia clienţilor este evaluată la ieşirea din proces. Datele de ieşire sunt utilizate pentru a îmbunătăţi intrările provenite de la părţile interesate, completând bucla orizontală.

Ieşire

Responsabilitatea managementului

Managementul resurselor

Măsurare, analiză şi îmbunătăţire

Realizarea produsului

Clienţi

Cerinţe

Îmbunătăţirea continuă a sistemului de managementul calităţii

Clienţi

Satisfacţie

ProdusIntrare

Legendă

Activităţi care adaugă valoare

Flux informaţional Fig. 3.14. Modelul unui sistem de managementul calităţii bazat pe proces

Se observă că standardul ISO 9001:2000 este construit pe baza conceptului lui Deming – Plan – Do – Check – Act (Planificare, Execuţie, Veri-ficare, Acţionare). În figura 3.15 se prezintă o simpli-ficare a ceea ce un sistem de managementul calităţii încearcă să realizeze. În multe organizaţii există me-tode stabilite de lucru şi tot ceea ce este necesar este o înregistrare a ceea ce se realizează în prezent.

Modelul ISO 9001:2000 este unul generic şi poate fi implementat practic în orice organizaţie, indiferent de tipul, dimensiunea şi produsul oferit.

ISO 9001:2000 elimină dezavantajul modelelor anterioare legat de necesitatea optării pentru unul dintre modelele ISO 9001, 9002 sau 9003. Astfel, acolo unde o anumită cerinţă (e) a acestui

standard nu poate fi aplicată datorită naturii organizaţiei şi produselor sale, aceasta poate fi considerată pentru excludere. Acolo unde sunt făcute excluderi, conformitatea cu cerinţele cu modelul ISO 9001:2000 nu poate fi acceptată decât dacă excluderile sunt limitate la cerinţele cuprinse în clauza 7 (Realizarea produsului), şi astfel de excluderi nu afectează capacitatea sau responsabilitatea organizaţiei de a oferi produse care satisfac cerinţele clientului şi pe cele legale aplicabile.

Această precizare vine ca urmare a comasării celor trei modele ISO 9001, 9002 şi 9003 în unul singur: 9001 (fig. 3.16).

Scrie ceea ce realizezi

Justifică ceea ce faci

Fă ceea ce este scris

Înregistrează ceea ce faci

Analizează ceea ce ai făcut

Îmbunătăţeşte ceea ce vei face

Buclă corectivă

Fig. 3.15. Ciclu PDCA

ISO 9001:1995

ISO 9002:1995

ISO 9003:1995

ISO 9001:2000

Fig. 3.16. Trecerea de la ISO 9001/2/3 la ISO 9001

O altă modificare faţă de modelele anterioare se referă la terminologie. Termenul „organizaţie” înlocuieşte termenul „furnizor” utilizat în ISO 9001:1995, şi se referă la unitatea la care i se adresează modelul ISO 9001:2000. De asemenea, termenul „furnizor” înlocuieşte acum termenul „subcontractant”.

În tot textul Standardului ISO 9001:2000, acolo unde termenul „produs” apare, el semnifică de asemenea „serviciu”. Acesta este de asemenea un termen generic cu scopul de a simplifica terminologia. De fapt în tot textul standardului remarcăm o „economie” drastică de cuvinte, o utilizare raţională a acestora.

3.2.3. Standardul ISO 9004:2000. Prezentarea cerinţelor, comentare,

studii de caz

3.2.3.1. Prezentarea generală a standardului ISO 9004:2000

Standardul ISO 9004:2000 – Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţei este bazat pe opt principii de management (vezi capitolul 2) şi porneşte de la scopul fiecărei organizaţii care este:

- de a identifica şi satisface aşteptările clienţilor săi şi ale altor părţi interesate (angajaţi ai organizaţiei, furnizori, acţionari, societate etc.), de a obţine avantaj competitiv şi de a realiza toate acestea eficace şi eficient;

- de a realiza, menţine şi îmbunătăţi performanţa şi capabilităţile organizaţionale. Aplicarea principiilor de managementul calităţii nu oferă doar beneficii

directe, dar aduce contribuţii majore în managementul costurilor şi riscurilor. Aspectele legate de profit, costuri şi managementul riscului sunt importante pentru organizaţie, clienţii săi şi alte părţi interesate şi pot avea impact asupra:

- loialităţii clienţilor; - rezultatelor operaţionale, cum ar fi cifra de afaceri şi segmentul de piaţă; - răspunsului rapid şi flexibil la oportunităţile pieţei; - costurilor şi timpilor de procesare prin utilizarea eficace şi eficientă a

resurselor; - abordării bazate pe proces, care va conduce mai bine la obţinerea rezultatelor

dorite; - avantajului competitiv, prin îmbunătăţirea capabilităţilor organizaţiei; - înţelegerii şi motivării angajaţilor şi participării acestora la îmbunătăţirea

continuă; - încrederii părţilor interesate în eficacitatea şi eficienţa organizaţiei, ca urmare

a beneficiilor financiare şi sociale ale performanţei organizaţiei;

Furnizor Organizaţie Client

- capabilităţii de a crea valoare atât pentru organizaţie, cât şi pentru furnizorii săi prin optimizarea costurilor şi resurselor precum şi flexibilitatea şi răspunsul rapid la pieţele în schimbare. Standardul ISO 9004:2000 promovează adoptarea unei abordări bazate pe

proces la dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei unui sistem de managementul calităţii. Un avantaj al acestei abordări este că oferă liantul între procesele individuale din cadrul sistemului de procese precum şi combinarea şi interacţiunea acestora.

Când se utilizează în cadrul unui sistem de managementul calităţii, o astfel de abordare accentuează importanţa:

- înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor; - nevoii de a considera procesele în termenii valorii adăugate; - obţinerii rezultatelor performanţei şi a eficacităţii proceselor; - îmbunătăţirii continue a proceselor pornind de la măsurarea obiectivelor.

Standardul ISO 9004:2000 – oferă linii directoare suplimentare cerinţelor oferite de ISO 9001 având în vedere atât eficacitatea cât şi eficienţa sistemului de managementul calităţii şi în consecinţă potenţialul pentru îmbunătăţirea performanţei organizaţiei. Comparativ cu ISO 9001:2000, obiectivele satisfacţiei clienţilor şi ale calităţii produsului sunt extinse pentru a include satisfacţia părţilor interesate şi performanţa organizaţiei.

Pentru a înţelege mai bine legătura între ISO 9001 şi ISO 9004, se vor prezenta cerinţele din standardul ISO 9004 împreună cu cele din ISO 9001. Prezentarea acestor cerinţe va fi însoţită de explicaţii suplimentare şi uneori de studii de caz.

3.2.3.2. Sistemul de managementul calităţii

Pentru ca o organizaţie să aibă succes este necesar ca ea să fie condusă într-o manieră sistematică şi transparentă. Succesul ar putea rezulta din implementarea şi menţinerea unui sistem de management proiectat pentru a îmbunătăţi continuu performanţa organizaţiei prin luarea în considerare a nevoilor clienţilor.

Stabilirea unei organizaţii orientate către client trebuie să se facă: - prin definirea sistemelor şi proceselor ce pot fi înţelese, gestionate şi

îmbunătăţite; - prin asigurarea unei desfăşurări şi a unui control eficace şi eficient al

proceselor precum şi prin asigurarea indicatorilor şi a informaţiilor pentru determinarea satisfacţiei clienţilor.

Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să

menţină un sistem de management al calităţii şi să-i îmbunătăţească continuu eficacitatea în conformitate cu cerinţele standardului (ISO 9001:2000). Organizaţia trebuie:

a. să identifice procesele necesare sistemului de management al calităţii şi aplicarea lor în întreaga organizaţie;

b. să determine succesiunea şi interacţiunea acestor procese; c. să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura că atât

realizarea cât şi controlul acestor procese sunt eficace; d. să asigure disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a

operarea şi monitorizarea acestor procese; e. să monitorizeze, să măsoare şi să analizeze aceste procese; f. să implementeze acţiunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi să

îmbunătăţească continuu aceste procese. 3.2.3.2.1. Documentaţia sistemului de managementul calităţii Managementul trebuie să definească documentaţia necesară pentru stabilirea, implementarea şi menţinerea sistemului de managementul calităţii şi pentru a sprijini o desfăşurare eficientă şi eficace a proceselor organizaţiei. Generarea, utilizarea şi controlul documentaţiei trebuie să fie evaluate în raport cu eficacitatea şi eficienţa organizaţiei în raport cu criterii precum: - funcţionalitatea (cum ar fi viteza procesării); - utilizare uşoară; - resursele necesare; - politici şi obiective; - cerinţe actuale şi viitoare referitoare la gestionarea cunoştinţelor; - benchmarking – ul sistemelor de documentare; - interfeţe utilizate de către clienţii, furnizorii şi alte părţi interesate. Cerinţa ISO 9001:2000

Documentaţia sistemului de management al calităţii trebuie să includă : a. declaraţii documentate ale politicii calităţii şi obiectivelor calităţii; b. un manual al calităţii; c. proceduri documentate solicitate de ISO 9001:2000; d. documente necesare organizaţiei pentru a asigura planificarea, operarea şi

controlul eficient al proceselor sale; e. înregistrări solicitate de ISO 9001:2000.

Aceste documente sunt definite în standardul ISO 9000:2000 şi au fost prezentate în capitolul 3.2.1.

În figura 3.17 este prezentată o structură sub formă de piramidă a acestor documente ale calităţii.

Documentaţia sistemului de managementul calităţii poate să difere de la o organizaţie la alta în funcţie de:

- mărimea organizaţiei şi tipul activităţilor; - complexitatea şi interacţiunea proceselor; - competenţa personalului.

3.2.3.2.2. Controlul documentelor Documentele cerute de sistemul de managementul calităţii trebuie să fie ţinute sub control. Cerinţa ISO 9001:2000 Trebuie elaborat o procedură documentată pentru:

a. a aproba documentele, înainte de emitere, în ceea ce priveşte adecvarea acestora;

b. a analiza, a actualiza dacă este cazul şi a re-aproba documentele: c. a se asigura că sunt identificate modificările şi stadiul reviziei curente ale

documentelor; d. a se asigura că versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt

disponibile la punctele de utilizare; e. a asigura că documentele rămân eligibile şi identificabile cu uşurinţă;

Utilizatori Tipuri de documente

Manageri, clienţi organisme de certificare NIVEL A Manualul calităţii

Planul calităţii

Direcţii, servicii, departamente din organizaţie NIVEL B Proceduri

Responsabili, direcţi NIVEL C Instrucţiuni operatori tehnice

Înregistrări NIVEL D Marketing Proiectare Aprovizio- Producţie Depozitare Calitate şi vânzări nare Expediţie

Fig. 3.17. Piramida documentelor calităţii

f. a se asigura că documentele de provenienţă externă sunt identificate şi distribuţia lor este controlată;

g. a preveni utilizarea neintenţionată a documentelor perimate şi a le aplica o identificare adecvată dacă sunt păstrate pentru orice alt scop.

3.2.3.2.3. Controlul înregistrărilor

Cerinţa ISO 9001:2000 Înregistrările trebuie stabilite şi menţinute pentru a oferi evidenţă a

conformităţii cu cerinţele şi a funcţionării eficace a sistemului de management al calităţii. Înregistrările trebuie să rămână eligibile, uşor de identificat şi regăsit.

Standardul solicită o procedură documentată pentru a defini controlul necesar pentru identificarea, stocarea, protecţia, regăsirea, timpul de păstrare şi retragere a înregistrărilor.

3.2.3.3. Responsabilitatea managementului

Leadershipul, angajamentul şi implicarea activă a top managementului sunt esenţiale pentru dezvoltarea şi menţinerea unui sistem de managementul calităţii eficace şi eficient în scopul realizării de beneficii pentru clienţii organizaţiei. Pentru a realiza aceste beneficii, este necesar să se stabilească, menţină şi îmbunătăţească satisfacţia clienţilor. Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să aibă în vedere acţiuni precum:

- stabilirea unei politici şi a unor obiective strategice compatibile cu scopul organizaţiei;

- conducerea organizaţiei prin exemplu personal, pentru a dezvolta încredere în proprii angajaţi;

- comunicarea direcţiei organizaţionale şi a valorilor sistemului de managementul calităţii;

- participarea la îmbunătăţirea proiectelor, căutând noi metode, soluţii şi produse;

- obţinerea feedback-ului referitor la eficacitatea şi eficienţa sistemului de managementul calităţii;

- identificarea proceselor de realizare a produsului care adaugă valoare organizaţiei;

- identificarea proceselor auxiliare care influenţează eficacitatea şi eficienţa proceselor de realizare a produsului;

- crearea unui mediu care încurajează implicarea şi dezvoltarea angajaţilor; - oferirea structurii şi resurselor necesare pentru a sprijini planurile strategice

ale organizaţiei. Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să definească de asemenea metodele de măsurare a performanţei organizaţiei pentru a determina dacă obiectivele planificate au fost realizate.

Aceste metode includ: - măsurarea indicatorilor financiari; - măsurarea performanţei proceselor în cadrul organizaţiei; - măsurarea externă, cum ar fi benchmarking sau evaluare de către o terţă

parte; - evaluarea satisfacţiei clienţilor, angajaţilor, furnizorilor, comunităţii etc. - evaluarea percepţiei clienţilor asupra performanţei produselor oferite; - măsurarea factorilor critici de succes identificaţi de către management.

Informaţia rezultată din astfel de măsurători trebuie să constituie date de intrare în analizele realizate de management pentru a avea siguranţa că îmbunătăţirea continuă a sistemului de managementul calităţii este motorul îmbunătăţirii continue a organizaţiei. La dezvoltarea, implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea unui sistem de managementul calităţii, organizaţia trebuie să pornească de la principiile managementului calităţii. Pe baza acestor principii, managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să demonstreze leadership şi angajament pentru realizarea următoarelor activităţi:

- înţelegerea cerinţelor şi aşteptărilor prezente şi viitoare ale clienţilor suplimentar cerinţelor acestora;

- promovarea politicilor şi obiectivelor pentru a spori conştiinţa, motivarea şi implicarea angajaţilor din organizaţie;

- stabilirea îmbunătăţirii continue ca un obiectiv al proceselor organizaţiei; - planificarea viitorului organizaţiei şi managementul schimbării; - stabilirea şi comunicarea unei structuri pentru satisfacerea clienţilor.

Procesele de realizare a produselor determină în mod direct succesul organizaţiilor şi ca urmare managementul trebuie să identifice aceste procese. În plus, trebuie identificate procesele auxiliare care influenţează eficacitatea şi eficienţa proceselor de realizare a produselor sau nevoile şi aşteptările clienţilor. Managementul trebuie să se asigure că procesele se desfăşoară ca o reţea eficace şi trebuie să analizeze şi să optimizeze interacţiunea proceselor de realizare a produselor şi a celor auxiliare. Pentru aceasta se vor avea în vedere următoarele:

- asigurarea că sunt proiectate succesiunea şi interacţiunea proceselor pentru a obţine rezultatele dorite în mod eficace şi eficient;

- asigurarea că intrările în proces, activităţile şi ieşirile din proces sunt clar definite şi controlate;

- monitorizarea intrărilor şi ieşirilor pentru a verifica că procesele sunt conectate şi se desfăşoară eficace şi eficient;

- identificarea şi gestionarea riscurilor şi exploatarea oportunităţilor de îmbunătăţire a performanţei;

- conducerea de analize a datelor şi informaţiilor pentru a facilita îmbunătăţirea continuă a proceselor;

- identificarea responsabililor de proces şi împuternicirea acestora cu autoritate şi responsabilitate suficiente;

- gestionarea fiecărui proces pentru a realiza obiectivele proceselor; - nevoile şi aşteptările clienţilor.

3.2.3.3.1. Angajamentul managementului

Cerinţa ISO 9001:2000 Top managementul trebuie să prezinte dovezi ale angajamentului său pentru

dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al calităţii şi îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sale prin:

a. comunicarea în organizaţie a importanţei satisfacerii cerinţelor clientului precum şi a cerinţelor legale şi a celor de reglementare;

b. stabilirea politicii în domeniul calităţii; c. asigurarea că sunt stabilite obiectivele calităţii; d. conducerea analizelor realizate de management; e. asigurarea disponibilităţii resurselor.

3.2.3.3.2. Orientarea către client

Succesul unei organizaţii depinde de înţelegerea şi satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor cerinţelor actuale şi viitoare ale clienţilor actuali şi potenţiali. Pentru aceasta, organizaţia trebuie:

- să identifice clienţii, şi să răspundă constant la nevoile şi aşteptările acestora;

- să transforme nevoile şi aşteptările identificate în cerinţe; - să comunice cerinţele în întreaga organizaţie; - să se concentreze pe îmbunătăţirea procesului pentru a asigura valoare

pentru clienţii identificaţi. Pentru a satisface nevoile şi aşteptările clienţilor şi a utilizatorilor finali,

managementul organizaţiei trebuie: - să înţeleagă nevoile şi aşteptările clienţilor, inclusiv pe cele ale clienţilor

potenţiali; - să determine caracteristicile cheie ale produsului pentru clienţi şi utilizatori

finali; - să identifice şi să evalueze competiţia pe piaţă; - să identifice oportunităţile de piaţă, punctele slabe şi avantajele competitive

viitoare. Exemple de nevoi şi aşteptări ale clienţilor şi utilizatorilor finali: - conformitate; - dependabilitate; - disponibilitate; - livrare; - activităţi post – realizare;

- preţ; - siguranţa produsului; - fiabilitatea produsului; - impactul produsului asupra mediului etc. Organizaţia trebuie să identifice nevoile şi aşteptările propriilor angajaţi pentru

recunoaştere, satisfacţia muncii, dezvoltarea personalului. Această atenţie arată că implicarea şi motivarea personalului sunt cât se poate de puternice.

Organizaţia trebuie să definească rezultatele financiare şi de altă natură care satisfac nevoile şi aşteptările identificate ale acţionarilor şi investitorilor.

Managementul trebuie să aibă în vedere beneficiile potenţiale care se pot obţine în urma stabilirii de parteneriate cu furnizorii pentru a crea valoare pentru ambele părţi implicate. Un parteneriat trebuie să se bazeze pe o strategie comună, împărţirea cunoştinţelor precum şi a câştigurilor şi pierderilor.

În ceea ce priveşte relaţia cu societatea, organizaţia trebuie: - să demonstreze responsabilitate pentru sănătate şi siguranţă; - să aibă în vedere impactul asupra mediului, inclusiv conservarea energiei şi

a resurselor naturale; - să identifice cerinţele legale şi de reglementare; - să identifice impactul produselor, proceselor si activităţilor sale asupra

societăţii în general şi a comunităţii locale în particular. Cerinţa ISO 9001:2000 Top managementul trebuie să se asigure că cerinţele clientului sunt identificate

şi satisfăcute în scopul creşterii satisfacţiei acestuia Această clauză din ISO 9001 este conectată cu alte două ale standardului şi

anume: „Determinarea cerinţelor referitoare la produs” şi „Măsurarea şi monitorizarea satisfacţiei clientului”. Prin aceste trei cerinţe standardul reuşeşte o integrare a informaţiei referitoare la cerinţele şi satisfacţia clientului.

3.2.3.3.3. Politica în domeniul calităţii

Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă elaborarea politicii calităţii, prin care organizaţia trebuie să-şi definească poziţia pe care doreşte să o deţină pe piaţă prin calitate, luând în considerare contextul său economic, tehnic şi social. Organizaţiile performante se disting, fără excepţie, prin importanţa pe care o acordă, în prezent, acestui demers, dezvoltând metode, procedee, pentru o fundamentare mai riguroasă a politicii lor în domeniul calităţii şi pe baza acesteia, a obiectivelor lor referitoare la calitate.

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să utilizeze politica calităţii ca pe o modalitate de conducere a organizaţiei către îmbunătăţirea performanţei.

O politică a calităţii trebuie să fie compatibilă cu celelalte politici şi strategii ale organizaţiei.

În stabilirea politicii organizaţiei, managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să ia în considerare:

- nivelul şi tipul de îmbunătăţire necesare pentru ca organizaţia să aibă succes;

- gradul de satisfacţie aşteptat sau dorit din partea clienţilor; - dezvoltarea angajaţilor în organizaţie. - nevoile şi aşteptările clienţilor; - resursele necesare; - contribuţiile potenţiale ale furnizorilor şi partenerilor. Politica în domeniul calităţii poate fi utilizată pentru îmbunătăţire arătând că: - este compatibilă cu viziunea şi strategia organizaţiei; - permite înţelegerea şi urmărirea obiectivelor calităţii; - demonstrează angajamentul top managementului spre calitate şi oferirea

resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; - oferă sprijin în promovarea angajamentului spre calitate în întreaga

organizaţie, cu leadershipul clar al managementului de la cel mai înalt nivel;

- include îmbunătăţirea continuă; - este formulată şi comunicată în întreaga organizaţie. La fel ca şi alte politici manageriale, politica în domeniul calităţii trebuie

revizuită periodic. Cerinţa ISO 9001:2000 Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că politica din

domeniul calităţii: a. este adecvată faţă de scopul organizaţiei; b. include un angajament pentru satisfacerea cerinţelor şi pentru îmbunătăţirea

continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii; c. asigură un cadru pentru stabilirea şi analiza obiectivelor calităţii; d. este comunicată şi înţeleasă în cadrul organizaţiei; e. este analizată pentru adecvarea ei continuă.

3.2.3.3.4. Obiectivele calităţii

Planificarea strategică a organizaţiilor şi politica în domeniul calităţii oferă o structură pentru stabilirea obiectivelor calităţii. Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să stabilească aceste obiective, conducând la îmbunătăţirea performanţei organizaţiei. Aceste obiective trebuie să fie măsurabile, pentru a facilita o analiză eficace şi eficientă a managementului. La stabilirea acestor obiective, managementul trebuie să considere de asemenea:

- cerinţele curente şi viitoare ale organizaţiei şi ale pieţelor servite; - rezultate relevante ale analizelor anterioare ale managementului; - performanţa actuală a produselor şi proceselor; - nivelul de satisfacţie al clienţilor; - rezultatele autoevaluărilor; - benchmarking, analiza concurenţei, oportunităţi pentru îmbunătăţire;

- resurse necesare pentru a realiza obiectivele. Obiectivele calităţii trebuie comunicate astfel încât angajaţii să poată contribui

la realizarea lor şi trebuie să fie analizate sistematic şi revizuite, în funcţie de necesităţi.

Cerinţa ISO 9001:2000 Top managementul trebuie să se asigure că obiectivele calităţii, inclusiv acelea

necesare pentru a satisface cerinţele pentru produs, sunt stabilite la funcţiuni relevante în cadrul organizaţiei. Obiectivele calităţii trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu politica în domeniul calităţii. 3.2.3.3.5. Planificarea sistemului de managementul calităţii

Abordarea recentă a sistemelor calităţii sub aspectul de instrumente strategice ale organizaţiei, face ca planificarea calităţii să devină la rândul ei un mijloc strategic prin care organizaţia urmăreşte să atingă obiectivele calităţii pe care şi le propune.

Toate aceste aspecte ne permit să formulăm o definiţie globală a planificării calităţii:

Planificarea calităţii reprezintă instrumentul strategic care traduce, adaptează şi focalizează capabilităţile sistemului calităţii din cadrul organizaţiei (deci întregul ansamblu de structuri organizatorice, resurse, personal, procese, proceduri şi responsabilităţi) pentru realizarea unui anumit proiect sau produs al acesteia, la nivelul obiectivelor de calitate solicitate de client şi / sau pe care organizaţia şi le propune. Înainte de dezvoltarea unui sistem de managementul calităţii, este necesar să se realizeze o analiză preliminară pentru a identifica structurile existente ale calităţii, existenţa resurselor necesare şi modul de repartizare a responsabilităţilor. Această analiză poate fi observată în figura 3.18.

În planificarea calităţii este întotdeauna necesar să se analizeze programele existente în cadrul compartimentelor funcţionale ale organizaţiei iar acestea trebuie comparate cu rezultatele analizei preliminare pentru a aprecia punctele tari şi slabe. În etapa următoare sistemele şi programele necesare trebuie să fie definite sub forma planurilor de operare detaliate, a procedurilor şi tehnicilor. Un mod de realizare a acestei activităţi poate fi observat în figura 3.19 care prezintă o abordare logică a dezvoltării unui sistem de managementul calităţii.

Managementul trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru planificarea calităţii. Această planificare trebuie să se bazeze pe definirea proceselor necesare pentru a satisface eficace şi eficient obiectivele calităţii şi cerinţele compatibile cu strategia organizaţiei.

OBIECTIVE Care sunt obiectivele

planului?

POLITICA Care sunt liniile

directoare?

STRATEGII Cum pot fi implementate

liniile directoare?

PLANIFICAREA Ce obiective ale planului sunt

necesare pentru a efectua implementarea (în timp)?

FeedbackORGANIZARE

Cine va fi responsabil şi cine va realiza sarcinile?

BUGET Care sunt resursele

disponibile?

PROCEDURI OPERAŢIONALE Cum sunt realizate

activităţile?

PROGRAMARE Când vor fi făcute

activităţile?

REZULTATE Ce rezultate sunt

aşteptate şi la ce termen?

Fig. 3.18. Analiza preliminară a planului calităţii

Datele de intrare pentru o planificare eficace şi eficientă includ: - strategii ale organizaţiei; - obiective organizaţionale definite; - nevoi şi aşteptări ale clienţilor definite; - evaluarea cerinţelor legale şi şi de reglementare; - evaluarea datelor referitoare la performanţa produselor; - evaluarea datelor referitoare la performanţa proceselor; - rezultate din experienţe anterioare;

Stabilirea Politicii Calităţii

Definirea obiectivelor calităţii

Definirea responsabilităţilor

Stabilirea Sistemului Calităţi

Identificarea problemelor

Elaborarea programului de

îmbunătăţire a calităţii

Implementarea programului

Monitorizarea programului (rezultatelor)

Audit şi evaluare eficacitate

Descrierea clară a politicii calităţii de către Directorul cu Calitatea

Obiectivele programului „calitate” se vor detalia

Calitatea trebuie să fie responsabilitatea directă a managementului. Numirea persoanei responsabilă cu Managementul Calităţii. Pregătirea responsabilităţilor individuale manageriale. Elaborarea fişei postului.

