Cap 6 Perfectionarea RU-2015

8/16/2019 Cap 6 Perfectionarea RU-2015

1/23

1

PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE ÎN AGRICULTURĂ

Cap. 6

Pregătirea și dezvoltarea profesională

Metode folosite în pregătirea profesională

Dezvoltarea profesională


2/23

Pregătirea şi dezvoltarea profesională

•

Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire, prin care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă.

• Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces maicomplex, de pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asumaresponsabilităţi crescute, în posturile prezente şi viitoare.

• Aceste două tipuri de activităţi diferă prin scop şi prin persoanele cărorali seadresează. În schimb, ambele sunt necesare atât pentru progresul individual alfiecărui angajat, cât şi pentru cel al organizaţiei.

• În literatura despecialitate, ele sunt abordate fie împreună, sub denumirea deactivitatea de"training-de.

•

Obiectivele generale ale acestei activităţi rezultă din nevoile interne aleorganizaţiei şi sunt subordonate obiectivel orgenerale ale acesteia; ele se referă laeliminarea decalajelor între nivelul real şi nivelul necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor personalului, la crearea oportunităţilor de a învăţa pentru fiecareangajat, astfel încât învăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om dinfirmăzvoltare" (T&D), fie în mod separat


3/23

Pregătirea profesională

• Procesul de pregătire profesională include două componente relativdistincte: formarea şi perfecţionarea profesională. Prin formare seurmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare seare în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente. Având în vedere acestlucru, adeseori cele două componente se întrepătrund - perfecţionarea poate deveni o etapă a formării pentru profesia de bază.

• Deosebirile esenţiale constau însă în faptul că, în timp ce formarea se

referă la dobândirea unei calităţi iniţiale sau a uneia noi , perfecţionarea presupune dobândirea de noi cunoştinţe/abilităţi în calificarea deţinută, dar şi policalificarea sau recalificarea.

• Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi, dar şi celor cu vechime în muncă (sau în firmă).

• Ea trebuie să fie bine fundamentată, în sensul că trebuie să răspundă

nevoilor specifice de pregătire, să se desfăşoare pe baza unui plan(program) şi să pornească de la o selecţie corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi îmbunătăţi performanţele prinacest proces.


4/23

Pregătirea profesională - etape

• A. Identificarea nevoilor de pregătire

• a) nivelul organizaţional - constând în corelarea nevoilor depregătire,a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei,precum şi în identificarea gradului de permisivitate sau aconstrângerilor oferite declimatul organizaţional şi de mediul extern(legislaţie, probleme sociale, economice etc.).

• b) nivelul departamental - analiză strâns legată de cea de la nivelulfirmei, corelată cu nevoile şi obiectivele specifice aledepartamentului;

• c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care aunevoie de pregătire, precum şi a metodelor ce trebuie utilizate,pentru fiecare individ în parte. În această situaţie, evaluareaperformanţelor şi a potenţialului individului reprezintă punctul depornire în stabilirea nevoii de pregătire.


5/23


• B. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale

• Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe caretrebuiesă le atingă acest proces.

Aceste obiective pot fi grupate astfel:• 1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau

tehnicitrebuie învăţate în cadrul programului de pregătire, cinetrebuie săle înveţe şi când să fie asimilate;

• 2. obiective organizaţionale şi departamentale - ce impact va aveapregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaţia

personalului, reducerea costurilor, creşterea productivităţii;• 3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra

comportamentului individului, asupra creşterii performanţelor sale.


6/23


• C. Stimularea pregătirii profesionale

Se poate realiza prin mai multe forme:• motivarea - influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor.

Sereferă la implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cunoştinţelor(motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţineriiunor

recompense superioare (motivare extrinsecă);• recompensa - se referă atât la posibilitatea aplicării celor

învăţate,ceea ce va duce la creşterea performanţelor şi deci şi asatisfacţieiîn muncă, cât şi la obţinerea unui atestat sau a uneidiplôme care îi certifică pregătirea;

• modificarea comportamentului - realizată prin motivare pozitivă (recompense sporite), motivare negativă (sancţiuni) sau apărută caurmare a insuficienţei cunoştinţelor de specialitate,care îl pune îndificultate pe angajat, acesta neputând să-şiîndeplinească sarcinilefără o pregătire corespunzătoare


7/23


• D. Proiectarea programului de pregătire profesională

Trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

• • Ce aspecte trebuie abordate?