Este necesar să se plece de la satisfacerea totală a cerinţelor clientului, elaborând sistemul cu proceduri, tehnici, instrucţiuni clar definite, înţelese şi executate de toţi angajaţii

Audituri regulate care să permită îmbunătăţirea continuă

Un program care să fie proiectat astfel încât să se realizeze obiectivele stabilite. Se poate forma o echipă în acest sens

Este necesară angajarea şi implicarea tuturor angajaţilor

Programul de îmbunătăţire a calităţii trebuie să fie urmărit în timp

Implementarea practică trebuie să urmărească tot timpul obiectivele şi realizarea eficacităţii

Fig. 3.19. Planul calităţii pentru implementarea unui sistem de managementul calităţii

- oportunităţi pentru îmbunătăţire; - evaluarea riscurilor. Datele de ieşire din planificarea calităţii trebuie să definească procesele de

realizare ale produsului şi pe cele auxiliare referitor la următoarele aspecte: - competenţe şi cunoştinţe necesare; - responsabilităţi şi autorităţi pentru implementarea planurilor de

îmbunătăţire ale procesului; - resurse necesare, cum ar fi cele financiare şi infrastructură; - indicatori pentru evaluarea modului în care organizaţia realizează

îmbunătăţirea performanţei; - nevoi de îmbunătăţire, inclusiv metode şi tehnici; - cerinţe de documentare, inclusiv înregistrări. Managementul trebuie să analizeze sistematic datele de ieşire pentru a asigura

eficacitatea şi eficienţa proceselor organizaţiei. Cerinţa ISO 9001:2000 Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că:

a. planificarea sistemului de managementul calităţii este realizată pentru a satisface cerinţele referitoare la sistemul de management al calităţii şi a obiectivelor calităţii,

b. integralitatea sistemului de managementul calităţii este menţinută când modificările sistemului de management al calităţii sunt planificate şi implementate. Linii directoare pentru a sprijini organizaţiile în elaborarea, analizarea,

acceptarea şi revizuirea planurilor calităţii sunt oferite de către standardul SR ISO 10005:1995 – Managementul calităţii. Ghid pentru planurile calităţii. Acest standard se utilizează în următoarele situaţii:

- pentru îndeplinirea condiţiilor din ISO 9001:2000 referitoare la elaborarea unui plan al calităţii drept ghid ;

- pentru elaborarea unui plan al calităţii, atunci când organizaţia nu deţine un astfel de sistem al calităţii.

În Anexa A, standardul ISO 10005:1995 prezintă exemple de planuri ale calităţii (fig. 3. 20 – 3.21). Prezentarea planurilor calităţii se poate face sub orice formă considerată corespunzătoare pentru a îndeplini cerinţele convenite.

Primirea comenzii

Analiza contractului

Transmitere la sediul clientului

Demontarea şi curăţirea rolelor şi a cititorilor optici. SP 4.4.5

Inspecţia rolelor şi încercarea lor la îndoire. SP 4.4.3

Inspecţia uzurii lagărelor. SP 4.4.5

Reasamblarea rolelor. SP 4.9.5

Reglaj optic şi încercare. EP 6.9

Reetanşare IP4.10.2

Montaj IP 2.7

Incercare TP 4.10.3

Asigurarea instruirii TP 4.19

Verificarea instruirii.

Legenda:

Documente care susţin planul calităţii pentru servicii

QAP – Procedura pentru asigurarea calităţii; EP - Procedura tehnică; PP - Procedura de aprovizionare; TP - Procedura de încercare; IP - Procedura de montaj; SP - Procedura de service; PT - Procedura de înstruire

Simboluri: Operaţie

Inspecţie / Analiză

Transmitere

Incercare asistată

NOTA: - Planul calităţii pentru servicii ar trebui de asemenea să conţină prezentări scrise şi/sau referiri la proceduri sau la alte documente pentru activităţile care nu sunt reprezentate în diagrama de flux, cum ar fi:

o controlul documentelor; o trasabilitatea produsului; o implicarea unei terţe părţi; o neconformităţi; o auditurile calităţii; o înregistrările calităţii; o responsabilitatea managementului.

Fig. 3.20. Exemplu al unui format pentru un plan al calităţii pentru un serviciu

Pornire proiect

Planificare proiect

Asigurare resurse

Specificaţii funcţionale

Proiectare sistem

Dezvoltare software

Integrare software

Integrare sistem

Incercare sistem

Incercare pentru acceptare

Livrare sistem

Sfârşitul analizei proiectului

Finalizare

Arhivare

Service

Logistica proiectului

Monitorizare financiară

Raportare evoluţie Planul

calităţii

Specificaţii de acceptare

Managementul configuraţiei

Specificaţii de încercare a sistemului

Activităţi Planul calităţii (a se vedea tab. 3.2)

................. 1

................. 2.3

................. 4.5

................. 6.7

................. 6

................. 9

................. 10

................. 11,12

................. 13

Fig. 3.21. Exemplu simplificat pentru ciclul de viaţă al unui software

Tabelul 3.2. Planul calităţii software – ului - Activităţi

Nr. crt.

Descrierea activităţii

Procedura Observaţii Repartizat pentru

Autorita-tea de

aprobare 1. Analiza

contractului QM 5.2 Contract

M&P 1091 AMM

2. Planurile analizei

PMM 5.4 GT

3. Analiza cerinţelor

QM 5.3 Rezultă documentul RS 001

SME

4. Proiectare PMM 5.6 Rezultă documentul DS 001

UT

5. Analiza proiectării

QM 5.6 Se utilizează analiza efectuată de expert

SME

6. Implementare software

SDM 5.6 Se utilizează C++

7. Analiza codului QM 5.7 Se utilizează inspecţia Fagan

8. Incercări module

SDM 5.7

9. Integrarea sistemului

SDM 5.7

10. Incercarea sistemului

QM 5.7 Se utilizează datele de la client

11. Rezolvarea neconformităţii

QM 5.7

12. Incercări pentru acceptare efectuate de utilizator

QM 5.8 Numai în prezenţa clientului

13. Transfer tehnic PMM 5.9

3.2.3.3.6. Responsabilitate şi autoritate Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să definească şi să comunice

responsabilitatea şi autoritatea pentru a implementa şi menţine un sistem de managementul calităţii eficace şi eficient.

Angajaţilor din întreaga organizaţie trebuie să li se repartizeze responsabilităţi şi autoritate pentru a li se permite să contribuie la realizarea obiectivelor calităţii şi pentru a realiza implicarea, motivarea şi angajamentul acestora.

Cerinţa ISO 9001:2000 Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că

responsabilităţile şi autorităţile sunt definite şi comunicate în cadrul organizaţiei. Definirea acestor responsabilităţi se face pornind de la structura

organizatorică. Un exemplu de astfel de organigramă poate fi observat în figura 3.22. Fiecărei funcţiuni din organizaţie îi vor fi alocate responsabilităţi derivate din cerinţele sistemului de managementul calităţii. În tabelul 3.3 se prezintă o matrice care realizează corelaţia între funcţiunile din organizaţie şi responsabilităţi derivate din cerinţele standardului ISO 9001:2000. Aceste responsabilităţi vor lua forma unor cerinţe clare şi vor fi regăsite în fişa postului fiecărui angajat (vezi exemplu în tabelul 3.4). 3.2.3.3.7. Reprezentantul managementului

Cerinţa ISO 9001:2000 Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să numească un membru din

management care, în afara altor responsabilităţi, trebuie să aibă responsabilitate şi autoritate pentru:

a. a se asigura că procesele necesare sistemului de management al calităţii sunt stabilite, implementate şi menţinute,

b. a raporta managementului de la cel mai înalt nivel despre funcţionarea sistemului de management al calităţii şi despre oricare necesitate de îmbunătăţire,

c. a se asigura că este promovată în cadrul organizaţiei conştientizarea referitoare la cerinţele clientului.

STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ

ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

CENZORI

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR TEHNIC DIRECTOR ECONOMIC

Serv

. per

sona

l ad

min

istra

tiv

Serv

. pla

n o

rgan

izar

e ju

ridic

şi p

rote

cţia

mun

cii

Serv

. CTC

- La

b.

met

rolo

gie

Act

ivita

te C

FI

Serv

. des

face

re si

fact

urăr

i

Act

ivita

te m

arke

ting

im

port

- exp

ort

Serv

. apr

oviz

iona

re

col

ab.-

trans

port

Serv

. teh

nic

Serv

. mec

anic

sef

Serv

. fin

anci

ar c

onta

bilit

ate

Ofic

iul d

e C

alcu

l

Organizaţie

APROBAT ÎN CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

…..

Reprezentantul Conducerii pentru Managementul Calităţii

Adm

. - p

ază

PSI -

DS

- AC

- SM

CTC

- La

b.

met

rolo

gie

Mag

azii

Mag

azin

Ate

lier s

cula

rie

şi p

roto

tipur

i

Ate

lier î

ntre

tiner

e

Secţ

ia u

tilaj

e

şi p

iese

de

schi

mb

Secţ

ia sc

ule

Stat

ia d

e ca

lcul

Mag

azii

Tran

spor

t

Fig. 3.22. Exemplu de organigramă

Alegerea reprezentantului managementului se face în funcţie de natura,

structura şi mărimea organizaţiei. Dacă organizaţia este una de mărime mare, poate exista o funcţiune ale cărei responsabilităţi să fie exclusiv cele în domeniul calităţii. Dacă însă avem de a face cu o organizaţie de dimensiune mică, atunci poate fi desemnată o persoană care are şi alte responsabilităţi (director tehnic, economic, producţie etc.).

Tabelul 3.3. Exemplu de stabilire a responsasabilităţilor în funcţie de cerinţele ISO 9001:2000Ce

rinţă

IS

O 9

001

Fu

ncţiu

ni

Dir.

Gen

Rep

rez.

con

. pt.

MC

Dir.

Teh

nic

Dir.

Eco

n.

Şefi

com

parti

men

te

Şefi

sect

or

Com

p. M

arke

ting

Com

p. A

prov

izio

nare

Com

p. Ju

ridic

Com

p. te

hnic

/ Re

sp.

med

iu

Com

p. P

erso

nal-O

rg.

Com

p. F

inan

c-co

ntab

il B

irou

Abo

naţi

Met

rolo

gie

Dis

pece

rat

Mai

stru

Mun

cito

r

4.2.3 4.2.4 5.1 5.2 5.3 5.4.1 5.4.2 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6.1 5.6.2 5.6.3 6.1 6.2.1 6.2.2 6.3 6.4 7.1 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.5 7.6 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.3 8.4 8.5.1 8.5.2 8.5.3

Legendă:

Implicare directă Colaborare

Tabelul 3.4. Exemplu de fişă a postului

COD FP

FIŞA POSTULUI

Pag. 1

DENUM. FUNCŢIEI SALARIZARE

NUMELE ŞI PRENUMELE NR. DOSAR SEMNĂTURA TITULAR

SE SUBORDONEAZĂ RELAŢII

IERARHICE ARE ÎN SUBORDINE

NUMELE ŞI PRENUMELE FUNCŢIA SEMNĂTURA DATA ÎNTOCMIT

NUMELE ŞI PRENUMELE FUNCŢIA SEMNĂTURA DATA APROBAT

1. DEFINIREA POSTULUI

2. LOCŢIITORUL

3. CERINŢELE POSTULUI

3.1. Atribuţii

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

3.2. Sarcini

____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

3.3. Responsabilităţi

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

3.4. Autoritate

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

4. SPECIFICAŢIILE POSTULUI

3.2.3.3.8. Comunicarea internă Managementul trebuie să definească şi să implementeze un proces eficace şi eficient pentru comunicarea politicii calităţii, a cerinţelor, obiectivelor şi realizărilor. Astfel de informaţii pot sprijini îmbunătăţirea performanţei organizaţiei şi pot implica angajaţii în realizarea obiectivelor calităţii. Managementul trebuie să încurajeze activ feedback-ul şi comunicarea în organizaţie, ca mijloc de implicare a angajaţilor. Activităţile pentru comunicare pot include:

- comunicări ale managementului în compartimentele de lucru; - scurte întâlniri organizate cu diverse scopuri, cum ar fi recunoaşterea

realizărilor; - broşuri, pliante, reviste; - mijloace audio – video, site – uri web, email; - scheme de sugestii şi intervievare angajaţi. Cerinţa ISO 9001:2000

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că, în cadrul organizaţiei, sunt stabilite procese adecvate de comunicare şi că această comunicare se referă la eficacitatea sistemului de management al calităţii. 3.2.3.3.9. Analiza managementului

Top managementul trebuie să dezvolte activităţi de analiză pentru verificarea eficacităţii şi eficienţei sistemului de managementul calităţii într-un proces care se extinde la întreaga organizaţie. Analizele managementului trebuie să fie platforme pentru schimbul noilor idei, cu discuţii deschise şi evaluarea datelor de intrare, fiind stimulate de leadership – ul managementului de la cel mai înalt nivel.

Pentru a adăuga valoare organizaţiei din analizele managementului, managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să controleze procesele de realizare ale produselor şi pe cele auxiliare printr-o analiză sistematică bazată pe principiile managementului calităţii. Frecvenţa analizelor trebuie să fie determinată în funcţie de nevoile organizaţiei.

Cerinţa ISO 9001:2000 Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să analizeze la intervale

planificate sistemul de management al calităţii din organizaţie, pentru a se asigura că este în continuare corespunzător, adecvat şi eficace. Această analiză trebuie să includă evaluarea oportunităţilor pentru îmbunătăţire şi necesitatea schimbărilor în sistemul de management al calităţii, incluzând politica în domeniul calităţii şi obiectivele calităţii.

Datele de intrare ale analizei pentru evaluarea eficacităţii şi eficienţei sistemului de managementul calităţii trebuie să aibă în vedere clientul şi trebuie să includă (fig. 3.23):

- stadiul şi rezultatele obiectivelor calităţii şi ale activităţilor de îmbunătăţire; - stadiul acţiunilor rezultate din analize anterioare; - rezultatele auditurilor şi ale autoevaluărilor organizaţiei;

- feedback referitor la satisfacţia clienţilor; - factori specifici pieţei, cum ar fi performanţe tehnologice, cercetare şi

dezvoltare, şi concurenţa; - rezultate din activităţi de benchmarking; - performanţa furnizorilor; - noi oportunităţi de îmbunătăţire; - controlul proceselor şi produselor neconforme; - strategii de piaţă, evaluări; - stadiul parteneriatelor; - efecte financiare ale activităţilor asociate calităţii; - alţi factori care pot să aibă influenţă asupra organizaţiei, cum ar fi condiţii

financiare, sociale, de mediu sau modificări legale. Cerinţa ISO 9001:2000 Datele de intrare ale analizei efectuate de management trebuie să includă

informaţii referitoare la: a. rezultatele auditurilor; b. feedback - ul de la client; c. funcţionarea proceselor şi conformitatea produsului; d. stadiul acţiunilor corective şi preventive; e. acţiuni de urmărire de la analizele de management anterioare; f. schimbări care pot să influenţeze sistemul de management al calităţii; g. recomandări pentru îmbunătăţire.

Datele de ieşire ale analizei realizate de management pot fi utilizate ca date de intrare în procesele de îmbunătăţire. Managementul de la cel mai înalt nivel poate utiliza acest proces de analiză ca un instrument puternic în identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire a performanţei organizaţiei. Planificarea analizelor trebuie să faciliteze oferirea la timp a datelor în contextul planificării strategice. Datele de ieşire selectate trebuie să fie comunicate pentru a demonstra angajaţilor din organizaţie cum

Rezultate audit

Îmbunătăţirea eficacităţii sistemului

Acţiuni corective /preventive

Analize anterioare

Schimbări, transformări, restructurări

Analiza efectuată de

management Îmbunătăţirea produsului

Resurse necesare

Feedback client

Performanţa procesului

Date de intrare Date de ieşire

Fig. 3.23. Date de intrare şi date de ieşire ale analizei managementului

procesul de analiză al managementului conduce la noi obiective, proces al cărei beneficiar principal va fi organizaţia.

Cerinţa ISO 9001:2000 Datele de ieşire ale analizei efectuate de management trebuie să includă orice

decizii şi acţiuni referitoare la: a. îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de management al calităţii şi a proceselor

sale; b. îmbunătăţirea produsului în raport cu cerinţele clientului; c. nevoile de resurse

3.2.3.4. Managementul resurselor

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că resursele esenţiale pentru implementarea strategiei şi pentru realizarea obiectivelor organizaţiei sunt identificate şi asigurate. Acestea trebuie să includă resurse pentru punerea în practică şi pentru îmbunătăţirea sistemului de managementul calităţii şi satisfacerea clienţilor şi a altor părţi interesate. Resursele pot fi angajaţii, infrastructura, mediul de lucru, informaţiile, furnizorii şi partenerii, resursele naturale şi financiare.

Referitor la aceste resurse trebuiesc avute în vedere următoarele aspecte: - furnizarea eficace, eficientă şi la timp a resurselor, în funcţie de oportunităţi

şi constrângeri; - resursele tangibile cum ar fi facilităţile; - resursele intangibile, cum ar fi proprietatea intelectuală; - resurse şi mecanisme pentru a încuraja îmbunătăţirea continuă inovativă; - structuri organizaţionale; - managementul şi tehnologia informaţională; - îmbunătăţirea competenţei prin instruire, educare, învăţare; - dezvoltarea calităţilor de leadership şi a profilului viitorilor manageri ai

organizaţiei; - utilizarea resurselor naturale şi impactul resurselor asupra mediului; - planificarea pentru resurse viitoare necesare. Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să determine şi să asigure resursele necesare:

a. pentru a implementa şi menţine sistemul de management al calităţii şi să îmbunătăţească continuu eficacitatea lui; b. pentru a creşte satisfacţia clientului prin îndeplinirea cerinţelor sale. 3.2.3.4.1. Resurse umane

a. Implicarea angajaţilor. Managementul trebuie să îmbunătăţească eficacitatea şi eficienţa organizaţiei şi a sistemului de managementul calităţii, prin implicarea şi sprijinul angajaţilor. Pentru a sprijini realizarea obiectivelor de îmbunătăţire a performanţei, organizaţia trebuie să încurajeze implicarea şi dezvoltarea angajaţilor prin:

- oferirea unei instruiri continue; - definirea responsabilităţilor şi autorităţilor; - stabilirea de obiective individuale şi la nivel de echipă, coordonarea

performanţei proceselor şi evaluarea rezultatelor; - recunoaştere şi recompensare; - facilitarea comunicării deschise, bi-direcţionale; - analiza continuă a nevoilor angajaţilor; - crearea condiţiilor de încurajare a inovaţiei; - punerea în valoare a spiritului de echipă; - comunicarea sugestiilor şi opiniilor; - utilizarea indicatorilor de măsurare a satisfacţiei angajaţilor; - investigarea motivelor pentru care oamenii se alătură organizaţiei sau o

părăsesc. Cerinţa ISO 9001:2000 Personalul care efectuează activităţi care influenţează calitatea produsului

trebuie să fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilităţii şi al experienţei adecvate.

b. Competenţă, conştientizare şi instruire. Managementul trebuie să asigure

competenţele necesare pentru funcţionarea eficace şi eficientă a organizaţiei. Considerarea nevoii de competenţă include surse precum: - cerinţe viitoare derivate din planuri şi obiective strategice; - modificări în procesele, tehnicile şi echipamentele organizaţiei; - evaluarea competenţei angajaţilor pentru a realiza activităţi specifice; - cerinţe legale, standarde specifice organizaţiei şi părţilor interesate. Planificarea pentru educarea şi instruirea angajaţilor trebuie să ia în

considerare modificările cauzate de natura proceselor organizaţiei, etapele de dezvoltare a angajaţilor şi cultura organizaţiei.

Obiectivul este de a avea angajaţi cu cunoştinţe şi calificări care, împreună cu experienţa, să îmbunătăţească competenţa acestora.

Educarea şi instruirea trebuie să pună accent pe importanţa satisfacerii cerinţelor, nevoilor şi aşteptărilor clienţilor şi a altor părţi interesate.

Pentru a sprijini realizarea obiectivelor organizaţiei şi dezvoltarea angajaţilor săi, planificarea pentru educare şi instruire trebuie să aibă în vedere:

- experienţa angajaţilor; - cunoştinţele angajaţilor; - însuşirile de management şi leadership; - rezolvarea problemelor; - însuşiri de comunicare; - comportament social şi cultural; - cunoaşterea pieţelor şi nevoile şi aşteptările clienţilor şi ale altor părţi

interesate;

- creativitatea şi inovarea. Pentru a facilita implicarea angajaţilor, educarea şi instruirea trebuie să mai

includă: - viziunea pentru viitorul organizaţiei; - politicile şi obiectivele organizaţiei; - schimbarea şi dezvoltarea organizaţională; - iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire; - beneficii din creativitate şi inovare; - impactul organizaţiei asupra societăţii; - programe de instruire pentru noii angajaţi; - programe de re-instruire pentru angajaţii deja instruiţi. Planurile de instruire ar trebui să includă: - obiective; - programe şi metode; - identificarea sprijinului intern necesar; - evaluarea în termeni de competenţă îmbunătăţită a angajaţilor; - măsurarea eficacităţii şi eficienţei şi impactul asupra organizaţiei. Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie: a) să identifice competenţa necesară pentru personalul care realizează

activităţi care influenţează calitatea produsului; b) să asigure instruirea sau să întreprindă alte acţiuni pentru a satisface aceste

necesităţi; c) să evalueze eficacitatea acţiunilor luate; d) să se asigure că personalul este conştient de relevanţa şi importanţa

activităţilor sale şi de modul în care ele contribuie la realizarea obiectivelor calităţii;

e) să menţină înregistrări corespunzătoare referitoare la studii, instruire, abilităţi şi experienţă.

3.2.3.4.2. Infrastructura şi mediul de lucru

a. Infrastructura. Managementul trebuie să definească infrastructura necesară pentru realizarea produselor, având în vedere nevoile şi aşteptările clienţilor şi ale părţilor interesate. Infrastructura include resurse cum ar fi secţii, spaţii de lucru, echipamente, servicii auxiliare tehnologii de informare şi comunicare şi facilităţi de transport. Procesul de definire a infrastructurii necesare pentru o realizare eficace şi eficientă a produsului ar trebui să includă:

- asigurarea unei infrastructuri, definită în termeni precum obiective, funcţiune, performanţă, disponibilitate, cost, siguranţă, securitate;

- dezvoltarea şi implementarea metodelor de mentenanţă pentru a se asigura că infrastructura continuă să respecte nevoile organizaţiei; aceste metode trebuie

să ia în considerare tipul şi frecvenţa mentenanţei şi verificarea modului de funcţionare al fiecărui element de infrastructură, bazat pe utilizarea şi criticitatea sa;

- evaluarea infrastructurii în raport cu nevoile şi aşteptările părţilor interesate; - considerarea aspectelor legate de mediu, cum ar fi conservarea, poluarea,

reziduurile şi reciclarea. Fenomenele naturale ce nu pot fi controlate pot avea impact asupra

infrastructurii. Planificarea infrastructurii trebuie să ia în considerare identificarea şi controlul riscurilor asociate şi trebuie să includă strategii de protejare a intereselor clienţilor şi ale părţilor interesate.

Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să identifice, să asigure şi să menţină infrastructura de care

are nevoie pentru a realiza conformitatea cu cerinţele produsului. Infrastructura include, după cum este cazul:

a. clădiri, spaţiul de lucru şi utilităţi asociate; b. echipament pentru procese (atât hardware cât şi software); c. servicii suport (cum sunt cele de transport sau de comunicare). b. Mediul de lucru. Managementul trebuie să se asigure că mediul de lucru

are o influenţă pozitivă asupra motivării, satisfacţiei şi performanţei angajaţilor pentru a îmbunătăţi performanţa organizaţiei. Crearea mediului de lucru potrivit, ca o combinaţie de factori umani şi fizici trebuie să includă considerarea:

- metodelor de lucru creative şi a oportunităţilor pentru îmbunătăţire pentru a pune în valoare potenţialul angajaţilor în organizaţie;

- regulilor de siguranţă, utilizarea echipamentului de siguranţă; - ergonomicităţii; - localizării spaţiului de lucru; - interacţiunii sociale; - facilităţilor pentru angajaţii din organizaţie; - încălzirii, umidităţii, iluminării, aerului curat; - igienei, curăţeniei, zgomotului, vibraţiei şi poluării. Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să determine şi să conducă mediul de lucru necesar pentru

a realiza conformitatea cu cerinţele produsului.

3.2.3.5. Realizarea produsului

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să asigure funcţionarea eficace şi eficientă a proceselor de realizare a produsului şi pe a celor auxiliare astfel încât organizaţia să aibă capabilitatea să satisfacă cerinţele, nevoile şi aşteptările părţilor interesate. Procesele de realizare sunt cele care rezultă în produse care adaugă

valoare organizaţiei, dar procesele auxiliare sunt de asemenea importante pentru organizaţie, şi adaugă indirect valoare. Fiecare proces este definit ca o succesiune de activităţi asociate sau o activitate care are date de intrare şi date de ieşire. Managementul trebuie să definească datele de ieşire necesare pentru realizarea proceselor şi să identifice datele de intrare şi activităţile necesare pentru realizarea eficace şi eficientă a proceselor. Înţelegerea faptului că un proces poate fi reprezentat ca o succesiune de activităţi, sprijină managementul în definirea datelor de intrare ale proceselor. Odată datele de intrare definite, pot fi determinate activităţile, acţiunile şi resursele necesare pentru a obţine datele de ieşire dorite. Rezultatele din verificarea şi validarea proceselor şi a datelor de ieşire trebuie considerate ca date de intrare în procesul de îmbunătăţire a performanţei şi promovarea excelenţei în întreaga organizaţie. Managementul trebuie să identifice procesele necesare pentru realizarea produselor pentru a satisface cerinţele clienţilor şi ale altor părţi interesate. Este nevoie să se definească un plan de operare pentru a gestiona procesele, care să includă:

- cerinţe privind datele de intrare şi datele de ieşire (de exemplu specificaţii şi resurse);

- activităţi în cadrul proceselor; - verificarea şi validarea proceselor şi produselor; - analiza proceselor incluzând dependabilitatea; - identificarea, evaluarea şi prevenirea riscurilor; - acţiuni preventive şi corective; - oportunităţi şi acţiuni pentru îmbunătăţirea proceselor; - controlul schimbării proceselor şi produselor.