• • Cât timp este necesar?

• • Ce resurse ar putea fi utilizate?• • Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?

• Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere, sau îninstituţii specializate.

• În funcţie de obiectivele stabilite, se vor alege următoarele: conţinutul programului de pregătire, durata, locul dedesfăşurare, instructorii,

tehnicile utilizate şi metodele de instruire, precumşi criteriile de

evaluare a cursurilor.


8/23

8

FUNDAMENTAREA ACTIVITĂŢII DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

Analiza nevoilorde dezvoltare

Proiectareprogramului

Implementareaprogramului

Evaluareaprogramului

Etapele programului de dezvoltare profesională

Analizanevoilor de

dezvoltare

Diagnoză a

Problemelor curente ale organizaţiei (diferenţele între performanţa dorită şi performanţa curentă)

Problemelor esenţiale implicate în procesul deschimbare organizaţională (noi factori de performanţăpe post, noi metode de ameliorare a performanţei)

Preferinţele individuale de dezvoltare (preferinţelemanagerilor privind propria dezvoltare, inclusiv asubordonaţilor)

Publicului ţintă (personalul din organizaţie care va fiinclus în programele de dezvoltare)

Nivelul

organizaţiei

postului

individului


9/23

9

PROIECTAREA PROGRAMELOR DE DEZVOLTARE

Gestiuneaprevizională apersonalului

Plan dedezvoltare

Cerinţe globaleale organizaţiei

Potenţialdisponibil

Echilibrareapotenţialului cu

cerinţele acţiuni

Mobilitateinternă

Mobilitateexternă

Apel lainstructori dinexterior

A C T I V I T Ă Ţ I L E P R O G R A M U

L U I

Definirea obiectivelor programului

Selecţia instructorului

Proiectarea conţinutului programului Selectarea metodelor şi tehnicilor de training

Pregătirea materialelor de susţinere a programelor

Programarea în timp a acţiunilor


10/23

10

IMPLEMENTAREAPROGRAMULUI DE

DEZVOLTARE

presupune

Amenajarea mediului fizic

Negocierea conţinutului programului

Implementarea propriu-zisă – aplicareametodelor şi tehnicilor de dezvoltareprofesională selectate

CRITERII DEEVALUARE A

PROGRAMELOR DEDEZVOLTARE

Reacţia (percepţia) participanţilor la program

Învăţarea – determinată prin testarea participanţilor

Comportamentul pe post – modul cum aplică la locul demuncă ce au învăţat

Rezultate – nivelul de ameliorare a performanţei organizaţiei


11/23

11

METODE DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ

Metode de instruire pe post (“training on-the- job”) Metode de training tip “sală de clasă”(”of the job”)

Programele de instruire pe post – set de proceduri

desfăşurate în patru paşi: pregătirea angajatului; prezentarea modului de execuţie a sarcinii de cătreinstructor; realizarea sarcinii de către cursant; urmărirea în timp a performanţei pe post aangajatului.

Rotaţia pe posturi – îndeosebi în cazul managerilor nou

angajaţi

Activitatea de coaching – metodă de îmbunătăţire aperformanţei pe post prin încurajarea angajatului să-şiasume responsabilitatea pentru performanţeleobţinute

Instruirea cu ajutorul unui mentor

Metoda studiului de caz – exersarea cunoştinţelor

Metoda de învăţare “din acţiune” – în pregătireamanagerilor care învaţă acţionând, producândschimbarea prin comparaţie şi autocunoaştere

Jocuri şi simulări – metode destinate dezvoltăriiabilităţilor de rezolvare a problemelor, stabilireapriorităţilor şi colectarea informaţiilor

Metoda jocului de roluri – autodescoperirea şi învăţarea unui comportament

Modelarea comportamentală – inducerea unui tipnou de comportament în urma modelării,memorizării comportamentului şi realizării feedback-ului

Metoda de training “grup-T” (training senzitiv) – pentru ameliorarea muncii în grup


12/23

12

ACOPERIREA DECALAJULUI DE PERFORMANŢĂ

Strategia corectivă

Strategie reactivă, urmăreşte reducereadecalajului între performanţa efectivă şiperformanţa standard

Presupune alegerea de mijloace deintervenţie ptr. rezolvarea problemelorexistente identificate cu precizie

Efectele - vizibile în performanţele obţinutepe termen scurt

Caracteristica întreprinderilor care nu oferăprioritate ptr. dezvoltarea resurselor umane

Intervine când nonperformanţa a provocatefecte negative

Strategia proactivă

Eliminarea decalajului performanţaefectivă şi performanţa dorită în viitorulprevizibil

Se bazează pe identificarea nevoilorviitoare de pregătire a personalului

Costuri mari atât în faza de identificare şianaliză a nevoilor de training şi dezvoltarecât şi în faza de implementare

Caracteristică întreprinderilor care deţino strategie globală bine definită - angajaţiipriviţi ca pe o resursă strategică productivăde importanţă majoră

Strategia procesuală

Acoperirea decalajului performanţeleefective şi performanţele dorite într-unviitor mai îndepărtat şi mai puţin previzibil

Pune accent pe învăţarea şi dezvoltareapermanentă a personalului

Modalitate eficientă de atingere aperformanţelor organizaţionale petermen lung

Încearcă dezvoltarea capacităţiiangajaţilor de a învăţa continuu pentru a înţelege şi stăpâni procesele organizaţiei

P1 - performanţa efectivă pe post a individului

P2 - performanţa standard a postului

P3 - performanţa dorită în viitorul previzibil Pn - performanţa dorită într-un viitor mai puţin

previzibil

Δ - diferenţa de performanţă Δ1

Δ2

Δ3

0

PROCESUALĂ

PROACTIVĂ

CORECTIVĂ

Strategie

P1 P2 P3 Pn

Nivel deperformanţă


13/23

13

INIŢIATORUL PROGRAMULUI DE TRAINING ŞI DEZVOLTARE

Strategia “laissez-fairePlasează responsabilitatea pentru pregătire şi dezvoltare la nivelul f iecărui individ Angajaţii investesc singuri într-o pregătire proprie sistematică sau recurgând la un sistem de autopregătire

Resursele alocate de întreprindere sunt minime; efectele pe termen lung pot marca negativ dezvoltarea organizaţiei Este o pseudo-strategie deoarece nu garantează rezultatele finale; specifică întreprinderilor cu economie în tranziţie

Strategia funcţională Iniţiativa pentru activităţile de training şi dezvoltare aparţine compartimentului de resurse umane Programele de dezvoltare profesională: achiziţionate de la instituţii specializate sau elaborate de spec. proprii Utilizează resurse semnificative alocate permanent, justificate de creşterile de performanţă Modelul clasic de realizare a funcţiei de training şi dezvoltare; adoptată de ţările cu economie dezvoltată

Strategia integrativă Iniţiativa programelor de dezvoltare profesională revine managerului general şi membrilor managementului superior Asigură integrarea funcţiei de training şi dezvoltare în strategia generală a întreprinderii Motivaţie puternică a salariaţilor de a participa la programele iniţiate de întreprindere Aplicată tot mai mult de întreprinderi de succes; obţin performanţe superioare şi dau tonul oricărui proces de schimbare

Strategia internalizării Readuce iniţiativa dezvoltării profesionale la nivelul indivizilor, care urmăresc autodezvoltarea Presupune un proces îndelungat şi amplu în care se realizează conştientizarea fiecărui individ în creşterea propriilor performanţe şiimplicit ale organizaţiei prin învăţare continuă Strategie a viitorului - întreprinderile ating stadiul de organizaţie care învaţă permanent


14/23

14

MĂRIMEA CHELTUIELILOR ALOCATE

Strategia de “conciliere”

Cheltuieli reduse şi realizatesporadic ptr. activităţile detraining şi dezvoltare apersonalului