Exemple de procese auxiliare: - gestionarea informaţiei; - instruirea angajaţilor; - activităţi financiare; - mentenanţa infrastructurii; - aplicarea măsurilor de securitate; - marketing.

O abordare bazată pe proces oferă siguranţa că datele de intrare în proces sunt definite şi înregistrate pentru a oferi o bază pentru formularea cerinţelor care urmează a fi utilizate pentru verificarea şi validarea datelor de ieşire. Datele de intrare pot fi interne sau externe organizaţiei. Exemple de date de intrare: - competenţa angajaţilor; - documentare; - capabilitatea echipamentului; - sănătate, securitate şi mediul de lucru.

Datele de ieşire din proces care au fost verificate comparativ cu cerinţele din datele de intrare, incluzând criteriile de acceptare, trebuie să ia în considerare nevoile şi aşteptările clienţilor şi ale părţilor interesate. Datele de ieşire trebuie să fie înregistrate şi evaluate în raport cu cerinţele din datele de intrare şi criteriile de acceptare. Această evaluare trebuie să identifice acţiunile corective necesare, acţiuni preventive sau îmbunătăţiri potenţiale în eficacitatea şi eficienţa procesului. 3.2.3.5.1. Planificarea realizării produsului

Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să planifice şi să dezvolte procesele necesare pentru

realizarea produsului. Planificarea realizării produsului trebuie să fie în concordanţă cu cerinţele altor procese alte sistemului de management al calităţii.

În cadrul planificării realizării produsului, organizaţia trebuie să determine următoarele, după caz:

a. obiectivele calităţii şi cerinţele pentru produs; b. necesitatea de a stabili procesele, documentele şi de a aloca resursele

specifice produsului; c. activităţile pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspecţia şi

încercarea produsului precum şi criteriile de acceptare ale produsului; d. înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de realizare şi

produsul rezultat satisfac cerinţele.

3.2.3.5.2. Procese referitoare la relaţia cu clientul Managementul trebuie să se asigure că organizaţia a definit procese reciproc

avantajoase pentru a comunica eficace şi eficient cu clienţii şi alte părţi interesate. Organizaţia trebuie să implementeze şi să menţină astfel de procese pentru a asigura o înţelegere adecvată a nevoilor si aşteptărilor părţilor interesate şi pentru transformarea acestora în cerinţe pentru organizaţie. Aceste procese trebuie să includă identificarea şi analiza informaţiei relevante şi trebuie să implice activ clienţii şi alte părţi interesate. Exemple de informaţii relevante pentru acest proces includ:

- cerinţele clienţilor şi ale altor părţi interesate; - cercetare de piaţă; - cerinţe contractuale; - analiza competitorilor; - benchmarking; - procese datorate cerinţelor legale sau de reglementare. Organizaţia trebuie să dobândească o înţelegere deplină a cerinţelor procesului

corespunzător relaţiei cu clientul sau cu alte părţi interesate. Această înţelegere şi impactul său trebuie să fie reciproc acceptabile pentru ambele părţi.

a. Determinarea cerinţelor referitoare la produs Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să identifice:

a) cerinţele specificate de către client, inclusiv cerinţele pentru activităţi de livrare şi post-livrare;

b) cerinţele nespecificate de către client dar necesare pentru utilizarea specificată sau intenţionată, atunci când este cunoscută;

c) cerinţele legale şi de reglementare referitoare la produs, d) orice cerinţe suplimentare determinate de către organizaţie.

b. Analiza cerinţelor referitoare la produs Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să analizeze cerinţele referitoare la produs. Această analiză

trebuie să fie făcută înainte de angajamentul organizaţiei de a livra un produs clientului (de exemplu transmiterea de oferte, acceptarea de contracte sau a unor comenzi, acceptarea unor modificări ale contractelor sau comenzilor) şi trebuie să se asigure că:

a) cerinţele referitoare la produs sunt definite; b) cerinţele din contract sau comandă care diferă de cele anterior exprimate sunt

rezolvate; c) organizaţia are capabilitatea să îndeplinească cerinţele definite.

Atunci când clientul nu furnizează o declaraţie documentată a cerinţelor, cerinţele clientului trebuie să fie confirmate de organizaţie înaintea acceptării lor.

Atunci când cerinţele referitoare la produs sunt modificate, organizaţia trebuie să se asigure că documentele relevante sunt modificate şi că personalul implicat este conştient cu privire la modificarea cerinţelor.

c. Comunicarea cu clientul Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să identifice şi să implementeze modalităţi eficace pentru

comunicarea cu clienţii în legătură cu: a) informaţiile despre produs; b) tratarea cererilor de ofertă, a comenzilor sau contractelor, inclusiv

amendamente la acestea; c) feedback – ul de la client, inclusiv reclamaţiile acestuia.

3.2.3.5.3. Proiectarea şi dezvoltarea

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că organizaţia a definit, implementat şi menţinut procesele necesare de proiectare şi dezvoltare pentru a răspunde eficace şi eficient nevoilor şi aşteptărilor clienţilor şi ale altor părţi interesate.

La proiectarea şi dezvoltarea produselor şi proceselor, managementul trebuie să se asigure că organizaţia este capabilă nu doar de luarea în considerare a performanţei şi a funcţiunilor de bază ale produselor şi proceselor, dar şi a tuturor factorilor ce contribuie la realizarea performanţei proceselor şi produselor aşteptată de

către clienţi şi alte părţi interesate. De exemplu, organizaţia trebuie sa aibă în vedere aspecte precum ciclul de viaţă, siguranţa, sănătatea, utilizarea uşoară, dependabilitatea, durabilitatea, ergonomicitatea, mediul şi riscurile identificate.

Managementul are de asemenea responsabilitatea de a se asigura că sunt luate măsuri pentru a identifica şi controla riscurile potenţiale pentru utilizatorii produselor şi proceselor organizaţiei. Rezultatele evaluării trebuie să fie utilizate pentru a defini şi implementa acţiuni preventive pentru a controla riscurile identificate.

Exemple de tehnici pentru evaluarea riscurilor proiectării şi dezvoltării: - AMDEC (Analiza Modurilor de Defectare, a Efectelor şi Criticităţilor

acestora); - analiza arborelui de defecte; - diagrama de relaţii; - tehnici de simulare etc. În figura 3.24 se prezintă un flow – chart al activităţii de proiectare, în care

sunt prezentate şi interfeţele cu activităţile anterioare (prospectarea pieţei) şi ulterioare proiectării (fabricaţia).

a. Planificarea proiectării şi dezvoltării Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să planifice şi să controleze proiectarea şi dezvoltarea

produsului. Pe durata planificării proiectării şi dezvoltării, organizaţia trebuie să identifice:

a) etapele proiectării şi dezvoltării, b) analiza, verificarea şi validarea care sunt adecvate fiecărei etape de proiectare

şi dezvoltare, c) responsabilităţile şi autoritatea pentru proiectare şi dezvoltare.

Organizaţia trebuie să ţină sub control interfeţele între diferite grupuri implicate în proiectare şi dezvoltare pentru a asigura comunicarea eficace şi o desemnare clară a responsabilităţilor.

Datele de ieşire ale proiectării trebuie să fie actualizate, după cum este cazul, pe măsură ce proiectarea şi dezvoltarea evoluează.

b. Date de intrare şi date de ieşire ale proiectării şi dezvoltării

Organizaţia trebuie să identifice datele de intrare în proces care au influenţă asupra proiectării şi

dezvoltării produselor şi

facilitează realizarea

eficace şi eficientă a

proceselor, pentru a satisface nevoile şi aşteptările clienţilor şi ale altor părţi

interesate. Aceste nevoi şi aşteptări externe, combinate cu cele interne

organizaţiei, trebuie să fie corespunzătoare

pentru transformarea în cerinţe de intrare pentru procesele de proiectare şi

dezvoltare. Exemple de date de intrare externe: - cerinţele şi aşteptările clienţilor şi ale pieţei; - cerinţele şi aşteptările altor părţi interesate; - modificări în cerinţele legale şi de reglementare;

C e r in ţe d e a m e lio ra re fe z a b i l i ta te

C e r in ţe a le s p e c ific a ţ i i lo r n e v a lid a te

C e r in ţe a le s p e c i- f ic a ţ i i lo r n e v a lid a te

N e c o n fo rm ită ţ i în ra p o r t c u s p e c ific a ţ i i le

P re ţu r i / c o s tu r i n e c o m p e ti t iv e

E ta p a d e p ro s p e c ta re a p ie ţe i ş i d e c o n f ig u ra re a

n e c e s i tă ţ i i c l ie n tu lu i

E ta p a I V a lid a re a c e r in ţe i

L ib e r p e n tru p ro ie c ta re

E la b o ra re p ro ie c t p ro d u s ş i d o c u m e n ta ţ ie c o n s tru c t iv ă

R e a l iz a re p ro to t ip

E ta p a I I O m o lo g a re p ro to t ip

L ib e r p e n tru d e z v o l ta re s e r ie 0

R e a l iz a re d o c u m e n ta ţ ie te h n o lo g ic ă

C la r if ic a re c e r in ţe

P la n if ic a re ş i e f e c tu a re e x p e r im e n te p ro to t ip

A M D E C p ro c e s A M D E C u t i la je

A n a l iz a v a lo r i i

E ta p a I I I O m o lo g a re p ro d u s

L ib e r p e n tru f a b r ic a ţ ie s e r ie

F a b r ic a ţ ia în s e r ie

A n a l iz a fu n c ţ io n a lă

E x a m in a re f e z a b i l i ta te p ro ie c t

C r it ic i tă ţ i n e c o re s p u n z ă to a re

S A U

S A U

S A U

S A U

N e c o n fo rm ită ţ i în ra p o r t c u s p e c ific a ţ i i le

A M D E C p ro ie c t C r it ic i ta te n e c o re sp u n z ă to a re

S A U

S A U

S A U

C e r in ţă in s u fic ie n t d e fin ită

E x p e rim e n te p ro c e s D o ta re ş i r e a l iz a re lo t s e r ie 0

P la n if ic a re ş i r e a l iz a re e x p e r im e n te la lo tu l d e s e r ie 0

Fig. 3.24. Flow chart al activităţii de proiectare

- standarde internaţionale şi naţionale; - coduri de practică industrială etc. Exemple de date de intrare interne: - politici şi obiective; - nevoile şi aşteptările angajaţilor din organizaţie; - dezvoltări tehnologice; - cerinţe de competenţă pentru angajaţii care realizează proiectarea şi

dezvoltarea; - informaţii feedback din experienţe anterioare; - înregistrări şi date referitoare la procesele şi produsele existente; - date de ieşire din alte procese. Exemple de date de intrare care identifică acele caracteristici ale proceselor

sau produsului, cruciale pentru funcţionare sigură şi corespunzătoare şi mentenanţă: - operarea, instalarea şi aplicarea; - stocarea, manipularea şi livrarea; - parametrii fizici şi mediul; - cerinţe pentru dezafectarea produsului. Datele de ieşire trebuie să includă informaţii care să permită verificarea şi

validarea cerinţelor planificate. Exemple de date de ieşire ale proiectării şi dezvoltării: - date care să demonstreze compararea datelor de intrare cu cele de ieşire; - specificaţii de produs, inclusiv criterii de acceptare; - specificaţii de proces; - specificaţii de materiale; - specificaţii de testare; - cerinţe de instruire; - informaţii pentru utilizator şi consumator; - teste şi rapoarte de acceptare. Cerinţa ISO 9001:2000 Datele de intrare legate de cerinţele referitoare la produs trebuie determinate,

şi menţinute înregistrări. Aceste date de intrare trebuie să includă: a) cerinţe de funcţionare şi performanţă; b) cerinţe legale şi de reglementare aplicabile; c) atunci când este aplicabil, informaţii derivate din proiecte similare anterioare; d) alte cerinţe esenţiale pentru proiectare şi dezvoltare.

Aceste date de intrare trebuie să fie analizate pentru a stabili dacă sunt adecvate. Cerinţele trebuie să fie complete, fără ambiguităţi şi necontradictorii.

Cerinţa ISO 9001:2000 Datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării trebuie furnizate într-o formă care

să permită verificarea în raport cu datele de intrare ale proiectării şi dezvoltării şi trebuie aprobate înainte de emitere.

Datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării trebuie:

a) să îndeplinească cerinţele cuprinse în datele de intrare ale proiectării şi dezvoltării;

b) să furnizeze informaţii corespunzătoare referitoare la aprovizionare, producţie şi service;

c) să conţină sau să facă referire la criteriile de acceptare a produsului; d) să definească caracteristicile produsului care sunt esenţiale pentru utilizarea

sigură şi corectă a acestuia.

c. Analiza proiectării şi dezvoltării Managementul de cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că sunt desemnaţi

angajaţi corespunzători pentru a desfăşura analize sistematice cu rolul de a determina că obiectivele proiectării şi dezvoltării sunt satisfăcute. Aceste analize pot fi realizate la anumite momente în procesul de proiectare şi dezvoltare, precum şi la finalizarea lui.

Exemple de probleme pentru astfel de analize: - adecvanţa datelor de intrare pentru a realiza sarcinile corespunzătoare

proiectării şi dezvoltării; - progresul procesului planificat de proiectare şi dezvoltare; - realizarea obiectivelor de verificare şi validare; - evaluarea pericolelor potenţiale sau ale modurilor de defectare în utilizarea

produsului; - controlul modificărilor şi efectul acestora asupra procesului de proiectare şi

dezvoltare; - identificarea şi corectarea problemelor; - oportunităţi pentru îmbunătăţirea procesului de proiectare şi dezvoltare; - impactul potenţial al produsului asupra mediului. Cerinţa ISO 9001:2000 Analize sistematice ale proiectării şi dezvoltării trebuie efectuate în

conformitate cu modalităţile planificate în etape adecvate pentru: a) a evalua capabilitatea rezultatelor proiectării şi dezvoltării de a satisface

cerinţele, b) a identifica orice problemă şi a propune acţiunile necesare.

Participanţii la astfel de analize trebuie să includă reprezentanţi ai funcţiilor implicate în etapele proiectării şi dezvoltării care sunt analizate.

Verificarea proiectării şi dezvoltării În anumite etape, trebuie să fie realizate analize ale datelor de ieşire ale

proiectării şi dezvoltării şi ale proceselor pentru a satisface nevoile şi aşteptările clienţilor şi ale angajaţilor din cadrul organizaţiei care primesc datele de ieşire ale procesului. Trebuie avute de asemenea în vedere şi nevoile şi aşteptările altor părţi interesate.

Exemple de activităţi de verificare ale datelor de ieşire ale proiectării şi dezvoltării:

- comparaţii ale cerinţelor din datele de intrare cu datele de ieşire ale procesului;

- metode comparative, cum ar fi calcule alternative ale proiectării şi dezvoltării;

- evaluarea în raport cu produse similare; - testarea, simulările sau încercările pentru a verifica conformanţa cu date de

intrare specifice; - evaluarea în raport cu experienţe anterioare, cum ar fi neconformităţi sau

deficienţe. Cerinţa ISO 9001:2000 Verificarea trebuie efectuată în conformitate cu modalităţile planificate pentru

a se asigura că datele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării au satisfăcut cerinţele cuprinse în datele de intrare ale proiectării şi dezvoltării.

e. Validarea proiectării şi dezvoltării Validarea datelor de ieşire ale procesului de proiectare şi dezvoltare este

importantă pentru succesul recepţiei şi utilizării de către clienţi, furnizori, angajaţi ai organizaţiei şi alte părţi interesate.

Participarea părţilor interesate permite evaluarea datelor de ieşire prin modalităţi precum:

- validarea proiectelor anterior construcţiei, instalării sau aplicării; - validarea datelor de ieşire ale produselor software anterior instalării sau

utilizării; - validarea serviciilor anterior introducerii pe scară largă. Validarea parţială a datelor de ieşire ale proiectării şi dezvoltării poate fi

necesară pentru oferirea încrederii în aplicarea lor viitoare. Datele suficiente trebuie să fie generate prin activităţi de verificare şi validare

pentru a permite analiza metodelor şi deciziilor proiectării şi dezvoltării. Analiza metodelor poate include:

- îmbunătăţirea procesului şi produsului; - utilitatea produsului; - activităţi de investigare a deficienţelor; - cerinţe viitoare ale procesului de proiectare şi dezvoltare. Cerinţa ISO 9001:2000 Validarea proiectării şi dezvoltării trebuie efectuată în conformitate cu

modalităţile planificate pentru a se asigura că produsul rezultat este capabil să satisfacă cerinţele pentru aplicări specificate sau utilizări intenţionate, atunci când sunt cunoscute. Ori de câte ori este practicabil, validarea trebuie să fie finalizată înainte de livrarea sau implementarea produsului.

f. Controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare Cerinţa ISO 9001:2000 Modificările proiectării şi dezvoltării trebuie identificate şi menţinute

înregistrări. Modificările trebuie să fie analizate, verificate şi validate, după cum este cazul şi aprobate înainte de implementarea lor. Analiza modificărilor proiectării şi dezvoltării trebuie să includă evaluarea efectului modificărilor asupra părţilor componente şi a produsului livrat deja. 3.2.3.5.4. Aprovizionarea

Managementul de la cel mai înalt nivel al organizaţiei trebuie să se asigure că sunt definite şi implementate procese de aprovizionare eficace şi eficiente pentru evaluarea şi controlul produselor organizaţiei pentru ca produsele aprovizionate să satisfacă cerinţele organizaţiei precum şi ale părţilor interesate.

Pentru un proces de aprovizionare eficace şi eficient, managementul trebuie să aibă în vedere următoarele activităţi:

- identificarea eficace, la timp şi cu acurateţe a cerinţelor şi specificaţiilor produselor aprovizionate;

- evaluarea costului produsului aprovizionat, având în vedere performanţa produsului, preţul şi livrarea;

- cerinţele organizaţiei şi criteriile pentru verificarea produselor aprovizionate;

- administrarea contractului cu furnizorul; - identificarea şi trasabilitatea produsului; - păstrarea produsului; - documentarea, inclusiv înregistrările; - controlul produsului aprovizionat care nu respectă cerinţele; - dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii; - identificarea şi controlul riscurilor specifice produsului aprovizionat. Organizaţia trebuie să stabilească procese eficace şi eficiente pentru a

identifica sursele potenţiale pentru materialele aprovizionate, pentru a dezvolta relaţiile cu furnizorii sau partenerii actuali şi pentru a evalua capabilitatea lor de a furniza produsele solicitate în scopul asigurării eficacităţii şi eficienţei proceselor.

Exemple de date de intrare în procesul de control al furnizorilor: - evaluarea experienţei relevante; - nivelul furnizorilor în raport cu competitorii; - analiza calităţii, preţului, performanţei de livrare şi a răspunsului la

probleme; - audituri ale sistemelor de management ale furnizorilor şi evaluarea

capabilităţii potenţiale de a oferi produsele solicitate eficace şi eficient şi respectând termenele;

- verificarea referinţelor furnizorului şi a datelor disponibile; - capabilitatea logistică a furnizorului, incluzând locaţiile şi resursele;

- poziţia şi rolul furnizorului în societate, precum şi percepţia în societate. a. Procesul de aprovizionare Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să se asigure că produsul aprovizionat este conform cu

cerinţele de aprovizionare specificate. Tipul şi amploarea controlului aplicat furnizorului şi asupra produsului aprovizionat trebuie să depindă de efectul produsului aprovizionat asupra realizării ulterioare a produsului sau asupra produsului final.

Organizaţia trebuie să evalueze şi să selecteze furnizorii pe baza abilităţii acestora de a furniza un produs în concordanţă cu cerinţele organizaţiei. Trebuie să fie stabilite criteriile de selecţie, de evaluare şi reevaluare.

b. Informaţii referitoare la aprovizionare Cerinţa ISO 9001:2000 Informaţiile referitoare la aprovizionare trebuie să descrie produsul de

aprovizionat, inclusiv atunci când este cazul: a) cerinţele pentru aprobarea produsului, procedurilor, proceselor şi

echipamentelor, b) cerinţele pentru calificarea personalului, c) cerinţe pentru sistemul de management al calităţii.

Organizaţia trebuie să se asigure că cerinţele de aprovizionare specificate sunt adecvate, înainte de comunicarea acestora către furnizor.

c. Verificarea produsului aprovizionat Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să stabilească şi să implementeze inspecţia sau alte

activităţi necesare pentru a se asigura că produsul aprovizionat satisface cerinţele de aprovizionare specificate.

Atunci când organizaţia sau clientul acesteia, intenţionează să desfăşoare verificarea la furnizor, organizaţia trebuie să specifice, în informaţiile referitoare la aprovizionare, înţelegerile referitoare la verificarea şi metoda de eliberare a produsului. Studiu de caz : Evaluarea furnizorilor de către marii producători şi prestatori de

servicii, în conformitate cu standardul ISO 9001

• Cerinţele RENAULT, PEUGEOT şi CITROEN privind evaluarea furnizorilor.

Cei trei mari producători afirmă că o evaluare comună a aptitudinii calităţii furnizorilor lor le permite să determine adevăratul potenţial de calitate al acestora. Evaluarea furnizorilor se efectuează de către specialişti în calitate (auditori), din

cadrul celor trei organizaţii şi începe prin efectuarea unei vizite la sediul furnizorului [53]. Evaluarea se efectuează în baza unui document de referinţă, gen listă de verificări, adaptată la organizaţia auditată şi se referă la:

- organizare; - mijloace generale de ţinere sub control a calităţii în diferite etape ale vieţii

produsului; - sistemul logistic folosit de organizaţie pentru produsele sale: mentenanţă,

ambalare, depozitare, transport. Concluziile auditorului cuprind şi recomandări de îmbunătăţire (pe cele trei

direcţii urmărite), care sunt aduse la cunoştinţa furnizorului. Acesta este dator să transmită organizaţiei producătoare un angajament scris şi planificat, în legătură cu aplicarea îmbunătăţirilor recomandate, în termen de 2 luni de la primirea recomandărilor.

Concluziile permit să se acorde furnizorului evaluat unul din cele patru nivele de aptitudine: A, B ,C, D, cu următoarele remarci (tabelul 3.5):

Tabelul 3.5

NIVEL DE APTITUDINE

CALIFICATIV COMENTARII

A

apt

- furnizorul are posibilitatea să introducă în fabricaţie produse noi;

- furnizorul este capabil să pună în aplicare demersul calităţii;

B capacitate insuficientă, care trebuie îmbunătăţită (trecerea la nivelul A este posibilă într-

un interval de 2 ani, prin reevaluări periodice)

- dezvoltarea de produse noi se poate realiza în decurs de minim 1 an;

- punerea în aplicare a demersului calităţii este posibilă numai cu sprijin din partea organizaţiei producătoare.

C inapt (trecerea la nivelul B este posibilă numai pe baza unui plan de îmbunătăţire pe

termen scurt care trebuie verificat printr-o reevaluare periodică efectuată o dată la

6 luni)

- nu există produse noi; - abordarea demersului

calităţii este imposibilă

D inapt

- furnizorul nu este acceptat;

- sunt retrase toate comenzile în curs de desfăşurare.

Obiectivul major al celor trei mari producători este acceptarea ca

furnizori numai a celor care au atins nivelul de aptitudine A. Evaluarea este actualizată periodic de la 6 luni la 3 ani, în funcţie de nivelul de

aptitudine, importanţa diferitelor categorii de produse (în special cele care au impact direct asupra cerinţelor societăţii), şi în funcţie de modificările semnificative care au intervenit în structura organizatorică a furnizorului respectiv.

Evaluarea constituie: - pentru furnizor: un diagnostic urmat de recomandări care să-i permită să

progreseze; - pentru cumpărător: un criteriu important de alegere dintr-o multitudine de

oferte; - pentru producător: prima etapă de punere în practică a sistemului de

managementul calităţii. Evaluarea aptitudinii calităţii se realizează prin aprecierea răspunsurilor, a

examinării documentelor prezentate şi a constatărilor efectuate pe teren privind aplicarea efectivă a documentelor pentru fiecare dintre cele 173 criterii cuprinse în 9 capitole distincte [53]: CAP. 1 – Organizarea şi politica calităţii, care cuprinde 23 de criterii; CAP. 2 – Proiectarea produsului şi ţinerea sub control a fiabilităţii, care cuprinde 26 de criterii; CAP. 3 – Proiectarea proceselor şi a producţiei, care cuprinde 24 de criterii; CAP. 4 – Mijloace de verificare, măsurare şi încercare, care cuprinde 16 criterii; CAP. 5 – Calitatea în aprovizionare, care cuprinde 17 criterii CAP. 6 – Calitatea în producţie şi ţinerea sub control a proceselor, care cuprinde 28 de criterii; CAP. 7 – Calitatea după livrare, care cuprinde 9 criterii; CAP. 8 – Mediul, care cuprinde 18 criterii; CAP. 9 – Personalul, care cuprinde 12 criterii. Pentru fiecare dinte aceste criterii, echipa de evaluare apreciază:

• necesitatea evaluării criteriului respectiv, în funcţie de: mărimea organizaţiei, produsul analizat, cerinţele societăţii;

• existenţa unor dispoziţii de aplicare a criteriului respectiv; • validitatea acestor dispoziţii este cotată aplicându-se demerite (puncte

negative), după următoarele principii: - dispoziţie aplicabilă – 0 puncte; - dispoziţie la limita acceptabilităţii – 1 punct; - dispoziţie inacceptabilă – 2 puncte; - dispoziţie inexistentă – 3 puncte.

Calcularea nivelului de aptitudine în procente este dată de următoarea formulă:

100xx

yx∑

∑ ∑− , (3.1)

unde ∑ x reprezintă dublul numărului de criterii evaluate (de 2 ori numărul de

criterii evaluate); - ∑ y numărul total al punctelor de demerit acordate criteriilor elementare.

Încadrarea în cele 4 nivele de aptitudine se face ţinând cont de următoarele limite:

- 90% ≤ Nivel A < 100%; - 75% ≤ Nivel B < 90%; - 55% ≤ Nivel C < 75%; - 0 ≤ Nivel D < 55%. Exemplu: Dacă au fost evaluate 150 de criterii din cele 173 şi fiecare criteriu a

primit câte un punct de demerit, nivelul de aptitudine se calculează astfel: 3001502 =⋅=∑ x

∑ =⋅= 1501501y

%50100300

150300100 =−

=∑

∑ ∑− xxx

yx.

În exemplul considerat, acordarea unui demerit de 1 punct pentru fiecare din cele 150 de criterii evaluate, conduce la încadrarea furnizorilor respectivi la nivelul de aptitudine D, ceea ce înseamnă că, furnizorul este inapt, nu este acceptat şi i se retrag toate comenzile în curs de desfăşurare. Notă: Un demerit de 3 puncte (inexistenţă), acordat unui singur criteriu considerat critic (în special, cele care se referă la siguranţă), determină clasificarea din oficiu a furnizorului la nivelul D.

• Evaluarea furnizorilor de către Căile Ferate Italiene. Evaluarea agenţilor economici în vederea calificării lor ca furnizori de produse / servicii pentru Căile Ferate Italiene se face de către o comisie de specialişti şi se referă la [53]:

- analiza documentaţiei agentului economic respectiv (notă de prezentare, acte de înfiinţare, acte financiare, documentaţia sistemului calităţii, etc.)

- constatările efectuate cu ocazia auditului la furnizor asupra următoarelor criterii:

- A – capabilitate tehnică; - B – capabilitate financiară; - C – organizare pentru calitate.

Fiecare criteriu prezentat cuprinde anumite cerinţe pe care trebuie să le îndeplinească furnizorul respectiv. Astfel:

Prin criteriu A - capabilitatea tehnică se verifică prin îndeplinirea de către potenţialul furnizor a următoarelor cerinţe:

- experienţă; - mijloace de producţie; - fabricaţie; - resurse; - dezvoltare tehnică.

Prin criteriul B - capabilitatea financiară se verifică dacă sunt îndepliniţi de către potenţialul subfurnizor anumiţi indicatori financiari.

Prin criteriul C – organizarea pentru calitate se face diferenţă între situaţiile în care se impune existenţa unui sistem de calitate (în cazul produselor / serviciilor care afectează siguranţa circulaţiei, securitatea călătorilor şi a mărfurilor) şi situaţiile în care nu este obligatorie existenţa unui astfel de sistem (în cazul celorlalte categorii de produse / servicii).

Punctajul se acordă în funcţie de gradul de satisfacere a cerinţelor stabilite pentru fiecare criteriu.

În funcţie de încadrarea produselor şi serviciilor pe anumite grupe (tabelul 3.6) şi a punctajului obţinut se face încadrarea în următoarea grilă:

Tabelul 3.6

Nr. crt.

Grupa de încadrare

produse/servicii

Capabilitate (punctaj min)

tehnică financiară

Organizare pentru calitate (punctaj minim)

obligatoriu neobligatoriu

Calificativ

19 3 5 Finală 1.

Siguranţa circulaţiei 13 2 3 Preliminară

17 3 5 Finală 2.

Securitate călători 12 2 3 Preliminară

9 3 5 Finală 3.

Confort călători 9 2 0 Preliminară

17 3 5 Finală 4.

Securitae mărfuri 12 3 3 Preliminară

15 3 4 Finală 5.

Protecţia mediului 11 3 0 Preliminară

15 3 4 Finală 6.

Protecţia muncii 11 3 0 Preliminară

15 3 4 Finală 7.

PSI 11 3 0 Preliminară

Calificare preliminară: este valabilă 2 ani şi dă dreptul furnizorilor să

participe la licitaţiile organizate de Căile Ferate Italiene, pentru cel mult 10% din obiectul licitaţiei (fizic sau valoric)

Calificarea finală este valabilă 4 luni şi dă dreptul furnizorului să participe la licitaţiile organizate de Căile Ferate Italiene pentru 100% din obiectul licitaţiei (fizic sau valoric).

Indiferent de calificarea obţinută furnizorul este obligat să omologheze cu Căile Ferate Italiene produsul sau serviciul care a constituit obiectul licitaţiei, înainte de livrarea definitivă a acestuia, în caz contrar licitaţia se anulează.

• Alte programe de evaluare a furnizorilor Programul Q101 al firmei Ford este un program de audit al calităţii a

furnizorilor, extrem de cuprinzător, care examinează arii funcţionale ca proiectarea produsului, dezvoltare, încercări, ingineria fabricaţiei, procesare, suportul fabricaţiei, furnizare, competitivitatea costului şi capabilitatea calităţii. General Motors (GM) evaluează furnizorii pe baza programului PICOS - Purchased Input Concept Optimization System – Sistem de Optimizare a Produselor Aprovizionate. Scopul acestui program este să identifice capabilitatea furnizorului astfel încât să aceasta să îndeplinească criteriile de performanţă stabilite de GM, pentru ca GM la rândul ei să îndeplinească cerinţele propriilor săi clienţi. GM îşi certifică furnizorii numai dacă aceştia împărtăşesc aceeaşi viziune a îmbunătăţirii continue. Compania 3M foloseşte cinci categorii care se adresează creşterii nivelului competenţei calităţii demonstrate pentru evaluarea furnizorilor săi. Prima categorie este furnizor nou. Performanţele capabilităţii nu sunt cunoscute iniţial. Specificaţiile intermediare le vor fi oferite pe baze experimentale. Următoarea categorie este furnizorul aprobat. Pentru a atinge acest nivel, furnizorii trebuie să aibă o rată a performanţei de 90% şi de asemenea această rată trebuie menţinută la nu mai puţin de 88%. Categoria care urmează este cea de furnizor calificat. Pentru a atinge acest nivel furnizorul trebuie să aibă o rată a performanţei de minim 95% şi să o menţină la minim 93%. Mai departe furnizorul trebuie să fie în concordanţă cu standardele ISO 9001, sau să fie aprobaţi de Administraţia pentru Hrană şi Medicamente, sau să treacă un examen pentru sistemul de calitate efectuat de 3M. Următoarea categorie este furnizorul preferat. Pentru a face parte din această categorie, furnizorul trebuie să aibă un nivel minim al performanţei de 98%, iar acesta trebuie menţinut la minim 96%. Furnizorul preferat demonstrează o îmbunătăţire continuă a procesului şi în mod constant respectă standardele 3M. Inspecţia la aceşti furnizori este minimală. Cel mai înalt nivel la care se poate ajunge este cel de furnizor strategic. Aceştia sunt de obicei furnizorii de produse în cantităţi foarte mari, de componente sau echipamente critice care au intrat într-un parteneriat strategic cu compania. 3.2.3.5.5. Producţia şi furnizarea de servicii

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să asigure condiţii suplimentare celor specifice controlului proceselor de realizare pentru a obţine conformanţa cu cerinţele şi beneficiile pentru părţile interesate. Aceasta poate fi realizată prin îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei proceselor de realizare şi a proceselor auxiliare, cum ar fi:

- reducerea pierderilor;

- instruirea angajaţilor; - comunicarea şi înregistrarea informaţiilor; - dezvoltarea capabilităţii furnizorilor; - îmbunătăţirea infrastructurii; - prevenirea problemelor; - metode de prelucrare; - metode de monitorizare. a. Controlul producţiei şi al furnizării de servicii

Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să planifice şi realizeze producţia şi furnizarea de servicii

în condiţii controlate. Condiţiile controlate trebuie să includă, după caz: a. disponibilitatea informaţiilor care descriu caracteristicile produsului; b. disponibilitatea instrucţiunilor de lucru, dacă sunt necesare; c. utilizarea echipamentului adecvat; d. disponibilitatea şi utilizarea dispozitivelor de monitorizare şi măsurare; e. implementarea monitorizării şi măsurării; f. implementarea activităţilor de eliberare, livrare şi post-livrare. b. Validarea proceselor pentru producţie şi furnizare de servicii Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să valideze orice procese de producţie şi furnizare de

servicii atunci când datele de ieşire rezultate nu pot fi verificate prin măsurare şi monitorizare ulterioare. Aceasta include orice procese în care deficienţele devin evidente numai după ce produsul se află în exploatare, sau după ce serviciul a fost furnizat.

Validarea trebuie să demonstreze capabilitatea acestor procese de a realiza rezultatele planificate.

Organizaţia trebuie să stabilească măsuri preliminare pentru aceste procese, incluzând după caz:

a) criterii definite pentru analiza şi aprobarea proceselor; b) aprobarea echipamentelor şi calificarea personalului; c) utilizarea metodelor şi a procedurilor specifice; d) cerinţe pentru înregistrări; e) revalidarea.

În figura 3.25 se prezintă un flowchart pentru planificarea, validarea şi desfăşurarea proceselor.

c. Identificarea şi trasabilitatea Organizaţia poate stabili un proces pentru identificare şi trasabilitate

suplimentar cerinţelor, pentru a colecta datele ce pot fi utilizate pentru îmbunătăţire. Nevoia pentru identificare şi trasabilitate poate să apară din:

- starea produselor, inclusiv părţile componente; - starea şi capabilitatea proceselor; - date de performanţă ale benchmarking – ului, cum ar fi marketingul; - cerinţe contractuale; - cerinţe legale şi de reglementare; - utilizarea sau aplicarea intenţionată; - materiale periculoase; - controlul riscurilor identificate. Cerinţa ISO 9001:2000 Atunci când este cazul, organizaţia trebuie să identifice produsul folosind

mijloace pe durata realizării produsului. Organizaţia trebuie să identifice stadiul produsului în raport cu cerinţele de

măsurare şi monitorizare. Atunci când trasabilitatea este o cerinţă, organizaţia trebuie să ţină sub control

şi să înregistreze identificarea unică a produsului.

d. Proprietatea clientului Organizaţia trebuie să identifice responsabilităţile în ceea ce priveşte

proprietatea şi alte bunuri deţinute de clienţi şi alte părţi interesate şi aflate sub controlul organizaţiei, pentru a proteja valoarea proprietăţii.

Exemple de astfel de proprietăţi includ: - ingrediente sau componente furnizate pentru includerea într-un produs; - produs furnizat pentru reparaţii, mentenanţă sau îmbunătăţire; - materiale de ambalare furnizate direct de către client; - service oferit în numele clientului, cum ar fi transportul proprietăţii clientului

unei terţe părţi; - proprietate intelectuală a clientului, incluzând specificaţii, desene etc.

Primire cerere de ofertă / comandă

Identificare cerinţe client referitoare la cantităţi şi termene. Elaborare proiect

de livrare sub aspectele: cantitate - termene

Identificare simptome (deficienţe

de asigurare a resurselor necesare)?

Elaborare plan de fabricaţie

Asigurare mijloace şi resurse necesare

Lansare în fabricaţie

Derularea execuţiei şi verificarea caracteristicilor de calitate executate

Analiza periodică şi identificare simptome referitoare la neconformitatea fabricaţiei cu

documentaţia şi / sau planul de fabricaţie

Analiza posibilităţilor de execuţie pentru identificare simptome referitoare la execuţie sub aspectele:

materiale, mână de lucru; maşini şi mijloace de control; mediu, cerinţe de certificare a calităţii, mijloace

financiare

Identificare simptome (deficienţe

de asigurare a resurselor necesare)?

Realizare lot de fabricaţie la nivelul cerinţelor clientului

Analiza şi investigarea cauzelor

Acţiuni corective / preventive necesare

Analiza şi investigarea cauzelor

Acţiuni corective / preventive necesare

DA

DA

NU

NU

Fig. 3.25. Flow-chart pentru planificarea, validarea şi desfăşurarea proceselor

Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să trateze cu grijă proprietatea clientului pe perioada în

care aceasta se află sub controlul organizaţiei, sau este utilizată de organizaţie. Organizaţia trebuie să identifice, verifice, protejeze şi să pună în siguranţă proprietatea clientului, pusă la dispoziţie pentru a fi utilizată sau încorporată în produs. Dacă proprietatea clientului este pierdută, deteriorată sau inaptă pentru utilizare necorespunzătoare, acest lucru trebuie raportat clientului şi înregistrările menţinute.

e. Păstrarea produsului Managementul trebuie să definească şi să implementeze procese pentru

manipularea, ambalarea, depozitarea, păstrarea şi livrarea produsului pentru a preveni deteriorarea sau pierderea în timpul procesării interne şi livrării finale a produsului. Managementul trebuie să implice furnizorii şi partenerii în definirea şi implementarea proceselor eficace şi eficiente pentru a proteja materialele aprovizionate.

Managementul trebuie să ia în considerare nevoia oricărei cerinţe speciale specifice naturii produsului. Cerinţele speciale pot fi asociate cu software, materiale periculoase, produse care necesită angajaţi speciali pentru service, instalare sau aplicare sau materiale unice sau ireparabile.

• Depozitarea produsului Trebuie să fie precizate spaţiile şi încăperile alocate depozitării şi precauţiile

necesare pentru a evita deteriorarea produsului; este necesar să se descrie în ce manieră este controlată starea produselor în stoc, cum sunt gestionate stocurile, cine controlează intrările în depozit, cum se face sortarea, cum se autorizează primirea şi expedierea produselor, cum este verificată şi evaluată starea produsului depozitat.

• Ambalarea produsului Pentru toate stadiile de fabricaţie, începând cu recepţia şi până la încărcarea

produsului în mijlocul de transport, trebuie descris ce metode de ambalare şi marcare a produsului sunt folosite pentru a preveni deteriorarea produsului.

• Conservarea produsului Pentru a asigura o protecţie corespunzătoare a produsului, acesta trebuie

conservat, metodele şi materialele utilizate fiind stabilite contractual cu clientul atunci când este necesar sau este precizat în documentaţia de referinţă a acestuia.

• Livrarea produsului Înainte de livrare, produsul finit trebuie inspectat pentru a avea siguranţa că

acesta şi ambalajul său sunt conforme cu specificaţiile.

Dacă livrarea produsului are loc la sediul clientului, trebuiesc luate măsuri adecvate de păstrare a integrităţii şi conformităţii produsului şi ambalajului în timpul transportului.

Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să păstreze produsul pe parcursul procesării interne şi

livrării la destinaţia intenţionată. Aceasta trebuie să includă identificarea, manipularea, ambalarea, depozitarea şi protejarea. Acest lucru trebuie aplicat de asemenea părţilor componente ale produsului. 3.2.3.5.6. Controlul dispozitivelor de monitorizare şi măsurare Managementul trebuie să definească şi să implementeze procese de măsurare şi monitorizare eficace şi eficiente, inclusiv metode şi dispozitive pentru verificarea şi validarea produselor şi proceselor pentru a asigura satisfacţia clienţilor şi a altor părţi interesate. Aceste procese includ analize, simulări şi alte activităţi de măsurare şi monitorizare. Pentru a oferi încredere în date, procesele de măsurare şi monitorizare trebuie să includă confirmarea că dispozitivele sunt corespunzătoare pentru utilizare şi sunt menţinute la precizie corespunzătoare şi standarde acceptate, precum şi ca o modalitate de identificare a stării dispozitivelor. Organizaţia trebuie să aibă în vedere modalităţile de eliminare a erorilor potenţiale din procese pentru verificarea datelor de ieşire ale proceselor pentru a minimiza nevoia de control a dispozitivelor de măsurare şi monitorizare (DMM) şi pentru a adăuga valoare pentru părţile interesate.

Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să determine monitorizările şi măsurările care trebuie

făcute şi dispozitivele de măsurare şi monitorizare necesare a furniza dovezi ale conformităţii produsului cu cerinţele determinate.

Organizaţia trebuie să stabilească procese prin care să se asigure că monitorizările şi măsurările pot fi efectuate şi că sunt efectuate într-un mod care este în concordanţă cu cerinţele de monitorizare şi măsurare.

Atunci când este necesar să se asigure rezultate valide, dispozitivele de măsurare trebuie:

a) să fie etalonate sau verificate la intervale specificate, sau înainte de întrebuinţare, faţă de etaloane de măsură trasabile până la etaloane internaţionale sau naţionale; atunci când astfel de etaloane nu există, baza utilizată pentru etalonare sau verificare trebuie înregistrată;

b) să fie ajustate sau reajustate după cum este necesar; c) să fie identificate pentru a permite determinarea stării de etalonare; d) să fie protejate împotriva ajustărilor ce pot invalida rezultatul măsurării; e) să fie protejate împotriva degradărilor şi deteriorărilor în timpul

manipulării, întreţinerii şi depozitării.

Pentru a răspunde exigenţelor acestui capitol, trebuie să se respecte următoarele:

- identificarea, stabilirea şi selectarea măsurărilor şi a DMM - urilor necesare în procesul de inspecţie, fabricaţie şi analize şi încercări, precum şi exactitatea şi fidelitatea acestora se face în documentaţia tehnică;

- etalonarea / verificarea şi ajustarea periodică a DMM - urilor care influenţează calitatea produselor.

- elaborarea de proceduri / instrucţiuni pe baza cărora să se desfăşoare etalonarea / verificarea şi ajustarea. Acestea trebuie să conţină detalii referitoare la tipul etaloanelor, identificarea unică, amploarea, frecvenţa verificărilor precum şi criterii de acceptare şi acţiuni corective.

- utilizarea de etichete în scopul identificării stadiului etalonării DMM - urilor;

- înregistrarea activităţii de etalonare / verificare şi păstrarea documentelor pentru demonstrarea conformităţii cu condiţiile specificate.

În cazul în care DMM - urile au fost găsite neconforme, se procedează astfel: - se identifică, se înregistrează şi se izolează, iar utilizatorii acestora sunt

înştiinţaţi; - pentru aceste DMM - uri, utilizatorii lor efectuează analiza validităţii

rezultatelor inspecţiilor, încercărilor şi analizelor efectuate cu acestea, fiind stabilite şi înregistrate măsurile de corectare necesare.

Pentru a menţine exactitatea şi aptitudinea de utilizare a DMM - urilor, acestea sunt manipulate, conservate şi depozitate în mod corespunzător.

3.2.3.6. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire

Datele rezultate în urma măsurării sunt importante pentru argumentarea cu date şi informaţii a deciziilor. Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să asigure măsurări, colectări şi validări eficace şi eficiente ale datelor pentru a asigura performanţa organizaţiei şi satisfacţia părţilor interesate. Exemple de măsurări ale performanţei proceselor organizaţiei:

- măsurarea şi evaluarea produselor organizaţiei; - capabilitatea proceselor; - realizarea obiectivelor; - satisfacţia clienţilor şi a celorlalte părţi interesate.

Organizaţia trebuie să monitorizeze continuu acţiunile de îmbunătăţire a performanţei şi să înregistreze implementarea lor, pentru că aceastea pot să reprezinte date pentru îmbunătaţiri viitoare. Rezultatele analizei datelor din activităţile de îmbunătăţire trebuie să se regăsească sub forma datelor de intrare în analizele realizate de management pentru a oferi informaţie pentru îmbunătăţirea performanţei organizaţiei.

Măsurarea, analiza şi îmbunătăţirea includ următoarele aspecte: - datele de măsurare trebuie să fie convertite în informaţii şi cunoştinţe

pentru a fi utile pentru organizaţie; - măsurarea, analiza şi îmbunătăţirea produselor şi proceselor trebuie să fie

utilizate pentru a stabili priorităţi corespunzătoare pentru organizaţie; - metodele de măsurare utillizate de organizaţie trebuie să fie analizate

periodic şi datele trebuie să fie verificate continuu pentru acurateţe; - benchmarking-ul proceselor individuale trebuie să fie utilizat ca un

instrument pentru îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei proceselor; - măsurarea satisfacţiei clienţilor trebuie să fie considerată vitală pentru

evaluarea performanţei organizaţiei; - utilizarea măsurărilor, generarea şi comunicarea informaţiei obţinute sunt

esenţiale pentru organizaţie şi trebuie să reprezinte baza pentru îmbunătăţirea performanţei şi implicarea părţilor interesate;

- trebuie să fie implementate tehnici corespunzătoare pentru comunicarea informaţiei ce rezultă din analiza măsurărilor;

- eficacitatea şi eficienţa comunicării cu părţile interesate trebuie să fie măsurate pentru a determina dacă informaţia ajunge la timp şi este înţeleasă clar;

- dacă criteriile de performanţă ale produsului şi proceselor sunt realizate, se poate dovedi benefic să se monitorizeze şi să se analizeze datele de performanţă pentru a înţelege mai bine natura caracteristicilor studiate;

- utilizarea tehnicilor statistice sau de altă natură pot sprijini înţelegerea variaţiei proceselor şi măsurării şi pot îmbunătăţi astfel performanţa produsului şi proceselor prin controlul variaţiei;

- auto-evaluarea trebuie să fie realizată periodic pentru a aprecia maturitatea sistemului de managementul calităţii şi nivelul de performanţă al organizaţiei precum şi pentru a defini oportunităţile pentru îmbunătăţirea performanţei.

Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să planifice şi implementeze procesele necesare de

monitorizare, măsurare, analiză şi îmbunătăţire: a) pentru a demonstra conformitatea produsului; b) pentru a se asigura conformitatea sistemului de management al calităţii; c) pentru a îmbunătăţi continuu eficacitatea sistemului de management al

calităţii. Aceasta trebuie să includă determinarea metodelor aplicabile, inclusiv a

tehnicilor statistice, precum şi amploarea utilizării lor.

3.2.3.6.1. Monitorizarea şi măsurarea Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că sunt utilizate

metode eficace şi eficiente pentru a identifica domeniile de îmbunătăţire ale performanţei sistemului de managementul calităţii.

a. Măsurarea şi monitorizarea satisfacţiei clientului Măsurarea şi monitorizarea satisfacţiei clientului reprezintă o bază pentru

analiza informaţiilor referitoare la client. Colectarea acestei informaţii poate să fie de natură pasivă sau activă. Managementul trebuie să stabilească procese eficace şi eficiente pentru a colecta, analiza şi utiliza aceste informaţii pentru îmbunătăţirea performanţei organizaţiei. Exemple de informaţii legate de client:

- chestionări ale clienţilor şi utilizatorilor; - feed-back referitor la produs; - cerinţe ale clientului şi informaţii contractuale; - nevoi ale pieţei; - date obţinute în urma acordării service – ului; - informaţii specifice competiţiei. Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să monitorizeze informaţiile referitoare la percepţia

clientului asupra satisfacerii de către aceasta a cerinţelor sale, ca una dintre modalităţile de măsurare a performanţei sistemului de management al calităţii.

b. Audit intern Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să stabilească un proces de

audit intern eficace şi eficient pentru a evalua punctele tari şi pe cele slabe ale sistemului de managementul calităţii. Procesul de audit intern acţionează ca un instrument managerial pentru evaluarea independentă a oricărui proces sau activităţi.

Exemple de probleme ce pot fi considerate de către auditurile interne: - implementarea eficace şi eficientă a proceselor; - oportunităţi de îmbunătăţire; - capabilitatea proceselor; - utilizarea eficace şi eficientă a tehnicilor statistice; - analiza datelor referitoare la costul calităţii; - utilizarea eficace şi eficientă a resurselor; - adecvanţa şi acurateţea măsurărilor de performanţă; - activităţi de îmbunătăţire; - relaţia cu părţile interesate. Cerinţa ISO 9001:2000

Organizaţia trebuie să efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a determina dacă sistemul de management al calităţii:

a) este conform cu măsurile planificate, referitoare la cerinţele ISO 9001:2000 şi la cerinţele sistemului de management al calităţii stabilit de către organizaţie;

b) dacă este implementat şi menţinut eficace. Trebuie planificat un program de audit, luând în considerare statutul şi

importanţa proceselor şi zonelor care trebuie auditate, precum şi rezultatele auditurilor precedente. Trebuie definite criteriile auditului, domeniul de aplicare, frecvenţa şi metodele. Selectarea auditorilor şi modul de efectuare a auditurilor trebuie să asigure obiectivitatea şi imparţialitatea procesului de audit. Auditorii nu îşi vor audita propria lor activitate. Responsabilităţile şi cerinţele pentru planificarea şi efectuarea auditurilor, pentru raportarea rezultatelor şi menţinerea înregistrărilor trebuie să fie definite într-o procedură documentată.

Managementul responsabil pentru zona auditată trebuie să se asigure că acţiunile sunt întreprinse fără întârziere pentru eliminarea neconformităţilor detectate şi a cauzelor acestora. Activităţile de urmărire trebuie să includă verificarea acţiunilor întreprinse şi raportarea rezultatelor acestora.

c. Monitorizarea şi măsurarea proceselor Organizaţia trebuie să identifice metode de măsurare şi trebuie să realizeze

măsurări pentru a evalua performanţa procesului. Măsurările performanţei procesului trebuie să acopere nevoile şi aşteptările

părţilor interesate. Exemple: - capabilitate; - timp de reacţie; - aspectele măsurabile ale dependabilităţii; - utilizarea tehnologiilor; - reducerea pierderilor; - alocarea şi reducerea costurilor Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să aplice metode corespunzătoare pentru monitorizare şi,

acolo unde este aplicabil, măsurarea proceselor sistemului de management al calităţii. Aceste metode trebuie să demonstreze abilitatea proceselor de a obţine rezultatele planificate. Atunci când rezultatele planificate nu sunt obţinute, trebuie întreprinse corecţii şi acţiuni corective, după cum este adecvat, pentru a se asigura conformitatea produsului.

d. Monitorizarea şi măsurarea produsului Organizaţia trebuie să stabilească şi să specifice cerinţele de măsurare

(incluzând criteriile de acceptare) pentru produsele sale. Măsurarea produsului trebuie să fie planificată şi realizată pentru a verifica dacă cerinţele părţilor interesate au fost realizate şi utilizate pentru a îmbunătăţi procesele de realizare.

La selectarea metodelor de măsurare pentru a se asigura că produsul este conform cu cerinţele şi la considerarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor, organizaţia trebuie să aibă în vedere următoarele:

- tipurile de caracteristici ale produsului care determină apoi tipurile de măsurători, dispozitive de măsurare, precizia şi calificările necesare;

- echipament, software şi tehnici necesare; - localizarea punctelor de măsurare în cadrul fluxului tehnologic; - caracteristicile de măsurat la fiecare punct de lucru şi documentaţia şi

criteriile de acceptare care vor fi utilizate; - inspecţii şi testări care solicită prezenţa anumitor autorităţi; - unde, când şi cum intenţionează organizaţia (sau este obligată de autorităţi)

să angajeze terţe părţi pentru a realiza: • testări; • inspecţii sau testări în timpul procesului; • verificarea produsului; • validarea produsului;

- calificarea angajaţilor, materialelor, produselor, proceselor şi a sistemului de managementul calităţii;

- inspecţia finală pentru a confirma că activităţile de verificare şi validare au fost realizate;

- înregistrarea rezultatelor măsurării produsului. Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să monitorizeze şi să măsoare caracteristicile produsului

pentru a verifica dacă sunt satisfăcute cerinţele referitoare la produs. Acest lucru trebuie făcut în etapele corespunzătoare ale procesului de realizare a produsului în conformitate cu măsurile planificate.