Previne şi/sau aplaneazăeventuale conflicte apărute ca

urmare a lipsei de preocupare în perfecţionarea pregătirii

Determinată de o lipsă acutăde resurse financiare ale întreprinderii

supravieţuire investiţională

conciliere Hei-rup

mici mari

permanente

ocazionale

Frecvenţacheltuielilor

Mărimeacheltuielilor

Strategia de “supravieţuire”

Caracter de permanenţă aactivităţii de training şidezvoltare cu cheltuielireduse

Achiziţionarea serviciilorspecifice de perfecţionare

profesională îngreunată deresursele limitate

Efectele pe termen lungafectează performanţele întreprinderii datorităresurselor insuficiente

Strategia “hei-rup”

Alocare de sumeimportante pentru trainingşi dezvoltare în situaţii decriză

Strategie de tip reactiv împinsă la extrem-

rezolvarea problemelor deperformanţă, amânată pânăla atingerea situaţiei de criză

Acţionează pe termenscurt- soluţionarea crizei

Strategia investiţională

Cheltuielile pentru trainingşi dezvoltare-investiţie ptr.viitorul întreprinderii

Alocarea continuă defonduri importante ptr.pregătirea personalului în

raport cu noile exigenţe aleeconomiei concurenţiale şiale societăţii informaţionale

Strategia cu rezultate bunepe termen lung


15/23

15

STRATEGII DE PERSONAL FUNCŢIE DE ETAPELE CARIEREI

integrare progres maturitate menţinere

Nivel deperformanţă

Curbă de performanţă Retragerea

Etapelecariereiindividului

Socializare Specializare Dezvoltare Valorizare

Cultura organizaţiei

Strategii de training - dezvoltare

Ieşire Intrare

Strategia de socializare

Corespunde etapei de integrare înactivităţi şi cultura organizaţie

Programare şi desfăşurare deactivităţi : familiarizare cu misiuni,strategie, obiective şi istoricorganizaţie

Eforturi financiare minore

Determină major viitoarele

performanţe

Strategia de specializare

Corespunde etapei de progres în carieră

Obiectiv principal-dezvoltareacompetenţelor specifice postului

Necesită costuri însemnate curezultate în creştereaperformanţelor

Focalizată pe cunoştinţe teh.

Strategia de dezvoltare

Corespunde etapei dematuritate în carieră

Vizează dezvoltarea angajaţilorpe orizontală şi verticală

Antrenează cheltuieli ridicate

Implicarea corpului managerilor în programe de dezvoltare

Strategia de valorizare

Corespunde etapei de menţinere apersonalului la nivelul cel mai înalt alperformanţelor

Obiectiv - realizarea dezvoltăriipersonalului prin utilizareacompetenţelor şi experienţei unorangajaţi (mentori)

Cheltuieli reduse- eficienţă maximă

Aplicabilă oricărui angajat


16/23

16

Avansare sau ascensiune în ierarhia profesională

Succesiune de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin caretrece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă

Roluri îndeplinite de personal de-a lungul vieţii legate de experienţă

Cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa nu numai încalitatea sa de angajat, ci în întregul ei, interpretând semnificaţiadiferitelor calităţi personale sau acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat

Totalitatea etapelor, poziţiilor, strategiilor, urmate de o persoană înviaţa sa profesională

distincţie

Delimitări conceptuale

C

A

R

I

E

R

A

Cariera obiectivă

Cariera subiectivă

Bazată pe dezvoltarea personalului

Perceperea de sine şi rolul muncii în

viaţa fiecărui individ

Învăţarea şidezvoltareapersonală

influenţează


17/23

17

MANAGEMENTUL CARIEREI

Obiective

principale

Promovarea unei dezvoltări a carierei în deplină concordanţă cu natura

activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şiorganizaţionale

Recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor creândastfel o imagine pozitivă asupra întreprinderii

Identificarea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective

profesionale certe

Sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesareavând în vedere atât posturile curente, cât şi pe cele viitoare

Asigurarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât

mai multe direcţii precum şi a dezvoltării necesare pentru a le permitesă facă faţă oricărui nivel de responsabilitate

Revitalizarea angajaţilor prin obţinerea unor avantaje reciproce, atâtpentru angajaţi, cât şi pentru întreprindere