Dovezile conformităţii cu criteriile de acceptabilitate trebuie menţinute. Înregistrările trebuie să indice persoana (persoanele) care autorizează lansarea produsului.

Eliberarea produsului şi livrarea service - ului nu trebuie să se producă până când măsurile planificate nu au fost finalizate în mod corespunzător, cu excepţia cazurilor în care s-a aprobat altfel de către o autoritate relevantă sau, acolo unde este aplicabil, de către client. 3.2.3.6.2. Controlul produsului neconform

Un sistem al calităţii nu este un sistem care elimină complet riscurile: produse neconforme, în toate stadiile de existenţă, trebuiesc în mod obligatoriu identificate; este necesar deci ca aceste produse să nu se confunde cu produsele conforme şi să nu se expedieze stadiului următor şi în final clientului. În consecinţă, cu cât neconformitatea va fi identificată şi corectată mai rapid, cu atât costurile vor fi mai reduse.

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să împuternicească angajaţii din organizaţie cu autoritate şi responsabilitate pentru a raporta neconformităţile la orice etapă a procesului pentru a se asigura detectarea la timp a neconformităţilor.

Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să se asigure că produsul care nu este conform cu cerinţele produsului este identificat şi ţinut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenţionate. Aceste metode de control şi responsabilitătile şi autorităţile asociate pentru tratarea produsului neconform trebuie să fie definite într-o procedură documentată.

Organizaţia trebuie să trateze produsul neconform prin una sau mai multe din următoarele metode:

a) prin întreprinderea unor acţiuni de eliminare a neconformităţii detectate; b) prin autorizarea utilizării lui, a eliberării sau acceptării cu derogare după

fabricaţie de către o autoritate relevantă şi, acolo unde este aplicabil, de către client;

c) prin întreprinderea unei acţiuni care să împiedice destinarea sau utilizarea lui intenţionată iniţial.

Atunci când produsul neconform este corectat el trebuie să fie supus reverificării pentru a se demonstra conformitatea cu cerinţele.

Când produsul neconform este detectat după livrare sau după ce utilizarea a început, organizaţia trebuie să ia acţiuni corespunzătoare consecinţelor, sau potenţialelor consecinţe ale neconformităţii, Pentru a respecta reglementările acestui capitol, se impune elaborarea unor proceduri / instrucţiuni luând în considerare aspectele următoare:

a. Identificarea produsului neconform În ce manieră va fi diferenţiat acest produs neconform de restul lotului sau de produsele din alte loturi:

- la recepţie; - în cursul fabricaţiei; - la controlul final. Identificarea poate fi realizată prin: - o marcare unitară sau colectivă a lotului prin etichetă, bandă adezivă,

marcă pe produs; - culoare de identificare pe ambalajul produsului (ladă, bax etc.); - amplasare în secţie (spaţiu de depozitare a produselor neconforme,

magazie, depozit etc.) b. Tratarea produsului neconform

Este vorba de definirea modului de acţiune în cazul constatării unei neconformităţi. Se pot întâlni patru cazuri:

- neconformitate detectată la recepţie;

- neconformitate detectată în cursul procesării; - neconformitate detectată la controlul final; - neconformitate detectată la client. Ca şi reacţie trebuie stabilit cine decide: reprelucrarea / acceptarea prin

derogare / reclasarea pentru alte utilizări / respingerea sau rebutarea produsului. Odată responsabilităţile stabilite, trebuie precizată funcţiunea care va trebui

informată de apariţia neconformităţii. Prin contract, clientul poate să solicite înregistrări pentru produs şi trebuie să i se comunice toate neconformităţile detectate şi modul de tratare al acestora. Nu trebuie uitat că un produs care a fost reprelucrat, sau un lot care a fost triat, trebuie controlat din nou. 3.2.3.6.3. Analiza datelor Deciziile trebuie să se bazeze pe analiza datelor obţinute din măsurători şi informaţii, aşa cum s-a prezentat în capitolele anterioare. Organizaţia trebuie să analizeze datele care provin din diverse surse pentru a evalua performanţa în raport cu planurile, obiectivele şi pentru a identifica domenii de îmbunătăţire inclusiv beneficii posibile pentru părţile interesate. Deciziile bazate pe fapte necesită acţiuni eficace şi eficiente precum:

- metode de analiză; - tehnici statistice; - luarea deciziilor şi a acţiunilor pe baza acţiunilor logice şi coordonarea

deciziilor în legătură cu acţiunile preventive şi corective necesare pentru îmbunătăţire.

Pentru o evaluare eficace de către management a performanţei organizaţiei, datele şi informaţiile din toată organizaţia trebuie integrate şi analizate. Rezultatele acestei analize pot fi utilizate de către organizaţie pentru a determina:

- tendinţele; - satisfacţia clientului; - eficacitatea şi eficienţa proceselor; - contribuţia furnizorilor; - aspectele economice ale calităţii; - benchmarking-ul performanţei; - competitivitatea.

Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să determine, să colecteze şi să analizeze datele

corespunzătoare pentru a demonstra adecvarea şi eficacitatea sistemului de management al calităţii şi pentru a evalua unde se poate aplica îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii. Aceasta trebuie să includă date generate de activităţile de măsurare şi monitorizare sau din alte surse relevante.

Analiza datelor trebuie să ofere informaţie referitor la:

a) satisfacţia clientului; b) conformitatea cu cerinţele produsului; c) caracteristici şi tendinţele proceselor şi produselor inclusiv oportunităţi pentru

acţiuni preventive; d) furnizori.

3.2.3.6.3. Îmbunătăţirea a. Îmbunătăţirea continuă Managementul trebuie să caute în permanenţă să îmbunătăţească eficacitatea şi

eficienţa proceselor organizaţiei, şi nu să aştepte apariţia unor probleme pentru a remarca oportunităţi de îmbunătăţire. Îmbunătăţirile pot varia de la paşi mici spre îmbunătăţire continuă, până la proiecte de îmbunătăţire radicale. Organizaţia trebuie să stabilească un proces pentru a identifica şi controla activităţile de îmbunătăţire. Aceste îmbunătăţiri pot rezulta în modificări ale produsului sau proceselor sau chiar ale sistemului de managementul calităţii sau ale managementului organizaţiei.

Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să-şi îmbunătăţească continuu eficacitatea sistemului de

management al calităţii prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calităţii, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a acţiunilor corective şi preventive şi a analizei efectuate de management.

b. Acţiunea corectivă Dacă neconformitatea este descoperită, reapariţia ei este consecinţa unui

sistem al calităţii necorespunzător. Obiectivul este deci dublu: evitarea apariţiei neconformităţii şi, dacă aceste neconformităţi au fost constatate, organizarea eradicării cauzelor.

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că sunt utilizate acţiuni corective ca un instrument de îmbunătăţire. Planificarea acţiunilor corective trebuie să includă evaluarea importanţei problemelor, care trebuie să fie exprimată sub forma impactului potenţial asupra unor aspecte precum costurile de funcţionare, costurile neconformităţii, performanţa produsului, dependabilitatea, siguranţa şi satisfacţia clienţilor şi a altor părţi interesate. Angajaţi din diverse domenii de specialitate trebuie să participe în procesul acţiunilor corective. Acţiunile corective reprezintă date de intrare în analizele manageriale.

În luarea acţiunilor corective, organizaţia trebuie să identifice sursele de informaţii şi să colecteze informaţiile pentru a defini acţiunile corective necesare. Acţiunea corectivă definită trebuie să aibă ca obiectiv eliminarea cauzelor neconformităţilor pentru a evita apariţia lor. Exemple de surse de informaţii pentru acţiunile corective:

- reclamaţii ale clienţilor; - rapoarte de neconformitate; - rapoarte de audit intern; - date de ieşire ale analizelor managementului;

- date de ieşire din analiza datelor; - date de ieşire din măsurarea satisfacţiei; - înregistrări ale sistemului de managementul calităţii; - angajaţii organizaţiei; - măsurări ale procesului; - rezultate ale autoevaluărilor. Cerinţa ISO 9001:2000

Organizaţia trebuie să acţioneze pentru a elimina cauza neconformităţilor în scopul de a preveni reapariţia. Acţiunile corective trebuie să fie adecvate consecinţelor neconformităţilor apărute.

Trebuie stabilită o procedură documentată pentru a defini cerinţele pentru: a) analiza neconformităţilor (inclusiv a reclamaţiilor clienţilor); b) determinarea cauzelor neconformităţilor; c) evaluarea necesităţii de acţiune pentru a se asigura că neconformităţile nu

apar; d) determinarea şi implementarea acţiunii necesare; e) înregistrările rezultatelor acţiunilor întreprinse; f) analiza acţiunii corective întreprinse.

c. Acţiune preventivă Managementul trebuie să planifice controlul efectelor deficienţelor pentru a

menţine performanţa proceselor şi produselor. Prevenirea deficienţelor trebuie să fie aplicată în procesele de realizare şi cele auxiliare pentru a se asigura satisfacţia părţilor interesate.

Datele pot fi generate din: - utilizarea tehnicilor de analiză a riscului, cum ar fi analiza modurilor de

defectare, a efectelor şi criticităţilor acestora; - analiza nevoilor şi aşteptărilor clienţilor; - analize ale pieţei; - date de ieşire ale analizei managementului; - măsurări ale procesului; - înregistrări ale sistemului de managementul calităţii; - experienţe anterioare; - rezultate ale autoevaluărilor. Cerinţa ISO 9001:2000 Organizaţia trebuie să determine măsuri pentru a elimina cauzele potenţialelor

neconformităţi în scopul prevenirii apariţiei lor. Acţiunile preventive trebuie să fie corespunzătoare efectelor problemelor potenţiale.

Trebuie să fie definită o procedură documentată pentru a defini cerinţele pentru:

a) determinarea neconformităţilor potenţiale şi a cauzelor lor; b) evaluarea nevoii de acţiune pentru a preveni apariţia neconformităţilor;

c) determinarea şi implementarea acţiunilor necesare; d) înregistrarea rezultatelor acţiunilor luate; e) analiza acţiunilor preventive luate.

“Metoda de tratare”, etapele de urmat sunt identice în acest caz, doar că “declanşatorii” nu sunt înregistrări de neconformităţi, declarate, observate, ci potenţiale, ca de exemplu:

- dificultăţile de reglare ale unui parametru al procesului tehnologic; - remarci, semnale de la clienţi; - intervenţii ale serviciul de mentenanţă asupra unui echipament; - analiza costurilor legate de calitate; - AMDEC produs sau proces. Trebuie să se insiste asupra faptului că o disfuncţionalitate prevenită

(prevenim riscul apariţiei) este mai convenabilă decât o disfuncţionalitate suprimată, aceasta din urmă oferind un interval de timp în care pot apărea pierderi.

3.3. Seria de standarde ISO 14000 pentru managementul mediului

3.3.1. Managementul mediului şi seria de standarde ISO 14000

Problemele ambientale au apărut odată cu dezvoltarea civilizaţiei pe Terra, însă nu au suscitat interes decât mult mai târziu, în secolul XX, când mediul înconjurător era deja serios afectat de activităţile umane. Primele elemente privind protecţia mediului au apărut în tratatele comunitare (Tratatul Comunităţii Europene a cărbunelui şi Oţelului – CECA 1951, Tratatul Euroatom CEEA 1957, Tratatul Comunităţii Economice Europene – CEE 1957) care reglementau la început condiţiile privind securitatea vieţii, muncii şi sănătăţii populaţiei, fără a defini însă măsuri ecologice pertinente [25]. Programele de acţiune în materie de mediu au culminat cu adoptarea în 1986 a “Actului Unic European”, care a rezolvat bazele juridice şi competenţele comunitare în domeniul protecţiei mediului.

Odată depăşită această etapă, primii care şi-au pus problema elaborării unui standard, care să susţină protecţia mediului şi să prevină poluarea, au fost britanicii, care au emis BS 7750. Acest standard defineşte sistemul EMAS (ECO Management & Audit Scheme).

În 1995 a intrat în vigoare Ordonanţa de audit ecologic a Uniunii Europene. Tot mai multe organizaţii tind spre introducerea unui sistem al calităţii mediului înconjurător în conformitate cu prescripţiile ordonanţei UE.

Pasul următor l-a constituit apariţia grupei de standarde internaţionale ISO 14000, care definesc sistemele de managementul mediului (EMS) şi auditul acestora.

Din această grupă, standardul ISO 14001:1996, adoptat şi în România ca SR EN ISO 14001:1997 – Sisteme de managementul mediului – Specificaţii şi ghid de

utilizare, este cel mai important, fiind singurul standard, din această grupă, care este

considerat referenţial pentru certificarea sistemelor de managementul mediului. Ciclul dinamic al sistemelor de managementul mediului, aşa cum a fost

specificat în standardul ISO 14000, a fost gândit pentru a asigura o îmbunătăţire continuă. Acest proces iterativ se bazează pe ciclul: Planificare – Implementare – Verificare – Analiză (fig. 3.26) [25].

Detaliate, aceste elemente din standard cuprind: 4.2 Politica de mediu 4.3. Planificare

4.3.1. Aspectele mediului 4.3.2. Reglementări legale 4.3.2. Obiective şi ţinte 4.3.4. Programul de management al mediului

4.4. Implementare şi funcţionare 4.4.1. Structură şi responsabilităţi 4.4.2. Instruire, conştientizare şi competenţă 4.4.3. Comunicare 4.4.4. Documentarea sistemului de management al mediului 4.4.5. Controlul documentelor 4.4.6. Controlul activităţilor 4.4.7. Prevenirea situaţiilor de urgenţă şi capacitatea de răspuns 4.5. Verificare şi acţiune corectivă 4.5.1. Monitorizare şi măsurare 4.5.2. Neconformitate, acţiune corectivă şi acţiune preventivă 4.5.3. Înregistrări 4.5.4. Auditul sistemului de managementul mediului 4.6. Analiza managementului

Politica de MEDIU

Planificare

Implementare

Verificare

Analiza

Fig. 3.26. Ciclu de îmbunătăţire continuă a sistemului de managementul mediului

Acest sistem are menirea de a lua în considerare toate aspectele de mediu rezultate din activitatea unei organizaţii, în scopul stabilirii şi cuantificării obiectivelor de mediu, care să ducă la prevenirea sau diminuarea, sub limitele prescrise, a tuturor efectelor impacturilor ecologice semnificative, generate sau potenţiale.

Standardul ISO 14001 este aplicabil şi adaptabil tuturor organizaţiilor indiferent de mărime, activitate, amplasare geografică, cultură şi condiţii sociale. Seria de standarde ISO 14000 pentru sisteme de managementul mediului este în mare parte identică cu ordonanţa de audit ecologic a UE. Seria ISO 14000, la fel ca şi seria 9000, nu are caracter obligatoriu din punct de vedere juridic. Succesul standardului va depinde de seriozitatea aplicării şi de acceptarea din partea opiniei publice.

O radiografie a elementelor sistemului de managementul mediului şi a interfeţelor dintre acestea, este prezentată în figura 3.27.

Desigur că pentru elaborarea şi implementarea unui sistem de mediu de către o organizaţie din România, “Legea protecţiei mediului Nr. 137/1995”, împreună cu toate reglementările aplicabile, în vigoare pe teritoriul ţării noastre, trebuie luate în considerare.

În urma analizei legislaţiei româneşti, care face dihotomia între activităţile economico-sociale cu impact asupra mediului înconjurător şi cele fără impact, se poate ajunge la concluzia falsă că anumite organizaţii nu trebuie să-şi dezvolte un sistem de management ecologic. Acest mod de abordare, care vine în contradicţie cu standardul internaţional ISO 14001, va dispărea probabil cu depăşirea de către România a perioadei de tranziţie, când legislaţia sa de mediu va trebui armonizată cu cea comunitară, în vederea aderării sale la UE.

Protecţia mediului se referă în primul rând la: - gospodărirea raţională a resurselor; - evitarea dezechilibrelor prin conservarea naturii; - evitarea poluării mediului; - reconstrucţia ecologică a mediului. Pericolele majore pentru mediu sunt reprezentate de: - suprapoluare; - dispariţia speciilor; - distrugerea resurselor naturale; - poluarea aerului şi a solului; - încălzirea globului. Mediul înconjurător fiind acela care realizează trei funcţii importante: - asigură resurse; - oferă confort; - absoarbe deşeurile. În viitor politica ecologică va trebui orientată în favoarea dezvoltării

durabile, astfel încât aceasta să aibă un caracter preventiv, luând în considerare şi

impacturile de mediu potenţiale, ce pot fi generate de orice produs sau activitate umană.

Dezvoltarea industrială durabilă reprezintă un model de dezvoltare industrială care sporeşte beneficiile economice şi sociale ale generaţiilor prezente şi viitoare, fără a dăuna proceselor ecologice fundamentale.

3.3.2. Sisteme integrate – calitate şi mediu

Modelul ISO 14000 se aseamănă în mare măsură cu modelul ISO 9000. Pentru a simplifica implementarea celor două sisteme, standardul ISO 9001:2000 a fost proiectat pentru a facilita integrarea cu ISO 14001. Standardul ISO 9001:2000 prezintă în ultima parte chiar o corespondenţă între cerinţele ISO 9001 şi ISO 14001. Realizarea unui sistem integrat calitate – mediu va avea ca rezultat o documentaţie comună, dar şi documente specifice, solicitate de cele două standarde .

Se pot identifica două mari categorii de asemănări între cele două sisteme: la nivelul structurii de bază a standardelor de referinţă, şi la nivelul abordărilor concrete din cele două domenii: calitate şi mediu.

ANGAJAMENTUL ORGANIZATIEI

IDENTIFICAREA ASPECTELOR DE MEDIU ŞI A IMPACTULUI SEMNIFICATIV ASUPRA MEDIULUI A ACTIVITĂŢILOR ŞI/SAU PRODUSELOR

EVALUAREA CONDIŢIILOR PĂRŢILOR INTERESATE

DETERMINAREA CONDI ŢIILOR APLICABILE ÎN LEGISLAŢIE

MODIFICAREA CIRCUMSTANŢELOR

DEZVOLTAREA POLITICII DE MEDIU

DEZVOLTAREA OBIECTIVELOR DE MEDIU

STABILIREA OBIECTIVELOR SPECIFICE DE MEDIU

PROIECTAREA PROGRAMELOR DE MANAGEMENT AL MEDIULUI, ÎN VEDEREA ATINGERII OBIECTIVELOR DEMEDIU

COLECTAREA DATELOR NECESARE PENTRU MONITORIZAREA ŞI MĂSURAREA PERFORMANŢELOR DE MEDIU

EVALUAREA PERFORMANŢELOR DE MEDIU

MODIFICAREA DACĂ ESTE CAZUL A POLITICII ŞI OBIECTIVELOR DE MEDIU

ANALIZA EFECTUATĂ DE CONDUCERE

AUDITUL SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL MEDIULUI

ANALIZAREA OBIECTIVELOR, A OBIECTIVELOR SPECIFICE DE MEDIU

IMPLEMENTARE ACŢIUNI CORECTIVE ŞI PREVENTIVE

RAPORTAREA CĂTRE CONDUCERE A REZULTATELOR EVALUĂRII PERFORMANTELOR DE MEDIU

RAPORTAREA EXTERNĂ (CĂTRE AUTORITĂŢI, ATUNCI CÂND ACEST LU CRU ESTE SOLICITAT) A REZULTATELOR EVALUĂRII PERFORMANŢELOR DE MEDIU

Fig. 3.27. Elementele sistemului de managementul mediului

În primul caz este vorba de principiile generale ale sistemelor de management, care se regăsesc atât în standardele ISO 9000 cât şi în standardele ISO 14000, aşa cum reiese din tabelul 3.7.

Tabelul 3.7. Asemănări între standardele ISO 9000 şi ISO 14000-principii

Principii generale ale sistemelor de

management

Construirea şi implementarea

unui sistem intern – - Ghid-

Funcţionarea - Specificaţii -

Instrumente de evaluare

- Internă (evaluare)

- Externă (certificare)

Standardul ISO 14000

- mediu-

ISO 14004 Ghid general pentru SMM

ISO 14001 Specificaţii şi ghid

de utilizare

ISO 14010, 14011, 14012 Auditul SMM

Standardul ISO 9000

- calitate -

ISO 9004 Ghid general pentru SMC

ISO 9001 - Model pentru managementul

calităţii

ISO 19011 Auditul SMC

Aceste asemănări pot fi detaliate la nivelul unor paragrafe echivalente sau

aproape echivalente din standardele de referinţă pentru cele două sisteme, ISO 14001 şi ISO 9001 (tab. 3.8).

Acestea sunt semnalate în Anexa B a standardului ISO 14001. Tabelul 3.8 – asemănări între standardele ISO 9001 şi ISO 14001 – cerinţe

ISO 14001 - 1996 ISO 9001 - 1994 Cerinţă Paragraf Paragraf Cerinţă

Politica de mediu 4.2. 5.3 Politica în domeniul calităţii

Instruire, sensibilizare şi competenţă

4.4.1 6.2 Resurse umane

Controlul documentelor

4.4.5 4.2.3 Controlul documentelor

Înregistrări 4.5.3. 4.2.4 Controlul înregistrărilor Auditul SMM 4.5.4 8.2.2 Audit intern

Analiza efectuată de conducere

4.6 5.6 Analiza efectuată de management

a. Asemănări la nivelul abordărilor concrete din cele două domenii :

calitate, mediu

Aceste asemănări sunt numeroase şi tocmai de aceea organizaţiile care optează pentru sisteme de managementul mediului şi al calităţii complet separate devin din ce în ce mai puţine. Cele mai importante aspecte comune din punct de vedere al abordării concrete a construirii, implementării şi funcţionării sistemelor de managementul calităţii şi al mediului sunt prezentate mai jos:

• ambele standarde iau în considerare conceptul de „îmbunătăţire continuă’’ ;

• ambele standarde iau în considerare „conceptul de prevenire’’ ; • ambele standarde pun factorul uman în centrul proceselor de construire,

implementare şi funcţionare a sistemului de management. b. Deosebiri între sistemul de managementul calităţii şi sistemul de

managementul mediului Deosebirea cel mai des citată este aceea că fiecare dintre cele două sisteme de

management dispune de propriul său document de referinţă, de propriul său standard cu cerinţe specifice.

În afara deosebirilor legate strict de conţinutul celor două standarde, se pot constata numeroase alte deosebiri legate de specificul domeniilor pe care le comparăm: calitate şi mediu.

c. Tipuri de integrare a sistemului de management calitate-mediu Asemănările şi deosebirile dintre cele două sisteme de management pot fi folosite drept argumente pentru integrarea totală sau parţială a acestora la nivelul fiecărei organizaţii. Faptul că există atât sisteme complet integrate, cât şi sisteme parţial sau deloc integrate demonstrează cât de mult contează particularităţile organizaţiei în luarea deciziei corecte. Relaţia între SMC şi SMM se poate încadra în una din următoarele trei situaţii: sisteme complet integrate, sisteme parţial integrate, sisteme separate. Integrarea completă presupune :

• exprimarea într-un singur document a politicilor de calitate şi de mediu; • realizarea unui manual unic calitate – mediu, fundamentat pe proceduri

comune şi pe proceduri specifice; • elaborarea unei documentaţii conţinând un număr cât mai mare de

documente comune, cu participarea unor persoane având responsabilităţi atât în domeniul calităţii cât şi al mediului;

• integrare la nivelul proceselor; • integrare la nivelul resurselor umane. Integrarea parţială poate fi realizată în mai multe variante, prin combinarea

următoarelor situaţii: • politici separate sau politică unică mediu – calitate; • manuale separate sau manual unic mediu – calitate; • proceduri de sistem parţial integrate; • proceduri de specifice şi instrucţiuni de mediu; • proceduri specifice şi instrucţiuni de calitate; • integrarea parţială la nivelul proceselor; • integrarea parţială la nivelul resurselor umane. Constituirea de sisteme separate constă în elaborarea de :

• politici separate; • manuale de mediu şi de calitate separate; • proceduri, instrucţiuni şi înregistrări de mediu; • proceduri, instrucţiuni şi înregistrări de calitate. În figura 3.28 sunt schematizate variantele prezentate anterior. O organizaţie care este în curs de certificare sau are deja certificat un sistem de

managementul calităţii şi intenţionează să implementeze un sistem de managementul mediului este recomandabil să se dezvolte un sistem de managementul mediului, dar cu o concepţie unitară şi să obţină pe rând certificările ISO 9000 şi apoi ISO 14000.

Pentru o organizaţie care nu a abordat încă sistemul de managementul calităţii dar nici pe cel de managementul mediului, este recomandabilă o abordare simultană, într-o concepţie organizatorică unică şi cu efort concentrat pentru implementarea şi certificarea celor două sisteme.

Integrare completă

Integrare parţială Sisteme separate

Manual de mediu şi calitate

Manual de mediu

Manual de calitate

Manual de

mediu şi calitate Proceduri şi

instrucţiuni de mediu şi calitate

Proceduri şi

instrucţiuni de mediu

Proceduri şi

instrucţiuni de calitate

Proceduri şi instrucţiuni de mediu

Proceduri şi instrucţiuni de calitate

Înregistrări în baza de date

Înregistrări de mediu

Înregistrări de calitate

Fig. 3.28. Tipuri de integrări sisteme calitate – mediu

3.3.3. Implementarea sistemului comunitar de managementul mediului şi audit

Preocupările privind favorizarea dezvoltării durabile sunt tot mai evidente în ultimii ani, în cadrul Uniunii Europene. Ca puncte de reper pentru evidenţierea acestor preocupări pot fi considerate în special [37, 38]:

• tratatul de la Maastricht din 7.02.1992, care prevede, printre altele, promovarea unei dezvoltări durabile în cadrul UE;

• rezoluţia CEE din 1.02.1993 cu privire la programul de acţiune “Către o dezvoltare durabilă”, program pentru implementarea politicii UE vizând protecţia mediului şi asigurarea unei asemenea dezvoltări;

• reglementarea CEE nr. 1836 din 29.06.1993 referitoare la participarea voluntară a organizaţilor din sectorul industrial la un sistem comunitar de managementul mediului şi de audit (European Environmental Management and Auditing Scheme – EMAS), reglementare care a intrat în vigoare la data de 13.04.1995.

Prin sistemul comunitar de managementul mediului şi audit se urmăreşte

îmbunătăţirea continuă a rezultatelor referitoare la mediu ale activităţilor industriale, luând în considerare următoarele elemente:

- elaborarea şi implementarea de politici, programe şi sisteme de managementul mediului, de către organizaţii;

- evaluarea sistematică şi obiectivă a eficacităţii politicilor, programelor şi sistemelor de managementul mediului implementate;

- informarea publicului cu privire la rezultatele obţinute de organizaţii, în acest domeniu.

Pentru implementarea sistemului comunitar de managementul mediului şi audit, reglementarea CEE prevede parcurgerea următoarelor etape (fig. 3.29) [37, 38]:

• Adoptarea unei politici de mediu, cu respectarea cerinţelor prevăzute de reglementare şi anume: definirea în scris a politicii; corelarea acesteia cu programul şi sistemul de managementul mediului, pe de o parte şi cu politica generală a organizaţiei, pe de altă parte; includerea în politică a angajamentului conducerii de vârf privind îmbunătăţirea continuă a rezultatelor referitoare la mediu; comunicarea politicii de mediu întregului personal şi publicului larg.

• Analiza de mediu a amplasamentelor, vizând evaluarea impactului de mediu a activităţilor organizaţiei.

Cu acest prilej vor fi luate în considerare [72]: modalitatea de gestionare a resurselor materiale şi energetice, economii realizate, acţiuni pentru reducerea, reciclarea, reutilizarea, transportul şi eliminarea deşeurilor, ţinerea sub control a poluării sonore; identificarea de noi procedee de producţie şi modificarea celor existente, în scopul reducerii impactului lor negativ asupra mediului; ţinerea sub control a aspectelor de mediu ale produselor, din momentul proiectării şi până la etapa post utilizării acestora, rezultatele referitoare la mediu obţinute de subcontractanţi şi de furnizori şi procedeele pe care aceştia le aplică; cum se asigură prevenirea şi reducerea accidentelor de mediu; dacă sunt definite proceduri pentru situaţii de urgenţă în caz de accidente de mediu; dacă personalul este informat cu privire la problemele de mediu şi se asigură transparenţa necesară în relaţiile organizaţiei cu exteriorul, privind aceste probleme.

• Elaborarea unui program referitor la mediu, cu menţionarea acţiunilor

care vor fi întreprinse, a responsabilităţilor şi termenelor de realizare, vizând operaţionalizarea politicii de mediu a organizaţiei, a obiectivelor definite, cu luarea în considerare a rezultatelor analizei de mediu a amplasamentelor.

Adoptarea politicii referitoare la mediu

Analiza de mediu a amplasamentelor

Elaborarea programului de mediu

Proiectarea şi implementarea sistemului de management de mediu

Efectuarea de audituri interne a amplasam entelor

Stabilirea obiectivelor privind îmbunătăţirea continuă a rezultatelor

referitoare la mediu

Elaborarea declaraţiei de mediu

Verificarea conformităţii cu cerinţele reglementării UE

Validarea declaraţiei de mediu

Comunicarea declaraţiei validateorganismului competent

Înregistrarea amplasamentelor

Comunicarea declaraţiei de mediu validată publicului larg

Utilizarea declaraţiei de participare

Verificarea respectării cerinţelor reglementării UE

Îmbunătăţire

continuă

Fig. 3.29. Etapele implementării sistemului comunitar de

managementul mediului şi audit

• Implementarea unui sistem de managementul mediului, care să permită realizarea programului stabilit, ţinând seama da cerinţele prevăzute în reglementarea UE. Etapele implementării acestui sistem sunt prezentate în fig. 3.30 [37, 38]. În fiecare dintre etape regăsim elementele sistemului de managementul mediului, faţă de care schema comunitară formulează o serie de cerinţe.

Aceste cerinţe nu diferă semnificativ de cele definite de standardul ISO 14001 referitoare la sistemul de managementul mediului. Ele sunt structurate pe baza aceluiaşi model conceptual şi anume al ciclului PEVA (Planifică – Execută – Verifică – Acţionează), pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a sistemului, cu impact favorabil asupra aspectelor de mediu ale activităţilor.

• Efectuarea de audituri interne de mediu asupra amplasamentelor organizaţiei, de către auditori proprii sau de către auditori externi în numele său, în scopul evaluării sistemului de management implementat şi pentru determinarea conformităţii acestuia cu politica şi programul de mediu, prevăzute pentru amplasamente respective.

Aceste audituri sunt efectuate luând în considerare recomandările standardului ISO 10011 – Partea 1, referitoare la auditarea sistemelor calităţii şi cerinţele formulate de sistemul comunitar de eco-management şi de audit.

• Stabilirea obiectivelor privind îmbunătăţirea continuă a rezultatelor referitoare la mediu, efectuate. Dacă este necesar, vor fi aduse corecţii programului de managementul mediului, astfel încât obiectivele stabilite să poată fi realizate de

Îmbunătăţire continuă

1. Politica, obiectivele

- programul de mediu

2. Organizare şi personal

3. Evaluarea efectelor

asupra mediului

4. Ţinerea sub control

operaţională

5. Elaborarea şi ţinerea sub control a documentelor referitoare la man agementul

de mediu

6. Audituri ale sistemului

de management de mediu

Reprezentantul conducerii

Responsabilitate şi autoritate

Personal, comunicare şi formare

Supraveghere

Stabilire proceduri operaţionale

Măsuri corective

Fig. 3.30 Etapele implementării sistemului de managementul mediului

şi audit în cadrul

către conducerea de vârf a organizaţiei, luând în considerare concluziile auditurilor de mediu.

• Elaborarea unei declaraţii de mediu specifice pentru fiecare amplasament, care face obiectul unui audit. Această declaraţie cuprinde [73]:

- descrierea activităţilor organizaţiei, corespunzătoare amplasamentului respectiv;

- evaluarea tuturor problemelor de mediu importante, referitoare la aceste activităţi;

- date privind emisiile de poluanţi, deşeuri, consumul de materii prime, energie şi apă, nivelul zgomotului;

- alte elemente relevante privind impactul de mediu al activităţilor; - prezentarea politicii, programului şi sistemului de managementul mediului

implementat; - data limită stabilită pentru prezentarea următoarei declaraţii; - numele verificatorului (expertului) de mediu agreat.

Declaraţia de mediu, redactată într-o formă concisă şi clară, trebuie dată publicităţii.

• Verificarea conformităţii cu cerinţele sistemului comunitar de managementul mediului şi audit, de către verificator (expert) de mediu independent, agreat pentru a efectua de asemenea verificări. În acest scop, el examinează politica, programul de mediu, sistemul de managementul mediului, procedurile de audit şi declaraţiile de mediu ale organizaţiei. Dacă acestea corespund cerinţelor reglementării comunitare, expertul validează declaraţiile de mediu ale organizaţiei. Din momentul respectiv, ele devin valabile şi organizaţia se poate adresa organismului naţional competent pentru înregistrarea lor. Agrearea şi ţinerea sub control a verificatorilor de mediu independenţi se realizează de către organisme specializate. Aceste organisme trebuie să asigure supervizarea activităţilor desfăşurate de verificatorii de mediu.

• Comunicarea declaraţiei de mediu validate, organismului naţional competent, în scopul înregistrării amplasamentului la care se referă declaraţia. De exemplu, în Germania, Camera de Comerţ şi Industrie efectuează aceste înregistrări.

• Comunicarea declaraţiei de mediu validate, publicului larg, Organizaţia poate utiliza şi una din cele patru variante de „declaraţii de participare” prevăzute de reglementarea comunitară, referitoare la amplasamentele sale, înregistrate de organismul naţional competent. ‘‘Declaraţia de participare’’ reprezintă un simbol grafic însoţit de un text, prin care organizaţia declară că are un sistem de managementul mediului implementat şi că publicul este informat în legătură cu rezultatele sale în acest domeniu, conformându-se sistemului comunitar de managementul mediului şi de audit.

• Verificarea respectării cerinţelor prevăzute de reglementarea UE se realizează cel puţin odată la 3 ani.

3.4. Standardul QS – 9000

Standardul QS-9000 este o armonizare între "Manualul pentru asigurarea calităţii la furnizor" de la Chrysler, "Standardul Sistemului Calităţii Q-101" de la Ford, şi "Obiectivele pentru perfecţiune ale General Motors".

QS-9000 se aplică la toate sediile furnizorilor interni sau externi pentru: - materiale de producţie; - piese pentru producţie sau service; - tratament termic, vopsire, acoperire, sau alte servicii de finisare direct

pentru clienţi care au subscris la acest document. QS-9000 se a aplică furnizorilor de [77]: - semiconductori împreună cu Suplimentul Semiconductori emis de

Chrysler, Ford şi Delco Electronics; - scule şi echipamente împreună cu suplimentul Scule şi Echipament (TE)

emis de Chrysler, Ford şi General Motors. Disponibilitatea pentru certificarea de către o terţă parte conform Suplimentului TE va fi anunţată de Chrysler, Ford şi / sau General Motors, după caz.

Chrysler, Ford, General Motors, producătorii de autocamioane şi alte societăţi care adoptă QS-9000, solicită ca furnizorii să stabilească, să documenteze şi să implementeze sisteme ale calităţii bazate pe QS-9000 în conformitate cu cerinţele privind termenele stabilite de clienţii lor. Toate cerinţele lui QS-9000 trebuie să fie încorporate în sistemul calităţii furnizorului şi descrise în manualul calităţii furnizorului. QS-9000 este un document de intrare pentru dezvoltarea unui manual al calităţii.

În figura 3.31 [77] se prezintă principiul după care trebuie să se dezvolte documentaţia sistemului calităţii bazat pe QS 9000.

Cerinţele complete ale normei QS - 9000, la fel ca în cazul standardului ISO 9001, trebuie înţelese ca cerinţe minime care trebuie dovedite din punct de vedere al producătorilor americani de automobile şi vehicule utilitare. Ele sunt conţinute în auditurile de furnizor şi sunt baza pentru acceptarea furnizorilor.

Categoriile de cerinţe cuprinse în QS-9000 sunt reprezentate în figura 3.32 [77].

Norma QS-9000 este structurată pe următoarele capitole: Capitolul I : ISO 9001 - cerinţe de bază

Sunt enumerate toate cerinţele standardului EN ISO 9001:1995 / Capitolul 4. Cerinţele suplimentare sunt evidenţiate în mod special în diferitele elemente.

Fig. 3.31. Dezvoltarea documentaţiei calităţii în conformitate cu QS 9000

Unele

din cerinţele suplimentare

sunt: - răspund

erea conduce

rii superio

are (prezent

area unui

plan de afaceri

al organizaţiei pe termen scurt sau mediu, al cărui conţinut nu se supune auditării din partea certificatorului);

- sistem al calităţii (efectuare AMDEC, prezentare planuri de control, efectuare studii de fezabilitate, folosire echipe intersectoriale);

- controlul proiectării (directive pentru folosire QFD, FMEA, CAD); - controlul procesului (efectuare întreţinere preventivă).

Capitolul II : cerinţe specifice de domeniu Sunt descrise cerinţe suplimentare standardului EN ISO 9001. - proceduri de recepţie parţială în producţie; - îmbunătăţire continuă cu nominalizarea tehnicilor necesare; - planificarea eficienţei proceselor de producţie. Capitolul III : cerinţe specifice ale clienţilor

Sunt enumerate cerinţe speciale de la Crysler, Ford, General Motors şi unii producători americani de vehicule utilitare. Suplimentar faţă de ISO 9000 sunt valabile următoarele linii directoare în care sunt descrise proceduri obligatorii:

- instrucţiune pentru efectuarea de audituri ale sistemelor calităţii, inclusiv chestionar şi descriere a sistemului de evaluare (cerinţă);

- îndrumare pentru efectuarea şi supravegherea planificării calităţii (linie directoare);

- îndrumare pentru examinarea capabilităţii mijloacelor de măsură (linie directoare);

- îndrumare pentru efectuarea recepţiilor parţiale în producţie în cadrul QS - 9000 (cerinţă);

Fig. 3.32. Categorii de cerinţe ale QS 9000

- îndrumare pentru analiza posibilităţii şi influenţei deficienţelor (linie directoare);

- descrierea modului de procedare la utilizarea SPC (controlul statistic al procesului).

3.5. Standardul VDA

La baza evaluării VDA - Verland der Automobilindustrie (Uniunea Constructorilor de Automobile) stau toate elementele standardului ISO 9001:1995, o parte dintre acestea fiind completate cu cerinţe specifice standardului ISO 9004:1995 şi din practica industriei de automobile. Pe lângă acestea, au fost luate în considerare şi cerinţe din QS - 9000. VDA, cu chestionarul său unitar, merge mai departe decât certificarea după standardul DIN EN ISO 9001. Evaluarea după VDA prevede în plus extinderi sau limitări specifice organizaţiilor, respectiv produselor. Se evaluează din două puncte de vedere [78]:

- Este stabilit conţinutul cerinţei de managementul calităţii în sistemul calităţii?

- Este dovedită eficacitatea în practică? Pentru aceasta, toate cerinţele specificate - care sunt date, cu explicaţii, într-un catalog de întrebări - vor fi evaluate conform următoarelor reguli: - 10 puncte: stabilit în sistemul calităţii şi dovedit în mod eficient; - 8 puncte: nu este stabilit complet în sistemul calităţii şi dovedit în mod eficient; - 6 puncte: stabilit în sistemul calităţii şi, în mare parte, dovedit în mod eficient; - 4 puncte: nu este stabilit în sistemul calităţii şi, în mare parte, dovedit în mod

eficient; - 0 puncte: nu este dovedit în mod eficient, indiferent de gradul de stabilire în

sistemul calităţii. Fiecărei întrebări i se acordă deci aceeaşi pondere. Gradul de îndeplinire al unui element al managementului calităţii este determinat, în procente, ca raport între suma punctelor obţinute şi suma tuturor punctelor posibile. Catalogul de întrebări este împărţit în cele două părţi: U (pentru conducerea organizaţiei) şi P (pentru produs şi proces), care sunt ponderate diferit la evaluarea finală, pentru a da consideraţia corespunzătoare răspunderii conducerii pentru sistemul calităţii.

Evaluarea generală conduce atunci la următoarele: - 90 până la 100 puncte: îndeplinit; - 80 până la 90 puncte: preponderent îndeplinit; - 60 până sub 80 puncte: preponderent îndeplinit; - sub 60 puncte: neîndeplinit.

3.6. Standardul ISO 16949

Standardul ISO ISO 16949 este elaborat de către un grup de lucru al marilor producători din industria de automobile împreună cu comitetul ISO / TC 176 – Managementul calităţii şi asigurarea calităţii.

Grupurile participante la elaborarea ISO 16949 sunt: - ANFIA – Associazione Nazionale Fra Industrie Automobilistiche (Asociaţa

Naţională a Producătorilor de Automobile), Italia; - AIAG - Automotive Industry Action Group (Grupul de Acţiune din

Industria de Automobile), SUA. La acest grup sunt afiliaţi cei trei mari producători din industria de automobile: General Motors, Ford Motors, DaimlerChrysler;

- (CCFA) Comité de Constructeurs Français d’Automobiles (Comitetul Constructorilor Francezi de Automobile), Franţa;

- FIEV – Fédération des Industries des Équipements pour Véhicles (Federaţia Producătorilor de Echipamente pentru Vehicole), Franţa;

- SMMT – Society of Motor Manufacturers and Traders Ltd. – Societatea

Producătorilor şi Comercianţilor din Industria de Automobile, Marea Britanie;

- QMC - Verland der Automobilindustrie (VDA) Qualitätsmanagement Center, (Uniunea Constructorilor de Automobile), Germania

Scopul standardului ISO 16949 este de a dezvolta sisteme ale calităţii pentru îmbunătăţirea continuă punând accent pe prevenirea defectelor şi reducerea variaţiei şi a rebuturilor în furnizare. Acest standard defineşte cerinţele unui sistem fundamental al calităţii pentru organizaţiile amintite. Se face observaţia că acestea sunt încă cerinţe generice, putând să existe cerinţe specifice la nivel de companie, divizie, întreprindere, sau piesă (fig. 3.33). Obiectivul principal al ISO 16949 este de a alinia

Fundamental

Sector

Companie

Divizie

Întreprindere

Piesă

Specific

Generic

ISO 9001

ISO/TS 16949

Fig. 3.33. Cerinţe ale calităţii la nivele diferite de genericitate

cerinţele sistemelor calităţii din industria de automobile (QS 9000, VDA etc.) pentru a evita multiplele audituri de certificare.

3.7. Modelul HACCP

3.7.1. Prezentarea termenilor şi a conceptelor ce intervin în sistemul HACCP

Conform Codex Alimentarius Commission Alinorm 97/13 HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point - Analiza pericolelor şi punctelor critice de control) [76]: - este un sistem care identifică, evaluează şi ţine sub control pericolele care sunt

semnificative pentru siguranţa alimentară; - permite analiza şi ţinerea sub control a pericolelor printr-un sistem de puncte

critice de control; - este un model care se aplică fiecărei organizaţii care se ocupă cu procesarea şi

furnizarea de alimente şi constă din stabilirea şi monitorizarea unui sistem de control;

- reflectă aplicarea TQM în domeniul alimentar şi este complementar conţinutului ISO 9000;

- este un instrument în cadrul managementului siguranţei alimentare, care constă din aplicarea de măsuri fundamentale de igiena, analiza pericolelor şi aplicarea de acţiuni corective / preventive în cazul abaterilor de la limitele stabilite;

- nu se referă la toate măsurile de curăţenie, igienă şi ordine aplicate la producerea şi procesarea alimentelor; în fond managementul nu dă la o parte ingineria, ci urmăreşte asigurarea că ingineria este aplicată în aşa fel încât riscurile să nu îşi descopere colţii;

- se bazează pe identificarea din timp şi înlăturarea (prevenirea) pericolelor specifice domeniului alimentar care pot genera îmbolnăviri ale consumatorilor;

- constituie o parte necesară în strategia de siguranţă a organizaţiei în domeniul răspunderii juridice pentru produs („product liability”), care se declanşează în cazul reclamaţiilor sau accidentelor, în baza legislaţiei privind răspunderea juridică.

- este o măsură cu caracter concurenţial: tot mai educaţi, calificaţi, motivaţi, instruiţi în profesiunea de client / consumator / utilizator, cumpărătorii nu mai pretind de la produse (alimente în cazul de faţă) doar să fie pur şi simplu bune, sigure, ci să fie precedate sau însoţite de dovezile care garantează, conving de aceasta;

- este un instrument pentru a produce dovezile acceptate de autorităţile reglementare/ de supraveghere;

Pericol (hazard în engleză) este un agent sau factor biologic, chimic sau fizic având potenţialul de a cauza un efect negativ asupra sănătăţii.

Exemple de pericole: stafilococul anterotoxină (efect biologic), materii străine alimentului, chimice sau fizice (resturi de lichide de ungere, produse de curăţire, dezinfectare, cioburi, aşchii de metal).

Analiza pericolului este procesul (procedura) de colectare şi evaluare a informaţiilor privind pericolele şi condiţiile care le pot genera pentru a decide care pericole şi condiţii sunt semnificative pentru siguranţa alimentului şi prin urmare, ar trebui abordate în planul HACCP; constituie baza pentru sistemul HACCP; în analiză sunt considerate şi grupurile de persoane sensibile, cum ar fi copiii, bătrânii, bolnavii. Condiţiile care pot genera pericolul stafilococ, de exemplu, ar putea consta dintr-un regim termic favorabil înmulţirii şi formării de enterotoxine. Analiza pericolului fizic necesită gândire logică şi cunoaşterea modului de producţie, nu şi cunoştinţe de specialitate, pentru a depista cauzele existenţei de corpuri străine în aliment; în acest caz, intervine competenţa tehnică a personalului organizaţiei. Analiza pericolelor de natură chimică sau biologică presupune, dimpotrivă, cunoştinţe tehnice de specialitate în legătură cu patogeneza îmbolnăvirilor pe care le produc aceste pericole. Elaborarea de acţiuni corective /preventive, pe baza analizei pericolului, necesită cunoştinţe detaliate în legătură cu factorii epidemiologici care conduc la contaminarea alimentelor şi la generarea unui pericol pentru sănătatea consumatorilor. Identificarea şi evaluarea pericolelor posibile se efectuează global pentru un anumit aliment şi iau în considerare atât materiile prime folosite cât şi întregul proces tehnologic al organizaţiei; analiza nu trebuie concentrată numai pe acele trepte ale diagramei flux (operaţii ale procesului) la care a fost depistat un posibil pericol, iar stabilitatea CCP-urilor (puncte critice de control) nu se limitează numai la acele operaţii. De asemenea, pericolele adevărate nu trebuie confundate cu alte caracteristici calitative sau măsuri fundamentale de igienă; în HACCP nu intră toate posibilele vicii de igienă. Sistemul HACCP cu multe CCP-uri denotă mai degrabă o înţelegere greşită a principiilor HACCP şi conduc la cantităţi exagerate de documentaţie inutilă în privinţa sistemului de securitate a alimentelor. Punct critic de control (CCP, Critical Control Point) reprezintă moment, proceduri, operaţie sau stadiu al procesului la care este posibil şi necesar să se aplice acţiuni de control esenţial pentru prevenirea, eliminarea sau reducerea până la un nivel acceptabil, respectiv riscul rezidual acceptabil, rezultat din analiza pericolului. Ignorarea unui CCP conduce la generarea unui pericol pentru sănătatea consumatorului. Stabilirea CCP-urilor decurge din analiza pericolelor şi este precedată de elaborarea acţiunilor de readucere sub control a pericolului identificat; în cazul microorganismelor, de exemplu, asemenea acţiuni ar putea fi procedee de încălzire ca sterilizare sau pasteurizare, ai căror parametrii se definesc (temperatura şi durata de

menţinere pentru tipul respectiv de agent patogen). Înmulţirea bacteriilor este, de exemplu, influenţată de factori extrinseci (temperaturile de îngheţ şi de încălzire) sau intrinseci (valoarea pH). Factorii intrinseci, la rândul lor, pot fi influenţaţi prin schimbarea compoziţiei alimentului de aşa natură încât anumite tipuri de agenţi patogeni să nu se mai poată înmulţi, chiar şi la depozitare fără răcire. Pentru a stabili aceste măsuri de siguranţă este necesară o cunoaştere detaliată a modulul de dezvoltare a fiecărui microorganism patogen. Pentru măsurile stabilite, se dau valorile nominale şi câmpurile de toleranţă ale parametrilor de control. Punct de control este un punct a cărui ignorare nu conduce la generarea unui pericol.

Monitorizarea este o activitate constând din desfăşurarea unei succesiuni planificate de observaţii sau măsurători ale parametrilor de control pentru a evalua dacă un CCP se află sub control, adică între limitele admise.

Prin monitorizare se asigură şi garantează că sunt respectate măsurile preventive stabilite.

Dacă observaţiile / măsurătorile nu sunt continue, frecvenţa lor trebuie să fie suficientă pentru a garanta ţinerea sub control a CCP. Monitorizarea specifică sistemului HACCP nu trebuie confundată cu monitorizarea asociată substanţelor chimice cu relevanţă pentru mediul înconjurător şi nici cu monitorizarea bacteriologică privind controlul igienic bacteriologic al organizaţiei. Controlul prin CCP-uri conferă o siguranţă fiabilă, dar care nu poate fi garantată în lipsa unui sistem adecvat de monitorizare, care să înregistreze abaterile de la limitele de siguranţă stabilite. Verificarea reprezintă aplicarea de metode, procedee, teste şi alte evaluări – suplimentar faţă de cele asociate monitorizării – pentru a determina conformitatea cu planul HACCP şi / sau dacă acesta necesită modificări. Verificările pot consta din analize prin eşantionare statistico – matematică bazate pe AQL ale loturilor de produse finite, examinări ale depozitării, sau verificării microbiologice în diverse faze ale procesului de producţie; examinarea documentaţiei; efectuarea de audituri în organizaţie, vizând asigurarea că nu s-au produs schimbări în procesul de producţie sau la primire care să facă necesară o adaptare a sistemului HACCP. Verificarea la CP (punct de control) este necesară pentru a asigura eliminarea unei pierderi de ordin calitativ. Verificarea la CCP (punct critic de control) urmăreşte ţinerea sub control a unei operaţii din proces şi implementarea de acţiuni corective, în situaţii de neconformităţi. Înregistrările documentate (scrise, cu respectarea regulilor şi autorizărilor stabilite) ale acţiunilor întreprinse în cadrul sistemului HACCP trebuie să fie trasabile în sensul SR EN ISO 9000:2000 pentru a asigura dovedirea funcţionării eficace şi eficiente a planului HACCP.

Cauzele de pericole asigură baza pentru elaborarea acţiunilor de prevenire şi pot fi, de exemplu: eliminarea incompletă a agenţilor patogeni, aprovizionare cu materii prime defecte; infectarea produselor cu agenţi patogeni la pregătire, procesare, depozitare; utilizare greşită a alimentului cauzată de lipsa informaţiilor adecvate privind modul de pregătire şi păstrare; eliminarea necontrolată a agenţilor patogeni, cauzată de nerespectarea unor parametri cum ar fi “nici o întrerupere a lanţului de congelare”, nerespectarea regulilor de igienă personală la lucrul cu alimente deschise.