18/23

18

PLANIFICAREA CARIEREI

Componentă de bază a managementului carierei

Identificarea nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privindcariera în cadrul unei întreprinderi, precum şi de realizare a

programelor de dezvoltare a resurselor umane pentrususţinerea carierei respective

Planificareacarierei

implică

Individul

Întreprinderea

Obiectiveleindividuale

Nevoile întreprinderii

Acţionează îninteres comun


19/23

19

PLANIFICAREA ORGANIZAŢIONALĂ A CARIEREI

ROL Atragerea, dezvoltarea şi menţinerea personalului

ETAPE

IDENTIFICAREA ANGAJAŢILOR

STABILIREA CĂILOR CARIEREI

STABILIREA RESPONSABILITĂŢILOR

DEZVOLTAREA PLANURILOR INDIVIDUALE


20/23

20

PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE

Dinamica carierei

Alegerea carierei

Influenţate de Factori

Ai succesului în viaţă

Ai succesului profesional

FACTORI

Auto-identitatea

Interesele

Personalitatea

Mediul social

Modul de înţelegere a propriei imagini

Oameni aleg carierele pe care le consideră cele mai potrivite cu

propriul lor sistem de valori şi de interese

Orientări cu privire la alegerea carierei de către individ: Orientarea realistă –cariere care implică activităţi fizice Orientarea privind cunoaşterea – preocupare pentru activităţicare implică gândire, organizare, înţelegere Orientarea socială –cariere care implică relaţii interpersonale Orientarea convenţională –activităţi care implică o anumităstructură, legi şi reglementări Orientarea întreprinzătoare – cariere care implică activităţiverbale(manageri, avocaţi) Orientarea artistică – cariere care implică autoexprimarea princreaţie artistică sau activităţi individuale

Are în vedere tehnica, tehnologia, educaţia, pregătirea, nivelulocupaţional, situaţia socială şi economică a părinţilor etc.


21/23

21

25 ani

35 ani

45 ani

55 ani

65 ani

EVOLUŢIA VIEŢII ŞI A CARIEREI

ÎNVĂŢARE, SOCIALIZARE, TESTARE

EXPLORARE

PROGRES

MATURITATE

REGRES MENŢINERE CREŞTERECONTINUĂ

RETRAGERE


22/23

22

ETAPELE CARIEREIŞI

EVOLUŢIA NEVOILOR DE DEZVOLTARE

ETAPELE CARIEREI

Debutul carierei Manifestarea plenară acarierei

Sfârşitul carierei

Nevoipersonale

Nevoiprofesionale

Acţiune

Inovare

Specializare

mobilitate

Formare

Aplicarea teoriei

Lărgirea experienţei

Consultanţă

Deschidere (spreexteriorul firmei)

Încurajare

Autonomie

Competiţie

Echilibru în viaţă

Rezistenţă la stres

Valori familiale

Transmiterea

experienţei Detaşare de firmă

siguranţă

C a

t e g o r i i d e

n e v o i


23/23

23

DEFINIREA ŞI COMPONENTELE DEZVOLTĂRII CARIEREI

Dezvoltarea

carierei

Un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ şi carecuprinde programele şi activităţile necesare îndeplinirii planului carierei

individuale

Rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de realizare a angajatului şioportunităţile oferite de întreprindere

Componentele

dezvoltării carierei

Stabilirea scopului pregătirii

Sarcinile critice ale postului

Pregătirea şi alte experienţe acumulate

Evaluarea periodică şi conexiunea inversă (feed-back-ul)

Plan de dezvoltare

a carierelor obiectivSă prevadă şi să organizeze pe un anumit interval de timp, afectarea peunul sau mai multe posturi a fiecărui angajat, în funcţie de rezultatele

aprecierilor şi de propriile sale cerinţe

Etapele unui plan

de dezvoltare

Cunoaşterea cerinţelor de evoluţie a personalului

Evaluarea potenţialului individual

Inventarierea potenţialului întregului personal al întreprinderii

Ierarhizarea şi selecţia personalului pentru posturile existente în întreprindere

Nominalizarea personalului pe posturi

Documents

Cap 6 Perfectionarea RU-2015