Acţiunile preventive au sensul definit în SR EN ISO 9000:2000 şi pot consta din: • Măsuri fundamentale de igienă valabile pentru toate produsele şi domeniile de

producţie – igienă personală (curăţirea mâinilor, echipament de lucru adecvat), igienă la locul de muncă (reguli privind fumatul, servitul mesei, băutul, folosirea grupurilor sanitare, comportamentul în cazul îmbolnăvirilor şi rănilor) şi igiena organizaţiei (reguli privind dezinfecţia, curăţenia, igiena deşeurilor şi apelor reziduale, consecinţe legale ale încălcării prescripţiilor de igienă);

• Asigurarea parametrilor de mediu adecvaţi (temperatură, umiditate relativă a aerului în spaţiile de lucru şi în depozite);

• Separare suficientă a spaţiilor curate (linii de producţie) de cele murdare (căi de acces) în măsura prevederii contaminărilor încrucişate;

• Calificarea personalului, inclusiv a celui de conducere, în cunoaşterea sistemului HACCP şi a regulilor privind igiena alimentelor, încurajează motivarea şi asumarea unui rol activ în procesele de îmbunătăţire; conţinutul programelor de instruire este prezentat în documente internaţionale transferate în standarde naţionale, cum ar fi în Germania, DIN 10514, igiena alimentelor – instruirea privind igiena (august 1997).

3.7.2. Documente de referinţă

• Codex of Practice • Codex General Principles of Food Hygiene • Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP) System and Guidelines for

its Application, Codex Alimentarius Commission, 1996: Annex I to Appendix II – ALINORM 97/13; obiectivul documentelor Codex este armonizarea prescripţiilor aplicabile din comerţul internaţional; aceste documente alcătuiesc baza tehnică pentru Acordul GATT (OMC) privind măsurile sanitare şi fitosanitare (GATT – SPS Art.3, nr.2).

• Training Considerations for the Application of the HACCP System to Food Processing and Manufacturing, World Health Organisation, 1993.

• Directiva europeană privind igiena alimentelor 93/43, intrată în vigoare în februarie 1998, care, în principiu, prevede: - fiecare organizaţie care se ocupă cu pregătirea, prelucrarea, producerea,

manipularea, ambalarea, depozitarea, distribuirea sau livrarea de alimente trebuie să demonstreze că menţine sisteme de măsuri inclusiv de instruire a

personalului care asigură că pot fi puse în circulaţie numai alimentele care nu dăunează sănătăţii;

- organizaţiile stabilesc punctele critice pentru siguranţa alimentului în fluxul procesului, stabilesc, aplică, menţin, verifică continuu măsuri de siguranţă adecvate, scop în care se orientează după principiile HACCP.

- autorităţile competente examinează punctele critice stabilite de organizaţii pentru a evalua dacă măsurile de supraveghere şi control au fost aplicate în conformitate cu prescripţiile aplicabile. Sancţiunile ce pot fi aplicate de autoritatea publică se referă la amenzi până la închiderea organizaţiei.

• Directiva europeană cadru privind protecţia sănătăţii, 83/391. • Prescripţii legale, reglementări şi standarde naţionale privind siguranţa

alimentelor.

3.7.3. Principiile pe care se bazează structura sistemului HACCP

Principiile care stau la baza sistemului HACCP sunt: - analiza pericolelor (HA, Hazard Analysis); - stabilirea punctelor critice de control (CCP); - stabilirea valorilor limită; - stabilirea sistemului de monitorizare a punctelor critice de control; - stabilirea acţiunilor corective, pentru cazurile când monitorizarea arată că un

CCP nu se mai află sub control (nu mai funcţionează fără defect); - stabilirea unei proceduri de verificare a funcţionării sistemului HACCP; - elaborarea şi implementarea unui sistem de documente şi înregistrări care să

acopere toate modurile de lucru şi să asigure respectarea principiilor arătate; Toate activităţile şi fluxurile desfăşurate în cadrul sistemului HACCP trebuie

documentate şi înregistrate pentru a se putea dovedi autorităţilor competente şi clienţilor cât de buni sunt managementul, angajaţii şi organizaţia în ansamblu privind abordarea alimentelor.

3.7.4. Procesul HACCP

Elaborarea şi implementarea sistemului HACCP se realizează pe baza unui plan HACCP elaborat de echipa HACCP a organizaţiei. Planul HACCP, similar cu planul calităţii descris de familia ISO 9000, defineşte procesul HACCP aplicat unui anumit produs şi este structurat astfel încât să materializeze cele şapte principii definite mai înainte. Diagrana flux a procesului HACCP este evidenţiată în figura 3.34.

3.8. Standardul BS 8800:1996 pentru sisteme de managementul siguranţei şi sănătăţii ocupaţionale

Statistici oficiale relevă că costurile globale cu accidentele la locul de muncă sunt estimate la 5 – 10 % procente din profitul brut al unei organizaţii [71].

Există deja norme pentru siguranţă şi sănătate ocupaţională, care solicită organizaţiilor să îşi coordoneze activităţile de aşa o manieră încât să prevină circumstanţele ce pot rezulta în accidente4 de muncă. Standardul BS 8800 are ca obiectiv îmbunătăţirea siguranţei şi sănătăţii ocupaţionale prin oferirea de linii directoare asupra modului în care managementul siguranţei şi sănătăţii ocupaţionale trebuie să fie integrat cu alte componente ale managementului pentru:

- a minimiza riscurile pentru angajaţi şi alte părţi interesate; - a îmbunătăţi performanţa organizaţiei; - a sprijini organizaţiile în stabilirea unei imagini responsabile pe piaţă. Există două moduri de abordare a standardului BS 8800 (fig. 3.35 şi fig. 3.36): - prima abordare este bazată pe norma HS (G) 65 care cuprinde indicaţii cu

privire la managementul siguranţei şi sănătăţii; - a doua abordare este bazată pe standardul ISO 14001.

Asigurarea ţinerii sub control tehnic a procesului tehnologic prin aplicarea unui

plan de monitorizare a parametrilor, igienă generală, instruire…

Analiza pericolelor

Este relevant

pericolul?

Stabilire CCP

Stabilire valori limită

Stabilire sistem de monitorizare

Stabilire planuri de acţiuni corective

Elaborarea procedurii de verificare a

funcţionării sistemului HACCP

Declanşare sisteme de monitorizare

şi verificare

Completarea băncii de date cu

informaţii din afara organizaţiei

Auditarea sistemului HACCP

Examinarea sistemului de către

autorităţile competente

Aplicare acţiuni corective

Elaborare documentaţie, inclusiv

formulare pentru înregistrări

Stop

(conferă caracterul de “sistem” programului HACCP)

(conferă credibilitate sistemului HACCP)

• Analiza detaliată a procesului

tehnologic

• Depistarea pericolelor potenţiale

• Stabilirea cauzalor

• Evaluarea riscurilor

• Puncte pe fluxul de producţie criticepentru siguranţa alimentară

• Stabilire măsuri pentru eliminare,prevenire sau diminuare până la ovaloare acceptabilă a pericolului

• Pentru fiecare CCP • Pe baza normativelor aplicabile • Pentru fiecare CCP • Pentru fiecare abatere CCP ce poate

apărea faţă de valorile limită

• Folosesc formulare • Evaluarea utilităţii formulelor pentru

îmbunătăţirea controlului produsuluişi procesului

• Analiză de tendinţă a procedurilor • Evaluarea fiabilităţii sistemelor de

monitorizare şi varificare a HACCP • Examinarea modului de monitorizare

şi verificare a sistemului HACCPprecum şi respectarea celorlalteprincipii

NU

DA

Fig. 3.34. Diagrama flux a procesului HACCP

Standardul BS 8800 conţine şi patru anexe: - anexa A indică legăturile cu ISO 9001 pentru a sprijini integrarea celor două

sisteme; - anexa B oferă sprijin în ceea priveşte organizarea, anexa C în implementare,

anexa D în evaluarea riscurilor, anexa E în măsurarea performanţei, iar anexa F pentru audit.

Factori externi

Factori interni

Analiza stării iniţiale şi periodice

Politică

Organizare

Planificare şi implementare

Măsurarea performanţei

Audit

Legătură informaţională

Legătură de control

Fig. 3.35 Sisteme de managementul siguranţei şi sănătăţii occupaţionale bazate pe managementul siguranţei şi sănătăţii (norma HS 65)

3.9. Modele ale excelenţei în afaceri

Dacă în condiţiile unei pieţe slab concurenţiale, obiectivul principal al unei organizaţii constă în A VINDE CEEA CE SE PRODUCE, în cazul actualei pieţe globale se pune problema de A VINDE CEEA CE SATISFACE CLIENŢII ŞI NU DĂUNEAZĂ SĂNĂTĂŢII! Pentru a avea permanent succes pe o asemenea piaţă şi chiar pentru a deveni şi a se menţine Excelenţa, o organizaţie are nevoie – indiferent de sectorul, mărimea, structura şi vechimea ei – de un SISTEM DE MANAGEMENT adecvat.

Nu se mai pune deci demult problema de a realiza doar produse – servicii „de calitate’’ întrucât acestea provin de la sine din procesele „de calitate’’ care, evident, nu se realizează decât în organizaţiile „de calitate’’. Şi invers, dacă organizaţia este „de calitate’’ aceasta va realiza produse – servicii „de calitate’’[15].

Crearea unor sisteme unitare, fundamentate pe concepte ale calităţii totale, ale parteneriatului, ale implicării, comunicării şi recunoaşterii deschiderii şi motivării, ale

Îmbunătăţire continuă

Analiza stării iniţiale

Politica siguranţei

şi sănătăţii ocupaţionale

Planificare

Implementare şi operare Verificare şi

acţiuni corective

Analiza managementului

Fig. 3.36. Sisteme de managementul siguranţei şi sănătăţii ocupaţionale

bazate pe ISO 14001

managementului competitiv (leadership), ale orientării spre satisfacerea clientului şi a angajaţilor, ale responsabilităţii publice şi ecologice etc., au dus astăzi la dezvoltarea şi aplicarea aşa numitelor concepte ale succesului, excelenţei (PREMIILE CALITĂŢII), ameliorării continue (KAIZEN), calităţii la nivel mondial (WORLD CLASS QUALITY), fabricaţiei la nivel mondial (WORLD CLASS MANUFACTURING), etc. Modelele care au fost structurate şi experimentate în acest sens preluând şi dezvoltând experienţa caliticienilor precum şi a premiului Deming pentru calitate, modele care se bucură de aprecierea şi de recunoaşterea cea mai largă şi care au stabilite criterii şi punctaje de evaluare din punct de vedere al aspectelor precizate mai sus, sunt: - Modelul “Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii” care acordă

“Premiul European pentru Calitate” şi “Trofeul European pentru Calitate”. - Modelul fundaţiei pentru acordarea “Malcolm Baldrige National Quality Award”

după numele fostului ministru al comerţului, premiu înmânat în fiecare an de preşedintele SUA.

3.9.1. Premiul European pentru Calitate

Modelul European al EXCELENŢEI este reprezentat de criteriile Premiului European pentru Calitate (acordat anual începând din 1991 şi administrat de Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii EFQM (European Foundation for Quality Management). Acest model reprezintă de fapt un nou SISTEM DE VALORI! Acest model, actualizat ultima dată în 1999, comportă , la toate categoriile, 9 criterii de bază – dintre care, primele 5 se referă la FACTORI DETERMINANŢI (cum s-a obţinut?) şi ultimele 4 la REZULTATE (ce s-a obţinut?), cele două grupe având ponderi egale, pe ansamblu – şi 32 subcriterii (pentru întreprinderi mari), respectiv 22 subcriterii (pentru întreprinderile mici şi mijlocii). Ponderile alocate fiecăruia din cele 9 criterii de bază constituie obiectul unor ample studii şi dezbateri la EFQM, putând suferi periodic unele modificări (neesenţiale). Cele 9 criterii ale Premiului European pentru Calitate formează o adevărată reţea de CAUZE şi EFECTE – reprezentate printr-o diagramă care pune în evidenţă următoarea axiomă: „REZULTATELE EXCELENTE ÎN PRIVINŢA PERFORMANŢELOR, CLIENŢILOR, PERSONALULUI ŞI SOCIETĂŢII SE OBŢIN PRIN PARTENERIATE, RESURSE ŞI PROCESE ADECVATE’’

3.9.1.1. Conceptele fundamentale ale Excelenţei (conform modelului promovat de EFQM):

EQFM recunoaşte că există în lume mai multe abordări posibile în scopul obţinerii excelenţei. Conceptele de mai jos menţionate nu sunt exhaustive, iar ordinea prezentării lor nu are importanţă [15].

• ORIENTAREA SPRE REZULTATE. Excelenţa depinde de echilibrarea şi satisfacerea nevoilor tuturor părţilor interesate în funcţionarea organizaţiei (salariaţi, clienţi, furnizori, societatea civilă, acţionari şi alte persoane fizice / juridice având interese financiare în cadrul organizaţiei);

• CONCENTRAREA ASUPRA CLIENTULUI. Clientul este întotdeauna „arbitrul” final al calităţii produselor şi serviciilor oferite de piaţă. De aceea, loialitatea şi fidelizarea clientului ca şi câştigurile obţinute pe piaţă de pe urma clienţilor pot fi optimizate cel mai bine printr-o concentrare clară asupra nevoilor clienţilor – actuali şi potenţiali.

• LEADERSHIP – UL ŞI CONSTANŢA SCOPULUI. Comportamentul liderilor unei organizaţii determină claritatea şi unitatea scopului urmărit în cadrul organizaţiei şi creează un mediu în care organizaţia şi salariaţii săi pot excela.

• MANAGEMENTUL PRIN PROCESE ŞI FAPTE. Organizaţiile funcţionează mai eficient atunci când toate activităţile intercorelate sunt înţelese şi gestionate în mod sistematic, deciziile referitoare la operaţiile curente sunt planificate iar toate îmbunătăţirile se efectuează exclusiv pe baza unor informaţii fiabile (incluzând percepţiile părţilor interesate în funcţionarea organizaţiei).

• DEZVOLTAREA ŞI IMPLICAREA PERSONALULUI. Personalul organizaţiei poate fi complet valorificat atunci când şi acolo unde există valori comune, o cultură a încrederii şi împuternicirii – în scopul încurajării implicării fiecăruia şi a tuturor.

• INSTRUIREA – INOVAREA – AMELIORAREA CONTINUĂ. Performanţele unei organizaţii pot fi maximizate atunci când acestea se bazează pe un management adecvat al cunoaşterii – incluzând distribuirea / utilizarea cunoştinţelor în cadrul organizaţiei – în condiţiile existenţei unei culturi a instruirii, inovării şi ameliorării continue.

• DEZVOLTAREA PARTENERIATELOR. O organizaţie lucrează mai eficient atunci când aceasta are şi menţine relaţii reciproc avantajoase – bazate pe încredere, distribuirea / utilizarea cunoştinţelor şi integrare – cu partenerii săi.

• RESPONSABILITATEA PUBLICĂ. Interesele pe termen lung ale unei organizaţii şi ale personalului acesteia sunt satisfăcute cel mai bine atunci când se adoptă o abordare etică şi se depăşesc aşteptările şi chiar regulile existente în cadrul comunităţii, în general.

3.9.1.2. Procedura de evaluare şi calificare

• La evaluarea dosarului de candidatură – operaţie efectuată individual, la distanţă, de 8 evaluatori provenind din diferite ţări şi medii profesionale – candidatul primeşte la fiecare sub-criteriu câte o „notă” - care este ea însăşi o medie aritmetică a două aprecieri (din două puncte de vedere diferite) - aprecieri detaliate cu privire la „punctele tari” şi „punctele slabe” constatate, precum şi o listă cu aspecte de verificat în cadrul vizitei la sediul candidatului.

• Urmează reuniunea de obţinere a consensului – cu participarea tuturor celor 8 evaluatori – pentru punerea de acord a evaluărilor constatate (şi elaborarea „Raportului de evaluare”) şi deciderea obiectivelor şi a datei vizitei la sediul candidatului.

• În urma vizitei, evaluatorul-şef calculează scorul final al candidatului şi-l transmite juriului (odată cu dosarul de candidatură), pentru omologarea evaluării şi calificarea candidatului (ţinând cont şi de celelalte candidaturi depuse şi evaluări efectuate).

• În final, juriul decide acordarea unui TROFEU şi a mai multor PREMII (la fiecare categorie) primilor candidaţi clasaţi pe o scară cuprinsă teoretic între 500-1000 puncte. Trofeul şi premiile nu constau în sume de bani, ci doar în obiecte simbolice. Câştigătorii sunt puternic mediatizaţi şi constituie – în anii consecutivi câştigării premiului – obiectul unor ample şi profitabile acţiuni de ‘’benchmarking’’ (care contribuie şi ele la constituirea unei anumite imagini pe piaţă). Fiecare candidat primeşte o copie a Raportului de evaluare specific.

3.9.1.3. Criteriile de bază ale Premiului European pentru Calitate – categoria „organizaţii mari”

Aceste criterii sunt prezentate în figura 3.37.

a) LEADERSHIP

Leadership

Personal

Politică & strategie

Parteneriate & resurse

Procese

Rezultate privind personalul

Rezultate privind clienţii

Rezultate privind societatea

Rezultate privind

performanţele esenţiale

FACTORI DETERMINANŢI REZULTATE

INOVARE ŞI ÎNVĂŢARE

Fig. 3.37. Criteriile Premiului European pentru Calitate

Leadership – ul vizează modul în care managerii organizaţiei elaborează misiunea şi viziunea acesteia şi facilitează realizarea lor; elaborează valorile necesare pentru succesul acesteia pe termen lung şi le implementează prin acţiuni şi comportamente proprii adecvate; se implică personal în asigurarea dezvoltării şi implementării sistemului de management al organizaţiei.

Subcriterii: a1) Managerii elaborează misiunea, viziunea şi valorile organizaţiei şi joacă

rolul de modele ale unei culturi a excelenţei; a2) Managerii sunt implicaţi personal în asigurarea elaborării, implementării şi

ameliorării continue a sistemului de management al organizaţiei; a3) Managerii sunt implicaţi în relaţiile cu clienţii, partenerii şi reprezentanţii

societăţii civile; a4) Managerii motivează şi sprijină personalul organizaţiei şi îi recunosc

meritele.

b) POLITICA ŞI STRATEGIA Acest criteriu vizează modul în care organizaţia îşi implementează misiunea şi

viziunea printr-o strategie concentrată în mod clar pe interesele tuturor părţilor implicate şi care se bazează pe politici, planuri, obiective, ţinte şi procese adecvate.

Subcriterii: b1) Politica şi strategia sunt bazate pe necesităţile şi aşteptările actuale şi

viitoare ale tuturor părţilor implicate; b2) Politica şi strategia sunt bazate pe informaţii colectate din activităţile de

măsurare a performanţei, de cercetare, de instruire şi de dezvoltare a creativităţii;

b3) Politica şi strategia sunt elaborate, revizuite şi actualizate; b3) Politica şi strategia sunt aplicate în cadrul proceselor cheie; b5) Politica şi strategia sunt comunicate şi implementate.

c) PERSONALUL Acest criteriu vizează modul în care organizaţia gestionează, dezvoltă şi

valorifică competenţele personalului propriu la nivel individual, de echipă şi de organizaţie şi-şi planifică aceste activităţi în scopul susţinerii politicii şi strategiei sale, precum şi al funcţionării efective a proceselor sale.

Subcriterii: c1) Resursele umane sunt planificate, gestionate şi ameliorate; c2) Cunoştinţele şi competenţele personalului sunt identificate, dezvoltate şi

susţinute; c3) Personalul se implică şi lucrează în condiţii de împuternicire; c4) Personalul şi organizaţia comunică prin dialog; c5) Personalul este recompensat, recunoscut şi se află în atenţia organizaţiei.

d) PARTENERIATELE ŞI RESURSELE Acest criteriu vizează modul în care organizaţia îşi planifică şi gestionează

parteneriatele sale externe şi resursele sale interne în scopul susţinerii politicii şi strategiei sale şi al funcţionării efective a proceselor sale.

Subcriterii: d1) Parteneriatele externe sunt gestionate; d2) Resursele financiare sunt gestionate; d3) Clădirile, echipamentele şi materialele sunt gestionate; d4) Tehnologia este gestionată; d5) Resursele informaţionale şi cunoştinţele sunt gestionate.

e) PROCESELE Acest criteriu vizează modul în care organizaţia îşi proiectează, gestionează şi

ameliorează procesele în scopul susţinerii politicii şi strategiei sale şi al satisfacerii clienţilor şi a altor părţi implicate pentru care generează valoare adăugată.

Subcriterii: e1) Procesele sunt proiectate şi gestionate în mod sistematic; e2) Procesele sunt ameliorate – dacă este necesar – prin inovare în scopul

satisfacerii complete a clienţilor şi a altor părţi implicate şi al generării de valoare adăugată pentru aceştia;

e3) Procesele şi serviciile sunt proiectate şi dezvoltate pe baza necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor;

e4) Produsele şi serviciile sunt realizate şi livrate şi au service-ul asigurat; e5) Relaţiile cu clienţii sunt gestionate şi consolidate.

f) REZULTATELE PRIVIND CLIENŢII Acest criteriu vizează modul în care organizaţia colaborează cu clienţii săi

externi. Subcriterii: f1) Măsuri referitoare la percepţie; f2) Indicatori de performanţă.

g) REZULTATELE PRIVIND PERSONALUL Acest criteriu vizează relaţia dintre organizaţie şi personalul propriu Subcriterii: g1) Măsuri referitoare la percepţie; g2) Indicatori de performanţă. h) REZULTATE PRIVIND SOCIETATEA Acest criteriu vizează ceea ce realizează organizaţia în legătură cu

performanţele sale planificate.

Subcriterii: h1) Consecinţele performanţelor esenţiale; h2) Indicatori ai performanţelor esenţiale.

3.9.1.4. Criterii de bază ale Premiului European pentru Calitate – categoria „Întreprinderi Mici şi Mijlocii [IMM]”

a) LEADERSHIP-UL Acest criteriu vizează modul în care comportamentul şi acţiunile echipei

managerilor executivi şi ale tuturor celorlalţi lideri inspiră, sprijină şi promovează cultura Managementului Calităţii Totale (MCT).

Subcriterii: a1) Modul în care managerii sunt implicaţi în MCT; a2) Modul în care managerii conduc ameliorările în cadrul organizaţiei şi se

implică în relaţiile cu furnizorii şi alte organizaţii externe.

b) STRATEGIA ŞI PLANIFICAREA Acest criteriu vizează modul în care organizaţia elaborează, implementează,

actualizează şi transformă (în planuri şi acţiuni) strategia. Subcriterii: b1) Modul în care organizaţia elaborează strategia şi planurile pe bază de

informaţii relevante şi complete; b2) Modul în care organizaţia îşi implementează strategia şi planurile; b3) Modul în care organizaţia îşi ameliorează strategia şi planurile.

c) MANAGEMENTUL PERSONALULUI Acest criteriu vizează modul în care organizaţia valorifică întregul potenţial al

personalului său. Subcriterii: c1) Modul în care organizaţia elaborează şi actualizează planurile privind

propriul personal; c2) Modul în care organizaţia asigură implicarea şi împuternicirea

personalului. d) RESURSELE Acest criteriu vizează modul în care organizaţia gestionează eficient propriile

sale resurse. d1) Modul în care sunt gestionate resursele financiare; d2) Modul în care sunt gestionate resursele informaţionale; d3) Modul în care sunt gestionate relaţiile cu furnizorii şi aprovizionarea; d4) Modul în care sunt gestionate celelalte resurse.

e) SISTEMUL CALITĂŢII ŞI PROCESELE Acest criteriu vizează modul în care organizaţia furnizează valoare pentru

clienţi, prin managementul propriului sistem al calităţii şi al proceselor. Subcriterii: e1) Modul în care organizaţia se concentrează asupra clienţilor. e2) Modul în care organizaţia gestionează propriul său sistem al calităţii. e3) Modul în care organizaţia îşi gestionează procesele cheie de realizare a

produselor / serviciilor. e4) Modul în care organizaţia îşi gestionează procesul de îmbunătăţire

continuă.

f) SATISFACŢIA CLIENTULUI Acest criteriu vizează rezultatele obţinute de organizaţie în legătură cu

satisfacţia clienţilor săi externi. Criterii: f1) Percepţia pe care o au clienţii în legătură cu produsele, serviciile şi relaţiile

organizaţiei; f2) Măsuri adiţionale referitoare la satisfacţia clienţilor organizaţiei.

g) SATISFACŢIA PERSONALULUI Acest criteriu vizează rezultatele obţinute de organizaţie în legătură cu

satisfacţia personalului său. Criterii: g1) Percepţia pe care o are personalul în legătură cu organizaţia; g2) Măsuri adiţionale referitoare la satisfacţia personalului organizaţiei.

h) IMPACTUL ASUPRA SOCIETĂŢII Acest criteriu vizează rezultatele obţinute de organizaţie în satisfacerea

nevoilor şi aşteptărilor comunităţii în cadrul căreia funcţionează. i) REZULTATELE OPERAŢIONALE Acest criteriu vizează rezultatele obţinute de organizaţie în legătură cu

obiectivul planului său de afaceri şi în satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor tuturor acelora care au un interes financiar în organizaţie. Criterii: i1) Măsuri financiare ale performanţei organizaţiei. i2) Măsuri adiţionale ale performanţei organizaţiei.

Numărul de subcriterii şi ponderile criteriilor sunt prezentate în tabelul 3.9.

Tabelul 3. 9

NUMĂRUL DE SUBCRITERII ŞI PONDERILE CRITERIILOR PREMIILOR PENTRU CALITATE

Criterii

EFQM Nr. subcriterii Ponderi

GERMANIA, CEHIA, UNGARIA, SLOVENIA

A) FACTORI DETERMINANŢI (50%) 1. LEADERSHIP I. mari IMM 2. POLITICA ŞI STRATEGIA I. mari IMM 3. PERSONAL I. mari IMM 4. RESURSE I. mari IMM 5. PROCESE (SIST. CALITĂŢII) I. mari IMM B) REZULTATE (50%) 6. SATISFACŢIA CLIENTULUI I. mari IMM 7. SATISFACŢIA PERSONALULUI I. mari IMM 8. IMPACTUL ASUPRA SOCIETĂŢII I. mari IMM 9. REZULTATE OPERAŢIONALE I. mari IMM

10% 4 2 8% 5 3 9% 5 2 9% 5 4 14% 5 4 20% 2 2 9% 2 2 6% 2 1 15% 2 2

10% 8% 9% 9% 14% 20% 9% 6% 15%

Total subcriterii: I. mari 32 IMM 22

3.9.2. Premiul american pentru calitate Malcolm Baldrige

Malcolm Baldridge Award este o distincţie de calitate în SUA, care a avut ca exemplu premiul japonez Deming şi care este acordată organizaţiilor care fac eforturi deosebite şi au succes în domeniul calităţii. Ea este acordată întreprinderilor de producţie, de servicii şi întreprinderilor mici.

În momentul intrării în vigoare a reglementării legale privind introducerea acestui Premiu de Calitate, organizaţiile eligibile pentru premiu au fost doar cele aducătoare de profit, dar în acelaşi timp legea prevede că eligibilitatea se va putea extinde şi la organizaţii non profit (universităţi, spitale, administraţie publică etc.).

Ca şi concepţie, după cum se poate vedea din figura 3.38, valorile şi conceptele centrale sunt organizate în şapte categorii, elementele care se examinează fiind în mare parte asemănătoare cu cele ale Premiului European Pentru Calitate.

Premiul - Malcolm Baldrige pentru învăţământ Calitatea în învăţământ, calitatea actului educaţional, devine tot mai mult o

preocupare care implică forţe şi informaţii dintre cele mai diverse. Deoarece calitatea, mai ales în învăţământul superior, este reglementată legal, este necesară elaborarea unei metodologii de lucru care să indice şi să sprijine găsirea de soluţii la probleme de orice natură.

2

Planificare strategică

5

Resurse umane

3 Clienţi şi piaţă

6 Managementul proceselor

1

Leadership

6 Rezultate

4 Informaţie şi analiză

Strategie şi planuri de acţiune focalizate pe clienţi şi piaţă

Fig. 3.38. Modelul Malcolm Baldridge

Datorită necesităţii de soluţionare cât mai eficientă a problemelor, a fost nevoie de analiza şi determinarea unor valori şi concepte etalon şi care prin aplicare să ducă la îmbunătăţirea actului educaţional.

Obiectivele premiului Malcolm Baldrige pentru învăţământ: - să constituie baza pentru evaluarea practicilor de îmbunătăţire aplicate în

învăţământ; - să ajute la îmbunătăţirea practicilor organizaţiilorpunând la dispoziţie un

set de cerinţe cheie privind performanţa; - să faciliteze comunicarea; - să promoveze relaţii de parteneriat între organizaţii; - să ajute organizaţiile la transmiterea unei educaţii de valoare. Atingerea unor niveluri tot mai performante în organizaţiile învăţământ

atrage după sine câteva caracteristici importante. - are obiective clare de îndeplinit şi îmbunătăţit; - este bazat pe fapte înglobând aspecte măsurabile; - este sistematic inclus în cicluri de planificare – execuţie; - se focalizează pe procese cheie; - căutarea ca orice probleme să se elimine încă din start; - găsirea de oportunităţi pentru rezolvarea problemelor;

În abordarea tuturor problemelor trebuie să existe o implicare activă din partea cursanţilor elevi sau studenţi.

Succesul unei activităţi constă în cunoaşterea ei cât mai în amănunt. Având în vedere aceste aspecte se poate trage concluzia că pentru a ajunge şi a controla un nivel de performanţă trebuie ca şi profesorii la rândul lor să fie motivaţi, de gradul lor de performanţă depinzând şi evoluţia cursanţilor. Pentru cadrele didactice, dezvoltarea nu înseamnă doar elaborarea unui set de instrucţiuni şi informaţii, ci şi cunoaşterea cursanţilor, a modurilor de evaluare.

Organizaţiile din învăţământ, prin natura activităţii lor, trebuie să stabilească contacte, legături, comunicări, schimburi de experienţă, pentru îndeplinirea cu succes a programelor de învăţare, şi a stabilirii de parteneriate între elevi, studenţi, grupuri de profesori, personal, grupuri sindicale, aceste contacte fiind foarte benefice tocmai datorită posibilităţii de comunicare care se creează.

Parteneriatele dau prilejul constituirii de grupuri mixte care să conducă sau să coordoneze diferite activităţi cu caracter instructiv – educaţional. Posibilitatea fuzionării unui volum mare de informaţie variată poate duce la simplificarea muncii, uşurarea vieţii, cunoaşterea mai bine a mediului în care trăim.

Obiectivele acestor parteneriate vizează dezvoltarea diferitor obiective, pe termen scurt mediu sau lung, ceea ce dă posibilitatea ca prin efort concentrat să se poată obţine rezultate spectaculoase. Partenerii se vor orienta spre obiectivele parteneriatului, cerinţele cheie, mijloacele comunicării regulate fiind pârghii de dezvoltare, progres şi adaptare la condiţiile de mediu.

Calitatea trebuie să ocupe un rol primordial în actul de învăţământ, de aceea conceperea clară, precisă, concisă fără ambiguităţi, trebuie să aducă actul educaţional la standardul cel mai înalt. Acest lucru este posibil doar prin unitatea şi claritatea obiectivelor, ţinând seama de necesităţile individuale ale elevilor, studenţilor, celor care necesită instruire. Tot ceea ce apare nou în mediul şcolar trebuie rapid asimilat pentru ca orice modificare sau descoperire să fie folosită la adevărata ei valoare.

Un sistem, indiferent de ce natură ar fi el trebuie să se focalizeze întotdeauna pe ceea ce trebuie să se obţină. În aceste condiţii funcţionalitatea sistemului rezidă în capacitatea lui de a reflecta corect şi la timp schimbările necesare pentru buna lui funcţionare.

Pentru a satisface astfel nevoia de instruire, utilizarea unui complex echilibrat de indicatori de performanţă oferă un mijloc eficient de comunicare a cerinţelor şi monitorizare a performanţei.

3.9.3. Premiul pentru calitate Eduards Deming

Premiul Deming a fost instituit în anul 1951 de către Uniunea Oamenilor de Ştiinţă şi Inginerilor din Japonia, ca recunoaştere a meritelor „guru-lui” american în domeniul perfecţionării profesionale a managerilor din industria japoneză. Iniţial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetărilor în domeniul metodelor statistice şi aplicării acestora în practica economică, metode considerate ca având un rol important în îmbunătăţirea calităţii proceselor şi rezultatelor acestora [37]. În prezent, premiul Deming se acordă acelor organizaţii care obţin rezultate deosebite în ţinerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic al calităţii. Procedura de evaluare cuprinde trei etape:

- examinarea preliminară a cererii organizaţiei solicitante; - examinarea raportului prezentat de organizaţiile acceptate în prima etapă,

privind practicile lor în domeniul calităţii şi rezultatele obţinute în afaceri; - evaluarea la faţa locului a organizaţiilor care au trecut de etapa a doua.

Ca bază pentru evaluare se utilizează o „listă de verificare”, care cuprinde 63 de criterii, grupate pe zece categorii [37]:

- Politica şi obiectivele organizaţiei; - Sistemul de organizare şi funcţionare; - Formarea şi perfecţionarea profesională a angajaţilor; - Colectarea, prelucrarea şi analiza informaţiilor; - Analiza proceselor şi a rezultatelor acestora; - Activitatea de standardizare la nivelul organizaţiei; - Sistemul de control al proceselor; - Metodologia de asigurarea calităţii;

- Rezultatele obţinute în afaceri; - Perspectivele organizaţiei.

În 1992 firma Rank-Xerox care a debutat calitativ în 1983 este singura din lume care a câştigat până în prezent cele 3 premii: – Deming, Baldrige şi European, având orientare strategică pe „supremaţie prin calitate".

3.9.4. Premiul canadian pentru excelenţă în afaceri

Institutul Naţional pentru Calitate din Canada este o organizaţie nonprofit, abilitată să stimuleze şi să menţină inovaţia şi calitatea în toate organizaţiile canadiene, inclusiv afaceri, instituţii guvernamentale, educaţie şi instituţii pentru sănătate. Criteriile calităţii pentru premiul canadian pentru excelenţă în afaceri au o structură similară criteriilor premiului Baldrige.

Principalele obiective şi componentele fiecărui obiectiv sunt următoarele: - leadership: direcţie strategică, leadership, implicare asupra rezultatelor; - focalizare spre client: vocea clientului, managementul relaţiilor cu clienţii,

măsurarea rezultatelor; - planificarea îmbunătăţirii: dezvoltarea şi conţinutul planului de

îmbunătăţire, verificarea rezultatelor; - focalizarea spre oameni: planificarea resurselor umane, mediul de învăţare

continuă, satisfacţia angajaţilor pentru rezultatele obţinute - optimizarea proceselor: definirea procesului, controlul procesului, procesul

de îmbunătăţire a rezultatelor; - focalizarea spre furnizor: parteneriat, rezultate.

3.9.5. Premiul australian pentru calitate

Premiul australian pentru calitate a fost dezvoltat independent de premiul american în 1988. Premiile sunt administrate de Fundaţia pentru Premiul Australian pentru Calitate.

Criteriile de evaluare se referă la: leadership, strategie, politică şi planificare, informare şi analiză, resurse umane, focalizare spre client, procese, produse şi servicii, performanţe organizaţionale. În cadrul acestui model leadershipul şi focalizarea spre client sunt elementele esenţiale ale sistemului de management spre performanţă. Strategia, politica şi planificarea, informarea şi analiza şi resursele umane sunt componente importante ale sistemului de management. Calitatea procesului, produsul şi categoria de serviciu depinde de modul în care sunt realizate rezultatele cerute şi obţinerea îmbunătăţirii.

Performanţa organizaţională este rezultatul sistemului de management. Ca şi în cazul premiului Baldrige, se accentuează natura holistică şi interconectală a procesului de management.

Criteriile corespund cu premiile Baldrige şi European, unul dintre elementele diferite ale programului australian fiind suportul puternic al sindicatului.

3.9.6. Premiul român pentru calitate – Joseph Juran

În anul 2000 a avut loc prima ediţie a premiului român pentru calitate “J. M. JURAN” (PRC – JMJ) Premiul se acordă acelor organizaţii care ating performanţe excelente în domeniul managementului, altfel spus premiul poate fi considerat ca o distincţie prin care se recunoaşte, pe baza unor evaluări obiective şi totodată complexe, excelenţa performanţelor manageriale. În ediţia anului 2000 a premiului român pentru calitate “J. M. JURAN” au fost acordate următoarele distincţii [60]:

- premiul calităţii la categoria întreprinderi mari a fost acordat societăţii comerciale “Oltchim” Râmnicu Vâlcea;

- premiul calităţii la categoria întreprinderi mari de utilitate publică a fost acordat regiei autonome “Monitorul Oficial” Bucureşti;

- premiul calităţii la categoria întreprinderi mici şi mijlocii a fost acordat societăţi comerciale “JTI” – Reynolds Manufacturing Bucureşti;

- premiul calităţii la categoria întreprinderi mici şi mijlocii a fost acordat societăţii comerciale United Romanian Breweries “Tuborg” România – Bucureşti;

- distincţii de finalist al competiţiei la categoria întreprinderi mici şi mijlocii au fost acordate societăţilor comerciale “Matricon” Târgu-Mureş şi Omnitech Partners – “Celsius 2000” Bucureşti.

Aceste distincţii au fost înmânate în ziua de 15 martie 2001, de către Preşedintele României, Ion Iliescu, în cadrul unei festivităţi care a avut loc în prezenţa unor înalţi demnitari, reprezentanţi ai Corpului Diplomatic, personalităţi de seamă ale vieţii cultural ştiinţifice, membri ai Consiliului Director al Fundaţiei Juran şi ai Juriului ediţiei 2000 a competiţiei.

Înaltul prestigiu al premiul român pentru calitate J. M. JURAN este asigurat printre altele, prin aceea că acordarea premiului are la bază:

- o evaluare multicriterială (32 de subcriterii pentru organizaţii mari, respectiv 22 de subcriterii pentru IMM-uri) agregată prin intermediul unui model pus la punct şi multiplu validat, de către cei mai prestigioşi specialişti europeni în materie;

- utilizarea pentru evaluările punctuale, a unor echipe de 5 -7 experţi de înaltă calificare şi probitate, astfel selectaţi încât să fie evitat orice potenţial conflict de interese între aceştia şi organizaţiile evaluate; evaluatorii sunt atestaţi în urma absolvirii unor cursuri speciale de pregătire;

- un algoritm de procesare care asigură un nivel ridicat de justeţe şi repetabilitate a evaluărilor colective.

În prezent în Europa sunt instituite peste 35 de premii naţionale ale calităţii, majoritatea inspirate de modelul premiului european al calităţii.

Motivul principal care a determinat apariţia premiilor calităţii a fost acela că acestea s-au dovedit a fi cele mai importante mijloace de creştere a încrederii în calitate, parametru devenit marfă în sine, (care adaugă valoare la valoarea intrinsecă a produsului sau serviciului).

În afara acestui avantaj substanţial, participarea la competiţie oferă şi următoarele avantaje:

- accesarea unei soluţii extrem de avantajoase, la un preţ rezonabil, de analiză diagnostic multicriterială, realizată de experţi de înaltă calificare;

- organizaţia participantă asimilează know-how-ul necesar pentru a valida şi calibra o procedură internă de autoevaluare, care poate fi utilizată ori de câte ori managementul superior doreşte acest lucru, permiţând evidenţierea direcţiilor prioritare în care trebuie desfăşurate acţiunile de perfecţionare continuă;

- se obţine un indicator “global” de performanţă a organizaţiei, care permite raportarea nemijlocită la bazele de date de Benchmarking administrate de EFQM sau de organizaţiile europene care gestionează premiile naţionale ale calităţii;

- în situaţiile în care organizaţia participantă este distinsă cu un premiu al fundaţiei Juran, beneficiază nemijlocit de un puternic impact promoţional, prin festivitatea de decernare, multiple acţiuni promoţionale întreprinse de fundaţie ca şi prin dobândirea dreptului de a face uz în propriile acţiuni promoţionale de dobândirea acestei distincţii.

Se menţionează că avantajele de la punctele a, b, şi c sunt generatoare de “valoare adăugată” pentru toţi participanţii la competiţie şi nu numai pentru cei care reuşesc să se claseze în rândul premianţilor. De altfel, experienţa europeană ca şi cea naţională arată că majoritatea competitorilor au reuşit să intre în posesia premiilor după un număr de 3 - 5 participări la competiţie.

Acordarea PRC-JMJ se face pentru şase categorii de organizaţii: • întreprinderi mari de producţie (cu peste 250 angajaţi); • întreprinderi mari prestatoare de servicii (cu peste 250 angajaţi); • întreprinderi mici de producţie (cu un număr mai mic de 250 angajaţi); • întreprinderi mici prestatoare de servicii (cu un număr mai mic de 250

angajaţi); • organizaţii din sectorul public; • organizaţii non-profit.

3.9.6.1. Fundaţia “Premiului Român pentru Calitate - J. M. JURAN”

Fundaţia “Premiului Român pentru Calitate - J. M. JURAN”, este o organizaţie independentă, neguvernamentală, apolitică, voluntară şi autonomă, care îşi

desfăşoară activitatea în beneficiul comunitar al societăţii româneşti, fiind înfiinţată în anul 1998, în baza Legii 21/1924. Fundaţia a dobândit personalitate juridică prin Sentinţa Civilă nr. 538 din 02.11.1999 a Tribunalului Municipiului Bucureşti. Membrii fondatori ai fundaţiei sunt:

- Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a Municipiului Bucureşti - CCIRMB

- Asociaţia Generală a Economiştilor din România - AGER - Asociaţia Generală a Inginerilor din România – AGIR - Asociaţia Laboratoarelor Acreditate – ALA - Asociaţia Română pentru Calitate – ARC - Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii – FRPC - Registrul Naţional al Auditorilor – RENA - Asociaţia de Acreditare din România – RENAR fostă în 1998 RELAR

(Reţeaua Laboratoarelor Acreditate din România) - Societatea Română de Economie – SOREC - Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii – SRAC - Uniunea Generală a Industriaşilor Români – 1903 – UGIR 1903

3.9.6.2. Misiunea, viziunea şi valorile Fundaţiei “Premiul Român pentru Calitate” – J.M. Juran

Viziunea fundaţiei PRC – JMJ este: o Europă în care organizaţiile româneşti sunt competitive prin calitate.

Misiunea fundaţiei PRC – JMJ este: fundaţia PRC - JMJ să reprezinte cel mai important factor de progres prin calitate pentru organizaţiile româneşti

Valorile fundaţiei PRC – JMJ. Membrii Fundaţiei se angajează: • să promoveze calitatea; • să acorde întotdeauna prioritate cerinţelor şi reacţiilor clienţilor săi; • să favorizeze spiritul şi lucrul în echipă; • să manifeste un respect profund pentru societatea civilă; • să acţioneze întotdeauna cu onestitate şi sinceritate; • să îmbunătăţească continuu, activitatea proprie. Obiectivele fundaţiei PRC – JMJ sunt instituirea, administrarea şi acordarea

periodică pe plan naţional a “Premiului Român pentru Calitate – J.M. Juran”. Din septembrie 2000, fundaţia PRC – JMJ a devenit membru al EFQM, în

calitate de National Partner Organisation.

3.9.6.3. Modelul de evaluare pentru Premiul Român al Calităţii – J.M. Juran

Pentru a câştiga PRC – JMJ, candidaţii trebuie să facă dovada faptului că pe calea punerii în practică a excelenţei în afaceri, pe parcursul unui număr de ani, au îndeplinit aşteptările părţilor interesate. Aceste părţi interesate sunt: clienţii, angajaţii,

furnizorii, acţionarii, respectiv proprietarii organizaţiei şi în acelaşi timp, societatea în cadrul căreia funcţionează organizaţia.

Logica fundamentală a modelului PRC-JMJ este: mulţumirea clienţilor, a angajaţilor şi un efect pozitiv asupra organizaţiei se vor obţine printr-un management ale cărui strategie şi planificare, prin orientarea adecvată a angajaţilor, se transpun într-un management corespunzător al resurselor şi proceselor, ceea ce în final va determina excelente rezultate în afaceri.

Evaluarea şi punctajul acordat pentru candidatură, se fac având la bază următoarele aspecte fundamentale ale modelului pentru excelenţa în afaceri:

- punctajul maxim care se poate obţine este de 1000 de puncte. Importanţa fiecărui criteriu este exprimată prin ponderea (procentul) cu care acest criteriu intervine în punctajul maxim care poate fi acordat;

- cele 9 criterii servesc pentru aprecierea multicriterială complexă a performanţelor înregistrate de organizaţie, pe calea către excelenţa în afaceri. În cadrul majorităţii criteriilor şi subcriteriilor, o pondere semnificativă o are progresul înregistrat în atingerea obiectivelor care definesc excelenţa în afaceri. Criteriile se împart în două categorii: “factori determinanţi” şi “rezultate”;

- criteriile referitoare la “factori determinanţi” se referă la elemente care fac posibilă obţinerea rezultatelor;

- criteriile referitoare la “rezultate” se referă la ce a obţinut şi realizează organizaţia;

- atât pentru “factori determinanţi” cât şi pentru “rezultate” punctajul maxim posibil este de 500 de puncte.

3.9.6.3.1. Criteriile referitoare la “factorii determinanţi” a. Leadership Modul în care, prin comportament şi acţiuni, echipa de conducere şi întreg

personalul de conducere inspiră, sprijină şi stimulează o cultură organizaţională specifică Managementului Calităţii Totale.

Trebuie să obţină dovezi referitoare la modul în care echipa de conducere şi toţi ceilalţi manageri:

*a1. liderii elaborează viziunea, misiunea şi valorile, şi acţionează ca exemple pentru o cultură a excelenţei;

*a2. liderii impulsionează personalul pentru dezvoltarea, supravegherea şi îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al organizaţiei;

a3. liderii sunt implicaţi în relaţiile cu clienţii, partenerii şi reprezentanţii societăţii;

a4. liderii motivează, susţin şi recunosc meritele angajaţilor.

b. Strategie şi Planificare Modul în care organizaţia decide, formulează, revizuieşte strategia proprie şi

modul în care o transpune în planuri şi acţiuni. Trebuie să se obţină dovezi referitoare la modul în care: *b1. Politica şi Strategia se bazează pe cerinţele şi aşteptările contradictorii ale

factorilor implicaţi; b2. Politica şi Strategia se bazează pe informaţii provenite din măsurarea

eficienţei, studii de piaţă şi activităţi orientate către învăţarea şi dezvoltarea creativităţii;

*b3. Politica şi Strategia sunt dezvoltate, revizuite şi actualizate; b4. Politica şi Strategia sunt implementate prin intermediul unor procese

cheie; *b5. Politica şi Strategia sunt comunicate şi implementate.

c. Managementul personalului Modul în care organizaţia valorifică întregul potenţial al personalului angajat. Trebuie să obţină dovezi referitoare la modul în care: *c1. Resursele de personal sunt planificate, gestionate şi ameliorate; c2. Cunoştinţele şi competenţele personalului sunt utilizate, dezvoltate şi

actualizate; *c3. Asigură implicarea şi împuternicirea angajaţilor (delegarea de autoritate şi

/ sau competenţă); c4. Personalul şi organizaţia susţin un dialog; c5. Angajaţii sunt stimulaţi, meritele lor sunt recunoscute şi li se acordă

încredere.

d. Parteneriate şi resurse Modul în care organizaţia îşi gestionează eficace şi eficient resursele şi

promovează relaţii de parteneriat. Trebuie să se obţină dovezi referitoare la modul în care: d1. sunt gestionate parteneriatele externe; *d2. sunt gestionate resursele financiare; *d3. sunt gestionate clădirile, instalaţiile şi materialele; d4. este gestionată tehnologia; *d5. sunt gestionate informaţiile şi cunoştinţele.

e. Procese Modul în care organizaţia furnizează valoare clienţilor, prin managementul

proceselor şi al calităţii Trebuie să se obţină dovezi referitoare la modul în care: *e1. procesele sunt conduse şi gestionate sistematic;

*e2. procesele sunt ameliorate în caz de necesitate, utilizând inovaţii, urmărind satisfacerea în totalitate a clienţilor şi celorlalţi factori interesaţi ca şi mărirea valorii adăugate furnizată acestora prin intermediul produselor şi serviciilor livrate;

*e3. produsele şi serviciile sunt concepute şi dezvoltate pe baza cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor;

*e4. se asigură încrederea în produsele şi serviciile realizate şi livrate (inclusiv prin sistemul de managementul calităţii);

*e5. relaţiile cu clienţii sunt întreţinute şi adâncite. 3.9.6.3.2. Criterii referitoare la “Rezultate” Criteriile referitoare la “Rezultate” se aplică pentru a arăta ce a realizat

organizaţia şi ceea ce realizează în prezent. Organizaţia utilizează o serie de indicatori pentru a-şi măsura performanţele. Fiecare astfel de indicator descrie performanţele organizaţiei, specifice domeniului de activitate, respectând condiţiile cadru în care îşi desfăşoară activitatea.

f. Rezultate privind satisfacţia clienţilor Ce rezultate obţine organizaţia în domeniul satisfacerii clienţilor săi externi. Prezentarea rezultatelor, cu referire la: *f1. măsurarea rezultatelor obţinute din punctul de vedere al clienţilor; *f2. indicatori de eficienţă.

g. Rezultate privind satisfacţia personalului Ce rezultate obţine organizaţia în domeniul satisfacerii angajaţilor săi. Prezentarea rezultatelor, referitoare la: *g1. măsurarea rezultatelor obţinute din punctul de vedere al personalului; *g2. indicatori de eficienţă.

h. Rezultate privind impactul asupra societăţii Ce rezultate obţine organizaţia în domeniul satisfacerii necesităţilor şi

aşteptărilor comunităţii în care este amplasată. Prezentarea rezultatelor referitoare la influenţa pe care organizaţia o are asupra comunităţii în cadrul cărei operează.

*h1. măsurarea rezultatelor obţinute din punctul de vedere al organizaţiei; h2. indicatori de eficienţă.

i. Rezultate cheie Ce rezultate obţine organizaţia, referitoare la obiectivele planificate de afaceri

şi la satisfacerea necesităţilor şi aşteptărilor tuturor părţilor implicate, cu interese financiare.

Prezentarea rezultatelor referitoare la: *i1. rezultatele cheie ale eficienţei; *i2. indicatorii cheie ale eficienţei.

NOTĂ: în cazul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii se folosesc numai cele 22 de subcriterii marcate cu *.

Diagrama din figura 3.39 reprezintă un referenţial pentru cei interesaţi şi prezintă momentele de implicare a fiecărei părţi.

Acordarea premiului

Decizia de principiu a conducerii

Selectarea evaluatorilor şi instruirea acestora

Întocmirea documentelor de candidatură

Primirea documentelor de candidatură

Evaluarea individuală Stabilirea unui consens

Decizia juriului privind Site Visit

Planificarea şi realizarea Site Visit

Verificarea rezultatelor

Decizia juriului privind câştigătorii premiului

Rapoartele Feedback la candidaţi

Primirea şi prelucrarea Rapoartelor Feedback

Sprijinirea evaluatorilor pentru vizita la faţa locului

CANDIDAT FUNDAŢIA PRC - JMJ

Fig. 3.39. Modelul Premiului Român pentru Calitate

Test de evaluare – capitolul 3 1. Descrieţi pe scurt scopul standardelor ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004, ISO 19000. 2. Definiţi, şi daţi cât mai multe exemple pentru următorii termeni specifici calităţii: - calitate, cerinţă, capabilitate, satisfacţie client; - planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii, managementul calităţii; îmbunătăţirea calităţii; - eficacitatea şi eficienţa; - manualul calităţii, înregistrare, procedură, instrucţiune; 3. Descrieţi modelul ISO 9001:2000 prin prisma modelului de sistem de management al calităţii bazat pe proces; 4. Care sunt documentele unui sistem de managementul calităţii? 5. Daţi un exemplu de organigramă şi de fişă a postului pentru o organizaţie xistentă sau una fictivă. 6. Ce înseamnă „resurse” în sistemele calităţii? 7. Descrieţi procesul de aprovizionare, raportat la cerinţele standardului ISO 9001:2000 şi, eventual, la modul în care se realizează acest proces în organizaţia Dvs. 8. Descrieţi pe scurt scopul standardului SIO 14000. 9. Ce înţelegeţi prin integrare calitate – mediu? 10. Daţi exemple de standarde ale calităţii specifice industriei auto şi alimentare. 11. Daţi exemple de modele ale excelenţei în afaceri.